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De acordo com os textos fornecidos, o processo administrativo o conjunto e sequencia das funes administrativas.

. no nvel operacional das organizaes que o gestor deve ter uma viso orientada para as tarefas e actividades correntes. Ao nvel intermedirio, o processo administrativo exige liderana e capacidade de motivar os colaboradores. Na concepo de Katz, as capacidades humanas de um gestor relacionam-se tambm com a interaco com os seus colaboradores. Na viso de Mintzberg sobre os papis do gestor, a soluo de conflitos faz parte dos papis decisrios. Entre as competncias do gestor situa-se a perspectiva, a qual visualiza as oportunidades para criar novos produtos/servios. O conceito de gesto estende-se s relaes de interdependncia de organizaes. A actividade de dirigir e motivar pessoas inclui-se na categoria dos papis interpessoais. Numa organizao, um gestor pode ter funes no nvel operacional. O aparelho administrativo da organizao formado pelos 3 nveis de gesto. O planeamento tambm um processo de definir objectivos organizacionais. A gesto pode ser entendida como processo de alcanar objectivos organizacionais O processo administrativo interactivo e cclico. Num gestor, a capacidade de colocar o seu conhecimento em aco inclui-se na competncia denominada perspectiva. Um processo de fabrico de um produto alimentar baseia-se numa sequncia de aces. Durante o processo de controlo podem ser atenuados os desvios encontrados. As capacidades conceituais do gestor relacionam-se com o planeamento e as oportunidades. Os papis decisrios do gestor so desempenhos em situaes de escolha Para ter sucesso profissional, o gestor deve desenvolver competncias durveis como atitude, perspectiva e conhecimento.

Segundo o autor Katz, o gestor deve ter capacidades conceituais, tcnicas e humanas. A teoria dos Sistemas considera que a Organizao composta pelos sistemas: Tcnico, Humano e Gerencial. As organizaes bem sucedidas so aquelas capazes de se adaptar e se ajustar continuamente s procuras e tendncias ambientais com maior desenvoltura e agilidade Trata-se de uma afirmao prpria da Teoria Contigencial. A Teoria Contingencial considera como fundamental o ambiente (ou meio envolvente), Externo Geral, Externo Contigencial, Interno. Virtualidade, Instantaneidade e Conectividade so caractersticas prprias da Era da Informao. Cada grupo de actividades organizacionais deve ter o mesmo objectivo e deve de ser dirigido por um gerente atravs de um Plano, definio de um princpio de Henri Fayol: O Principio da Unidade de Direco. A Teoria da Administrao Cientifica baseou-se nos princpios de Diviso do Trabalho e Estudo dos movimentos e Fadiga, Planos de Incentivos Salariais e Ergonomia, Seleco Cientifica dos trabalhadores e Padro de Produo. O estudo da Evoluo da Teoria da Gesto revela-se extremamente til s Organizaes porque importante compreender o passado, para avaliar e compreender o presente e poder prever com a maior fiabilidade o futuro. A Era Industrial Clssica (1900-1950) corresponde a um perodo caracterizado por Inicio da industrializao Estabilidade Pouca mudana Previsibilidade Estabilidade e certeza

As primeiras teorias da gesto nasceram da Era Industrial Clssica. Cada teoria aborda com muita nfase alguns aspectos da gesto. A gesto Cientifica preocupa-se com a nfase nas tarefas. Taylor, alem de ter apresentado os princpios da Gesto Cientifica, enfatizou outros princpios secundrios, entre os quais: Seleco cientfica do trabalhador Preocupao com a fadiga Padro de produo Estudo dos tempos e movimentos Cada empregado deve subordinar-se a apenas um superior, definio de um princpio de Henri Fayol, O Principio da Unidade de Comando. O principal Terico e precursor da Teoria da Administrao Cientifica foi Frederick Taylor. Na Teoria Clssica da gesto considerou-se que toda empresa composta por seis funes bsicas: funo financeira, tcnica, comercial, contabilidade, segurana e administrativa. A Teoria Clssica da Gesto contribuiu para a Eficincia e Eficcia das Organizaes por Definir seis funes bsicas organizacionais, sendo a Administrao a mais importante por coordenar todas as outras, Emanar os 14 princpios gerais da administrao, Por considerar a funo administrativa como sendo um processo de Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. O principal Terico e precursor da Teoria Burocrtica foi O Socilogo Max Weber. As dimenses da estrutura burocrtica so Diviso do Trabalho e Hierarquia de Autoridade, Comunicaes formalizadas, Regulamentao rgida, normas, regras e procedimentos formais, Competncia profissional. Teoria das Relaes Humanas caracteriza-se entre outros aspectos por tratar a organizao como um grupo de pessoas, enfatizar as pessoas e grupos sociais, autoridade descentralizada e amigvel, liberdade e autonomia do empregado, confiana nas pessoas e seus talentos. A Teoria Neoclssica veio redimensionar e actualizar os velhos conceitos clssicos da Gesto, considerando O comportamento Organizacional como mais influente e determinante do que o comportamento grupal, O processo administrativo como sendo o processo de Planear, Organizar, Dirigir e Controlar, A estrutura formal como determinante nas relaes hierrquicas, mas tambm incorporou a organizao informal.

A Teoria Neoclssica tambm denominada Escola do Processo Administrativo, devido sua nfase nas funes administrativas. A base de actuao da funo Planeamento so as ideias; a base de actuao da funo Organizao so as coisas; a base de actuao da funo Direco so as pessoas; a base da actuao da funo Controle so os resultados. A Organizao vista como um conjunto de partes integradas, que se interrelacionam entre si, desenvolvendo uma actividade com vista a atingir um objectivo, uma viso prpria da Teoria dos Sistemas. Na poca actual as dimenses de espao e de tempo esto-se transformando respectivamente em conceitos de instantaneidade e de virtualidade. Como exemplos de instantaneidade Just-in-time e informao on-line. Estamos vivendo num novo mundo que McLuhan chamou de aldeia global. A globalizao dos negcios traz novos desafios ao gestor devido a trs factores intimamente interrelacionados: proximidade, localizao e atitude. Para que as organizaes possam ser transformadas, torna-se necessrio antes fazer o mesmo com cada pessoa que dela faz parte. Entre as chaves-mestras para a transformao em qualquer lugar: Consciencializao Envolvimento Esprito aberto Responsabilidade pelos resultados Num processo de mudana o gestor tem de desempenhar trs tarefas: criar um sentimento de necessidade de mudana, implementar a mudana e estabilizar a mudana. Para criar um sentimento de necessidade de mudana responsabilidade do gestor: Estabelecer boas relaes com as pessoas envolvidas Minimizar as resistncias s mudanas Ajudar as pessoas a perceber que os comportamentos actuais so ineficazes Num processo de mudana desenvolve-se um campo de foras: as foras positivas (apoio e suporte) e as foras negativas (oposio e resistncia). Entre as foras positivas podemos mencionar: Oportunidades de mercado e novas tecnologias

Existem quatro tipos de mudanas dentro das organizaes: mudanas na estrutura organizacional, mudanas na tecnologia, mudanas nos produtos ou servios e mudanas nas pessoas e na cultura da organizao. Quanto s mudanas na estrutura organizacional entre outras podemos mencionar: Redesenho da estrutura organizacional Novas redes de comunicao Reduo dos nveis hierrquicos Naisbiu preocupou-se em definir as mega tendncias as grandes transformaes que a sociedade moderna est atravessando. Algumas das transformaes apontadas foram: Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada Da economia nacional para a economia mundial Do curto prazo para o longo prazo Da sociedade industrial para Sociedade da informao As grandes transformaes da sociedade moderna provocam impactos profundos na vida das organizaes. O sucesso das organizaes depender da sua capacidade para identificar oportunidades para aproveita-las pronta e adequadamente; Todas essa transformaes provocam impactos profundos na vida das organizaes. O sucesso das organizaes depender da sua capacidade para identificar ameaas para neutraliza-las ou amortec-las. Hoje em dia, o gestor precisa de estar perfeitamente informado a respeito das foras e variveis externas, como: A globalizao A competitividade O desenvolvimento tecnolgico As tecnologias da informao e comunicao Na Gesto actual mais importante do que a teraputica o diagnstico correcto. Mais importante do que o como fazer a que fazer. Existe como nova ordem mundial: A globalizao da economia O mundo globalizado oferece, por um lado, oportunidades inditas de prosperidade econmica, mas por outro lado, extremamente exigente no que se refere preparao dos pases para usufruir das novas oportunidades.

A globalizao e um fenmeno mundial e irreversvel que apresenta entre outras caractersticas as seguintes: Desenvolvimento e intensificao da tecnologia da informao e comunicao (TIC) e dos transportes nfase no conhecimento e no mais nas matrias primas bsicas Formao de espaos plurirregionais (como NAFTA, Comunidade Europeia, Mercosul) Internacionalizao do sistema produtivo, do capital e dos investimentos Todas as organizaes desde as pequenas at s gigantescas tm uma variedade de meios para se envolver em negcios internacionais. Entre as estratgias: a joint venture que consiste na formao de alianas e parcerias estratgicas; Entre outras estratgias de envolvimento nos negcios internacionais temos o franchising que uma forma de licenciamento em que o licenciador proporciona franquias com um completo pacote de servios e materiais que incluem equipamento, produtos, ingredientes de produtos, marca e direitos de marca, assessoria administrativa. Num mundo onde a mudana acontece a uma velocidade crescente e vertiginosa, a informao e a tecnologia precisam de ser plenamente utilizadas para obter a maior vantagem possvel. O capital intelectual - e no mais o capital financeiro passa a ser a principal fora propulsora da nova era. Conceitos, ideias e imagens e no coisas passam a ser os verdadeiros itens de valor na nova economia. A organizao socialmente responsvel aquela que desempenha as seguintes obrigaes incorpora objectivos sociais aos seus processos de planeamento. Em termos de comprometimento com a responsabilidade social, as organizaes podem adoptar quatro nveis, indo desde uma estratgia obstrutiva at uma estratgia pro-activa. Na estratgia pro-activa a organizao: Toma liderana nas iniciativas sociais; Assume voluntariamente responsabilidades econmicas, legais, ticas, espontneas e antecipatrias.