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FACULDADE DE ECONOMIA DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA

Empreendedorismo e inovao
O caso da Crioestaminal

Ana Paula dos Santos Cerveira

Relatrio de Estgio Curricular Integrado no Mestrado em Gesto

Setembro 2009

FACULDADE DE ECONOMIA DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA

Relatrio de Estgio Curricular Integrado no Mestrado em Gesto sob orientao do Professor Doutor Filipe Almeida

ANA PAULA DOS SANTOS CERVEIRA

SETEMBRO 2009

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Agradecimentos

Este relatrio de estgio no seria possvel sem o apoio de vrias pessoas.

Acima de tudo devo um agradecimento muito especial aos pais, pelo apoio incondicional.

Em primeiro lugar agradeo a confiana depositada em mim pela Crioestaminal. Administrao agradeo a oportunidade concedida e a considerao com que sempre fui tratada.

Em segundo lugar, agradeo ao meu orientador Prof. Doutor Filipe Almeida pela disponibilidade, sugestes de melhoria e apoio.

Gostaria de deixar um agradecimento muito especial minha supervisora na Crioestaminal, a Dr. Olmpia Acrcio, uma excelente professora. A ela e aos meus colegas agradeo a partilha de conhecimento, a simpatia e amizade com que fui recebida.

Finalmente deixo um abrao a todos os colegas e amigos que me tm apoiado. A todos, obrigada.

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ndice
Agradecimentos ........................................................................................................................... 3 Apresentao ............................................................................................................................... 6 Parte I Empreendedorismo e inovao .................................................................................. 7 I.1. Introduo .................................................................................................................. 7 I.2. Empreendedorismo e inovao .................................................................................. 7 I.3. Caracterizao do empreendedorismo ...................................................................... 9 I.4. Empreendedorismo, criatividade e crescimento regional ........................................ 11 I.5. Inovao e Competitividade..................................................................................... 13 I.5.1. A empresa inovadora e o processo de inovao ....................................... 13 I.5.2. Condies sociais para empresas inovadoras ........................................... 13 I.5.3. Compreender a empresa inovadora .......................................................... 15 I.6. Medir a inovao ...................................................................................................... 15 I.6.1. Dificuldades em medir inovao .............................................................. 16 I.6.2. Teorias de inovao.................................................................................. 16 I.6.3. Indicadores novos e existentes: o que medir e limitaes ........................ 17 I.6.4. Os principais indicadores actuais ............................................................. 18 I.7. Novos indicadores de inovao ................................................................................ 19 I.7.1. Tipos de Inventrios Inovao ............................................................... 19 I.7.2. A abordagem ao sujeito e o Inventrio Comunitrio Inovao ............. 19 I.7.3. Concluses ............................................................................................... 20 Parte II O caso Crioestaminal .............................................................................................. 21 II.1. A Empresa .............................................................................................................. 21 II.1.1. Apresentao ........................................................................................... 21 II.1.2. A misso ................................................................................................. 21 II.1.3. Estrutura Accionista ................................................................................ 22 II.1.4. Estrutura Organizacional ........................................................................ 23 II.1.5. A equipa Crioestaminal........................................................................... 24 II.1.6. O servio ................................................................................................. 28 Pgina | 4

II.1.7. O grupo Crioestaminal e parceiros.......................................................... 29 II.1.7.1. O Genelab ............................................................................... 30 II.1.7.2. Meninooumenina .................................................................... 31 II.1.7.3. Crioestaminal em Espanha ...................................................... 31 II.1.7.4. Crioestaminal em Itlia ........................................................... 31 II.1.7.5. Crioestaminal em Angola ........................................................ 32 II.1.8. Investigao & Desenvolvimento ........................................................... 32 II.1.9. Prmios recebidos ................................................................................... 33 II.2. A inovao e o empreendedorismo na Crioestaminal............................................. 33

Parte III. O Estgio: tarefas, responsabilidades e aprendizagem ......................................... 35 III.1 Tarefas realizadas ................................................................................................... 35 III.1.1. Tarefas desenvolvidas na rea administrativa ....................................... 36 III.1.2. Tarefas desenvolvidas na rea contabilstica ......................................... 38 III.1.3. Tarefas desenvolvidas na rea de recursos humanos ............................. 39 III.2 Anlise crtica e balano de competncias ............................................................. 42 III.2.1. Sugestes de melhoria ........................................................................... 42 III.2.2. Balano de competncias e anlise da formao na FEUC ................... 43 Parte IV- Concluso e Consideraes Pessoais ....................................................................... 45 Anexos ........................................................................................................................................ 46 Anexo 1: Contedo do Criokit ....................................................................................... 46 Anexo 2: Dirios Contabilsticos ................................................................................... 47 Anexo 3: Ficha de Colaborador...................................................................................... 48 Anexo 4: Mapa de horas ................................................................................................. 49 Bibliografia ................................................................................................................................ 50 Referncias Electrnicas ........................................................................................................... 51

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Apresentao

Este relatrio elaborado no mbito da concluso de estudos de 2. ciclo do Mestrado em Gesto e tem como tema Empreendedorismo e Inovao: O caso da Crioestaminal. A realizao deste estgio prendeu-se maioritariamente com a prossecuo de tarefas no mbito da contabilidade e do apoio gesto, centradas essencialmente nas reas administrativa, financeira e de recursos humanos. Uma qualidade apontada aos fundadores da Crioestaminal o empreendedorismo e a perseverana indispensveis para concretizar uma ideia de negcio original e com um certo grau de incerteza e risco, nunca antes implementada em Portugal. Assim, por este motivo, adoptou-se como eixo principal de estudo e de apresentao do estgio o tema Empreendedorismo e Inovao.

Este relatrio encontra-se estruturado em torno dos seguintes tpicos: Reflexo terica sobre o empreendedorismo e a sua relao com a competitividade e inovao; Apresentao da entidade de acolhimento; Caracterizao da estrutura organizacional; Apresentao do grupo Crioestaminal; Descrio das tarefas desempenhadas ao longo do estgio; Balano sobre as competncias adquiridas com o estgio; Apresentao de algumas consideraes pessoais.

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Parte I Empreendedorismo e inovao

I.1. Introduo

O conceito de empreendedorismo cada vez mais estudado e citado como ferramenta de aumento da competitividade das empresas, e em ltima instncia, de um pas. A Comisso Europeia define o empreendedorismo como uma atitude mental que engloba a motivao e capacidade de um indivduo, isolado ou integrado num organismo, para identificar uma oportunidade e para a concretizar com o objectivo de produzir um novo valor ou um resultado econmico. (Livro Verde Esprito Empresarial na Europa, 2003, Bruxelas)

I.2. Empreendedorismo e inovao

Neste captulo ser abordada a questo do empreendedorismo, procurando reflectir sobre as seguintes questes: Como que o empreendedorismo e a inovao se relacionam? Que mecanismos usar para transformar inovadores em empreendedores criadores de empresas? Quais os factores que influenciam a transio de inovadores para empreendedores? Leite (2002) define a inovao como a base do empreendedorismo e o elemento-chave na competitividade das empresas. O termo inovao refere-se, neste contexto, a um critrio econmico e social. O seu critrio no a cincia nem a tecnologia mas uma mudana no cenrio econmico ou social, uma mudana no comportamento das pessoas ou consumidores ou produtores, como cidados, estudantes ou professores (Drucker, 1981). A inveno a primeira ocorrncia - de uma ideia para um novo produto ou processo enquanto a inovao a primeira tentativa de transp-la para a prtica. O empreendedor no tem necessariamente que ser um inventor, porm tem que ser um inovador. Os empreendedores tm caractersticas comportamentais que os distinguem das outras pessoas. Em vez de resolverem os problemas da forma como lhes so apresentados, utilizam formas de pensamento inovadoras (Kao, 1998 citado por Leite). Os empreendedores tentam identificar: Segmentos de clientes novos, ou por explorar, em que se concentrar (um novo quem); Novas necessidades de clientes que nenhum concorrente satisfaz (um novo o qu); Novos meios de produzir, vender ou distribuir (um novo como). (Peters, 2002)

Ao decidir qual ser o seu negcio, o empreendedor tem que tomar em considerao as seguintes trs dimenses do negcio:

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Z Funo Cliente - Que necessidade ser satisfeita

Oportunidades

Produtos e servios

Y Alternativas Tecnolgicas Como sero satisfeitas as necessidades dos clientes

X Conjunto de clientes Quem ser atendido

Figura 1 As dimenses do negcio


Fonte: Leite (2002)

O vector ou dimenso Conjunto de clientes (quem ser atendido) refere-se forma e quantidade em que agrupa os potenciais clientes, para alcanar vantagens econmicas para a empresa. O vector Funo do cliente o que compra o cliente? Esta questo enfoca o comportamento do cliente e o que o empreendedor est a fazer em termos de satisfazer os desejos e as necessidades do cliente. A dimenso Alternativas Tecnolgicas representa os meios com que uma empresa pretende satisfazer as necessidades individuais e grupos de clientes, com o objectivo de desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel. A funo tecnolgica uma funo dos recursos soft (recursos humanos, patentes, cultura, etc.) e os recursos hard (tecnolgicos, logsticos, financeiros, capital, etc.) da empresa. O empreendedor precisa de conceber a empresa inteira como uma organizao destinada criao e satisfao do consumidor. Em resumo, a definio do negcio implica: a) Decidir qual o alcance desejvel em cada um das trs dimenses.

Uma empresa possui uma vantagem competitiva quando a sua taxa de rendibilidade a longo prazo superior mdia da indstria num dado mercado ou segmento de mercado.

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b) Decidir quais os segmentos de mercado satisfazer e quais no. c) Relacionar a definio do negcio com os propsitos da empresa, a sua estrutura organizacional e a sua estratgia funcional. As quatro fontes de competitividade sustentveis: 1. Liderana Empreendedora Uma empresa com esta vantagem competitiva, consegue utilizar atrair e manter os melhores talentos e que os seus empreendedores e os seus fundadores conseguem construir organizaes abertas e com uma abordagem humanista da gesto. 2. Tecnologias Abertas Por tecnologias abertas entende-se a viso de que as empresas de base tecnolgicas ouvem os clientes e do-lhes a tecnologia que eles querem. 3. Desenvolvimento de Novos Produtos

As empresas de base tecnolgicas pem em prtica uma metodologia de equipa que se distingue radicalmente do mtodo tradicional de ir empurrando o produto/servio, para as vendas e depois para o cliente. Uma equipa multifuncional estuda as necessidades dos clientes para desenvolver os seus produtos, usando o feedback para modificar os produtos/servios.

4. Alocao e Gesto de Recursos Humanos

Com uma alocao de recursos humanos disciplinada e flexvel, as empresas de base tecnolgicas reconhecem rapidamente o que resulta ou no, o que lhes permite mover rapidamente o capital humano, financeiro e intelectual dos projectos que no resultam para os de maior probabilidade de sucesso. (Cohan, 1997) I.3. Caracterizao do empreendedorismo

O empreendedorismo tem sido estudado por vrias disciplinas e por investigadores que procuram centrar-se em aspectos diferentes, gerando definies diversificadas para conceitos importantes. possvel olhar para esta temtica sob algumas dessas vises diferentes: a) A perspectiva de gesto da Gesto (Drucker, 1985)

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Para Drucker, a designao de empreendedor no pode ser aplicada a todos e qualquer indivduo que comea um pequeno negcio. Por definio, o empreendedor aquele que, simultaneamente cria novos tipos de procura e produtos.

b) A perspectiva psicolgica (Mclelland, 1961, 1995)

O desenvolvimento de um negcio por parte de um empreendedor, est ligado sua necessidade de realizao pessoal, necessidades de afiliao (estar prximo de outras pessoas, obter um bom relacionamento pessoal) e de poder (so pessoas com tendncia para dominar ou influenciar outras pessoas). Para Mclleand, os empreendedores distinguem-se pela sua capacidade de assumir riscos, o seu sentido de responsabilidade individual, a capacidade de anteciparem responsabilidades futuras, habilidades de organizao e gosto pelo risco e prestgio.

c) A perspectiva econmica (Schumpeter, 1984, 1998)

Schumpeter encara o empreendedorismo na ptica da destruio criadora (ao passar de um tipo de produto ou tecnologia par outro que representa uma ruptura clara com o passado). Esta representa a principal caracterstica do sistema capitalista, na opinio de Schumpeter. O capitalismo , essencialmente, um processo evolutivo e por definio uma forma ou mtodo de mudana econmica e, alm de nunca o ser, nunca poder ser esttico. Esta dinmica evolutiva do desenvolvimento do capitalismo tem caractersticas marcadas: esta evoluo vem de dentro do prprio sistema econmico (). Ocorre descontinuamente em vez de suavemente. Traz alteraes ou revolues, que fundamentalmente substituem os anteriores equilbrios e criam condies radicalmente diferentes (Schumpeter). Isto significa que para o economista, os empreendedores no necessariamente capitalistas, administradores ou inventores, j que afinal se trata apenas de pessoas com um capacidade para combinar os factores de produo existentes o obter os melhores resultados de forma a utiliz-los e a inovar. Transparece das afirmaes de Schumpeter a apologia da mudana, o desequilbrio introduzido pelo empresrio inovador e no o equilbrio e a optimizao a norma de uma economia saudvel e a realidade central da teoria e da prtica econmicas.

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I.4. Empreendedorismo, criatividade e crescimento regional

A criatividade multifacetada e multidimensional, podendo ser classificada em trs tipos (Florida, 2003): 1. Criatividade tecnolgica ou inovao, 2. Criatividade econmica ou empreendedorismo, 3. Criatividade artstica e cultural. A investigao levada a cabo por Florida (2003) mostra que os trs tipos de criatividade esto interligados e para que uma regio possa gerar empreendedorismo deve criar condies que estimulem a inovao, as artes e a cultura. Se aceitarmos a opinio de economistas de que o crescimento regional, e que impulsionada por regies especficas, ou cidades, h que reflectir sobre o papel de locais como incubadoras de criatividade, inovao e novas empresas e indstrias. Uma primeira razo apontada para as vantagens de proximidade fsica entre agentes econmicos partiu de Krugman (1991), e prendia-se com a reduo dos custos de transporte pela localizao junto a vias rodovirias e recursos naturais. Nesta viso tradicional, a importncia econmica de uma localizao estava relacionada com a eficincia de obteno de recursos. esta viso que est a ser seguida quando os governos concedem redues de impostos e constroem vias de acesso para atrair empresrios. Apesar de serem razes importantes, no so factores determinantes de sucesso para um negcio. Outra teoria do crescimento regional sugere que a localizao importante para a actividade econmica pela tendncia das empresas de se agruparem. O defensor desta teoria, o economista Alfred Marshall (1929), refere trs razes para tal clusterizao: a concentrao de mo-de-obra qualificada (pois os custos de formao so suportados pelas empresas em que os trabalhadores trabalharam anteriormente ou centros de formao), a existncia de uma grande oferta local de bens intermdios e servios especializados (possibilitando economias de escala e custos de transporte reduzidos) e a maior facilidade de circulao de conhecimento a curta distncia. A variante contempornea desta teoria foi avanada por Michael Porter e tem muitos seguidores pois comum que empresas semelhantes tendam a agrupar-se. O exemplo mais citado o caso de Silicon Valley nos Estados Unidos. Posner (1961) explicou a diferena de crescimento econmico entre dois pases, em diferentes nveis do desenvolvimento econmico e tecnolgico, como resultando de duas fontes: inovao, que aumenta a diferena, e imitao, que tende a reduzi-la. Fagerberg (1987; Fagerberg e Verspagen 2002) mostrou que enquanto a imitao tem-se tornado mais exigente (e

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da mais difcil e/ou mais dispendiosa de tomar), a inovao tem-se tornado um factor importante em explicar porque dois pases diferem em termos de crescimento econmico. Relativamente ao porqu da clusterizao, h um conjunto variado de razes. Alguns autores partilham a opinio de Marshall que empresas semelhantes obtm eficincias geradas pelas ligaes prximas entre elas. Outros argumentam que tm que ver com os benefcios da localizao partilhada, os spill-overs (efeito de difuso) de informao. Este argumento pouco consensual concerne a maior facilidade de circulao de informao a curta distncia pois nestas condies o conhecimento que mais facilmente transborda o tcito, que difcil de mensurar e assim torna-se quase impossvel calcular o seu impacto. Este um ponto importante nesta literatura e centra-se na ideia de que, pelo menos, uma parte do conhecimento obtido no I&D um bem pblico e pode ser utilizado por empresas diferentes daquela que para ele trabalhou. Mais recentemente, emerge uma teoria que aponta o capital humano como motor de crescimento econmico regional. A principal investigadora por detrs desta teoria (Jane Jacobs, 1984) aponta a capacidade das cidades para atrair pessoas criativas e assim impulsionar o seu crescimento econmico. Florida (2003) aponta vrios estudos sobre crescimento nacional que encontram uma relao explcita entre o sucesso econmico de um pas e o seu capital humano, medido pelo nvel de formao. Glaeser (1998; 2001 et al.) refere a clusterizao de capital humano como a principal fonte de aglomerao regional de empresas. As empresas concentramse, no para aproveitarem as vantagens de redes de fornecedores e clientes como defendem Porter e outros, mas para usufrurem das vantagens que advm de aglomerados de mo-de-obra qualificada. Uma reflexo sobre as vrias teorias por detrs do crescimento econmico regional levanta a questo do que pode ser feito, nomeadamente, ao nvel dos governos de cada pas ou regio para fomentar o empreendedorismo. A maioria das polticas neste sentido traduz-se na concesso de incentivos fiscais para atrair empresas. Florida (2003) mostra atravs da sua investigao que esta abordagem tem pouco ou nenhum impacto na deciso de fixao de pessoas talentosas e criativas que so a fora mobilizadora do desenvolvimento de uma regio. Aliada a uma poltica de apoio ao empreendedorismo, incubao de empresas, transferncia de tecnologia, simplificao de exigncias administrativas para criao de empresas e apoio ao financiamento, necessrio criar as condies de atraco de talento onde a criatividade e o empreendedorismo floresam. Trata-se no fundo de aliar um bom clima para empresas a um bom climas para as pessoas que suportam e compem esse ambiente.

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I.5. Inovao e Competitividade

Nos ltimos anos, tm sido desenvolvidas duas mudanas na rea da economia e reas de investigao a ela ligadas. Uma o aprofundamento do interesse pelo tema da competitividade nacional, e a outra a cada vez maior ateno prestada competitividade ao nvel da indstria, regio e empresa. O conceito de competitividade aqui utilizado diz respeito existncia das capacidades necessrias para um crescimento econmico sustentvel, num ambiente em que coexistem outros(as) pases, clusters ou empresas com capacidades equivalentes mas igualmente independentes e distintos entre si. A corrida pela competitividade, entre empresas, estimula a inovao e esta inovao baixa os custos, melhora a qualidade do produtos na indstria e aumenta a procura. Todas as empresas que participam deste processo interactivo e interdependente de inovao beneficiam.

I.5.1 A empresa inovadora e o processo de inovao

O que torna uma empresa inovadora? Ser que as caractersticas de uma empresa inovadora mudaram ao longo do tempo? Para reflectirmos sobre estas questes, temos que analisar como uma empresa transforma os seus recursos produtivos em bens e servios prestados aos seus clientes a preos acessveis. Para conseguir esta transformao, a empresa necessita de desenvolver trs actividades: planear (estrategicamente), financiar e organizar (Lazonick). Os tipos de estratgia, financiamento e organizao que suportam o processo de inovao mudam ao longo do tempo, variam de actividade industrial e de meio envolvente. Procuremos ento analisar de forma sucinta as condies sociais necessrias para uma empresa inovadora.

I.5.2. Condies sociais para empresas inovadoras

As empresas definem as suas estratgias quando escolhem os mercados em que querem competir com os seus produtos e as tecnologias com as quais esperam ser competitivas. As empresas financiam-se ao fazerem investimentos para transformar e aplicar tecnologias e aceder a mercados onde esperam vir a gerar receitas futuras. E, finalmente, organizam-se ao combinarem recursos de forma a transform-los em produtos e servios com interesse para os potenciais clientes. Portanto, executar estas estratgias no implica necessariamente inovar. Assim, por definio, inovar implica descobrir formas de transformar tecnologias e aceder ao mercado de maneira a conseguir gerar maior qualidade e menos custos. O processo de inovao incerto porque, por definio, essa aprendizagem s conseguida iniciando o prprio processo. O processo de inovao cumulativo quando a aprendizagem no pode ser feita toda Pgina | 13

ao mesmo tempo, ou seja, quando o que descobre hoje ser a base para o que ser descoberto amanh. Os investimentos em aprendizagem cumulativa implicam um financiamento sustentado ao longo do tempo. Chegando a determinada altura, esta aprendizagem permite empresa que a acumulou explorar oportunidades que outras empresas no conseguem identificar, porque no tiveram a mesma experincia. A acumulao desta experincia inovativa permite empresa inovadora ultrapassar o limite de gesto que em teoria imposto s empresas que procuram optimizar os seus recursos devido ao aumento de custos e consequente limitao do seu crescimento. A empresa que inova consegue transferir e redefinir os seus recursos produtivos para aproveitar oportunidades do mercado. Em meados dos anos 80, do sculo XX, os acadmicos que estudavam a rea estratgica citavam Penrose (1955) e o seu livro The Theory of the Growth of the Firm como o incio da teoria baseada nos recursos. Penrose conceptualizou a organizao moderna como uma organizao que gere um conjunto de recursos fsicos e humanos. As pessoas contribuem com o seu trabalho para a empresa, no s enquanto indivduos, mas como membros de equipas que trabalham para em aprender como utilizar de forma mais competitiva os recursos produtivos da organizao. Esta perspectiva baseada nos recursos centrava-se nas caractersticas dos recursos de valor que uma empresa possui e que outras tinham dificuldade em imitar. Nelson (1991, citado Lazonick,) afirmou que so as diferenas organizacionais, principalmente as diferenas na capacidade de gerar e aproveitar a inovao, em vez das diferenas em comandar uma tecnologia especfica, que so a verdadeira fonte de diferenas durveis e dificilmente imitveis por outras empresas. Tecnologias especficas so mais fceis de perceber, e imitar, do que competncias gerais de empresas dinmicas. 2 Enquanto a posio dos activos de uma organizao determina as suas vantagens competitivas e o tipo de actividades industriais em que pode ser competitiva, os processos organizacionais transformam a capacidade da empresa ao longo do tempo. Lazonick e OSullivan (2000) questionam o papel da estratgia, financiamento e organizao nas condies sociais das empresas inovadoras. A perspectiva destes autores enfatiza o papel das pessoas em determinar se e como a organizao acumula capacidade de inovar, acrescentando assim a dimenso social s capacidades dinmicas. Especificamente, o controlo estratgico determina como aqueles que tomam as decises estratgicas escolhem trabalhar as posies dos activos; o compromisso financeiro determina se a organizao continuar a ter os recursos necessrios para continuar a evoluir e atingir o ponto em que a acumulao de capacidade inovativa consegue gerar retorno financeiro; a integrao

Teece, Pisano e Shuen (1997) definem as competncias dinmicas como a capacidade da organizao em integrar, construir e reconfigurar as competncias internas e externas de forma a responder rapidamente s mudanas do seu meio envolvente.

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organizativa determina a estrutura de incentivos que caracterizam o processo organizacional que consegue transformar aces e capacidades individuais em aprendizagem colectiva. A organizao inovadora precisa que aqueles que exercem o controlo estratgico sejam capazes de reconhecer os pontos fortes e os pontos fracos competitivos da competncia base e bem assim, as mudanas necessrias nessa base que sero necessrias para uma resposta inovadora aos desafios competitivos que se apresentam. Estes decisores estratgicos tm que conseguir angariar financiamento para sustentar o investimento na competncia base at que esta gere produtos com maior qualidade e menos custos do que aqueles que eram produzidos. Segundo esta teoria, dado o controlo estratgico e compromisso financeiro, a base da empresa inovadora a integrao organizacional de uma competncia base na aprendizagem cumulativa e colectiva.

I.5.3. Compreender a empresa inovadora

Numa teoria sobre empresas inovadoras, a estratgia, o financiamento e a organizao esto interligados como um processo dinmico cujo resultado final a aprendizagem. Para compreender totalmente a empresa inovadora, necessrio compreender o prprio processo de aprendizagem: a relao entre conhecimento tcito e conhecimento codificado, entre competncias individuais e competncias colectivas, e entre o que aprendido num dado momento e como essa aprendizagem acumula-se ao longo do tempo. As condies sociais prevalecentes das empresas inovadoras garantem o contexto para esses processos de aprendizagem, dando forma aos tipos de aprendizagem, o limite a que esses processos so sustentveis e as formas em que as pessoas podem interagir. O impacto do contexto social manifesta-se nas integraes funcionais e de hierarquia das competncias base que podem variar drasticamente entre indstrias e ambientes institucionais, bem como ao longo do tempo.

I.6. Medir a inovao

frequentemente sugerido que a inovao , por natureza, impossvel de quantificar e medir. Iremos ver que enquanto tal aplica-se a alguns aspectos da inovao, as suas caractersticas gerais no excluem partida a medio de dimenses chave dos processos e resultados. Um desenvolvimento importante tem sido o aparecimento de novos indicadores de inputs e outputs de inovao, incluindo medidas econmicas com algum grau de comparao ao nvel internacional. Nas seces seguintes sero discutidos os aspectos gerais na construo e uso de indicadores de cincia, tecnologia e inovao, analisando de forma breve os pontos fortes e fracos dos indicadores actuais, especialmente I&D e patentes. Nas seces finais sero

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referidos iniciativas recentes centradas na conceptualizao, recolha e anlise de medidas directas de inovao. Em lugar de indicadores tradicionais, sero estudados indicadores novos. Para a construo destes novos indicadores, tem contribudo o trabalho do Inqurito Comunitrio Inovao (CIS - Community Innovation Survey) que realizado em todos os pases membros da Unio Europeia.

I.6.1. Dificuldades em medir inovao

Medio implica mensurabilidade, ou seja, que exista pelo menos uma dimenso em que dois objectos de estudo so semelhantes para que possam ser estabelecidas comparaes quantitativas. O primeiro problema prende-se com a novidade da inovao. A inovao implica a criao de algo novo, atravs de processos de aprendizagem e construo de conhecimento. Isto pode levar a novas caractersticas de produtos que so de alguma forma mensurveis, por exemplo melhorias ao nvel tcnico ou de performance. Contudo estas inovaes raramente so significativas quando comparadas com outros produtos. Regra geral, inovao implica uma novidade a vrias dimenses na aprendizagem ou conhecimento de uma organizao que so difceis ou impossveis de medir. A ideia de novidade est relacionada com a inovao, no entanto, pode questionar-se se para ser considerada uma inovao empresarial uma ideia tem que conter um determinado princpio que nunca foi usado anteriormente ou basta, por exemplo, que nunca tenha sido aplicado numa empresa? Que novidade considerada inovao? A novidade tem que incluir uma ideia radicalmente diferente ou apenas uma mudana qualitativa? Estas questes de mensurabilidade e novidade so comuns a todos os indicadores de cincia e tecnologia particularmente em I&D mas tm sido levantadas mais explicitamente no desenvolvimento de indicadores directos de inovao.

I.6. 2. Teorias de inovao

Rosenberg (investigador cujo trabalho influenciou o Manual da Inovao, tambm chamado Manual de Oslo, desenvolvido pelo Eurostat e pela OCDE, que procura estabelecer as regras e a forma de avaliar e interpretar a informao relacionada com cincia, tecnologia e inovao) questionou a noo da descoberta baseada na investigao como a fase inicial da inovao. Juntamente com Kline, apresentou um modelo de inovao em cadeia, que composto por trs ideias-chave (Rosenberg e Kline, 1986):

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1. A inovao no linear mas sim composta por vrias etapas e sequncias de criao de conhecimento; 2. A inovao um processo com vrios inputs; 3. A inovao no depende dos processos de inveno que tendem a ser desenvolvidos para resolver determinados problemas e no, simplesmente como parte de um processo de inovao contnua. Este modelo apresenta duas consequncias importantes para os indicadores de desenvolvimento. Primeiro, a novidade implica mais do que a criao de novos produtos ou processos, dizendo respeito tambm a pequenas alteraes no produto que a longo prazo trazem consequncias tecnolgicas e econmicas importantes. Segundo, os inputs que no dizem respeito a I&D mas que continuam a ser actividades de inovao tm uma importncia central: actividades de design, trabalhos de engenharia e de desenvolvimento, formao, aquisio de mquinas, equipamentos, software e licenas, explorao de novos mercados, etc. Assim, os indicadores de inovao tm que englobar esta variedade de inputs.

I.6.3. Indicadores novos e existentes: o que medir e limitaes

A investigao um processo de criao de conhecimento para o qual tanto as actividades e os resultados so por natureza incomensurveis no h forma de avaliar as aces e os acontecimentos que fazem parte da investigao, e igualmente no possvel avaliar os resultados incrementais que advm desse trabalho. No existe realmente uma soluo para este impasse, apenas possvel contorn-lo especificando aspectos do processo de investigao que podem de alguma forma ser medidos. Os autores do Manual de Frascati (manual estatstico da OCDE para recolha de informao de I&D) escolheram apresentar definies de actividades respeitantes a investigao e posteriormente fazer o levantamento de informao de despesas ou recursos humanos atribudos a essas actividades. Esta abordagem medio tem sido seguida nos questionrios inovao. O problema que a inovao conceptualizada em termos de ideais, aprendizagem e criao de conhecimento ou em termos de competncias e capacidades. A inovao um processo multidimensional com nada claramente mensurvel. Contudo, olhando apenas para a investigao possvel descortinar despesas em certas actividades ou o tempo dedicado pela equipa de I&D, para que o processo de aprendizagem possa at um determinado limite ser traduzido em actividades como o design, a formao, a pesquisa, a aquisio de bens e materiais, etc. As despesas de cada actividade podem ser medidas.

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I.6.4. Os principais indicadores actuais

H trs grandes reas de indicadores usados na anlise de cincia, tecnologia e inovao: em primeiro lugar, dados de I&D; em segundo, dados de aplicaes de patentes, bolsas e citaes; e terceiro, dados bibliomtricos.

Estatsticas e indicadores - Investigao & Desenvolvimento A maior rea de compilao de informao precisamente a rea de I&D. O Manual de Frascati define I&D como incluindo trs tipos distintos de actividades, diferenciadas em termos da distncia de cada uma de aplicao prtica: investigao bsica, investigao aplicada e desenvolvimento experimental. Nem sempre fcil desenhar a linha que separa as actividades que dizem respeito a I&D e as que no dizem. Educao e formao em geral no so associadas a I&D. Pesquisa de mercado tambm excluda. H tambm actividades de cariz tecnolgico e cientfico que so separadas de I&D, que incluem actividades industriais relacionadas com inovao, tais como aquisio de bens e licenas, design de produtos, formao e aquisio de equipamento, a no ser que contenham uma componente de investigao ou relacionados com inovao. A informao relativa a I&D como indicadora de inovao tem sempre a limitao de medir apenas o input. Contudo, tambm tem a vantagem de vir a ser coleccionada h muitos anos, estar trabalhada em subclassificaes disponveis em vrios pases e beneficiar de uma boa harmonizao entre os pases.

Informao de patentes Uma patente um ttulo que confere o direito exclusivo de explorar a inveno em qualquer parte do territrio portugus. A patente confere ainda ao seu titular o direito de impedir a terceiros, sem o seu consentimento, o fabrico, a oferta, a armazenagem, a introduo no comrcio ou a utilizao de um produto objecto de patente, ou a importao ou posse do mesmo, para algum dos fins mencionado. (Decreto-Lei n. 36/2003 de 5 de Maro - Cdigo da Propriedade Industrial). Trata-se de um bom indicador em termos de inovao pelas prprias caractersticas: As patentes so atribudas a tecnologias inventivas com possibilidade de aplicaes comerciais; O sistema de patentes armazena informao importante sobre estas invenes;

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O sistema de patentes relaciona sistematicamente a inveno a tecnologias relevantes e presta frequentemente informao (atravs de citaes) de literatura tcnica e cientficas relevantes;

A informao de livre acesso.

As patentes tambm tm as suas desvantagens, sendo a principal o facto de serem principalmente um indicador de inveno mais do que inovao: marcam o surgimento de um novo princpio tcnico em vez de inovao.

Informao bibliomtrica A anlise bibliomtrica est principalmente ligada dinmica da cincia mais do que propriamente com inovao. Implica a anlise da composio e dinmica da publicao cientfica e citaes.

I.7. Novos indicadores de inovao

I.7.1. Tipos de Inventrios Inovao

Os inventrios inovao dividem-se em duas categorias: os que olham para a inovao ao nvel da empresa, fazendo o levantamento dos inputs da inovao em termos gerais (quer sejam ou no I&D) e aqueles que se concentram em inovaes tecnolgicas significativas. Regra geral, a primeira abordagem chamada abordagem ao sujeito pois concentra-se na empresa que inova; a ltima chamada abordagem ao objecto pois centra-se no resultado do processo de inovao. Ambas as abordagens tentam explorar aspectos do prprio processo de inovao: fontes de ideias inovadoras, inputs externos, utilizadores de inovao, etc. As duas abordagens definem a inovao de uma perspectiva Schumpeteriana, como a comercializao de um novo produto ou processo. A abordagem ao objecto tende a centrar-se em produtos significativamente novos enquanto a abordagem ao sujeito inclui melhorias incrementais.

I.7.2. A abordagem ao sujeito e o Inventrio Comunitrio Inovao

Na dcada de 90, a OCDE tentou sintetizar os resultados de um conjunto de inquritos experimentais inovao e desenvolver um manual que servisse de referncia na rea. O consenso gerado pelos investigadores transformou-se no Manual de Oslo (OCDE, 1992).

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A Comisso Europeia, numa aco do Eurostat com o DG-Enterprise (Directorate General for Enterprise) seguiu o exemplo da OCDE em 1992-3 e instituiu o Inventrio Comunitrio Inovao (CIS). O CIS tem incorporada informao nos seguintes tpicos: Despesas em actividades relacionadas com a inovao de novos produtos (I&D, formao, design, explorao de mercado, aquisio de bens e equipamentos, etc.). H uma grande ateno prestada a inputs do processo de inovao e que no dizem respeito a I&D; Outputs de produtos melhorados incremental e radicalmente e as vendas que resultam desse output; Fontes de informao relevante para inovao; Colaboraes tecnolgicas; Levantamento de obstculos inovao e factores impulsionadores de inovao. O CIS centrou-se em inovaes tecnolgicas, particularmente em termos de produtos, e definiu diferentes graus de novidade das inovaes de produto, pedindo s empresas que avaliem onde se inserem nessas categorias. O CIS pede ento s empresas que estimem o volume de negcios resultante das inovaes de produto de acordo com o grau de novidade da inovao dos seus produtos. I.7.3. Concluses

Espera-se que o CIS continue a oferecer informao preciosa a investigadores nos prximos anos. Assuntos como a inovao e a performance de empresas, a utilizao de cincia por empresas inovadoras e o papel dos inputs no ligados directamente a I&D sero certamente alvo de futuras discusses e investigaes. Apesar da ateno ter sido centrada no Inventrio Comunitrio Inovao, seria irrealista pensar que o progresso na rea da avaliao e medio da inovao continua a basearse apenas neste instrumento. Uma tendncia poder ser para uma maior integrao de fontes de dados actuais e um desenvolvimento de novos instrumentos de inventrios de inovao, buscando com isso ultrapassar as actuais limitaes dos estudos de mensurao da inovao.

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Parte II - O Caso Crioestaminal

II.1. A empresa

II.1.1 Apresentao

A empresa Crioestaminal foi criada em Junho de 2003, sob a designao Crioestaminal - Criopreservao de Clulas Estaminais, Lda. tornando-se a primeira empresa ao nvel nacional a oferecer aos pais a possibilidade de armazenarem as clulas estaminais do sangue do cordo umbilical dos seus filhos. Clulas estaminais so clulas com capacidade para transformarem-se em vrios tipos de clulas presentes no nosso organismo. Na sua concepo, tratou-se de um projecto apoiado pela incubadora do Instituto Pedro Nunes (IPN), localizado em Coimbra. Cerca de trs anos depois alterou a sua designao para Crioestaminal Sade e Tecnologia, S.A. No possuindo na altura laboratrios prprios, a empresa estabeleceu um protocolo de colaborao com a empresa Life-Sciences Group presente na Europa atravs da empresa CryoSave - junto da qual armazenava as amostras dos clientes angariados. Em Julho de 2006, passou a funcionar independentemente com instalaes prprias no recm-criado Biocant Park Centro de Inovao em Biotecnologia localizado no Parque Tecnolgico de Cantanhede. Em Maro de 2007, a empresa saiu definitivamente do IPN e instalou a sua Sede e estrutura administrativa no Biocant Park, concentrando assim todos os departamentos no mesmo local. A aposta da Crioestaminal na qualidade comea pelos prprios colaboradores da empresa: cerca de 80% dos colaboradores so licenciados, incluindo alguns mestres e doutorados em Bioqumica. A empresa conta actualmente com 47 colaboradores3, a grande maioria com ligao Universidade de Coimbra. prtica comum apostar no recrutamento de novos colaboradores atravs de instrumentos de apoio insero de jovens no mercado de trabalho, tais como os programas Estgios Profissionais do Instituto do Emprego e Formao Profissional e INOV-JOVEM.

II.1.2. A misso

A Crioestaminal tem como principal misso garantir que os seus clientes tenham acesso s mais avanadas tecnologias na rea da sade contando para tal com uma equipa de

Integram a Crioestaminal 38 colaboradores do quadro e 9 estagirios.

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profissionais qualificada que trabalha para contribuir de forma positiva para uma melhoria da qualidade de vida.

II.1.3. Estrutura accionista

No incio de 2007 entraram para a estrutura accionista da Crioestaminal a Associao Nacional de Farmcias (ANF) que adquiriu 10% do capital social da empresa e o Fundo de Private Equity Explorer I, detentora de 25%, com o objectivo de consolidar a sua presena no mercado portugus e reforar a sua aposta na internacionalizao. A Explorer Investments a sociedade gestora lder no mercado de Private Equity em Portugal. Detm actualmente dois fundos, estando a Crioestaminal includa num deles. A participao na Crioestaminal alinha-se com a sua prpria estratgia de crescimento e expanso ao nvel ibrico.4

Em Agosto de 2009, foi conhecida a inteno do fundo norte-americano Riverside adquirir a

participao da Explorer Investments. A Autoridade da Concorrncia encontra-se actualmente a analisar o pedido e caso seja deferido abre-se mais uma porta contnua expanso e internacionalizao da empresa, considerando a presena do grupo nos Estados Unidos, Blgica, Alemanha, Repblica Checa, Polnia, Holanda e sia. A Riverside conta com quatro famlias de fundos de investimento: o Riverside Capital Appreciation Fund V, o Riverside Micro-Cap Fund, Riverside Asia Fund e o Riverside Europe Fund, sendo que este ltimo adquire empresas com menos de 15 milhes de euros em EBITDA como a Crioestaminal. No final de 2008 completaram 20 anos de existncia atingindo nesse mesmo ano o recorde de aquisies 32 (11 no mercado europeu e as restantes nos Estados Unidos e sia). Desde o seu comeo em 1988, j realizaram 208 transaces. A estratgia do grupo consiste em fazer crescer as pequenas e mdias empresas que adquire e duplicar ou triplicar o seu EBITDA atravs de aquisies sucessivas e crescimento orgnico. A empresa ajuda a equipa de gesto a crescer partilhando o conhecimento adquirido por profissionais de investimento escala internacional. Finalmente vendem a sua participao a um valor muito superior ao inicialmente investido.

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II.1.4. Estrutura Organizacional


Assembleia Geral

Conselho de Administra o
Dep. Desenv. Negcio & Internacionaliz ao (DDIN) Departamento de Comunicao e Marketing

Laboratrio

Departamen to de I&D

Departamento de Gesto de Clientes

Departamento de Qualidade e SHST

Departamento Administrativo e Financeiro

Departamento de Criopreserva o

Departamen to de Biologia
Molecular

Figura 1: Organigrama da Crioestaminal

A estrutura organizacional da empresa assenta numa organizao por departamentos, sendo que no topo da hierarquia encontra-se a Assembleia Geral de accionistas, cujas orientaes so levadas a cabo diariamente pelo Conselho de Administrao. O organigrama da empresa composto pelos seguintes departamentos: O Laboratrio combina os Departamentos de Criopreservao, onde se gere a actividade de criopreservao das amostra e o Departamento de Biologia Molecular que procede s anlises de Biologia Molecular; Departamento de Desenvolvimento de Negcio & Internacionalizao (DDI), que desenvolve novas estratgias e procura novos parceiros e oportunidades de internacionalizao; Departamento de Investigao & Desenvolvimento, responsvel por acompanhar os novos desenvolvimentos da cincia no ramo, coordenar e fazer candidaturas a novos projectos de investigao; Departamento de Comunicao & Marketing (DCM), responsvel pelas comunicaes e divulgao dos servios do Grupo; Departamento de Gesto de Clientes (DGC), que estabelece o primeiro contacto com os potenciais clientes e acompanha todo o processo de um cliente, desde a aquisio do kit at ao armazenamento da amostra e, de acordo com o previsto, ser quem entrar em

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contacto com a criana, quando j adulto, para inteirar-se do destino que esta pretende dar s suas prprias clulas estaminais; Departamento de Qualidade e SHST, que coordena todas as actividades de gesto do Sistema de Gesto de Qualidade bem como servios de Segurana e Higiene no Trabalho; Departamento Administrativo e Financeiro (DAF), onde se coordenam todas as actividades administrativas e financeiras da Crioestaminal.

II.1.5. A equipa Crioestaminal

Um factor distintivo de qualquer empresa est na estrutura de Recursos Humanos que a compe. A equipa da Crio caracteriza-se pela juventude, slida formao acadmica e formao complementar contnua, comprometida com a qualidade do servio que presta e com a melhoria do seu desempenho. Em seguida fazemos uma pequena caracterizao da estrutura organizativa da empresa por gnero, idade, formao acadmica e departamento. Atendendo importncia dada pela empresa aos estgios como forma de conhecer a prestao de uma pessoa e a sua integrao na equipa antes de ingressar nos seus quadros, ainda feita uma pequena referncia aos Estgios Profissionais.

Caracterizao dos colaboradores por gnero

A grande maioria dos colaboradores de empresa do sexo feminino. Do total de 47 pessoas a trabalhar neste momento na Crioestaminal, 75% so mulheres e 25% so homens.

M F

Figura 2: Caracterizao dos recursos humanos por gnero

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Caracterizao dos colaboradores por idade

A equipa da Crioestaminal formada por pessoas jovens e dinmicas: a mdia de idades ronda os 29 anos, estatstica para o qual contribui o grande nmero de estagirios recmlicenciados. Esta aposta na juventude est associada a uma formao acadmica e a uma contnua formao in-house, cumprindo um levantamento peridico das necessidades de formao, visando melhorar o desempenho das funes desenvolvidas.

Colaboradores
6,38% 25,53% 20- 25 anos 31,91% 26-30 anos 31-35 anos +35 anos

36,17%

Figura 3: Caracterizao dos recursos humanos por idade

Caracterizao dos colaboradores por formao acadmica

A Crioestaminal uma empresa exigente em termos de habilitaes acadmicas gozando de uma localizao privilegiada entre dois plos de formao e conhecimento: as Universidades de Coimbra e de Aveiro. A esmagadora maioria dos colaboradores so licenciados, seguidos de mestres, colaboradores habilitados com o ensino secundrio e doutorados.

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Colaboradores
9% 4% 11%

Doutoramento Mestrado Licenciatura 12. ano

76%

Figura 4: Caracterizao dos recursos humanos segundo o grau acadmico mais elevado

Caracterizao dos colaboradores por departamento

A maioria dos trabalhadores est ligada ao laboratrio, sendo que no ser feita a distino entre os Departamentos de Criopreservao e o Departamento de Biologia Molecular, dado que ambos so servidos maioritariamente pelas mesmas pessoas. Para a grande representatividade do Departamento de Comunicao e Marketing contribui fortemente a existncia da equipa de visita mdica da Crioestaminal. Esta formada por colaboradores com formao na rea das Cincias da Vida que tm como principal funo estabelecer contactos com formadores de opinio como mdicos e enfermeiros, farmacuticos e Centros de Preparao para o Parto (CPPs). Sem a colaborao destes profissionais de sade e redes de contacto com grvidas seria muito mais difcil a disseminao dos partos com posterior recolha de sangue do cordo umbilical e o conhecimento dos benefcios futuros deste acto.

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4%

2% 4% DCM 24% DAF DGC Lab 9% Administrativos I&D DDIN 13% DQ

11%

33%

Legenda: DCM Departamento de Comunicao e Marketing, DAF Departamento Administrativo e Financeiro; DGC Departamento de Gesto de Clientes; Lab Laboratrio; I&D Investigao e Desenvolvimento; DDIN Departamento de Desenvolvimento e Internacionalizao do Negcio, DQ Departamento de Qualidade

Figura 5: Caracterizao dos recursos humanos por departamento

Estgios Profissionais

Actualmente decorrem seis Estgios Profissionais e trs estgios curriculares na empresa, quase todos em departamentos diferentes. Esta medida de incentivo contratao de jovens desempregados procura do primeiro (ou novo) emprego, inclui benefcios interessantes como o financiamento pblico de 55% da bolsa de estgio (no caso de pessoas singulares ou colectivas de direito privado com fins lucrativos e que empreguem menos de 50 trabalhadores, aplicvel Crioestaminal) cujo montante atinge 2 vezes o Indexante dos Apoios Sociais (IAS)5 para os estagirios com nvel de qualificao 5 (abrangendo os licenciados de Ensino Superior e bacharelatos). Financeiramente trata-se de um projecto muito benfico para as empresas acolhedoras, pois alm deste financiamento pblico de uma percentagem da bolsa de estgio, o IEFP (Instituto de Emprego e Formao Profissional) assume o custo total com o subsdio de alimentao e os seguros de acidentes pessoais. At ao momento, este programa e outros semelhantes (o Programa INOV-JOVEM, por exemplo) tm tido um enorme sucesso na empresa. De um total de aproximadamente duas dezenas de estgios realizados at ao momento, a esmagadora maioria dos estagirios foi convidada a integrar os quadros da empresa.

O IAS para 2009 est definido em 419,22 euros.

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II.1.6. O servio

O servio disposio dos clientes concretiza-se na possibilidade de recolher e armazenar de forma segura as clulas estaminais do sangue do cordo umbilical dos seus filhos, por um perodo mnimo de 20 anos. Para tal adquirem um kit de recolha de sangue, denominado Criokit (Anexo 1), com todo o material necessrio recolha desse material no momento do parto, por uma equipa mdica. O kit disponibilizado directamente pela empresa, em Centros de Preparao para o Parto (CPPs) com os quais esto estabelecidos acordos e os quais cobram comisses de encaminhamento de clientes para a empresa - ou nas farmcias aderentes. Chegada aos laboratrios da Crioestaminal, a amostra processada, analisada para determinar se houve contaminao e estabelecida a qualidade que determina se a amostra vivel para uma possvel utilizao futura. Os principais parmetros usados para definir esse patamar de qualidade so comunicados aos clientes. Se a amostra estiver dentro das condies de qualidade definidas pela Crio mas o nmero de clulas estaminais for considerado demasiado baixo para transplantao, a Crioestaminal garante a sua criopreservao para que no futuro tenham possibilidade de serem expandidas sem que sejam cobrados os servios de processamento e armazenamento. O servio tem um custo total de 1 200 , o que inclui a taxa de recolha do kit no valor de 115 e a taxa de processamento de armazenamento durante os prximos 20 anos, 1085 . A empresa tem apostado continuamente em parcerias e protocolos com diversas entidades, desde seguradoras, empresas, CPPs, clnicas, entre outros, assegurando aos colaboradores e associados destas entidades benefcios na aquisio do servio de criopreservao. Alm de diferenciar o seu servio das concorrentes, oferecendo aos potenciais clientes condies de acesso privilegiadas, aumenta a sua rede de contactos com os mesmos. So cada vez mais frequentes os clientes que chegam empresa atravs desses protocolos. Neste momento conta aproximadamente com 28 000 clientes. A formao e o esclarecimento dos futuros pais (potenciais clientes) e profissionais de sade, principalmente aqueles ligados rea da Obstetrcia e Ginecologia, so indispensveis para o crescimento da empresa. A falta de legislao e debate na rea leva a que um mdico no seja obrigado a aceitar fazer a recolha do sangue do cordo umbilical, tornando a disponibilidade da equipa mdica absolutamente crucial para a concretizao do servio prestado pela Crioestaminal. O Departamento de Comunicao e Marketing organiza frequentemente sesses com futuras mes, as Conversas com Barriguinhas, sesses com estudantes da rea da sade e profissionais CrioEstudantes e CrioSades - e sesses especiais com mdicos, os CrioSims. Estes ltimos so verdadeiras simulaes de partos para demonstrar como efectuar a recolha do sangue. Trata-se de mais um factor distintivo da concorrncia. So ainda comuns as visitas guiadas pelos laboratrios da Crioestaminal, o que apenas sublinha a Pgina | 28

transparncia da empresa. Para os estudantes do ensino superior, participantes dos CrioEstudantes, h anualmente um concurso cujo prmio a possibilidade de estagiar durante uma semana no laboratrio de criopreservao. A Crioestaminal patrocina desde 2005, juntamente com a Associao Viver a Cincia, o Prmio Crioestaminal que anualmente premeia os melhores trabalhos de investigao em Biomedicina. Entre os parceiros em projectos de I&D destacam-se o Instituto Superior Tcnico, o Biocant6/Centro de Neurocincias da Universidade de Coimbra e o Centro de

Histocompatibilidade do Centro, trabalhando com estas instituies com vista a alargar o mbito de aplicaes das clulas estaminais. Ainda em colaborao com a Associao Viver a Cincia, a Crioestaminal participa na angariao de fundos para a investigao na rea oncolgica atravs do programa Simbiontes, contribuindo com cinco euros por cada criopreservao at ao final de Agosto, esperando atingir cerca de dez mil euros. Em 2007, a empresa disponibilizou uma amostra de clulas estaminais do sangue do cordo umbilical que foi utilizada para o tratamento de uma criana. Mantm-se, at ao momento, a nica empresa portuguesa do sector com um transplante realizado. At ento todas as amostras utilizadas encontravam-se armazenadas em bancos pblicos internacionais.

II.1.7. O grupo Crioestaminal e parceiros

O Grupo Crioestaminal constitudo por trs empresas: a prpria Crioestaminal e o Genelab, que actuam em Portugal, e a empresa Clulas Madre em Espanha. Ao nvel internacional marca presena nos mercados italiano e angolano atravs de parcerias com as empresas Hematos e Biolab, respectivamente. A composio do grupo est resumida no esquema seguinte:

Um estudo publicado pelo Gabinete de Planeamento, Estratgia, Avaliao e Relaes Internacionais (GPEARI) refere o Biocant em 90 posio entre as empresas com mais despesa em actividades de I&D em Portugal em 2007.

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Em Portugal

Em Espanha

Parceiros Em Itlia Em Angola

Figura 6: Representao do Grupo Crioestaminal

II.1.7.1. Genelab O Genelab Diagnstico Molecular uma empresa unipessoal criada em 2006 e detida integralmente pela Crioestaminal, que se dedica ao diagnstico de doenas em fase precoce por tcnicas de biologia molecular o que representou o primeiro passo para a diversificao do portflio de produtos e servios do Grupo. Os principais servios incluem a determinao do sexo fetal e os servios abrangidos no Painel Genelab Ginecologia, sendo que estes ltimos dizem respeito principalmente deteco do HPV, principal causador do cancro do colo do tero e identificao do tipo de agente, o que essencial para identificar as mulheres que esto em maior risco de desenvolver a doena e estabelecer estratgias de acompanhamento diferenciadas. O Genelab consegue identificar os tipos mais comuns e os que so simultaneamente os mais graves em termos de desenvolvimento do cancro. Para alm do HPV, faz a anlise de amostras num espectro alargado de doenas na rea da ginecologia e da virologia. A actividade do Genelab depende largamente dos parceiros, pois o servio prestado atravs de laboratrios de anlise clnica espalhados pelo pas que para dar resposta s necessidades dos seus prprios clientes estabelecem um acordo com o Genelab e entregam a este as amostras recolhidas.

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II.1.7.2. Meninooumenina

Em parceria com a Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra, o Genelab desenvolveu um teste inovador, ao nvel europeu, que permite determinar o sexo fetal a partir de 8. semana de gravidez, analisando o ADN fetal presente na circulao sangunea da grvida. Vrias clientes do Genelab que utilizam este servio acabam por optar pela criopreservao das clulas estaminais do sangue do cordo umbilical no fim da gravidez, beneficiando de um desconto de 100 na 2. parte do servio da Crioestaminal.

II.1.7.3. Crioestaminal em Espanha

Em 2008, a Crioestaminal iniciou actividade em Espanha atravs da criao da Crioestaminal Spain, empresa detida por aquela a 100%. De forma a facilitar o reconhecimento e a integrao no mercado, a empresa adoptou a denominao Clulas Madre Grupo Crioestaminal. A Crioestaminal Spain estabelece a relao com o cliente espanhol, sendo a nica face que o cliente conhece. As amostras recolhidas no pas so enviadas para Portugal atravs de uma transportadora rodoviria, processadas e armazenadas no laboratrio do grupo em Cantanhede. Com este projecto, a empresa consolidou a posio de maior empresa do ramo ao nvel ibrico e 3. no espao europeu.

II.1.7.4. Crioestaminal em Itlia

A empresa conta ainda com presena em Itlia, unindo esforos com a empresa Hematos, empresa que iniciou a sua actividade em finais de 2004 atravs da venda online de produtos mdicos na rea da ginecologia. A Crioestaminal optou em 2007 por no criar de raiz uma empresa em solo italiano tal como fizera em Espanha. Tambm aquela encontra-se sediada no Biocant Park, o que garante um grande proximidade geogrfica entre as direces. A Crioestaminal fez proveito do conhecimento de mercado da Hematos, o que facilitou a insero no mercado e implicou custos mais reduzidos do que a manuteno de um estabelecimento no novo mercado. O procedimento de entrega de amostras italianas em tudo semelhante s amostras espanholas. Em ambos os pases o estabelecimento local que faz a promoo dos servios, inscrio, levantamento de dados e esclarecimento de dvidas dos clientes. Os processos dos clientes so gravados num Sistema de Informao, disponibilizado e acessvel aos trs pases o que garante um grande controlo sobre o estado do processo de cada cliente.

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II.1.7.5. Crioestaminal em Angola

A empresa estabeleceu uma parceria com a empresa Biolab - Sade e Tecnologia, Lda., representada em Portugal pela Biosource - Sade e Tecnologia, Lda., tratando-se at ao momento de uma presena pouco significativa em termo de criopreservaes com sucesso.

II.1.8. Investigao & Desenvolvimento

A Crioestaminal tem actualmente aprovados trs projectos de Investigao & Desenvolvimento no mbito do QREN (Quadro de Referncia Estratgico Nacional) que traduzem-se num investimento global de cerca de 1,7 milhes de euros, compreendido no perodo de Junho de 2008 a Dezembro de 2011: O Projecto CrioInterCom, no mbito do SI Qualificao e Internacionalizao, visa apoiar o processo de internacionalizao da empresa. O Projecto InjectCord, no mbito do SI-I&DT, visa o desenvolvimento de uma matriz biomimtica injectvel para o transplante de clulas progenitoras vasculares, e seus derivados celulares, isoladas do sangue do cordo umbilical. O Projecto ISOCORD no mbito do SI-I&DT, visa o isolamento, caracterizao, expanso e diferenciao de clulas estaminais mesenquimais a partir de sangue e da matriz do cordo umbilical.

A empresa candidatou-se ainda ao programa SIFIDE - Sistema de Incentivos Fiscais I&D Empresarial (Lei n. 40/2005, de 3 de Agosto), que estabelece um benefcio fiscal numa deduo colecta de IRC. Neste caso, a CAE secundrio da Crio que permite-lhe candidatarse e aproveitar os benefcios fiscais investigao e desenvolvimento7, o que alm de ter um impacto fiscal e financeiro traz-lhe benefcios na sua actividade, alargando o mbito de aplicao de clulas estaminais. Esta deduo colecta faz-se at sua concorrncia, pelo valor correspondente s despesas com investigao e desenvolvimento sendo que relativamente ao

Uma nota importante diz respeito sua Classificao da Actividade Econmica (CAE), composta por uma

CAE principal, a 86906 - Outras actividades de sade humana, n.e. - e CAE secundria a 72190 - Outra investigao e desenvolvimento das cincias fsicas e naturais, numa proporo de 80% e 20%. Esta CAE secundria permite empresa aceder aos programas no mbito do QREN, o qual define nos regulamentos dos vrios programas a limitao da elegibilidade s empresas de acordo com a sua CAE. Tomando como exemplo o regulamento do SI I&DT Sistema de Incentivos Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico nas Empresas, na rea de prestao de servios, a Crio elegvel apenas pela CAE 72.

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ano de 2008 a empresa estima vir a usufruir de um incentivo fiscal de aproximadamente 100 mil euros.

II.1.9. Prmios recebidos Em 2004, a Crioestaminal venceu a 5 edio do concurso Jovem Empreendedor promovido pela Associao Nacional dos Jovens empresrios (ANJE). Em 2006, foi distinguida com o prmio Coimbra Inovao e Excelncia 2005, atribudo pela Cmara Municipal de Coimbra, como forma de incentivar o crescimento de iniciativas empreendedoras que apostem em factores de competitividade como a inovao e demonstrem ser exemplos de boas prticas. Desde 2007, tornou-se numa empresa certificada pelo Grupo Internacional TV Rheinland, lder em certificao, inspeco e formao, pela norma ISO 9001:2000 Sistema de Gesto de Qualidade que procura garantir a satisfao dos clientes por uma aposta na melhoria contnua e o cumprimento de requisitos de conformidade dos clientes. Em 2008, juntou-se prestigiada rede PME Inovao COTEC, da Associao Empresarial para a Inovao, fundada pelo ento Presidente da Repblica, Dr. Jorge Sampaio, e apoiada at hoje pelo Chefe de Estado, o Senhor Presidente da Repblica, que preside Assembleia Geral desta Associao. Este reconhecimento mostra que a empresa insere-se no esprito desta associao por promover o aumento da competitividade das empresas () atravs do desenvolvimento e difuso de uma cultura e de uma prtica de inovao, bem como do conhecimento residente no pas (COTEC, 2009). Ainda em 2008, o IAPMEI concedeu-lhe o prmio PME Lder e, mais recentemente, em 2009, foi-lhe atribudo novamente por este instituto, o prmio de PME Excelncia, que distingue as pequenas e mdias empresas que evidenciam os melhores desempenhos e perfis de risco, no contexto da estrutura empresarial nacional, contribuindo para a capacidade competitiva do pas.

II.2. A inovao e o empreendedorismo na Crioestaminal

Um aspecto importante com o desenvolvimento da Crioestaminal a poltica de estabelecimento de parcerias e a sua insero numa zona tecnolgica. A proximidade de empresas dedicadas a reas de negcio semelhantes e a proximidade fsica entre os actores econmicos parece sustentar, em parte, a teoria de Krugman do crescimento regional referida anteriormente. A Crio beneficia dos contactos estabelecidos com empresas igualmente incubadas no Instituto Pedro Nunes e do profissionalismo e competitividade de empresas que fazem parte de redes privilegiadas como o plo Health Cluster Portugal, da qual associada juntamente com vrios fornecedores seus. Se difcil medir o impacto destas parcerias e do Pgina | 33

conhecimento partilhado entre os parceiros, as sinergias que advm destas interaces parecem resultar na criao de oportunidades produtivas e num claro aumento da competitividade. Como foi referido por Rosenberg e Kline, a inovao no se resume apenas investigao. A ideia de negcio que est na base da criao da Crioestaminal no foi descoberta pelos fundadores da empresa mas foram os primeiros a transpor e concretizar a ideia no pas. A inovao da Crioestaminal no est apenas na sua criao ou a sua actividade de I&D. A empresa aposta ainda em actividades de desenvolvimento, formao pessoal e profissional, aquisio de equipamentos e mquinas de tecnologia de ponta, aquisio de software e licenas e explorao de novos mercados. Esta contnua inovao est patente no prprio crescimento do negcio. A partir do momento em que a empresa comeou a utilizar as suas instalaes prprias, h um aumento na formao de pessoal altamente qualificado em actividades intensivas em termos de conhecimento cientfico e tecnolgico. Aumenta a aquisio de equipamento e mquinas, seguindo-se a explorao de novos mercados com a internacionalizao do grupo. Em sntese, a inovao e o empreendedorismo constituem factores crticos de sucesso da Crioestaminal, contribuindo para o crescimento sustentado que tem caracterizado a evoluo da empresa. A originalidade da ideia, o arrojo dos accionistas, as parcerias estratgicas, o investimento em investigao e uma estrutura de recursos humanos altamente qualificados tm sido pilares essenciais desse sucesso empreendedor, tornando a empresa numa incontornvel referncia nacional neste contexto.

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Parte III - O Estgio: tarefas, responsabilidades e aprendizagem

III.1. Tarefas Realizadas

A seguinte listagem no pretende ser uma listagem exaustiva de todas as tarefas desenvolvidas ao longo deste estgio mas um pequeno resumo das principais e das mais frequentes. A maioria destas tarefas foi realizada utilizando o sistema Entreprise Resource Portal da Primavera Software.

1.

Tarefas desenvolvidas na rea administrativa a) Descarregamento dirio dos ficheiros SIBS da Crioestaminal e Genelab. b) Elaborao semanal dos tales de depsito de numerrio, cheques e cheques psdatados; c) Controlo da Conta de Gesto de Valores; d) Elaborao das reconciliaes bancrias; e) Preparao e envio de correspondncia;

f) Arquivamento de documentos administrativos e contabilsticos. g) Acompanhamento do processo de pedido de crdito dos clientes da empresa com a financeira; h) Conferncia das facturas de fornecedores.

2. i)

Tarefas desenvolvidas na rea contabilstica Recepo de documentos, carimbo, classificao, lanamento na contabilidade e arquivamento nos dirios; j) Controlo dos saldos de contas de fornecedores;

k) Preparao do ficheiro de pagamento a fornecedores; l) Agendamento de transferncias e actualizao dos ficheiros de controlo de contas bancrias;

m) Emisso de envio de documentos para clientes: vendas a dinheiro, facturas/recibo, recibos e notas de crdito; n) Emisso da facturao do Genelab. Pgina | 35

3.

Tarefas desenvolvidas na rea de recursos humanos o) Recepcionamento e verificao de mapas de horas; p) Acompanhamento do processo de entrada de novos colaboradores; q) Participao no processo de candidatura a Estgios Profissionais; r) Participao no preenchimento e entrega de mapas de execuo financeira de Estgios Profissionais; s) Actualizao das fichas de colaborador. t) Recepo e arquivamento de curricula vitae.

III.1.1. Tarefas desenvolvidas na rea administrativa

a) Descarregamento dirio dos ficheiros SIBS da Crioestaminal e Genelab A generalidade dos clientes da Crioestaminal e do Genelab efectuam os seus pagamentos por multibanco, rede esta gerida pela SIBS Forward Payment Solutions. A cada cliente atribudo uma referncia de pagamento, que reconhecida pelo sistema de gesto de clientes o SI sendo este o sistema que permite a identificao dos dados transmitidos pela rede SIBS diariamente. b) Elaborao semanal dos tales de depsito de numerrio, cheques e cheques ps-datados Periodicamente enviado para banco o numerrio em caixa que se pretende depositar e os cheques em carteira. Caso se trate de cheques ps-datados necessrio guardar num ficheiro de controlo dirio, todos os dados necessrios Conta de Gesto de Valores. c) Controlo da Conta de Gesto de Valores Diariamente necessrio fazer o controlo desta conta pelos cheques ps-datados que so depositados pelo banco na data de emisso e alterar o seu estado na contabilidade. Periodicamente enviado pelo banco um extracto dos cheques em carteira e dos que foram depositados para conferncia. Tambm esta conta de Gesto de Valores objecto de reconciliao bancria. Caso haja cheques que no deram entrada na conta de recebimentos h que aferir a causa. d) Elaborao das reconciliaes bancrias

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Apesar de tratar-se de uma importante ferramenta de controlo interno, tratou-se de uma das tarefas que mais me surpreendeu pela importncia que lhe era atribuda e como uma forma muito eficaz de identificao de erros. Apesar de ter participado na sua elaborao no incio deste estgio no foi uma tarefa recorrente, o que faz todo o sentido pois sempre que possvel as reconciliaes devem ser realizadas por algum que no proceda contabilizao das operaes. e) Acompanhamento do processo de pedido de crdito dos clientes da empresa com a financeira A Crioestaminal tem um acordo com a financeira, Santander Consumer Finance que permite aos seus clientes aderir ao servio, estabelecendo com esta uma relao de crdito. Juntamente com toda a informao e o prprio kit enviada uma proposta de crdito. Neste processo a Crioestaminal serve apenas de intermediria, recolhendo todos os dados necessrios aprovao do crdito e enviando-os para o Santander Consumer. Assim que o processo de criopreservao finalizado so enviados para o Santander Consumer os dados obrigatrios formalizao do contrato entre este e o cliente. A relao do ponto de vista financeiro entre o cliente e a Crio considera-se cortada no momento em que o Santander procede ao pagamento da dvida daquele. Desta forma a empresa consegue reduzir o risco de incumprimento dos seus clientes e ao mesmo tempo angariar os clientes que apesar de estarem interessados no servio afastavam-se dele por dificuldades em proceder ao seu pagamento a pronto. f) Conferncia das facturas de fornecedores Aquando da recepo das facturas de fornecedores, so submetidas a conferncia, mediante consulta da nota de encomenda e guia de remessa do fornecedor. Deste modo, confirma-se que os artigos facturados foram efectivamente encomendados, nas quantidades, preos, prazos e condies definidas. Alm de confirmao dos dados da factura, garante-se que uma nota de encomenda no utilizada para alm das quantidades nela contidas e permitese desta forma distinguir as encomendas abertas das encomendas fechadas. Estas so geradas por cada departamento aps levantamento das necessidades do mesmo, pelo(s) colaborador(es) com autorizaes para tal, aprovadas atravs do pedido de autorizao submetido ao responsvel do departamento, emitidas com um nmero sequencial e nico e entregue um exemplar ao DAF. frequente, principalmente nos produtos dirigidos ao laboratrio estabelecerem-se contratos de fornecimento por perodos longos (at um ano) diminuindo assim os produtos em stock (alguns com grandes exigncias em termos de acondicionamento) e obtendo vantagens em termos de prazos de vencimento e condies de pagamento. Pgina | 37

III.1.2. Tarefas desenvolvidas na rea contabilstica

a) Recepo de documentos, carimbo, classificao, lanamento na contabilidade e arquivamento nos dirios A correspondncia entregue diariamente ao DAF, e cada departamento, cada item j aberto, devidamente carimbado e registado num ficheiro de controlo dirio de recepo de correspondncia. Os documentos contabilsticos so separados, lanados na contabilidade, carimbados e anotadas as contas utilizadas e o nmero de lanamento. Em cada dirio, os documentos so separados por ms e arquivados por ordem decrescente. (Anexo 2) b) Controlo dos saldos de contas de fornecedores e pagamento a fornecedores Periodicamente, emitida a partir do Primavera uma listagem de pendentes. compilado um dossier das facturas pendentes com a respectiva nota de encomenda, de forma a confirmar a conferncia anterior, e entregue a um administrador para autorizao de pagamento. Aps essa confirmao, preparado e ficheiro que ser carregado para pagamento em lote por transferncia bancria. Como instrumento de controlo interno, nenhuma transferncia accionada sem a autorizao de um administrador. No caso de um administrador estar ausente, por exemplo de frias, o pagamento a fornecedores e a pessoal no fica condicionado pois est previsto e definido pela Administrao que esteja sempre presente na empresa, pelo menos, um administrador com poder para efectuar pagamentos, atravs de transferncia ou emisso de cheques. A caixa utilizada apenas para o pagamento de quantias baixas e para ressarcir colaboradores de compras efectuadas para a empresa, sempre mediante apresentao de documento vlido comprovativo da despesa. c) Agendamento de transferncias e actualizao dos ficheiros de controlo de contas bancrias Como preparao para a elaborao das reconciliaes bancrias, actualizado diariamente o ficheiro de controlo das contas de depsito ordem. Este controlo tambm til para que seja ponderada a melhor aplicao de Tesouraria para o excedente (ou dfice) em depsitos ordem. Cada conta de depsito ordem usada exclusivamente para pagamentos ou recebimentos. d) Emisso de envio de documentos para clientes: vendas a dinheiro, facturas/recibo, recibos e notas de crdito Pela aquisio da 1. parte do servio, o criokit necessrio recolha do sangue do cordo umbilical no momento do parto, emitida uma venda a dinheiro (exceptuando, as situaes Pgina | 38

em que trata-se de uma aquisio na farmcia ou num CPP pois a no haver lugar a qualquer emisso de documento para o potencial cliente). Diariamente so emitidas as vendas a dinheiro identificadas no ficheiro SIBS e enviadas juntamente com os kits, por uma transportadora. A partir do momento em que a amostra processada e armazenada com sucesso, dada a indicao por parte da Gesto de Clientes, para proceder-se emisso da factura/recibo e os descontos comerciais a aplicar. Foi uma surpresa aprender que a emisso de uma nota-de-crdito no implica uma regularizao automtica de IVA (cumprindo o disposto no a.78 n.5 do CIVA que estabelece que quando o valor tributvel de uma operao ou o respectivo imposto sofrerem rectificao para menos, a regularizao a favor do sujeito passivo s pode ser efectuada quando este tiver na sua posse prova de que o adquirente tomou conhecimento da rectificao ou de que foi reembolsado do imposto, sem o que se considera indevida a respectiva deduo). Assim o processo de emisso de notas-de-crdito foi algo muito interessante pois era necessrio cumprir as formalidades exigidas de indicar o nmero da factura a corrigir, o motivo da correco e a identificao do cliente. Tratando-se de uma empresa prestadora de servios e no de transaco de mercadorias a principal razo para emisso de notas de crdito a indicao dada pelo cliente de usufruir de desconto na 2 parte do servio aps a factura ter sido emitida.

e) Emisso da facturao do Genelab Apesar de ao longo do estgio ter participado na emisso de vendas a dinheiro, recibos e preparao dos anexos necessrios para a emisso de facturao, tive a oportunidade de forma autnoma de emitir toda a facturao do Genelab aos seus clientes. Estes clientes so laboratrios de anlises clnicas que utilizam os servios de meninooumenina ou de anlises do Painel Genelab Ginecologia. Para servir melhor estes clientes, enviado juntamente com a factura correspondente um anexo com a identificao dos utentes que originaram a emisso de factura. Cumprindo o disposto no n.1 do a. 36. do CIVA a facturao feita infalivelmente at 5. dia til seguinte ao do momento em que o imposto devido.

III.1.3. Tarefas desenvolvidas na rea de recursos humanos

a) Recepo e verificao de mapas de horas Para preparar o processamento de salrios, que tem lugar at no antepenltimo ou excepcionalmente penltimo dia til do ms a que respeita, pedido aos colaboradores o Pgina | 39

envio do mapa de horas devidamente preenchido com a indicao das ausncias e motivo para ser guardado devidamente visado por um perodo de cinco anos, dando cumprimento ao artigo 202. do Cdigo do Trabalho. feita a comparao entre as alteraes mensais por funcionrio, no mdulo de Recursos Humanos do ERP do Primavera e em caso de discrepncia averigua-se a causa contactando o prprio colaborador e o responsvel de departamento. Os colaboradores deixaram de apresentar pedidos de frias e faltas em papel pois tal deixou de ser necessrio aps a implementao de um Portal de Recursos Humanos, tendo sendo atribudo um login e password secreta a cada colaborador. Este portal disponibiliza a informao sobre o funcionrio, informao sobre os colaboradores ausentes naquele dia, motivo da ausncia e o dia de regresso, possibilitando submeter pedidos de falta e frias que so encaminhados para o responsvel de departamento. A serem aprovadas, ficam automaticamente gravadas no mdulo de recursos humanos do Primavera. A virtualizao desta funcionalidade exemplo da grande aposta da empresa nas tecnologias de informao, o que alis constatado no dia-a-dia. Todos os colaboradores tm acesso ao servidor, havendo para cada departamento informao acessvel aos colegas de outros departamentos e informao confidencial, acessvel apenas aos colaboradores do prprio departamento. b) Acompanhamento do processo de entrada de novos colaboradores A Crioestaminal tem um processo de integrao de novos colaboradores muito bem estruturado e dirigido para uma adaptao rpida e o mais suave possvel. No primeiro dia o novo colaborador faz uma pequena rotao por todos os departamentos da empresa, para conhecer os colegas, as actividades desenvolvidas e principais tarefas do departamento visitado. Isto ajuda a conhecer a cultura da empresa e melhora a comunicao entre os departamentos. aberta a ficha de colaborador no Primavera e o seu correcto preenchimento imprescindvel para um correcto e clere processamento de salrios. Para a abertura do processo de colaborador so pedidos todos os documentos necessrios: documentos pessoais, curriculum vitae, certificado de habilitaes, declarao de IRS, contrato de confidencialidade e termo de responsabilizao de software que faro parte do seu processo de colaborador. c) Participao no processo de candidatura a Estgios Profissionais Ao longo dos seis meses de estgio pude participar activamente na fase inicial de candidatura aos estgios profissionais de quatro colegas, recolhendo a informao necessria para iniciar o processo, dados estes referentes ao candidato a estgio, orientador e plano de estgio. Este processo iniciado online, necessitando para tal de um login e password da entidade empregadora e a partir do momento em que submetido para anlise Pgina | 40

atribudo um nmero candidatura o que facilita a identificao da candidatura nos contactos com o IEFP. Caso a proposta seja aprovada necessrio fazer a recolha de todos os dados pedidos pelo IEFP ao nvel da entidade acolhedora, estagirio e orientador. d) Participao no preenchimento e entrega de mapas de execuo financeira de Estgios Profissionais O meu primeiro contacto com a rea de recursos humanos foi precisamente com os relatrios peridicos a enviar para o IEFP, nomeadamente no preenchimento supervisionado de: Certificado de Frequncia de Estgio Profissional onde identificado o estagirio, a rea de estgio e a avaliao final; Mapa de Execuo Fsica e Financeira, Mapas de Pagamentos a Estagirios e Orientadores, Listagem Mensal de Despesas Pagas e Relatrio de Avaliao do Estagirio e Orient. e) Actualizao das fichas de colaborador. De forma a organizar, actualizar e tornar o mais rica possvel em termos de informao sobre o colaborador, foram revistas todas as fichas de funcionrio e inserida no Primavera toda a informao sobre a experincia profissional e aces de formao em que o colaborador participou. f) Recepo e arquivamento de curricula vitae Uma ocorrncia frequente na empresa diz respeito recepo quase diria de curricula vitae, das mais variadas reas. A cada curriculum dada uma resposta de agradecimento pelo contacto e a garantia de que o CV ser guardado e analisado no futuro, caso abra um novo concurso de recrutamento. Os exemplares so organizados por rea de conhecimento, habilitaes acadmicas e data de resposta por parte da Crioestaminal. g) Processamento de salrios e de ajudas de custo Apesar de ter acompanhado ao longo do estgio o processamento de salrios, foi um grande desafio e responsabilidade proceder de forma autnoma, apesar de pontual, a esta tarefa. Para alm do processamento de salrios h ainda que processar as ajudas de custo atribudas aos colaboradores que integram a equipa de visita mdica.

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III.2. Anlise crtica e balano de competncias

III.2.1. Sugestes de melhoria

Quando falamos de empresas to organizadas como a Crio difcil apresentar mais do que algumas sugestes de melhoria. A prpria empresa faz um levantamento frequente de situaes a melhorar, recolhendo inclusive recomendaes por parte dos prprios colaboradores em inquritos confidenciais. Assim, ao nvel da minha experincia gostaria de enumerar alguns pontos que penso merecerem vir a ser alvo de considerao por parte da empresa: Um aspecto a sublinhar, a meu ver, prende-se com alguma falta de comunicao entre os vrios departamentos. Neste caso algo simples como estabelecer tarefas peridicas de encaminhamento de informao entre os departamentos poderia melhorar alguns processos. No dia-a-dia de realizao de funes mais ou menos rotineiras pode perder-se ou no ser partilhada alguma informao no seu tempo til o que devido interdependncia normal entre departamentos acaba por ter consequncias negativas na performance e prestao do servio; Ao nvel de recursos humanos julgo que seria til um maior conhecimento do trabalho realizado nos vrios departamentos e a forma como define e constringe a realizao do trabalho no prprio departamento. Uma forma simples de consegui-lo seria talvez uma pequena rotao por todos os departamentos. Apesar da apresentao dos departamentos aquando da entrada do colaborador, tal rotao ser ainda mais til aps um perodo de adaptao e conhecimento do trabalho a realizar; Incentivar a participao dos colaboradores na definio de objectivos gerais e maior divulgao dentro da prpria empresa das actividades de comunicao e marketing realizadas junto da populao em geral; Aumentar o esforo de (in)formar os colaboradores, de forma geral, dos aspectos mais tcnicos da prestao de servio pois para aqueles que no trabalham directamente com o laboratrio, h informaes e aspectos importantes que podem escapar ateno.

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III.2.2. Balano de competncias e anlise da formao na FEUC

sempre difcil reflectir sobre o trabalho desenvolvido ao longo de meio ano de forma imparcial e absolutamente crtica. A primeira impresso do mundo profissional um grande choque aps quatro anos de formao terica. quase palpvel a falta de formao sentida para lidar com vrios problemas ao mesmo tempo e fazer a ligao essencial entre os conhecimentos tericos a um nvel puramente acadmico e a utilizao dos mesmos de forma prtica e com consequncias reais. Depois de uma formao quase totalmente terica, este estgio permitiu conhecer a realidade por detrs de uma empresa reconhecidamente de qualidade. Pude contactar pela primeira vez com profissionais experientes e conhecer uma organizao que consegue transmitir os seus ideais aos colaboradores de uma forma que todos trabalhem para os mesmos fins. Uma falta de preparao em especfico diz respeito prtica contabilstica. Qual foi minha surpresa quando descobri que no basta entender e saber concretizar um movimento contabilstico, h que entender toda a lgica e a ligao entre os mdulos do ERP utilizado na empresa. O conjunto de documentos contabilsticos necessrios iniciao e finalizao do processo de um nico cliente passam por vrios mdulos: no mdulo Vendas criado o cliente, emitida a venda a dinheiro, factura/recibo e (se aplicvel, nota de crdito) no mdulo Tesouraria efectuado o recibo e consulta da conta-corrente do cliente e no mdulo Contabilidade esto presentes todos estes passos apenas quando so exportados os documentos para a Contabilidade e criado o cliente no Plano de Contas. Outra surpresa deu-se com a vastido de conhecimento necessrio para o desempenho dirio das tarefas que desempenhei. Habituados que estamos separao e segmentao de cadeiras na faculdade damos por ns a estagiar durante o dia e a estudar noite, reflectindo sobre conceitos e situaes que no momento da sua discusso e apresentao em aulas so absolutamente abstractos e que apenas nesta experincia para-profissional revelam todos os seus contornos. Conjugamos neste perodo conhecimentos de Direito Comercial, Direito Civil, Direito do Trabalho, Contabilidade Financeira, Contabilidade Analtica, Fiscalidade e tica a um ritmo impossvel durante o perodo de aulas. Sem querer envolver-me numa discusso sobre as mudanas positivas ou negativas que o processo de Bolonha trouxe s Universidades acreditando que h mais aspectos positivos que negativos - h um aspecto sobre a forma como o meu 2. Ciclo decorreu e que desejo sublinhar pois julgo ter influenciado positivamente o desenrolar deste estgio. Tal diz respeito ao maior envolvimento dos alunos na leccionao das matrias expostas. Ao obrigar os alunos a trabalharem as suas capacidades oratrias, de exposio e resumo num ambiente seguro prepara-os para as mesmas situaes num ambiente mais exigente. Contactar com fornecedores e clientes parece algo simples mas principalmente no incio, at uma tarefa to simples deixaPgina | 43

nos inseguros. Sinto uma evoluo nesse sentido, nas minhas capacidades de comunicao e interaco para as quais no h uma verdadeira formao ou treino. verdade que no existem empresas perfeitas mas h aquelas que assumem perfeitamente o papel de empresas lderes e de excelncia, como alis reconhecido publicamente Crio. Para todos os colaboradores a sua responsabilidade mxima para com os clientes mas para garantir a satisfao destes e a prestao do melhor servio possvel conta-se com uma equipa de excelncia. Ao nvel de Recursos Humanos h uma clara vontade em melhorar e elevar o patamar de qualidade. Esta vontade traduz-se num sistema de formao e desenvolvimento de Recursos Humanos claramente definido e do conhecimento de toda a equipa. O Processo de Gesto de RH inclui o Organigrama que estabelece as relaes hierrquicas, a Descrio de Funes associadas a cada cargo na empresa e a Matriz de Funes que estabelece de forma clara as relaes de substituio para cada funo na empresa. Ao nvel de ambiente de trabalho e relaes pessoais h uma relao de absoluto respeito e profissionalismo associado a uma cultura de informalismo e proximidade entre colegas de todas as idades, formao acadmica e experincia profissional. So frequentes os encontros e os jantares organizados pela Direco para os quais todos so convidados a participar. So gestos que contribuem para um ambiente saudvel, propcio entreajuda e ao esprito de equipa. A pensar no bem-estar dos que trabalham na Crio, foi montada uma sala de refeies que serve simultaneamente como sala de convvio. Esta sem dvida uma empresa preocupada com o nvel de satisfao daqueles que a constituem. Tendo sido convidada para permanecer na empresa ao abrigo do programa Estgios Profissionais tenho noo de que h vrios aspectos da organizao da empresa que ainda me falta apreender. Terei ainda oportunidade de rever e aplicar conhecimentos contabilsticos e de Fiscalidade. Um grande desafio ser lidar com a implementao do Sistema de Normalizao Contabilstica em vigor a partir de 2010. Quanto mais aprendemos e mais desafios abraamos mais aumenta a nossa prpria percepo de que precisamos de trabalhar mais, de estudar mais e ler mais para respondermos satisfatoriamente s exigentes expectativas da organizao e suplantarmos os objectivos estabelecidos a ns prprios de progredirmos.

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Parte IV- Concluso e Consideraes Pessoais O tema principal deste trabalho foi o empreendedorismo e a inovao. O empreendedorismo um elemento-chave na competitividade das empresas e a inovao sua principal caracterstica. A inovao no deve ser confundida com inveno. Os empreendedores no so necessariamente inventores ou cientistas mas tm como caracterstica distintiva o pensamento inovador. O empreendedorismo tem sido estudado por vrias disciplinas, podendo ser olhado de uma perspectiva da gesto de Drucker implicando a criao de novas procuras e novos produtos, uma perspectiva psicolgica e uma perspectiva econmica defendida por Schumpeter assente na destruio criadora. As teorias sobre o crescimento de uma determinada regio so vrias e distintas entre si. H autores que apontam as vantagens da proximidade fsica entre os agentes econmicos para o desenvolvimento de uma regio, outros defendem que a localizao de empresas existentes condicionam a escolha do local de instalao de outras empresas e ainda h vrios pensamentos que procuram explicar as razes que levam criao de clusters empresariais. Apesar de ser frequente a referncia inovao ao longo do texto, h dificuldades reais de medir a inovao de qualquer empresa, regio ou pas. frequente apontar o I&D como a principal componente da inovao mas h outras actividades que compem esse output. O I&D, juntamente com informao relativa a patentes e produo de cientfica constitui as principais reas de indicadores usadas na anlise de cincia, tecnologia e inovao. A acrescentar a estes indicadores tradicionais h, a nvel da Unio Europeia, que referir o Inventrio Comunitrio Inovao. Espera-se que o futuro traga uma maior integrao de dados actuais e o desenvolvimento de novos instrumentos de mensurao da inovao.

Se ao nvel profissional sinto que aprendi e evolu bastante, devo-o no s formao que sustenta toda a prtica destes seis meses, na FEUC mas tambm equipa da Crioestaminal. A minha experincia na empresa deixou-me convicta de que continuar a ser uma empresa reconhecida pela qualidade do seu servio e pela excelncia da sua estrutura dos seus recursos humanos.

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Anexos

Anexo 1: Contedo do Criokit

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Anexo 2: Dirios Contabilsticos

Dirio 22: Caixa Dirio 31: Bancos Depsitos Dirio 32: Bancos Pagamentos Dirio 33: Bancos Outros Documentos Dirio 41: Fornecedores Facturas Dirio 42: Fornecedores Vendas a dinheiro e Facturas/recibo Dirio 43: Notas de Dbito Dirio 44: Notas de Crdito Dirio 61: Recursos Humanos Dirio 62: IVA Dirio 65: Operaes Diversas

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Anexo 3: Ficha de Colaborador

FICHA DE COLABORADOR
DADOS PESSOAIS Nome: Filiao: De Data de Nascimento: Situao Militar: Estado Civil:

FOTOGRAFIA

Colaborador n. xxx

nico Titular do Rendimento Dois Titulares dos Rendimentos Natural Da Freguesia De: Bilhete De Identidade N. Beneficirio N. Contribuinte N. Residncia: Localidade: Habilitaes Literrias: EXPERINCIA PROFISSIONAL DATA EMPRESA/INSTITUIO Telefone: Carta De Conduo N.:

N. de Dependentes:

Concelho De: Arquivo De Identificao De: Lisboa Em:

Data De Admisso: Cdigo Postal: Telemvel: Ano De Concluso:

DURAO

FUNO

FORMAO COMPLEMENTAR DATA ACO DE FORMAO DURAO ENTIDADE

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Anexo 4: Mapa de horas

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Bibliografia

DRUCKER, Peter (1986). Inovao e Gesto: uma nova concepo de estratgia de empresa. Lisboa: Editorial Presena. FAGERBERG, Jan et al. (2005). The Oxford Handbook of innovation. Oxford: Oxford University Press. HART, David M. et al. (2003). The emergence of entrepreneurship policy: governance, start-ups, and growth in the U.S. knowledge economy. Cambridge: Cambridge University Press.

Inqurito Comunitrio Inovao 2006 (2008). Lisboa: GPEARI - Gabinete de Planeamento, Estratgia Avaliao e Relaes Internacionais. LEITE, Emanuel (2006). Empreendedorismo, inovao e incubao de empresas: lei de inovao. Brasil: Edies Bagao. RODRIGUES, Maria Joo (org.) et al. (2003). Para uma Poltica de Inovao em Portugal. Lisboa: Dom Quixote. SHAN, Scott (editor) et al. (2002). The Foundations of Entrepreneurship. Cheltenham: Edward Elgar Press. SIMES, Victor et al. (1997). Inovao e Gesto em PME. Lisboa: Gabinete de Estudos e Prospectiva Econmica.

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Referncias Electrnicas

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