ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1 - Gesto de Pessoas nas Organizaes - Cuida da relao entre empresas e pessoas (a relao deve ser vantajosa para ambos, pois um precisa do outro) - rea contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos da organizao, como cultura, estrutura, caractersticas, negcio, tecnologias, estilo de gesto, etc.) - O contexto depende das pessoas e organizaes - O principal capital das empresas o capital intelectual 2 - Objetivos Organizacionais - Crescimento sustentado - Produtividade - Lucratividade - Qualidade - Reduo de custos - Novos mercados/clientes - Competitividade - Imagem Individuais - Salrios e benefcios - Estabilidade - Segurana - Qualidade de vida - Satisfao - Respeito/orgulho - Crescimento - Liberdade

Obs: A gesto de pessoas deve conciliar os dois grupos de objetivos. 1 - Aspectos Fundamentais Considerar as pessoas como: - Seres humanos; colaboradores, capital intelectual - Ativadores de recursos; agregam valor, gerando competitividade - Parceiros; valorizao da pessoa e da instituio - Talentos; geram vantagens competitivas - Capital humano 2 - Objetivos da Gesto de Pessoas Ajudar a organizao a realizar sua misso Competitividade Pessoas bem treinadas e motivadas Autoatualizao e satisfao (busca incessante de crescimento) Qualidade de vida no trabalho (ambiente, lazer) Mudanas

- Polticas ticas e comportamento socialmente responsvel - Construir a melhor empresa e a melhor equipe Obs: Os sete primeiros objetivos ajudam a chegar ao oitavo. Misso - razo de ser da empresa Viso - aonde a organizao quer chegar (a rea de recursos humanos ajuda a atingir os objetivos) Capital intelectual - potencial proporcionado pelas pessoas e organizado pela instituio - Interno - resultado do trabalho das pessoas - estrutura interna - conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais - Externo - parceiros - estrutura externa - relacionamento com os stakeholders, marcas, imagem, reputao - Humano - competncias individuais (pessoas como fornecedores de talentos, experincias, valores, etc. Competncia - Conhecimento (saber) - Habilidade (saber fazer) - Atitude (querer fazer) Obs: A competncia deve ser complementada pelo poder fazer, que deve ser proporcionado pela instituio. 3 - Fundamentos da Gesto de Pessoas Princpio bsico - gerir uma responsabilidade de linha e uma funo de staff Linha - identificar problemas, promover solues (gerente de linha), definir quem vai ser contratado, motivar, conduzir, orientar Staff - de responsabilidade da rea de recursos humanos. Auxilia a conduzir a organizao, avaliando a melhor forma de organizar e definindo metas Diretor Linha RH Financeiro

Staff 2

Funcionrio Linha - gerenciamento,Funcionrio subordinao, unidadeFuncionrio de comando Staff - assessoria, consultoria Staff (rgo da Adm. RH) Cuidar das polticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna Cuidar da estratgia de RH 3 - Planejamento 1 - Estratgico Etapas 1 - Definio do negcio (objetivos) - Misso - Viso 2 - Anlise do ambiente - Interno - foras e fraquezas - Externo - ameaas e oportunidades 3 - Formulao de estratgias 4 - Escolha das estratgias 5 - Implementao 6 - Avaliao 2 - Ttico

Funcionrio

Linha (gestor de pessoas) Cuidar da sua equipe de pessoas Tomar decises sobre subordinados Executar aes e cumprir metas de RH Cuidar da ttica e das operaes

Estratgia organizacional (holstica e sistmica) Macroorientado, de contedo genrico e sinttico Estabelecido pela cpula da administrao (nvel institucional) De longo prazo

- Baseado no planejamento estratgico, aborda cada unidade de trabalho/de custo separadamente - Estabelecido a nvel gerencial/departamental (intermedirio) - Processos organizacionais - Contedo menos genrico e mais detalhado - Definio das polticas da gesto de pessoas (mdio prazo) - Contribuio de cada departamento ao planejamento estratgico Obs: A rea de RH entra no planejamento ttico, pois ela est no nvel do departamento.

3 - Operacional - Microorientado, aborda cada tarefa ou operao isoladamente (nvel operacional), baseado no planejamento estratgico - Operaes organizacionais - Contedo detalhado e analtico (curto prazo) - Estabelecido a nvel de execuo: indica como cada tarefa contribuir para o planejamento ttico de cada unidade Planejamento estratgico e gesto de pessoas Integrado - desenvolvido junto com o planejamento estratgico da organizao. Parceria entre gerente de linha e profissionais da gesto de pessoas Adaptativo - realizado posteriormente ao planejamento estratgico, adaptandose a ele, contribuindo para sua implementao, gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais da gesto de pessoas Autnomo (isolado) - desenvolvido apenas pela rea de recursos humanos, sem preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da organizao Obs: O planejamento estratgico de gesto de pessoas utilizado pelo departamento de RH. Fatores que influenciam no planejamento de RH Novas tecnologias (demisso, novos profissionais) Oscilao da demanda (temporadas, etc.) Rotatividade (entender o que provoca a rotatividade e buscar solues) - Rot = (A+D)/EM - Rot = D/EM - Rot = A/EM - EM = (EI+EF)/2

Admisso, Demisso, Efetivo Mdio, Efetivo Inicial, Efetivo Final Absentesmo (ausentismo) - faltas, justificadas ou no - Abs = Horas perdidas/Horas planejadas - N de faltas/(N de funcionrios X Dias trabalhados) Obs: O absentesmo pode ser calculado levando em considerao ou no o nmero de colaboradores afastados. Obs: Tanto a rotatividade quanto o absentesmo devem ter um percentual aceitvel calculado pela organizao.

Ferramenta Modernas da Gesto de Pessoas Reengenharia - mudanas na estrutura organizacional, nos processos Downsizing - enxugamento (nmero de funcionrios, reduo da burocracia, dos nveis hierrquicos), concentrao na rea-fim Outsourcing - terceirizao (contratao de empresas que cuidem das atividadesmeio) Outplacement - recolocao de ex-colaboradores no mercado de trabalho Empowerment - dar poder, autoridade, parceria Polticas/Processos da Gesto de Pessoas Agregar pessoas - quem deve trabalhar na organizao - Recrutamento - Seleo Aplicar pessoas - o que as pessoas devem fazer na organizao - Socializao - Desenho e anlise de cargo - Avaliao de desempenho Manter pessoas - como manter as pessoas no trabalho - Disciplina - Higiene, segurana, qualidade de vida - Relaes sindicais Monitorar pessoas - como saber o que as pessoas fazem - Banco de dados - Sistemas de informaes gerenciais Recompensar pessoas - Remunerao - Benefcios Desenvolver pessoas - Treinamento - Desenvolvimento organizacional

1 - Agregar pessoas Anlise do mercado - relao de oferta e procura - Mercado de trabalho/emprego - vagas/oportunidades - Mercado de recursos humanos - pessoas/candidatos Obs: Oferta refere-se a grande quantidade e procura refere-se a pequena quantidade. Recrutamento - agregar, atrair, convidar - Interno - Externo 1 Recrutamento Interno (dentro da empresa) Vantagens Motivao para os empregados Fidelizao Melhor seleo No requer socializao Mais barato e mais rpido Desvantagens Bloqueia novas ideias Mantm a mesma cultura Efeito Peter Pode gerar conflitos

2 Recrutamento Externo (fora da empresa) Vantagens Inovao Enriquece o patrimnio humano Aumenta o capital intelectual Renova a cultura Aumenta a qualificao Desvantagens Afeta a motivao Mais caro, demorado e incerto Reduz a fidelidade Exige socializao

3 Recrutamento Misto (dentro e fora da empresa) Vantagens - reduz problemas de recrutamento interno (conflitos, falta de motivao) e externo (desmotivao, falta de fidelidade) Desvantagens - caro, demorado e ainda incerto Seleo - processo de comparao entre o perfil do candidato e o que exigido para o cargo Obs: O fato de o candidato ter mais que o necessrio para assumir o cargo negativo, pois, a mdio prazo, pode gerar desmotivao e rotatividade.

Bases para seleo - Informaes sobre o cargo - perfil psicogrfico: cargo + perfil desejado - Informaes sobre o perfil desejado Tcnicas de seleo Anlise de currculos Provas Dramatizaes/simulaes Dinmicas de grupo Testes psicolgicos Entrevistas totalmente padronizadas - superficiais, diminuem a generalizao - Entrevistas diretivas - foco nas respostas, requer habilidade do entrevistador - Entrevistas abertas - perguntas aleatrias, aprofundamento, efeito Halo Modelos de seleo Colocao - o nmero de candidatos igual ao nmero de vagas. No h rejeio Seleo - h mais candidatos que vagas. H rejeio Classificao - pode-se avaliar qual candidato melhor para cada vaga disponvel Agregao de valor - o gestor avalia qual candidato tem a competncia que interessa organizao 2 - Aplicar pessoas 1 - Integrao e Orientao de Pessoas 1 - Cultura organizacional e cultura corporativa Sistema de significados compartilhados Forma de interpretao (clima organizacional) Identidade Universo simblico (marca, uniforme, arquitetura, heris) Diferencia uma empresa da outra

Nveis da cultura organizacional Artefatos - produtos, servios, fala, vesturio, heris, lemas, etc. Valores compartilhados - definidos pela cpula e difundidos Pressupostos bsicos - crenas, sentimentos, aspectos informais Culturas conservadoras/no-adaptativas - Rigidez - Manuteno Culturas adaptativas - Maleabilidade/flexibilidade - Criatividade/inovao 2 - Concepo de Shein - Artefatos aspectos formais - Valores e crenas e abertos - Pressupostos bsicos - aspectos informais e ocultos Gesto de mudanas - Descongelamento - Mudana - Congelamento Teoria do iceberg - o que est na ponta mais fcil de perceber e mudar do que o que est na base - Mudanas nos aspectos formais geram impacto nos aspectos informais - possvel que uma norma de grupo seja formalizada 3 - Socializao organizacional Integrar os funcionrios - Histrias - Rituais e cerimnias - Smbolos - Linguagem 2 - Modelagem de Cargos Cargo - composio de todas as atividades desempenhadas. Figura em certa posio formal do organograma da empresa

Desenho de cargo (job design) - especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de trabalho Descrio e anlise dos cargos - feitas pelo gerente de linha, que pode ter auxlio da rea de RH - Descrio - caractersticas do cargo - Anlise - caractersticas do ocupante Enriquecimento de cargos - abordagem comportamental, decorrente das teorias de Maslow e Herzberg - Reorganizao e ampliao do cargo como consequncia do desenvolvimento pessoal do ocupante (CHA) - Estrutura de motivao intrnseca (diferente do aumento salarial, que motivao extrnseca) - No ocorre efeito Peter porque a pessoa j se desenvolveu alm do exigido pelo cargo - enriquecimento vertical - acrscimo de tarefas mais complexas - enriquecimento horizontal - acrscimo de tarefas do mesmo nvel. Significa um ganho de autonomia 3 - Avaliao de Desempenho Fornece informaes importantes sobre a execuo dos objetivos da organizao e dos indivduos. uma base para diagnsticos e criao de programas de incentivos, entre outros. Principais razes para a avaliao - Recompensa - Retroao - Desenvolvimento - Relacionamento - Percepo - Potencial de desenvolvimento - Aconselhamento Avaliao - Responsabilidade de linha (gerente) - Funo de staff (rea de RH) Obs: O sujeito avaliado tanto pelos superiores quanto pelos colegas de mesma hierarquia e subordinados

1 - Tcnicas de avaliao Escolha forada - utiliza bloco de frases descritivas, com obrigatoriedade de escolha - Mais fcil aplicao, elimina o efeito Halo - Muito complexo, no h participao ativa do avaliado Incidentes crticos - inspirada no Princpio da Exceo, de Taylor (Exceo Clssica, 1910), considera apenas aspectos excepcionais, tanto de sucesso como de fracasso. Subsidia o recrutamento e a seleo - Fcil montagem e aplicao - Tendncia ao efeito Halo Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) - inspirada na Avaliao por Objetivos, de Peter Ducker (escola neoclssica), consiste na elaborao de objetivos consensuais entre subordinados e chefia - Comprometimento pessoal - Retroao intensiva e conjunta Pesquisa de campo - tcnica moderna que consiste em entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) e os demais gerentes (linha) - Etapas - entrevista de avaliao inicial - entrevista de anlise complementar - providncias - acompanhamento dos resultados Avaliao 360 - envolve o contexto geral. O gestor de linha responsvel por essa avaliao, por analisar as respostas e dar o feedback Obs: Na Avaliao 360, o sujeito avaliado pelos superiores, pelos colegas de mesma hierarquia e pelos subordinados. Outros mtodos de avaliao - Comparao aos pares - Frases descritivas - Avaliao por resultados (no so definidos consensualmente) - Distribuio forada - Mtodos mistos 2 - Erros no processo de avaliao - Efeito Halo - generalizao - Tendncia central - o avaliador evita atribuir notas muito altas ou muito baixas, nivelando, omitindo faltas - Complacncia e rigor podem causar efeito Halo

10

- Contraste - comparao de um indivduo com o padro; pode causar problemas de relacionamento - Recenticidade - a avaliao pode ser injusta se desconsiderar a trajetria passada - Preconceitos 3 - Desenvolver pessoas Desenvolver - melhorar as competncias - Pessoas - treinamento (cargo atual) - desenvolvimento (carreira) - Organizao - desenvolvimento organizacional - aprendizagem organizacional - ensino a distncia 1 - Treinamento Processo cclico e contnuo para desenvolver e melhorar as competncias das pessoas. Compe-se de quatro etapas. 1 - Diagnstico - Identificar se o trabalho est sendo feito da melhor forma, se a organizao est recebendo e oferecendo os meios e instrumentos de trabalho - Avaliar o processo produtivo - Retroao direta (necessidades passadas, presentes e futuras) - Viso organizacional do futuro - Novas tecnologias/processos/produtos (necessidades futuras) - Mapeamento das competncias (identificar se os cargos so preenchidos por pessoas com o nvel de competncia exigido ou se h lacunas) Nveis de anlise - Organizacional: misso, viso e objetivos - RH: comportamentos e competncias necessrias - Cargos: requisitos - Treinamento objetivos Indicadores da necessidade de treinamento A priori - necessidades futuras; o treinamento anterior ao surgimento das necessidades A posteriori - necessidades passadas; o treinamento posterior ao surgimento das necessidades

11

2 - Desenho/planejamento Quem - treinandos Em que - contedo de treinamento Como - mtodos e recursos Quando - poca/horrios Onde - local Por que - objetivos Por quem - instrutor/treinador

Contedos de treinamento - Transmisso de informaes - Desenvolvimento de habilidades - Desenvolvimento de atitudes - Desenvolvimento de conceitos 3 - Execuo/implementao Leituras - no h interao e o aproveitamento no uniforme, no garantido Instruo programada - perguntas e respostas. No apresenta resultados mais completos, apenas uma avaliao/fixao Treinamento em classe - sala de aula E-learning - educao a distncia por meios eletrnicos (educao a distncia no nova, mas sim a modalidade online) 4 - Avaliao - custo/qualidade/servio/rapidez/resultados Kirkpatrick - cinco nveis de resultados - Reao: "teste do servio", satisfao das pessoas - Aprendizado: conhecimento antes/depois - Desempenho: comparao antes/depois - Resultado: impacto do treinamento - organizao - Retorno do investimento - treinamento 2 - Desenvolvimento Orientado para cargos futuros (carreira). 1 - Desenvolvimento de pessoas Fora do cargo - a pessoa se prepara fora do horrio de trabalho - Tutoria/mentoring - assistncia de executivos de cpula. Pode ser da prpria organizao ou contratado

colaborador

12

- Aconselhamento: o gerente assessora quando ocorre algum problema no desenvolvimento No cargo - a pessoa se prepara no horrio de trabalho - Rotao de cargos - horizontal ou vertical. Evita o efeito Peter - Posies de assessoria - a pessoa assessora o superior - Aprendizagem prtica - dedicao a um projeto especfico - Atribuio de comisses - Cursos e seminrios - Simulaes - Coaching - mais completo que o aconselhamento - Centros de desenvolvimento internos - capacitam de acordo com a misso/viso da organizao (faculdades corporativas) - Treinamento outdoor (cuidado! Outdoor no significa fora do cargo) 2 - Desenvolvimento Organizacional (DO) Conjunto de intervenes planejadas que buscam incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios. um processo democrtico e participativo, de longo prazo, que parte do indivduo para a organizao. Caractersticas - Baseia-se em pesquisa e ao - Aplica os conhecimentos das cincias comportamentais - Muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios - Muda a organizao Processo em trs fases - Diagnstico - Interveno - Reforo Desenvolvimento organizacional - Diagnstico - Interveno - Reforo Mudana organizacional - Descongelamento - Mudana - Congelamento

Tcnicas/nveis de interveno - Treinamento da sensitividade - intrapessoal - Anlise transacional (AT) - interpessoal - Desenvolvimento de equipes - intragrupal - Consultoria de procedimentos - intragrupal - Reunio de confrontao - intergrupal - Retroao de dados - intraorganizacional

13

Limitaes ao desenvolvimento organizacional - Dificuldade de avaliar a eficcia e os custos totais - Demanda muito tempo - Objetivos muito vagos - Muito caro 3 - Aprendizagem organizacional O conhecimento e a rotina em torno das atividades e da cultura da organizao. Gesto do conhecimento - transformao de conhecimento tcito (inconsciente, subjetivo) em conhecimento explcito (exposto em documentos, manuais) Espiral do conhecimento

Socializao De conhecimento tcito para conhecimento tcito

Externalizao De conhecimento tcito para conhecimento explcito

Internalizao De conhecimento explcito para conhecimento tcito

Combinao De conhecimento explcito para conhecimento explcito

14

Educao corporativa - definida a partir das estratgias organizacionais. Prope a disseminao do conhecimento em toda a cadeia produtiva Princpios filosficos - Mudana cultural - Valorizao do ser humano - Viso sistmica Princpios metodolgicos - Interao dos grupos - Valorizao das experincias - Autodesenvolvimento - Medio de resultados e fortalecimento de lideranas Princpios empresariais - Planejamento estratgico - Preocupao com a cultura e identidade organizacional - Utilizao de tecnologias de gesto Universidade corporativa - espao fsico/virtual para capacitar as pessoas de forma alinhada coma viso/misso da organizao - Misso - talentos humanos - Objetivo principal - competncias profissionais tcnicas e gerenciais - Objetivos globais - capital intelectual, autodesenvolvimento - Foco do aprendizado - organizacional - nfase dos programas - necessidades dos negcios Educao a distncia - interao sncrona ou assncrona, que reduz custos e amplia o acesso informao. Exige muita disciplina - Formal - faculdade e ps-graduao - Informal - cursos e treinamentos - Ambiente virtual de aprendizagem 4 - Manter pessoas 1 - Motivao Relaciona-se com o comportamento e o desempenho das pessoas. Depende de direo, intensidade e persistncia. Necessidades -> Motivos -> Incentivos Princpio do homem econmico - surge na abordagem clssica (Taylor e Fayol), com a ideia de treinamento (mecanicista). Prope melhores salrios e condies fsicas no ambiente de trabalho - Motivao de fora para dentro

15

Princpio do homem social - surge na abordagem humanstica (Mayo), com a ideia de estrutura informal. O grupo tem mais influncia sobre o indivduo do que o salrio - Motivao de dentro para fora 2 - Teorias Motivacionais 1 - Teorias de contedo - o que motiva o homem Hierarquias das necessidades (Maslow) - surge na abordagem comportamental (1957). H uma hierarquia de necessidades (as mais bsicas devem ser superadas antes que se possa suprir as seguintes) e o que determina o comportamento a busca pela satisfao 1 2 3 4 5 Fisiolgicas necessidades Segurana primrias Social Estima necessidades secundrias Autorrealizao

Teoria ERC (existncia/relacionamento/crescimento) (Alderfer) - surge na abordagem comportamental, com caractersticas modernas. As necessidades podem manifestar-se simultaneamente: existncia (bem-estar fsico), relacionamento (relaes interpessoais) e crescimento (desenvolvimento do potencial humano) 1 2 3 4 5 Fisiolgicas existncia Segurana Social relacionamento Estima Autorrealizao crescimento

Teoria dos dois fatores (Herzberg) - surge na abordagem comportamental. A motivao depende de dois conjuntos de fatores - Fatores higinicos (extrnsecos/insatisfacientes) - ligados a aspectos que cercam o trabalho (salrio, relao com os colegas, condies de trabalho). No produzem efeitos duradouros - se atendidos, no levam satisfao - se no atendidos, levam insatisfao - Fatores motivacionais (intrnsecos/satisfacientes) - ligados a aspectos do contedo do trabalho (habilidades pessoais, liberdade, relacionamento). Produzem efeitos duradouros - se atendidos, levam satisfao - se no atendidos, no levam insatisfao

16

1 2 3 4 5

Autorrealizao Satisfao + Estima No-insatisfao Social--------------------------------------------------------------------------------Segurana No-satisfao + Fisiolgicas Insatisfao

Teoria das necessidades adquiridas (McClelland) - Realizao - busca pela excelncia, realizao relacionada ao sucesso - Poder - necessidade de controlar, de influenciar - Associao/afiliao - necessidade de relacionamentos interpessoais 1 2 3 4 5 Autorrealizao - realizao Estima - poder Social - afiliao Segurana essas necessidades devem Fisiolgicas se presumir atendidas

2 - Teorias de processo - como acontece a motivao Teoria da equidade (Adams, Stacy) - diante de uma situao de desigualdade, o indivduo motivado a restaurar a equidade. A comparao feita entre funcionrios distintos e entre fases diferentes na carreira do mesmo funcionrio Esforo -> Proporcionalidade (comparao) -> Recompensa Referenciais /Interno\ Prprio Outro \Externo/ A partir dessa comparao, havendo inequidade, h seis escolhas possveis: - Modificar as entradas (menos esforo) - Modificar os resultados (produzir mais com menor qualidade) - Distorcer sua autoimagem - Distorcer a autoimagem dos outros - Buscar outro ponto de influncia - Abandonar a situao Teoria da definio de objetivos (Locke, Edwin) - o objetivo deve ser compartilhado (para gerar maior comprometimento) e o desempenho dever ser proporcional ao desafio - Feedback - a pessoa trabalha melhor com retroao - Autoeficcia - convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa

17

Teoria da expectncia (Vromm) - as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa e a recompensa final ser maior que o esforo feito Motivao = Valncia x Instrumentalidade x Expectncia (valor) (capacidade de (certeza de realizar) recompensa) - Se qualquer desses fatores for zero, o resultado ser zero Teoria do reforo (comportamental) - o reforo condiciona o comportamento (discorda da teoria da definio de objetivos) - Comportamento - satisfao - repetio - insatisfao - interrupo - Reforo positivo - aprovao, prmios - Reforo negativo - exigncias, cobranas - Punio - Evitao - no encoraja nem recompensa 3 - Comprometimento Organizacional "Um sentimento total de responsabilidade na transformao das metas e objetivos em realidade." (Senge) - Mais do que mero envolvimento, "vestir a camisa" Modelo das trs dimenses (Meyer e Allen, 1993) - Comprometimento - afetivo - identificao com os objetivos e valores da organizao - instrumental/calculativo - altos custos associados a deixar a organizao - normativo - obrigao em permanecer 4 - Gerenciamento de Conflitos 1 - Conflito Quando uma das partes percebe que a outra afeta ou pode afetar negativamente algo que a primeira considera importante. Vises sobre o conflito - Tradicional - algo danoso, que deve ser evitado - Relaes humanas - algo natural e inevitvel - Interacionista - uma fora positiva, necessria para o desempenho eficaz de um grupo

18

Nveis de gravidade do conflito - Percebido - as partes percebem que pode haver um conflito - Experienciado - velado, dissimulado, gera hostilidade - Manifestado - expresso, manifestado pelo comportamento de interferncia ativa ou passiva de pelo menos uma das partes Condies antecedentes do conflito - Comunicao ineficiente - Diferenciao - Recursos compartilhados e limitados - Interdependncia Nveis de abrangncia do conflito - Intraindividual - interno, provoca colapso nos mecanismos decisrios normais - Interpessoal - afeta as emoes das pessoas envolvidas - Intergrupal - horizontal - entre departamentos - vertical - entre nveis diferentes da organizao 2 - Tcnicas de gesto de conflitos Abordagem estrutural - trata-se de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito e reestrutur-la - Reduzindo a diferenciao dos grupos (rodzio de cargos) - Interferindo nos recursos compartilhados - Reduzindo a interdependncia Abordagem de processo - interveno no episdio do conflito. Reduo dos conflitos por meio de modificao do processo - Desativao ou desescalonizao do conflito - Reunio de confrontao entre as partes - Colaborao Abordagem mista - procura administrar o conflito tanto sobre aspectos estruturais quanto de processo - Regras e regulamentos para a resoluo de conflitos - Criar terceiras partes dentro da organizao - Papis de ligao (comunicao entre as partes) - Papis integradores (permanentes) coordenando o grupo

19

3 Estilos de gesto de conflitos

- Em situaes banais, o gestor opta pela evitao - Quando o problema do outro maior, o gestor opta pela acomodao - Quando os dois lados so importantes, o gestor deve adotar a postura de acomodao - O compromisso tem cooperao e assertividade medianos 4 Efeitos do conflito Positivos - Coeso - Mudana - Evita conflitos mais srios 5 - Manter pessoas 1 - Estgios de Desenvolvimento de Grupos e Equipes Formao - construo de um grupo Tempestade/atrito/tumulto - estgio de conflito intergrupal (objetivos do grupo em conflito com objetivos individuais) Normalizao - normao - a estrutura do grupo se solidifica; h uma coeso decorrente da identidade grupal Desempenho/realizao - a estrutura grupal j funcional e aceita; h foco no objetivo do grupo Interrupo/dissoluo - o grupo temporrio deixa de existir Negativos - Frustrao, hostilidades, estresse - Difuso de energia - Falta de cooperao - Decrscimo na comunicao

20

Objetivo Sinergia Responsabilidade Habilidades

Grupo Compartilhar informaes Nula Individuais Variadas

Equipe Desempenho coletivo Positiva Individuais e mtuas Complementares

2 - Tipos de Equipes Funcional cruzada/multifuncional - integrantes de vrios departamentos com diferentes especialidades funcionais Virtual - uso de tecnologias sncronas e assncronas Autogerenciada - independente, resultado do empowerment. No h chefia formal, apesar de haver lderes Fora-tarefa - temporria, dedicada a uma tarefa especfica 3 - Banco de Dados de Gesto de Pessoas Sistema de armazenamento/acumulao de dados. - Dado -> Processamento -> Informao (sobre os recursos humanos da organizao) (significado e intencionalidade) 4 - Sistema de Informaes de Gesto de Pessoas Sistema de dados a respeito dos recursos humanos da organizao. 1 - Objetivos Administrativo - reduzir custos e tempo Suporte - auxiliar a tomada de decises 2 - Abrangncia do significado - Alinhamento com o planejamento estratgico de gesto de pessoas - Formulao de objetivos, programas de ao e prticas de gesto de pessoas - Registros e controle de pessoal (frias, folha de pagamento, disciplina) - Relatrios (como base para o processo decisrio) - Banco de talentos e competncias - Assuntos de interesse profissional (promoes, carreiras, etc.) e pessoal (frias, benefcios, etc.) dos colaboradores

21

5 - Gesto por Competncia Competncia organizacional - conjunto integrado de competncias coletivas Competncia individual - Conhecimento (saber) - Habilidade (saber fazer) - Atitude (querer fazer) 1 - Competncias bsicas - Estratgicas, nicas, que conduzem posio de liderana (tecnologia especfica) 2 - Competncias essenciais - Decorrem da aprendizagem coletiva da organizao Condies - Valor percebido pelos clientes - Diferenciao - Capacidade de expanso 3 - Competncias funcionais - Conjunto de conhecimentos e habilidades que permitem aos funcionrios desenvolver suas funes alinhadas com as competncias organizacionais e com os objetivos estratgicos da organizao Formas de mapear - Descrever atividades - Definir desafios, ameaas, oportunidades - Identificar a qualificao necessria - Mapear a matriz de competncias 6 - Sistema de Gesto de Competncias Programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionam maior produtividade e adequao ao negcio. 1 - Mapeamento e mensurao por competncias - a base de toda a Gesto por Competncias - Por meio da descrio de cargo, realizado mapeamento das competncias (CHA) para cada uma das atividades. Depois, feita a mensurao do grau ideal para o cargo

22

- Resultado: perfil comportamental e tcnico ideal - Objetivo: identificar o gap ou lacuna de competncias

2 - Avaliao por competncias/de desempenho - Identifica se o perfil comportamental e tcnico do colaborador est adequado ao perfil ideal do cargo - Resultado: identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas 3 - Plano de desenvolvimento por competncias - Baseia-se no resultado da Avaliao por Competncias - Objetivo: aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador 4 - Outros subsistemas - Seleo por competncias - Remunerao por competncias 5 - Benefcios da gesto por competncias Melhoria do desempenho Identifica as necessidades de treinamento Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe Reduz a subjetividade na seleo e avaliao Analisa o desenvolvimento Enriquece o perfil do colaborador Melhora o relacionamento entre gestores e liderados Motivao, compromisso Extrai o mximo de produtividade

23

Liderana 1 - Estilos bsicos de liderana (pesquisa da universidade de Iowa) - White/Lippditt - Abordagem humanstica - Estilo de liderana o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder - Foco: comportamento

1 - Autocrtico Foco em tarefas e resultados O lder fixa diretrizes, centralizando o poder e a tomada de decises Emprega recompensas e punies No se preocupa com relacionamentos Gera desmotivao, rotatividade, clima organizacional ruim

2 - Liberal (laissez-faire) Foco em pessoas e relacionamentos Lder ausente: diviso de tarefas e equipes por conta do grupo No regula as aes dos indivduos e grupos As pessoas passam a ignorar o lder Menor resultado Pode indicar falta de senso de liderana comum no caso do efeito Peter

3 - Democrtico Equilbrio entre os estilos autocrtico e liberal Lder presente: envolve e incentiva as pessoas a participarem Busca a integrao das pessoas com a organizao Motiva e fideliza as pessoas

2 - Foco da liderana - tarefas x pessoas - 1940 - pesquisadores de Ohio e Michigan - Duas formas bsicas de comportamento de liderana que proporcionam desempenho eficaz 1 - Foco nas Tarefas - Planeja e define o trabalho - Atribui responsabilidades - Define os padres de trabalho

24

- Preocupa-se com os mtodos - Monitora resultados - Focaliza a produtividade e a qualidade 2 - Foco nas Pessoas Atua como apoio e retaguarda para as pessoas Procura ensinar e desenvolver Desenvolve relaes pessoais Sensibilidade quanto s necessidades das pessoas Respeita os sentimentos das pessoas

3 - Grade gerencial - Blake e Mouton - Abordagem comportamental

Obs: Um mesmo lder pode apresentar variaes na grade em um nico dia. 1 - Clube de Campo (1,9) - Foco nas pessoas, nos relacionamentos; calmaria - Preocupao mnima com as tarefas e mxima com as pessoas - O lder faz do ambiente de trabalho um clube de campo 2 - Autoridade-Submisso (9,1) - Foco nos resultados; estilo diretivo, autocrtico - Preocupao mxima com as tarefas e mnima com as pessoas - O lder utiliza a autoridade para alcanar os resultados

25

3 - Gesto de Pessoas (9,9) - Foco nas pessoas e nas tarefas - Preocupao mxima com as pessoas e com as tarefas - O lder privilegia o trabalho em equipe 4 - Empobrecido (1,1) - No h foco nem nas pessoas nem nas tarefas - Preocupao mnima com as pessoas e com as tarefas - O lder desempenha uma gesto empobrecida 5 - Meio do Caminho (5,5) - Estilo moderado, equilibrado - Preocupao mdia com as tarefas e com as pessoas 4 - Teoria X, Y ADS - McGregor - Abordagem comportamental Teoria X (autocrtico) - Pessoas so pressionadas e no gostam de trabalhar - Lder deve empregar recompensas e punies 5 Teoria situacional da liderana - Hersey e Blanchard - Abordagem contingencial - Existem diferentes estilos de gesto, baseados no grau de maturidade das pessoas - Maturidade: competncia e predisposio 1 - Estilos de Liderana Determinar/contar Persuadir/render Compartilhar/participativo Delegar/delegativo Teoria Y (democrtico) - Pessoas gostam de trabalhar - O trabalho algo natural - Lder deve motivar, incentivar, integrar as pessoas com a organizao

26

Determinar Compartilhar Persuadir Delegar

Competncia + +

Predisposio + +

2 - Nveis de Maturidade M1 - no tem competncia - no est motivado - Lder determinar M2 - no tem competncia - est motivado - Lder persuadir M3 - tem competncia - no est motivado - Lder compartilhar M4 - tem competncia - est motivado - Lder delegar 6 - Teoria 3D da eficcia gerencial - William Reddin - A nica tarefa do administrador ser eficaz

27

1 - Eficcia Gerencial: Resultado Gerente Eficiente Faz as coisas da maneira certa Resolve os problemas Cuida dos recursos Cumpre seu dever Reduz custos 2 - Estilos Gerenciais - Gerente orientado para as relaes/pessoas: OR - Gerente orientado para as tarefas: OT Gerente Eficaz Faz as coisas certas Produz alternativas criativas Otimiza a utilizao dos recursos Obtm resultados Aumenta lucros

3 - Habilidades Gerenciais Bsicas Sensitividade situacional - diagnosticar situaes Flexibilidade de estilo - adequar o estilo situao Destreza de gerncia situacional - habilidade de modificar a situao Obs: Um executivo capaz de identificar suas reas de eficcia pode estabelecer e alcanar objetivos claros, bem como medir e aumentar sua prpria eficcia. 4 - Conceitos Bsicos - A mudana organizacional um processo de reunir gerentes em diferentes combinaes para o intercmbio de ideias - A eficcia um valor central e h diferentes meios de obt-la - O objetivo liberar e canalizar a reserva de eficcia potencial que os executivos possuem - A mudana deve envolver todas as unidades - A flexibilidade condio necessria da mudana

28

7 - Novas abordagens sobre liderana Liderana carismtica - habilidades pessoas que permitem um profundo e extraordinrio efeito sobre as pessoas (ex: Gandhi, Obama) Liderana transacional - intercmbio entre lderes e seguidores, baseado em recompensas e punies Liderana transformacional - baseia-se na mudana de valores, crenas e necessidades dos seguidores. O lder um agente de mudana 8 - Teoria do poder - French e Raven - Poder a capacidade de influenciar, persuadir, motivar ou provocar o comportamento de outra pessoa de maneira intencional Os Cinco Tipos de Poder Coercitivo - temor e coero De recompensa - incentivo, elogio Legitimado - decorre do cargo ou posio De competncia - talento, experincia, competncia (percia) De referncia - carisma

29