Parte I: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas Captulo 2: A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

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Estrutura Bsica do Livro

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Sumrio Resumido
Parte I: Parte II: Parte III: Parte IV: Parte V: Parte VI: Parte VII: Parte VIII: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas O Futuro da Gesto de Pessoas

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Parte I Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

Captulo 1:

Introduo Moderna Gesto de Pessoas.

Captulo 2: A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo. Captulo 3: Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

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Captulo 2 A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial. As Mudanas e Transformaes na Funo de RH. Os Desafios do Terceiro Milnio. Os Novos Papis da Funo da Gesto de Pessoas. A Administrao de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.

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Caso Introdutrio
Pg. 34

O Novo Papel do Gerente

Roberto Cerqueira um engenheiro que ingressou na Beta Indstria S/A e est sendo promovido a gerente do Departamento de Novos Produtos. Roberto est feliz da vida, mas preocupado. Em toda a sua carreira sempre trabalhou com coisas concretas: novos produtos, prottipos de produtos, especificaes de materiais, limites de tolerncias para controle de qualidade, e coisas assim. Est acostumado a trabalhar com medidas exatas, nmeros, tamanhos e materiais fsicos. Contudo, nunca lidou com pessoas. Agora responsvel por uma equipe de 30 funcionrios, entre tcnicos, engenheiros, projetistas e desenhistas. Seu principal desafio passou a ser lidar com pessoas. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativa de ver o ser trabalho precisa ser substituda por uma conduta psicolgica e humana para ser bem-sucedido na nova posio. Percebeu que muitos profissionais como engenheiros, economistas, mdicos, advogados etc. quando bem-sucedidos em suas respectivas profisses tendem a ser promovidos como gerentes em suas empresas e deixam de lado suas especialidades para assumirem a gesto de equipes. E a comea o desafio de aprender a lidar com pessoas para alcanar sucesso em suas novas posies. Uma iniciativa tardia, sem dvida. Mas indispensvel. Que sugestes voc daria a Roberto?

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2.1. O desenho mecanstico tpico da Era Industrial Clssica.

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2.2. O desenho matricial tpico da Era Industrial Neoclssica.

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2.3. O desenho orgnico tpico da Era da Informao.

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2.4. As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

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Voltando ao Caso Introdutrio

Pg. 40

O Novo Papel do Gerente

Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcanar sucesso na nova posio. Em um rpido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderana, motivao e comunicao para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora dgua. Nunca imaginou passar por um aperto como este. Como voc poderia ajud-lo?

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Olhando para a Frente Preocupaes das Organizaes do Futuro

As organizaes voltadas para futuro e preocupadas com o no seu destino esto estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios: 1. Globalizao: viso global do negcio para mapear a concorrncia e avaliar a posio relativa dos produtos e servios. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refro pensar globalmente e agir localmente. 2. Pessoas: preocupao em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o esprito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realizao pessoal. A organizao indica os objetivos que pretende alcanar, focaliza a misso e viso e oferece oportunidades de crescimento que fortaleam seu negcio. Pessoas so parceiros e colaboradores e no funcionrios batedores de carto de ponto. 3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizaes bem sucedidas tm intimidade com o cliente, conhecem as mutveis caractersticas, necessidades e aspiraes de sua clientela.

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Olhando para a Frente

4. Produtos/servios: necessidade de diferenciar produtos e servios em termos de qualidade e atendimento. Os P&S esto ficando cada vez mais parecidos verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenci-los em relao aos concorrentes. 5. Conhecimento: na Era da Informao o recurso organizacional mais importante o capital financeiro cede o pdio para o capital intelectual. o conhecimento e sua aplicao que permite captar a informao disponvel para todos e transform-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o faam. 6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Viso do futuro e foco nas metas a serem alcanadas so imprescindveis. 7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organizao para acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos. Organizaes excelentes no so as que detm a tecnologia mais avanada, mas aquelas que sabem extrair o mximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitao das pessoas est por trs disso. Tudo est em estado de mudana e nada fica como est. A permanncia coisa do passado. A nica constante a mudana.

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2.5. Mudanas e transformaes na rea de RH.

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2.6. As trs etapas da Gesto de Pessoas.

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Voltando ao Caso Introdutrio

Pg. 44

O Novo Papel do Gerente.

Roberto Cerqueira percebeu que, aprender competncias comportamentais: aprender a lidar com pessoas e focar metas Criar uma equipe de alto desempenho ficou sucesso como novo gerente. alm de competncias tcnicas, teria que melhorar seu relacionamento interpessoal, e resultados a alcanar atravs das pessoas. sendo outro desafio fundamental para o seu

Como obter apoio e retaguarda do DRH?

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2.7. Os desafios do terceiro milnio.

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2.8. Os novos papis da funo de RH.

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2.9. Os papis de GP na construo de uma organizao competitiva.

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2.10. Definio de papis de GP.

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2.11. As novas caractersticas da GP.

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2.12. As novas necessidades da GP.

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2.13. Caractersticas da GP: antes e depois.

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2.14. A nova orientao em plena Era da Informao.

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2.15. A constituio do talento humano.

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2.16. Os componentes do capital humano

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2.17. O capital humano como convergncia.

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2.18. A constituio do capital intelectual.

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2.19. A cadeia de valor a partir das pessoas.

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Avaliao Crtica A Pesquisa do Progep.

A pesquisa do Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da FIA/USP sobre o futuro da GP foi feita com uma amostra de formadores de opinio e utilizou a tcnica Delphi bastante utilizada na previso de cenrios futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam informaes que so submetidas a diversas rodadas de respostas at que se chegue a resultados considerados satisfatrios pelo prprio grupo. A idia identificar quais as tendncias que impulsionaro as mudanas na ARH. Essas novas tendncias devero incidir sobre princpios, filosofias e estratgias da rea de RH e que devero afetar profundamente prticas e instrumentos de gesto. E essas mudanas se refletem na estrutura, organizao e forma de atuao da rea. Assim, um aspecto importante na conformao do modelo de GP a maneira pela qual a funo de RH se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional no comporta a flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente orientados to necessria nos dias atuais. Assim, trs tendncias despontam fortemente na ARH: 1. Descentralizao das decises de GP para os gerentes de negcio da empresa. 2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em GP para os clientes internos. 3. Mudana para um perfil de atuao do profissional de RH como consultor interno. Muitas organizaes j avanaram bastante nessa direo. Mas ainda h muito que fazer.
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Caso para Discusso

Pg. 57

A Hewlett-Packard.
A Hewlett-Packard (HP) uma empresa com uma profunda nfase e dedicao aos assuntos de RH. Em 1990, Pete Pertenson, o executivo de RH tornou-se vicepresidente da companhia. Peterson foi responsvel por mudanas que redefiniram os processos de RH distriburam a responsabilidade da gesto de pessoas aos gerentes de linha. Pediu equipe de pessoal de mbito mundial que criasse um ambiente adequado capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de servios de melhor qualidade para os funcionrios e utilizao mais eficiente dos recursos humanos. Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa viso em ao, os profissionais de RH receberam quatro metas especficas: 1. 2. 3. 4. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gesto e do trabalho. Contribuir para a estratgia empresarial. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP. Gerir os processos associados a pessoal.

Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papis diferentes, como na figura 2.20.
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2.20 A aplicao dos papis da funo de RH.

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Caso para Discusso

Pg. 58

A Hewlett-Packard (Continuao)
As definies dos quatro papis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propsito e uma definio do valor a acrescentar empresa. Pelo seu sucesso, a funo de RH da HP recebeu o prmio Optimus do Personnel Journal em funo de sua avaliao nos 7 critrios: 1. Vantagem competitiva: os funcionrios da HP em mbito mundial retroao s metas traadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organizao toda, os funcionrios ou gerentes). 2. Impacto financeiro: o DRH economiza US$ 35 milhes por ano devido, pois a proporo de funcionrio do RH em relao ao nmero de funcionrios foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a mesma qualidade. 3. Perspectiva global: o pessoal de RH est conectado em escala mundial. 4. Inovao: as equipes de RH contribuem para a inovao dos P&S da HP. 5. Administrao da mudana: A HP quer aumentar a diversidade. 6. Qualidade de vida: A HP uma das melhores empresas para trabalhar. 7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeioa dia a dia.

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Caso para Discusso

Pg. 59

A Hewlett-Packard (Questes)
1. Qual a orientao bsica da rea de RH na HP? 2. Como voc avalia as metas especficas de RH na HP? 3. Como voc avalia os quatro papis de RH na HP? 4. Qual deles voc considera o mais importante? 5. Como voc visualiza o RH da HP? 6. Qual o papel das pessoas na HP?

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2.21 Atividades relacionadas com a ARH na HP.

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