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FUPAC FUNDAO PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

FACULDADE UNIPAC DE CINCIAS JURDICAS, CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA

ADMINISTRAO

CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES

ANLISE DE APLICAES DE BALANCED SCORECARD

UBERLNDIA 2009

CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES

ANLISE DE APLICAES DE BALANCED SCORECARD

Monografia apresentada Faculdade de Cincias Sociais, Letras e Sade de Uberlndia, como requisito para aprovao na disciplina Trabalho de Concluso de Curso no curso de Administrao.
Orientador: Prof.. M.Sc Cludio de Almeida Fernandes

UBERLNDIA 2009

CLUDIO DE ALMEIDA FERNANDES

ANLISE DE APLICAES DE BALANCED SCORECARD

Monografia apresentada ao Curso de Administrao da Faculdade de Cincias Sociais, Letras e Sade de Uberlndia, como requisito necessrio para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. rea de Concentrao: Planejamento Estratgico Empresarial.

Orientada por:

Orientador: Prof.: M.Sc Cludio de Almeida Fernandes - UNIPAC

Banca Examinadora: Uberlndia, 21 de dezembro de 2009. Aprovada por:

Examinador: Prof.: -

- UNIPAC

Examinador: Prof.:

- UNIPAC

Examinador: Prof.:

- UNIPAC

Dedico este trabalho a todos aqueles que contriburam para a sua realizao.

AGRADECIMENTOS O presente projeto de monografia dedicado a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para sua realizao. Aos professores que incansavelmente nos atenderam e apoiaram, sem os quais no seria possvel tal realizao. Agradeo especialmente tambm a meus pais pela educao recebida, que apesar de muito rgida, o seu intuito era nos transformar em cidado, em uma pessoa respeitadora e digna, para assim conquistarmos esse patamar em nossa vida. A meus avs maternos - in memoriam - pelo carinho recebido e pela f em nossa capacidade de realizao e tambm aos avs paternos. Aos familiares em geral, irmos, amigos, colegas de trabalho e pessoal, e tantas outras pessoas que passaram em nossa vida, o meu muito obrigado pelo apoio e pela palavra amiga proferida em momentos de dificuldades. Aos proprietrios das empresas para as quais trabalho, Toninho, Ana Maria e o popular Beto, que me acompanharam desde o incio da graduao at esse momento, pela compreenso e disponibilizao de tempo nos momentos de incompatibilidade de horrios. queles que por ventura foram esquecidos, o pedido de desculpas e o agradecimento sincero pelo lapso de memria. O idealizador desse projeto est aberto a crticas ou sugestes para o seu aperfeioamento.

O mundo pertence a quem se lana de corao em tudo o que faz. Prof. Gretz

SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..................................................................... LISTA DE ILUSTRAES........................................................................................... RESUMO.......................................................................................................................... INTRODUO................................................................................................................ 2 FUNDAMENTAO TERICA........................................................................... 2.1. A Evoluo Histrica da Gesto Estratgica de Negcios 2.1.1 Anlise SWOT.......................................................................................................... 2.1.2 Matriz BCG............................................................................................................... 2.1.3 Escala de Posicionamento de Michael Porter .......................................................... 2.1.4 Competncias Essncias de Prahalad e Hamel......................................................... 2.2. Estratgias Emergentes ............................................................ ................................. 2.2.1 O Modelo Estratgico de Negcios.......................................................................... 2.2.2 Estratgia baseada no Conhecimento....................................................................... 2.2.3 Estratgia baseada na Inovao................................................................................ 2.2.4 Estratgia baseada no tempo..................................................................................... 2.3. Modelo de Gesto de Negcios.................................................................................. 2.3.1 Convergncia do Modelo de Gesto e do Modelo Estratgico................................. 2.4. Balanced Scorecard como Modelo de Gesto Estratgica......................................... 2.4.1 Perspectivas de Mensurao do Desempenho.......................................................... 2.4.2 Ferramentas do BSC.......................................... ...................................................... 2.4.2.1 Mapas Estratgicos............ ................................................................................... 2.4.2.2 Placares..................... ............................................. ............................................. 2.4.2.3 rvores Estratgicas............................................. ................................................ 2.4.2.4 Fichas de Desempenho............................................. ............................................ 2.4.2.5 Guias de Aprendizagem............................................ ............................................ 2.4.2.6 Relatrios de Acompanhamento............................................ ............................... 2.4.3 Indicadores do BSC................................... .............................................................. 2.4.4 Contextos de Aplicao do Modelo de Gesto BSC................................................ 2.4.4.1 Corporativo.......................... ................................................................................. 2.4.4.2 Divisional.......................... ....................................................................................

11 12 14 15 17 17 17 18 18 19 21 22 23 26 27 28 29 31 32 36 36 39 39 40 40 41 41 42 43 43

2.4.4.3 reas funcionais Servios compartilhados.......................... .............................. 2.4.4.4 Equipes.......................... ........................................................................................ 2.4.4.5 Individual.......................... .................................................................................... 2.4.4.6 Parcerias Estratgicas.......................... ................................................................ 2.4.4.7 Mercados.......................... .................................................................................... 2.4.4.8 Processos.......................... .................................................................................... 2.4.4.9 Projetos.......................... ....................................................................................... 2.4.5 Implementao do BSC.......................... ................................................................. 2.4.5.1 Lanamento.......................... ................................................................................. 2.4.5.2 Mobilizao.......................... ................................................................................ 2.4.5.3 Desenvolvimento.......................... ......................................................................... 2.4.5.4 Sustentao.......................... ................................................................................. 3 APLICAES PRTICAS DO MODELO DE GESTO BALANCED SCORECARD.......................... ....................................................................................... 3.1 ESTUDO DE CASO: Companhia Suzano de Papel e Celulose............................ 3.1.1 Descrio da Estratgia de Implementao do BSC................................................. 3.1.2 Benefcios Intangveis do Projeto BSC........................ ........................................... 3.1.3 Benefcios Tangveis do Projeto BSC............................ ......................................... 3.2 ESTUDO DE CASO: Grupo Gerdau.......................... ........................................... 3.2.1 Estratgia de Implementao do BSC.......................... ........................................... 3.2.2 Benefcios Intangveis do Projeto BSC........................ ........................................... 3.2.3 Benefcios Tangveis do Projeto BSC.......................... ........................................... 3.3 ESTUDO DE CASO: Ultragaz.......................... ..................................................... 3.3.1 Estratgia de implantao da ferramenta de Gesto Estratgica BSC...................... 3.3.2 Benefcios Intangveis do Projeto BSC........................ ........................................... 3.3.3 Benefcios Tangveis do Projeto BSC.......................... ........................................... 3.4 ESTUDO DE CASO: Oxiteno.......................... ...................................................... 3.4.1 O processo de mudana na forma de gesto estratgica........................................... 3.4.2 Benefcios Intangveis da implantao do Novo Sistema de Gesto....................... 3.4.3 Benefcios Tangveis da implantao do Novo Sistema de Gesto.......................... 3.5 RESULTADOS E DISCUSSES.......................................................................... CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................

43 43 44 44 44 44 45 45 45 45 46 46 47 47 47 48 49 50 51 51 52 53 53 54 54 55 56 59 60 62 64 66

ANEXOS.......................... ............................................................................................... ANEXO A: GOL Linhas Areas Inteligentes............................................................... 1 O Produto Gol.......................... ..................................................................................... 2 Viso Geral do Negcio.......................... ...................................................................... 3 Vantagens Competitivas - Manuteno de baixos custos operacionais......................... 4 A Estratgia adotada pela GOL.......................... ........................................................... 5 Avaliao da Empresa.......................... .......................................................................... ANEXO B: ONG Parceiros Voluntrios .................................................. ................... 1 A estratgia e o Modelo de Gesto adotado................................ .................................. 2 Benefcios da Adoo do Balanced Scorecard................................ ............................. ANEXO C: Petrobrs - Petrleo Brasileiro S/A. ......................................................... 1 A Estratgia da Petrobrs................................ .............................................................. 2 A Metodologia Empresarial de Avaliao Estratgica BSC.......................................... 3 Resultados Intangveis do Projeto de Avaliao BSC.................................................... ANEXO D: Eletrosul - Empresa Transmissora de Energia Eltrica do Sul do Brasil S/A.......................... .............................................................................................. 1 O Modelo de Gesto Estratgica BSC.......................... ................................................ 2 Resultados do Sistema de Gesto Estratgica Balanced Scorecard na Eletrosul........... ANEXO E: Siemens Brasil.............................................................................................. 1 A Metodologia de Gesto Balanced Scorecard................................ ............................. 2 Resultados da Implementao de Sucesso................................ ..................................... ANEXO F: ESPM -RJ - Escola Superior de Propaganda e Marketing..................... 1 A Estratgia Corporativa e a formulao do BSC na Instituio.................................... 2 A Conquista de Resultados com o BSC................................. ........................................ ANEXO G: EMBRAPA - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria................ 1 O Modelo de Gesto Estratgica MGE Corporativo................................................... 1.1 Misso.......................................................................................................................... 1.2 Viso............................................................................................................................ 1.3 Objetivos Globais........................................................................................................ 2 Resultados e Responsabilidades a partir do Modelo de Gesto Corporativo BSC........

71 71 71 72 73 75 77 77 78 78 79 79 79 80 81 81 82 83 83 84 84 85 87 88 88 88 89 89 92

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 UNIMINAS FACIMINAS EMBRAPA ESPM DAC EUA ONG BSC MGE Unio Educacional Minas Gerais S/A Faculdade de Cincias Aplicadas de Minas Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Escola Superior de Propaganda e Marketing Departamento de Aviao Civil Estados Unidos da Amrica Organizao No Governamental Balanced Scorecard Modelo de Gesto Estratgica Unidade Estratgica de Negcio Unidade de Servios Compartilhados Produto Interno Bruto Remunerao sobre o Investimento Taxa Interna de Retorno Valor Presente Lquido Lucro Lquido Profit Impact of Market Strategies Ameaas e Oportunidades Foras e Fraquezas Boston Consulting Group International Iron and Steel Institute Gerdau Business System Symnetics Business Transformation Business Information Warehouse Hyperion Performance Scorecard Strategic Enterprise Management Evolution Value Additional Operating Costs per Available Seat Kilometer Available Seat Kilometers Earnig Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization Gs Liquefeito de Petrleo Mercado Comum do Sul

10 UEN 11 USC 12 PIB 13 ROI 14 TIR 15 VPL 16 LL 17 PIMS 18 SWOT 19 BCG 20 IISI 21 GBS 22 SBT 23 BW 24 HPS 25 SEM 26 EVA 27 CASK 28 ASK 29 EBITDA 30 GLP 31 MERCOSUL

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LISTA DE ILUSTRAES Figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 As cinco foras que determinam a atratividade estrutural dos segmentos Pirmide conceito de lucro. ....................................................................... Convergncia da Estratgia baseada no conhecimento............................. A competncia essencial a partir dos recursos........................................... Estratgias de Sustentao associadas a Estratgias de Ruptura............... Adaptao da estrutura e estratgia ao cenrio.......................................... Retroalimentao das estratgias emergentes e convergncia ao Modelo de Gesto. .................................................................................................. Relaes entre os componentes estratgicos e as estratgias emergentes. BSC como Modelo de Gesto Estratgica................................................. 30 30 31 32 33 34 35 35 36 38 42 56 57 58 59 60 87 90 19 22 25 25 27 29

10 As perspectivas de desempenho equilibrado de Kaplan e Norton............. 11 Medidas genricas de Perspectiva de Clientes........................................... 12 Medidas de Perspectiva Aprendizagem e Crescimento............................. 13 Convergncia entre os Componentes Estratgicos e as Perspectivas do Balanced Scorecard. ................................................................................. 14 Desdobramento das Estratgias em Aes Tticas.................................... 15 Carter Orgnico do Balanced Scorecard Como Modelo de Gesto Estratgica. ................................................................................................ 16 Diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos........................... 17 Balanceamento dos Indicadores do BSC aps sua implementao........... 18 Demonstrao da orientao Estratgica da Oxiteno................................ 19 Demonstrao do Oramento e Planejamento pela metodologia BSC da Oxiteno. .................................................................................................... 20 Demonstrao do Sistema EVA. ............................................................... 21 Demonstrao do Oramento em Scorecards............................................ 22 Integrao das Ferramentas de Gesto Estratgica.................................... 23 Mapa Estratgico da ESPM - RJ................................................................ 24 Modelo de Gesto Estratgico Corporativo da Embrapa...........................

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Quadros Quadro Quadro Quadro Quadro Quadro 1 2 3 4 5 Alinhamentos entre objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas operacionais. ............................................................................................. Exemplo de a ferramenta Placar. .............................................................. Ficha de Dicionarizao de Medidas e Medidores.................................... Resultados financeiros da Cia. Suzano anteriores e posteriores a implantao do BSC. ................................................................................ Resultados financeiros da Grupo Gerdau anteriores e posteriores a implantao do BSC. ................................................................................ Quadro 6 Resultados financeiros da Cia. Ultragaz anteriores e posteriores a implantao do BSC. ................................................................................ Quadro 7 Resultados financeiros da Cia. Oxiteno anteriores e posteriores a implantao do BSC. ................................................................................ Quadro Quadro 8 9 O modelo de Valor para os alunos da ESPM............................................ Modelo de Plano de Ao Estratgico da Embrapa.................................. 61 86 92 54 52 49 38 39 40

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RESUMO

ANLISE DE APLICAES DE BALANCED SCORECARD A presente monografia tem como objetivo descrever as vantagens e desvantagens do uso do Balanced Scorecard como ferramenta para o planejamento estratgico das organizaes, cuja essncia integrar os ativos tangveis e intangveis de forma a permitir uma compreenso adequada dos principais procedimentos de gesto e conseqentemente o respectivo realinhamento destes procedimentos. Para tanto buscou-se na pesquisa bibliogrfica os principais conceitos segundo diversos autores combinados com a verificao da aplicao e escolha das adequadas estratgias adotadas com o emprego do Balanced Scorecard em empresas de renome com o intuito de demonstrar a eficincia e aplicabilidade desta ferramenta de gesto.

Cludio de Almeida Fernandes PALAVRAS-CHAVE: Planejamento Estratgico; Estratgia Empresarial; Ativos Tangveis; Ativos Intangveis; Balanced Scorecard.

Orientador: Prof. M.Sc Cludio de Almeida Fernandes UNIPAC.

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INTRODUO

Na atualidade do mundo dos negcios, observa-se que as empresas esto diante de grandes desafios devido s mudanas nesse ambiente de constante e elevada dificuldade, o que tem exigido cada vez mais da gesto de tais organizaes, e do planejamento estratgico para a consecuo dos objetivos empresariais. Diante de tal situao, a companhias tem apresentado dificuldades de adaptao a esses novos cenrios econmico, elevada e crescente competitividade, mudanas rpidas, surgimento de novas tecnologias, obsolescncia crescente - e sua capacidade e eficincia de planejamento estratgico so efetivamente afetadas por tais mudanas, e assim sendo h a necessidade de se propor outros mtodos, a partir de novos conceitos estratgicos para o devido realinhamento das atividades empresariais. Dentro desse prisma o desenvolvimento e a implantao do planejamento estratgico tornam-se cada vez mais importante no processo de gesto empresarial, independentemente do porte da empresa. Assim, o objetivo geral demonstrar a importncia do Balanced Scorecard e sua aplicabilidade como modelo de gesto no Planejamento Estratgico Empresarial, a fim de obter maior confiabilidade na composio de estratgias; e assim contribuir para a otimizao do desempenho das organizaes. Os objetivos especficos so: apontar as vantagens e desvantagens de se administrar um negcio com a ferramenta de gesto Balanced Scorecard, apontar os benefcios tangveis e intangveis no emprego do modelo BSC, mensurar os fatores crticos de sucesso na implementao do BSC nas companhias estudadas. A justificativa deste presente projeto de monografia reforado pela importncia do Planejamento Estratgico, e procura respostas para a pergunta-problema: a ferramenta do BSC efetivamente influencia de forma positiva ou negativa o processo de gesto das empresas. Assim, a partir do envolvimento com casos reais, e da interao da teoria com a prtica mercadolgica, observa-se as diferenas existentes no relacionamento escola e empresa, e procura atestar a eficincia das tcnicas e instrumentos adquiridos ao longo do curso de Administrao da Faculdade de Cincias Sociais, Letras e Sade de Uberlndia da Universidade Presidente Antnio Carlos (UNIPAC); tais como sua profundidade, atualizao do contedo, coerncia, diversidade adequada ou ausncia de conhecimentos, etc.

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Com esse estudo, espera-se uma maior compreenso da realidade de mercado, e como se processa tal interao, e de resultado final objetiva-se uma formao mais slida, e conseqentemente melhorar o esprito empreendedor e a empregabilidade, atravs de uma preparao mais abrangente e aprofundada. De modo geral participar do processo de gerao de conhecimentos da faculdade de administrao de empresas, de forma a enriquecer ainda mais a cincia administrativa. Para embasar a anlise das aplicaes de Balanced Scorecard, faz-se uma reviso bibliogrfica da evoluo da gesto estratgica de negcios, com a descrio das principais ferramentas de gesto adotadas, desde o surgimento do planejamento estratgico at as mais usadas recentemente; aps isso continua com a mensurao das estratgias emergentes baseadas no conhecimento, inovao e no tempo. A seguir realizado a discusso do modelo de gesto de negcios, com a posterior apresentao da ferramenta de gesto estratgica Balanced Scorecard. Na parte de aplicaes prticas analisada casos de estudos em empresas de renome que fizeram e ainda fazem uso da ferramenta BSC em seu processo de gesto. Posteriormente feito uma discusso dos resultados tangveis e intangveis alcanados neste estudo da aplicabilidade da ferramenta de gesto BSC no realinhamento e conduo das companhias, e com isso identificar os resultados positivos para as empresas que utilizam o planejamento estratgico, e finaliza com as consideraes finais dessa monografia, na qual elencada as contribuies do Balanced Scorecard para as companhias estudadas que fizeram uso do mesmo, e salientado que tal modelo sozinho no a salvao dos problemas de gesto, so necessrios outras ferramentas que juntas auxilia as empresas a obterem xito em seu ramo de negcios. Em seguida listada em referncias bibliogrficas as obras utilizadas na pesquisa e construo dessa monografia, e em anexos so apresentados outros casos diversos de apoio na realizao do presente estudo. A metodologia utilizada a pesquisa bibliogrfica com a coleta de dados secundrios atravs de livros, artigos, revistas e internet, utilizadas no atendimento dos objetivos desse projeto de monografia, com vistas a estabelecer relaes, identificar fatores para solucionar a deficincia de gesto definida anteriormente.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Nesse captulo iniciaremos com a descrio da evoluo histrica da gesto estratgica para possibilitar um maior entendimento da necessidade do planejamento estratgico nas organizaes, atravs da pesquisa bibliogrfica em diversas obras de renomados autores sobre o tema.

2.1 A EVOLUO HISTORICA DA GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS

Nesse tpico ser realizado um relato breve dos modelos de planejamento estratgico de acordo com a ordem cronolgica de surgimento de tais ferramentas.

2.1.1 Anlise SWOT

A formalizao do planejamento estratgico ocorreu a partir da dcada de 60, com a introduo por Igor Ansoff (1993), do modelo conhecido como Planejamento Estratgico Clssico. caracterizado por um modelo linear e rgido, sendo a primeira ferramenta de anlise das inter--relaes internas e externas para as empresas. Na dcada de 60 e 70 a anlise SWOT, cuja essncia identificar externamente, as ameaas e oportunidades, e internamente, foras e fraquezas das organizaes, ganha relevncia segundo Mintzberg (2000) e tais modelos criaram a escola de gesto que impunha um formalismo e linearidade ao planejamento estratgico cujo exemplo clssico foi sua aplicabilidade na empresa General Eletric. (CAVALCANTY, 2001, p. 17).

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2.1.2 Matriz BCG

A Matriz Boston Consulting Group (BCG), tambm criada na dcada de 70 tornou-se uma ferramenta de anlise de portiflio ou mix de produtos, que para Mintzberg (2000) a partir de Unidades Estratgicas de Negcios (UENs) estabelecidas em mercados, com diferentes taxas de crescimento, e que tinham diferentes participaes relativas, seria possvel definir escolhas estratgicas que aumentassem o retorno sobre a carteira de investimentos de uma holding, ou seja, quais as UENs receberiam ou perderiam recursos financeiros, ou quais teoricamente eram mais promissoras ou deficitrias na gerao de lucros. Tal modelo caracteriza-se por sua rigidez na criao, implantao e implementao do planejamento estratgico, e por isso provocou a perda da sinergia interna e externa das organizaes, o que dificulta o processo de gerao e gesto de estratgias. Com isso o Planejamento Estratgico tornou-se a exceo e no a regra. (WILSON apud CAVALCANTY, 2001, p. 19).

2.1.3 Escala de Posicionamento de Michael Porter

Na dcada de 80 ocorreu o surgimento do modelo de anlise da indstria e de suas estratgias genricas. Tal modelo diz que diferentes mercados industriais, podem ter sua rentabilidade estimada e comparada, e que dentro de um mesmo setor a rentabilidade da empresa pode ser comparada mdia do prprio setor. Isso seria possvel pela anlise de cinco fatores externos: a) poder de negociao de fornecedores; b) poder de negociao de compradores; c) nvel de concorrncia das empresas; d) ameaa de novos entrantes ; e) ameaa de produtos substitutos. Alm dessas anlises, Porter props trs estratgias genricas que poderiam melhorar o desempenho das organizaes:

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a) liderana no custo total; b) diferenciao; c) enfoque -foco.

Entrada de Novos Concorrentes Potenciais Rivalidade entre Concorrentes do Setor

Poder de barganha de Fornecedores

Poder de barganha de Compradores

Ameaa de Produtos Substitutos

FIGURA 1. As cinco foras que determinam a atratividade estrutural dos segmentos


FONTE: Adaptado de Kotler (2000, p. 240)

Esta ferramenta de gesto para Porter (1991), foi a primeira em contraposio a anlise de foras internas e externas. Apesar desse modelo ter evoludo principalmente quanto a varivel de medio de rentabilidade do setor de atuao, o mesmo foi importante para a poca, mas assim adotado, fica deficitrio quando se abandona a anlise ambiental das organizaes.

2.1.4 Competncias Essncias de Prahalad e Hamel

O modelo de competncias essncias, fatores de sucesso nos negcios, caracteriza-se pela: singularidade, defesa quanto a possibilidade de implantao pelos concorrentes e uma

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capacidade de melhoria contnua, definidos por C. K. Prahalad e Gary Hamel em 1997. (PRAHALAD, 1999). Segundo Oliveira Jr. (2001, p. 123), essa abordagem prope que os recursos internos empresa sejam os principais determinantes de sua competitividade. A anlise interna tem por finalidade, a identificao dos recursos tangveis e intangveis, e das capacidades ou habilidades da organizao de tais recursos para obteno dos resultados desejados, estando assim, apta ao conhecimento de suas competncias essenciais. As escolas de posicionamento de Porter e competncias essenciais, ou viso baseada em recursos de Prahalad ; para Hamel apud Fleury (2003) so convergentes, apenas com distino bsicas entre as orientaes, no que se refere relao de tomada de decises estratgicas:externo para interno versus interno para externo respectivamente. A dependncia de vantagem competitiva em relao ao tempo tem se tornado cada vez mais evidente. Segundo Hitt apud Melo et al:

...as vantagens competitivas esto cada vez mais difceis de serem sustentadas por um perodo razovel [...] as empresas devem buscar desenvolver vantagens competitivas que sejam sustentveis por um tempo maior do que outras. Isso seria possvel atravs da implementao e uma estratgia que gere valor, baseadas em recursos exclusivos, capacidades e competncias da prpria empresa. (MELO et al, 2003, p. 4)

As competncias essenciais de maior sustentao, possuem como principal ponto, a intangibilidade, devido ao baixo grau de obsolescncia e a dificuldade de imitao (HITT, apud MELO et al, 2003, p. 4). Como fatores intangveis, cita-se acelerao em comunicaes, transportes e transaes financeiras, o qual cria um ambiente de muita turbulncia, o que faz com que a maioria de organizaes empresariais percam a capacidade de gerar e manter suas escolhas estratgicas, e cria-se uma necessidade de adaptao s rpidas alteraes ambientais:

Como resultado, os horizontes de planejamento foram reduzidos. Em certos ramos, em que o planejamento de longo prazo em mercados relativamente previsveis poderia abranger perodos de 10 a 15 anos, pouqussimos empresas hoje em dia so capazes de planejar alm de alguns anos frente, em qualquer aspecto, exceto nas questes genricas. (HOOLEY, G.; SAUDERS, J. e PIERCY, N., 2001, p. 19)

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O planejamento estratgico, objetiva a retornos acima da mdia, e tem como fundamento, as anlises dos ambientes interno e externo, e combina as condies de um mercado em constante transio com a estrutura competitiva de recursos, capacidades e competncias de uma empresas - fontes de insumos estratgicos - tambm em constante evoluo. (HITT, M.; IRELAND, R. e HOSKISSON, R., 2003, p. 6) Segundo Schwartz (1995, p. 130), cenrios so historias sobre a maneira como o mundo poder se transformar no futuro, historias que podem nos ajudar a reconhecer, e adaptar aos aspectos mutantes do nosso meio atual. O planejamento por cenrios concebidos na dcada de 40, tinha emprego militar, e sua aplicao no meio empresarial foi no famoso case Royal Dutch/Schel, no final da dcada de 60. O desafio da dcada atual, a criao de ferramentas de gesto, capazes de fazer interpretaes de cenrios. Nesse sentido o Balanced Scorecard surge como uma alternativa, pois um instrumento de mensurao e acompanhamento estratgico, criado na dcada de 90 por Robert Kaplan e David Norton (2000), devido a sua sistemtica e agilidade, por fazer uso de diversas informaes gerenciais, e possuir capacidade de interpretao dos sinais emitidos pelo cenrio, e realinhar o plano do negcio a nova configurao externa. O BSC compem-se de quatro perspectivas genricas, conforme relacionado abaixo: a) clientes; b) inovao de processos internos; c) aprendizagem e crescimento; d) aspecto financeiro. Nesse sentido, a ferramenta incorpora em suas aes tticas e operacionais, as estratgias emergentes.

2.2 ESTRATGIAS EMERGENTES

Nessa parte, ser realizada uma descrio das estratgias emergentes como conhecimento, inovao e tempo.

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2.2.1 O Modelo Estratgico de Negcios

O estgio de desenvolvimento das empresas, mercados e produtos, que ditar as estratgias as serem adotadas, sendo portanto, dependentes das fases de vida organizacionais. Na fase introdutria a estratgia o controle de faturamento, carteira de clientes e tempo. No momento que essa estratgia tende a estabilizao, com crescimento negativo, a estratgia seguinte passa a ser uma combinao de fator administrativo e financeiro associado ao forte controle de custos, com vistas maximizar a lucratividade e possibilitar que o negcio entre na prxima fase do ciclo, que a de crescimento. Segundo Kotler (2002, p. 78), as empresas que conseguem competir de maneira verdadeira so aquelas com capacidade de entregar valor em funo da eficcia de suas operaes internas com o mercado, e quando sustentam esta dupla composio ao longo do tempo, obtm se assim, vantagem competitiva, o que pode ser traduzida no conceito da pirmide de lucro.

Criao de valor

Operaes internas

LUCRO
LUCRO

Vantagem competitiva

FIGURA 2. Pirmide conceito de lucro.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS, 2005)

No estgio de maturidade as empresas adotam a estratgia de orientao para mercado, destacar-se-ia a melhoria contnua nos processos internos, com vistas inovao, para efeitos de combate frente concorrncia.

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Segundo Joo (2001, p. 294), as estratgias so baseadas no tempo ou voltadas para inovao e conhecimento. O planejamento estratgico dever ceder lugar ao pensamento estratgico, o qual deve permear a cultura organizacional:

Durante dcadas, as empresas utilizaram o Planejamento Estratgico, sendo que com essa demanda, planejamento tornou-se sinnimo de estratgia. O Pensamento Estratgico vai mais longe, tenta compreender a natureza das coisas, as razes das mudanas e dos fenmenos. [...] Para ser considerado efetivo, o Pensamento Estratgico dever ser compartilhado com muitos indivduos, no qual um caminho de ao pode ser independentemente coordenado atravs da organizao. (JOO, 2001, p. 294).

2.2.2 Estratgia baseada no Conhecimento

No sculo atual, a competio organizacional se dar na capacidade das empresas em reter os melhores talentos humanos e transformar este capital intelectual, em geradores de conhecimento, para que se possa criar produtos e servios:

O objetivo da gesto do conhecimento criar e aplicar capital intelectual efetivamente e lucrativamente. Aes relacionadas criao e transferncia de conhecimento devem ser dirigidas ao desenvolvimento das competncias estratgicas da organizao. A natureza do conhecimento agregado s competncias ser decisiva para a sustentabilidade da vantagem competitiva conferida por essas competncias. (PEREIRA; SANTOS, 2001, p. 63)

A estratgia baseada no conhecimento desenvolve uma vantagem competitiva atravs do efeito positivo de variveis como, intangibilidade, dificuldade de imitao, velocidade de resposta, cultura organizacional e melhoria contnua. Nesse contexto, a guerra de informaes dar lugar a guerra de conhecimento, com desenvolvimento a partir de informaes:

Podemos considerar o conhecimento organizacional como o mais valioso recurso estratgico, a habilidade para cri-lo e aplic-lo a mais importante capacidade para gerar vantagem competitiva. Desse ponto de vista, h uma forte ligao entre gesto do conhecimento e estratgia do negcio para toda corporao. (JOO 2001, p. 126)

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A maior dificuldade de implantao e implementao da estratgia esta na identificao, classificao e criao de conhecimento. Collenci Jnior ; Guerrrini (200l, p. 324) apontam uma srie de caractersticas da cultura organizacional, que estimula aprendizado. Tal cultura, concentra-se nas pessoas, no nos sistemas, estimula a comunicao aberta; acredita no trabalho em equipe; tem lderes acessveis; adota abordagem holstica dos problemas e equilibra os interesses de todos os envolvidos. Schein apud Siqueira et al (2001, p. 173) define cultura organizacional como um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos, por um dado grupo, quando aprende a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna [...] e ensinados aos novos membros da organizao como o modo correto de agir:

Em sua essncia a administrao do conhecimento preocupa-se com a identificao dos conhecimentos valiosos existentes na empresa para que possam ser catalogados para divulgao contnua e eficaz e uso atravs da companhia. O desenvolvimento do tipo de memria corporativa que advm do resultado dessas atividades est relacionado com a capacidade que a empresa tem em adaptar e modificar o conhecimento e o seu uso em formas compatveis com um ambiente em constante modificao. (HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKISSON, R., 2003, p. 110)

Segundo Nonaka apud Oliveira Jr. (200l, p. 219), basicamente pode classificar-se o conhecimento nas organizaes como explcito ou tcito. O primeiro codificado, diz respeito ao conhecimento que transmissvel em linguagem formal, sistmica enquanto que o segundo possui uma qualidade pessoal, o que faz mais difcil de formalizar e comunicar. a construo da espiral do conhecimento, segundo Nonaka; Takeuchi apud Oliveira Jr. (200l, p. 222), que traduz a transio do conhecimento tcito para explcito. O fator operacionalizador de tal efeito a transmisso, fluxo e gerao de informaes. Oliveira Jr. (200l, p. 225) afirma que conhecimento e aprendizagem so indissociveis, ou seja, todo conhecimento fruto de um processo de aprendizagem. De acordo com Lyles (200l, p. 274), o conhecimento deve ser transferido entre indivduos, equipes e unidades de negcio, criando dois nveis de aprendizagem; o primeiro explcito e relativo as rotinas operacionais, e o segundo tcito, s vezes inconsciente que confia na memria organizacional, e impacta nas crenas e valores da organizao. Ainda segundo Fleury (2003, p. 132), a criao de um modelo de gesto, que combina de forma dinmica, e retroalimenta a estratgica, com aprendizagem e competncias

24

organizacionais, devido convergncia entre estratgia baseada no conhecimento a viso da empresa em recursos.

Estratgia

Aprendizagem Conhecimento

Competncia Organizacional

FIGURA 3. Convergncia da Estratgia baseada no conhecimento.


FONTE: Adaptado de Fleury (2003, p. 133)

O resultado vantagem competitiva, resultantes dessa integrao, sendo a base da estratgia baseada no conhecimento, que por usa vez gera know-how1 de difcil imitao e codificao (FLEURY e OLIVEIRA JR., 2001, p. 151).

Recursos -Insumos do processo de produo

Competncia Essencial -Uma capacidade estratgica

A fonte de

Capacidade -Integrao de um conjunto de recursos

A capacidade satisfaz aos critrios de vantagem competitiva sustentvel?

Competncia -Um conjunto no estratgico de recursos

FIGURA 4. A competncia essencial a partir dos recursos.


FONTE: Adaptado de Hitt, M.; Ireland, R.; Hoskisson, R. (2003, p. 115)

Conhecimento ou forma de conceber algo, experincia em alguma atividade.

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2.2.3 Estratgia baseada na Inovao

Segundo Schumpeter apud Hitt (2003, p. 525), existem trs formas que as empresas podem utilizar para desenvolver uma estratgia inovadora a partir de: a) inveno desenvolvimento de um novo processo ou produto; b) inovao comercializao de uma inveno; c) imitao adoo da inovao por empresas concorrentes ou similares. Para Hitt (2003, p. 525), inovao o processo de criar um produto comercial a partir de uma inveno [...] so construdas integrando-se conhecimento e habilidades de diversas fontes. Gary Hamel (2002, p. 32) alerta que em um mundo to mutante quanto imprevisvel, s ganha o jogo quem estiver disposto a reescrever periodicamente as regras de sua empresa e de seu setor. O fator que norteia a empresa a buscar a inovao, a turbulncia ambiental, a qual se manifesta de vrias formas, sendo classificada em turbulncia de marketing e inovao, que segundo Hooley ; Piercy (200l, p. 79), a diferena bsica est no grau tecnolgico e sua influncia sobre o setor e sua maturidade. Para Joo (200l, p. 308), h duas formas de inovao as quais so: melhoria sustentvel ou estratgia de sustentao, que aponta para solues de curto prazo e desafios de longo prazo, e a convergente, denominada de ruptura que so solues de longo prazo e desafios de curto prazo, o que representa a maximizao de resultado na varivel tempo na combinao das duas. Como exemplo de estratgia de ruptura, cita-se o exemplo de uma reestrutura da empresa e seus processos, e de estratgia de melhoria sustentvel, o aumento de postos de atendimento no intuito de resolver o problema de atendimento ao cliente, por exemplo, em uma empresa de Telemarketing, porm o problema seria apenas amenizado em curto prazo, pois o problema ainda persiste. Nesse caso, a estratgia de ruptura seria mais adequada para solucionar o problema, como por exemplo, adotando o atendimento via internet, disponibilizando mais um canal de comunicao com o cliente.

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Taxa de Inovao

Estratgias de Sustentao

Estratgias de Ruptura

Tempo

FIGURA 5. Estratgias de Sustentao associadas a Estratgias de Ruptura.


FONTE: Adaptado de (HAMEL, GARY, 2002, p. 32)

A adoo de estratgias de inovao exige o envolvimento de toda a empresa de maneira a se tornar uma capacidade organizacional, e nesse caso, dependente de diversos fatores internos e externos. uma questo de cultura. (JOO, 2001, p. 301).

2.2.4 Estratgia baseada no tempo

O fator tempo de fundamental importncia estratgica quando da reduo do mesmo na elaborao, confeco e disponibilizao de produtos e/ou servios no ponto de venda, o que promove o isolamento da concorrncia, devido velocidade da produo de produtos e servios, o que na atualidade um grande diferencial, principalmente devido rpida imitao por parte da concorrncia, o que possibilita maior retorno sobre o capital investido acima da mdia do setor, que por sua vez constitui valor para o cliente, numa poca de cada vez mais rpida a comunicao entre empresas, onde possvel produzir de forma diferenciada com escala, e atender consumidores de maneira individualizada.

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Para Stalk apud Joo (2001, p. 303), h seis princpios para companhias que desejam competir: a) tornar a velocidade uma norma; b) fidelizar os melhores clientes; c) aumentar a rapidez nas entregas; d) simplificar os processos; e) segmentar um a um e proporcionar experincias de compra; f) evitar tomar decises a partir de mdias estatsticas do passado.

De acordo com tais princpios:


(...) os computadores e as empresas baseadas no tempo se descobriram um ao outro. O cliente est sendo ouvido. As burocracias empresariais esto sendo dissolvidas pela concorrncia de companhias mais rpidas e enxutas. Os prognsticos para a sade de uma empresa de negcio que queira competir so excelentes. (STALK JR., 1993, p. 305)

De acordo com o estudo da evoluo do planejamento estratgico, as estratgias a serem adotadas por uma empresa, depender do estgio em que esta encontra-se, sendo que tal situao, que determinar a estratgia a ser usada em funo do momento cronolgico desta, o que levar a organizao a implementar at mais de uma estratgia ou uma mesclagem de diversas estratgias.

2.3 MODELO DE GESTO DE NEGCIOS

Ao se fazer de forma simplificada e abstrata, a formulao a partir de tcnicas administrativas da realidade empresarial, tem-se o modelo de gesto. Para Pereira ; Santos (2001) os melhores modelos so aqueles que descrevem com preciso aquilo que desejam representar. O modelo de gesto tem por finalidade a definio do funcionamento da empresa, de forma a integrar os elementos bsicos - estrutura, pessoas, tecnologia e tarefa, organizacionais - marketing, produo, finanas e recursos humanos e administrativos - planejamento,

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comunicao, controle, etc.; e ser capaz de incorporar os aspectos estratgicos, tticos e operacionais, independente da influencia dos cenrios. O cenrio criado pela inter-relao dos componentes ambientais gerais demogrfico, econmico, poltico-legal, scio-cultural, tecnolgico e global; ambientes setoriais e concorrencial.

Cenrio (Ambientes)

Estrutura

Estratgia

FIGURA 6. Adaptao da estrutura e estratgia ao cenrio.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS; GAMA, LUCIANA SANTOS, 2005, p. 45)

2.3.1 Convergncia do Modelo de Gesto e do Modelo Estratgico

Quando se consegue adaptao rpida s turbulncias externas, tm-se a convergncia entre o modelo de gesto e estratgico. As alteraes ambientais requerem alta capacidade de inovao, que associada gesto do conhecimento, permeam a cultura organizacional, o que eleva a inovao organizacional, que por sua vez, gera desenvolvimento de conhecimento no tempo. O trip conhecimento-inovao-tempo retroalimentado, e o gerador dessa situao, so as competncias essenciais devido ao comportamento empreendedor.

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CENRIO

Estrutura
EMPREENDEDOR
(Competncias Essenciais)

Estratgia

INOVAO

CONHECIMENTO

TEMPO

FIGURA 7. Retroalimentao das estratgias emergentes e convergncia ao Modelo de Gesto.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS; GAMA, LUCIANA SANTOS, 2005, p. 46)

Administrao

Vendas

MARKETING

Plano
Finanas RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS

INOVAO - CONHECIMENTO - TEMPO

FIGURA 8. Relaes entre os componentes estratgicos e as estratgias emergentes.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS; GAMA, LUCIANA SANTOS, 2005, p. 46)

30

2.4 BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTO ESTRATGICA

O Balanced Scorecard (BSC) o Modelo de Gesto, que incorpora as estratgias emergentes e seus componentes tticos e operacionais, com estreita relao com o ambiente externo -devido a sua estrutura no linear- com velocidade e adaptao s mudanas quase em tempo real. O BSC foi criado originalmente para mensurar resultados financeiros, mas evolui para mensurao estratgica. A abordagem do BSC preservou as mensuraes de desempenho financeiro, os indicadores retardatrios, mas as complementou com a mensurao de outros vetores do desempenho financeiros futuro. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 13)

De Sistema de Controle Gerencial:


Estratgia e Viso

Incentivos Pessoais

ORAMENTO

Reviso e Reorientao

Planejamento e Alocao de Capital

Em Sistema Gerencial Estratgico:


Traduo da Viso

Comunicao e Conexo

BALANCED SCORECARD

Reviso e Reorientao

Planejamento de Negcio

FIGURA 9. BSC como Modelo de Gesto Estratgica.


FONTE: Adaptado de Kaplan; Norton (2000, p. 36)

31

Kaplan; Norton (2000, p. 19) definem a orientao estratgica das empresas. Essas empresas so focadas em torno de uma estratgia atravs de sua traduo em operacionalizao, alinhamento e comunicao, e envolvimento de todos do negcio, alm de converso do pensamento estratgico em atividade contnua. Com a converso de um sistema de mensurao do desempenho ao sistema gerencial estratgico, (...) o scorecard substitui o oramento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o balanced scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 34)

2.4.1 Perspectivas de Mensurao do Desempenho

So quatro as perspectivas do BSC, cuja essncia a criao de valor para os acionistas:

Financeira Para ter sucesso financeiro, como devemos ser vistos pelos acionistas ?

Cliente Para atingir nossa Viso, como devemos ser vistos pelos nossos clientes ?
VISO ESTRATGICA

Processos Internos Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser excelentes?

Aprendizado e Crescimento Para atingir nossa Viso, como vamos sustentar nossa habilidade para crescer e melhorar?

FIGURA 10. As perspectivas de desempenho equilibrado de Kaplan e Norton.


FONTE: Adaptado de Rezende (2003, p. 99).

32

a) perspectiva financeira - para Kaplan; Norton (2000) esta a situao que leva a organizao, a optar por um indicador capaz de mensurar as expectativas em relao ao patrimnio, ativos, fluxo de caixa, capital de giro. Dentre os principais pontos estratgicos a serem contemplados por finanas cita-se a evoluo de receitas, custos, produtividade e retorno de investimento.2 b) perspectiva clientes/consumidor - orienta a empresa para o mercado e aos produtos, permite verificar se proposta de valor est de acordo com o gosto do cliente, com o objetivo de reteno e conquista atravs da satisfao desses clientes, e definio do posicionamento adotado.

Participao de Mercado

Conquista de Clientes

Rentabilidade dos Clientes

Reteno de Clientes

Satisfao de Clientes

FIGURA 11. Medidas genricas de Perspectiva de Clientes.


FONTE: Adaptado de Rezende (2003, p. 101).

c) perspectiva processos internos - a cadeia de atividades geradora de valor, a partir de melhoria nos processos internos da empresa, que so traduzidos em melhores produtos e servios para os clientes, e estabelece o conhecimento dos envolvidos, a qual cria uma sinergia entre todos, o que auxilia na eliminao de pontos fracos e proposio de solues. d) perspectiva aprendizagem e conhecimento possibilita a identificao dos
2

Rezende, Jos Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a Gesto do Capital Intelectual: Alcanando a performance balanceada na economia do conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 99-104.

33

ativos intangveis da empresa, e sua mensurao e transformao em conhecimento, no intuito de gerar valor, a partir da inovao e criao de vantagens competitivas.

A p r e n d i z a g e m & C r e s c i m e n t o

Habilidades Competncias Essenciais Compartilhamento

Tecnologias Capacidades Estratgicas Aplicaes Infra-estrutura Conscientizao Comportamento Organizacional Compromisso Qualificao Motivao

FIGURA 12. Medidas de Perspectiva Aprendizagem e Crescimento.


FONTE: Adaptado de Rezende apud Kaplan; Norton (2003, p. 104)

As quatro perspectivas supra citadas, podem representar aes tticas atravs do desdobramento de cada um de seus componentes, e cada uma dessas perspectivas sero desmembradas em planos de ao, cuja vantagem est na converso das tticas em componentes estratgicos, conforme demonstrado na figura abaixo.

34

FINANCEIRA

Planos de Ao Objetivos e Metas

CLIENTES
Planos de Ao Objetivos e Metas

PROCESSOS INTERNOS

Marketing (Imagem)

Viso e Estratgia

Planos de Ao Objetivos e Metas

Processos (Inovao)

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Planos de Ao Objetivos e Metas

(Conheciment

R.H

COMPONENTES ESTRATGICOS

FIGURA 13. Convergncia entre os Componentes Estratgicos e as Perspectivas do Balanced Scorecard.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS, 2005)

Administrao

Vendas

MARKETING

Plano
Finanas RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS

COMPETNCIAS ESSENCIAS Atrao - Reteno - Desenvolvimento

FIGURA14. Desdobramento das Estratgias em Aes Tticas.

35

FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS; GAMA, LUCIANA SANTOS, 2005, p. 35)


AMBIENTE EXTERNO

Estratgias

AMBIENTE INTERNO

Tticas

Operaes

FIGURA15. Carter Orgnico do Balanced Scorecard Como Modelo de Gesto Estratgica.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS, 2005)

2.4.2 Ferramentas do BSC

seguir, sero apresentados alguns exemplos de ferramentas do Balanced Scorecard.

2.4.2.1 Mapas Estratgicos

A formulao de estratgia um processo criativo e nico, e em funo de momentos e cenrio. No entanto impossvel executar a estratgia sem antes compreend-la, e no h como compreend-la sem primeiro descreve-la. (KAPLAN; NORTON, 2000, p.77).

36

Segundo Kaplan; Norton (2000, p.80) (...) um mapa estratgico so conexes de causa e efeito, para descrever como os ativos intangveis, so mobilizados e combinados com outros ativos, tanto tangveis quanto intangveis, para o desenvolvimento de proposies de valor [...] e para produo dos resultados financeiros almejados; cujo objetivo a possibilidade de se ter uma viso sistmica e integrada de sua estratgia, atravs das relaes de causa e efeito. Assim, a estratgia pode ser decomposta em vrios temas estratgicos, que conduzem a criao de valor em diferentes horizontes de tempo curto e longo, cujos temas podem ser segmentados em quatro categorias genricas: ampliar os negcios, aumentar o valor para o cliente, excelncia operacional e cidadania. Cada tema est relacionado a um processo que transforma o valor potencial dos ativos intangveis em valor tangvel para os acionistas. (NORTON, 2001, p. 94). Um exemplo de mapa estratgico, o da Southwest Airlines Company (MATHIAS, 2002, p. 30). Devido a um objetivo estratgico bem definido de aumento de rentabilidade, faz com que haja alinhamento das estratgias e tticas relativas s quatro perspectivas do BSC. A perspectiva financeira tem com finalidade, maior utilizao de aeronaves, com o aumento de clientes. A perspectiva clientes definida por vos pontuais e preos baixos. Os processos internos envolvem a preparao mais rpida em solo e a perspectiva aprendizagem e crescimento obtida pelo alinhamento do pessoal em terra. A forma de mensurao dos objetivos estratgicos atravs de indicadores, metas, projetos ou planos de ao. Como exemplo de indicadores, cita-se no caso da perspectiva processos internos, a rpida preparao em solo das aeronaves, cuja meta de 25 minutos, o qual garantido pelo programa de otimizao da durao do ciclo, que um plano de ao; e esse exemplo, representa o desdobramento da estratgia em operao.

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T EMA ESTRATGICO: EFICINCIA OPERACIONAL Financeira


Menos avies Cliente Vo pontual Preos mais baixos
Rentabilidade

Mais clientes

Interno Rpida preparao em solo

Aprendizado Alinhamento do pessoal de terra

FIGURA 16. Mapa Estratgico com o diagrama das relaes de causa e efeito entre objetivos.
FONTE: Adaptado de Mathias (2002, p. 30).

Mathias (2002, p. 30) alerta que para competir com a Southwest, no basta que seus concorrentes copiem seu mapa estratgico, necessrio tambm que desenvolvam um processo de aprendizagem semelhante curva de experincia, ou seja, sua competncia para realizar suas operaes de forma pioneira e difcil de ser copiada pela concorrncia. Assim necessrio no somente implantar o sistema de gesto, preciso que a companhia desenvolva o pensamento estratgico caracterstico das organizaes orientadas para a estratgia. QUADRO 1. Alinhamentos entre objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas operacionais.
O que a estratgia deve alcanar e o que crtico para seu sucesso? OBJETIVO Rpida preparao em solo Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratgia? INDICADORES Tempo em solo Partida pontual O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessria? META
25 minutos

Aes chave necessrias para se alcanarem os objetivos? PROJETO Programa de otimizao da durao do ciclo

FONTE: Adaptado de Mathias (2002, p. 30).

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2.4.2.2 Placares

So sistemticas de apurao de pontos scores que consolidam, e eventualmente, totalizam o desempenho obtido em cada uma das perspectivas. Rezende (2003, p. 108). Essa ferramenta evidencia qual tema mais importante ou possui maior peso dentre os diversos temas estratgicos, com remunerao orientada para resultados, de acordo com o cumprimento dos objetivos traados.

QUADRO 2. Exemplo de ferramenta Placar . Funcionrio: Cargo: Perspectivas


PESO Financeira Consumidor Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Subtotal Desempenho

Metas
SCORE PONTOS PESO

Perodo: Unidade: Padres


CONCEITO PONTOS

15

45

10

40

60

210

40

130 340

FONTE: Adaptado de Rezende (2003, p. 108).

2.4.2.3 rvores Estratgicas

uma arquitetura de decises estratgicas de uma organizao, em forma de grafos com ligaes entre as diversas perspectivas de performance. Para Rezende (2003, p. 109) de maneira inequvoca, trata-se de instrumento com caractersticas lgicas que se assemelham s formulaes analticas empregadas, por exemplo, Ansoff, pela Dupont, e pelo PIMS para mensurao de desempenho.

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2.4.2.4 Fichas de Desempenho

So fichas de medidas que medem e registram o modelo estratgico e faz a sua ligao com a estratgia da empresa, de modo a evidenciar o desempenho das decises e aes tomadas.

QUADRO 3. Ficha de Dicionarizao de Medidas e Medidores .


Denominao: Objetivo Estratgico: Tema Estratgico: Conceituao: Foco de Acompanhamento: Formula de Apurao: Referencial Terico: Histrico: Responsvel Estabelecimento Responsvel Cumprimento Fontes de Dados: Contingncias e Custo de Obteno: Responsvel Monitoramento Responsvel Anlise Periodicidade: Unidade:

Formato de Apresentao:

FONTE: Adaptado de Rezende (2003, p. 109).

2.4.2.5 Guias de Aprendizagem

Os guias de aprendizagem tm por funo, criar um ambiente de dilogo entre os envolvidos na construo de planos de ao, com capacitao em grande escala e gerida por gerentes, que so os agentes de transformao.

40

2.4.2.6 Relatrios de Acompanhamento

Para Rezende (2003, p.112) o acompanhamento permanente uma das principais condies de sucesso para a transformao da estratgia em item de agenda de todos na organizao. Tais relatrios so genricos e elaborados a partir de uma perspectiva de desempenho com detalhamento de acordo com os destinatrios interessados.

2.4.3 Indicadores do BSC

Os indicadores tem a funo de acompanhamento e controle do desempenho da empresa. um teste permanente da validade da estratgia segundo Mathias (2002, p. 33). Para a escolha dos indicadores, deve-se levar em conta o tipo de emprego, estabelecimento de metas e objetivos, na forma de nmeros, taxas, ndices, porcentagem, etc. Os indicadores podem ser financeiros - faturamento, retorno sobre investimento (ROI), vendas, custos - e no financeiros. O BSC utiliza os dois indicadores. Cada indicador dever ter uma meta, com a finalidade de mensurao do desempenho da organizao, e dever ser atingvel, para no gerar desmotivao, para se ter um retorno das atividades e assim empregar caso necessrio, ao corretiva. A finalidade do sistema de feedback estratgico verificar se a estratgia realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foram fixadas. (KAPLAN, 1998, p. 122). Ao implementar os indicadores deve-se optar por uma cesta de indicadores, de forma a se conseguir o balanceamento destes, evidenciando o caminho de longo prazo , porm subdivididas em estratgias de curtos e mdios prazos a fim de chegar a uma construo equilibrada. O scorecard atua como elemento central de coeso do processo de aprendizado estratgico, conectando o processo de controle das operaes, com o processo de controle e aprendizado, para o monitoramento da estratgia. (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 288) Para a implementao do BSC deve se seguir os passos bsicos abaixo:

41

a) definir o destino estratgico; b) identificar os temas chaves que conduzem a estratgia; c) construir os vnculos estratgicos; d) determinar os indicadores e metas; e) selecionar os projetos prioritrios; f) criar o plano de implementao.

Financeira

1 - 100

Clientes

Interna

Aprendizagem e Crescimento
Sem do BSC Com o BSC

FIGURA 17. Balanceamento dos indicadores do BSC aps sua implementao.


FONTE: Adaptado de (SOUSA, MARCOS, 2005)

2.4.4 Contextos de Aplicao do Modelo de Gesto BSC

O BSC pode ser aplicvel desde grandes corporaes at para situaes de pequena escala, como um grupo de indivduos com caractersticas locais.

42

2.4.4.1 Corporativo

No nvel corporativo o BSC envolve a governana corporativa global envolvendo todos na organizao at s unidades de apoio.

2.4.4.2 Divisional

A atuao nesse nvel, d-se nas Unidades Estratgicas de Negcios (UEN), com viso comum para toda a empresa de maneira integrada.

2.4.4.3 reas funcionais Servios compartilhados

O BSC para Unidades de Servios Compartilhados (USC), tem atuao em unidades de apoio e suporte com o objetivo de compor o portiflio de negcios de forma competitiva, orientada para agregao de valor para a UEN, em estreito relacionamento para com ela, com enfoque dentro de negocio. Rezende (2003, p.93).

2.4.4.4 Equipes

Nesse nvel, a atuao do BSC, em equipes de trabalho centrado no individuo, e sua atuao profissional, dentro de sua ocupao ou cargo, assim:

O BSC de equipes cuida do alinhamento entre metas organizacionais e individuais, considerando, a partir da viso de educao continuada, que o desempenho no deve ficar limitado ao aqui e agora, mas estabelecer um caminho para o exerccio de novas funes. (REZENDE, 2003, p. 94)

43

2.4.4.5 Individual

O BSC Individual o incio de um sistema de gesto integrada, com atuao local e na atividade profissional em cada cargo ou funo organizacional, de maneira a identificar o impacto da atividade individual na performance do desempenho global da estratgia na empresa.

2.4.4.6 Parcerias Estratgicas

A atuao do BSC nesse caso externa, porm com as mesmas caractersticas internas e sua aplicabilidade, em cima de atividades terceirizadas, como parcerias, alianas, de maneira a obter o mesmo desempenho e agregao de valor, que a atuao interna, haja vista que isso uma tendncia nas organizaes.

2.4.4.7 Mercados

O BSC Mercados atua na compreenso do negcio do cliente e da concorrncia, e visa antecipar cenrios de atuao, com novos produtos e servios, e agregar mais valor cadeia de valor organizacional, cuja atribuio estabelecer benchmark, adotar tticas para criao de barreiras de entrada, etc, segundo Rezende (2003, p.96). 2.4.4.8 Processos

No nvel de processos o BSC atua na identificao de passos e atividades dos processos internos da organizao com vista agregao de valor, cujo carter operacional, sintonizados a estratgia global da empresa.

44

2.4.4.9 Projetos

O BSC Projetos atua no acompanhamento de projetos de forma a medir o desempenho do mesmo quanto, tempo, alocao de recursos, bem como tambm, medir em que ponto se da a agregao de valor organizao.

2.4.5 Implementao do BSC

A mudana por trs da implementao do BSC muito maior do que a simples opo por um novo sistema de indicadores. Rezende (2003, p. 114) Para a implementao segura e garantida, as companhias que fizeram uso do BSC utilizaram o seguinte modelo: lanamento, mobilizao, desenvolvimento e sustentao.

2.4.5.1 Lanamento

Caracterizado pelo estabelecimento de um grupo de pioneiros que recebe a incumbncia e treinamento para esboar, elaborar e implementar o BSC na organizao. (REZENDE, 2003, p.115) Esse momento crucial, e deve ser dotado de muita credibilidade por aqueles que tem essa responsabilidade, de demonstrar a estratgia para todos na organizao.

2.4.5.2 Mobilizao

Nesse tocante iniciado o processo de mensurao da estratgia orientado para a performance de resultados, onde realizada a propaganda pela organizao do BSC, com objetivo de criar conscincia em torno da mudana para a nova ferramenta de gesto.

45

2.4.5.3 Desenvolvimento

Nesse momento promove-se a integrao e interao em nvel de deciso diria, com solues baseadas no conhecimento, oriundas de um novo comportamento organizacional, a aprendizagem estratgica com uma mudana de filosofia e procedimentos.

2.4.5.4 Sustentao

Esse o ponto onde a implementao do BSC dever enfrentar maior dificuldade, pois aqui, onde surgem as maiores entraves ao processo como um todo, e onde necessria a ajuda de multiplicadores altamente treinados e engajados com a nova ferramenta de gesto, para sua disseminao e monitoramento e evoluo das novas prticas de gesto. amortecimento das presses que o BSC ir sofrer, para Rezende (2003, p. 116); assim: O estabelecimento de uma rede interna de gate keepers, cria um mecanismo adicional de

Tanto os guardies quanto o campeo do placar sero elementos-chave na integrao do BSC aos processos de gesto existentes na organizao, facilitando a vinculao de propsitos a outros programas qualidade total, redesenho de processos, segmentao de mercados, excelncia profissional, recompensas, etc. (REZENDE, 2003, p. 116)

O modelo de gesto BSC uma ferramenta muito discutida atualmente, com emprego de sucesso em vrias empresas, para tanto, se utilizada sozinha no representar a soluo para os problemas das organizaes, necessrio a sua complementao com outras ferramentas de gesto utilizadas pelas empresas, uma vez que existem situaes que dificultam a sua implementao como o seu alto custo e acompanhamento por parte da alta administrao. Alm disso existem diversas discusses de estudiosos que se posicionam de forma negativa quanto a eficincia do modelo, mas independentemente dessas consideraes, o objeto de estudo desse projeto verificar, e analisar empresas que tiveram excelentes resultados auxiliadas pelo emprego do BSC.

46

3 APLICAES PRTICAS DO MODELO DE GESTO BALANCED SCORECARD

A seguir apresentaremos casos de empresas que efetivaram realinhamento do planejamento estratgico com a utilizao da ferramenta BSC.

3.1 ESTUDO DE CASO: Companhia Suzano de Papel e Celulose

A Companhia Suzano de Papel e Celulose atua no segmento papel e Celulose desde 1924. Empresa familiar, atualmente um dos maiores produtores de celulose de eucalipto e papel da Amrica Latina. Possui trs fabricas nos estados de So Paulo e Bahia, com capacidade produtiva de 1,2 milho de toneladas por ano. Devido proximidade de suas fbricas dos mercados de madeira e do maior mercado interno comprador capital paulista e prximo do maior porto exportador do Brasil Porto de Santos , confere a companhia baixo custo logstico. A companhia possui alto desenvolvimento tecnolgico e de gesto, com produtos de alta qualidade e preocupao ambiental. (COMPANHIA SUZANO DE PAPEL E CELULOSE, 2004) A estratgia adotada visa garantir a maior rentabilidade para os acionistas e incluem: expandir e modernizar a produo, desenvolver produtos e agregar valor aos clientes, aumentar a eficincia operacional atravs de processos logsticos e da otimizao da utilizao de insumos com reduo do custo unitrio de produo, aperfeioar o relacionamento com o mercado de capitais e diversificar as fontes de financiamento atravs do aumento do grau de transparncia e da melhoria da liquidez, conduzir os negcios de maneira tica socialmente e ambientalmente responsvel, e finalmente a busca pela excelncia em sistema de gesto. (COMPANHIA SUZANO DE PAPEL E CELULOSE, 2004)

3.1.1 Descrio da Estratgia de Implementao do BSC

Em 2000 fez a opo pelo sistema de gesto estratgico Balanced Scorecard, com a parceria entre a Companhia Suzano e as consultorias Symnetics e a SAP, com criao do

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projeto Business Information

Warehouse (BW).

A metodologia

utilizada foi o

desenvolvimento de um painel de controle de indicadores chave de desempenho integrado. O aplicativo utilizado foi o BW da SAP. O plano de implementao do aplicativo BW era atender s necessidades da alta gesto em avaliar e monitorar a estratgia da companhia. (SYMNETICS, 2004) O projeto teve durao de seis meses e foi composto por trs fases: definio e estruturao de indicadores chave de desempenho; implementao de BW e a evoluo do controle e relatrios gerenciais, com a participao de 16 funcionrios da Cia Suzano e investimento total de U$ 800 mil incluso o software, hardware e consultorias. A implantao foi um sucesso a ponto de transformar a companhia em Benchmark para empresas nacionais. No final de 2001 foi implementado um novo software da SAP o Strategic Enterprise Management (SEM) que permitia uma melhor visualizao do painel de controle estratgico cujas principais vantagens eram: visualizao do mapa estratgico e das relaes de causa e efeito; status dos objetivos estratgicos pela leitura dos indicadores; melhoria da comunicao entre os gestores e responsveis pelos indicadores, e monitoramento das iniciativas estratgicas. O projeto BW possibilitou a Cia Suzano aplicar o modelo de gesto sob o foco estratgico monitorando de forma contnua o desempenho dos indicadores de forma integrada e automatizada e sob o foco ttico operacional facilitando o acesso e a integridade dos dados e informaes. O aplicativo BW consolidou-se permitindo a alcance de benefcios tangveis e intangveis. a partir de 2003

3.1.2 Benefcios Intangveis do Projeto BSC

O BSC reforado pelos benefcios intangveis estratgicos verificados pela Cia Suzano, tais como: comunicar, traduzir e alinhar a viso de futuro e a estratgia em toda a empresa; homogeneizar os conceitos e controles; aumentar a qualidade e agilidade das informaes; otimizar a alocao de recursos e gerenciar estrategicamente de forma mais efetiva a adaptar, revisar e corrigir os rumos da estratgia de forma pr-ativa. A implementao obteve sucesso devido ao apoio da alta administrao, alinhamento das equipes interempresariais; planejamento do projeto e implementao; sensibilizao do corpo gerencial; centralizao dos painis de gerenciamento; perfil da equipe responsvel pelo

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projeto; definio de diretrizes claras; disposio para mudanas; conhecimento do sistema e dimensionamento do hardware.

3.1.3 Benefcios Tangveis do Projeto BSC

Em seu primeiro ano de utilizao o BW proporcionou ganhos tangveis de U$ 80 mil podendo-se destacar: reduo de custos para customizao de relatrios; antecipao de problemas do sistema transnacional pelo monitoramento dirio; adoo de polticas de vendas que aumentam as receitas em funo da redefinio da classificao de produtos e mercados; concentrao do esforo em produtos de maior margem devido a melhor avaliao do mix e reduo do tempo para obteno de informaes e conseqente agilizao da tomada de deciso estratgica. Com a implantao do BSC a Cia Suzano obteve retorno sobre o investimento e aumento da lucratividade na ordem de 300%.(COMPANHIA SUZANO DE PAPEL E CELULOSE; SYMNETICS, 2004). QUADRO 4. Resultados financeiros da Cia. Suzano anteriores e posteriores a implantao do BSC.

Demonstrativo do EBITDA
1200 41% 40% 40% 31% 30% 600 15% 400 200 51,8 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 63,9 222,6 296,2 303,1 840,7 1000,2 0% 12% 20% 10% 50% 34% 30%

Milhares de Reais

1000 800

ANO
EBITDA % Sobre Receita Lquida

FONTE: Adaptado de (CIA. SUZANO DE PAPEL E CELULOSE; SYMNETICS, 2004).

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O Earnig Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA), que em portugus traduzido, significa Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao, tambm conhecido com LAJIDA, tambm chamado de Fluxo de Caixa Operacional ressalvado que o mesmo leva em conta apenas o desempenho operacional da empresa, e no reflete o impacto no resultado, dos itens extraordinrios como investimentos e da mudanas havidas no capital de giro - frmula de clculo simples: ao lucro operacional lquido antes dos impostos adicionam-se os juros, depreciao e amortizao do perodo de anlise do indicador financeiro. O EBITDA da Cia Suzano atingiu no perodo de 2000 R$ 296,2 milhes, contra R$ 222,6 milhes em 1999, resultado superior em R$ 73,6 milhes em comparao com o ano de 1999. Em 2001 registrou R$ 303,1 milhes. No perodo de 2002 obteve um incremento de R$ 537,6 milhes em seu EBITDA , alcanando a cifra de R$ 840,7 milhes no perodo, sendo que neste ano fora implantado o BSC na Cia Suzano. J em 2003 obteve 1000,2 bilho, resultado superior na ordem de 237,6% em comparao com o perodo de 2000, perodo do incio da implementao do BSC.

3.2 ESTUDO DE CASO: Grupo Gerdau

O Grupo Gerdau foi fundado em 1901 em Porto Alegre. Com 103 anos de existncia o grupo tem pautado pela antecipao das necessidades dos clientes, com qualidade em seus produtos e valorizao de seus 20 mil colaboradores, adotando uma cultura organizacional fundamentada na integridade e no respeito s comunidades. (GRUPO GERDAU, 2004, p. 1) O Grupo Gerdau possui 24 unidades industriais siderrgicas espalhadas por 05 pases: Brasil (10), EUA (8), Canad (3), Chile (1), Argentina (1) e Uruguai (1). Alm de 15 unidades de transformao, 26 centros de servios de corte e dobra de ao e 70 filiais comerciais. (FREITAS, 2002, p. 32) A produo do Grupo em 2003 foi de 12,3 milhes de toneladas, o que representa 7,4% da produo do continente americano no setor, ocupando a 14 colocao em nvel mundial de acordo com o International Iron and Steel Institute (IISI), com dados de 2002 exporta para mais de 60 pases. (GRUPO GERDAU, 2004) A viso estratgica da Gerdau ser uma empresa siderrgica internacional de classe mundial. Sua meta manter uma taxa de crescimento sustentada pelo equilbrio entre a

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rentabilidade e solidez financeira, que propicie a contnua gerao de valor aos acionistas.(GERDAU, 2004, p. 5)

3.2.1 Estratgia de Implementao do BSC

O Gerdau Business System (GBS) um sistema interno de gesto fundamental para o desenvolvimento das atuais e futuras aes do grupo. As estratgicas macro so desenvolvidas para um perodo de 10 anos e consolidadas em mapas estratgicos para trs anos, e que tem como base a anlise dos processos crticos do negcio e so reabastecidos de informaes dos indicadores do sistema. Desde a dcada de 60 o Grupo Gerdau utiliza a estatstica operacional como indicadores de desempenho, o que demonstra uma cultura de indicadores bem consolidada. O BSC foi implantado na Gerdau inicialmente em 2001, atravs da utilizao de indicadores de planejamento estratgico at o nvel operacional. A implantao do BSC foi no sentido de que todos conheam a estratgia, entendam a sua contribuio para a estratgia individualmente ou como membro da equipe, queiram e tenham oportunidade de trabalhar para a estratgia. (FREITAS, 2004, p.32) A implementao no ano de 2003 havia ocorrido em seis reas de negcios , 12 unidades industriais e em trs clulas de servios, o que perfaz 25 mapas estratgicos, com a utilizao de 68 indicadores sendo que 18 deles foram efetivamente utilizados pela Gerdau. Durante o processo surgiram 22 novos indicadores consolidando 40 indicadores: nove financeiros, oito relativos a clientes, 15 relativos a inovao dos processos internos e oito relativos a perspectiva aprendizagem e crescimento.

3.2.2 Benefcios Intangveis do Projeto BSC

Dentre os resultados podemos citar um maior dinamismo na gesto do Grupo, com o desenvolvimento de novos mtodos de gesto, como exemplo,novos indicadores foram criados para acompanhamento dos processos e uma maior utilizao da ferramenta de gesto e

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disseminao da estratgia por todo o grupo, onde todos sabiam e compreendiam a estratgia da empresa, dentre outros benefcios.

3.2.3 Benefcios Tangveis do Projeto BSC

Os resultados gerados no Balanced Scorecard propiciaram um incremento de 120% de receita aps o ano de 2001 ao Grupo Gerdau.

QUADRO 5. Resultados financeiros do Grupo Gerdau anteriores e posteriores a implantao do BSC.


Demonstrativo do EBITDA - Gerdau
3000000 2500000 Milhares de Reais 2000000 1500000 1000000 500000 822000 0 1999 2000 2001 Perodo (Ano) EBITDA 2002 2003 1041000 1282000 2103000 2643000

FONTE: Adaptado de (GRUPO GERDAU; SYMNETICS, 2004).

O EBITDA do Grupo Gerdau atingiu em 2000 R$ 1,041 bilho, um acrscimo de R$ 219 milhes em comparao ao perodo de 1999, que apresentou R$ 822 milhes. Em 2002 registrou R$ 2,103 bilho em seu EBITDA, resultado superior em R$ 821 milhes em relao ao ano de 2001. Em 2003 ano da implementao do BSC, o grupo registrou um acumulado de R$ 2,643 bilho em seu EBITDA, resultado superior em 153,8% se comparado com o perodo de 2000, ano sem o BSC.

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3.3 ESTUDO DE CASO: Cia Ultragaz

Empresa pioneira no setor, cuja fundao datada de 1937, pertencente ao Grupo Ultra, a Cia Ultragaz a maior empresa de Gs Liquefeito de Petrleo (GLP) do pas, foi a primeira a comercializar o GPL para populao nacional da maneira como encontramos hoje, o que para a poca foi uma grande evoluo, devido principalmente o fato de que naquele momento usava-se fogo lenha. No inicio de suas operaes, era uma pequena empresa para a sua estrutura no momento, que em 2003 teve um faturamento de R$ 2 bilhes, e hoje lder no seu setor de atuao. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2003)

3.3.1 Estratgia de implantao da ferramenta de Gesto Estratgica BSC

A Cia Ultragaz atua em um setor de distribuio altamente competitivo, e que em 2002 apresentou queda nas vendas de seu produto - o GLP - em nvel nacional. Devido s caractersticas do mercado, dinmico e gil, a empresa adotou o Balanced Scorecard para alinhar e gerenciar a sua estratgia ser o padro mundial de GLP. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2003) Com a criao da Superintendncia de Desenvolvimento, a empresa comeou a implementar a sua nova estratgia atravs do Balanced Scorecard, que no incio foi desdobrada no nvel estratgico, o qual devido ao enorme sucesso, ampliou a sua atuao para o nvel ttico gerencial. O sucesso verificado foi possvel sobretudo, pela forte e empreendedora participao da alta direo da empresa, bem como dos gerentes de um modo geral, os quais participaram ativamente do projeto BSC. As quatro perspectivas do BSC foram contempladas, devido atuao das principais reas por especialidade, cuja forma de trabalho garantia o envolvimento de todos da companhia. A fim de disseminar o projeto e seus objetivos por toda a empresa, a mesma elaborou uma comunicao expressiva atravs de folders, banners, folhetos, Intranet, etc; o qual estava expresso seu Mapa Estratgico com a sua viso de longo prazo.

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3.3.2 Benficos Intangveis do BSC O alinhamento e foco estratgico so os principais ganhos da implementao do BSC na Cia Ultragaz; que possibilitou a diretoria e gerncia terem o mesmo empenho, quanto s prioridades estratgicas com a elaborao do Corporativo e UENs. As quatro perspectivas do BSC foram contempladas no Mapa Estratgico, o que permite o seu acompanhamento por toda a equipe de colaboradores, principalmente pelo reforo em comunicao, o que garante o envolvimento e empenho de todos em torno da estratgia, e reala a contribuio individual para o alcance dos resultados esperados. No cronograma de implementao da ferramenta de gesto BSC, est previsto a sua cobertura at as reas de apoio da Cia, com o uso de indicadores para mensurao do desempenho e a consolidao do modelo de gesto em todos os nveis da empresa, bem como atrelar a poltica de remunerao varivel ao BSC. 3.3.3 Benficos Tangveis do BSC No quadro abaixo so apresentados alguns resultados tangveis antes da implantao da ferramenta Balanced Scorecard e aps a sua implementao. QUADRO 6. Resultados financeiros da Cia. Ultragaz anteriores e posteriores a implantao do BSC.
Demonstrativo do EBITDA - Ultragaz
300.000

250.000

Milhares de Reais

200.000

150.000

100.000

50.000

69.836
-

134.291

140.917

163.021

219.835

208.237

268.895

1998

1999

2000

2001 Perodo (Ano)

2002

2003

2004

EBITDA

FONTE: Elaborado a partir de informaes (GRUPO ULTRA-PLANILHAS FINANCEIRAS, 2005).

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O EBITDA da Cia Ultragaz atingiu em 2000, R$ 140,9 milhes, ante R$ 134,2 milhes em 1999, acrscimo de R$ 6,7 milhes no perodo. Em 2001 registrou R$ 163 milhes. No perodo de 2002 apresentou um acrscimo de 56,8 milhes em comparao com o perodo de 2001, atingindo a cifra de R$ 219,8 milhes em seu EBITDA. J em 2003 houve uma queda de R$ 11,6 milhes com resultado no ano de R$ 208,2 milhes, porm em 2004 obteve R$ 263,8 milhes, com acrscimo de 26,7% em comparao com o perodo de 2003.

3.4 ESTUDO DE CASO : Oxiteno

A Oxiteno a maior produtora nacional de xido de eteno, com atuao no segmento qumico e petroqumico pertencente ao Grupo Ultra, que no ano de 2002, obteve receita acima de R$ 1 bilho e lucratividade de R$ 200 milhes, com industrias em So Paulo, Bahia e Rio Grande do Sul, a qual fornece matria-prima para cosmticos, detergente, alimentos, polister, defensivos agrcolas, com exportaes de grandes volumes. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2002; SYMNETICS; STERN STEWART & CO. 2004) Com a abertura econmica e a complexidade competitiva iniciada a partir da dcada de 90, composta por privatizaes, estabilidade monetria, as empresas nacionais ficaram muito expostas concorrncia global, o que levou a necessidade de melhores programas de gesto por parte das empresas. Outro fator de instabilidade, foi o estouro da bolha de investimentos nos Estados Unidos da Amrica (EUA) e os escndalos corporativos. Assim, com acionistas preocupados em maiores retornos, e executivos e administradores do outro lado na busca por melhores investimentos, para alinhar tais objetivos contrapostos, h a necessidade de uma estratgia em sinergia com o sistema de administrao corporativa para garantir que o processo agregue e crie valor de forma sustentvel companhia, o que representa uma vantagem competitiva.

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3.4.1 O processo de mudana na forma de gesto estratgica

Diante das complexidades em seu cenrio a empresa Oxiteno, com o intuito de focar e orientar a empresa para a estratgia, e com a produo de riqueza e gerao de valor, iniciou a implementao do modelo de Gesto Estratgica BSC. A partir de ento, as prioridades estratgicas foram respeitadas e seguidas, bem como a divulgao e clareza pelos recursos humanos da empresa, e o desenvolvimento de uma ttica de motivao de polticas de remunerao variveis e tambm com o apoio da alta administrao.

FIGURA 18. Demonstrao da orientao Estratgica da Oxiteno.


FONTE: Stern Stewart & Co. (2004, p. 5).

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FIGURA 19. Demonstrao do Oramento e Planejamento pela metodologia BSC da Oxiteno. FONTE: Symnetics; Oxiteno. (2004, p. 2).

Juntamente com o Balanced Scorecard, fora implantado o Sistema Evolution Value Additional (EVA) que em uma definio genrica, seria o lucro econmico, o valor pelo qual o resultado operacional excede o retorno mnimo esperado pelo acionista. Esse sistema possui as seguintes perspectivas: medida de desempenho, sistema de gesto, motivao e mentalidade. A primeira perspectiva mensura a empresa como um todo, no entendimento de busca e criao de valor e identificao dos pontos de gerao de valor na empresa, para tomada de decises mais assertiva, e melhor contribuio para o processo de mudana organizacional. A segunda perspectiva, a insero do EVA na gesto. Nessa etapa, h o alinhamento da estratgia e o processo de criao de valor para embasar a tomada de decises. Na Terceira perspectiva, a motivao promove os incentivos adequados com vistas ao alinhamento dos objetivos da administrao com os dos acionistas, o que possibilita gerir o negcio como se fosse os proprietrios do mesmo, em virtude de o sistema propiciar ganhos extras para cumprimentos de metas, e para a superao das mesmas. Na perspectiva quarta e ltima, a

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mentalidade influencia a empresa a manter a filosofia de continuidade, o que garante melhorias e proposies contnuas ao sistema como um todo, por parte de todos os colaboradores. (SYMNETICS; STERN STEWART & CO. 2004)

FIGURA 20. Demonstrao do Sistema EVA.


FONTE: Stern Stewart & Co. (2004, p. 5).

No plano de implementao, o treinamento da equipe foi pea chave do processo, bem como o desdobramento do Mapa Estratgico nas quatro perspectivas do BSC, o que permite identificar os fatores tangveis e intangveis a serem perseguidos na estratgia. Com os seus novos sistemas de gesto, a empresa melhorou os indicadores de acompanhamento, e adotou outros alm dos atuais EBITA, ROI, lucro lquido (LL); taxa interna de retorno (TIR), valor presente lquido (VPL) do fluxo de capital e Payback prazo de retorno de capital, como introduziu a projeo do fluxo de caixa pelo EVA. Com isto a empresa pde alinhar e acompanhar melhor a fluxo de caixa gerado nos projetos de investimentos e oramentos perodo a perodo, o que era impossvel pela tcnica do fluxo de caixa descontado. Juntamente com o BSC, houve a substituio de outros medidores. Com vistas garantia de um processo contnuo, a comunicao de todo o processo foi decisiva. Com o BSC a alta administrao ficou mais focada na estratgia organizacional,

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com maior clareza de prioridades articuladas pelo modelo estratgico BSC, e maior utilizao das informaes, e suporte e integrao na execuo, e maior simplificao na elaborao do planejamento. (SYMNETICS; STERN STEWART & CO. 2004)

FIGURA 21. Demonstrao do Oramento em Scorecards.


FONTE: Symnetics; Oxiteno. (2004, p. 5).

3.4.2 Benefcios Intangveis da implantao do Novo Sistema de Gesto

Dentre os principais benefcios advindos da nova sistemtica de gesto, salienta-se a clareza das prioridades de iniciativas para o atingimento da metas, identificao dos objetivos com foco na ao, e retorno de investimento. Com relao aos colaboradores, os mesmos esto mais alinhados com aquilo que devem fazer para gerar valor ao processo. A alta administrao passou a dar nfase nos indicadores que se apresentam menos satisfatrios, com a finalidade de descobrir as entraves e promover aes corretivas a tempo. A comunicao tornou-se mais clara e transparente, com o desenvolvimento de um processo de aprendizagem contnua na organizao, com realizao de operaes no longo

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prazo, bem como direcionamento de esforos e recursos, para a criao de valor para a Oxiteno.

FIGURA 22. Integrao das Ferramentas de Gesto Estratgica.


FONTE: Stern Stewart & Co. (2004, p. 8).

3.4.3 Benefcios Tangveis da implantao do Novo Sistema de Gesto

Os resultados e benefcios tangveis da implantao do novo sistema de gesto estratgica da Cia. Oxiteno, comportamento do EBITDA . so apresentados abaixo, no quadro comparativo do

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QUADRO 7. Resultados financeiros da Cia. Oxiteno anteriores e posteriores a implantao do BSC.

Demonstrativo do EBITDA - Oxiteno


450.000 400.000 350.000

Milhares de Reais

300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 82.981 175.248 132.405 176.771 232.656 243.172 421.027

1998

1999

2000

2001 Perodo (Ano)

2002

2003

2004

EBITDA

FONTE: Elaborado a partir de informaes (GRUPO ULTRA-PLANILHAS FINANCEIRAS, 2005).

O EBITDA da Oxiteno atingiu R$ 132,4 milhes em 2000, contra R$ 175,2 milhes em 1999, houve uma queda de R$ 42,8 milhes em seu EBITDA. Em 2001 atingiu a cifra de 176,7 milhes, resultado superior em R$ 44,3 milhes em comparao ao perodo de 2000. No perodo de 2002 registrou R$ 232,6 milhes, com acrscimo de 55,9 milhes em relao ao perodo de 2001, sendo que em 2002, houve a implantao do BSC. No ano de 2003 obteve 243,1 milhes, e em 2004 atingiu 421 milhes em seu EBITDA, resultado superior em R$ 188,4 milhes em comparao com o perodo de implantao do BSC, em 2002 ou 80% superior quele perodo.

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3.5 RESULTADOS E DISCUSSES

Dentre os resultados obtidos nesse projeto de monografia, de acordo com os objetivos propostos e relacionando-os com os relatos no referencial terico, com o estudo da anlise de aplicaes do modelo de gesto estratgica Balanced Scorecard, e objeto desse estudo, conclumos que o planejamento estratgico como definido na parte terica de suma importncia para as organizaes, no sentido de gerar maior conhecimento a partir de elaborao, e concepo de estratgias para essas empresas no intuito de criao de valor para as mesmas, o que constitui em um diferencial competitivo, que aumenta o nvel de competio, e dessa forma faz com que as mesmas obtenham vantagem competitiva frente s concorrentes. Um fato relevante para as organizaes em geral, e no atendimento do objetivo inicial de apontar as vantagens e desvantagens de se administrar um negcio a partir do modelo de gesto BSC, saber identificar a estratgia adequada para o seu momento e aplic-la convenientemente, segundo a sua viso de negcios. No basta aplicar qualquer estratgia ou conjunto dessas aleatoriamente, necessrio conhecer o momento vivenciado pela empresa, seu ciclo de negcios e outras informaes para a partir dessa constatao, desenvolver estratgias e aplicaes de acordo com os objetivos e metas traados com vistas o seu alcance. importante ressaltar alguns fatores crticos de sucesso essenciais que o planejamento estratgico empresarial juntamente com a utilizao e emprego do modelo de gesto estratgica apresenta para a obteno dos resultados esperados em sua plena e satisfatria utilizao, o que era outro objetivo proposto e foi alcanado, conforme as evidncias abaixo citadas: 1) necessrio o apoio e envolvimento da alta administrao na concepo de um projeto de BSC; 2) o aspecto alinhamento de equipes de pessoal com o envolvimento e integrao entre estes de fundamental importncia sem o qual no seria possvel a implementao; 3) o nvel ttico gerencial precisa estar alinhado com o alto escalo na busca dos objetivos e necessidades; 4) gerenciamento centralizado de informaes onde todos na empresa possam compartilhar as informaes, o que evita a existncia de dados duplos ou incorretos e a escolha de pessoal orientado para as competncias e habilidades pertinentes organizao como um todo, dentre outros fatores.

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O estudo permitiu evidenciar que aplicabilidade do Balanced Scorecard como ferramenta de gesto no planejamento estratgico empresarial, est relacionado s caractersticas a seguir: definio das diretrizes com clareza; conhecimento da ferramenta a ser implantada e seus recursos por todas os envolvidos; administrao e disposio para mudanas; aquisio e dimensionamento adequado do conjunto de hardware e seus perifricos de acordo com o perfil do projeto a ser implantado; cultura de atendimento - desenvolvimento de uma cultura orientada para os clientes, com motivao para alcance de metas e resultados, com maior qualidade, produtividade e flexibilidade; programas de treinamento de pessoal envolvido no intuito de promover a formao, aperfeioamento, especializao e capacitao da equipe e comunicao consistente, fluente, intensiva e transparente em todas as reas da empresa para uma explanao e conceituao inicial e avanos do projeto paulatinamente. Assim, conclumos que os objetivos foram alcanados conforme descrito acima, o estudo logrou xito quanto a sua proposio de anlise da aplicabilidade da ferramenta BSC.

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CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo demonstrou a importncia do planejamento estratgico na gesto empresarial, combinado com o uso de ferramentas como o BSC que podem facilitar o processo de gesto como um todo, e de certa forma, na maioria das empresas, principalmente as pequeno porte, segundo as empresas apontadas, implicou no realinhamento dos valores, conhecimento e inovao dos processos e representou naqueles casos, uma vantagem competitiva para aquelas organizaes. Assim, os modelos de gesto estratgica discutida exigem qualidade, flexibilidade, adaptabilidade, velocidade e principalmente controle sobre a relao estratgia versus planejamento operacional. Nesse contexto o modelo de gesto estratgica pode elevar o nvel de competitividade das empresas, provocando impactos positivos sobre o retorno do investimento. Para auxiliar e dar agilidade nesse processo de planejamento o emprego do modelo de gesto estratgica Balanced Scorecard, se mostrou adequado nas empresas citadas devido ao seu carter orgnico e sistmico, o que tende a uma maior maximizao da rentabilidade. O BSC deve ser aplicado preferencialmente em estruturas organizacionais orgnicas, a qual permite maior velocidade de transformao de uma estratgia em atividade operacional, do que em outras estruturas como matricial, funcional, dentre outras; sendo que nessas ltimas estruturas citadas seriam praticamente impossvel a implantao do Balanced Scorecard, devido a sua burocracia organizacional e a forma linear de comando. A partir do componente estratgico so definidas aes tticas, que para cada uma destas aes tticas sero desmembradas em uma srie de planos de ao com objetivos e metas pr-definidos, os quais originam as vrias operaes. Para a implementao com sucesso do BSC so necessrios definir algumas orientaes para o mercado e suas necessidades e demandas, aos colaboradores, no sentido de alinhamento desses com relao de causa e efeito entre suas proposies e maior comunicao conjunta entre as diversas reas da empresa. A comunicao e treinamento so fatores fundamentais que devem ser tratados na perspectiva do BSC. Estes so os motores dessa concepo de gesto de negcios, devido a seu aspecto disseminador da informao e transparncia e garantia de sinergia entre os executivos quanto aos objetivos e metas, alinhamento e direo de recursos tangveis e intangveis, integrao da estratgia a toda a empresa e foco nos objetivos e metas estratgicas prioritrias.

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Outro fator importante que essa ferramenta de gesto deve ter o apoio total da alta administrao, como o de presidentes e diretores, enfim, da pessoa detentora de deciso na empresa, para se ter xito em sua implantao, devido aos elevados custos tangveis financeiros e intangveis tempo, dentre outros. O BSC baseia-se numa relao de causa e efeito. Sua evoluo e aprimoramento na organizao tm levado a um maior conhecimento sobre como medir a gerao de valor em negcios de alta complexidade gerencial, sejam eles organizaes grandes ou pequenas, pblicas ou privadas. O BSC mudou a discusso sobre estratgia e obriga os administradores a sair do lugar comum das discusses sobre ferramentas que aumentam a produtividade e capacidade de gerar diferenciais pelos quais os acionistas e clientes esto dispostos a pagar e mobiliza as pessoas a uma viso transfuncional e de equipe. Ele centra as atenes naquilo que a organizao sabe fazer melhor que seus concorrentes, o que aumenta o seu poder de competitividade. Para tanto importante salientar que o BSC empregado de maneira isolada no resolver os problemas de uma empresa, necessrio fazer uso de outros meios tradicionais empregados atualmente, pois a ferramenta em anlise representa um facilitador da gesto de organizaes, necessrio mais estudos sobre a mesma no sentido de afirmar e atestar a sua efetividade operacional. O objeto de estudo desse trabalho foi basicamente analisar casos reais que obtiveram excelentes resultados com o emprego e auxlio do Balanced Scorecard, e praticamente todos apresentavam um perfil comum, faziam ou ainda fazem uso do BSC.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXOS

ANEXO A: GOL Linhas Areas Inteligentes.

Ao longo dos seus mais de 50 anos de histria, o Grupo urea se consolidou como o maior grupo nacional de transporte terrestre de passageiros. Possui mais de seis mil nibus em 37 empresas urbanas, intermunicipais e interestaduais, que atuam em sete estados brasileiros e no Distrito Federal, transporta em mdia 36 milhes de passageiros por ano e emprega 25 mil pessoas. Alicerado nesta vasta experincia, o Grupo ureo alou seu vo mais alto: lanou a Gol Transportes Areos, a primeira companhia area regular do Brasil a operar sob o conceito low-cost, low-fare.3

1 O Produto Gol

Preos Justos, resultantes de custos baixos e alta produtividade; facilidade na compra de bilhetes; funcionrios com alto poder de deciso em todos os nveis; pilotos experientes com treinamento na Boeing, com mdia de 12.000 horas de vo; mecnicos experientes e altamente capacitados; aeronaves com cerca de um ano de uso e totalmente novas; tripulao comercial com tempo para maior contato com os passageiros; descontrao/modernidade; simplicidade; alto uso de tecnologia; praticidade; eliminao dos suprfluos. Este o produto bsico da empresa.

Baixo custo e baixa tarifa.

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2 Viso Geral do Negcio

A GOL uma das nicas empresas areas de baixo custo e baixa tarifa, que opera no Brasil, com disponibilidade de servios areos regulares em rotas entre as maiores cidades brasileiras. Busca expanso nos negcios e o aumento da sua lucratividade, estimula e atende demanda no Brasil por viagens areas simplificadas, seguras, e a preos acessveis, voltadas tanto para passageiros em viagens de negcios, como em viagens de lazer, e tem ao mesmo tempo um dos mais baixos custos operacionais na aviao civil internacional. A primeira empresa a oferecer esse tipo de servio foi a norte-americana Southwest Airlines, no final dos anos 70, a qual iniciou suas atividades operando uma frota de modelo nico de aeronaves com alto ndice de utilizao. O modelo de gesto da Southwest Airlines inclua a otimizao de seus recursos humanos e ativos operacionais e uma estrutura de tarifas simples, com uma nica classe de servio. Este modelo possibilitou a Southwest praticar tarifas que eram consideravelmente inferiores s cobradas pelas companhias americanas tradicionais que estavam em atividade. O modelo de baixo custo e baixa tarifa se beneficiou ainda da crise da aviao civil no incio dos anos 90, com o surgimento de uma nova gerao de companhias de baixo custo, aproveitando a disponibilidade de aeronaves em ociosidade, de profissionais de aviao experientes e de espao no utilizado nos aeroportos. Atualmente, o modelo de baixo custo e baixa tarifa est bem difundido na aviao civil internacional. A GOL transportou mais de 16 milhes de passageiros desde o incio de suas operaes em janeiro de 2001, e de acordo com o Departamento de Aviao Civil (DAC), o rgo pblico responsvel pela regulao da aviao civil brasileira, sua participao de mercado, baseada em revenue passager kilometers (RPK) ou passageiro-quilmetro transportado, aumentou de 4,7% em 2001 para 11,8 % em 2002, 19,2% em 2003 e 22,5% no primeiro trimestre de 2004. Oferece aos passageiros no Brasil, uma alternativa de transporte a preo acessvel, que acredita ser atrativa em termos de custo-benefcio, frente s alternativas convencionais de transporte areo e rodovirio. Tem uma base diversificada de passageiros, que vo desde passageiros em viagens de negcios em grandes centros urbanos no Sudeste do Brasil, como So Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, at passageiros em viagens de lazer, com destino a cidades localizadas por todo o Pas. Avalia cuidadosamente as oportunidades de continuar o crescimento de seus negcios, atravs do aumento da freqncia de seus vos para os atuais mercados de alta demanda, e do acrscimo de novas rotas para regies brasileiras no

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atendidas adequadamente. Tambm estuda oportunidades para oferecer servios em rotas para outros centros de trfego intenso, em pases da Amrica do Sul. Sua nfase em controlar custos operacionais e gerenciar rendimentos, proporciona flexibilidade para fixar suas tarifas de forma a atingir um equilbrio entre as taxas de ocupao, que acredita proporcionar maior lucratividade. Mesmo durante um perodo de diminuio do trfego de passageiros no Brasil devido desacelerao do crescimento econmico interno, registrou um lucro lquido de R$113,0 milhes em 2003, devidos, principalmente, a um operating costs per available seat kilometer (CASK) ou custo operacional por assento disponvel por quilmetro de aproximadamente 25% inferior ao de seus concorrentes nacionais, de acordo com dados coletados junto ao DAC. Durante o trimestre encerrado em 30 de setembro de 2004, registrou um lucro lquido de R$ 96,9 milhes. O seu modelo operacional baseado em uma variao da estratgia "ponto-a-ponto", usada por outras companhias areas de baixo custo bem-sucedidas internacionalmente. Em mercados altamente competitivos, tal qual o de passageiros usurios da rota interligando So Paulo e Rio de Janeiro, opera vos diretos a baixas tarifas. Em seus outros mercados, suas aeronaves fazem mltiplas escalas interligando destinos diversos, o que atrai passageiros que preferem pagar tarifas menores, mesmo que isso signifique fazer uma ou mais escalas antes de seu destino final. Por meio da oferta de baixas tarifas e da prestao de servios confiveis, alcanou uma taxa de ocupao de 72% no primeiro trimestre de 2004. Ao longo do ano de 2003, teve uma taxa de ocupao mdia de 64%, comparado com uma taxa de ocupao mdia de 59% de seus principais concorrentes em vos domsticos durante o mesmo perodo, de acordo com dados coletados junto ao DAC. Durante este perodo, manteve altos padres de eficincia operacional e satisfao dos passageiros, completando 97% de seus vos agendados com um ndice de pontualidade de 96% dos vos. No primeiro trimestre de 2004, completou 99% dos vos agendados, com um ndice de pontualidade de 95%.

3 Vantagens Competitivas - Manuteno de baixos custos operacionais

Acredita que seu custo operacional por available seat kilometers (ASK) ou assentoquilmetro oferecido para o exerccio social encerrado em 31 de dezembro de 2003, foi de

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R$0,155, quando ajustado pela mdia de quilmetros percorridos por vo, tenha sido mais baixo do que os custos incorridos por muitas das companhias areas de baixo custo mais lucrativas do mundo, sendo que foi em mdia, aproximadamente 25% inferior aos custos das companhias areas tradicionais brasileiras, de acordo com dados coletados junto ao DAC. Seu custo operacional por ASK durante o trimestre encerrado em 31 de maro de 2004 foi de R$0,158. Seus baixos custos operacionais so o resultado de uma srie de medidas que tomaram para incrementar a eficincia operacional, dentre as quais:

a) utilizao eficiente de aeronaves - durante o trimestre encerrado em 31 de maro de 2004, suas aeronaves voaram em mdia 13,5 horas por dia. Em 2003, a mdia diria foi de 12,8 horas, a maior taxa de utilizao de aeronaves na aviao civil brasileira, de acordo com os dados do DAC, e uma das mais altas taxas em mbito mundial, de acordo com relatrios pblicos de companhias areas internacionais. O uso eficiente de suas aeronaves possibilitou distribuir os custos operacionais fixos por um nmero maior de vos e ASK. Tambm operou servios de carga para gerar receitas adicionais; b) operao de frota homognea - operava com uma frota composta de avies de modelos similares, sendo 22 aeronaves Boeing 737-700/800 Next Generation. Planejava adicionar at cinco novas aeronaves Boeing 737-300 em 2004, mediante contratos de arrendamento mercantil operacional de durao de 2 anos, a fim de atender demanda pelos seus servios no curto prazo. Contava com pedidos e opes de compra de at 43 novas aeronaves Boeing 737-800 Next Generation. Os pedidos de aeronaves tm entregas previstas para ocorrer entre 2007 e 2009, e as opes de compra seriam exercveis para entregas no perodo entre 2005 e 2010; c) capacidade de aproveitar alternativas de terceirizao competitivas - em determinados aeroportos faziam contrataes competitivas de empresas prestadoras de servios terceirizados de apoio aeroporturio em solo, aos passageiros, aeronaves, e manuseio de bagagens. Tambm terceirizou servios de call center, e outros servios que entendia ser prestados de forma mais eficiente por terceiros; d) alta proporo de vendas por meio de seu site na Internet - estimulou os seus clientes e as agncias de viagens a adquirirem assentos em seus vos por meio de seu site na Internet, visando a manter baixos seus custos de distribuio. No ano de 2003, aproximadamente 58% de suas vendas foram feitas por meio de seu site na Internet

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diretamente para seus clientes, e para agncias de viagens. Durante o trimestre encerrado em 31 de maro de 2004, 71% de suas vendas, foram feitas por meio da Internet diretamente pelos seus clientes, e para agncias de viagens. Acreditava que este seja um dos maiores ndices de vendas feitas por meio da Internet, na aviao civil internacional; e) a adoo das melhores prticas de outras companhias areas de baixo custo - o seu sistema de reservas o mesmo sistema utilizado por outras companhias areas de baixo custo bem sucedidas ao redor do mundo. Coerente com a estratgia adotada por estas companhias areas, simplificou seus servios visando a manter baixos custos operacionais. No tinha programa de fidelizao ou salas de espera com servios diferenciados nos aeroportos, e oferecia apenas lanches leves e bebidas em seus vos. Proporcionou vendas de passagens sem emisso fsica de bilhetes, alm de check-in e determinao de assentos por meio eletrnico.

4 A Estratgia adotada pela GOL

Visando manter o crescimento de seus negcios e aumentar sua lucratividade e eficincia, sua estratgia ser a de continuar a oferecer um servio de transporte areo simplificado, com baixas tarifas, observando padres de alta qualidade, e baixos custos operacionais, e sempre buscando maneiras de fazer com que suas operaes se tornem mais eficientes. Continua a avaliar oportunidades de expanso de suas operaes, por meio da incluso de vos nas rotas em que j opera, e de novas rotas domsticas onde exista suficiente potencial de mercado e da expanso de seus negcios, para centros de trfego intenso, em outros pases sul-americanos. Os elementos bsicos de sua estratgia so os seguintes: a) expandir sua base de clientes por meio da oferta de servios em rotas com alta demanda, e em rotas pouco atendidas - ao planejar a expanso de seus negcios, continua selecionando suas rotas e estabelece a freqncia de seus servios com base na quantidade e no tipo de demanda nas regies que atende. Espera aumentar sua participao no segmento de viagens de negcios entre empresas de mdio porte, que compreende uma base crescente de passageiros a qual tende a ser mais sensvel a preos. A fim de alcanar este objetivo, estar monitorando cuidadosamente as rotas e as freqncias de vo, que melhor servem s necessidades destes passageiros, e aumentando os esforos de marketing direcionados a este

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segmento. Tambm seu objetivo, estimular a demanda e aumentar sua participao no segmento de mercado de viagens de lazer. Continuar a reduzir seus custos operacionais por ASK, uma das chaves para aumentar sua lucratividade. Pretende manter como uma das companhias areas com custos operacionais mais baixos em mbito mundial. At o presente, trabalha para atingir este objetivo, tendo formado uma frota homognea de aeronaves que capaz de proporcionar uma alta taxa de utilizao, de forma segura e confivel, incorrer em baixos custos de manuteno e utilizar eficientemente o combustvel. Tambm esta trabalhando para atingir este objetivo, por meio da utilizao eficiente de suas aeronaves, concentrando seus esforos na reduo do tempo de escala de suas aeronaves nos terminais aeroporturios, e do aumento do nmero de vos dirios por aeronave. Acredita que a adio de novas aeronaves a sua frota permitir uma reduo adicional de seus custos operacionais por ASK. Acredita-se que seus clientes entendem, que proporcionam um servio com uma boa relao custo-benefcio, e que tem estimulado mudanas na aviao civil brasileira. Alm da oferta de baixas tarifas, seu objetivo tornar a viagem area uma experincia mais simples e conveniente. Atingir amplamente esse objetivo por meio da eliminao de servios adicional, e bom senso, na aplicao de tecnologia, inclusive na nfase no procedimento de reservas pela Internet. Oferece aos clientes uma nica classe de servio, assentos marcados e no vende passagens acima da capacidade de cada aeronave (overbooking). Continua a buscar alternativas para fazer da marca "GOL", sinnimo de simplicidade e convenincia para seus passageiros. Sua ampla oferta de servios de qualidade com baixas tarifas busca estimular a demanda, particularmente de passageiros em viagens de lazer e de negcios, que so sensveis ao preo da passagem, os quais, na ausncia de seus servios, teriam que utilizar outros meios de transporte ou no viajariam. Tambm continuar oferecendo formas de pagamento flexveis, como pagamentos parcelados mensalmente; b) perspectivas financeira - espera que o crescimento da capacidade da GOL, da taxa de ocupao, dos destinos e freqncias de vo, combinados com forte demanda nos vos domsticos brasileiros, influenciem favoravelmente o crescimento das receitas, e dos lucros da Companhia em 2005. A GOL espera continuar a ganhar participao de mercado e a manter sua estrutura de mais baixo custo do mundo. No segundo semestre de 2004, acreditava que as receitas foram positivamente influenciadas pela incluso esperada de quatro novos aeroportos como destinos domsticos,

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pela adio esperada de 2,2 aeronaves mdias em operao, e por maiores receitas financeiras decorrentes do elevado saldo de caixa da Companhia. A projeo de receitas para 2005 foi de +/- R$2,6 bilhes. A sua expectativa de lucro por ao estava entre R$ 2,55 e R$ 2,80 para 2005.

5 Avaliao da Empresa

De acordo com o estudo feito na GOL, observa-se a importncia de seu planejamento, e a influncia de pesquisas de opinio dos clientes para as necessidades de adequao da empresa para o que o cliente realmente precisa, e o modo de recompensa de seus colaboradores para a consecuo da sua meta. Observa-se o cumprimento de suas metas devido s margens de lucro terem se elevado nos ltimos trs anos, e uma boa perspectiva futura para os investidores. Isso possvel atravs de um intenso uso de tecnologia, a motivao intensa de seus colaboradores, a um bom treinamento rumo s exigncias do mercado para uma melhor adaptao ao cenrio, e a criatividade para a adaptao de tcnicas utilizadas por outras companhias, no mercado brasileiro. Por isso foi demonstrada a real necessidade da administrao trabalhar com o planejamento estratgico, para que seja atingida a eficcia organizacional, a seguir ser demonstrados um comparativo com o terceiro trimestre de 2003 com o terceiro trimestre de 2004, para que sejam avaliados o resultados.

ANEXO B: ONG Parceiros Voluntrios

Fundada em 1997 no Rio Grande do Sul, cujo principal objetivo desenvolvimento da cultura do voluntariado para atender das demandas sociais nos diversos agentes econmicos, atua em 57 municpios gachos, com a participao de 25.000 voluntrios cadastrados, sendo hoje uma referncia no Terceiro Setor.

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1 A estratgia e o Modelo de Gesto adotado

Desde sua fundao a Organizao No Governamental (ONG) tem conseguido resultados expressivos de acordo com o seu propsito e para garantir a continuidade desses resultados, bem como sua melhoria com eficincia, a mesma em julho de 2002, optou pelo modelo de Gesto Estratgica Balanced Scorecard. Para elaborao do Mapa Estratgico foram colhidas informaes junto direo da organizao, bem como de todos os interessados na mesma, de forma balanceada para o alcance de seus objetivos e metas. Para cada meta foram estabelecidos indicadores para mensurao e monitoramento dos resultados almejados, o que representou uma inovao para a administrao, que passou a refletir estrategicamente o futuro e seus desafios. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2003) O fator crtico de sucesso para a ONG foi adaptao do modelo estratgico de maneira a preservar a essncia do negocio da Parceiros Voluntrios, o que foi alcanado com sucesso, devido participao da alta administrao, empenhada na implantao do projeto BSC, que com a comunicao ativa, faz-se o alinhamento sinrgico entre todos, desde a Gesto Estratgica aos Planos de Aes Operacionais, com a internalizao no nvel ttico e operacional , obteve efetiva implementao da ferramenta de gesto BSC.

2 Benefcios da Adoo do Balanced Scorecard

A implementao do BSC na ONG foi uma inovao em todos os sentidos, com alinhamento em todos os nveis estratgico, ttico e operacional - com amadurecimento de seu propsito de negcio e maior clareza com relao s tticas a serem desenvolvidas para o alcance dos resultados estratgicos. O Mapa Estratgico foi utilizado como o fator de comunicao da estratgia, no s internamente, mas tambm com os parceiros da organizao. Atravs da perspectiva aprendizado e conhecimento, o uso de indicadores tornou claro os desafios estratgicos para todos, os quais se empenharam na gesto dos pontos prioritrios orientados para o atendimento da Misso, e a possibilidade de se chegar Viso.

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Com o aprendizado contnuo, ser possvel o aperfeioamento das ferramentas adotadas e sua potencializao, como precursoras do desenvolvimento da cultura organizacional.

ANEXO C: Petrobrs Petrleo Brasileiro S/A

A Petrobrs uma das maiores companhias petrolferas e de gs do mundo, com negcios diversos no setor de energia tais como, explorao e produo de petrleo e gs, transporte, refino, distribuio, comercializao, produo de derivados petrolferos at a produo de eletricidade. Sua sede na cidade do Rio de Janeiro, com atividades empresariais no Brasil e exterior, como Amrica Latina, Golfo do Mxico e frica. Atualmente a Petrobrs a maior empresa do Brasil e o terceiro maior complexo industrial da Amrica Latina. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2002)

1 A Estratgia da Petrobrs

A estratgia da empresa ser lder em seu segmento no mercado nacional, com consolidao no setor enrgico e expanso da atuao no exterior, orientada para rentabilidade com responsabilidade ambiental e social.

2 A Metodologia Empresarial de Avaliao Estratgica BSC

No de 1999 a Petrobrs devido a seu ambiente extremamente competitivo, precisava garantir o cumprimento e alcance de suas estratgias e sua disseminao e conhecimento por todos na empresa e a partir de tais necessidades e para atendimento dessas foi adotado o Balanced Scorecard para gerir o processo de controle e monitoramento das estratgias do planejamento estratgico.

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No perodo de agosto de 2001, a Companhia iniciou um projeto de orientao para sua estratgia, atravs da consultoria Symnetics Business Transformation (SBT), e a Hyperion Solution que forneceu o aplicativo Hyperion Performance Scorecard (HPS). Assim o Balanced Scorecard foi disseminado por toda a empresa, desde o Corporativo cada rea ou setor tinha um Painel de Desempenho com Mapa Estratgico, Indicadores, Metas e Iniciativas. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2002) Para implementao do Balanced Scorecard foram criadas duas etapas, sendo que na primeira com tempo de durao de quatro meses, o Corporativo foi dividido em painis Corporativo, Explorao e Produo, Abastecimento, Distribuio, Gs e Energia e Internacional. Na segunda etapa esse painel foi subdividido em aproximadamente 80 painis referentes a UENs. Devido ao tamanho da Petrobrs, o fator decisivo para o sucesso do projeto, foi o alinhamento das equipes envolvidas, com a participao de mais de 800 pessoas, desde o nvel estratgico at o ttico, com o apoio da alta administrao, no gerenciamento de pessoas e recursos envolvidos no projeto, com vista o alcance dos objetivos e metas traados.

3 Resultados Intangveis do Projeto de Avaliao BSC

A adoo da metodologia de Gesto Estratgica Balanced Scorecard, propiciou o direcionamento e alinhamento estratgico para a Estratgia elaborada, atravs de sua representao em Mapas Estratgicos, com seus Indicadores e Metas, bem como: comunicao da estratgia a todos na Companhia, garantia de sinergia entre os executivos quantos aos objetivos e metas, alinhamento e direo de recursos tangveis e intangveis, integrao da estratgia a toda a empresa, e foco nos objetivos e metas estratgicas prioritrias. Iniciou-se uma nova fase na gesto estratgica da Petrobrs e a partir de ento, com o aprendizado contnuo no monitoramento da estratgia nas unidades estratgicas de negcios, e o cumprimento das metas estabelecido para alcance dos resultados. O BSC ser uma ferramenta de reforo na Estratgia da Petrobrs na prtica, atravs do desenvolvimento de Planos de Ao para motivao de sua equipe de colaboradores.

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ANEXO D: Eletrosul Empresa Transmissora de Energia Eltrica do Sul do Brasil S/A

A atuao geogrfica da Eletrosul na Regio Sul e Mato Grosso do Sul, a qual atende uma populao de aproximadamente 28 milhes de pessoas, com participao em torno de 16% do PIB, e 17% do mercado de eletricidade do Brasil. Sua funo interligar e integrar os geradores de energia eltrica aos consumidores de energia eltrica, com livre acesso ao sistema de transmisso, e viabilizar a importao de energia eltrica de outras fontes externas dos parceiros do Mercado Comum do Sul (Mercosul), com garantia de qualidade. A estrutura fsica da empresa de aproximadamente 20 mil torres, 70 mil km de cabos, nove mil km de linhas de transmisso, 31 subestaes e uma conversora de freqncia com capacidade de transformao de aproximadamente 13.700 Mega Vatts (MVA). (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2003) A Eletrosul possui slida experincia no setor eltrico, bem com estrutura operacional e financeira e corpo de colaboradores altamente treinados, o que a torna extremamente competitiva e promotora do desenvolvimento econmico e social em seu setor de atuao.

1 O Modelo de Gesto Estratgica BSC

A implantao da ferramenta de Gesto Balanced Scorecard iniciou-se aps a separao da antiga Eletrosul Centrais Eltricas do Sul do Brasil S/A, em duas empresas distintas, Gerasul responsvel pela gerao de energia eltrica - e Eletrosul Transmissora de Energia do Sul do Brasil S/A com a transmisso de energia eltrica de gesto estatal e a primeira privada. Essa situao modificou a estrutura interna da Companhia, que se viu com restries oramentrias e grandes incertezas acerca do futuro, o que a fez buscar no mercado modelos de gesto estratgica, que se adequassem nova realidade mercadolgica vivenciados naquele momento em particular. Em setembro de 2001 no atendimento de suas necessidades, foi iniciada a implementao do modelo Balanced Scorecard atravs da consultoria Symnetics Business Transformation, em um perodo de racionamento de energia eltrica no Brasil, porm na regio de atuao da Eletrosul, a regio Sul, no houve racionamento. No final de dezembro

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de 2001 foi concluda a implementao do BSC, e em janeiro de 2002 foi comprado o software FlexSi, com desdobramento do Balanced Scorecard na unidade do estado do Paran, o que conferiu a Eletrosul a posio de melhor gestora pblica do pas, com reconhecimento bronze no ciclo 2002 do programa PQGF Prmio Nacional da Qualidade no Servio Pblico. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2003) Com o envolvimento de todos a implementao foi um sucesso, desde o nvel estratgico e ttico, os quais foram os responsveis pelo Mapa Estratgico e seu alinhamento e elaborao de indicadores. Para dar suporte e proporcionar o conhecimento por todos na organizao, foram promovidos divulgao do Projeto Balanced Scorecard atravs de diversas meios propagadores de mdia, como o jornal interno, workshops, banners, folders, reunies, dentre outras, com total transparncia no processo e realce de todos os esforos, o que garantiu o envolvimento de toda a equipe nas prioridades estratgicas; com o apoio e engajamento da alta administrao.

2 Resultados do Sistema de Gesto Estratgica Balanced Scorecard na Eletrosul

Dentre o resultados da implementao do BSC na Eletrosul citamos: consolidao da viso estratgica; alinhamento organizacional e Mapa Estratgico; reunies mais produtivas orientadas para a estratgia; desenvolvimento de novos projetos orientados pelos Objetivos Estratgicos pesquisa, demanda, identificao de necessidades e imagem organizacional, comunicao estratgica, orientao em resultados. No primeiro ano de atuao na empresa, o Balanced Scorecard superou as metas traadas em: a) remunerao sobre o investimento de 2,39% acima da meta; b) rentabilidade de 2,42% acima; c) reduo de despesas em 27,7%; d) disponibilidade do sistema de transmisso em 99,72% para uma meta inicialmente de 99,60%.

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A implementao continuar nos outros nveis inferiores, tais como departamentos e unidades regionais, com novo desdobramento do BSC e a implementao total do software FlexSi, no prximo ano.

ANEXO E: Siemens Brasil

Empresa de origem alem, a Siemens foi fundada h 150 anos, com alta tecnologia em seus produtos, com presena em mais de 190 pases, emprega 450 mil funcionrios no globo terrestre. As suas operaes no Brasil tiveram incio em 1867, com atuao desde energia eltrica comunicao e automao. No ano fiscal de 2000 / 2001 alcanou a cifra de R$ 3,5 bilhes de faturamento, resultado 45% maior ante ao exerccio fiscal anterior, empregando aproximadamente 8000 colaboradores, em 13 unidades fabris de destaque mundial como centro de excelncia para produo de celulares GSM. (BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE; SYMNETICS, 2002)

1 A Metodologia de Gesto Balanced Scorecard

A fim de seguir a orientao da matriz mundial, encabeada pelo seu presidente mundial, Dr. Von Pierer, de usar e intensificar a qualidade e gesto em seus processos, teve incio a adoo do Balanced Scorecard, com abrangncia em toda a organizao, devido s caractersticas peculiares da ferramenta, em traduzir a estratgia em aes, e de mensurar e acompanhar o desempenho, e integrar estratgia e planejamento. A adoo do BSC foi recomendada aps pesquisa de casos de sucesso em outras empresas. Para gerir o modelo BSC, foi adotada a tecnologia SAP, com o Strategic Enterprise Management (SEM), em estreita colaborao com a equipe da Siemens Solues e Servios em TI, do Grupo Siemens. Com a implantao piloto do BSC, as pessoas na empresa entenderam a sua importncia estratgica, e foi definido o seu Mapa Estratgico, com indicadores e metas e iniciativas a serem seguidas. Devido a esse aprendizado, a implementao na Siemens foi

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rpida, principalmente pelo treinamento da equipe e sua dedicao, aliados sua participao no Top Management interno da companhia. Com o apoio da consultoria Symnetics Business Transformation houve uma rpida disseminao entre o nvel ttico da empresa.

2 Resultados da Implementao de Sucesso

A rpida implementao apresentou vrios resultados, como imputao de responsabilidades, e sua maior transparncia com relao aos objetivos almejados; foco estratgico por parte do nvel ttico gerencial nas prioridades do negcio; alinhamento de toda a empresa para a sua estratgia; relacionamento estreito entre seus diversos clientes e fornecedores; correo em tempo hbil da execuo da estratgia, atravs de indicadores de desempenho. A comunicao um fator chave para a continuidade do projeto em outras instncias da organizao, pela mudana cultural proporcionada, e esta metodologia ser incorporada em outras unidades geogrficas no Mercosul, com o objetivo de sinergia entre as diversas peas do planejamento estratgico da Siemens Brasil.

ANEXO F: ESPM -RJ Escola Superior de Propaganda e Marketing

A Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) foi fundada h 50 anos em So Paulo, capital. Sua fama foi construda desde o princpio, com a disponibilizao de cursos ministrados pelo melhores publicitrios. Na dcada de 70 (1971) teve seu primeiro curso de graduao disponibilizado e reconhecido pelo Ministrio da Educao, e sete anos aps, em 1978 seu primeiro curso de ps-graduao em Marketing. A escola tem atuao em diversos estados, como So Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, e convnios com outros estados, como Minas Gerais em Uberlndia atravs de sua superviso acadmica, e possui campus prprio com 5 unidades de ensino superior. O modelo de gesto dividido em UENs, dirigidos por um presidente do conselho superior e a diretoria executiva contratada. Ao presidente esto subordinadas as diretorias

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corporativas, como finanas, marketing, relaes institucionais e direo das unidades do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, que respondem direo acadmica de forma matricial. incumbncia da presidncia e da direo acadmica, a elaborao de estratgias por um perodo de cinco anos. direo de filiais fica a implantao e sugesto do plano estratgico e suas estratgias. A ferramentas de gesto so os oramentos que retratam o ciclo operacional de um ano. A ESPM uma instituio sem fins lucrativos, que gera seus prprios recursos e resultados, os quais so reinvestidos nas unidades geradoras. O diferencial da escola, a manuteno de sua qualidade atravs dos tempos, de sua metodologia de ensino, e modelo de gesto e a disponibilizao de um mix de cursos, o que a torna um centro de excelncia. (ESPM; SYMNETICS, 2000)

1 A Estratgia Corporativa e a formulao do BSC na Instituio

O foco da ESPM desenvolver cursos para o mercado, com competitividade e preparao de profissionais altamente formados, para atuar nesse ambiente de incertezas e complexa competio. A imagem que a escola tem no mercado de um dos melhores centros de excelncia em graduao de administrao de negcios, marketing, comunicao, e propaganda e publicidade do Brasil. O objetivo aprimorar e reforar essa imagem como uma escola inovadora e formadora de lderes e conhecimento. Dentre os objetivos financeiros, est a manuteno da rentabilidade anual acima de 15%, e crescimento de receitas de 10% ao ano descontada a inflao do perodo. (ESPM; SYMNETICS, 2000) Para a unidade objeto deste estudo, as metas so a aproximao dos mesmos ndices para o Rio de Janeiro, expanso do curso de graduao em comunicao social como prioridade e melhoria da imagem corporativa na cidade, e ser a melhor escola de comunicao e marketing do pas. Dentre os objetivos estratgicos de crescimento, aumentar a receita e a quantidade de alunos em 100%, superior aos dados do ano de 2001 com rentabilidade de 30% ao ano. (ESPM; SYMNETICS, 2000) Para alcanar essas metas estratgicas, a escola pretende conquistar e reter alunos de alto valor potencial com cursos inovadores e que atendam a demanda do mercado.

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QUADRO 8. O modelo de valor para os alunos da ESPM.


EXIGENCIAS DO MERCADO Infra - estrutura
Atendimento aos alunos Confiabilidade da Instituio Qualidade acadmica Relaes custos X benefcio Internacionais, Servios.

DIFERENCIADORES Imagem da Instituio


Didtica do Corpo Docente Experincia Profissional do Corpo Docente nfase no aspecto tcnico-prtico Titulao do Corpo Docente, Parcerias Nacionais e

FONTE: Adaptado de (ESPM; SYMNETICS, 2000, p. 5).

Alm dos objetivos e metas traadas, a ESPM quer melhorar o relacionamento com os parceiros no sentido de ser reconhecida e consultada pelas principais empresas do Rio de Janeiro, ter livre acesso s escolas e cursinhos de primeira classe, e estreitamento com a mdia de forma voluntria. Promover a eficcia operacional com os controle dos custos diretos e indiretos. Com base nesses temas estratgicos, a escola desenvolveu o seu Mapa Estratgico com relao de causa e efeito entre os objetivos estratgicos no curto, mdio e longo prazos.

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FIGURA 23. Mapa Estratgico da ESPM - RJ.


FONTE: Adaptado de (ESPM; SYMNETICS, 2000, p. 7).

2 A Conquista de Resultados com o BSC

Dentre os resultados alcanados, cita-se o retorno de 39% de alunos do total de inscritos no vestibular de 2002 no primeiro semestre em dezembro de 2001, ante uma visitao de 1500 inscritos. Com o intuito de valorizar a escola, foi elaborado um teste de seleo, altamente qualificado e de difcil execuo, para atrao das melhores cabeas entre os inscritos no vestibular, com vistas formao de massa crtica na escola superior, em busca da excelncia discente-docente. Para reteno dessa massa crtica de discentes, a escola conta com um corpo docente altamente qualificado, e para alinhar tais objetivos, foram criados a Academia de Professores, juntamente com um processo de recrutamento e seleo, e um sistema de avaliao de

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performance, que contemplasse os objetivos traados. Com isso o alinhamento entre filosofia e pedagogia fora alcanado, acompanhado tambm por treinamentos intensos. Outro indicador foi queda na evaso escolar e perdas de alunos para a concorrncia, devido a sua excelncia acadmica. A obteno do conceito A pelo ministrio da educao, foi outra conquista da escola nesse perodo, o que evidencia o alinhamento entre todos, e confirma a alta qualidade dos processos internos da ESPM. Com o BSC, o aprendizado contnuo fora implementado. Assim, o prximo passo desmembrar o BSC para o restante da escola, com a elaborao de remunerao varivel atrelado estratgia da instituio.

ANEXO G: Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (EMBRAPA)

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) uma empresa moderna e de sucesso, possui um direcionamento bem definido, atravs de seu planejamento estratgico Plano Diretores com objetivos e metas de curto, mdio e de longo prazos traados, mas, contudo sofre de implementao de aes estratgicas, no possuindo um alinhamento entre nvel estratgico e ttico operacional.

1 O Modelo de Gesto Estratgica MGE Corporativo

De acordo com o Plano Diretor da empresa a sua Misso, Viso e Objetivos Globais so:

1.1 Misso Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio brasileiro por meio de gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em beneficio da sociedade (EMBRAPA; SYMNETICS, 2002)

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1.2 Viso

Ser uma empresa de referncia no Brasil e no exterior, reconhecida pela: a) excelncia de sua contribuio tcnico-cientfica; b) capacidade de catalisar e viabilizar parcerias e novos negcios de base tecnolgica; c) capacidade de oferecer solues adequadas e oportunas para o mercado e para a sociedade; d) estrutura leve e gil, concentrada na atividade-fim. (EMBRAPA; SYMNETICS, 2002)

1.3 Objetivos Globais

Os Objetivos Globais de acordo com o Plano Diretor da Embrapa de 1998 so: a) viabilizar solues tecnolgicas para o desenvolvimento de um agronegcio competitivo em uma economia global; b) viabilizar solues tecnolgicas para o agronegcio que promovam a sustentabilidade das atividades econmicas com equilbrio ambiental; c) viabilizar solues tecnolgicas que contribuam para diminuir os desequilbrios sociais; d) viabilizar solues tecnolgicas para fornecimento de matrias-primas e alimentos que promovam a sade e a melhoria do nvel nutricional e da qualidade de vida da populao. (EMBRAPA; SYMNETICS, 2002)

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FIGURA 24. Modelo de Gesto Estratgico Corporativo da Embrapa.


FONTE: Adaptado de (EMBRAPA; SYMNETICS, 2000, p. 5).

As perspectivas para a Embrapa no Balanced Scorecard ficaram assim dimensionadas: a) perspectiva financeira - analisar o impacto em questes relacionadas ao social, econmico e ambiental; promover a captao de recursos atravs de outras fontes que no o Governo Federal; incrementar a formulao de polticas pblicas para o agronegcio; melhorar a imagem corporativa centro de excelncia. b) perspectiva clientes - implementar de um departamento de marketing; promover e melhorar a transferncia de tecnologia ao mercado; desenvolver parcerias, com produtos de maior qualidade; orientar a viso para os clientes. c) perspectiva processos internos - melhorar os processos internos com a reduo de custos; desenvolver e agilizar o registro de patentes e marcas; comunicar com maior eficincia; integrar as polticas internas tanto em nvel estratgico e ttico; d) perspectiva aprendizado e crescimento - capacitar e treinar os colaboradores; valorizar os colaboradores atravs de programas de maior motivao interna; promover a

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profissionalizao interna; melhorar a disseminao da informao interna, em um processo contnuo. (EMBRAPA; SYMNETICS, 2002) Com o intuito de desmembrar o seu pensamento de futuro e aes tticas, foram criados Temas Estratgicos para operacionalizao de tais iniciativas, com orientao para as necessidades da demanda , com inovao e qualidade do desenvolvimento de produtos e servios, com o aprimoramento da gesto da empresa com satisfao e atendimento aos clientes, de forma moderna e dinmica e ser percebida por seu segmento de mercado em negcio. Quanto mensurao dos Temas Estratgicos, foram incrementados Indicadores para o acompanhamento das estratgias e aes tticas, como medir o nvel de impacto scioeconmico, ndices de percepo e comparao, formulao de planos, quantidade de pessoas em unidades de negcio, nvel de receita, quantidade de parcerias, grau de satisfao, percentual, reduo, taxa de desempenho; dentre outros indicadores. Alm desses indicadores, tambm so elaborados planos de ao estratgicos para o alcance do plano estratgico corporativo.

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QUADRO 9. Modelo de Plano de Ao Estratgico da Embrapa.

FONTE: Adaptado de (EMBRAPA; SYMNETICS, 2000, p. 22).

Assim estabelecido uma relao de causa e efeito entre Objetivos Estratgicos com os Temas Estratgicos e as quatro perspectivas do BSC.

2 Resultados e Responsabilidades a partir do Modelo de Gesto Corporativo BSC

Com a implantao do Balanced Scorecard na Embrapa, novas atribuies foram imputadas nos colaboradores, de maneira que mais responsabilidades foram agregadas de acordo com a estratgia traada na empresa, com orientao para o mercado e suas necessidades e demanda, nova relao entre clientes e fornecedores, orientao dos colaboradores para resultados, dentre outras. Assim houve uma incrementao das iniciativas dos colaboradores no sentido promover aes tticas, com vista ao alcance da estratgia, obteno de alinhamento desses com relao de causa e efeito entre suas proposies, e maior comunicao conjunta entre as reas funcionais da empresa. Com maior comunicao e treinamento para a capacitao,

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profissionalizao e formao, busca-se a criao e desenvolvimento de massa crtica interna, para promoo de inovao e conhecimento, com a obteno de vantagem competitiva. Outro aspecto a disseminao da informao entre os colaboradores internamente, o que aumenta a transparncia e torna o projeto uma obra de apropriao de todos, de maneira a elevar o esprito de equipe, com maior criatividade, inovao e interesse por parte desses.