Internacionalização de Infra Estrutura de TI

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
INTERNACIONALIZAÇÃO DE INFRA-ESTRUTURA
DE TI
Régis Paravisi
Caxias do Sul, dezembro de 2005.

2
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
INTERNACIONALIZAÇÃO DE INFRA-ESTRUTURA
DE TI
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentada na FSG –
Faculdade da Serra Gaúcha,
como parte da exigência do
Curso de Administração com
Habilitação em Análise de
Sistemas, para obtenção da
graduação.
Régis Paravisi
Caxias do Sul, dezembro de 2005.

3
TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:
______________________________
(....., Dr. /Ms. /Esp.)
______________________________
(....., Dr. /Ms. /Esp.)
______________________________
(....., Dr. /Ms. /Esp.)
Conceito Final:
Caxias do Sul, (dia) de (mês) de 2005.
Professor Orientador: Delmar José Thomé

Disciplina: Estágio Final ADM EST3
Área de Concentração: Análise de Sistemas
Aluno: Régis Paravisi
Turma: 277
4
Agradeço ao professor Delmar José Thomé,

pela sua competência e profissionalismo, à
minha Supervisora de Campo, Sra. Rosa Maria
Sartor pela paciência e competência com que
me acompanhou durante todo o processo de
desenvolvimento e todos que colaboraram para
que esse objetivo fosse atingido, em especial
minha noiva, a minha família, meus amigos e
Deus.
5
Dedico este trabalho primeiramente a minha

noiva, que sempre presente deu força para
cumprir este objetivo, a minha família que
sempre me apoiou, e a Deus que tornou este
sonho possível.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Hierarquia da empresa............................................................................21

Figura 2 Linha de produtos Rodoviários................................................................23
Figura 3 Linha de produtos Urbano.......................................................................24
Figura 4 Linha de produtos Urbano.......................................................................25
Figura 5 Linha de Minibus......................................................................................25
Figura 6 Empresas Marcopolo S.A........................................................................27
Figura 7 Divisão: Empresas Marcopolo S.A..........................................................29
Figura 8 Sistema Integrado de Gestão..................................................................34
Figura 9 Organograma da Divisão de Recursos Humanos...................................44
Figura 10 Organograma da Diretoria Administrativo-Financeira da Marcopolo......60
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Desempenho de índices de absenteísmo...............................................52

Gráfico 2 Acumulado: Janeiro a Dezembro de 2003..............................................52
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Divisão acionária da empresa Marcopolo S.A.........................................21

Tabela 2 Indicadores BSC.......................................................................................32
Tabela 3 Quadro de Resultados do Programa Efimar............................................47
Tabela 4 Número de máquinas e equipamentos na Unidade de Ana Rech...........53
Tabela 5 Indicadores Econômicos e Financeiros ( 2002, 2003, 2004 )..................63
Tabela 6 Tabela de Priorização...............................................................................74
9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAT Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação

ASPAN Acessoria de Planejamento
BSC Balanced Scored Card
CBU Completely Built-UP
CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CIM Centro de Informações Marcopolo
CIO Chefe Information Office
CISC Complex Instruction Set Computer
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
CNC Comando Numérico Computadorizado
CKD Completely Knocked Down
CRM Customer Relationship Management
CRT Catodic Ray Tube
DAS Directed Attached Storage
DBA Database Administrator
DNV Det. Norkse Veritas
DRE Demonstrativo de Resultados
EBITDA Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
EFIMAR Programa de Eficiência Marcopolo
EFPM Escola de formação Profissional Marcopolo
EPI Equipamento de Proteção Individual
ERP Enterprise Resource Planning
GO Goiás
GVA Gestão de Valor Agregado
HP Hewllet Packard
IPT Instituto de Pesquisas Tecnológicas
ISO International Organization for Standarization
ITIL IT Infrastructure Library
JIT Just in Time
NAS Network Attached Storage
NOC Network Operation Center
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
PC Personal Computer
PCA Programa de Conservação Auditiva
10
PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

PERG Programa de Ergonomia
PGQP Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
PKD Partialy Knocked Down
PR Paraná
PPR Programa de Proteção Respiratória
PPRA Programa de Proteção à Riscos Ambientais
RISC Reduced Instruction Set Computer
RJ Rio de Janeiro
ROI Return of Investment
RS Rio Grande do Sul
SA Social Accountability
SAN Storage Area Network
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SI Sistemas de Informações
SIGMA Sistema de Informações Gerenciais Marcopolo
SKD Semi Knocked Down
SLA Service Level Agreement
TCO Total Cost Ownership
TI Tecnologia da Informação
UCS Universidade de Caxias do Sul
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul
VPN Virtual Private Network
11
RESUMO
Neste trabalho são abordados os aspectos gerenciais de TI, o caminho

trilhado até então e as tendências apresentadas pelo mercado atual. Apresentando
uma situação atual da área de TI das empresas do grupo Marcopolo S.A., assim
como sugestões de mudanças baseadas nas tecnologias disponíveis e nas
melhores práticas adotadas pelo mercado. Estão apresentadas neste trabalho,
também, soluções diversas, que podem representar uma grande redução de custos,
melhorias nos processos e uma melhor confiança da companhia em TI. Por também
tratar dos aspectos gerenciais de TI, o trabalho percorre as boas práticas aplicadas,
tais como ITIL e Cobit a fim de sustentar o gerenciamento das mudanças que está
se propondo.
Palavras chave: IT, infra-estrutura, padronização mundial, hardware.

12
ABSTRACT
In this article, will be boarded the IT management aspects, the way trod until
and the market tendencies. It’s present the actual IT situation on Marcopolo S.A. as
changes suggestions adopted by the market. It’s presents solutions that can
represent great reduction of costs, processes improvements and better trust
relationship between company and IT. For also dealing with the management IT
aspects, the article covers good practices applied, such as ITIL and Cobit in order to
support the management of the changes that is if considering.
Key words: IT, infra-structure, world-wide standardization, hardware.

13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 16
2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA............................................................................... 18
2.1 A EMPRESA E SUA HISTÓRIA............................................................................. 18
2.1.1 ESTRUTURA HIERÁRQUICA......................................................................... 20
2.1.2 HISTÓRICO DE PRODUTOS E SERVIÇOS..................................................... 22
2.1.3 PRODUTOS MARCOPOLO............................................................................... 22
2.1.4 LINHA RODOVIÁRIO........................................................................................ 22
2.1.5 LINHA URBANO............................................................................................. 23
2.1.6 LINHA MICRO.................................................................................................... 24
2.1.7 LINHA MINIÔNIBUS.................................................................................. 25
2.1.8 FÁBRICAS..................................................................................... 26
2.2 AVALIAÇÃO DAS ÁREAS DIAGNOSTICADAS................................................ 28
2.2.1 MARKETING...................................................................................... 28
2.2.1.1 Produtos e Segmentos de Atuação................................................................... 28
2.2.1.2 Marketing e Planejamento Estratégico............................................................ 28
2.2.1.3 Estrutura........................................................................................................... 29
2.2.1.4 Missão, Visão e Princípios.............................................................................. 30
2.2.1.5 Planejamento Estratégico e Objetivos............................................................. 30
2.2.1.6 Análise de Ameaças......................................................................................... 31
2.2.1.7 Planos de Ação ............................................................................................... 32
2.2.1.8 Ferramentas e Indicadores............................................................................... 32
2.2.1.9 Sistemas de Gestão da Qualidade ................................................................... 32
2.2.1.10 indicadores de Desempenho.......................................................................... 35
2.2.1.11 Oportunidades de Negócio............................................................................ 35
2.2.1.12 Tendências e Proporção de Novos Clientes................................................. 36
2.2.1.13 Relacionamento com clientes ...................................................................... 36
2.2.1.14 Segmentação e Concorrência ....................................................................... 36
2.2.1.15 Canais de Distribuição ................................................................................. 37
2.2.1.16 Relacionamento com Representantes ........................................................... 37
2.2.1.17 Metas de Vendas ........................................................................................... 39
2.2.1.18 Participação em Feiras e Eventos ................................................................. 39
2.2.1.19 Política de Preços .......................................................................................... 39
2.2.1.20 Comunicação Externa ................................................................................... 40
2.2.1.21 Novos Produtos............................................................................................. 40
14
2.2.1.22 Marcas ........................................................................................................... 41

2.2.1.23 Publicidade ................................................................................................... 41
2.2.1.24 Pós-vendas ................................................................................................... 41
2.2.1.25 Novos Negócios ........................................................................................... 42
2.2.1.26 Marketing Internacional ................................................................................ 42
2.2.2 RECURSOS HUMANOS.................................................................................... 43
2.2.2.1 Divisão de Recursos Humanos........................................................................ 43
2.2.2.2 Recrutamento e Seleção................................................................................... 44
2.2.2.3 Programa de Integração................................................................................... 45
2.2.2.4 Plano de Carreira............................................................................................. 45
2.2.2.5 Participação nos Lucros e Resultados.............................................................. 46
2.2.2.6 Benefícios........................................................................................................ 47
2.2.2.7 Salários ........................................................................................................... 48
2.2.2.8 Política de Treinamento .................................................................................. 48
2.2.2.9 Comunicação Interna ...................................................................................... 49
2.2.2.10 Rotatividade e Absenteísmo.......................................................................... 50
2.2.3 PRODUÇÃO ....................................................................................................... 51
2.2.3.1 Capacidade de Produção ................................................................................. 51
2.2.3.2 Máquinas ........................................................................................................ 53
2.2.3.3 Tecnologias Existentes ................................................................................... 53
2.2.3.4 Modelo de Layout ........................................................................................... 54
2.2.3.5 Programa de Qualidade e Produtividade ........................................................ 54
2.2.3.6 Modelos de Gestão ......................................................................................... 55
2.2.3.7 Parada de Fluxo de Produção ......................................................................... 55
2.2.3.8 5S’s ................................................................................................................. 56
2.2.3.9 Segurança Industrial ....................................................................................... 56
2.2.3.10 Laboratório de Ensaios de Matérias – Primas .............................................. 57
2.2.3.11 Área de Materiais .......................................................................................... 57
2.2.3.12 Almoxarifado ................................................................................................ 58
2.2.3.13 Negócios Internacionais ................................................................................ 59
2.2.4 FINANCEIRO...................................................................................................... 59
2.2.4.1 Estrutura de Administração Financeira ......................................................... 59
2.2.4.2 Gestão de Caixa ............................................................................................. 61
2.2.4.3 Planejamento Financeiro e Orçamentário ...................................................... 61
2.2.4.4 Análise de investimentos ............................................................................... 62
2.2.4.5 Contabilidade e Custos .................................................................................. 62
2.2.4.6 Indicadores Financeiros ................................................................................. 63
2.2.5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ........................................................................ 66
2.2.5.1 Planejamento Estratégico e SI ....................................................................... 66
2.2.5.2 Internacionalização ........................................................................................ 66
2.2.5.3 Novas Tecnologias ......................................................................................... 67
2.2.5.4 Planejamento e Controle ................................................................................ 68
2.2.5.5 Contratos e Tercerização de Serviços ............................................................ 68
2.2.5.6 Desenvolvimento Interno ............................................................................... 69
2.2.5.7 Continuidade do Negócio .............................................................................. 69
2.2.5.8 Ciclo de Vida do Software ............................................................................. 69
2.2.5.9 Monitoramento .............................................................................................. 70
2.2.5.10 Estrutura Funcional ...................................................................................... 70
2.2.5.11 Segurança ..................................................................................................... 70
2.2.5.12 Sistemas de Apoio ........................................................................................ 70
15
2.2.5.13 Internet .......................................................................................................... 71

2.2.5.14 Orçamento ..................................................................................................... 71
2.2.5.15 Infra – Estrutura ............................................................................................ 72
2.2.5.16 Procedimentos ............................................................................................... 72
2.2.5.17 Telecom......................................................................................................... 72
3 LEVANTAMENTO PARA PRIORIZAÇÃO............................................................... 73
3.1 TABELA DE PRIORIZAÇÃO ............................................................................... 73
3.2 PROBLEMA IDENTIFICADO E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................... 74
3.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................... 75
3.4 OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS COM A MELHORIA PROPOSTA..... 75
3.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 75
3.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 76
4 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................... 77
4.1 O GERENCIAMENTO DE TI ............................................................................... 78
4.2 CONSOLIDAÇÃO DE INFRA – ESTRUTURA .................................................. 79
4.3 TERCERIZAÇÃO .................................................................................................. 81
4.4 VIRTUALIZAÇÃO ................................................................................................ 82
4.5 CONTRATOS DE QUALIDADE DE SERVIÇO ................................................. 84
4.6 CUSTOS DE INFRA – ESTRUTURA .................................................................. 85
4.7 GERENCIAMENTO DE TI ................................................................................... 86
4.8 SOLUÇÕES DE MERCADO ................................................................................ 88
5 DESENVOLVIMENTO................................................................................................ 91
6 CONCLUSÃO............................................................................................................... 100
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 103
16
INTRODUÇÃO
O mundo anda cada vez mais rápido, as mudanças acontecem num

piscar de olhos e é necessário que se esteja atento a estas mudanças. A tecnologia
que vemos hoje estará obsoleta daqui a poucos instantes e a sua sucessora
também terá sua obsolescência breve. Este é o mundo em que vivemos, mundo
este que está ficando cada vez mais digital, cada vez mais virtual, cada vez mais
mutante. Precisamos estar atentos a tudo isto. O mais importante nos dias atuais
não é a velocidade com que conseguimos mudar e sim a velocidade a qual
conseguimos nos adaptar às mudanças que chegam até nós.
O computador surgiu com o intuito de facilitar a vida das pessoas,
permitindo que alguns cálculos pudessem ser feitos mais rapidamente. Com o tempo
o computador acabou recebendo novas atribuições que lhe deram um maior grau de
importância dentro das empresas e até das casas de seus utilizadores. Cada vez
mais estamos mais dependentes da tecnologia e de suas realizações benéficas ou
maléficas, dependendo do ponto de vista de cada um. O computador possui esta
capacidade de auxiliar em inúmeras tarefas do dia a dia e ao mesmo tempo criar
dificuldades que uma vez não existiam. É isto mesmo, como diz uma frase popular, o
computador chegou para resolver problemas que ainda não existiam. Apesar desta
frase não ter um cunho científico ela reproduz com certa exatidão alguns problemas
que encontramos nos dias atuais.
Toda a tecnologia que estamos utilizando atualmente provém da
utilização de computadores que permitiram o desenvolvimento e geração de tal
conhecimento. A tecnologia é de suma importância para o desenvolvimento
econômico-industrial e porque não dizermos o desenvolvimento humano, porém é
17
necessário que esta tecnologia seja gerenciada de forma eficaz para que ela nos
ofereça mais benefícios do que dores de cabeça. Por trás de cada facilidade que
temos nos dias de hoje oferecida pela tecnologia e consequentemente pelos
computadores, temos também todo um trabalho de gerenciamento de uma infra-
estrutura necessária para suportar estas facilidades oferecidas. Nada mais cômodo
do que estar em qualquer lugar e tomar em mãos o telefone celular para falar com
alguma pessoa que se precisa contactar. Da mesma forma, nada mais incomodo do
que precisar falar com alguém, tomar em mãos o telefone celular e descobrir que ele
está fora da área de cobertura ou os sistemas da operadora de telefonia celular
estão fora de serviço.
Manter a infra-estrutura funcionando não é a tarefa mais complexa do
mundo, mas manter uma infra-estrutura funcionando com baixo custo operacional e
com alta geração de valor agregado é uma tarefa bastante árdua. Neste trabalho
aborda-se exatamente esta questão de resposta complicada, o gerenciamento de
uma infra-estrutura de hardware altamente requisitada capaz de gerar valor para a
companhia, mas que quando inoperante, pode gerar altos custos decorrentes de sua
não operacionalidade.
Desta forma, o trabalho foi dividido em partes para um melhor
entendimento do tema abordado, sendo que na primeira parte estão apresentados
os diagnósticos referentes às áreas de marketing, recursos humanos, produção,
financeiro e sistemas de informação, logo em seguida se apresentada uma
abordagem bibliográfica tratando da questão de gerenciamento de TI, suas
dificuldades, expectativas e problemas enfrentados e em seguida é demonstrada a
aplicação dos temas discutidos até então tendo por base a infra-estrutura mundial de
hardware das empresas do grupo Marcopolo S.A..
Para finalizar, é feita uma conclusão sobre tendências, dificuldades e
oportunidades descobertas com o decorrer do desenvolvimento deste trabalho.
18
2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DIAGNÓSTICOS EFETIVADOS
2.1 A EMPRESA E SUA HISTÓRIA E SEUS PRODUTOS
A Marcopolo S.A. é uma fabricante de carrocerias de ônibus que foi

fundada no dia 06 de agosto de 1949 por oito sócios e quinze funcionários.
Inicialmente a Marcopolo S.A. recebeu o nome de Nicola & Cia. Ltda.
O capital inicial para a criação desta nova empresa foi de Cr$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil cruzeiros). Os sócios fundadores da empresa
foram Dorval Antônio Nicola, Doracy Luiz Nicola, Nelson João Nicola, Arnoldo
Fabian, Arno Steffeen, Arno Evaldo Cornel, Jacob Acker, Américo Cunha Cerqueira,
na época gerente da agência local do Banco do Brasil e sua esposa Nedy Maria
Branco Cerqueira, e a partir de maio de 1950, Paulo Bellini, que exerce suas
atividades na empresa até hoje.
Com sua matriz e uma filial situadas em Caxias do Sul (RS), a
Marcopolo possui fábricas em: Duque de Caxias (RJ); São José dos Pinhais (PR);
Catalão(GO); Xerém (RJ); Rio Cuarto (Argentina); Coimbra (Portugal); Monterrey
(México); Gautheng Province (África do Sul); Bogotá (Colômbia).
As empresas as quais a Marcopolo tem controle acionário ou
participação e não estão sob a denominação social Marcopolo S.A. são: MVC
Componentes Plásticos; Webasto; Poloplast Componentes; Ciferal; Polomex;
Superpolo.
Atualmente a empresa está inserida no mercado mundial de fabricação
de carrocerias e detém o 2º lugar mundial. No início de sua produção, a mesma era
19
feita de forma totalmente artesanal. Para se ter uma idéia, as carrocerias fabricadas
eram de madeira e os chassis utilizados eram chassis de caminhões que depois
seriam cortados e adaptados ao tamanho necessário para o encarroçamento.
Na metade da década de 50 surgem os primeiros chassis
especialmente fabricados para serem encarroçados com carrocerias de ônibus.
Eram os B75 da Scania-Vabis.
Com os avanços dos processos tecnológicos e matérias-primas, a
Marcopolo consegue alavancar sua produção anual para 240 unidades em 1960.
Vislumbrando crescimento e novos mercados a empresa inicia suas exportações no
ano de 1961 assinando o seu primeiro contrato com a Compañia Omnibus Pando,
do Uruguai. Em 1964 a empresa inaugura uma filial em Curitiba.
Agora com um produto mais maduro e com melhores técnicas de
produção a Marcopolo desenvolve um novo modelo que era produzido com as
melhores técnicas disponíveis para a época e um arrojado design, o ônibus
Marcopolo. Este novo modelo foi apresentado para o mundo no VI salão do
automóvel, em São Paulo.
Com o sucesso do novo ônibus Marcopolo, a empresa resolve adotar o
mesmo nome.
Em 1971 a Marcopolo muda novamente sua denominação social,
agora ela passa a se chamar Marcopolo S.A. Carrocerias e Ônibus. Neste mesmo
ano inicia-se o processo de exportação de unidades desmontadas denominado com
CKD.
Pensando em alavancar os negócios, a Marcopolo coloca suas ações
para serem negociadas na Bovespa no ano de 1978.
Na data do seu 30º aniversário a empresa implanta uma nova unidade
em MG com 12 mil metros quadrados e lança um mito da época, o ônibus elétrico.
Em 1979, Caxias do Sul acompanhou o início da construção da nova
fábrica da Marcopolo, no bairro de Ana Rech. Em uma área de 223.832m², foram
construídos inicialmente 30.000 m². A transferência para as novas instalações
projetava a implantação de modernos sistemas de fabricação. Nessa unidade ficaria
a linha de montagem dos ônibus rodoviários, com alta capacidade de produção,
sendo que, na fábrica do bairro Planalto, permaneceu com todos os setores ligados
à produção de ônibus urbanos e peças.
20
O ingresso da empresa no Mercado Comum Europeu aconteceu no

ano de 1991, ano este que foi marcado também pelo lançamento do ônibus Torino
Ligeirinho. O ponto de presença da empresa no Mercado Comum Europeu fica em
Coimbra, Portugal. Esta nova fábrica produz modelos Viaggio, Tricana e Caribe, que
são destinados aos mercados europeus e africanos.
Em 1992 a empresa altera novamente sua denominação social que, a
partir de então, chama-se “Marcopolo S.A.”.
Vislumbrando uma fatia de mercado ainda não explorada pelos
concorrentes a Marcopolo lança seu minibus Volare. Este minibus é maior do que as
vans convencionais utilizadas no transporte urbano e menor que um microônibus. O
lançamento da linha Volare aconteceu no ano de 1998 e desde seu lançamento foi
sucesso absoluto de vendas.
No mercado interno, 47% de toda a produção brasileira de carrocerias
de ônibus foram feitas pela Marcopolo.
Com um faturamento de R$ 1,605 bilhões, a Marcopolo produziu em
2004 15.938 carrocerias, sendo que, 52% destas carrocerias tiveram como destino o
mercado externo.
O lucro líquido apresentado pela companhia no ano de 2004 chegou a
R$ 85 milhões.
A Marcopolo conta atualmente com uma equipe de trabalho de mais de
10.500 colaboradores, estando divididos em 8.300 no Brasil e 2.200 colaboradores
nas suas unidades fabris espalhadas pelo mundo.
Atualmente a gama de produtos ultrapassa 30 modelos entre os
diversos segmentos.
2.1.1 Estrutura Hierárquica
A Marcopolo é uma sociedade anônima de capital aberto e seu controle

acionário é distribuído da seguinte forma conforme tabela 1:
21
Tabela 1
Divisão acionária da empresa Marcopolo S.A.
Paulo Pedro Bellini – Presidente 24,64
%
Outros 17,66
%
Fundo Banco Central Previdência Privada 15,20
%
Fundo Bradesco 11,45%
José Antônio Fernandes Martins – Vice Presidente 10,98
%
Raul Tessari – Conselho 10,40
%
Valter Antônio Gomes Pinto – Diretor Corporativo 9,67%
Fonte: Relatório anual (2005).
A hierarquia da empresa é demonstrada através da figura 1:
Diretoria Corporativa e
Executiva
Gerência
Coordenação e Supervisão
Figura 1: Hierarquia da empresa.

Fonte: Divisão de Recursos Humanos
22
A filosofia de trabalho é de natureza democrática, com ênfase em

planos, diretrizes e metas, premiando sempre o bom desempenho, senso crítico,
criatividade e iniciativa. Todas as suas ações estão voltadas ao crescimento da
organização, como também de seus funcionários.
2.1.2 Histórico de Produtos e Serviços
A empresa tem como atividade principal à fabricação de carrocerias de

ônibus completos. Também desenvolve componentes plásticos, sendo que,
recentemente, passou a investir na comercialização de peças e componentes para
ônibus. A Marcopolo preocupa-se na criação de suas linhas em oferecer produtos
que atendam às particularidades de cada tipo de mercado, tais como sua legislação
e produção de veículos completos (CBU) especiais para as condições de cada
região. Além de ônibus completos, saem das linhas de produção da Marcopolo,
PKD’s (somente a carroceria), SKD’s (semidesmontado) e CKD’s (completamente
desmontados).
A Marcopolo tem por principal diferencial a customização de seus
produtos, desenvolvendo e produzindo carrocerias para ônibus que atendam as
mais diversas necessidades de seus clientes.
2.1.3 Produtos Marcopolo
A Marcopolo possui uma imensa gama de produtos levando-se em

consideração o tipo de produto e sua grandiosidade. Dentre os produtos, serão
citados somente os produtos da linha ônibus já que é foi o negócio que foi focado
até então. Produtos de fibra, plástico e componentes produzidos pelas empresas
controladas da Marcopolo não serão incluídos neste demonstrativo.
2.1.4 Linha Rodoviário

23
Os produtos rodoviários da Marcopolo são desenvolvidos com a mais

moderna tecnologia, para proporcionar aos passageiros o máximo espaço e conforto
em viagens intermunicipais e rodoviárias, além de oferecer economia, resistência e o
menor custo operacional possível. Como são vistos na figura 2:
Paradiso 1350 Paradiso 1550 LD
Paradiso 1800 DD
Figura 2: Linha de produtos Rodoviários.
Fonte: Arquivos Comercial Marcopolo.
2.1.5 Linha Urbano
Os ônibus urbanos da Marcopolo evidenciam a estrutura e resistência

dos produtos, priorizando a segurança dos usuários do transporte coletivo. Os
produtos da linha urbana Marcopolo possuem um alto grau de satisfação por parte
de seus clientes e usuários, esses produtos podem ser vistos na figura 3:
24
Torino Motor Traseiro Torino Motor Dianteiro
Citimax Boxer
Viale Viale Articulado
Viale DD Viale Híbrido

Figura 3: Linha de produtos Urbano.
2.1.6 Linha Micro
O Segmento de microônibus tem uma atenção especial da Marcopolo.

Todos os microônibus são modelos desenvolvidos especialmente para
deslocamentos rápidos, com muito conforto e estilo. Esta linha também é
denominada por Midibus, como visto na figura 4:
25
Minimax Sênior dv
Listo
Figura: 4 Linha de produtos Urbano
2.1.7 Linha Miniônibus
São modelos desenvolvidos com o objetivo de proporcionar o máximo

em conforto, segurança e agilidade a motoristas e passageiros. A linha mini,
conforme figura 5, foi desenvolvida através de um nicho de mercado ainda não
explorado.
Vicino Fratelo
Volare
Figura: 5 Linha de Minibus

26
2.1.8 Fábricas
Marcopolo possui empresas, de acordo com a figura 6, em diversos

países como México, Colômbia, Portugal, África do Sul e Argentina.
Marcopolo Caxias do Sul - Ana Rech Marcopolo Caxias do Sul - Planalto

(RS) (RS)
MVC Duque de Caxias (RJ) MVC São José dos Pinhais (PR)
MVC Caxias do Sul (RS) MVC Catalão (GO)

27
Ciferal Duque de Caxias (RJ) Superpolo (Colômbia)
Masa (África do Sul) Marcopolo (Portugal)
Marcopolo Latinoamérica (Argentina) Polomex (México)
 Poloplast (México)
Figura: 6 Empresas Marcopolo S.A.

Fonte: Arquivos Marcopolo.
28
2.2 AVALIAÇÃO DAS ÁREAS DIAGNOSTICADAS
2.2.1 Marketing
2.2.1.1 Produtos e Segmentos de Atuação
A Marcopolo S.A. produz carrocerias para ônibus rodoviário, urbano e

microônibus. Além de carrocerias totalmente montadas e integradas ao chassi, a
empresa produz carrocerias através dos sistemas de SKD, carrocerias em blocos ou
semi-desmontada, PKD, parcialmente desmontado, CBU, carroceria pronta, porém
sem o acoplamento ao chassi e CKD que é a carroceria totalmente desmontada.
A segmentação deste mercado tem um âmbito mundial e tem 3 níveis
distintos apresentados por:
i) Minibus ou Mini ônibus

ii) Microônibus:
iii) Ônibus
Além destes segmentos ainda poder-se-ia dividi-los em subdivisões

tais como ônibus urbano, ônibus intermunicipal, ônibus rodoviário, etc.
2.2.1.2 Marketing e Planejamento Estratégico

29
A área de marketing da empresa se utiliza do planejamento estratégico

da empresa para criar o seu planejamento estratégico focado por unidade de
negócio.
Atualmente a empresa possui 4 unidades de negócio que são Ônibus,
Peças e Componentes, LCV e Outros Negócios. Neste relatório dar-se-á enfoque ao
negócio Ônibus.
A fim de ter um melhor acompanhamento e de prestar um melhor
auxílio às suas controladas e mesmo com a matriz, o departamento de marketing
tem 1 pessoa encarregada de interfacear com cada unidade de negócio, apesar
disto, todos os membros do setor atuam em todas as unidades de negócio.
2.2.1.3 Estrutura
A estrutura da divisão de Marketing da Marcopolo é composta por 11,

está divisão está disposta abaixo na figura 7:
SECRETÁRIA MARKETING RECEPCIONIST

CORPORATIVO A
I
N INSTITUCI
T ONAL NEGÓCI NEGÓCI OUTROS
E
R
E O O LCV NEGÓCIO
F CORPORAT ÔNIBUS ÔNIBUS S
A IVO MI ME
C
FERRAMENTAS E
Publicidade
Relações
Publicas
Progr.
Visitas
CRM &
Pesquisa
MKT
Intelligence
Marketing
Digital
Figura 7: Divisão: Empresas Marcopolo S.A.

30
2.2.1.4 Missão, Visão e Princípios
i) Missão: Oferecer soluções, bens e serviços para satisfazer clientes e

usuários, com tecnologia e performance; remunerar adequadamente o investimento,
atuando para que seja priorizado o transporte coletivo de passageiros e contribuindo
para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e da sociedade.
ii) Princípios: A Marcopolo utiliza seis princípios fundamentais para o

sucesso de seu negócio:
• Cliente:contato permanente para orientar nossas ações.
• Lucro: essencial para o desenvolvimento e perpetuação da
empresa.
• Mercado: liderança permanente.
• Ser humano: respeitado, comprometido e valorizado, é a segurança
do nosso sucesso.
• Comunicação: ágil, clara e objetiva.
• Imagem: patrimônio a ser preservado e fortalecido.
iii) Visão: Ser reconhecido mundialmente como o maior grupo
empresarial fabricante de carrocerias de ônibus.
2.2.1.5 Planejamento Estratégico e Objetivos
O planejamento estratégico existe na empresa porém não de forma

formalizada ou estruturada. Através das entrevistas pode-se perceber um ponto
falho em que a direção da empresa concorda, o planejamento estratégico não tem
sua divulgação na amplitude que deveria ter. A divulgação do planejamento
estratégico chega somente até os níveis de coordenação da empresa, não
chegando aos demais níveis hierárquicos da companhia. O fato é explicado por
questões prerrogativas dos acionistas.
31
Através do seu planejamento estratégico a empresa traçou macro

objetivos os quais serão citados abaixo:
i) Otimizar o valor dos ativos existentes
ii) Obtenção de excelência operacional dos processos críticos da
empresa.
Fortalecimento da cadeia de valor dos negócios através de parcerias
com fornecedores, oferecer aos clientes produtos mais rentáveis e duráveis, redução
de custos, disponibilização de créditos e financiamentos.
Preservação e desenvolvimento de tecnologias estratégicas através de
registro de marcas e patentes, contratos de exclusividade, etc. Discutem-se
tecnologias a serem aplicadas para daqui 5 e 10 anos.
Dentre os macros objetivos a companhia pretende conquistar 24 mil
unidades até 2008 no mercado mundial, crescer através de mapeamento de
mercados, capacidade tecnológicas e capacidade de alianças.
2.2.1.6 Análise de Ameaças
A fim de suportar todo este crescimento anteriormente citado, são

feiras avaliações mensais de ameaças externas do mercado com avaliação sobre
novos competidores, força dos clientes, novos produtos e novas tecnologias, força
dos fornecedores.
Para a elaboração do planejamento estratégico, a empresa se utiliza de
dados sócio econômicos de uma grande quantidade de países e os seus respectivos
blocos onde estão inseridos. Neste planejamento, são utilizados também dados de
outros fabricantes de carrocerias de ônibus e também dados de fabricantes mundiais
de chassis.
Delineando uma estrada para o crescimento sustentado da companhia
poderemos citar como principais fatores a internacionalização, verticalização e
tecnologia própria. Além destes fatores, existe uma tendência ou uma intenção de
desmembrar a empresa em uma holding de negócios afins.
32
2.2.1.7 Planos de Ação
Os planos de ação são definidos pela diretoria da empresa porém,

como a própria diretoria explicitou, “o plano de ação sofre muitas alterações em
função do ambiente extremamente dinâmico ao qual a empresa está inserida”.
A estrutura da estratégia é aplicada diretamente no Balanced Scored
Card (BSC). A seguir a tabela 2 com os indicadores BSC (Balanced Score Card)
para uma determinada área de atuação.
Tabela 2
Indicadores BSC
Indicador Peso
Crescimento 15
Inovação e Aprendizado 15
Competitividade 25
Satisfação dos Stackholders 10
Desempenho Financeiro 15
2.2.1.8 Ferramentas e Indicadores
Algumas ferramentas que a empresa utiliza para os indicadores dos

macro objetivos são: Balanced Scored Card, Sistema Integrado de Gestão, Sistema
de Informações Gerenciais, Programa de Participação nos Resultados, Gestão do
Valor Agregado.
2.2.1.9 Sistema de Gestão da Qualidade

33
O Sistema de Gestão da Qualidade da Marcopolo S.A é chamado de

SIG, Sistema Integrado de Gestão. O nome vem da composição das 4 normas que o
compõe que são ISO 9001, OHSAS 18001, SA 8000 e ISO 14001.
Cada norma certificada tem o seu responsável imediato e o sistema de
gestão integrado possui o seu responsável geral. A norma ISO 9001 tem por
responsável o Coordenador de Qualidade. A norma SA 8000 tem por responsável o
Técnico de Segurança. A norma OHSAS 18001 tem por responsável o Técnico de
Segurança. A norma ISO 14001 tem por responsável o Engenheiro do Meio
Ambiente. Cada norma tem seus requisitos específicos. Requisitos da norma ISO
9001:
i) Sistema de Gestão da Qualidade
ii) Responsabilidade da Alta Direção
iii) Gestão de Recursos
iv) Realização do Produto
v) Medição, Análise e Melhoria
Requisitos da norma SA 8000:

i) Trabalho Infantil
ii) Trabalho Forçado
iii) Segurança e Saúde
iv) Liberdade de Associação e Direito a Negociação Coletiva
v) Discriminação
vi) Práticas Disciplinares
vii) Horário de Trabalho
viii)Remuneração
ix) Sistemas de Gestão
Requisitos da norma OHSAS 18001:

i) Planejamento
ii) Requisitos Legais e outros Requisitos
iii) Implementação e Operação
iv) Levantamento de Aspectos e Impactos Ocupacionais
Requisitos da norma ISO 14001:

34
i) Planejamento e Levantamento de Aspectos e Impactos

Ambientais
ii) Requisitos Legais e outros Requisitos
iii) Objetivos e Metas
iv) Implementação e Operação
A Marcopolo é uma das únicas empresas do RS a ter o seu Sistema

Integrado de Gestão com as 4 normas bem definidas e estruturadas.
As auditorias externas têm uma periodicidade semestral, porém em
casos de não conformidades elas podem se repetir a fim de averiguar se a não
conformidade foi tratada a contento.
A base do Sistema Integrado de Gestão são seus indicadores e a maior
relevância deste sistema é sobre o resultado que o processo pode gerar para a
empresa.
O organograma do Sistema Integrado de Gestão é demonstrado abaixo
de acordo com a figura 8:
Diretor de RH
Representantes de Cada Sistema
Central do Sistema
Multifuncionais e Facilitadores
Figura 8: Sistema Integrado de Gestão.

A Central do Sistema é responsável pelo controle de documentação,

acompanhamento das auditorias e etc.
35
Os Multifuncionais tem que ser treinados nas 4 áreas do Sistema

Integrado de gestão. A grande maioria dos Multifuncionais são auditores internos da
empresa por conhecerem todo o processo.
O Sistema Integrado de Gestão tem como um dos benefícios a visão
sistêmica do negócio, a otimização de documentação e redução de custos. O
sistema é composto por 1 manual de 1º nível e 52 documentos de 2º nível que são
os procedimentos do Sistema Integrado de Gestão.
2.2.1.10 Indicadores de Desempenho
Os principais indicadores de desempenho, definidos através do BSC

(Balance Scorecard), servem de base para avaliação de todos os macro-objetivos.
São eles:
• Crescimento: meta 20%

• Métrica e geração de valor: meta 30%
• Aprendizado e desenvolvimento: meta 20%
• Inovação e competitividade: meta 20%
• Avaliação subjetiva: 10%
O indicador “avaliação subjetiva” visa pontuar as áreas por excepcional

esforço e desempenho alcançado no período
2.2.1.11 Oportunidades de Negócio
A empresa avalia tendências através de nichos de mercados ainda não

explorados, por pura percepção e através de uma equipe de novos negócios que
trabalha especificamente para a abertura de novos mercados e para a verificação de
novas tendências de mercado.
36
2.2.1.12 Tendências e Prospecção de Novos Clientes
As tendências de mercado são avaliadas através dos representantes

regionais, dos gerentes regionais e do contato direto com o cliente. Esta avaliação
de tendências e o contato direto com o cliente querendo saber sua opinião sobre o
produto e suas necessidades de adaptação é uma das principais funções
representadas pelos representantes regionais.
2.2.1.13 Relacionamento com Clientes
A fim de fidelizar clientes e promover novos clientes a empresa aposta

em um fortalecimento da marca e relacionamento direto. Iniciou-se um programa de
visita dos filhos dos principais clientes de diversos mercados à fábrica da Marcopolo.
A razão desta escolha é porque a grande maioria dos filhos dos clientes já trabalham
com seus pais em suas empresas e provavelmente estarão gerenciando estas
empresas no dia de amanhã. Nestas visitas são apresentadas as dependências da
empresa e os produtos mas o principal foco não é este e sim tirá-los do cotidiano do
dia a dia e levá-los a experimentar os frutos de uma convivência nova com
atividades de pura diversão.
Além disto, a empresa dispõe de um software de CRM (Consumer
Relationship Management). Atualmente este software está sendo utilizado somente
para o mercado interno pois o processo de desenvolvimento do software ainda está
em aberto. Existe uma tendência de que o mesmo seja estendido ao mercado
externo ainda no ano de 2005.
A empresa realiza pesquisa de satisfação dos clientes através de seu
call center via telefone utilizando um questionário semi-estruturado.
2.2.1.14 Segmentação e Concorrência

37
A Marcopolo atua em todos os segmentos do transporte urbano

conforme segmentação da Associação Nacional dos Fabricantes de Carrocerias de
Ônibus ( Fabus ).
A análise da concorrência é feita através do Market Share. Os dados
necessários para esta análise podem ser conseguidos com a Fabus no caso do
estudo do mercado interno e no mercado externo a empresa inicia seu processo de
pesquisa através de órgãos ou entidades que possuam este tipo de dado ou através
de fabricantes de chassis que atendam determinada região. Um outro meio de se
conseguir este tipo de informação no mercado externo é através de órgãos
governamentais que cuidam de emplacamentos e etc.
2.2.1.15 Canais de Distribuição
A empresa utiliza diversos canais de distribuição, sejam eles através de

seus representantes comerciais, os quais são considerados os principais canais de
distribuição da Marcopolo, ou mesmo através da pluralização feita na fabricação de
determinadas carrocerias. Para um melhor entendimento, algumas carrocerias de
ônibus são fabricadas em mais de uma fábrica ou em mais de um país
simplesmente por questões de logística ou precificação.
Todos os representantes Marcopolo tem um contrato de exclusividade
com a empresa e trabalham sob comissão. Os representantes podem ser vistos
como uma concessionária, já que, além do processo de venda eles possuem
oficinas de pós-vendas, a garantia é exercida através do contato com os
representantes e etc.
2.2.1.16 Relacionamento com Representantes
Em relação à Política de Treinamento aplicada aos representantes e ao

departamento de vendas, existem algumas práticas:
38
i) Convenção e Mini-Convenção (realizadas semestralmente).

ii) Curso customizado para representantes junto à equipe comercial
da Marcopolo.
iii) Unidades móveis de treinamento visitam os representantes in loco.
Atendendo à necessidade de um treinamento mais aprofundado e

eficaz, foi sistematizado um Programa de Qualificação dos Negociadores, com o
objetivo de preparar toda a cadeia de representantes do mercado interno e externo,
para que possam acompanhar todo o processo evolutivo em que a Empresa vem
passando.
Além das convenções, o departamento de Marketing da empresa
mantém um estreito relacionamento através de um contato contínuo com a rede de
vendas e prestando suporte de informações sobre mercado, concorrência e
informações técnicas sobre produtos.
A fim de manter sua rede de representante bem informada a empresa
envia, quase que diariamente, um boletim com informações sobre o mercado e
sobre a concorrência, pontos fortes, pontos fracos, negócios perdidos pela
concorrência e etc. À estes boletins dá-se o nome de CIM (Centro de Informações
Marcopolo). Os boletins são enviados eletronicamente em razão da quantidade de
representantes e da necessidade de estabelecer um canal de comunicação rápido,
ágil e de baixo custo.
2.2.1.17 Metas de Vendas
Através de discussões entre gerentes e representantes regionais

surgem as metas de vendas as quais são estabelecidas anualmente na convenção
de vendas levando-se em consideração a percepção e estudo sobre o potencial de
mercado. Neste mesmo evento é feita a divulgação de Market Share obtido no ano
anterior e a situação e atuação dos concorrentes no mercado.
39
2.2.1.18 Participações em Feiras e Eventos
Feiras e eventos são prestigiados sempre que possível, porém, sempre

se mantém o foco no negócio. As feiras de menor porte ou de menor
representatividade são prestigiadas através da rede de representantes. Nestes
casos a Marcopolo se encarrega de enviar o material publicitário necessário para o
evento assim como de acompanhar projeto de stands ou eventualmente projetá-los
para seus representantes.
Feiras de grande porte e grande representatividade são prestigiadas
diretamente pela companhia. Algumas destas feiras são: Kortijk, na Bélgica; FIAA,
na Espanha; Autobus, na Argentina; Fetransrio, no Rio de Janeiro; Autoáfrica, na
África.
2.2.1.19 Política de Preços
A precificação de um produto que pode conter mais de 200.000 itens

não é tarefa fácil para nenhum colaborador da empresa. Falando-se muito
basicamente em precificação, ela é feita através dos custos de tarefas de fabricação,
margem de contribuição e custos da matéria prima. A margem de contribuição pode
variar de acordo com o mercado, concorrência, produtos ou até em negócios
estratégicos para a companhia. Existe uma margem de contribuição mínima a qual o
departamento financeiro e comercial não podem exceder. Exceções sobre a margem
de contribuição mínima são discutidas diretamente com a diretoria corporativa a qual
analisa uma gama de fatores e informações e dá o seu veredicto final.
A companhia conta com dois tipos de representações. Os
Representantes Marcopolo devem possuir uma estrutura de assistência técnica e
pós vendas semelhante às concessionárias de automóveis espalhadas pelo país, e
os Representantes Autônomos que são representantes que não necessitam de
estrutura de assistência técnica e pós vendas, ou seja, são meros vendedores do
produto.
40
Os representantes recebem uma tabela de preços e tem uma margem

máxima de descontos que podem praticar.
2.2.1.20 Comunicação Externa
Internamente na companhia, foi instituída uma política de comunicação

com a imprensa afim de evitar que dados não verdadeiros ou que não sejam de
domínio público acabem sendo divulgados erroneamente. A empresa trabalha com
uma equipe de assessoria de imprensa contratada a qual é suportada por membros
do departamento de marketing da companhia que foram designados a exercerem o
papel de filtro das informações divulgadas.
Conforme relatado pelo senhor Rafael de Oliveira, analista de
marketing (Mercado Externo), existem alguns lugares onde existe a necessidade de
que se façam campanhas publicitárias em canal aberto em virtude da cultura local
e/ou fatores extraordinários.
2.2.1.21 Novos Produtos
O lançamento de novos produtos é um fato que engloba e exige muito

de 3 grandes áreas da companhia. São elas: Marketing, Engenharia e Vendas.
A empresa não dispõe de uma política rígida quanto ao lançamento de
novos produtos. A apresentação interna pode ou não ocorrer antecipadamente ao
mercado, isto depende do tipo de reestruturação à qual está sofrendo o produto. Um
exemplo disto foi que no lançamento de sua nova geração de ônibus, a Geração VI,
houve uma grande reestruturação de toda a carroceria e neste momento foi feita
primeiramente uma apresentação interna aos colaboradores que tiveram seu
trabalho exercido para que a nova carroceria fosse redesenhada, repensada e
recriada e somente depois o novo ônibus ou a nova carroceria foi apresentada ao
público em geral.
41
2.2.1.22 Marcas
A Marcopolo trabalha com duas grandes marcas em seu portifólio de

produtos. A primeira das marcas é a marca MARCOPOLO. A marca MARCOPOLO é
focada na customização do produto, na flexibilização e na qualidade. O cliente que
adquire um produto com a marca MARCOPOLO procura algo que possa ser
customizado conforme seus gostos e necessidades. A outra grande marca da
empresa é a marca CIFERAL. A marca CIFERAL é focada em preço e
funcionalidade. O produto que está sob a marca CIFERAL é um produto mais
seriado, poucas opções de customização, pouco flexível, porém, custo baixo e
extremamente funcional.
2.2.1.23 Publicidade
Como material promocional a empresa trabalha com catálogos,

folhetos, brochuras, folders, etc. O departamento de marketing definiu um padrão
mundial de identidade visual, ou seja, o catálogo de ônibus aberto no Brasil deverá
ter a mesma identidade visual que o catálogo de ônibus em Portugal. Este tipo de
ação fortalece a marca e a identidade visual da empresa.
No aspecto de divulgação institucional a empresa atua em diversas
frentes, através de seu site na internet (http://www.marcopolo.com.br) o qual está
constantemente sendo atualizado, através de sites de relacionamento com seus
representantes cujo acesso é restrito, e sites de apoio e divulgação com visualização
de poltronas em 3 dimensões, catálogo de peças, apresentação de linha de
produtos, sites de relacionamento com a empresa através do seu canal aberto, site
de relacionamento com seus fornecedores, etc.
2.2.1.24 Pós-Vendas
42
As interfaces com o cliente são estabelecidas obedecendo às diversas

faces de um negócio, ou seja, pré-venda, venda, implantação, pós-venda e
treinamento.
A Empresa mantém parcerias com a rede de representantes, que
oferecem serviços de assistência técnica e substituição de peças e componentes.
Assim, normalmente, o contato do cliente na busca por assistência técnica é feito ao
representante. Este providenciará o atendimento se possuir estrutura para tal ou
repassará solicitação à Empresa.
A Marcopolo possui também um programa de treinamentos a clientes,
com módulos teóricos e práticos realizados no seu Centro de Treinamento. O
objetivo principal é satisfazer as necessidades de capacitação das equipes de
manutenção dos clientes. O programa, adaptado para profissionais de oficinas,
abrange conteúdos essenciais à manutenção e operação das carrocerias Marcopolo.
2.2.1.25 Novos Negócios
O ingresso em novos mercados é feito através de uma detalhada

pesquisa sobre os dados histórico-sociais do país, levantamentos de concorrência,
dados sócio-econômicos, pesquisas de campo e etc. A abertura de um novo
mercado é algo que exige um grande esforço da equipe do departamento de novos
negócios. Esta equipe é designada para levantar a maior quantidade de dados
possíveis sobre determinado mercado e, juntamente com a diretoria, estudar
ameaças e oportunidades para este novo negocio.
2.2.1.26 Marketing Internacional
A atividade de marketing internacional é exercida através de

intervenção com os representantes de cada região e diretamente com a assessoria
de imprensa a qual foi capacitada para atender os diferentes mercados onde a
Marcopolo tem atuação.
43
2.2.2 Recursos humanos
2.2.2.1 Divisão de Recursos Humanos
A Marcopolo tem como objetivo, a satisfação e o comprometimento de

seus colaboradores, sendo uma preocupação constante em relação à conduta da
empresa.
O Prêmio Honra ao Mérito, instituído em 1986, já concedeu mais de
10.000 homenagens aos colaboradores. A distinção é entregue a cada cinco anos de
trabalho completados na empresa.
Recursos Humanos é uma divisão da companhia gerida pelo senhor
Paulo Ricardo Smidt e diretamente subordinada ao Diretor Geral José Rubens de La
Rosa.
A divisão de Recursos Humanos está estruturada em setores que
prestam serviços de RH (subsistemas) e áreas que pesquisam novas práticas
(consultoria), desenvolvendo projetos em parceria com outros profissionais de RH
(times virtuais). Somando-se toda a equipe, são 70 pessoas atuando na divisão de
RH. A gerência de recursos humanos participa das reuniões de planejamento
estratégico da empresa conforme figura 9, inclusive é membro do Comitê Executivo.
44
Diretor Geral
Diretor de RH
Assessoria em RH
Coordenador de RH
Setor de Treinamento
Setor de Assistência Social
Setor de Benefícios
Setor de Comunicação
Figura 9: Organograma da Divisão de Recursos Humanos

Fonte: Divisão de Recursos Humanos Marcopolo S.A.
2.2.2.2 Recrutamento e Seleção
A Marcopolo S.A. não possui uma política de recrutamento admissional

formalizada, atualmente os pré-requisitos para contratações tem por base de
instrução os critérios do plano de carreira já instituído na companhia.
O recrutamento interno tem por base o plano de carreira e serve para
cargos de cunho administrativo e operacional, sua finalidade é oportunizar
crescimento vertical ou horizontal a todos os colaboradores que atenderem os pré-
requisitos exigidos nos cargos.
Todas as vagas são divulgadas aos colaboradores na intranet e através
de cartazes específicos, elaborados pela Divisão de Recursos Humanos e afixados
nos quadros murais nas diversas áreas da empresa, contendo informações sobre
requisitos básicos necessários, como: escolaridade, habilidades específicas, cursos,
nível de competência do cargo que tem a vaga aberta e tarefas à executar.
A empresa faz uso de serviços de dois recrutadores externos, a
INOVARH, de Caxias do Sul, responsável pelo recrutamento de cargos
45
administrativos e mão-de-obra direta e a NC, de Porto Alegre, responsável pelo

recrutamento de executivos e cargos especializados.
A contratação de novos colaboradores é feita com grande facilidade
pela Marcopolo, vários são os atrativos apresentados pela empresa, dentre eles
podemos citar a faixa salarial paga, benefícios, segurança e o reconhecimento da
marca Marcopolo pela sociedade.
2.2.2.3 Programa de Integração
A empresa possui um programa de integração de funcionários que

ocorre logo após a efetivação da sua contratação, durante dois dias úteis no período
correspondente ao horário de trabalho.
2.2.2.4 Plano de Carreira
A Marcopolo dispõe de um plano de carreira baseado em competências

e habilidades que é aplicado para cargos operacionais e técnico-administrativo.
Cada colaborador da empresa deve ser avaliado no seu cargo e módulo.
O plano de carreira da Marcopolo está baseado em habilidades e
competências e com foco em quatro fatores principais: atividades, competências e
habilidades, domínio e conhecimento e por fim a eficácia para cargos técnicos e
administrativos ou Qualidade e Segurança para cargos operacionais.
Uma avaliação on line está sendo desenvolvida e deverá estar pronta
ainda para o corrente ano de 2005. Esta avaliação será feita pela intranet da
empresa e o colaborador poderá acompanhar em tempo real todo o caminho
percorrido por sua avaliação e o status da mesma.
Toda a divulgação sobre os planos de carreira é feita pela intranet da
companhia. A intranet está acessível para todas as empresas do grupo Marcopolo,
situadas no Brasil.
46
O número de módulos de competência e habilidades de cada cargo

será fixado em conjunto pelo grupo técnico de cargos e salários e pelos
Coordenadores e Supervisores das áreas onde existem os cargos. Em caso de
necessidade, o mapa de competências será validado e aprovado pelo gerente e/ou
diretor.
Cada cargo terá seu número de padrões salariais, os quais serão
estabelecidos a partir de quantidades de módulos de competências e habilidades
identificados, bem como com base na média dos valores pagos para os cargos no
mercado.
A evolução salarial dos colaboradores dependerá da certificação dos
requisitos exigidos, definidos nos mapas de competências e habilidades, e será
aprovada pelo gerente da área;
2.2.2.5 Participação nos Lucros e Resultados
O programa de Participação nos Lucros e Resultados da Marcopolo é

chamado de EFIMAR (Eficácia Marcopolo).
O programa de metas para a apuração da participação dos
colaboradores no EFIMAR é composto de 05 (cinco) Indicadores de Eficácia
MARCOPOLO:
i) Produtividade;
ii) Assistência Técnica;
iii) Desperdício;
iv) Segurança do Trabalho;
v) Taxa Hora Industrial.
Os Gestores da Marcopolo tem a participação dos Lucros ou

Resultados do Programa EFIMAR/2005, calculada distinta e separadamente dos
demais empregados, inclusive quanto à época de pagamento, a exclusivo critério da
Direção da empresa, a qual informará os mesmos ao Coordenador do Programa.
47
Tabela 3
Quadro de Resultados do Programa Efimar
EFIMAR - NEGÓCIO ÔNIBUS jan fev

EM
INDICADORES NÍVEIS METAS REAIS R$ R$ Acumulado
1 66% 73,00
2 67% 91,20
3 68% 108,00
4 69% 120,00
PRODUTIVIDADE 5 70% 144,00 73,00 72,00 72,00
1 33 109,50
2 32 136,80
3 31 162,00
4 30 180,00
TAXA HORA INDUSTRIAL 5 29 216,00 31,56 29,18 30,42
1 175 73,00
2 165 91,20
3 160 108,00
4 155 120,00
ASSISTÊNCIA TÉCNICA 5 150 144,00 126,14 129,96 127,96
1 18,5 54,75
2 18,3 68,40
3 18 81,00
SEGURANÇA DO 4 17,5 90,00
TRABALHO IF 5 17 108,00 17,93 13,22 15,65
1 9,00% 27,37
2 8,50% 34,20
3 8,00% 40,50
4 7,50% 45,00
AÇO 5 6,50% 54,00 6,65 7,14 6,91
1 9,00% 27,38
2 8,50% 34,20
3 8,00% 40,50
4 7,50% 45,00
DESPERDÍCIO ( % ) ALUMÍNIO 5 6,50% 54,00 9,11 9,09 9,10
48
A divulgação dos dados é feita pela intranet e através de murais e

quadros explicativos.
2.2.2.6 Benefícios
A Marcopolo oferece aos seus colaboradores benefícios que visam o

bem estar e o atendimento das principais necessidades dos colaboradores
objetivando a satisfação de todos.
Dentre os benefícios oferecidos destaca-se: adiantamento de Salário;
seguro de Vida; transporte; restaurante; lanches, horas extras; planos de saúde
entre outros.
Além dos benefícios anteriormente citados, a empresa oferece aos
seus colaboradores incentivo à educação, cursos de pós-graduação, línguas,
convênios com óticas, escolas de natação, academia, despachantes.
2.2.2.7 Salários
O salário médio pago pela empresa no ano de 2004 foi de R$ 1.126,71,

excluindo-se dessa média os diretores e gerentes.
A Receita Líquida da companhia em 2004 foi de R$ 1.605.445,00. O
valor gasto em salários e encargos pagos aos colaboradores do Grupo foi de R$
225.188,00, representando 14,02% da Receita Líquida.
2.2.2.8 Política de Treinamento
A política de treinamento da Marcopolo possui algumas premissas

básicas a serem seguidas por todos os envolvidos da Divisão de Recursos Humanos
49
e áreas afins. A disponibilização de recursos da empresa é sempre feita através de

orçamento.
Chefias devem preocupar-se com o desenvolvimento de sua equipe,
motivando-as para que aproveitem as oportunidades de aprendizado, assim como o
próprio colaborador também é responsável por seu desenvolvimento e
aperfeiçoamento pessoal e intelectual.
A verba de incentivo à educação é destinada através da Fundação
Marcopolo, porém, o responsável por esta verba é o Setor de Treinamento. A partir
de 2004, foi formado um Comitê, com representantes de todas as áreas da
empresa, para atuarem na reformulação da Política de Incentivo à Educação.
A companhia possui uma Escola de Formação Profissional (EFPM),
fundada em 1990, que atua em parceria com o SENAI, com foco em formar e
habilitar jovens para atuarem no Negócio Marcopolo (especificamente na produção).
A Marcopolo disponibiliza aos seus executivos um curso de pós-
graduação. A empresa realizou em 2004 613.288 horas de treinamento. Este total
equivale a 113,4 horas de treinamento por colaborador da companhia.
2.2.2.9 Comunicação Interna
A Comunicação Interna da Marcopolo é uma célula da divisão RH. O

processo está se modificando para tornar-se corporativo.
O principais objetivos da Comunicação Interna da Marcopolo são a
transformação da informação em fonte de estímulo para os colaboradores e a
promoção da integração, motivação, bem-estar e valorização do público interno.
Atualmente, a Comunicação Interna da Marcopolo está organizada da
seguinte forma: Comunicação Interna Informativa.
Trabalha com instrumentos de comunicação voltados ao repasse de
informações. Os veículos utilizados são: painéis eletrônicos, quadros murais,
Intranet e Polo Informativo.
Painéis eletrônicos: utilizado para comunicações rápidas e
espontâneas. Tem como objetivo chamar a atenção dos colaboradores para algo que
50
está acontecendo, com mensagens curtas e objetivas. Os painéis eletrônicos estão

estratégicamente colocados nos restaurantes das unidades de Ana Rech e Planalto.
Quadros murais: tem a função de informar parte da notícia. Transmitem
características culturais da empresa, por seu forte apelo visual. Projetos como
PRIMAR (Recrutamento Interno), eventos em geral, informações atualizadas sobre
qualidade, novos programas, são amplamente divulgados através dos quadros. Em
mural específico, o colaborador também pode verificar e publicar ofertas de anúncio
(aluguel/compra/venda/troca), e sem custo algum, disponibilizar o bem para que no
mínimo 3.000 pessoas visualizem diariamente.
Intranet: a intranet da empresa é considerada a menina dos olhos. É
considerada como principal veículo de comunicação informativa em virtude do seu
forte apelo visual, sua disparada no quesito inovação e pelo fato cultural das
pessoas acharem que é o modo mais “legal” de obterem as informações e notícias
da companhia. A intranet tem por função é passar a notícia por completo, na íntegra.
As notícias podem estar separadas por assunto, facilitando assim sua localização.
Ao acessar a Intranet o colaborador tem acesso a informações sobre sua folha de
pagamento, situação de férias, currículo, etc. A fim de disceminar a utilização da
intranet na companhia, foram instalados quiosques em diversos pontos.
Pólo Informativo: registra e resgata fatos importantes para a empresa,
além de artigos com dicas sobre assuntos em evidência (ex: alimentação, saúde,
atividades físicas, coleta seletiva de lixo). É um elo de ligação, também com os
familiares e vizinhos dos colaboradores. O Pólo Informativo possui edição mensal e
aborda assuntos referentes à Marcopolo e suas Coligadas ( Ciferal, MVC, LCV, etc)
A Comunicação Interna de Relacionamento valoriza e destaca o
trabalho realizado pelos colaboradores nas unidades do Grupo Marcopolo,
funcionando como um programa de fidelização e retenção de talentos. Comemorar
as conquistas em grupo é a melhor forma do colaborador sentir-se valorizado e
participante. Eventos de importância para a companhia são sempre comemorados
em conjunto com seus colaboradores a fim de que estes também sintam-se
recompensados de alguma maneira pelo seu desempenho e dedicação. Alguns
eventos comemorados são: Honra ao Mérito, Dia do Colaborador, Prêmios recebidos
tais como o prêmio da Revista Exame com os Melhores Lugares para se Trabalhar,
lançamentos de novos produtos, etc.
51
2.2.2.10 Rotatividade e Absenteísmo
A Marcopolo possui um índice de rotatividade menor do que a média de

rotatividade das empresas da região. No ano de 2004, o índice de rotatividade ficou
em 0,84% enquanto o restante das empresas da região ficam com médias 50%
maiores do que a média apresentada pela Marcopolo.
O absenteísmo também tem uma média abaixo da média de mercado.
Os motivos mais apontados são doença e faltas injustificadas.
2.2.3 Produção
2.2.3.1 Capacidade de Produção
A Marcopolo conhece sua capacidade produtiva, mas esta capacidade

não é diretamente proporcional ao tamanho de sua linha de produção, pois como
vários produtos podem ser produzidos em linhas de montagem diferentes, fica difícil
definir uma capacidade efetiva. O mix de produção pode variar em cada linha, sendo
balanceado de acordo com as necessidades de produção.
A capacidade de produção é medida através da relação produto x
tempo gasto para ser produzido, considerando-se a mão-de-obra, máquinas e as
limitações de gabarito (tempo gasto). A eficiência atual da Marcopolo está fixada em
70%, conforme gráfico 1:
52
Produção Carrocerias Marcopolo
7.000
6.000
5.000 Rodoviários
Urbanos
4.000
Micros
3.000
Minis
2.000 Volare/Furgões
1.000
0
2003 2004
Gráfico 1 : Desempenho de índices de absenteísmo

Fonte: Divisão de Recursos Humanos (2005)
A capacidade de produção acumulada no mercado nacional segue em

gráfico 2:
11%
10% MP + CIFERAL
CAIO/ INDUSCAR
24% 6%
2% COMIL
1% NEOBUS
BUSSCAR
IRIZAR
46%
MAXIBUS
Gráfico 2: Acumulado: Janeiro a Dezembro de 2003

Fonte: Produção brasileira (2005)
53
2.2.3.2 Máquinas
A Marcopolo possui em seu ferramental de utilização, mais de 5.350

máquinas/equipamentos somente na sua unidade de Ana Rech, conforme
demonstrado na tabela 4 a seguir.
Tabela 4
Número de máquinas e equipamentos na Unidade de Ana Rech
TIPO DE MÁQUINAS QUANTIDADE TIPO DE MÁQUINAS QUANTIDADE
Calandra 7 Máquinas Solda Mig/Mag 472
Centro de Usinagem Rover 1 Ponte Rolante 10
Compressor de Ar Comprimido 10 Prensa Excêntrica Mecânica 18
Curvadora 5 Prensas Hidráulicas 6
Dobradeiras 9 Puncionadeiras 3
Empilhadeiras 13 Robô para Corte-Plasma 1
Frezadora CNC Mecof 1 Robô para Soldagem 18
Furadeira Bancada 11 Serra Circular 14
Máquina de Corte Laser 1 Serra Fita 13
Máquina de Corte Plasma 1 Trator 13
Ferramentas Pneumáticas (furadeira, parafusadeira, rebitadeira, esmerilhadeira, Em torno de
grampeadeira). 4.750 unidades
Fonte: Divisão de Produção
A Marcopolo possui um setor de Manutenção Industrial, que tem por

objetivo manter os equipamentos e instalações em perfeitas condições, para que
não existam imprevistos e atrasos no processo produtivo.
2.2.3.3 Tecnologias Existentes
As tecnologias existentes nas máquinas/equipamentos da empresa

são: Automatização, CN – Comando Numérico, CNC – Comando Numérico
Computadorizado e Robotização.
Dentre os diversos processos automatizados, pode-se destacar:
Células de Solda Robotizadas (dedicadas à produção de estruturas de aço para a
54
fabricação de poltronas), Máquinas CNC (para corte de chapas e madeira), Cabines

de Pintura (com esteiras automáticas para movimentação), Serras Automáticas (para
corte de tubos), entre outros.
2.2.3.4 Modelo de Layout
Visando uma otimização na produção, a Marcopolo no seu processo de

produção, adota um layout combinado, por produto/linear, processo e celular.
Layout por Produto/Linear: as máquinas ou estações de trabalho são
colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo
com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos; Um exemplo deste layout
é o corte e dobra de tubos para confecção de poltronas.
Layout por processo ou funcional: todos os processos e os
equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também
operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área; Um exemplo
deste layout é o processo de solda e montagem do casulo da carroceria.
Layout celular: a célula é constituída de máquinas que processam um
produto inteiro, em um mesmo local determinado. Na Marcopolo a célula de
manufatura possui um formato “U”, onde o processo é completo, executado do início
ao fim, tendo como resultado o produto pronto. Um exemplo deste layout é a
fabricação de poltronas.
2.2.3.5 Programa de Qualidade e Produtividade
No mercado internacional, cada país possui suas próprias normas e

regulamentos. Entretanto, o Sistema de Qualidade Marcopolo se adapta às normas
e padrões internacionais e os incorpora em toda a organização caso estes ofereçam
diferenciais ao processo produtivo.
55
Em 1999 a Marcopolo iniciou sua participação no Sistema de Avaliação

de Gestão da Qualidade 1999/2000 do Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade (PGQP).
Em 2002, a empresa conquistou a certificação OHSAS 18001 - Saúde
e Segurança Ocupacional, certificada pela DNV (Det Norske Veritas Certificadora
Ltda.). Além disso, conquistou o Troféu Prata do PGQP.
No ano de 2003, a empresa conquistou a certificação da SA 8000 -
Responsabilidade Social, também certificada pela DNV.
2.2.3.6 Modelos de Gestão
O modelo de gestão utilizado na produção da Marcopolo é o JIT- Just

in Time (chamado de carro-a-carro), baseado no Sistema Toyota de Produção.
Através desse sistema, a Companhia tem como meta o mínimo de estoques de
materiais, além de um abastecimento contínuo e seguro.
O sistema de programação da produção é baseado na teoria MRP e é
chamado de “Pacote”. Esse pacote, alimentado pelas áreas Comercial e
Engenharia, gera as necessidades semanais de materiais a serem comprados ou
fabricados. O pacote atende basicamente as necessidades que não estão no
Sistema Kanban.
A Marcopolo tem vários serviços terceirizados, onde as empresas
prestadoras de serviços são consideradas parceiras. A seguir alguns serviços
terceirizados: Manutenção Industrial: a limpeza de cabines em geral (pintura),
aplicação de anti-ruídos e anticorrosivos; Manutenção de Instalações Prediais da
Fábrica: troca de lâmpadas, exaustores, insufladores, manutenção de eletrocalhas,
rede hidráulica, etc. Assistência Técnica: as prestadoras de serviço são: Volvo,
Mercedes e Scania.
2.2.3.7 Parada do Fluxo de Produção

56
Abaixo cito alguns dos fatores que podem ocasionar a quebra da linha
produtiva da Marcopolo.
Atrasos na linha de produção, pintura da carroceria, atrasos dos
fornecedores, carrocerias especiais, queda no sistema de informações e falta de
energia elétrica.
Esses fatores, dependendo do caso, implicam na parada da produção
de determinado produto ou em um atraso significativo, mas não implicam
comprometem a cadeia produtiva, com exceção da falta de energia elétrica.
2.2.3.8 5 S’s
O 5S’s tem origem na década de 50 e consolidou-se no Japão,

impulsionado pela necessidade de organização e aproveitamento de espaço físico.
Atualmente, a empresa adota o Programa de 5S’s nas áreas
administrativas e de apoio. É um processo de conscientização que estimula o
comprometimento de todos e promove mudanças comportamentais, objetivando
uma melhor Qualidade de Vida.
2.2.3.9 Segurança Industrial
A Segurança Industrial é responsável pelo assessoramento e apoio às

áreas de produção e auxiliares, aplicando as medidas de segurança para a
preservação da saúde e integridade física dos colaboradores.
Algumas das atividades exercidas pela segurança industrial dentro da
Marcopolo são:
i) Inspeção de segurança para verificar atos inseguros e
condições inseguras;
ii) Treinamentos de segurança: brigada de incêndio, máquinas
convencionais, entre outros;
57
iii) Desenvolvimento de EPI’s (Equipamentos de Proteção

Individual);
iv) Controle documental do sistema OHSAS 18001;
v) Investigação de acidentes de trabalho;
vi) Auditorias quanto à utilização do EPI’s;
vii) Fiscalização e acompanhamento do trabalho de empreiteiras;
viii)Programas de atendimento à legislação:
ix) PCA (Programa de Conservação Auditiva);
x) PPR (Programa de Proteção Respiratória);
xi) PPRA (Programa de Proteção Riscos Ambientais);
xii) PERG (Programa de Ergonomia);
xiii)PCMSO (Programa de Controle Médico Saúde Ocupacional);
xiv)CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).
2.2.3.10 Laboratório de Ensaios de Matérias-Primas
A Marcopolo possui três Laboratórios de Ensaios de Matéria-Prima que

são: Laboratório Químico, Laboratório Mecânico, Laboratório de Metrologia.
Também são realizados ensaios em outras entidades, principalmente
em casos de ensaios que a empresa não possua equipamento ou condições de
realização. Podemos citar o laboratório das Universidades (UCS, UFRGS), SENAI,
Institutos Tecnológicos (IPT) e Laboratórios de grandes fornecedores.
2.2.3.11 Área de Materiais
A Marcopolo possui uma Diretoria de Aquisição e Logística dividida em

três grandes Divisões: Compras, CKD (Completly Knocked Down) e Logística.
A Divisão de Compras possui mais de 40 colaboradores que estão
distribuídos nos cargos de Diretoria, Gerencia, Coordenação, compradores,
analistas de compras e auxiliares de compras;
58
O desenvolvimento de fornecedores é realizado através da oferta de

produtos, busca em catálogos, internet, cadastros e indicações dos fornecedores
consolidados.
O mais novo meio de desenvolvimento de novos fornecedores e baixa
nos custos é a utilização de leilão eletrônico. A companhia se utiliza de um serviço
de um parceiro estratégico para a execução dos seus leilões eletrônicos.
A Divisão de CKD é responsável pela embalagem e expedição de
matéria-prima, conjuntos, sub-conjuntos e componentes para as coligadas da
empresa Marcopolo. Esta divisão tem por objetivo principal enviar os produtos bem
acondicionados nas embalagens, de forma que, ao chegar no seu destino, estejam
em perfeitas condições de uso. A Divisão apresenta um setor para cada coligada,
portanto, tem uma equipe para trabalhar com o México, outra para a África, Portugal,
Colômbia, Chile e Argentina.
A Divisão de Logística tem por minimizar as ociosidades de homens e
máquinas, mantendo os materiais em nível de estoques satisfatórios, reduzindo as
movimentações de materiais, o custo de armazenagem e, conseqüentemente,
trazendo lucro para toda organização.
2.2.3.12 Almoxarifado
O procedimento de recebimento de materiais segue um fluxo que inicia

com a entrega da nota fiscal via internet ou ao auxiliar contábil na portaria, este
digita a mesma no sistema e gera um relatório de conferência de materiais que é
encaminhado para o almoxarife. No almoxarifado ou AX como é conhecido
internamente na Marcopolo, é verificado o destino, conferida a quantidade e é
digitado no sistema o resultado da conferência.
A empresa também possui uma área reservada para segregar as peças
com não conformidades. Quando uma peça ou componente não atender os
requisitos específicos, deve ser segregada, sendo a peça ou o lote identificados com
uma etiqueta de “REPROVADO”. Quando as peças são fabricadas dentro da
empresa, identifica-se o setor que causou o problema.
59
2.2.3.13 Negócios Internacionais
Atualmente, a Marcopolo está presente nos cinco continentes do globo,

em aproximadamente 60 países, através de suas unidades fabris, escritórios
comerciais, representantes.
As maiores barreiras ou dificuldades encontradas pela companhia nos
seus processos de exportação são a falta de uma política adequada de comércio
exterior no país, a instabilidade da moeda, as variações na balança comercial
brasileira, os acordos bilaterais e a própria falta de incentivos por parte do governo,
além dos altos custos portuários e as variações cambiais.
A Marcopolo tem por uma de suas estratégias para entrar no mercado
internacional a exportação das carrocerias desmontadas, com o objetivo de otimizar
custos e conseguir incentivos fiscais dos governos locais, pois, no momento da
montagem destas carrocerias são gerados empregos para a população local.
A Marcopolo possui fábricas no México, Colômbia, Argentina, Portugal
e África do Sul.
2.2.4 Financeiro
2.2.4.1 Estrutura da Administração Financeira
A divisão administrativa financeira da Marcopolo é subdividida em

departamentos de Informática, Controladoria, Serviços Financeiros, Tesouraria e
Cobrança.
O departamento de controladoria é responsável pela parte de custos,
por todo o gerenciamento da parte contábil e o planejamento de custos.
Os procedimentos de abertura de crédito e financiamentos fica a cargo
do setor de serviços financeiros. A tesouraria se encarrega da parte de contas a
60
pagar e contas a receber. O departamento de cobrança por sua vez executa o

procedimento o qual denomina o setor.
Em virtude da estruturação da divisão não existe acumulo de funções.
A sobreposição de funções também não foi verificada durante o diagnóstico.
A divisão administrativa financeira é representada pelo Sr. José Antônio
Valiati, Diretor Administrativo Financeiro. O Sr. José Antônio Valiati tem por formação
acadêmica ciências contábeis e direito e faz parte do corpo funcional da empresa
desde o ano de 1980 onde entrou como contador, de acordo com figura 10:
DIRETORIA
ADMINISTRATIVO - FINANCEIRA
Divisão Divisão Divisão Divisão

Administrativo-Financeira Tecnologia da Informação Serviços Financeiros Financeira/Tesouraria
Créditos Contas a Contas a

Contabilidade Custos Fiscal Orçamento Pagar Receber
Financeiros
Figura 10- Organograma da Diretoria Administrativo-Financeira da Marcopolo

Fonte: Divisão de Recursos Humanos Marcopolo S/A
A centralização de gestão das áreas administrativo financeira foi

adotada pela Marcopolo. A empresa possui 4 unidades de negócio distintas e a
divisão administrativa financeira tem uma gestão horizontal, tendo atuação plena em
todas as unidades de negócio. O mesmo poder de atuação estende-se às coligadas
e controladas da companhia espalhadas ao redor do mundo. As políticas financeiras
são globais, onde a matriz define as diretrizes a serem seguidas e as coligadas e
controladas seguem estas regras.
61
2.2.4.2 Gestão de Caixa
As necessidades de caixa de curto prazo são supridas através de um

mix de recursos próprios e capital de terceiros. Por se tratar de um exportador, a
companhia se beneficia com empréstimos baratos e de médio e longo prazo.
A fim de suprir suas necessidades financeiras a empresa se utiliza dos
adiantamentos dos contratos de cambio por serem uma forma barata de
alavancamento financeiro. A exportação reduz o risco pelo aumento da carteira de
clientes. Pode-se definir o perfil de aplicador da empresa como conservadora.
Existente dentro da empresa a mais de 10 anos, o sistema de ERP faz
todo o enterfaceamento entre contas a pagar, contas a receber, etc. O mesmo
sistema possui informações sobre estoques, curva ABC, etc. O inventário da
empresa é feito trimestralmente a comparado com os inventários dos trimestres
anteriores para verificação de alguma discrepância grave.
A cobrança da empresa é feita com a utilização de 2 importantes áreas
da companhia, o departamento financeiro e o departamento jurídico. Toda cobrança
é intermediada pelo departamento jurídico que da o suporte e embasamento para
que a mesma ocorra de forma rápida e segura.
2.2.4.3 Planejamento Financeiro e Orçamentário
Custos, contabilidade, fiscal e planejamento são as ferramentas ou os

instrumentos utilizados para demonstrações de futuras faltas ou sobras de recursos.
Todos estes departamentos estão sob a gerencia administrativa financeira.
Existe uma área de planejamento (ASPLAN – Assessoria de
Planejamento) que produz cenários para estudos e uma área financeira que presta
suporte às demais áreas.
A área fiscal é responsável por calcular impostos e desenvolver
mecanismos que consigam reduzir os gastos com impostos.
Em virtude de suas necessidades, a empresa se utiliza de orçamento
Flexível e Matricial ao mesmo tempo. Um dos fatores impactantes para isto é a
necessidade de controlar o sistema financeiro de todas as empresas do grupo.
62
Reuniões sobre possíveis alterações no orçamento feito são feitas

através de mudanças do ambiente. Sempre que o ambiente muda para um cenário
não positivo, todas as regras do orçamento começam a ser revistas e, caso seja
vista a necessidade, o orçamento é reestruturado. O caso contrário também torna-se
verdadeiro.
2.2.4.4 Análise de Investimentos
O principal critério adotado pela companhia para sua analise de

investimento é a rentabilidade e mercado.
A responsabilidade sobre a análise de investimento é feita através da
engenharia quando o mesmo tem aplicação direta nos processos produtivos ou pela
assessoria de planejamento no caso de áreas de suporte. A assessoria de
planejamento auxilia na demonstração do retorno sobre o investimento ( ROI ).
As necessidades de recursos para investimentos a longo prazo são
feitas através de aumento de capital, ou seja, ações. A companhia faz a venda de
ações com intermediação financeira. No Brasil, a Marcopolo é a única empresa
fabricante de carrocerias de ônibus que possui Nível 2 na Bovespa.
2.2.4.5 Contabilidade e Custos
A contabilidade da empresa é feita totalmente internamente através do

seu software de ERP. Em virtude da sua magnitude, a companhia se utiliza da
modalidade de tributação de lucro real. O DRE, Balanço e Fluxo de caixa são as
demonstrações utilizadas pela empresa e feitas mensalmente.
As demonstrações contábeis são analisadas através de analise vertical
e horizontal utilizando-se índices comparativos. Os comparativos são feitos com o
mercado.
Integrado ao sistema de ERP da empresa está toda a parte de custos
da companhia. Trata-se de um modulo do sistema de gestão.
63
Os dados necessários para a formação do preço de venda tem

atualização online através do sistema de informações gerenciais ( SIGMA – Sistema
de Informações Gerenciais Marcopolo). Este sistema foi desenvolvido internamente
pela Divisão de Tecnologia da Informação.
O ponto de equilíbrio é de difícil definição em virtude da grande gama
de produtos e da variedade dos mesmos.
2.2.4.6 Indicadores Financeiros
Os indicadores financeiro podem ser visualizados na tabela 5:
Tabela 5
Indicadores Econômicos e Financeiros ( 2002, 2003, 2004 )
Desempenho Geral 2004 2003 2002
Receita operacional líquida 1.605,4 1.288,5 1.481,6
- Receitas no Brasil 758,8 652,5 549,8
- Receitas exportações e exterior 846,6 636,0 931,8
Lucro líquido 85,0 80,9 53,8
Lucro por ação 0,757 0,720 0,506
Retorno s/capital investido 21,3% 16,5% 49,3%
Retorno s/patrimônio líquido 22,3% 23,8% 19,5%
Desempenho Operacional
Lucro bruto 273,4 249,8 372,2
EBITDA (ajustado) 156,0 142,4 237,7
Lucro operacional (antes resultado financ) 116,9 77,9 212,7
Investimentos ativo permanente 48,9 47,5 35,4
Posição Financeira
Caixa e equivalentes a caixa 257,6 383,2 392,1
Ativo Total 1.185,4 1.084,8 1.057,0
Passivo Financeiro de curto prazo 268,4 404,7 388,3
Passivo financeiro de longo prazo 175,3 103,7 213,7
Passivo finan.líquido/Patrimônio líquido 61,6% 43,5% 32,8%
Patrimônio líquido 427,9 381,1 340,2
Margens e índices
Margem bruta 17,0% 19,4% 25,1%
Margem EBITDA (ajustada) 9,7% 11,1% 8,4%
Margem operacional (antes resultado financ.) 7,3% 6,0% 14,4%
Margem líquida 5,3% 6,3% 3,6%
Fonte: Relatório da Administração 2002/2003/2004
Nota: Valores em milhões de reais, exceto porcentagens e lucro por ação.
64
A empresa adotou a Gestão de Valor Agregado (GVA), programa que

orienta o foco dos objetivos estratégicos e das ações operacionais para agregação
do valor ao negócio.
O sistema de remuneração variável, adotado pela empresa, também
utiliza a metodologia do GVA para avaliação do desempenho dos colaboradores.
A receita líquida consolidada da Marcopolo no ano de 2004 foi de R$
1.605,4 milhões. O ano de 2003 teve uma receita líquida consolidada de R$ 1.288,5
milhões e o ano de 2002 foi de R$ 1.481,6 milhões.
Levando-se em conta estas informações podemos perceber que o ano
de 2003 teve uma redução de 13% no que diz respeito à 2002 porém este resultado
não nos demonstra um enfraquecimento da companhia pois em 2002 a taxa cambial
estava favorável às exportações o que não se repetiu em 2003. Já para o ano de
2004 a companhia teve um crescimento de 24,5% na sua receita líquida,
demonstrando que, apesar do câmbio desfavorável para as exportações a empresa
conseguiu, por excelência operacional, uma redução dos custos operacionais e um
repasse dos custos aos produtos.
A evolução do lucro líquido foi de 50,37% no ano de 2003 em relação à
2002 e de 5,06% de 2004 em relação à 2003. Se levarmos em consideração a
margem de lucro de 2004 com relação a margem de lucro de 2002, a Marcopolo
teve um crescimento no seu lucro de 57,99%. Através deste comparativo consegue-
se expor a grande rentabilidade que a companhia vem apresentando com o passar
dos anos.
Um dos indicadores utilizados pela empresa é o EBITDA (Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization/) lucro antes dos juros,
impostos sobre o lucro, depreciação e amortização). Em essência, corresponde ao
caixa gerado pelos ativos utilizados na operação.
A margem do EBITDA no ano de 2004 correspondeu ao valor de R$
156,0 milhões ou 9,7% da receita líquida.
O prazo médio de estocagem da Empresa, ou seja, o número de dias
em que a empresa efetua a renovação do estoque ficou em 38 dias em 2004, 55
dias em 2003 e 59 dias em 2002.
O prazo médio de recebimento das vendas, que revela o prazo médio
ponderado das duplicatas a receber, considera um período específico entre duas
datas e não leva em consideração saldos anteriores ao período definido para o
65
cálculo. Este prazo ficou em 80 dias em 2004, 57 em 2003 e 65 dias em 2002. O

prazo médio de pagamento para liquidar os créditos junto aos fornecedores foi de 41
dias em 2004, 29 em 2003 e 35 dias em 2002. Através destes três indicadores,
determinamos o ciclo financeiro e operacional. Em 2004 foi de 79 dias, 84 dias para
2003 e 100 dias em 2002.:
O índice de inadimplência de 2004 permanece inalterado perante ao
ano de 2003, ficando em 1% do faturamento.
A liquidez corrente atual da companhia gira em torno de 1,68. No ano
de 2003 o índice apontava 1,53 e em 2002 o mesmo índice estava em 1,72. Através
desta análise podemos perceber que a companhia vem se mantendo estável no que
se refere a sua solvência.
A liquidez seca identifica a porcentagem das dívidas a curto prazo que
podem ser pagas através de ativos circulantes de maior liquidez. Os indicadores
deste índice foram 1,42 para o ano de 2004, 1,42 para o ano de 2003 e 1,31 para o
ano de 2002. Em termos de liquidez geral, a companhia apresentou índices de 1,24
em 2004, 1,28 em 2003 e 1,31 em 2002.
Quanto ao endividamento da companhia, a Marcopolo mostra-se uma
empresa bastante conservadora mantendo seus níveis sempre próximos a 0,6. No
ano de 2004 o índice de endividamento da companhia estava em 0,67, este mesmo
índice foi de 0,64 e 0,63 nos anos de 2003 e 2002 respectivamente. Em relação aos
índices de rentabilidade da Empresa, o retorno sobre o capital investido ficou em
49,3% em 2004, 16,5% em 2003 e 21,3% em 2002. O retorno sobre o patrimônio
líquido foi de 19,5% em 2004, 23,8% em 2003 e 22,3% em 2002.
2.2.5. Sistemas de informação
2.2.5.1 Planejamento Estratégico e SI
A Divisão de TI tem atuação ou vinculação direta no planejamento

estratégico da companhia. O diretor administrativo financeiro que tem sob sua
responsabilidade a divisão de TI participa diretamente do planejamento estratégico e
66
repassa as informações pertinentes ao gerente de TI o qual toma as ações

necessárias.
A partir do ano de 2004, a divisão de TI passou a atuar diretamente no
planejamento estratégico através da figura do gerente de TI. Foi a partir desta
atuação direta de TI que surgiu o projeto NUCLEUS.
O projeto NUCLEUS é uma reestruturação do atual sistema de gestão.
A partir de 2004 a gerência de TI participa ativamente de todo o
planejamento estratégico da empresa. Esta mudança de paradigma foi de suma
importância para o desenvolvimento da Divisão de TI, pois agora, consegue-se
demonstrar mais claramente onde TI atua e que suas necessidades estão
diretamente ligadas ao desenvolvimento da companhia.
As estratégias e plano de SI estão bem documentadas no que tange o
nível de indicadores, metas e participantes. Os indicadores estão desenvolvidos em
um horizonte que vai de 2004 a 2007.
2.2.5.2 Internacionalização
A empresa não adota um sistema único de internacionalização ou um

método narcisista de implantação como ocorre em algumas companhias
multinacionais onde a companhia incorpora outra organização, retira todo e qualquer
sistema legado e coloca suas definições, seus softwares e sua maneira de trabalhar
independentemente do local de atuação.
Atualmente a companhia está adotando uma solução de globalização
de seus sistemas de informação. A idéia é que nas fábricas controladas seja
implantado o SAP Business One (SAP-BO) e na fábrica do Brasil o SAP R3 será
instalado. O processo de internacionalização dos sistemas de informação da
Marcopolo já teve início no ano de 2004 com a implantação do SAP-BO na África do
Sul. A instalação na África do Sul já está em processo de finalização e a próxima
fábrica a receber o novo sistema será Portugal. Acredita-se que até 2007, todas as
fábricas controladas, terão o novo sistema SAP-BO instalado e interligado com o
sistema “mãe” do Brasil.
67
2.2.5.3 Novas Tecnologias
A avaliação estratégica de novas tecnologias não é feita de maneira

estruturada. Em virtude do ramo de atuação da companhia, a atualização
tecnológica no que tange TI não é um ponto crucial para a companhia. Internamente
a área de TI, existem dois analistas de TI que são responsáveis por estarem sempre
atualizados sobre novas tecnologias e tendências do mercado
Mesmo não tendo um plano estruturado sobre novas tecnologias, a
companhia possui um histórico muito favorável quanto a utilização de novas
tecnologias e tendências. Um exemplo bastante interessante de ser citado é que a
Marcopolo foi a primeira empresa do Rio Grande do Sul a adotar um sistema de
armazenamento SAN (Storage Área Network) no ano de 2000.Outro ponto
interessante é que foi a primeira empresa do Brasil a adotar uma estrutura de SAN
(Storage Área Network) utilizando servidores com sistema operacional Novell
Netware.
A tecnologia Wireless é utilizada internamente na companhia desde o
ano de 2000. Na data foram adquiridas cinco antenas com a tecnologia 802.11a
(11Mbps) e diversas placas PCMCIA. A idéia inicial de utilização de wireless dentro
da companhia era de dar mobilidade à diretoria e gerências, porém, com o passar
dos tempos notou-se que a tecnologia poderia ser muito útil dentro da unidade fabril
e começaram-se a realizar testes e estudos de utilização da tecnologia com
equipamentos utilizados no processo produtivo.
2.2.5.4 Planejamento e Controle
O Plano de SI é desenvolvido e planejado para que o mesmo perdure

em um horizonte de 5 anos. Durante este período são feitas revisões para que as
metas sejam alinhadas e estejam de acordo com as projeções feitas pela
companhia.
O acompanhamento sobre o Planejamento Estratégico e do SI é feito
pelas diretorias. Estas cobram muito ativamente sobre os resultados esperados e
cronogramas estabelecidos.
68
O uso planejado dos sistemas é definido informalmente. A divisão de TI

não segue uma normatização para este tipo de processo. Não é feito o
acompanhamento de uso do sistema desenvolvido.
2.2.5.5 Contratos e Terceirizações de Serviços
No que diz respeito aos contratos, todos possuem cláusulas de

cumprimento de cronograma e/ou aceitação e cumprimento dos requisitos. Em
contratos de hardware, telecom e etc. são feitas cláusulas de SLA (Service Level
Agreement), disponibilidade 24x7 e tempo de resposta. Em contratos de
desenvolvimento de software são feitos contratos de manutenção dos sistemas e
upgrade de versões.
As restrições técnicas são analisadas no que diz respeito à
performance, segurança, tecnologia utilizada, necessidades tecnológicas e etc.
Para os fornecedores desenvolvedores de software, a documentação
exigida é a documentação técnica com os requisitos e necessidades, o Modelo ER e
descrição do sistema. Uma documentação detalhada não é exigida pois a
companhia também não tem seus sistemas documentados com grande nível de
detalhamento e por isso não sente a necessidade de cobrar de terceiros este tipo de
material.
2.2.5.6 Desenvolvimento Interno
No desenvolvimento interno, existe um mapeamento aprofundado de

recursos necessários, processos envolvidos, riscos e ameaças (riscos ao negócio e
riscos técnicos). O mapeamento destes riscos são feitos através de indicadores.
A empresa não utiliza nenhuma metodologia externa para
desenvolvimento dos seus sistemas. A metodologia empregada no desenvolvimento
é própria.
A empresa não utiliza padrões de codificação e desenvolvimento.
69
Documentação das solicitações são mantidas pela companhia. A

documentação do sistema desenvolvido não está disponível.
2.2.5.7 Continuidade do Negócio
A divisão de TI possui normas e procedimentos que visam minimizar ao

máximo o tempo de parada da área em caso de uma catástrofe. Em todos os
equipamentos de maior importância existe uma política de redundância. Todos os
equipamentos tem seus principais componentes redundantes e, em alguns casos,
existem equipamentos sobressalentes para o caso de uma falha. Não existe um
plano de continuidade do negócio para a área de TI.
Todos os servidores possuem discos do sistema operacional ligados
em RAID1 (Espelhados) e a equipe de TI segue procedimentos rígidos de segurança
a fim de evitar a perda de configuração de qualquer servidor.
2.2.5.8 Ciclo de Vida do Software
Não existe um plano de descontinuação de sistemas elaborado pela

área de TI, os sistemas são literalmente abandonados quando não apresentam mais
serventia à companhia ou são reformulados ou “reformados” pela equipe interna de
desenvolvimento conforme solicitação dos usuários deste sistema.
2.2.5.9 Monitoramento
Os cronogramas tem um acompanhamento semanal e os custos são

igualmente monitorados com periodicidade mensal. Em alguns projetos de maior
importância, o cronograma e os custos tem um acompanhamento diário.
70
2.2.5.10 Estrutura Funcional
A divisão de TI está organizada em 3 áreas distintas que são Infra-

Estrutura, Desenvolvimento e Apoio.
A área de infra-estrutura tem como integrantes 2 analistas de TI
responsáveis pela manutenção dos servidores de rede, gerenciamento da rede,
segurança e desenvolvimento de novas tecnologias, 4 analistas de suporte e micro
informática que fazem toda a parte de configuração de micro computadores e
atendimento aos usuários.
A área de desenvolvimento é composta por 5 Analistas de Sistemas e 3
programadores mais um programador terceirizado.
A área de apoio é composta por um DBA e um implementador do SAP
Business One.
2.2.5.11 Segurança
A companhia desenvolveu sua política de segurança com o auxilio de

consultorias externas, seguindo-se os padrões estabelecidos pela norma ISO 17799.
O desenvolvimento de sua política de segurança teve início o ano de 2000 e findou-
se no fim do ano de 2001. Todos os colaboradores da companhia foram treinados na
política de segurança Marcopolo.
A divisão de TI pretende estender a sua política de segurança para
suas empresas coligadas e controladas dentro e fora do Brasil.
2.2.5.12 Sistemas de Apoio
O sistema de informações gerenciais da Marcopolo é chamado de

SIGMA (Sistema de Informações Gerenciais Marcopolo) e foi totalmente
71
desenvolvido pela equipe de desenvolvedores interna da companhia. Atualmente o

sistema roda totalmente via web com informações online.
2.2.5.13 Internet
A Marcopolo possui páginas institucionais abertas ao público em geral

e possui páginas ou portais voltados para o negócio onde o público alvo são clientes
e parceiros da companhia.
A conexão com a Internet se dá através de uma LP de 1Mbps. Não
existe a intervenção de um provedor, o link é ligado diretamente ao backbone da
Embratel.
2.2.5.14 Orçamento
Todos os custos da área de TI são monitorados constantemente e

baseados pelo orçamento anual.
O orçamento anual de TI gira em torno de 0,7% do faturamento da
companhia.
2.2.5.15 Infra-Estrutura
A Marcopolo possui 20 servidores de rede rodando sistemas

operacionais Tru64, Windows Server e Novell Netware. e os desktops da companhia
utilizam o sistema operacional da Microsoft.
Atualmente a companhia possui um parque de computadores de 850
máquinas.
O banco de dados utilizado é Oracle, assim como todos os sistemas
desenvolvidos internamente pela área de TI, são desenvolvidos utilizando-se a
linguagem Oracle.
72
2.2.5.16 Procedimentos
A área de TI possui procedimentos de documentação de solicitações

de novos desenvolvimentos, criação de logins, e-mail, acessos a internet, etc. Não
existe um software de help desk implementado na área de TI.
2.2.5.17 Telecom
A telecom da Marcopolo é gerenciada pela Marcopolo. A companhia

possui mais de 1000 ramais internos distribuídos nas unidades fabris de Ana Rech e
Planalto em Caxias do Sul. Levando-se em consideração as outras unidades fabris
do Brasil e Mundo, a companhia ultrapassa os 2500 ramais.
Uma tecnologia utilizada pela Marcopolo para reduzir os custos com
ligações para celular é o Celfix. O Celfix é um equipamento que recebe uma
requisição de ligação da central telefônica e que incorpora aparelhos celulares os
quais são utilizados de maneira automatizada para efetuarem as ligações
solicitadas.
3 LEVANTAMENTO PARA PRIORIZAÇÃO

73
Os potenciais problemas e/ou oportunidades de melhoria levantados

nesta planilha, partiram da realização de entrevistas no decorrer do levantamento de
dados e elaboração do relatório do Estágio II, com o intuito de tentar identificar
espaços para a implantação de melhorias na Companhia que resultem em valor
percebido, tanto por seu público interno, mas também como natural conseqüência
para o público externo. Segue então tabela 6, a priorização na área de sistemas de
informação:
3.3.1 Tabela de Priorização
Tabela 6
Priorização na área de sistemas de Informação
Situação Potencial Ameaça Oportunidade Importância Relevância Total
detectada 0-10 0-10 0-10 0-10 (AxOxIxR)
1. Controle de Ativos 7 7 8 8 3136
de TI
2. Help Desk 2 8 5 5 400
3. Segurança das 8 6 6 7 2016

Fábricas Controladas
4. Padronização Infra 8 9 7 7 3528
Estrutura Mundial de
TI
5. Continuidade de 5 2 5 4 200
negócio
74
6. Valoração de TI 6 7 8 8 2688
7. Centralização de 2 8 4 5 320
Infra Estrutura
8. Novas Tecnologias 5 8 4 5 800
POTENCIAL INTERVENÇÃO:
Item: Padronização Infra-estrutura Mundial de TI
3.3.2 Problema Identificado e Proposta de Intervenção
Atualmente a companhia não possui padrões estabelecidos quanto a

utilização de sua infra-estrutura de hardware em todas as empresas do grupo. Esta
intervenção tem por objetivo unificar os diversos tipos de equipamentos utilizados na
infra-estrutura de TI.
A unificação ou padronização representaria uma redução nos custos de
gerenciamento dos ativos físicos de TI, assim como, uma centralização de
gerenciamento de alto nível poderia ser facilmente feita pela organização.
Através de entrevistas e levantamentos de informações, verificou-se a
necessidade, ou, a possibilidade de padronização dos ativos de infra-estrutura de TI.
3.3.3 Justificativa
A Marcopolo possui fábricas e unidades de negócio que tem sua

própria área de TI nos seguintes locais: Caxias do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro,
São José dos Pinhais, Argentina, Portugal, Colômbia, México e África do Sul.
Através de uma rápida análise pode-se chegar a conclusão de que cada uma destas
unidades de negócio gerencia e coordena seus ativos de infra-estrutura de TI por si
só e por isto existem discrepâncias nas definições de tecnologia e boas práticas
adotadas entre as empresas do grupo.
75
Para cada um destes locais há a necessidade de se ter um técnico

especialista em determinado equipamento existente somente neste local ou de um
técnico responsável pela segurança de rede e gerenciamento de servidores e etc.
Este tipo de gerenciamento gera um custo excessivo para a companhia e a idéia é
apresentar um projeto que unifique as redes da companhia tanto no Brasil quanto no
exterior e que torne o gerenciamento centralizado na Matriz em Caxias do Sul.
Através desta padronização de hardwares utilizados será necessário manter
somente uma equipe especializada na Matriz e manter técnicos de menor escalão
nas pontas.
3.3.4 Objetivos a serem alcançados com a melhoria proposta
Através deste trabalho de padronização da infra-estrutura de TI busca-

se a eficiência no controle dos ativos da companhia como um todo e a centralização
da mão-de-obra especializada em um só local. Uma redução de custo no que tange
terceirização de serviços especializados também é um dos objetivos a serem
alcançados.
3.3.4.1 Objetivo geral
Padronizar toda a infra-estrutura de TI da Marcopolo S.A. em todas as

suas filiais ao redor do mundo.
3.3.4.2 Objetivos específicos
• Padronizar Infra-estrutura mundial de TI da Marcopolo.

• Reduzir Custos com gerenciamento localizado nas unidades fora
do país.
76
• Ter um melhor entendimento da infra-estrutura mundial de TI da

Marcopolo.
• Proporcionar facilidades de solução de problemas e
interligações entre as companhias de uma maneira rápida e
eficaz.
• Criar uma normatização a ser utilizada em todas as unidades da
Marcopolo no que se refere à infra-estrutura de TI.
4 REVISAO BIBLIOGRAFICA
77
Vamos iniciar nossa caminhada dando uma rápida revisada no conceito

de empresa e seus objetivos. Conforme Denis Rezende:
Empresa é “uma junção de diversos recursos, sejam eles materiais,

financeiros e tecnológicos, que produzem e comercializam produtos
para satisfação das necessidades das pessoas e de outras empresas
em troca de lucro e perenidade” ( Rezende, 2003, p.37).
Seguindo a linha de raciocínio de Rezende (2003, p. 41), os objetivos

principais de uma empresa são: satisfazer às necessidades dos clientes, buscando-
os e mantendo-os; estar em permanente desenvolvimento; fazer parte de uma
comunidade, elaborando produtos e gerando empregos; comercializar bens e
serviços, obedecendo a padrões de qualidade; ter equilíbrio financeiro para seu
crescimento; alcançar a modernidade com inteligência competitiva e gerar lucro e
perenidade com inteligência empresarial. A TI pode e deve auxiliar as empresas a
alcançarem estes objetivos de forma coerente e eficaz. A tecnologia deve trabalhar
como um agente auxiliador na busca de resultados e um gerador de valor ao
negócio. Estamos em constante mutação diz Peter Drucker (2003, p. 52) é tempo de
mudanças, as tecnologias mudam, as pessoas mudam, as exigências mudam, tudo
está em constante mudança. Conforme Drucker:
Os diferenciais estarão na informação e não mais na tecnologia,

quem souber fazer melhor se sairá melhor, quem enxergar antes
ficará a mais de um passo do seu seguidor e, principalmente, quem
inovar terá uma chance de 50% de errar, porém os 50% de chances
de acerto farão uma grande diferença sobre seus concorrentes.
(Drucker, 2003, p.101).
A onda do momento das organizações são os chamados cortes de

custos. Drucker (1992, p.52) comenta que o corte de pessoal com fim de corte de
custos é “colocar os carros na frente dos bois”, pois a única forma inteligente de se
fazer redução de custos é reestruturando o trabalho. Neste trabalho será abordado
justamente este tipo de idéia, uma vez que estarei propondo a reestruturação da
forma de gerenciamento de toda a infra-estrutura de hardware de TI das empresas
do grupo Marcopolo.
78
4.1 O gerenciamento de TI
Um bom gerenciamento da tecnologia da informação (TI) é ponto

crucial nos dias atuais. Os Diretores Gerais da informação (CIO’s) estão gastando
mais tempo pensando em como podem otimizar suas atuais estruturas e fazer com
que elas rendam mais gastando menos. Segundo Ralph M. Stair (2002, p. 62) o
principal papel de um CIO é empregar os equipamentos e os profissionais do
departamento de TI a fim de ajudarem a companhia a alcançar as suas metas.
Conforme Rebouças de Oliveira (2004, p.18), “gerenciar é desenvolver e consolidar
o processo administrativo representado pelas funções de planejamento,
organização, direção e controle, sempre voltados para resultados”.
Conforme Rezende:
A racionalização dos recursos no trabalho tem por objetivo constante

a minimização de esforços, melhor fluência dos processos e
atividades, eliminação do uso de forma não econômica do tempo,
aumento de produtividade e qualidade, perenidade no mercado e
modernidade empresarial, e maximização do lucro e da
competitividade. (Rezende 2003, p. 43)
Nos dias atuais, fala-se até em TI ter um orçamento sem ter um

orçamento. Você pode estar pensando, mas isto é uma incoerência, como vou ter
orçamento sem ter orçamento? O orçamento é dito por alguns mentores da área de
TI como um inibidor do crescimento e desenvolvimento para a organização, por
outro lado, é necessário que se tenha um controle sobre os gastos a fim de não
onerar a companhia de tal maneira a fazer com que TI comece a atuar como um
concorrente ao invés de parceiro. Muitas idéias já estão por trás desta linha de
pensamento, mas uma coisa todos concordam, a redução dos custos, o fazer mais
com menos é uma singularidade entre todos os pensadores.
O crescimento das áreas de Tecnologia da Informação e seus
orçamentos nas companhias vinham aumentando assustadoramente. Tudo estava
em um crescimento exponencial, o tamanho das equipes, as funcionalidades, a
dependência, o tamanho da infra-estrutura demandada, os salários pagos e a
79
imagem de que o departamento de TI era um gerador de despesas ao invés de um

parceiro de negócios para a companhia. No sentido contrário a este crescimento
havia também as reduções de disponibilidade, organização, controle de ativos e
retorno sobre o investimento. Chegamos a um ponto caótico onde a TI precisa fazer
mais com menos, se organizar melhor, reduzir seu quadro de pessoal, aumentar a
disponibilidade dos serviços prestados aos clientes e, principalmente, aumentar o
retorno sobre o investimento para que seja vista como um parceiro no negócio e não
um centro de custos. As empresas já deram início a esta era de mudanças e
começaram a execução de planos ambiciosos de organização de sua infra-estrutura
de TI em busca de resultados. Assuntos amplamente discutidos entre os CIO’s vão
desde consolidação de infra-estrutura, outsourcing, virtualização, controle de Service
Level Agreement (SLA), utilização de contratos de locação de hardware, até o
controle total sobre o que se dispõe, quem utiliza, o que utiliza e como se está
utilizando tal recurso.
4.2 Consolidação de infra-estrutura
A consolidação da infra-estrutura de TI já é realidade e está sendo

implementada por uma grande quantidade de companhias de médio e grande porte.
Segundo Mauro Peres (2005), gerente de pesquisas do IDC, geralmente
companhias menores já possuem sua infra-estrutura de TI consolidada devido a
restrições orçamentárias. Com o constante crescimento da infra-estrutura de TI das
empresas, o gerenciamento tornou-se dispendioso e ineficaz. O gerenciamento de
20, 50, 1000 servidores de rede pode ser uma tarefa um tanto quanto complicada
para os gerentes de rede. Quando estes mesmos servidores se encontram em
regiões geográficas distantes, esta tarefa fica ainda mais complicada. Conforme
pesquisa divulgada pelo Gartner em 1º de Dezembro de 2004, os gastos com infra-
estrutura chegam a 55% do orçamento de TI. Falando em pessoal, a alocação de
recursos disponíveis pode chegar a 80% com o gerenciamento e manutenção dos
ativos de TI conforme descrito por Robert Shiveley (2005) em pesquisa apresentada
pela Intel em fevereiro de 2004. Vislumbra-se que haverá uma reviravolta no que diz
respeito ao gerenciamento destes ativos e aplicação de recursos para este fim.
80
Atualmente, TI consome de 70% a 80% de seu orçamento com custos operacionais

e dedica somente 20% a 30% para capacitação e novos serviços. Existe uma
tendência para que este quadro se reverta para uma redução dos custos
operacionais para 55% e um aumento na geração de valor para 45%, conforme
documentação técnica da Intel Solutions: Optimizing Enterprise, publicada em
fevereiro de 2004. Empresas brasileiras e/ou multinacionais aqui instaladas, já
iniciaram seus processos de consolidação de infra-estrutura e têm demonstrado
bons resultados obtidos.
A Shell é um caso de sucesso onde o projeto de consolidação foi
ambicioso. O projeto teve duração de três anos e só no Brasil, a operação envolveu
a troca de 1.100 desktops, 600 notebooks, 150 terminais thin clients e 40 servidores.
Juntamente com a troca e padronização do hardware, foi feito em paralelo a
padronização dos softwares utilizados. O desafio do projeto era a padronização
mundial da infra-estrutura de TI e a redução do custo de propriedade (TCO - Total
Cost Ownership). A Shell optou por escolher um parceiro que planejou e executou
todo o projeto. Ao término do processo, os ganhos já podiam ser sentidos através da
velocidade de resposta a incidentes, já que, uma vez usado o mesmo software e
hardware em muitos locais, provavelmente alguém já teria tido tal problema ou
situação e documentada a solução. A redução com os custos de manutenção
também tiveram mudança significativa. O principal ganho sentido pela companhia foi
poder crescer sua infra-estrutura sem ter que crescer com o quadro funcional.
4.3 Terceirização
A terceirização de produtos e serviços ou o chamado outsourcing

também está em moda entre os CIO’s. É através de contratos de outsourcing que
empresas conseguem reverter seus custos variáveis em fixos e conseguem,
também, melhorar a qualidade do serviço prestado. De acordo com a ABRAT no ano
de 2004 já existiam mais de 1200 empresas especializadas em outsourcing no
Brasil. Conforme pesquisa realizada pela revista especializada Computer Reseller
81
News em 28/10/2004, o mercado de outsourcing deverá crescer cerca de 16,7% em

relação ao ano de 2003, esse aumento deve-se às restrições de orçamento e a
necessidade de melhorar a performance do ambiente de TI. A terceirização é um
processo subseqüente à consolidação de infra-estrutura uma vez que estruturadas
as bases e reduzidas a um escopo gerenciável, é vez de transferir a
responsabilidade deste gerenciamento para que alguém o faça com menor custo e
maior qualidade. O processo de outsourcing projeta a companhia para que utilize
seus recursos de forma mais inteligente, focando esforços no negócio da empresa e
deixando que processos de apoio e secundários sejam feitos por empresas
especializadas neste tipo de procedimento. Em um primeiro momento, a visão que
se tem de outsourcing é que seja algo que somente poderá ser feito por grandes
companhias envolvendo grandes quantias de dinheiro. Na verdade o que acontece é
que empresas de maior porte possuem, geralmente, um maior grau de maturidade
com o uso da tecnologia e por isso conseguem enxergar este nicho de mercado, diz
Christina Queiroz em seu artigo Casamento de Interesses, publicado em novembro
de 2004.
Uma empresa que está atuando fortemente no contexto de outsourcing
no Brasil é a Stefanini. A companhia já atende mais de 400 clientes e desenvolveu
toda uma metodologia de outsourcing que é aplicada caso a caso. Através de suas
ações, a Stefanini chegou a faturar R$ 210 milhões no ano de 2004, um excelente
resultado para um prestador de serviços.
4.4 Virtualização
A virtualização de TI é um item bastante recente e muito discutido entre

companhias. A virtualização de TI é um processo que tem que andar em paralelo
com a consolidação de TI para que ambos tenham sucesso. Apesar desta
interdependência, a consolidação de TI não necessariamente exige uma
virtualização, porém, uma virtualização de TI exige um processo de consolidação
conjunto. Virtualização trata-se de uma técnica de compartilhamento de recursos
para otimização da sua utilização. A virtualização é mais do que a implementação de
82
tecnologia, ela é uma nova forma de enxergar a infra-estrutura de TI. Para gerenciar
o ambiente como um todo, os processos de TI devem ser padronizados e as
pessoas devem ser educadas sobre como entregar níveis de serviço usando uma
infra-estrutura compartilhada. Especialistas de mercado apontam que a utilização
média dos servidores de um datacenter gira em torno de 15% a 20%. Através da
técnica de virtualização, servidores ociosos passam a suprir necessidades de
processamento ou armazenamento de outros dispositivos que tem sua capacidade
esgotada. Um ponto muito interessante da virtualização é a barreira geográfica. Com
a virtualização ela deixa de existir, pois todos acessam serviços e produtos que
estão em algum lugar do globo e que podem mudar constantemente de local, sem
que os seus utilizadores sequer saibam que isto aconteceu. O retorno sobre o
investimento de um processo de virtualização é sentido logo em seguida de sua
implementação, em virtude da centralização do gerenciamento, da melhora no
gerenciamento dos serviços e da mensuração do crescimento de demanda
unificada.
Um case de sucesso de virtualização é da empresa americana Belkin.
A Belking estava em um ritmo acelerado de crescimento que chegava a 35% ao ano
e precisava otimizar seus recursos de TI antes que fosse tarde demais. Através de
um processo de consolidação e virtualização, a companhia remodelou seus
servidores conseguindo diminuir para um terço do espaço físico anteriormente
utilizado. Através desta mudança, os níveis de performance deram um estrondoso
salto de 250% e o custo de propriedade despencou. De acordo com Chet Pipkin,
CEO da Belkin Corporation, a virtualização gerou uma economia anual de US$
140.000 para a companhia.
A virtualização de storage é um ponto importantíssimo da infra-
estrutura de TI, pois de acordo com pesquisa realizada pelo Gartner Group em
janeiro de 2005, até 2008 os gastos com armazenamento deverão crescer na ordem
de 16% ao ano. O mesmo instituto diz que para cada dólar investido em storage, a
companhia gasta 5 dólares para gerenciá-lo. Alternativas de virtualização de storage
são o que não falta para o mercado, a Storage Area Network, conhecida com SAN é
a tecnologia mais amplamente utilizada no processo de virtualização. Além das SAN
´s, atualmente existem as NAS (Network Attached Storage) e DAS (Directed
Attached Storage). Cada tecnologia possui suas características e aplicações caso a
caso.
83
A SAN ou Storage Area Network é uma rede que tem por objetivo a
interconexão de dispositivos de armazenamento e backup utilizando uma tecnologia
de fibra ótica ou mesmo cabos de par metálico no caso de uma utilização de
replicação entre SAN’s remotas utilizando-se o protocolo TCP/IP. A utilização de
comunicação entre SAN’s utilizando-se o protocolo TCP/IP é uma tecnologia
bastante nova e ainda não está disponível em todos os modelos ou fabricantes
deste tipo de produto. A estrutura SAN baseia-se em controladoras de discos, discos
rígidos, equipamentos de distribuição ou os também conhecidos switches e placas
de conexão (HBA). Inicialmente as redes SAN tinham a capacidade de comunicação
na velocidade de 1 gigabit por segundo, atualmente a tecnologia já permite que esta
rede de armazenamento e backup se comunique a 4 gigabits por segundo.
A tecnologia NAS ou Network Attached Storage tem um princípio
parecido com a storage area network, porém possui características próprias. Uma
NAS é na verdade um servidor de armazenamento com interface de rede e
totalmente preparado para receber e gerenciar requisições de armazenamento dos
diversos servidores e/ou equipamentos de rede. Uma NAS tem capacidade de
gerenciar direitos de acessos e permissões de uso sobre determinada área de disco
a ser utilizada. Diferentemente da estrutura SAN, a NAS não exige que se tenha
uma rede exclusiva para trafegar seus dados, ao invés disto, a tecnologia NAS
utiliza a própria estrutura de rede existente para trafegar os dados que serão
armazenados. Esta não necessidade de estrutura de rede separada para a NAS tem
características positivas e negativas. O lado positivo é que os custos caem
drasticamente em relação aos custos exigidos por uma estrutura SAN, porém, todo o
tráfego de dados passa pela rede corporativa de companhia, onerando a
performance de transmissão e recebimento de dados entre os clientes e os
servidores de rede. Enquanto uma estrutura SAN pode trafegar a uma velocidade de
4 gigabits por segundo, uma NAS tem limitação de velocidade de 1 gigabit por
segundo. Outra diferenciação da estrutura NAS em relação a SAN é que a NAS
trabalha única e exclusivamente com características de armazenamento, ou seja, a
centralização de backup não é um de seus pontos principais, apesar de muitas
implementações NAS estarem estruturadas de forma a comportarem a estrutura de
backup de dados.
A tecnologia DAS ou Directed Attached Storage é a mais simples de
todas as tecnologias de armazenamento apresentadas pelo mercado. Uma DAS é
84
na verdade uma estrutura de discos centralizados em um gabinete único ligados

diretamente ao servidor utilizando-se a tecnologia SCSI. Este tipo de
armazenamento também já foi conhecido com disk array e é amplamente
empregado por empresas que possuem o seu departamento de TI a mais de 10
anos. Antes do ano de 1998, quando começaram a aparecer os primeiros storages
ligados à rede, as estruturas DAS ou também chamados disk arrays eram a única
alternativa de expansão de discos para servidores de rede.
O processo de virtualização de storage pode utilizar uma ou mais
destas tecnologias sem que haja conflito entre elas. A aplicação de uma tecnologia
tipo SAN é dispendiosa no momento da migração ou da aplicação da mesma, porém
o retorno sobre o investimento se dá de maneira rápida e de fácil gerenciamento.
4.5 Contratos de qualidade de serviço
TI possui um legado terrível no que diz respeito ao reconhecimento do

trabalho executado. Um gerente de redes só é lembrado quando a rede cai, o
Security Officer somente é lembrado quando alguma informação vaza e assim por
diante. Geralmente as áreas de TI das organizações não conseguem se organizar
de forma a demonstrar a disponibilidade de seus sistemas ou suas competências em
gerar valor ao negócio. Existem empresas que estão utilizando processos de
“contratos” SLA com seus clientes internos a fim de valorar suas idéias e
competências. Contratos de SLA com fornecedores externos garantem a execução
de um bom serviço prestado. Existem companhias que exigem um SLA de 99%
sobre um serviço prestado ou sobre a disponibilidade de um equipamento crítico.
Apesar de ser um valor considerado alto, este tipo de processo está se tornando
cada vez mais comum em um mundo onde, tempo é dinheiro.
4.6 Custos de infra-estrutura
Todas as empresas que possuem uma grande infra-estrutura de TI

possuem, também, um grande imobilizado em seus lançamentos contábeis. Este
85
número sempre é visto com maus olhos pela área financeira das companhias pois
sobre ele incidem impostos, custos fixos e variáveis. Uma alternativa que está sendo
adotada a fim de minimizar este impacto do imobilizado de TI sobre as organizações
é a locação de equipamentos ao invés da compra. O mercado de hardware
disponibiliza opções inteligentes que podem auxiliar as companhias a reduzirem este
impacto. Locação, leasing e serviços, são algumas das alternativas sugeridas por
grandes fabricantes de hardware que atuam no país. Ao invés de imobilizar um
parque de 1000 computadores pessoais, 50 notebooks e 30 servidores de rede, uma
empresa pode optar por alugar estes equipamentos, reduzindo o investimento inicial
necessário para esta compra, reduzindo a incidência de impostos sobre a compra,
evitando o aumento do seu imobilizado e zerando seus custos de manutenção com
estes equipamentos já que um contrato de locação deste tipo de produto já prevê a
manutenção necessária. Em uma primeira análise, esta seria a solução para um
grande problema, mas, nem tudo é como parece ser. Contratos de locação e/ou
serviços devem ser muito bem analisados e seus custos, em alguns casos, podem
não ser muito atrativos.
O conceito de “pague somente pelo que usar” ou on demand, também
já rende seus frutos. A empresa americana Belkin Corporation adotou em conjunto
ao seu projeto de consolidação e virtualização um serviço on demand da
fornecedora de hardware Hewllet Packard (HP). A idéia utilizada neste caso foi
disponibilizar 64 processadores ao cliente e cobrar somente pelo que realmente
estiver sendo utilizado, diz Steve Fink (2005), Diretor de Consolidação de TI da HP.
4.7 Gerenciamento de TI
Até este momento, foi muito comentado a necessidade de redução de

custos e melhor gerenciamento de TI, no que diz respeito a sua infra-estrutura, mas
então podemos dizer que TI consegue gerenciar e fazer um ótimo provisionamento
de seus custos? Errado. Uma grande dificuldade sentida pela grande maioria das
companhias de grande porte é gerenciar os ativos de TI de modo a provisionar todos
os seus custos e gerenciar ciclos de vida dos equipamentos e softwares utilizados
na corporação. Para se ter uma idéia, o Gartner Group apresentou, em final de
86
2004, uma pesquisa que indica que somente 4% das empresas brasileiras possuem
um controle efetivo de seus ativos de TI. Atualmente o gerenciamento de infra-
estrutura de TI é uma grande preocupação dos profissionais da área e cerca de 30%
dos investimentos feitos em TI são endereçados a este assunto. O gerenciamento
de TI é algo complexo e que deve ser encarado com muita seriedade pelos gestores
do negócio. Manter uma rede de computadores em perfeito funcionamento é
fundamental para que a companhia não tenha perdas financeiras com o tempo
desperdiçado com as paradas. A dependência criada sob os ativos de TI, requer que
se esteja de olhos abertos a fim de evitar estas paradas desnecessárias. O bom
gestor de infra-estrutura de TI deve saber gerenciar os problemas que acontecem no
dia a dia, para isto é muito importante que se tenha histórico sobre o que aconteceu,
quando aconteceu, como, quem reportou, qual foi o impacto deste problema sobre o
negócio da companhia e, principalmente, como foi resolvido este problema. Apesar
de falarmos em manter históricos sobre acontecimentos de incidentes com a infra-
estrutura de TI, este é um ponto complicado e com alto grau de importância. Através
das ferramentas oferecidas pelos fabricantes de hardware e com os métodos
sugeridos pelos modelos de governança ITIL e Sarbanes-Oxley, os gestores têm em
suas mãos uma imensa quantidade de números e estatísticas, que se não forem
bem gerenciados e escolhidos, poderão se reverter em um monte de dados inúteis
ao invés de informações valiosas.
O ITIL foi desenvolvido no fim da década de 80 pela Agência Central de
Computação e Telecomunicações do governo britânico para servir como um catálogo
de melhores práticas para os departamentos de TI dos órgãos governamentais. De
cinco anos para cá o ITIL teve uma maior penetração nos países do ocidente e
acabou ganhando o mundo. Os Estados Unidos tem adotado fortemente as práticas
recomendadas pelo ITIL. O Brasil está em pé de igualdade com os parceiros norte-
americanos no que diz respeito à adoção das práticas do ITIL. A adoção das práticas
no Brasil tem números animadores. Segundo pesquisa do jornal
COMPUTERWORLD em parceria com o IT Service Management Forum Brasil
(itSMF Brasil), as melhores práticas já estão acontecendo em 69% das companhias
pesquisadas, sendo que em 37% delas já é possível notar resultados e em 31%, o
procedimento está no início. Nos Estados Unidos, de acordo com a Managed
Objects, o ITIL estará em 40% das empresas até 2007.
87
O Sarbanes-Oxley é um conjunto de responsabilidades e sanções aos

administradores que tem por objetivo coibir práticas lesivas que possam expor
sociedades anônimas a elevados níveis de risco. O Sarbanex-Oxley foi criado no
final da década de 90 nos Estados Unidos em virtude dos escândalos corporativos
que abalaram a economia do país. No Brasil, as empresas que precisam estar em
conformidade com as normas do Sarbanes-Oxley são empresas que possuem
ações nas bolsas americanas, as demais empresas não necessitam estar em
conformidade com estas normas.
O Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) é
uma ferramenta que auxilia o gerenciamento e controle das ações de TI no ambiente
corporativo. Conforme Eduardo Fagundes (2005):
É necessário que TI consiga demonstrar à alta direção como estão

estruturados os seus projetos e processos e qual o retorno pode ser
esperado dos mesmos. O COBIT desenvolveu roteiros a serem
seguidos a fim de auxiliar os gestores no seu processo de
gerenciamento e desenvolvimento da infra-estrutura de TI. Os
processos vão desde a questão de como está a companhia agora,
como está o desenvolvimento da companhia em relação à TI, como
está a companhia em relação ao mercado no que diz respeito a
utilização de TI e, principalmente, aonde se quer chegar. (Fagundes,
2005, p. 01)
Um ponto em que muitas companhias falham com o seu

gerenciamento de TI é sobre o que se pode esperar dela.
Conforme Bill Gates (1997), a TI facilita e agiliza os processos
feitos pelas companhias, mas não tem a solução para os problemas identificados. O
que se pode perceber em algumas organizações onde o conceito de TI ainda não
está enraizado é o pensamento de que, estamos com algumas dificuldades e falta
de rentabilidade, vamos investir em mais computadores que seremos mais ágeis.
Este tipo de pensamento não deve ser levado a sério, pois a quantidade de
computadores ou recursos computacionais obtidos por uma companhia não
corresponde ao seu poder de agilidade e muito menos diz respeito a sua
rentabilidade. A fim de se obter estes dois quesitos, tão procurados pelas
companhias, é necessário que se façam reengenharias de processos e
procedimentos a fim de melhor satisfazer seus clientes e reduzir seus custos
operacionais.
88
4.8 Soluções de mercado
O mercado disponibiliza cada vez mais opções para que as empresas

terceirizem seus processos e infra-estrutura de TI a fim de reduzirem seus custos e
aumentarem o retorno dado. Entre as soluções apresentadas os casos que estão
em maior evidência são os Centro de Operações de Rede e Datacenter.
O Centro de Operações de Rede, também conhecido como NOC tem
por função a centralização do gerenciamento de toda a infra-estrutura de rede de
uma companhia. Existem distorções sobre o que faz o NOC e o que faz um
Datacenter. O NOC pode ser terceirizado ou não. Existem companhias que
montaram equipes de gerenciamento de redes especializadas e que se situam em
somente um local geográfico. Esta mesma equipe é responsável por todo o
gerenciamento das redes da companhia ao redor do mundo. Através de links
dedicados ou redes virtuais privadas (VPN) os gerentes de rede se conectam às
outras empresas da companhia e monitoram, gerenciam e intercedem na rede de
computadores. Apesar de ser um cenário muito interessante, o NOC geralmente é
dedicado a uma outra empresa que se encarrega de fazer o trabalho. O custo de
manter profissionais especializados em rede dentro de uma companhia é alto e o
custo de reter estes talentos também. O NOC terceirizado faz exatamente o que o
NOC interno da empresa faz com a diferença de atender múltiplos clientes. O
gerenciamento pró-ativo feito pelo NOC representa ganhos de estabilidade na
estrutura geral da rede do cliente. Através de um gerenciamento pró-ativo, o cliente
consegue prever suas necessidades de parada para a realização de alguma
intervenção, prever investimentos em sua infra-estrutura de rede e, principalmente,
não levar sustos com interrupções que poderiam ser evitadas. De acordo com
Aurélio Spohn (2005) o NOC consiste em uma coleção de atividades requeridas
para manter dinamicamente o nível de serviço em uma rede ou conjunto de redes.
Estas atividades asseguram alta disponibilidade de recursos pelo rápido
reconhecimento de problemas e degradação de performance, disparando funções
de controle quando for necessário. Apesar do NOC apresentar soluções voltadas ao
gerenciamento de redes, já existem no mercado serviços de NOC voltados ao
gerenciamento de toda a infra-estrutura de TI. No Brasil, uma empresa que atua
89
neste segmento é a Procwork. A Procwork propõe um monitoramento e

gerenciamento completo de servidores, ativos de rede e serviços. A utilização de um
NOC terceirizado pode trazer à companhia uma redução de custos com pessoal,
uma vez que, todo o trabalho será realizado por uma equipe externa, que tem
necessidade de manter-se atualizada e bem treinada, a fim de atender as
expectativas dos clientes.
O datacenter provê para as empresas, serviços de terceirização de
hardware e a possibilidade de inexistência de uma infra-estrutura de servidores no
cliente. Um datacenter pode prover serviços que vão desde uma simples
hospedagem de sua página na internet, passando por aluguel de parte de um
servidor, aluguel total de um servidor ou a guarda e o gerenciamento dos servidores
do cliente, chamado de co-location. A criação de um Datacenter exige um alto
investimento inicial pois é necessário que se crie toda uma infra-estrutura, sempre
redundante, a fim de prover serviços que não sofram interrupções por qualquer que
seja o motivo. O Brasil possui grandes Datacenters instalados, dentre eles podemos
citar Diveo, Amtechs, Optiglobe, Matik, ViaBRS, entre outros. Um exemplo de
padronização de infra-estrutura e de gerenciamento é o datacenter Optiglobe. A
Optiglobe foi considerada um dos melhores datacenters do Brasil e faz jus aos
elogios. Toda a infra-estrutura da Optiglobe é redundante, desde a energia elétrica,
fornecimento de água, links de comunicação, servidores e storage. Para se ter uma
idéia da infra-estrutura demandada por um datacenter, é necessário que se tenham
geradores de energia elétrica redundantes a fim de evitar qualquer parada nos
sistemas decorrente da falta de luz. Através da utilização de um datacenter, uma
empresa pode transferir toda a sua infra-estrutura de servidores para este local
especialmente preparado para receber equipamentos e mantê-los em
funcionamento. O cliente pode optar por gerenciar remotamente seus servidores ou
mesmo contratar a equipe do datacenter para que o faça. O maior inibidor da
utilização de datacenters no Brasil é o custo dos links de comunicação. A vantagem
de se utilizar um datacenter é que, independentemente do local de onde se estiver
acessando as informações, elas sempre estarão disponíveis 24 horas por dia, 7 dias
por semana, em função de que o sistema é totalmente redundante e que, na
necessidade de uma manutenção, o sistema de backup mantém seus dados
acessíveis até que se finalize o procedimento de manutenção.
90
5 DESENVOLVIMENTO
91
Atualmente a Marcopolo possui departamentos de TI distintos em cada

uma de suas empresas. Cada uma destas áreas é responsável pelo gerenciamento
e manutenção de seus equipamentos de infra-estrutura de TI. Apesar das decisões a
nível tático partirem todas da matriz em Caxias do Sul, o restante das decisões é
tomada de acordo com as necessidades locais. São através destas decisões locais
que são feitas as compras de hardware necessário para sustentar as áreas de TI. A
pouca comunicação entre as empresas do grupo acaba gerando desencontros de
idéias e direcionando alguns caminhos a lados opostos. Foi com base nestas
informações que decidi propor uma padronização de hardware na infra-estrutura de
TI do grupo Marcopolo S.A.. A estrutura de hardware está dividida da seguinte
maneira:
i) Fábricas em Caxias do Sul
23 Servidores da marca Compaq
01 Storage de discos da marca Compaq
850 Estações de trabalho
ii)Filial comercial em São Paulo
01 Servidor da marca NCR com armazenamento interno
iii) Fábrica no Rio de Janeiro
01 Servidor da Marca HP com armazenamento interno
iv) Fábrica na Argentina
03 Servidores da marca IBM com armazenamento interno
v) Fábrica em Portugal
02 Servidores da marca HP com armazenamento interno
vi)Fábrica na Colômbia
02 Servidores da marca Compaq com armazenamento interno
40 Estações de trabalho.
vii) Fábrica no México
92
02 Servidores da marca HP com armazenamento interno

viii) Fábrica África do Sul
02 Servidores da Marca Dell com armazenamento interno
O custo para gerenciar todas estas plataformas é alto. São inúmeros
modelos e configurações de servidores e estações de trabalho. Para cada tipo de
plataforma é necessita-se uma determinada especialidade e conhecimento próprio.
Diante desta diversidade encontram-se dificuldades no gerenciamento e
monitoramento de toda a infra-estrutura. Alguns procedimentos de gerenciamento se
tornam onerosos em virtude da atual situação em que a companhia apresenta a sua
infra-estrutura de hardware. Um exemplo disto é o aumento da capacidade de
armazenamento. O incremento da capacidade de armazenamento é algo muito
complicado de ser feito quando o armazenamento é interno ao servidor. Neste caso,
é necessário que seja feita a exclusão da partição de discos que se quer aumentar,
acrescentar mais discos e criar a partição novamente. Para que este processo seja
feito, um processo de cópia e restauração ( backup e restore ) deverá ser feito para
todos os arquivos contidos na partição a ser ampliada. Este procedimento é algo
bastante complexo e tem um alto grau de risco, pois existe a possibilidade de falha
na recuperação do backup executado. Um problema enfrentado pela companhia
atualmente é a não predição da necessidade de aumento da capacidade de
armazenamento em suas empresas fora do país. Por não possuir um gerenciamento
centralizado, a divisão de TI fica a mercê de informações imprecisas dos gestores de
TI das empresas do grupo.
Para solucionar este tipo de problema, proponho que a empresa utilize um tipo de
armazenamento (Storage) externo anexado à rede, a chamada SAN. Através da
utilização de uma SAN a empresa conseguirá minimizar os processos necessários
para a adição de mais área de armazenamento. A adoção de uma única plataforma
SAN para todas as empresas do grupo permitirá que, somente um administrador,
possa administrar todos os storages que o grupo possuir. O Storage a ser adotado
deverá apresentar características de segurança e acessibilidade conforme descritas
abaixo:
93
i) Segurança: Todos os componentes que, por motivo de falha, possam

interromper o perfeito funcionamento do equipamento deverão ter mecanismos de
redundância a fim de evitar a parada.
Os discos utilizados deverão possuir um sistema de pré-falha que
enviarão um alerta ao dispositivo SAN no momento em que alguma anomalia
começar a acontecer com o sistema de discos.
O sistema SAN deve possuir a capacidade de permitir a troca ou
manutenção de qualquer parte defeituosa sem que seja necessária a parada do
equipamento. Este processo é chamado de Hot Swap ou troca a quente.
O acesso à configuração dos dispositivos SAN deve possuir travas a
fim de evitar acessos não autorizados.
A capacidade de site backup também é um dos requisitos de
segurança esperados de um sistema de armazenamento SAN.
ii) Acessibilidade: Toda a configuração do sistema deverá ter uma

padronização de mercado chamada FABRIC.
O acesso às configurações deve ser permitido através de um
navegador internet padrão de mercado.
O sistema SAN deverá permitir que um software de gerenciamento de
storage de terceiros possa executar procedimentos de configuração e
monitoramento remotamente.
Além das características de segurança e acessibilidade, o sistema SAN
a ser utilizado deverá possuir algumas outras características mercadológicas como,
por exemplo, utilizar discos com tecnologia que não sejam de propriedade de
somente uma companhia, ou não permitir o interfaceamento de duas ou mais
estruturas SAN de marcas diferentes por motivo de utilização de tecnologias não
adaptativas. Uma característica muito importante que se espera de uma estrutura
SAN é a sua granularidade de crescimento. A tendência de mercado nos aponta que
uma estrutura SAN é criada inicialmente com um tamanho reduzido e na medida da
necessidade da companhia esta estrutura vai sendo ampliada.
O sistema de backup também é algo preocupante e de alto custo para
as organizações. Pensando neste problema a sugestão é que se centralize
totalmente o sistema de backup na matriz em Caxias do Sul, neste caso falamos em
uma consolidação da infra-estrutura de backup. Mas como fazer backup de um
94
servidor inteiro que está na África do Sul através de um link Wan? Anteriormente foi
falado que um dos requisitos de uma estrutura SAN é a possibilidade de criação de
site remoto, e é através deste “site remoto” que será feito o backup. O processo
funciona da seguinte maneira: No estado inicial, será feita uma cópia fiel do site
remoto para o site central. Com certeza este primeiro momento será o mais
importante e irá transferir a maior quantidade de dados. Em um segundo momento,
serão feitas cópias incrementais do storage remoto para o storage central que se
encarregará em armazenar estes dados em um local seguro. O processo todo
acontecerá fora do horário de expediente do local que se está copiando a fim de
evitar inconsistências de backup e um tráfego muito alto de informações. O meio
utilizado para fazer esta transferência de dados será a Internet. Através de conexões
VPN que se estabelecem automaticamente utilizando um sistema de chaves de
criptografia, o sistema de backup se encarregará de preparar os dados, de forma
compactada, e enviá-los ao site central. A fim de reduzir o tempo de restore no caso
de uma catástrofe, uma cópia full será enviada ao site remoto através de mídias de
fácil leitura para que seja feito o restore inicial. Feito isto será necessário fazer o
restore incremental a partir do site central.
Os ganhos obtidos com este tipo de processo são de fácil percepção
pois neste caso teremos um único local onde estaremos fazendo as cópias lógicas
para um dispositivo físico, os sites remotos não precisarão investir em equipamentos
para backup, softwares para a execução e gerenciamento deste backup e não
precisarão de uma pessoa treinada para executar este tipo de procedimento. A não
necessidade de ser criar uma sala especialmente preparada para receber as mídias
de backup também oferece uma redução nos custos desta empresa. Um ganho
expressivo que se consegue com este modelo de virtualização de backup e/ou site
remoto é a continuidade do negócio. Mesmo que aconteça uma catástrofe, grande
ao ponto de destruir toda a planta fabril, os dados estarão à salvo na localidade
remota. Utilizando-se os conceitos de virtualização de infra-estrutura de TI, no caso
de uma catástrofe, podemos “virtualizar” os servidores remotos na Matriz ou em
qualquer outro ponto de presença da companhia ao redor do mundo.
A padronização de servidores de rede também é um ponto chave no
processo de redução de custos e aumento no gerenciamento das infra-estruturas de
TI. No modelo atual a companhia emprega servidores de rede distintos para cada
local onde atua em função de que cada fábrica possui o seu próprio departamento
95
de TI e faz suas compras conforme suas convicções. A proposta é que se

padronizem todos os servidores de rede de todas as empresas do grupo de forma a
minimizar os impactos de gerenciamento gerados pelas discrepâncias de
equipamentos.
Os servidores de rede deverão seguir algumas premissas básicas tais
como redundância dos principais componentes propícios a falhas, capacidade de
troca de peças defeituosas sem a necessidade de parada de todo o servidor,
capacidade de apresentar alerta de pré-falha, possibilidade de gerenciamento
remoto total incluindo opções de ligar, desligar, acionar luzes de indicação e
instalação remota. Os servidores de rede devem ser montados em rack a fim de
minimizar o espaço utilizado. Os ganhos obtidos com esta padronização são a
capacidade de gerenciamento centralizado de todo o parque de servidores, o melhor
planejamento sobre aplicação de correções necessárias no hardware dos
equipamentos (firmware, bios) e melhor aproveitamento do espaço físico de
armazenamento destes equipamentos. O gerenciamento de toda a infra-estrutura de
TI, mundialmente falando, também é beneficiada por estar com todos os
equipamentos no mesmo patamar tecnológico. Uma vez utilizados todos os
equipamentos iguais, a matriz conseguirá criar um padrão de instalação e
configuração dos servidores e disponibilizar para suas filiais. Através destes padrões
serão adotadas as melhores práticas de configurações de segurança e performance
as quais serão aplicadas em todas as empresas do grupo Marcopolo. No caso de
falha de um destes servidores de rede, a companhia possui um “clone” deste
servidor e através deste clone consegue recuperar rapidamente o sistema sem que
aja a necessidade de deslocamento de técnicos ou mesmo a reinstalação total do
sistema de servidor.
Uma tecnologia de servidores que está rompendo barreiras no que diz
respeito à minimização de paradas, utilização de espaço físico e segurança é a
Blade. Diversos fabricantes mundiais estão disponibilizando servidores blade para
seus consumidores. Entre os maiores fabricantes que já vendem esta tecnologia
estão a HP, SUN e IBM. A tecnologia blade é na verdade um gabinete capaz de
acomodar de 1 a 8 placas Blade. A placa blade é uma placa de circuitos eletrônicos
modulares, com tamanho reduzido e capacidade de possuir de 1 a 4 processadores
utilizando a tecnologia Complex Instrution Set Computer (CISC) ou Reduced
Instrution Set Computer (RISC) e com capacidade de compartilhar recursos entre si.
96
Através da utilização de placas blade ou de servidores blade, consegue-se uma

maior consolidação dos servidores em um reduzido espaço físico. A distribuição de
carga também é facilitada com este processo. Um grande diferencial da tecnologia
blade é a capacidade de manter um servidor em espera para entrar em ação no
caso de falha de algum dos outros servidores do rack. A melhor definição sobre
servidores blade é que são servidores de alta densidade e capacidade de
modularização.
A aquisição de computadores pessoais ou Workstations é sempre uma
tarefa complicada para qualquer CIO. Optar entre comprar equipamentos de
primeira linha com marcas famosas que oferecem alta performance, garantias
longas e altos preços e comprar equipamentos de segunda linha ou conhecidos
como PC´s montados que oferecem razoável performance, garantia duvidosa e
baixo custo é uma tarefa bastante complicada. Fabricantes de computadores de
primeira linha exigem do cliente uma projeção de compras para que os custos caiam
a um patamar aceitável. Esta projeção de compras nem sempre é viável, isto
depende muito de como funciona a política de renovação da infra-estrutura de TI.
Atualmente cada empresa do grupo Marcopolo define que tipo de
computador pessoal irá utilizar, seja ele de uma marca de primeira linha ou mesmo
um computador montado. Através de uma análise criteriosa pude chegar a
conclusão que a compra de máquinas de primeira linha são mais vantajosas do que
a compra de equipamento de segunda linha com custo menor. O que me levou a
esta conclusão foi que, equipamentos de primeira linha possuem uma garantia de 3
anos para qualquer parte de seus componentes enquanto computadores de
segunda linha oferecem, na sua grande maioria, garantia de somente 1 ano para
seus componentes. Dentro da organização chega-se a ter alguns componentes dos
computadores adquiridos, com garantia inferior a 1 ano. O custo de manutenção dos
equipamentos que apresentam falha fora do prazo de garantia é bastante grande e o
tempo de retorno da manutenção destes equipamentos também não é satisfatório.
Para solucionar este problema, proponho uma compra em larga escada de
computadores pessoais de uma marca de primeira linha com garantia mínima de 3
anos. Através do processo de compra, exigir da empresa vendedora para que sejam
disponibilizados equipamentos backup em todas as empresas do grupo a fim de
substituir equipamentos que venham a falhar. Deste modo, o tempo de retorno de
um equipamento da manutenção já deixa de ser primordial, pois nenhum usuário
97
estará sem equipamento enquanto o seu equipamento estiver em conserto. A idéia é

que seja disponibilizado 5% do total de equipamentos para equipamentos de
backup. Ex. Se a empresa possuir 800 computadores, a empresa vendedora deverá
deixar a disposição da companhia 40 computadores para backup.
Os requisitos exigidos para os computadores pessoais são a
possibilidade de gerenciamento e monitoramento remoto, monitores com 17” CRT
com caixas de som e microfone embutido, mouse óptico com conector USB, teclado
com teclas de acordo com a necessidade de língua de cada país onde se destinar o
equipamento, gabinete slim. Os computadores deverão seguir os padrões mundiais
de gerenciamento adotados pelos maiores fabricantes de hardware do mundo.
Todos os computadores deverão ser compatíveis com o padrão IBM/PC.
Um ganho que poderá ser sentido com a padronização dos
computadores pessoais é o tempo necessário para se disponibilizar um computador
para um novo colaborador. Como todas as máquinas possuem o mesmo hardware,
será fácil criar uma instalação padrão para que seja aplicada neste novo
equipamento. O tempo em que um usuário fica sem seu equipamento será
minimizado muitos, pois com os equipamentos de backup não será necessário
transferir o colaborador para um outro local ou aguardar o conserto do equipamento
defeituoso. Os analistas de suporte gastarão muito menos tempo gerenciando
diversos drivers de componentes em função de múltiplos modelos de equipamentos.
Problemas decorrentes de algum tipo de atualização de software poderão ser
corrigidos facilmente em todas as empresas, pois os hardwares estarão todos em
conformidade uns com os outros. As empresas não precisarão mais contar com um
serviço terceirizado de manutenção de hardware para a execução dos consertos
necessários.
Os equipamentos de rede também estão no mesmo conjunto de infra-
estrutura que deve ser padronizado. No presente momento eles também têm sua
escolha baseada nas decisões locais de cada filial e, geralmente, tem por definição
a compra pelo menor custo. Os equipamentos de rede serão padronizados e a
matriz se encarregará de configurar, monitorar e gerenciar todos estes ativos de
rede. Ficarão localizados na matriz os técnicos especialistas que farão toda e
qualquer manutenção necessária para o bom funcionamento dos equipamentos de
rede. A definição por uma marca se dará através de estudos de casos,
conhecimento do mercado e por características técnicas apresentadas nos produtos.
98
Os requisitos básicos são o gerenciamento e monitoramento remoto, controle de

falhas de hardware, possibilidade de updates remotos e capacidade de geração de
logs em um local centralizado. Além destes requisitos, os equipamentos de borda de
rede devem permitir o estabelecimento de VPN’s e o gerenciamento de qualidade de
serviço para voz e dados (QOS).
Os ganhos sentidos com esta padronização são os ganhos de
performance e confiabilidade de toda a estrutura de rede da organização. A
possibilidade de interligação entre as companhias, o melhor gerenciamento destes
ativos partindo de um ponto único, não necessidade de entendimento de uma
determinada tecnologia por parte das filiais são ganhos importantes sentidos através
da padronização proposta. A fácil resolução de problemas, em função da
padronização, permitindo a criação de uma base de conhecimento para possíveis
problemas acontecidos, também é um ganho considerável na solução.
Um dos maiores benefícios que a companhia ganha com a
padronização mundial da sua infra-estrutura de TI é o poder de barganha. Uma
companhia com um grande poder de compra sempre leva vantagem sobre uma
companhia que não possui este mesmo poder. Um grande fabricante de hardware
sempre está disposto a abrir mão de parte do seu lucro para ter em seu leque de
clientes a companhia de grande porte que migrou todos os seus equipamentos
antigos para equipamentos com a sua marca. É um caso de sucesso a ser mostrado
ao mundo e que, com certeza, outras companhias de porte irão analisar e dar valor à
decisão tomada. Este poder de barganha tão falado não é somente o poder de fazer
com que os preços sejam reduzidos, mas o poder de conseguir serviços adicionais,
garantias adicionais e produtos diferenciados que se encaixem nas necessidades da
organização. O cliente que compra em volume sempre tem um poder muito grande
sobre o vendedor e deve fazer jus a este poder em benefício da sua organização.
A fim de reduzir ainda mais os custos com pessoal, envolvido em TI
nas empresas do grupo Marcopolo, proponho uma virtualização do help desk da
companhia na matriz. O processo consiste na adoção de um sistema de help desk
acessado via internet no qual os usuários poderão fazer suas requisições, que serão
atendidas através da equipe de TI da Marcopolo no Brasil. O fuso horário não é
problema pois a matriz funcionaria 24 horas por dia e sempre possuiria analistas de
plantão. Solicitações mais simples poderão ser feitas diretamente ao analista local
99
de cada empresa e solicitações de maior grau de dificuldade serão encaminhadas

ao centro de suporte no Brasil.
Conclusão
100
Através do desenvolvimento deste trabalho percebe-se que o

gerenciamento de uma divisão localizada em diversos locais geograficamente
distantes é uma tarefa bastante complexa de ser feita. Barreiras geográficas,
culturais, inter-pessoais e econômicas nem sempre são fáceis de se transpor. O
administrador de hoje, e neste caso inclui-se o gestor de TI, tem uma tarefa árdua de
rearranjar custos e proporcionar aumentos de produtividade através desta variável,
muitas vezes incontrolável, que é o ser humano. Para alcançar estes ganhos de
produtividade e redução de custos é necessário que sejam providas ferramentas de
trabalho que minimizem o esforço e dêem espaço ao conhecido ócio produtivo. É o
que chamamos de parar de apagar incêndio para começar a pensar e planejar. Foi
deste tipo de mudança que o estudo deste trabalho tratou, da evolução de um
ambiente multi gerenciado, onde cada uma das áreas de TI fazia conforme suas
convicções, sejam elas acertadas ou não, para um ambiente com gerenciamento
centralizado onde as decisões são tomadas com foco no planejamento estratégico
da companhia como um todo, com todas as decisões muito bem pensadas e
discutidas.
Com o desenvolver deste trabalho, percebe-se o quanto de recursos a
companhia está deixando de aplicar em áreas que poderiam render bons frutos em
virtude da sua descentralização da área de TI. Não apresento a centralização da
área e a padronização da infra-estrutura como a solução para todos os problemas,
apresento sim um ambiente mais controlado e gerenciado capaz de evitar
desperdícios com custos não gerenciados e desnecessários.
Muitos ganhos foram percebidos com o desenvolvimento da proposta,
alguns foram citados em seqüência à proposta e outros ficaram na subjetividade e
no entendimento do leitor. Como comentado anteriormente, o administrador de hoje
precisa galgar seus caminhos através de fatores gerenciáveis mas existem as
variáveis não controláveis, dentre elas podemos citar o fator humano. O ser humano
necessita estar em constante evolução, seja ela uma evolução emocional, financeira
ou intelectual, e para que isto aconteça e para que possamos estar trabalhando com
pessoas motivadas, fazendo o que gostam e, principalmente, buscando nos seus
exercícios diários maneiras de tornar o processo mais eficaz e produtivo para a
organização à qual está inserido, devemos incentivar à aquisição de
101
responsabilidades, o desenvolvimento de novos processos, negócios e sistemas. O

fator humano é o grande diferencial de TI, o que importa agora não é mais o T e sim
o I conforme nos diz Drucker ( 1992, p. 42), e é isto que também busquei atender
neste trabalho. A possibilidade de criar uma equipe altamente qualificada que
consiga enxergar o todo e capacitada o suficiente para vislumbrar necessidades que
podem estar no prédio ao lado ou em um outro continente é um desafio de um
verdadeiro gestor de TI.
Anteriormente comentei sobre tendência de mercado e os benefícios
apresentados, porém, gostaria de explicitar que a tendência de mercado é um mero
apontador e não deve ser levado como verdade absoluta pois já tivemos exemplos
de tendências que estavam fortemente sendo aplicadas pelo mercado e que, de
uma hora para outra, foram sendo desmistificadas ao ponto de entrarem em
colapso. Os tais processos de downsizing e terceirização total de TI são exemplos
de tendências de mercado que chegaram a uma etapa onde tiveram uma redução e
logo em seguida um retrocesso dos processos empregados.
As tendências apresentadas vão de acordo como a premissa de fazer
mais com menos. A consolidação é um exemplo disto. A consolidação é, na verdade,
utilizar aquele ativo que tinha 20% de sua capacidade ociosa, para processos
adicionais que resultem na utilização de 100% do ativo sem onerar o tempo de
resposta ou o retorno esperado. A virtualização traz benefícios de disponibilização
de recursos, onde os mesmos tiverem a melhor relação custo/benefício sem que isto
gere uma grande dificuldade de implantação para as companhias, além de
proporcionar uma alta segurança no que diz respeito à continuidade dos negócios.
Acredito que com a implementação desta proposta apresentada, a
Marcopolo terá grandes benefícios em médio e longo prazo resultantes desta
reviravolta proposta com a infra-estrutura de TI. É sabido que uma implantação
desta gera um custo inicial bastante elevado, mas que conforme os benefícios
apresentados, apresentará um retorno sobre o investimento favorável ao processo
proposto.
102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
103
____ A grande divisa. Disponível em:

<http://www.sun.com/emrkt/innercircle/newsletter/0505ic.html> . Acesso em: set.
2005.
____ A nova formula da Shell. Disponível em:

<http://www.gadcom.com.br/cases/cases_lista.asp> . Acesso em set. 2005.
____ A origem do ITIL. Disponível em:

<http://cio.uol.com.br/gestao/2005/10/09/idgnoticia.2005-10-
10.6769622853/IDGNoticia_view> . Acesso em: set. 2005.
ANÔNIMO, Autor. Segurança Máxima. 1. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
____ Atitudes para segundo ano de Sabox. Disponível em:

<http://cio.uol.com.br/gestao/2005/11/01/idgnoticia.2005-11-
01.2148795511/IDGNoticia_view> . Acesso em: set. 2005.
____ Basf inicia padronização de seus computadores. Disponível em:

<http://informatica.terra.com.br/artigos/0,,EI716,00.html> . Acesso em nov. 2005.
CARLSON, Jim. Itanium Rising. 2. ed. New Jersey: Prentice Hall PTR, 2003.
____ Casamento de Interesses. Disponível em:

<http://www.resellerweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=80070 >. Acesso em: ago.
2005.
____ Consolidação de uma rede de armazenamento. Disponível em:

<http://www.resellerweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=29238> . Acesso em ago.
2005.
____ Consolidação dos Serviços de TI. Disponível em:

<http://www.sucesues.org.br/principal.asp> . Acesso em: set. 2005.
____ DAS – Directed Attached Network . Disponível em:

<http://www.computeasy.com.br/3_servicos_storage_das.asp> . Acesso em:
set.2005.
____ Datacenter Diveo. Disponível em: <http://diveo.net.br/index.asp> . Acesso em:

ago. 2005.
104
____ Datacenter Matik. Disponível em: <http://datacenter.matik.com.br> . Acesso

em: jul. 2005.
____ Datacenter Optiglobe. Disponível em:

<http://www.forumpcs.com.br/index.php> . Acesso em jul. 2005.
____ Datacenter Terremark. Disponível em:

<http://www.directweb.com.br/index.php> . Acesso em jun. 2005.
____ Direct Attached Storage. Disponível em: <http://www.pc-pitstop.com> .

Acesso em: jul. 2005.
DRUCKER, Peter. Administrando para o Futuro. 9. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. 4. ed. São Paulo:
Pioneira, 2003.
____ Entendendo um gerenciamento centralizado de servidores. Disponível em:

<http://www.amtechs.com/indice.html> . Acesso em: out. 2005.
FAGUNDES, Eduardo. COBIT. Disponível em:

<http://www.efagundes.com/Artigos/COBIT_files/filelist.xml> . Acesso em: ago.2005.
FINK, Steve. Consolidação de TI -

<http://www.homeandoffice.hp.com/enterprise/cache/19054-0-0-31-338.html> .
Acesso em: nov. 2005.
____ Gartner prevê cortes de vagas em TI. Disponível em:

<http://idgnow.uol.com.br/AdPortalv5/CanalDiretorioLista.aspx> . Acesso em: set.
2005.
GATES, Bill. A Estrada do Futuro. 2. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 1997.
____ História da Internet. Disponível em: <http://bvi.clix.pt/aprender/index.html> .

Acesso em: jun. 2005.
105
____ História da Internet. Disponível em: <http://www.aisa.com.br/futuro.html> .

Acesso em: jun. 2005.
____ Infra-Estrutura padronizada de TI para obter mais valor de negócios.

Disponível em:
<http://www.intel.com/business/bss/infrastructure/managing/optimizing.pdf> . Acesso
em set. 2005.
____ Integridade das informações e sua empresa. Disponível em:

<http://www.symantec.com/region/br/enterprisesecurity/content/security_articles.html
> . Acesso em: out. 2005.
____ ITIL. Disponível em: <http://www.interamericana.com.br/form_itil.asp> . Acesso

em: set. 2005.
____ Lei Sarbanes-Oxley. Disponível em:

<http://www.internews.jor.br/Eventos/03/management/0403Sarbanes/programa.htm>
. Acesso em: out. 2005.
___ Manutenção de menos servidores. Disponível em:

<http://www.microsoft.com/brasil/business/reducecosts/default.mspx> . Acesso em:
set. 2005.
____ Na ponta do lápis. Disponível em:

<http://www.itweb.com.br/noticias/artigo_staging.asp?id=102403> . Acesso em:
out.2005.
____ NAS – Network Attached Network . Disponível em:

<http://www.policentro.com.br/cf/policentro/website/servicos/nas/index.cfm> . Acesso
em set. 2005.
____ Negócios de TI. Disponível em: <http://www.htmlstaff.org> . Acesso em: out.

2005.
____ Network Operational Control. Disponível em:

<http://penta.ufrgs.br/gr952/trab1/noc_tts.html> . Acesso em: out. 2005.
____ NOC. Disponível em: <http://www.procwork.com.br/Professional

Services/negocios/Unidades/123/business.asp> . Acesso em: nov. 2005.
106
NORTON, Peter. Introdução à Informática. 4. ed. SãoPaulo: Person Education do

Brasil, 1996.
____ O futuro da tecnologia da informação. Disponível em:

<http://www.intel.com/sites/portugues/corporate/itfuture.aspx> . Acesso em: out.
2005.
O’BRIEN, James A. Sistemas de informação. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de pinho Rebouças de. Sistemas de informações Gerenciais.

2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
____ Os benefícios da consolidação. Disponível em:

<http://www.intel.com/sites/portugues/corporate/tradmarx.htm> . Acesso em: out.
2005.
PRESTES, Mauro. CTIS atualiza sua infra-estrutura de TI. Disponível em:
<http://www.ibm.com/br/news/ctis.asp> . Acesso em: set. 2005.
REYNOLDS, George W; STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas da Informação.

4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline frança de. Tecnologia da Informação

Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas. 3. ed. São Paulo:

Saraiva, 2003.
ROSSETTI, José Paschoal. Economia Estratégica. 17 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
____ SAN Tutorial. Disponível em: <http://www.dothill.com/tutorial/tutorial.swf> .

SCHERER, F. M. e ROSS, David. Mercado industrial: estrutura e performance

econômica. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
SPOHN, Aurélio. Network Storages. Disponível em: <http://www.amsstorage.com>

. Acesso em: out. 2005.
107
SHIVELEY, Robert. Padrões de mercado. Disponível em:

<http://www.intel.com/sites/portugues/corporate/managed.aspx> . Acesso em: set.
2005.
____ Storage Gerenciamento de redes complexas de armazenamento.

Disponível em: <http://www.resellerweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=26213> .
____ Storage Area Network Solution. Disponível em:

<http://www.intel.com/design/network/solutions/san/> . Acesso em: set. 2005.
____ Storage Area Network Solution. Disponível em:

<http://www.emc.com/products/networked/san/index.jsp> . Acesso em: out. 2005.
____ TI Traz resultados Objetivos. Disponível em:

<http://www.htmlstaff.org/artigos.php> . Acesso em: out.2005.
THOMAZ, Roger. História do Computador. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1987.
____ Uma questão com múltiplas respostas. Disponível em:

<http://www.itweb.com.br/noticias/artigo_staging.asp?id=101263> . Acesso em: nov.
2005.
____ Webhosting BRS. Disponível em: <http://www.brs.com.br/comparacao.html> .

Acesso em: out. 2005.

Idioma

Internacionalização de Infra Estrutura de TI

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Internacionalização de Infra Estrutura de TI

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

HABILITAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Caxias do Sul, dezembro de 2005.

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

Caxias do Sul, dezembro de 2005.

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

Caxias do Sul, (dia) de (mês) de 2005.

Professor Orientador: Delmar José Thomé

Agradeço ao professor Delmar José Thomé,

Dedico este trabalho primeiramente a minha

Figura 1 Hierarquia da empresa............................................................................21

Gráfico 1 Desempenho de índices de absenteísmo...............................................52

Tabela 1 Divisão acionária da empresa Marcopolo S.A.........................................21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRAT Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação

PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

Neste trabalho são abordados os aspectos gerenciais de TI, o caminho

Palavras chave: IT, infra-estrutura, padronização mundial, hardware.

Key words: IT, infra-structure, world-wide standardization, hardware.

2.2.1.22 Marcas ........................................................................................................... 41

2.2.5.13 Internet .......................................................................................................... 71

O mundo anda cada vez mais rápido, as mudanças acontecem num

2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DIAGNÓSTICOS EFETIVADOS

2.1 A EMPRESA E SUA HISTÓRIA E SEUS PRODUTOS

A Marcopolo S.A. é uma fabricante de carrocerias de ônibus que foi

O ingresso da empresa no Mercado Comum Europeu aconteceu no

2.1.1 Estrutura Hierárquica

A Marcopolo é uma sociedade anônima de capital aberto e seu controle

A hierarquia da empresa é demonstrada através da figura 1:

Figura 1: Hierarquia da empresa.

A filosofia de trabalho é de natureza democrática, com ênfase em

A empresa tem como atividade principal à fabricação de carrocerias de

2.1.3 Produtos Marcopolo

A Marcopolo possui uma imensa gama de produtos levando-se em

2.1.4 Linha Rodoviário

Os produtos rodoviários da Marcopolo são desenvolvidos com a mais

Paradiso 1350 Paradiso 1550 LD

2.1.5 Linha Urbano

Os ônibus urbanos da Marcopolo evidenciam a estrutura e resistência

Torino Motor Traseiro Torino Motor Dianteiro

Viale DD Viale Híbrido

2.1.6 Linha Micro

O Segmento de microônibus tem uma atenção especial da Marcopolo.

2.1.7 Linha Miniônibus

São modelos desenvolvidos com o objetivo de proporcionar o máximo

Figura: 5 Linha de Minibus

Marcopolo possui empresas, de acordo com a figura 6, em diversos

Marcopolo Caxias do Sul - Ana Rech Marcopolo Caxias do Sul - Planalto

MVC Caxias do Sul (RS) MVC Catalão (GO)

Ciferal Duque de Caxias (RJ) Superpolo (Colômbia)

Masa (África do Sul) Marcopolo (Portugal)

Marcopolo Latinoamérica (Argentina) Polomex (México)

Figura: 6 Empresas Marcopolo S.A.

2.2 AVALIAÇÃO DAS ÁREAS DIAGNOSTICADAS

2.2.1.1 Produtos e Segmentos de Atuação

A Marcopolo S.A. produz carrocerias para ônibus rodoviário, urbano e

i) Minibus ou Mini ônibus

Além destes segmentos ainda poder-se-ia dividi-los em subdivisões

2.2.1.2 Marketing e Planejamento Estratégico

A área de marketing da empresa se utiliza do planejamento estratégico

A estrutura da divisão de Marketing da Marcopolo é composta por 11,

SECRETÁRIA MARKETING RECEPCIONIST