UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS CASO: EMPRESAS ALFOMBRAS LUIS HANS ANTECEDENTES En 1,995 el seor Luis Hans

s adquiri un negocio de alfombras como Persona Natural en la ciudad de Chiclayo. En 2,003 se constituy en Sociedad Annima como Sport Bazar S.A. El fin principal de la incorporacin fue el de obtener fondos adicionales para expandir el negocio. En 2,006 la firma ingres en el mbito de la venta de alfombras al por mayor, adems de la venta al por menor, con los fondos obtenidos de la incorporacin. La empresa estaba situada en una calle principal que conduca al centro de la ciudad a unas 10 cuadras aproximadamente. A pocas cuadras de distancia la empresa se hallaban instalados muchos comercios de muebles, artefactos y alfombras. El edificio en el cual funcionaba la empresa era bastante amplio para la venta de alfombras, estaba construido con ladrillos rojos, se hallaba en muy buen estado de conservacin y adecuadamente decorado e iluminado. El frente del comercio abarcaba casi la mitad de la cuadra, y el local tena 25 metros de fondo. Sin embargo, solo la mitad del frente del edificio tena vidrios Dos aos despus de creacin de la empresa BAZAR S.A. de la compaa, el seor Hans invirti en un comercio de venta de alfombras al por menor en la ciudad de Trujillo, sin embargo, la mayor parte de las acciones eran propiedad de personas que residan en dicha ciudad. El deficiente control de direccin por parte de la Gerencia llev a este comercio al fracaso a los pocos aos de su establecimiento, los inversores sufrieron fuertes prdidas. Similar dificultad de fracaso (que en Trujillo) tuvo Sport Bazar S.A. ;la empresa en ese entonces se dedicaba en proporciones casi iguales a las ventas al por mayor y por menor. Segn surga de los informes, la divisin minorista produca ms del doble de la utilidad realizada por la divisin mayorista. Sin embargo, los accionistas opinaron que era aconsejable proseguir con las ventas al por mayor debido a que permitan contactos que favorecan las ventas minoristas y tambin por un sentido de obligacin hacia algunas de las firmas a las cuales abastecan. De modo que, an cuando las ventas mayoristas no eran tan lucrativas como las minoristas, siguieron realizndose. En realidad, la divisin mayorista apenas pudo cubrir sus gastos.

En cuanto a la industria se refiere, los aos 2,005 al 2,009 la recesin econmica fue agresiva, los comercios minoristas en todo el pas estaban sobrecargados de existencias, en dichos aos el pblico no mostr mayor inters en las alfombras. Por causa de ellos las ventas bajaron, los inventarios fueron elevados y la rotacin de las existencias fue lenta. Del 2,001 al 2,004 la posicin financiera de la Sport Bazar S.A. razonablemente obtena cierta utilidad. Pero el receso de la industria en general coloc a la empresa en una posicin financiera incmoda.

Dificultades financieras: Las cifras siguientes se obtuvieron de los Estados financieros del 2,004 al 2,009 de la empresa. Los Bancos se muestran renuentes a prestar dinero para este tipo de negocio cuando el inventario excede al capital de trabajo en ms del 75% Tambin el exceso del pasivo total sobre el capital propio es un sntoma de descapitalizacin. Cuando estos datos llegaron a conocimiento del Banco. Resolvieron inmediatamente que en adelante slo se concedera a la empresa prstamos como garanta parcial a favor del Banco. Los contratos de ventas representaron la otra parte del aval. En 2,008 el Banco de mayor fuente financiera de la Empresa, solicit mayor informacin contable y cruces con algunos proveedores y clientes. Se comprob que haba menos cuentas por cobrar en los libros que las que haban sido afectadas en garanta a favor del Banco, de inmediato el Banco exigi garantas adicionales para sus prstamos. Cuando esta informacin lleg a odos de los principales acreedores por mercaderas, casi inmediatamente presentaron la solicitud de quiebra involuntaria. El saldo mensual de los prstamos adeudados al Banco exceda frecuentemente los US $ 50,000 dlares. La mayor parte de las mercaderas adquiridas por la empresa lo fue en la cuenta corriente. En el momento de la quiebra a Marzo del 2008 el crdito no garantizado de la firma era tres veces mayor que el crdito con garanta. La firma recurrira a prstamos a corto plazo lo que le ocasion algunas dificultades para

cumplir sus obligaciones en fecha. Gran parte de los fondos estaban inmovilizados en mercaderas a fin de cumplir con su funcin de mayorista. El abultado inventario existente de fondos para operar. Durante el ao anterior a la quiebra (ao 2,005) el seor Hans extrajo del negocio alrededor de US $ 6,000 dlares por encima de su cuota de retiro comn, con motivo de problemas conyugales que concluyeron en el divorcio. El dinero fue destinado al pago parcial del arreglo convenido con su esposa en esa oportunidad. Poco despus de divorciarse, el seor contrajo nuevo matrimonio. El retiro de los US $ 6,000 dlares de la firma, que ya estaba escasa de capital de trabajo, fue desastroso. De la empresa vivan las familias de los cuatro directivos. Adems, todos los vendedores estaban a sueldo solamente. La empresa mantena su propio taller de alfombras, cuya actividad result ser mucho ms costosa de lo que debera haber sido. Las reparaciones de alfombras consuman demasiado tiempo y frecuentemente deba rehacerse porque la mano de obra era deficiente. Se contrataban operarios que se les pagaba demasiado con psimo desempeo laboral.

Desarrollo de Preguntas 1.- Identifique los errores y/o problemas de la empresa.

a. Mantener la venta al por mayor incluso cuando la venta minorista era que

generaba rentabilidad. Esto puede haber generado el exceso del nivel de inventario inadecuado que eventualmente afect la posicin financiera de la empresa (mermas, costos de almacenamiento, personal para el manipuleo, etc.). Esto denota falta de criterio en la toma de decisiones de la Junta de Accionistas y la Gerencia.
b. Local, aunque en buen estado, era demasiado amplio (mayor pago de

servicios, impuestos) y en una ubicacin poco favorable. Un local tan grande y sin vitrinas (falta de exhibicin), es poco atractivo para el cliente dado el tipo de producto.
c. Sobre Trujillo; invertir en una empresa del mismo rubro, en otra ciudad y sin

tener participacin mayoritaria para la toma de decisiones.

d. Solicitar prstamos a corto plazo para cubrir crditos.

e. Utilizar el capital de la empresa para asuntos personales faltando a las

polticas de la empresa.
f. Contar con un taller de reparacin de alfombras. Esto genera

g. Contar con personal sobrevaluado y de bajo desempeo.

2.- Cules fueron las razones de los problemas mencionados? La razn principal de lo expuesto en el desarrollo de la pregunta #01 es la falta de un plan estratgico. De esta carencia podemos decir lo siguiente: a. Falta de estudio de mercado para la toma de decisiones. b. Falta de un presupuesto claro. c. Falta de objetivos definidos.

3.- Qu alternativas recomendara Ud.?

a.

Desarrollar un plan de 5 aos con polticas y objetivos claros

b. Crear un rea de Venta a Empresas para que gestione y controle la venta al

por mayor con rdenes de compra programadas (30; 40 60 das) y as mantener las relaciones que preocupan a los accionistas y manejar un stock de mercadera adecuado. c. Si es factible, rematar el exceso de existencias ya devaluadas para generar liquidez. El tipo de producto est sujeto a cambios de temporada o moda, por lo que mantener stock por mucho tiempo es poco rentable. d. Priorizar la venta al por menor. Esto requiere lo siguiente:
i.

Cambio de local. Implementar una tienda mediana (de 25m2 a 35m2). Deber estar ubicada cerca al centro de la ciudad o donde se encuentra

ii.

el trfico comercial (ubicar los generadores de trfico).

iii.

La tienda manejar slo 02 semanas de stock para la venta, lo que implicar un rea considerablemente ms pequea para el almacenaje. El

stock de reposicin deber ser asignado a un almacn ubicado en una zona de implique menores costos de alquiler, servicios e impuestos. iv. Complementar la venta de alfombras con kits de limpieza para las mismas. v. Contratacin de personal adecuado para la asesora y venta de los productos.
e.

Cerrar el taller de reparacin de alfombras. Si llegan productos fallados,

se deber informar al proveedor y seguir la poltica al respecto, la misma que deber ser establecida en el proceso de negociacin para la compra de mercadera. Si salen productos fallados, se le debe realizar el cambio inmediato al cliente y no hacerlo esperar por la reparacin. Esta genera a la empresa costos (personal, material, electricidad, etc.) que podran superar los costos de merma.
f.

Evaluar la posibilidad de revalorar las alfombras mermadas, por ejemplo,

transformndolas en tapetes ms pequeos a precio de impulso o remate. g. Negociar con las entidades bancarias o financieras el fraccionamiento o

reestructuracin de la deuda adquirida. h. Refinar el filtro de seleccin con un proceso claro y funciones definidas.

4.- Qu clase de Administradores necesitara la empresa? La empresa requiere, en primera instancia, de dos clases de administradores: uno Conceptual y otro Tcnico. En una primera etapa, la empresa necesita que el Gerente General, el Sr. Luis Hans, se haga responsable del Marketing y las Ventas dada su experiencia en el negocio de alfombras. A la vez, la empresa requiere de un Gerente de Administracin y Finanzas que tome las riendas de los problemas de liquidez de la Compaa.