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SUMriO

Mdulo 2 ............................................................................................................................................... 17 Empreendedorismo, criatividade e inovao................................................................................. 17 2.1 Empreendedorismo .................................................................................................................... 17 Atividades ...................................................................................................................................... 19 2.2 Caractersticas Empreendedoras ............................................................................................... 20 2.3 Tipos de empreendedores ......................................................................................................... 21 2.4 Importncia e definio de criatividade .................................................................................... 24 Inovao, criatividade e empreendedorismo ................................................................................ 21 Criatividade .................................................................................................................................... 24 2.5 O papel da criatividade nas organizaes ................................................................................... 25 2.6 Inovao ..................................................................................................................................... 26 Criatividade e inovao .................................................................................................................. 28

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Gesto Empreendedora

MDUlO 2 Neste mdulo, apresentaremos os conceitos de empreendedorismo, suas caractersticas e tipos. Alm disso, demonstraremos a conceituao e a importncia da inovao e da criatividade no mbito organizacional.

UNIDADE 2 - EMPREENDEDORISMO, CRIATIVIDADE E INOVAO 2.1. EMPREENDEDORISMO Comumente relacionado quele que possui uma empresa, o empreendedor , tambm, a pessoa que est disposta a fazer o novo. A existncia de vrias definies sobre o que ser empreendedor dificulta criar rtulo para poder identific-lo. Percebe-se a ausncia de definio de empreendedorismo concisa e universalmente aceita na litratura. Para Chiavenato (2008), o empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois do-tado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades [...], transforma ideias em realidade, para benefcio prprio e para benefcio da comunidade. Segundo o autor, o empreendedor apresenta criatividade, energia, imaginao e perseverana e sente-se apto a organizar ideias e obter resultados concretos e positivos.

atualmente, o empreendedor visto como a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinmica de ideias. CONCEitO

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De acordo com Schumpeter (1947), o empreendedor a pessoa que destri a or-dem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos recursos, materiais e tecnologias. Para o autor, o empreendedor a fora motora da inovao no mundo, a-presentando, consequentemente, novas maneiras de gerar negcios. Conforme Filion (2003), o empreendedor o indivduo que precisa estar atento, de olho no que acontece, procura de novas oportunidades e mudanas que podem afetar seus negcios e sua vida. Segundo o autor, o esprito empreendedor ser mais decisivo como linha divisria entre fracasso e sucesso. Atualmente, alm de dominar tecnologias bsicas para viver na sociedade atual, o indivduo deve ater-se a mais do que se adaptar mudana, deve, assim, iniciar a mudana, propor o novo. O nvel de autonomia das pessoas faz que os que no esperam o outro dizer-lhe o que fazer se destaquem na profisso. Nesse sentido, importante ter funcionrios que entendam que se deve agir como se a empresa fosse deles e que compreendam o mundo e a cultura empreendedora, porque a clientela mais numerosa ser constituda por trabalhadores autnomos, pequenos empresrios, pequenas organizaes; isso faz que a empresa se torne competitiva. Para Dolabela, inevitvel que, ao tratar-se de empreendedorismo, fale-se, tambm, de sonho, do ato de sonhar. Um dos maiores problemas do mundo atual no consequncia da globalizao, da inflao ou da diferena social, mas, sim, a dificuldade que as pessoas tm de sonhar. Talvez, seja este o maior drama vivido pelos jovens quando olham para seus pais, para a vida e, por no terem perspectivas, agarram-se ao passado e comeam a encarar a vida de forma pessimista, concluindo que sonhar no leva a nada, que melhor no sonhar, para, mais tarde, no sofrer decepes.

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Em contrapartida, h os que sonham, no se realizam e contentam-se apenas em imaginar. Tm sonhos, mas no se propem a transform-los em realidade. No meio empresarial, presenciamos um momento especialmente conturbado, em que o objetivo comprar, agregar ou associar, evitando, ao mximo, recomear. Assim, o futuro tambm se encontra comprometido, e a velocidade das transformaes polticas, econmicas, sociais e culturais no permite que se planeje a longo prazo, no favorece a concretizao de sonhos to facilmente. Durante muito tempo, acreditou-se que o empreendedorismo era um dom, que se nascia empreendedor e que no era possvel desenvolver caractersticas empreendedoras no indivduo. Em busca de uma explicao de por que algumas pessoas obtm mais suces-so que outras, diversas pesquisas foram realizadas. Desta forma, foi-se identificando um conjunto de caractersticas, traos, formas de agir, maneiras de pensar que levaram definio do que seria o perfil do empreende-dor de sucesso (Dornelas, 2005). Assim, foi possvel identificar a existncia de vrias caractersticas que esto presentes no empreendedor e em outros que no tm atitudes empreendedoras. Este fato dificulta a definio de perfil nico e inflexvel. Ao falarmos sobre as caractersticas de um empreendedor, ao longo das ltimas dcadas, apesar de algumas serem mais citadas que outras e de haver uma quantidade expressiva de caractersticas, vale ressaltar as que mais se destacam. ATIVIDADE

atiViDaDE

antes de tratarmos da prxima unidade, vamos realizar um levantamento acerca de nosso conhecimento no que se refere a caractersticas empreendedoras? Ento, mos obra, acesse o link da 2 atividade avaliativa e bom trabalho!

aNOtaES

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2.2. CARACTERSTICAS EMPREENDEDORAS Na atual conjuntura econmica em que o empreendedor tem papel de destaque na sociedade, possvel identificar um nmero maior de estudos sobre o tema. Na literatura, apresentam-se, comumente, traos de personalidade ou um perfil tpico em que se destacam as caractersticas do empreendedor. Com o intuito de definir um perfil, foi desenvolvido, mediante estudos realizados pela Organizao das Naes Unidas (ONU) e aprimorado na prtica, eficiente instrumen-to para aperfeioar profissionais na gesto de empresas e de negcios, denominado EM PRETEC. Confira as caractersticas destacadas pela Organizao das Naes Unidas (ONU) no quadro a seguir. Quadro 3 Caractersticas de empreendedores de sucesso.

Caracterstica
Busca de oportunidade e iniciativa

Descrio
- Age com pr-atividade. - Busca novas oportunidades. - Aproveita oportunidades fora do comum, com comportamento de aceitao de riscos. - No desiste diante de dificuldades. - Reavalia seus planos. - Focaliza energias na execuo do plano de ao. - Chama para si a responsabilidade sobre sucessos e fracassos. - um facilitador para a equipe. - Tem viso de futuro. - Procura minimizar custos e est atento ao mercado. - Procura surpreender seus clientes. - Est atento a prazo e qualidade de entrega. - Avalia alternativas e oportunidades. - Tem boa gesto de resultados. - Aceita desafios, mas avalia riscos. - Estabelece e acompanha indicadores de resultados para o negcio. - Tem viso a longo prazo. - Tem bom acompanhamento de mercado e est prximo ao cliente. Conhece o negcio e investiga novas oportunidades. - Busca especialistas para orient-lo em relao ao negcio. - Age por etapas, para cumprir o plano de negcio. - Adapta o plano de negcio s variveis externas do mercado. - Busca informaes financeiras do passado para orientar o futuro. - Forma rede de contatos e procura utiliz-la no desenvolvimento do negcio. - Mantm e alimenta a rede de contatos. - Desenvolve o negcio de forma autnoma. - uma pessoa otimista e determinada. - Sabe aonde quer chegar.

Persistncia

Comprometimento

Exigncia de qualidade e eficincia

Riscos calculados

Estabelecimento de metas

Busca de informaes

Planejamento e monitoramento sistemtico Persuaso e rede de contatos

Independncia e autoconfiana

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2.3. TIPOS DE EMPREENDEDORES Sabe-se que no existe tipo nico de empreendedor. Apesar de vrios autores identificarem o perfil e as caractersticas de um empreendedor, difcil rotul-lo. Dornelas (2007) apresenta os tipos de empreendedores que podemos encontrar. Confira. Tipo 1 O empreendedor nato (mitolgico) Geralmente, os empreendedores natos so os mais conhecidos e aclamados. Suas histrias so brilhantes, e, muitas vezes, eles iniciaram do nada e criaram grandes imprios. Comearam a trabalhar muito jovens e adquiriram habilidade de negociao de vendas. Em pases ocidentais, esses empreendedores natos so, em sua maioria, imigrantes, ou seus pais e avs o foram. So visionrios, otimistas, esto frente do seu tempo e comprometem-se 100%, para realizar seus sonhos. Suas referncias e exemplos so os valores familiares e religiosos, e eles mesmos tornam-se grande referncia. Se voc perguntar a um empreendedor nato quem ele admira, ser comum ele lembrar-se da figura materna ou paterna, ou de algum familiar mais prximo, ou, em alguns casos, pode no haver exemplo especfico para citar. Tipo 2 O empreendedor que aprende (inesperado) Este tipo de empreendedor , normalmente, uma pessoa que, quando menos esperava, deparou com uma oportunidade de negcios e tomou a deciso de mudar o que fazia na vida para dedicarse ao negcio prprio. o caso clssico de quando a oportunidade bate porta. uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que, antes de tornar-se um, via a alternativa de carreira em grandes empresas como a nica possvel. O momento de disparo ou de tomada de deciso ocorre quando algum o convida para fazer parte de uma sociedade ou quando ele prprio percebe que pode criar um negcio. Geralmente, demora um pouco para tomar a deciso de mudar de carreira, a no ser que esteja em situao de perder o emprego ou j tenha sido demitido. Antes de tornarse empreendedor, acreditava que no gostava de assumir riscos. Nesse caso, tem de aprender a lidar com as novas situaes e envolver-se em todas as atividades de um negcio prprio. Quem est pensando em uma alternativa aposentadoria encaixa-se neste tipo. Tipo 3 O empreendedor serial (cria novos negcios) O empreendedor serial aquele apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas tambm pelo ato de empreender. uma pessoa que no se contenta em criar um negcio, por isso fica frente dele at que se torne grande corporao. Como, geralmente, uma pessoa dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criao de algo novo a assumir atitude de executivo que lidera grandes equipes. Normalmente, est atento a tudo o que ocorre ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associaes, fazer networking.

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Tipo 4 O empreendedor corporativo Este perfil tem mais evidncia nos ltimos anos, pela necessidade das grandes organizaes de renovar-se, inovar, e criar novos negcios. So, geralmente, executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de recursos administrativos. Trabalham de olho nos resultados, para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e tm o desafio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca tero o caminho 100% livre para agir. Isso faz que desenvolvam estratgias avanadas de negociao. So hbeis comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da organizao, convencem as pessoas a fazer parte do seu grupo, mas reconhecem o empenho da equipe. Sabem autopromover-se e so ambiciosos. No se contentam em ganhar o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem da corporao para criar o prprio negcio, podem ter problemas no incio, j que esto acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo. Tipo 5 O empreendedor social O empreendedor social tem como misso de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo, criando oportunidades para aqueles que no tm acesso a elas. Suas caractersticas so similares s dos demais empreendedores, mas a diferena que se realizam com os resultados de seus projetos para os outros e no para si prprio. Os empreendedores sociais so um fenmeno mundial e, principalmente em pases em desenvolvimentos, como o Brasil, tm um papel importante, j que, por meio de suas aes e das organizaes que criam, preenchem lacunas deixadas pelo poder pblico. De todos os tipos de empreendedores o nico que no busca desenvolver um patrimnio financeiro, ou seja, no tem como um dos seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas. Tipo 6 O empreendedor por necessidade O empreendedor por necessidade cria o prprio negcio porque no tem alternativa. Geralmente, no tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. No lhe resta opo, a no ser trabalhar por conta prpria. Envolve-se em negcios informais, desenvolve tarefas simples, presta servios e consegue como resultado pouco retorno financeiro. um problema social para os pases em desenvolvimento, pois, apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar, de todas as formas, a sua subsistncia e a dos seus familiares, no contribui para o desenvolvimento econmico. Na verdade, os empreendedores por necessidade so vtimas do modelo capitalista atual, pois no tm acesso a recursos, educao e mnimas condies para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas so simples, pouco inovadoras, geralmente, no contribuem com impostos e outras taxas e inflam as estatsticas empreendedoras de pases em desenvolvimento, como o Brasil.

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Tipo 7 O empreendedor herdeiro (Sucesso familiar) Recebe o empreendedor herdeiro, logo cedo, a misso de levar frente o legado de sua famlia. Empresas familiares fazem parte da estrutura de todos os pases, e muitos imprios foram construdos nos ltimos anos por famlias empreendedoras que mostra-ram habilidades de passar o basto a cada nova gerao. Mais recentemente, porm, tem ocorrido a chamada profissionalizao da gesto de empresas familiares, por meio da contratao de executivos de mercado para a administrao de empresas e da criao de uma estrutura de governana corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de administrao e no necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o patrimnio recebido; ele aprende a arte de empreender com exemplos da famlia e, geralmente, segue seus passos. Muitos comeam, bem cedo, a entender como o negcio funciona e a assumir cargos de direo ainda jovens. Alguns tm senso de independncia e desejo de inovar, de mudar as regras do jogo. Outros so conservadores e preferem no mexer no que tem dado certo. Esses extremos mostram que existem variaes no perfil do empreendedor herdeiro. Mais recentemente, os herdeiros e suas famlias, preocupados com o futuro dos negcios, tm optado por buscar apoio externo por meio de cursos de especializaes, MBA, programas especiais voltados para empresas familiares, com o objetivo de no tomar decises apenas com base na experincia e na histria de sucesso das geraes anteriores. Tipo 8 O Normal (Planejado) Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso apresenta o planejamento como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. Isso tem sido comprovado nos ltimos anos, j que o planejamento aumenta a probabilidade de um negcio ser bem-sucedido e, em consequncia, leva mais empreendedores a usar essa tcnica, para garantir melhores resultados. O empreendedor que faz a lio de casa, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os prximos passos do negcio, que tem viso de futuro clara e que trabalha em funo de metas o definido como normal ou planejado. Ele normal do ponto de vista do que se espera de um empreendedor, mas no necessariamente do que se encontra nas estatsticas gerais sobre a criao de negcios, pois a maioria dos empreendedores no se encaixa na categoria normal. Ento, ele seria o mais completo do ponto de vista da definio de empreendedor e o que a teria como referncia a ser seguida, mas que, na prtica, no representa quantidade considervel de empreendedores. No entanto, ao analisar apenas empreendedores bem-sucedidos, o planejamento aparece como uma atividade comum nesse universo especfico, apesar de muitos dos bem-sucedidos tambm no se encaixarem nessa categoria.

agora que j conhecemos as caractersticas inerentes a um empreendedor, que tal tentar identific-las mediante a histria de um empresrio? acesse o vdeo Uma histria de sucesso e, em seguida, participe do frum. VDEO Vdeo Uma Histria de Sucesso tatiana Moura

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2.4. IMPORTNCIA E DEFINIO DA CRIATIVIDADE O tema criatividade tem despertado o interesse de profissionais dos diversos setores no processo criativo ou nos recursos que possibilitam maior expresso das fontes interiores de criao. Criatividade um fenmeno complexo e multifacetado que envolve a interao dinmica de elementos relativos pessoa, como caractersticas de personalidade, habilidade de pensamento, valores, normas da cultura e oportunidades para expres-so de novas ideias. CRIATIVIDADE A vontade de criar o novo para que pudesse gerar diferenciais competitivos e contribuir para o bem-estar da sociedade um processo um tanto misterioso. Porm, entende-se que, para o surgimento de uma ideia, mesmo ao acaso, necessrio que haja um encontro entre o subjetivo e o objetivo, entre o homem e a realidade. O mito de que a criatividade era um atributo somente de alguns gnios e iluminados foi desfeito, e sabe-se que a criatividade um processo que pode ser desenvolvido (BRUNO-FARIA; ALENCAR, 1996).

alencar (1998, p.41) define criatividade como:

CONCEitO

um fenmeno complexo, multifacetado e complexamente de-terminado. Depende de caractersticas de ordem pessoal, de fatores do ambiente em que a pessoa se encontra, da interao entre a pessoa e seu ambiente de trabalho, e ainda de condies presentes no contexto histrico-social.

Nesta definio, possvel perceber que a criatividade no depende somente do indivduo, mas tambm do seu ambiente e das oportunidades que venham a ser identificadas. Se algum destes aspectos no for favorvel, as ideias podero ter barreiras para fluir ou, caso o processo criativo seja efetivo, podem no ser valorizadas. Buno-Faria (2004, p. 117) considera a criatividade como: Um processo de gerao de ideias, processos, produtos e ou servios novos que possam produzir alguma contribuio valiosa para a organizao e ou bem-estar das pessoas que trabalham naquele contexto e que possuam elementos essenciais sua implementao. Nesta conceituao, a autora acrescenta a necessidade de que, na ideia criativa, haja algo de valor ou que possa gerar bem-estar tanto para o indivduo como para a organizao e seus integrantes. H a preocupao em colocar a criatividade como fator gerador no somente de novos produtos e servios, mas tambm de processos que possam facilitar a rotina de diferentes setores da organizao, alm de otimizar tempo e recursos da empresa. Segundo Bruno-Faria e Alencar (1996), a criatividade algo passvel de desenvolvimento, e isso pode ocorrer por meio de fatores de natureza sociocultural, como educao ou meio familiar, ou aspectos decorrentes do indivduo, como os atributos da personalidade.

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No ambiente organizacional, com a rpida captao de novos conhecimentos e a necessidade de que as empresas acompanhem as mudanas, so indispensveis indivduos envolvidos com os trabalhos realizados, com atitudes de otimismo, coragem, auto-confiana, iniciativa e persistncia que possam resolver problemas, formatar novos processos e produzir conhecimento til (ALENCAR, 1996). Alencar (1998, p.41) acrescenta que quanto maior a bagagem de conhecimento e experincias, maiores as chances de o indivduo produzir ideias de valor e inovadoras. Para as autoras Alencar e Fleith (2003), indispensvel um ambiente que propicie liberdade de escolha e de ao com reconhecimento e estmulos criativos. De outro modo, mesmo que o indivduo possua as caractersticas citadas, no pode ser considerado como criativo sem que, antes, haja uma anlise das condies a que exposto. Basto (2000, p.65) assevera que: Ser criativo no significa um privilgio de apenas um grupo de pessoas, a criati-vidade faz parte de um processo de aprendizagem, a partir de um ambiente pro-pcio ao seu desenvolvimento e de um estmulo constante a gerao de novas i-dias. Basto (2000, p.65) conceitua pessoa criativa como: Aquela que assimila mais rpido, e mais eficientemente do que as outras os conflitos que precisam ser resolvidos, as defasagens que precisam ser superadas. Criatividade pressupe mudana de mentalidade, na medida em que as pessoas passam a apresentar mudanas significativas em seu comportamento, agregando qualificaes como: imaginao, inspirao, engenhosidade e iniciativa. Para a autora, a pessoa criativa aquela que se destaca em diversas ocasies, em funo do raciocnio direcionado para a soluo de conflitos, por meio de caractersticas da sua personalidade. importante frisar que no existe indivduo sem criatividade. Existem, sim, pessoas que, ao longo da vida, foram inibidas ou que nunca despertaram para o potencial criativo e, em funo disso, possuem maior resistncia ou no conseguem findar um ciclo criativo. 2.5. O PAPEL DA CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAES Com a velocidade das mudanas, o conhecimento tende a tornar-se obsoleto rapi-damente, e, com a competitividade crescente, as organizaes precisam redesenhar seus processos. Com isso, as empresas no podem negar-se a ser criativas, e seus funcionrios precisam estar aptos a resolver problemas, lidar com o inesperado e com o desconhecido. Alencar (1996) refora que os cidados do futuro precisam estar dispostos a buscar no-vas solues; alm disso, os negcios tm sido reorientados, as foras de trabalho, rees-truturadas, os significados do trabalho, redefinidos, os mapas organizacionais, redesenha-dos, e os participantes, realocados a novos papis. Com isso, percebe-se que qualquer indivduo pode desenvolver sua criatividade; basta utilizar-se de artifcios que possam desenvolver o potencial criativo ou exercitar formas de desfazer, ou minimizar os bloqueios criativos formados ao longo de sua vida e contar com um ambiente que seja estimulante para seu potencial.

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Os valores culturais que geram forte apoio criatividade em uma organizao so (ALENCAR, 1998, p. 41): Valorizao da pessoa humana; Confiana na capacidade e nas competncias individuais; Proviso de incentivos e prmios s novas ideias e produo criativa; Possibilidades amplas de treinamento e desenvolvimento de novas habilidades, inclusive as de ordem interpessoal; Congruncia entre as demandas da organizao e as condies necessrias para alcan-las; Atividades que ofeream desafios e oportunidades de atuao criativa.

Mediante esses valores, pode-se aferir que uma organizao criativa deve incitar no funcionrio a motivao para fazer o novo, possibilitar que se sinta interessado em criar novas ideias, melhorar a qualidade de produtos, gerar mudanas. Para isso, ela deve antecipar as demandas do mercado; estar adaptada ao mundo globalizado onde as mudanas acontecem rapidamente; valorizar o trabalho dos empregados; capacitar; tolerar a diversidade e utiliz-la em prol da organizao; valorizar ideias novas; possibilitar a maior independncia dos empregados. 2.6. INOVAO O mercado consumidor brasileiro, que, antes da globalizao, era menor e menos exigente, atualmente, assume o tamanho do planeta e tem demandas a ponto de a produo, outrora em massa, passar a ser de alto nvel tcnico, com valores agregados e, em alguns casos, altamente personalizada. Nota-se, nas organizaes, a estratgica integra-o entre as reas de produo, marketing, vendas, finanas e tecnologia e desenvolvimento (MORAIS, 1997). Tal multidisciplinaridade gera o preenchimento de lacunas que proporcionam ao consumidor produtos com alto grau de inovao e relao de custo e benefcio. O processo acelerado de gerao de conhecimento tem tambm origem na crescente competitividade. As empresas precisam investir mais na criao de produtos e servios que, alm de suprir necessidades, causem desejo e consumo (CHURCHILL; PETER, 2003). Sousa (2006a, p.16), discute este assunto e, segundo ele, a capacidade de inovar, como atributo organizacional, torna-se crucial para o xito da organizao e deve ser considerada estratgica para construir vantagens duradouras em relao aos concorrentes.

Bruno-faria (2004, p. 26) afirma que a inovao :


O resultado da implementao de ideias, processos, produtos e servios originrios dos indivduos e ou grupos na organizao e da introduo de tecnologia e outros elementos novos (para os indivduos ou naquele contexto) originados fora da organizao, considerados como valiosos para os resultados da organizao e/ou bem-estar das pessoas que nela trabalham.

CONCEitO

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Percebe-se que o conceito de inovao se relaciona com o de criatividade, porm, nesse caso, a inovao o resultado da implementao de ideias, processos, produtos e servios, enquanto a criatividade a gerao desses aspectos novos. Para Alencar (1996, p. 15-16), inovao sugere: Introduzir novidade, concebendo-se a inovao organizacional como um processo de introduzir, adotar e implementar uma nova ideia, (processo, bem, ou servio) em uma organizao em resposta a um problema percebido, transformando uma nova ideia em algo concreto. Essa conceituao tambm parte do processo criativo at sua implementao. Para que a ideia inicial seja inovadora, deve responder a um problema percebido e tornar-se algo concreto. Assim, observa-se que, para um produto, um servio ou um processo ser inovador, necessrio que seja importante em algum aspecto para a sociedade onde a inovao esteja inserida. Tal importncia no universo organizacional pode ser a gerao de renda ou apenas a modificao de processos que eram burocrticos e dificultavam o trabalho nas organizaes. Em outro sentido, alguns fatores psicolgicos so inibidores do processo de inovao. Salientam-se: o conformismo s normas, o dogmatismo, a baixa tolerncia ambiguidade, a baixa propenso ao correr riscos e o medo do desconhecido (ALENCAR, 1996). Alguns fatores sociais tambm podem ser inibidores e, segundo Alencar (1996), destacam-se a rejeio pessoa de fora e a falha de compreenso quanto inovao e sua necessidade. Em anlise de vrias modalidades de barreiras inovao, foram classificados cinco grupos (VANGUNDY, 1987 apud ALENCAR, 1996, p. 93 -95): Estruturais: podem prejudicar a implantao de inovaes caso haja comportamentos rgidos acompanhados pelos padronizados. Sociais e polticas: do nfase exagerada s relaes de poder, e a diferenciao de status tende a afetar, negativamente, a introduo de inovaes e a limitar a expresso da criatividade pessoal. Processuais: so procedimentos e regras que, frequentemente, inibem a inovao. De recursos: constituem carncia de profissionais, tempo disponvel, recursos financeiros e informaes que possam subsidiar tanto a introduo da inovao quanto a sua implementao. Individuais ou atitudinais: so caractersticas individuais dos membros da organizao que podem ser resultado do clima predominante no ambiente. Para que os itens dos grupos citados no venham a inibir o processo de inovao, as empresas necessitam ter plena cincia de que necessrio acompanhar o ritmo do mercado e, com isso, fomentar a implementao de ideias inovadoras por parte de seus funcionrios.

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A inovao necessita de ambiente propcio para acontecer. Segundo Alencar (1995), a criatividade depende mais do indivduo do que da organizao, mas a inovao depende mais da organizao do que do indivduo. Tendo em vista esta realidade, Dias e Carvalho (2002, p. 16) citam que, de forma geral, as inovaes so geradas em trs ambi-entes distintos: nos centros de pesquisa das empresas, no meio acadmico-cientfico e em ambientes onde a dimenso cientfica e a empresarial interagem. Alm disso, acrescentam que, mesmo com ambiente propcio inovao, percebe-se um distanciamento entre o desenvolvimento e sua transformao em inovao, ou seja, um distanciamento entre a gerao do conhecimento e sua aplicao prtica, como etapas no processo de gerao da inovao. (DIAS ; CARVALHO, 2002, p. 16)

VDEO

a inovao a explorao, com sucesso, de novas ideias e pode ser encontra-da em diferentes tipos. No vdeo disponibilizado no link abaixo, vocs podem ver o exemplo de maneira de alcanar o cliente e oferecer o produto de forma inovadora. acesse o vdeo e apresente sua contribuio no frum. http://www.youtube.com/embed/vsaJHv11Glc

Assim, importante frisar que, ao analisar inovaes de sucesso, possvel perce-ber que, por trs delas, existia uma estrutura empresarial slida, no necessariamente grande, mas organizada, a ponto de conferir sustentabilidade econmica para que a ino-vao se torne algo bem-sucedido e aceito (DIAS; CARVALHO, 2002). CRIATIVIDADE E INOVAO Com base nas anlises feitas sobre criatividade e inovao, relevante apresentar a conexo entre estes dois termos que, em uma organizao, so dependentes um do outro. Otha e Otha (2005, p. 2) fazem esta relao: a inovao resulta de um processo de desenvolvimento e implementao de novas ideias, as quais so geradas pela criatividade. Sendo a criatividade essencial inovao e prpria do ser humano, significa que as empresas precisam encontrar meios de promov-la entre seus funcionrios. Alencar (1995, p. 7) faz uma diferenciao entre os termos, que, muitas vezes, so tidos como sinnimos. Embora [criatividade] seja muitas vezes sinnimo de inovao, observa-se que este ltimo termo tem sido mais usado no contexto das organizaes, enquanto o termo criatividade tem sido usado para falar de indivduos. Dessa forma, a criatividade do indivduo tem sido considerada o fator fundamental para a gera-o de inovao, de interesse da organizao, constituindo a primeira o componente ideacional da inovao, enquanto esta englobaria a concretizao e a aplicao de novas ideias.

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Para a autora, os termos so mal utilizados como sinnimos, pois so diferentes, porm complementares. Amabile (1996a apud SOUSA, 2006a) traduz a interao entre a criatividade e a i-novao e os impactos de fatores externos e internos sobre eles na Figura1.

Figura 1: Impacto do ambiente organizacional na criatividade. Fonte: Amabile (1996 apud SOUSA, 2006a, p. 44). Na Figura 1, possvel perceber que a criatividade, por meio de fatores intrnsecos ao indivduo, conduz ao fenmeno da inovao e envolve fatores organizacionais que, por conseguinte, geram impactos sobre o indivduo (SOUSA, 2006a). um ciclo em que o indivduo influencia e influenciado pelo ambiente. Outra ilustrao que mostra este ponto de vista pode ser observada na Figura 2, em que Alencar (1996) aponta os fatores necessrios para gerar a inovao, e percebe-se que a criatividade um dos fatores geradores, mas, dificilmente, ir culminar em inovao sozinha sem a influncia do ambiente. Na figura abaixo, Alencar (1996) indica que, para a gerao da inovao, alm da ideia criativa, so necessrios conhecimento, motivao e recursos materiais. O conhecimento e a motivao dependem do prprio indivduo, enquanto os recursos materiais podem depender tanto do indivduo como da organizao. Mesmo assim, o conhecimento e a motivao podem ser influenciados pela organizao.

Figura 1: Impacto do ambiente organizacional na criatividade. Fonte: Amabile (1996 apud SOUSA, 2006a, p. 44).

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Kao (1992 apud BRUNO-FARIA, 1996, p.10) faz um paralelo entre os termos inovao, criatividade e esprito empreendedor: Criatividade: implica a gerao de novas ideias e abordagens. Inovao: refere-se ao processo de implementao de ideias criativas que levam a resultados prticos. Esprito empreendedor: envolve a habilidade de identificar oportunidades baseadas em novas ideias e abordagens e transform-las em algo tangvel. Bruno-Faria (1996) acrescenta que tanto a criatividade quanto o esprito empreendedor so resultado da relao de trs elementos: a pessoa, a tarefa e o contexto organizacional. Conforme representado na Figura 3, a tarefa e o contexto organizacional so a base que influenciam o indivduo.
Pessoa Pessoa

Ambient e

Ambiente

Tarefa Taref a

Contexto organizacional Contexto organizacional

Figura 3: A estrutura ECO ( Entrepreneurship, Criativity and Organizacion) Analtica Fonte: Kao (1992 apud BRUNO-FARIA, 1996, p.11). Outra conceituao de inovao e criatividade ligada ao esprito empreendedor a de Kornijezuk (2004, p. 9). Para o autor: o indivduo empreendedor aquele capaz de identificar uma oportunidade, utilizar-se de criatividade para aproveit-la, sendo capaz de implementar a sua ideia, mesmo que corra riscos moderados, realizando com sucesso o processo de inovao. ATIVIDADE

Para finalizarmos este mdulo, vamos realizar a 4 atividade avaliativa, que contempla o contedo Empreendedorismo, criatividade e inovao. acesse o link e responda ao questionrio. atiViDaDE

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Gesto Empreendedora

aNOtaES

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