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Uni

Univv er sidade do Sul de Santa Ca


ersidade tarina
Catarina

História do Pensamento
Administr ativo
Disciplina na Modalidade a Distância

5ª edição revista

Palhoça
UnisulVir tual
2007

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Créditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educação Superior a Distância
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Tutoria Márcia Loch (Coordenadora)
Angelita Marçal Flores (Coordenadora) Cristina Klipp de Oliveira Produção Industrial e Suporte
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Coordenação dos Cursos
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Adriano Sérgio da Cunha
Aloísio José Rodrigues Alex Sandro Xavier
Ana Luisa Mülbert Evandro Guedes Machado
Ana Paula Reusing Pacheco Fernando Roberto Dias Zimmermann

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Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina História do Pensamento


Administrativo.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma, abordando
conteúdos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite
seu estudo a distância.

Por falar em distância, isso não significa que você estará sozinho. Não
esqueça que sua caminhada nesta disciplina também será acompanhada
constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato
sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou
Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior prazer em
atendê-lo, pois sua aprendizagem é nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

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Gr aziela Dias Alper stedt
Graziela
Solange Maria da Silva Evangelista

História do Pensamento
Administr ativo
Livro didático

Design Instrucional
Denia Falcão de Bittencourt
Viviane Bastos

5ª edição revista

Palhoça
UnisulVir tual
2007

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Copyright © UnisulVirtual 2007
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição - Livro Didático

Professor conteudista
Graziela Alperstedt
Solange Maria da Silva Evangelista
Design Instrucional
Dênia Falcão de Bittencourt
Viviane Bastos (3ª edição revista)
Ligia Maria Soufen Tumolo (5ª edição revista)

ISBN 978-85-60694-57-0

Projeto Gráfico
Equipe UnisulVirtual

Diagramação
Sandra Martins
Higor Ghisi (5º edição revista e atualizada)
Revisão Gramatical
B2B

658.009
P46 Alperstedt, Graziela Dias
História do pensamento administrativo : livro didático / Graziela Alperstedt,
Solange Maria da Silva Evangelista ; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt,
Viviane Bastos, [Ligia Maria Soufen Tumolo]. – 5. ed. rev. – Palhoça : UnisulVirtual,
2007.
176 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-60694-57-0

1. Administração – História . 2. Administração – Teoria. I. Evangelista, Solange


Maria da Silva. II. Bittencourt, Dênia Falcão de. III. Bastos, Viviane. IV. Tumolo,
Ligia Maria Soufen. V. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

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S UMÁRIO

Palavras das professoras .....................................................................................................................9


Plano de estudo ................................................................................................................................. 11
Unidade 1 – Introdução à Administração .................................................................................. 13
Unidade 2 – Antecedentes históricos da Administração ........................................................ 29
Unidade 3 – As abordagens da Administração ......................................................................... 39
Unidade 4 – A abordagem clássica da Administração ............................................................ 45
Unidade 5 – A abordagem humanística da Administração ..................................................... 67
Unidade 6 – A abordagem organizacional da Administração ................................................ 89
Unidade 7 – As técnicas de Administração .............................................................................125
Unidade 8 – Novos enfoques gerenciais ................................................................................141
Para concluir o estudo ....................................................................................................................159
Glossário ...........................................................................................................................................161
Referências .......................................................................................................................................163
Sobre as professoras conteudistas ................................................................................................165
Respostas e comentários da auto-avaliação ................................................................................167

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P ALA VRAS
ALAVRAS D AS PR OFESSORAS
PROFESSORAS

Você já ouviu falar da parábola dos cegos e do elefante? Ela nos mostra que,
para termos um entendimento correto sobre algo, é necessário que se tenha uma
visão do todo.

Em relação às teorias da Administração, isso é bastante pertinente. Cada uma


das teorias tem um foco em determinado aspecto da Administração. Para que se
compreenda esta ciência em sua plenitude torna-se necessário inter-relacionar as
diversas abordagens, buscando uma visão mais sistêmica e complementar em
cada teoria.

Venha conosco, então, e conheça o “elefante” da Administração em sua


plenitude. Conheça, assim, as diversas teorias da Administração e descubra as
diferentes perspectivas em cada abordagem acerca das organizações.

De posse delas, você, futuro administrador, deverá verificar qual será a mais
apropriada em cada situação organizacional específica.

A todos, boa descoberta!!!

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P LANO DE ESTUDO

Ementa
O que é Administração. Habilidades e áreas de atuação do
administrador. Antecedentes da Administração. Escolas do
pensamento administrativo: clássica, relações humanas,
comportamentalista, estruturalista, sistêmica, desenvolvimento
organizacional e contingencial. Administração contemporânea.

Objetivos da disciplina

Geral

Capacitar o aluno para conhecer as diversas abordagens e


perspectivas acerca da Administração a partir da apreensão dos
conceitos e fundamentos básicos das escolas do pensamento
administrativo e dos novos enfoques gerenciais.

Específicos

Desenvolver uma visão ampla da ciência da Administração, do


seu processo formativo, de sua constituição, evolução e
estruturação.
Identificar um corpo de conhecimentos sistematizados, de
modo a desenvolver uma compreensão crítica do pensamento
administrativo, sua evolução, seu significado para a empresa e
para o administrador, seu relacionamento e base para o
aprendizado das demais disciplinas, além de sua importância no
cotidiano da administração pública e privada.
Conhecer a evolução do pensamento administrativo e, à luz
dos enfoques, ter a capacidade de diferenciar e identificar as
diversas correntes e a importância de cada uma, compreendendo
e distinguindo as teorias dos enfoques clássico, humanista e
organizacional e os novos enfoques gerenciais.
Associar as correntes do pensamento administrativo à prática
empresarial.
Desenvolver o interesse pelo estudo das teorias de
Administração.

Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

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Agenda de atividades/Cronograma

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar


periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da
realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação
com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a
seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas
ao desenvolvimento da Disciplina.

Agenda de atividades

Demais Atividades (registro pessoal)

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

UNID ADE 1
NIDADE
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conceituar organização;
♦ compreender as características da organização
como sistema social;
♦ conceituar a Administração;
♦ entender o papel do administrador
nas organizações;
♦ conhecer as habilidades e competências
necessárias ao administrador;
♦ conhecer as áreas de atuação do administrador.

Seções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1 – O que é organização?

Seção 2 – Quais as características da organização como


sistema social?
Seção 3 – O que é Administração?

Seção 4 – Quais são os papéis do administrador nas


organizações?
Seção 5 – Quais as habilidades e competências
requeridas?
Seção 6 – Quais são as áreas de atuação do
administrador?

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Par
araa início de estudo

Ao iniciar esta disciplina é natural que você se questione e tenha dúvidas


acerca do papel do administrador nas organizações, das habilidades e
competências que precisam ser desenvolvidas para o exercício desta
profissão e das diversas áreas da organização em que o administrador
poderá atuar. É com a intenção de suprir estas entre outras dúvidas, que
você é, agora, apresentado ao estudo da História do pensamento
administrativo.
Inicialmente, você irá, nesta unidade, visitar alguns conceitos que buscam
elucidar esses questionamentos apontados. Sinta-se nosso convidado para
realizar muitas descobertas e conhecer qual é a área da Administração
nas organizações.

SEÇÃO 1 – O QUE É ORGANIZAÇÃO ?

Durante a maior parte de seu tempo você participa de diversas


organizações, pois vive em uma sociedade de organizações. Mas, o que os
autores da área entendem por organização? São inúmeras as propostas de
definição. Siga com sua leitura e você conhecerá algumas delas.
Para Katz e Kahn (1975, p. 31):

“A organização é um dispositivo
social para cumprir,
eficientemente, por intermédio
do grupo, alguma finalidade
declarada”.

Na mesma linha, Stoner e Freeman (1999) entendem que a


organização se dá quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de
modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto
de objetivos.
Ferreira et al. (1998, p. 20) percebem a organização como “um
conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura aberta ao meio
externo, trabalhando em conjunto e de um modo coordenado para alcançar
objetivos”. Nesse conceito vê-se a organização em uma abordagem
sistêmica, ou seja, integrada a um contexto maior ou ambiental.
A organização pode ser vista, ainda, a partir dos elementos que a
constitui, conforme Figura 1, a seguir:

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

FIGURA 1 - ELEMENTOS DO CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Esses quatro elementos, segundo Ferreira et al. (1998), devem estar


inter-relacionados e interdependentes para que a organização possa atingir
seus resultados.
As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o
alcance dos objetivos.
Os indivíduos variam em termos de capacidades,
conhecimentos e aptidões, história de vida, atitudes e
comportamentos.
Os grupos são formados por duas ou mais pessoas, em
interação.
A estrutura é a disposição e coordenação dos meios para
alcançar os fins.
O ambiente representa o contexto maior onde a
organização funciona, proporcionando oportunidades e
restrições ao funcionamento da organização.

A organização pode ser analisada, de forma complementar, a partir


do seu funcionamento interno e, portanto, vista como um sistema de
papéis ou conjunto de atividades que são esperadas de cada indivíduo que
ocupa uma posição na organização (FERREIRA et al., 1998).
Uma vez que você conheceu o conceito de organização, a próxima
seção lhe convida a conhecer as características principais da organização
como sistema social.

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NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

SEÇÃO 2 – Q UAIS AS CARACTERÍSTICAS DA


ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA SOCIAL ?

As organizações sociais são um tipo ou subclasse de sistemas sociais


que, segundo Katz e Kahn, podem ser caracterizadas da seguinte forma:
1) possuem estruturas de manutenção, de produção e de
suporte de produção;
2) têm um padrão elaborado e formal, no qual a
divisão de trabalho resulta em uma
especialidade funcional de papéis;
3) existe uma clara estrutura de autoridade,
que reflete o modo pelo qual são exercidos
o controle e a função gerencial;
4) são orientadas por seu feedback ou pelo
conhecimento sobre suas próprias
operações e o caráter mutável de seu meio
ambiente; e
5) há uma formulação explícita de ideologia, a fim de prover o
sistema com normas que fortificam a estrutura de
autoridade (KATZ; XKAHN, 1975, p. 65).

As organizações podem ser entendidas, ainda, a partir de seus


objetivos naturais. De acordo com Kohn (apud CHIAVENATO, 2000), as
organizações como sistemas sociais possuem alguns objetivos naturais,
tais como proporcionar ou aumentar:
satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;
emprego produtivo para todos os fatores de produção –
redução de custos versus melhoria de resultados;
o bem-estar da sociedade;
o retorno justo aos fatores de entrada – salários justos aos
empregados, retorno para o capital investido, remuneração
adequada para os fornecedores de recursos;
um clima em que as pessoas possam satisfazer diversas
necessidades humanas.

Para que as organizações consigam atingir seus objetivos naturais de


maneira eficiente, eficaz e efetiva, é necessário que elas sejam bem
administradas. Mas, o que se entende por Administração? Veja na próxima
seção alguns conceitos apresentados por autores da área.

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ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
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SEÇÃO 3 – O QUE É ADMINISTRAÇÃO?

A Administração, segundo Mary Parker Follet (apud STONER;


FREEMAN, 1999, p. 5), é “a arte de fazer as coisas através das pessoas”.

Você pode entender a Administração


como o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar o trabalho dos
membros da organização para alcançar
todos os objetivos previamente
estabelecidos.

A visão de processo para a Administração


procura enfatizar que todos os administradores,
independente de seus níveis e áreas de atuação, se
engajem continuamente nas quatro funções inter-relacionadas de
planejar, organizar, dirigir e controlar, visualizadas na Figura 2, a seguir:

A função DIREÇÃO está relacionada


com a maneira de dirigir os esforços
coletivos para um propósito comum;
comunicar e negociar com as pessoas
para obter consenso; orientar as
pessoas e obter consonância; liderar e
motivar as pessoas

FIGURA 2 - AS FUNÇÕES ADMINISTRA TIV


ADMINISTRATIV AS
TIVAS

Para melhor compreender cada função administrativa, leia os


conceitos apresentados a cada pergunta a seguir.

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NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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O Q UE É PLANEJ AMENT
PLANEJAMENT
AMENTOO ESTRA TÉGICO ?
ESTRATÉGICO

É uma técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente


de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças,
dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, por
meio dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os
riscos (CUNHA, 1996).

O QUE É ORGANIZAÇÃO ?

“Abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem


irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem
tomará as decisões” (ROBBINS, 2002, p. 33), visando o alcance dos
objetivos e resultados estabelecidos de forma eficiente (STONER;
FREEMAN, 1999).

O QUE É DIREÇÃO ?

É o processo de influenciar e motivar os funcionários a


realizarem as atividades essenciais necessárias ao atendimento dos
objetivos organizacionais.

O QUE É CONTROLE ?

É o processo de estabelecer padrões de desempenho, medi-los,


compará-los e executar ações corretivas, caso necessário. “Sempre que há
qualquer divergência importante, é tarefa dos gerentes trazer a organização de
volta ao seu curso” (ROBBINS, 2002, p. 33).
Uma vez compreendidos estes conceitos, na próxima seção saiba
porque o administrador, para exercer suas funções e levar a
organização a atingir seus objetivos, necessita desempenhar uma
grande variedade de papéis.

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DMINISTRATIV
TIVOO

SEÇÃO 4 – Q UAIS SÃO OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR


NAS ORGANIZAÇÕES ?

O primeiro estudo sobre o desempenho de papéis remonta aos anos


60, quando um grande estudioso chamado Henry Mintzberg conduziu uma
pesquisa sobre o trabalho de cinco diretores executivos. Neste estudo,
pôde-se concluir que os administradores desenvolvem
dez papéis inter-relacionados, agrupados em três
categorias:
papéis interpessoais;
papéis de processamento de informação; e
papéis de decisão.

Para compreender os papéis do administrador, leia


o resumo das conclusões de Mintzberg, descritas a seguir (MAXIMIANO,
2000; ROBBINS, 2002; STONER; FREEMAN, 1999).

Os pa péis inter pessoais são subdi vididos em três pa


subdivididos péis
papéis
administr a ti v os que auxiliam no funcionamento da or g anização
anização..
A) SÍMBOLO: os administradores são considerados símbolos
que personificam a organização e, portanto, são
responsáveis pelo seu sucesso ou fracasso.
B) LÍDER: aquele que contrata, treina, motiva e disciplina os
funcionários.
C) ELEMENTO DE LIGAÇÃO: diz respeito aos relacionamentos
com outras pessoas, de dentro ou de fora da organização,
visando a obtenção de apoio ou cooperação.

Os pa péis de pr ocessamento de inf or mação são subdi


infor vididos em
subdivididos
três, que estão relacionados ao recebimento e comunicação de
inf or mações necessárias à tomada de decisão
infor decisão..
A) COLETOR: pessoas que busca as informações.
B) DISSEMINADOR: quando o administrador repassa, transmite
ou dissemina as informações obtidas, que são importantes
para os demais membros da organização.
C) PORTA-VOZ: ao representarem a organização diante de
pessoas de fora.

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
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Os pa péis de decisão aagg r upam outr os qua tr o r ef


quatr er entes às
efer
escolhas na tomada de decisão na or g anização
anização..
A) EMPREENDEDOR: os administradores iniciam e gerenciam
novos projetos que visam melhorar o desempenho da
organização.
B) SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: refere-se à busca de
soluções para os problemas difíceis que
surgem, tomando, muitas vezes,
decisões impopulares, mas
necessárias.
C) ALOCADOR DE RECURSOS: os
gestores devem se
responsabilizar pela distribuição
de recursos humanos, materiais
e financeiros, buscando um
equilíbrio entre os vários
objetivos e necessidades.
D) NEGOCIADOR: barganhando com
outros grupos para obter vantagens para sua
própria organização.

O entendimento acerca destes papéis permite que você conheça um


conjunto organizado de comportamentos exercidos pelo administrador nas
diversas áreas e níveis de atuação na empresa. Para desempenhá-los de
forma eficaz, são necessárias ao administrador algumas qualificações ou
competências pessoais e habilidades.
Agora que você compreendeu os papéis do administrador, na
continuidade deste estudo, conheça quais são as habilidades e
competências necessárias ao administrador!

S EÇÃO 5 – Q UAIS AS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS REQUERIDAS ?

Katz (apud CHIAVENATO, 1999; MAXIMIANO, 2000; STONER;


FREEMAN, 1999) sugere que o desempenho e o sucesso do
administrador depende do resultado de certas habilidades (técnicas,
humanas e conceituais) que ele possui e utiliza ao gerenciar uma
organização.

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ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

Essas habilidades, contudo, requerem algumas competências


pessoais (conhecimento, perspectiva e atitude) necessárias ao
desempenho de seu cargo (CHIAVENATO, 1999).

Qual o significado de cada uma dessas


habilidades e competências?

Leia a seguir as respostas e os conceitos apresentados


pelos autores (já citados na seção).

Q UAIS SÃO AS HABILIDADES ?

Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999) identificou três tipos


básicos de habilidade:
técnica;
humana; e
conceitual.

A seguir, conheça os detalhes de cada uma:

Habilidade É a capacidade de:

TÉCNICA usar conhecimentos, métodos e equipamentos


necessários para a realização de tarefas que estão
dentro do campo de sua especialidade. É adquirida por
meio da experiência e treinamento;
HUMANA trabalhar com outras pessoas, de entendê-las,
motivá-las e de exercer uma liderança eficaz;
CONCEITUAL compreender e lidar com a complexidade total da
organização e de usar o intelecto para formular
estratégias, analisar problemas e tomar decisões.

De acordo com Katz (apud STONER; FREEMAN, 1999), a


importância relativa dessas habilidades vai depender do nível que o
administrador ocupa na organização. A habilidade técnica torna-se mais
importante nos níveis hierárquicos mais baixos. A habilidade humana, ao
contrário, é necessária aos administradores de todos os níveis. Já a
habilidade conceitual tem maior importância à medida que os
administradores se posicionam em um nível hierárquico superior.

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NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

E QUAIS SÃO AS C OMPETÊNCIAS ?

As competências podem ser entendidas como qualificações ou


conjunto de conhecimentos, perspectivas e atitudes que determinam o
nível de desempenho do administrador e a qualidade com que gerencia
a organização (MAXIMIANO, 2000).
Acompanhe os conceitos de:

CONHECIMENTO: diz respeito às informações, conceitos, idéias, experiências e ao


aprendizado que o administrador adquire em sua especialidade.
Isso exige do administrador um aprendizado constante para que
ele não se torne obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.
PERSPECTIVA: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber
aplicar a teoria e o conhecimento adquiridos na análise das
situações, na solução dos problemas e na condução do negócio.
ATITUDE: é o comportamento pessoal do administrador frente às situações
com que ele se defronta no seu trabalho. Representa o estilo
pessoal, a maneira de liderar, comunicar e levar os projetos
adiante. Envolve o impulso, a determinação de inovar e a
convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor
e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e
influenciá-las. Segundo Chiavenato (1999), é a competência
durável que transforma o administrador em um agente de
mudança nas empresas e organizações.

As competências específicas, as quais serão necessárias para o exercício


eficaz do administrador, dependem de sua área de atuação nas organizações.
Por isso, na próxima seção, você conhecerá as diversas
possibilidades de atuação do administrador.

SEÇÃO 6 – Q UAIS SÃO AS ÁREAS DE ATU AÇÃO DO ADMINISTRADOR ?


TUAÇÃO

Você sabe em quais áreas um


administrador pode atuar?

Para obter essa resposta é só você experimentar


listar os locais que você sabe que um administrador
está atuando. Com certeza são muitos, não é mesmo?
Para que você conheça quais são as áreas de atuação,
leia, a seguir, o que propõe o Conselho Regional de Administração de Santa
Catarina (CRASC).

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

De acordo com site do Conselho Regional de Administração de Santa


Catarina (www.crasc.org.br, de 1º de julho de 2004), as áreas de atuação
do administrador são:

Administração financeira Administração de material


1. Análise financeira 1. Administração de estoque
2. Assessoria financeira 2. Assessoria de compras
3. Assistência técnica financeira 3. Assessoria de estoques
4. Consultoria técnica financeira 4. Assessoria de materiais
5. Diagnóstico financeiro 5. Catalogação de materiais
6. Orientação financeira 6. Codificação de materiais
7. Pareceres de viabilidade financeira 7. Controle de materiais
8. Projeções financeiras 8. Estudo de materiais
9. Projetos financeiros 9. Logística
10. Sistemas financeiros 10. Orçamento e procura de materiais
11. Administração de bens e valores 11. Planejamento de compras
12. Administração de capitais 12. Sistemas de suprimento
13. Controladoria
14. Controle de custos Administração mercadológica/
15. Levantam. de aplicação de recursos mar keting
16. Arbitragens 1. Administração de vendas
17. Controle de bens patrimoniais 2. Canais de distribuição
18. Particip.em outras socied. – (Holding) 3. Consultoria promocional
19. Planejamento de recursos 4. Coordenação de promoções
20. Plano de cobrança 5. Estudos de mercado
21. Proj. de estudo e prep. para financiam. 6. Inform. comerciais – extra – contábeis
7. Marketing
8. Pesquisa de mercado
9. Pesquisa de desenv. de produto
10. Planejamento de vendas
11. Promoções
12. Técnica comercial
13. Técnica de varejo (grandes magazines)

UNIDADE 1 23

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Organização e métodos Administração e seleção de


e programas de trabalho pessoal/r ecur sos humanos
1. Administração de Empresas 1. Cargos e salários
2. Análise de formulários 2. Controle de pessoal
3. Análise de métodos 3. Coordenação de pessoal
4. Análise de processos 4. Desenvolvimento de pessoal
5. Análise de sistemas 5. Interpretação de performances
6. Assessoria administrativa 6. Locação de mão-de-obra
7. Assessoria empresarial 7. Pessoal administrativo
8. Assistência administrativa 8. Pessoal de operações
9. Auditoria administrativa 9. Recrutamento
10. Consultoria administrativa 10. Recursos humanos
11. Controle administrativo 11. Seleção
12. Gerência administ. e de projetos 12. Treinamento
13. Implant. de controle e de projetos
14. Implant. de estruturas empresariais Campos conexos
15. Implant. de métodos e processos 1. Administração de consórcio
16. Implantação de planos 2. Administração de comércio exterior
17. Implantação de serviços 3. Administração de cooperativas
18. Implantação de sistemas 4. Administração hospitalar
19. Organização administrativa 5. Administração de condomínios
20. Organização de Empresa 6. Administração de imóveis
21. Organização e implant. de custos 7. Administ. proces. de dados/informá.
22. Pareceres administrativos 8. Administração rural
23. Perícias administrativas 9. Administração hoteleira
24. Planejamento empresarial 10. Factoring
25. Planos de racionaliz. e reorganiz. 11. Turismo
26. Processam. de dados/informática
27. Projetos administrativos Orçamento

28. Racionalização 1. Controle de custos


2. Controle e custo orçamentário
Administração da produção 3. Elaboração de orçamento

1. Controle de produção 4. Empresarial

2. Pesquisa de produção 5. Implantação de sistemas

3. Planejamento de produção 6. Projeções

4. Planejamento e análise de custo 7. Provisões e previsões

24

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

Após você acompanhar esta introdução aos principais conceitos da


Administração, ter compreendido o papel, as competências e as
habilidades requeridas ao administrador nas diversas áreas e níveis de
atuação dentro das organizações, exercite estes novos conhecimentos,
realizando as atividades de auto-avaliação.

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.

1. Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento,


perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho das funções do
administrador. Na sua opinião, qual dessas três competências gerenciais
é a mais importante, ou seja, qual delas deve sobressair-se às demais
para o exercício de seu cargo?

2. Por que as funções administrativas precisam ter uma


abordagem processual?

3. Quais são os elementos da organização descritos por Ferreira


et al. (1998), e qual seu entendimento a respeito de cada um deles?

UNIDADE 1 25

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

SÍNTESE

Nesta unidade você estudou que a organização é um


conjunto de duas ou mais pessoas inseridas numa estrutura
aberta ao meio externo, trabalhando em conjunto e de um
modo coordenado para alcançar objetivos. Como o
ambiente externo é dinâmico e turbulento e a organização
precisa ser competitiva para sobreviver, é importante que
ela seja gerenciada por administradores.
O administrador no exercício de suas funções de
planejamento, organização, direção e controle e para
alcançar os objetivos da organização, deve desenvolver
papéis interpessoais (símbolo, líder e elemento de ligação),
papéis de processamento de informação (coletor,
disseminador e porta-voz) e papéis de decisão
(empreendedor, solucionador de problemas, alocador de
recursos e negociador).
O desempenho e o sucesso do administrador depende do
resultado de certas habilidades (técnicas, humanas e
conceituais) que ele possui e utiliza. Essas, por sua vez,
requerem algumas competências pessoais (conhecimento,
perspectiva e atitude) necessárias ao desempenho de seu
cargo.
Por fim, foram descritas as áreas de atuação do
administrador, de acordo com o Conselho Regional de
Administração de Santa Catarina (CRASC), que são:
Administração: financeira; de material; mercadológica/
marketing; da Produção; e seleção de pessoal/recursos
humanos; orçamento; organização e métodos e programas
de trabalho e campos conexos, tais como Administração: de
consórcio, de comércio exterior, de cooperativas, hospitalar,
de imóveis, etc.
Agora, vencida esta etapa de estudo, você está apto para a
próxima unidade, que apresentará os antecedentes
históricos da administração. Bom estudo!

26

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

SAIBA MAIS

Para aprofundar o estudo sobre esta unidade, leia, também, o


artigo escrito por Peter F. Drucker, um dos pais da moderna
teoria da Administração, que trata de novos paradigmas da
Administração:
DRUCKER, P. Os novos paradigmas da
Administração. Revista EXAME, 24 de fevereiro de 1999.
Conheça, também, os diversos artigos publicados na área
da Administração, disponíveis no site http://
www.rae.com.br/eletronica

UNIDADE 1 27

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

UNIDADE 2
NIDADE
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ saber desde quando a Administração existe;
♦ compreender como a Igreja e as organizações militares
influenciaram as nossas organizações;
♦ entender qual foi o impacto que a Revolução Industrial
exerceu sobre a Administração e seu surgimento;
conhecer os precursores, ou seja, as pessoas que

antecederam a Administração como ciência e que exerceram
um importante papel na construção do pensamento
administrativo.

Seções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1 – Desde quando a Administração existe?

Seção 2 – A influência da Igreja Católica e das


organizações militares.
Seção 3 – Qual a relação entre a Administração e a
Revolução Industrial?
Seção 4 – Quem foram os precursores da Administração?

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Par
araa início de estudo

Para que você siga adiante na história da Administração, é necessário


que compreenda suas raízes e os acontecimentos que foram decisivos
para o surgimento desta ciência, além de conhecer as organizações cujo
funcionamento influenciou enormemente nossa forma de administrar.
A “ciência da Administração” é, portanto, fruto de uma série de acontecimentos
e fatos históricos e das idéias de muitos pensadores que sistematizaram e
teorizaram, formando o que conhecemos hoje por Administração. Assim,
conhecer essa origem é de suma importância para você compreender a razão
da existência dessa ciência. Siga em frente!

S EÇÃO 1 – D ESDE QUANDO A A DMINISTRAÇÃO EXISTE ?

A Administração, vista como ação humana, coincide com a


existência do homem. As primeiras civilizações já praticavam a arte de
administrar. Algumas delas foram hábeis na ação
administrativa. Pode-se citar o exemplo dos
egípcios que administraram a construção das
enormes pirâmides envolvendo grandes massas
de trabalhadores com instrumentos e tecnologias
próprias.
Historicamente, então, a
Administração foi praticada em todos
os tempos, embora com formas,
intensidade e métodos variados.
Quando os homens pré-históricos
passaram a dividir o trabalho com as
mulheres e a buscar a melhor maneira de resolver seus
problemas estavam, na realidade, exercitando a arte de
administrar.
Na época de Ptolomeu, o sistema econômico planejado
não poderia ter sido operacionalizado sem uma
sistematização da Administração pública. Os trabalhos de
Mencius (ch. Meng-tzu), na antiga China (500 a.C.), também
denotaram a necessidade de um sistema organizado de
governo para o império chinês; a Constituição de Chow,
contendo oito regulamentos para governar os diversos
setores do governo e, Confúcio, com suas regras para a
Administração pública, são exemplos de como os chineses
definiram princípios de organização.

30

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

Outras raízes históricas são apontadas como precursoras da


Administração. As instituições otomanas, por exemplo, representam um
sistema altamente aperfeiçoado de administração. É possível
afirmar que a expansão atingida pelo Império Romano e a forma
como eram administrados seus grandes feudos, só foi possível
com o conhecimento considerável de técnicas administrativas.
A Igreja Católica, na Idade Média, e até mesmo os párocos são
exemplos de prática da administração.
Na próxima seção, acompanhe a atuação de algumas
instituições conhecidas por sua organização e,
conseqüentemente, por sua administração ao longo do tempo. São
elas a Igreja Católica e as organizações militares.

S EÇÃO 2 – A INFL UÊNCIA D A I GREJ


INFLUÊNCIA GREJAA C ATÓLICA
E D AS OR GANIZAÇÕES MILIT
ORGANIZAÇÕES ARES
MILITARES

Apesar da administração existir desde que o homem sente a


necessidade de organizar-se, já na pré-história, duas instituições
destacam-se como grandes influenciadoras da prática da administração.
São elas a Igreja Católica Romana e as organizações militares.
Em relação à Igreja Católica, pode-se considerá-la como a
organização formal (regida por normas, regras e uma hierarquia bem
definida) mais eficiente do mundo ocidental. Apesar de sua existência
secular, a sua forma primitiva não tem se alterado, ou seja, é formada por
uma estrutura composta por um chefe executivo, um colégio de
conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a congregação de seguidores.
Alicerçada tanto em seus objetivos como na eficácia de suas
práticas organizacionais e administrativas, a igreja sobrevive às
mudanças do tempo. Além disso, tem sido um exemplo de
conservação e defesa de suas propriedades, finanças,
rendas e privilégios.
Apresenta uma rede administrativa espalhada
por todo o planeta exercendo influência até no
comportamento dos seguidores.
As organizações militares também podem ser
consideradas como um dos primeiros sistemas
administrativos organizados. Caracterizam-se por
uma hierarquia bem definida cujo dirigente máximo
é o Marechal e o menor cargo é o de soldado.

UNIDADE 2 31

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

Adotam princípios e práticas administrativas utilizadas por grande


parte das empresas modernas. Levando em consideração todos esses
aspectos históricos, fica difícil estabelecer desde quando o homem passa a
utilizar conscientemente as práticas administrativas para melhor
organizar-se em sociedade.
Apesar da enorme influência da Igreja Católica e do Exército nas
organizações, um fato histórico foi decisivo para o desenvolvimento da
ciência da Administração. Este fato é a Revolução Industrial. Você
gostaria de saber porquê?

S EÇÃO 3 – Q UAL A RELAÇÃO ENTRE A A DMINISTRAÇÃO


E A R EVOLUÇÃO I NDUSTRIAL ?

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor, por James


Watt, e sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de
trabalho veio modificar completamente a estrutura
social e comercial da época, provocando
profundas e rápidas mudanças de ordem
econômica, política e social que, num lapso
de aproximadamente um século, foram
maiores do que as mudanças ocorridas no
milênio anterior.
É o período chamado de Revolução
Industrial, que se iniciou na Inglaterra e
rapidamente se alastrou por todo o
mundo. A Revolução Industrial ocorreu tendo como
base a busca da eficiência na produção e da racionalização do processo
produtivo imposta pelo modelo capitalista (PARK, 1997).
A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas distintas:
1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial (carvão e ferro);
1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial (aço e eletricidade).

A Revolução Industrial provocou inúmeras conseqüências na


sociedade e nas organizações, pois as tarefas que anteriormente eram
realizadas pelos homens, passaram a ser feitas pelas máquinas.

Q UAIS FORAM AS CONSEQÜÊNCIAS DA R EVOLUÇÃO I NDUSTRIAL ?

32

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

As mais importantes foram:


1) a transferência do trabalho do artesão para a máquina ou a
mudança do artesanato por um tipo industrial de produção;
2) a substituição da força do animal ou do músculo humano
pela maior potência da máquina a vapor;
3) a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média;
4) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos
científicos à produção, com a descoberta de novas formas de
energia e a possibilidade enorme de ampliação dos
mercados.

Nesse sentido, a Revolução Industrial levou para o interior das


organizações a intensificação de ritmos rígidos, de normas e de
comportamentos padronizados. Com o aumento da produção,
provocado pelo surgimento e pela adoção das máquinas, as organizações
começaram a crescer e a se desenvolver. É nesse período que surge a
necessidade de uma ciência que pudesse dar os alicerces necessários para
organizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo de forma
desorganizada. É aí que surge a Administração como uma ciência,
conforme você estudará a partir da Unidade 4 deste livro.
Como foi visto, as transformações ocorridas na Europa
entre os séculos XVIII e XIX criaram as condições para o
surgimento da Administração como campo de estudo
(PARK, 1997).
Nesta fase de profundas mudanças nos aspectos social
e econômico, muitos filósofos e teóricos buscaram analisar
modelos sociais que explicassem a sociedade industrial
nascente (PARK, 1997).
E é exatamente isto que você vai estudar na seqüência,
ou seja, os pensadores que, a partir da Revolução Industrial,
começaram a discutir sobre as organizações da época e iniciaram
algumas idéias conhecidas e utilizadas até hoje.

S EÇÃO 4 – Q UEM FORAM OS PRECURSORES DA A DMINISTRAÇÃO?

Muitos teóricos procuraram oferecer respostas a alguns


questionamentos oriundos dos sistemas produtivos que foram adotados
pelas fábricas, tais como a relação entre homens e trabalho, as técnicas
utilizadas na busca da eficiência do trabalho, a propriedade privada ou
estatal das organizações, dentre outros fatores (PARK, 1997).

UNIDADE 2 33

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

É possível afirmar que a Revolução Industrial trouxe muita eficiência


para as organizações, mas ao mesmo tempo trouxe a alienação do
trabalhador na medida em que os homens passaram a trabalhar para
as fábricas perfazendo, em muitos casos, 16 horas por dia!
Assim, alguns pesquisadores iniciaram um processo de
análise e estudo das condições da época.
Dentre os precursores da
Administração está Morelly (França,
Século XVIII), que dava, em sua teoria,
especial atenção ao treinamento do
trabalhador, o que poderia levar a um
melhor desempenho de sua tarefa. Esse
conhecimento deveria ser repassado aos
demais trabalhadores que realizassem o
mesmo tipo de trabalho, ganhando,
assim, produtividade e eficiência.
Morelly também defendia a
aplicação do trabalho de acordo com a habilidade de cada um,
pois, segundo ele, cada pessoa possuía habilidades específicas que
deveriam ser exploradas no ambiente de trabalho. Ele defendia também a
adequação do trabalho ao manuseio e estrutura física do trabalhador,
facilitando o seu desenvolvimento. Além disso, pregava um sistema
coletivo de livre associação e cooperação (PARK, 1997).
Saint Simon (França, 1760-1825), filho da Revolução Francesa,
acreditava que o progresso das ciências e das técnicas era um período de
preparação para uma nova forma de sociedade: a “sociedade industrial”. Ele
ficou conhecido como o precursor de um ideal tecnocrático, acreditando
que o conhecimento deve governar a sociedade. Assim, para Simon, os
cientistas seriam melhores administradores do que os banqueiros e os
capitalistas, pois além de possuírem maior nível de conhecimento, não
tinham interesses financeiros particulares (PARK, 1997).
Robert Owen (França, 1771-1857), por sua vez, a partir de suas
experiências na fábrica de New Lanark, introduziu sistemas de avaliação do
desempenho, criando uma vila operária e reduzindo a jornada de trabalho
dos operários. Foi o precursor do sindicalismo e do cooperativismo,
propondo a administração das fábricas pelos sindicatos (PARK, 1997).
Influenciado pela Revolução Francesa, Charles Fourier (França,
1772-1837) foi um grande crítico da classe burguesa pós-revolução e do
espírito utilitarista dos comerciantes franceses. Para Fourier, o progresso e
o desenvolvimento eram os responsáveis pela miséria e pelo sofrimento
humano. Propôs a “reconstrução da sociedade industrial falida pela
constituição de comunidades agroindustriais autogeridas”, denominadas
de Falanstérios. Nesse sentido, o trabalho deveria ser livre e adequado às
inclinações de cada trabalhador. Estes, por sua vez, deveriam encarar seu
trabalho como fonte de prazer, canalizando o melhor de si para o
trabalho produtivo (PARK, 1997, p. 13 e 15).

34

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

Pode ainda ser considerado precursor da Administração Louis


Blanc (França 1811-1882). Ele defendia a existência de um Estado com
função de administrador, o que o diferiu dos demais precurssores citados
anteriormente, que eram contra esta função do Estado. Nesse sentido, o
Estado deveria criar “oficinas naturais de trabalho” e coordenar todas as
atividades industriais. É considerado um dos pioneiros da idéia do
cooperativismo (PARK, 1997).
De forma geral, as idéias desses pensadores têm muito
em comum. Em suas análises da sociedade, propuseram
fórmulas para melhorar a organização humana, o
trabalho humano, a gestão e a sociedade. Contribuíram,
assim, para o surgimento de uma nova ciência que fosse
responsável pela gestão das organizações da época, as
quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um
corpo teórico para sistematizar suas práticas que, por sua
vez, eram baseadas no conhecimento empírico. A partir
de então, a Administração passa a se desenvolver como
uma verdadeira ciência.
Após você ter estudado e conhecido os antecedentes da
Administração, para praticar estes novos conhecimentos adquiridos,
realize a seguir as atividades propostas.

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.

1. Comente sobre o início da Administração como ação humana


e como ciência.

UNIDADE 2 35

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

2. Por que se pode afirmar que as organizações militares e a Igreja


influenciaram a Administração? Explique.

3. Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento da


Administração?

4. Qual foi a contribuição dos precursores da Administração para


esta ciência?

36

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

SÍNTESE

Nesta unidade você aprendeu um pouco sobre os


primórdios e os antecedentes da Administração. Viu, por
exemplo, que a Administração, vista como ação humana,
coincide com a existência do homem.
Desde que o homem se organiza em família e em sociedade
ele passa a utilizar a Administração. Assim, é possível
perceber que as civilizações antigas já se utilizavam da “arte”
de administrar. Algumas organizações seculares como a Igreja
e o Exército influenciaram enormemente a Administração,
seja em sua forma hierárquica ou nas normas e regras que
regem o funcionamento dessas organizações.
Entretanto, a Administração como ciência desenvolveu-se
apenas no início do século XX a partir das exigências
trazidas pela Revolução Industrial, que provocou um
crescimento das organizações e a necessidade de uma
ciência que viesse a melhorar a organização dessas
fábricas que estavam crescendo de forma desestruturada.
Na próxima unidade você irá aprender quais são as
abordagens da Administração e a partir da Unidade 4, você
estudará mais especificamente a primeira Teoria de
Administração, fruto de todas as influências vistas até aqui.

SAIBA MAIS

Para aprofundar o seu estudo sobre os conteúdos


apresentados nesta unidade, a sugestão é que você
pesquise o livro:
CHIAVENATTO, I. Introdução à Teoria Geral da
Administração. São Paulo: McGrawHill, 1993.

UNIDADE 2 37

HPA_2006.pmd 37 02/07/2007, 13:48


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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
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UNIDADE 3
NIDADE
AS ABORD
ABORDAAGENS
DA ADMINISTRAÇÃO

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer a metáfora do elefante e
compara-la à Administração;
♦ compreender como as diversas teorias da
Administração estão distribuídas nas
abordagens clássica, humanista e organizacional
a partir do entendimento da metáfora do elefante.

Seções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1 – A Administração e a metáfora do elefante.

Seção 2 – As abordagens e as teorias da Administração.

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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Par
araa início de estudo

Esta unidade está composta por duas seções que têm como objetivo
comparar a “ciência da Administração” a um grande elefante!
A idéia é que você possa nesta comparação com o elefante, perceber de
igual modo que, com o avanço da disciplina, será possível ter uma visão
mais abrangente da ciência da Administração e, ao mesmo tempo,
conhecê-la a partir de várias perspectivas ou pontos de vistas diferentes.
Então, sinta-se desde já convidado a passar por esta experiência.

S EÇÃO 1 – A A DMINISTRAÇÃO E A METÁFORA DO ELEFANTE


ELEFANTE

Ao estudar as próximas unidades, você irá compreender que a


partir do século XX, várias teorias ou escolas de Administração surgiram,
cada uma tentando preencher a lacuna deixada pela teoria anterior.
A interpretação das escolas ou teorias da Administração,
portanto, não deve ser feita de forma excludente. Ao contrário: o corpo
de conhecimentos que chamamos Administração é hoje o resultado de
uma soma de conhecimentos adquiridos das várias teorias desenvolvidas.
Entretanto, cada teoria enfatiza determinados aspectos, e esses estão
intrinsecamente relacionados ao contexto ou à época em que a teoria foi
desenvolvida. Algumas épocas da história, pelo próprio desenvolvimento
da sociedade, suscitaram o despertar de determinados aspectos em
detrimento de outros.
Para melhor esclarecer o aspecto complementar das teorias que você
irá estudar, é preciso interpretar a Administração como se ela fosse
um grande elefante.
Para entender isso, acompanhe a seguir, a metáfora dos cegos e
do elefante.

40

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

A METÁFORA DOS CEGOS E DO ELEFANTE


ELEFANTE

Cer to dia, seis homens cegos tiveram uma experiência impor tante, e muito
interessante.
Sabendo que passavam por perto, foram conhecer um elefante.
Os seis homens cegos, que eram voltados ao aprendizado segundo suas próprias
“visões”, querendo conhecer um elefante, chegaram per to do animal para
satisfazer as suas curiosidades e opiniões.
O primeiro aproximou-se do elefante, mas caiu no chão, ergueu-se apalpando-o
com a mão no flanco duro, e então, gritou alto:: “– Que Deus me abençoe, o
elefante é como um muro!”.
O segundo apalpou-lhe as presas, e disse: “– O que temos nós aqui? Isso é roliço,
liso e afiado? Para mim não tem lambança, este maravilhoso
elefante é tal qual uma lança!“.
O terceiro aproximou-se e tocou na sua tromba, então,
ele disse alto e contente:: “–
– Eu ‘vejo’ que o elefante
é como uma serpente!”.
O quar to tateou-o avidamente com suas mãos,
tocando-lhe uma das patas, dizendo: – “Que grande
maravilha é este animal assim, ele é firme e cilíndrico,
como o tronco da árvore Neem!”.
O quinto tocou-o numa orelha, dizendo: “– Mesmo um
homem cego, pode, de fato, dizer sem ser moleque, que
este maravilhoso elefante é tal qual um leque!”.
O sexto, logo em seguida, tocou na cauda do animal. Então, sentindo ela balançar,
disse: “– Ora, ora, acorda! O elefante é como uma corda!”.
E, então, os seis homens cegos ficaram discutindo muito tempo, “muro, lança,
serpente, ávore, leque, corda!”, um tormento, cada um com a sua opinião, como
era dada, cada qual tinha parcialmente a verdade, e todos a tinham errada!

Hari Om Ta t Sa t.
Sat.
FONTE
FONTE:: http://www .si v ananda.or g .br/per gunte/elef
http://www.si ante
gunte/elefante .php
ante.php

Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cego


interpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar o animal, a
Administração também pode ser interpretada como um grande animal.
Cada teoria vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos teóricos e
pesquisadores que a desenvolveram. Entretanto, a Administração só será
compreendida de forma mais abrangente quando você integrar o estudo
de todas as unidades desta disciplina. Somente então, você terá
experimentado uma visão mais completa desta ciência.

UNIDADE 3 41

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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SEÇÃO 2 – A S ABORDAGENS E AS TEORIAS DA A DMINISTRAÇÃO

Como apresentado na seção anterior, o estudo


da Administração é amplo. Então, para facilitar o
seu estudo e a compreensão das teorias da
Administração, elas estão aglutinadas em três
abordagens específicas. Cada abordagem
desenvolverá o foco em um determinado
aspecto, assim como cada cego deduziu o que Este é o Símbolo do Administrador, para
era o elefante de acordo com a sua percepção. conhecer mais sobre ele visite o site: http:/
/www.virtnet.com.br/administracao/
A primeira abordagem é a simbolo.html

Clássica. Este nome foi adotado


porque tudo o que é clássico representa o que marcou uma
época. Representa uma tradição, os pioneiros. Integram essa
abordagem a Escola de Administração científica, de Taylor e a
Teoria Anatômica, também conhecida como Teoria Clássica,
de Fayol.
A segunda abordagem é a abordagem Humanista. Este
nome foi adotado porque as teorias que a integram enfatizam o
ser humano, o trabalhador. Representam essa abordagem a
Teoria ou Escola de Relações Humanas e a Teoria
Comportamentalista ou Behaviorista.
A terceira abordagem é a Organizacional. Integram essa
abordagem as teorias que apresentam uma visão mais
abrangente da organização. Estas teorias enfatizam não
somente o chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou ainda
somente o trabalhador. A organização é vista de uma forma
mais ampla na qual estão integrados vários níveis hierárquicos
e várias funções em torno de um objetivo maior. Compõem
esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista,
Sistêmica e Contingencial.
Após a abordagem organizacional, a próxima etapa é conhecer
sobre algumas técnicas amplamente desenvolvidas nas
organizações, tais como a Administração por objetivos (APO),
a partir da qual desenvolveu-se o planejamento estratégico que
será estudado na disciplina de Gestão Estratégica I.
Para finalizar este estudo, você conhecerá os novos enfoques
gerencias, conhecimentos que foram desenvolvidos na
Administração, principalmente após os anos 80.

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ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

A TIVID ADE
TIVIDADE DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

L E M B R E - S E Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A Ç Ã O O B J E T I VA M
AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ
TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES
SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ
RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES
AO FINAL DESTE LIVRO .

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção o


enunciado e realize a questão que segue:

1. Você entendeu a comparação da Administração com um grande


elefante? Explique.

UNIDADE 3 43

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SÍNTESE

Nesta unidade você leu a comparação entre a


Administração e um grande elefante. Na história “dos cegos
e do elefante”, foi possível observar que cada cego viu o
elefante a partir de sua perspectiva. Isso permite traçar um
paralelo com as teorias da Administração que serão
estudadas na próxima unidade.
Cada teoria irá abordar aspectos próprios da época e da
vivência de cada pesquisador que a desenvolveu. Você irá
perceber, por exemplo, que os aspectos enfatizados por
Taylor e Fayol estão atrelados à experiência de cada um nas
organizações em que os mesmos participaram. Portanto,
suas experiências de vida e de pesquisa os levaram a
perceber partes de um mesmo problema. E assim você
poderá conferir o que foi que aconteceu com todas as
teorias, que elas foram se somando e uma complementando
a outra e, deste modo, ao final da disciplina, você terá uma
visão bem abrangente da Administração.
Por tudo, você é nosso convidado a seguir e conhecer a
ampla área de conhecimento que traduz as teorias da
Administração. Até lá!

SAIBA MAIS

Para aprofundar o conhecimento desta unidade, a sugestão é que


você consulte alguns livros para conferir como os diversos autores
classificam as teorias da Administração. Leia os seguintes livros:
FERREIRA, A. A. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias.
São Paulo: Pioneira, 1997.
PARK, K. H. (org.) Introdução ao estudo da Administração.
São Paulo: Pioneira, 1997.

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DMINISTRATIV
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UNIDADE 4
NIDADE
A ABORD
ABORDAAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a Teoria da Administração
científica e suas características;
♦ entender os fundamentos da Teoria
Clássica ou Anatômica.

Seções de estudo

A seguir, estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1 – Como tudo começou?

Seção 2 – A Administração científica.

Seção 3 – A Teoria Clássica ou Anatômica da Administração.

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Par
araa início de estudo

Nesta unidade você irá iniciar o conhecimento das teorias da Administração.


Este conhecimento é muito impor tante porque nos poupa de
“reinventarmos a roda”. O que isso significa? Significa que, muitos métodos
que utilizamos hoje, na gestão das organizações, já foram sistematizados
há muito tempo. Então, quem não conhece a história corre o risco de
repetir coisas já testadas e escritas.
Como ao conhecer esta história você aprenderá sobre os caminhos já trilhados,
esta sabedoria poderá lhe ajudar, no futuro, a escolher novos caminhos.
Para contar uma história, começamos levando o leitor para um tempo
remoto. Vamos ver então como tudo começou?

S EÇÃO 1 – C OMO TUDO COMEÇOU ?

No despontar o século XX, dois engenheiros sistematizaram as


primeiras teorias pioneiras sobre a Administração.
Um era americano, Frederick Winslow Taylor, responsável pela
chamada Escola da Administração científica, cuja ênfase concentrava-se
no aumento da eficiência da indústria por meio da
racionalização do trabalho operário. O outro era francês, Eficiência: consiste
Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, cuja em fazer as coisas com
ênfase concentrava-se no aumento da eficiência da o menor dispêndio e
esforço possível. É fazer
empresa por meio de sua organização e da aplicação de as coisas de modo certo.
princípios gerais de administração.
Desta forma, a abordagem clássica da Administração é dividida em
duas teorias: a Escola da Administração científica (TAYLOR) e a
Teoria Anatômica ou Clássica da Administração (FAYOL).
A união destas duas teorias representa, portanto, a abordagem clássica,
que tem como preocupação fundamental a busca pela eficiência da empresa.
Deste modo, voltando à história dos elefantes da Unidade 3, assim
como o cego que enxergou o elefante como sendo um muro, essas
primeiras teorias enxergaram que a essência da Administração seria
a busca pela eficiência.
Vale ressaltar, entretanto, colocando cada autor no
contexto que vivia, que Taylor estudou mais enfaticamente
aquilo que melhor conhecia, ou seja, o trabalho operário. Já
Fayol, por ocupar cargos de gerência, olhou a Administração
pela perspectiva da gerência.

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Q UAIS SÃO AS ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA ?

Conforme você já estudou, a Revolução Industrial provocou o


crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma
gradativa complexidade na sua administração.
Com o crescimento das empresas, surge também a necessidade de
aumentar a eficiência e a competência das organizações no sentido de
obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à
concorrência e à competição que se avolumavam.
O panorama industrial do início do século XX apresentava uma
variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da tecnologia utilizada, desperdício, insatisfação generalizada
entre os operários, concorrência intensa com tendências pouco definidas,
elevado volume de perdas, decisões mal tomadas, dentre outros fatores.
Tudo isso levou ao surgimento das primeiras teorias da Administração,
que teriam como objetivo organizar e melhorar a eficiência das empresas
que estavam crescendo de forma desestruturada.

S EÇÃO 2 – A A DMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A Administração científica teve início por volta do ano 1900. O


engenheiro americano Frederick Winslow Taylor provocou uma
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial
da sua época.
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do
desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e
elevar o nível de produtividade por meio da aplicação de métodos e
técnicas da engenharia industrial.
A Teoria da Administração Cientifica buscava determinar
cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer
tarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores.
Taylor nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, onde iniciou sua
vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co.
Nesta empresa, passou de capataz a contramestre e, desta função, a
chefe de oficina. Finalmente, em 1885, formou-se em engenharia
pelo Stevens Institute (CHIAVENATTO, 1993). Seu trabalho pode Eng. Taylor (1856 – 1915).
ser dividido basicamente em dois períodos:

UNIDADE 4 47

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2.1 C OMO FOI O PRIMEIR


PRIMEIROO PERÍODO DE T AYL OR ?
YLOR

Taylor iniciou suas pesquisas no chão de fábrica e, mais tarde,


generalizou as suas conclusões para a administração geral.
Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para
o todo. Taylor baseou suas idéias em sua experiência na Midvale Steel,
onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works.
Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros
Mecânicos um estudo experimental denominado “Notas sobre as
correias”. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado “Um
sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de
gratificação e administração dos operários.
Em 1903, publicou seu primeiro livro denominado “Administração
de oficinas”, no qual enfatiza exclusivamente as técnicas de
racionalização do trabalho operário por meio do estudo de tempos e
movimentos. Pode-se afirmar que Taylor “começou por baixo”, junto
com os operários no nível operacional ou no “chão de fábrica” como se
diz. A partir de um detalhado trabalho de análise das tarefas de cada
operário, decompôs cada movimento e cada processo de trabalho,
medindo o tempo gasto para executá-lo a fim de aperfeiçoá-lo e
racionalizá-lo. Concluiu que o operário médio produzia muito menos do
que era potencialmente capaz com o equipamento disponível
(CHIAVENATTO, 1993).
Neste período, Taylor desenvolveu uma série de idéias que foram
compiladas em sua obra. Essas idéias podem ser descritas a partir das
seguintes características atribuídas à Teoria da Administração científica:
organização racional do trabalho (ORT): observando o
trabalho dos operários, Taylor percebeu que esses
aprendiam a executar suas tarefas por meio da observação
dos colegas, resultando em diferentes maneiras e métodos
para realizar a mesma tarefa
além de uma enorme variedade
de instrumentos e ferramentas
diferentes utilizados em cada
operação. Isso ocasionava
diferentes níveis de
produtividade. Taylor concluiu
que os administradores, e não os
operários, deveriam fixar a
melhor maneira de realizar uma
tarefa, o que ele denominou de
the best way (a melhor maneira). Assim, Taylor separou as
atividades de execução (operários), planejamento e

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supervisão (administração);
divisão do trabalho: quando o trabalho é dividido, o
empregado passa a realizar apenas uma parte do todo, o que
o torna um especialista no assunto. Como a pessoa passa a
fazer a mesma coisa o tempo todo, a sua produtividade
aumenta. Isso possibilita ao administrador padronizar o
tempo de produção por unidade, facilitando o planejamento,
melhorando a qualidade do produto ou serviço, reduzindo
custos e muitos outros benefícios;
supervisão funcional: a cada função na fábrica há um
supervisor correspondente. Isto possibilita a
descentralização de autoridade na supervisão;
estudos de tempos e movimentos:
consistia na observação sistêmica e exaustiva
das tarefas realizadas pelos operários. O
objetivo era o de eliminar os movimentos
desnecessários na realização de uma tarefa,
diminuindo, conseqüentemente, o tempo gasto
na sua execução. Assim obtinha-se o the best way.
Para melhor aproveitamento do tempo dispendido
com a observação do trabalho, há a necessidade de se
conhecer um pouco sobre ergonomia, ou seja, o estudo do
trabalho e sua adaptação ao homem;
estudo da fadiga humana: tinha a finalidade de identificar
os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a
fadiga era responsável por uma intensa queda de
produtividade, predispondo o trabalhador à diminuição da
produtividade, perda de tempo, doenças, acidentes e
diminuição da capacidade de esforço. Com isto a
Administração científica pretendia racionalizar os movimentos,
eliminando aqueles que produziam fadiga e que estavam ou
não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador;
desenho de cargos e tarefas: tarefa é toda e qualquer
atividade executada por alguém no seu trabalho
dentro da organização. A tarefa constitui a menor
unidade possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas
executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada
cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que
executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo
(tarefas), os métodos de executar as tarefas e as
relações com os demais cargos existentes. O
desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é
criado, projetado e combinado com outros cargos para

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execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e


cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode
aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um
mínimo de treinamento, permitindo um controle e
acompanhamento visual por parte do supervisor. A
simplificação no desenho de cargos manuais permite a
admissão de empregados com qualificações mínimas e salários
menores, a minimização dos custos de treinamento, a redução
da possibilidade de erros na execução, a facilidade de
supervisão e o aumento da eficiência do trabalhador;
incentivos salariais e prêmios de produção: para que o
operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões
de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram
planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia
básica era a de que a remuneração baseada
no tempo (empregados mensalistas,
diaristas ou horistas) não estimulava
ninguém a trabalhar mais e deveria ser
substituída por remuneração baseada na
produção de cada operário (salário por peça).
A implantação da Administração científica levou o
operário americano a ser um dos operários mais bem pagos
do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida
graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário
e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas
décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado e
robotizado;
conceito de “homo economicus”: era a visão que a
Administração científica tinha a respeito do ser humano: o
operário é um homem simples, com desejos e valores orientados
para a vida material. Este homem, de comportamento previsível,
valoriza tudo que pode levar-lhe mais salário no bolso. Assim,
qualquer incentivo financeiro que a empresa lhe ofereça, será o
suficiente para incentivá-lo ao trabalho. Quando este princípio é
considerado pela administração da empresa, o estimulo
financeiro constitui uma estratégia para dirigir e controlar os
empregados. Nesse sentido, para aumentar a produtividade, foi
instituído o pagamento por produção;
ciência em lugar de empirismo: o trabalho deveria ser
organizado a partir de um conjunto de princípios, leis ou teorias
que proporcionassem o maior rendimento para o patrão, sem que
isso resultasse em fadiga para o empregado. Dessa forma,
qualquer serviço a ser realizado seria observado com o objetivo
de ser aperfeiçoado. Nesse caso, o processo que proporcionasse
o maior rendimento seria adotado. Sendo que o método
científico de trabalho proporciona resultados semelhantes em
quaisquer empresas que tenha resultados semelhantes.

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2.2 C OMO SE DEU O SEGUNDO PERÍODO DE T AYL OR ?


YLOR

O segundo período de Taylor corresponde à publicação de seu livro


Princípios de Administração científica (1911), quando concluiu que a
racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma
estruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação de seus
princípios.
Taylor afirmava que as empresas da época apresentavam
problemas que poderiam ser agrupados em três fatores
(CHIAVENATTO, 1993):
vadiagem sistemática por parte dos operários;
desconhecimento, pela gerência, das rotinas de
trabalho e do tempo necessário para sua realização;
falta de uniformidade das técnicas ou métodos de
trabalho.
Para eliminar esses problemas, cabia à gerência da
empresa desenvolver os “princípios gerais de administração” pregados por
Taylor, os quais eram princípios de:

Planejamento consistia em planejar o método de execução das tarefas, visando


substituir a improvisação e a atuação prática no trabalho;
Preparo visava preparar o trabalho e selecionar os trabalhadores através
de métodos científicos, respeitando suas aptidões. Prepará-los e
treiná-los a fim de melhorar a produtividade;
Controle consistia em, através do controle, garantir que o trabalho fosse
executado conforme planejado;
Execução objetivava distribuir as atribuições e responsabilidades na
execução do trabalho;
Exceção baseava-se em um sistema de informações que acusava os
resultados concretos que divergiam ou se distanciavam dos
resultados previstos, com base em relatórios que mostravam os
desvios ou afastamentos em relação ao que havia sido planejado.

2.3 QUEM SÃO OS SEGUIDORES DE TAYL OR


YLOR Q UE FICARAM FAMOSOS NA ÉPOCA?

Na literatura são encontrados vários nomes famosos que seguiram os


princípios do taylorismo. Dentre eles, o mais conhecido é, sem dúvida
nenhuma, Henry Ford, o pai da linha de montagem. Ford introduziu a divisão
do trabalho em sua fábrica de automóveis dando origem à linha de montagem.
Isso permitiu a queda nos preços destes produtos, devido ao aumento da
produção. A participação dos empregados nos lucros da empresa também é uma
idéia desenvolvida por Ford (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

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O casal Gilbreth, Frank e Lílian Gilbreth, também é considerado


seguidor de Taylor. Eles tinham como objetivo encontrar a melhor forma de
trabalhar. Seus estudos destacam-se na área de construção civil quando
observaram o trabalho de pedreiros na construção de paredes. Para facilitar o
trabalho e eliminar os movimentos desnecessários, inventaram o andaime.
Henry Gantt, companheiro de Taylor na Midvale Steel Company, é
talvez o mais famoso. Seu principal feito foi o
desenvolvimento de gráficos para representar
o planejamento da produção no tempo e
melhorar o controle gerencial. O
“gráfico de Gantt”, como ficou
conhecido, é utilizado até
hoje no planejamento,
programação e controle da
produção (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 1997).
Harrington Emerson
desenvolveu os primeiros Modelo Ford.

trabalhos sobre seleção e treinamento dos empregados. Um dos principais


auxiliares de Taylor, Emerson era um profundo admirador da organização
militar (CHIAVENATTO, 1993).

2.4 Q UAIS AS CONSEQÜÊNCIAS DA APLICAÇÃO DOS MÉTODOS


TAYL ORIST
YLORIST AS N AS OR
ORISTAS GANIZAÇÕES ?
ORGANIZAÇÕES

A aplicação dos métodos propostos por Taylor nas organizações da


época, apesar de incrementar a eficiência nas fábricas e de melhorar a
administração, levou a uma série de conseqüências desagradáveis sob o
ponto de vista do trabalhador.
São elas:
DESUMANIZAÇÃO: o taylorismo é considerado
desumano não apenas por tornar os empregados
especializados e dependentes do patrão, mas também pelo
trabalho repetitivo e maçante que proporciona às pessoas. A
pouca atenção dada ao homem é o fato mais gritante da
Teoria Científica;
MECANICISMO: a Teoria Científica, ao propor a divisão
do trabalho, a especialização, os movimentos uniformes e
repetitivos na realização das tarefas, transforma o
empregado num robô desprovido de desejos. A preocupação

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é facilitar o trabalho ao máximo para que o empregado não


se canse. Entretanto, a falta de incentivo psicológico causa
fadiga mental ao empregado tanto quanto o trabalho braçal
causa fadiga física;
SUPER ESPECIALIZAÇÃO: o operário que se
especializa na realização de uma só tarefa, ao final de algum
tempo, será uma presa fácil do patrão, já que suas chances
de emprego fora daquela empresa são reduzidíssimas.
Essa é uma das piores contribuições da super
especialização, levando o operário à subserviência e
à alienação que, aliadas à monotonia do trabalho
mecânico e maçante, proporcionam a
degradação da dignidade humana;
TEMPO PADRÃO: para evitar injustiças, na
remuneração por produção, o administrador
deve considerar as diferenças individuais dos
empregados no momento de estipular o ritmo de
produção ou o tempo padrão de realização das
tarefas, além do que deve proceder a seleção
cientifica dos empregados, evitando assim as
diferenças individuais de produtividade.

SEÇÃO 3 – A TEORIA CLÁSSICA OU ANATÔMICA DA ADMINISTRAÇÃO

Ao mesmo tempo em que Taylor e outros engenheiros americanos


desenvolviam a chamada Administração científica nos Estados Unidos, em
1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela Europa, a chamada
Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Henri Fayol.
A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua
estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas.
A preocupação central desta teoria, portanto, era com a estrutura da
organização. Por isso ela é denominada “anatômica”, ou seja, relativo à
anatomia da organização, composta por seus diversos departamentos. Assim,
fica ampliada a visão da organização percebida não só no chão de fábrica,
mas em todos os seus níveis. Apesar dos objetivos de Fayol serem o mesmo
de Taylor, ou seja, a busca pela eficiência da organização, sua ênfase é
ligeiramente diferente.
A Teoria Clássica, tal como a da Administração científica, preocupa-se
em substituir o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Taylor e
Fayol, apesar de não terem se comunicado e terem pontos de vista diferentes,
possuíam diversas semelhanças. Juntos constituíram a base da Teoria da
Administração.

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3.1 N O Q UE SE B ASEOU A OBRA DE F AYOL ?

Henri Fayol nasceu em Constantinopla, formou-se em Engenharia de


Minas aos 19 anos e foi trabalhar em uma companhia metalúrgica e
carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi
nomeado gerente das minas e aos 47 assumiu a
gerência geral da Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville, que na época apresentava uma situação
difícil. Em 1918, quando repassou a empresa ao seu
sucessor, apresentava uma situação estável.
Fayol sistematizou a Teoria Clássica da
Administração em seu famoso livro Administration
Industrielle et Générale, publicado em Paris em 1916.
Tal como Taylor, Fayol dedicou os últimos anos
de sua vida à tarefa de mostrar que com previsão Henri Fayol (1841/1925)
científica e métodos adequados de gerência,
resultados satisfatórios seriam inevitáveis.
Assim como nos Estados Unidos com a Taylor Society, na França
foi fundado o Centro de Estudos Administrativos, com o objetivo de
divulgar a obra de Taylor, o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol.

3.2 A S SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Para Fayol toda empresa pode ser dividida em seis funções


básicas, as quais são:

1. Técnica Responsável pela produção de bens ou serviços da empresa.


2. Comercial objetivando as funções de compra, venda e permutação.
3. Financeira Responsável pela captação e aplicação dos recursos financeiros
da empresa.
4. Segurança Responsável pela proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Contábil objetiva o registro de todas as ações da empresa tais como
inventários, balanços, custos e estatísticas.
6. Administrativa É a grande responsável pela integração, sincronização e
coordenação das outras cinco funções da empresa.

Desta forma, observe que nenhuma das cinco primeiras funções


essenciais tem o encargo de formular o programa de ação geral da
empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e
de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem função essencial
da Administração.

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3.3 O CONCEIT
CONCEITOO DE A DMINISTRAÇÃO SEGUNDO F AYOL

Para você compreender melhor o que significam as funções


administrativas, apresenta-se a seguir a definição do autor para o ato de
administrar.

Para Fayol, administrar consiste em planejar,


organizar, comandar, coordenar e controlar.

Esta definição é conhecida entre os estudantes de administração


como sendo o famoso “POC3”.
A seguir acompanhe as definições de cada uma dessas ações.

Planejar ou prever Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.


Organizar Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar Ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.
Controlar Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o


chamado “processo administrativo”. Qualquer um destes elementos pode
ser encontrado em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Ou
seja, tanto o diretor quanto o gerente, o chefe, o supervisor, o
encarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de
planejamento, organização, comando, coordenação e controle como
atividades administrativas essenciais (CHIAVENATTO, 1993).

3.4 Q U AL É A PR OPOR CION ALID


CIONALID ADE D AS FUNÇÕES ADMINISTRA
ALIDADE TIV
ADMINISTRATIV AS ?
TIVAS

Tendo em vista o que foi afirmado antes, você tem Administração X Organização
que considerar que a função administrativa não se Administração é um todo do qual a
concentra exclusivamente no topo da organização. Ela organização é uma das partes. O conceito
amplo de administração, como um
pode estar distribuída proporcionalmente em todos os conjunto de processos entrosados e
níveis hierárquicos, ou seja, na medida em que se desce unificados, abrange aspectos que a
na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das organização por si só não envolveria, tais
como previsão, comando e controle
outras funções da empresa e, ao contrário, as funções (CHIAVENATTO, 1993).
administrativas tendem a aumentar na medida que se
sobe na escala hierárquica (CHIAVENATTO, 1993).

UNIDADE 4 55

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Fayol considera dois tipos de organização:


organização como unidade ou entidade social, ou
qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos;
organização como função administrativa e parte do
processo administrativo. Nesse caso, ela significa o ato de
organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações
entre eles.

A T EORIA C LÁSSICA CONCEBE A ORGANIZAÇÃO COMO


SE FOSSE UMA ESTRUTURA , EM TERMOS DE FORMA E
OR GANIZAÇÃO D AS PAR
ORGANIZAÇÃO TES Q UE A CONSTITUEM ,
ARTES
ALÉM DO INTER - RELACIONAMENTO ENTRE ESSAS
ARTES
PAR TES ( DEP AR
ARTT AMENT
DEPAR OS ). R ESTRINGE - SE
AMENTOS AO
ASPECTO DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
( CHIAVEN
VENAATT
CHIAVEN TTOO , 1993 ).

3.5 Q U AIS SÃO OS PRINCÍPIOS GERAIS D A A DMINISTRAÇÃO PARA F AY OL ?

Fayol também definiu os princípios gerais da Administração.


I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das
pessoas. Para Fayol, as organizações com elevada divisão
do trabalho tendiam a ser mais eficientes do que aquelas
com pouca divisão do trabalho. Enquanto a
Administração científica se preocupava com a divisão do
trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas,
a Teoria Clássica se preocupava com a divisão dos
departamentos que compõem a organização. Nesse
sentido, a divisão do trabalho pode ocorrer em duas
direções:
verticalmente: níveis de autoridade e
responsabilidade (escala hierárquica); e
horizontalmente: diferentes tipos de atividades
desenvolvidas na organização. A departamentalização
refere-se à especialização e ao desdobramento hori-
zontal da organização.
II. Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e
ser obedecido (autoridade) versus a obrigação de
obedecer (responsabilidade) – reciprocidade.

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III. Disciplina : obediência, aplicação, energia,


comportamento, respeito.
IV. Unidade de comando: autoridade única.
V. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para
cada grupo com mesmo objetivo.
VI. Subordinação dos interesses individuais aos
interesses gerais.
VII. Remuneração de pessoal: justa e garantida
satisfação para os empregados e a organização.
VIII. Centralização: concentração de autoridade
decisória no topo de organização.
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto
ao mais baixo.
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa;
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça para com o pessoal.
Lealdade.
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo)
quanto mais tempo, melhor. A rotatividade possui efeito
negativo e custa caro.
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu
sucesso.
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união.

CONSIDERAÇÕES SOBRE A TEORIA CLÁSSICA

Obsessão pelo comando – tendo como ótica a visão da


organização a partir da gerência administrativa, Fayol
centrou seus estudos na unidade do comando, na
autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é
normalmente visto como obcecado pelo comando
gerencial.
A empresa como sistema fechado – outra crítica à
Administração clássica é que considerava a empresa como
um sistema fechado, ou seja, como parte isolada em relação
ao ambiente externo.
Manipulação dos trabalhadores – assim como a
Administração científica, a Administração clássica foi
tachada de incentivar a exploração dos empregados.

UNIDADE 4 57

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CONTRAPONT
CONTRAPONTOO ENTRE AS TEORIAS DE TAYL OR E FFAAY OL
YLOR

É possível contrapor as teorias estudadas na Seção 1 a partir do


quadro a seguir.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA


(TAAYL
(T YLOR)
OR) (FAAY OL)
(F
Origem Chão de fábrica Gerência administrativa
Enfoque Produção Gerência
Ênfase Adoção de métodos Estrutura formal da
racionais e padronizados empresa; adoção de
de trabalho; máxima divisão princípios administrativos
das tarefas. pelos altos escalões da
empresa.

FONTE: Ferreira, A. A.; Reis, A. C. F.; Pereira, M. I.

Como você acompanhou nas seções 1 e 2, tanto Taylor quanto


Fayol preocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações da
época. Entretanto, a ênfase e o enfoque dados diferiam entre os dois
autores. Como na história dos cegos e do elefante, cada um deles
preocupou-se com aquilo que conhecia.
Taylor com o chão de fábrica, pois foi neste nível que ele passou
a maior parte de sua vida trabalhando. Já Fayol, que logo ascendeu à
gerência, aos 25 anos de idade, desenvolveu uma visão mais ampla da
organização e de sua administração.
Na verdade, a visão dos dois autores, como na história contada,
não se opõem, mas ao contrário, se complementam. A visão da
Administração a partir das duas escolas é bem mais ampla do que se
estudássemos apenas uma delas. É como se já pudéssemos ver as duas
primeiras partes do “elefante da Administração”, o que é bem melhor
do que apenas uma delas, você não acha?

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.
1. Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios de
Taylor:
(a) planejamento, execução, comando e controle;
(b) planejamento, previsão, coordenação e controle;
(c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle;
(d) planejamento, previsão, comando, exceção e controle.
2. Assinale a alternativa errada.
(a) A divisão do trabalho é uma característica tanto da
Administração científica (Taylor) quanto da Teoria Clássica
(Fayol).
(b) Enquanto Taylor preocupava-se com o chão de fábrica, Fayol
concentrou-se na estrutura organizacional.
(c) Henry Ford, Harrington Emerson e Frank e Lílian Gilbreth
representam figuras da Administração científica.
(d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidade
representou o fim do “homem máquina”, passando a dar valor
ao lado humano da empresa.
3. Assinale a alternativa correta.
(a) O princípio da centralização foi descrito por Taylor em
sua obra Shop Management.
(b) A centralização diz respeito à concentração de tarefas nas
mãos de poucas pessoas.
(c) O inverso da centralização é a divisão do trabalho.
(d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é a
concentração de poder decisório nas mãos de ouças pessoas.

UNIDADE 4 59

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4. No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhanças


entre a Teoria da Administração científica e da Administração
clássica?

5. Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do século


nas organizações?

6. Estabeleça a diferença entre a divisão do trabalho defendida


por Taylor e a divisão do trabalho defendida por Fayol.

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TIVOO

SÍNTESE

Nesta unidade você estudou as teorias da Administração


científica (Taylor) e clássica ou anatômica (Fayol), que
foram alocadas na abordagem clássica da Administração.
As duas teorias são pioneiras, têm um papel muito
importante porque representam o início da ciência da
Administração e porque, a partir delas, se desenvolveram
todas as demais teorias.
A Teoria da Administração científica surgiu da necessidade de
se aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, no início
do século XX, por exemplo, havia carência de mão-de-obra. O
modo mais fácil de aumentar a produtividade era aumentar a
eficiência dos trabalhadores. Dessa forma, Taylor e seus
seguidores delinearam um conjunto de princípios que juntos
formaram a Teoria da Administração científica e que
rapidamente foram absorvidos pelo mundo todo.
A Teoria Clássica, por seu turno, surgiu da necessidade
de encontrar as linhas mestras para administrar
organizações complexas como as fábricas da época. Os
principais legados de Fayol referem-se às funções da
Administração e as funções básicas da empresa, além dos
princípios de administração.
Ambas as teorias buscavam a eficiência da administração.
Contudo, diferiam em suas ênfases. Taylor enfatizou o
chão de fábrica, dando maior atenção ao trabalho operário
e ao estudo dos tempos e movimentos. Fayol se preocupou
com a estrutura organizacional e com o trabalho da
gerência.
A próxima unidade abordará teorias da Administração com
um enfoque bem diferenciado, o foco humanista. Siga em
frente e continue a conhecer o “elefante da Administração”.
Até lá!

UNIDADE 4 61

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SAIBA MAIS

Para aprofundar o estudo sobre esta


unidade:

○ ○
Assista ao filme Tempos modernos
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

de Charlin Chaplin e estabeleça uma


relação entre as Teorias estudadas.
leia também o texto a seguir de Clemente
Nobrega e extraído da Revista EXAME:

T AYL OR SUPERST
YLOR AR 1
SUPERSTAR
A Viking Press lançou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que está
sendo cotado para o Prêmio Pulitzer, a maior distinção literária americana: The
One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert
Kanigel, 656 páginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro
expert americano em racionalização e eficiência no trabalho.
O que haveria de tão especial com um ideário de Administração do início do
século?
É que tendo sido o primeiro “manifesto revolucionário” sobre o redesenho de
processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade é, de longe, o
mais bem-sucedido de todos até hoje.
As pressões geradas pelo aumento da competição no mundo globalizado do final
do século XX fizeram com que a busca frenética de aumentos em eficiência passasse
a ser a prioridade número um de todo executivo. No entanto, ao contrário do que
dão a entender propostas modernas, supostamente revolucionárias, o tema não
é novo: surgiu em 1911 com a promessa de, já naquela época, alterar para valer
as concepções predominantes no mundo do trabalho.
Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangência tais,
que ninguém poderia ter previsto. Taylor publicou suas idéias em 1911 num livro
intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum.
De família rica, mas não um intelectual especialmente brilhante. Sua influência
na vida do século XX é, porém, comparável à de Henry Ford ou Thomas Edson.
Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administração, coloca-o ao lado de
Freud e Darwin em importância, atribuindo às suas idéias um peso decisivo para
a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida própria, se revelou
de certa forma uma idéia mais inteligente que o homem que a formulou.
Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: “Taylor fez da
eficiência o modus operandi da indústria americana e a virtude central da cultura

1
Clemente Nobrega, autor do livro “Em busca da empresa quântica”, é físico e diretor de marketing da
Amil Assistência Médica. Exame Sua Excelência 24/9/1997.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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desse país... Ele teve provavelmente mais influência que qualquer outro indivíduo
sobre a vida pública e privada de homens e mulheres no século XX”.
A idéia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em
todos os aspectos da vida do século XX. Como um ácido que dissolve tudo, nada foi
capaz de detê-la. A originalidade do livro de Kanigel está na ênfase que dá a essa
dimensão pouco notada das idéias de Taylor: elas partiram do “chão de fábrica”,
mas alçaram vôo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do século.
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstrução, no pós-
guerra. Russos e alemães adotaram suas idéias. Tudo o que tenha a ver com
maximização de recursos no tempo, em qualquer domínio, tem algo a aprender
com Taylor da Federal Express (entregas overnight) aos robôs das linhas de
montagem informatizadas de hoje. No momento econômico neoliberal-globalizado
que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual.
Gerência Científica?
Sim, Taylor propôs a criação de uma “ciência da Administração”.
Observando o que ocorria no “chão de fábrica” do início do século aquele ambiente
chapliniano de tempos modernos ele teve o insight decisivo: é possível aplicar
conhecimento ao trabalho. É possível otimizar a produção descobrindo e
prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas the one best way para atingir
o máximo em eficiência. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente
inovador.
Naquela época não havia nenhum pensamento por trás do ato de trabalhar. Trabalho
era ação pura; trabalhava-se apenas. Não havia metodologia, só força bruta. Os
gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produção, não se preocupavam com
processos. Era só “o que”, não “como”.
O taylorismo é o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar
racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermédio
de pessoas. Administrar.
Pessoas? Taylor era ambivalente com relação ao papel das pessoas, e parte do
fascínio e da natureza polêmica de suas idéias vem daí. Ele via a função do
gerente como claramente separada da função do trabalhador. Trabalhador faz,
gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica the one best way; o
trabalhador executa, e só.
O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se
submeter ao sistema. Nas palavras do próprio Taylor, o importante era o sistema,
não o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o título: As pessoas
em segundo lugar, talvez em terceiro ou produtividade através do sistema, não
das pessoas.
Taylor é o pai de todos os processos de automação. Reconheço que isso é meio
chocante para nós, acostumados ao discurso “participativo/não hierárquico/ sem
camadas” dominante em Administração hoje, mas não cheguemos a conclusões
apressadas. A idéia taylorista revelou outras nuances que acabaram se
complementando em um corpo muito sólido. Sua importância decorre de um fato
simples: ela dá certo.

UNIDADE 4 63

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Da concepção de operação do McDonald’s para entregar a seus clientes centenas


de milhões de Big Mac’s a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o
tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estádio de futebol; do hos-
pital ao partido político; das igrejas às organizações não governamentais, o
taylorismo é algo profundamente entranhado em nossa maneira não só de
administrar, mas de viver.
Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuição
inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele trabalhador seria
o grande beneficiário do seu sistema “científico”. Sendo mais produtivo graças a
esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir não
só com as mãos, mas também com o coração.
Para Taylor, seria possível construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de
mãos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista é essa.
Sua idéia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade,
de uma visão, um estado de espírito aplicável a todos os aspectos da vida.
Sua convicção era a de que todos podiam ganhar e que a colaboração (antítese do
antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem
em vigor os métodos de sua administração “científica”. Para Taylor, o trabalhador
não precisava pensar, mas teria de participar, senão nada funcionaria.
Assim, no centro da idéia taylorista há uma enfática proposta de participação do
trabalhador. Mas participação no resultado, não na formulação dos processos ou
das decisões que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para
Taylor não precisaria (nem deveria) ser inteligente; só precisaria obedecer. Pensar
era para o “gerente científico”.
O paradoxo é o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionários que só
obedeçam passivamente não são mais o bastante para a empresa moderna que,
de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, não há nenhuma alternativa
que torne viável, para além do blablablá habitual, a famosa participação de todos
nas decisões, sem distinção hierárquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles
mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o “one
best way”. Um bom “gerente científico” hoje, como sempre, vale ouro.
A “empresa inteligente”, com todo o charme que esse rótulo possa ter, continua
sendo em grande medida um ícone retórico, bom para inspirar livros e seminários,
mas sem correspondência no mundo real, não por rejeição à idéia em si, mas por
absoluta falta de mecanismos práticos para articulá-la e implementá-la.
Assim, com toda carga de rejeição que o paradigma taylorista inspira, o fato é que
não conseguimos substituí-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, não por
enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essência, ainda dá resultado. Intuímos
que é preciso superá-lo, mas nos faltam ferramentas.
Peter Drucker, numa entrevista à revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a
idéia, hoje popular, de se encarar a organização como uma banda de jazz, na qual
todos escrevem a partitura enquanto tocam. “Soa bonito, mas ninguém realmente
descobriu uma maneira de fazer isso”, diz Drucker. Esse é o problema.
Reparem nessa enxurrada de modismos em Administração. Da década de 80 para
cá são incontáveis as propostas “revolucionárias” que apareceram com a promessa
de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total
à reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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multifuncionais. Tudo isso se originou como reação à devastação perpetrada


pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade
da década de 70. Mas o sucesso japonês tinha muito mais a ver com Taylor do que
com “cliente em primeiro lugar”, se é que o leitor me entende. No seu primeiro
momento foi algo muitíssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produção
(alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro.
Pessoas em primeiro lugar? Não, pessoas comprando o meu produto em
primeiro lugar. E meu produto é campeão porque é bom e barato, graças ao meu
sistema de produção.
As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gestão participativa
que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas não sabemos
como implantá-lo. Supostos exemplos revolucionários acabam se revelando belas
ferramentas de autopromoção e marketing pessoal para seus autores, quando
examinados sob a lupa fria da lógica do resultado consistente ao longo do tempo.
Gestão participativa funciona por espasmos: às vezes dá certo por períodos. Na
maior parte do tempo, não dá. Vá à sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise
(In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann.
Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece
que nem todas continuaram tão excelentes assim. Muitas passaram por
torturantes infernos astrais mercadológicos, e as que conseguiram sair o fizeram
graças a um receituário clássico: a busca da eficiência no sentido mais puramente
taylorista. Ou será que alguém imagina que as centenas de milhares de demissões
nas “ex-excelentes” aconteceram por decisão de algum mecanismo de gestão
participativa?
Enquanto isso, enquanto não resolvemos nossas culpas, e com as decisões do
dia-a-dia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as qualidades
totais e reengenharias e voltamos a dar ênfase a um processo muito mais antigo,
e também essencialmente taylorista: o planejamento estratégico voltou à moda.
Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligência para coletar, processar
e interpretar a informação e, em seguida, definir os caminhos da empresa.
Essa inteligência não está no “chão de fábrica”, apesar de poder passar por lá.
Seu exercício continua sendo basicamente um processo elitista de
responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes
bem mais acarpetados que o chão da fábrica. Não porque queiramos, mas porque
nada se revelou melhor. Executivo é pragmático. Tem de gerar resultado.
Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para
outra dimensão. Gostamos de idéias par ticipativas, elas são modernas e
democráticas, mas na prática continuamos com Taylor. A inteligência continua
separada da execução. Essa é a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de
enigma da eficiência.
E já que não conseguimos superar nossas culpas com as demissões em massa que
a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderança, o
“novo” mantra competitivo das empresas realmente “feitas para durar”.
Liderança, leitor, é aquela capacidade que alguns managers têm de fazer com
que seus subordinados se sintam felizes implementando as decisões que eles,
managers, tomam sozinhos.

UNIDADE 4 65

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Taylor deve estar dando boas risadas no túmulo. O manager seria o “cientista”
que disseca processos de trabalho para otimizá-los. Com todo o simplismo que
isso implica (a ingênua visão científica do início do século não se sustentaria por
muito tempo), a obsessão de Taylor levou-o a colocar o sistema em prática.
Cronômetro e prancheta. Registro e análise de tempos e movimentos. Otimização
de processos (quase escrevo “reengenharia de processos”, mas parece que essa
denominação é protegida por copyright).
Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prática. Foi trabalhar como
operário para aprender e entender. Elaborou-o por décadas, antes de publicá-lo.
Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de
ferro solicitou licença ao governo federal americano para aumentar os preços das
passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: “Vocês podem
economizar mais que o que vão ganhar com o aumento solicitado, se usarem os
métodos de um gênio da Filadélfia chamado Frederick Taylor”.
O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: “Estradas de
ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso.
Aumento de preços é desnecessário”.
A América entrava em euforia com a descoberta da eficiência. De repente, Taylor
e seus métodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polêmica
andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que
não levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas
como peça de um sistema em que ele não podia interferir. Empresários o adotavam,
mas intelectuais e ideólogos à direita e à esquerda o repudiavam por razões
diferentes, identificando demônios opostos na mesma visão. Tampouco no
movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o
taylorismo é uma idéia central de nossa época, um dos pilares do poderio americano
no século XX.
O pragmatismo das relações econômicas legitimou-o na prática e deixou as
discussões mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou,
a qualidade de vida do trabalhador médio que passou realmente a participar do
resultado do que produzia hoje não tem comparação com os padrões que vigoravam
no início do século.
A “alienação” do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que
acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente à influência de
Taylor, a quem considera o mais impor tante e mais injustiçado intelectual
americano deste século.
O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ninguém proporia, hoje, a
aplicação literal de seus princípios como solução para os impasses do mundo
complexo e plural do fim do século XX. Todos sabemos que temos de superá-lo, só
não sabemos o que colocar em seu lugar.
“A idéia taylorista extrapolou a empresa e penetrou em todos os aspectos da vida
do séculoXX”.
“No centro do sistema de Taylor há uma proposta de participação do trabalhador
nos resultados da empresa”.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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UNIDADE 5
NIDADE
A ABORD
ABORDAAGEM HUMANÍSTICA
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a importância e os fundamentos da Teoria de
Relações Humanas para a Administração;
♦ conhecer a Teoria Comportamentalista e suas principais
idéias e conceitos.

Seções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1 – Teoria das Relações Humanas.

Seção 2 – Teoria Comportamental da Administração.

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Par
araa início de estudo

A abordagem humanística da Administração representa uma transferência da


ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração
para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho.
Essa abordagem constituiu-se em uma oposição aos fundamentos da abordagem
anterior e seus preceitos, pois apresentou evidências da existência de outros
aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza
não mecanicista ou operacional. Essa abordagem enfatizou o lado humano
das organizações.
Integram a abordagem humanística: as teorias das Relações Humanas e a
Teoria Comportamentalista.
Se você comparar a abordagem humanística à abordagem clássica verá que
elas mostram lados diferentes de uma mesma ciência, assim como, na hisstória
apresentada na 3ª unidade, o segundo cego viu o elefante não mais como um
muro, mas como uma lança.
Então, para dar seqüência à sua compreensão integrada, você, nesta unidade,
é nosso convidado para conhecer um pouco mais sobre a Administração.
Bons estudos!

SEÇÃO 1 – T EORIA DAS R ELAÇÕES H UMANAS

Nesta seção o objeto de estudo é a Teoria das Relações Humanas.


Procure refletir sobre as questões apresentadas e exemplos já vivenciados,
abordados nesta seção.

1.1 V OCÊ DESTAA TEORIA ?


CONHECE Q U AL É A ORIGEM DEST

A Teoria de Relações Humanas teve sua origem a partir da necessidade


de humanizar e democratizar a Administração.
Isto porque a introdução dos métodos tayloristas
nas organizações gerou uma série de revoltas
devido à superespecialização do trabalhador e da
comparação do empregado à engrenagem de uma
grande máquina. Outro fator que impulsionou o
surgimento da Teoria das Relações Humanas foi
o desenvolvimento das chamadas ciências
humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia).
Entretanto, a Teoria das Relações Humanas teve sua principal
origem relacionada às conseqüências da experiência de Hawthorne.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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O QUE FOI APRENDIDO COM A EXPERIÊNCIA DE H AWTHORNE ?

A partir de 1927, visando determinar qual a relação


existente entre a intensidade da iluminação e a produtividade
dos operários, foi desenvolvida a experiência que ficou
conhecida como “experiência de Hawthorne” na fábrica da
Western Electric Company, fabricante de equipamentos e
componentes telefônicos.
Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne (por isso o
nome da experiência), em Chicago, havia um departamento de
montagem de relés de telefone, composto basicamente por moças,
que executavam um trabalho manual de montagem. Antes da
pesquisa, a produtividade média era de cinco relés a cada seis
minutos por pessoa (CHIAVENATTO, 1993).
A experiência, patrocinada pela General Eletric e liderada por Elton
Mayo, teve quatro fases distintas.

1ª Fase Caracterizada pelo estudo de dois grupos de trabalho. A sala de montagem de relés foi dividida em
duas. Ambas, operando em condições idênticas, tiveram sua produção sistematicamente avaliada.
um dos grupos de moças teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes
(grupo de controle); enquanto
o outro teve sua iluminação intensificada propositalmente (grupo de experimento). Para
frustração dos pesquisadores, ao final de um determinado período de observação, ambos os grupos
apresentaram alterações semelhantes de produtividade, independendo da intensidade da luz
existente. Isso levou os pesquisadores à procura de outras variáveis que pudessem interferir na
produtividade que não fosse a intensidade da luz. Descobriram, assim, que o fator psicológico
poderia ser preponderante sobre o fator fisiológico. Entretanto, a experiência prosseguia na busca
de outras variáveis.
2ª Fase A partir da introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no
período de trabalho, sistema de pagamento), os pesquisadores tentaram identificar os aspectos que
mais se relacionavam com a produtividade. Após inúmeras variações nas condições de trabalho, que
continuavam levando ao crescimento da produtividade, os pesquisadores retornaram o trabalho às
condições originais, presenciando, mesmo assim, um contínuo crescimento na produtividade por parte
das pessoas de ambos os grupos.
3ª Fase Nessa fase, sem entender o aumento da produtividade, os pesquisadores partiram para um programa
de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos daquelas mulheres.
Sendo assim, entrevistaram 21.126 operárias. As entrevistas revelaram a existência da organização
informal, a partir da qual as operárias se mantinham unidas querendo demonstrar a qualidade do
grupo do qual participavam. A lealdade identificada variava entre o grupo e a empresa podendo
ocasionar conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento.
4ª Fase Caracterizou-se pela montagem de um grupo experimental, composto por nove operadores, nove
soldadores e dois inspetores. A observação desse grupo permitiu compreender os artifícios utilizados
por estes operários para minimizar suas tarefas de acordo com padrões que o próprio grupo
considerava ideal. Os trabalhadores que não desempenhassem os seus trabalhos eram punidos
simbolicamente pelo grupo. Assim, os pesquisadores reconheceram as relações entre a organização
informal dos operários e a organização formal da empresa.

UNIDADE 5 69

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A experiência de Hawthorne durou cinco anos, de 1927 a 1932. Sua


influência sobre a Teoria Administrativa foi de fundamental importância,
abalando sobremaneira os princípios das teorias anteriores.

Q UAIS FORAM ÀS CONCLUSÕES OBTIDAS COM A EXPERIÊNCIA DE


HAWTHORNE?

As conclusões da experiência de Hawthorne deram origem aos


fundamentos ou aos princípios básicos da Escola das Relações
Humanas. Dentre as principais conclusões, estão os seguintes
princípios (CHIAVENATTO, 1993) :
o nível de produção é resultante da integração social:
quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
tanto maior será sua disposição para o trabalho;
o comportamento social dos empregados: os
trabalhadores não agem
isoladamente como
indivíduos, mas em função do
grupo a que pertencem. Não
são os trabalhadores
isoladamente que definem a sua
capacidade máxima de produção,
mas os grupos aos quais pertence. Assim, qualquer
desvio de comportamento por parte do indivíduo
ocasionará uma retaliação do grupo em relação a ele;
as recompensas e sanções sociais: as pessoas são
avaliadas pelos grupos que participam, com base nas
normas de comportamento que o grupo cria para si. São
considerados bons aqueles cujo comportamento se ajusta
aos padrões e normas determinados pelo grupo e são
considerados desajustados aqueles cujo comportamento
não é compatível com as normas e padrões. Essas
recompensas simbólicas (não-materiais) influenciam
decisivamente a motivação e a felicidade do trabalhador;
os grupos informais: a empresa passou a ser visualizada
como uma organização social composta de diversos
grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
coincide com a organização formal da empresa;
as relações humanas: no intuito de explicar e justificar o
comportamento das pessoas na organização, a Teoria das
Relações Humanas passou a analisar de forma intensa as
interações sociais surgidas dentro das organizações. A
compreensão da natureza dessas relações possibilita ao
administrador melhores resultados por parte dos seus
subordinados;

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

a importância do conteúdo de cargo: a divisão do trabalho


levada ao extremo mostrou não ser a forma mais adequada
para que a organização atinja a eficiência. A experiência de
Hawthorne demonstrou que os trabalhadores alteravam suas
tarefas para tornar o trabalho menos enfadonho,
diminuindo a monotonia. Percebeu-se,
assim, que o conteúdo e a natureza da
tarefa exerciam uma enorme
influência sobre o moral dos
empregados,
a ênfase nos aspectos emocionais: a Teoria
das Relações Humanas passou a dar especial atenção aos
aspectos emocionais e não-planejados do comportamento
humano. Devido a este fato, os pesquisadores da Teoria
das Relações Humanas passaram a ser chamados de
sociólogos das organizações por alguns autores.

1.2 Q UAIS SÃO OS PRESSUPOSTOS DA T EORIA DAS R ELAÇÕES H UMANAS?

Os pressupostos dessa teoria são os seguintes:

O HOMEM SOCIAL
As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfações primárias
são atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento destes
grupos, por sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança adequado ao
grupo, sendo que as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.

INFL UÊNCIA DDAA MO


INFLUÊNCIA TIV
MOTIV AÇÃO HUMAN
TIVAÇÃO HUMANAA
Como o próprio nome já diz, a motivação pressupõe o motivo que leva à ação. Ou seja,
a motivação influencia o comportamento das pessoas. Por meio do estudo da
motivação se procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada
maneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanas
fundamentais. Isto pode ser melhor compreendido a partir do conceito de ciclo
motivacional.

CICL
CICLOO MO TIV
TIVAA CION
MOTIV AL
CIONAL
O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o
tire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade
provoca um estado de tensão, substituindo o antigo estado de equilíbrio. A tensão
conduz a um comportamento ou ação na direção da satisfação da necessidade. Se a
necessidade for satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até
que outro estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista como a liberação de
uma tensão que permite ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio.

UNIDADE 5 71

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FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração,
que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de
desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação
de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a
satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou
evita a frustração. Desta forma, toda a necessidade humana pode ser satisfeita,
frustrada ou compensada. Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de
comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum
tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a certas
reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade,
reações emocionais, alienação e apatia.

MORAL E ATITUDE
Um moral elevado representa uma atitude positiva em relação à organização,
enquanto um moral baixo representa uma atitude negativa ou a falta de motivação.
Quando o moral dos empregados é alto, o mesmo é acompanhado de atitudes de
interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao
trabalho e, geralmente, em paralelo a uma diminuição de problemas relacionados à
supervisão e à disciplina. Já com o moral baixo os empregados apresentam atitudes
de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho,
somados aos problemas de supervisão e de disciplina. O moral, nesse sentido, é
conseqüente do grau de satisfação das necessidades individuais.

LIDERANÇA
A Teoria das Relações Humanas constatou a importância da liderança informal sobre
o comportamento das pessoas. A liderança pode ser compreendida como a influência
interpessoal exercida por uma determinada pessoa numa situação e intermediada
pelo processo de comunicação humana na direção de objetivos específicos
(Tannenbaum; Weschler; Maparik).

COMUNICAÇÕES
A comunicação é uma atividade administrativa importante no relacionamento entre
as pessoas que ocupam determinadas posições dentro da empresa. É ela que permite
o esclarecimento e a explicação do porquê das decisões tomadas.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Nasce espontaneamente da interação e do relacionamento das pessoas na
organização formal. Estes padrões de relações não se encontram no organograma
da organização.

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1.3 Q UAL É A CRÍTICA SOBRE A T EORIA DAS R ELAÇÕES H UMANAS ?

A principal crítica recebida pela Teoria das Relações Humanas está


atrelada a uma visão ingênua e romântica da concepção do empregado, ou
seja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo e integrado no
trabalho apenas devido às recompensas sociais.
Também recebe críticas pelo enfoque manipulativo das relações
humanas, ou seja, este conhecimento da natureza humana é utilizado
como uma estratégia sutil para enganar os operários e fazê-los trabalhar
mais.
Uma vez estudado a Teoria das Relações Humanas, acompanhe na
próxima seção a outra teoria que também recebeu um enfoque humanista.

S EÇÃO 2 – T EORIA C OMPOR


OMPORTTAMENT AL
AMENTAL DA A DMINISTRAÇÃO

Ainda dentro da abordagem humanista, ou seja, tendo como foco


o ser humano na empresa, está a Teoria Comportamentalista. A Teoria
Comportamental (ou Behaviorista) da Administração surgiu na década
de 40, a partir de uma dissidência da Teoria das
Relações Humanas, que recusava o fato de que a
satisfação do trabalhador gerava de forma
intrínseca a eficiência no trabalho.
Segundo essa nova corrente, os
empregados nem sempre seguiam
comportamentos exclusivamente racionais
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).
Assim, essa teoria aprofundou os estudos
sobre a motivação humana (suas
necessidades básicas) e os estilos de
administração, caracterizando as
organizações como sistemas sociais
cooperativos e como sistemas de decisões
(CHIAVENATTO, 1993).
O seu estudo sobre a Teoria Comportamentalista será iniciado pelos
estudos desenvolvidos a respeito da motivação.

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2.1 Q U AIS AS NO
NOVVAS PR OPOSIÇÕES A RESPEIT
RESPEITOO D A MO TIV
MOTIV AÇÃO HUMAN
TIVAÇÃO HUMANAA
DESENV OL
DESENVOL VID
OLVID AS PEL
VIDAS OS BEHA
PELOS VIORIST
BEHAVIORIST AS ?
VIORISTAS

Para os behavioristas, o homem é um ser complexo e dotado de


necessidades diferenciadas. Assim, o administrador necessita conhecer
as necessidades humanas a fim de melhor compreender o
comportamento humano, utilizando a motivação
humana como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida nas organizações
(CHIAVENATTO, 1993).
Existem duas principais teorias
sobre as necessidades humanas: a da
Hierarquia das Necessidades de Maslow
e a de
Dois Fatores de Herzberg. Veja a seguir cada uma em detalhes.

A) Hierarquia das Necessidades de Maslow


O psicólogo e consultor americano Abraham H. Maslow
é autor de uma das mais famosas teorias sobre a
motivação humana: trata-se da hierarquia das
necessidades. Uma teoria da motivação na qual as
necessidades humanas aparecem a partir de cinco níveis,
conforme Figura 3 da página ao lado.
Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do
indivíduo e à preservação da espécie. São elas:
necessidades de alimentação, sono e repouso, de
abrigo, sexo, dentre outras.
De segurança: relacionadas à segurança, estabilidade,
busca de proteção contra a ameaça ou privação e a
fuga ao perigo.
Sociais: associadas à necessidade de associação, de
participação, de aceitação por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
De estima: relacionadas a maneira pela qual a pessoa
se vê e se avalia. Envolve a auto-apreciação, a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status, prestígio e consideração.
De auto-realização: representam as necessidades mais
elevadas do homem, localizadas no topo da
hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar
o seu próprio potencial e de se auto-desenvolver
continuamente.

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FIGURA 3 - REPRESENT AÇÃO DDAA HIERAR


REPRESENTAÇÃO HIERARQQ UIA DDAS
AS NECESSID ADES DE MASL
NECESSIDADES MASLOOW

Esta Teoria de Maslow afirma que somente quando o nível inferior


das necessidades foi adequadamente satisfeito é que surgem novas
necessidades no nível imediatamente acima. Nem todas as pessoas
conseguem alcançar o topo da pirâmide. Quando as necessidades mais
baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos
níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo,
quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela
volta a predominar no comportamento humano.

B) Herzberg e a teoria dos Dois Fatores


Um outro psicólogo organizacional chamado Frederick
Herzberg desenvolveu uma teoria denominada Teoria dos
Dois Fatores descrita em sua obra Work and Nature of man,
em 1966. Para ele, a motivação humana ocorre a partir de
dois tipos de fatores: os fatores motivacionais e os fatores
higiênicos. Veja a seguir como estes são caracterizados.

Fatores Características
Motivacionais São aqueles relacionados ao cargo.
(ou satisfacientes) Estão inclusos nesse grupo de fatores: o trabalho, as rotinas,
a auto-realização no trabalho, o reconhecimento (prestígio),
o progresso na carreira e a responsabilidade.
Higiênicos São relacionados à empresa, tais como: condições de trabalho,
administração da empresa, salário, relações com o supervisor e
benefícios e serviços sociais.

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Os dois fatores não são vistos em um mesmo continuum,


pois são fatores de dimensões diferentes. A alta satisfação
não se traduz pela ausência de fatores de insatisfação.
O oposto da satisfação não é a insatisfação, e sim a
não-satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação
não é a satisfação, e sim não-insatisfação.

FIGURA 4 - TEORIA DOS DOIS FFAAT ORES DE HERZBER


HERZBERGG

Assim, os fatores motivacionais geram não-satisfação ou satisfação,


enquanto os fatores higiênicos geram insatisfação ou não-insatisfação.
Observe que com estes princípios, a busca deve ser o enriquecimento de
cargos como principal mecanismo de motivação, já que são os fatores
motivacionais (referentes ao cargo) que trazem a satisfação do indivíduo.
O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma
constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por
tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de
cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação
profissional no cargo.
Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos
altamente desejáveis, como o aumento da motivação, aumento de
produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e
redução da rotatividade de pessoal (demissões de empregados).
Tendo visto a importância da motivação humana para a empresa, o
próximo item lhe convida a estudar como este assunto se relaciona com
os estilos de administração passíveis de serem encontrados nas empresas.

2.3 E QUANTO OS ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO ?

Segundo Chiavenatto (1993), a Teoria Comportamental procurou


demonstrar a variedade de estilos de administração possíveis de serem
praticados pelo administrador.

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A administração das organizações está fortemente condicionada


pelos estilos praticados pelos administradores quando estes dirigem a
empresa.
Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente
das convicções que os administradores têm a respeito da natureza humana
nas organizações. Essas convicções moldam não apenas a maneira
de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela
qual o trabalho é dividido, e as atividades são
planejadas e organizadas.
Douglas McGregor, um pesquisador no
assunto, preocupou-se em comparar dois estilos
opostos e antagônicos de administração, os quais
denominou de Teoria X e Teoria Y. Conheça a seguir os
pressupostos a respeito da natureza e do comportamento
humano existentes em cada um desses estilos:
O que diz a:

TEORIA X TEORIA Y
As pessoas... As pessoas...
são preguiçosas e indolentes; são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
evitam o trabalho; entendem que o trabalho é uma atividade
evitam a responsabilidade a fim tão natural quanto brincar ou descansar;
de se sentirem mais seguras; procuram e aceitam responsabilidades
precisam ser controladas e dirigidas; e desafios;

são ingênuas e sem iniciativa. podem ser automotivadas e autodirigidas;


são criativas e competentes.
FONTE: Chiavenatto, 1993.

A Teoria Y corresponde a um estilo de administração aberto,


dinâmico e democrático, por meio do qual administrar é um processo de
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Segundo McGregor, a Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas
por um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e
humanistas, dentre as quais estão:
a) descentralização das decisões e delegação de
responsabilidades;
b) ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
c) participação nas decisões mais altas e administração
consultiva; e
d) auto-avaliação do desempenho.

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A Teoria X, por sua vez, retrata um estilo de administração altamente


autocrático e ditatorial. Neste estilo de administração, os administradores
partem do pressuposto de que as pessoas são irresponsáveis e avessas ao
trabalho. Logo, elas devem ser tratadas como tal.
Então, você pode concluir que quanto mais seu chefe o controla,
mais ele o considera próximo da teoria X e quanto mais democrático ele
é, mais ele o aproxima das características da teoria Y. Tendo
compreendido isto, agora você poderá conhecer um pouquinho mais sobre
os estilos de administração. Veja a seguir.

2.4 Q UAL É A CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE A DMINISTRAÇÃO ?

Likert, apud Ferreira (1997), outro autor da Teoria Comportamental da


Administração, propõe uma classificação de sistemas de administração,
definindo quatro perfis organizacionais (autoritário-coercitivo, autoritário-
benevolente, consultivo e participativo) caracterizados através de quatro
variáveis (processo decisorial, sistema de comunicação, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensa e punição).
Observe a seguir os quadros-síntese com essa classificação, bem como
suas vantagens e desvantagens e tipos de empresas onde eles são mais
freqüentes.

>A PROCESSO DECISORIAL Como são tomadas as decisões da empresa


e quem as toma.
>B S ISTEMA DE C O M U N I C A Ç Õ E S Como as informações são transmitidas e
quem as toma.
>C RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Define como as pessoas se relacionam entre
si e qual o grau de liberdade.
>D S ISTEMAS DE RECOMPENSAS E PUNIÇÕES Como a empresa motiva os colaboradores.
Se a motivação é incentivadora e positiva ou
restritiva e inibidora.

Sistema 1 AUTORITÁRIO-COERCITIVO É geralmente encontrado em empresas que não


utilizam mão-de-obra intensiva e adoção de
tecnologia rudimentar, onde o pessoal
empregado é de nível extremamente baixo
e de baixa qualificação profissional. É o
sistema empregado na área de construção civil
ou de construção industrial.
Sistema 2 AUTORITÁRIO-BENEVOLENTE É freqüentemente encontrado em empresas
industriais que usam a tecnologia mais apurada
e mão-de-obra mais especializada, mas
mantendo ainda alguma forma de coerção para
não perder o controle sobre o comportamento
das pessoas. É o caso da área de produção e de
montagens da maioria das empresas industriais
e dos escritórios de certas fábricas.

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Sistema 3 COSULTIVO É usualmente empregado em empresas de serviços,


como nos bancos e financeiras ou em empresas
industriais com tecnologias avançadas e com políticas
de pessoal mais abertas.
Sistema 4 P A R T I C I PPAA T I V O É ainda pouco encontrado na prática, predominando em
empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o
pessoal é extremamente especializado e desenvolvido,
como nas empresas de propaganda, de consultoria, em
engenharia, processamento de dados, dentre outras.

Agora que você já estudou os estilos de administração, compreenda como


a Teoria Comportamentalista concebe a organização. Isto tem implicação direta
na forma como a organização é gerida. Você gostaria de entender porque?

2.3 C OMO A T EORIA C OMPOR TAMENT ALIST


ALISTAA
AMENTALIST CONCEBE A OR GANIZAÇÃO ?

A Teoria Comportamentalista idealiza a organização como sistemas.

a) C O O P E R AATT I V O S
Para a Teoria Comportamentalista, as organizações são
vistas como Sistemas Sociais Cooperativos, ou seja, as
organizações são sistemas sociais baseados na cooperação
entre as pessoas.
Uma organização somente existe quando ocorrem três
condições:
1) interação entre duas ou mais pessoas;
2) desejo e disposição para a cooperação; e
3) finalidade de alcançar um objetivo comum.

Compreende-se que as pessoas não atuam


isoladamente, mas por meio de interações com outras
pessoas, para poderem alcançar da melhor maneira
os seus objetivos.
A organização oferece uma variedade de incentivos como
salários, benefícios sociais, oportunidades de crescimento,
de consideração, de prestígio ou poder pessoal e condições
físicas adequadas de trabalho. Tudo isso para obter a
cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos.
A função do administrador é a de criar e manter um sistema
de esforços cooperativos, atividade essencial para a
sobrevivência das organizações.

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b) D E DECISÕES

A Teoria Comportamental concebe e organização como um


sistema de decisões, ou seja, todas as pessoas dentro de uma
organização, em todas as áreas de atividades, em todos os
níveis hierárquicos e em todas as situações estão
continuamente tomando decisões relacionadas ou não com
o seu trabalho.

NO QUE CONSISTE A T EORIA DAS D ECISÕES ?

O processo decisorial é complexo e depende tanto das


características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em
que está envolvido e da maneira como percebe esta situação.

Decisão é o processo de análise e escolha, dentre


várias alternativas disponíveis, do curso de ação
que a pessoa deverá seguir.

De modo geral, o processo decisorial envolve sete etapas. Cada uma


dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do processo.
Nem sempre essas sete etapas são seguidas à risca. Se a pressão for
muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 6 podem ser
abreviadas ou suprimidas. Quando não há nenhuma pressão, elas podem
ser ampliadas por tempo indeterminado.

Etapas do processo decisorial

1. Percepção da situação que envolve algum problema.


2. Análise e definição do problema.
3. Definição de objetivos.
4. Procura por alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6. Avaliação e comparação dessas alternativas.
7. Implementação da alternativa escolhida.

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C OMO SÃO REALMENTE TOMADAS AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES ?

Herbert Simon (1979), citado por muito pesquisadores, um


dos maiores expoentes da Teoria Comportamentalista, salienta
que as decisões humanas estão sujeitas à subjetividade oriunda de
diversos aspectos, fazendo com que elas não sejam puramente
racionais. Dentre esses aspectos é possível citar:
a) racionalidade limitada: o indivíduo que vai
decidir raramente possui todas as informações
necessárias para tomar a melhor decisão. Assim,
não se pode afirmar que as decisões humanas são
ótimas ou que são as melhores. Pode-se afirmar
sim que a decisão foi, no máximo, satisfatória;
b) imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas.
Elas dependem do contexto em que são tomadas, da
cultura, da história de vida e da percepção do tomador de
decisão;
c) relatividade das decisões: toda decisão é uma
acomodação. Quando se escolhe uma alternativa de decisão
se está eliminando todas as outras possibilidades. O nível de
realização é satisfatório e não ótimo;
d) hierarquia das decisões: o comportamento é planejado
sempre que é guiado por objetivos e é racional quando escolhe
as alternativas mais adequadas que levam à consecução dos
objetivos (meio x fim). Sempre que se atinge um objetivo, esse
passa a ser um meio para o alcance de novos objetivos,
levando ao que se chama de “árvore de decisão”;
e) racionalidade administrativa: o comportamento dos
indivíduos nas organizações é planejado, isto é, orientado no
sentido de alcançar objetivos;
f) influência organizacional: a organização retira de seus
participantes a possibilidade de decidir independentemente
sobre certos assuntos e a substitui por um processo
decisório próprio e previamente estabelecido
(CHIAVENATTO, 1993).

A compreensão de como as pessoas decidem nas organizações é


imprescindível para entender como a Teoria Comportamentalista concebe a
natureza humana. Você vai compreender melhor após ler a subseção a seguir.

UNIDADE 5 81

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COMO A T E O R I A C O M P O R T A M E N TTAA L I S TTAA C O N C E B E A N AT U R E Z A H U M A N A ?

A Teoria Comportamentalista nos traz um novo conceito de homem.


Para esses autores, o homem procura a maneira satisfatória e não a melhor
maneira de desenvolver um trabalho. O comportamento administrativo é
insatisfatório e não otimizante, pois o homem administrativo toma
decisões sem poder procurar todas as alternativas possíveis: não procura o
máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o preço
razoável (CHIAVENATTO, 1993).

O QUE É COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL?

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da


dinâmica das organizações e de como os grupos e os indivíduos se
comportam dentro delas.
Para compreender como as organizações se comportam torna-se
necessário compreender como as pessoas se comportam dentro das
organizações. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela
somente pode alcançar seus objetivos se
as pessoas que a compõem coordenarem
seus esforços a fim de alcançarem algo
que individualmente jamais conseguiriam.
Assim, surge uma interação entre as
pessoas e a organização, a que se dá o
nome de processo de reciprocidade: a
organização espera que as pessoas realizem
suas tarefas e concede-lhes incentivos e
recompensas, enquanto as pessoas oferecem
suas atividades e trabalho esperando certas
satisfações pessoais.
A decisão de participar é parte essencial da teoria do equilíbrio
organizacional. O equilíbrio reflete o êxito da organização em remunerar
seus participantes com quantias adequadas (sejam de dinheiro ou de
satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isto sua sobrevivência (CHIAVENATTO,
1993).

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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C ONFLITO ENTRE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Dentre os temas preferidos pelos behavioristas, está o conflito entre os


objetivos organizacionais e os objetivos individuais. A interdependência entre
as necessidades do indivíduo e as da organização é imensa: a vida e os
objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados.
O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a
prejudicar ou a impedir o alcance do objetivo de outra. Ambas as partes devem
contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

QUAL É A APRECIAÇÃO CRÍTICA À TEORIA COMPORTAMENTALISTA?

O comportamentalismo, tal como as demais teorias já vistas, também


recebe críticas. A principal delas está relacionada ao fato de enxergar a prática
administrativa a partir dos objetivos dos dirigentes das organizações. Muitas
vezes o conhecimento da natureza humana é utilizado para condicionar as
pessoas a buscarem o objetivo das organizações.
De qualquer forma, a Teoria Behaviorista revela as crenças e a
realidade empresarial da década de 50. Suas proposições contribuíram
para a evolução da ciência da Administração servindo de alicerce para o
surgimento de novas teorias (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997).

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.

1. Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nível


de produção é resultante da integração social”. Explique com suas
palavras o que esta conclusão quer dizer.

UNIDADE 5 83

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2. A Escola de Relações Humanas reconheceu a organização


informal como elemento importantíssimo dentro das empresas.
O que você entendeu por isso?

3. Herbert Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente da


Teoria Comportamentalista, introduziu o conceito de “racionalidade
limitada” na Teoria das Organizações. O que significa este conceito
e qual o impacto dele na Teoria Administrativa?

4. Estabeleça uma relação entre a hierarquia das necessidades de


Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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DMINISTRATIV
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SÍNTESE

Nesta unidade você estudou as teorias do enfoque


humanista da Administração. A ênfase da abordagem
anterior, que era colocada no aumento da eficiência das
organizações, foi deslocada para o lado humano da
empresa. Isto porque, para a frustração dos
administradores, as pessoas nem sempre seguiam os
padrões de comportamento previstos ou esperados. Houve,
então, um movimento crescente na busca de um melhor
entendimento do “lado humano” da empresa.
A primeira teoria estudada dentro deste enfoque foi a
Teoria das Relações Humanas. Essa teoria teve seus
pressupostos alicerçados nos resultados de uma experiência
conhecida como “Experiência de Hawthorne”.
A partir dessa experiência, em que os pesquisadores
procuravam evidências de que o aumento da intensidade da
luz provocaria um aumento concomitante na produtividade,
descobriram, dentre outros aspectos, que o que
influenciava era realmente as relações humanas e a
organização informal. Deste modo, descobriram a
importância das recompensas sociais como fontes de
motivação. A Teoria das Relações Humanas serviu como base
para o desenvolvimento da Teoria Comportamentalista, que
aprofundou ainda mais os estudos sobre motivação
humana. Os pesquisadores perceberam que, para
compreender todo o comportamento da organização,
deveriam entender como as pessoas se comportam. A chave
para este entendimento estava no aprofundamento do
estudo das necessidades humanas.
Dentre as teorias de motivação destaca-se a Hierarquia das
Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg. A Teoria Comportamentalista também
identificou a organização como um sistema de decisões, ou
seja, toda a empresa está organizada de forma a facilitar o
fluxo de informações para a tomada de decisão. Apesar da
existência do modelo racional de tomada de decisão,
Herbert Simon constatou que, na prática, as decisões
humanas são sempre limitadas.
Assim, ao finalizar esta unidade relativa à abordagem
humanística, você está apto a aprender mais sobre o
“elefante da Administração”, o próximo enfoque
apresentará as teorias do enfoque organizacional. Até lá!

UNIDADE 5 85

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U NIVERSID ADE
NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA

SAIBA MAIS

Antes de seguir para a próxima unidade que tal ler o texto a


seguir para você aprofundar seus conhecimentos. Este artigo
foi extraído do site da Fundación Latinoamericana para la
Calidad (FLC).

O MIT
MITOO DDAA MO TIV
MOTIV AÇÃO
TIVAÇÃO
por Luis J. Monteverde 1
A motivação constitui uma das preocupações dos empresários e dos gestores
desde que Elton Mayo se deu conta da existência da organização informal dentro
das empresas. Tal significava que a produtividade não decorria apenas da
qualidade técnica e da eficiência dos processos, mas também da atitude das
pessoas em relação às tarefas que lhes eram solicitadas. Tratava-se, então, de
motivar as pessoas.

A TRADIÇÃO
S kinner sustentava que os seres humanos podem ter as suas características
comportamentais apreendidas a par tir de adequados estímulos, positivos ou
negativos, de tal modo que os condiciona à adopção de um compor tamento
desejado. Daí pensar-se que o melhor estímulo que se podia oferecer aos recursos
humanos na empresa era um bom sistema salarial. Porém, nunca nenhuma pesquisa
pôde demonstrar que as condições materiais de trabalho tivessem uma correlação
significativa com a produtividade.

DESCOBRIR MO TIV
MOTIV AÇÕES
TIVAÇÕES
Segundo Gooch e McDowell, “a motivação é uma força que se encontra no interior de
cada pessoa” e nenhuma “pessoa pode jamais motivar outra”. Konrad Lorenz, prêmio
Nobel da medicina explica que, na conduta motivacional, o indivíduo parte de um
estado de carência que tenta suprir, o que o leva à busca do fator de satisfação que
o irá atender. Deste modo, satisfeita essa necessidade, outra vem à tona. Ou seja,
toda a motivação é, sempre e só, interior ao indivíduo, que pode ou não encontrar no
meio exterior as condições para a sua satisfação. E, quando esta ocorre, aquela
motivação cessa, sendo substituída por outra ainda não satisfeita.
A conseqüência desta leitura da motivação é que as empresas não podem motivar
os seus colaboradores, apenas podem descobrir-lhes as motivações e proporcionar-
lhes condições para a sua satisfação. Nova questão surge entretanto: como fazer
com que os indivíduos acreditem que as condições que lhes são proporcionadas
permitem a satisfação das suas carências?

1
O autor é consultor de empresas com especialização em Gestão de mudança organizacional. Este artigo
se encontra no site FLC – Disponível: http\\www.calidad.org/articles/dec97/3dec97.htm. Último
acesso em julho de 2004.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

O comportamento motivacional não é uniforme: mesmo que as carências dos


seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como elas se
apresentam e a sua importância relativa são diferentes de indivíduo para indivíduo.
O comportamento dos indivíduos está relacionado com a forma como as suas
carências foram ou não satisfeitas. Constrói-se, assim, uma personalidade, ou
seja, um comportamento motivacional padrão que corresponde à experiência, à
auto-imagem e ao desejo de cada um se “considerar a si próprio como uma
pessoa única e distinta das demais”, segundo Argyle.

ESTILOS
Cada pessoa tem o seu padrão de comportamento próprio, que corresponde
(segundo Bally) à “maneira segundo a qual as pessoas preferem lidar com as
diferentes situações, sem esforço para manter o controlo sobre o que estiver
ocorrendo”. A repetição do mesmo procedimento nas mesmas situações
caracteriza o chamado “estilo” que se pode enquadrar em quatro grandes grupos:
o estilo de Participação, quando predomina uma atitude de cooperação
e se busca o desenvolvimento das pessoas;
o estilo de Ação, onde predomina a atitude de rapidez de decisão e se
procuram resultados;
o estilo de Manutenção, associado à maior valorização da segurança,
com a prevalência da continuidade do “status quo”;
o estilo de Conciliação, quando prevalece a sociabilidade e se procura o
bom entendimento dentro do grupo.
Segundo algumas pesquisas o estilo de Participação é mais vulgar em profissionais
de gestão de recursos humanos e planejamento; o de ação nas áreas de produção
e comercial; o de manutenção nas finanças e administração geral; e o de conciliação
nas áreas comercial e de recur sos humanos. Entretanto, a cada estilo
correspondem fatores de motivação que lhes são peculiares, como a auto-
realização para o estilo Participação, ou o sentimento de responsabilidade para
o de Manutenção e o da possibilidade de progresso para o de Ação.
A complexidade da gestão dos grupos humanos reside no fato de todos os indivíduos
terem estilos comportamentais próprios. Acontece ainda que quando o líder espera
que os seus liderados se comportem como ele, ou seja, que tenham motivações
semelhantes às suas, o choque surge. O confronto e a não harmonização das
diferentes motivações pode levar a conflitos, baixas produtividades e à resistência
à mudança.
Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos
dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de
espaços concretos para a satisfação das motivações pessoais e apropriadas ao
estilos comportamentais de cada um.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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DMINISTRATIV
TIVOO

UNIDADE 6
NIDADE
A ABORD
ABORDAAGEM OR GANIZA
ORGANIZA CION
GANIZACION AL
CIONAL
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ compreender a Teoria da Burocracia, sua origem,
principais características e disfunções;
♦ conhecer a Teoria Estruturalista e seus fundamentos;
♦ identificar a visão sistêmica e a característica das
organizações como sistemas abertos;
♦ compreender a visão contingencial da
Administração.

Seções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1 – A Teoria da Burocracia.

Seção 2 – A Teoria Estruturalista da Administração.

Seção 3 – A Teoria Geral dos Sistemas.

Seção 4 – A Teoria da Contingência.

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Par
araa início de estudo

Nesta unidade você irá estudar e elucidar mais uma parte do “elefante da
Administração” (lembre-se da metáfora que usamos na Unidade 3), agora
é a vez das Teorias que são classificadas de abordagem organizacional.
Esta classificação está atrelada ao fato dessas teorias apresentarem uma
visão mais abrangente da organização. Estas teorias enfatizam não somente
o chão de fábrica, ou o nível gerencial, ou ainda somente o trabalhador. A
organização é vista de uma forma mais ampla, na qual estão integrados
vários níveis hierárquicos e várias funções integradas em torno de um
objetivo maior.
Compõem esta abordagem as teorias da Burocracia, Estruturalista,
Sistêmica e Contingencial. Nós sugerimos que você inicie este estudo pela
Teoria da Burocracia, ok? Siga em frente e mantenha sua disposição
renovada para aprender bastante!

SEÇÃO 1 – A TEORIA DA BUROCRACIA

A burocracia está presente em nossa vida, todos os dias. Antes,


porém, de saber o porquê, que tal descobrir quem foi o seu idealizador?

W EBER FOI O CRIADOR DA BUROCRACIA !

O criador da Sociologia da Burocracia foi o


sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). A
Teoria da Burocracia tomou corpo com a tradução
para a língua inglesa dos livros de Weber por
Talcott Parsons. A obra de Weber é considerável e
seu principal livro para a área de Administração é
A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo.

Max Weber (1864-1920)

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ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
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1.1 Q UAL A ORIGEM DA T EORIA DA B UROCRACIA ?

A Teoria da Burocracia foi desenvolvida por Max Weber por volta


dos anos 20. Entretanto, foi trazida para a Administração somente ao
redor dos anos 40, em função, principalmente, dos seguintes aspectos:
a) a fragilidade e parcialidade tanto das teorias do
Enfoque Clássico como da Teoria das Relações
Humanas, oponentes e contraditórias entre si, mas sem
possibilitarem uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam
dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organização, gerando a necessidade de um enfoque mais
amplo e completo, tanto da estrutura como dos
participantes da organização (CHIAVENATTO, 1993);
b) a necessidade de um modelo de organização racional
capaz de envolver um maior número de variáveis
organizacionais, assim como também o comportamento
dos membros, passível de ser utilizado não somente nas
fábricas, mas em todas as formas de organização, em espe-
cial nas empresas;
c) a crescente complexidade e tamanho das empresas,
que passaram a exigir modelos organizacionais mais bem
definidos;
d) o resgate da obra de Max Weber. A Sociologia da
Burocracia propôs um modelo de organização retirado da
observação da realidade social, de uma tendência que Weber
observou nas organizações de sua época e que os
administradores tentaram aplicar em suas empresas. A partir
daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Entretanto, a burocracia como forma de organização humana


remonta à época da Antigüidade, quando o homem elaborou e registrou
seus primeiros códigos de normatização das relações entre o Estado e as
pessoas e entre as pessoas.

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1.2 O QUE É BUROCRACIA ?

Em síntese você pode afirmar que:

a burocracia é uma forma de organização humana que se


baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos
meios aos objetivos (fins) pretendidos,
a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance desses
objetivos.

A burocracia se baseia na autoridade


legal, racional ou burocrática. Quando os
subordinados aceitam as ordens dos
superiores como justificadas, porque
concordam com um conjunto de normas
que consideram legítimos e dos quais
deriva o comando. A obediência não é
devida a alguma característica da pessoa
em si, como qualidades pessoais
excepcionais ou pela tradição, mas por um
conjunto de regras e regulamentos legais
previamente estabelecidos.
A legitimidade do poder racional e legal
baseia-se em normas legais racionalmente
definidas. O aparato administrativo que corresponde
à dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na
ordem legal.

1.3 Q U AIS OS FA T ORES Q UE FAV ORECERAM O DESENV OL


DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO DA
MODERNA BUROCRACIA , SEGUNDO W EBER ?

No desenvolvimento de uma economia monetária,


a moeda não apenas facilita, mas racionaliza
as transações econômicas.

No crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas


administrativas do Estado Moderno, apenas um tipo burocrático de
organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais
tarefas.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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DMINISTRATIV
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A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo


burocrático de administração. “A razão decisiva da
superioridade da organização burocrática sempre foi
unicamente sua superioridade técnica sobre
qualquer outra forma de organização” (PESROW
apud CHIAVENATTO, 1993).
O desenvolvimento tecnológico fez com que
as tarefas da administração tendessem ao
aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais
cresceram em demasia, as grandes empresas passaram
a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além
disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de
cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento (CHIAVENATTO, 1993).

Q UAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA B UROCRACIA SEGUNDO W EBER ?

Se você observar, no sentido popular, a burocracia é visualizada


geralmente como uma organização na qual os papéis se multiplicam e se
avolumam, impedindo as soluções rápidas ou eficientes.

O termo também é utilizado no sentido de


apego dos funcionários aos regulamentos e
rotinas, causando ineficiência à organização.

O leigo passou a dar o nome de burocracia aos


defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si
mesmo.
O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário.
A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir
essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos
mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
A burocracia tem as seguintes características (CHIAVENATTO, 1993):
1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia é uma organização ligada por normas e


regulamentos previamente estabelecidos por escrito.
Baseia-se em normas que definem como a organização
deve funcionar. São exaustivos, ou seja, ocorrem em
demasia porque procuram cobrir todas as áreas da
organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las
dentro de um esquema previamente definido capaz de

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regular tudo o que ocorre dentro da organização. As


normas e regulamentos são racionais porque são
coerentes com os objetivos visados. As normas e
regulamentos são legais porque garantem às pessoas que
possuem autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e também os meios necessários para
impor a disciplina. As normas e regulamentos são
escritos para assegurar uma interpretação única e
sistemática, economizando esforços e possibilitando a
padronização dentro da organização;
2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES

As regras, decisões e ações administrativas são


formuladas e registradas por escrito. Isso explica o
caráter formal da burocracia: todas as ações e
procedimentos são realizados para proporcionar
comprovação e documentação adequadas. Dessa forma,
há uma única interpretação das comunicações. Como
muitos processos tendem a se repetir, a burocracia
utiliza-se de rotinas e de formulários para facilitar as
comunicações e para padronizar o preenchimento de sua
formalização;
3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO

A burocracia é uma organização que se caracteriza por


uma sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do
trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é
adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência
da organização. Cada participante tem o seu cargo
específico, as suas funções específicas e a sua específica
esfera de competência e de responsabilidade. Cada
participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua
capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo,
quais são os limites de sua tarefa, direito e poder, para
não ultrapassar esses limites, não interferir na
competência alheia nem prejudicar a estrutura existente;
4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente,


ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de
pessoas envolvidas. Isso explica o caráter impessoal da
burocracia. A administração da burocracia é realizada
sem considerar as pessoas como pessoas, mas como
ocupantes de cargos e funções. O que importa é o cargo
e não a pessoa.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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DMINISTRATIV
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5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE

Os cargos são estabelecidos segundo o princípio da


hierarquia. Cada cargo inferior subordina-se a um posto
superior. Nenhum cargo fica sem controle ou
supervisão. A hierarquia é a ordem e subordinação, a
graduação de autoridade corresponde às diversas
categorias de participantes, funcionários, classes, etc. O
subordinado fica protegido da ação arbitrária do seu
superior hierárquico uma vez que as ações de ambos se
processam dentro de um conjunto de regras mutuamente
conhecidas;
6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS
(OU PADRONIZADOS )

As regras e normas técnicas regulam a conduta do


ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos
fixados pelas regras e normas técnicas. Assim, o
ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o
que a burocracia impõe que ele faça;
7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e


na competência técnica e não em preferências pessoais.
A admissão, a transferência e a promoção dos
funcionários são baseadas em critérios, válidos para
toda a organização, de avaliação e de classificação, e
não em critérios particulares e arbitrários. Isso explica a
realização de concursos públicos em órgãos públicos;
8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Na burocracia ocorre a separação entre a propriedade e


a administração, ou seja, o dirigente não é
necessariamente o dono do negócio ou um grande
acionista da organização, mas um profissional
especializado na sua administração;
9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela


profissionalização dos seus participantes. Cada
funcionário da burocracia é um profissional, pois é
especializado nas atividades do seu cargo, é assalariado,
é ocupante de cargo, segue carreira dentro da
organização, não possui a propriedade dos meios de
produção e administração, é fiel ao cargo e identifica-se
com os objetivos da empresa, dentre outros fatores;

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10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqüência desejada da burocracia é a


previsibilidade do comportamento dos seus membros.
No modelo de Weber, todos os funcionários se
comportam de acordo com as normas e regulamentos da
organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência
possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido
de prever todas as ocorrências e rotinizar sua execução,
para que a máxima eficiência do sistema seja
plenamente alcançada.

E A ORGANIZAÇÃO INFORMAL ?

Aparentemente, Weber não previu nenhuma diferenciação no


comportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário, a
burocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamento
humano. Weber não considera a organização informal. Na verdade, a
organização informal não é prevista por Weber, ou seja, não está
considerada nas conseqüências desejadas das organizações.
A organização informal aparece como um fator de
imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social
racional puro de Weber pressupõe que as reações e o
comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis,
uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais
e legais, escritas e exaustivas.
Observe no quadro a seguir, um resumo das características da
burocracia:

QUADRO 1 - AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

Características da burocracia Conseqüências previstas 0bjetivo


Caráter legal das normas. Previsibilidade do Máxima eficiência
Caráter formal das comunicações. comportamento humano. da organização.
Divisão do trabalho. Impessoalidade
Padronização do
no relacionamento.
desempenho dos
Hierarquização da autoridade.
par ticipantes.
Rotinas e procedimentos.
Competência técnica
e mérito.
Especialização da administração.
Profissionalização.
Previsibilidade do funcionamento.

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1.4 Q U AIS SÃO AS VANT


ANTAA GENS DO MODEL
MODELOO B UR OCRÁTICO ?

Weber enumerou as razões para explicar a superioridade da


burocracia sobre as demais formas de associação. Para ele,
comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o
mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos
não-mecânicos de produção (CHIAVENATTO, 1993).
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
1. racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da
organização;
2. precisão na definição do cargo e na operação, pelo
conhecimento exato dos deveres;
3. rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve
ser feito e por quem e as ordens e os papéis tramitam
através de canais preestabelecidos;
4. univocidade de interpretação garantida pela
regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a
informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve
recebê-la;
5. uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a
padronização, redução de custos e de erros, pois os
procedimentos são definidos por escrito;
6. continuidade da organização através da substituição do
pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e
escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na
competência técnica;
7. redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário
conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites
entre suas responsabilidades e as dos outros;
8. constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser
tomados nas mesmas circunstâncias;
9. subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de
uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior
possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo;
10. confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com
regras conhecidas, sendo que grande número de casos
similares são metodicamente tratados dentro da mesma
maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o
processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de
excluir sentimentos irracionais, como o amor, a raiva e as
preferências pessoais elimina a discriminação pessoal;

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11. existem benefícios sob o prisma das pessoas na


organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas
são treinadas para tornarem-se especialistas em seus campos
particulares, podendo encarreirar-se na organização em
função de seu mérito pessoal e competência técnica.

1.5 O QUE É RACIONALIDADE BUROCRÁTICA ?

O conceito de racionalidade está


intimamente ligado à burocracia. No sentido
weberiano, a racionalidade implica adequação
dos meios aos fins (ou objetivos). No contexto
burocrático, isto significa eficiência.
Igualmente ao conceito de Taylor, um
processo é racional se os meios mais eficientes
são escolhidos para sua implementação.
Para Weber, são as metas coletivas da organização
e não as dos seus membros individuais que são levadas
em consideração. Deste modo, o fato de uma organização
ser racional não implica necessariamente que seus membros
ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas
e aspirações.
Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de
organização criada pelo homem, Weber temia esta grande eficiência, cujos
resultados, advindos da crescente burocratização do mundo moderno,
seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições
democráticas das sociedades ocidentais.

Q UAIS SÃO AS DISFUNÇÕES OU O MAL FUNCIONAMENTO DA BUROCRACIA ?

A burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se


resumem na previsibilidade do funcionamento organizacional no sentido
do alcance da maior eficiência possível.
Entretanto, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da
burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Max Weber identificou
também uma série de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a
levam à ineficiência e às imperfeições.

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ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
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A estas conseqüências imprevistas deu-se o nome de disfunções da


burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis
pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos
no assunto.
São disfunções da burocracia:
1. INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E
EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadas


através das normas e regulamentos,
para atingir os objetivos da
organização são internalizadas de
certa forma pelas pessoas que
acabam virando um fim em si
mesmas. Assim, as normas e
regulamentos passam a se
transformar de entraves aos objetivos. Passam a ser
absolutos e prioritários: o funcionário adquire “viseiras”
e esquece que a flexibilidade é uma das principais
características de qualquer atividade racional;
2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as


comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo
possa ser devidamente testemunhado por escrito pode
conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de
documentação e, conseqüentemente, de papelada;
3. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Como tudo dentro da burocracia é rotinizado,


padronizado, previsto com antecipação, o funcionário
geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e
repetição daquilo que faz, o que passa a lhe
proporcionar uma completa segurança a respeito de seu
futuro na burocracia. Assim, qualquer mudança passa a
ser indesejável para o funcionário que resiste a qualquer
tipo de mudança que se queira implantar na burocracia;
4. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas características a


impessoalidade no relacionamento entre os funcionários.
Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e
não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma
diminuição das relações personalizadas entre os
membros da organização;

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5. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da


autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer
situação será aquele que possui a mais elevada categoria
hierárquica, independentemente do seu conhecimento
sobre o assunto;
6. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E AOS PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos,


como meio de garantir que as pessoas façam exatamente
aquilo que delas se espera. Como uma burocracia
eficaz exige devoção estrita às normas e aos
regulamentos, essa devoção conduz a sua
transformação a coisas absolutas: as regras e
rotinas não mais são consideradas como
relativas a um conjunto de objetivos, mas
passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras
e as rotinas tornam-se sagradas para o
funcionário. O impacto dessas exigências
burocráticas sobre a pessoa provoca profunda
limitação em sua liberdade e espontaneidade
pessoal, além da crescente incapacidade de
compreender o significado de suas próprias
tarefas e atividades dentro da organização;
7. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade,


torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos
olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a
tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais
de status para demonstrar a posição hierárquica dos
funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do
banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de
mesa, dentre outros fatores;
8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS
COM O PÚBLICO

O funcionário está completamente voltado para dentro


da organização, para suas normas e regulamentos
internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu
superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Os
clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo
com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com
que o público se irrite com a pouca atenção e do
descaso para com seus problemas particulares.
No quadro a seguir você poderá observar as
características da burocracia, bem como as disfunções
encontradas na prática administrativa.

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QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Burocracia
Características Disfunções
Caráter legal das normas. Internalização das normas.
Caráter formal das comunicações. Excesso de formalismo e papéis.
Divisão do trabalho. Resistência a mudanças.
Impessoalidade no relacionamento. Despersonalização do relacionamento.
Hierarquização da autoridade. Categorização do relacionamento.
Rotinas e procedimentos. Superconformidade.
Competência técnica e mérito. Exibição de sinais de autoridade.
Especialização da administração. Dificuldades com clientes.
Profissionalização.
Previsibilidade do funcionamento. Imprevisibilidade do funcionamento.

A principal causa das disfunções da burocracia está atrelada ao fato


de que a burocracia não considera a organização informal que existe
fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com as
diferenças individuais entre as pessoas que obviamente levam a variações
no desempenho das atividades organizacionais. Tendo em vista todo o
controle que norteia a atividade organizacional, é que surgem as
conseqüências imprevistas da burocracia.
Agora você já sabe o que é burocracia! Portanto, quando alguém
falar que burocracia é “papelada”, você já pode contra-argumentar!!

S EÇÃO 2 – A T EORIA E STR UTURALIST


UTURALISTAA
STRUTURALIST DA A DMINISTRAÇÃO

Após estudar a burocracia, a próxima teoria que você irá estudar é a Teoria
Estruturalista. Você gostaria de conhecê-la então?

Q UAL É A ORIGEM ?

A Teoria Estruturalista surge em decorrência das severas críticas dos


sociólogos às escolas anteriores, como uma reação à visão fragmentada e
distorcida dessas escolas (CHIAVENATTO, 1999; FERREIRA, 1997).

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Pela primeira vez, começa-se a olhar para fora e a transpor as


fronteiras da organização, passando a reconhecer a interdependência
da organização com seu ambiente externo (CHIAVENATTO, 2000). A
característica básica do estruturalismo consiste na visão do todo e no
relacionamento das partes na constituição do todo, levando em conta
que o todo é maior do que a simples soma das partes
(CHIAVENATTO, 2000).

Q UAIS S Ã O A S G R A N D E S FIGURAS D A T EORIA E STRUTURALISTA ?

De acordo com Motta (2002), o primeiro teórico significativo das


organizações foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva
estruturalista fenomenológica. Além dele, existiram outros estruturalistas de
grande importância: Robert K. Merton; Phillip Selznick e Alvin Gouldner,
que adaptaram o modelo weberiano da burocracia à variável comportamental
da Teoria pela Escola de Relações Humanas. Outro expoente importante foi
Amitai Etzioni, colocando grande ênfase no papel dos conflitos inevitáveis
que ocorrem nas organizações. Peter M. Blau é outro nome importante que
não pode ser omitido, além de Victor A. Thompson.

Acompanhe as idéias centr ais da Teoria Estr utur


centrais alista, que
uturalista,
segundo Mota (2002) são:

A) A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES

Os estruturalistas observaram que vivemos em uma sociedade


repleta de organizações e que dependemos dessas organizações desde a
hora em que nascemos (na maternidade) até a hora em que morremos.
Tudo o que utilizamos foi fabricado por alguma organização;

B) O HOMEM ORGANIZACIONAL

As organizações modernas passam a requerer um


tipo especial de personalidade, na qual estejam
presentes a flexibilidade, a resistência à frustração, a
capacidade de adiar as recompensas e o desejo
permanente de realização.
O desejo de receber recompensas materiais e
sociais faz com que o indivíduo aceite
desempenhar vários papéis sociais em seu
trabalho. Isso é possível graças à existência de
diversos grupos dentro da mesma instituição.
(FERREIRA, 1997);

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C) OS CONFLITOS INEVITÁVEIS

Para os estruturalistas, os conflitos entre os interesses dos


funcionários e os objetivos da organização, embora nem sempre desejáveis,
são inevitáveis e fundamentais no processo social. “Podem ser reduzidos,
mas não eliminados. Se disfarçados, os conflitos se expressarão de
outras formas, como abandono do emprego ou aumento do número
de acidentes” (FERREIRA, 1997, p. 53).
De acordo com Amitai Etzioni (apud MOTA, 2002), essas
tensões situam-se entre necessidades organizacionais e
individuais, disciplina e liberdade, relações formais e
informais, entre níveis hierárquicos e entre unidades
administrativas;

D) INCENTIVOS MISTOS

Os estruturalistas, tanto os clássicos (incentivo material) quanto os


humanistas (incentivo e recompensas psicossociais) tinham uma visão
fragmentada da realidade e, portanto, entendiam que os indivíduos
necessitavam de recompensas materiais e sociais.

2.1 A LGUMAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS

Se você analisar duas ou mais organizações, perceberá que elas


não são iguais, pelo contrário, elas são diferentes entre si
e apresentam uma enorme variabilidade. Contudo, elas
apresentam certas características que permitem classificá-
las em certos grupos ou tipos, permitindo uma análise
comparativa das organizações.
Daí a importância em estudar algumas tipologias,
elas possibilitam que se analise, de forma comparativa, as
organizações em função de alguma variável ou
característica comum. Veja as principais tipologias da Escola
Estruturalista, apresentadas por Etzioni e Blau & Scott:

Q U AIS SÃO AS PRINCIP AIS TIPOL


PRINCIPAIS OGIAS ?
TIPOLOGIAS

Então, o que é uma tipologia? É uma forma de classificar as


organizações em diversos tipos diferentes. Etzioni, por exemplo,
classificou as organizações a partir dos diferentes tipos de poder
utilizados. Veja a explicação a seguir.

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A) T IPOLOGIA DE E TZIONI

Observe que o quadro a seguir, apresenta esta tipologia baseada no


tipo de poder utilizado:

QUADRO 3 - TIPOLOGIA DE ETZIONI

Tipos de Tipo de poder Controle Envolvimento dos Exemplo


organizações utilizado par ticipantes

Coercitivas Coercitivo Prêmios e Alienativo Exército


punições
Normativas Normativo Moral e Moral e Igreja
ético motivacional
Utilitárias Utilitário Incentivos Calculativo Organizações
econômicos comerciais
FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Nas organizações coercitivas, por exemplo, o poder utilizado é o


coercitivo, ou seja, o poder da força. Coerção significa força, punição.
Então, as organizações que se utilizam da força e da punição, como o
exército, por exemplo, são denominadas nesta tipologia de organizações
coercitivas. O envolvimento das pessoas nesse tipo de organização se dá
por medo de punições, ou por querer receber prêmios. Portanto, as
pessoas nem pensam no que fazem, elas simplesmente agem por medo ou
por querer receber recompensa e, portanto, seu envolvimento é alienativo.
A pessoa é alienada por simplesmente reagir e não compreender
o porquê das coisas, ou seja, faz porque tem que
fazer! Já nas organizações normativas,
o poder é ditado pelas normas e regras
e o controle utilizado sobre as pessoas
é o moral e ético. É moral e ético
quem segue as normas, ao passo que
é imoral quem não as segue. Todas as
empresas são de alguma forma
normativas (porque são de alguma
forma burocráticas), mas o exemplo
mais típico é a igreja, onde os fiéis
verdadeiros são aqueles que seguem as
normas daquela religião. Já as
organizações utilitárias utilizam o poder do
dinheiro para gerar envolvimento e motivação nos participantes.
Assim, as pessoas nas organizações utilitárias só se envolvem a fim de
ter ganhos financeiros. É o caso típico de bancos comerciais e demais
organizações comerciais.

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B) T IPOLOGIA DE B LAU E S COTT

Observe que o quadro a seguir apresenta esta tipologia baseada no


beneficiário principal:

QUADRO 4 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Tipos de organizações Beneficiário principal Exemplos


Associações de Os membros da Assoc. profissionais,
benefício mútuo. organização. cooperativas, sindicatos,
consórcios, etc.
Organizações de Os proprietários ou Sociedades anônimas,
interesses comerciais. acionistas. empresas, etc.
Organizações Os clientes. Hospitais, universidades, org.
de serviços. religiosas, org. beneficentes.
Organizações de Estado. O público em geral. Org. militar, segurança pública,
correios, saneamento básico,
etc.

FONTE: adaptado de Chiavenatto (2000).

Esta tipologia mostra quem são os principais beneficiários dos


diferentes tipos de empresa. As associações de benefício mútuo, por exemplo,
como os sindicatos, cooperativas e associações profissionais, como o
Conselho Regional de Administração, as pessoas que se beneficiam são os
associados, ou seus membros, ou seja, a empresa existe para isso.
Apesar destas tipologias serem uma tentativa de classificar todas as
organizações existentes elas sofrem críticas. Veja a seguir as principais
críticas a esta teoria.

QUAIS SÃO AS CRÍTICAS À TEORIA ESTRUTURALISTA?

Segundo Chiavenatto (2000), as críticas a esta teoria são:


CONVERGÊNCIA DE VÁRIAS ABORDAGENS DIFERENTES: ao
integrar e ampliar os conceitos das teorias Clássica, das
Relações Humanas e da Burocracia;
AMPLIAÇÃO DA ABORDAGEM: ao mudar o foco de atenção
voltado para o indivíduo (abordagem clássica) e para o grupo
(Teoria das Relações Humanas) para a estrutura da organização.
A ênfase desloca-se totalmente para a organização. Além do
mais, a teoria estruturalista começa a visualizar o ambiente
externo (pela primeira vez na Teoria da Administração) a partir
do conceito de “sociedade de organizações”;

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DUPLA TENDÊNCIA TEÓRICA (INTEGRATIVA E CONFLITO): a


Teoria Estruturalista explica tanto o aspecto interativo
(analisando a organização) como o de conflito de poder dos
sistemas sociais;
ANÁLISE ORGANIZACIONAL MAIS AMPLA : o estruturalismo
trata das organizações complexas e do estudo e análise das
organizações formais, estimulando o estudo de organizações
não-industriais e não-lucrativas, como hospitais, sindicatos,
etc.;
INADEQUAÇÃO DAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS: as
tipologias apresentadas pelos estruturalistas sofrem críticas
por serem consideradas limitadas quanto à aplicação prática
e pelo fato de se basearem em uma única variável ou
aspecto básico;
TEORIA DE CRISE: pelo fato da teoria ter mais a dizer sobre
os problemas do que sobre a normalidade das organizações;
TEORIA DE TRANSIÇÃO E DE MUDANÇA: o estruturalismo
representa uma trajetória à abordagem sistêmica, que você
terá a oportunidade de estudar mais adiante (vale a pena
esperar!!!).

Agora que você já conheceu a Teoria Estruturalista, conheça a


próxima teoria: a Teoria Geral dos Sistemas.

S EÇÃO 3 – A T EORIA G ERAL DOS S ISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas, que você verá nesta seção, é a base de
todas as modernas teorias de gestão. Você gostaria de saber porque?

Q UAIS AS ORIGENS DA T EORIA G ERAL DOS


SISTEMAS?

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu


a partir dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig
Von Bertalanffy, que criticava a visão dividida do
mundo e da ciência em diferentes áreas, como
Física, Química, Biologia, Psicologia, Sociologia, dentre outras.
Para ele, todas essas divisões são arbitrárias, uma vez que a natureza
não está dividida em nenhuma dessas partes.

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Assim, a Teoria Geral dos Sistemas enxerga o mundo, a ciência e as


organizações como um grande sistema e que sua compreensão somente
ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependências de suas partes, e não as partes isoladamente.

M AS , AFINAL , O QUE É UM SISTEMA ?

Um sistema consiste num conjunto de elementos (subsistemas) que


interagem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercâmbio de
material e de informações.
As partes que constituem o sistema, os sub-sistemas, se combinam
para produzir os resultados que vão garantir o equilíbrio do sistema.

FIGURA 5 - REPRESENT AÇÃO DE SISTEMA


REPRESENTAÇÃO

Você entendeu o que é um sistema? Acompanhe então as


características dos sistemas!

COMO SE CARACTERIZAM OS SISTEMAS?

Existem duas características básicas de um sistema:


PROPÓSITO OU OBJETIVO: todo sistema tem um ou alguns
propósitos ou objetivos;
GLOBALISMO OU TOTALIDADE : todo sistema tem uma natureza
orgânica, ou seja, sempre que uma ação produzir mudança
em uma das partes do sistema, com muita probabilidade,
deverá produzir alterações em todas as demais partes
deste.

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Q UAIS SÃO OS TIPOS DE SISTEMAS EXISTENTES ?

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser de dois tipos: abertos


ou fechados.
Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam
intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois
são herméticos a qualquer influência ambiental.
Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações
de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas
(inputs) e saídas (outputs).

O Q UE SÃO “ PARÂMETR OS DOS SISTEMAS ” E Q U AIS SÃO ELES ?

O sistema caracteriza-se por determinados parâmetros.


Parâmetros são constantes arbitrárias que
caracterizam, por suas propriedades, o valor e a
descrição das dimensões de um sistema específico
ou de um componente do sistema.
Os parâmetros dos sistemas são:
entrada ou insumo (input):
é a força de arranque ou de partida do sistema que
fornece o material ou a energia para a operação do
sistema;
saída ou produto (output):
é a finalidade para a qual se reuniram elementos e
relações do sistema;
processamento ou transformação:
é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de
conversão das entradas em saídas;
retroação, retroalimentação ou retroinformação
(feedback):
é a função do sistema que visa comparar a saída com um
critério ou padrão previamente estabelecido. A
retroação tem por objetivo o controle;
ambiente: é o meio que envolve externamente o
sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente,
processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal
forma que existe entre ambos – sistema e ambiente – uma
constante interação.

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Q UAIS S Ã O A S C A R A C T E R Í S T I C A S D E UM S I S T E M A A B E R T O ?

O sistema aberto é aquele que mantém uma relação de troca com o


meio externo. O sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi
sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistêmica teve
profundas repercussões na Teoria Administrativa.
Isto porque as teorias empregadas até então não levavam
em consideração o ambiente externo. Estavam todas
preocupadas como funcionamento interno da organização.
As teorias do enfoque clássico (Taylor e Fayol)
preocuparam-se apenas com a eficiência interna; as teorias do
Enfoque Humanista preocuparam-se com o ser humano dentro
da organização; a Teoria da Burocracia também enfocou a
eficiência interna. E, apesar da Teoria Estruturalista já enxergar
a “sociedade de organizações”, foi somente na Teoria Geral dos
Sistemas que a organização foi definitivamente vista como um sistema
aberto em total intercâmbio com o meio externo.

3.1 A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTO

A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma


organização empresarial. Uma empresa é um sistema criado pelo
homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente. Ela
influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele. É um sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em
harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série
de objetivos, tanto da organização como de seus participantes.
As organizações possuem as características dos sistemas abertos.

FIGURA 6 - REPRESENT AÇÃO DE UM SISTEMA ABER


REPRESENTAÇÃO ABERTT O

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Você pode compreender melhor o funcionamento da organização como um


sistema comparando-a a um sistema vivo. Compare uma empresa com você. Seu
corpo é um sistema formado de subsistemas, tais como o sub-sistema ósseo,
muscular, nervoso, etc. Caso o seu rim pare de funcionar e você não fizer nada,
com o tempo, todo o seu corpo entrará em colapso. Então, o bom funcionamento
de seu corpo depende de que todas as suas partes interajam entre si e funcionem
bem. Não adianta somente o coração estar batendo.
Você também recebe inputs do meio
externo, ou seja, comida, água e oxigênio. Pegue o
oxigênio como exemplo. Você absorve oxigênio
do meio ambiente. Este oxigênio no seu corpo é
utilizado, transformado e expelido na forma de
gás carbônico. O gás carbônico que você expeliu
é utilizado pelas plantas que o transforma
novamente em oxigênio (que retorna para você).
Você observou como tudo o que produzimos retorna para nós de alguma
forma? Essa é a visão sistêmica. Da mesma forma é a comida que você ingere,
processa e excreta para o meio ambiente. De alguma forma o meio ambiente vai
utilizar essa excreção que vai ser utilizada na forma de adubo, etc. Portanto, as
empresas devem cuidar com aquilo que produzem, pois os resultados sempre
retornam, de uma forma positiva ou negativa, para elas. É por isso que elas sempre
devem estar atentas ao feedback!
Nesse sentido, torna-se importante alinharmos algumas
características básicas das organizações como sistemas:
comportamento probabilístico e não-determinístico
das organizações: o comportamento humano nunca é
totalmente previsível. As pessoas são complexas,
respondendo a muitas variáveis que não são totalmente
compreensíveis. Por estas razões, a Administração não
pode esperar que consumidores, fornecedores, agências
reguladoras e outros tenham um comportamento
previsível;
as organizações são partes de uma sociedade maior,
constituída de partes menores: as organizações são
vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são
complexos de elementos colocados em interação. Essa
interação entre os elementos produz um todo que não
pode ser compreendido pela simples investigação das
várias partes tomadas isoladamente;
interdependência das partes: a organização é um sistema
social com partes independentes e inter-relacionadas. O
sistema organizacional compartilha com os sistemas
biológicos a propriedade de uma intensa interdependência
de suas partes, de modo que uma mudança em uma das
partes provoca um impacto sobre as outras;

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homeostase ou estado firme: a organização precisa


conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis
para a sua sobrevivência, a saber: (1) homeostasia, que é a
tendência do sistema em permanecer estático ou em
equilíbrio, mantendo seu status quo interno; e (2)
adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema,
na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir
um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente
externo, mas alterando seu status quo. A homeostasia garante
a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva à
ruptura, à mudança e à inovação;
fronteiras ou limite: é a linha que serve para demarcar
o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem
sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente;
morfogênese: a organização pode modificar sua
constituição e estrutura por um processo cibernético,
através do qual seus membros comparam os resultados
desejados com os resultados obtidos e passam a detectar os
erros que devem ser corrigidos, para modificar a situação.

C OMO É VISTO O HOMEM NA T EORIA DOS S ISTEMAS ?

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”.


O homem funcional é aquele que se comporta conforme o seu papel
dentro das organizações, inter-relacionado-se com os demais indivíduos
como um sistema aberto. Assim, cada qual cria expectativas em relação
ao papel desempenhado pelos demais dentro da organização para que
ela, no seu todo, atinja o seu objetivo.

Ex emplos de or g anizações vistas como um sistema aaber


Exemplos ber to
to..

1) Uma empresa que fabrica calçado:


esta empresa recebe inputs do meio externo, que são suas
matérias-primas tais como borracha, couro, cola, etc., que
ela adquire de outras organizações. Além disso,
emprega mão-de-obra, capital e tecnologia, que
também são inputs que ela absorve do meio-
ambiente. Ela transforma as matérias-primas em
outputs na forma de calçados. Os calçados são
vendidos e o retorno da venda é o feedback que a
empresa absorve novamente na forma de inputs.
Entretanto, o feedback não é só o dinheiro. A
informação a respeito do produto, se o mercado

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(ou o cliente) gostou ou não, quais os problemas do


produto, são fatores importantes como feedback que a
empresa irá utilizar para a melhoria do seu produto. A
fidelidade dos clientes também é um retorno (feedback) da
ação da empresa no mercado.

2) Exemplo de uma empresa aérea:

Você pode concluir que a perspectiva sistêmica trouxe uma


nova maneira de ver as coisas. Não somente em termos de
abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque, o
enfoque do todo e das partes, do total e da especialização,
da integração interna e da adaptação externa, da eficiência e
da eficácia, a visão gestáltica e global das coisas,
privilegiando a totalidade e as suas partes componentes.
Você já percebeu como seu estudo já evoluiu? Agora você
já conhece bastante sobre o “elefante da Administração”. A
sua perspectiva acerca da Administração já é bem maior
agora. Então quer continuar? Falta pouco para chegar até a
visão atual!

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S EÇÃO 4 – A T EORIA DA C ONTINGÊNCIA

De onde vem a palavra contingência que designa esta teoria?


Você já se deu conta de que as empresas de sucesso são administradas
das mais variadas formas? Então, “contingência” significa algo incerto ou
eventual, que pode ocorrer ou não. Em um aspecto mais amplo, a
abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.
Não existe uma única maneira de organizar e administrar uma empresa
no sentido de alcançar os objetivos, visto que os objetivos são altamente
variados e o ambiente externo também o é (CHIAVENATTO, 1993).
Tendo em vista as variações do meio externo, alguns estudos
levaram a uma nova perspectiva teórica sobre a Administração, ou seja,
a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da
interface com o ambiente externo. A maior contribuição dos autores da
abordagem contingencial está justamente na identificação de variáveis
que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente
externo e a tecnologia. Assim, explicam as diferenças na estrutura e no
funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.

C OMO SE ORIGINOU A T EORIA DA C ONTINGÊNCIA ?

A Teoria da Contingência nasceu como resultado de uma série de


pesquisas que estudaram a relação da organização com o seu ambiente.
O principal objetivo dos pesquisadores era o de aplicar os conceitos
das principais teorias da Administração em situações gerenciais
concretas.
Os resultados surpreendentemente conduziram a
uma nova concepção de organização: a estrutura de uma
organização e o seu funcionamento são dependentes da
interação com o ambiente externo.
Os pesquisadores concluíram que métodos eficientes
em determinadas situações não surtiam os mesmos
efeitos em outras.
Em outros termos, não há uma única e melhor forma
de organizar (the best way). Assim, a Teoria da Contingência enfatiza
que não há nada de absoluto nas organizações, tudo é relativo, tudo
depende. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e
as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos
organizacionais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997;
CHIAVENATTO, 1993).

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Duas são as variáveis principais do ambiente (CHIAVENATTO, 1993)


que determinam a organização interna da empresa e os relacionamentos entre
suas partes: o ambiente e a tecnologia.

O QUE SE ENTENDE POR AMBIENTE ?

Ambiente é tudo aquilo que envolve


externamente uma organização (ou um
sistema). É o contexto dentro do qual uma
organização está inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela mantém
transações e intercâmbio com seu ambiente.
Isto faz com que tudo o que ocorre
externamente no ambiente passe a
influenciar internamente o que ocorre na organização. Como o
ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da
organização, ele pode ser analisado em dois segmentos.
1. Ambiente geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente
genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é
constituído de um conjunto de condições semelhantes para
todas as organizações. As principais dessas condições são:
tecnológicas;
econômicas;
políticas;
legais;
demográficas;
ecológicas;
culturais.
2. Ambiente de tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato
de cada organização. É o segmento do ambiente geral do
qual uma determinada organização extrai as suas entradas e
deposita suas saídas. O ambiente de tarefa é constituído
por:
fornecedores de entradas;
clientes ou usuários;
concorrentes;
entidades reguladoras.

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O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é


a incerteza, que é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a
incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na
interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida.
Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo
ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas
organizações.

TECNOLOGIA

Sob um ponto de vista administrativo, considere a tecnologia como


algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e
nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e
desenvolvidos sobre o significado e a execução de
tarefas – know-how – e pelas suas manifestações
físicas decorrentes – máquinas, equipamentos,
instalações – constituindo um enorme complexo de
técnicas usadas na transformação dos insumos
recebidos pela empresa em resultados, isto é, em
produtos e serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a
bens físicos. A tecnologia incorporada está contida
em bens de capital, matérias-primas intermediárias
e componentes (hardware), etc. A tecnologia não incorporada encontra-se
nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros,
pesquisadores – sob formas de conhecimentos intelectuais ou
operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou
em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e
transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes,
relatórios (software).
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para
transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua
natureza ou suas características. A tecnologia tem a propriedade de
determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional.
Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, a natureza e o
funcionamento das organizações. A tecnologia, em nome do progresso,
cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os
administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre
dentro do critério normativo de produzir eficiência.

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A tese central da Teoria da Contingência é de que não há um método


ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as
situações,o que existe é uma variedade de alternativas, de métodos
ou técnicas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas, uma
das quais poderá ser apropriada para uma situação determinada. A
abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os cam-
pos da teoria administrativa com resultados animadores.

Q UEM FORAM OS PESQUISADORES E QUAIS AS PESQUISAS QUE ORIGINARAM


A T EORIA DA C ONTINGÊNCIA ?

A Teoria da Contingência se consolidou a partir de uma série de


pesquisas desenvolvidas em organizações na época. Quer conhecer estas
pesquisas?
1) BURNS E STALKER são dois pesquisadores que descobriram
que as empresas seguem dois tipos básicos de estrutura
ou de sistemas de acordo com o ambiente em que estão
inseridas. São elas:
sistemas mecânicos: são
característicos de empresas que
atuam em ambientes estáveis
(aqueles que quase não se
modificam) e que tendem a
apresentar estruturas pouco
flexíveis, sujeitas a
especialidades funcionais
rígidas, hierarquia de comando
bem definida com um fluxo de
comunicação que transmite informações de baixo para
cima e ordens de cima para baixo;
sistemas orgânicos: apresentam uma maior
flexibilidade. A divisão do trabalho é mais adaptável.
A comunicação tende a um fluxo de mão dupla, com
informações que são transmitidas de cima para baixo e
de baixo para cima. Constituem-se em estruturas mais
flexíveis para acompanhar as mudanças ambientais
externas;

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
ENSAMENTOO A DMINISTRA TIV
DMINISTRATIV
TIVOO

2) ALFRED CHANDLER, que em 1962 publicou os resultados


de sua pesquisa sobre inovação organizacional realizada em
empresas americanas, quais sejam, DuPont, General Motors,
Standart Oil e Sears, Roebuck and Company. Chandler
concluiu que a estrutura adotada pelas empresas depende
fundamentalmente da estratégia definida por elas. A
estratégia seria a determinação dos objetivos básicos a
longo prazo e do negócio e a adoção de cursos de ação
necessários para o atingimento desses objetivos. Nesse
sentido, a estrutura do negócio se adapta à estratégia da
organização, que por sua vez, é determinada pelas
demandas ambientais externas (FERREIRA; REIS;
PEREIRA,1997).
3) JOAN WOODWARD, em 1953, desenvolveu na Inglaterra uma
pesquisa com cem empresas para verificar a explicação para
a variabilidade de técnicas administrativas adotadas. O
critério escolhido para diferenciar as empresas foi o
sistema de produção operante. Assim dividiu as empresas
em três tipos básicos:
produção unitária ou de oficina: unitária e por
pequenas quantidades, tais como a construção de
navios. O processo é menos padronizado e mais
automatizado, com a utilização de diferentes
instrumentos;
produção em massa ou mecanizada: realizada em
larga escala, caracterizando-se pela linha de montagem
ou grandes máquinas, desempenhando várias funções na
produção; e
produção em processo ou automatizada:
caracterizada pela produção contínua e automática,
monitorada por poucos operários.

Woodward concluiu que a estrutura das organizações está


fundamentalmente atrelada à tecnologia adotada pelas
indústrias em estudo, sendo que os princípios
administrativos produzem diferentes resultados,
dependendo da situação de trabalho (FERREIRA; REIS;
PEREIRA,1997).

UNIDADE 6 117

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4) LAWRENCE & LORSCH compararam dez empresas de


diferentes setores industriais a fim de descobrirem quais as
características que uma empresa deve ter para enfrentar
com eficiência as diferentes condições externas,
tecnológicas e de mercado. Os pesquisadores concluíram
que os problemas básicos dos administradores são a
diferenciação e a integração, “processos essencialmente
antagônicos, que serão determinados de acordo com as
exigências de seu respectivo ambiente” (FERREIRA; REIS;
PEREIRA, 1997, p.105). Na medida em que as
organizações crescem de tamanho, elas diferenciam-se em
partes como departamentos e seções (diferenciação).
Entretanto, o funcionamento dessas partes separadas deve
ser integrado para que o sistema no todo seja viável
(integração). De acordo com a pesquisa, as indústrias com
melhor desempenho apresentavam melhor ajustamento às
necessidades do ambiente. O ambiente, por sua vez, irá
definir o grau requerido de diferenciação nos departamentos
e de integração interdepartamental. Os pesquisadores
concluíram, assim, que a “empresa deve se concentrar na
análise sistemática dos requisitos do ambiente e relacioná-
los com as características exigidas da organização”
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 1997, p.105-106).
A Teoria Contingencial marca uma nova etapa no estudo
da Teoria Geral da Administração, assumindo uma
abordagem eclética, comparando as demais teorias
administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando
seus diversos princípios em cada situação distinta de cada
organização. A Teoria da Contingência é um passo além
da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial da
organização e de sua administração sugere que uma
organização é um sistema composto de subsistemas e
delineado por limites identificáveis em relação ao seu
supra-sistema ambiental (CHIAVENATTO, 1993).
Nesse sentido, a Teoria da Contingência demonstra que
as várias teorias e princípios da Administração podem ser
aplicáveis. Ao administrador caberá diagnosticar a situação
e escolher a que melhor se adequa à situação ou ao
contexto requerido.

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TIVOO

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.
1. O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de
formalismo e de papelório. Tal idéia advém da ocorrência de
conseqüências imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrático
ideal defendido por Weber às quais deu-se o nome de disfunções da
burocracia1. Entre essas disfunções inclui-se:
a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças,
imperativo tecnológico e ambiente turbulento;
b) despersonalização do relacionamento, uso da categorização
como técnica do processo decisório, grupos autônomos e
racionalização científica;
c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,
superconformidade em relação às regras e aos regulamentos e
propensão dos participantes a se defenderem de pressões
externas;
d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes,
humanização do trabalho e enriquecimento de cargos;
e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos,
uso da categorização como técnica do processo decisório,
imperativo ambiental e indolência sistemática.

2. O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo


dentro das organizações. Como isto pode ser explicado?

1
Exame Nacional de Cursos, INEP, 2000.

UNIDADE 6 119

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3. Qual a idéia básica do estruturalismo?

4. Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista?

5. O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o


feedback é tão importante para uma organização?

6. Responda (segundo a Teoria da Contingência) quais os métodos e


princípios, aprendidos nas teorias estudadas são mais apropriados
para se gerir uma organização?

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SÍNTESE

Nesta unidade você estudou as teorias do enfoque


organizacional. A primeira teoria abordada foi a Teoria
da Burocracia. Lembre-se que ela foi introduzida na
Administração por volta dos anos 40, apesar de ter-se
desenvolvido na década de 20. O propósito da
introdução do modelo burocrático nas organizações foi a
busca do controle e da previsibilidade do funcionamento
organizacional. Entretanto, apesar das características da
burocracia tais como divisão do trabalho, hierarquia,
regras escritas e comunicações formais terem como
propósito a busca da eficiência, a introdução destas
características nas organizações muitas vezes acaba
gerando disfunções, o que leva o modelo burocrático a se
tornar ineficiente.
Apesar disso, não há nenhuma organização que
conhecemos na qual inexistam por completo normas e
regras. Contudo, apesar da burocracia ser um “mal
necessário”, como muitos afirmam, algumas vezes torna-
se imperativo buscar a flexibilidade do sistema para que a
organização possa se adaptar às exigências do ambiente
externo.
Após a Teoria Burocrática, você estudou a Teoria
Estruturalista. Apesar de ainda não se ter a idéia de
sistema aberto, a Teoria Estruturalista já passou a
visualizar a organização dentro de uma “sociedade de
organizações”. Para o estruturalismo, “o todo é maior do
que a simples soma das partes”, demonstrando a
interdependência das partes constituintes da estrutura
organizacional. Os estruturalistas também identificaram
o conflito não só como algo natural, mas também como
tendo um aspecto positivo dentro das organizações, uma
vez que conduz à mudança e à inovação. A abordagem
estruturalista amplia as abordagens anteriores uma vez
que analisa a organização tanto em suas relações internas
quanto em relação a outras organizações dentro da
sociedade de organizações, abrindo caminho para a
Teoria Geral dos Sistemas.
A Teoria Geral dos Sistemas, por sua vez, visualiza a
organização como um sistema aberto, que interage
continuamente com o meio externo. Toda organização se
insere em um meio ambiente onde se originam os
recursos utilizados para o desenvolvimento de sua
atividade e para onde se destinam os resultados do seu
trabalho. Dentro dos parâmetros dos sistemas abertos

UNIDADE 6 121

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(input, transformação, output e feedback) destaca-se o feedback como


elemento central na regulação das atividades organizacionais face ao
ambiente externo. Assim, o sistema é envolvido por forças externas que
provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses
elementos e, como conseqüência, afetam todo o sistema.
Enfim, nesta unidade você estudou a Teoria da Contingência, que
desenvolve a idéia de que não existe uma única ou melhor maneira
de se administrar uma organização. Cada caso é um caso. Não
existe um melhor modelo de administração que seja aplicável a
qualquer situação. Tudo é relativo, tudo depende do contexto.
Isso revela que você deverá dominar as técnicas de Administração para
poder utilizá-las da forma mais conveniente. Para isso, você deverá
conhecer o “elefante” inteiro da Administração! Mas ainda não terminou!
Na próxima unidade, você irá estudar uma introdução às técnicas mais
conhecidas de Administração: a Administração por objetivos e o
desenvolvimento organizacional. Logo após verá os novos enfoques
gerenciais. Até lá!

SAIBA MAIS

Para você aprofundar o estudo desta unidade:


veja o filme “BRAZIL, O FILME” (Brasil, EUA, 1985).
Direção: Terry Gilliam. Atores principais: Jonatham Pryce,
Robert De Niro, Iam Holm, Bob Hoskins. Distribuidora VTI.
Duração: 142 minutos; e
leia o seguinte texto complementar:

A ABORDAGEM SISTÊMICA E CONTINGENCIAL 2


Um sistema é um “todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes
interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras
identificáveis do seu macro-sistema ambiental”. Esta definição abarca um conjunto
amplo de realidades. O corpo humano é um sistema, tal como o Sistema Solar, um
ecossistema ou uma organização. Foi este caráter pluridisciplinar que fascinou
Ludwig von Bertalanffy quando estabeleceu a sua Teoria Geral dos Sistemas,
chegando a afirmar que “na ciência moderna, a interação dinâmica é o problema
básico em todos os campos”. Trata-se da constatação de um fato que parece
simples: vivemos num mundo de sistemas interdependentes.

2
Este texto encontra-se disponível em http://www.manuelgrilo.com/rui/complexidade/ii3.html

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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É preciso distinguir dois tipos de sistemas. Um sistema fechado não tem qualquer
relação com o respectivo ambiente, enquanto um sistema aberto estabelece uma
interrelação com aquilo que o rodeia. A maior parte, se não a totalidade, dos
sistemas sociais corresponde a este segundo tipo.
A Teoria Geral dos Sistemas assenta em conceitos razoavelmente intuitivos e
simples. Cada sistema é composto por subsistemas ou componentes e está
integrado num macro-sistema. O todo formado por um sistema é superior à mera
soma das partes que o constituem. Chama-se a este conceito holismo e resulta
das sinergias que se estabelecem entre os vários subsistemas. Cada sistema
transforma inputs em outputs , numa relação dinâmica com o ambiente. A
permeabilidade das fronteiras determina a profundidade desta relação. Num
sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e mesmo transformada em
entropia negativa, quando a ordem aumenta dentro do sistema. Cada sistema
aberto pode encontrar estados de equilíbrio com o respectivo ambiente. Esse
equilíbrio pode resultar de um estado de máxima entropia, que significa a “morte”
do sistema, ou de um equilíbrio dinâmico. Cada sistema está permanentemente a
receber os resultados das suas ações. Chama-se a isso retroação ou feedback, e
pode ser positivo (quando está no “caminho certo”) ou negativo (quando se
desvia do percurso que tinha sido traçado). Um sistema pode ter múltiplos
objetivos. Cada um dos seus componentes pode ter, legitimamente, os seus
interesses específicos. Por outro lado, os sistemas abertos podem obter o mesmo
resultado par tindo de situações iniciais distintas, ao que se dá o nome de
eqüifinalidade.
É fácil observar que estes conceitos correspondem à realidade das organizações.
O que a aplicação desta visão sistêmica trouxe de novo à Teoria da Gestão foi o
fornecimento de um quadro global, no qual podem ser integrados quase todos os
conhecimentos colhidos anteriormente, considerando agora também o ambiente
no qual a organização se insere. Esta é a grande novidade, pois, até esse momento,
as teorias de gestão que tinham sido propostas viam a empresa como um sistema
fechado. Taylor concebia-a como um sistema de produção, Fayol como uma
estrutura autônoma e os autores humanistas como um sistema social fechado.
Ao adotar uma abordagem sistêmica, a Teoria da Gestão tinha que começar por
identificar os subsistemas principais que compõem o sistema empresarial. Cada
organização tem um subsistema de objetivos e valores. Sendo a empresa um
subsistema da sociedade onde se insere, é natural que uma boa parte dos seus
valores sejam determinados pelo contexto em que se insere. Este subsistema
inclui a cultura e os objetivos globais, de grupo ou individuais. Outro componente
relevante é o subsistema técnico, que integra o conhecimento necessário ao
desempenho do papel produtivo da empresa, bem como a tecnologia envolvida. O
subsistema psicossocial compreende os fatores que influenciam o comportamento
individual, como a motivação, as dinâmicas de grupo, a liderança, a comunicação
ou as relações interpessoais. Quanto ao subsistema de estrutura, este inclui os
meios de divisão e coordenação da organização, estabelecendo as relações formais
de autoridade, comunicação e trabalho. Por último, o subsistema de gestão envolve
os outros quatro, estabelecendo os objetivos, planeando, desenhando a estrutura
e implementando sistemas de controle.

UNIDADE 6 123

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FIGURA 1 - O SISTEMA ORGANIZACIONAL

A Teoria da Contingência veio na sequência imediata da abordagem sistêmica


das organizações, assumindo a inexistência de receitas e considerando,
posteriormente, a importância da tecnologia na determinação da estrutura e do
comportamento organizacional das empresas.
A abordagem contingencial integra todos os desenvolvimentos que a precederam,
sendo esse, precisamente, o seu traço fundamental. Em cada conjunto de situações
a impor tância relativa de cada grupo de conhecimentos pode variar. As
organizações devem, assim, preocupar-se com a inovação e a flexibilidade, para
se adaptarem às modificações do meio envolvente, pois a sua eficácia não
dependerá só das relações internas formais e informais mas também do equilíbrio
dinâmico que se estabeleça com o ambiente. A valorização da componente humana
ultrapassa mesmo as teorias humanistas, reconhecendo que esta é
verdadeiramente importante, não se limitando a tentar que os empregados se
sintam importantes.
Estas abordagens de síntese são a primeira resposta às novas necessidades
desta segunda metade do século XX. Abandonam as receitas e as prescrições
para tomarem consciência do mundo onde as organizações se movimentam. Mas
a evolução está longe de parar e, hoje, as empresas defrontam-se com a
complexidade, a imprevisibilidade e a turbulência, para as quais não têm resposta.
No entanto, será desta visão sistêmica e contingencial da realidade que se partirá
para lançar a ponte às ciências da complexidade.

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UNID ADE 7
NIDADE
AS TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer os pressupostos da Administração
por objetivos;
♦ compreender a técnica do desenvolvimento
organizacional.

Seções de estudo

A seguir estão descritas as seções propostas nesta unidade.


Ao final de cada dia de estudo, para facilitar sua organização,
assinale o quadro correspondente.

Seção 1 – A Administração por objetivos.

Seção 2 – O desenvolvimento organizacional (D.O.).

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Par
araa início de estudo

Nesta Unidade, você irá estudar algumas técnicas de Administração


amplamente utilizadas e desenvolvidas nas empresas a fim de torná-las
mais ágeis às adaptações ambientais externas, como é o caso do
desenvolvimento organizacional, ou mais eficazes, como é o caso da
Administração por objetivos.
Deste modo, você já está com a visão do “elefante” da Administração
quase por completo. Bons estudos!

S EÇÃO 1 – A A DMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por objetivos ou por resultados, como o próprio nome


já diz, desloca a preocupação dos meios (eficiência) para os resultados da
empresa, ou seja, para a eficácia da organização. Você gostaria de aprofundá-la?

1.1 O QUE É A DMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS OU APO?

A Administração por objetivos (APO) é uma técnica de direção de


esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentada
no princípio de que, para atingir resultados, a
organização precisa, antes, definir em que negócio está
atuando e aonde pretende chegar.
É um processo pelo qual os dirigentes e
funcionários de uma organização identificam objetivos
comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada
um, em termos de resultados esperados, e usam esses
objetivos como guias para a operação dos negócios.
Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam
qualquer hesitação do gestor, ao lado de uma coesão
de todos os esforços em direção aos objetivos principais da organização.
Para Chiavenatto (1993):

A Administração por objetivos é um sistema


dinâmico que integra a necessidade da
empresa de alcançar seus objetivos de lucro e
crescimento à necessidade do gerente de
contribuir para o seu próprio desenvolvimento.

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1.2 Q UAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DA APO?

As principais características são:


a) estabelecimento conjunto de objetivos entre o
executivo e o seu superior.
Tanto o executivo quanto o seu superior participam do
processo de estabelecimento e fixação de
objetivos. Essa participação, no entanto,
varia muito, conforme o sistema
adotado. Pode variar, indo desde sua
simples presença durante as reuniões,
onde pode ser ouvido, até a
possibilidade de o executivo iniciar a
proposta de reestruturação do
trabalho com relativa autonomia no
desenvolvimento do plano;
b) estabelecimento de objetivos para cada departamento
ou posição.
Basicamente, a APO está fundamentada no
estabelecimento de objetivos em cada nível gerencial.
Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados
objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia
básica é a mesma: determinar os resultados que um
gestor em determinado cargo deverá alcançar.
Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos
quantificados e com tempos predeterminados;
c) interligação dos objetivos departamentais.
Sempre existe alguma forma de correlacionar os
objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos,
mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados
nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é
virtualmente automática, envolvendo objetivos
comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou
objetivos de um nível com os objetivos dos níveis
superiores e inferiores;
d) elaboração de planos táticos e de planos operacionais
com ênfase na mensuração e controle.
A partir dos objetivos departamentais traçados, o
executivo e o seu superior (ou somente o executivo que
posteriormente obtém a aprovação de seu superior)
elaboram os planos táticos adequados para alcançá-los

UNIDADE 7 127

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da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão


os meios de operacionalização dos objetivos
departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão
desdobrados e melhor detalhados em planos
operacionais, como você irá estudar mais adiante.
Em todos esses planos, a APO enfatiza a quantificação,
a mensuração e o controle. Torna-se necessário
mensurar os resultados obtidos e compará-los com os
resultados planejados;
e) contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Praticamente, todos os sistemas de APO possuem
alguma forma de avaliação e de revisão regular do
processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados
e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que
algumas providências sejam tomadas e novos objetivos
sejam fixados para o período seguinte. O executivo, de
posse dos planos estratégicos da empresa (de longo
prazo), elabora os planos táticos de seu departamento
(médio prazo) e operacionais com seus subordinados
(curto prazo). Os resultados da execução dos planos são
continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos,
procede-se a revisão, o reajuste dos planos ou as
alterações nos objetivos estabelecidos. No ciclo de
planejamento seguinte, repete-se a mesma seqüência;
f) participação atuante da chefia
A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior
do que o subordinado. Há casos em que o superior
estabelece, vende e mensura os objetivos e avalia o
progresso da organização ao longo do tempo. Esse
progresso, freqüentemente, é usado muito mais como sendo
controle por objetivos do que Administração por objetivos.

A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na Teoria


Geral da Administração, apresentando uma nova metodologia de trabalho,
reconhecendo o potencial dos funcionários das empresas, ampliando o seu
campo de atuação para outros tipos de organizações (e não somente
indústrias) e permitindo estilos mais democráticos de administração. Essa
teoria já existe há várias décadas e predomina, ainda hoje, nas nossas
organizações. Por isso, você irá aprofundar este estudo na disciplina
Gestão Estratégica I.

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S EÇÃO 2 – O DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO OR GANIZA
ORGANIZA CION
GANIZACION AL
CIONAL (D.O
(D.O .)
.O.)

O desenvolvimento organizacional é um desdobramento prático e


operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem
sistêmica. É considerado como precursor deste movimento teórico
Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods
(Nova York, 1964).
Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das
organizações: o estudo da estrutura de um lado e o estudo do
comportamento humano nas organizações de outro, integrados por meio
de um tratamento sistêmico (CHIAVENATTO, 1993).

2.1 O Q UE É DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO OR GANIZA CION
GANIZACION AL ?
CIONAL

O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às


mudanças. É um esforço organizacional destinado a mudar atitudes,
valores, comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira que
esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.
O desenvolvimento organizacional visa a clara percepção do que
está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização. Parte da
análise e da decisão do que precisa ser mudado além da intervenção
necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz,
perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades
humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização.

O D.O. exige a participação ativa, aberta e


não-manipulada de todos os elementos que
serão sujeitos ao seu processo e, mais do que
tudo, um profundo respeito pelas pessoas.

Q U AIS SÃO OS PRESSUPOST OS BÁSICOS DO


PRESSUPOSTOS DD.O
.O .?
.O.?

A maioria dos autores especialistas em D.O.,


apesar de apresentarem idéias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos convergentes,
principalmente no que se refere aos pressupostos básicos
que fundamentam o D.O.

UNIDADE 7 129

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Veja a seguir:
a) a constante e rápida mutação do ambiente, e numa
progressão explosiva
O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas
constantes;
b) a necessidade de contínua adaptação
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são
sistemas dinâmicos e vivos, necessitam de adaptação,
ajustamento e reorganização como condição básica de
sobrevivência em um ambiente em constante mudança;
c) a interação entre a organização e o ambiente
As qualidades mais importantes da organização são sua
sensibilidade e sua adaptabilidade, ou seja, sua
capacidade de percepção e de mudança adaptativa
frente a mudanças e estímulos externos;
d) a interação entre indivíduo e organização
Toda organização é um sistema social;
e) os objetivos individuais e os objetivos organizacionais
É plenamente possível fazer com que as metas dos
indivíduos se integrem com os objetivos da organização;
f) a mudança organizacional deve ser planejada
A mudança planejada é um processo contínuo, que leva
anos;
g) a necessidade de participação
e comprometimento
A mudança planejada é
uma conquista coletiva e
não o resultado do
esforço de algumas
pessoas. O aprendizado de
novos comportamentos, por
meio de variadas técnicas,
introduz, além da competência
interpessoal (relacionamento humano isento de
bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às
mudanças;

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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h) o incremento da eficácia organizacional e do bem-


estar da organização depende de uma correta
compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da
natureza humana
As ciências do comportamento buscam localizar e criar
nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que
cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao
mesmo tempo, ter consciência do seu potencial;
i) a variedade de modelos e estratégias de D.O.
Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O.
Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos
adequados para determinadas situações ou problemas,
em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico
efetuado;
j) o D.O. é uma resposta às mudanças
É um esforço educacional muito complexo, destinado a
mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da
organização de tal maneira que esta possa se adaptar
melhor às demandas ambientais, caracterizadas por
novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e
desafios;
l) um objetivo essencial das organizações é o de melhorar
a qualidade de vida
As meras alterações estruturais (rearranjos no
organograma, mudanças na hierarquia, etc.) ou
funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem
como os métodos científicos que visam melhorar a
eficiência organizacional, podem desenvolver estratégias
de forma paralela às intervenções mais amplas para
melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre
grupos, organização e seu ambiente, etc.;
m) as organizações são sistemas abertos
A organização em si consiste em um número de
subsistemas dinamicamente interdependentes e
mudanças em alguns deles podem afetar os outros
subsistemas. Da mesma forma, a organização é, em si,
um subsistema em um ambiente, que consiste em muitos
outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

UNIDADE 7 131

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Q U AIS AS V ARIÁVEIS CONSIDERAD AS NOS MODEL


CONSIDERADAS OS DE
MODELOS DD.O
.O .?
.O.?

As variáveis são:

o meio ambiente focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do


conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das
comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições
e valores sociais, etc.
a organização abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência
ambiental e as características necessárias de dinamismo e
flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente.
o grupo social considerando aspectos tais como liderança, comunicação,
relações interpessoais, conflitos, etc.
o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

Na APO, essas variáveis básicas são salientadas de maneira que seja


possível explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir
em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma
mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais.

2.1 A S MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO

O conceito de Desenvolvimento
Organizacional está intimamente
ligado ao conceito de mudança e da
capacidade adaptativa da organização à mudança.
Segundo Chiavenatto (1993), o D.O. parte de alguns conceitos
dinâmicos, tais como os apresentados a seguir.

A) C ONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

Organização é a coordenação de diferentes


atividades de contribuintes individuais com a
finalidade de efetuar transações planejadas
com o ambiente.

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DMINISTRATIV
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Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua


existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona
com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função
das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito
tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais
existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e
os sistemas orgânicos (abordagem do D.O.). Observe o quadro a seguir.

SISTEMAS

Mecânicos (abordagem tradicional) Orgânicos (abordagem do D.O.)

A ênfase é exclusivamente individual A ênfase é nos relacionamentos entre e


e nos cargos. dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade Confiança e crença recíprocas.
e obediência.
Rígida adesão à delegação e Interdependência e responsabilidade
à responsabilidade dividida. compartilhada.
Divisão do trabalho e supervisão Participação e responsabilidade multigrupal.
hierárquica rígidas.
Tomada de decisões centralizada. A tomada de decisões é descentralizada.
Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de responsabilidade
e de controle.
Solução de conflitos por meio de Solução de conflitos por meio de negociação
repressão, arbitragem e/ ou ou de solução de problemas.
hostilidade.

B) C ONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional repousa sobre um sistema de


crenças, valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de
interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização.
A cultura de uma organização não é estática e
permanente, ela sofre alterações ao longo do tempo,
dependendo das condições internas ou externas. Algumas organizações
conseguem renovar, constantemente, sua cultura mantendo a sua
integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua
cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.

A única maneira viável de mudar uma organização é mudar


a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas
vivem e trabalham.

UNIDADE 7 133

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Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no


clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização.
O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à
satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode
ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou
positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os
participantes se sentem em relação à sua organização.

C) C ONCEITO DE MUDANÇA

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante


mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente
dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência.
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento
de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças
podem ser exógenas (1) ou endógenas (2) à organização:

1 . As forças exógenas provêm do 2 . As forças endógenas que criam a


ambiente, como as novas tecnologias, necessidade de mudança estrutural e
mudanças em valores da sociedade e novas comportamental provêm da tensão
oportunidades ou limitações do ambiente organizacional: tensão nas atividades,
(econômico, político, legal e social). interações, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho.

O desenvolvimento organizacional é necessário sempre


que a organização concorre e luta pela sobrevivência em
condições de mudança.

D) C ONCEIT
ONCEITOO DE DESENV OL
DESENVOL VIMENT
OLVIMENT
VIMENTOO

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O


desenvolvimento é um processo lento e gradativo, que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.
A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua
capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e
tornar-se independente da função particular que preenche. Para que uma
organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode
utilizar diferentes estratégias de mudança.

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Mudança evolucionária:
ocorre quando a mudança de uma ação para outra que a
substitui é pequena e dentro dos limites das
expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave).
Mudança revolucionária:
ocorre quando a mudança de uma ação para a
ação que a substitui contradiz ou destrói os
arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal).
Desenvolvimento sistemático:
os responsáveis pela mudança delineiam modelos
explícitos do que a organização deveria ser em comparação
com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas
pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e
criticam o modelo de mudança, para recomendar
alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e
compreensão. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se
por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

E) F ASES DA ORGANIZAÇÃO

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em


diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as
organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas.

FASE
Pioneira É a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos
procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante
elevada.
De expansão É a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações
e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das
oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades
ambientais.
De regulamentação Com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de
coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir
rotinas e processos de trabalho.
De burocratização Com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a
necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o
compor tamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e
procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades
do trabalho.
De reflexibilização É uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida,
através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O desenvolvimento
organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

UNIDADE 7 135

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Q UAIS S Ã O AS CRÍTICAS ÀS ESTRUTURAS CONVENCIONAIS ?

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais


de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem
de se adaptarem às circunstâncias. As principais críticas que fazem às
estruturas convencionais de organização são as seguintes:
o poder da administração frustra e aliena o empregado;
a divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o
compromisso emocional do empregado;
a autoridade única ou unidade de comando restringe a
comunicação do empregado, afetando negativamente o
comprometimento deste para com a organização;
as funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se
fixas e imutáveis.

2.2 M ODEL OS
ODELOS DE DD.O
.O
.O..

O D.O. exige, conjuntamente, alterações estruturais e


comportamentais na organização formal. Dessa
forma, existem modelos de D.O. relacionados com
alterações estruturais, comportamentais e
estruturais e comportamentais.
Acompanhe a seguir os detalhes de cada
qual.
A) Modelos de D.O. relacionados
com alterações estruturais
Estes modelos incidem sobre a situação ou ambiente de
trabalho de um indivíduo ou sobre a estrutura ou
tecnologia adotada pela organização. Os principais
tipos de alterações estruturais são mudanças:
nos métodos de operação;
nos produtos;
na organização;
no ambiente de trabalho.

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B) Modelos de D.O. relacionados com alterações


comportamentais
A maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma
maior participação e comunicação dentro da
organização. Os modelos de D.O. voltados
exclusivamente para as variáveis comportamentais, são
os seguintes:
desenvolvimento de equipes;
suprimento de informações adicionais;
reuniões de confrontação;
tratamento de conflito grupal;
laboratório de sensitividades.

C) Modelos de D.O. relacionados com alterações


estruturais e comportamentais
Os modelos de D.O. que introduzem, simultaneamente,
alterações estruturais e comportamentais são modelos
integrados e mais complexos. Constituem uma variedade
de abordagens, cada qual envolvendo conceitos,
estratégias, seqüências e esquemas, que variam
enormemente.

A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

LEMBRE-SE Q U E A S A T I V I DA D E S D E AU TO - AVA L I A Ç Ã O O B J E T I VA M
AJUDÁ-LO A DESENVOLVER COM AUTONOMIA A SUA APRENDIZAGEM. PARA VOCÊ
TER SUCESSO , PRIMEIRO REALIZE COM OBSTINAÇÃO TODAS AS QUESTÕES
SUGERIDAS E SOMENTE AO FINAL VERIFIQUE AS SUAS RESPOSTAS – É SÓ
RELACIONÁ-LAS COM AS RESPOSTAS E COMENTÁRIOS DO PROFESSOR, PRESENTES
AO FINAL DESTE LIVRO .

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.

1. Qual a diferença entre a APO e a Teoria da abordagem


Clássica?

UNIDADE 7 137

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2. Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simples


de mudança para o D.O.?

SÍNTESE

Nesta unidade você estudou duas técnicas administrativas


muito conhecidas: a Administração por objetivos e o
desenvolvimento organizacional.
O D.O. consiste em uma técnica cuja proposta é a de atuar
na formação dos grupos e relações grupais dentro da
organização, de modo a tornar o trabalho mais eficaz. A fim
de atingir esse objetivo, o D.O. utiliza-se da Teoria
Comportamental. O D.O. trabalha tendo em vista
resultados do longo prazo, uma vez que, busca a renovação
organizacional por meio da mudança, um processo bastante
longo e custoso. Isto deve-se ao fato de o D.O. intervir com
as pessoas, os grupos e as relações grupais dentro da
organização, ao contrário das técnicas de orientação
mecanicista de organização, que trabalham com variáveis
como o organograma formal, a amplitude de controle e a
descrição de cargos.
Já a Administração por objetivos é uma técnica que
incentiva os empregados a participarem da fixação dos
objetivos organizacionais, contrariando a concepção
clássica de que os objetivos devem ser definidos pelo topo.
A APO parte do pressuposto que os chefes não devem
entregar as metas prontas para seus subordinados, mas
estes, em conjunto, devem definir estas metas. Isto pode
trazer efeitos motivacionais muito positivos, tornando os
objetivos claros, devido ao fato de serem discutidos por
todos, previamente.
Tendo estudado a Administração por objetivos, você está
agora apto a aprender um pouco mais sobre o elefante da
Administração. Resta, agora, bem pouco da jornada
prevista para esta disciplina, falta só estudar os novos
enfoques gerenciais. Até a próxima e última unidade!

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SAIBA MAIS

Para aprofundar o estudo sobre os conteúdos desta unidade as


sugestões é que você:
leia algumas obras do psicólogo organizacional Edgar Schein;
dentre os assuntos preferidos do autor destaca-se a cultura
organizacional;
uma de suas últimas obras é “Guia de sobrevivência da
cultura organizacional”, da Editora José Olympio.
um livro clássico também sobre o D.O. é “Desenvolvimento
Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas” de War-
ren G. Bennis, da editora Edgard Blücher;
leia também o fragmento de um artigo apresentado por Peter
Drucker e que foi retirado do site http://gestor.adm.ufrgs.br/
adp/neoclassica.html. Acesso em 16/8/2004.

SEGUNDO PETER DRUCKER:


“Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços individuais
num esforço comum. Cada membro da empresa contribui com uma parcela
diferente, mas todos devem contribuir para a meta comum. Seus esforços devem
ser exercidos numa só direção e suas contribuições devem combinar-se para
produzir um resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária
duplicação de esforços.
O modelo de gerenciamento que se tem agora é o da ópera. O maestro conta com
um grande número de grupos diferentes que ele precisa reunir. Os artistas, o
coral, o corpo de baile, a orquestra – todos têm de atuar juntos, a partir de uma
partitura estabelecida de forma comum.
A Administração por objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais,
pois, numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos para o
objetivo comum.”
CARACTERÍSTICAS:
Eficácia – Segundo Drucker o conceito de “Missão da organização” é uma das grandes
inovações da APO frente aos clássicos, uma vez que as premissas adotadas,
antigamente, destoam, cada vez mais, da realidade, exigindo evolução constante.
Não se trata apenas de vender produtos, porém afirmar para quê e porquê. “O maior
desperdício é fazer de maneira eficiente aquilo que não é necessário”.
Eficiência – uma das inovações da APO está ligada à autonomia das equipes para
distribuição das tarefas onde cada subdivisão se preocupa com o “como”, desde
que haja o alinhamento entre a meta dos funcionários e da organização de modo
que maximize a produção individual, atingindo maior eficiência global.

UNIDADE 7 139

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CRÍTICAS À APO:
I - Levinson: a pressão exercida sobre os gerentes. Compara os gerentes da APO
às cobaias de laboratório, tendo a sua frente apenas duas opções: acertar o
caminho para o labirinto e comer, ou errar e passar fome.
II - Lodi: A APO tende a exigir muito de cada um e isto pode gerar hostilidades,
irritações, perda de clientes, individualismo e falta de cooperação. A premiação
por merecimento pode gerar uma corrida pelas metas e estratégias de curto
prazo, em detrimento dos objetivos de longo prazo da organização.
III - Outras Críticas: falta de conhecimento do modelo de planejamento; objetivos
traçados superficialmente sem o comprometimento de todos. Elaboração de planos
de gabinete, sem o envolvimento da cúpula diretiva da organização.

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UNIDADE 8
NIDADE
NOVOS ENFOQ UES GERENCIAIS
ENFOQUES

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade você terá subsídios para:
♦ conhecer novas abordagens gerenciais desenvolvidas na
Administração, a partir dos anos 80;
♦ compreender os fundamentos da gestão pela qualidade;
♦ conhecer o que é a reengenharia;
♦ entender o que é uma organização virtual;
♦ conhecer outras técnicas/estratégias utilizadas pelas
organizações, tais como: a terceirização e a ergonomia.

Seções de estudo

A seguir, estão descritas as seções propostas nesta unidade. Ao final


de cada dia de estudo, para facilitar sua organização, assinale o quadro
correspondente.

Seção 1– Gestão pela qualidade.

Seção 2 – Reengenharia.

Seção 3 – Organização virtual.

Seção 4 – Outras técnicas.

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Par
araa início de estudo

Se você observar em livros e revistas nas bibliotecas, durante muito tempo,


os manuais básicos de Administração adotavam uma abordagem funcional
rígida como ponto de referência para a administração das organizações.
Nessa abordagem baseada nas teorias tradicionais, o papel dos gerentes
era o de planejar, organizar, contratar pessoas, liderá-las e controlá-las.
A idéia básica consistia em gerir as organizações de forma a torná-las
previsíveis.
Da mesma forma, há 30 anos era possível isolar, dentro das fronteiras
nacionais, as empresas das pressões competitivas estrangeiras. Assim, as
empresas estavam protegidas da concorrência externa. Nos dias de hoje,
entretanto, isso não é mais possível. Se você perceber, atualmente, torna-
se até mesmo difícil rotular o país de origem de uma empresa. Por exemplo,
apesar da FIAT ser uma empresa italiana, constrói carros em Minas Gerais.
Empresas tais como Exxon, Gilete, Coca-Cola e IBM realizam mais de
60% de suas vendas fora de seu país de origem (ROBBINS, 2000).
As duas principais razões que levaram as empresas à globalização foram
a procura de novos mercados e a busca pela redução de custos. Por exemplo,
se a Sony vendesse seus produtos somente no Japão, seu país de origem,
o seu potencial de vendas estaria limitado somente àquele país. Como a
população do Japão é pequena, a Sony ampliou seu mercado no
âmbito global para poder vender para bilhões de pessoas.
Vale a pena você lembrar, também que, há 30 anos,
quase ninguém possuía fax, telefone celular ou TV a
cabo. Imagine falar em inter net,
e-mail e modem! Os computadores eram enormes e
ocupavam salas inteiras! Assim, a tecnologia contribuiu
fundamentalmente para as mudanças que assistimos
hoje. A eletrônica digital, o armazenamento óptico de
dados e a evolução dos computadores mudaram a forma
de criar, armazenar, utilizar e distribuir a informação.

Todo esse cenário de abertura e concorrência levou as empresas à


repensarem seus modelos de gestão. Observe as mudanças ocorridas nas
organizações, a partir do quadro a seguir:

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QUADRO 5 - MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

VELHA ORGANIZAÇÃO NO
NOVV A OR GANIZAÇÃO
Fronteiras nacionais limitam a competição. Fronteiras nacionais são quase insignificantes
na definição dos limites de operação de uma
organização.
Empregos estáveis. Cargos temporários.
Mão-de-obra relativamente homogênea. Mão-de-obra diversificada.
A qualidade é uma reflexão tardia. O aprimoramento contínuo e a satisfação do
cliente são essenciais.
As grandes empresas fornecem segurança no As grandes empresas estão reduzindo
emprego. drasticamente o número de empregados.
Se não quebrou, não conserte. Redesenhe todos os processos.
Disperse os riscos pela participação em Concentre-se em competências centrais.
múltiplos negócios.
A hierarquia proporciona eficiência e controle. Desmantele a hierarquia para garantir a
flexibilidade.
Jornadas de trabalhos definidas, como das 9 h Os expedientes não possuem nenhum limite de
às 18 h. tempo.
O trabalho é definido pelos cargos. O trabalho é definido em termos de tarefas a
serem realizadas.
O pagamento é estável e relacionado ao O pagamento é flexível e de ampla faixa.
tempo de serviço e nível do cargo.
Os gerentes tomam decisões sozinhos. Os funcionários participam das decisões.
A tomada de decisão é motivada pelo Os critérios de decisão são ampliados para
utilitarismo. incluir direitos e justiça.

FONTE: Robbins, 2000.

Assim, as empresas tiveram que se adaptar às transformações trazidas


pelo avanço da tecnologia, da comunicação e da globalização. Em ambientes
mais estáveis, com poucas mudanças, é possível administrar as empresas com
base em padrões rígidos e regras estabelecidas de forma fixa. Entretanto, em
ambientes altamente instáveis e turbulentos, onde as coisas mudam muito
rapidamente e onde a concorrência é acirrada, as empresas devem estar
atentas a estas mutações. Para isso, elas deverão ser flexíveis para
adaptarem-se a estas mudanças do ambiente externo.
Tendo em vista todos esses fatores atrelados à abertura dos mercados e
ao aumento da competitividade, diversas formas de gerir as organizações
foram surgindo, com o passar do tempo, com o objetivo de trazer uma maior
agilidade para as empresas. E estes novos enfoques é o tema que você irá
estudar nesta unidade.

UNIDADE 8 143

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SEÇÃO 1 – G ESTÃO PELA QUALIDADE

A gestão pela qualidade total ou total quality management (TQM) é,


em grande parte, uma resposta às exigências cada vez mais crescentes dos
clientes e à competição no âmbito global.
O TQM se popularizou nos anos 80,
após o crescimento do Japão, no pós-guerra.
Entretanto, sua origem remonta aos anos
50, quando o americano W. Edwards
Deming levou seus princípios aos
japoneses, mostrando como melhorar a
eficácia na produção.
Para Deming, a quantidade deveria
ser previsível e a qualidade uniforme. Suas
idéias são responsáveis pelo grande sucesso
japonês na criação de produtos de alta qualidade a preços muito
competitivos. Trata-se de uma filosofia de administração caracterizada
pela constante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuo
de todos os processos organizacionais.

O QQUE
UE É GESTÃO PELA QU ALID
QUALID ADE TO
ALIDADE TOTT AL?
Foco intenso no cliente: inclui os clientes externos e internos.
Preocupação pelo aprimoramento constante: a qualidade sempre pode ser
melhorada.
Aprimoramento na qualidade de tudo o que a organização faz: a qualidade não
está atrelada somente ao produto final, mas à entrega, aos processos internos, à
resposta às reclamações, etc.
Mensuração precisa: o TQM utiliza técnicas estatísticas para medir toda variável
crítica nas operações da organização. Essas operações são medidas e comparadas à
marcos de referência (benchmarks) para identificar problemas, localizar suas raízes
e eliminar suas causas.
Par ticipação ativa dos funcionários: emprego de equipes como veículos de
participação ativa na detecção e solução de problemas.

FONTE: adaptado de Robbins (2000).

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Então, o TQM ou TQC (total quality control) ou controle de qualidade


total, parte do pressuposto de que é preciso atingir a qualidade para
ganhar competitividade, eliminando desperdícios e
melhorando o ambiente de trabalho.
As 10 características básicas do TQM são:
total satisfação dos clientes;
gerência participativa;
desenvolvimento de RH;
constância de propósitos;
aperfeiçoamento contínuo;
gerência de processos;
delegação;
disseminação de informações;
garantia de qualidade; e
não aceitação de erros.

O TQM aparece em conjunto com outras técnicas japonesas tais como


o kaisen ou princípio da melhoria contínua e dos CCQs (círculos de controle
de qualidade). Os CCQs são grupos de mais ou menos 12 pessoas que se
juntam para discutir possibilidades de melhoria no trabalho. Partem do
pressuposto que não há ninguém melhor para conhecer o trabalho e discutir
alternativas de melhorias do que quem o faz.
Uma frase que ficou muito conhecida no mundo dos negócios diz
que “na Ford a qualidade é o trabalho número 1”. Bem, nesta corrida, a
Ford não está sozinha! Em organizações engajadas numa ampla gama de
esforços, tais como a Motorola, a Xerox e a Federal Express, a meta de
melhorar a qualidade assumiu o aspecto de algo semelhante a uma
religião. O termo cada vez mais comum para descrever este esforço é
gestão da qualidade.
Agora que você já sabe um pouquinho mais sobre gestão da
qualidade, siga até o próximo tópico para descobrir o que mais as
empresas têm adotado.

UNIDADE 8 145

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S EÇÃO 2 – R EENGENHARIA

Você já se perguntou alguma vez se deveria voltar atrás e começar


tudo de novo?
Então, a reengenharia consiste exatamente nisso.
Muitas vezes os administradores devido às grandes e
rápidas mudanças se perguntam: como faríamos as
coisas nesta empresa se tivéssemos que começar da
estaca zero?
Assim, empresas do mundo inteiro estão
substituindo sua forma tradicional de gestão por
esforços de reengenharia.
Empresas japonesas, tais como: Casio, Kawasaki
Steel, Seiko Epson, dentre outras, aderiram à
reengenharia. A idéia básica da reengenharia é a de que
as empresas, em seus primeiros anos, desenvolvem
processos e depois se algemam a eles, apesar das
mudanças em seus ambientes externos.
Muitas vezes, os velhos métodos de fazer as coisas já não
funcionam mais. Com o tempo, esses métodos se tornam ineficazes,
ineficientes e incapazes de darem respostas aos clientes. Assim, torna-se
necessário repensar a organização e reinventar os processos a fim de
satisfazer os clientes com eficiência, eficácia e efetividade.
A reengenharia foi abordada, primeiramente, por Michael Hammer, em
seu artigo Don’t Automate, obliterate, publicado na Harvard Business the
Corporation, publicado pela Harper Business. A reengenharia propõe um
redesenho do trabalho e preserva quatro palavras chaves em sua definição:
fundamental, radical, dramática e processo. A reengenharia propõe à empresa
uma revisão fundamental de sua missão: o que nós fazemos e por que
fazemos isso? Não seria necessário modificá-la por completo? Ela também
implica em um redesenho radical de todos os processos, posto que,
simplesmente remendar ou modificar algumas tarefas não resultará em
melhorias dramáticas e sim, apenas, em melhorias incrementais e graduais.
Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio.
De modo geral, os modelos de reengenharia consideram os seguintes
passos:
1) identificar as necessidades dos clientes;
2) mapear e medir o processo atual;
3) analisar e modificar o processo existente;
4) fazer benchmarking e identificar alternativas;
5) redesenhar o processo;
6) implementar o novo processo e monitorar os resultados.

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Michael Hammer e James Champy são considerados pais desta


teoria inovadora, desafiadora e radical. Para esses autores, a reengenharia
significa o redesenho radical dos processos de negócios com o objetivo de
obter melhorias drásticas em três áreas: custos, produtos e
serviços/tempo.
É comum a reengenharia vir acompanhada do
downsizing. O downsizing, ou redução do quadro de pessoal,
tornou-se uma estratégia dominante nos anos 90. O
downsizing pressupõe a redução do tamanho de uma
organização por meio de demissões generalizadas. Como,
muitas vezes, na reengenharia, o redesenho dos processos
acaba gerando uma sobra de pessoal, há o famoso
“enxugamento”, ou seja, há o downsizing, que em inglês
significa “diminuição de tamanho”, neste caso, da empresa.
O benchmarking também é uma estratégia utilizada na reengenharia.
Ao contrário do que muitos pensam, o benchmarking não é espionagem
industrial, mas a cópia de modelos de sucesso. Consiste em uma técnica
de observação e de adaptação das melhores práticas em organizações, no
sentido se de obter informações ou modelos que possam ajudar a
melhorar o nível de desempenho da empresa.
Você compreendeu como a reengenharia parte de uma mudança
radical nas organizações? Então, agora conheça mais um pouquinho dos
novos enfoques gerenciais – as organizações virtuais.

S EÇÃO 3 – O RGANIZAÇÃO VIRTUAL

As empresas virtuais tiveram sua origem relacionada à


competitividade e à volatilidade do mercado. Elas surgiram a partir de
uma oportunidade ou necessidade imposta pelo mercado, estabelecendo a
cooperação e utilizando o suporte da tecnologia da informação.
Assim, a idéia de virtualidade deriva do
avanço da tecnologia. Virtual significa “quase
real”. Virtual podem ser tanto as organizações
como o próprio trabalho, com aplicação da
tecnologia da informação. A realidade
tradicional é composta por organizações reais,
locais freqüentados pelo público, clientes,
usuários, fornecedores, local físico onde o
trabalhador usualmente passa o dia trabalhando. A
realidade virtual, por outro lado, é o produto de
transmitir e receber informações entre locais
distantes. É a comunicação entre:

UNIDADE 8 147

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a organização e seus clientes;


a organização e suas unidades descentralizadas;
a organização e seus fornecedores parceiros;
a organização e seus funcionários.

Quando o objetivo de uma empresa virtual for atingido,


a organização virtual se dissolve ou se rearranja.

A principal vantagem desse tipo de organização é a habilidade de


reagir rápida e flexivelmente às mudanças do mercado. A tecnologia da
informação e comunicação é o principal fator que habilita a organização
virtual a agir mais eficientemente para adquirir a flexibilidade e rapidez
necessárias. A tecnologia de informação permite que as empresas não
vejam as barreiras de tempo e localização (distância). Assim, as novas
formas organizacionais, tais como as empresas virtuais,
evoluem, redefinindo os limites organizacionais.
A comunicação e a rápida troca de informações
desempenham um papel essencial na habilitação das
empresas que cooperam entre si para responder
efetivamente às necessidades dos consumidores. Na
economia dinâmica e de tempo real de hoje, o
recurso gerencial mais importante é a informação.
Portanto, deve-se ter uma tecnologia da
informação que ofereça e dê suporte aos
seguintes itens:
conclusão das transações econômicas sem considerar tempo
e lugar;
criação de idéias, conhecimento e confiança mútuos por
meio do compartilhamento da informação e comunicação
intensa, com baixo custo;
projeção, ou reprojeção e coordenação dos processos
distribuídos globalmente;
melhoramento os relacionamentos com os parceiros que
cooperam e com os consumidores, por meio do
fornecimento de informações atuais e relevantes.

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DMINISTRATIV
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Após as definições e os conceitos antes apresentados, é possível


resumir as principais características das organizações virtuais. São elas:
compartilham a infra-estrutura, riscos e desenvolvimento de
pesquisa, juntamente com os custos de recursos humanos e
tecnológicos;
podem rapidamente aproveitar as oportunidades, devido à
maior facilidade de configuração;
são rapidamente estruturadas e podem não possuir nenhum
centro;
ligam competências centrais e complementares e, desta
forma, conseguem atingir a excelência;
aumentam as facilidades e tamanho percebido (uma
companhia pequena pode usar uma organização virtual para
aumentar suas capacidades e permitir-se competir para
oportunidades maiores que ela poderia, de outra forma,
perder);
ganham acesso a novos mercados e compartilham o mercado
atual;
requerem o uso de todo o potencial da tecnologia;
baseiam-se na confiança e na interdependência entre os
parceiros;
não possuem fronteiras rígidas como as organizações
tradicionais;
têm um caráter transitório, ou seja, duram enquanto durar o
objetivo que as originou;
possuem uma hierarquia pouco estruturada e de natureza
também transitória;
são independentes das empresas que as compõe.

Assim, segundo Tröger (1997), a organização passa a


ser “um conceito e não mais um lugar; uma atividade e
não um edifício ou em endereço concreto”. Com isso, há
o surgimento de novas profissões e o declínio de tantas
outras. Inseridos dentro dessa nova realidade, os
profissionais devem se adaptar às novas situações que
lhes são impostas no mundo da informação e do
conhecimento.

UNIDADE 8 149

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S EÇÃO 4 – O UTRAS TÉCNICAS

Bom, além das técnicas que foram abordadas anteriormente, você


poderá encontrar uma série de novas técnicas adotadas pelas organizações
a fim de que elas possam competir melhor neste mundo globalizado. Veja
abaixo algumas delas: terceirização e ergonomia!

4.1 T ERCEIRIZAÇÃO ( OUTSOURCING )

São as atividades consideradas secundárias, desenvolvidas por


organizações exteriores à empresa. Consiste em repassar suas tarefas
secundárias às pequenas empresas especializadas, para poder realizar
melhor sua atividade principal.
A terceirização tem surgido como forma de melhorar a qualidade dos
produtos e serviços a menores custos. Na maioria das vezes, as empresas
“terceirizadas” nascem da própria estrutura da grande empresa, que converte
seus funcionários em novos empresários. Entretanto, a terceirização não se
limita à geração espontânea de empresas, a partir de uma “empresa-mãe”.
Qualquer empresa que esteja atenta às oportunidades do
mercado e assuma uma postura gerencial adequada ao
processo, pode prestar serviços ou vender para terceiros.
Para isso, torna-se necessário ter uma estrutura moderna
e, ainda, ter qualidade, competitividade, senso de
parceria e visão de longo prazo.

QUAIS A S V A N TTAA G E N S D A T E R C E I R I Z A Ç Ã O ?

Veja algumas delas:


diminuição do desperdício;
aumento da qualidade;
desmobilização;
integração na comunidade;
melhoria do perfil do administrador;
diminuição da corrupção interna e externa;
diminuição do poder político interno e externo;

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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DMINISTRATIV
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aumento da especialização e maior lucratividade;


favorecimento da economia de mercado;
liberação da criatividade;
otimização dos serviços;
soma da qualidade na atividade-meio e na atividade-fim;
melhoria da administração do tempo da empresa;
aumento do comprometimento por parte da comunidade em
relação à empresa e por parte do público interno da empresa;
melhoria na imagem institucional;
criação de empregos e empresas mais estáveis;
aumento da agilidade da organização;
aumento de empregos especializados e maior
competitividade.

QUAIS A S D E S VVAA N TTAA G E N S D A T E R C E I R I Z A Ç Ã O ?

Veja algumas delas:


aumento do risco a ser administrado;
dificuldades no aproveitamento dos empregados já
treinados;
demissões na fase inicial;
mudança na estrutura do poder;
falta de parâmetros de preço nas contratações iniciais;
custo das demissões;
má escolha de parceiros;
má administração do processo;
aumento da dependência de terceiros.

O QUE PODE SER TERCEIRIZADO ?

Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser


terceirizado. Todavia, em face da necessidade estratégica de as
organizações manterem o controle da sua área-fim, é ponto pacífico
que somente podem ser terceirizáveis as denominadas áreas-meio,
ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa.
A primeira forma de terceirização foi a compra de
matérias-primas, o que, ainda hoje, é praticado por empresas,

UNIDADE 8 151

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NIVERSIDADE DO S UL DE S ANT
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embora algumas prefiram explorar suas matérias-primas. Outra forma


muito utilizada, atualmente, consiste em contratar de terceiros mão-de-
obra especializada para a realização das atividades não-essenciais da
empresa, como limpeza, segurança, manutenção, alimentação,
publicidade, etc.
Uma outra alternativa é terceirizar áreas de apoio administrativo,
mais relacionadas à atividade principal. Nesse caso, citam-se as empresas
especializadas na gestão de hotéis, recuperação de padarias, criação de
restaurantes, telemarketing, dentre outras. O mais comum, todavia, é a
terceirização de serviços contábeis, jurídicos e de informática. A
Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus serviços de
atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa
especializada em telemarketing).
Há também a possibilidade de terceirizar a área de distribuição das
empresas, isto é, a área de vendas. Isso pode ser feito por meio do
licenciamento da marca, ou seja, da concessão da marca de uma empresa
para outra, em troca de um aluguel mensal, ou por meio da franquia, que,
além da cessão de uso da marca e de fornecimento de bens, consiste na
prestação de um serviço de assessoramento contínuo, de modo a
conseguir a transferência de um know-how específico.
A última alternativa é o controle sobre terceiros. Isso é necessário
quando a empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas
relações. É o que alguns denominam de quarteirização, isto é, a terceirização
da terceirização. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois, na
verdade, é um desvirtuamento da primeira, já que na segunda fica clara a
intenção de ganhar dinheiro às custas do esforço alheio.
Lembrando que você está conhecendo a Administração, neste ponto
sua visão já está bem mais ampla, não acha? Mas, ainda falta um pouco
mais. Siga em frente!

4.2 E RGONOMIA

Você já ouviu falar em bicicleta, cadeira ou


teclado ergonômicos? Então, a Ergonomia busca
ações que facilitam a vida das pessoas, com o
objetivo fundamental de adaptar o trabalho às
características humanas. Esta idéia é resultado de
inúmeras pesquisas nacionais e internacionais que
mostram os problemas de um trabalho inadequado
tanto para a qualidade e para a produtividade da
empresa, como para a saúde do trabalhador.

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A atuação em ergonomia é basicamente multiprofissional, uma vez que


os conhecimentos necessários para projetar e/ou transformar uma situação de
trabalho ou um produto são oriundos de diversos campos da ciência. Podem ser
citados, entre outros, a Fisiologia, a Psicologia, a Antropologia, a Sociologia, a
Administração e diversas outras áreas que compõem o espectro de
conhecimentos utilizados na engenharia.
Assim, alguns estudiosos defendem a idéia de que a Eergonomia é uma
ciência que busca formas e soluções para adequar o ambiente de trabalho
aos trabalhadores. É considerada como o lado humano da tecnologia, que
torna melhor a execução de tarefas.
A Ergonomia já existe desde 1949, quando o inglês Murrel utilizou o
termo pela primeira vez como ciência. Entretanto, outros estudiosos antes
de Murrel já haviam desenvolvido outros estudos, considerados empíricos.
Para a realização dos seus objetivos, a Ergonomia estuda uma
diversidade de fatores relacionados com o homem, a máquina, o ambiente, a
informação, a organização e as conseqüências do trabalho na saúde do
trabalhador.
O contínuo avanço da tecnologia permitirá um aumento, cada
vez maior, na precisão e automatização das
técnicas de medida para uma melhor
definição do tamanho humano e da
mecânica do espaço de trabalho, roupas e
equipamentos. A associação da
Engenharia, da Biomecânica e da
Antropometria (ciência que trata das
medidas físicas do corpo humano)
também permitirão a investigação de
fenômenos, tais como: procedimentos,
diagnósticos, construção de próteses ou a
simples confecção de uma roupa.
Bom, estas são algumas das novas técnicas
utilizadas pelas organizações e sistematizadas pelos estudiosos da área.
Entretanto, as teorias e técnicas da Administração continuam a se
desenvolver a partir do momento em que as organizações sentem
necessidade de buscar maior competitividade. Esta é a grande diferença
do elefante, que, na fase adulta, já está todo desenvolvido. Conforme
salientamos no início deste livro, a Administração é uma ciência que
possui apenas um século. Isto é muito pouco se compararmos ao
Direito, por exemplo, já desenvolvido no Império Romano.
Após você ter acompanhado os novos enfoques desenvolvidos
na Administração, para exercitar os novos conhecimentos adquiridos,
realize a seguir as atividades de auto-avaliação.

UNIDADE 8 153

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A TIVID ADES
TIVIDADES DE A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os


enunciados e realize as questões que seguem.

1. No que consiste a gestão pela qualidade total?

2. Quais as principais características da gestão pela qualidade


total?

3. Qual a proposta da reengenharia para as empresas?

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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4. Qual a diferença entre a realidade tradicional e a virtual das


organizações?

5. O que significa terceirizar?

6. Que atividades é possível uma empresa terceirizar?

7. No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para as


organizações?

UNIDADE 8 155

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SÍNTESE

Nesta última unidade você estudou alguns aspectos dos


novos enfoques gerenciais. De início, você pôde
compreender a razão pela qual as organizações passaram a
desenvolver novas formas de gerenciamento. Pôde perceber
que o desenvolvimento dessas formas de gerenciamento
está diretamente relacionado à globalização dos mercados, à
competitividade e à necessidade das organizações de
tornarem-se mais flexíveis frente às mudanças que são, cada
vez mais, constantes e dinâmicas.
Especificamente, em relação aos novos enfoques gerenciais
desenvolvidos após os anos 80 na Administração, você
tomou conhecimento que:
o gerenciamento pela qualidade total caracteriza-se
pelo foco intenso no cliente, preocupa-se com o
aprimoramento constante, busca o aprimoramento da
qualidade em tudo o que a organização faz, busca a
mensuração precisa, além de priorizar a participação
ativa dos funcionários;
a reengenharia propõe à empresa uma revisão
fundamental de sua missão, o redesenho radical de
todos os processos, além de lidar com processos de
negócio;
a realidade virtual é o produto de transmitir e
receber informações entre locais distantes;
a terceirização consiste em repassar as tarefas
secundárias das empresas às pequenas empresas
especializadas, para poderem realizar melhor sua
atividade principal;
a Ergonomia é uma ciência que busca formas e
soluções para adequar o ambiente de trabalho aos
trabalhadores. É considerada como o lado humano da
tecnologia, que torna melhor a execução de tarefas.
Enfim, agora você pode dizer que conhece bem todo o
“elefante” da Administração.

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SAIBA MAIS

Para você aprofundar o estudo sobre os conteúdos desta


unidade:
leia o livro Reengenharia ou Readministração dos autores Wesley
Bjur e Geraldo R. Caravantes da Editora AGE, publicado em
1994.
Neste livro os autores apresentam a Reengenharia como uma
das tecnologias passíveis de utilização no amplo contexto dos
processos de mudança planejada. Propõem uma tecnologia de
mudança organizacional que incorpore conhecimentos já
consolidados no campo da ciência da Administração, apoiados
em uma visão sistêmica e holística, a que chamam de
readministração.

UNIDADE 8 157

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P ARA CONCLUIR O ESTUDO

Ao longo dessa disciplina, você estudou as teorias da


Administração, compreendendo como a Administração se desenvolveu a
partir dos tempos. Ao longo do processo, comparamos a Administração a
um grande elefante. Mostramos, com a fábula dos cegos e do elefante, que
cada cego vê o elefante de acordo com a sua percepção, assim como cada
Teoria da Administração abordou a Administração sob determinado
enfoque.
Neste ponto, você deve estar pensando: “bom, agora eu já conheço
o animal inteiro”. Podemos dizer que, ao findar esta disciplina, já
conhecemos bem mais a Administração do que antes. Na realidade, ela é o
conjunto ou a soma de todos os conhecimentos desenvolvidos até os dias
de hoje. E, como diz a Teoria da Contingência, utilizamos os diversos
conhecimentos de acordo com a situação. Você pode afirmar que o
taylorismo talvez seja a melhor forma de administrar uma fábrica ou que a
Administração por objetivos seja a melhor maneira de garantir os
resultados de uma empresa. Mesmo assim, isto vai variar de empresa para
empresa, dependendo de suas características. Essas características, tais
como: cultura, estrutura e tecnologia, que implicam diretamente na forma
de gerenciamento, você continuará aprendendo nas disciplinas que estão
por vir.
Mas, com certeza, aqui, você já tem uma idéia bem mais completa
do “elefante da Administração”.
Entretanto, se compararmos ao Direito, que existe desde o império
Romano, a Administração é uma ciência ainda muito nova, e, portanto, ainda
está em construção. A primeira obra de Taylor (o pai da Administração) foi
escrita em 1903. Portanto, em 2003 a Administração completou cem anos de
existência. Ela é ainda muito criança diante de muitas ciências antigas!
Então, vá em frente! Continue estudando para ter uma visão cada
vez mais completa da complexidade desta área de conhecimento!

Professoras Solange e Graziela

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DMINISTRATIV
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G LOSSÁRIO

Autoridade – é o poder do cargo ou o direito de tomar decisões


relacionadas à definição de objetivos e à utilização de recursos
organizacionais. É o poder burocrático.
Competitividade – capacidade de uma organização de superar os
seus concorrentes por meio de fatores superiores e destacáveis.
Diferenciação – característica de um sistema que, ao crescer, tende
a se dividir em diferentes funções. Exemplo: marketing, finanças,
recursos humanos, etc.
Disfunção da burocracia – conseqüências imprevistas da
burocracia. Utilizada para designar as anomalias de funcionamento
responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia
adquiriu junto aos leigos no assunto.
Efetividade – é a preocupação de atender às necessidades sociais.
Mede o grau de utilidade das metas atingidas ou dos resultados
alcançados. Portanto, é “fazer certo a coisa certa”.
Eficácia – relação entre objetivos e resultados obtidos por um
sistema ou organização. Relaciona-se ao alcance dos fins ou
objetivos. Diz-se que uma organização é eficaz na medida em que
atinge os objetivos almejados.
Eficiência – relação entre os recursos empregados e resultados
obtidos por um sistema ou organização. Diz-se que a eficiência
está relacionada aos meios.
Feedback – é a função do sistema que visa comparar a saída com
um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem
por objetivo o controle.
Hardware – é a tecnologia incorporada a bens físicos. Está contida em
bens de capital, matérias-primas intermediárias, componentes, etc.
Hermético – sistema fechado às influências do ambiente externo.
Hierarquia – cadeia de comando. Disposição das pessoas em uma
ordem que indica o nível de autoridade e de responsabilidade.
Homeostasia – é a tendência do sistema em permanecer estático
ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno.
Inputs – entradas.
Integração – diz-se que um sistema é integrado quando há sinergia
entre suas partes.

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Meritocracia – reconhecimento pelo mérito. É a ênfase dada ao


mérito e à competência técnica das pessoas.
Morfogênese – processo cibernético pelo qual a organização pode
modificar sua constituição e estrutura, por meio do qual seus
membros comparam os resultados desejados com os resultados
obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos,
para modificar a situação.
Outputs – saídas.
Parâmetros do sistema – são constantes arbitrárias que
caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição das
dimensões de um sistema específico ou de um componente do
sistema.
Produtividade – relação entre os meios utilizados e os resultados
obtidos. A produtividade é maior quanto menor for o dispêndio de
tempo e recurso.
Produtos – resultado da ação organizacional. São os insumos
transformados e levados ao ambiente externo na forma de bens ou
serviços.
Racionalidade burocrática – o conceito de racionalidade está
intimamente ligado à burocracia. No sentido weberiano, a
racionalidade implica adequação dos meios aos fins (ou objetivos).
No contexto burocrático, isto significa eficiência.
Sinergia – resultado da interação entre as partes de um sistema.
Diz-se que quando “o todo é maior do que a simples soma das
partes” há sinergia.
Sistema – consiste num conjunto de elementos (subsistemas) que
interagem entre si e com o meio ambiente, envolvendo intercâmbio
de material e de informações.
Software – a tecnologia que se encontra nas pessoas – como
técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob
formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade
mental ou manual para executar as operações, ou em documentos
que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão –
como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios.
Tipologia organizacional – é uma forma de classificar as
organizações em diversos tipos diferentes.
The best way – a melhor maneira.

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DMINISTRATIV
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R EFERÊNCIAS

BENNIS, W. G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens


e perspectives. São Paulo: Edgard Blücher, 1972.
BJUR, W.; CARAVANTES, G. R. Reengenharia ou readministração.
Porto alegre: AGE, 1994.
CHIAVENATO, I. Administração de empresas: uma abordagem
contingencial. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
CHIAVENATTO, I. Introdução à teoria geral da Administração.
São Paulo: Makron Books, 1993.
CRA (www.crasc.org.br, de 1º de julho de 2004).
CUNHA, C. Planejamento estratégico. Notas de aula da disciplina de
Planejamento estratégico. Florianópolis: PPGEP/UFSC, 1996.
FERREIRA, A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de
Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997.
FERREIRA, J. M. C. et al.. Psicossociologia das organizações.
Lisboa: McGraw-Hill, 1998.
KATZ, D.; KAHN, R. Psicologia social das organizações.
São Paulo: Atlas, 1975.
LEIRIA, J. S. Terceirização: uma alternativa de flexibilidade empresarial.
Porto Alegre: Ortiz, 1992. 151p.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl.
São Paulo: Atlas, 2000.
MORAES NETO, D. D. de. Terceirização: oportunidades de negócios para
a pequena empresa. Salvador: SEBRAE/BA, 1997. 49p.
MOTTA, F. C. Prestes. Teoria geral da Administração: uma introdução.
São Paulo: Pioneira, 2002.
PARK, K. H. (org.) Introdução ao estudo da Administração.
São Paulo: Pioneira, 1997.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas.
São Paulo: Saraiva, 2000.
SCHEIN, E. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2001.
STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LCT, 1999.
TRÖGER, A. (1997) In: http://www.inf.ufrgs.br/~palazzo/docs/ti-92.htm.
Acesso em 15 de julho de 2004.

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S OBRE AS PR OFESSORAS CONTEUDIST


PROFESSORAS AS
CONTEUDISTAS

GRAZIELA DIAS ALPERSTEDT é graduada em Administração


de Empresas pela Escola Superior de Administração e Gerência
(ESAG), da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc).
Mestre em Administração e doutora em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Já ministrou
aulas como professora substituta do Departamento de Economia
da UFSC. Foi professora titular das disciplinas Teoria Geral da
Administração, Funções Administrativas e Métodos e Processos
Administrativos na Unidade Catarinense de Ensino Superior –
UNICA e professora da disciplina de Teoria Geral da Administração
na Universidade do Vale do Itajaí – Univali. É professora da
UNISUL no curso de Administração e Negócios, com as disciplinas
Organizações e Sociedade e História do Pensamento
Administrativo e no Mestrado Executivo em Administração com
as disciplinas Dinâmica Organizacional e Metodologia de Pesquisa
em Gestão. Também é professora da Universidade do Estado de
Santa Catarina (Udesc), nas disciplinas de Análise Organizacional
e Gestão Estratégica de Recursos Humanos na graduação e de
Gestão Estratégica e Tópicos Especiais no Mestrado em
Administração. Já ministrou diversas disciplinas em cursos de
especialização na área de Administração na Udesc, Unisul e
Estácio de Sá. Atuou em algumas empresas no Estado de Santa
Catarina. Dentre elas destacam-se a Cia. de Cigarros Souza Cruz
e Weg Automação. É autora de diversos artigos na área de
Administração. Consultora ad hoc do Conselho Estadual de
Educação e MEC para fins de autorização e reconhecimento de
cursos na área de Administração.
SOLANGE MARIA DA SILVA EVANGELISTA é graduada
em Administração de Empresas pela Escola Superior de
Administração e Gerência (ESAG), da Universidade do Estado
de Santa Catarina (Udesc). Mestre e doutoranda em Engenharia
de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). É Professora titular da Unisul nos cursos de
Administração, Relações Internacionais e Turismo, com as
disciplinas de Gestão Estratégica e Qualidade em Serviços.
Ministrou a disciplina de Planejamento Estratégico, no Curso
de Especialização da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina
– CSPM, pela Unisul. Atuou como consultora nas áreas de
Planejamento Estratégico e Reestruturação Organizacional em
empresas no Estado de Santa Catarina.

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H ISTÓRIA DO P ENSAMENT
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DMINISTRATIV
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R ESPOST AS
ESPOSTAS E COMENTÁRIOS PARA A UT
UTOO - AVALIAÇÃO

A seguir, acompanhe as respostas e comentários sobre as atividades de auto-avaliação


apresentadas durante as unidades da disciplina de História do pensamento
administrativo.
Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferências de suas respostas
somente depois de realizar as atividades propostas.

U NIDADE 1
Para apreender ainda mais esta unidade, leia os enunciados com bastante atenção e
responda as questões de auto-avaliação descritas a seguir:
1) Nesta unidade foram descritas três competências (conhecimento, perspectiva e
atitude) necessárias ao desempenho das funções do administrador. Ma sua opinião,
qual dessas três competências gerenciais é a mais importante, ou seja, qual delas
deve sobressair-se às demais para o exercício de seu cargo?
Resposta
Resposta: De acordo com Chiavenato (1999), a competência pessoal mais
importante é a atitude, uma vez que, o administrador deve ser um agente de
mudança, de mentalidade, de processos, comportamentos, etc. É ele que, em
última instância, responde pela eficácia, efetividade e torna as empresas mais
competitivas e orientadas para o sucesso.
2) Por que as funções administrativas devem ter uma abordagem processual?
Resposta: Porque todos os administradores desenvolvem, sistematicamente, as
Resposta
funções inter-relacionadas de planejar, organizar, dirigir e controlar. Desse modo,
uma mudança em uma das funções terá impacto sobre as demais.
3) Quais são os elementos da organização descritos por Ferreira et al. (1998) e qual
seu entendimento a respeito de cada um deles?

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Resposta
esposta: Com base no autor, os elementos que constituem a organização são:
tarefas, indivíduos, grupos e estrutura. Esses quatro elementos devem estar inter-
relacionados e interdependentes para que a organização possa atingir seus
resultados. As tarefas constituem o trabalho a ser realizado para o alcance dos
objetivos. Os indivíduos são expressos em termos de capacidades, conhecimentos e
aptidões, história de vida, atitudes e comportamentos. Os grupos são definidos a
partir de duas ou mais pessoas em interação. A estrutura é a disposição e
coordenação dos meios para alcançar os fins. O ambiente representa o contexto
maior onde a organização funciona, proporcionando oportunidades e restrições ao
funcionamento da organização.

U NIDADE 2
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda as questões abaixo:
1) Comente sobre o início da Administração como ação humana e como ciência.
Resposta
Resposta: A Administração concebida como ação humana existe desde a pré-
história. Desde que o homem passou a organizar-se e a dividir o trabalho com a
mulher já existe a preocupação com a administração. As civilizações antigas eram
hábeis na arte de administrar. Entretanto, a Administração como ciência data do
início do século XX com os escritos de Taylor.
2) Porque se pode afirmar que as organizações militares e a Igreja influenciaram a
Administração? Explique.
Resposta
Resposta: Porque ambas adotam princípios e práticas administrativas utilizadas
por grande parte das empresas modernas, como a formalização, a hierarquia, a
conservação e defesa de suas propriedades, de suas finanças, de suas rendas e de
seus privilégios, a exemplo das igrejas. As organizações militares também podem
ser consideradas como um dos primeiros sistemas administrativos organizados e
influenciaram a Administração pela hierarquia bem definida cujo dirigente máximo
é o comandante e o menor cargo é o de soldado.
3) Como a Revolução Industrial influenciou o aparecimento da Administração?
Resposta
Resposta: A Revolução Industrial levou para o interior das organizações a
intensificação de ritmos rígidos, de normas e de comportamentos padronizados.
Com o aumento da produção, provocado pelo surgimento e pela adoção das
máquinas, as organizações começaram a crescer e a se desenvolver. É nesse
período que surge a necessidade de uma ciência que pudesse dar os alicerces
necessários para organizar e estruturar as fábricas que estavam crescendo de
forma desorganizada.
4) Qual foi a contribuição dos precurssores da Administração para esta ciência?
Resposta
esposta: Propuseram fórmulas para melhorar a organização humana, o trabalho
humano, a gestão e a sociedade. Contribuíram, assim, para o surgimento de uma
nova ciência que fosse responsável pela gestão das organizações da época, as
quais estavam crescendo e se desenvolvendo sem um corpo teórico para
sistematizar suas práticas que, por sua vez, eram baseadas no conhecimento
empírico. A partir de então, a Administração passa a se desenvolver como uma
verdadeira ciência.

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U NIDADE 3
1) Você entendeu a comparação da Administração com um grande elefante? Explique.
Resposta
Resposta: Como na história dos cegos e do elefante, em que cada cego
interpretou o elefante de acordo com sua percepção ao tocar no animal, a
Administração também pode ser interpretada como um grande animal. Cada
teoria, na Administração, vai enfocar determinados aspectos percebidos pelos
teóricos e pesquisadores que a desenvolveram. Mas para que a Administração
seja compreendida de forma mais abrangente, é necessário que se integre o
estudo de todas as teorias, passando a ter uma visão mais completa desta
ciência.

U NIDADE 4
1) Assinale a seguir a alternativa que corresponde aos princípios de Taylor
ylor:
(c) planejamento, preparo, execução, exceção e controle.
2) Assinale a alternativa er
errr ada
ada.
(d) Fayol com seus princípios de eqüidade e estabilidade representou o fim do
“homem máquina”, passando a dar valor ao lado humano da empresa.
3) Assinale a alternativa cor
corrr eta
eta.
(d) Quanto mais centralizada é uma organização maior é a concentração de poder
decisório nas mãos de poucas pessoas.
4) No seu entendimento, quais são as diferenças e as semelhanças entre as Teoria da
Administração científica e Clássica?
Resposta
esposta: Em relação às semelhanças, observa-se que tanto Taylor quanto Fayol
preocuparam-se com a busca pela eficiência das organizações da época, viam a
organização como um de sistema fechado, funcionando como uma máquina, em que
cada funcionário era considerado uma mera engrenagem. Entretanto, a ênfase e o
enfoque dados diferiam entre os dois autores. Taylor preocupou-se com o chão de
fábrica pois foi neste nível que ele passou a maior parte de sua vida trabalhando. Já
Fayol desenvolveu uma visão mais ampla da organização e de sua administração,
enfatizando a estrutura formal da organização e a adoção de princípios e funções
administrativas necessárias à execução do trabalho. Na verdade, a visão dos dois
autores não se opõe, ao contrário, se complementam.
5)Por que a divisão do trabalho foi adotada no início do século nas organizações?
Resposta
Resposta: Porque se acreditava que a fragmentação da tarefa e a especialização
dos funcionários (tanto dos executivos quanto dos operários) levariam as
organizações a uma maior eficiência na produção, aumentando a produtividade.

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6) Estabeleça a diferença entre a Divisão do trabalho defendida por Taylor e a divisão


do trabalho defendida por Fayol.
Resposta
esposta: Taylor defendia a divisão e fragmentação das tarefas no nível do
operário, pois acreditava que, ao desenvolver atividades repetitivas o operário se
tornaria altamente especializado e, conseqüentemente, aumentaria sua
produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de
uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, encontrando a linha de
produção como sua principal base de aplicação. Fayol, por sua vez, se preocupava
com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os
departamentos e atividades (divisão horizontal do trabalho) e com a divisão em
níveis autoridade e responsabilidade, a partir da definição dos diferentes escalões
que detêm diferentes níveis de autoridade (divisão vertical do trabalho).

U NIDADE 5
1) Uma das conclusões da experiência de Hawthorne é que “o nível de produção é resultante
da integração social”. Explique com suas palavras o que esta conclusão quer dizer.
Resposta
Resposta: Isto significa que a produtividade não está associada às condições
físicas, como afirmavam as teorias de enfoque clássico, mas sim, são influenciadas
por normas sociais e expectativas definidas pelo grupo. Desse modo, quanto maior
a integração social no grupo, tanto maior é a disposição de produzir.
2) A Escola de Relações Humanas reconheceu a organização informal como elemento
importantíssimo dentro das empresas. O que você entendeu por isso?
Resposta
esposta: Os grupos informais constituem a organização humana da empresa,
muitas vezes em contraposição à organização formal definida pela direção da
empresa. Esses grupos buscam atingir objetivos comuns e definem suas próprias
regras de comportamento, formas de recompensas ou punições, crenças e valores
que cada participante vai incorporando em seu comportamento. Como as pessoas
necessitam ser aceitas, compreendidas e fazer parte de grupos sociais acabam se
deixando influenciar pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos
quais participam.
3) Herbert Simon, sem dúvida nenhuma o principal expoente da Teoria
Comportamentalista introduziu o conceito de “racionalidade limitada” na Teoria das
Organizações. O que significa este conceito e qual o impacto dele na Teoria
Administrativa?
Resposta
Resposta: Racionalidade limitada significa que existe limites cognitivos à
racionalidade humana e que o homem jamais consegue chegar à melhor decisão. As
decisões humanas são limitadas pela visão de mundo de cada um, pela limitação de
tempo e de recursos. Assim, o conceito de racionalidade limitada contraria a idéia
da racionalidade plena ou do the best way como afirmava Taylor. Isso traz uma
nova forma de pensar a Administração.

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4) Estabeleça uma relação entre a hierarquia das necessidades de Maslow e a Teoria


dos Dois Fatores de Herzberg.
Resposta
Resposta: As necessidades básicas, de segurança e sociais de Maslow
correspondem aos fatores higiênicos de Herzberg e as necessidade de estima e
auto-realização de Maslow correspondem aos fatores motivacionais de Herzberg.

U NIDADE 6
Com base no que foi discutido nesta unidade, responda:
1) O senso comum considera a palavra burocracia como excesso de formalismo e de
papelório. Tal idéia advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ou
indesejadas) do modelo burocrático ideal defendido por Weber às quais deu-se o nome
de disfunções da burocracia. Entre essas disfunções inclui-se:
(a) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativo
tecnológico e ambiente turbulento;
(b) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica do
processo decisório, grupos autônomos e racionalização científica;
(c) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade,
super conf
superconf or midade em rrelação
confor elação às rree g r as e aos rree gulamentos e
pr opensão dos par ticipantes a se def
propensão ender
defender em de pr
enderem essões eexter
pressões xter nas;
(d) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização do
trabalho e enriquecimento de cargos;
(e) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da
categorização como técnica do processo decisório, imperativo ambiental e
indolência sistemática.
(EXAME NACIONAL DE CURSOS, INEP, 2000)
2) O estruturalismo considera o conflito como algo construtivo dentro das
organizações. Como isto pode ser explicado?
Resposta
esposta: Para os estruturalistas, o conflito gera mudança e provoca inovação à
medida que as soluções são alcançadas. Se o conflito for disfarçado, ele procurará
outras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de
acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivíduo como para
a organização.
3) Qual a idéia básica do estruturalismo?
Resposta
Resposta: Considerar a organização em todos os seus aspectos: visão integrada
da organização formal e sua inter-relação com o ambiente externo.
Com a Teoria Estruturalista, começa-se a olhar para fora e a transpor as fronteiras
da organização, passando a reconhecer a interdependência da organização com
seu ambiente externo. Além disso, passa a incorporar a visão do todo e o
relacionamento das partes na constituição do todo, levando em conta que o todo é
maior do que a simples soma das partes.

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4) Qual o conceito de homem adotado pela Teoria Estruturalista?


Resposta: O conceito de homem organizacional, caracterizado pela flexibilidade,
Resposta
resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e desejo permanente
de realização, desempenhando vários papéis sociais em seu trabalho.
5) O que significa feedback na Teoria Geral dos Sistemas? Por que o feedback é tão
importante para uma organização?
esposta: Feedback é o mesmo que retroação, retroinformação e
Resposta
retroalimentação. É a função que compara a saída com um critério (especificações
prévias) ou padrão previamente estabelecido. Tem por objetivo o controle, evitando
desvios em relação ao padrão ou resultado pretendido. Sua importância consiste
em manter o desempenho e os resultados da organização de acordo de acordo com
o padrão preestabelecido.
6) Responda (segundo a Teoria da Contingência) quais os métodos e princípios
aprendidos nas teorias estudadas são mais apropriados para se gerir uma
organização?
Resposta
esposta: De acordo com a Teoria da Contingência, não existe a melhor forma de
gerir uma organização. Não existe um único conjunto de princípios para a boa
organização, um tipo ideal de sistema gerencial para servir de modelo às
organizações. Desse modo, cada situação requer uma solução e modelo específico,
a melhor forma vai depender do contexto da organização, das pressões que ela
recebe do ambiente.

U NIDADE 7
Agora você poderá testar seus conhecimentos acerca desta unidade respondendo as
questões de auto-avaliação descritas a seguir:
1) Qual a diferença entre a APO e as Teorias da abordagem clássica?
Resposta
Resposta: A diferença consiste na ênfase que é deslocada da eficiência (os meios
de fazer) para a eficácia, ou seja, com os resultados. Além disso, na concepção
clássica, os objetivos devem ser definidos no topo, ao contrário da APO que prega a
definição em conjunto entre superiores e subordinados.
2) Quais as variáveis básicas consideradas em um processo simples de mudança para o
D.O.?
Resposta
Resposta: 1) O meio ambiente
ambiente, focalizando aspectos como a turbulência
ambiental 2) A or
orgganização
anização, abordando o impacto sofrido em decorrência da
turbulência ambiental 3) O ggrr upo social
social, considerando aspectos tais como
liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc. 4) O indi víduo
indivíduo
ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc.

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U NIDADE 8
1) No que consiste a gestão pela qualidade total?
Resposta
esposta: Trata-se de uma filosofia de administração caracterizada pela
constante satisfação do cliente, por meio do aprimoramento contínuo de todos os
processos organizacionais.
2) Quais as principais caraceterísticas da gestão pela qualidade total?
Resposta
esposta: Total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento
de RH, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos,
delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação de
erros.
3 ) Qual a proposta da reengenharia para as empresas?
Resposta
Resposta: A reengenharia propõe à empresa uma revisão fundamental de sua
missão: o que nós fazemos e por que fazemos isso? Não seria necessário modificá-
la por completo? Ela também implica em um redenho radical de todos os
processos, posto que simplesmente remendar, ou modificar algumas tarefas, não
resultará em melhoria dramática, e sim apenas melhorias incrementais e graduais.
Finalmente, a reengenharia lida com processos de negócio.
4 ) Qual a diferença entre a realidade tradicional e a virtual das organizações?
Resposta
Resposta: A realidade tradicional é composta por organizações reais, locais
freqüentados pelo público, clientes, usuários, fornecedores, local físico onde o
trabalhador passa o dia usualmente trabalhando. A realidade virtual, por outro
lado, é o produto de transmitir e receber informações entre locais distantes. É a
comunicação entre a organização e seus clientes, a organização e suas unidades
descentralizadas, a organização e seus fornecedores, parceiros, e a organização e
seus funcionários.
5) O que significa terceirizar?
Resposta
esposta: Terceirizar significa transferir para organizações exteriores à empresa
as atividades consideradas secundárias. Consiste em repassar suas tarefas
secundárias a pequenas empresas especializadas, para poder realizar melhor sua
atividade principal.
6) Que atividades é possível uma empresa terceirizar?
Resposta
esposta: Do ponto de vista empresarial, tudo pode ser terceirizado. Todavia, em
face da necessidade estratégica de as organizações manterem o controle da sua
área-fim, é ponto pacífico que somente podem ser terceirizáveis as denominadas
áreas-meio, ou seja, aquelas atividades não-essenciais à empresa.
7) No que consiste a Ergonomia e qual a sua importância para as organizações?
Resposta
esposta: Consiste em uma ciência que busca formas e soluções para adequar o
ambiente de trabalho aos trabalhadores. É considerada como o lado humano da
tecnologia, que torna melhor a execução de tarefas, diminuindo o desgaste do
trabalhador e aumentando sua satisfação na empresa.

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