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FUNDAMENTOS

DA

ADMINISTRAO
Prof. Adm. Alexsandro G. Salgado
alexsalgado@uol.com.br

Esta apostila no autoexplicativa. necessria a devida explicao oral do professor, devendo o aluno, tambm, complementar seus estudos atravs da bibliografia sugerida nas ementas e programas de aula fornecidos no inicio do curso.

FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DE EXTREMA Para distribuio aos alunos do curso de Graduao em Administrao e Cincias Contbeis, Disciplina Fundamentos da Administrao. Elaborado pelo Prof Adm. Alexsandro Gonalves Salgado e-mail: alexsalgado@uol.com.br Proibida a reproduo em todo ou em parte. Cpia no autorizada crime. Respeite o Direito Autoral. EXTREMA MG JANEIRO / 2013

SUMRIO
SEMINRIOS ......................................................................................................................... 5 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 6. 6.1. 6.2. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 8. 8.1. 8.2. INTRODUO ADMINISTRAO. ............................................................................. 8 Administrao. ......................................................................................................... 8 Administrao Cincia, Arte e Profisso. ............................................................... 8 As Organizaes. ..................................................................................................... 9 As Organizaes e o Ambiente Externo. ................................................................ 12 O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. ......................................................................... 14 Nveis de Administrao. ........................................................................................ 14 Habilidades Gerenciais. ......................................................................................... 16 Eficincia e Eficcia. .............................................................................................. 17 Os papis do Administrador em Condies de Incerteza. ...................................... 18 AS FUNES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO. .................................................... 21 FUNO PLANEJAMENTO OU PROCESSO DE PLANEJAMENTO. .......................... 23 Planos. ................................................................................................................... 24 Nveis de Planejamento Organizacional. ................................................................ 25 Benefcios do Planejamento. .................................................................................. 25 FUNO ORGANIZAO OU PROCESSO DE ORGANIZAO. ............................... 26 Diviso do Trabalho. .............................................................................................. 26 Definio de Responsabilidades. ........................................................................... 27 Definio de Autoridade. ........................................................................................ 27 Estrutura Organizacional. ....................................................................................... 28 ESTRUTURA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL. ................................................. 29 Departamentalizao. ............................................................................................ 29 Gesto por Processos. ........................................................................................... 32 MOTIVAO................................................................................................................. 35 Necessidades Humanas. ....................................................................................... 35 Caractersticas Individuais...................................................................................... 37 Teoria dos Dois Fatores (Motivao-Higiene de Herzberg). ................................... 40 Impacto dos Fatores Sociais. ................................................................................. 41 Teoria das expectativas. ........................................................................................ 42 Prticas Motivacionais. ........................................................................................... 42 LIDERANA.................................................................................................................. 45 Motivao dos Liderados........................................................................................ 45 Tarefa ou misso. .................................................................................................. 46

8.3. 8.4. 8.5. 9. 9.1.

O lder. ................................................................................................................... 46 Conjuntura. ............................................................................................................ 51 Estilos de Liderana. .............................................................................................. 51 FUNO EXECUO OU PROCESSO DE EXECUO. ........................................... 54 Planejamento, Organizao e Execuo. ............................................................... 54

10. FUNO CONTROLE OU PROCESSO DE CONTROLE. ............................................ 55 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. Componentes do Processo de Controle. ................................................................ 56 Controle por Nveis Hierrquicos. ........................................................................... 58 Eficcia dos Sistemas de Controle. ........................................................................ 58 Fator Humano no Processo de Controle. ............................................................... 59

11. TICA, RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTE.................................................. 61 11.1. 11.2. 11.3. tica. ...................................................................................................................... 61 Responsabilidade Social. ....................................................................................... 61 Desenvolvimento Sustentvel. ............................................................................... 62

SEMINRIOS

Instrues Gerais

Os trabalhos devem ser redigidos e digitados de acordo com as normas da ABNT, conforme o manual disposto no portal do aluno, e deve ser entregue na data da do seminrio antes da apresentao. Devem ser encadernados ou grampeados. Valor 1,0 (um) ponto. Confeccionar aproximadamente 10 (dez) laminas (slides) em PowerPoint. A apresentao dever ser feita atravs do datashow e realizada por todos os membros do grupo. Valor 1,0 (um) ponto. Os slides e os trabalhos escritos devem ser enviados para o professor no e-mail: alexsalgado@uol.com.br 02 (dois) dias antes da data da apresentao do seminrio. Caso os arquivos no sejam enviados at a data determinada o grupo ser penalizado em 0,50 (meio) ponto na nota final do trabalho. Utilizar como fonte principal a bibliografia da disciplina para realizar a pesquisa, a internet tambm pode ser utilizada como fonte de informaes para a confeco do trabalho. Ser utilizado como critrios de avaliao pelo professor: 1. O conhecimento dos alunos referente ao tema do trabalho. 2. A postura e o comportamento durante a apresentao. 3. O uso adequado do tempo. 4. Organizao do Contedo. 5. Layout, grfico e estruturao da apresentao e dos slides. 6. Clareza na apresentao dos alunos. 7. Relao do tema proposto e do contedo apresentado. 8. Criatividade.

1 Tema: Gesto por Processos. Assunto


1. Definio de Processos. Viso tradicional (vertical) x Viso de sistemas (horizontal) Processos funcionais: caractersticas e exemplos. Processos de negcios: caractersticas e exemplos. 2. Objetivos da gesto por processos. Gerente de processos: requisitos e atribuies. Coexistncia da gesto funcional e de processos. 3. Inputs (entradas) processos - outputs (sadas): do que se trata? Atividades que agregam valor (custo, qualidade, atendimento). Benefcios da gesto por processos. 4. Cadeia cliente-fornecedor. Valor agregado ao produto. 5. Equipes multifuncionais. Membros das equipes: requisitos e atribuies. 6. Indicadores de desempenho dos processos. Satisfao do cliente. Desempenho financeiro. Desempenho operacional. Clima organizacional.

Horrio

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2 Tema: Caracterstica do Ambiente Externo. Assunto


1. Importncia do ambiente externo para as organizaes. Anlise das tendncias, oportunidades e ameaas. 2. Anlise da concorrncia e do mercado.

Horrio 19:25 s 19:45 19:55 s 20:15 20:25 s 20:45 20:55 s 21:15 21:30 s 21:50 22:00 s 22:20

3. Anlise das mudanas tecnolgicas.

4. Anlise da legislao, das aes e do controle do governo. 5. Anlise dos indicadores da economia e das mudanas sociais. 6. Importncia dos cenrios para estudo do ambiente externo.

3 Tema: tica, Responsabilidade Social e Ambiente. Assunto


1. 2. 3. Viso clssica e viso scio-econmica da RS. Estratgias de comprometimento da RS. Obstrucionista, defensiva, acomodativa e proativa. O governo e a responsabilidade social. Regulaes diretas e indiretas. Formas que as empresas influenciam o governo Graus de envolvimento de RS da empresa. Abordagem: da obrigao social, da responsabilidade social e da sensibilidade social. 4. O processo de administrao das aes sociais. Fases de ao, seleo de alternativas, implementao e avaliao. 5. reas de preocupao social na poltica atual da administrao. Poluio: do ar, da gua, por lixo perigoso e slido, sonora e visual. reas humanas de preocupao social. 6. As empresas e o terceiro setor. Papel e importncia das ONGs para a sociedade.

Horrio 19:25 s 19:45 19:55 s 20:15 20:25 s 20:45 20:55 s 21:15

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1. INTRODUO ADMINISTRAO.

1.1.

Administrao.

Administrao o processo de tomar decises sobre recursos e objetivos. A palavra administrao vem do latim, assim como manejo (management) e gesto (que corresponde ao espanhol gestin e ao francs gestion), ou seja, um processo dinmico de tomar decises sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a realizao de objetivos. (cf. MAXIMIANO, 2011)

1.2.

Administrao Cincia, Arte e Profisso.

A administrao uma arte, Scrates, o filsofo grego, expe o seu ponto de vista sobre Administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. Algumas pessoas revelam habilidades excepcionais como administradores, Henry Ford e Bill Gates so alguns exemplos de pessoas que demonstraram essas habilidades em alto grau. Administrao tambm uma cincia, embora seja uma prtica antiga, a administrao tem uma histria recente e possui um corpo organizado de conhecimentos. As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos so administradores, gerentes ou gestores, quem quer que esteja manejando recursos ou tomando decises est administrando. O processo de administrar importante em qualquer escala de utilizao de recursos: pessoal, familiar, organizacional e social. Com as profisses ocorre o mesmo. O contedo administrativo no trabalho de profissionais como:

pesquisadores, engenheiros, mdicos, advogados e outros justificam o estudo da administrao nas escolas de engenharia, medicina e outras disciplinas tcnicas.

1.3.

As Organizaes.

Organizaes so sistemas complexos e organizados de recursos, formados por partes que interagem para realizar objetivos, ou seja, um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios. Uma organizao a combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Na sociedade moderna muitos produtos e servios s podem ser disponibilizados atravs de organizaes empenhadas em realiz-los e, praticamente tudo depende de organizaes. Segundo Henry Fayol, o pai da Teoria Clssica da Administrao, empresa uma organizao, um sistema racional com regras e autoridade, que justifica sua existncia medida que atende ao objetivo primrio de fornecer valor na forma de bens e servios aos consumidores. Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de administrao e tambm de organizao.

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1.3.1. Principais componentes das organizaes.

Objetivos As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Por meio do fornecimento de bens e servios, as organizaes, procuram alcanar outros resultados: proporcionar lucro e subsistncia para seus proprietrios e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro. Recursos As pessoas so o principal recurso das organizaes. Em essncia, as organizaes so grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espao, instalaes, mquinas, mveis e equipamentos, e recursos intangveis, como tempo e conhecimentos. Processos de Transformao Por meio de processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo um conjunto de sequncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. Um processo a estrutura de ao de um sistema. Os processos agregam valor aos recursos, por meio da transformao. Diviso do Trabalho Em uma organizao, cada pessoa, bem como cada grupo de pessoas, realiza tarefas especificas que contribuem para a realizao dos objetivos. Assim como as organizaes so especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham so especializados em determinadas tarefas. A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum conseguiria fazer sozinho.

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1.3.2. Tipos de Organizaes.

Pblicas ou privadas. Micro, pequenas, mdias e grandes. De recrutamento voluntrio ou compulsrio. Conforme funes: econmicas, polticas, religiosas, educacionais. De produtos ou servios. Conforme beneficirios: associaes, firmas comerciais, de servios e de bem estar publico.

1.3.3. Funes Organizacionais.

As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organizao consiga realizar seus objetivos. Todas as organizaes tm aproximadamente as mesmas funes. As funes mais importantes de qualquer organizao so:

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1.3.4. Organizao Formal.

uma Estrutura Organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos, relacionada com a realizao de objetivos da empresa. conduzida pelas prticas estabelecidas pela lei, por uma poltica empresarial previamente traada, pelas especificaes e padres para atingir objetivos e que podem ser alterados pela empresa. Tem carter essencialmente lgico.

1.3.5. Organizao Informal.

um conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas e que verificam o comportamento do individuo no trabalho em relao organizao formal. So processos espontneos de evoluo social. No tem objetivo determinado, consciente, preciso. Concretiza-se nos usos, costumes, tradies e ideais. Baseia-se por atitudes e disposies atravs de opinio e sentimento. Relaciona-se com o senso de valores, estilos de vida, e aquisio da vida social.

1.4.

As Organizaes e o Ambiente Externo.

O ambiente externo de uma organizao compreende todas as pessoas, outras organizaes, eventos e situaes que com ela matem qualquer espcie de relao. As pessoas e as organizaes que tm influncia direta sobre a organizao, ou dela recebem alguma influncia direta, ou tem algum interesse em seu funcionamento, so os chamados stakeholders.

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As relaes entre a organizao e seu ambiente no se restringem troca de recompensas e contribuies entre a organizao e seus stakeholders. Com todos os outros segmentos do ambiente, a organizao mantm alguma forma de troca de energia. O ambiente fornece energia para a organizao funcionar por meio de recursos de todos os tipos. Uma organizao pode ser eficaz desde que haja disponibilidade dos recursos necessrios, desde matrias-primas at habilidades e competncias de pessoas, passando por capital e informao. A eficcia tambm depende da capacidade de a organizao antecipar, acompanhar e definir estratgias para lidar com as seguintes influncias que o ambiente exerce: Influncias Tecnolgicas evoluo do conhecimento, disponibilidade de novas mquinas, equipamentos e processos, automao, melhora da qualificao da mo de obra etc. Influncias Sociais mudanas na composio etria da populao, nvel educacional, hbitos, valores e preferncias, estrutura de poder na sociedade etc. Influncias Econmicas poder aquisitivo, distribuio da renda, taxa de emprego, disponibilidade de capital, situao do mercado, concorrncia etc. Influncias Polticas legislao, poltica industrial, taxas, subsdios etc. A eficcia varia com o tempo, porque os ambientes no so estticos. Para ser eficaz, um sistema deve alcanar e manter um equilbrio dinmico, que a capacidade de ajustar-se continuamente s mudanas do ambiente. A

sobrevivncia de uma organizao num ambiente em mudana uma medida de sua eficcia.

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2. O ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.

OS

DIRIGENTES,

GERENTES

OU

CHEFES

so

agentes

do

processo

administrativo. So responsveis pela tomada de deciso e pelo trabalho de outros funcionrios na organizao. Para muitos autores, o trabalho dos administradores compreende:

ADMINISTRAR TOMAR DECISES

ADMINISTRAR ADMINISTRAR PESSOAS

ADMINISTRAR TRABALHAR COM INFORMAES

Em determinadas organizaes a autoridade pode ser compartilhada com os funcionrios, em outras, a responsabilidade e a autoridade so dadas no a indivduos, mas a grupos autogeridos ou colegiados como assembleias ou conselhos de administrao.

2.1.

Nveis de Administrao.

Alta Administrao Sua composio depende do tamanho, complexidade e do grau de profissionalismo da organizao. Numa empresa de grande porte a alta administrao compreende o executivo principal (presidente, diretor geral, superintendente) e os diretores. Muitas vezes os executivos principais e os diretores compartilham sua autoridade atravs de administrao colegiada.

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Por exemplo: Presidente da Repblica, Governadores e Prefeitos dividem o poder com o Congresso, Assembleias e Cmara de Vereadores. Acionistas das empresas de capital aberto so representados por Conselho de Administrao com poderes para nomear ou destituir o executivo principal. Condomnios e clubes so representados por Conselho Deliberativo, que tem poderes para nomear e destituir o sndico ou presidente. Comisses de fbrica, conselhos de representantes de funcionrios, conselhos de gesto com autoridade e responsabilidade para tomar decises por consenso com os executivos principais. Gerncia Intermediria. So responsveis por traduzir as diretrizes estratgicas da alta administrao para os grupos de trabalho operacional. At 1980 as grandes organizaes costumavam ter muitos escales hierrquicos com muitos gerentes intermedirios: gerentes de departamentos, gerentes de diviso, gerentes de seo, etc. Com a necessidade de se tornarem enxutas e com a mudana de conceitos dos trabalhadores e supervisores de primeira linha, houve uma reduo dos nveis da gerncia intermediria. (downsizing) Supervisores de Primeira Linha. Esto na posio oposta dos executivos principais, na base da pirmide, cuidando das pessoas que executam trabalho operacional. No passado eram chamados de feitores, capatazes, ou lderes de turma, que tomavam conta das pessoas, dizendolhes o que fazer, controlando seu desempenho e disciplinando-as quando cometiam faltas.

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Hoje seu papel sofreu grandes mudanas; os trabalhadores assumiram funes mais complexas, absorvendo muitas tarefas que eram dos supervisores e gerentes. O papel de supervisor frequentemente desempenhado por todos os membros de um grupo, em rodzio. Segundo Henry Mintzberg, os gerentes desempenham dez papis, divididos em trs categorias. Papel gerencial segundo Mintzberg um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio.

PAPIS DE INFORMAO
MONITOR DISSEMINADOR PORTA-VOZ

PAPIS INTERPESSOAIS
SMBOLO DA ORGANIZAO LDER LIGAO

PAPIS DE DECISO
EMPREENDEDOR CONTROLADOR DE DISTURBIOS ADMINISTRADOR DE RECURSOS NEGOCIADOR

2.2.

Habilidades Gerenciais.

O desempenho de qualquer papel na empresa depende de habilidades, as quais so competncias que determinam o grau de sucesso ou eficcia do gerente no cargo e, da organizao. Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importncia da competncia tcnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se mais necessria. Para um supervisor de primeira linha e para os grupos autogeridos de trabalho o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao.

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Trs tipos de habilidades gerenciais segundo Robert Katz.

Habilidades Tcnicas: est relacionada com as atividades especficas do gerente, atravs dos conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade. Habilidades Humanas: compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, ou seja, capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. Habilidades Conceituais: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade de toda a organizao e de usar o intelecto para formular estratgias, manifestada atravs da criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e

entendimento do contexto.

2.3.

Eficincia e Eficcia.

Uma organizao eficaz quando realiza seus objetivos, e eficiente quando utiliza corretamente seus recursos. Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao de recursos, mais eficiente a organizao. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais. Eficincia significa:

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Realizar atividades ou tarefas da maneira certa. Realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. Realizar tarefas de maneira econmica, empregando a menor quantidade possvel de recursos.

O museu das organizaes est cheio de histrias de eficincia, no adianta muito produzir resultados de maneira eficiente, se no forem resultados corretos. Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. Eficcia o conceito de desempenho que envolve a comparao entre objetivos e resultados. Eficcia significa o grau ou taxa de realizao dos objetivos finais da organizao: Satisfao dos clientes. Satisfao dos acionistas. Impacto na Sociedade. Aprendizagem Organizacional.

2.4.

Os papis do Administrador em Condies de Incerteza.

Mudanas nos ambientes: competitivo, tecnolgico, econmico e social fizeram surgir novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes, que na prtica so chamados de novos paradigmas da Administrao. PARADIGMA: modelos ou padres que servem como referncia para explicar e ajudar as pessoas a lidarem com diferentes situaes. Os paradigmas mudam constantemente em termos de velocidade, permanncia e magnitude. Exemplo: Revoluo Industrial provocou mudanas de grande magnitude, em tempo relativamente curto e que serve de inmeras caractersticas da sociedade atual, como formas de produo e consumo, urbanizao, diviso de pessoas em classes, profisses, etc.

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MUDANAS DE PARADIGMAS A Revoluo Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na era ps-industrial, caracterizada pela predominncia das atividades de servios em relao s agrcolas e industriais. Tambm, evoluiu a Revoluo Digital que representou a complementao e substituio de certas atividades intelectuais por computadores. Estas evolues e a Globalizao provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais. ALTERAES DE CONCEPES TRADICIONAIS O PAPEL DOS CHEFES: no paradigma tradicional as estruturas eram inchadas, com vrios gerentes, supervisores e lderes. Atualmente, com a adoo do downsizing (diminuio de tamanho), procura-se a eficincia, a reduo de custos, processos de trabalho simplificados, o aumento da produtividade e a transferncia da deciso para nvel operacional, o que chamamos de empowerment. COMPETITIVIDADE: Antes bastava a eficincia. Atualmente, com a expanso das multinacionais, facilidades de transporte, eliminao das restries alfandegrias e tributrias e a formao dos blocos econmicos, o mercado tornou-se competitivo. A eficincia ingrediente da competitividade. INTERDEPENDNCIA: A economia globalizada tornou pases e economias nacionais interdependentes. Problemas numa economia frgil deixaram de ser localizados e afetam outras economias, num efeito sistmico. A sociedade global criou necessidades de administrao globais. ADMINISTRAO INFORMATIZADA: A Tecnologia da Informao (TI) passou a estar presente em todos os processos administrativos e produtivos. Muitas tarefas no necessitam de interveno humana direta (planejamento de compras, controle fabricao, etc.) So substitudas por computadores.

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ADMINISTRAO EMPREENDEDORA: O desemprego e o fim do emprego duradouro estimularam as pessoas a serem seus prprios patres, tornando a administrao empreendedora uma tendncia social importante. As empresas procuram estimular o esprito empreendedor interno para descobrir e implementar novos negcios. FOCO NO CLIENTE: At os anos 80 do sculo passado, o administrador no se preocupava tanto com o cliente. O consumerismo, doutrina e movimento de defesa do consumidor, surge da necessidade de se evitar riscos para a sua vida. Rege a conduta da sociedade em relao aos fornecedores de produtos e servios, motivo pelo qual os administradores devero estar sintonizados com seus preceitos. MEIO AMBIENTE: Houve reao da sociedade medida que os danos ao meio ambiente tornaram graves, afetando a sade e o bem estar das pessoas (poluio, emisso de gases dos veculos, lanamento de detritos e dejetos nos rios, etc.). Desde anos 60 do sculo XX a legislao limita a liberdade de deciso e ao das organizaes quanto localizao, construo, projetos, embalagem dos produtos. Os administradores modernos devero pautar suas decises em relao ao meio ambiente, levando em conta essa legislao. QUALIDADE DE VIDA: Questes irrelevantes no passado em relao aos recursos humanos so hoje de vital importncia para as organizaes. Sade e educao dos colaboradores e seus familiares, benefcios, participao nos resultados da empresa, estresse dos executivos, motivao e liderana devem fazer parte da agenda do administrador. TERCEIRO SETOR: Com o aumento dos problemas sociais e a fragilidade do Estado em resolv-los, a sociedade resolveu organizar-se para cuidar de si prpria. Houve a consolidao das ONGs (Organizaes No Governamentais), que tornaram parceiras das empresas em programas de assistncia social, proteo do meio ambiente, etc. As ONGs constituem o terceiro setor e representam agentes econmicos expressivos, com necessidade de serem administradas com eficincia.

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3. AS FUNES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO.

Para Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos - famlias, negcios, governo - que sempre exige algum grau de planejamento, organizao, execuo e controle. Para o melhor entendimento da sua teoria ele dividiu as organizaes em seis atividades distintas: 1. Tcnica: manufatura, produo. 2. Comercial: compra, venda, troca. 3. Financeira: procura e utilizao do capital. 4. Segurana: proteo do patrimnio e das pessoas. 5. Contabilidade: registro de estoques, balanos, custos e estatsticas. 6. Administrao: planejamento, organizao, execuo e controle. Segundo Fayol a funo de administrao deveria ser vista como uma funo separada das demais funes da empresa tcnica, comercial, financeira, de segurana e contbil. medida que sobe os degraus hierrquicos, a importncia relativa da funo administrativa aumenta e a da funo tcnica diminui. O maior impacto dessa ideia est em identificar o trabalho dos administradores e separ-lo das atividades operacionais da empresa. Os Administradores que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com detalhes tcnicos da produo e da prestao de servios, negligenciando o papel de administrar a empresa inteira. Para Fayol o trabalho dos dirigentes tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, para que as funes de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar processo administrativo esteja numa sequencia lgica.

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Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo da sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais para adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Segundo Chiavenato (2011), de um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. Segundo Maximiano (2011), a Administrao um processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO

ORGANIZAO ORGANIZAO

LIDERANA LIDERANA

CONTROLE CONTROLE

EXECUO EXECUO

Os processos administrativos so chamados funes administrativas ou funes gerenciais. Entender a administrao como processo que se compe de outros processos ou funes a essncia do chamado enfoque funcional, ou abordagem funcional da administrao.

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4. FUNO PLANEJAMENTO OU PROCESSO DE PLANEJAMENTO.

O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento. Planejar : Definir objetivos e resultados a serem alcanados. Definir meios para possibilitar a realizao desses resultados desejados. Interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida, a outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. Imaginar e trabalhar para construir uma situao nova, que no resultaria da simples evoluo dos acontecimentos presentes. definir um objetivo, avaliar as alternativas para realiz-lo e escolher um curso especifico de ao. Planejar uma questo de atitude: um processo associado a atitudes favorveis mudana. A atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organizao ser mais ou menos afetada pelos eventos. PR-ATIVOS: organizaes ou pessoas empreendedoras, visionrios, grandes lderes - inventam e controlam o futuro. REATIVOS: conservadores e acomodados, preferem estabilidade, fatalidade dos eventos, manuteno do estado atual (status quo), reagem

negativamente necessidade de mudana e s ameaas e oportunidades que vem do ambiente, esperam que o futuro venha ao seu encontro. Em todas as organizaes, os dois tipos de fora esto presentes e so necessrios. A atitude proativa importante para o crescimento e a mudana; a atitude reativa importante para manter o equilbrio e para impedir as mudanas abruptas e desnecessrias.

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4.1.

Planos.

O resultado do processo de planejamento a preparao de planos. Um plano um guia para a ao no futuro. Alguns planos so informais e no chegam a ser registrados no papel, em outros casos, os planos precisam ser formalizados e documentados. Por exemplo, o oramento do Governo Federal. O governo e as grandes burocracias so organizaes altamente regulamentadas e documentam todos os seus planos. Organizaes informais, como os grupos de amigos e famlias, tm planos, mas no costumam pass-los para o papel.

4.1.1. Componentes de um Plano:

Objetivos: qual situao dever ser alcanada, a parte mais importante dos planos. Sem objetivos no h administrao. Os objetivos normalmente desdobramse em outros objetivos, para realizar um preciso realizar outros, sucessivamente. Metas: os objetivos so chamados de metas quando so enunciados e formulados em termos numricos e associados a indicadores especficos de desempenho, como quantidade, data, nvel de qualidade ou ordem de grandeza dos recursos empregados. Curso de Ao: para realizar objetivos, preciso definir um ou mais cursos de ao, executar atividades e empregar recursos. Um plano deve conter uma definio dos cursos de ao, das atividades operacionais e dos recursos necessrios para realizar objetivos. Meios de controle: Os meios de controle so informaes para avaliar at que ponto os objetivos esto sendo atingidos e os cursos de ao escolhidos so apropriados.

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4.2.

Nveis de Planejamento Organizacional.

Os planos podem ser classificados em trs nveis principais: estratgicos, funcionais e operacionais. Definem a misso, o futuro e as formas de atuar no PLANOS ESTRATGICOS ambiente (produtos e servios, clientes e mercados, vantagens competitivas), bem como os objetivos de longo prazo. Definem os objetivos e cursos de ao das reas PLANOS FUNCIONAIS OU funcionais ADMINISTRATIVOS Recursos (Marketing, Humanos) Finanas, para realizar Operaes, os planos

estratgicos. Definem atividades, recursos e formas de controle PLANOS OPERACIONAIS necessrio escolhidos. para realizar os cursos de ao

4.3.

Benefcios do Planejamento.

Focalizao e flexibilidade: convergncia dos esforos e maleabilidade para transformar, ajustar e adequar. Melhoria na coordenao: variados objetivos dos subsistemas precisam ser adequadamente coordenados. Melhoria no controle: envolve medio e avaliao dos resultados. Permite ao corretiva quando necessrio. Progresso em relao aos objetivos pode ser medido para assegurar que eles esto sendo cumpridos, ou atingidos antes ou aps a data prevista.

Administrao do tempo: gestor tem mltiplas tarefas e demandas, com frequentes interrupes, crises e eventos inesperados, as quais facilitam o esquecimento, a trilha de objetivos e a perda de tempo com atividades no essenciais. O Planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

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5. FUNO ORGANIZAO OU PROCESSO DE ORGANIZAO.

Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura, classificao ou ordem. Um conjunto de partes, classificadas ou ordenadas um conjunto organizado. Organizao um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio. Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades as pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so decises de organizao.

5.1.

Diviso do Trabalho.

o processo pelo qual uma tarefa dividida em tarefas menores, sendo cada uma delas atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas, permitindo s organizaes realizarem tarefas complexas. O conjunto de tarefas atribudas a uma pessoa chama-se cargo, e a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. O cargo pode ser ocupado por uma nica pessoa (presidente) ou por um grande nmero de pessoas (secretrias, professores).

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Departamento um conjunto de cargos e tem responsabilidade em relao a uma funo no organograma. Exemplo: Produo, Vendas, Finanas, etc. So identificados pelo ttulo da funo sob sua responsabilidade e nas empresas de pequeno porte podem corresponder a um nico cargo.

5.2.

Definio de Responsabilidades.

Os retngulos indicam como foi feita a diviso do trabalho. Cada retngulo representa uma parte do trabalho e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas pela execuo de atividades.

5.3.

Definio de Autoridade.

o direito legal que os gerentes tm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais, garantindo a coordenao e execuo das tarefas especialistas. As organizaes devem considerar dois aspectos quando tomam decises em relao autoridade: o Autoridade de linha - comando e relao chefe/subordinado. o Autoridade de assessoria - atividades de aconselhamentos. o Autoridade funcional - determinar o que outros podem fazer.

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5.4.

Estrutura Organizacional.

Os organogramas retratam a estrutura organizacional de grandes organizaes ou de pequenos empreendimentos, Num organograma se veem as seguintes informaes.

Hierarquia o nmero de nveis em que os retngulos esto distribudos mostra como a autoridade est graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Hierarquia sinnimo de cadeia de comando.

Amplitude de controle nmero de pessoas subordinadas a um gerente. Comunicao organizacional. o sistema de comunicaes de uma estrutura

Centralizao, descentralizao e delegao uma organizao que a autoridade esta concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao centralizada. Uma organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada. Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas atribuies e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegao pode alcanar apenas tarefas especificas ou um conjunto de tarefas.

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6. ESTRUTURA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL.

A forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende dos critrios de departamentalizao, Em geral, as organizaes utilizam uma combinao de critrios de departamentalizao que definem as responsabilidades das unidades da estrutura.

6.1.

Departamentalizao.

6.1.1. Funcional amostra as principais funes de uma organizao.

6.1.2. Territrio ou Geogrfico cada unidade corresponde a um territrio.

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6.1.3. Por produto cada unidade gerencia um produto ou servio.

6.1.4. Por cliente diferentes clientes, diferentes necessidades.

6.1.5. Departamentalizao por reas do Conhecimento.

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6.1.6. Por projetos estruturas temporrias.

Uma organizao de projeto uma estrutura temporria alojada dentro de uma estrutura funcional.

6.1.7. Projeto Autnomo.

Um projeto autnomo uma organizao separada da organizao funcional permanente. Em geral, um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

6.1.8. Estrutura Matricial.

A estrutura matricial permite coordenar pessoas de diferentes reas funcionais alocadas em um projeto. Elas podem trabalhar para diferentes projetos

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simultaneamente. Nesse caso, sero coordenadas por diversos gerentes de projetos.

6.1.9. Unidades de Negcios.

Empresa estruturada em unidades de negcios. Cada retngulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua prpria estrutura funcional interna. Fonte: www.siemens.com.br

6.2.

Gesto por Processos.

Uma importante tendncia do Terceiro Milnio administrar as organizaes como conjuntos de processos interligados e no como conjuntos de departamentos

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independentes. A administrao por processos (ou organizao por processos) consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de comando. A horizontalizao produz resultados porque reformula o modo de administrar as operaes, orientando todas as funes para a soluo de um problema.

6.2.1. Aplicaes.

Processos organizacionais so sequencias de atividades que transformam insumos em produtos ou resultados. O principal processo o processo produtivo, que transforma matrias-primas e componentes em produtos acabados. O processo produtivo apenas parte de um processo maior, chamado cadeia de suprimentos, que comea no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou servio chega ao cliente. A cadeia de suprimentos um processo que envolve muitas funes

organizacionais, que so desempenhadas por departamentos diferentes: compras, administrao da qualidade, produo, marketing, distribuio e servio ao cliente, entre outras. A organizao por processos apropriada quando a organizao pretende que todas essas funes trabalhem de forma coordenada, por meio de comunicao entre todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo. A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes um fator determinante da adoo do modelo da organizao por processos. Alguns processos envolvem normalmente muitas funes e departamentos, como o caso da cadeia de suprimentos. Outros processos so desenvolvidos dentro de um ou de poucos departamentos, ou envolvem poucas funes.

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6.2.2. Caractersticas da organizao por processos.

A principal caracterstica da organizao por processos a orientao para a eficincia e a eficcia dos processos-chave (core processes), com objetivos especficos de desempenho, como o atendimento de um pedido no menor tempo possvel. As funes envolvidas em um processo so administradas em seu conjunto, por meio de uma equipe. A adoo da organizao por processos tambm chamada horizontalizao da empresa. Empresas horizontais, ou horizontalizadas, so as que adotam esse modelo. Numa estrutura horizontalizada, os departamentos no so destrudos. A mudana consiste em implantar uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica de comando substituda por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos. Os processos so administrados por meio dessas equipes interdisciplinares autogeridas. As equipes precisam de um propsito claro e senso de responsabilidade em relao a objetivos mensurveis de desempenho. A equipe, ou uma pessoa dela, torna-se a dona de um processo. Representantes dos clientes e fornecedores podem ser colocados como membros de equipes internas. O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente, e no a valorizao das aes ou a lucratividade. As aes sobem e os lucros crescem quando o cliente est satisfeito. Os integrantes de uma equipe de gesto de um processo devem ser recompensados por suas contribuies coletivas, e no apenas por seu desempenho individual. Uma norma estimular os contatos diretos e frequentes com os fornecedores e clientes. Uma organizao que pretenda adotar o modelo da gesto horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomar suas prprias decises.

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7. MOTIVAO.

Motivao refere-se aos fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um individuo. (Stoner e Freeman, 1985). A motivao de um funcionrio reflete-se na quantidade de tempo e na ateno dedicadas s suas atividades. (Lvy-Leboyer, 1990) Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o trabalho. (MAXIMIANO, 2011) O estudo da motivao busca entender quais so as foras que movem as pessoas nas diferentes dimenses do comportamento pensamento, ao e palavras. Estudaremos as principais teorias sobre a motivao de interesse do administrador.

7.1.

Necessidades Humanas.

O comportamento humano motivado por estmulos interiores chamados necessidades, que so estados de carncia. As pessoas agem, nas mais diferentes situaes, para satisfazer a esses estados de carncia. Segundo as teorias das necessidades humanas, as realizaes de objetivos de desempenho esto ligadas busca da satisfao de carncias. Sabendo que, se o objetivo for alcanado, uma carncia ser satisfeita, a pessoa empenha-se na perseguio, tanto mais intensamente quanto mais forte seja a carncia.

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7.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

De acordo com a teoria de Maslow: As necessidades fisiolgicas esto na base da hierarquia. As pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com a de nvel mais elevado. Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nvel seguinte se manifeste. Se uma necessidade no for satisfeita, a pessoa ficar estacionada nesse nvel de motivao. Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir. A pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades. As pessoas esto num processo de desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientam-se para a autorrealizao. Uma necessidade pode predominar sobre as demais, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade.

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7.1.2. Frustrao no Ambiente de Trabalho.

Quando as necessidades no so atendidas, o resultado chama-se frustrao. A frustrao tambm pode ser um poderoso impulso para a ao humana. Diversos tipos de comportamentos no ambiente de trabalho so produzidos pela frustrao. Consequncias da frustrao: Fuga ou compensao busca de atividade ou recompensa alternativa. Resignao Conformidade, apatia. Agresso Ira e hostilidade e ataque verbal ou fsico.

Motivos da Frustrao no Ambiente de Trabalho: Chefias sem interesses e que no apoiam. Normas restritivas. Pouca transparncia e um clima de insegurana. Inconsistncias entre discurso e ao por parte dos superiores. Relacionamento difcil com os pares. Necessidade de sacrificar outras reas de sua vida como o casamento, relao com os filhos, vida social, para atender as demandas do emprego (fontes de sofrimento). Sentimentos de agir em desconformidade com seus valores, de forma discrepante do prprio senso tico. Sentimento de injustia desestruturador do individuo (teoria da equidade).

7.2.

Caractersticas Individuais.

O conhecimento das diferenas entre as pessoas uma ferramenta bsica para entender os processos motivacionais. Somos todos semelhantes e diferentes uns dos outros ao mesmo tempo.

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As necessidades so comuns a todas as pessoas, mas cada pessoa tem uma situao especifica em termos de necessidades. O mesmo acontece com todas as outras caractersticas que singularizam as pessoas e que afetam a motivao: competncias, atitudes, emoes e personalidade. Competncias as competncias influenciam os interesses, as escolhas de carreiras e, consequentemente o desempenho. Se tiver a oportunidade, voc procurar desenvolver essas aptides e transform-las em habilidades. As competncias se modificam com a educao e a experincia, modificando tambm os padres de motivao. Atitudes e interesses as atitudes explicam por que a competncia no significa, automaticamente, desempenho. Uma pessoa pode ser extremamente competente em um campo, mas se lhe faltar o interesse, (ou motivao), seu desempenho ficar prejudicado. Emoes no h dvidas sobre o papel das emoes e da inteligncia emocional sobre certos tipos de desempenho. Todas as atividades nas organizaes exigem algum grau de inteligncia emocional, uma competncia que tem os seguintes componentes: autoconhecimento, autocontrole, automotivao, empatia e habilidades interpessoais. As pessoas podem ser emocionalmente alfabetizadas e educadas para lidar com suas emoes e seu comportamento. Personalidade um conceito dinmico, que procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema psicolgico individual como um todo. No se separam necessidades, competncias, atitudes e emoes da personalidade. O conceito de personalidade abrange todos os traos de comportamento e caractersticas fundamentais de uma pessoa que permanecem com a passagem do tempo, e que explicam as reaes s situaes do dia a dia.

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7.2.1. Diversidade e Subjetividade.

Diversidade um conceito que, segundo McGraph, envolve cinco grupos de atributos: 1. Atributos demogrficos idade, etnia, gnero, orientao sexual, caractersticas fsicas, religio, educao; 2. Conhecimentos, habilidades e capacidades relativas tarefa; 3. Valores, crenas e atitudes; 4. Personalidade e estilos cognitivos e comportamentais; 5. Status no grupo de trabalho da organizao nvel hierrquico, especialidade ocupacional, departamento funcional e tempo de casa.

O gestor deve desenvolver uma sensibilidade para as diferenas e a competncia para poder lidar com elas de forma adequada.

A subjetividade esta relacionada singularidade do individuo sua integridade. Aos significados percebidos, as vozes na mente e aos sentimentos do corpo, que expressa em pensamentos, condutas, emoes e aes.

Na busca para provocar motivao nos colaboradores, os gestores devem se relacionar de forma prpria com cada individuo, compreendendo e respeitando a sua singularidade.

preciso compreender o que motiva (energiza) cada um, ou o contrrio, aquilo que lhe trs desmotivao (sofrimento e frustrao).

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7.3.

Teoria dos Dois Fatores (Motivao-Higiene de Herzberg).

Essa teoria um dos mais influentes estudos sobre a motivao para o trabalho. Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, os motivos que esto presentes na situao de trabalho e que influenciam o desempenho podem ser divididos em duas categorias principais: O prprio trabalho. As condies de trabalho. FATORES HIGINICOS OU EXTRINSECOS ESTILO DE LIDERANA. RELAES PESSOAIS. SALRIO. POLTICAS DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS. CONDIES FISICAS E SEGURANA DO TRABALHO.

FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRINSECOS TRABALHO EM SI. REALIZAO DE ALGO IMPORTANTE. EXERCICIO DA RESPONSABILIDADE. POSSIBILIDADE DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO.

Segundo essa teoria, em situaes de trabalho, somente os fatores intrnsecos produzem a satisfao com o trabalho. Os fatores extrnsecos no fazem a pessoa sentir-se satisfeita com o trabalho. Para Herzberg, os fatores extrnsecos reduzem a insatisfao. O principal aspecto da teoria dos dois fatores que a proposio de que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma rgua. Os dois estados satisfao e insatisfao so processos diferentes influenciados por diferentes fatores.

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De acordo com a teoria de Herzberg, a combinao do ambiente de trabalho e do contedo do trabalho que faz funcionar o motor interno um sem o outro tende a ser ineficaz. Para que os fatores de motivao sejam eficazes, preciso haver uma base de segurana psicolgica e material, representada pela presena dos fatores extrnsecos. Da mesma forma, para que os fatores extrnsecos tenham o efeito positivo desejado sobre o desempenho, preciso que o trabalho oferea algum grau de desafio ou interesse para o trabalhador.

7.4.

Impacto dos Fatores Sociais.

Os fatores sociais compreendem as tradies, os valores e o padro econmico, educacional e tecnolgico da sociedade. Esses fatores produzem as necessidades socialmente adquiridas. Devido aos fatores sociais, certos estmulos e recompensas so perseguidos no pela importncia intrnseca que tm para a pessoa, mas porque so valorizados pelo meio social vizinhos, colegas e conterrneos. As Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland. Pesquisou padres motivacionais em diferentes indivduos, identificando trs tipos de necessidade: realizao, afiliao e poder. Realizao: necessidade de superar desafios e atingir metas. Afiliao: necessidades sociais de relacionamento e pertencimento. Poder: necessidades de influenciar pessoas e situaes.

42

7.5.

Teoria das expectativas.

A teoria da expectativa procura explicar como as crenas e expectativas das pessoas combinam-se com os estmulos, para produzir algum tipo de fora motivacional. Essa teoria retrata a ideia intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar. Em essncia, a teoria da expectativa estabelece que: O desempenho proporcional ao esforo. O esforo proporcional importncia que se atribui ao resultado do desempenho e tambm crena de que o esforo produz o desempenho. Se o resultado for importante, a motivao para o esforo ser intensa. Em resumo, a motivao para fazer algum tipo de esforo depende da importncia atribuda ao resultado.

7.6.

Prticas Motivacionais.

As praticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as organizaes oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realizao de seus objetivos. As prticas motivacionais abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes at a participao dos funcionrios no processo decisrio, nos lucros ou na propriedade

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da empresa, passando por benefcios, prmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreiras. Redesenho de Cargos as tcnicas de redesenho de cargos foram criadas para resolver problemas de desempenho humano causados por atividades muito especializadas, com tarefas muito simples e repetitivas. Em cargos que so formados com tarefas desse tipo, as pessoas cansam-se, tornam-se alienadas e sua capacidade de ateno e concentrao diminui com o tempo, assim como seu desempenho. As principais tcnicas de redesenho de cargos so: Alargamento de Tarefas significa aumentar a quantidade de tarefas que uma pessoa desempenha, diminuindo a sua especializao. a forma mais simples de reduzir as desvantagens da especializao excessiva. Por exemplo. O alargamento refere-se apenas ao aumento de atividades, sem afetar o poder de deciso do funcionrio. Rodzio de Cargos consiste em fazer as pessoas trocarem de posio dentro de uma unidade de trabalho. Todos os funcionrios desempenham todas as atividades, o que possibilita reduzir o cansao e o tdio, bem como aumentar as qualificaes. Empowerment significa atribuir poderes a algum e uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes, vai alm do simples alargamento e enriquecimento de cargos: o Envolve a transferncia de atividades de planejamento, organizao e controle, de um gestor para um funcionrio ou uma equipe. o Compreende o incremento das competncias do funcionrio, por meio de programas de capacitao continua. o Envolve a redefinio do papel do chefe, que assume funes semelhantes s de um tcnico, fornecendo treinamento, apoio e orientao, para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinho.

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Programas de Incentivos esto normalmente associados a algum tipo de campanha, competio interna ou projeto de aprimoramento do desempenho das pessoas e da empresa. H quatro categorias principais de incentivos: programas de reconhecimento, incentivos monetrios, mercadorias e viagens.

Participao nos Lucros e Resultados a participao dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa assegurada pela Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. A legislao em vigor determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, por meio de comisso formada por representantes da empresa, dos empregados e um

representante do sindicato ou com a representao direta do Sindicato.

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8. LIDERANA.

A pessoa que desempenha o papel de lder influncia o comportamento de um ou mais liderados. A capacidade de liderar esta intimamente ligada com o processo da motivao, em uma situao de mutua dependncia entre lder e liderados. S h liderana quando h liderados, que seguem o lder, ou aceitam sua influncia, por algum motivo. O que a liderana? A explicao mais simples diz que uma pessoa tem liderana quando consegue conduzir as aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas. (cf. MAXIMIANO, 2011)
Liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus

colaboradores para alcanar finalidades especifica, um lder. Um grande lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes. (MAXIMIANO, 2011)

A liderana um conjunto reconhecvel de habilidades e prticas que esto disponveis para todos e pode ser encontrado em qualquer parte, no apenas nos nveis mais altos das organizaes. (cf. KOUZES e POSNER, 2003) Segundo Douglas McGregor a liderana no apenas um atributo da pessoa, mas tambm um processo social complexo. Nesse processo interagem quatro variveis ou componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou a misso, o lder e a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados.

8.1.

Motivao dos Liderados.

Que motivos levam um grupo a se deixar influenciar por um lder? Segundo Petracca lder e liderados encontram-se numa relao de influncia recproca. Os liderados so colaboradores de quem exerce a liderana.

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Segundo Petracca, h dois tipos de liderados: os fiis, que seguem o lder por razes de carter moral, e os mercenrios, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relao entre o lder e os seguidores tem a mesma natureza de dependncia recproca nos dois casos. O lder tem obrigao de servir a causa e agir conforme o modelo de seus ideais.

8.2.

Tarefa ou misso.

O que liga o lder aos seguidores uma tarefa ou misso. Sem esse componente, no h liderana, apenas influncia ou popularidade. Apenas com uma misso, tarefa ou objetivo o lder potencial torna-se um lder de verdade. O lder que usa o desafio como base de sua relao com os seguidores chama-se transformador ou carismtico. O lder que promete uma recompensa em troca de obedincia dos seguidores chama-se lder transacional.

8.3.

O lder.

A liderana sempre esta ligada a pessoas. uma funo, papel ou tarefa que qualquer pessoa desempenha, quando responsvel por um grupo. Personalidade do Lder Sabe-se que os lideres tm determinados traos de personalidade. No entanto, as pessoas que tm os mesmos traos no so nem se tornam, necessariamente, lderes. Alm disso, at hoje no se conseguiu identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os lderes. Motivaes do Lder Algumas pessoas so lderes no por causa de suas habilidades, mas por que gostam de liderar, a necessidade de poder tem duas manifestaes principais: 1. A pessoa busca a satisfao pessoal por meio da influncia sobre o comportamento alheio. A pessoa que tem essa motivao procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspirao de parte de seus

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liderados, normalmente essas pessoas usam a organizao em beneficio prprio. 2. A pessoa da nfase ao poder social ou institucional e busca a satisfao de metas coletivas. Os lderes desse tipo no procuram a submisso alheia, mas a mobilizao de esforos alheios no sentido de realizar a misso do grupo. Competncias de Liderana O lder precisa ter flexibilidade na relao com os liderados, alternando o seu estilo de atuao em funo dos aspectos situacionais. Isto significa que o lder necessita ter sensibilidade e habilidades para atender s diferentes demandas. Habilidades de um Lder A comunicao o alicerce da liderana, uma vez que o requisito bsico para um lder a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso no significa apenas habilidade com as palavras e o modo de diz-las, mas capacidade de transformar ideias em mensagens convincentes. Habilidades podem ser desenvolvidas a partir de aptides. Portanto a liderana no um atributo inato, mas uma qualidade que qualquer pessoa pode desenvolver desde que tenha motivao. Desse modo, o estudo das habilidades torna a liderana uma competncia acessvel por meio da educao, treinamento e experincia.

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8.3.1. Modelos de desenvolvimento das habilidades de liderana.

O modelo dos oito papis desenvolvido por Quinn (Quinn et al., 2003), um modelo didtico e dinmico que integra as competncias de um lder, ou seja, o que se espera de quem ocupa cargos de alta chefia na organizao. Os papis significam atuaes que um lder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da situao. So eles: mentor, facilitador, monitor, coordenador, diretor, produtor, negociador e inovador.

PAPIS

ZONA POSITIVA COMPETNCIAS

ZONA NEGATIVA CARACTERSTICAS prematura,

INOVADOR

Inovao, mudanas

adaptao, Resposta

experimentao desastrosa poltica,

NEGOCIADOR

Apoio externo, aquisio de Convenincia recursos, crescimento

oportunismo, no tico

PRODUTOR

Conquista de produtividade, Esforo perptuo, exausto impacto humana arbitrria,

DIRETOR

Direo, clareza de objetivos, Regulamentao planejamento Estabilidade, continuidade Gerencia de dogmas cegos controle, Repetio tradio frrea por

COORDENADOR

habito,

MONITOR

informaes, Procedimentos estreis, rigor trivial abertura, Participao inadequada,

documentao Participao, discusso. Compromisso

FACILITADOR

discusso improdutiva. moral, Permissividade extrema,

MENTOR

desenvolvimento humano

individualismo descontrolado

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8.3.2. Habilidades intrnsecas: a sensibilidade do lder.

Experincia na primeira infncia como: elogios e crticas, experimentao e disciplina, aliadas a uma educao formal integrada a atividades ldicas (poesia, musica, arte, teatro, historia, filosofia e dana), experincia profissional e de vida e o treinamento em reas especificas so importantes para a formao do lder. O verdadeiro lder pode buscar o seu autodesenvolvimento como forma de superar os hiatos em sua formao, ao valorizar a integrao do pensamento, sentimento, sensao e intuio. Esse autodesenvolvimento deve ser amplo, englobando uma dimenso interior, uma dimenso subjetiva e interpretativa, que depende de conscientizao e introspeco. um trabalho de evoluo da conscincia singular a cada ser humano que almeje a verdadeira liderana. O autodesenvolvimento dos novos lderes pressupe distinguir entre o antigo paradigma de gesto, newtoniano-cartesiano, e o novo paradigma transdisciplinar.

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ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANA

NOVO PARADIGMA DE LIDERANA

Separao entre lder e liderados

Integrao entre lder e liderados Sentimento sincero de igualdade entre lder e liderados Estilo participativo de liderana Lder estabelece uma relao evolutiva visando ao crescimento em direo plena conscincia Lder centrado em objetivos e valores superiores Conscientizao do sentido profundo da existncia e do trabalho Viso holstica, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar Incentiva redes de organismos vivos nfase em personalidades harmoniosas, porm firmes e lcidas

Sentimento de superioridade do lder Estilo autocrtico, laissez-faire ou burocrtico de liderana. Simples relao visando cumprir os objetivos

Lder centrado em objetivos materiais Viso superficial dos objetivos de vida e do trabalho Viso limitada e reducionista aos objetivos imediatos Conflito: procura e culpa Dirige grupos, departamentos, sees, setores isolados de organizaes nfase em personalidades autoritrias ou obedientes, disciplinas e energticas

8.3.3. Gerenciamento e Liderana.

O gerente algum que dirige uma empresa de maneira a ser eficiente e eficaz em uma estrutura interna ordenada, regulamentada e hierarquizada. O lder apresenta-se como uma pessoa que dirige e inicia uma empresa, centrada, antes de mais nada, na sua viso pessoal. Ele reage de acordo com a sua realidade interior, sendo proativo em relao ao ambiente, e esta mais centrado na sua prpria pessoa, do que nos regulamentos e hierarquias.

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8.4.

Conjuntura.

A conjuntura representada pelo meio organizacional e social em que ocorre o processo da liderana. O meio influencia o comportamento do lder e dos liderados e define o modelo de liderana a ser seguido. Normalmente, no se percebe a cultura dentro da qual se vive. Apenas quando se muda de um contexto para outro que se observa que os hbitos e valores so diferentes. Todo administrador deve ter um profundo entendimento da conjuntura da liderana, em particular em seus aspectos culturais quando se pretende desempenhar com sucesso a liderana em diferentes conjunturas.

8.5.

Estilos de Liderana.

Os termos autocracia e democracia so empregados para definir dois estilos bsicos de liderana. Esses dois estilos bsicos desdobram-se em outros. Todos podem ser vlidos e eficazes, dependendo da situao.

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Em essncia, o estilo pode ser autocrtico ou democrtico, dependendo da maneira como o lder se relaciona com os liderados.

8.5.1. Liderana orientada para a tarefa.

Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para a tarefa so os nomes mais comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no lder. Um lder autocrtico: Toma decises sem consultar sua equipe. Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa. Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos. Insiste na necessidade de cumprir as metas. Insiste na necessidade de superar a concorrncia ou um rival dentro da mesma organizao, ou o desempenho passado. Define com preciso as responsabilidades individuais e designa tarefas especficas para pessoas especficas. D nfase cobrana e avaliao do desempenho de seus funcionrios. Mantm distncia de seus funcionrios ou sua equipe.

8.5.2. Liderana orientada para as pessoas.

Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises do lder forem influenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Um lder democrtico: Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis. Focaliza a sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.

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Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa ideias do grupo. Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe. amigvel. Apoia e defende os funcionrios. Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

O lder pode ser orientado para as pessoas e tarefas ao mesmo tempo? Certamente, a resposta sim. Todos podem combinar diversos graus de autocracia e democracia em nossa maneira de lidar com funcionrios e equipes. De acordo com essa ideia, o lder pode dar muita ou pouca nfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca nfase para as pessoas.

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9. FUNO EXECUO OU PROCESSO DE EXECUO.

O processo de execuo consiste em realizar atividades, por meio da aplicao de energia fsica, intelectual e interpessoal, para fornecer produtos, servios e ideias. O processo de execuo no distinto dos outros processos de administrao. O trabalho, de qualquer natureza, sempre um processo de execuo. Liderana, planejamento, organizao e controle so formas de trabalho e, ao mesmo tempo, processos de execuo. So exemplos de atividades de execuo: Elaborar planos e realizar as atividades neles previstas. Organizar uma equipe. Realizar uma tarefa operacional. Ministrar uma aula. Ler um livro. Preparar um trabalho escolar.

Alm de energia humana, o processo de execuo consome todos os outros tipos de recursos: informaes, energia, tempo, instalaes etc.

9.1.

Planejamento, Organizao e Execuo.

Muitas vezes, planejamento e execuo se sobrepem. Os planos evoluem medida que a execuo avana, sendo detalhados e modificados, para incorporar novas decises e para implementar aes corretivas.

55

10. FUNO CONTROLE OU PROCESSO DE CONTROLE.

No processo de administrao, controle no tem o significado popular de fiscalizao. Controle o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre objetivos. As informaes e decises de controle permitem manter uma organizao ou sistema orientado para seu objetivo. O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre: Objetivos que devem ser atingidos por uma organizao ou sistema. Desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o incio das atividades at o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.

Controlar, em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema.

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10.1. Componentes do Processo de Controle.

Os componentes do processo de controle so: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva, e recomeo do ciclo de planejamento. Padres de Controle: A definio e o conhecimento de padres de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretivas. Para controlar, preciso saber o que deve ser controlado. A definio e o conhecimento de padres de controle permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar decises corretas. Os padres de controle so extrados diretamente dos objetivos (resultados esperados), das atividades que devem ser realizadas e dos planos de aplicao de recursos. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade e assim por diante.

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Aquisio de Informaes: Conhecer o andamento das atividades atravs de informaes do que est sendo executado e seus resultados. O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo aos objetivos. A produo de informaes, tambm chamada de processo de monitoramento ou acompanhamento, o corao de qualquer sistema de controle. No sistema de informaes, deve-se definir: qual informao deve ser produzida, como e em que momento deve ser obtida. Comparao e ao corretiva: Informao sobre o desempenho real comparado com objetivos ou padres, para iniciar uma ao de correo ou reforar a atividade. Desempenho real pode ser = , < ou > que o esperado. Na etapa final do processo de controle, a informao sobre o desempenho real comparada com os objetivos ou padres. Com base nessa comparao, pode-se iniciar uma ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. A comparao pode indicar trs situaes: Desempenho real igual ao esperado Quando o objetivo realizado, uma ao de reforo pode ser apropriada. Exemplo: um prmio de incentivo para a equipe que atingiu suas metas. Desempenho real abaixo do esperado Uma ao corretiva deve ser posta em prtica para fazer o desempenho chegar at o nvel desejado. Exemplo: Aplicao de novos recursos. Desempenho real acima do esperado A ao de reforo, neste caso, tem a finalidade de sustentar um desempenho que ultrapassou o objetivo, ou um desempenho acima da mdia. Exemplo: Premiao por um desempenho Recomeo do ciclo de planejamento Controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres. A informao produzida pelo processo de controle permite tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle.

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Frequentemente, s possvel planejar a partir de informaes de controle, e no de projees ou previses sobre o futuro.

10.2. Controle por Nveis Hierrquicos.

Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos. Adequao dos planos estratgicos ao ambiente externo.

CONTROLE ESTRATGICO

Desempenho global da organizao. Concorrncia e outros fatores externos. Eficincia dos recursos. Quantidade e qualidade dos produtos e servios.

CONTROLE ADMINISTRATIVO

Taxas de desempenho dos Recursos Humanos. Eficincia do esforo promocional Desempenho dos fornecedores.

CONTROLE OPERACIONAL

Rendimento das atividades. Consumo de recursos.

10.3. Eficcia dos Sistemas de Controle.

Um sistema de controle realiza atividades necessrias ao processo de controle. Um sistema de controle produz informaes sobre o comportamento de um sistema de

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recursos, sobre o andamento de uma atividade e sobre os objetivos do sistema ou atividade, para que algum possa tomar decises. Para montar um sistema de controle, preciso definir os procedimentos e as ferramentas para produo, processamento e apresentao de informaes. Os sistemas de informaes so sistemas de controle. As principais caractersticas de um sistema de controle eficaz so as seguintes:
FOCO NOS PONTOS ESTRATGICOS PRECISO Ateno s atividades de transformao. Ateno aos elementos mais significativos das operaes. Tomada de deciso depende de informaes precisas de controle. Informao de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decises. Economia de palavras: vim, vi, venci. (Julio Cesar) Benefcios devem ser maiores que os custos do controle. Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados. Apenas os desvios devem merecer ateno.

RAPIDEZ OBJETIVIDADE ECONOMIA ACEITAO NFASE NA EXCEO

10.4. Fator Humano no Processo de Controle.

Todos os conceitos analisados at aqui pressupem a utilizao da informao para a tomada de decises que garantem a realizao de objetivos. No entanto, os fatores humanos interferem com os sistemas de controle, e vice-versa, para frustrar ou apoiar essa hiptese. Como acontece com todos os princpios da administrao, no final das contas tudo depende das pessoas, a aceitao das pessoas uma das condies para a eficcia dos sistemas de controle.

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TIPOS DE CONTROLE SOBRE PESSOAS RESISTNCIA AOS SISTEMAS DE CONTROLE AVALIAO DE DESEMPENHO

Controle formal: autoridade formal. Controle social: presso do grupo social. Controle tcnico: presso do prprio trabalho.

Provocada pelo sentimento de perda de liberdade.

Fornecer feedback equipe a principal finalidade.

AUTOCONTROLE

a tcnica de controle de pessoas mais alinhada com as modernas prticas de gesto.

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11. TICA, RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTE.

A responsabilidade social das organizaes e o comportamento tico dos administradores esto entre as tendncias mais importantes que influenciam a teoria e a prtica da administrao. Outra questo que continua provocando discusses o papel das empresas na sociedade. Alguns estudiosos do assunto acham que as empresas tm responsabilidades com a sociedade e devem cumpri-las. Outros pensam que a nica responsabilidade das organizaes empresariais cuidar de seus acionistas. A polmica est longe do consenso. Nos ltimos anos, o debate sobre a tica foi ampliado com a incluso dos temas relativos relao das organizaes e da prpria sociedade com o ambiente fsico. Essa nova perspectiva deu origem ao conceito de desenvolvimento sustentvel.

11.1. tica.

A palavra tica, do grego ethos, tem a mesma base etimolgica da palavra moral, do latim mores. Os dois vocbulos significam hbitos e costumes, indicando normas de comportamento que se tornam habituais. Alguns autores fazem distino entre tica e moral. A tica compreende uma teoria ou reflexo crtica sobre os fundamentos de um sistema moral, ou de um sistema de costumes de uma pessoa, grupo ou sociedade. O que a sociedade se acostumou a aceitar como habitual no , necessariamente, tico.

11.2. Responsabilidade Social.

O princpio da responsabilidade social baseia-se na premissa de que as organizaes so instituies sociais que existem com a autorizao da sociedade, utilizam os recursos da sociedade e afetam a qualidade de vida da sociedade. Um dos principais representantes dessa corrente Andrew Carnegie, fundador da U. S. Steel, que, em 1899, nos Estados Unidos, publicou O evangelho da riqueza, livro no

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qual estabeleceu os dois princpios da responsabilidade social corporativa: caridade e zelo (stewardship), os quais se baseavam numa viso paternalista do papel do empresrio em relao aos empregados e aos clientes. Principio da Caridade diz que os indivduos mais afortunados da sociedade devem cuidar dos menos afortunados, compreendendo desempregados, doentes, pobres, pessoas com deficincias fsicas. Principio do Zelo estabelece que as empresas e os indivduos ricos deveriam enxergar-se como depositrios de sua propriedade, ou seja, o papel da empresa aumentar a riqueza da sociedade, por meio de investimentos prudentes e uso cauteloso dos recursos sob sua responsabilidade. A ideia da responsabilidade social, embora no seja nova, ganhou fora quando a deteriorao dos ecossistemas, provocada pela poluio, estimulou o debate sobre os benefcios e os malefcios da sociedade industrial.

11.3. Desenvolvimento Sustentvel.

A ideia de desenvolvimento sustentvel foi definida pela chamada Comisso Mundial do Ambiente e do Desenvolvimento como: o desenvolvimento que atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de atendimento das necessidades das geraes futuras. Segundo o conceito de desenvolvimento sustentvel, a explorao dos recursos, a orientao dos investimentos, o desenvolvimento tecnolgico e a mudana institucional so compatveis com o atendimento das necessidades atuais e futuras. O conceito de desenvolvimento sustentvel vai alm da simples preservao dos recursos da natureza.