Cielos! Dnde est el dinero: Por qu fracasa un negocio?

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24/01/2010

Por qu fracasa un negocio?

Vivimos en una poca de cambios vertiginosos al extremo de preguntarnos si estamos inmersos en una poca de cambios o si lo que estamos viviendo es un cambio de poca. Desde la dcada de los 60s el mundo civilizado ha experimentado una crisis econmica que Aqul que obtiene una victoria sobre otro hombre es fuerte, pero quien obtiene una victoria sobre s mismo es poderoso. Lao Tse ha oscilado entre periodos de auge y recesin, esta realidad trastoca todo el quehacer de la sociedad y definitivamente tiene una de sus causas en el mal llamado "mundo real" o "mundo del trabajo". Actualmente el sector productivo de todos los pases del orbe, sufre una transformacin que busca nuevas formas de
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organizacin y estructuracin que respondan a los retos de la globalizacin de mercados. Las compaas estn buscando primero, cmo lograr estndares internacionales en su negocio y segundo, cmo alcanzar niveles de operacin para ser reconocidas como "empresas de clase mundial" en su giro de negocios. La crisis econmica obliga a las organizaciones productivas a inventar y consolidar formas emergentes de organizacin del proceso de trabajo. Estas formas estn demandando modificaciones en materia de educacin de la fuerza de trabajo, que aunadas a los nuevos paradigmas de la educacin nos obligan a realizar un profundo anlisis para encontrar una nueva dimensin en el proceso de educar.

Actualidad Ahorro

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Buenas ideas Ciencia Compras Consumo Crisis Cultura

Cine

El reto de las economas modernas est en incrementar el valor potencial de lo que sus estudiantes y trabajadores pueden hacer en una economa global, en constante cambio, mejorando continuamente sus habilidades y capacidades y mantenindolas relacionadas con lo que el mundo real de trabajo necesita. Son muchos millones de nuevos negocios que nacen cada ao. Los estudios indican que slo la mitad alcanza a sobrevivir durante dieciocho meses. Uno de cada cinco nuevas empresas consigue llegar a los diez aos. Estas cifras se repiten incansablemente. La realidad es que el concepto de fracaso es muy elstico y no se puede definir. Muchos propietarios terminan sus negocios por gran cantidad de razones: pasan a ganar ms dinero en otras actividades, se aburren, venden su negocio a terceros, o simplemente se retiran.

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Una inadecuada planeacin dentro de la administracin podra conducirnos definitivamente al fracaso, puesto que de ella dependen todas y cada una de las reas que componen una empresa. Esta podra ser considerada como la causa principal y de aqu podra derivarse otras como: a) Falta de preparacin de los ejecutivos de la empresa. b) Carencia de la una visin que traspase las fronteras

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(mbito comercial y empresarial) c) No se planea a largo plazo. d) No se cuenta con la capacidad de poder competir con las empresas de la competencia en cuanto a mercados y nivel de calidad.

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Estas son algunas de las causas, pero podemos apreciar ms si buscamos al exterior de la empresa. La situacin econmica del pas o de la regin como ya se mencion, permite que se den las siguientes causas de fracasos:

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a) Inflacin. b) Endeudamiento a causa de las devaluaciones de la moneda. c) Al abrir las fronteras al comercio exterior (TLC) se tienen que enfrentar las empresas a la competencias de las empresas extranjeras. d) La competencia que se da entre sectores comerciales o industriales del pas. e) La falta de proteccin gubernamental a las empresas nacionales.

Psicologa Riqueza Salud

Las causas anteriores no son todas, ni quiere decir tampoco que son motivo de fracaso para todos los negocios, lo que

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para algunas empresas son debilidades, para otras son fortalezas, sino que esto ms bien depender del tipo de empresa o negocio que se est tratando.

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Causas financieras Las empresas cuentan con dos ciclos financieros. Uno a corto plazo que en trminos de dinero es conocido como "capital de trabajo"; es el que se usa para la operacin diaria del negocio, debiendo tener una liquidez tal que permita desarrollarse a la empresa. A este aspecto hay que recordar que los activos circulantes deben ser generalmente, dos tantos que los pasivos circulantes. Sin embargo, se debe vigilarse la minimizacin de la inversin, con el fin de que los accionistas obtengan mayores rendimientos sobre su patrimonio. Podemos resumir los principales problemas en los siguientes conceptos: 1. Carencia de efectivo por falta de planeacin adecuada. 2. Exceso en inversin de cuentas por cobrar, ya sea por crditos amplios o por atraso en sus pagos, o por una combinacin de ambos. 3. Exceso de inversin en inventarios originados por una planeacin deficiente o por inversiones muy dosificadas, las cuales no producen rendimientos normales, debido a una falta de rotacin adecuada o por generacin de inversiones obsoletas. 4. Deficiencias en las negociaciones de financiamiento a corto plazo. La buena relacin de los activos circulantes con los pasivos circulantes, as como la liquidez de sus inversiones circulantes son de importancia vital y por su vigilancia y planeacin requieren mucha atencin. El capital de trabajo debe ser dinmico al transformarse constantemente en efectivo a materias primas, producto terminado, cuentas por cobrar y nuevamente en efectivo. Cualquier etapa de transformacin que no fluya, producir obviamente un problema. El ciclo a largo plazo esta formado por inversiones permanentes y obligaciones a largo plazo que debern tener una relacin apropiada, de manera que las inversiones inyecten, a travs de la depreciacin y agotamiento, al ciclo financiero a corto plazo y que ste genere el efectivo necesario para liquidar la deuda a largo plazo. Los principales problemas que se producen en este ciclo pueden resumirse en: 1. Inversiones improductivas u obsoletas. 2. Compromisos de amortizacin de deudas fuera de la capacidad financiera de la empresa. 3. Capital contable inapropiado para el desarrollo del negocio. 4. Aqu es oportuno sealar que en tiempos inflacionarios y con cambios dramticos en la paridad de las monedas extranjeras, la carencia de la revelacin de activo y pasivos en moneda extranjera puede poner en liquidacin a una empresa de un da para el otro. Ampliando lo anterior, tenemos que: Los nuevos negocios que se inician fracasan por las siguientes razones: 1. Falta de experiencia. Conocer a la perfeccin la actividad comercial que se pretende desarrollar es indispensable. Muchos emprendedores se entusiasman con alguna idea. Antes de invertir en ella deben empaparse de todos los aspectos de la misma. Un buena forma es trabajar por algn tiempo en una empresa que desarrolle la actividad comercial que quieren clonar, De este modo se gana experiencia sin invertir dinero. 2. No se tiene una estrategia de mercadeo. Producir algo o tener un inventario para la venta es una parte del negocio. La ms importante es tener una estrategia y tcticas muy bien definida de la forma de llegar al mercado. Es impresionante ver la cantidad de negocios que no se preocupan en absoluto del marketing o mercadeo. Esperan que los clientes lleguen, sin hacer el ms mnimo esfuerzo o inversin. 3. Optimismo exagerado. Hasta hace pocos aos la oferta de toda clase de productos servicios era limitada. Esto h cambiado radicalmente. Todo nueva empresa debe investigar el mercado al que pretenden ingresar, estudiar los competidores y hacer anticipadamente predicciones y objetivos de sus ventas. 4. Tiempo de preparacin. Antes de comenzar a recibir el dinero de los clientes se requiere completar muchas actividades. Este periodo que antecede a la operacin de una empresa debe estar muy bien calculado. Cualquier atraso significa prdidas y eventualmente desprestigio, antes de comenzar.

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5. Carencia de capital de trabajo. Los requerimientos de capital de trabajo deben hacerse por medio de un presupuesto. Es muy raro el negocio que los hace. Un pronstico bien preparado del flujo de efectivo ayuda a decidir cunto y cundo se necesitar. 6. Costos iniciales altos. Los nuevos negocios deben ser sobrios y medidos. No gaste mucho ni demasiado pronto en instalaciones, accesorios y equipo. Los que han trabajado en grandes negocios a menudo empiezan con estndares extravagantemente altos. Esperan

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Entrevista a Paloma Picasso Mujeres invisibles en las redes sociales Alucinaciones Google forma parte de la lista de expertos que com... Rentabilizar tu web: anuncios en tu web o blog Y esto es un ro... El basurero del ro Citarum, I... La dieta meditarrnea en Espaa, un mito? Las mejores ciudades para recorrer en bicicleta Una nota sobre mortalidad maternal en U.S.A. Peculiaridades de una cultura: Gestualidad japones... Jackie Onassis La familia en los aos '50 Las trufas, por qu son tan caras? Modistos prohibitivos Los coches ms caros del mundo Lobbies en la Unin Europea Diseadores espaoles que triunfan en el extranjer... El negocio de las farmacuticas? Comunicaciones delicadas Cuntos litros de Coca Cola se consumen al da? La religin de los famosos Los scars de la Academia Comunidades hippies: El Bolsn Ecologa poltica de la pobreza A las marcas espaolas se las reconoce por su nomb... Historia del bolsillo Los peridicos mas ledos Glosarios curiosos e interesantes en internet Relajar la mente Empresas creadas en Espaa en 2009 Chocolate Bariloche

tener a la mano una mquina de escribir elctrica, una copiadora y sentarse desde el principio en una oficina estilo ejecutivo. Estos gastos generales se deben distribuir a lo largo de la venta del producto/servicio y usted puede perder su ventaja competitiva si es demasiado ambicioso. 7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Muchas personas piensan que sus problemas han terminado una vez que los clientes empiezan a llegar, pero quiz apenas han empezado. Un negocio cambia con mucha rapidez de forma y de tamao en sus comienzos. A medida que aumentan las ventas, se necesitan sumas de dinero cada vez ms grandes para alimentar ese crecimiento. Y se corre el peligro de vender en exceso, es decir, de crecer con mayor rapidez de lo que permiten los recursos de efectivo. 8. Confundir el efectivo con las utilidades. El efectivo que fluye hacia el negocio no ha sufrido ninguna de las deducciones automticas que tuvo el cheque del sueldo de un empleado. Con demasiada frecuencia, los empresarios ceden a la tentacin de utilizar ese efectivo para mantener su estndar de vida, y cuando llegan las cuentas de los proveedores, de la Compaa de Seguros, el impuesto al valor agregado no pueden pagarlas. Los Impuestos sobre Ingresos, la Aduana y los Impuestos de Consumo son la causa principal de la liquidacin de muchos negocios. 9. Una ubicacin errnea. El punto en donde se ubica su negocio y el alquiler que paga son un aspecto vital. No se sienta tentado slo porque el alquiler es bajo, tal vez ningn cliente pasar por all. De la misma manera, no busque un local caro en una zona elegante si es improbable que el movimiento total de su negocio cubra los costos. Su investigacin inicial del mercado debe ayudar lo a identificar una ubicacin apropiada. 10. Seleccionar y dirigir al personal. Las grandes compaas se pueden dar el lujo de cometer algn error cuando seleccionan su personal. Las pequeas empresas no pueden arriesgarse. 11. No llevan contabilidad. El personal de un nuevo negocio a menudo considera que la contabilidad regular es un absurdo burocrtico con el cual se cumple nicamente en beneficio de la Oficina de recaudacin de impuestos. Para ellos, el final del primer ao a menudo es el fin del negocio. El mundo no es tan estable como era ayer y lo ser menos maana. Operar un negocio pequeo va a ser ms difcil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeo, no slo es necesario el trabajo duro sino tambin hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar debern continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo de operacin, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios. Quienes crean empresas pequeas lo hacen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. La experiencia demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de cinco aos. Segn revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la direccin de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate. En los ltimos aos, incluso a las empresas mejor dirigidas

Las profesiones mejor pagadas Dos horas de libertad de expresin en China Entrevista a Harold Bloom Los nuevos ricos de 2010: los piratas Lencera 2010 de Elle Macpherson Nuevas profesiones, nuevos oficios Historia de los Premios Guiness Los edificios ms altos del mundo La Stasi: La vida de los otros La pgina de Carmen Posadas 2009 (178)

les ha costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. Tambin han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios. La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases slidas la continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores pasibles de comprometerla. A tales efectos en Anexo al presente se da una larga lista de factores a los cuales el o los propietarios debern regularmente chequear a los efectos de evitar los dainos efectos por ellos causados. A continuacin se desarrollarn cada uno de los factores explicando su razn de ser y los riesgos que los mismos acarrean. 1. Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administracin de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadsimo riesgo para los pequeos propietarios. Carecer de experiencia constituye en s la base fundamental de todas las dems causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, adems es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique. 2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de prstamos, y por otro contar con lo

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necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. As por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes

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fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las

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operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado. 3. Mala ubicacin. La ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las caractersticas del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en funcin de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en blog publicidad; razones stas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa. 4. Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo.
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Ello est motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni

Anonymous dijo: gracias por la informacion,si fueran tan amables dar respuesta a mi pregunta, q... mecnica automotriz dijo: Hace poco lea la historia del coche maldito de James Dean, la recomiendo porque... Anonymous dijo: Jajaja esta es una estadstica, que me servir mucho para mi tarea y adems para... Anonymous dijo: yo estoy en sunny view de torremolinos y me va super bien cn dijo: me alegro de que llegases a mi blog, conceme! gracias por tu visita. Conceme dijo: Buscando informacin sobre Drew Barrymore he dado con tu blog y ha sido un place...

dirigenciales para atenderlos de manera ptima. Generalmente sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos de baja rotacin que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa. 5. Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como as tambin a la carencia de informacin relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artculos de reventa en una cantidad y proporcin superior a la necesaria. Este punto se relaciona tambin muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros. 6. Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y mquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo ltimo en materia tecnolgica sin saber bien porqu. Slo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estar justificados tales tipos y niveles de gastos. 7. Falencias en materia de crditos y cobranzas. No basta con disear buenos productos y servicios, tener buena atencin a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crdito seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente stos ltimos pasos llevar a la empresa a una situacin de peligrosa iliquidez. Estos aspectos estn directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de informacin interna y la falta de adaptacin al entorno. 8. No contar con buenos sistemas de informacin. La informacin inexacta, poco confiable y fuera de tiempo,

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llevar a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lugar a psimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestin y presupuestario.

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Ejemplo: en una empresa de con mquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de informacin que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daos en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean informacin poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carcter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfaccin de los clientes, tendr graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor
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informada la capacidad de quitarle participacin en el mercado. El xito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestin de su dinero, su tiempo y el activo fsico de la empresa. Adems, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con informacin. Es importante que el empresario comprenda cmo la informacin, tanto financiera como de otra ndole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma. 9. Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar

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los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los aos producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en

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materia de seguridad. Cabe acotar adems que al hablar de controles internos no slo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, tambin se trata de evitar la comisin de errores o falencias que lleven a importantes prdidas para la empresa, como podra ser los errores en materia fiscal. 10. Mala seleccin de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden

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acarrear prdidas por defraudaciones, prdidas de clientes por mala atencin, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios. 11. Falencias en poltica de personal. Las fallas en materia de seleccin, direccin, capacitacin, planificacin de
con la tecnologa de

necesidades, motivacin, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los costos de seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del

Con la tecnologa de

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cliente, y como resultante de todo ello cada en la rentabilidad.

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12. Fallas en la planeacin. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades tcnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito de accin. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice "Quien no planifica, planifica para el desastre". Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios. 13. Graves errores en la fijacin de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisin de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as tambin reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en funcin a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel econmico, social, cultural, tecnolgico, poltico, y legal. 14. Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un

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solo plan, no tomando la precaucin de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarn a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.

Vestimenta y moda, de Platn al posmodernismo Regalos vintage para Navidad Las mejores pelculas sobre gastronoma: cine degustacin Intervencin y formas de control social: un nuevo enfoque Funciones del psiclogo escolar Consecuencias psicolgicas y neurolgicas del maltrato infantil Deporte y salud en la Espaa medieval Cosmtica, farmacopea, higiene y perfumes en el Antiguo Egipto

15. Falta o falencias en el control presupuestario y de gestin. La nueva realidad hacen necesario ms que nunca hacer un seguimiento constante de la actuacin de la empresa mediante un efectivo control de gestin, adems de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situacin bajo control. Dentro de ste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsin. Este puede dar lugar a un exceso de inversin o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa. 16. Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no estn acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevar a elevados costos y perdida de clientes. 17. Problemas de comercializacin. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercializacin y distribucin,

CONFESIONES DE UNA COMPRADORA COMPULSIVA

gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribucin es de importancia fundamental. 18. Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa. 19. Ausencia de polticas de mejora continua. Creer que con los xitos y logros del pasado puede seguir obtenindose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms graves errores. Tanto los productos y servicios,

OTROS

DIRECTORIOS

como los procesos para su generacin deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en ste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el mximo provecho de la curva de experiencia. 20. Falta de capacitacin del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnolgicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.

Lifestyle Blogs bloglog segundamano AdFound Recarga de mviles coches de segunda mano Posicionamiento Web Intercambio de enlaces Intercambio de Enlace Enlaces gratuitos Enlace Directorio enlaces Venta de motos Buscadores internet Navegadores internet

DINERO

EN

UN

CLICK

21. Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente prdida de competitividad. Por otro lado stas falencias redundan en una reduccin del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la

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empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproduccin, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de correccin, actividades de inspeccin, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparacin, errores de diseo. 22. Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestin del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratacin de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de

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lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatolgicos (granizo) o aquellos que tiene relacin con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carcter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es tambin trascendental la proteccin de marcas y frmulas. 23. Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definicin del problema, o lo que es

Compradores complusivos The art of travel Color, arquitectura y estados de nimo Cuentos para pensar, Jorge Bucay Creacin e inteligencia colectiva

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ms grave an su no deteccin, el no detectar las causas del Chistes El nanoeconomista Vamos a cambiar el mundo El dinero de los dems Tiscar El blog salmn Dinero desde Casa El trabajo nos hace libres mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecucin, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentneamente slo los sntomas, o bien a que al no dar solucin a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayora de los empresarios actan por impulso, intuicin o experiencia, careciendo de un mtodo sistemtico para dar solucin a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que
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tambin debe ampliarse a una gran mayora de los profesionales que los asesoran. 24. La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quin subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.

Dilogos de la comunicacin EmprenderOnline Emprendedoras Guas Viajar a China Reina Li Gonzalo Herrera La escuela de los domingos

DE

UTILIDAD

25. Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posicin del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quin no corresponde. As tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de poltica de precios, procesos internos, logstica o marketing. 26. Excesiva centralizacin en la toma de decisiones. En

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este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegacin y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones crticas en un verdadero "cuello de botella" para la organizacin. Esta conducta adems desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que "no hay compromiso sin participacin". 27. Mala administracin del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jams. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organizacin, la planificacin y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administracin del tiempo. 28. Mala gestin financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisicin de mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real

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capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no debern realizarse grandes inversiones sobre la base de financiacin bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversin de las ganancias generadas o bien mediante la participacin de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolongadas etapas recesivas harn caer las ventas de manera que la situacin de liquidez pasar por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. Tambin es comn el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesin o cada de la demanda liquidan de la manera mas rpida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedndose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deber controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes peridicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relacin entre la financiacin de los activos con capital propio y con crditos comerciales y financieros. 29. Mala gestin de los fondos. En este particular punto hacemos mencin a la utilizacin de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversin, o bien a la utilizacin de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus

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costes de oportunidad. 30. Error en el clculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos mrgenes de contribucin marginal o la existencia de elevados costos fijos llevar a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de all obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difcil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr una mayor inclinacin o tendencia a generar prdidas que ganancias. 31. Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificacin y presupuestacin / previsiones de ventas, est la generacin de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como as tambin de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no slo trae aparejado problemas financieros, sino tambin lleva a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de optimismo. 32. Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijacin de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destruccin. 33. Mala seleccin de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una autntica qumica de grupo, genera ms temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa. 34. No conocerse a s mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitir no slo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino adems actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difciles que todo negocio tiene. 35. Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores tcnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecnico, odontlogo, o dueo de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como as tambin los impositivos. 36. No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevar a adquirir negocios que estn en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios. 37. Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y tica de trabajo impedir el crecimiento y sostenimiento de la empresa. 38. Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el slo hecho de ser tales, dejando de lado sus autnticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivacin al resto del personal, como as tambin a una cada en los niveles de rendimientos. 39. Mala gestin del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposicin a aceptar la posible prdida; c) las posibilidades de xito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de xito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evale los riesgos debidamente en funcin a los anteriores puntos evitar caer en una mala gestin del riesgo, lo cual ampliar significativamente sus probabilidades de fracaso. 40. No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicacin con mucho cuidado. "Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento". 41. El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificacin, el descuido o improvisacin, sumados a la falta de una correcta organizacin, como as tambin el pensar que slo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generacin de beneficios sustentables en el largo plazo. Fuentes: monografas, mercadeo, ur,mx.

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