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ADMINISTRAO PBLICA Prof. Wendell Lo w.castellano@ig.com.

.br INTRODUO Antes de falarmos sobre as caractersticas bsicas das organizaes modernas, precisamos primeiro entender o passado e as caractersticas das organizaes que acabaram originando as novas tendncias. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo. Abrao Prof. Wendell Lo w.castellano@ig.com.br A Administrao Pblica no Brasil evoluiu por intermedio dc trs modelos/paradigmas: Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrtico e Modelo Gerencial. Em resumo: O Estado patrimonialista predominou no Brasil at a Dcada de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma extenso do poder do soberano. No final do Sculo XIX, comearam a ser difundidas as idas weberianas de administrao racional-legal, ou administrao burocrtica. Na segunda metade do Sculo XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu s relaes sociais e econmicas, o ento Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gesto Pblica ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicao do Plano Diretor de Reforma do Estado. Esses modelos de gesto pblica vm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados s mudanas na concepo e ideologia do Estado. As ltimas dcadas tm representado um ataque ao modelo de gesto pblica. O esgotamento das solues protagonizadas pela administrao tradicional proporcionou as condies para o aparecimento de um novo modelo de gesto, a Nova Gesto Pblica. A Nova Gesto Pblica baseia-se na introduo de mecanismos de mercado e na adoo de ferramentas de gesto privada, na promoo de competio entre fornecedores de bens e servios pblicos, na expectativa da melhoria do servio para o cidado, no aumento da eficincia e na flexibilizao da gesto. A Nova Gesto Pblica convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas que continue a regular funes importantes da vida social e econmica. Essas alteraes, ao nvel da Administrao Central, acabaram por influenciar e condicionar a agenda da reforma e modernizao administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que procuramos perceber como foram sentidas as alteraes induzidas pela Nova Gesto Pblica. Essa comunicao analisa as formas de prestao de servios municipais de maneira a verificar o acolhimento das solues reformistas sugeridas pela Nova Gesto Pblica. A Nova Gesto Pblica tem-se configurado em funo dos processos de globalizao da economia e de democratizao nos pases em desenvolvimento. A constituio de agncias executivas e de regulao representa bem as tendncias desse modelo. A nova administrao ou gesto pblica ou a New Public Management (NPM) pressupe aplicar nas organizaes pblicas os modelos de gesto oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administrao estratgica focados nos negcios empresariais e nos princpios de empreendedorismo. Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos pases anglo-saxnicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma srie de pases levando ao abandono do sistema. Apesar da tendncia ter sido a adoo de sistemas baseados na contratao individual, alguns pases mantiveram os seus sistemas de emprego pblico assentes nos tradicionais regimes de emprego pblico. Em uma breve apreciao evoluo dos regimes de emprego pblico podemos concluir que os pases que mais depressa aplicaram reformas administrativas baseadas no New Public Management so aqueles que hoje possuem um regime de emprego pblico baseado, predominantemente, na contratao individual ou posto. Nestes pases, a avaliao do desempenho passou a ser o principal instrumento de gesto. A NPM pressupe aplicar nas organizaes pblicas os modelos de gesto originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de administrao estratgica focada nos negcios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo. Esse modelo para nova a gerncia pblica apresenta como caractersticas: contextualizar o cidado como um cliente em foco; dar o sentido claro da misso da organizao pblica; delegar autoridades; substituir normas por incentivos; elaborar oramentos baseados em resultados; expor operaes do governo concorrncia; procurar solues de mercado e no apenas administrativas; e

medir o sucesso do governo pelo cidado. Os princpios da NPM so: reestruturao, reengenharia, reinveno, realinhamento e reconceituao; A NPM tem defendido que os gestores pblicos devem se comportar como novos empresrios e como empreendedores, mais dedicados e crescentes em posturas de privatizao do governo, no emulando apenas as prticas mas tambm os valores dos negcios. Os proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administrao pblica (old public administration) em favor do novo servio pblico onde o papel primrio do servidor pblico ajudar os cidados na articulao no encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade. Como resultado, vrias mudanas altamente positivas foram implementadas no setor pblico. A evoluo do movimento da NPM acrescentou mais presso nas burocracias para tornar as organizaes pblicas mais responsivas para os cidados como clientes participativos. Sem dvida, um avano importante na contempornea administrao pblica. Histria do NPM (New Public Management Nova Gesto Pblica) O movimento de implantao das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 at a dcada de 1940) baseado na idia de racionalidade, de adequao dos meios aos fins, de eficincia deu-se como reao cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, trs importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clssico Estudo da Administrao, propondo iniciativas de estruturao da administrao pblica e defendendo uma rigorosa separao entre poltica e administrao, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupo; (II) o engenheiro norte-americano Frederick Taylor um obcecado pelos cronmetros que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficincia, inventou a administrao cientfica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira (the one best way) de realizar as tarefas; (III) o socilogo alemo Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exerccio da autoridade (tradicional e carismtica), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal (burocrtico) a partir de seus atributos (impessoalidade, especializao, normatizao, hierarquizao, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes. Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitaes do modelo burocrtico (dos anos 40 ao incio dos 80), em que foram introduzidas iniciativas de aperfeioamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins modernizao administrativa , em um contexto caracterizado pela expanso da atuao estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que as conseqncias imprevistas da ao humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. certo que uma organizao deve ser impessoal, o mesmo valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso to disfuncional quanto a ausncia deste atributo, pois provoca desmotivao. Os primeiros sinais da introduo de uma nova cultura baseada no empreendedorismo inspirada em prticas da gesto empresarial foi batizada de Nova Gesto Pblica (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascenso de Margareth Thatcher) foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxo (Austrlia, Nova Zelndia), atingindo, em seguida, vrios pases da Europa. Chegou, nos anos 90, Amrica Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no Brasil. Podemos analisar a emergncia da NGP a partir do exame de alguns de seus princpios bsicos, de seus modelos e, tambm, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicao. Rami (2001), ao examinar a utilizao dos princpios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificao, identificando duas correntes principais: a neo-empresarial e a neopblica. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na administrao pblica um estilo de gesto semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda viso implicava reforar o conceito de cidadania e os valores da coisa pblica. No Brasil: A seguir, apresenta-se uma descrio sucinta das trajetrias. Reforma institucional A trajetria da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de polticas de gesto pblica voltadas para a melhoria da gesto, com nfase no fortalecimento da capacidade da administrao executiva central em formular e implementar polticas pblicas, mediante a aplicao de modelos institucionais, abordagens de otimizao organizacional (tais como gesto da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de transformao organizacional. Os principais resultados dessa trajetria so: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lanado pelo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange incorporao do pargrafo 8 ao artigo 37 da CF que dispe sobre ampliao da autonomia de gesto mediante contrato de gesto; as Leis 9.637 (Organizaes Sociais) e 9.648/98 (Agncias

Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gesto e qualificao de Agncias Executivas. Gesto de Atividades de Suporte A trajetria da gesto de atividades de suporte compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a gesto dos recursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logsticos e informacionais. Essa trajetria se destaca das demais porque encerra uma viso peculiar a respeito do problema objeto das intervenes, qual seja, a imperativa necessidade de reverso da tendncia de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento fiscal), a precariedade de controles e informaes efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para formulao e implementao das polticas pblicas, como requisito e suporte reforma institucional. Os principais resultados dessa trajetria so o prprio Plano Diretor, que elabora um diagnstico do funcionalismo e d o direcionamento das polticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurdico mltiplo, a demisso por excesso de quadros ou insuficincia de desempenho e a poltica de reajustes diferenciados (pondo fim isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um item da poltica de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves pblicas. Gesto estratgica A trajetria da gesto estratgica consiste em um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a prospeco e a formulao estratgica em mbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gesto de programas governamentais, um conjunto de aes vinculadas prvia definio de resultados que deveriam orientar a gesto pblica. Os principais resultados so o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificao de agrupamentos (clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispe sobre o Plano Plurianual para o perodo 2000-2003, suas alteraes e decretos regulamentadores. Aparato regulatrio Essa trajetria compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a construo de instituies regulatrias, incluindo-se a definio dos marcos regulatrios e a implementao das agncias reguladoras. Os principais resultados esto relacionados s prprias agncias criadas no perodo 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine). Gesto social Essa trajetria compreende um conjunto de polticas de gesto pblica voltadas para a capacitao e a articulao de segmentos organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades locais para a promoo do desenvolvimento sustentvel e o provimento de bens pblicos, mediante, inclusive, a parceria do poder pblico. Os principais resultados so o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidria, o Projeto Alvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP). Gesto fiscal Essa trajetria composta por uma srie de polticas de gesto pblica, notadamente nas reas oramentria, patrimonial e financeira, que se destinam, em ltima anlise, promoo do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas polticas posicionam-se como apndices da poltica econmica e, por essa razo, so dotadas de marcante centralidade no governo. Dentre os inmeros resultados, que variam de medidas relacionadas privatizao, ao contingenciamento oramentrio e ao recolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal. Implicaes para a ampliao do controle As polticas de gesto pblica no perodo 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gesto Pblica, portador de novas e mais abrangentes concepes sobre controle fundamentalmente, destaca-se a introduo de mecanismos de controle de resultados, a partir dos quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliao sistemtica e responsabilizao. O que a Nova Administrao Pblica? um modelo de administrao pblica voltado para a eficincia, a eficcia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados. A Nova Administrao Pblica1 ou revoluo gerencial um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do sculo XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais associado incapacidade de os governos atuarem com eficcia, eficincia e efetividade em determinados setores da economia. Quais os modelos de gesto aplicados Nova Administrao Pblica?

Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando tambm a realidade de outros pases, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) identificam quatro modelos de gesto, aplicados no contexto da Nova Administrao Pblica, denominados de: impulso para eficincia, downsizing e descentralizao, em busca da excelncia e orientao para o servio pblico. Modelo 1: impulso para eficincia: caracterizado pela implementao de mtodos de controles rgidos, alm de fortalecer a centralizao do poder nos escales superiores da administrao. Destacam-se nesse modelo: A viso orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidado. A desregulamentao do mercado de trabalho, que consiste na reduo do poder de auto-regulamentao das profisses e na adoo de contratos de trabalho temporrios, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas. A delegao de certo grau de poder, visando a uma administrao mais empreendedora. A centralizao do poder no nvel mais alto da organizao. Modelo 2: downsizing e descentralizao Prevem: A busca por maior flexibilidade organizacional. O abandono do alto grau de padronizao. A obteno de maior autonomia por parte das organizaes pblicas. A descentralizao da responsabilidade pela formulao da estratgia e do oramento. O incremento da terceirizao e a diviso do quadro de pessoal entre um pequeno ncleo estratgico e uma grande periferia operacional. A mudana da gesto hierrquica para a gesto baseada em projetos. Downsizing (em portugus: achatamento) uma das tcnicas da Administrao contempornea, que tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos (RH). Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratgico do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao. A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e servios, melhora a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta, de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses. O downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais da organizao e a partir da definio clara de seus objetivos. O termo downsizing tambm usado para definir uma situao onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) so adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se d em funo da reduo do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo. Objetivos O downsizing visa os seguintes objetivos: - Reduo de custos; - Rapidez na tomada de deciso; - Resposta mais rpida s aes do concorrente; - Comunicao menos distorcida e mais rpida; - Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia; - Promoo das sinergias dentro da empresa; - Elevao da moral na gerncia geral; - Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Etapas do projeto de downsizing Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: - Planejamento; - Definio de metas; - Elaborao de princpios bsicos; - Coleta de fatos; - Identificao de oportunidades; - Planejamento de melhorias; - Execuo. O projeto de Downsizing envolve tambm: - Anlise dos custos e da evoluo de indicadores

- Avaliao do valor agregado ao produto - Eliminao de posies e nveis hierrquicos - Simplificao da estrutura - Anlise da viabilidade de terceirizao de servios - Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoal Modelo 3: em busca da excelncia Contempla os princpios da Escola de Relaes Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importncia da cultura organizacional, preocupa-se com a questo da mudana nas organizaes e com a forma de administr-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e smbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente. Na abordagem ascendente, so considerados como relevantes os seguintes aspectos: - nfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem. - Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adeso do empregado aos valores da organizao. - A descentralizao radical, com o desempenho julgado nos resultados. - A abordagem descendente considera importante: - Necessidade de mudana cultural por meio de programas gerenciados. - Formas carismticas de liderana do topo para a base da organizao. - Identificao de modelos carismticos de papis do setor privado no novo estilo do setor pblico. - Intensificao de programas de treinamento corporativo. - Importncia da determinao da misso organizacional. - Busca de estratgias de comunicao. - Fortalecimento da funo de recursos humanos, considerando-a estratgica. Modelo 4: orientao para o servio pblico Esse modelo de gesto representa a fuso das idias de gesto dos setores pblico e privado (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar padres de gesto bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor pblico. Entre os principais fatores que caracterizam esse modelo esto: - A preocupao com a qualidade do servio pblico, incluindo as tcnicas de gerenciamento para a qualidade total. - O desejo de alcanar a excelncia nos servios pblicos. - O estabelecimento de uma misso organizacional como elemento norteador para a obteno dessa excelncia. - A ateno nos valores e as opinies do usurio, valorizando a cidadania. - O desenvolvimento de trabalho comunitrio e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social. - O gerenciamento de polticas pblicas. - A garantia da participao e da responsabilidade, como objeto de ateno da Administrao Pblica. Guimares (2000) observa que os modelos da Nova Administrao Pblica, descritos por Ferlie et al. (1999), no so mutuamente exclusivos, devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrtica do modelo 1 valorizao da cidadania do modelo 4. 1 CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo. 1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a

mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. D-se o nome de diviso do trabalho especializao de funes que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar, com mxima vantagem, qualquer diferena peculiar em aptides e recursos. Tem como consequncia o trabalho cooperativo em tarefas e papis especficos e delimitados, com o objetivo de aumentar a eficincia da produo. Historicamente, a emergncia de uma diviso do trabalho cada vez mais complexa est associada ao aumento do comrcio, ao surgimento do capitalismo e complexidade dos processos de industrializao. Posteriormente, a diviso do trabalho atingiu o nvel de uma prtica gerencial de bases cientficas com os estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo. Na histria da espcie humana, a primeira diviso do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a surgimento da civilizao. Alguns outros animais sociais tambm exibem uma diviso do trabalho. A diviso do trabalho uma caracterstica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de que os seres humanos diferem uns dos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estgio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivduos percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um de maneira autrquica, aquilo que precisa consumir. semelhana dos indivduos em sociedade, as diversas sociedades humanas tambm se especializam. Modernamente, alguns se dedicam a estudar a chamada diviso internacional do trabalho, ocorrida entre pases. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo. Desde os primrdios da Teoria Administrativa os pricipais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros colocam como uns dos elementos imprescidveis gesto de empresas a Diviso do Trabalho e a Especializao. Especializao no sentido operacional, tanto em termos fabris como organizacionais. A diviso do trabalho a definio das tarefas que cada indivduos deve fazer para cumprir as atribuies de seu cargo. Ela corresponde soma dos atributos de cada um na organizao. A conseqncia da Diviso do Trabalho a especializao do operrio, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais efeciente e eficaz possvel. A diviso corresponde ao que fazer enquanto a especilizao determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no sentido qualitativo quanto qualitativo. A questo que a diviso do trabalho e a conseqente especializao do operrio acarreta efeitos colaterais srios s organizaes. No que seja algo negativo nas organizaes mas ela no pode ocasionar uma acomodao dos ocupantes dos cargos. Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo est na grande rea do seu time enquanto o time adversrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente no desvia uma bola adversria em direo ao gol e seu time perde a partida por 1 a 0. Aps a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos reprteres afirma que a diviso do trabalho que estava determinada a ele era fazer gols e ele fazia de vrias maneiras. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube de futebol. Agora por analogia quantas informaes so negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse no meu setor", ou "encarregado por essa informao foi levar a filha mais nova ao mdico e s volta amanh" e muitas outras maneiras de se fechar e proteger dentro das descries de cargos. Cabe aos gerentes criarem funcionrios capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um indivduo da organizao. 3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. Os

rgos da Administrao Pblica devem ser estruturados de forma tal que haja uma relao de coordenao e subordinao entre eles, cada um titular de atribuies definidas na lei. Como conseqncia desse princpio, surge a possibilidade de reviso de atos dos subordinados, delegao e avocao de atribuies, aplicao de penalidades; do ponto de vista do subordinado, h o dever de obedincia. Essa relao hierrquica s existe nas atividades administrativas, no nas legislativas nem judiciais. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. Na realidade, a hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Cada nvel hierrquico que est acima dos demais nveis tem maior peso nas decises. Por toda a organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Pode-se imaginar essa caracterstica como uma pirmide invertida, na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar rigorosamente limitado em todas as direes. Mas, medida que se sobe na cadeia de comando at o alto da estrutura da organizao, a rea de autoridade expande-se gradualmente em cada nvel. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. Fases da Organizao As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de Reflexibilizao : uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.

Crticas as estruturas convencionais Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes: 1. O poder da administrao frustra e aliena o empregado. 2. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao 4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis. O que Desenvolvimento Organizacional O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana. Pressupostos Bsicos do D.O. A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. 2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. 3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. 4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social. 5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. 6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. 7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. 8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial. 9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. 10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. 11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc. 12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

1.1. Tipos de Estrutura Organizacional Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. Organizao Linear a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Organizao Funcional A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. Organizao Linha-Staff Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

1.2. Critrios de Departamentalizao O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). Departamentalizao Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so: a) funcional; b) por produtos e servios; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial. As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. a) Planejamento A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, a estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a

estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamento estratgico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos. Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais. b) Direo Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. Participantes de uma Organizao a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades. c) Comunicao Organizacional Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. Comunicao Descendente A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao. Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada. Comunicao Ascendente A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima, mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. Comunicao Horizontal Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao

importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefes de departamento se rene para discutir uma preocupao particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da Gesto Estratgica poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, idias e dinheiro. A Gesto Estratgica atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO (presidncia da empresa); uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente para partilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores. Comunicao Formal e Informal As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Pode mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicao informal menos oficial. Processo de Comunicao O sistema de comunicao envolve, no mnimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto , o que envia a comunicao e o que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmisso, o canal, a recepo e o rudo. - Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. - Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagem. - Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes. - Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princpio, todo receptor um decodificador de mensagem. - Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. - Rudo: significa a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Uma informao ambgua ou que induz a erro contm rudo. Barreiras Comunicao As barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. Tipos de Comunicao - Formais: a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando. - Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicao e por meio de formato oral ou escrito. Tecnologia da Informao o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao, de modo a agregar valor s atividades de que participa. Os principais atributos da informao que devem ser equacionados so: objetivo, contedo, forma, integridade, disponibilidade, origem, destino, oportunidade, segurana e atualidade. Combinando-se convenientemente as atribuies, em cada caso, procura-se adotar a informao das caractersticas que mais enriquecem a atividade em que usada. A tecnologia da informao se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere diferenciao do produto ou servio. A Administrao Pblica tem papel fundamental no processo de implementao desta tecnologia. Cabe a ela implementar na sua prpria organizao, tornando a gesto transparente e mantendo contnuo contato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o faam, no sentido de aumentar a competitividade global do pas atravs da regulamentao do setor de telecomunicaes no sentido de possibilitar a melhor utilizao desse recurso. A Rede de Interligaes Pessoais e a Liderana Institucional no Setor Pblico Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos ns desde que consiga comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de comunicao. Uma estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente dinmico susceptvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio. As conexes que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de imprios da mdia que influenciam os processos polticos) representam os instrumentos privilegiados do poder. Assim, os conectores so os detentores do poder. Uma vez que as redes so mltiplas, os cdigos interoperacionais e

as conexes entre redes tornam-se fontes fundamentais da formao, orientao e desorientao das sociedades. Organizaes em Rede Uma nova economia surgiu em escala global no ltimo quartel do sculo XX. Chama-se informacional, global e em rede para identificar suas caractersticas fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligao. informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regies ou naes) dependem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informao baseada em conhecimentos. Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes: - Redes de fornecedores: incluem subcontratao, acordos entre um cliente e seus fornecedores de insumos intermedirios p/ a produo. - Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produo e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portflios de produtos, bem como sua cobertura geogrfica. - Rede de clientes: so encadeamentos frente entre as indstrias e distribuidores, canais de comercializao, revendedores com valor agregado e usurios finais, nos grandes mercados de exportao ou nos mercados domsticos. - Coalizes-padro: so iniciadas por potenciais definidores de padres globais com o objetivo explcito de prender tantas empresas quanto possvel a um seu produto proprietrio ou padres de interface. - Redes de cooperao tecnolgica: facilitam a organizao de tecnologia para projetos e produo de produtos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produo e permitem acesso compartilhado a conhecimentos cientficos genricos e P&D. So caractersticas da organizao rede: interdependncia das unidades; flexibilidade e relao contratual entre as partes; identidade a partir de viso compartilhada; unidades voltadas a sua competncia essencial. O sucesso de um sistema de informao depende: da qualidade do pessoal envolvido na alimentao e funcionamento do processo. d) Controle A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. e) Avaliao A avaliao intimida. comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas esto fazendo e com qual grau de eficincia. quando gerentes no sabem o que seu pessoal est fazendo, no podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impresses e comentrios sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleo e o direcionamento so feitos corretamente, a avaliao se torna um processo lgico de fcil implementao. Se voc sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionrio especficamente, ento voc ter critrios com os quais medir o desempenho daquele indivduo. Nessa situao, a avaliao se torna uma simples questo de determinar se, e com que eficincia, uma pessoa atingiu ou no aquelas metas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que esperado, as coisas sero bem feitas. Eles tm razo. As coisas sero feitas, mas se sero bem feitas e quanto tempo levar para faz-las so fatores incertos. A avaliao permite que se determine at que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliao como um guarda de trnsito. Voc pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: no sero respeitadas a no ser que as pessoas saibam que as infraes sero descobertas e multadas. Isso parece lgico, mas surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliao enquanto se concentram em atribuies urgentes mas, em ltima anlise, menos importantes. Quando a avaliao adiada, os prazos tambm so prorrogados, porque funcionrios comeam a sentir que pontualidade e qualidade no so importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades so deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionrios.

2. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAO, DESCENTRALIZAO, CONCENTRAO E DESCONCENTRAO; ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO; ADMINISTRAO DIRETA E INDIRETA; AGNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS. A Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A administrao pblica conceituada com base nos seguintes aspectos: orgnico, formal e material.

Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administrao pblica divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administrao pblica pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurdico de direito pblico, para a consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico, pode-se definir Administrao Pblica, como sendo o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado". Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de servios pblicos. a administrao da coisa pblica (res publica). J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas. Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto de entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do Estado. As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes. O inciso XIX, do artigo 37 da Constituio Federal se refere s entidades da administrao indireta, ao afirmar que "somente por lei especfica poder ser criada autarquia e autorizada a instituio de empresa pblica, de sociedade de economia mista e de fundao, cabendo lei complementar, neste ltimo caso, definir as reas de atuao". - Autarquia: criada por lei especfica, com personalidade jurdica de direito pblico, exerce atividades tpicas do estado (gesto administrativa ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens so impenhorveis. So exemplos de autarquias federais: INSS, BACEN, EMBRATUR; - Fundao pblica: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua rea de atuao, exerce atividades atpicas do Estado (assistncia social, educacional, cultura, pesquisa) com personalidade jurdica de direito pblico ou privado, sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens so impenhorveis. So exemplos de fundaes pblicas: IPEA, IBGE, Fiocruz; - Empresa pblica: criada por lei autorizada, com personalidade jurdica de direito privado, exerce atividades econmicas ou servios que o Estado seja obrigado a exercer por fora de contingncia, seu capital exclusivo da Unio, podem ter lucro. So exemplos de empresas pblicas: EMBRAPA, ECT, Caixa Econmica Federal; - Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurdica de direito privado, instituda mediante autorizao legislativa e registro em rgo prprio para explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, seu capital pertence 50% + uma ao ordinria do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil; Agncias executivas e reguladoras tambm fazem parte da administrao pblica indireta, so pessoas jurdicas de direito pblico interno e consideradas como autarquias especiais. - Agncia executiva: uma qualificao criada atravs de um decreto em 1998. Autarquias e fundaes pblicas passam a qualificao de agncia executiva aps se candidatar com um plano estratgico de reestruturao e desenvolvimento institucional aprovado. A aprovao se d por decreto presidencial. O candidato firma um "Contrato de Gesto" com o ministrio superior que visa a reduo de custos, melhoria na qualidade de servios, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo de agncia executiva: INMETRO. a qualificao dada autarquia ou fundao que celebre contrato de gesto com o rgo da Administrao Direta a que se acha vinculada, p/ melhoria da eficincia e reduo de custos. Em regra, no se trata de entidade instituda com a denominao de agncia executiva. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundao governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais, recebe a qualificao de agncia executiva, podendo perd-la, se deixar de atender aos mesmos requisitos. So, na realidade, autarquias e fundaes que, em decorrncia dessa qualificao, passam a submeter-se a regime jurdico especial. Trata-se de medida que visa melhorar a eficincia das entidades autrquicas e fundacionais. Contrato de gesto. Firmado o contrato, a qualificao como agncia executiva ser feita por decreto. - Agncia reguladora: com as privatizaes de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada a agncia reguladora. Agncia reguladora tem como funo fiscalizar os servios prestados por concessionrias ou permissionrias. So exemplos de agncias reguladoras: ANATEL (Agncia Nacional de Telecomunicaes), ANP (Agncia Nacional do Petrleo), ANEEL (Agncia Nacional de Energia Eltrica), ANTAQ (Agncia Nacional de Transportes Aquavirios), Anvisa (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), ANTT (Agncia Nacional de Transportes terrestres). Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer rgo da Adm Direta ou entidade da Adm. Indireta com funo de regular a matria especfica que lhe est afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela est sujeita ao princpio da especialidade, significando que cada qual exerce e especializada na matria que lhe foi atribuda por lei. Pode-se considerar a existncia de 2 tipos de agncias reguladoras no direito brasileiro:

a) as que exercem, com base em lei, tpico poder de polcia, com a imposio de limitaes administrativas, previstas em lei, fiscalizao, represso. Ex: ANVISA, ANS, ANA b) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concesso, permisso ou autorizao de servio pblico (telecomunicaes, energia eltrica, transportes etc.) ou de concesso p/ explorao de bem pblico (petrleo e outras riquezas minerais, rodovias, etc). As segundas que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vm desempenhando, ao assumirem os poderes que, na concesso, permisso e na autorizao, eram antes desempenhados pela prpria Adm. Pblica Direta, na qualidade de poder concedente. Ex: ANEEL, ANATEL, ANP. Elas esto sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se s normas constitucionais que disciplinam esse tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivas leis instituidoras, dizendo respeito, em regra, maior autonomia em relao Adm. Direta: estabilidade de seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e oramentria, tm receita prpria e normas de aplicao particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatrio. - Consrcio pblico: criado por lei em 2005, o consrcio pblico pode ser de direito pblico ou privado. Quando de direito pblico, o consrcio pblico faz parte da administrao indireta. O consrcio pblico uma parceria formada entre entidades estatais para exercer alguma atividade de interesse da coletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente, sade e desenvolvimento regional, desenvolvimento de recursos hdricos e saneamento bsico. So exemplos de consrcios pblicos: Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). - Conselhos: Participao e Controle Social Conselhos municipais e controle social O controle social pode ser feito individualmente, por qualquer cidado, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos gestores de polticas pblicas so canais efetivos de participao, que permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importncia dos conselhos est no seu papel de fortalecimento da participao democrtica da populao na formulao e implementao de polticas pblicas. Os conselhos so espaos pblicos de composio plural e paritria entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja funo formular e controlar a execuo das polticas pblicas setoriais. Os conselhos so o principal canal de participao popular encontrada nas trs instncias de governo (federal, estadual e municipal). Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cada conselheiro representante do Estado, haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros, sete sero representantes do Estado e sete representaro a sociedade civil). Mas h excees regra da paridade dos conselhos, tais como na sade e na segurana alimentar. Os conselhos de sade, por exemplo, so compostos por 25% de representantes de entidades governamentais, 25% de representantes de entidades no-governamentais e 50% de usurios dos servios de sade do SUS. - Terceiro Setor: entidades paraestatais so as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estado colaboram com este, no desempenho de atividade no lucrativa, recebendo, por isso, especial proteo estatal. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor, que pode ser definido como aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interesse pblico, por iniciativa privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais esto enquadrados: a) os Servios Sociais Autnomos b) as Organizaes Sociais contrato de gesto c) as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) termo de contrato - Servios Sociais Autnomos: so todos aqueles institudos por lei, com personalidade jurdica de direito privado, para ministrar assistncia ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotaes oramentrias ou por contribuies parafiscais. So entes paraestatais de cooperao com o poder pblico, com administrao e patrimnio prprios, revestindo forma de instituies particulares convencionais (fundaes, sociedades civis ou associaes civis) ou peculiares ao desempenho de suas incumbncias estatutrias. - Organizaes Sociais: so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, constitudas por iniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais no exclusivos o Estado, com incentivo e fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante vnculo jurdico institudo por meio de contrato de gesto. Atividades dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo do meio ambiente, cultura e sade. A organizao social no delegatria de servio pblico, ou seja, no estar exercendo atividades pblicas em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu prprio nome, com incentivo do Estado, manifestado na transferncia de recursos pblicos, permisso de uso de bens pblicos, etc. A Adm. Pblica, ao contratar servios a serem prestados pelas organizaes sociais, est dispensada de realizar licitao, desde que aquele servio esteja previsto no contrato de gesto celebrado pela organizao social. - Organizao Social de Interesse Pblico (OSCIP): so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, institudas por iniciativa de particulares, para desempenhar servios sociais no exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalizao pelo Poder Pblico, mediante vnculo jurdico institudo por meio de termo de parceria. O requerimento da qualificao como OSCIP dever ser formalizado perante o Ministrio da Justia.

Distines entre Organizao Social e OSCIP: a) a participao de agentes do Poder Pblico no Conselho de Administrao obrigatria nas organizaes sociais; no h essa exigncia nas OSCIP; b) organizaes sociais _ contrato de gesto; OSCIP _ termo de parceria; c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP so exigidos, entre outros documentos, o balano patrimonial e o demonstrativo de resultados do exerccio, bem assim a declarao de iseno do imposto de renda; para a qualificao como organizao social no h tais exigncias. 2.1. Princpios da Administrao Pblica Segundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:...". Estes so os 5 princpios bsicos explcitos na constituio. - Princpio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei". - Princpio da Impessoalidade - A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da Finalidade) e o agente pblico deve tratar a todos de forma igual (tambm define o Princpio da Isonomia ou Igualdade). - Princpio da Moralidade - Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter. - Princpio da Publicidade - a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida em alguns casos extremos (segurana nacional, investigaes sigilosas). - Princpio da Eficincia - Atuar com presteza, perfeio, racionalidade e com perfeio. Fundamentais Segundo o decreto-lei 200/1967: As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e Controle. - Planejamento: o governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econmico e social e visando tambm a segurana nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; do oramento-programa anual; e da programao financeira de desembolso. - Coordenao: procura-se uma ao integrada para evitar duplicidade de atuao e conseqente desperdcio de recursos. A coordeno feita em todos os nveis da administrao pblica: chefias, reunies de ministros, presidente da repblica. - Descentralizao: O Estado passa a terceiros atividades pblicas ou de utilidade pblica, mas sem deixar de fiscaliz-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita: dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo (chamada de desconcentrao); da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses.[4] - Delegao de Competncia: transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao. uma maneira de descentralizao. facultativo e transitrio e obedece a oportunidade e convenincia. - Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do prprio rgo) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens pblicos). 2.2 Conceitos Bsicos Administrao: estudo das organizaes; processo de tomada de deciso sobre OBJETIVOS e utilizao de RECURSOS. A palavra Administrao possui ainda outros significados, sendo empregada tb p/ se referir aos dirigentes de uma organizao e ao local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas. Organizao: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcanar OBJETIVOS. A sociedade humana formada por organizaes. Eficcia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz. / Relao entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organizao foi eficaz. Eficincia: relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo. Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica possvel, tb conhecida como forma racional de utilizao. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relao entre os

INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocao racional dos recursos e empregando processos otimizados de trabalho a organizao foi eficiente. Efetividade: relao entre os resultados de uma ao ou programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores consideram efetividade como a unio da eficcia com a eficincia. Economicidade: implica a minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem comprometimento dos padres de qualidade. / Relao entre os INSUMOS/ RECURSOS e a AO que foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ao planejada com a qualidade necessria foram empregados os insumos com menor custo possvel, a organizao foi econmica. Eqidade: tratar da mesma forma aos indivduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos diferenciados a indivduos com necessidades diferentes, objetivando a justia social. Centralizao versus descentralizao: A Abordagem Clssica no esteve totalmente a salvo de algumas discusses internas. Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela excessiva descentralizao da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclssica se livrou de discusses internas. O problema da centralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. Caractersticas da centralizao: A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade de comando. Caractersticas da descentralizao: Com a descentralizao, as decises so pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A tendncia que vem ocorrendo nas ltimas dcadas no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel. O grau de descentralizao tanto maior quando: Quanto maior for o nmero de decises tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa. Quanto mais importantes forem as decises tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia administrativa. Quanto menor for a superviso sobre a deciso tomada. Ocorre a descentralizao quando nenhuma superviso ou controle direto feito ao tomar-se uma deciso. 2.3. Estado: Conceito e Evoluo do Estado Moderno 2.3.1. Origem do Estado Dallari resume em 3 posies bsicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do Estado: a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado na organizao social dotada de poder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo. Ainda que mnima, teria havido uma organizao social nos grupos humanos. b) O Estado foi constitudo p/ atender s necessidades e convenincias do grupo social, ou seja, houve um perodo em que a sociedade humana existiu sem o Estado. c) O Estado surgiu como sociedade poltica detentora de soberania, isto , de um poder que no seria ultrapassado por nenhum outro dentro dos limites de seu territrio poder supremo e independente. 2.3.2. Conceito de Estado Jellinek: corporao formada por um povo, dotada de um poder de mando originrio e assente em determinado territrio. Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume no ordenamento jurdico que rege a vida de uma sociedade. Dallari: ordem jurdica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado territrio. Weber: comunidade humana que, dentro de determinado territrio, reivindica para si, de maneira bem sucedida, o monoplio da violncia fsica legtima. ESTADO x NAO: atualmente no podemos falar em Estado Palestino, visto que, apesar de tal povo estar assentado em determinado territrio, no possui poder soberano sobre este, nem interna nem externamente. Poderamos sim falar em Nao Palestina, visto que o conceito de Nao exprime a idia de uma comunidade poltica marcada por uma ascendncia comum (lngua, religio, costumes, cultura, histria). Atualmente, o termo Nao tb passa a idia de esprito e/ou alma de um povo. Todavia, nem sempre uma Nao encontra-se reunida no mbito de uma forma de organizao estatal ou poltica. TERRITRIO: espao geogrfico em que o Estado exerce a sua soberania, com a excluso da soberania de qq outro Estado.

POVO x POPULAO: as pessoas que esto presentes, em determinado momento, no territrio do Estado constituem sua populao, mas no necessariamente seu povo, pois ela contm os turistas estrangeiros e imigrantes ilegais que l estejam. A noo de povo abrange apenas o grupo humano presente no territrio do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade, ou seja, por vnculo de obrigaes e direitos que lhe permite participar da vida pblica daquele Estado. PODER SOBERANO: poder de mando de ltima instncia que impe a uma coletividade um conjunto de atribuies de comando e obedincia que so regularmente aceitos como devidos e naturais, portanto legtimos (soberania interna). Manifesta-se externamente, em relao aos demais Estados, de forma que nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos. 2.3.3. Evoluo do Estado Moderno ESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo, onde a famlia, a religio, a organizao econmica e o Estado formavam um conjunto confuso, sem diferenciao aparente, no se distinguindo o pensamento poltico da religio, da moral, da filosofia ou das doutrinas econmicas. Como caractersticas principais: natureza unitria (o Estado Antigo sempre aparece como uma unidade geral, no admitindo qq diviso interior, nem territorial nem de funes) e religiosidade (sua influncia era to grande no Estado Antigo que muitos autores o denominam de Estado Teocrtico, onde a autoridade dos governantes e as normas do comportamento individual e coletivo eram expresses da vontade de um poder divino. ESTADO GREGO: no se tem notcia da existncia de um Estado nico, que englobasse toda a civilizao helnica, mas sim diversas polis, ou seja, cidades-Estado. Eram as sociedades polticas de maior expresso, que visavam a autosuficincia. Ex: Atenas e Esparta. Nelas havia uma elite poltica que possua intensa participao nas decises do Estado, mas que exclua a maior parte da populao (escravos, servos, estrangeiros, mulheres, etc.). ESTADO ROMANO: teve incio com um pequeno agrupamento humano, experimentou vrias formas de governo, expandiu seu domnio p/ vastas regies do mundo conhecido na poca. Inicialmente, Roma manteve as caractersticas de cidade-Estado. Assim como no Estado grego, somente uma pequena faixa da populao participava diretamente do governo. O domnio de Roma sobre uma grande extenso territorial e o cristianismo iriam determinar a superao da cidade-Estado, promovendo o advento de novas formas de Estado, englobadas no conceito de Estado Medieval. ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo, a invaso dos brbaros e o feudalismo foram os principais elementos que se fizeram presentes na sociedade poltica medieval. Tambm denominado de PROTO-ESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentao do poder central e do exerccio da autoridade poltica nos feudos, pela existncia de uma entidade supranacional com o monoplio do conhecimento e da legitimao baseada na revelao IGREJA que se traduz no predomnio do religioso sobre o secular e por relaes de domnio puramente pessoais, baseadas no pacto da suserania e vassalagem. As invases e o estado de guerra quase freqente que caracterizaram a Idade Mdia tornaram difcil o desenvolvimento do comrcio, o que valorizou sobremaneira a posse da terra, de onde todos deveriam tirar o seu sustento. Dessa forma, os proprietrios menos poderosos colocavam-se a servio do senhor feudal, obrigando-se a dar-lhe apoio nas guerras e pagar-lhe tributos, em troca de proteo. ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exerccio do poder poltico, a organizao em que se completa os processos de: - concentrao: confluncia dos instrumentos de gesto nas mos do soberano; - centralizao: eliminao ou subordinao dos ordenamentos jurdicos inferiores; - despersonalizao: passagem das relaes de comando e obedincia entre indivduos para relaes de comando e obedincia entre instituies. O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista, que propiciou, no continente europeu, a unidade jurdica e o poder do Estado, com seus rgos onipotentes: exrcito permanente, polcia, burocracia, clero e magistratura. O absolutismo, por meio da poltica mercantilista, transformou o Estado na mais forte entidade econmica capitalista. No mbito externo, o comrcio, a guerra e a diplomacia consolidavam aindependncia e a hegemonia dos Estados em relao aos demais. ESTADO LIBERAL: produto da Revoluo Gloriosa Inglesa, da revoluo Americana e da Revoluo Francesa, tem como principal caracterstica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos representantes. Teve como base a classe burguesa, que desejava a no-interveno do Estado na economia e, na esfera poltica, a realizao de eleies, a formao de cmaras representativas, respeito oposio e a separao de poderes. Surgia, assim o liberalismo. O aparelho estatal deveria atender apenas defesa externa, segurana pblica, diplomacia, administrao da justia, cunhagem de moedas e cobrana de tributos. No plano poltico, os cidados do Estado liberal eram elementos passivos, pois no intervinham diretamente na vida pblica. O exerccio da soberania popular era monopolizado pelos representantes eleitos, de acordo com o sistema representativo burgus. Tal soberania era meramente fictcia, pois no refletia, de fato, a vontade popular.

ESTADO DE DIREITO: o modelo liberal foi se desgastando com os problemas surgidos j no sculo XIX, resultantes das transformaes na base econmica Revoluo Industrial e das presses das massas por uma maior participao no processo poltico. Comea a se estabelecer a idia de que o Estado deve seguir seus fins somente de acordo com as formas e limites do Direito e so garantidas as liberdades fundamentais com aplicao da lei geral-abstrata por juzes independentes. ESTADO INTERVENTOR: o Estado torna-se provedor da infra-estrutura, criando e fomentando as condies materiais que assegurem o crescimento econmico. Passa tambm, a ser o defensor dos interesses das empresas nacionais no mercado internacional, aplicando polticas protecionistas e subsdios produo interna. Surgimento com a quebra da bolsa de Nova York em 1929. As idias de Keynes estimularam ainda mais as polticas intervencionistas dos Estados. ESTADO DO BEM-ESTAR SOCIAL: foi tpico dos pases capitalistas desenvolvidos, constitudo pela incorporao dos direitos sociais (trabalho, sade, educao, previdncia, assistncia social) ao conceito de cidadania, visando garantir a todos um padro mnimo de bem-estar econmico e social, procurando-se integrar todos os cidados. Foi o tipo de organizao poltica e econmica que d ao Estado o papel de agente da promoo social e organizador da economia. Desta forma caberia ao Welfare State: - a produo de polticas pblicas na rea social (educao, sade, previdncia social, habitao, etc) p/ garantir o suprimento das necessidades bsicas da populao. - garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratgicos para o desenvolvimento nacional telecomunicaes e petrleo, por exemplo. ESTADO DEMOCRTICO: comea a ocorrer ainda no sculo XIX em alguns pases, onde as massas populares so includas no processo poltico, por meio do sufrgio universal e o conseqente direito de participar da elaborao das leis e polticas governamentais, ainda que de forma indireta. Alm disso, so ampliados os mecanismos de controle que a sociedade tem sobre a Administrao Pblica. ESTADO DESENVOLVIMENTISTA: o modelo recorrente na Amrica Latina e em pases perifricos do mundo capitalista, onde o Estado tem o papel de promotor principal do desenvolvimento econmico, intervindo, complementando ou mesmo substituindo o mercado (produtor de bens e servios). Pode apresentar regime poltico democrtico ou autoritrio, geralmente caracterizado pela instabilidade poltica e prticas governamentais patrimonislistas/clientelistas. O sistema de substituio de importaes, caracterstico desse tipo de Estado, esgota-se com a crise econmica dos anos 70 e 80 e com a chamada Terceira Revoluo Industrial, a Revoluo Tecnolgica, que enfraqueceu ainda mais a posio desses pases no mercado internacional. ESTADO SOCIALISTA: baseado na apropriao coletiva dos meios de produo, substitui o mercado na alocao de recursos. Utiliza a economia totalmente planificada e regime autoritrio. Aps a queda do Muro de Berlim e o desmembramento da antiga Unio Sovitica, vem perdendo sua fora com a abertura econmica da maioria dos pases, que resolveram adotar o modelo capitalista. Isto pq o antigo modelo fracassou em prover os bens de consumo desejados pela populao, alm do colapso econmico provocado pela corrida armamentista com o Ocidente e pela contestao poltica do sistema de partido nico. Todavia, a democracia vem tendo dificuldade de se estabelecer nesses pases. 2.4. Conceitos Fundamentais do Direito Pblico e Funcionamento do Estado 2.4.1. Direito Pblico O Direito Pblico tem por objeto principal a regulao dos interesses estatais e sociais, s alcanando as condutas individuais de forma indireta. As relaes jurdicas no Direito Pblico so caracterizadas por uma desigualdade jurdica entre seus plos, j que o plo ocupado pelo Estado representa a tutela dos interesses da coletividade. Sempre que houver conflito entre esses interesses e o interesse de um particular, os primeiros devero prevalecer, respeitando, claro, os direitos e garantias individuais. J o Direito Privado tem como preocupao principal a regulao dos interesses individuais e tutela a esfera individual, ou seja, o convvio dos indivduos em sociedade. Nele, h a igualdade jurdica dos plos das relaes por ele regidas, no havendo motivos para que se estabeleam relaes de subordinao entre as partes, mesmo que o Estado ocupe um dos plos. Segundo Sundfeld, so os seguintes os princpios gerais do direito pblico: - AUTORIDADE PBLICA: conferida ao Estado pelas normas jurdicas. - SUBMISSO DO ESTADO ORDEM JURDICA: todo ato ou comportamento do Poder Pblico, para ser vlido e obrigar os indivduos, deve ter fundamento em norma jurdica superior. - FUNO/PODER-DEVER DE AGIR: a atividade pblica constitui funo, ou poder-dever de agir, que somente legitimada quando atende a determinada finalidade que gerou sua atribuio ao agente, ou seja, o bem jurdico que a norma tem em mira. Desta forma, o agente estatal obrigado a exercer seus poderes. - IGUALDADE DOS PARTICULARES PERANTE O ESTADO: o princpio da isonomia essencial a todo o Direito Pblico. Todavia, tal princpio no exige que o Estado trate a todos de modo idntico e sim implica a

necessidade de os iguais serem tratados igualmente e os desiguais, desigualmente, na medida da sua desigualdade. - DEVIDO PROCESSO LEGAL: o processo o modo normal de agir do Estado, ou seja, a realizao do processo indispensvel produo ou execuo dos atos estatais. , ao mesmo tempo, uma garantia passiva (dirigida pessoa quando sofre o poder estatal) e ativa (destinada a propiciar o acionamento da mquina estatal pelos membros da sociedade) dos particulares em relao ao Estado. - RESPONSABILIDADE OBJETIVA: o Estado dever obrigatoriamente arcar com os prejuzos provocados por sua ao ou inao. - IGUALDADE DAS PESSOAS POLTICAS: devido ao fato do Estado brasileiro no ser unitrio, suas atribuies so descentralizadas entre vrias pessoas polticas, que so os entes da federao: Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. Sob o ponto de vista jurdico, as pessoas polticas so absolutamente iguais entre si; a Constituio de 88 outorgou a cada uma delas um conjunto de competncias, as quais so exercidas com autonomia. 2.4.2. Princpios da Administrao Pblica O Decreto Lei n 200/67 estabeleceu que as atividades da Administrao Pblica federal obedecero os seguintes princpios fundamentais: - PLANEJAMENTO:visando a promover o desenvolvimento econmico-social do pas e a segurana nacional, compreender a elaborao e a atualizao do plano geral do governo, de programas gerais, setoriais e regionais, do oramento-programa anual e da programao financeira de desembolso. - COORDENAO:ser exercida em todos os nveis, mediante a atuao das chefias individuais, a realizao sistemtica de reunies com a participao das chefias subordinadas e a instituio e funcionamento das comisses de coordenao em cada nvel administrativo. - DESCENTRALIZAO -DELEGAO DE COMPETNCIA: com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. - CONTROLE: dever ser exercido em todos os nveis e em todos os rgos. J a Constituio de 88 estabelece, em seu art. 37, os princpios que regem a Administrao Pblica: - LEGALIDADE: a Administrao, no exerccio de suas funes, somente poder agir conforme o estabelecido em lei. - IMPESSOALIDADE: impede que a Administrao pratique atos visando a interesses do prprio agente ou de terceiros, evitando discriminaes aos administrados. Em sua segunda acepo, probe a vinculao de atividades da Administrao pessoa do Administrador, evitando, assim, que este utilize a propaganda oficial para a sua promoo pessoal. - MORALIDADE: torna jurdica a exigncia de atuao tica dos agentes da Administrao. - PUBLICIDADE: refere-se publicao oficial dos atos administrativos a fim de que eles possam produzir efeitos externos e exigncia de transparncia da atividade administrativa como um todo, o que permite o controle popular das atividades da Administrao. - EFICINCIA: espera-se o melhor desempenho possvel na atuao do agente pblico em suas atribuies, a fim de se obter os melhores resultados. Exige-se tb que o modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administrao Pblica seja o mais racional possvel, no intuito de se alcanar melhores resultados na prestao dos servios pblicos. Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino destacam outros princpios: - RAZOABILIDADE - SUPREMACIA DO INTERESSE PBLICO - AUTOTUTELA: poder-dever que possibilita Administrao controlar seus prprios atos, apreciando-os quanto ao mrito e quanto legalidade. - INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE E DOS BENS PBLICOS: estes no pertencem Administrao, a qual cabe apenas a gesto dos mesmos em prol da coletividade. - CONTINUIDADE DO SERVIO PBLICO 2.4.3. Funcionamento do Estado O poder estatal uno, indivisvel e indelegvel, mas se desdobra em trs funes: a legislativa ou normativa (normativa e fiscalizadora), a executiva (administrativa) e a jurisdicional. No h exclusividade e sim preponderncia no exerccio das funes pelos Poderes. Os limites, ou seja, a definio de quando um Poder deixa de ter determinada competncia que passa a ser absorvida por outro, possuem carter poltico e esto contidos na Constituio. Por isso, os Poderes tb desempenham funes atpicas, que materialmente deveriam pertencer a outro poder, sempre que a Carta Magna autorize. As formas bsicas de organizao e atuao administrativas que o Estado adota para desempenhar suas atribuies so: - a Centralizao: nessa forma, o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos rgos do Estado integrantes de uma mesma pessoa poltica, ou seja, da Administrao Direta.

- a Descentralizao: agora o Estado desempenha suas funes por meio de outras pessoas jurdicas, podendo ser por OUTORGA (O Estado cria uma entidade, que passa a integrar a Administrao Indireta e a ela transfere a titularidade e a execuo de determinado servio pblico; normalmente conferida por prazo determinado) ou por DELEGAO (o Estado transfere a um particular somente a execuo de determinado servio pblico, por meio de um contrato, com prazo determinado; o Estado continuar fiscalizando a prestao do servio). 2.4.4. Estado, Governo e Aparelho de Estado Estado: nao politicamente organizada.; para ser considerado em sua plenitude, composto de povo, territrio e governo soberano. O Estado para exercitar todas as suas funes, dispe de dois conjuntos de poderes: estruturais (formados pelo Executivo, Legislativo e Judicirio; so responsveis pela efetiva gesto do Estado, cada um com responsabilidades especficas) e instrumentais ( o composto de leis, decretos e demais normas regulamentadoras, cuja lei maior a Constituio). Governo: a expresso poltica do comando, da fixao dos objetivos do Estado e de manuteno ou invocao da ordem pblica. Para melhor entendimento da funo de Governo, deve-se analisa-lo sob 3 aspectos: formal (estar sendo analisado o Governo atravs dos rgos que o compem), material (a anlise deve ser direcionada para as diversas funes que devem norte-lo e que so as balisadoras de seu envolvimento com a sociedade) e operacional (estaro sendo tratadas as aes especficas de cada componente do grupamento de governo, a considerado, desde o maior mandatrio at o mais humilde servidor). Aparelho de Estado: a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do Estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio. Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito s varias reas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. 2.4.5. Estado Unitrio e Estado Federativo Os autores definem os Estados como simples, mais comumente conhecidos como unitrios, ou como compostos. Entre os tipos de Estados compostos esto a Unio Pessoal, a Unio Real, a Unio Incorporada, a Confederao e a Federao. - ESTADO UNITRIO: apresenta organizao poltica nica, sem divises internas, com apenas um nico governo. marcado pela centralizao poltica, em que um s poder poltico central irradia sua competncia, de forma exclusiva, por todo o territrio do Estado, sobre toda a populao e controla todas as coletividades regionais e locais. Para Dallari, os Estados so considerados unitrios quando tm um poder central que cpula e o ncleo do poder poltico autnomo. Como exemplo de Estado unitrio, citamos o Uruguai, que possui somente um s poder poltico central. Em outros casos, h uma pequena descentralizao, em que as unidades locais so responsveis apenas pela execuo de algumas polticas, ficando a formulao de polticas concentrada totalmente no governo central. - UNIO PESSOAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas cada Estado mantm sua soberania prpria. uma forma tipicamente monrquica, onde os Estados mantm sua personalidade jurdica internacional, havendo completa diferenciao poltica e administrativa entre eles. Ligam-se somente pela pessoa fsica do monarca. Como exemplo de Unio Pessoal, citamos o Imprio Austro-Hngaro, desfeito aps a Primeira Grande Guerra (1914- 1918) - UNIO REAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas perdem sua soberania prpria e fundam uma s pessoa jurdica internacional, apesar de poderem conservar uma pequena autonomia administrativa. Como exemplo temos a unio entre os Reinos de Castela e o de Arago, que deram origem Espanha. - UNIO INCORPORADA: ocorre quando h a unificao definitiva de dois ou mais estados que deixam de existir, surgindo um novo Estado com caractersticas unitrias. As partes perdem soberania e autonomia. Algumas correntes afirmam que no existe esse tipo de Estado, pois se confundiria com o Estado Unitrio. Como exemplo, podemos citar a formao da Iugoslvia em 1918, com a unio entre Srvia, Montenegro, Crocia, Eslovnia, Bsnia e Herzegovina e parte da Macednia. - CONFEDERAO: dois ou mais Estados se unem num pacto ou tratado, em que cada um deles mantm sua soberania externa e autoridade externa. Sua finalidade tradicional a defesa contra a agresso externa. Os Estados possuem direito de secesso (rompimento do pacto e separao dos Estados Confederados) e de nulificao (discordncia das decises da liderana da confederao). O pacto celebra uma unio que

tem o objetivo de perdurar ao longo do tempo. Como exemplo temos os Estados Unidos, no perodo da guerra da Independncia at a elaborao de sua Constituio. - FEDERAO OU ESTADO FEDERADO: unio de dois ou mais Estados que renunciam soberania externa, originando um s Estado Soberano. No h hierarquia nem subordinao entre as partes, que mantm certa autonomia para atuarem nas competncias definidas pela Constituio. No Estado Federado coexistem poderes polticos distintos em um mesmo territrio. Portanto, tal forma de Estado caracteriza-se pela descentralizao poltica, marcada pela convivncia, num mesmo territrio, de diferentes entidades polticas autnomas, distribudas regionalmente. Alm disso, os Estados, ao renunciarem a sua soberania, perdem o direito de secesso, ou seja, no podem decidir sair da Federao, sob pena de interveno federal. 2.4.5.1. Caractersticas dos Estados Federados - A UNIO FAZ NASCER UM NOVO ESTADO e, concomitantemente, aqueles que aderiram federao perdem a condio de Estados e, conseqentemente, sua soberania. No caso norte-americano, como no brasileiro e em vrios outros, foi dado o nome de estado a cada unidade federada, mas apenas como artifcio poltico, porquanto na verdade no so Estados. - A BASE JURDICA DO ESTADO FEDERAL UMA CONSTITUIO, no um tratado. Como a unio baseia-se na Constituio, todas as matrias que possam interessar a qualquer dos integrantes da federao devem ser conduzidas de acordo com as normas constitucionais. O tratado mais limitado, visto que somente regula os assuntos nele previstos expressamente, alm de ser possvel sua denncia por qualquer dos contratantes, o que no ocorre com a Constituio. - NA FEDERAO NO EXISTE DIREITO DE SECESSO, isto , nenhum estado membro da federao tem o direito de renunciar unilateralmente ao pacto poltico ou rejeitar uma lei emitida pelo Congresso cuja legalidade tenha sido confirmada pelo rgo mximo do Judicirio. Uma vez efetivada a adeso de um Estado, este no pode mais se retirar por meios legais. Em algumas Constituies expressa tal proibio, mas ainda que no o seja, ela implcita. - S O ESTADO FEDERAL TEM SOBERANIA. Os Estados que entrarem na federao perdem sua soberania no momento do ingresso, preservando uma autonomia poltica limitada. Devido ao prprio conceito de soberania (poder de mando de ltima instncia), verifica-se ser impossvel a coexistncia de mais de uma soberania no mesmo Estado, no tendo, portanto, qualquer consistncia a pretenso de que as unidades federadas tenham soberania limitada ou parcial. - No Estado Federal as ATRIBUIES DA UNIO E DAS UNIDADES FEDERADAS SO FIXADAS NA CONSTITUIO, por meio de uma distribuio de competncias, a qual pode evoluir ao longo do tempo. No existe hierarquia nem subordinao entre entes federados, visto que a cada esfera de poder corresponde a uma lista de competncias determinadas. - A CADA ESFERA DE COMPETNCIAS SE ATRIBUI RENDA PRPRIA. Visto que atribuir competncias distribuir encargos e responsabilidades, fundamental que se assegure a quem possui tais encargos uma fonte de rendas suficiente e compatvel com aqueles. Caso isso no se verifique, a autonomia poltica tornase apenas nominal, pois quem no possui recursos suficientes para desempenhar suas funes no pode agir, muito menos, agir com independncia. - O PODER POLTICO COMPARTILHADO PELA UNIO E PELAS UNIDADES FEDERADAS. H na federao um governo central, do qual participam as unidades federadas e o povo e existem governos estaduais que possuem autonomia poltica, podendo fixar sua prpria orientao em assuntos de seu interesse, desde que no conflitem com a Constituio Federal. A fim de garantir a participao dos estados no governo central, foi criado o poder legislativo bicameral, onde o Senado constitui o rgo de representao dos estados, sendo comum, embora haja excees, assegurar a todas unidades federadas igual nmero de representantes (no caso brasileiro, cada estado tem o direito de eleger trs senadores). Na outra casa do poder legislativo, o prprio povo quem se faz representar. - OS CIDADOS DO ESTADO, QUE ADERE FEDERAO, ADQUIREM A CIDADANIA DO ESTADO FEDERAL E PERDEM A ANTERIOR. No h uma sobreposio de cidadanias e no h diferenciao de tratamento, em relao aos direitos de cidadania, entre os que nasceram ou residiam nas diferentes unidades da federao. A Constituio fixa os direitos bsicos, fundamentais dos cidados, os quais as unidades federadas podem aumentar, nunca restringir. - PRESERVA AS PARTICULARIDADES LOCAIS: o Estado que adere a uma federao no precisa abrir mo de seus valores, nem modificar suas caractersticas. - OS RGOS CENTRAIS DE GOVERNO SO COMPOSTOS POR REPRESENTANTES DOS ESTADOS, eleitos diretamente pela sua populao, como os senadores, ou indicados por governantes estaduais. - No caso brasileiro, os Estados membros mantm certa autonomia, baseada nas capacidades de AUTOORGANIZAO (capacidade dos estados de se organizarem e se regerem pelas constituies e leis que adotarem, observados os princpios da Constituio Federal), AUTOGOVERNO (capacidade de organizarem a eleio de seus governantes, deputados e organizarem sua prpria justia) e AUTOADMINISTRAO (consequncia das competncias remanescentes dos Estados).

- Diviso de poderes entre Unio e unidades federadas mantendo-se vnculos de coordenao e autonomia. - Limitaes descentralizao a fim de preservar a unidade jurdica nacional. - Soberania do Estado Nacional perante os demais Estados Nacionais e Organismos Internacionais, soberania de que no gozam as unidades federadas. - Articulao entre unidade e pluralidade (Uma das caractersticas do Estado Federado a dicotomia unidade/pluralidade, em que h somente um Estado soberano, representado pelo ente central, mas as unidades subnacionais mantm certaautonomia, procurando defender junto ao governo federal os seus interesses e influenciar a formulao das polticas, ao mesmo tempo que recebem da Constituio Federal determinadas competncias). 2.4.6. Relaes entre esferas de governo e Estado Fererativo O arranjo federativo, para ter xito, precisa compatibilizar a autonomia responsvel (no predatria) dos nveis de governo com a presena de relaes intergovernamentais cooperativas. Ao mesmo tempo, tal arranjo deve ser marcado pelo princpio dos CHECKS AND BALANCES (freios e contrapesos), a partir dos quais os estados fiscalizam o Governo Federal e vice-versa. Desta forma, a Constituio Federal deve prever mecanismos que evitem a concentrao excessiva de poder numa esfera de governo, ao mesmo tempo incentivando as relaes governamentais cooperativas em detrimento das competitivas. Todavia, vrios estudos mostram que, na maioria dos pases do mundo ocidental, houve um substancial aumento dos conflitos entre o Governo Central e as unidades subnacionais em relao distribuio de recursos, de poder e de competncias sobre as polticas pblicas. Diante disto, quais seriam as formas mais adequadas para solucionar os embates entre os nveis de governo? Como implantar mecanismos democrticos de soluo de conflitos? O federalismo a forma mais bem sucedida de equacionar democraticamente o conflito entre os nveis de governo. A regra por excelncia do federalismo a busca da conciliao entre independncia e interdependncia, o que mostra sua natureza intrinsecamente competitiva e conflitiva, tendo em vista a diviso de poderes de governo entre muitos centros. Desta forma, podemos pensar as relaes intergovernamentais, ou entre esferas de governo, no federalismo, como um problema de ao coletiva, diante da qual mais de uma resposta possvel. H duas correntes que analisam o federalismo: - uma que privilegia o aspecto competitivo; - outra que d mais nfase parceria e cooperao. 2.4.7. Governana e Governabilidade A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado acapacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada atravs das empresas estatais. Atravs desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos ou noexclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, que so essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra noespecializada. Como promotor desses servios o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana a capacidade de governo do Estado atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. 2.4.8. Intermediao de Interesses (Clientelismo, Corporativismo, Neocorporativismo) Formaes associativas que surgem normalmente em qualquer regime, destinando-se a expressar de maneira menos formal (via normas) e mais tcnica, as tendncias e preferncias da sociedade quanto atividade estatal.

Quatro linhas de pensamento se destacam no trato da questo dos grupos de interesse: Corporativismo: representao dos interesses econmicos e profissionais em representaes polticas, integrando os grupos de interesse at mesmo na prpria estrutura estatal. Organizao da coletividade (empresrios e trabalhadores) em associaes representativas com vistas a pleitear pelos seus interesses ou atividades profissionais. Ex: Cmaras setoriais (caf, borracha) presentes em dcadas passadas, formadas por burocratas polticos, empresrios. Pluralismo liberal: interao de vrios grupos ao mesmo tempo, ONGs, sindicatos, partidos, empresrios, todos tentando de suas formas minimizar os problemas, cobrindo as falhas do Estado e buscando o equilibro social. Neopluralismo: sua ao representa uma procura por bens governamentais, respondida por uma oferta, por parte dos rgos oficiais, numa espcie de mercado poltico. Neocorporativismo: novos grupos de interesse e intermediao que surgem no sculo XX nos quais o estado d o reconhecimento institucional e o monoplio de representao dos interesses do grupo, delegando-lhe um conjunto de funes pblicas, organizadas por ao espontnea ou mesmo pelo Estado. Obtm um certo status pblico e poltico de participao em alguns processos decisrios e na implementao de medidas poltico-econmico-sociais nos diversos setores (social, econmico, educao, etc). Clientelismo: relaes comprometidas entre polticos de profisso e burocratas, as quais envolvem lealdades pessoais e troca de vantagens na estrutura pblica que controlam, por legitimao do voto e apoio. a espcie do toma l, d c, presente na barganha poltica, no loteamento e nas nomeaes em cargos do executivo indicadas por membros de partidos polticos, em troca de favores como votos, apoio a projetos, etc. Sempre presente na histria poltica brasileira. Clientelismo uma prtica poltica de troca de favores, na qual os eleitores so tidos como clientes. O poltico pauta seus projetos e funes de acordo com interesses de indivduos ou grupos, com os quais cultiva uma relao de proximidade pessoal. Em troca, o poltico recebe os votos destes indivduos. Insulamento burocrtico: espcie de isolamento da alta burocracia estatal da sociedade e de seus interesses, implementando e tomando decises sem a participao do povo ou sociedade, e sem mesmo a discusso entre seus representantes democrticos, como os parlamentares. H excluso, no se ouvem os representantes da sociedade ou grupos, nem polticos, nem empresrios, nas questes de interesse pblico e baixam-se medidas sem a devida discusso, com base na premissa de que os representantes polticos ou demais atores s atrapalham ou no so capacitados, emperram ou alongam as decises dos burocratas. 2.4.9. Accountability um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pblica. Accountability diz respeito sensibilidade das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chama-los fala quando no cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability traduzido, por alguns, como responsabilidade. A busca da accoutability passa tb pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidad. importante o papel do cidado no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, conseqncia da cidadania organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a accountability. Princpios bsicos da Administrao Pblica: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficincia. Princpios fundamentais: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncia, controle. Princpios gerenciais: estratgia, eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, otimizao, produtividade, accountability. 2.4.10. Excelncia nos Servios Pblicos Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma tradicional, poucas razes tero p/ se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecados por maior performance. Por no mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d certo no momento em que o fenmeno acontece no poder aprender com a experincia. Sem o devido feedback em termos de resultados, qq iniciativa renovadora j nasce morta. Contratos de Gesto um instrumento moderno de Administrao por Objetivos. Consiste em compromissos peridicos com objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. da natureza dos contratos que, em

contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a de controles burocrticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevao de sua eficincia. passvel de aplicao tambm a rgos governamentais de adm direta e indireta, no estruturados sob a forma jurdica de empresa pblica. O contrato de gesto um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da adm direta e as entidades da adm indireta, desde empresas estatais at rgos autrquicos e fundacionais. Pretende estimular a gesto por objetivos no mbito do setor pblico, p/ que se constitua como eixo central da Adm Pblica, descolando-a dos controles meramente normativos (jurdicos, fiscais, oramentrios e tarifrios), para o controle de fins ou de objetivos a atingir. Uma caracterstica desse modelo de adm a de ser dinmica e participativa, pois: - os objetivos e metas fixados em compromissos de gesto so periodicamente negociados e consentidos entre o Estado e cada rgo subordinado; - a implantao do modelo pretende induzir uma maior participao e coreponsabilizao dos funcionrios dos rgos pblicos e de empregados de empresas estatais na definio e na execuo dos objetivos firmados em cada perodo com o Estado. - pretende o modelo que a sociedade seja informada do contedo dos compromissos, passando a ter parmetros compreensveis p/ avaliar a qualidade de produtos e servios prestados pelos rgos governamentais e empresas estatais. A realizao do compromisso deve ser julgada por uma avaliao de desempenho gerencial do rgo supervisionado. Avaliao de Desempenho em Organizaes Pblicas O alvo da Avaliao de Desempenho de entidades pblicas, pelos rgos gestores do Governo, aquilatar as diretrizes, os planos estratgicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizaes e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficcia e eficincia. Gesto da Qualidade A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades nacionais. Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba: - a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na organizao; - a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organizao _ a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto, de forma ativa, p/ a gesto da qualidade na organizao. a) Abordagem estratgica da qualidade A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na prestao de servios b) Anlise ambiental A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sntese. c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao. Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba: - definio da misso corporativa centrada na qualidade; - anlise da competncia; - avaliao de ambientes; - a anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico a) Os desafios - Cultura da rotatividade no setor governamental. - O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos. - A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de programas polticos, quebrando o que Deming recomenda p/ o sucesso da QT: a constncia de propsitos. A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se: - A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe.

- O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como cada aspecto do trabalho realizado. - O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica. - A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de informaes, com base no princpio da descentralizao. - A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio. - O planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso organizacional, bem como em funo das etapas de produo do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usurio. A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes implica um processo de mudana cultural na organizao, do qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa mudana cultural deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. b) Reflexo sobre qualidade e cidadania A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados p/ a redefinio do campo de interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade almejados. Sob esta tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados contextos da Adm Pblica, sobretudo quando se admite a dimenso poltica frequentemente predominante sobre os critrios de competncia que se reflete negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da Adm Pblica. O que se observa como traos caractersticos da Adm Pblica brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. O exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado o pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e seu prprio pblico. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico. 2.4.11. Gesto de Competncias No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. A Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de

excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. A correlao competncias-resultados altamente influenciada por variveis ambientais intervenientes. Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e inovao. 2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio e grupal. 3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu prprio trabalho. 4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da equipe e no do indivduo isolado. 5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em termos de esprito empreendedor e de liderana. 7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das competncias organizacionais necessria para orientar as decises quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao. Categorias de competncias 1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de lev-las ao sucesso. 2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so fundamentais para sua eficincia interna. 3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. 4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As organizaes avaliam e definem quais so suas competncias essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de competncias.

3. GESTO DE PROCESSOS Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Definio de Processos O que so Processos? - Um conjunto definido de passos para a realizao de uma tarefa; - Um processo definido aquele que descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; - Processos definidos auxiliam no planejamento e na execuo de um servio. Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques: - Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes; - Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico; - Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao. H outras maneiras de entender o que so processos: - Processos na execuo de programas em computao, um processo um evento ou estgio de execuo de um programa que inclui todas as suas variveis e outros estados. - Processos de Desenvolvimento de Software uma seqncia de passos que tcnicos e gerentes realizam para criar software: - Anlise de requisitos; - Programao;

- Testes; - Homologao; - Implementao; - Outros. Processos Organizacionais So atividades coordenadas que envolvem: - Pessoas; - Procedimentos; - Recursos; - Tecnologia. Processos de Negcio Um processo de negcio consiste de cinco elementos: - Tem seus clientes; - composto de atividades; - Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes; - Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas; - Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo. A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, (2) integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades. A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais (orientao tpica da reengenharia), tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfao das partes interessadas. A viso clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizaes e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficirios ou para o Poder Pblico. A gesto de processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de eficcia (efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados). Definio do Processo Etapa 1 Identificao inicial Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, misso e limites ou seja, contedo, incio e trmino); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exerccio, devem-se utilizar instrumentos metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc. Etapa 2 Definio dos requisitos Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). H diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de reclamaes e entrevistas. Avaliao do Processo Etapa 3 Diagnstico do processo Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias. Etapa 4 Definio de metas de melhoria Nessa etapa, voc convidado a (1) identificar os fatores crticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria. Anlise do Processo Etapa 5 Soluo de problemas Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e no sistema gerencial. Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores prticas, mediante: o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a identificao de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e finais) de sucesso; e a elaborao do novo mapa do processo,

contemplando informaes bsicas sobre as partes interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nas atividades, mudana no fluxo, terceirizao, formas de parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.), estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial ou total do processo. Etapa 7 Sistema de medio Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia com que feita a medio e do sistema gerencial de acompanhamento. Melhoria do Processo Etapa 8 Implementao dos planos Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio coleta de dados e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementao, fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas. Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades desenvolvidas e a documentao. Aes de melhoria de processos e transformao organizacional demandam liderana (a direo define o curso da ao e implementa as melhorias propostas) e participao (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados). Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos no podem sofrer soluo de continuidade e h prazos, diretrizes e resultados que no podem esperar rearranjos para serem cumpridos). Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gesto de Processos: 1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes. Falar em processos quase sinnimo de falar em eficincia, reduo de custos e qualidade, por isso o assunto recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa tendncia so: - o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida; - com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados ERPs, existe a necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema; - as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao, erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara; - a maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto do conhecimento e a documentao das regras do negcio, gerando maior dificuldade como na integrao e no treinamento de novos colaboradores Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois. Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so: - qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos processos? - qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? - quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? - qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?

A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da organizao sobre os seus processos e sobre como esto relacionados. Essa viso o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco diferentes passos fundamentais: 1. traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os apiam. Isso possvel a partir do entendimento da viso estratgica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, possvel construir o mapa geral de processos da organizao; 2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definio do mapa geral de processos, inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado, com a definio de padres de documentao, permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar, so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo; 3. definio de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados; 4. gerao de oportunidades de melhoria: a inteno garantir um modelo de operao que no leve ao retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal, necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou a sua transferncia para terceiros; 5. implantao de um novo modelo de gesto: o BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, mdio e longo prazos. Sendo assim, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje, amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante... Metodologias de Gesto de Processos * Reengenharia A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90, um sistema administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negcios, suas atividades e tarefas ou processos. Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrrio do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gesto da Qualidade, os primeiros exemplo da sua aplicao vieram dos Estados Unidos da Amrica e no do Japo. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio. Esta focalizao no aumento da eficincia dos processos e, na obteno de mais-valias a curto prazo, implica melhorias a trs nveis a destacar: reduo de custos, reduo de tempo e melhoria da qualidade dos servios. Os princpios base desta filosofia de gesto, passam por reinventar e no evoluir, atravs do desenvolvimento de processos que promovam o corte com a organizao existente. Um processo empresarial inclui o planeamento considerado atividade interna e a tomada de deciso considerada actividade externa. Estas atividades modificam entradas em sadas. So elas que norteiam a execuo do trabalho. Esta abordagem implicaria por em questo toda a forma de trabalhar da organizao, com a redifinio total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo a definio de uma estratgia global, com recurso recolha de informao e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificao das alteraes a efectuar. A partir destes pressupostos esto criadas as condies para identificar a nova rede de processos da organizao e optimizar a mesma, atravs da anlise de valor de cada processo e eventual eliminao de actividades que no tragam mais-valias para a organizao e/ou cliente. A metodologia da implementao de processos de reengenharia pode-se estruturar em cinco fases:

1 Fase: Preparao: consiste um listas os processos da empresa, seleccionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projecto; 2 Fase: Planeamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e oramento), estruturar as equipas de trabalho e distribuir tarefas; 3 Fase: Implementao: analisar os processos seleccionados (responsvel, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (viso cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudana e implementar o mesmo; 4 Fase: Avaliao: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alteraes nos outros processos. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. A reengenharia assumia o principio de fazer mais, e eventualmente diferente, por menos. Entretanto, essas mudanas criam resistncias aos colaboradores que j se consolidaram numa forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo sistema. Esta abordagem da reengenharia teve de facto um impacto limitado na gesto, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do nmero de colaboradores nas organizaes. No entanto, os princpios preconizados por esta abordagem gesto esto ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gesto por processos. A reengenharia introduz mudanas em trs nveis da empresa: o operacional, o de gesto de processos e o de gesto de negcios: OPERACIONAL as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado; GESTO DE PROCESSOS neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados; GESTO DE NEGCIOS neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: Responder prontamente s necessidades do cliente; Agilizar as operaes e informaes; Adequar-se s novas exigncias do mercado e desenvolver um processo de mudanas e contnuas, ou seja, a flexibilizao; Obter mais qualidade e produtividade em suas operaes; Diminuir tempo de resposta; Integrar os processos numa cadeia nica; Fazer alianas estratgicas com clientes e fornecedores; Porm, nem sempre a reengenharia d resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada so os seguintes: Baixa ou nenhuma compreenso do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia apenas uma tcnica de enxugamento voltada para a reduo de custos; Indefinio de uma estratgia de implementao do processo de reengenharia. Esta aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado quase sempre a interrupo do processo, devido s fortes resistncias encontradas; Perda de tempo na anlise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; Busca de resultados em curto prazo; nfase na informatizao e automao de processos e no na sua gesto, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas no capacita seus gerentes; No envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; Solues que complicam a organizao, ao invs de simplifica-lo; No-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso so: Mudanas nas relaes cliente/mercado; Introduo de elementos de valor agregado; Aplicaes de tecnologias certas; Maior agilidade de comunicao entre os diversos funcionrios, com a diminuio dos nveis hierrquicos; Enfoques da Reengenharia Neste ponto interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos especficos dentro da empresa, normalmente no gerando grandes ganhos de performance na corporao como um todo. Reengenharia de Negcios: visa transformar o negcio da empresa atravs da inovao de macroprocessos fundamentais com base na nova estratgia corporativa da empresa.

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformulaes radicais, a Reengenharia de Negcios comea pela discusso da prpria definio do negcio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa maneira, comea sua interveno a partir desse ponto. Reengenharia de Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovao de pequenos processos no conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala a abordagem de inovao simultnea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, so tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se empresa que se quer ter. Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz. Condies para o Sucesso da Reengenharia - A empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemtica ; - A coordenao deve vir de todas as reas afetadas pela reengenharia ; - A empresa deve assessorar , planejar e implementar as mudanas ; - A empresa deve conseguir analisar o impacto das mudanas ; - A empresa deve modelar e simular as mudanas propostas; - A empresa deve usar esses modelos continuamente e constantemente; - A empresa deve associar os parmetros administrativos , uns com os outros . Os 7 passos para onde caminham os esforos da Reengenharia 1 - A Direo deve se comprometer para que o sucesso ocorra ; 2 - As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ; 3 - Busque suporte para possveis problemas ; 4 - No siga muitas regras fixas , seja flexvel ; 5 - Faa um levantamento das necessidades atuais da empresa ; 6 - Pesquise novas tecnologias ; 7 - No melhore o que j existe , e sim inove nas mudanas. Dicas para o sucesso da Reengenharia - Aja com cautela ; - Faa um diagnstico seguro ; - Jogo rpido ; - Faa aliados ; - Carta branca ; - Fim dos feudos ; - Foco nas pessoas. Os principais objetivos da Reengenharia de Processos - Aumento da Qualidade ; - Reduo dos Custos e Aumento da Eficincia Operacional ; - Melhoria dos Servios e Retorno do Cliente ; - A Empresa se torna mais Competitiva . Os requisitos para verificar o sucesso das mudanas implementadas - Apoiar parte do plano estratgico da empresa - Reduzir tempo para realizao das tarefas - Reduzir o nmero de pessoas, somente o necessrio, nas equipes - Inovar a linha de empreendimento - Resolver os problemas surgidos durante o processo - Melhorar os padres - Melhorar os servios Passos para a Modelagem de Processos - Definir o que a empresa objetiva ; - Definir as atividades da empresa ; - Construir um mapa das atividades do processo ; - Exibir interessados o novo processo j REENGENDRADO . A reengenharia um processo de reestruturao que depende de inovaes em quaisquer dos nveis, seja o operacional, seja o da gesto de negcios, seja na gesto de processos. Podem ser feitas reestruturaes nos nveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente d resultados, as mudanas tm que ser feitas nos trs nveis. Ao contrrio da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia no procura introduzir melhorias em processos j existentes mas sim a eliminao e total reinveno das regras e processos j ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferena chave da Reengenharia em relao TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participao dos subordinados e visa a obteno de resultados num espao de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espao de tempo.

Reengenharia e Qualidade A Reengenharia e a Qualidade no so antagnicas, pelo contrrio, complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicao e abrangncia. A diferena bsica entre os dois paradigmas que Qualidade lida com processos j existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contnua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo objetivo executar melhor o que j se faz, enquanto que a Reengenharia pretende mudanas radicais e descontnuas dos processos produtivos. A diferena entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudana (DAVENPORT, 1994). Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de Reengenharia, a adaptao lenta e, s vezes, traumtica. Qualidade, ao contrrio pode ser aplicada continuamente sem danos organizao ou a seus profissionais. Qualidade implantada em menos tempo, num processo menos especfico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade um processo contnuo, tem-se a impresso de que o tempo requerido longo. Esse atributo se refere a um dado processo e no corporao como um todo (JOIA, 1994). Em relao participao e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direo da empresa. No entanto, no caso da Qualidade, a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo prprio grupo responsvel pelos mesmos. Quanto Reengenharia, a participao de um patrocinador fundamental. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funes, retirando poderes e cortando empregos. Quem vai comunicar esses fatos? Isso s pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal. Os nmeros mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade tm risco moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e muitas das vezes no controlada, tem um ndice de fracasso elevado. A principal ferramenta usada pela Qualidade o Controle Estatstico, onde se pode auferir as noconformidades, a satisfao do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta a Tecnologia da Informao. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possvel se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informao. No entanto, pelo relato de vrios autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificao/otimizao de processos ou reestruturao organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa inovado (JOIA, 1994). Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudana cultural na organizao. No entanto, a Reengenharia muda, tambm, a estrutura organizacional da corporao. Leitura Complementar sobre Reengenharia O presente texto faz uma anlise crtica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas. O que Reengenharia? Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. E isso bom, mas tambm pode ser ruim, porque muitas empresas caram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que no precisavam ser alteradas. Um exemplo disso a histria das pulgas do sculo 21. Pulgas do Sculo 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra: - Sabe qual o nosso problemas? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - U, vocs esto enormes! Fizeram plstica? - No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que que esto com cara de famintas? - Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada, mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer: - Mas voc no esta preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? - Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. - H? O que lesmas tm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou trs dias ali, quietinha, s observando o cachorro. E ento me deu o diagnstico: Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudana uma simples questo de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana. A reengenharia no se

confunde com a racionalizao do trabalho, nem com a organizao e mtodos, e muito menos com a simplificao de tarefas. Nem a reorganizao em nvel de cargos e tarefas, de rgos como divises ou departamentos. A reengenharia inovao. No remendo, nem correo, nem adaptao, no tambm reestruturao da empresa ou o chamado downsizing. No tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganizao ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida so ligados estrutura dos processos e no estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faa desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns nveis hierrquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divises ou departamentos inteiros. Mas este no o objetivo bsico, e sim quase sempre uma conseqncia natural da reengenharia. Reengenharia nada mais do que a anlise e a conseqente mudana de processos para a obteno de melhores resultados. Nada mais! * Downsizing Downsizing (em portugus: achatamento) uma das tcnicas da Administrao contempornea, que tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos (RH). Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratgico do negcio e cuja meta global construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiando prticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel. A curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, reduo de custos, e racionalizao.A longo prazo revitaliza a empresa com a expanso do seu mercado, desenvolve melhores produtos e servios, melhora a moral dos funcionrios, moderniza a empresa e principalmente, a mantm enxuta, de forma que a burocracia no venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as presses. O downsizing requer um projeto de racionalizao planejado e de acordo com a viso estratgica dos negcios, as metas globais da organizao e a partir da definio clara de seus objetivos. O termo downsizing tambm usado para definir uma situao onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) so adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se d em funo da reduo do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo. Objetivos O downsizing visa os seguintes objetivos: - Reduo de custos; - Rapidez na tomada de deciso; - Resposta mais rpida s aes do concorrente; - Comunicao menos distorcida e mais rpida; - Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia; - Promoo das sinergias dentro da empresa; - Elevao da moral na gerncia geral; - Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Etapas do projeto de downsizing Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: - Planejamento; - Definio de metas; - Elaborao de princpios bsicos; - Coleta de fatos; - Identificao de oportunidades; - Planejamento de melhorias; - Execuo. O projeto de Downsizing envolve tambm: - Anlise dos custos e da evoluo de indicadores - Avaliao do valor agregado ao produto - Eliminao de posies e nveis hierrquicos - Simplificao da estrutura - Anlise da viabilidade de terceirizao de servios - Reavaliaao dos critrios de anlise do desempenho pessoal * Qualidade Total Histrico da Qualidade: As origens histricas do controle de qualidade O conceito de qualidade algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realizao de suas atividades. Podemos dizer que a qualidade, enquanto uma disciplina, ainda encontrasse em formao.

Nos seus primrdios, estava relacionada e voltada para a inspeo. Atualmente assistimos a um aumento crescente das atividades e funes ligadas a qualidade, consideradas fundamentais para o sucesso das organizaes. Se no incio estava estritamente vinculada a produo e operaes, hoje engloba os diferentes setores das empresas. Porem todas as mudanas em relao questo da qualidade, bem como suas diversas abordagens aconteceram de forma gradativa, dentro de uma evoluo que pode ser considerada regular, e no atravs das mudanas radicais. Podemos afirmar que a inspeo foi o primeiro degrau para insero da qualidade como uma atividade rotineira dentro das organizaes. Seu surgimento, na dcada de 20, junto aos departamentos de produo e operaes segundo (Garvin, 1992) foi uma decorrncia do inicio da produo em srie, tendo inicialmente a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem as mos dos consumidores. J no inicio do sculo XX, com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produo, fruto das presses para que os custos de produo fossem reduzidos, consistindo na utilizao de maquinrio para produzir pelas que podiam ser trocadas umas pelas outras, seguindo uma sequncia pr-estabelecida de operaes, e com emergncia da racionalidade do trabalho, culminada nos estudos de Frederich Taylor, o pai da administrao Cientfica, fazem com que a inspeo formal passe a ser necessria e legtima. (Cerqueira, 91), aponta que, com a publicao da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G.S. Rasdford, 1922), pela primeira vez a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como funo independente, relacionando mais formalmente as atividades de inspeo com o controle de qualidade, atravs de tcnicas de inspeo mais avanadas. A localizao de falhas comeava assim a ser uma estratgia para a soluo de problemas. Alguns autores com Garvin (1992), Cerqueira Neto (1991), Aidar (1994) e Martins (1993), apontam o ano de1031 com um marco para a histria da qualidade. Foi neste ano, que Shewart apresentou sua obra relatando a experincia realizada na Bell Telephones. na dcada de 50 que se passou a questionar o custo que a no qualidade imprimia as organizaes, pois at ento a premissa de que os defeitos tinham um custo era o nico enfoque priorizado. A edio do livro Quality Control: Principles and Administration (1954), justamente com o artigo Total Quality Control, publicado pela Harvard Business Review, em 1956, ambos escritos por Armand V. Feigenbaum reconheciam a qualidade como trabalho de todos, nascendo desta forma, o "enfoque sistmico para a qualidade". Cerqueira (1991), Garvin (1992) tratado, (Aidas, 1994) e Martins (1993). Feigenbaum parte do princpio que a qualidade deveria "comear pelo projeto do produto e s terminar quando tiver chegado s mos do fregus que fica satisfeito". A engenharia da confiabilidade surge como decorrncia da necessidade e do crescimento ps-guerra da industria eletrnica e aeroespacial nos Estados Unidos da Amrica (EUA), tendo como uma de suas principais referncias rea militar. Garvin (1992), estabelece que em 1950, o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de Confiabilidade de Equipamentos Eletrnicos e em 1957, atravs de relatrios aspectos sobre este tema, foram publicados. Estas publicaes levaram ao estabelecimento de inmeras especificaes militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade. A mobilizao dos empregados em atingir o ndice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando, ento a fazer parte dos programas de qualidade. A nfase na busca da qualidade dos produtos e servios continuou em alta s que, agora, o envolvimento de todos os funcionrios do projeto a ps-venda, passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito". atravs do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japons de Cincia e Engenharia), sociedade que rene engenheiros e cientistas japoneses, criado no ano de 1947, com o fim de participar da reconstruo do Japo, que o Controle da Qualidade Total (TQC) passa a ser introduzido no Japo. Conceito de Gesto para a Qualidade Total (GQT ou TQM) A Gesto para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gesto caracterizado pela procura permanente de introduo de melhorias graduais e contnuas nos processos e procedimentos j existentes, procurando sempre a excelncia na qualidade. Envolve, geralmente, a participao de todos os membros da organizao e baseia-se na hiptese de que a organizao um sistema, tam como definido pela Abordagem Sistmica da Gesto. Algumas das caractersticas mais relevantes da Gesto para a Qualidade Total so as seguintes: . Foco no Cliente: o grande objectivo da GQT o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfao das necessidades dos seus clientes. . Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT so os grficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking. . Participao de Todos: a GQT, ao contrrio da Reengenharia, um processo que envolve um elevado grau de participao de todos os membros da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico.

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios. Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: - aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; - aumenta a produtividade; - reduz os custos internos; - melhora a imagem e os processos de modo contnuo; - possibilita acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada peridicamente. O Diagrama de Ishikawa , tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Este diagrama tambm conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes: - Mtodo - Matria-prima - Mo-de-obra - Mquinas - Medio - Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica(melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, no hierrquica. Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instruo dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japo para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsvel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e servios de classe mundial. O Diagrama de Ishikawa pode tambm ser utilizado na verificao e validao de software. usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em processos similares, e no s investigar as causas de defeitos e falhas (para soluo e evitar-se a reincidncia), como mais utilizado. Pode parecer uma burocracia a elaborao deste tipo de diagrama, mas surpreendente como ele importante para se "repensar" as variveis do processo. Para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as causas.

Com este diagrama, consegue-se analisar, de forma organizada, as causas dos problemas devido mode-obra, mquina, mtodo, material e meio-ambiente. Fatores essenciais na elaborao do diagrama: - Participao de todos os envolvidos. - No criticar nenhuma idia. - Visibilidade favorece a participao. - Agrupar as causas conjuntamente. - No sobrecarregar demais o diagrama. - Construir um diagrama separado para cada problema/defeito. - Imaginar as causas mais favorveis. - Criar ambiente de soluo ambientada. - Entender claramente cada causa.

C.C.Q (Crculo de Controle de Qualidade) Criado no Japo na dcada de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em 1962. A industria de base japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A nica sada para a reconstruo do pas era a exportao. Neste contexto a formao de grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu como opo vivel para que as indstrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e qualidade. Os 4M do C.C.Q. O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde esto as origens do problema de qualidade, isto : - Material - Mquinas - Mtodo - Mo de Obra. O CQT uma atividade grupal e no pode ser realizada por indivduos. Ele requer o trabalho em equipe. Empresas e indivduos podem dar interpretaes diferentes mas, falando em sentido amplo, o controle de qualidade total significa o controle da prpria administrao. O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte forma: "O Controle de Qualidade Total nada mais do que um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da manuteno de qualidade e dos esforos de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organizao, para permitir produo e servios aos nveis mais econmicos, que levem em conta a satisfao total do consumidor". O CQT exige a participao de todas as divises, inclusive a diviso de marketing, projeto, fabricao, inspeo e remessa. Temendo que a qualidade, que tarefa de todos em um negcio, pudesse tomar-se uma tarefa de ningum, Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido por uma funo administrativa bem organizada, cuja nica rea de operao so as tarefas de controle de qualidade. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido essencialmente por especialistas em CQ. No Japo no bem assim que acontece. Desde 1949, ocorre o envolvimento de todas as divises e de todos os empregados no estudo e promoo do CQ, ou seja, ele no fica restrito apenas aos administradores do controle de qualidade. Isto significa que cada pessoa em cada diviso da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle de qualidade. Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em cada diviso, conforme sugerido por Feigenbaum no suficiente.

Inicialmente, a participao total estendia-se apenas ao presidente, aos diretores, administrao intermediria, aos assistentes, aos capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores. Em anos recentes, porm, a definio foi ampliada para incluir subcontratantes, sistemas de distribuio e empresas afiliadas (keiretsu). Num subgrupo do CQT est o controle de qualidade integrado. Nele o controle da qualidade central, mas, ao mesmo tempo, o controle de custo do tempo (controle de lucros e controle de preos), o controle de quantidade (quantidade produo, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega devem ser incentivados. Este mtodo baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaam as necessidades do consumidor. Ao conduzir o CQ, se no soubermos o custo, no poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, podemos saber quanto lucro poderamos obter se determinados focos de problemas fossem eliminados. Desta forma, os efeitos do CQ podem ser tambm facilmente entrevistos. A administrao precisa ser feita em bases integradas. O CQ, o controle de custos (lucros) e o controle de quantidade (data de entrega) no podem ser efetuados independentemente um do outro. O controle de qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforos sejam somados, e por esta razo que chamamos este mtodo de controle de qualidade integrado. Quando cada uma das divises (projeto, compras, fabricao e marketing) participarem das atividades de CQ, devem sempre seguir este enfoque integrado. Podemos salientar tambm que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do controle de qualidade em toda a empresa. O Crculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel que atravessa todos os outros anis, porm a atividade de CCQ sozinha no causar o Controle de Qualidade Total. Sem a participao da administrao principal e secundria e dos assistentes, as atividades de CQ no podem durar. Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns motivos principais: - Melhorar a sade e o carter corporativo da empresa. - Combinar os esforos de todos os empregados, conseguindo a participao de todos e estabelecendo um sistema cooperativo. - Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiana dos clientes e dos consumidores. - Aspirar obteno da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim. - Estabelecer um sistema de administrao que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento e que possa fazer face a diversos desafios. - Mostrar respeito pela humanidade, sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos empregados, fornecendo bons ambientes de trabalho e assegurando isso nova gerao. KANBAN e JUST-IN-TIME A idia em que repousa o JUST-IN-TIME simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos. Eliminar desperdcios no processo total de fabricao. (DOMINGOS, 1996) O sistema KANBAN tambm foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-INTIME, por Taiichi Ohno (DOMINGOS, 1996). A palavra KANBAN significa carto ou anotao visvel. Na verdade, KANBAN uma tcnica de controle de produo, atravs de sinais visveis. Aps a II Guerra Mundial todo esforo para reconstruo do Japo, se estruturou. na busca pelo aumento da produtividade e na eliminao de qualquer tipo de desperdcio. Esta filosofia pode ser observada nas concluses de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na dcada de 50. Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produo em massa criou um desperdcio baseado nos excessos de produo, inerentes ao prprio sistema. Sua teoria diz que, tudo que existir alm da quantidade mnima de materiais, pelas, equipamentos e operrios (horas de trabalho) necessrios para produzir um dado produto, desperdcio, e portanto, s aumentam os custos em todo o sistema. As concluses de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-INTIME, ou em outras palavras apenas-a-tempo. JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero. KANBAN: Assegurar a eficincia da produo, tomando visveis e disponveis todas as informaes inerentes ao processo. - Disciplinar o fluxo de materiais. - Auto controle do Sistema de programao e Controle de produo. JUST-IN-TIME - eliminao de desperdcios atravs do Controle de Qualidade Total, atravs dos fatores: - esforo contnuo na resoluo de problemas, prevenir problemas mais importante do que resolv-los. - manufatura do fluxo de produo estvel e contnuo (evitar interrupes). - buscar a simplificao continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficincia).

- considerar fornecedores e clientes como extenso do Processo de Manufatura. - incentivar a diversificao da capacidade dos funcionrios (funcionrios polivalentes). - envolvimento total dos funcionrios no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR. - estabelecer o controle visual e a comunicao entre os Processos Produtivos. - utilizao do sistema KANBAN como tcnica de controle para reabastecimento, reposio e manuteno. KANBAN: definio dos itens a serem controlados pelo KANBAN. - determinao do fluxo de fabricao. - determinao do tipo e quantidades por lote de pelas. - determinao do nmero de cartes KANBAN. KAIZEN. KAIZEN significa melhoria contnua. uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, atravs da interao constante de todos os setores e pessoas da empresa, visando a gerao de alternativas para aperfeioamento. Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma poltica e tambm a uma cultura. Explicando melhor os termos: - Poltica: Conjunto de valores definidos como verdade que serviro de orientao para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. - Cultura: Conjunto de valores j incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo. Orientado para o processo, visa o melhoramento contnuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das fases do mesmo. Promove a melhoria atravs da eliminao de problemas identificados nos processos correntes. Surgido no Japo no final da dcada de 60, o mtodo do "5S" desempenhou papel decisivo na implantao da Qualidade Total naquele pas. Consiste exatamente em 5 fases, a saber: 1 Fase: Seiri (Descarte) Ter somente disposio o necessrio, no momento e quantidade certa. 2 Fase: Seiton (arrumao ou organizao) Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar. 3 Fase: Seiso (Limpeza) Manter limpo o ambiente de trabalho. 4 Fase: Seiketsu (Higiene) Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparncia pessoal. 5 Fase: Shitsuke (Disciplina) Busca constante pela melhoria e aperfeioamento. Os 14 princpios de Deming Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. Os 14 princpios constituem a base para a transformao da indstria norte-americana. A adoo destes 14 princpios, acompanhada da ao correspondente, um indicativo de que a administrao pretende manter a empresa em atividade, e visa a proteger os investidores e os empregos. William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da histria, mas preferia ser chamado de consultor em estudos estatsticos. Seja como for, Deming foi o responsvel pelo desenvolvimento vertiginoso das indstrias japonesas no perodo do ps-guerra e o responsvel pela disseminao de muitas das tcnicas de gerenciamento da qualidade. So os seguintes: 1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho;

7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharemse de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos 13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento 14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo Ciclo PDCA O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. Os passos so os seguintes: - Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados. - Do (execuo) : realizar, executar as atividades. - Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. - Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los;

c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas: - Metas para manter; - Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro . Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo. Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que: - A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. - A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; - As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e - As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes. Trilogia de Juran Joseph Moses Juran (Braila, 24 de dezembro de 1904 Rye, 28 de fevereiro de 2008) foi um consultor de negcios famoso por seu trabalho com qualidade e gerncia de qualidade. Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romnia, Joseph Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma famlia judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemtica, sendo tambm um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Eltrica.

Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, convidado a participar do Departamento de Inspeo Estatstica da empresa no qual ficou responsvel pela aplicao e disseminao das novas tcnicas de controle estatstico de qualidade, possibilitando uma rpida ascenso na organizao. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada engenharia mecnica em 1935. Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas a outras companhias, ampliou sua viso a respeito de mtodos de gesto de qualidade. Neste perodo, tambm se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law. Aps a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, alm de dedicar-se ao estudo da gesto da qualidade. Atuou tambm como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminrios para executivos. Tambm desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clssica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referncia para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no perodo ps-guerra, preocupados com a reconstruo de sua economia, convidaram-no para ensin-los os princpios de gesto de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, considerado o pai da revoluo da qualidade do Japo e um dos colaboradores na sua transformao em potncia mundial. Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminao de suas idias atravs de livros, vdeos e outros materiais. considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gesto de qualidade do mundo. Mesmo aps a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimizao da qualidade, alm de manter acessveis as contribuies de Joseph Juran. Juran Management System (JMS) Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da dcada de 50 na Toyota, continua a aperfeioar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade estratgia empresarial.Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas utilizada para designar um produto que possui as caractersticas procuradas pelo consumidor e, portanto, capaz de satisfaz-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade tambm pode caracterizar a existncia mnima ou ausncia de falhas e deficincias e, portanto, menores custos. Juran tambm classifica qualidade nas seguintes categorias: Qualidade do Projeto: - Pesquisa de mercado - Concepo do produto - Especificaes do projeto Qualidade de conformidade: - Tecnologia - Potencial humano - Gerenciamento Servio de campo: - Pontualidade - Competncia - Integridade A essncia do JMS para o gerenciamento da qualidade denominada Trilogia de Juran e constituda dos seguintes conceitos: Planejamento da qualidade Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio: - Identificar quem so os consumidores - Identificar as necessidades destes consumidores - Traduzir essas necessidades para o prprio idioma - Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores Controle da qualidade Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia. - Provar que o processo pode fabricar um produto sob condies de operao com o mnimo de inspeo. Melhoria da qualidade Processo de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas. - Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo - Otimizar este processo

O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas nos nveis de qualidade. As metodologias acima so essenciais para qualquer organizao, segundo Juran. O JMS tambm tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistncia a mudanas era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educao e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: - Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfaz-los - Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir custos - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes - Treinar todos os nveis hierrquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negcios - Fornecer participaes fora de trabalho - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidade Princpio de Pareto Joseph Juran expandiu o princpio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas so causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que no se devem desprezar as demais causas. Teoria de Feigenbaum Nascido em 1922, aos 24 anos j era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric)! No teve a mesma fama de outros gurus como Juran, Deming, ou Crosby, porm exerceu grande influencia na evoluo da Gesto da Qualidade, que se firmou a partir do lanamento do livro Total Quality Control, at hoje considerado uma base para a Qualidade. O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuao do setor de Gesto da Qualidade, englobando as reas de Marketing, Engenharia, Produo, Logstica, etc., conscientizando que todos devem procurar os nveis mais econmicos possveis para garantir a satisfao dos clientes, porm sem abrir mo da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum considerado o pai da qualidade e afirma que esta um trabalho de todos (os processos) na organizao, e que no possvel fabricar produtos de alta qualidade se a rea de produo trabalha isolada. Segundo ele diferentes reas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaborao varia desde o projeto do produto ao controle ps-venda, para que assim no ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final. Sua concepo de Qualidade a seguinte: Todas as caractersticas de marketing, projeto, manufatura e manuteno do produto e do servio, atravs das quais um produto ou servio ir satisfazer as expectativas do cliente final. qualquer semelhana com o conceito de foco no cliente aplicado pela ISO 9001 no mera coincidncia. Quem determina a Qualidade, para Feigenbaum, o cliente. Em suas palavras: A qualidade baseada na experincia efetiva do cliente com o produto ou servio, medida em relao s suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas, tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas. A funo da organizao buscar os meios de realizar essa qualidade esperada pelo cliente e obter lucro, mantendo-se competitiva. Ele tambm conhecido pelo seu conceito de planta oculta (hidden plant), que diz que em toda fbrica uma certa proporo de sua capacidade perdida por causa de no conseguirem produzir qualidade de imediato, desde o incio e por todo o tempo. Feigenbaum sugere uma incrvel margem de at 40% de perda! Porm at hoje este no um cenrio totalmente fora da realidade, como muitos gestores acabaram por aprender Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo): 1 Qualidade a percepo do cliente do que qualidade, no o que uma organizao pensa que . 2 Qualidade e custo no so diferentes. 3 Qualidade um compromisso individual e da equipe. 4 Qualidade e inovao esto relacionadas e so mutuamente benficas. 5 Administrando a Qualidade se est administrando o negcio. 6 Qualidade o principal. 7 Qualidade no temporria ou rapidamente fixada, mas um processo contnuo de melhoria. 8 Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo investimento benfico de Qualidade. 9 Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema. Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade:

1. Definio de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos de melhoria para a qualidade dos vrios grupos em uma organizao, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produo e o servio em nveis mais econmicos que permitam a completa satisfao do cliente. 2. Qualidade versus qualidade. O grande Q refere-se qualidade luxuriosa enquanto o pequeno q alta qualidade, e no necessariamente ao luxo. 3. Controle. Na frase Controle da Qualidade, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos: a. Estabelecer padres de qualidade. b. Avaliar a conformidade a esses padres. c. Atuar quando os padres so excedidos. d. Planejar para as melhorias nos padres. 4. Integrao. O Controle de Qualidade requer a integrao de atividades que freqentemente no esto coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsvel pelos esforos da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento. 5. A qualidade aumenta o lucro. 6. A qualidade esperada e no desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padro. 7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provm das aes das pessoas nos processos e no nos acrscimos de equipamentos. 8. O CQT se aplica a todos os produtos e servios. Nenhum departamento ou pessoa est isento de fornecer servios e produtos de qualidade aos seus clientes. 9. A qualidade uma ateno total ao ciclo de vida do produto ou servio da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produo, iniciando com a especificao do cliente, passando pelo projeto, fabricao, transporte e instalao do produto, incluindo o servio de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto. 10. Controlando o processo. 11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos tcnicos e gerenciais para conduzir aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais prticos meios para garantir a satisfao do cliente e os custos econmicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contnuo para todas as atividades chave, tornando-o uma crena no escopo de toda a organizao. 12. Benefcios. Os benefcios, resultantes freqentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produo. 13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade so divididos em quatro classificaes distintas: custos de preveno, custos de avaliao, custos das falhas internas e custos das falhas externas. 14. Organize-se para o Controle da Qualidade. necessrio demonstrar que a qualidade tarefa de todos. Todo membro da organizao possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade. 15. Facilitadores da qualidade e no policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organizao atua como um critrio para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas tcnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se fora policial dos inspetores de qualidade. 16. Comprometimento contnuo. 17. Utilize ferramentas estatsticas. As estatsticas so utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam teis, mas as estatsticas so somente uma parte do padro de Controle de Qualidade Total. No so propriamente o padro. O desenvolvimento da eletrnica avanada e os equipamentos de testes mecnicos tm introduzido grandes melhorias nessas tarefas. 18. A automao no uma panacia. A automao complexa e pode se tornar um pesadelo na implementao. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automao a resposta. 19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou servio deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessrio. Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum: 1 Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista; 2 Racionalizao de desejo; 3 Negligenciar a concorrncia; 4 Confinamento da qualidade somente na fbrica. Concluso

Da mesma forma que o conhecimento e a compreenso dos princpios de Deming, so fundamentais para a implementao de um sistema de gerncia pela qualidade total, , tambm, fundamental o conhecimento e a compreenso dos seguintes conceitos e aspectos bsicos: - Cliente externo o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito alm daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou servio prestado. Cliente externo todo aquele que, de alguma forma, afetado pelo produto ou servio colocado no mercado. Portanto, quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrnseca do produto ou servio, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e ecolgicos que o produto ou o servio possa causar. - Cliente interno da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos preocupar, tambm, com os cliente internos. Clientes internos so todas as pessoas vinculadas empresa e, portanto, envolvidas com a fabricao do produto ou a prestao do servio. - Entender e administrar os sistemas dentro da filosofia da gerncia da qualidade total fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um perfeito conhecimento e domnio dos processos no temos condies de administr-los e, tambm, de entendermos quais so os problemas existentes e, conseqentemente, como resolv-los. Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua transformao em informaes. Para isto necessitamos de sistemas de informao. Segundo Laudon (1994), a existncia de sistemas de informao desempenham fator importante nos programas de qualidade das empresas. Eles podem significar a diferena entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de aumento de vendas e de motivao e sensibilizao dos empregados para a qualidade. importante, por sua vez, que estes sistemas, dentro do conceito de qualidade total, sejam sistemas integrados de gesto e no, simplesmente, ilhas de informaes. Da mesma forma que no bastam os dados, tambm, no basta a existncia de um sistema de informao e da informao. preciso saber us-los. Neste sentido surge a importncia da estatstica, das ferramentas da qualidade e dos mtodos de resoluo de problemas. preciso aprender a pensar em termos estatsticos. - Entender as pessoas - Para administrar, alm dos dados, e das ferramentas, para transform-los em informaes, fundamental que se entenda as pessoas. A motivao e o comprometimento das pessoas com a qualidade imprescindvel para o seu sucesso. A qualidade total feita pelas pessoas, para as pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. preciso, portanto, entender o que as pessoas fazem, por que fazem e o que motivao, envolvimento e trabalho em equipe. Segundo Scholtes (1998), "a maioria das empresas se dirige s pessoas com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as como produtos por manipular." - Saber melhorar preciso ter em mente a melhoria contnua, Kaizen. Segundo Imai (1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. A crena de que deve haver um melhoramento interminvel est profundamente entranhada na mentalidade japonesa. Existe uma grande diferena entre modificar e melhorar. Para melhorar preciso, em primeiro lugar, conhecer o processo (como ele funciona, por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou servio e, tambm, possuir parmetros de controle, para avaliar o resultado da melhoria. Outra caracterstica do processo de melhoria o foco naquilo que realmente importante. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de variveis e processos de forma superficial. necessrio que o foco dos estudos e dos esforos sejam concentrados naquilo que realmente importante e que representa ganhos significativos para a empresa e para os seus clientes. Algumas empresas que tentam implantar a gerncia pela qualidade total no conhecem esses princpios, conceitos e aspectos. A maioria delas conhecem, mas quantas, na realidade, os praticam? A questo da qualidade total s ser completada quando estes princpios e conceitos forem totalmente dominados e aplicados. At l podemos dizer que vamos continuar lutando, desesperadamente, pela qualidade total e pela melhoria da qualidade de vida. De outra forma, a maioria das empresas se utilizam das filosofias de TQM e de outras similares, para se reorganizarem. Embora as mudanas tecnolgicas continuem sendo uma parte importante do processo de racionalizao, a necessidade de implementar um ambiente de cooperao e a qualificao da mo-de-obra no trabalho, levam a novas tendncias para alcanar estruturas sociais na empresa. Necessariamente, aes orientadas ao homem, presentes na gesto pela qualidade total, implicam em questes controvertidas, tais como: a participao dos empregados nas decises de investimento das empresas, a discusso da carga horria, as condies e o ambiente de trabalho, os aspectos de segurana e as condies de sade fsica e mental do trabalhador. A presso que as empresas brasileiras sofrem em direo a qualidade e a inovao tecnolgica tem origem em vrios fatores, entre eles: - a globalizao do mercado e o aumento da competitividade e das exigncias de qualidade, foram as empresas, que pretendem permanecer neste mercado, a se manterem atualizadas tecnologicamente;

- a presena de empresas multinacionais e a poltica global destas empresas em manter um padro de qualidade e produtividade entre todas as suas filiais, em diferentes pases, faz com que elas se mantenham tecnologicamente atualizadas e, tambm, que elas exijam, dos seus fornecedores, padres mnimos de qualidade, estendendo, portanto, para os mesmos, exigncias a nveis internacionais; - o mercado interno onde as leis de defesa do consumidor, embora nem sempre seguidas e exigidas, fazem com que as empresas aumentem os seus cuidados e preocupaes em termos de qualidade e, conseqentemente, em termos de tecnologia dos seus processos de produo; - as empresas estatais, embora tenham o seu padro de qualidade e produtividade muito discutidos, principalmente, em funo do mercado cativo, normalmente, tem rgidas exigncias de padres de qualidade em relao aos seus fornecedores, o que contribui para o desenvolvimento tecnolgico desses fornecedoras. Dificuldades na Implantao da Gerncia pela Qualidade Total Mesmo nas empresas japonesas a introduo do TQC no de simples implementao. Ele requer um trabalho de preparao e depende, tambm, do tipo de empresa e do processo produtivo. Segundo Fleury (1995), "o TQC no foi formalmente introduzido na TMK, (Toyota Motors Kyushu) porque esta essencialmente uma planta de montagem. Assim, a aplicao dos conceitos e tcnicas-chaves do TQC como Desagregao de Polticas ou Administrao Interfuncional (cross-functional) naturalmente limitada. Com isto, a TMK est se apoiando em CQs: Crculos de Qualidade. Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta, o treinamento dos CQs est sendo feito on-the-job. Em outras palavras, os trabalhadores esto aprendendo sobre questes de qualidade enquanto trabalham e tambm durante as sesses especficas de CQ. Mesmo que nas outras plantas da Toyota os operrios j sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente quando os padres e comportamentos em relao Qualidade alcanarem o nvel das outras plantas, as Inspees de Qualidade sero eliminadas." Outro fator a ser ressaltado que nem sempre as empresas japonesas conseguem implementar o sistema de TQC em toda a planta, uma vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilizao para os conceitos da qualidade, nos diferentes setores da empresa. Desta forma, a implementao se d de forma parcial, primeiro nos setores preparados e depois nos demais, em funo, principalmente, dos resultados obtidos nos primeiros. Portanto, a idia de que todas as empresas no Japo utilizam o TQC - Total Quality Control, ou mais recentemente denominado de TQM - Total Quality Management, o 5S, ou outras filosofias, uma falcia. O que observamos, em visita a empresas japonesas de vrios tamanhos e de diferentes setores do mercado, que cada uma delas, principalmente no caso dos grandes grupos, desenvolve o seu prprio sistema, muito semelhantes entre si, mas com nomes e caractersticas prprias. Isto ocorre, porque as empresas japonesas tm grande preocupao com a questo do segredo industrial e tecnolgico. Esta postura, portanto, decorrente da grande competitividade e facilitada pela adoo do sistema do emprego vitalcio, uma vez que no existe fluxo de empregados de uma empresa para a outra. A marcante cultura do Kaizen, tambm, explica essa diversidade de filosofia e mtodos entre as empresas. Segundo Kirsch (1996), empresas ocidentais fizeram vrias tentativas para implementar conceitos especficos do estilo japons de gerenciamento, como por exemplo, trabalho em grupo, crculos de qualidade ou melhoria contnua. Estas tentativas nem sempre resultaram no aumento da eficincia esperada, e alm disto, sofreram oposio por parte dos empregados e dos sindicatos. Segundo Deming (1990), "a indstria ocidental se satisfaz em melhorar a qualidade at o ponto em que cifras perceptveis comecem a lanar dvidas sobre o benefcio econmico de melhoras ulteriores. Como perguntou algum: At onde podemos reduzir a qualidade sem perdermos clientes? Esta pergunta comporta, em poucas palavras, uma incompreenso descomunal. Demonstra a falta de entendimento tpica da administrao nos Estados Unidos. Os japoneses, ao contrrio, vo em frente no aprimoramento do processo, sem se importarem com nmeros. Desta forma, aumentam a produtividade, diminuem custos, e conquistam mercados." Nesta afirmao de Deming fica clara a preocupao do empresrio americano e, podemos afirmar tambm, do brasileiro, unicamente com o desempenho financeiro da sua empresa. Fica difcil, portanto, trazer para o ocidente a filosofia da qualidade total vista como um processo global onde empregados, empresa e sociedade tenham ganhos, de alguma forma, com o processo. A reverso para as empresas decorrente dos ganhos sociais, com a melhoria da qualidade de vida no trabalho, ampliao do mercado de trabalho, se d a longo prazo e a pacincia no uma caracterstica do povo ocidental. Queremos resultados imediatos. Por isto se diz que para a implantao da qualidade total ter sucesso necessrio que ela se d num processo top down. Ela tem que iniciar com a inteno e prtica da alta direo da empresa e depois ser praticada e operacionalizada pelos demais nveis na organizao. importante ressaltar que quando se fala que a direo tem que praticar qualidade, significa que ela deve saber o que fazer e como fazer, ou seja, ela deve conhecer e acreditar no verdadeiro conceito da qualidade total.

Segundo Deming (1990), para que se atinja a qualidade total, no adianta cada um dar o melhor de si, sem uma orientao baseada num objetivo nico. "No h nada que substitua o trabalho em equipe e bons lderes de equipe para atingir uma consistncia nos esforos, juntamente com conhecimento". Segundo Deming (1990), "os lucros de curto prazo no so um indicador confivel do desempenho da administrao. Qualquer um capaz de pagar dividendos adiando manuteno, promovendo cortes em pesquisa, ou adquirindo uma outra empresa. (...) Valorizao de aes no produz po, ao contrrio da melhora da qualidade e da produtividade. Estas representam uma contribuio efetiva a um bem-estar melhor para todos, aqui e em qualquer parte." Fazendo um paralelo entre a cultura empresarial brasileira e japonesa podemos dizer que no Brasil se trabalha numa viso mais a curto prazo, ou seja, visando o lucro, enquanto no Japo se trabalha numa viso mais a longo prazo, ou seja, visando a sobrevivncia da empresa. No Brasil quando uma empresa fecha as portas, o empresrio lana mo das suas reservas pessoais e inicia outro negcio. Os empregados, por sua vez, se lanam no mercado a procura de um novo emprego. No Japo, quando uma empresa fecha as portas, o empresrio se sente responsvel pela desgraa de todos os seus empregados, uma vez que a troca de emprego dificultada pelo sistema de emprego vitalcio. Desta forma no de se estranhar que o empresrio japons seja impelido a cometer suicdio. As dificuldades encontradas para a compreenso e implementao da filosofia da Qualidade Total no so uma particularidade das empresas brasileiras, como demonstra um documento interno da Samsung de 1994 que relata uma afirmao do seu presidente, o Sr. Lee, apud Fleury (1995), "a Samsung, est numa conjuntura crtica, onde a sobrevivncia depende de sua habilidade em emergir como uma companhia de nvel mundial. Eu tenho frisado este ponto repetidamente para nossa equipe e tenho pedido que adotem uma nova filosofia de administrao. Mas (...) a gerncia est aderindo ao conceito de quantidade em detrimento de qualidade. Ns no estamos inteiramente conscientes de uma crise iminente. Ns estamos simplesmente fazendo de conta que temos uma administrao voltada para qualidade." Por isto se diz que o processo de implementao da filosofia da qualidade total requer uma mudana cultural, que depende de uma mudana das crenas e valores das gerncias de nvel superior e intermedirias antes do processo de conscientizao e treinamento dos nveis de superviso e execuo. Segundo Kirsch (1996), existem vrias causas possveis para o insucesso na transferncia dos conceitos de gerncia. A anlise e a percepo do desenho produtivo no Japo pode ter sido distorcido pelo etnocentrismo dos observadores ocidentais, focalizando isoladamente tpicos especficos e negligenciando as inter-relaes e a complexidade das caractersticas da estrutura organizacional. Ou o problema pode ter sido devido a limitada transferibilidade de conceitos gerenciais especficos da cultura baseados em aspectos sociais tpicos da cultura, normas e tica. Podemos listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementao de um sistema de gerncia pela qualidade total, numa empresa. A tendncia a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a qualidade total, basta ler um livro, promover um seminrio, contratar uma consultoria, criar crculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apaream, como por um passe de mgica. Infelizmente, porm, no to simples assim. O processo de implantao da qualidade pode envolver todos estes passos, mas os resultados, consistentes, viro, somente, aps muito estudo, conscientizao e trabalho. A implantao da qualidade total no um simples processo de treinamento, mas sim de reeducao, pois ela envolve mudanas de valores e crenas, ou seja, envolve um processo de mudana cultural. E o processo de mudana cultural lento e, na maioria das vezes, doloroso. Segundo Campos (1992), "qualidade mudana cultural. preciso tempo para conduzir as mudanas (5 a 10 anos). Se voc no dispuser deste tempo, no inicie esta longa caminhada." A crena de que a automatizao, a compra de novos equipamentos e a resoluo de problemas transformaro a empresa. A implantao da qualidade total, comea com educao e termina com educao. um processo de mudana de mentalidade. A compra de novos equipamentos e a automatizao requer aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, ir ocasionar melhores resultados para a empresa, mas certamente no os melhores possveis, uma vez que no houve mudanas bsicas no sistema e, portanto, mantiveram-se todos os antigos vcios do processo. Estes vcios, por sinal, em funo dos novos equipamentos e dos valores envolvidos, podero estar gerando desperdcios, ainda, maiores. Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de tcnicas de resoluo de problemas e. desta forma, concentram-se, nica e exclusivamente, no desenvolvimento de meios de controle. Em pouco tempo, no entanto, o empregado se d conta que ele prprio criou os seus grilhes, ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produo. Da em diante se sente enganado e comea a trabalhar para a reverso da situao. As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantao da qualidade total, quando implantada na sua essncia, se do a longo prazo. A qualidade e a produtividade melhoram com a qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. Tudo isto decorrente de uma mudana de postura de todo o quadro funcional da organizao.

Segundo Lu (1993), um executivo da CBS/Sony, "ultimamente temos tido um grande nmero de visitantes dos Estados Unidos e da Europa que desejam observar nossa ltima tecnologia para a fabricao de discos fonogrficos. Eles sabem que nossos discos tm um som melhor mas, quando entram em nossa fbrica, descobrem que usamos a mesma tecnologia, a mesma prensa e as mesmas matrias-primas. Alguns visitantes insistem em que estamos usando solues secretas e querem inspecionar os resduos da fbrica. Claro que no encontram nada que seja diferente do que encontrariam nos resduos de suas prprias fbricas. Eles parecem intrigados quando lhes digo que a diferena na qualidade do som vem de nosso pessoal e no de nossas mquinas." A cpia de experincias passadas. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para a busca frentica de uma empresa similar a sua, com a idia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso, conseguiro os mesmos resultados. Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. Este o sonho de todo o administrador. Segundo Deming (1990), no entanto, "copiar um perigo. necessrio compreender a teoria do que se deseja fazer. (...) O fato que os japoneses primeiro aprendem a teoria do que desejam fazer, depois fazem a melhoria. Os CCQ representam um contribuio vital para a indstria japonesa. Os administradores norteamericanos, sem compreender o papel de um administrador em um Crculo CQ, tentam copi-los para, depois de um certo tempo, descobrirem que tm uma bomba nas mos." Segundo Yoshi Tsurumi, apud Deming (1990), "muito poucos dos 50 maiores fabricantes japoneses tm usado extensivamente os crculos de controle de qualidade. A maioria dos administradores japoneses sabe que o seu estabelecimento no o primeiro e sim o ltimo passo para a construo de uma cultura empresarial que apoie o engajamento total da empresa com relao qualidade do produto e alta produtividade." Por mais parecidas que possam ser duas empresas, cada uma delas tem a sua prpria identidade, com diferentes valores, crenas e habilidades. O uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situao, a maioria das empresas, quando da implantao da qualidade total, alm de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que est por detrs das mesmas. As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida preocupao do quando, por que e para que us-la. Segundo Deming (1990), "despertando para a necessidade de qualidade e sem nenhuma idia do que significa qualidade ou como alcan-la, a administrao norte-americana recorreu a cursos relmpagos para ensinar mtodos estatsticos. (...) alguns departamentos de controle de qualidade aparentemente trabalham com a premissa de que quanto mais cartas de controle, melhor. Os departamentos de controle de qualidade representam graficamente os pontos e arquivam as cartas." Mesmo a implementao das tcnicas da qualidade, no seu mais puro conceito de controle estatstico de processos, apresenta algumas dificuldades de implantao nas empresas brasileiras, em funo das deficincias da formao da mo-de-obra presente no cho-de-fbrica. A pouca formao faz com que os empregados tenham srias dificuldades de interpretao e utilizao das ferramentas da qualidade e, tambm, de expressar as suas sugestes para a melhoria dos processos, dos produtos e dos servios. Em decorrncia da deficincia de formao da mo-de-obra e do aumento da complexidade dos processos, verifica-se um aumento na preocupao das empresas com o treinamento dos seus empregados. Neste sentido Fleury (1995), apresenta as seguintes informaes: "tanto a FIAT quanto a GMB atingiram, em 1993, o nvel de 50 horas de treinamento por empregado por ano. A meta 75 horas em 1995. O benchmark para GMB a fbrica Saturn, ligada GMC, que dedica 92 horas por ano ao treinamento." O pensamento de que a qualidade depende, exclusivamente, da mo-de-obra da produo. As empresas acreditam que treinando a mo-de-obra, em suas habilidades, todos os seus problemas estaro resolvidos, ou seja, se o operrio executar as suas tarefas como lhe foram prescritas, tudo estar resolvido. Este um pensamento simplista que exime a administrao da sua real responsabilidade. Segundo Deming (1990), "os operrios so prejudicados pelo sistema e o sistema pertence administrao! Foi o Dr. Joseph M. Juran quem ressaltou, h muito tempo, que a maior parte das possibilidades de melhora depende de aes sobre o sistema e que as contribuies do operariado so severamente limitadas." A questo da eficcia dos crculos de qualidade est dentro deste contexto, ou seja, eles so muito importantes para levantar, atravs dos operrios, o que est errado e o que pode ser melhorado, mas a transformao efetiva dos processos depende, via de regra, de uma ao gerencial. A criao de um grupo para a instalao de qualidade total. Na maioria da vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores, nem sempre selecionados pela sua competncia ou pelo seu conhecimento ou convico a respeito do assunto qualidade, para implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exemplo, dois anos. Ora, como j vimos anteriormente, a implementao da qualidade total no se d por "decreto", mas sim atravs de um processo de conscientizao, aprendizagem e comprometimento, ano aps ano e, necessariamente com a direo iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. Mesmo que o grupo, responsvel pela instalao da qualidade total, seja formado por especialistas em qualidade ou,

mesmo, consultores na rea, o sucesso na implementao muito difcil, uma vez que, voltamos a afirmar, a qualidade total um processo que exige a participao e o comprometimento de todos, do diretor executivo aos operrios da linha de montagem. um processo que no pode ser descontinuado, uma vez iniciado, ele deve ser continuamente divulgado e renovado. um processo top down que comea com educao e termina com educao. O pensamento de que qualidade o atendimento s especificaes do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que no atende as suas necessidades no um produto de boa qualidade, portanto, no uma questo de atender as especificaes de projeto, mas sim das especificaes de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificaes do produto atendem, no s as necessidades do cliente mas, tambm, as necessidades da sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos ticos, morais e ecolgicos. Leitura Complementar sobre Qualidade Total Origem da ISO uma entidade fundada em 1947, sediada em Genebra na Sua, que congrega organismos de normalizao nacionais. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade. ISO o nome usual com o qual conhecida a International Organization for Standardization (organizao Internacional de padronizao). Sua principal atividade a de elaborar padres para especificaes e mtodos do trabalho nas mais diversas reas da sociedade (existem norma por exemplo, para classificao de hotis, caf, usinas nucleares etc.), exceto no setor eletro-eletrnico onde a responsabilidade fica a cargo da International. Electrotechical Comission. O nome genrico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematizao de atividade para garantia da qualidade. A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas Empresas. A ISO 9000 e a ISO 9004 so guias e a ISO 9001, 9002, 9003 e representam 3 nveis distintos de Sistema de Qualidade para uso em situaes contratuais, que exijam a demonstrao de que a Empresa fornecedora administrada com qualidade. Detalhadamente temos: - ISO 9000 - um guia para Seleo e uso das outras normas da srie. Ela tambm define 5 termos chaves da qualidade tambm definidos na ISO 8402. - ISO 9001 - Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. considerada a mais completa, pois, abrange todas as fases do processo produtivo de uma organizao, desde a venda do produto ou Servio passando pelo projeto, Fabricao at posterior atendimento ps-venda. Modelo completo com aplicao de 20 requisitos. - ISO 9002 - idntica a 9001, exceto pela inexistncia do requisito "Controle de Projeto", ou seja, aplicvel a empresas que, ou tem um produto cujo projeto muito simples ou no dispe desta funo (Ex.: um hospital ou uma fbrica de parafusos, j que este um produto padronizado por normas). Aplica 19 requisitos dos 20 previstos, no sendo aplicvel o requisito 4.4 - Controle de Projeto. - ISO 9003 - a mais simples de todas, mas, pelo fato de se preocupar apenas com a inspeo do produto foi pouco adotada. Aplica 16 requisitos dos 20 previstos, no sendo aplicveis os requisitos 4.4 Controle de Projeto, 4.6 - aquisio, 4.9 - Controle de Processo e 4.19 - servios Associados. Segue os 20 requisitos da ISO - Responsabilidade da administrao - Trata do papel da alta administrao na implantao do Sistema da Qualidade - Sistema da Qualidade - Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade - Anlise critica do contrato - Trata da relao comercial entre a empresa e seus clientes - Controle do projeto - Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes - Controle de documentos e dados - Trata da forma de controlar os documentos do sistema de qualidade - Aquisio - Trata da qualificao dos fornecedores de materiais e prestadores de servios e do processo de compra - Produto fornecido pelo cliente - Trata dos cuidados necessrios com os produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final - Rastreabilidade - Trata da histria da fabricao do produto ou prestao de servio - Controle de processo - Trata do processo de produo dos produtos comercializados pela empresa - Inspeo e ensaios - Trata do controle de qualidade que realizado no produto ou servio

- Controle de equipamento de inspeo, medio e ensaios - Trata do controle necessrio para calibrao dos instrumentos - Situao da inspeo e ensaios - Trata da identificao da situao da inspeo do produto ou servio em todas as etapas da sua produo - Controle de produto no conforme - Trata das providncias que devem ser tomadas com os produtos fora de especificao - Ao corretiva e preventiva - Trata das aes necessrias para as no conformidades identificadas para evitar a sua repetio - Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e expedio - Trata dos cuidados com o produto acabado At a expedio para o cliente - Controle dos registros da qualidade - Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua recuperao - Auditorias internas da qualidade - Trata da programao das auditorias internas da qualidade - Treinamento - Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programao dos respectivos treinamentos - Servios associados - Trata dos servios associados oferecidos pela empresa e seus clientes - Tcnica estatstica - Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa

* Metodologia de Avaliao de Desempenho de Processos Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) hoje uma das principais, se no a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e divulgao das estratgias dentro das grandes corporaes e segundo Kaplan e Norton (1997, p.13), os objetivos e medidas estratgicos devem ser transmitidos empresa inteira por todos os meios possveis de comunicao e devem mostrar a todos o funcionrios os objetivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da empresa seja bem-sucedida. Eles finalizam dizendo: Na concluso do processo de comunicao e associao dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo da unidade de negcios, bem como a estratgia adequada para alcan-las. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicao da estratgia a todos os funcionrios uma das principais utilizaes do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicao da viso e da estratgia da empresa aos funcionrios deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha so idnticas s das campanhas tradicionais: gerar conscientizao e influenciar o comportamento. A comunicao do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreenso que cada individuo tem da estratgia e a motivao para agir no intuito de alcanar os objetivos estratgicos. Desde o seu surgimento, o BSC passou por trs momentos da sua evoluo. No primeiro momento seu foco foi a mensurao do desempenho empresarial, onde no bastavam apenas os medidores contbeis e financeiros, eram necessrios outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos, a valorizao dos clientes e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que tambm faziam parte do patrimnio da empresa mais que antes no eram medidos por serem ativos intangveis. No segundo momento, a partir do uso da metodologia, percebeu-se que o Balanced Scorecard no era apenas um sistema para medir o desempenho, mas transformou-se tambm em um sistema de gesto estratgica, conforme relatado por Kaplan e Norton (1997, p.9): O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. A gesto estratgica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratgia de longo prazo com as aes de curto prazo utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997, p.9): 1 Esclarecer e traduzir a estratgia. 2 Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas. 3 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas. 4 Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. No terceiro momento, Kaplan e Norton (2000, p.36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizaes orientadas para a estratgia. Estas so, segundo eles, empresas vitoriosas e bem-sucedidas, muitas delas recm sadas de crises, graas a implementao do BSC, tais como a Mbil, CIGNA, Rockwater e AT&T Canad. Em suas pesquisas, estes autores identificaram a atuao de cinco princpios, ou orientaes, comuns a essas empresas focalizadas na estratgia: 1 Traduzir a estratgia em temos operacionais a elaborao de mapas estratgicos; 2 Alinhar a organizao estratgia a busca de sinergias entre as vrias unidades da empresa; o rompimento com a estrutura dos silos funcionais;

3 Transformar a estratgia em tarefa de todos a migrao da estratgia de 10 (apenas a equipe executiva snior) para a estratgia de 10 mil (todos na empresa); a vinculao da remunerao ao desempenho; 4 Converter a estratgia em processo contnuo o desenvolvimento dos sistemas de informao e anlise, e do processo de aprendizado e adaptao da estratgia; 5 Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva a implementao da estratgia exige mudanas nos valores culturais da organizao. As Perspectivas do BSC Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da viso estratgica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). Perspectiva Financeira Segundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementao da estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos seus resultados. As empresas apresentam basicamente trs fases do ciclo de vida: crescimento, sustentao e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros so diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento so os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies. Na fase de sustentao, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas (...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade (Ibidem, p.52). Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que esto na fase de colheita tero atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciao) e a diminuio da necessidade do capital de giro. Perspectiva do Cliente Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados satisfao, fidelidade, reteno e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que iro produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Alm disso, permitem uma clara identificao e avaliao dos indicadores de tendncia dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67). Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participao de Mercado, Reteno de Clientes, Captao de Clientes, Satisfao de Clientes e Lucratividade dos Clientes. Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72): Participao de Mercado Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido). Captao de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcio atrai ou conquista novos clientes ou negcios. Reteno de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negcio retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao dos Clientes Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Clientes Mede o lucro lquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes. Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfao), necessrio que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenao em todos os setores para a elaborao dos scorecards. Esses atributos so divididos em trs categorias: produtos/servios, relacionamento com os clientes e imagem e reputao. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/servios correspondem funcionalidade, preo e qualidade do produto e/ou servio. A dimenso do relacionamento com os clientes correspondem entrega do produto/servio ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relao compra. Finalmente, a dimenso de imagem e reputao correspondem ao reflexo dos fatores intangveis que atraem um cliente para a empresa. Perspectivas dos Processos Internos Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratgicos e devem ser definidos atravs da cadeia completa de valor

dos processos internos, visando a criao de valor para os clientes e a produo de resultados financeiros. Um modelo genrico de cadeia de valor inclui trs processos principais: Inovao, Operaes e Servios ps-venda. Segundo os autores (1997, p.102): No processo de inovao ressalta a importncia de primeiro identificar as caractersticas dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou servios e, depois, projetar e desenvolver produtos e servios que satisfaam a esses segmentos especficos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as caractersticas de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e servios de qualidade superior de seus clientes atuais. E o processo de servios ps-venda permite que as empresas ofeream, quando apropriado, aspectos importantes de servio aps a entrega do produto ou a prestao do servio ao cliente. Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem Para Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e ltima perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocao em prtica de todos os objetivos presentes nas outras trs perspectivas anteriores. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experincia de elaborao de Balanced Scorecard em empresas de servio e do setor industrial, revelou trs categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionrios, Capacidades dos sistemas de informao e Motivao, empowerment e alinhamento. A categoria capacidade dos funcionrios esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionrios tm grande importncia para a empresa dando idias para a melhoria dos processos internos e satisfao dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem trs medidas essenciais para essa categoria: a satisfao dos funcionrios, reteno de funcionrios e produtividade dos funcionrios. Afirmam tambm que Nesse conjunto, o objetivo de satisfao dos funcionrios geralmente considerado o vetor das outras duas medidas: a reteno e a produtividade (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134). Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informao envolve o fornecimento de todas as informaes sobre clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras para todos os funcionrios. Na ltima categoria motivao, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. Com funcionrios comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participaes a partir das sugestes implementadas transmitindo o fato de que suas sugestes so levadas a srio. Outra importante medida a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratgicos da empresa. Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questes bsicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC no apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas tambm pode ser usado como um sistema de gesto estratgica e apesar de ser uma metodologia nova est sendo usada por grandes corporaes e vem despertando tambm o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratgicas e aumentar sua competitividade na atual situao do mercado, onde a eficincia operacional o ponto chave de qualquer organizao para melhorar sua performance. A principal caracterstica do mapa sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econmico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma viso sinttica e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da anlise dos resultados produzidos e dos objetivos estratgicos traados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informaes sobre a aderncia do desempenho estratgia corporativa. O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificao de questes crticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocnio dinmico e sistmico, onde se destaca a visualizao agregada dos indicadores. O mapa estratgico para se til deve: incluir medidas financeiras e no financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratgia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organizao; permitir diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferao de indicadores; ser partilhado pelo maior nmero de pessoas.Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informao) e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores

de desempenho.O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: - financeira; - clientes; - processos internos; - aprendizado e crescimento. um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque a somatria destes fatores alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, conseqentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos.

4. GESTO DE CONTRATOS
A Lei de Licitaes e Contratos, Lei n 8666/93, prev, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Pblico deve organizar e implantar em rgos pblicos um sistema de gesto de contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalizao da execuo at o recebimento do objeto. A gesto de contratos compreende: - O gerenciamento dos contratos;- A fiscalizao da execuo dos contratos;- O recebimento dos objetos contratados. O gerenciamento de contratos um servio administrativo que compreende a gesto geral dos contratos e que poder ser exercido por um setor ou por um funcionrio e que trata das questes gerais relativas aos contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovao dos contratos, questes ligadas ao reequilbrio econmico-financeiro, documentao, aos pagamentos e outras de amplitude geral. O Administrador Pblico, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos contratos, dever adotar algumas providncias: - Criar comisso permanente de licitaes, propiciando a especializao, ou comisses especiais de licitao para casos que requeiram conhecimentos especficos;

- Implantar um servio de gesto de contratos. A implantao de um servio especfico de gesto de contratos, com estrutura fsica definida e de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionalizao e forma especialistas na rea, resguardando a responsabilidade do administrador; - Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal dever ser um funcionrio da Administrao, preferencialmente ocupante de cargo efetivo, designado pelo Ordenador de Despesa atravs de portaria ou termo prprio, com conhecimento do contratado ou ainda previsto no prprio contrato; - Nomear um funcionrio ou comisso para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que est sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado; - Designar comisso permanente de sindicncia e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. A sindicncia instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionrios de empresas contratadas. No caso de sindicncia envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo reunir provas de responsabilidade da contratada, para lastrear providncias tais como resciso contratual ou reparao de danos. O processo disciplinar visa punir servidor ou empregado pblico; - Providenciar no sentido de que os servidores responsveis pela fiscalizao de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejam treinados para o exerccio das atividades pertinentes; - Providenciar junto rea de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartio pblica e dar-lhes conhecimento dos hbitos e posturas nos recintos oficiais; - Orientar os servidores e empregados pblicos sobre como devero se relacionar com as empresas contratadas que exercem servios terceirizados. No lhes compete dar ordens, instrues ou repreend-los. No podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles no so seus empregados. Eventuais observaes ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providncias que forem necessrias. Acompanhamento e Fiscalizao da Execuo de Contratos Requisitado o objeto, efetuada licitao e celebrado o contrato, segue-se a fase de execuo. A Lei de Licitaes e contratos dispe em seu art. 67: A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a essa atribuio. A designao de um representante da Administrao obrigatria, eis que a lei dispe que: dever ser.... O acompanhamento e a fiscalizao da execuo do contrato so obrigatrios para todos os contratos que no se esgotem em um nico ato tal qual a compra de um bem j fabricado, como por exemplo, a aquisio de um eletrodomstico. Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execuo do contrato. Fiscalizar significa verificar se o contrato est sendo executado de acordo o que foi pactuado, atravs de observaes e aes junto ao preposto do contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato. A fiscalizao dever ser efetuada por um representante da Administrao e para ser tal representante, ele dever ter vnculo com rgo pblico, isto , ser servidor estvel, comissionado ou empregado pblico. O representante da Administrao ser especialmente designado, isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo que designado para fiscal vrios contratos, mas, para cada um, receber uma designao especfica. A designao do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, dever constar do prprio instrumento de contrato ou formalizada em termo prprio, sendo ainda aconselhvel a designao de um suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. A lei ainda permite a contratao de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente suas atribuies. A Lei de Licitaes e Contratos inclui como motivo para a resciso contratual: o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como a de suas superiores. (Art. 78, VII). Fiscal de Contrato e Preposto do Contratado A Lei de Licitaes impe a obrigao de as duas partes, contratante e contratado, terem um representante. O contratado designa um preposto, que dever ser a pessoa de contato, a quem a administrao ir se reportar sempre que necessrio. A Administrao

designar um fiscal que ser a referncia nos contatos do contratado e ser o responsvel pela verificao da regularidade na fase de execuo. O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito indicao do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofcio. O fiscal do contrato precisa estar preparado para a tarefa porque envolve um nvel de responsabilidade especfica. necessrio que o fiscal, ao ser nomeado, tenha conhecimento de suas responsabilidades e de como deve, efetivamente, desempenhar a misso. A contratada deve nomear um preposto que ser aceito ou no pela Administrao. Ele ser e elo de contato do fiscal com a empresa contratada. Atribuies do Fiscal de COntrato Nomeado o fiscal e instrudo sobre seus deveres e responsabilidades, a ele compete: - Obter cpia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora da licitao, para anlise e arquivo; O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as clusulas nele estabelecidas e buscar os necessrios esclarecimentos junto a assessorias, consultorias ou ao gestor de contratos. O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que so executados os servios, os prazos, horrios, o material empregado, enfim com tudo o que se relaciona atividade sob fiscalizao; - A partir da anlise do contrato e dos demais documentos, verificar da necessidade ou no de requisitar apoio especializado de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo com informaes tcnicas; (art. 67, caput); - O fiscal do contrato anotar em registro prprio todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados; (art. 67, 1). Conforme dispe a Lei de Licitaes e Contratos (art. 78 e inciso VIII), facultado Administrao, em processo prprio, rescindir o contrato pela ocorrncia reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam anotadas pelo fiscal no registro prprio. O fiscal omisso ocorre em infrao disciplinar. O registro poder ser feito em livro prprio, fichas ou em arquivos eletrnicos e dele devero constar anotaes relativas ao desenvolvimento dos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de providncias e resultados. recomendvel que o fiscal transfira a guarda dos documentos originais, ao encerrar sua tarefa, mediante recibo e mantenha preventivamente em seu poder cpia desses documentos; - Quando ultrapassarem a competncia do fiscal, as decises e providncias a ser tomadas devero ser solicitadas aos superiores hierrquicos para adoo das medidas convenientes; (art.67, 2); - H contratos que exigem acompanhamento e fiscalizao diria, tais como os de servios de limpeza e higiene e de segurana ou vigilncia, recepo e portaria. O fiscal dever fazer um acompanhamento rotineiro, recolhendo as queixas dos funcionrios do rgo, anotando-as e levando-as para soluo junto ao preposto da contratada. A mesma atitude dever ser tomada quanto s queixas dos empregados da contratada; - O fiscal deve ainda, atestar a execuo total ou parcial do servio contratado. Recebimento do Objeto Contratado A Lei de Licitaes e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma: - Em se tratando de obras e servios: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado. Isto significa que o contratado dever comunicar por escrito Administrao a concluso da obra ou a prestao do servio, para que, no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisrio. Pela Administrao assina o fiscal do contrato e, pela contratada, poder ser o preposto. (Art. 73, I, a); - Em se tratando de compras ou de locao de equipamentos: para fins de verificao da conformidade do material com a especificao. Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II a e 1); - Poder ser dispensado o recebimento provisrio e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo, nos casos de: 1.Gneros perecveis e alimentao preparada; 2.Servios profissionais;

3.Obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inc. II, alnea a da Lei 8666/93, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade. A Lei de Licitaes e Contratos determina que a Administrao designe um servidor ou uma comisso para o recebimento definitivo do objeto do contrato, da seguinte forma: - Em se tratando de obras e servios: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais, sendo que tal prazo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, s suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais empregados. (Art. 73, I b, 1 e 3 e art. 69). - Em se tratando de compras ou locao de equipamentos: aps a verificao da qualidade e quantidade do material e conseqente aceitao, sendo que, nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, b e 1); - Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificao citada no serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Administrao nos 15 (quinze) dias anteriores exausto dos mesmos. (Art. 73, 4). - A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76). A Atividade de Recebimento Definitivo do Objeto A Lei de Licitaes criou a obrigao de nomear-se um servidor, representante da Administrao, especialmente designado para acompanhar e fiscalizar a execuo do contrato. o fiscal do contrato. (art. 67). A Lei tambm determinou que, executado o contrato, o seu objeto ser recebido definitivamente por servidor ou comisso designada pela autoridade. (art. 73). Enquanto o fiscal age durante o perodo de execuo do contrato, o recebimento do objeto se d depois da execuo: a Lei diz: executado o contrato.... O Fiscal fiscaliza a execuo, enquanto que o responsvel pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato. O sentido da lei o de assegurar que aquilo que foi contratado exatamente aquilo que est sendo recebido pelo contratante. O Administrador ao indicar quem ir receber o objeto do contrato dever atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimento necessrio para o desempenho da tarefa. Em resumo, dever estar preparado, treinado. O primeiro ponto de cautela indicar quem ir receber o objeto. Mas isso no esgota a obrigao do gestor. Ele no pode indicar qualquer pessoa ou comisso, devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critrios e das responsabilidades. Esta tarefa deve ser entregue a quem: - Tenha recebido treinamento para tal fim; - Tenha familiaridade com o objeto; - Seja detalhista; - Seja organizado; - Esteja ciente de suas responsabilidades. Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos materiais e tcnicos necessrios ao desempenho do ofcio. Quem d a tarefa tem que oferecer os meios para realiz-las. H, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto uma linha de risco, tanto para o gestor que no nomeia quem vai receber, ou escolhe mal, tanto para quem incumbido da tarefa e no a executa com segurana. Consideraes sobre Contratos Admiistrativos Formalizao, Arquivo e Publicao Para a Administrao Pblica, considera-se contrato: todo e qualquer ajuste entre rgos ou entidades da Administrao Pblica e particulares, em que haja um acordo de vontade para a formao de vnculo e a estipulao de obrigaes recprocas, seja qual for a denominao utilizada. (Art. 2, Pargrafo [nico).

Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties interessadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio de notas e reconhecimento de firma (Art. 60). As reparties mantero arquivo cronolgico de seus autgrafos e registro sistemtico do seu extrato (Art. 60). obrigatria a publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, como condio indispensvel para sua eficcia. (Art. 61, Pargrafo nico). O gerente de contratos deve manter em arquivo cpia dos contratos, de seus aditamentos e da publicao dos respectivos extratos ou smulas, disposio dos rgos de fiscalizao interna e externa. nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao, exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime de adiantamento (Art. 60, Pargrafo nico). O instrumento de contrato obrigatrio nas contrataes fundamentadas em: - Concorrncias; - Tomadas de preos; - Dispensas ou inexigibilidades de licitao cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrncia ou tomada de preos; - Compres de qualquer valor de que resultem obrigaes futuras. O instrumento de contrato facultativo nas contrataes fundamentadas em: - Convites; - Compras para entrega imediata e integral de que no resultem obrigaes futuras, independentemente de valor; - Nos demais casos em que a Administrao puder substitu-los por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. (Art. 62). A contratao somente ser efetuada quando existirem disposio os correspondentes recursos oramentrios. As minutas dos contratos, acordos, convnios ou ajustes e de editais de licitao devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurdica da Administrao (Art. 38, Pargrafo nico). Prazos de Vigncias dos Contratos vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado, se regido pela Lei de Licitaes e Contratos (Art. 57, 3). - Regra geral: A durao dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitaes e Contratos, ficar adstrita vigncia dos respectivos crditos oramentrios. (Art. 57, caput). - Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual: Podero ser prorrogados se houver interesse da Administrao e desde que isto tenha sido previsto no ato convocatrio. (Art. 57, I). - Prestao de servios a serem executados de forma contnua: Podero ter sua durao prorrogada por iguais e sucessivos perodos com vistas obteno de preos e condies mais vantajosas para a Administrao, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco) anos, podendo ainda ser prorrogados em at 12 (doze) meses, em carter excepcional, devidamente justificado e mediante autorizao da autoridade superior. (Art. 57, II e 4 com as alteraes da Lei 9.648/98). - Aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica: Pode a durao estender-se pelo prazo de at 48 (quarenta e oito) meses aps o incio da vigncia do contrato. (Art. 57, IV). - Casos especiais, no sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da Lei de Licitaes e Contratos: * Contratos de seguro, financiamento, locao em que o Poder Pblico seja locatrio. (Art. 62, 3, I); * Contratos em que a Administrao faz parte como usuria de servio pblico. (Art. 62, 3, II);* Demais contratos cujo contedo seja regido predominantemente por norma de direito privado. (Art. 62, 3, I). Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o 3 de art. 62 da Lei de Licitaes e Contratos manda aplicar to somente o disposto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, no fazendo nenhuma referncia e, portanto, excluindo exatamente o art. 57, que estabelece limites de prazo e veda o contrato com prazo indeterminado.

Assim que esses contratos so se subordinam aos prazos de durao fixados no art. 57, incisos II e IV, nem vedao do 3 do mesmo artigo, que probe a contratao por prazo indeterminado. Podem, portanto, ter prazos superiores a cinco anos ou, at mesmo, ser assinados por prazo indeterminado. O 3 de art. 62, que exclui a incidncia do art. 57, manda que sejam aplicadas as demais normas gerais, no que couber, pelo que, mesmo em se tratando de servios pblicos, de locao ou de concesso de uso, no est a Administrao desobrigada do processo de licitao, de dispensa ou inexigibilidade, bem como das publicaes previstas em lei. Prorrogaes dos Prazos de Durao de Contratos A regra geral a de que a durao dos contratos administrativos dever observar a vigncia dos respectivos crditos oramentrios. Existem, porm, servios de natureza contnua destinados a atender necessidades pblicas permanentes. De outra parte, presumese a disponibilidade de recursos oramentrios, pois os oramentos certamente contemplaro verbas para despesas com servios contnuos. De um modo geral, os contratos so firmados com prazo de um ano, com previso de prorrogao por iguais perodos at o limite de sessenta meses, no caso de servios contnuos, e de quarenta e oito meses, em se tratando de aluguel de equipamentos ou utilizao de programas de informtica. No h prorrogao tcita. A prorrogao deve ser motivada, previamente autorizada pela autoridade competente e formalizada por um Termo Aditivo analisado e aprovado pelo servio jurdico do rgo. Uma vez aditado, o resumo dever ser publicado na imprensa oficial para que alcance a eficcia e seja de conhecimento dos interessados e dos rgos de controle. A nica disposio que a prorrogao dever conter o novo prazo, nada mais podendo ser incorporado. Contratos de Locao de Imveis Quanto a tais contratos, cabe observar: - dispensvel a licitao para a locao de imvel destinado ao atendimento das finalidades precpuas da Administrao, cujas necessidades de instalao e localizao condicionem a sua escolha, desde que o preo seja compatvel com o valor de mercado, segundo avaliao prvia. (Art. 24, X); - Tais contratos no esto adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57, de vez que o seu contedo regido predominantemente por norma de direito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser aplicadas as normas gerais, estando pois a contratao sujeita ao processo de dispensa e s demais formalidades previstas na legislao; - Merecem controle especial os contratos de locao, pois a Lei n 8245/91, estabelece em seu artigo 56, Pargrafo nico, que, findo o prazo estipulado, se o locatrio permanecer no imvel por mais de trinta dias sem oposio do locador. Presumir-se- prorrogada a locao, nas condies ajustadas, mas sem prazo determinado. Neste caso, o contrato de locao por prazo indeterminado poder ser denunciado por escrito pelo locador, concedendo ao locatrio trinta dias para a desocupao. Um falta de controle, nesta hiptese, poder deixar a Administrao em situao de ter que desocupar o imvel no prazo de trinta dias; - Quando a locao do imvel for destinada ao comrcio, como o caso dos bancos oficiais ou de outras empresas pblicas ou sociedades de economia mista, tem direito renovao do contrato, por igual prazo, desde que cumulativamente o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito e com prazo determinado e que o prazo mnimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos, e o locatrio esteja no mesmo ramo, pelo prazo mnimo e ininterrupto de trs anos; - Nesses casos, deve a Administrao procurar assinar esses contratos pelo prazo de cinco anos, prazo sempre determinado, e, em tempo oportuno, antes do seu vencimento, intentar negociaes com vistas sua renovao, se interessar, a qual, no logrando xito, poder propor a competente ao renovatria, assegurada pela Lei n 8.245/91; - Nas concesses de uso, chamadas de comodato, tambm no cabem a limitao de prazo, devendo, no entanto, caso assinado por prazo determinado, formalizar-se, no tempo prprio, as prorrogaes ou, proceder nova licitao. Prerrogativas da Administrao em Relao aos Contratos Administrativos Em relao aos contratos, a Administrao tem a prerrogativa de Modific-los, unilateralmente, para melhor adequao s finalidades de interesse pblico, respeitados os direitos do contratado. (Art. 58, I).

A Administrao no tem a faculdade de alterar o contrato administrativo quando e como bem entender. A Administrao tem o dever de intervir no contrato e introduzir as modificaes necessrias e adequadas satisfao do interesse pblico. Nos contratos administrativos existem clusulas que dizem respeito ao desempenho das atividades, denominadas clusulas regulamentares, e clusulas que dizem respeito remunerao do contratado, denominadas clusulas econmicas. As clusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos, podem ser unilateralmente alteradas pela Administrao Pblica. As clusulas econmicas no podem ser alteradas unilateralmente pela Administrao Pblica: As clusulas econmico-financeiras e monetrias dos contratos administrativos no podero ser alteradas sem prvia concordncia do contratado. (Art. 58, 1). A alterao unilateral do contrato somente poder ser efetuada pela ocorrncia de eventos ocorridos ou somente conhecidos aps a contratao, eis que realizado o certame licitatrio. Isto significa que a faculdade que a Administrao detm de modificar o contrato est condicionada a ocorrncias posteriores data da contratao. Ocorrncias que modifiquem as circunstncias de fato ou de direito e que motivam e embasam a necessidade ou convenincia de alterar o contrato. A alterao do contrato dever ser: - Motivada, justificada, sem o que, ser invlida a alterao unilateral do contrato administrativo. No basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse pblico. necessrio explicitar o motivo real e concreto que embasa a modificao. - A Administrao dever demonstrar que no existia na data da contratao o motivo da modificao, isto , de que o evento que motivou a alterao ocorreu aps aquela data ou comprovar que somente se tornou conhecido aps a data da assinatura do contrato. - A modificao introduzida no contrato dever ser proporcional ocorrncia que a motivou. A modificao do contrato ser nula quando: - Desmotivada; - Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior contratao; - Fundamentada em motivo inexistente; - Desproporcional motivao. Alterao de Contratos Administrativos A Lei de Licitaes e Contratos dispe, em seu art. 65, que os contratos administrativos podero ser alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos: I Unilateralmente pela Administrao: - quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao tcnica aos seus objetivos; - quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei; II por acordo das partes: - quando conveniente a substituio da garantia da execuo; - quando necessria a modificao do regime de execuo da obra ou servio, bem como do modo de fornecimento, em face de verificao tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios; - quando necessria a modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipao do pagamento, com relao ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestao de fornecimento de bens ou execuo de obra ou servio: - para restabelecer a relao que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuio da Administrao para a justa remunerao da obra, servio ou fornecimento, objetivando a manuteno do equilbrio econmico-financeiro inicial do contrato, na hiptese de sobrevirem fatos imprevisveis, ou previsveis porm de conseqncias incalculveis, retardadores ou impeditivos da execuo do ajustado, ou ainda. Em caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configurando lea econmica extraordinria e extracontratual.

1 O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condies contratuais, os acrscimos ou supresses que se fizerem nas obras, servios ou compras, at 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifcio ou de equipamento, at o limite de 50% (cinqenta por cento) para os seus acrscimos. 2 Nenhum acrscimo ou supresso poder exceder os limites estabelecidos no pargrafo anterior, salvo: I (VETADO); II as supresses resultantes de acordo celebrado entre os contratantes; 3 Se no contrato no houverem sido contemplados preos unitrios para obras ou servios, esses sero fixados mediante acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no 1 deste artigo. 4 No caso de supresso de obras, bens ou servios, se o contratado j houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes devero ser pagos pela Administrao pelos custos de aquisio regularmente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indenizao por outros danos eventualmente decorrentes da supresso, desde que regularmente comprovados; 5 Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a supervenincia de disposies legais, quando ocorridas aps a data da apresentao da proposta, de comprovada repercusso nos preos contratados, implicaro a reviso destes para mais ou para menos, conforme o caso; 6 Em havendo alterao unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administrao dever restabelecer, por aditamento, o equilbrio econmico-financeiro inicial; 7 - (VETADO); 8 A variao do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preos previsto no prprio contrato, as atualizaes, compensaes ou penalizaes financeiras decorrentes das condies de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotaes oramentrias suplementares at o limite do seu valor corrigido, no caracterizam alterao do mesmo, dispensando a celebrao de aditamento. Anulao e Resciso de Contratos Administrativos De um modo geral um contrato se extingue pela concluso do seu objeto ou pelo trmino do prazo. Existem, porm, situaes anormais em que um contrato se extingue pela anulao ou pela resciso. Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus efeitos. A nulidade se d quando o contrato ofende norma que tutela o interesse pblico, pressupe um quadro anormal de direito. A Lei de Licitaes e Contratos assim dispe sobre a anulao de contratos administrativos: A declarao de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurdicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, alm de desconstituir os j produzidos. (Art. 59). Pargrafo nico. A nulidade no exonera a Administrao do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado at a data em que ela for declarada e por outros prejuzos regularmente comprovados, contanto que no lhe seja imputvel, promovendose a responsabilidade de quem lhe deu causa. Declarada a nulidade a Administrao tem o dever de indenizar o contratado, por perdas e danos, no que couber. Vedado o enriquecimento sem causa, a Administrao no poder declarar nulidade de contrato como instrumento de enriquecimento. A deciso sobre a anulao do contrato e a indenizao do contratado dever se antecedida do devido processo legal, com garantia do contraditrio e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere anulao do contrato quanto ao montante da indenizao. A Lei de Licitaes e Contratos assim dispe: a inexecuo total ou parcial do contrato enseja a sua resciso, com as conseqncias contratuais e as previstas em lei ou regulamento. (Art.77). A resciso do contrato poder ser provocada pela Administrao ou, pelo prprio contratado no caso de descumprimento por parte do Poder Pblico. A inexecuo poder ser total ou parcial, conforme afete o todo ou apenas parcialmente o contrato, por ao ou omisso, com ou sem culpa. Haver culpa quando ocorrer negligncia, imprudncia, imprevidncia ou impercia no atendimento das disposies contidas nas clusulas contratuais.

- RESCISO PELA INEXECUO COM CULPA A inexecuo com culpa enseja a aplicao de sanes legais ou contratuais proporcionais gravidade da falta, garantido o contraditrio e ampla defesa por parte do contratado. As sanes podero ocorrer pela aplicao de multas at a resciso do contrato, com a cobrana de perdas e danos e, at, com a suspenso provisria e a declarao de inidoneidade pra contratar com a administrao. Tais sanes encontram-se explicitadas nos artigos 87 e 88 da Lei de Licitaes e Contratos. Alm das sanes administrativas, a Lei de Licitaes e Contratos tambm dispem em seus artigos 89 a 99, sobre os crimes e as penas com relao a licitaes e contratos. - RESCISO PELA INEXECUO SEM CULPA A inexecuo sem culpa ocorre em decorrncia de atos ou fatos estranhos conduta dos contratantes, ocorridos posteriormente assinatura do contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigaes assumidas, caso em que a parte fica isenta de responsabilidades. De acordo com a Teoria da Impreviso, existem trs hipteses que excluem a culpa pela inexecuo de contrato: o fato do prncipe, o caso fortuito e a fora maior. A base da Teoria da Impreviso a de que o contrato deve ser cumprido em conformidade com as mesmas condies existentes quando da assinatura. Ocorrendo instabilidade econmica ou social, no previstas e sem interveno dos contratantes, que alterem as condies do contrato, no se poder atribuir culpa ao contratante inadimplente. Fato do Prncipe: Trata-se de medidas tomadas pela Administrao Pblica contratante e que venham a comprometer o equilbrio econmicofinanceiro do contrato. H situaes em que, pelo aumento do encargo, o contratado ter direito reviso do preo para restabelecimento do equilbrio econmico-financeiro. Podem ocorrer tambm situaes em que a alterao unilateral ocasionada pela Administrao inviabilize o contratado de cumprir com o contrato, fazendo ento jus indenizao. Caso fortuito e fora maior: Caso fortuito decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevitvel, que torne impossvel a execuo do contrato, tal como vendaval, inundao, terremoto ou outro evento natural anormal. Fora maior decorrente de evento humano inevitvel que impossibilite ou impea o cumprimento do contrato, tal como uma greve prolongada no sistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato, graves perturbaes ordem pblica que inviabilizem a execuo do que foi contratado. Hipteses de resciso contratual A Lei de Licitaes e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos para resciso de contrato administrativo, que devero ser formalmente motivados nos autos do respectivo processo, assegurando-se o contraditrio e a ampla defesa: I o no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, projetos e prazos; II o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, projetos e prazos; III a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a comprovar a impossibilidade da concluso da obra, do servio ou do fornecimento, nos prazos estipulados; IV o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento; V a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao Administrao; VI a subcontratao parcial ou total do seu objeto, a associao do contrato com outrem, a cesso ou transferncia, total ou parcial, bem como a fuso, ciso ou incorporao, no admitidas no edital e no contrato; VII o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como as de seus superiores; VIII o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas na forma do 1 de art.67 desta Lei; IX a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil; X a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado; XI a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execuo co contrato;

XII razes de interesse pblico, de alta relevncia e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela mxima autoridade da esfera administrativa a que est subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato; XIII a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou compras, acarretando modificao do valor inicial do contrato alm do limite permitido no 1 do art. 65 desta Lei: XIV a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administrao, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspenses que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatrio de indenizaes pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizaes e mobilizaes e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspenso do cumprimento das obrigaes assumidas at que seja normalizada a situao; XV o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administrao decorrente de obras, servios, ou fornecimento, ou parcelas destes, j recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspenso do cumprimento de suas obrigaes at que seja normalizada a situao; XVI a no liberao, por parte da Administrao, de rea, local ou objeto para execuo de obra, servio ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto; XVII a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente comprovada, impeditiva da execuo do contrato. Clusulas Contratuais Os contratos administrativos regulam-se pelas suas clusulas e pelos preceitos do direito pblico, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies do direito privado. (Art. 54). As clusulas contratuais devero estar conforme com os termos do edital da licitao e da proposta a que se vinculam. As clusulas contratuais decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitao devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta. A Lei de Licitaes e Contratos dispem, em seu artigo 55, como necessrias e, portanto, obrigatrias, clusulas contratuais que estabeleam: I o objeto e seus elementos caractersticos; II o regime de execuo ou a forma de fornecimento; III o preo e as condies de pagamento, os critrios, data-base e periodicidade do reajustamento de preos, os critrios de atualizao monetria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do efetivo pagamento; IV os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso, de entrega, de observao e de recebimento definitivo, conforme o caso; V o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da classificao funcional programtica e da categoria econmica; VI as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo, quando exigidas; VII os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabveis e os valores das multas; VIII os casos de resciso; IX o reconhecimento dos direitos da Administrao, em caso de resciso administrativa prevista no art. 77 desta Lei; X as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para converso, quando for o caso; XI a vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e proposta do licitante vencedor; XII a legislao aplicvel execuo do contrato e especialmente aos casos omissos; XIII a obrigao do contratado de manter, durante toda a execuo do contrato, em compatibilidade com as obrigaes por ele assumidas, todas as condies de habilitao e qualificao exigidas na licitao. Garantias Contratuais Ao critrio da Administrao e prevista no instrumento convocatrio, poder ser exigida garantia nas contrataes de obras, servios e compras. (Art.56). No caso de prestao de garantias, caber ao contratado optar por uma das seguintes modalidades (Art. 56, 1): I cauo em dinheiro ou ttulo da dvida pblica;

II seguro-garantia; III fiana bancria. A Lei dispe, nos incisos do artigo 56, que: - A garantia no exceder a cinco por cento do valor do contrato, e ter o seu valor atualizado nas mesmas condies do contrato, exceto para obras, servios e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade tcnica e considerveis riscos financeiros, quando sob condies de demonstrao tcnica e aprovao pela autoridade, o limite da garantia poder ser elevado at dez por cento do valor do contrato; - Aps a execuo do contrato a garantia ser liberada ou restituda, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente; - Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela Administrao, dos quais o contratado ficar depositrio, ao valor da garantia dever ser acrescido o valor desses bens.

5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO Estratgia a definio de como recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios. A palavra vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e "ago", "liderana" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, poca de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variaes, como strategics, ou prprio do general chefe; stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar; strutema, ou exrcito em campanha; stratgion, ou tenda do general, dentre outras. Actualmente, o conceito de estratgia uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e nico, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definio. Contudo, um pouco de ateno ao sentido em que a palavra usada permite, desde logo, perceber que no existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situaes muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto no traz transtornos, para o estudante destas matrias e mesmo para os gestores tm por funo definir ou redefinir estratgias e implant-las nas organizaes, a definio rigorosa do conceito que tm de levar a cabo o primeiro passo para o xito dos seus esforos. rea Militar Na rea militar, pode ser definida hoje como a cincia dos movimentos e planejamento da guerra e do domnio econmico. Atravs da estratgia militar foram criados os conhecidos servios de inteligncia e aprimorada a arte de guerrear. Sun Tzu foi o estrategista que no sculo IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratgias militares.Segundo Sun Tzu, a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais: - Princpio da escolha do local de batalha: seleco dos mercados onde a empresa vai competir. - Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. - Princpio do ataque: implementao das aces competitivas da empresa. - Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contingncias. Apesar de os negcios no serem guerras, a realidade mostra que negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administrao ou na luta diria pela sobrevivncia, que todas as empresas enfrentam. "Se voc conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas" Sun Tzu Apesar de Sun Tzu ser uma referncia incontestvel, no se devem menosprezar outras personagens como Napoleo, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientaes do sbio chins. O Livro dos Cinco Anis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japo, o samurai Miyamoto Musashi. livro de cabeceira e referncia para empresrios, polticos e militares japoneses. O livro contm as estratgias e tcnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde esto os segredos que o tornaram imbatvel por mais de 60 duelos durante toda a sua vida. Nicolau Maquiavel tambm escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) alm de outras obras de suma importncia ao estrategismo. O general francs Andr Beaufre produziu uma das definies de estratgia mais brilhante e elegante quando disse: "estratgia a arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). rea Comercial

A partir da rea militar, a estratgia passou a fazer parte nos negcios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los. Muitos estrategistas econmico-comerciais. A inteligncia e o planejamento Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no propriamente ter uma estratgia. Est implcito no conceito que, para ter uma estratgia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligncia e planejamento. Marketing Segundo o dicionrio de Aurlio Buarque de Hollanda, Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor. Um grande autor sobre estratgia mercadolgica Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que Muitos erros de estratgia empresarial ocorrem por culpa da prpria organizao isto significa que os principais erros estratgicos so de carcter interno organizao. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso um pensamento destrutivo. O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrncia irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Rene no livro A estratgia Oceano Azul no se deve concorrer contra a concorrncia, mas sim torn-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e no pela concorrncia directa, que os mesmos autores denominam de Oceano Vermelho. Estratgia empresarial As definies do conceito de estratgia so to numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratgia multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio de consenso. Mas qual a origem e recente evoluo da definio ou conceito de estratgia? Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzu, que afirmava que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral , adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a guerra, significando a arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho. O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gesto (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global. Estratgia significava inicialmente a aco de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo. A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aces e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gesto, a Gesto Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gesto Estratgica. O conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objectivos, tcticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Gesto, podendo significar desde um curso de aco formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e, noutros, divergente. De entre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administrao de uma empresa para alcanar resultados consistentes com a misso e os objectivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objectivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definies de estratgia vrios autores ao logo dos tempos:

"Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971) "Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965) "Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so atingidos." Jauch e Glueck (1980) "Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980) "Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar de forma determinante e durvel as actividades e a configurao da empresa." Martinet (1984) Em face destas definies lgico afirmar que o pensamento estratgico tem evoludo em sintonia com as tendncias do meio envolvente e com a prpria natureza das organizaes. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendncias do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negcios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competio. Evoluo do pensamento estratgico desde 1950 at atualidade Anos 50 - O tema dominante era a oramentao Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratgia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o perodo da anlise da indstria e da competio De 1985 a 1990 - poca da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realar a renovao dinmica da empresa, a inovao, as alianas estratgicas e a criao de redes empresariais. Atualmente, indiscutvel que a estratgia efectivamente realizada resulta da combinao de elementos da estratgia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratgico. Assim, ter uma estratgia pressupe a existncia de um planeamento das aces a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a viso, a misso e os valores da empresa. Pode-se aferir, que a estratgia o caminho que a empresa dever seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traar esse caminho deve ter-se em ateno o significado de sucesso empresarial. A sua definio assenta nos seguintes critrios: - Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica. - Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e valor da empresa ao longo do tempo. - Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao os investimentos, a remunerao dos trabalhos e a retribuio aos accionistas. - Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente gerao de novos processos, produtos e servios. De um modo genrico, poder-se- dizer que estratgia consiste em tomar decises que determinam a vida de uma organizao, o que implica a realizao de um pensamento estratgico complexo que, por natureza, envolve percepes e intuies, que nem sempre so precisas e objectivas. A estratgia comea com uma viso de futuro para a empresa e implica a definio clara de seu campo de atuao, na habilidade de previso de possveis reaes s aes empreendidas e no direcionamento que a levar ao crescimento. A definio de objetivos, em si, no implica uma estratgia. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. A origem grega da palavra estratgia denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepo mais ampla a estratgia formada no mundo real das organizaes. A noo dominante de que a estratgia um plano explcito, desenvolvido pelos dirigentes das organizaes que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de aco e implementao. Podemos dizer que a estratgia como um padro numa sucesso de decises, essa definio permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organizao qual pertence e que ao reconhecer um padro de aces, designe de estratgia, mesmo que a organizao no tenha tais actividades previamente atravs de um plano que se possa chamar de estratgia. A importncia da Estratgia Corporativa ou Empresarial O crescimento da dimenso das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de mdio e longo prazo. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios factores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores. Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias adoptadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de

maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleco do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aces, com dimenso organizacional, financeira e de portflio ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interaco e integrao em nvel mundial. Desenvolvimento estratgico empresarial Assim, o pensamento estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia: - Anlise estratgica - Formulao da estratgia - Implementao da estratgia No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de estratgia empresarial, mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a consistncia da aplicao da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica nos perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O sucesso no poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo consistente e sustentvel, definida como o conjunto de aces e decises da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrncia. Certamente, o objectivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa. De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na formulao de uma estratgia: 1. Conter as seguintes caractersticas: - Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa; - Criar vantagem competitiva; - Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa; - Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; - Obedecer aos princpios/valores da empresa; - Ser criativa e inovadora. 2. Identificar os assuntos relevantes para a criao da estratgia, por exemplo, no caso de uma estratgia de mercado seriam, nomeadamente: - Segmentao, - Diversificao; - Parcerias; - Qualidade; - Agilidade; - Marca; - Design; - Sinergia; - Diferenciao; - Produto. 3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulao da estratgia. So exemplos de ferramentas do planeamento estratgico: - Matriz BCG; - Modelo das cinco foras de Porter; - Anlise SWOT. 4. Testar a sua consistncia, antes da implementao, de forma a validar as suas caractersticas. O teste consistir na resposta ao seguinte questionrio: - A estratgia clara para todos os participantes? - A estratgia vivel? - A estratgia concilivel com os recursos da empresa? - A estratgia cria vantagem competitiva? - A estratgia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaas? - A estratgia potencia as foras e anula as fraquezas? - A estratgia respeita os valores da empresa? - A estratgia respeita a responsabilidade social da empresa?

- A estratgia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? - A estratgia criativa e inovadora? Assim, se as respostas forem favorveis, existe uma grande probabilidade de a estratgia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrrio, ter que se reformular a estratgia nos pontos considerados menos consistentes. A definio de uma estratgia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratgico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decises. Para alm de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em considerao, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia forou uma reflexo profunda dos objectivos a prosseguir. A adopo de uma estratgia revela-se essencial, pela anlise das suas caractersticas principais : - Trata-se de um plano, que vai definir uma direco, uma trajectria; - Mostra uma coerncia de comportamentos que se iro manter ao longo de determinado tempo; - D uma perspectiva da forma de organizao e do modo de actuar da empresa; - Define claramente a posio da empresa quanto aos produtos / servios que disponibiliza e quais os seus mercados; - comparvel estratgia de um plano de batalha, ou seja, igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado. Ao mesmo tempo que se elabora uma estratgia, devem levar-se em considerao as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementao. De entre as que j foram identificadas, destacam-se nomeadamente: - O estado de inrcia dos executivos ou empresrios reticentes quanto ocorrncia de mudanas; - A falta de disciplina que poder conduzir a um desvio na direco a tomar; - A percepo de que algo est a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditrios); - Comunicao insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; - A falta de uma avaliao contnua dos avanos quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratgia; - Os estados de impacincia que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; - O no reconhecer e recompensar o progresso alcanado (pode fazer esmorecer o interesse pela obteno do resultado final). A evoluo da gesto estratgica obedece a princpios diferentes, porque motivada por ideias e prticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princpios: - Novos tipos de estratgias que emergem de contactos de colaborao entre organizaes. As empresas no podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transaces e trabalham juntas; - A evoluo da estratgia tambm incentivada pela concorrncia e confronto. Em estratgia, como em outras reas, a necessidade agua o engenho, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e prticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; - As novas estratgias so frequentemente reformulaes das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratgias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas prticas. - A estratgia incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas. Em sntese, pode dizer-se que a estratgia um padro ou plano que integra os objectivos e polticas da empresa, ordenando os recursos da organizao. Por no haver uma estratgia que seja ptima para todas as empresas em determinado negcio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posio no sector e seus objectivos, oportunidades, experincia e recursos. Cada estratgia pode ser bem sucedida, desde que as circunstncias sejam adequadas, tendo em considerao as oportunidades e ameaas. Os recursos humanos so um dos vectores mais importantes a que h que prestar ateno, no sentido de orientarem os colaboradores na direco dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhlos com a estratgia da organizao. fundamental garantir a sua atualizao de conhecimentos e competncias, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organizao com as necessidades individuais. As tecnologias so outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais. A essncia da estratgia construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexvel, permitindo que todos na organizao possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisvel como as foras externas venham a interagir. Diversas definies do termo A palavra "estratgia" tem muitas definies:

- Arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos. - Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. - Arte de aplicar os meios disponveis com vista consecuo de objetivos especficos. - Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos. - "Arte da dialtica das vontades valendo-se da fora para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). Outros conceitos O conceito de estratgia amplo e ainda no consensual. Conforme o autor ou linha terica, possui um sentido prprio e algumas vezes contraditrio com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas. Em um sentido geral, estratgia a definio dos grandes objetivos e linhas de ao estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Ttica, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratgia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idia de futuro; como padro (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idia anterior, j que assume um olhar voltado para o passado. Estratgia tambm pode ser entendida como uma posio (posio de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma especfica de fazer as coisas). Os objetivos das estratgias, ainda segundo Mintzberg, so fixar a direo das aes planejadas, focalizar o esforo do grupo que assume o papel de agente de mudanas, serve tambm como uma marca que define a organizao e um elemento que prov consistncia e aumenta a coerncia das aes e intervenes. Dois princpios centrais da estratgia O principio da economia de foras est estritamente ligado comunicao, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponveis para um estrategista que seja de qualquer organizao ou de sua vida[1]. O principio da liberdade de ao representa tanto um objetivo como um princpio diretor que mede o grau de independncia de um ator em relao ao nvel de presso de seu ambiente e ou em relao a um ou vrios outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ao grande e vice-versa. Escolas do pensamento estratgico Minzberg ainda resumiu, aps extensa reviso bibliogrfica, as caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX: - A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo. H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente; - A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratgico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos operacionais; - A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo analtico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise do ambiente externo e interno da empresa; - A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio, feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas. COMENTRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, fazer planos, e o plano nada mais que a inteno de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra inteno! Tudo no passa de intenes, vises. no campo ttico, pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-se em realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio; - A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia; - A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente; - A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianas, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;

- A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da organizao; - A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja, a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; - A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia. Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que estratgia? Eu defino da forma mais simples possvel: a arte de alcanar resultados. E por conta disso mesmo um conjunto de reas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcanados. Ou seja, para se ter uma boa estratgia preciso cumprir uma srie de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para no deixar que algo saia errado. As etapas que compem uma estratgia dependem de cada situao e das variveis envolvidas. Por isso que a estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa anlise que compreenda todo o conjunto de variveis e circunstncias daquele momento. Em seguida a anlise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento no define uma boa estratgia. premissa, sem a menor dvida, mas no define que as coisas ocorrero exatamente como o planejado. A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo. Ou seja, se voc tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado no foi alcanado. Voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No existe estratgia ruim. Existe o erro estratgico. Este sim custa muito caro s empresas e pessoas. Portanto para se ter uma estratgia, observe o ambiente e as suas variveis. Enxergue os possveis resultados e planeje tudo para alcan-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeio estratgica absoluta a cada passo. E no esquea de manter sempre o foco no resultado. Desta forma as chances de alcan-los sero muito maiores. Planejamento Estratgico O Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades: - Definio da misso corporativa. - Anlise da situao. - Formulao de objetivos. - Formulao de estratgias. -Implementao, Feedback e controle. Misso corporativa A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios. Anlise da situao Aqui se apresentam os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental. Anlise Ambiental O Marketing afetado por uma gama de variveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes

e os acontecimentos no processo de comercializao. Antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Alguns fatores que devem ser levados em conta: - Variveis Ambientais; - Variveis Culturais/Sociais; - Variveis Demogrficas; - Variveis Econmicas; - Variveis Jurdicas/Polticas; - Variveis Psicolgicas; - Variveis Tecnolgicas; Anlise SWOT A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. Anlise de Portflio No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de negcios. A elaborao do Planejamento Estratgico 1. Formulao dos objetivos organizacionais A empresa define os objetivos globais que pretende alcanar a longo prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 2. Anlise interna das foras e limitaes da empresa A seguir, faz-se uma anlise das condies internas da empresa para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organizao possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados, enquanto os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa anlise interna envolve: Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos, matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras. Anlise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribudos em objetivos departamentais. Avaliao do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produo, produtividade, inovao, crescimento e desenvolvimento dos negcios. 3. Anlise externa Trata-se de uma anlise do ambiente externo empresa, ou seja, das condies externas que rodeiam a empresa e que lhe impem desafios e oportunidades. A anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras, oportunidades e perspectivas. Concorrncia ou competio, isto , empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 4. Formulao das Alternativas Estratgicas Nesta quarta fase do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de ao futura que a organizao pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servios que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios). O planejamento estratgico deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como: - Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. - As atividades escolhidas, isto , os produtos (bens ou servios) que a organizao pretende produzir. - O mercado visado pela organizao, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. - Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. - Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados). - Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes. - Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). Fatores Crticos - Definio da viso da incubadora - A viso apresenta o que a instituio gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no ambiente no qual est inserida (a maior, a melhor, um centro de referncia etc.). A viso pode fornecer um mapa da direo, estabelecendo ordem no caos e, ainda, fornecer um critrio para medio do xito. Mas, para ser realmente eficaz, a viso deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificvel do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser. - Definio da misso da incubadora - A misso reflete a razo de ser da incubadora, o que ela e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. Deve ser clara e objetiva e facilitar a definio das estratgias da incubadora. - Definio dos valores - Os valores da organizao so entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto baseadas. - A anlise SWOT - Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas): uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas organizaes como parte do planejamento estratgico dos negcios. Como o prprio nome j diz, a idia central da anlise SWOT avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do mercado onde ela est atuando. uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras. - Definio dos objetivos estratgicos - Os objetivos estratgicos so o referencial do planejamento estratgico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso. Indicam intenes gerais da organizao e o caminho bsico para se chegar ao destino que se deseja. - Estratgias e plano de ao - A estratgia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a incubadora v e como se deve conduzi-la para chegar l. Tendo-se estabelecido as estratgias, faz-se necessrio definir claramente quem ser o responsvel pela execuo de determinada ao, como e quando ser implementada, qual ser o cronograma a ser seguido e qual ser o custo. Como fazer o Planejamento Estratgico do Negcio do seu Plano de Negcios O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.

A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negcios. 1. Viso da Empresa A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas. O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedao de papel. A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso de uma empresa: - Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis de sua empresa; - Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes da empresa, independente de seu porte; - Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias; - Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerncia. Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao. Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas confuso e alienao entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso. "Ser a Melhor... nos servios aos nossos clientes, garantindo sua paz de esprito e enriquecendo sua qualidade de vida atravs de nossa parceria na gesto dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negcio preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas aes devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indstria Farmacutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel." The Applewood Caf (Pequeno Restaurante) " Mudar o mundo atravs da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indstria de Computadores) 2. Misso da Empresa A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo. Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve: - Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece; - Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; - Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e - Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas: - Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? - Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer? - Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado em que sua empresa compete? - Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa em relao concorrncia? - Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia? - Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? - Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? - Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios? - Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que a sua empresa??? A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao de misso de sua empresa. 1. Rena um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est envolvida; 2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente s questes apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve incluir; 4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a declarao da misso final. Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a misso da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa: "Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas, independentemente de quem sejam" Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa. Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao: "Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores" Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios setores). Agora, note a declarao de misso de algumas empresas: "Nossa misso oferecer a todos os clientes um meio de locomoo a pequenas distncias para pessoas e cargas, com um grau de confiana superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indstria lder na fabricao de elevadores) "Comercializar veculos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, lderes mundiais em qualidade, custo e satisfao do cliente, atravs da integrao de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experincia a toda a General Motors." Diviso Saturn da GM (Indstria Automobilstica) Nossa misso oferecer processamento de textos e servios de computao grfica rpidos e confiveis; formar entre as empresas locais uma reputao de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de servios de secretariado) "A misso da Cruz Vermelha melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiana e a preocupao com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergncias, preparar-se para elas e enfrentlas." Cruz Vermelha Internacional (Organizao Humanitria Internacional) 3. Anlise do Ambiente Externo e Interno Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas) Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio para a venda de equipamentos de iluminao. Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar

preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminao de estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaas. Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais srias. Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: - Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; - Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; - Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; - Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas) Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 (checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas - figura includa apenas na verso para download do arquivo). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5. 4. Anlise da Situao Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades. 5. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que as metas so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. J os objetivos indicam intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja. Quando todos os objetivos so alcanadas a misso da empresa est atendida. Ento se um objetivo de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, suas metas so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas especficas, mensurveis, alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: - Objetivos financeiros; - Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento; - So mensurveis e especficas; - Esto atreladas misso e viso da empresa; - Focam resultados; - So desafiantes, porm realistas; - So controlveis; - Tem tempo limitado; - So estratgicas; - Foca no crescimento do negcio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta.

Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se que: - Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; - Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas: - Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades. - Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se modificarem; - Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; - Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes; - As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa; - Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa. Diretrizes para a definio de objetivos: - Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios; - Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a empresa; - Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; - Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa; - Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes; - Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de negcios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus objetivos especficos. - Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o marketshare da empresa, ou seja, a participao de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anpolis em 10% at jul/2000. - Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milho de reais at 2001 em treinamento e reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de 10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio. - Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at 2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at 2001 etc.

- Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. - Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial. - Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel. - Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas. - Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 6. Formulao da Estratgia At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas. - Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado. - Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforarse para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. - Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so: - Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu produto/servio; - Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de outra; - Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra; - Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos. Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos. Ferramentas de Planejamento Estratgico FERRAMENTAS DE ESTRATGIA

Anlise SWOT A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder controllo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.[carece de fontes?]

A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao. Cinco foras de Porter

O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado. Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria. As cinco foras de Porter so Rivalidade entre os concorrentes Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc. - Nmero de concorrentes - Taxa de crescimento da indstria - Diversidade de concorrentes - Complexidade e assimetria informacional - Nvel de publicidade Poder Negocial dos clientes Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.[2] Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos. - Anlise RFM (economia) - Preo da compra total - Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto - Existncia de produtos substitutos Poder Negocial dos fornecedores Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos.[3] - Grau de diferenciao dos insumos - Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto - Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas - Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia. Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.[1] Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes.

- A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) - Acesso aos canais de distribuio - Diferenciao dos produtos - Exigncias de capital - Polticas governamentais - Marca - Vantagens absolutas de custo - Economia de escala - Custos de transio Ameaa de produtos substitutos A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.[1] Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. - Relao preo/rendimento - Nivel de diferenciao do produto - Poder de barganha do comprador - Qualidade do produto Importante Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas. Matriz BCG A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio. Grfico A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: - Em questionamento (tambm conhecido como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): tem a pior caracterstica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". - Estrela: exige grandes investimentos e so lderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois podese tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. - Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. - Abacaxi (tambm conhecido como "co", "vira-lata" ou "animal de estimao", expresses que no traduzem bem o conceito em portugus): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperao. Invista se for possvel na recuperao, seno desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de no apresentar uma s estratgia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negcios e produtos em geradores e tomadores de caixa. Algumas desvantagens deste modelo so: - alta participao de mercado no o nico factor de sucesso; - crescimento de mercado no o nico indicador de atractividade de um mercado; - s vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no mercado. A composio deste portfolio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento

exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente."

Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado, um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio de uma organizao. Segundo Ansoff (1981), na dcada de 1950 as organizaes passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupao, e mais tarde os outros tipos de organizao. Mas ainda em relao a esse dado histrico da administrao importante destacar: Por que as organizaes nessa poca estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente? A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evoluo da administrao: enquanto pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administrao clssica, tinham as suas vises voltadas para a parte interna das organizaes, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, e aps a segunda guerra mundial essa tendncia ficou mais evidente, pois a produtividade no significava mais o sucesso de determinada organizao, mas sim se ela poderia ou no atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma varivel do ambiente externo que era as organizaes. Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado Planejamento Estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981). Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas variveis que deveriam ser includas nos estudos estratgicos. Uma delas diz respeito implantao, pois apenas a anlise do ambiente com a conseqente elaborao das estratgias no garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avano do Planejamento Estratgico. Aps essa fase de aprimoramento dos estudos estratgicos, observa-se uma nova nfase que diz respeito a surpresa, mudana ou anteviso de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organizao. Essa nova tnica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratgico. Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratgico das organizaes e prope uma ferramenta de anlise do problema estratgico e definies de estratgias, o que foi denominada Matriz de Ansoff. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura (MINTZBERG, 2001). A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas: - penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; - desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; - diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz GE A Matriz GE / McKinsey um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios. O melhor portflio de negcios aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indstrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da anlise do portflio de negcios so: - Decidir qual unidade de negcios deve receber mais ou menos investimentos; - Desenvolver estratgias de crescimento incluindo novos produtos e negcios ao portflio; - Decidir quais negcios ou produtos no devero permanecer. Outra ferramenta muito conhecida de anlise de portfolio a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE uma forma posterior e mais avanada da Matriz BCG. A Matriz GE considerada mais avanada por causa de trs aspectos: - A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimenso para medir a atratividade da indstria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare tambm com o modelo das Cinco foras de Porter. - A "fora competitiva" (fatores internos) substitui "participao relativa de mercado" como dimenso para medir a posio competitiva de cada unidade de negcio. A fora competitiva tambm inclui uma gama maior de fatores que apenas participao de mercado. - A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo. Os fatores externos tpicos que afetam a atratividade do mercado so: - tamanho do mercado - taxa de crescimento do mercado - lucratividade do mercado - tendncias de preo - intensidade da rivalidade dos concorrentes - risco total do retorno dos investimentos no setor - barreiras para entrada no setor - oportunidades de diferenciao dos produtos/servios - variao da demanda - segmentao do mercado - estrutura de distribuio - desenvolvimento tecnolgico Os fatores internos tpicos que afetam a fora competitiva da unidade de negcios so: - fora dos ativos e competncias - fora da marca em relao concorrncia (ligado ao esforo de marketing) - participao de mercado - taxa de crescimento da participao de mercado - lealdade dos clientes - posio de custo em relao aos concorrentes (ligado estrutura de custos da empresa) - margem de lucro em relao aos concorrentes - capacidade de produo e fora de distribuio - patentes tecnolgicas e de outras inovaes - qualidade - acesso a recursos financeiros e investimentos - capacidade administrativa Freqentemente, as unidades estratgicas de negcios so representadas como crculos, onde: - o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado, - o tamanho da 'fatia' no 'grfico de pizza' representa a participao de mercado da unidade de negcios, - as setas representam a direo e o movimento da unidade de negcio no futuro.

As concluses aps a anlise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

ADMINISTRAO PBLICA (tpicos cobrados no concurso Gestor 2001 e outros concursos, como AFC, APO, TCU, conforme edital). FORMAS HISTRICAS DE ADMINISTRAO PBLICA, PATRIMONIALISMO, ADMINISTRAO BUROCRTICA RACIONAL-LEGAL Administrao patrimonialista o aparelho do estado funciona como uma extenso do poder soberano e seus auxiliares tm status de nobreza real. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No visa o interesse pblico, e sim o interesse privado. Manifesta-se hoje com o clientelismo Administrao burocrtica - servio civil profissional, no racional-legal de Weber com normas rgidas de procedimentos. Surge na segunda metade do sculo 19, no Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. A idia de profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade, formalismo, o poder racional legal. Os controles administrativos visam evitar a corrupo e nepotismo e so sempre a priori. Controle rgido de processos e abusos. WEBER E A BUROCRACIA Teoria da burocracia Weber - pretendeu um modelo ideal e racional de organizao que pudesse ser copiado e aplicado s empresas. Quis implantar um modelo perfeito de organizao burocrtica ou racional, com hierarquias, normas, divises, departamentos e funes definidas para cada indivduo. Mostrou-se carente de flexibilidade s inovaes de uma sociedade moderna em processo de contnua mudana. Teoria estruturalista Concebia a sociedade moderna como uma sociedade de organizaes, estruturada. A organizao era interpretada como formal e informal, ou seja, havia dentro da empresa a organizao formal deliberada pelos administradores segundo o planejamento efetuado, diviso do trabalho, especializao, hierarquia, autoridade e responsabilidade e havia a organizao informal por iniciativa das pessoas, de acordo com seus interesses e convenincias. Identificou conflitos dos objetivos da organizao com os objetivos individuais

Burocracia - sistema social com diviso do trabalho, departamentos, hierarquia, normas, distribuio de funes, tarefas, etc. Fonte da burocracia poder racional-legal; sistema de normas que definem tudo que nos levam aos fins (por quem, como fazer), autoridade pela funo exercida, obrigao de fazer por subordinao, carter impessoal nas ordens. Administrador burocrtico - processo de escolha por especializao; - homens treinados para exercerem funes - nica fonte de renda - administrao em nome de terceiros - identificao ao cargo ocupado - remunerao, nomeao, superior, . - mandato indefinido, carreira, aposentadoria. O processo de descentralizao atuou sem adequao realidade. Concentrou-se nos meios/ falta de poltica e estratgia, crise de identidade do Estado onde atuar. O paradigma ps-burocrtico um novo curso de ao gesto, com novas formas de organizao mais ou menos liberais, evitando o patrimonialismo e excesso de burocracia/ controle. A partir da segunda metade do sculo XX, h um aumento das funes econmicas e sociais da AP, um desenvolvimento do Estado e uma tendncia globalizao. CRISE DO MODELO BUROCRTICO Crise do Estado Mundial - propiciou a reforma ou reconstruo do Estado, de redefini-lo, pela ameaa da autonomia na formulao de polticas, necessidade de ajuste fiscal (crise fiscal), da globalizao, da liberao comercial e de preos, privatizao, reconstituio da poupana pblica e reforma da previdncia. Crise do Welfare state (Crise do Estado de bem-estar social do primeiro mundo). Pressuposto da reforma - Em um grande nmero de reas (como social e cientfica), o Estado pode ser eficiente com tcnicas gerenciais. Crise do Estado no Brasil - Crise econmica, estagnao da renda e alta inflao. Desencadeada pela crise do Petrleo. Crise fiscal - perda do crdito pblico, poupana pblica negativa. Crise do modo de interveno - esgotamento do modelo protecionista de substituio de importaes, falta de competitividade das indstrias. Crise burocrtica - retrocesso com a Constituio de 88, com a rigidez do Estado e excesso de formalismo. Crise poltica - do regime militar (de legitimidade), crise de adaptao ao regime democrtico e crise moral do impeachment de Collor. Abertura democrtica - populista e burocrtica, com auge no Plano Cruzado. O PARADIGMA PS-BUROCRTICO, ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL E A NOVA ADMINISTRAO PBLICA. Do Modelo Racional-Legal ao Ps Burocrtico AP - deve abandonar a idia de regulamentao social/econmica p/ um papel de agente e promotor do crescimento econmico. Modelo Racional - Legal estrutura atuante com Ministrios, rgos centrais fortes e instrumentos de atuao e controle. REFORMA GERENCIAL - afirmao da cidadania e modernas formas de gesto. Atender de forma democrtica e eficiente s demandas da sociedade. Mudanas constitucionais, infraconstitucionais. No neoliberal nem neoconservadora. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado cliente como beneficirio. Controle nos resultados ao invs dos controles nos processos, definio precisa dos objetivos a atingir, garantia de autonomia do administrador, controle a posteriori, cidado contribuinte e cliente dos seus servios. Paradigma gerencial contemporneo - confiana e descentralizao da deciso, formas flexveis de gesto, estruturas horizontais, descentralizao de funes, incentivos criatividade, orientao para o cidado cliente, controle por resultados. Cria novas instituies como agncias executivas e organizaes sociais, descentralizadas de gesto. Caractersticas - Em regime democrtico, com maior autonomia aos administradores pblicos, controle social e participativo, da imprensa, opinio pblica e oposio poltica. Documento bsico -Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (set/95) Reforma gerencial - essencial, em curto prazo, para reduzir o custo do Estado e para completar o ajuste fiscal, e em mdio prazo, tornar o Estado mais eficiente, efetivo, capacitado para atender os cidados a um custo compatvel com as restries econmicas e globalizao. Administrao gerencial - espelhada nas empresas privadas, com delegao de autoridade, entidades descentralizadas e controle a posteriori dos resultados. Combate ao clientelismo pelo gerencialismo, autonomia do administrador em tomar decises. ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL, A NOVA ADMINISTRAO PBLICA.

Definies da Reforma Gerencial 1. Aumentar a eficincia e efetividade dos rgos e agncias pela: Descentralizao e Desconcentrao (delegao) das decises para os administradores das agncias executoras de polticas pblicas. Separao dos rgos formuladores de polticas das unidades descentralizadas e autnomas com controle de resultados, por indicadores de desempenho, controle de custos, controle por quase-mercados ou competio administrada e controle social. Distino das unidades com atividades exclusivas e monopolistas (agncias executivas e reguladoras) dos servios sociais e cientficos competitivos, onde o Poder de Estado no est envolvido. Transferncia para o setor pblico no-estatal de servios sociais e cientficos Terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, licitadas no mercado. Fortalecimento da burocracia estatal, da alta AP. 2. Melhorar a qualidade das decises estratgicas do governo e sua burocracia - autonomia e capacitao maior do administrador pblico e polticos eleitos para tomar decises. 3. Assegurar o carter democrtico da AP, atravs de um SP orientado para o cidado-usurio ou cliente e na responsabilizao do servidor perante a sociedade (prestao de contas), perante os polticos eleitos (fiscalizao) e perante os representantes formais e informais da sociedade. Formas de controle em ordem de importncia: Controle econmico (mercado e competio) Controle da sociedade civil. Controle do Estado (hierrquico e administrativo) Administrao gerencial - controle a posteriori, por resultados, a partir de objetivos e metas traados e atingimento destes indicadores. Substitui o controle de processos ou procedimentos legais, utilizando o contrato de gesto para as unidades descentralizadas, com indicadores claros e precisos. Clientelismo - forma de patrimonialismo moderno, revela-se na prtica de atos visando aos favorecimentos pessoais ou vantagens de determinados segmentos da sociedade em prejuzo dos demais ou do interesse coletivo, geralmente usado pelos polticos no processo de barganha e disputa pelos recursos pblicos. Autonomia das agncias e servios pblicos - modo prprio de gesto, delegao de autoridade ao gestor, para prtica de atos gerenciais e tomadas de deciso, desburocratizao de atos rgidos, leis, atos, regulamentos. No pode ser confundido com o insulamento burocrtico. Insulamento burocrtico - espcie de isolamento pela especializao e pela tcnica e independncia da burocracia do poder poltico, longe de sua influncia poltica, para contornar o clientelismo, Universalismo de procedimentos - checks and balances, normas impessoais e direitos iguais perante a lei. Principais pontos: Reforma da administrao pblica na CF; Projetos de lei complementares reforma; Programa de reestruturao e qualidade nos ministrios; Programa de organizaes sociais; Programa de agncias executivas; Sistema de contabilidade gerencial; Sistemas de informaes gerenciais da AP; Fortalecimento do ncleo estratgico por carreiras; Reformulao dos sistemas de remunerao dos cargos em comisso; Plano nacional de capacitao Programa de reduo de custos de pessoal; Eliminao de privilgios do RJU; Reviso e desburocratizao das licitaes; Aperfeioamento do sistema de servios gerais do Governo; Estabelecimento da rede do governo (intranet) Integrao dos sistemas administrativos informatizados; Projeto de lei sobre processo administrativo; Fortalecimento da intranet como canal de comunicao do governo, reestruturao e qualidade interna do MARE. Principais pontos acrescentados na Reforma Administrativa aprovada em 1998 Estabilidade: tambm demisso por insuficincia do desempenho (avaliao de desempenho e ampla defesa) e exonerao por excesso de quadros (no recriados em 4 anos). Reduo de custos: disponibilidade e teto de remunerao Eficincia e qualidade: fim do regime jurdico nico, da isonomia entre cargos ou equiparao, do efeito cascata em gratificaes, exigncia de lei p/ aumentos de remunerao, remunerao por subsdio nico (veda-se gratificaes, abonos, etc), publicao anual do subsdio e remunerao dos cargos e empregos, estgio probatrio de trs anos, (os dois anos para magistrados e membros do MP), exigncia de concurso, percentuais mnimos de ocupao de cargos em

comisso por servidores de carreira, lei para consrcios e convnios, lei para participao popular e proteo do usurio, lei para os contratos de gesto, lei para fixar o estatuto jurdico das estatais, economia mista e subsidiria, inclusive em licitao e contratao.Empresas estatais custeadas com maior parte de recursos do Tesouro perdem o carter de empresa aps dois anos da Emenda. Reestruturao e qualidade Princpios do Plano Diretor - liderana, planejamento estratgico, controle de resultados, reviso e aperfeioamento contnuo dos processos de trabalho, participao dos funcionrios na redefinio e gerncia dos processos de trabalho. Programa de Qualidade e Participao na AP - melhoria do SP, aperfeioamento contnuo p/ satisfao de clientes internos e externos, voltada aos resultados gerenciais, gesto pela excelncia. Programa de avaliao e prmio para a AP por excelncia na gesto. Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios - Distribuio de papis entre Unio, Estados, DF e Municpios e transformaes organizacionais, rever estruturas, alterar procedimentos, redimensionar e reduzir custos e estabelecer mecanismos de avaliao de desempenho focalizados ao controle de resultados. Instituies e atividades do Estado. 1 - Atividades exclusivas Ncleo estratgico - responsvel pela definio das leis e polticas pblicas. Presidente da repblica, Ministros de Estado, parlamentares, magistrados e procuradores do Ministrio Pblico. Propriedade estatal e instituies como Secretarias de Polticas Pblicas e contrato de gesto com as unidades descentralizadas. Unidades descentralizadas - Divididas em agncias executivas e agncias reguladoras, executam polticas pblicas com Poder de Estado, atividades ou funes de poder de polcia, defesa, representao internacional, regulamento, polcia, julgamento, fiscalizao, tributao, sistemas de transferncia de recursos. Propriedade estatal. 2 - Servios no exclusivos - financiados ou subsidiados pelo Estado pelas falhas de mercado, mas no envolvem Poder de Estado. 3 - Produo para o mercado - formado pelas empresas estatais, com produo de bens e servios para o mercado. Durao da reforma - Ser uma reforma gradual, que durar anos. H objetivos de curto prazo, em relao aos servidores pblico e mdio prazo, com fortalecimento do ncleo estratgico e descentralizao das atividades. Administrao burocrtica - No se deve pensar em ruptura radical com a burocracia, principalmente no ncleo estratgico em que se exige um servio civil profissional competente, com segurana e efetividade. Deve ser mantido o concurso pblico, sistema de remunerao universal, carreiras estruturadas, sistema de treinamento, alm de outros princpios burocrticos. Deve, porm ser flexvel e no coibir a criatividade do administrador, nem impedir a recompensa pessoal ou capacidade, nem conflitar com os princpios da administrao gerencial. A administrao burocrtica dever variar nos nveis at o extremo, nos cidados, onde se exige requisitos mximos de eficincia. Nas estatais, a administrao burocrtica dever desaparecer, pois estas devem ser privatizadas. New public management - modelo gerencial ou nova gesto pblica. Ncleo estratgico - formulao e avaliao de diretrizes e polticas pblicas e acompanhamento e avaliao das instituies descentralizadas sob superviso para garantir a implementao das polticas e observncia das diretrizes. Agncias reguladoras e executivas - autonomia especial, monopolista e atividades exclusivas de Estado. As reguladoras so mais autnomas, pois executam polticas permanentes do Estado, enquanto as executivas executam poltica de governo. Agncias reguladoras - em geral, regulam preos em mercados monopolistas garantindo a concorrncia e o respeito lei, (sem contrato de gesto). Dirigentes com mandato e indicao aprovada pelo Congresso Agncias executivas - flexibilidade e autonomia gerencial, com assinatura de contrato de gesto, para prestao de servios. Gesto prpria de oramento e finanas, de recursos humanos e servios gerais assim como contratao de bens e servios. Oramento disponibilizado e agregado em um projeto/atividade sem cortes ou contingenciamentos, autorizao para contratao de pessoal, relao com servidores baseada no desempenho e no mrito, concesso de um limite diferenciado para dispensa nas licitaes, autonomia e agilidade nas aes do dia-a-dia e permisso para regulamento de assuntos prprios. Organizaes sociais - Servios sociais e cientficos (fundao ou associao civil sem fins lucrativos), direito privado, contratao pela CLT, compras por licitao com regime prprio, contrato de gesto e controle interno / externo do TCU, institudas por lei, direito ao Oramento do Estado, atividades no-exclusivas de Estado, propriedade pblica noestatal. Universidades, Escolas tcnicas, centros de pesquisa, hospitais e museus so exemplos de futuras OS. A publicizao o processo de converso da entidade estatal para o direito privado, com atividades absorvidas por uma associao ou fundao privada. Contrato de gesto - elo de ligao entre o ncleo estratgico e as organizaes sociais e agncias executivas, por metas e objetivos e desempenho mensurvel. Recursos Humanos - prioridade para o recrutamento, capacitao e adequao da remunerao dos servidores de nvel superior das atividades exclusivas (ncleo estratgico e agncias reguladoras). Formulao, controle e avaliao de polticas pblicas. Atividades auxiliares sero terceirizadas. Poltica de concursos, reviso da poltica remuneratria das carreiras de Estado, reorganizao das carreiras e poltica de capacitao.

Eliminao de privilgios e reduo de gastos - houve mudanas na lei 8112, alm de auditorias na folha com reduo de gastos. Simplificao das Compras e Terceirizao - nova lei de licitaes, menor e mais gil, com uso da tecnologia da informao e simplificao de procedimentos, maiores garantias ao Estado. Terceirizao - Servios auxiliares, que podem ser realizados por empresas privadas de forma competitiva. Tecnologia da informao - uso de redes, homepages, intranet, internet para as demandas do cidado, processos, licitaes, convergncia de sistemas, gesto de documentos e informaes. Sistema de contabilidade gerencial - identificao de custos de Ministrios, com relatrios gerenciais. Plano de reestruturao e melhoria da Gesto Desburocratizao da AP - anlise, reviso de normas e formas de trabalho. Capacitao, avaliao e reconhecimento do servidor - treinamento em massa, limpeza e organizao do trabalho. Implantao de instrumentos de planejamento e avaliao ao processo de gesto - planos de ao, metas e indicadores. Projetos adicionais da Reforma do Estado Projeto Cidado Simplificao das obrigaes burocrticas do cidado do nascimento morte Sistema de recebimento de reclamaes e sugestes dos SP. Sistema de informao a respeito do funcionamento e acesso aos servios pblicos. Tempo de espera do cidado - indicador de desempenho. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL E REFORMAS ADMINISTRATIVAS Brasil - Reformas 30 - Surgimento da Burocracia 60 - Aparecimento do modelo desenvolvimentista 80 e 90 - Reforma gerencial CF/1988 - Retrocesso burocrtico, engessamento do aparelho estatal, unificao de regimes de servidores. Reforma Gerencial no Brasil - Proposta de emenda de reforma administrativa e Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado. DASP incio - fortalecimento do poder central e melhoria dos padres tcnicos. Procurou-se uma nova forma de organizao do Estado com a finalidade de agir com eficcia e eficincia 30-45 Modelo clssico - nfase aos meios Etapas: Estado-Novo e administrao p/ o desenvolvimento (modernizao/criao de entidades na AP indireta + func. CLT do que estatutrios. DL 200/67 - Diferentes planos de descentralizao, nvel federal, estadual e local, supresso da burocracia, busca da maior eficincia e acelerao do processo de reformulao da AP. Organizao, mtodos, diviso do trabalho. Ato racional de acordo c/a razo, adaptao de meios para atingir os fins. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA 1930-45 Dficit causado pela crise econmica - medidas saneadoras p/conter o dficit Modelo clssico de administrao - Excessiva preocupao com problemas financeiros. Incentivo indstria e estmulo pequena produo industrial Implantao do modelo burocrtico na AdministraoPblica. 1937 - golpe de Estado - Estado Novo preocupao com a formalizao da estrutura e atraso da AP em relao expanso econmica. 1938 - DASP rgo Central para modernizao - funes: reforma e organizao do setor pblico, promover uma poltica e gesto de pessoal racional dos mtodos e processos. Poltica de pessoal - sistema de mrito Instituio da funo oramentria vinculada ao planejamento Simplificao, padronizao e aquisio racional de material, reviso estrutural e racionalizao de mtodos. 1942 - Getlio Vargas - volta-se ao desenvolvimento - criao de rgos formuladores de polticas pblicas e expanso da administrao direta (ministrios) e indireta (institutos), criao de rgos e departamentos. 1952-56 Anteprojeto de reforma descentralizao administrativa Criao COSB, CEPA, Conselhos e SUDENE, EPAB. Caracterstica plano de metas, estruturas paralelas de rgos da administrao direta e indireta, ideologia e projeto de desenvolvimento. COSB - estudar os meios de descentralizar os servios, delegar competncias, fixar responsabilidades, prestar contas da autoridade.

CEPA - assessorar o Congresso na reforma administrativa - mudana nos processos e estruturas. Relatrio Final da CEPA descentralizao da execuo e centralizao do controle, treinamento de funcionrios, planejamento, expanso do sistema de mrito, profissionalizao do SP e desburocratizao. 1967 Decreto-Lei 200/67 - Princpios Planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e controle. Outras caractersticas do Decreto: racionalidade administrativa, oramento, competncia e informao ao processo decisrio, sistematizao. Expanso estatal, reorganizao administrativa, sistema de mrito (tecnoburocracia), expanso das fundaes, autarquias, sociedades de economia mista e empresas pblicas, Tentativa de superar a rigidez burocrtica, dar maior dinamismo. Caracterstica defesa da economia de mercado, segurana nacional, expanso da administrao indireta. Objetivos Descentralizao, transferncia de atividades para o setor privado, maior flexibilidade na implantao da reforma, sistemas administrativos comuns a todos os rgos. Ncleos arcaicos na administraoDireta e eficincia e competncia na administrao Indireta. De modo geral, no desencadeou mudanas. Havia grandes inadequaes em face da realidade brasileira. 1970 - SEMOR - Integrao do projeto de reforma ao PND Caracterstica Clara dissociao entre planejamento, modernizao e RH, falta de coordenao entre rgos, multiplicao de rgos e entidades, marginalizao do funcionalismo, enfraquecimento do DASP, perda de poder. 1979-81 PND - Programa Nacional de Desburocratizao, simplificao, desestatizao da economia. Caracterstica desenvolvimento nacional, valorizao do cidado, estmulo iniciativa privada, aproximao do Estado. Nova equipe frente do DASP que tinha os seguintes objetivos: Reformulao, fortalecimento e integrao de rgos, definio de polticas e diretrizes de RH, implantao de sistemas de informao gerenciais, reestruturao, racionalidade, incluso das fundaes na administrao indireta, nova disciplina legal para licitaes, desburocratizao, desempenho e produtividade das estatais, fiscalizao da sociedade e instituio de novos rgos, quando necessrios. 1985 Transio Democrtica - Um retrocesso A Nova Repblica - Reforma - extino do DASP, criao da ENAP e Cedam, SEDAP. Criao do Cadastro Nacional Pessoal Civil Fundaes Administrao indireta Caractersticas - descentralizao, cidadania, democratizao, racionalizao, profissionalizao, valorizao do servidor pblico aliado crise econmica e fiscal, reviso do modelo econmico. 1988 Engessamento do aparelho estatal pela CF, entraves criao, transformao e extino de cargos, retrao da flexibilidade da administrao indireta, aumento da ineficincia do SP com perda para a sociedade e funcionalismo, retorno burocracia - Do coronelismo ao clientelismo de interesses. Perda da autonomia administrativa (Executivo) para o Legislativo Descentralizao de recursos do Oramento; isonomia salarial entre Poderes, RJU. Livre associao sindical, plano de carreira. 1990 Caractersticas: ausncia de um plano e polticas, crise fiscal, Economia desestabilizada, programa de privatizao, extino de rgos, corte de pessoal (Governo Collor). 1994 FHC - flexibilidade poltica em meio globalizao econmica, Mercosul, governo social, democrata, desenvolvimento sustentado, Plano Real, contrato de gesto, descentralizao, privatizaes, profissionalizao e sistema de carreiras. Caractersticas: estabilizao econmica, MARE - Secretaria da Reforma de Estado. CONCLUSO GERAL - A Administrao Pblica deve caminhar para um novo modelo de agilidade e eficincia, com uma reformulao na sua estrutura, com prioridades e objetivos e reduo da mquina. DIMENSES CULTURAIS E ESTRUTURAIS Dimenses da reforma gerencial: Dimenso institucional-legal - significa mudar as leis, a organizao do Estado e as prerrogativas e privilgios existentes. Dimenso cultural - transitar de uma cultura burocrtica para uma cultura gerencial. Dimenso gesto - colocar em prtica as novas idias gerenciais, oferecer um SP de maior qualidade, a um.

CONCEITOS DIVERSOS Res publica - coisa pblica, patrimnio pblico, que deve ser defendido pela AP contra os interesses privados. Rent seeking - busca por rendas Establishment - classe poltica dirigente Downsizing - diminuio do tamanho do estado ou da mquina e servidores em todos os nveis Empowerment - fortalecimento das chefias Governabilidade - capacidade poltica de governar derivada da relao de legitimidade do Estado dada pelo povo e do Governo com a sociedade Governana - capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, do governo implementar polticas pblicas.

GESTAO PBLICA (TEXTO PARA LEITURA, PODENDO SER COBRADO NAS QUESTES DE ADM PBLICA OU COMO TEMA PARA REDAO) A discusso sobre a reforma do Estado precisa se dar sob o enfoque de sua finalidade: para qu, qual o sentido de se reformar e qual o resultado final que se quer obter, uma vez que o Estado esteja reformado? A partir da, sabe-se qual reforma deve ser feita e de que maneira deve ocorrer a transio do Estado que se tem para o Estado que se deseja. Melhorar a mecnica de funcionamento de uma organizao no suficiente para que ela produza bons resultados. Primeiro, preciso pensar que resultados se quer, como fruto do funcionamento dessa organizao, que o Estado nas esferas federal, estadual e municipal -, para depois definir que mecanismos internos devem ser transformados. Essa discusso envolvendo a reforma do Estado e a conseqente definio do que fazer est relacionada ao prprio debate sobre o papel do Estado. Apesar de antiga porque a sociedade e o mundo tm mudado muito rapidamente essa uma questo que ainda hoje continua importante. Tanto que existe uma agenda de consenso mundial sobre o tema, isto , o mundo inteiro est ocupado em consolidar o processo democrtico e, ao mesmo tempo, reduzir os desequilbrios e conciliar a estabilidade econmica, o desenvolvimento sustentvel e a justia social. Em pases como o Brasil, a medida do desequilbrio a misria. Outras naes, embora no tenham misria nem fome, tambm apresentam desequilbrios profundos. Ter um estado democrtico consolidado e funcionando com justia social, estabilidade econmica, desenvolvimento e respeito ao meio ambiente eis uma agenda de amplo consenso mundial e, ao mesmo tempo, de difcil implantao. A reforma do Estado somente faz sentido se facilitar a implementao dessa agenda. preciso estudar os fatores que a condicionam sistemas poltico, partidrio e eleitoral e, muitas vezes, a tornam invivel. O modelo brasileiro de desenvolvimento quase imps, em muitas situaes, que se escolhesse entre o crescimento econmico e a soluo para a questo social. Fazer um diagnstico preciso da situao do pas fundamental para se ter clareza sobre a reforma do Estado que se quer. imperativo que ela atinja de fato os resultados almejados: uma sociedade de bem-estar, onde as pessoas se sintam valorizadas e consigam produzir, e onde a renda dessa produo se distribua com eqidade e gere benefcios para todos. Este o objetivo final e o compromisso inarredvel de um governo justo. A reforma do Estado no deve, portanto, se limitar ao ato mecnico de intervir na engenharia administrativa, nem se vincular, exclusivamente, ao equilbrio econmico. No se pode permitir que a agenda fiscal, to forte e impositiva, domine por completo todas as transformaes e mudanas no aparelho do Estado, como se a transformao profunda desse Estado e de suas esferas estivesse a servio de um nico objetivo: o equilbrio fiscal. No h maior equvoco do que este o de vincular a discusso da reforma do Estado questo do equilbrio fiscal, como vem ocorrendo h alguns anos, por parte de determinados setores. Por isso, preciso rediscutir o propsito final de se reformar o Estado. Hoje, ele est muito associado ao processo de radicalizao da democracia e isto significa rever o sistema poltico, promover o equilbrio econmico e o desenvolvimento, e lidar com as desigualdades sociais, sem transigir com a preservao do meio ambiente. 6 A reforma do Estado no um fim em si mesma, mas um meio de impulsionar o desenvolvimento da sociedade. A conexo quase imediata da reforma do Estado com a agenda fiscal prejudicou seu entendimento e limitou sua ao. A agenda fiscal e o desequilbrio entre receita e despesas so fenmenos conjunturais e ocorrem em um dado tempo histrico. imperioso que o pas encontre o ponto em que receita e despesa se equilibre, mas no se deve reformar o Estado s para construir esse equilbrio. A reforma necessria muito mais profunda. Limitar a discusso mera contabilidade fiscal empobrece, em primeiro lugar, o sentido da transformao e reduzem, na seqncia, as possibilidades de que o Estado e os governos liderem, efetivamente, o processo de mudana. correto afirmar-se que o Estado deve deixar de ser executor para se tornar regulador, mas este um conceito que apequena a funo pblica, se apresentado sozinho, porque o Estado deve fazer mais do que simplesmente regular as relaes de mercado. Entre outras tarefas e funes, compete ao Estado induzir o processo de desenvolvimento por meio da construo de espaos de relacionamento entre o poder pblico e o cidado. Impe-se, portanto, o dilogo pblico de fato, verdadeiro e profundo, travado na esfera pblica entre os estados, entre o terceiro setor e o setor

pblico, entre o setor privado tradicional produtivo e o setor pblico, entre o setor privado e o terceiro setor. Essa maneira de a sociedade se relacionar, de resolver os seus problemas e de aproveitar as oportunidades de desenvolvimento tambm papel do Estado e cabe a ele torn-la vivel por meio da legislao, da criao mesma de espao, da poltica, de instituies de financiamento e assim por diante. preciso, ento, resgatar o papel essencial do Estado como indutor do desenvolvimento, com um projeto para o pas, os estados e os municpios. Como as transformaes hoje em dia no so feitas exclusivamente em nvel governamental, nem de maneira isolada por instituies nos diversos setores (privado, pblico, no-estatal etc.), tambm papel do Estado fazer fluir no s o dilogo de encontro, mas a construo efetiva de parcerias. Ao se olhar para dentro do aparelho estatal, portanto, da mquina administrativa nas diversas esferas, possvel antever a transformao necessria, que permita ao Estado desempenhar seus papis e o ajude a implementar a complexa agenda de consenso mundial. S ento se passa a entender o que a reforma do Estado e se percebe que ela basicamente gerencial. Mudar a qualidade gerencial dos governos federal, estadual e municipal no apenas reforma. mais do que isso: transformao. Trata-se de trocar o paradigma da qualidade gerencial que existe hoje pelo modelo que vai permitir organizao avanar e desempenhar os papis que lhe competem. Outro ponto a destacar o de que a discusso em curso sobre a reforma do Estado faz tal simplificao, que insinua ser possvel, ao reduzir o tamanho da mquina processo complicado do ponto de vista poltico, mas administrativamente muito simples lidar de forma adequada com realidades bastante complexas. Vislumbra-se a o grande o risco de se querer aplicar a essas realidades solues simplistas, o que nunca d certo. Situaes complexas exigem solues altura de sua complexidade. A existncia de uma Secretaria de Gesto extinto o Ministrio da Administrao e Reforma do Estado ampara-se no fato de que, dentro da organizao governo federal, cabe uma mudana gerencial que muito menor do que a reforma do Estado, e um ministrio no teria condies de empreend-la de forma significativa. Impe-se mudar o padro gerencial, da o nome da Secretaria, porque de gesto que se trata. As outras questes dizem respeito ao sistema poltico, ao equilbrio financeiro e cidadania. A esta se vincula a justia social, pois no basta construir bons programas de sade, de educao etc. Eles tm que ser redistributivos e, em geral, no o so. Um organismo governamental, por si s, no implanta a reforma do Estado. A Secretaria de Gesto tem o desafio de implantar uma mudana gerencial dentro da organizao governo federal. A, o recorte est certo e o nome e o desafio, adequados. Que qualidade gerencial essa de que se fala e que precisa ser mudada? Por que no uma reforma e, sim, uma transformao? A resposta simples: porque a qualidade gerencial que se tem est baseada no conjunto de valores que instituiu e mantm a cultura da burocracia. Isto significa que o enfoque das organizaes governamentais est no processo e no no resultado. No est ligado, portanto, ao cidado, do qual, no por acaso, o Estado e os governos esto hoje distanciados. H uma estrutura com organogramas, ministrios, secretarias, divises de ministrios e de secretarias, equipes e um conjunto de leis que determina tudo o que se pode ou no fazer. A partir dessas estruturas e suas leis, instrues normativas, portarias, regulamentos etc. -, elabora-se um programa ou projeto, uma ao concreta que tem resultados para o cidado. Mas no foi olhando para o cidado que se pensou em um resultado com determinado padro de qualidade, nem se refletiu sobre a organizao da equipe que deveria implement-lo, tampouco se a9 ao poderia ser exclusivamente do setor pblico ou em parceria com o setor privado. O resultado da ao do governo procura resolver um problema na sociedade ou promover uma oportunidade de desenvolvimento. Isso deve estar subordinando a leis, regras, estruturas, equipes, capacitao, concurso, remunerao, avaliao de desempenho e assim por diante quase o inverso, portanto, da necessidade que se tem. Por isso, no h como falar em reforma. Esta ocorre quando se tem 80% da situao resolvida e s 20% precisam ser modificados. A mudana necessria vai alm atinge valores, paradigmas e patamares e acima, porque conectar a ao do governo e dos estados ao cidado qualitativamente superior ao modo de se trabalhar hoje, demarcado por normas e regras. A primeira mudana consiste em deslocar o foco da preocupao de obedecer regras em compartimentos estanques ministrio, secretarias, departamentos e respectivos programas e estabelecer o processo inverso. Primeiro, identificar objetivamente o que precisa ser feito e, depois, subordinar a organizao, a estruturao, a normatizao, o conhecimento, a qualificao e o arranjo de pessoas em equipes busca do resultado. Este um ponto importante de mudana da qualidade gerencial. Empreender significa obter resultados. Gesto empreendedora significa gesto voltada para resultados. Pressupe agilidade, dinamismo, flexibilidade e assim por diante, mas sua conexo filosfico-conceitual alinha-se com o que est descrito no plano de reforma do Estado. Parcerias Importante para a gesto empreendedora entender as parcerias, conceito segundo o qual toda organizao deve trabalhar, interna e externamente. A ao isolada menos eficiente, pouco eficaz, tem custo alto, viso limitada e obtm resultados de menor qualidade. A parceria deve ser estimulada, especialmente, na concepo e formulao, etapa em que recomendvel reunir o mximo possvel de informaes para discutir determinado problema, ampliando o conhecimento dele. Vinculado parceria est o trabalho em rede. H uma pequena diferena entre eles. A parceria pode implicar hierarquia, com coordenao formal e parceiros de diferentes nveis. O trabalho em rede pressupe igualdade. A rede

funciona com pessoas que tm interesses comuns e se articulam livremente, sem relao de poder. Estimular esse tipo de trabalho tambm mudar a forma de proceder. O trabalho em rede deve ser incentivado sobretudo no esboo das polticas e na formulao dos programas, aproveitando o conhecimento mximo acumulado dentro do governo, entre o governo e a sociedade civil, entre o governo e o terceiro setor, entre o governo e a empresa privada e assim por diante. Outros trs aspectos importantes a incorporar, tendo em vista a mudana de qualidade gerencial, so: a questo da transparncia, o controle social (dilogo pblico) e a gesto da informao e avaliao. O mais importante que o Estado esteja voltado para o cidado no do ponto de vista terico-conceitual, mas do ponto de vista operacional. O Estado deve desenhar polticas e programas olhando para o cidado e seus problemas reais, com todas as implicaes decorrentes. A implantao da cultura gerencial somente ser bem-sucedida se estiver subordinada aos princpios da transparncia e do estmulo ao dilogo pblico conceito mais rico do que controle social, apesar de ser este mais usado. O dilogo pblico funciona como entendimento de fato, via de mo dupla, trabalho em rede. Pontos fortes e estratgicos da gesto empreendedora, a transparncia e o dilogo pblico pressupem a informao. preciso informar e informar-se, saber o que est acontecendo, verificar se o resultado est sendo atingido, se determinado padro de qualidade est sendo observado, se est havendo eficincia, eficcia etc. Obter a informao, saber us-la, gerenci-la e decidir a partir dela so hoje habilidades estratgicas, em qualquer aparelho pblico ou organizao ligada ao governo. Informao e avaliao Existe acentuada fragilidade em relao capacidade de entender o sistema de informao e de us-lo com qualidade, de modo a tornar a ao de governo confivel, precisa e rpida. Raramente alguma iniciativa de mudana, ao menos, na rea federal referente a programa assinalado por desempenho insatisfatrio fugia ao tempo-padro de seis meses a um ano para ocorrer. Somente aps sucessivas comprovaes de que um programa no estava dando certo, uma poltica no estava sendo implantada, um resultado no estava sendo obtido que se tomava a deciso de fazer alguma coisa. A sinalizao de que algo ia mal era reiterada at constituir volume de fatos capaz de impor a necessidade de rever o percurso. Eram vrias as desconexes: escopo equivocado, incompatibilidade entre a meta esboada e as atividades desenvolvidas, engenharia financeira no-sintonizada com o resultado nem com a atividade, equipe que no conhecia suficientemente o programa e, por isso, no conseguia implant-lo. Na essncia desses desacertos, estava a incapacidade de obter a informao, de entend-la, gerenci-la e us-la para tomar decises. A idia da informao como instrumento de deciso no nova. Tampouco novidade que a mudana de padro gerencial, a transparncia e a melhoria do dilogo pblico no se viabilizam sem boas informaes. preciso saber o que est acontecendo para poder prestar contas. Saber o que est acontecendo pressupe atuar sobre os fatos e, com muita agilidade, fazer ajustes de percurso. Assim, economizam-se tempo e recurso financeiro, no se perdem sinergia nem motivao e d-se credibilidade ao pblica tudo vinculado questo da informao. Se hoje no falta avano tecnolgico, gerador de sistemas extraordinrios de informao, ainda faltam conscincia e entendimento do que ela significa. Dispor da informao relaciona-se a saber avaliar. A ao pblica tem que estar submetida avaliao permanente. Quem implanta o programa o primeiro responsvel por avali-lo. Cabe-lhe verificar se o caminho traado est sendo seguido e se o resultado da ao concreta est sendo alcanado. Entende-se a avaliao como um sistema em espiral. Tanto faz comear de fora para dentro como de dentro para fora. Como que polticas se tornam servios ou provocam transformaes? Esboando programas? Todo governo, em geral, traa programas por meio dos quais materializa sua poltica. O programa tem objetivo, meta fsica, oramento, equipe e assim por diante. Essa dinmica precisa ser avaliada, a ao concreta tambm. O caminho est adequado? O desenho operacional est bom? Estas so perguntas que o gestor deve fazer, diariamente. Se o modelo operacional elaborado, o conjunto de metas, o volume de recursos e a dinmica so internamente incompatveis, isso precisa ser avaliado para que se tome a melhor deciso. Ou se aceita o modelo existente, de implementao mais lenta, ou se altera a mecnica para ganhar mais rapidez. Sem a avaliao, mantm-se uma expectativa, enquanto a realidade leva para outro caminho. Tambm deve ser avaliado o plano de governo, do qual o programa uma parte, uma iniciativa que tem ou no lgica em si. A prpria implantao de partes do plano estabelece uma lgica, mesmo que ela no exista a priori. Se foram previstos 300 programas, sero implantados 300 programas. O somatrio dos resultados faz sentido em si, mesmo que esse sentido no tenha sido delineado previamente. Na prtica, passa a ter uma lgica. Ento, esse agregado de programas precisa ser avaliado. Demandam avaliao, igualmente, as polticas que sustentam os planos e os programas. Estes no surgem do nada; baseiam-se em opes polticas que precisam ser avaliadas, para que se saiba se esto acontecendo na prtica e se as aes so condizentes ou no com a opo estratgica. Polticas tm que ser avaliadas em sentido amplo e no seu impacto especfico, mas tambm na sua conexo com outras polticas e com as diretrizes maiores que sustentam o governo. rea muito nova e importante fonte de avaliao o dilogo pblico ou controle social. A qualidade dos programas s aumenta quando o dilogo pblico intensificado e de fato acontece. o cidado que avalia se a ao que o governo programou corresponde expectativa do que deveria ser realizado. O Brasil ainda est experimentando caminhos, nessa linha de avaliar a satisfao do usurio com

os servios pblicos e de estabelecer padres de qualidade a serem seguidos em cada atividade. A construo dos prprios padres de qualidade por meio do dilogo pblico tambm conforma um grande sistema de avaliao que ainda no existe entre ns. Autonomia e responsabilizao A gesto empreendedora, focada em resultados e com avaliao baseada em um bom sistema de informaes, pressupe a autonomia de deciso e a responsabilizao outra questo to difcil quanto a mudana de enfoque. Como se tem uma maneira de trabalhar toda regulamentada, isto , tudo o que se pode e no se pode fazer est previamente determinado por escrito, na realidade, ningum gerencia nada. Ou quase nada. Especialistas estimam que s se gerenciam 2% do que seria a possibilidade de gesto propriamente dita. Alm disso, tomam-se pouqussimas decises. Tudo o que pode ser feito est na lei, no decreto, na portaria, na instruo normativa, na orientao do ministro, do secretrio, nas normas internas da organizao ou na regulamentao do governo. E a, como o privilgio da burocracia, o primeiro procedimento de qualquer rea normatizar seu trabalho. Experincia narrada pela Secretria de Gesto, Ceres Alves Prates, eloqente nesse sentido. Lembro-me de que, logo ao chegar ao governo federal, tive de juntar seis ministrios para discutir a questo do trabalho infantil. Na primeira reunio, todos mesa, eu disse: - Bem, vamos trabalhar. - Quando que vai sair o decreto do presidente instituindo este grupo? algum perguntou. - Nunca - falei. - No se trabalha sem decreto! A gente precisa de decreto, estatuto de funcionamento do grupo... - Para qu? Todo mundo aqui funcionrio pblico. Voc j trabalha mesmo e ganha para isso. Este um assunto importante e ns j estamos trabalhando nele. No vai sair nunca um decreto; s sentar e fazer. Essa a cultura reinante: s se faz o que est normatizado. E tudo o que no se pode fazer tambm est normatizado. Ora, como a norma nunca to ampla e detalhada a ponto de prever todos os aspectos em jogo, ela resolve tudo na mdia que a forma de normatizar o princpio. Assim, quase sempre, a norma atrapalha a todos, porque nunca se tm situaes mdias concretas. As situaes concretas so fatos; e no existe fato mdio... Ademais, a norma nunca se encaixa perfeitamente a situao alguma. Sempre preciso forar uma interpretao, que torne possvel a aplicao da norma. Jamais se consegue, portanto, fazer tudo o que deveria ser feito, porque as normas no permitem. Com um agravante: a existncia da norma diluidora da responsabilidade pela deciso e exime seu executor. A cultura anglo-saxnica, menos afeita burocracia e ao formalismo de normas e regras, incorporou ao servio pblico o conceito de accountability (responsabilizao), que traz embutida a idia de responsabilidade com autonomia. um conceito que se dissemina entre os especialistas brasileiros em gesto pblica empreendedora. Antes de adot-lo amplamente, contudo, ser preciso submeter a administrao pblica a um processo de desnormatizao, transformar a prpria cultura do servidor e habitu-lo a trabalhar em um ambiente com mais liberdade de ao, onde predominem a inventividade, a criatividade e a capacidade de iniciativa. Nesse ambiente, imperativo que as diretrizes sejam mais fluidas e os propsitos, muito claros. preciso construir um espao flexvel para a tomada de deciso, de modo a que no se frustre a responsabilizao sobre a ao. Hoje, ningum responsvel pelo que est escrito na norma. Ela determina o que se pode e o que no se pode fazer. Em ltima instncia, ningum toma deciso alguma. So todos regidos pelo comando abstrato da norma. Criam-se, ento, mecanismos para se avanar apesar das normas, mas no se pode exigir que todos os servidores ajam assim, porque o preo a pagar pode ser muito alto. Fazem isso apenas aqueles que se comprometem de corpo e alma com a transformao e se dispem a correr o risco e a pagar preo. Simplificando procedimentos Buscar resultados, manter a transparncia, decidir em cima da informao, avaliar e poder ajustar percursos pontos-chave da transformao que se deseja impem simplificar os procedimentos de modo a se ter autonomia e responsabilizao. Os princpios mais importantes da gesto empreendedora so: enfoque no resultado; autonomia e responsabilizao; construo de boas parcerias; trabalho em rede; gesto da informao; transparncia, dilogo pblico e avaliao. Todos esses princpios esto muito interligados. Parceria, trabalho em rede e transparncia do dilogo pblico no funcionam de forma mecnica nem constituem mera metodologia. Na base deles esto o sentimento e a confiana, o que um complicador. Confiana algo bastante peculiar, que no existe a priori. Tem que ser praticada e construda. Isso no fcil em um ambiente de muita desconfiana, de competio e de receio do risco. A discusso da questo confiana tem de sair do campo da psicologia e da sociologia e vir para o contexto administrativo, como ferramenta gerencial que . Estabelecer relaes de confiana um instrumento gerencial, tanto quanto ter boa rede tecnolgica, conhecimento, trabalho em parceria e dilogo pblico. Na construo de boas relaes de confiana, importante destacar que as partes envolvidas no precisam concordar em tudo, obedecer mesma ideologia ou partilhar integralmente os mesmos princpios. Fundamental o interesse comum. A informtica ensina muito sob esse aspecto. Conectam-se as mais diversas pessoas, levadas por interesse comum e em funo dele que se formam as parcerias. Identificar o interesse comum em uma comunidade, para definir as instituies ideais implementao do propsito pblico, indispensvel ao estabelecimento da relao de confiana como instrumento da gesto

empreendedora. O Ministrio do Planejamento tem amplo espectro de ao: vai desde a gesto do patrimnio at o planejamento propriamente dito, o oramento e as relaes internacionais. Sua agenda , portanto, muito extensa. A partir de um planejamento estratgico, esboaram-se os programas do ministrio. Programas O primeiro programa se chama justamente Gesto Pblica Empreendedora e objetiva transformar as organizaes do governo federal, para que trabalhem segundo os princpios desse tipo de gesto. So trs os focos de trabalho: as organizaes, os programas e o desenvolvimento gerencial das pessoas. Gesto Pblica Empreendedora O processo comea com a observao do funcionamento das organizaes ministrios, autarquias e fundaes segundo os princpios da gesto empreendedora. A Secretaria de Gesto oferece apoio de consultoria. elaborado um termo de compromisso sobre as mudanas que a instituio deve implementar. Em troca, a instituio recebe ajuda para financiar essas mudanas. A Secretaria de Gesto faz uma agenda em relao ao ministrio e este, por sua vez, tem uma agenda para si mesmo. H uma negociao, firma-se um contrato de parceria e recursos so colocados disposio. O financiamento provm do Ministrio do Planejamento, que tem um contrato com o Banco Interamericano de Desenvolvimento BID, para financiar as transformaes e implantar a gesto pblica empreendedora nas organizaes do governo federal. Promove-se tambm uma ao direta sobre os programas. possvel haver uma organizao com muita qualidade de controle gerencial e mau desempenho dos programas. Neste caso, a Secretaria oferece apoio metodolgico para que os programas sejam bem delineados e contem com bom sistema de informao, mecnica de avaliao e padres mnimos de qualidade no atendimento do cidado, quando for o caso. Para este setor existem igualmente recursos disponveis. Um conjunto de 20 a 25 programas ser avaliado do ponto de vista qualitativo e quantitativo, mediante pesquisa de campo, expandindo-se a experincia da qual participou o Seade, junto com a Secretaria, e que avaliou qualitativamente sete programas da rea social. Alm da ao voltada para os programas, h outra que aborda o conhecimento, isto , como trabalhar os conceitos e pass-los para as pessoas, permitindo-lhes interagir. Foram construdos mtodos concretos para que a gesto empreendedora possa ser implantada no governo federal. Um programa de desenvolvimento gerencial foi elaborado para quem exerce funes de comando nessa esfera governamental. Abrange entre 17 mil e 20 mil pessoas, desde gerentes do Avana Brasil e sua equipe imediata, at o comando em nveis mais bsicos. So cursos, seminrios, troca de experincias e um programa de incentivos. Neste, os candidatos so avaliados por uma comisso. premiado aquele que introduziu mudana interessante na gesto do seu programa ou no funcionamento de sua realidade cotidiana. Os prmios so viagens para pases que tenham experincia similar sua, cursos de curta durao em universidades dentro e fora do Brasil, para aprofundar conhecimentos na rea em que atua, e estgios em instituies, para ampliar seu desenvolvimento pessoal. Programa de Qualidade no Servio Pblico Este programa destina-se sobretudo a melhoria da qualidade no atendimento ao cidado. Uma ao o prmio Qualidade do Setor Pblico, atribudo a instituies federais que se destacam no atendimento ao cidado, avaliadas segundo os mesmos conceitos que premiam as organizaes privadas, em suas relaes com os clientes. Outra iniciativa importante visa a construir um sistema de aferio de satisfao do usurio ou do cidado, em relao aos servios pblicos. Em 1999, foi feita uma pesquisa em oito mil domiclios de todo Brasil, para verificar o grau de satisfao do usurio em relao aos servios pblicos, nas reas da educao, da sade e da previdncia social. Foi um primeiro passo. A idia ter um sistema permanente de aferio, associado a um padro mnimo de atendimento preestabelecido e tornado pblico. O cidado deve saber de antemo que tipo de atendimento ter na organizao ou setor que procura. A avaliao desse padro ser feita inicialmente pela Secretaria de Gesto, ou outro rgo designado, e pelas prprias organizaes, de maneira que cada posto ou equipamento pblico que presta servios tenha a preocupao de avaliar rotineiramente a qualidade do atendimento oferecido ao usurio. O estabelecimento de um padro comum a todos os servios federais foi definido por meio de decreto presidencial, a ser promulgado brevemente. A expectativa de que o ano 2000 seja de adaptao das instituies federais ao novo sistema. Uma segunda rodada de pesquisas ser feita em 2001, mediante iniciativas-piloto de agrupar cidados para discutir esses padres de qualidade. Programa Nacional de Desburocratizao Diretamente relacionado ao programa de aferio da satisfao do usurio figura o Programa Nacional de Desburocratizao. A questo da burocracia to sria que exige ao direcionada. Somente com a simplificao das normas o padro de atendimento, no Brasil, vai melhorar. A gravidade da situao levou a Secretaria a propor uma ao muito forte, no governo federal, com vistas a simplificar os procedimentos. Est sendo constitudo um comit e sero estabelecidas metas mensais. A idia criar um amplo movimento em defesa da simplificao. Alguns rgos pblicos j esto se mobilizando nesse sentido.

Contudo, o cipoal burocrtico to intrincado que mesmo um grande esforo pouco percebido pelo cidado. Ainda levar tempo at que se consiga simplificar o suficiente para fazer a diferena. Valorizao do Servidor Pblico A valorizao do servidor pblico outro programa desenvolvido pela Secretaria de Gesto, por compreender que na essncia da mudana esto as pessoas. A estrutura mudar se as pessoas mudarem. As regras sero refeitas se as pessoas tiverem conscincia de que preciso refaz-las. No existe hoje uma cultura para o servidor pblico federal, construda pelo servidor pblico federal, porque no se tem mais o prprio servidor pblico. Este conceito se perdeu ao longo do tempo, bem como o significado de servir o pblico. O que existe so corporaes, um conjunto muito fragmentado de carreiras, cada qual25 com seus valores e seus cursos especficos de formao, que competem umas com as outras. H funcionrios da Receita Federal, do Oramento, da Cincia e Tecnologia, da Polcia Federal, da Previdncia. H que se recuperar o conceito de servidor pblico, a cultura de servidor pblico, que possa ser explicitada a algum que queira pertencer ao servio pblico, porque reconhece nele um conjunto de valores com o qual se identifica. Gerncias Regionais de Servios GRS Trata-se de um programa muito especfico, de gesto interna do aparelho de Estado, que interessa ao governo federal, chamado Gerncias Regionais de Servios. A idia de que o governo federal tenha representaes paralelas de rea de apoio s atividades-fim em todos os estados da federao. Quem precisar de um espao tcnico ter, mas a rea administrativa dever ser centralizada em uma gerncia, instalada no mesmo espao fsico, que prestar servios a toda organizao do governo federal em todos as unidades da federao. Esse novo desenho ser adotado inclusive em Braslia. O projeto da Secretaria de Gesto bastante ousado. Trata-se de recompor um conjunto mnimo de carreiras, no para quem j funcionrio pblico porque h toda uma legislao que impede isso -, mas para quem ainda vai ingressar no funcionalismo. Esse conjunto de, no mximo, trs carreiras teria uma lgica, uma cultura um pouco mais homognea, um programa bsico de formao semelhante, especializado depois, com remuneraes mais adequadas e com um bom sistema de avaliao de desempenho. Algumas tentativas tm sido feitas no sentido de regulamentar a avaliao de desempenho e de remunerar por desempenho. So tentativas ainda muito incipientes, que enfrentam dificuldades. Uma delas de ordem cultural: as gratificaes passaram a funcionar como compensao corroso salarial que se tem verificado entre os servidores do governo federal. Na ausncia de reajuste formal de salrios, as gratificaes foram se impondo e deixaram de ser incentivos por funo para se tornar substitutos da prpria remunerao. Com isso, corrompeu-se o sentido da gratificao. Tenta-se, agora, reintroduzir em trs carreiras a gratificao no seu entendimento original, que a remunerao vinculada ao desempenho. Parte da gratificao se refere ao desempenho pessoal, parte ao desempenho coletivo. O desempenho coletivo pode ser medido a partir de uma meta do governo para a instituio. Se esta cumprir a meta, o servidor tem direito a 100% da remunerao, que a instituio distribui segundo critrio interno. Se a meta no for atingida, ou o desempenho ficar muito abaixo dela, o servidor deixa de fazer jus gratificao. O processo complexo, porque envolve profunda mudana de cultura. O servidor entende que gratificao salrio, portanto, ele no tem que melhorar o desempenho para receb-la. O entendimento da Secretaria de Gesto de que para o desempenho-padro o servidor j tem o salrio; a gratificao recompensa o desempenho extra. A avaliao de desempenho est prevista na Constituio e, apesar da dificuldade de separar gratificao e salrio, no h como manter o atual estado de coisas por muito mais tempo. Outro ponto de valorizao do servidor a capacitao. H um programa muito amplo nesse sentido, desenhado para os prximos trs anos, cujo contedo privilegiado, a gesto, se refere ao desenvolvimento gerencial em todos os nveis extenso e profundo. Trata-se de gesto e no de capacitao tcnica especializada. J existe muito conhecimento tcnico acumulado. A administrao pblica tem bons mdicos, sanitaristas, educadores, especialistas em estradas, em zoonoses etc. O que no existe em larga escala e s muito recentemente que se comeou a perceber isso o conhecimento sobre o que fazer (contedo) aliado ao conhecimento de como fazer (gesto). De modo geral, sempre se assumiu que quem sabe definir o que fazer sabe implantar. No verdade. Raramente se encontra uma pessoa que entenda bem do contedo e tambm de implantao. O governo federal tem muito servidor capacitado em assunto especializado e poucos habilitados a liderar uma transformao a partir desse conhecimento. O programa de capacitao privilegia, portanto, o desenvolvimento gerencial.