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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DIRECCIN DE POSTGRADO

DISEO Y PLAN DE IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN ESTRATGICA DE ACTIVOS PRODUCTIVOS DE PETROINDUSTRIAL POR

ING. ZOYKA RIVADENEIRA ENCALADA

Proyecto presentado como requisito parcial para la obtencin del grado de: MAGISTER EN PLANIFICACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA AO 2010

CERTIFICACIN

Certifico que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por la Sra. Ing. ZOYKA RIVADENEIRA ENCALADA, como requisito parcial a la obtencin del Ttulo de MAGISTER EN PLANEACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA.

Quito,

ING. ANTONIO VELASCO, MBA. DIRECTOR DE PROYECTO

DEDICATORIA
El disear el presento Modelo de Gestin para administracin de Activos de las Refineras de Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi, ha sido para m una gran oportunidad de demostrar mi compromiso y lealtad como funcionaria de la mayor empresa del Pas.

Dedico el presente trabajo a aquellos compaeros que han dado su vida por la empresa Ex-Petroindustrial, a aquellos que sufren graves enfermedades laborales, aquellos que con entrega, lealtad y tica, laboran da a da con la esperanza de convertir a la Gerencia de Refinacin de EP-Petroecuador en el orgullo de los Ecuatorianos.

Ing. Zoyka Rivadeneira

AGRADECIMIENTO
A mis profesores, coordinadores y amigos del AJC ESPE, que me guiaron y

acompaaron en mi formacin y conocimiento en este fascinante mundo de la PLANIFICACIN ESTRATGICA. En especial al Ing. Antonio Velasco, MBA. Tutor y gua del presente proyecto. A todos mis compaeros de la Refinera Esmeraldas, Refinera La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi, quienes con su conocimiento y experiencia en la materia tanto en Gestin Empresarial, como en las reas de Mantenimiento Operativo, contribuyeron en el anlisis situacional como metodolgico del Modelo de Gestin propuesto

NDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I ----------------------------------------------------------------------------------------- 1 DETERMINACIN DE LA INVESTIGACIN--------------------------------------------------- 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
1.6.1 1.6.2 1.6.3 1.6.4 1.6.5 1.6.6 1.6.7 1.6.8 1.6.9

INTRODUCCIN. ------------------------------------------------------------------------ 1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA A RESOLVER. ------------------------------------- 2 JUSTIFICACIN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. ---------------------- 3 OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO. ---------------------------------------------- 4 OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PROYECTO. ----------------------------------------- 4 METODOLOGA Y MARCO TERICO. ----------------------------------------------- 5
Metodologa para la administracin del proyecto -----------------------------------5 Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM) --------------------------------------6 Anlisis de Modo y Efectos de Falla AMEF. --------------------------------------------6 El modelo de optimizacin costo-riesgo (O.C.R): ------------------------------------8 Anlisis Causa Raz (A.C.R.) -----------------------------------------------------------------9 ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento (ICGM). ------------ 10 Control ABC de Inventarios --------------------------------------------------------------- 11 Anlisis de Pareto --------------------------------------------------------------------------- 11 Ciclo Deming (PHVA) ----------------------------------------------------------------------- 12

CAPITULO II ---------------------------------------------------------------------------------------- 1 DIAGNOSTICO SITUACIONAL ----------------------------- Error! Marcador no definido. 2.1


2.1.1 2.1.2

ANTECEDENTES INSTITUCIONALES. ----------- Error! Marcador no definido.


Primera fuente de anlisis de la situacin actual. ------------------------------------1 Segunda fuente de anlisis de la situacin actual. ----------------------------------4
2.1.2.1 2.1.2.2 En el uso de la tecnologa. ------------------------------------------------------------------- 4 En la Gestin del Mantenimiento --------------------------------------------------------- 5

2.1.2.3 2.1.2.4 2.1.2.5

En la Gestin Inventarios y Almacenamiento ------------------------------------------ 9 En la Gestin de Compra (Procura). ---------------------------------------------------- 10 En el Gestin del Talento Humano y Cultura organizacional -------------------- 11

2.2 2.3

ANLISIS CAUSA EFECTO DE LA SITUACIN ACTUAL. ----------------------- 12 ANLISIS ECONMICO DE LA SITUACIN ACTUAL --------------------------- 14

CAPITULO III ------------------------------------------------------------------------------------- 17 DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA DE ACTIVOS ----------------- 17 3.1 3.2
3.2.1

DESCRIPCIN DEL MODELO ESTRATGICO ------------------------------------- 17 GESTIN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO ------------------------------------ 17
reas estratgicas relacionadas. -------------------------------------------------------- 19
3.2.1.1 3.2.1.2 3.2.1.3 3.2.1.4 3.2.1.5 Direccin y Planificacin ------------------------------------------------------------------- 19 Ingeniera y Confiabilidad ----------------------------------------------------------------- 19 Apoyo Tcnico a la Produccin ---------------------------------------------------------- 20 Talento Humano y Cultura Organizacional ------------------------------------------- 20 Gestin Empresarial Procesos y Proyectos ------------------------------------------- 20

3.2.2 3.2.3

Estrategia de Mantenimiento. ----------------------------------------------------------- 22 Planificacin y ejecucin del mantenimiento.--------------------------------------- 24


3.2.3.1 3.2.3.2 3.2.3.3 Planificacin: ---------------------------------------------------------------------------------- 24 Calendarizacin y priorizacin de trabajos. ------------------------------------------ 24 Manejo de rdenes de Trabajo ---------------------------------------------------------- 25

3.2.4

Integracin operacional. ------------------------------------------------------------------ 26


3.2.4.1 3.2.4.2 3.2.4.3 Integracin con Operaciones y otras reas estratgicas -------------------------- 26 Integracin con Compras/Contrataciones/Inventarios. --------------------------- 26 Integracin con otras refineras.--------------------------------------------------------- 27

3.2.5

Gestin de la mejora. ---------------------------------------------------------------------- 28


3.2.5.1 3.2.5.2 Mejora en la gestin de talento humano y cultura organizacional. ----------- 28 Anlisis de Falla.------------------------------------------------------------------------------ 29

3.2.6 3.2.7

Gestin basado en costo riesgo. ----------------------------------------------------- 30 Indicadores de gestin de mantenimiento.- ----------------------------------------- 31


3.2.7.1 Nivel de Informacin. ----------------------------------------------------------------------- 32

3.2.7.2 3.2.7.3 3.2.7.4

Productividad Total Efectiva de los Equipos. ----------------------------------------- 33 Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos ------------ 33 Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad

del mantenimiento. ----------------------------------------------------------------------------------------- 34 3.2.7.5 Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los

problemas correspondientes a esta funcin. -------------------------------------------------------- 34 3.2.7.6 Existencia de un proceso formal de planificacin y programacin de los

trabajos de mantenimiento. ------------------------------------------------------------------------------ 35 3.2.7.7 3.2.7.8 Nivel de automatizacin de gestin del mantenimiento. ------------------------ 35 Seguridad del personal y del medio ambiente. -------------------------------------- 36

3.2.8

Soporte tecnolgico.- ---------------------------------------------------------------------- 36

3.3
3.3.1 3.3.2

MODELO DE ABASTECIMIENTO INTEGRAL. ------------------------------------ 38


Catalogacin ---------------------------------------------------------------------------------- 39 Gestion del Inventario -------------------------------------------------------------------- 42
3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.2.4 Planificar --------------------------------------------------------------------------------------- 42 Ejecutar ----------------------------------------------------------------------------------------- 42 Verificar ---------------------------------------------------------------------------------------- 43 Actuar ------------------------------------------------------------------------------------------- 43

3.3.3 3.3.4

Almacenamiento ---------------------------------------------------------------------------- 44 Gestin de Compra (Procura). ----------------------------------------------------------- 45


3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4 3.3.4.5 3.3.4.6 3.3.4.7 Precontractual -------------------------------------------------------------------------------- 46 Contractual ------------------------------------------------------------------------------------ 47 Poscontractual-------------------------------------------------------------------------------- 48 Compras por Excepcin -------------------------------------------------------------------- 48 Flujos de aprobacin electrnicos ------------------------------------------------------ 48 Sistema integrado --------------------------------------------------------------------------- 49 Gestin y evaluacin de proveedores Estrategia de relacionamiento y

seleccin.- 49

CAPITULO IV ------------------------------------------------------------------------------------- 50 IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION DE ACTIVOS EMPRESARIALES. -------------------------------------------------- 50 4.1 DEPURACIN DEL MAESTRO DE MATERIALES.-------------------------------- 51

4.2 4.3 4.4

REESTRUCTURACIN FSICA DEL INVENTARIO -------------------------------- 52 ETIQUETAMIENTO Y CODIFICACIN --------------------------------------------- 53 LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS, TAREAS Y RUTINAS DE

MANTENIMIENTO. ----------------------------------------------------------------------------- 53 4.5 REQUERIMIENTOS TCNICOS PARA LA CONTRATACIN DE LOS

MDULOS DE MANTENIMIENTO, INVENTARIOS Y COMPRAS DEL SOFTWARE EAM . 54


4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 Mdulo de Mantenimiento. -------------------------------------------------------------- 55 Mdulo de Inventarios--------------------------------------------------------------------- 57 Mdulo de Compras ------------------------------------------------------------------------ 60 Cronograma tentativo de implementacin del sistema de administracin de

activos. 63

4.6
4.6.1

PROGRAMA INTEGRAL DE CAPACITACIN Y GESTIN DEL CAMBIO ---- 64


Administracin y gestin del cambio -------------------------------------------------- 65

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES -------------------------------------------------- 67 CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------- 67 RECOMENDACIONES -------------------------------------------------------------------------- 68 BIBLIOGRAFA ----------------------------------------------------------------------------------- 70

LISTADO DE CUADROS
Cuadro 1. Resumen de los paros Emergentes ________________________________ 2 Cuadro 2. Resumen de los paros Emergentes de la Planta de Fraccionamiento de la Refineria Esmeraldas, durante los ltimos 10 aos ______________________________ 9 Cuadro 3. Matriz de Causa Efecto Inventarios y Bodegas ______________________ 12 Cuadro 4. Matriz de Causa - Efecto. Tecnologa de Informacin ___________________ 12 Cuadro 5. Matriz de Causa - Efecto. Mantenimiento ____________________________ 13 Cuadro 6. Matriz de Causa - Efecto. Procura __________________________________ 13 Cuadro 7. Matriz de Causa - Efecto. Talento Humano y Desarrollo Organizacional ____ 13 Cuadro 8. Matriz de Causa - Efecto. Finanzas _________________________________ 14 Cuadro 9.Resumen de Capacidad y produccin de derivados ao 2009 _____________ 14 Cuadro 10.Principales Estrategias Operativas de La Gerencia de Refinacin _________ 16 Cuadro 11. 5S en la gestin de almacenamiento ____________________________ 44

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1.1 Figura 2.1 Figura 2.2 Refinacin Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3

Integracin modelos de gestin ................................................................. 2 Priorizacin de oportunidades segn complejidad e impacto .................... 2 14 Oportunidades de Mejora que impactan el negocio en La Gerencia de 3 reas estratgicas relacionadas con el Mantenimiento ........................... 19 Gestin Integral del Mantenimiento ......................................................... 21 Pasos en la ejecucin de la estrategia .................................................... 23

Figura 3.4 Ciclo de analisis de fallas ................................................................................. 30 Figura 3.6 Modelo integrado de Abastecimientos ..................................................... 38

Figura 3.7 Ciclo de compras propuesto para Petroindustrial ........................................... 46 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Diagrama de flujo actividades de la fase precontractual .............................. 47 Diagrama de flujo actividades de la fase precontractual y contractual ........ 47 Diagrama de flujo actividades de la fase poscontractual ........................... 48

NOMENCLATURA UTILIZADA

EP-Petroecuador: Empresa Pblica Petroecuador SISTEMA MAIN TRACKER : Aplicacin informtica para soluciones de .

mantenimiento, inventarios, compras, trabaja en plataforma AS/400 de IBM Vr. licencias. REFINERAS: Industrias de Refinacin del petrleo en el Ecuador, Refineria Estatal Esmeraldas, Refinera La Libertad, Complejo Industrial Shushufindi. DISTRITOS: Centros Operativos de la Filial Petroindustrial, Matriz, Refineria Esmeraldas, Refinera La Liberta y Complejo Industrial Shushufindi. O/T: rdenes de trabajo, Informacin generada de un requerimiento especfico o de un Plan de Mantenimiento QUICKWINS: Planes de Accin de Ganancia Rpida BLS: Barriles de crudo o Barriles de productos refinados

Instalado actualmente en Petroecuador. Tiene 20 aos de vigencia con renovacin de

RESUMEN

La industria petrolera al igual que otras empresas dependen de activos vitales para su negocio; sin embargo, normalmente consideran a cada uno de stos en forma individual y sin relacin, an cuando en realidad las compaas son un conjunto de activos estratgicos interdependientes, que forman un solo sistema y que debe ser gestionados como un todo en los altos niveles de la empresa. La Gestin Estratgica de Activos maximiza el rendimiento de los activos empresariales, as como aumenta la longevidad y productividad de los equipos que tienen un impacto directo y significativo en las metas de la industria. La gestin de los activos empresariales no es un proceso reactivo que arregla lo que est averiado". De hecho, una gestin efectiva de los activos empresariales es una solucin proactiva que aprovecha la informacin derivada de diferentes modelos y previsiones para trazar estrategias que garanticen una sincronizacin y un funcionamiento ptimos de los activos. Llevar a cabo esto, integrando y sincronizando prcticas de gestin en niveles tcticos y estratgicos, a travs de diferentes tipos de activos y atravesando toda la empresa, es la esencia de la Gestin Estratgica de Activos.

CAPITULO I 1. DETERMINACIN DE LA INVESTIGACIN

INTRODUCCIN. La industria petrolera al igual que otras empresas dependen de activos vitales para su negocio; sin embargo, normalmente consideran a cada uno de stos en forma individual y sin relacin, an cuando en realidad las compaas son un conjunto de activos estratgicos interdependientes, que forman un solo sistema y que debe ser gestionados como un todo en los altos niveles de la empresa. La Gestin Estratgica de Activos maximiza el rendimiento de los activos empresariales, as como incrementan el tiempo de vida til y productividad de los equipos que tienen un impacto directo y significativo en las metas de la industria. La gestin de los activos empresariales deja de ser un proceso reactivo es decir que arregla lo que est averiado", para convertirse en una solucin proactiva que aprovecha la informacin derivada de diferentes modelos para trazar estrategias que garanticen una sincronizacin y un funcionamiento ptimos de los activos. Llevar a cabo esto, en la Gerencia de Refinacin de EP-Petroecuador integrando y sincronizando prcticas de gestin en niveles tcticos y estratgicos, a travs de diferentes tipos de activos y atravesando toda la empresa, es la esencia de la Gestin Estratgica de Activos. El mantener a las refineras en el ms alto grado de alistamiento y operacin constituye uno de sus mayores retos y a la vez es uno de los mayores problemas que constantemente deben enfrentar y resolver. El presente proyecto tiene como base fundamental, la integracin sistmica entre los procesos de mantenimiento operativo y abastecimientos como reas estratgicas de la organizacin, de tal forma que su eficiencia se refleje en el cumplimiento con los objetivos estratgicos de la empresa.

La siguiente figura permite visualizar las principales reas de integracin que sern parte de la Gestin Estratgica de Activos propuesto en el presente proyecto.

Figura 1.1

Integracin modelos de gestin

El modelo integral de abastecimientos, denominado de esta forma por integrar a su vez procesos de procura, manejo de inventarios y almacenamiento de las tres refineras1 y la Gestin Integral de Mantenimiento por tratarse de una empresa cuyo negocio gira en torno al uso intensivo de sus activos productivos2, la relacin entre sus proceso es de gran importancia. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA A RESOLVER. La problemtica existente en la Gerencia de Refinacin, involucra varios aspectos: por un lado la gestin de mantenimiento operativo que ha mantenido un divorcio con otras reas estratgicas como: operaciones, proyectos, confiabilidad, entre otras; por otro lado la inexistencia de un modelo de abastecimientos integrada con Inventarios, Almacenamiento, Procura, han generado: la falta de estndares en la aplicacin de

Refineria Esmeraldas, Refinera La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi

procesos y procedimientos;

la falta de integracin de informacin entre las reas

estratgicas de la organizacin; la falta de planes de mantenimiento integrados con los planes de compra o procura. Esta situacin es similar en todas las refineras y en las oficinas de matriz, siendo la situacin ms compleja en la Refinera de Esmeraldas, por su tamao, nivel de complejidad y discrecionalidad en su gestin y por la mayor cantidad de activos, tems de inventario y mantenimiento que se manejan. JUSTIFICACIN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO. Los problemas planteados en el numeral anterior, son razones justificadas para el desarrollo del presente proyecto, siendo necesario detallar de una manera cualitativa los beneficios que en el mediano y largo plazo se visualizarn en la implementacin del presente proyecto. Reduccin en los gastos de mantenimiento Mejora en la productividad Procesos revisados, mejorados y estandarizados Elaboracin de planes de mantenimiento preventivo. Preparacin para la elaboracin de planes de mantenimiento predictivo y correctivo. Adopcin de mejores prcticas en la elaboracin de planes de mantenimiento Sistema de gestin de inventarios integrado, estandarizado, a nivel nacional Sistema de gestin de mantenimiento integrado y estandarizado a nivel nacional. Elaboracin de los planes y presupuesto de compra, en forma integrada y coherente a los planes de mantenimiento

2 Plantas, Equipos de Refinacin de petrleo, incluye , insumos y repuestos

Disponer de un sistema de inventario de tems cuyos componentes estn organizados e identificados con etiquetas de cdigo de barras en los tems tipo almacn.

Disponer de un sistema de bodegas organizadas, estructuradas, conforme a estndares internacionales de seguridad y control

Disponer de personal entrenado y capacitado con las competencias necesarias para entender y gestionar adecuadamente los sistemas de inventarios, compras y mantenimiento.

Disponer de un plan de mantenimiento de todos los activos de las refineras y matriz, diseado conforme las especificaciones de los fabricantes de los equipos, mejores prcticas de clase mundial e integrando al sistema de compras e importaciones, cubriendo las expectativas de mantenimiento preventivo y predictivo.

Contribuir en forma directa a un cambio de cultura organizacional, fortaleciendo al proceso de restructuracin empresarial de la Gerencia de Refinacin

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO. Disear un Modelo de Gestin Estratgica de Activos, que permita mantener a las refineras en ptima operacin, mediante la interrelacin de la Gestin Integral del Mantenimiento, y Gestin del Abastecimiento Integral. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PROYECTO. El presente proyecto tiene como objetivos especficos los siguientes: a) b) Detallar los Antecedentes y situacin actual de la empresa Desarrollar un modelo de gestin que integre la gestin de mantenimiento con la gestin de abastecimientos.

c)

Identificar los requerimientos para el diseo de un software de Administracin de Recursos Empresariales E.A.M 3 que se adapte a las necesidades de la Gerencia de Refinacin.

METODOLOGA Y MARCO TERICO. En el desarrollo del presente proyecto, se emplearn conceptos relacionados con Administracin de Proyectos, Desarrollo Organizacional, Gestin Estratgica, Anlisis Causa Efecto, y aplicacin de mejores prcticas en los temas relacionados con la Gestin del Mantenimiento y la Gestin de Abastecimientos

1.1.1

Metodologa para la administracin del proyectoLa administracin del presente

proyecto, se basar en la metodologa PMI Proyect Manager Institute,4 La estructura y fundamento de esta metodologa incluye estudios de buenas prcticas generalmente reconocidas y aplicables en la mayora de los proyectos. Buenas prcticas significa que existe un acuerdo general en la correcta aplicacin de habilidades, herramientas, y tcnicas que pueden aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Se establecer una estructura bsica para la ejecucin del proyecto a travs de la Direccin de Proyectos. La gerencia general nombrar un Director del Proyecto quien tendr a cargo la gestin del mismo y de algunas operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos. El director del proyecto puede dividir el mismo en fases; cada fase del proyecto est determinada en el trmino de uno o ms productos de trabajo tangible y verificable como:

Estudio de factibilidad o anlisis de la situacin a resolver;

3 4

Enterprise Asset Management (EAM) (fuente: Wikipedia) El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la gestin de proyectos. Actualmente, es la ms grande del mundo en su rubro; dado que se encuentra integrada por ms de 260.000 miembros alrededor de 171 pases.

El diseo de una propuesta de cambio o mejora; o Un prototipo funcional.

1.1.2

Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM)

El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM5 es un proceso que se utilizar para definir las estrategias de mantenimiento de los activos productivos de las tres refineras, para prevenir las consecuencias de las fallas. Teniendo en cuenta los costos de reparacin y prevencin, los costos generados por la prdida de produccin, de calidad y de servicio al cliente, y el nivel tolerable de las consecuencias en la seguridad y en el medio ambiente. Este modelo exige la definicin de los equipos crticos de las refineras, as como la participacin de grupos de anlisis, integrados por personal de Mantenimiento, Produccin, Ingeniera, liderados por un profesional debidamente preparado para conducir el proceso a travs de una metodologa sistemtica y estructurada.

1.1.3

Anlisis de Modo y Efectos de Falla AMEF.

El A.M.E.F es un mtodo que nos permitir determinar los modos de fallas de los componentes de un equipo productivo, el impacto y la frecuencia con que se presentan; De esta forma se podrn clasificar las fallas por orden de importancia, permitindonos directamente establecer tareas de mantenimiento en aquellas reas que estn generando un mayor impacto econmico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo. Es proceso requiere de cierto perodo de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema (equipos componentes), un anlisis detallado y una documentacin acertada para poder generar una jerarqua clara y bien relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades:

5 Reliability Centered Maintenance. RCM, fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S Nowlan y H.F. Heap y publicado por el departamento de defensa de USA.

Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser evaluado, las relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de anlisis que debe ser realizado.

El anlisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla potenciales a ser evaluados en el nivel ms bajo. Por ejemplo, la prdida del rendimiento, funcionamiento intermitente, etc.

Anlisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la funcin inmediata, los niveles ms altos de riegos en el sistema, y la funcin misin a ser realizada. Esto podra incluir una definicin de sntomas disponible al operador.

La rectificacin (Opcional): Determina la accin inmediata que debe ejecutar el operador para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional inmediatamente, adems de las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la falla.

Cuantificacin de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente informacin, la rata de falla, la proporcin de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo deberan ser definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporcin de fracaso total ola probabilidad de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.

Anlisis crtico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la severidad o impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este anlisis puede ser cuantitativo o cualitativo.

Accin correctiva (Opcional): Define cambios en el diseo operando procedimientos o planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades crticas de falla.

AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.6

6 Fuente: Internet (http://es.wikipedia.org ) ; www.bibdigital.epn.edu.ec/bitstream; http://www.fundibeq.org/herramientas/AMEF.

1.1.4

El modelo de optimizacin costo-riesgo7 (O.C.R):

La Optimizacin Costo Riesgo es una metodologa de Gerencia de Activos que permite determinar los costos asociados a la realizacin de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para identificar la frecuencia ptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total mnimo/ptimo que genera que permite la toma de decisiones sustentada en el Mnimo impacto total en el negocio 8 Es importante destacar que cuando nos referimos a los costos variables se quiere indicar el porcentaje de ocasiones en que la tarea planificada tuvo "x" costo, mientras que cuando hablamos de costos incremntales hacemos mencin a los costos unitarios de la tarea planificada al haber transcurrido "x" tiempo desde la ltima accin de mantenimiento, es decir, los costos por aumento de tareas. Adems debemos aadir el significado de impacto global, quien es una funcin de la frecuencia con que se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y el riesgo que est latente al tiempo en que se ejecuten. Se obtiene al sumar punto a punto los costos de la ejecucin de una tarea de mantenimiento durante un intervalo de tiempo determinado y el riesgo que se asocia por la frecuencia de esta ejecucin. La informacin requerida para el anlisis siempre estar referida a la frecuencia de fallas y sus consecuencias buscando como ya se indic el Mnimo impacto total en el negocio. Para obtener esta informacin, el paso inicial es formar un equipo de trabajo integrado por un facilitador (experto en anlisis de OCR, y quien ser el encargado de conducir e impulsar la evaluacin), y personal de las organizaciones involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialistas, quienes sern los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del anlisis.

7 Fuente: internet www.confiabilidad.net/art_05/RCM/rcm_17.pdf; www.mantenimientoplanificado.com ; www.elprisma.com 8 Fuente: Internet (www.confiabilidad.net)

El personal indicado, debe conocer el sistema, y formar parte de las reas de: operaciones, y mantenimiento (mecnico, electricidad, instrumentacin), ingeniera, programadores, especialistas en proceso, diseadores, personal de seguridad, etc.; adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la organizacin, es decir, personal gerencial, supervisores, inspectores y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento as como diferente visin del negocio. Logrando con esto, mejores resultados por la diversidad de enfoques evitando resultados parcializados, adems el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados, dado que su opinin fue tomada en cuenta. Un elemento principal que tiene mucha pertinencia es el referido a la evaluacin de las causas que pueden generar los fallos y es el anlisis Causa-Raz (A.C.R)

1.1.5

Anlisis Causa Raz (A.C.R.)

Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar las causas fundamentales que generan una repeticin de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la anomala de mayor peso en cuanto al impacto operacional, econmico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemtica que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan los fallos, sus impactos y frecuencias de aparicin, para luego mitigarlas o suprimirlas totalmente. Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos crticos de un proceso o cuando existe la presencia de fallas repetitivas. Para aplicar un Anlisis Causa Raz se debe tener una definicin clara de sistema para comprender la interrelacin existente entre los diversos niveles de un proceso, lo que nos permitir a la hora de realizar un estudio, considerar factores, aspectos y condiciones que estn presentes en un entorno, ya que cualquiera de ellos puede generar un fallo. EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en problemas puntuales que se presentan en equipos crticos para un proceso o que presentan fallas repetitivas, por lo tanto debe aplicarse cuando:

Se requiera el anlisis de fallas que se presentan continuamente o en procesos crticos. Cuando se necesite un anlisis del proceso de diseo, de aplicacin de procedimientos y de supervisin. Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programtica.

1.1.6

ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento (ICGM).

Segn el autor Dounce (2000), el ICGM es una herramienta que permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionndoles con el equipo y el trabajo que se debe efectuar. Jerarquiza el equipo segn su importancia y califica el trabajo que se realiza.

Para Dounce (2000), esta herramienta es importante porque en muchas ocasiones los problemas tanto de maquinaria, equipo o instalaciones se pueden prestar al mismo tiempo, haciendo difcil al departamento de mantenimiento el asignar prioridades. Algunas veces no se toma la decisin correcta y se repara aquel equipo que no tena tanta importancia, mientras que si la tena queda parado por ms tiempo. Para ayudar al departamento de mantenimiento en este tipo de decisiones existe el ICGM (ndice de Clasificacin para los gastos de mantenimiento), el cual permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionndolos con el equipo y el trabajo que se debe efectuar. El ICGM se compone de dos factores: Cdigo de mquina.- jerarquiza al equipo dependiendo de su importancia Cdigo de trabajo,. Califica al trabajo que se ejecutar Por lo tanto: ICGM = Cdigo de mquina X cdigo de trabajo

10

Para poner en prctica esta herramienta se forma un comit integrado por personas del rea de mantenimiento, produccin y confiabilidad los cuales hacen un levantamiento de inventarios de todos los activos de la empresa, de ah se establece cada cdigo de mquina para los activos. La calificacin de dichos activos dependern de su grado de importancia, estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma se establecen diferencies criterios para asignar un cdigo a los trabajos.

Estos cdigos no son constantes, se aconseja hacer una publicacin mensual, para ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.

1.1.7

Control ABC de Inventarios

El sistema ABC es un mtodo de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable de los materiales almacenados. Tradicionalmente, miles de artculos son almacenados en las empresas, pero slo un pequeo porcentaje representa un valor contable lo suficientemente importante como para ejercer sobre l un estricto control. Por regla general, entre el 5 y el 15% de los artculos en inventario representan entre el 70 y el 80% del valor total del mismo. Estos artculos son clasificados como "artculos A". Los "artculos B" representan aproximadamente el 30% del total de artculos almacenados, pero slo un 15% del valor total del inventario. Los "artculos C" constituyen generalmente el 50 - 60% de todos los artculos almacenados pero representan un modesto 5 10% del total del valor del inventario.

1.1.8

Anlisis de Pareto

El anlisis de Pareto es la herramienta ms fundamental en el manejo y control de inventarios. Consiste en aplicar la ley de retornos decrecientes, conocida como la regla del 80/20, a la priorizacin de actividades. El mtodo de control de inventarios ABC es una

11

aplicacin directa del principio de Pareto9, que se puede aplicar prcticamente a cualquier actividad tanto en los procesos de la Gestin de Mantenimiento como en los procesos de Almacenamiento y bodegas de las Refineras.

1.1.9

Ciclo Deming (PHVA)

El ciclo Deming consiste de una secuencia lgica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Dentro de cada uno de los pasos podemos identificar algunas actividades que se podran realizar en las reas estratgicas de las Refineras como Mantenimiento y Abastecimientos: Planear Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Identificar los puntos de medicin y control Hacer Aplicar soluciones propuestas Documentar las acciones realizadas. Vigilar Vigilar los cambios que se hayan realizado. Obtener retroalimentacin. Actuar Realizar los ajuste necesarios. Aplicar nuevas mejoras. Documentar.

9 El principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80-20 y recibe este nombre en

honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez. (Fuente: wikipedia)

12

CAPITULO II 2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

2.1 ANTECEDENTES INSTITUCIONALES.

La Gerencia de Refinacin, en bsqueda de la solucin integral que resuelva la problemtica de la operatividad y confiabilidad de sus activos productivos efectu anlisis de carcter interno para definir el alcance del problema y dimensionar los requerimientos que pueda ofrecer la solucin integral para el manejo oportuno y eficiente de la gestin del mantenimiento de sus activos, administracin de sus inventarios, la gestin en la procura, los cuales se resumen en dos anlisis situacionales: 2.1.1 Primera fuente de anlisis de la situacin actual.

Con fecha 06 de marzo de 2008, Petroecuador suscribi con la empresa Wood Mackenzie10 un contrato de Consultora con la finalidad de llevar a cabo el estudio sobre: Diseo de Estrategia y Reestructura de Petroecuador; producto de este estudio en temas relacionados con: Estructura Organizacional, Modelo de Operacin, Administracin de Riesgos, Cadena de Valor, Deterioro de Activos Productivos, Planes de Mantenimiento, Plan de Compras, Sistema Integrado de Compras y Contratos, Administracin de Inventario y Bodegas, concluy con la visualizacin de serias debilidades en las reas mencionadas.

10

Wood Mackenzie consultora americana, contrata por Petroecuador en el ao 2008 para realizar el diagnstico administrativo y operativo de la empresa. El estudio lo realiz en 6 etapas, algunos temas de este estudio tienen directa relacin con el presente proyecto.

El estudio determin adems que las oportunidades de mejora para la adopcin y optimizacin de un nuevo modelo de operacin para La Gerencia de Refinacin, estn en las reas de: Excelencia Operacional, Gestin Integral del Mantenimiento, Gestin Integral de Abastecimiento, Procura, Seguimiento y Planificacin de Operaciones. En el Informe Final, la empresa Wood Mackenzie present el Cuadro de Priorizacin de 14 Oportunidades de mejora, clasificados segn el nivel de complejidad de implementacin y segn el impacto en el negocio de refinacin, como lo demuestra el cuadro la figura 2.1

Figura 2.1

Priorizacin de oportunidades segn complejidad e impacto11

Cuadro 1. Resumen de los paros Emergentes

No.
1 2 3 4 5 6 7

Oportunidad de mejora en la organizacin


Preparar un nuevo modelo operativo de refinacin Excelencia operacional Gestin energtica Gestin Integral de Mantenimiento Gestin de proyectos especficos Seguimiento y planificacin de operaciones Modelo de abastecimiento integral

Dificultad de implementacin
Alto Medio Alto Medio Alto Bajo Medio

Impacto en el Negocio
Alto Medio Alto Alto Medio Medio Medio

11

Resumen del Informe final presentado por la consultora americana Wood Mackenzie

8 9 10 11 12 13 14

Implementacin indicadores de desempeo Anlisis de stock de bodegas Optimizacin de inventarios inmovilizados Benchmarking con otras refineras Revisin de proyectos en marcha Normas de administracin de proyectos Plan de Compras

Medio Bajo Medio Medio Medio Bajo Medio

Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo

Del grupo de oportunidades de mejora sealados en el cuadro anterior, se han seleccionado la nmero 4 Gestin integral de mantenimiento y la nmero 7 Modelo de abastecimiento integral, para la organizacin. La figura 2.2 muestra la clasificacin de las iniciativas y oportunidades de mejora que impactan directamente el negocio de la Refinacin. porque se considera que la integracin de estas dos oportunidades de mejora tendran un efecto multiplicador en la obtencin de beneficios

Figura 2.2

14 Oportunidades de Mejora que impactan el negocio en La Gerencia de Refinacin12

12 Informe presentado por Wood Mackenzie

2.1.2

Segunda fuente de anlisis de la situacin actual.

Adicionalmente a las oportunidades de mejora que la empresa consultora Wood Mackenzie propuso considerar, se ha observado que las refineras tienen serias debilidades en la gestin, operacin, organizacin, procesos, y competencias del Talento Humano que representan grandes barreras para incrementar la eficiencia operacional. Por disposicin de la Gerencia de Refinacin13, se realiz visitas a las reas de

Mantenimiento, Abastecimientos, Almacenamiento, y Contratos en las tres refineras14 durante el ltimo trimestre del ao 2009; mediante inspecciones fsicas, reuniones de trabajo, y anlisis de datos registrados en el Sistema Informtico Main/Tracker15, se logr determinar el siguiente diagnstico16 mismo que se resume en los siguientes aspectos: 2.1.2.1 En el uso de la tecnologa. La Gerencia de Refinacin en la actualidad dispone de un sistema de gestin de inventarios, compras y mantenimiento con tecnologa obsoleta de hace 20 aos, constituyendo un problema grave la no confiabilidad de la informacin disponible. Obsoletas aplicaciones informticas actuales de mantenimiento, compras, inventarios. No se dispone de procesos sistematizados y automatizados adecuados en el mantenimiento, las compras e inventarios.

La base de datos es incompleta e ineficiente en el sistema informtico actual.

13

Mediante memorando No. 1025-PIN-2009, el Vicepresidente de Petroindustrial, aprob el cronograma de trabajo para realizar el diagnostico de la situacin actual de la gestin de mantenimiento delegando como responsable a la Ing. Zoyka Rivadeneira (Autor del presente proyecto) 14 Refinera Esmeraldas, La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi. 15 Sistema MainTracker, software de administracion de activos, mantenimiento, y control de inventarios instalado en las tres refineras desde el ao 1987. Ahora en proyectos de actualizacin tecnolgica. 16 Dando cumplimiento a las disposiciones del Vicepresidente de Petroindustrial, la Ing. Zoyka Rivadeneira (autor del presente proyecto), present informes con los resultados obtenidos en las diferentes visitas a las refineras, en los cuales constan adems actas de trabajo y compromisos con los nombres de los integrantes.

Se est usando al momento el sistema informtico MainTracker, con un nivel de utilizacin bajo. El sistema sirve actualmente para la emisin de Requerimientos de trabajo por parte de los usuarios,

La emisin de rdenes de Trabajo por las unidades ejecutantes, en donde se pueden incluir las piezas, partes e insumos requeridos para los trabajos definidos, se usa para el seguimiento de algunas etapas del proceso de compras y de ingresos y egresos de bodega. Es decir, el sistema est siendo usado en aquellos aspectos transaccionales operativos. No se utiliza para planificacin de mantenimiento ni para manejo estadstico de los temas relevantes de la actividad. 2.1.2.2 En la Gestin del Mantenimiento

No se dispone de un Plan de Mantenimiento integral, estructurado, peridico preventivo.

Hay solicitudes de material que nacen de rdenes de Trabajos cruzadas, es decir: la Orden de Trabajo X que se genera para intervenir un equipo A, en realidad se utiliza una parte que corresponde al equipo B; es decir la Orden de Trabajo se convierte en un simple mecanismo para solicitar materiales que no se controla.

No dispone de una codificacin estructurada "Padre - Hijo", que permita sistematizar la relacin Planta-Equipo-Componente.

No existen polticas de mantenimiento. No existe identificacin de equipos y repuestos crticos que garanticen la prioridad en el mantenimiento.

No se cierran las Ordenes de Trabajo en el sistema. Se ha detectado que existen rdenes abiertas desde el ao 2000 o anteriores. Esto dificulta conocer las acciones ejecutadas, los costos, los materiales usados. Es propenso a errores porque se cargan piezas, repuestos e insumos a otras rdenes abiertas an cuando la que se est ejecutando no ha sido autorizada.

Se genera informacin contradictoria sobre: consumos y requerimientos y no se puede planificar correctamente; Anteriormente se tenan tres instancias dentro de las O/T:

Primera: Emisin de la O/T en instancia inicial denominada apertura de una Requisicin de Trabajo de Mantenimiento. Segunda: Lanzamiento de la O/T para ejecucin Tercera: Cierre de la O/T Las primeras dos instancias se cumplan bien dentro del sistema, pero la tercera no se estaba ejecutando en todos los casos. Adems, se detect que muchas O/T quedan abiertas en las instancia dos por falta de recursos para su ejecucin, y se perda control.

No se lleva informacin exacta sobre las necesidades de intervencin en los equipos y estas estn sujetas a los programas de paras que se ejecutan a lo largo del ao.

La paralizacin de equipos es dependiente totalmente de los programas de produccin, y los plazos se alargan o se incumplen segn sea definido por alguna autoridad.

No hay un manejo tcnico de la planificacin del mantenimiento. Existe extremo riesgo en daos de los equipos. Se acta en forma reactiva.

No se tiene una biblioteca concentrada con la informacin tcnica de los equipos e instalaciones ni un responsable directo de su manejo. La situacin es diversa en las distintas refineras. Esto es fundamental para establecer los planes de mantenimiento preventivo. La informacin disponible, que no es completa, est regada en varios departamentos o instancias: Confiabilidad, Inspeccin Tcnica, Ingeniera de Mantenimiento y Proyectos, Planificacin de Mantenimiento, Archivo Tcnico, etc.

No se tiene informacin histrica de los equipos e instalaciones (hojas de vida). Hay mucha informacin sobre los trabajos realizados. De cada intervencin se generan

informes y hay comits de trabajo que revisan la informacin. Desgraciadamente esa informacin est escrita en algn documento y no puede ser sistematizada para usarse con propsitos de planificacin. Esta necesidad ha sido sustituida por la memoria de los funcionarios a cargo. La documentacin tcnica de trabajos anteriores se arrastra hacia trabajos o planificaciones siguientes, pero basadas principalmente en el nivel de urgencia. El principal problema para la gestin de mantenimiento es el abastecimiento de piezas, repuestos e insumos de trabajo. Los procesos de compra son engorrosos, no definidos, muy burocrticos, con innumerables intervenciones de revisin y autorizacin; lo que hace que no se pueda contar ni con los bienes necesarios ni con los servicios requeridos. Un proceso de compras supera los 8 a 10 meses de tiempo. Igual con los procesos de contratacin. La bodega no tiene el inventario adecuado de repuestos e insumos. No hay una gestin adecuada de las existencias ni un control de los inventarios. Muchos trabajos planificados quedan inconclusos por falta de materiales y se tornan emergentes en poco tiempo. La funcin de mantenimiento est dividida en varias reas operativas, con funciones que no son perfectamente claras. Se tiene un rea de Confiabilidad que se cruza con las reas de Inspeccin Tcnica. Se tiene un rea de Ingeniera de Mantenimiento y Proyectos que tambin se cruza con otras reas. Esto impide la realizacin de las actividades de mantenimiento en forma sencilla y fluida. No se tiene una visin clara de la conexin de los diversos elementos del Mantenimiento. Hay necesidad de estadsticas que no se pueden generar por la forma como se registran los datos hoy da. Las O/T son generales y no permiten hacer seguimiento de equipos. No se tienen indicadores claros de la gestin que midan realmente lo que hace falta. Mucha informacin est fuera del sistema.

Los planes quinquenales y anuales de paros programados no se cumplen, sea por cambios en las disposiciones internas o por falta de materiales. Los equipos quedan desprotegidos.

Existe una situacin laboral que complica tambin las tareas de mantenimiento. El personal operativo trabaja por turnos (8 das de trabajo y 6 das de descanso en tres horarios que cubren las 24 horas), mientras el personal de mantenimiento trabajo horario administrativo (5 das de trabajo y 2 de descanso de 07h30 a 17h00). No hay disposicin del personal a extender jornadas. Se debe acudir muy frecuentemente a personal externo para la ejecucin del Mantenimiento no tiene personal asignado a los turnos para soporte (excepto calderera con limitaciones). La mayor parte de problemas quedan para el siguiente da.

Mucho tiempo de los tcnicos de Mantenimiento est dedicado a funciones que no tienen que ver con las tareas propias de Mantenimiento. Ellos participan en funciones de Fiscalizacin, Comisiones de Compras y Contratos o elaboracin de presupuestos. Se distrae demasiado de sus funciones y se limita su capacidad de accin sobre sus responsabilidades principales.

El nivel de confiabilidad y disponibilidad de los equipos de refinacin se refleja en el nmero de paradas emergentes que ha sufrido las refineras en los ltimos aos; consecuencia de los aspectos que se sealan en los puntos anteriores. Para citar un ejemplo de lo expuesto anteriormente, se adjunta el siguiente cuadro, que resume el nmero de paradas de una de las plantas de Refinera Esmeraldas en lo ltimos 10 aos.

Cuadro 2. Resumen de los paros Emergentes de la Planta de Fraccionamiento de la Refineria Esmeraldas, durante los ltimos 10 aos
AO PAROS EMERGENTE S (das) CANTIDAD DE PAROS EMERG. CAUSAS DE PAROS EMERGENTES

1999

48,11

11

DISPARO DE CALDERA 2; VUELVE A DISPARARSE F-C1; FALTA DE ALMACENAMIENTO DE LPG,MTTO TUBOS F-E7A/G-E9; FALLA UPS; DISPARO DE F-C1 Y G-C1 POR PROBLEMAS EN UPS; DISPARO DE 3 TURBOS, FALLA EN RECTIFICADOR DE CORRIENTE; FALLA ELECTRICA EN UTILIDADES; FALLA EN EL S N I; FALLA ELECTRICA Y-G7003/01/02; PROBLEMAS EN GOBERNADOR G-C1; DISPARO DE G-C1. FALLA DEL Y-G7004 SISTEMA CONTROL EX-2000; PARA AISLAR F-E9; POR FALLA ELEC. EN LINEA 69KV; FALLA DEL TURBO Y-G7004; PARA REPARACION DE TUBOS EN F-E9 Y GOBERNADOR DE F-C1 FALLA ELECTRICA, DISPARO DEL S N I; PROBLEMAS EN G-C1; REVISION DEL F-C1; FUGA EN LINEA DE BALANCE F-V7/F-V5; PRESIONAMIENTO DE FRACCIONADORA; PROBLEMAS DE ENERGIA Y VAPOR EN SETIL. DISPARO DEL S N I; SALIDA CALD. 4; MTTO EMERGENTE DE F-H2; DISPARO DE F-P2B Y ATASCAMIENTO EN VAL. TTV; PROBLEMAS EN GC1 FALLA EN SEAL DE SENSORES DE VEL; ALTO STOCK DE LPG DEBIDO A NO EVACUACION LPG; SALIDA DE CALDERA 3. DISPARO DEL S N I; PARA RETIRO DE PLANCHON DE F-E9; DISPARO DE TURBO Y-G7001; DISPARO DE BOMBA DE ALIM. DE AGUA A CALDERAS/MTTO; FALLA ELECTR.OCASIONADA POR DISTURBIOS EN S N I. DISPARO DE BOMBA G-P7A/COMPRESOR F-C; DISPARO DE CALDERA YB7004; FALLA DE ALIMENTACION AL DCS OCASIONA SALIDA CALDERAS Y TURBOGENERADORES; BAJO FLUJO DE ALIMENTACION DE AGUA A CALDERAS SE DISPARAN; PRESIONAMIENTO DE RX, DEBIDO FALLA EN LAZO CONTROL VAL. 191/192. DISPARO DEL S N I; FALLA SISTEMA DE PARARRAYOS LINEA 69KV ENTRE TERM.ESM-REE; POR SALIDA DEL S N I / DISPARO DE TURBOGENERADOR 1. SALIDA DEL S N I QUE CAUSA SALIDA DE TURBO 1/2; SALIDA DE OPERACIN DE BOMBAS DE AGUA DE ENFRIAMIENTO; DISPARO DE FC1; FUGA DE VAPOR DE 600# EN LINEA CABEZAL HACIA EL F-C1; DISPARO DEL G-C1. POR FALLA DE ENERGIA ELECTRICA EN SUB ESTACION "D";POR FALLA DE ENERGIA POR BAJO VOLTAJE DE TURBOGEN.; LIMPIEZA TUBOS DE F-E8B/F-C1, CAMBIO VALVULAS DE EYECTORES; PROBLEMAS EN RG/BOMBAS FONDOS F/P6A/B NO LEVANTA FLUJO. POR DISPARO DE CALDERA 2 Y TURBOS 3/4; POR PRESENCIA DE PUNTO ROJO EN BAJANTE DE CATALIZADOR REGENERADO / INSPECCION INTERNA DE REACTOR-REGENERADOR; POR SALIDA DEL S N I FALLA INTERCONEXION LINEA STO-DOMINGO- ESMERALDAS; PARA MANTENIMIENTO DE SELLOS DEL F-C1./ DISPARO DE BOMBA DE CARGA F-P2A

2000

7,91

2001

14,06

2002

79,11

2003

34,79

2004

14,67

2005

7,76

2006

22,6

2007 2008

3,02 15,01

2 2

2009

51,06

2.1.2.3 En la Gestin Inventarios y Almacenamiento Bodegas de materiales y Equipos, con organizacin discrecional, sin contar estndares internacionales. Falta de espacio para almacenar artculos que se encuentran a la intemperie por mal uso de espacios fsicos. Artculos que requieren mantenimiento antes de ser usados por las condiciones a las que han estado expuestos (principalmente tubera).
9

Artculos que no han sido usados por mucho tiempo y probablemente nunca se usen, o que ya son obsoletos por cambio de tecnologa.

Los materiales no estn tcnicamente descritos y de una forma estandarizada. El material es despachado por el bodeguero y luego otra persona registra la salida de material en el sistema.

Discrecionalidad en la codificacin y estructura del inventario. Etiquetas de cdigos de artculos se estn borrando ya que procedimiento regular de etiquetamiento. no existe un

Se efecta constatacin fsica de Inventarios una vez al ao por grupos y clases y no por bodegas.

En cada una de las Refineras existe un cdigo diferente para identificar el mismo repuesto o material. 2.1.2.4 En la Gestin de Compra (Procura).

Plan de Compras no mantiene relacin con el Plan de Mantenimiento, Proyectos de Inversin y/o Proyectos de Mejora

Se solicitan compras sin la adecuada informacin tcnica de descripcin del material. Esto provoca: duplicacin de tems en el maestro, compra innecesaria de material o compra incorrecta de material.

Informacin dispersa en los tres distritos, impide que se realicen compras con mejores condiciones econmicas o se eviten compras con transferencias entre bodegas de material comn.

La urgencia en la solicitud de los materiales hace que muchas veces se deba adquirir a precio mayor del que hubiera sido posible en un proceso normal.

Discrecionalidad y falta de agilidad en los tramites de compras

10

Actualmente el rea de Previsin y Control, perteneciente a la unidad de Compras, es la encargada de hacer una revisin tcnica de las especificaciones de los bienes y servicios solicitados por mantenimiento para compra o contratacin. Esta no es una responsabilidad de Compras, sino del usuario que solicita la compra. 2.1.2.5 En el Gestin del Talento Humano y Cultura organizacional

Personal no calificado en administracin de bodegas, inventarios, compras y mantenimiento. Cultura empresarial resistiva y no proactiva a los cambios estructurales empresariales. No se puede tomar ventaja de las modernas herramientas Tics (internet, equipos mviles, gran capacidad de almacenamiento, documentos digitales). El conocimiento que la gente tiene del sistema Main Tracker es restringido. Los responsables conocen las partes operativas transaccionales diarias, pero no tienen la habilidad de usarlo en los dems aspectos complementarios de los procesos de mantenimiento. Existe demasiada burocracia interna. Todos trabajan para dejar registros. Todo debe quedar documentado con copia a muchos actores. La informacin no se concentra en un solo sitio de forma que pueda ser usada por los interesados, sino que est en alguna parte escrita y no hay manera de darle seguimiento. La estructura organizacional actual, especialmente en las reas de mantenimiento, no es la adecuada a las verdaderas necesidades de la empresa y no existe una estructura similar en las tres refineras. Por citar un ejemplo: En la refinera de La Libertad, no existe un rea especfica que realice las tareas exclusivamente de Planificacin, actualmente los planificadores del mantenimiento son los mismos tcnicos que realizan el mantenimiento. Esto genera discrecionalidad en la ejecucin del mantenimiento. Otro ejemplo: es el caso de la refinera de Esmeraldas en la que el rea de Planificacin no tiene un nivel

11

jerrquico representativo que ejerza direccin y control sobre las reas ejecutantes. Esto requiere una propuesta de estructura organizacional tomando en consideracin las verdaderas necesidades de las refineras. 2.2 ANLISIS CAUSA EFECTO DE LA SITUACIN ACTUAL. Del anlisis de la situacin actual descrita en los puntos anteriores y de acuerdo a las reas de intervencin, se efectu un anlisis causa-efecto, en la que participaron administradores, tcnicos y directivos17 de las reas involucradas de las refineras, cuya matriz se detalla a continuacin:
Cuadro 3. Matriz de Causa Efecto Inventarios y Bodegas
rea de intervencin: INVENTARIOS Y BODEGAS
tem Causa- origen del problema
Bodegas de materiales y Equipos, con 3 organizacin discrecional, sin contar estndares internacionales.

Efecto en Refineras
1. Dificultad de administrar los materiales y equipos de bodega. 2. Incremento del riesgo humano y materiales en el manejo de los mismos. 3. Baja rotacin del inventario 4. Alto porcentaje de inventario en mal estado y obsoletos

Impacto en las Refineras


1. Desperdicio de recursos humanos y materiales. 2. Incremento en los costos de almacenamiento. 3. Inversiones innecesarias 4. Uso discrecional de fondos rotativos y caja chica. 1. Falta de transparencia y eficiencia en las reposiciones de los inventarios. 2. Prdidas econmicas. 1. Informacin errada e incompleta para la toma de decisiones 2. Falta de informacin estadstica y gerencial 3. Prdida de informacin de vida til de equipos 4. Desperdicio de informacin clave como: "Lecciones aprendidas".

Discrecionalidad en la codificacin y estructura del inventario.

1. Confusin y prdidas en la administracin del inventario. 2. Requerimientos de materiales inadecuados e innecesarios 3. Reposicin de materiales no planificadas 1. Duplicidad de cdigos por tems

Base de datos incompleta e ineficiente en el sistema informtico actual.

2. Descripciones de tems sin criterio tcnico 3. Alto porcentaje de datos invlidos "basura digital" 4. Informacin errada sobre el histrico de equipos y componentes.

Cuadro 4. Matriz de Causa - Efecto. Tecnologa de Informacin


rea de intervencin: TECNOLOGIA DE INFORMACION tem
11

Causa- origen del problema


No poder tomar ventaja de las modernas herramientas Tics (internet, equipos mviles, gran capacidad de almacenamiento, documentos digitales) Obsoletas aplicaciones informticas actuales de mantenimiento, compras, inventarios.

Efecto en Refineras
1. Limitada capacidad de operar, transaccionar y obtener informacin de los sistemas actuales 2. Limitada obtencin de informacin local integrada 1. Bajo aprovechamiento de las tecnologas de informacin disponibles en el mercado. 2. Dificultad y limitacin del alcance de las actuales herramientas en la gestin de compras, mantenimiento e inventarios

Impacto en las Refineras


1. Limitada o nula capacidad de decisin gerencial basada en las herramientas tecnolgicas que se dispone actualmente en las Refineras. 1. Impacto negativo en la gestin de compras, mantenimiento, e inventarios. 2. Falta de eficiencia en los servicios de mantenimiento.

12

17

Anexo 2A Acta de Trabajo de los participantes en el anlisis causa efecto.

12

Cuadro 5. Matriz de Causa - Efecto. Mantenimiento


rea de intervencin: MANTENIMIENTO
tem Causa- origen del problema Efecto en Refineras
1. Incremento de paros no programados y emergentes. No disponer de un Plan de 1 Mantenimiento integral, estructurado, peridico: proactivo, preventivo, y predictivo. 2. Gastos discrecionales e imprevistos. 3. Incremento de costos para mantener operatividad de las plantas. 4. Baja en la confiabilidad de los equipos 5. Fallas de materiales que producen fugas de vapor,

Impacto en las Refineras


1. Dificultad en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Gerencia de Refinacin 2. Disminucin del rendimiento de las refineras 3. 3. Incremento en riesgos operativos, ambientales, humanos 4. Grandes prdidas econmicas por desperdicio de energa. 5. Dificultad en mantener la planificacin de la produccin

derivados, gas, etc, debido a fallas de equipos y componentes. nacional 1. Dificultad de establecer adecuadamente una base de datos de El sistema informtico actual, no inventarios de repuestos y activos fijos. dispone de una codificacin estructurada 2. Bajo porcentaje de registro de tareas de mantenimiento "Padre - Hijo", que permita sistematizar la relacin Planta-Equipo-Componente. preventivo. 2. Ambigedad en la codificacin de los componentes 1. Prdidas econmicas en la adquisicin de materiales 2. Fracasos en los procesos de compra nacionales e importaciones 3. Compras emergentes a mayores costos

Cuadro 6. Matriz de Causa - Efecto. Procura


rea de intervencin: PROCURA
tem Causa- origen del problema Efecto en Refineras
1. Discrecionalidad en la compra de materiales 2. Plan de compras elaborado en base a supuestos por cuanto no existe un adecuado plan estructurado de compras Plan de Compras no est integrado ni 6 mantiene relacin con el Plan de Mantenimiento

Impacto en las Refineras


1. Falta de eficiencia en los procesos de compra 2. Falta de transparencia 3. Tiempo excesivo en las adquisiciones. 4. Prdidas econmicas consecuencia de decisiones incorrectas e inoportunas en el mantenimiento y la procura. 5. N o se toma ventaja de compras en economa de escala.

1. No se cuenta con informacin actualizada de precios de ltima compra. 7 Base de datos incompleta e ineficiente en el sistema informtico actual. 2. Falta de estandarizacin de cdigos de bienes entre las Refineras. 3. No se cuenta con informacin sobre puntos de control en el proceso de compra

1. Fracaso en los concursos de compra 2. Imposibilidad de aplicar economa de escala en las compras

Cuadro 7. Matriz de Causa - Efecto. Talento Humano y Desarrollo Organizacional


rea de intervencin: TALENTO HUMANO Y CULTURA ORGANIZACIONAL tem
8

Causa- origen del problema


1. Talento humano no calificado en administracin de bodegas, inventarios, compras y mantenimiento. 1. No disponer de procesos sistematizados y automatizados adecuados en el mantenimiento, las compras e inventarios.

Efecto en Refineras

Impacto en las Refineras

1. Bajo rendimiento del personal en gestin de mantenimiento, 1. Disminucin de los niveles de eficiencia y compras e inventarios, 1. Procesos burocrticos, manuales e inexactos 2. Ausencia de estndares internacionales 3. Falta de herramientas de control de procesos 4. Ausencia de mantenimiento sistematizado 1. Talento Humano que mantiene viejos estamentos estatales, que constituyen barreras naturales en el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales. 2. Resistencia sin fundamento a los cambios 2. Dificultad de Implementar Sistemas de Gestin de Calidad 1. Resistencia al cambio a la reestructura empresarial confiabilidad operacional en las refineras 1. Incremento de la burocracia, ineficiencia,

discrecionalidad 2. Creacin de islas de poder 3. Incremento de costos.

Cultura empresarial resistiva y no 10 proactiva a los cambios estructurales empresariales.

13

Cuadro 8. Matriz de Causa - Efecto. Finanzas


rea de intervencin: FINANZAS tem Causa- origen del problema
No dispone de integracin automtica, adecuada y oportuna y a nivel nacional entre sistemas financieros y los de mantenimiento, compras e inventarios No dispone de un sistema de costos oportuno, veraz y confiable de las transacciones en compras, mantenimiento e inventarios

Efecto en Refineras
1. Retraso en las operaciones contable - financieras y de activos fijos en cada Refinera. 2. Falta de confiabilidad en la informacin obtenida de las operaciones de mantenimiento, compras e inventarios

Impacto en las Refineras


1. Limitada capacidad para toma de decisiones contables, financieras y de presupuesto a nivel nacional en forma oportuna, veraz y confiable

13

14

1. No se puede calcular los costos de operacin de compras, ni 1. Imposibilidad de costear en forma oportuna, confiable de mantenimiento y veraz las operaciones que se efectan en compras, 2. No se puede valorar el inventario y bodegas en forma inventarios, mantenimiento a nivel nacional oportuna, veraz y confiable.

2.3 ANLISIS ECONMICO DE LA SITUACIN ACTUAL Para medir el impacto del proyecto se establecen determinados indicadores cuantificables basados en los niveles de produccin actual de la Gerencia de Refinacin, y en el cumplimiento del Plan Operativo del ao 2009, como se demuestra en el siguiente cuadro.
Cuadro 9.Resumen de Capacidad y produccin de derivados ao 200918
REFINERIA ESMERALDAS CAPACIDAD DE REFINACIN Bls CARGA DE CRUDO Bls 22.719.105 PRODUCCION DE DERIVADOS Bls
BLS: Barriles al ao

REFINERIA LA LIBERTAD

COMPLEJO INDUSTRIAL SHUSHUFINDI 4.860.000

TOTAL

26.730.000

10.935.000

42.525.000

10.496.985

4.737.884

37.953.974

24.690.930

10.868.756

5.609.258

41.168.944

RESULTADOS NDICE DE UTILIZACIN DE PLANTA

PROMEDIO

84,99%

95,99%

97,49%

89,25%

La Gerencia de Refinacin, cuenta actualmente con una capacidad de Refinacin de 42 millones de Bls. promedio en el ao 2009; sin embargo la carga de crudo promedio en las tres refineras es de aproximadamente 38 millones de Bls. lo cual significa que se est utilizando el 89.25% de su capacidad de operacin.

18

Informe anual de la Unidad de Produccin de Petroindustrial

14

Los principales objetivos, metas y estrategias de La Gerencia de Refinacin planteadas para el periodo 2008-201219 se encuentran alineados a los objetivos estratgicos de Petroecuador y stos a su vez al Plan Nacional de Desarrollo emitido por la Presidencia de la Repblica del Ecuador. Producir 58.1 millones de barriles de derivados de petrleo al ao Procesar 57.3 millones de barriles al ao de crudo en las tres Refineras : o Refinera Esmeraldas 36.4 MM bls. o Refinera La Libertad o Refinera Amazonas 14.9 MM bls. 5.9. MM bls.

Mejorar la infraestructura de refinacin, la productividad de las plantas y la preservacin del medio ambiente. Generar valor agregado a la economa nacional, en todas las Refineras, a costos de oportunidad. Aumentar la produccin de productos limpios para reducir las importaciones. Recuperar la capacidad instalada de generacin de energa elctrica en Refinera Esmeraldas. Aprovechar la capacidad instalada de la Refinera Amazonas.

19

Los objetivos estratgicos de Petroecuador y los planes operativos y proyectos de las Gerencias se formulan, registran y controlan a travs de un software corporativo denominado EPR Empresa por Resultados, provisto la compaa mexicana E-Stragia en el ao 2009. Se puede observar esta informacin a travs de la pgina web www.eppetroecuador.ec

15

Cuadro 10.Principales Estrategias Operativas de La Gerencia de Refinacin20


No. OBJETIVO ESPECIFICO
Reducir el costo de refinacin

META 2009 US$ 3.61 costo de refinacin US$ 2.21 costo de operacin

ESTRATEGIAS

INDICADOR DE GESTION

Optimizar los recursos materiales, Costo de refinacin. humanos y econmicos. Implementar la administracin basada Costo de operacin en costos. Garantizar la oferta programada. Volumen de Produccin de Derivados. Capacidad de Refinacin de las refineras. % avance de fsico proyecto Ref. del Pacfico

Incrementar la oferta de los productos derivados.

Producir 67.4 millones de barriles de derivados, donde incluyen los volmenes de importacin con NAO y Cutter stock.

Rehabilitar Refinera Estatal Esmeraldas. Modernizar las refineras. Mejorar la calidad de los productos derivados. Implementar nueva refinera

88% de uso de la capacidad.

Optimizar los procesos administrativos y operativos. Implementar sistemas en gestin de calidad. Porcentaje de utilizacin de la Mejorar la confiabilidad, disponibilidad capacidad operativa de las y mantenibilidad de las plantas. Refineras. Implementar mejores prcticas operacionales. Implementar Sistema Integral de Mantenimiento.

La implementacin de presente proyecto, contribuir en el corto y largo plazo a la reduccin de los costos de refinacin y a incrementar la eficiencia operacional, mediante el mejoramiento de los procesos de apoyo como son: la gestin de mantenimiento, la gestin de abastecimiento.

20

Cuadro resumen que consta en el informe presentado por la Presidencia Ejecutiva de Petroecuador en mayo 2009.

Incrementar la eficiencia operacional

16

CAPITULO III 3. DISEO DE UN MODELO DE GESTIN ESTRATGICA DE ACTIVOSDESCRIPCIN DEL MODELO ESTRATGICO
En el anlisis de la situacin actual descrita en el captulo 2, se concluy que las reas de mayor impacto e influencia en la produccin de derivados de hidrocarburos en las Refineras de Esmeraldas, La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi, son: la gestin del mantenimiento, y la gestin de abastecimientos. El proyecto propone disear un modelo de gestin estratgica de activos, que permita integrar de forma armnica las mejores prcticas mundiales, apoyadas en tecnologa de informacin, actividades que aporten valor agregado, metodologas de planificacin, seguimiento y control probadas, aplicacin de mejores prcticas en la gestin de mantenimiento y del abastecimiento, a fin de lograr disponer de una sola herramienta de gestin estratgica para el manejo eficiente de los activos productivos de la Gerencia de Refinacin. El modelo de Gestin Estratgica de Activos estar conformada por: Gestin Integral del Mantenimiento Modelo de Abastecimientos Integral

3.2 GESTIN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO La gestin integral del mantenimiento consiste en administrar el mantenimiento de activos productivos integrando las reas operativas y administrativas, en una estructura organizacional dinmica y estratgica,21 logrando una alta disponibilidad de los equipos,

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La estructura organizacional dinmica, debe ser hecha de acuerdo a las necesidades de las refineras. El diseo de la estructura no solamente debe establecer la necesaria divisin de las tareas, sino que adems

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con largas corridas y cortas detenciones de las plantas industriales de refinacin, adems identificar el mantenimiento esencial para hacerlo a tiempo de forma preventiva y efectiva. Gestionando el mantenimiento en este enfoque, se busca concentrar el esfuerzo primordialmente en la permanente y sistemtica misin de eliminacin de las fallas que tengan consecuencias en la disponibilidad y confiabilidad de los activos productivos22. Los beneficios que se pretende lograr con la Gestin Integral de Mantenimiento son: Preservar las funciones de los activos Maximizar la disponibilidad de las instalaciones productivas para su operacin segura y la vida til de los equipos Asegurar la operacin de las instalaciones productivas de las refineras, en la oportunidad requerida, evitando detenciones no programadas. Garantizar la integridad mecnica y fsica de los activos productivos, sus sistemas de control y proteccin, minimizando los riesgos asociados a las personas, el medio ambiente, las operaciones y la comunidad. Disminucin de los costos totales de mantenimiento Evitar incidentes y aumentar la seguridad para el personal

La Gestin Integral del Mantenimiento propuesto debe relacionarse con reas estratgicas de la organizacin como: Planificacin, Procesos, Seguimiento y Control, Talento Humano y Cultura, Tecnologa de Informacin, Indicadores de Gestin, como se ilustra en la figura 3.1:

permita favorecer el logro de los objetivos empresariales, coordinando las actividades de cada tcnico o administrativo de la manera ms eficiente posible. En el captulo II de este proyecto, se detalla las ineficiencias detectadas en la estructura organizacional de las refineras, y ms adelante se propone una nueva estructura organizacional en la Intendencia de Mantenimiento de las refineras. 22 Confiabilidad, es la probabilidad de que un activo/s desempee/n sus funciones, libres de fallos y bajo determinadas condiciones, durante un periodo de tiempo tambin determinado

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Figura 3.1

reas estratgicas relacionadas con el Mantenimiento23

3.2.1

reas estratgicas relacionadas.

Cada una de las siguientes reas funcionales de la Gerencia de Refinacin denominadas estratgicas, deben contribuir con algunos aspectos en la gestin integral del mantenimiento:

3.2.1.1 Direccin y Planificacin Deben contribuir con la definicin de polticas y lineamientos generales y tcnicos para la elaboracin del Plan Operativo Anual en que se incluya los proyectos de inversin y proyectos de mejora para las refineras.

3.2.1.2 Ingeniera y Confiabilidad Deben contribuir con la revisin de informacin tcnica de los equipos y repuestos, para la reparacin o cambio, as como tambin administrar, dirigir y evaluar los proyectos de

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riesgo, causa raz y rehabilitacin de las plantas, sistemas y equipos. Deben hacer nfasis en el mantenimiento preventivo, predictivo, foco de anlisis de falla.

3.2.1.3 Apoyo Tcnico a la Produccin Debe contribuir en la elaboracin de las rdenes de trabajo, certificaciones de inspeccin tcnica basada en riesgos, revisin de informacin tcnica emitida por reas para las acciones de mantenimiento. Adems debe contribuir con la elaboracin de los planes de mantenimiento y planes de inspeccin; llevar el control de los costos de mantenimiento de las diferentes reas operativas y realizar el control presupuestario por centros de costo.

3.2.1.4 Talento Humano y Cultura Organizacional Estas reas estratgicas deben contribuir con la capacitacin integral a todo el personal en temas relacionadas con nuevas tcnicas de mantenimiento, adems de manejo de la gestin de cambio24.

3.2.1.5 Gestin Empresarial Procesos y Proyectos La participacin de estas reas estratgicas como apoyo a la gestin del mantenimiento, levantando, documentando e implementando procesos y procedimientos soportados en tecnologa de informacin; adems de gestionar los proyectos de inversin y mejora en el mantenimiento, apoyndose en las aplicaciones informticas disponibles en la Empresa. La contribucin de las actividades de las reas funcionales descritas anteriormente, debe consolidar este nuevo enfoque de trabajo, es decir en la gestin integral del mantenimiento.

24 Segn Alejandro Reves:"Gestin del Cambio Organizacional se define como: lograr la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje".

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A continuacin se grafica la interrelacin de actividades que el modelo propone realizar en la gestin integral del mantenimiento, como se detalla en la figura 3.2

Figura 3.2

Gestin Integral del Mantenimiento

Una vez implementado modelo propuesto denominado Gestin Integral de Activos en las tres refineras, se lograr alcanzar estos objetivos: Aumento de los niveles de disponibilidad y confiabilidad de los equipos Aumento de los volmenes de refinacin Maximizacin de la vida til de los activos de la compaa Disminucin de los costos totales de mantenimiento Mejor informacin disponible para la identificacin de acciones de mejora Disminucin de los incidentes en el desempeo de las actividades

A continuacin se describe el propsito y los beneficios esperados de cada uno de los componentes del modelo propuesto.

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3.2.2

Estrategia de Mantenimiento.

El modelo propone partir con la obtencin de informacin clave y lineamientos generales, para lo cual se deben realizar las siguientes actividades: Identificar la totalidad de los sistemas y equipos de refinacin disponibles en la refinera, sean estos primarios o dependientes.25 Identificar las especificaciones tcnicas, repuestos, garantas, vida til esperada, planos de cada uno de los equipos y componentes.26 Determinar las polticas de mantenimiento y estndares de seguridad.

Estas polticas deben estar orientadas a: Valorar la criticidad de los equipos y definir los regmenes de mantenimiento asociados a ellos (mantenimientos predictivos, de rutina). Categorizar los equipos de acuerdo a su criticidad (impactos en SSA27, impactos en la produccin, equipos sin respaldos, equipos sujetos a regulacin de normas internacionales). Alinear la categorizacin con normas internacionales ISO Maximizar las corridas seguras y sustentables de las plantas y activos productivos, preservando sus funcionalidades, con compromiso a los clientes, logrando as los objetivos centrales del negocio. Garantizar la integridad mecnica de los activos productivos, determinando y evaluando la condicin real del equipamiento de las instalaciones, minimizando los riesgos asociados a personas, operaciones, medio ambiente, instalaciones y a la comunidad.

25 Equipos primarios o dependientes:

Equipos estticos como: Tuberas, Hornos, Calderas,

Compresores, Torres de destilacin, Tanques de almacenamiento; Equipos rotativos como: Generadores Elctricos,
26 Equipos y componentes: Equipos estticos, Equipos rotativos 27 Impacto en la Seguridad, Salud y Medio Ambiente SSA

22

Optimizar

la asignacin de recursos al mantenimiento de las instalaciones,

controlando los costos e invirtiendo en tareas esenciales al objetivo central. Contar con presupuesto oportuno y propio, con rpida disponibilidad de fondos para cumplir con la necesidad o emergencia presentada. Asegurar la operacin de las plantas, en la oportunidad requerida, a travs de acciones planeadas orientadas a prevenir eventos no deseados, evitando detenciones no programadas. Consolidar la gestin de la informacin tcnica en una sola rea. El archivo tcnico debe servir de respaldo y fuente de datos para decisiones sobre las instalaciones y sus prcticas de mantenimiento. El siguiente es un esquema bsico propuesto para desarrollar la estrategia de mantenimiento en Petroindustrial, como lo demuestra la figura 3.3

Figura 3.3

Pasos en la ejecucin de la estrategia

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3.2.3

Planificacin y ejecucin del mantenimiento.

3.2.3.1 Planificacin:

Para planificar y ejecutar sus actividades de mantenimiento, Petroindustrial debera considerar los siguientes lineamientos: Definir el alcance del mantenimiento, es decir el dimensionamiento de la operacin, Identificar los recursos necesarios para ejecutar las actividades, estos debern ser determinados en funcin a las horas que demanden los regmenes definidos para cada sistema/equipo de produccin segn su categorizacin. Este valor horario, deber ser ajustado considerando: tiempos no productivos de los trabajadores de refinera (reuniones, capacitaciones, vacaciones, etc.) y mantenimientos correctivos imprevistos. El trabajo asignado a cada tcnico, deber cubrir todas las horas diarias disponibles. Los recursos debern ser ajustados peridicamente en funcin a la productividad evidenciada por el equipo de tcnicos y la revisin de los trabajos por realizarse. Estructurar un plan de mantenimiento preventivo, que se combine con programas ms agresivos de mantenimiento predictivo, mantenimiento proactivo, monitoreo de equipos y anlisis de riesgos. Esto permite aumentar la confiabilidad de los activos, disminuir las paralizaciones, reducir los costos de mantenimiento y mejorar el retorno sobre la inversin. Fortalecer la prctica gerencial de planificar los paros en los horizontes de 5 y 1 aos. Esa planificacin no es una accin poltica, sino una accin tcnica coordinada entre Produccin y Mantenimiento, a la luz de los objetivos estratgicos de la organizacin.

3.2.3.2 Calendarizacin y priorizacin de trabajos. Los planes de mantenimiento podrn ser generados anualmente y revisados y ajustados semanalmente basado en la prioridad de los trabajos a ser realizados y su prioridad relativa con aquellos que se encuentran en cola.
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La priorizacin de los trabajos podra resultar de aplicar la metodologa ICGM 28, que considera el tipo de equipo a mantener (escala de 1 a 10) y el tipo de intervencin a realizar (escala de 1 a 10)

3.2.3.3 Manejo de rdenes de Trabajo Todas las rdenes de trabajo debern ser registradas en el Sistema informtico disponible al momento, sean preventivas o correctivas. Las rdenes de trabajo podrn ser generadas a pedido de los responsables desde las estaciones o terminales, dispuestas en cada un rea operativa. Debern incluir, de ser necesario, instrucciones operativas, listas de chequeo, materiales y repuestos a ser utilizados, costos de mantenimiento estimados y reales, mano de obra y tiempos estimados de realizacin. Las O/T deben permitir hacer seguimiento desde la fuente hasta la evaluacin de los resultados .No archivarse realizar un seguimiento minucioso y continuo hasta que se encuentre el trabajo o problema encontrado solucionado por completo para evitar paros y prdidas econmicas tanto para la empresa como para el pas. Una vez finalizados los trabajos, stas se cerrarn para obtener retroalimentacin respecto de los tiempos, costos de ejecucin y recursos utilizados (previa conformidad del usuario29 o lder especialista). Se debe definir un nuevo esquema para las O/T con cuatro instancias: 1. 2. Emisin de la O/T en instancia inicial denominada apertura de una requisicin de Trabajo de Mantenimiento. Lanzamiento de la O/T para verificacin. Esta instancia dispara todas las verificaciones necesarias para asegurar que se dispone de los recursos para que dicha O/T sea ejecutable. Mientras no tenga listo lo necesario, no se ejecuta. 3. 4. Lanzamiento de la O/T para ejecucin. Cierre de la O/T

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ndice de clasificacin para los gastos de mantenimiento. Autor: Dounce (2000), es una herramienta que permite clasificar los gastos de mantenimiento relacionndoles con el equipo y el trabajo que se debe efectuar. Jerarquiza el equipo segn su importancia y califica el trabajo que se realiza. 29 Persona o grupo de personas que requieren el trabajo o el bien.

25

La responsabilidad del manejo de las O/T es del responsable de Planificacin, as se asegura que se cumplan las cuatro instancias y se liquida y cierra dicha orden. Es fundamental que se hagan las revisiones y modificaciones respectivas al sistema para garantizar el manejo adecuado

3.2.4

Integracin operacional.

La integracin operacional del rea de Mantenimiento con los otros departamentos de Petroindustrial deber estar enfocada partiendo de las siguientes premisas:

3.2.4.1 Integracin con Operaciones y otras reas estratgicas Ser consecuencia del nuevo modelo operativo que el cumplimiento por la ejecucin de las actividades de mantenimiento ser responsabilidad de un nico rol. De esta manera, se lograr el ajuste mutuo entre las operaciones y el mantenimiento.

La Unidad de Ingeniera de Mantenimiento es quien da soporte tcnico en aquellos aspectos nuevos que surjan de la operacin y los debe transformar en temas estndar, a travs del desarrollo de especificaciones e instructivos que sean ingresados en el sistema. Las actividades realizadas por la Unidad de Inspeccin Tcnica tienen mucha relacin con las responsabilidades de la Unidad de Confiabilidad, por lo que se recomienda integrarlas en una sola. Esto permite optimizar el uso de equipos y concentrar la informacin tcnica en una sola entidad que investiga el estado de las facilidades.

3.2.4.2 Integracin con Compras/Contrataciones/Inventarios. La integracin con estas reas se da a partir de la definicin de la estrategia de mantenimiento adoptada y la estrategia de repuestos definida para cada sistema/equipo; a travs de un conocimiento en lnea respecto de la disponibilidad de repuestos segn propone la planificacin de las operaciones de mantenimiento; y a travs de facilidades provistas por la herramienta de soporte tecnolgico.

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Si bien la principal mejora en este aspecto se debera dar por la optimizacin del proceso de Compras y Contratacin, en los procesos de Mantenimiento se crea la necesidad de definir o revisar un nivel mximo y mnimo de repuestos e insumos recurrentes para que se tenga una referencia tcnica.

Para los repuestos recurrentes se debe establecer el nivel mximo de inventarios mediante un anlisis estadstico de consumos durante un perodo establecido de tiempo; y el nivel mnimo considerando el tiempo de reposicin requerido (desde la colocacin de la solicitud hasta la entrega por parte del proveedor). Para los repuestos no recurrentes o espordicos, se define el inventario en base al criterio tcnico de los expertos, considerando los riesgos y costos asociados.

Se busca que Mantenimiento sea responsable de dar seguimiento a los criterios tcnicos que definen el inventario de repuestos, insumos y otros materiales; as como a la disponibilidad real de elementos para el cumplimiento de sus planes. Se promueve la optimizacin del inventario y del servicio al cliente.

Se parte del concepto de que la funcin de Compras es hacer la mejor gestin de adquisiciones, pero no puede cuestionar lo que se decide comprar. La revisin de las especificaciones tcnicas de los materiales a comprarse es responsabilidad del usuario. La especificacin debe ser exacta y completa, para evitar demora en las adquisiciones, de esta manera contar con los repuestos o materiales exactos a la brevedad posible.

Actualmente el rea de Previsin y Control, perteneciente a la unidad de Compras, es la encargada de hacer una revisin tcnica de las especificaciones de los bienes y servicios solicitados por mantenimiento para compra o contratacin. Esta no es una responsabilidad de Compras, sino del usuario que solicita la compra. 3.2.4.3 Integracin con otras refineras.

La integracin con otras refineras debe producirse por la estandarizacin de procesos y como sea posible de equipos, marcas, partes, repuestos. Apalancado en la participacin de personal especializado de mantenimiento en la definicin de las instalaciones.

27

Se estableci que la Refinera de Esmeraldas comparta con las otras dos sus mtodos para la evaluacin de la criticidad de los equipos y se pueda usar un mtodo estandarizado. Ese mtodo debera ser documentado para su correcta aplicacin en cualquier circunstancia.

3.2.5

Gestin de la mejora.

La gestin de la mejora en el marco de las actividades de mantenimiento es esencial para el cumplimiento de los objetivos. Pueden implementarse evaluaciones peridicas del desempeo del mantenimiento para determinar la efectividad con la que se est operando en una unidad productiva determinada. Estas evaluaciones peridicas consideran las siguientes fuentes de informacin: Desempeo de los sistemas/equipos y activos de cada refinera30 Informacin de los recursos utilizados en las actividades de mantenimiento (horas/hombre internas, externas, costo de materiales, repuestos...)31 Evaluacin del cumplimiento de los objetivos preestablecidos para el rea32 Opinin de los tcnicos especialistas, recogidas a partir de entrevistas individuales y grupales.

3.2.5.1 Mejora en la gestin de talento humano y cultura organizacional.

Incrementar la capacidad del personal responsable en el uso de la herramienta. Todo el personal de Mantenimiento que tiene alguna relacin con las etapas del proceso que establecen el uso del sistema debera tener amplio conocimiento de su operacin.

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El desempeo de los equipos se obtiene del Sistema Main Tracker EAM, a travs del registro histrico del mantenimiento realizado durante la vida til del mismo. 31 La informacin de costos, esta contenida en el Sistemas Financiero, Recursos Humanos y Control de Inventarios implementado en cada una de las Refineras y Matriz. 32 Desde el ao 2009 se implement la herramienta informtica EPR Empresa por Resultados que permite controlar el cumplimiento de los objetivos operativos y estratgicos de la Empresa.

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Reestructurar las actividades y responsabilidades que realiza el rea de Confiabilidad a fin de que no se crucen con las actividades y responsabilidades de otras reas como: Inspeccin Tcnica, Ingeniera de Mantenimiento y Proyectos que tambin se cruza con otras reas. Esto impide la realizacin de las actividades de mantenimiento en forma sencilla y fluida. Hay una cultura de documentacin que no es utilizada correctamente. Gran parte de este problema se soluciona con el registro de datos en el Sistema. Los reportes escritos deberan servir nicamente para situaciones especiales. Analizar la carga laboral administrativa de los tcnicos de mantenimiento, redistribuir funciones a fin de que exista equilibrio. Estandarizar la estructura funcional de las tres refineras en las reas de mantenimiento. .

3.2.5.2 Anlisis de Falla.

Otra herramienta adecuada para Petroindustrial, que contribuye a la gestin de la mejora en las actividades de mantenimiento es el mantenimiento basado en confiabilidad RCM. El modelo de gestin integral de mantenimiento propone incluir esta metodologa, siguiendo el siguiente flujo de proceso que completa el ciclo de anlisis de fallas, de acuerdo a la figura 3.5

29

Figura 3.4 Ciclo de analisis de fallas

3.2.6

Gestin basado en costo riesgo.

Para la optimizacin de los Inventarios de refinera Esmeraldas, el modelo costo-riesgo33, es el indicado para determinar el nivel ptimo de riesgo y la cantidad adecuada de mantenimiento o repuestos, para obtener el mximo beneficio o mnimo impacto en el negocio. Esta optimizacin de los niveles mximos y mnimos de partes y repuestos en el inventario se efectuar nicamente para los equipos crticos 34, identificados en las tres refineras a partir de la metodologa AMEF, descrita en el Marco Conceptual en el captulo 1 de este proyecto.

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El modelo de optimizacin costo-riesgo nos permite visualizar la relacin existente entre: la demanda de repuestos que est dada por el nivel de fallas de los equipos; (ver explicacin del modelo en el Marco Conceptual captulo 1). 34 Equipos Crticos identificados en las tres refineras: se aplic la metodologa propuesta por el Jefe de Confiabilidad de Refinera Esmeraldas, segn consta en el memorando No. 4565-REE-SPG-UT-CFE-2008 de fecha 6 de noviembre 2008.

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3.2.7

Indicadores de gestin de mantenimiento.-

El modelo propone establecer determinadas caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de la gestin del mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con el mantenimiento industrial; estas caractersticas son: Pocos, pero suficientes para analizar la gestin. Claros de entender y calcular. tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu Es por ello que los ndices deben: Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la produccin. Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin profunda de la actividad en cuestin. Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico. Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr. Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan.

Partiendo de estudios previos y una adecuada revisin bibliogrfica35, se obtienen ms de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (tcnicos, organizativos, econmicos-financieros y sociales). Luego de un anlisis se consideraron a slo las variables fundamentales acordes a la realidad de las refineras, quedando una reducida lista de 28 indicadores, las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestin del mantenimiento, los cuales se detallan a continuacin: 1. Nivel de Informacin. 2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE). 3. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa.

35 [Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001; Tavares, 1998]

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4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento. 5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin. 6. Existencia de un sistema formal de planificacin y programacin de trabajos de mantenimiento. 7. Nivel de adopcin de sistemas de mantenimiento informatizados. 8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

3.2.7.1 Nivel de Informacin. Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad de la informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de la informacin tcnica, las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes perodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema (jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general toda la informacin requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para uso de otras reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros.

32

3.2.7.2 Productividad Total Efectiva de los Equipos. La productividad total efectiva de los equipos, es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene segn la ecuacin (PTEE) 36 3.2.7.3 Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos En el rea de mantenimiento es necesario controlar una serie de ndices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuacin: Costo relativo con personal propio Componente del costo de mantenimiento Costo relativo con material Costo de mano de obra externa Costo de mantenimiento con relacin a la produccin Costo de capacitacin Inmovilizado en repuestos

El Sistema Main Tracker37 que actualmente usa Petroindustrial, disponen de informacin que permite medir los ndices relacionados con costos, a travs de sus diferentes aplicaciones como: Recursos Humanos, Inventarios, registro de contratos con terceros, etc. Sin embargo es necesario recalcar que se requiere arrancar con actividades de actualizacin y depuracin de informacin. En la propuesta de automatizacin contendida en el captulo 4 de este instrumento se especificar con mayor detalle estas actividades.

36

Autor Aramis Alfonso Llanes. Mster en Ingeniera Industrial, mencin en Gestin de la Produccin (UCLV, Cuba, 1998). PTEE = Aprovechamiento del equipo (AE) X Efectividad Global del equipo (OEE). 37 Aplicacin informtica sobre plataforma AS/400 de IBM que administra el mantenimiento, inventarios, compras en las Refineras Esmeraldas, La Libertad y Complejo Industrial Shushufindi y oficinas de administracin en Quito.

33

3.2.7.4 Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento. Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin. Petroindustrial al momento dispone de un sistema web denominado Empresa por Resultados EPR, mismo que integra objetivos estratgicos y operativos, planes, proyectos, y la medicin de sus resultados. La propuesta en este modelo es utilizar esta herramienta tecnolgica para el registro y control de los indicadores de gestin del mantenimiento. Adems, integrar la base de datos transaccional que actualmente reposa en el Sistema Main Tracker a un ambiente Web que sea amigable y dinmico para la toma de decisiones. Este detalle se explicar en el captulo 4 de este documento.

3.2.7.5 Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin.

El personal que se desempea en una organizacin, cualquiera sea el sector de la economa o tipo de industria, debe tener ciertas habilidades que le son bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a realizar tareas tcnicas. Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo de sus atribuciones. En este factor se considera los siguientes indicadores: Trabajo en mantenimiento programado Trabajo en mantenimiento correctivo Capacitacin del personal de mantenimiento Instruccin de los operarios de mantenimiento Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes Nivel de fluctuacin de la mano de obra de mantenimiento

34

La informacin provista para medir el desempeo del personal administrativo y operativo que interviene en la gestin del mantenimiento, est contenida en el Sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias, misma que al momento est consolidndose a nivel de PETROECUADOR, integrando a todo el personal de cada una de las filiales en una sola estrategia corporativa y alineada a los estatutos de la nueva ley de empresas pblicas38.

3.2.7.6 Existencia de un proceso formal de planificacin y programacin de los trabajos de mantenimiento. En este factor se debe especificar en qu medida existe un sistema formal de planificacin de las actividades de mantenimiento. En el captulo 4 de este documento, se definirn los procesos y procedimientos que se deben ejecutar en la Gestin Integral del Mantenimiento.

3.2.7.7 Nivel de automatizacin de gestin del mantenimiento. Los sistemas automatizados de administracin del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan informacin actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en l. La informatizacin de un sistema integral de gestin de mantenimiento debe contemplar lo siguiente: Automatizacin de la informacin tcnica de Mantenimiento. Automatizacin del sistema de mantenimiento correctivo y paros de planta programados Automatizacin del sistema de mantenimiento preventivo/predictivo. Seguimiento y control, sistemtico y peridicos a peticin del usuario Interfaces con otras aplicaciones informticas.

38

Ley Orgnica de Empresas Pblicas fue publicada en el Suplemento del Registro Oficial Nro. 48 de 16 de octubre del 2009.

35

Naturalmente, previo a esta automatizacin es necesario un adecuado estudio de la informacin que se recoger en estos documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y circuitos de funcionamiento de la lnea ejecutiva de mantenimiento. El proyecto propuesto contempla en el captulo 4, la automatizacin de la Gestin del Mantenimiento, compras e inventarios a travs de un EAM39.

3.2.7.8 Seguridad del personal y del medio ambiente. Este elemento ha tomado auge en los ltimos aos en el nivel empresarial y especialmente en el rea de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la proteccin del medio ambiente. Adems, se hace importante determinar en qu medida la gestin del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales. Al momento las refineras cuentan con los siguientes instructivos y manuales de seguridad del personal y medio ambiente: Manual de Riesgos40 Instructivo de seguridad de personal

3.2.8

Soporte tecnolgico.-

La informacin transaccional, tctica y estratgica de la gestin del mantenimiento, compras e inventarios, debe sustentarse y sostenerse en un sistema informtico que permita: La generacin de reportes de cualquier ndole operativa e indicadores de desempeo por rea.

39 40

Enterprise Administration Management. Software de administracion de Recursos empresariales Elaborado por el rea de Confiabilidad de la Refinera de Esmeraldas, ao 2008

36

Manejar una base de datos nica, central y relacional. Proveer acceso a informacin en tiempo real. Permitir la creacin de mltiples perfiles en funcin al rol que desempee el usuario que ingrese Permitir la operacin y el acceso remoto desde las oficinas centrales o un rea determinada Permitir la integracin con otras aplicaciones de la Filial a travs del desarrollo de interfaces En el captulo 4 del presente proyecto, se definirn los requisitos mnimos el software para Administracion de Recursos Empresariales EAM, deba disponer para que el modelo de Gestin Estratgica de Activos pueda sostenerse y sustentarse.

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3.3 MODELO DE ABASTECIMIENTO INTEGRAL. La logstica tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa, con un menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto la logstica en Petroindustrial, busca administrar estratgicamente la adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de costos y efectividad. El modelo de abastecimientos integral para Petroindustrial debe sustentarse en la integracin de las siguientes actividades, como se muestra en la figura 3. a) Catalogacin b) Gestin del Inventarios c) Almacenamiento y Despacho d) Planificacin y Ejecucin de las Compras (Procura)

Figura 3.6

Modelo integrado de Abastecimientos

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3.3.1

Catalogacin

Para resolver el problema descrito en el captulo 2 referente a la falta de estndares tcnicos y efectivos para la identificacin y catalogacin de los materiales de las bodegas de las refineras, se propone que el modelo cuente con los siguientes lineamientos. Con la catalogacin41 se persigue la creacin de un lenguaje nico que simplifique todo el control administrativo de los bienes y materiales y especialmente la adquisicin de los mismos. En el proceso de catalogacin, por un lado se especifican datos tcnicos de dimensin, calidad, estructura, etc. que definen las caractersticas de los materiales/ objetos considerados y por otro se realiza la normalizacin de dichos elementos, es decir se establece un estndar que define cada producto normal o tipo. La estructura de la base de datos del Inventario del Sistema Main/Tracker que

actualmente se utiliza en Petroindustrial, mantiene una relacin de Clase / Subclase / de manera que se puede organizar jerrquicamente, facilitando su ubicacin. Sin embargo con el transcurso del tiempo la alta rotacin de personal, la discrecionalidad y falta de procedimientos estndares en la administracin de la catalogacin de los bienes y materiales, ha producido un gran volumen de informacin errada. El modelo de gestin contempla la utilizacin de clasificacin de bienes promovido por las Naciones Unidas UNCSD42, que contempla: la generacin de descripciones a partir de la definicin de plantillas de informacin y la generacin de un cdigo, en base a los grupos, plantillas e informacin del artculo.

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Catalogacin de un material es la numeracin, nominacin y especificacin del mismo, de manera de poder identificarlo mediante un cdigo, un nombre y una descripcin. 42 UNCSD (Sistema de Codificacin Comn de las Naciones Unidas), es un sistema de codificacin genrico de 6 dgitos, diseado para facilitar la identificacin de bienes y servicios que deben usar las empresa y gobiernos para la codificacin y sus bienes y servicios.

39

Los beneficios esperados de aplicar esta metodologa de catalogacin son: Generar un lenguaje nico para la definicin de tems de manera simple y accesible para todos los usuarios. Generar descripciones estndar de cada uno de los elementos de una familia. Prevenir la generacin de descripciones incompletas de los mismos. Facilitar el proceso de compra de dichos elementos. Posibilidad de evaluar el intercambio de artculos provenientes de distintos fabricantes. Permitir la correcta identificacin y control de los artculos, posibilitando la racionalizacin de sus inventarios. Reducir el nmero de tems duplicados. Con la utilizacin de sistemas informticos, se obtendrn beneficios adicionales como: Generacin automtica del cdigo y la descripcin de los distintos tems. Rpida catalogacin y re catalogacin. Posibilidad de tratamiento masivo de las descripciones. Facilidad para la participacin de varios supervisores, catalogadores, auditores, etc. sin desvos en la normalizacin del catlogo, inclusive trabajando en distintas ubicaciones geogrficas. Posibilidad de generar automticamente las descripciones en un idioma alternativo. Esto requiere de un procedimiento que debe ser aprobado por las autoridades de las refineras y jefes encargados de las unidades de abastecimientos, el mismo que se resume en los siguientes lineamientos: Definicin de esquema de clasificacin, de manera de organizar los elementos a catalogar en grupos, subgrupos, etc. Definicin de Clave Adjetivo o nombre de los artculos y las Plantillas que van a incluir los parmetros que es la informacin que se va asociar a cada clave y los

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valores posibles para cada parmetro. Por ejemplo en la plantilla de una clave amortiguador se puede incluir un parmetro largo y valores: 300 mm, 350 mm, 400 mm, etc. Definir la estructura de cdigo para los elementos a catalogar. Por ejemplo, dicha estructura podra generarse a partir de la informacin del grupo al cual corresponde la plantilla y de la informacin del artculo (valores para cada parmetro). Catalogacin de artculos: una vez definido lo anterior, se procede a asociar a cada artculo una determinada plantilla y a especificar los valores que corresponden a los parmetros establecidos para esa plantilla. El sistema se encarga de definir automticamente el cdigo, una descripcin completa, una descripcin reducida, etc. Adicionalmente se requiere de informacin complementaria para cada artculo como: Equipos en que se utiliza el material Fabricante Cdigo de fabricante Unidad de medida Diagramas o fotografas Documentos asociados Estado (nuevo, reparado, etc.) Otros valores Esta informacin mnima debe conformar la estructura de la base de datos relacional del Sistema de Catalogacin y Control de Inventarios de Petroindustrial.

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3.3.2

Gestion del Inventario

El modelo aplica el Ciclo PHVA de Edwards Deming43 para la Gestin del Inventario;

3.3.2.1 Planificar El responsable de las Bodegas en cada una de las refineras debe planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios, tomando como insumos, el Plan de mantenimiento Preventivo y proyectos de inversin y mejora. Se debe considerar que estos niveles del inventario tienen que evitar dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rpidamente a los requerimientos de los usuarios de operacin de las plantas y mantenimiento. (Alto costo por falta de existencia). La planificacin debe realizarse tomando en consideracin los siguientes aspectos: Debe hacerse peridicamente en forma mensual. En la planificacin debe participar el rea de compras. La utilizacin de maestro de tems nico facilita la determinacin de las necesidades y elimina la posibilidad ambigedades y/o duplicaciones. El plan de necesidades debe ser revisado peridicamente en forma trimestral para ajustar los desvos que pueden surgir en el da a da, en especial en el caso de la reprogramacin del proyecto o atrasos generados.

3.3.2.2 Ejecutar

El personal encargado debe realizar inventarios de previsin44 e inventarios de seguridad45 o Control ABC de inventario46 con conteo cclico, para lo cual se deben considerar los siguientes aspectos:

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W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A.; Circulo Deming El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming", es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). 44 Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura perfectamente definida. Estos inventarios se realizan a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.

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Definir los equipos para operacin de las bodegas Definir los perfiles de los operadores de las bodegas Analizar la ubicacin geogrfica y dimensionamiento de las bodegas Definir el stock mnimo Definir las polticas de seguridad para las bodegas y proceso para la toma fsica de los inventarios. Considerar el manejo de ambientes de materiales especiales, tales como Catalizadores, Productos Qumicos, Txicos, entre otros. Considerar que las bodegas manejan diferentes tipos y condicin de materiales: nuevos, usados, daados y reparados. Considerar las normas de seguridad industrial exigidas por leyes ecuatorianas y estndares internacionales.

3.3.2.3 Verificar El personal encargado de las bodegas de las refineras deben verificar de manera permanente la prioridad de los artculos47, las carencias y excesos, medir las frecuencias de compra, verificar el inventario fsico contra la informacin registrada en el sistema Main Tracker.

3.3.2.4 Actuar Con la verificacin peridica del inventario, se debe proceder a dar de baja a los materiales y artculos que estn fuera de uso o daados, Ajustar el nivel del servicio al

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Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. 46 El sistema ABC es un mtodo de clasificacin de inventarios en funcin del valor contable de los materiales almacenados.
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De conformidad con la definicin de repuestos crticos, aprobado por las autoridades de refineras. La identificacin de los equipos y repuestos crticos, se describi en la Gestin Integral de Manteniniento de este documento

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cliente interno, Realizar ajustes al inventario, Disminuir el nmero de errores por perodo en los inventarios, aplicando el anlisis de Pareto.48 El anlisis de Pareto, se puede aplicar con el siguiente procedimiento: 1. Recabar datos. 2. Identificar los casos relevantes y hacer una tabla de frecuencias. 3. Ordenar y agrupar los casos en categoras. 4. Construir el diagrama de Pareto y la lnea de porcentaje acumulado. 5. Localizar el punto del 80% para dividir los casos en prioritarios y no prioritarios. 6. Iterar, el principio de Pareto se aplica a cada subgrupo. El ciclo Deming continua de manera ininterrumpida.

3.3.3

Almacenamiento

El modelo de Abastecimiento Integral para Petroindustrial propone la utilizacin de las 5S49, que es uno de los mejores conceptos en la Gestin de Almacenamiento El siguiente cuadro muestra la aplicacin prctica de este concepto en el manejo de las Bodegas en las Refineras:
Cuadro 11.
5s Clasificar Orden Inicio Separa lo til de lo intil Sacar desperdicio

5S en la gestin de almacenamiento
Mejorar Calificar lo til Definir ubicaciones Observaciones Uso de ABC Codificacin Uso de layout Localizaciones

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El anlisis de Pareto es la herramienta ms fundamental en el manejo y control de inventarios. El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples: Seiri Organizacin. Separar innecesarios Seiton Orden. Situar necesarios Seis Limpieza. Suprimir suciedad Seiketsu Estandarizar. Sealizar anomalas Shitsuke Disciplina. Seguir mejorando

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Limpieza Normalizacin Disciplina

Limpiar instalacin Mtodos. Aislar lo que ensucia Aplicar procedimientos

Localizar lugares difciles

Determinar frecuencias

Determinar zonas especiales Generar procedimientos Aplicar procedimientos Tener actitud de servicio

3.3.4

Gestin de Compra (Procura).

En el captulo 2 del presente proyecto, se analiz las causas que ocasionan los retrasos e ineficiencias en la ejecucin de las compras, y uno de los puntos principales para ello, es la falta de polticas claras, la discrecionalidad y falta de estandarizacin en la ejecucin de los procesos, en las tres refineras. El modelo de abastecimiento integral, propone la ejecucin del ciclo de compra interrelacionado de manera sistmica con otros procesos. La propuesta de mejora dentro de la Gestin de Abastecimientos en tema especfico de la procura se basa en la ejecucin del ciclo de compras manteniendo interrelacin con procesos como Gestin de Mantenimiento, Inventarios, Asesora Legal, Administracin de Seguros y Garantas etc. La procura en la Gestin de Abastecimiento es un elemento fundamental, el presente modelo propone estandarizar la gestin el ciclo de compra en Petroindustrial. Es necesario aclarar que el trmino COMPRA se refiere tanto a la adquisicin de bienes/materiales como a la contratacin de Obras, Servicios y/o Consultora. En siguiente esquema muestra la propuesta para la ejecucin del ciclo de compra de bienes obras y servicios en Petroindustrial y la interrelacin con otros procesos:

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Figura 3.7 Ciclo de compras propuesto para Petroindustrial

Las actividades de la gestin de compras de bienes y contratacin de obras, servicios o consultora se clasifican en tres fases fundamentales: Fase 1: Fase 2: Fase 3: Precontractual Contractual Poscontractual

3.3.4.1 Precontractual

El alcance de la fase precontractual, est determinada por actividades que van desde la generacin del requerimiento del material, bien o servicio generada por la unidad usuaria, hasta la autorizacin de inicio del concurso como se lo demuestra en el esquema siguiente:

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Figura 3.8

Diagrama de flujo actividades de la fase precontractual

Figura 3.9

Diagrama de flujo actividades de la fase precontractual y contractual

3.3.4.2 Contractual

La fase contractual, se determina por los procedimientos de compra establecidos por el INCOP; siendo estos: Compras Dinmicas (Subasta inversa y compras por catlogos); Licitacin, Cotizacin y Compras por excepcin. Estos procedimientos no son sujeto de cambio ya que los regula una entidad externa.

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3.3.4.3 Poscontractual

El alcance de la fase poscontractual, est determinada desde la entrega del bien o servicio hasta la generacin de la orden de pago.El esquema siguiente muestra las fases antes sealadas.

Figura 3.10

Diagrama de flujo actividades de la fase poscontractual

3.3.4.4 Compras por Excepcin

Procedimiento normado, que permita flexibilidad frente necesidades no previstas, manteniendo el nivel de control sobre el proceso.

3.3.4.5 Flujos de aprobacin electrnicos

Soportado en el sistema informtico, que permita la rpida aprobacin de las requisiciones sin necesidad del envo fsico de documentos.

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3.3.4.6 Sistema integrado

Soporte informtico integrado, desde el requerimiento hasta el pago a proveedores. Permite mayor eficiencia en el proceso y mayor control sobre la cadena.

3.3.4.7 Gestin y evaluacin de proveedores Estrategia de relacionamiento y seleccin.-

Para que el proceso sea gil y confiable, los proveedores deben ser evaluados con anterioridad a la relacin comercial. Para ello es necesario: Categorizar los insumos en funcin a la complejidad de abastecimiento y al volumen de gasto asociado. Definir estrategias de abastecimiento. Identificar estrategias aplicables a los proveedores a partir de la categorizacin de los insumos que proveen.

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CAPITULO IV 4. IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION DE ACTIVOS EMPRESARIALES.
Todo proceso productivo basado en el uso intensivo de instalaciones y equipos, en el que continuamente se presentan fallas e interrupciones como es el caso de las refineras de Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi, se requiere de un sistema de soporte de restitucin de la condicin normal de operacin; de un sistema de compras, almacenamiento adecuado y despacho de partes y repuestos que en forma oportuna permitan lograr menores tiempos de reparacin y se obtenga costos adecuados de operacin y mantenimiento. Esto implica contar con una adecuada catalogacin de partes y repuestos, con la informacin del desempeo del proceso productivo y con el establecimiento de los ptimos niveles de inventarios mximos y mnimos que el sistema de almacenamiento requiere para asegurar el mejor nivel de servicio y con la mayor rentabilidad posible.

Razn por la cual, parte del presente proyecto es presentar una propuesta de solucin integral que abarca aspectos elementales para la futura consolidacin e implementacin del modelo Gestion Estratgica de Activos diseado en el capitulo anterior, y soportado mediante el software de Gestin de Activos Empresariales EAM50 , que se adapte a las necesidades de la Gerencia de Refinacin. Los aspectos que se deberan considerar como parte de la solucin integral a la Gestin Estratgica de Activos son:

50 Enterprise Asset Management - Gestin de activos empresariales; una solucin que sirve para controlar y gestionar el desarrollo, rendimiento y mantenimiento de los activos de una compaa, puede ser la herramienta ms importante para evitar alteraciones operativas y descubrir beneficios ocultos. (fuente:Wikipedia)

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a) Depuracin del Archivo Maestro de Inventarios b) Restructuracin fsica del Inventario c) Etiquetamiento y codificacin de materiales d) Levantamiento de procedimientos, tareas y rutinas de mantenimiento. e) Requerimientos tcnicos para la contratacin de los mdulos de mantenimiento, inventarios y compras del software EAM. f) Programa integral de capacitacin. Cada uno de estos aspectos se describen en los siguientes numerales 4.1 DEPURACIN DEL MAESTRO DE MATERIALES.

El servicio que se sugiere contratar, debe incluir procesos automticos y manuales de depuracin y estandarizacin de cdigos del archivo de inventarios denominado maestro de materiales de repuestos y suministros de las tres refineras y bodega matriz. El nmero de SKUs51 existentes en el maestro de materiales, como base referencial se consideran 85,000 tems. El servicio debe cumplir con las siguientes caractersticas: a) Se deber usar diccionario(s) (base de datos de Catlogo de tems) de uso internacional de tems MRO (Mantenimiento, Reparacin y Operacin) para definicin de grupos, clases, descripciones y especificaciones. b) El Catlogo de tems que se utilizar, debe haber sido aplicado en la industria petrolera y trabajar con cdigos internacionales de clasificacin UNSPSC52 c) Se debern usar herramientas tecnolgicas que apoyen en la tarea de depuracin, disminuyendo significativamente la necesidad de procesos manuales de verificacin.

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"SKU" (acrnimo de Stock Keeping Unit) o nmero de referencia es un identificador usado en el Comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemtico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc (fuente: Wikipedia) 52 UNSPSC son las iniciales de United Nations Standard Products and Services Code. Es un sistema de cifrado que clasifica productos y servicios para fines comerciales a escala mundial. La gestin y desarrollo de UNSPSC est coordinado por GS1 US y respaldado por la ONU desde 2003. La versin actual de la clasificacin contiene ms de 16.000 trminos y puede descargarse libremente del portal de UNSPSC (fuente: Wikipedia)

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d) Se deber considerar en su metodologa de trabajo, mecanismos que garanticen que la Gerencia de Refinacin estar satisfecha con el resultado final de la depuracin de datos. e) El catlogo de tems usado para el servicio de depuracin, deber quedar integrado al software para ser usado como apoyo en la creacin de nuevos tems. 4.2 REESTRUCTURACIN FSICA DEL INVENTARIO

La reestructuracin del inventario deber cubrir las siguientes reas: a) Reubicacin de tems.- se deber realizar un anlisis de ubicacin geogrfica y dimensionamiento de las bodegas, definicin de stocks mnimos, definicin de polticas de seguridad para las bodegas, definicin de los equipos para operacin de las bodegas, definicin de los perfiles de los operadores de las bodegas. Se deber considerar adems el manejo de ambientes de materiales especiales, tales como por ejemplo productos Qumicos y/o Txicos. Se deber considerar que las bodegas manejan diferentes tipos y condicin de materiales: nuevos, usados, daados y reparados. b) Re-definicin de procesos de administracin de inventario.- deber realizar una estandarizacin y mejora a los procesos en las bodegas para la recepcin, despacho, almacenamiento, tomas de inventario, baja de materiales (materiales sin uso, daados y sin movimiento), codificacin y rotulacin de materiales. Los procesos de mejor modelo debern ser definidos en base a normas de seguridad industrial exigidas por leyes ecuatorianas y estndares internacionales. c) Creacin de manuales de codificacin y etiquetamiento de materiales, almacenamiento, catalogacin, administracin y custodia de bodegas. Las especificaciones tcnicas para el mdulo de inventarios, se describirn en el numeral 4.5

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4.3 ETIQUETAMIENTO Y CODIFICACIN

El proceso de etiquetamiento debe cubrir todos los materiales y repuestos existentes en las bodegas de la refinera de Esmeraldas, La Libertad, Shushufindi y Quito matriz. El etiquetamiento deber realizarse con dispositivos mviles (lectores de cdigos de barra) y/o con dispositivos de radio frecuencia para los equipos y repuestos clasificados segn su tamao y costos. Las operaciones de adquisicin de material deben tener la funcionalidad de impresin de cdigo de barras (con las impresoras de ltima generacin en tecnologa). Esto permitir un registro automtico de las operaciones de ingreso, despacho y tomas fsicas de inventario. Las especificaciones tcnicas para la adquisicin de un sistema de etiquetacin de materiales, se describirn en el numeral 4.5.2 en el Mdulo de Inventarios.

4.4 LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS, TAREAS Y RUTINAS DE MANTENIMIENTO.

Se deber documentar los procesos que se implementarn en el software de mantenimiento. Estos procesos debern alinearse con las mejores prcticas a nivel mundial (Confiabilidad, Criticidad y Riesgo). Se deber evaluar y definir la criticidad de todos los equipos de cada refinera, incluyendo los equipos estticos (Mecnicos, Elctricos y Electrnicos) y equipos rotativos. Para lo cual se emplear la metodologa AMEF. Se deber documentar los planes de mantenimiento rutinario para los equipos, indicando las actividades que deben realizarse en los diferentes tipos de mantenimiento (predictivo, preventivo y correctivo), as como la frecuencia con que debe realizarse cada actividad. Una vez definidos por el usuario los planes o rutinas de mantenimiento, se deber calcular en forma automtica las fechas para cuando deben realizarse cada una de las

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actividades, en base a la fecha de los ltimos mantenimientos y a las frecuencias establecidas en los planes de mantenimiento. Los operadores (personal de produccin) debern realizar rutinas de mantenimiento preventivo y pequeos correctivos que estn a su alcance, sin descuidar sus actividades principales. En otras palabras el operador de cierta rea de un proceso est da tras da conviviendo con sus mquinas, por lo tanto sabe cmo se escucha, que tan caliente est, a que huele, de qu color es, cual ha sido la vibracin normal, etc. (fundamentalmente el uso de 4 de sus 5 sentidos). Y tomando en cuenta que ms del 90% de las fallas costosas en las mquinas avisan por medio de los detalles antes mencionados (aceite tirado, olor a quemado, vibracin excesiva, etc.). Por lo tanto, quien mejor que el dueo de las mquinas para anticiparse a la descompostura parcial o total de stos equipos. Las especificaciones tcnicas del mdulo de Mantenimiento para el software EAM, se detallan en el numeral 4.5.1 4.5 REQUERIMIENTOS TCNICOS PARA LA CONTRATACIN DE LOS MDULOS DE MANTENIMIENTO, INVENTARIOS Y COMPRAS DEL SOFTWARE EAM. El software propuesto debe ser reconocido a nivel mundial para manejo del mantenimiento, inventarios y compras en la industria hidrocarburfica (Refinacin) as como su interfaz con ERP53 de clase mundial. La instalacin y configuracin del software en los mdulos de Mantenimiento, Compras e Inventarios, debe realizarse para las tres refineras y matriz en Quito, con las siguientes caractersticas:

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Enterprise Resource Planning (ERP). son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa comprometida en la produccin de bienes o servicios. (fuente Wikipedia).

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4.5.1

Mdulo de Mantenimiento.

Definicin por el usuario de plantillas de tipos de equipos: especificaciones tcnicas de equipos en jerarqua de clasificacin con mltiples niveles (clase, subclase) incluyendo la definicin ilimitada de atributos a definir por el rea especialista. Creacin de jerarquas que identifiquen ubicaciones de operacin como parte de mltiples sistemas y que permitan asignar los costos de mantenimiento correspondientes. Dada la cantidad de actividades que normalmente deben controlarse y al hecho de que los calendarios constantemente requieren ser actualizados, el sistema informtico deber tener la posibilidad de mantener organizada toda esta informacin. De manera permanente, da a da se deber analizar las fechas de trabajos programados e informar sobre los trabajos que deben realizarse en el periodo. Seleccionar los trabajos y generar las rdenes de trabajo en forma automtica desde el sistema. A cada orden de trabajo que el usuario genere, el sistema deber asignar un nmero de folio consecutivo para su control. En una misma orden de trabajo se podr incluir opcionalmente varios trabajos, tanto de mantenimiento preventivo como correctivo. Tambin deber ser posible incluir opcionalmente uno o varios equipos en una misma orden de trabajo. El sistema deber generar reportes de solicitudes de mantenimiento va Internet. Las solicitudes de mantenimiento que se reporten va Internet, llegarn directamente al personal de mantenimiento. Cada vez que alguien reporta una solicitud de mantenimiento va Internet, ese abre una venta en la pantalla de los administradores de mantenimiento indicndoles sobre los trabajos que el personal reporte o solicite. Por otro lado, las personas que hagan una solicitud podrn consultar en Internet el estado que guarda la solicitud, es decir, si la solicitud ya fue leda, fecha programada para realizar el trabajo, si el trabajo ya fue realizado, etc. El sistema deber contar con herramientas que ayuden a distribuir las rdenes de trabajo entre el personal de mantenimiento en funcin de la especialidad y duracin estimada de cada orden. Una vez que se realicen los trabajos, el usuario deber reportar en el sistema sobre los trabajos realizados. Cuando el usuario reporte en el sistema sobre algn trabajo de mantenimiento rutinario realizado, en forma automtica el sistema generar la fecha prxima para cuando dicho trabajo deba volver a realizarse. Conforme se vayan marcando los trabajos como realizados, un control grfico mostrar el avance de cada Orden de Trabajo.

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Existen trabajos de mantenimiento que implican la toma de una medicin, como por ejemplo medir temperatura, vibracin, desgaste, etc. El sistema deber permitir documentar y graficar el valor de las mediciones que se realizan a los equipos y mantendr informado sobre todos aquellos equipos con mediciones fuera o cercanas a lmites. El sistema deber permitir asociar los recursos (mano de obra, servicios externos, herramientas, materiales) para realizar cada una de las actividades de mantenimiento preventivo o correctivo. El sistema deber permitir mantener un flujo de recursos, es decir, calcular las cantidades de recursos para realizar cada actividad y las fechas programadas en los siguientes das o meses, as como los costos programados. El sistema deber generar comprobantes de ingreso y salida del inventario de los materiales y repuestos utilizados para el mantenimiento. El sistema deber permitir documentar el consumo de los repuestos, mano de obra y servicios externos durante la ejecucin de los trabajos de mantenimiento. Esto permitir hacer consultas sobre los recursos utilizados en cada equipo y analizar costos de mantenimiento.

El sistema deber permitir realizar grficos en la que se comparan mensualmente la cantidad de actividades programadas y la cantidad de actividades realizadas. As como poder graficar la frecuencia de fallas de los equipos. En forma grfica se mostrar la historia de mantenimientos efectuados a un equipo en un lapso de tiempo, mostrando periodos protegidos y periodos desprotegidos. Esta grfica constituir un indicador para evaluar la vulnerabilidad de los equipos y en ella es posible visualizar que tan apegado a lo programado ha sido la ejecucin de los trabajos de mantenimiento. Permitir tambin relacionar fallas con los planes de mantenimiento ayudando a hacer los ajustes necesarios en los planes de mantenimiento para evitar que determinada falla vuelva a presentarse. El sistema deber generar gran cantidad de consultas, grficas y reportes relacionados con la gestin de mantenimiento, costos, paros, etc. Adems del clculo de ndices de mantenimiento como: tiempo medio entre fallas, tiempo medio de reparacin y disponibilidad. El sistema deber permitir documentar las garantas de cada equipo, ya sea que se trate de la garanta del equipo, de un repuesto o incluso la garanta por un servicio. Debe permitir hacer links a documentacin adicional en formato pdf, HTML, Word, Excel, u otro formato del que la Gerencia disponga la herramienta para visualizar.

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Manejo de mltiples medidores por equipo (odmetros, hormetros, indicadores de vibracin, termmetros, manmetros, ampermetros, voltmetros etc.) Se debe poder definir un Workflow (flujo de trabajo) para poder dar de alta o de baja un equipo, pudiendo definir personas que deben aprobarlo de acuerdo a las caractersticas del equipo. Bsqueda de equipos por cdigo, descripcin, descripcin larga (utilizando cualquier combinacin de campos disponibles), atributo de especificacin tcnica. Codificacin de fallas y construccin de jerarquas de fallas. Codificacin de la causa y la solucin. Creacin, administracion seguimiento y control de Ordenes de Trabajo Creacin de Planes de Mantenimiento Preventivo Manejo y Control de Materiales Peligrosos Seguimiento y Control de Ejecucin del Mantenimiento. Mdulo de Inventarios

4.5.2

El sistema debe ser capaz de manejar un modelo multi-organizacin, multi-localidad y multi bodega. Permitiendo definir restricciones a la informacin de cada una de las localidades, pudiendo algunos usuarios ver informacin de ms de una localidad, mientras que otros sean limitados slo a informacin de su instalacin. Manejo de Lotes y Obsolescencia Manejo de Mltiples Almacenes y Mltiples Ubicaciones para el mismo tem Especificaciones tcnicas de partes y repuestos, pudiendo definir un nmero determinado de atributos por plantilla de acuerdo a mejores prcticas (cada plantilla con sus propios atributos tcnicos). Al momento de cambiar el valor de un atributo, se deber cambiar automticamente la descripcin. Manejo de referencias cruzadas, i.e. para el mismo tem distintos nmero de parte de fabricante y nmeros de catlogo de distribuidor Debe poder definirse en una herramienta propia del sistema, el Workflow (flujo de trabajo) para crear un nuevo cdigo de tem. De esta forma el tem existir en la base de datos pero no podr ser usado hasta que se apruebe su creacin. Este

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flujo de aprobacin podr tener todos los pasos que la empresa requiera y deber poder ser modificado en el tiempo por personal propio de la empresa. Para la creacin de dichos Workflow (flujo de trabajo) se debe utilizar una herramienta grfica, propia del sistema. La herramienta para definir el workflow se debe administrar centralmente, y no requerir configuraciones especiales en cada computadora. Si se desea alterar algn flujo, ste se debe alterar centralmente sin tener que realizar ninguna accin en forma local. El workflow definido debe permitir notificar a los integrantes del equipo de manejo de inventario va e-mail acerca de las tareas que les han sido asignadas. Poder visualizar la disponibilidad del tem, desde cualquier campo donde se despliegue el cdigo de tem Poder visualizar la disponibilidad de tem para cualquier bodega dentro de la empresa. Visualizacin en qu equipo(s) se utiliza esta parte/repuesto Debe mantener la informacin de compra asociada a la relacin tem proveedor Manejo de Kits, es decir una seleccin de tems que pueden ser usados como una unidad, pudiendo ser armados y desarmados con el sistema. Posibilidad de manejar cdigos de condicin para un tem (nuevo, reparado, usado, etc.). Esto implica que en la misma bodega puede estar el mismo tem, pero con cdigo de condicin diferente. Para una bodega, el mismo cdigo de tem puede tener costos diferentes de acuerdo al cdigo de condicin. Si se manejan cdigos de condicin, al momento de hacer un despacho el costo del despacho depende del cdigo de condicin seleccionado. Debe poder agrupar los tems en clases y subclases. Debe permitir visualizar los contratos con proveedores vigentes para el tem Debe permitir definir variables para la reposicin de Stock, tales como, stock mnimo y mximo, cantidad econmica de compra El sistema debe realizar la reposicin de inventario en forma automtica, generando las rdenes de compra, para los tems que se requieren comprar.

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Se requiere la posibilidad de administrar inventarios de Herramientas, que permita controlar su stock, reservas, despachos, y retorno a inventario La herramienta debe ser tratada en forma diferente a un repuesto, porque no se consume. Al ser despachada el sistema debe saber quien la tiene. Debe ser posible generar rdenes de trabajo para la calibracin, mantenimiento, reparacin asociadas a una Herramienta. Debe registrar los despachos contra un equipo, una orden de trabajo de mantenimiento, una cuenta contable o una reserva. Se debe poder adjuntar documentos a los tems de inventarios (fotos, planos, manuales, etc.) El sistema debe permitir transferir los tems entre bodegas, haciendo mencin al cdigo de condicin que tenga en bodega El sistema debe permitir transferir los tems de inventario a ubicaciones de trnsito (personas, empresas de transporte), con el objetivo de realizar un seguimiento cuando se estn trasladando entre bodegas de plantas distantes. Adems de permitir el despacho de un tem en forma tradicional, el sistema deber permitir el autodespacho desde el mdulo de mantenimiento al cargarle un repuesto a una orden de trabajo. Esto permitir el manejo de bodegas o paoles que no cuentan con un bodeguero. Debe permitir identificar los materiales a darse de baja para generar consultas y reportes, debe permitir generar una transaccin por baja de materiales en la que se pueda definir cuentas contables, una numeracin secuencial idntica a la de egresos e imprimir documento de soporte Debera permitir hacer devoluciones de materiales sobrantes o despachados por error a un centro de costos, proyecto, debe permitir definir cuentas contables, un numero secuencial de identificacin e imprimir documento soporte Permitir ejecutar un proceso de reabastecimiento a travs de cualquiera de los dos mtodos: Mximos y mnimos, Cantidad Econmica a Ordenar Debe manejar todo el proceso de Tomas Fsicas (Imprime Hojas de Conteo Fsico, Ingresar Datos - Conteo Fsico, ajustes por Tomas Fsicas, generar reportes de Toma fsica) Debe permitir actualizacin en lnea con los mdulos de contabilidad y cuentas por pagar.

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4.5.3

Mdulo de Compras

Debe permitir la creacin seguimiento y control de la Solicitud de Compra (requerimiento de materiales del usuario) El ciclo de vida de Solicitud de Compra, estados, autorizaciones, etc. debe poder definirse desde cero a partir de un workflow y modificarlos en el tiempo Debe permitir que las solicitudes de compras sean generadas por los diferentes usuarios El Sistema debe permitir al momento de generar una solicitud de compra hacer referencia a algn contrato activo con un proveedor a la cual estar sujeta la compra Debe permitir la definicin de los tems a incluir en una Solicitud de Compra a partir de la informacin de repuestos por equipo Se deben poder manejar las Ordenes de Compra O/C (solicitud de compra ya autorizada por el funcionario competente y que ya cuenta con presupuesto) y su ciclo de adquisicin El sistema debe permitir unificar varias solicitudes de compra en una sola Orden de Compra El ciclo de vida de la O/C , sus estados, autorizaciones, etc. debe poder definirse desde cero a partir de un workflow y modificarlos en el tiempo Debe permitir adjuntar documentos asociadas a las O/C como: especificaciones tcnicas, grficos, planos, etc. El sistema debe permitir generar contratos a partir de O/C ingresadas. Debe permitir generar rdenes de Compra, en diferentes monedas Se debe poder hacer rdenes de compra para servicios codificados y servicios sin codificar. Debe permitir realizar la distribucin del costo de compra asociado a una lnea en diferentes Centros de Costos, para aquellos materiales y/o Servicios que no son ingresados a Inventario (cargos directos) Debe permitir definir compras de cargo directo a equipos, ordenes de trabajo y/o Cuentas contables a nivel de lneas de Orden de Compra y Requisicin de Compra.

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Manejo de contratos de Mano de Obra, donde se definan tarifas por especialidades o por personas. Manejo de contratos de Garanta, donde se definan los equipos que estn bajo garanta y la definicin de la garanta para cada equipo (en base a das, medidores como horas de funcionamiento, kilmetros recorridos, etc.) Manejo de contratos de Arriendo, donde se definan los equipos a arrendar y los perodos de tiempo del arriendo. Manejo de contratos abierto, que permitan definir un monto global de compra hacia un proveedor, el cual ser utilizado posteriormente para compras menores con cargo a este contrato. Se debe poder definir los trminos y condiciones para cada uno de los contratos. El sistema debe contar con un proceso que notifique en forma automtica los vencimientos de los contratos Debe permitir registrar la recepcin de Servicios y bienes, asociados a rdenes de compra El sistema debe contar con una aplicacin que permita el ingreso de facturas emitidas por proveedores Debe realizar un validacin entre la informacin comprada - recepcionadafacturada por el proveedor Debe permitir administrar las diferencias de costos al momento de facturacin, por alguno de los siguientes conceptos: diferencia de tasa de cambio, diferencia en precios Debe permitir al ingresar la factura de proveedores, incorporar costos adicionales asociados a la compra, con el objetivo que stos sean prorrateados en los tems afectando su costos real de compra Facilidad para definir Unidades de Medida y la conversin correspondiente para permitir compras en diferente unidad de medida Al menos debe contar con la facilidad para crear estados de la Orden de Compra, cdigos para impuestos, cdigos analistas, etc. Debe permitir realizar recepciones totales, parciales a nivel de tems o parte de la cantidad solicitada, permitir realizar devoluciones al proveedor Debe permitir realizar ajustes de facturas a nivel detallado (precios unitarios) o tambin globales (por ejemplo impuestos)

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Debe permitir interfaces con los mdulos de control presupuestario por cada solicitud de compra, por partida presupuestaria, por centro de costos. En la adjudicaciones Importaciones debe tener la facilidad de ingresar fechas de control y cambios de estado En seguimiento de importaciones debe tener funcionalidad para Crear/Mantener Embarques, Crear/mantener Cartas de Crdito/Giros Directos, Crear/mantener Notas Pedido, Crear Mantener Liquidaciones y Preliquidaciones Cuando llegue la fecha definida como plazo de entrega de la mercadera en un contrato el sistema deber generar alerta automtica x das antes. Manejo de alertas X das antes de que llegue la fecha de caducidad de una Carta de Crdito y de Garantas de Buen uso de la Carta de Crdito. Debe permitir hacer un seguimiento y control de los reclamos a las Aseguradoras. Facilidad para relacionar el material con la partida arancelaria para elaborar Notas de Pedido. Mantenimiento de Partidas Arancelarias, posibilidad de integracin con el sistema de Pudeleco para realizar cambios de partidas cuando stas se dan. (Arancel de importaciones del Ecuador - Nandina 2007). Debe tener funcionalidad para generacin, Control y seguimiento para la aprobacin de Nota de Pedido y Licencia de Importacin en el INCOP (Instituto Nacional de Contratacin Pblica). Aprobacin de seguro de transporte. Debe tener funcionalidad para control y Mantenimiento de Cartas de Crdito y Giros Bancarios (fecha emisin, vencimiento (negociacin), embarque, ampliaciones, anulaciones, etc.) Debe tener funcionalidad para crear embarques, control y seguimiento de la nacionalizacin de la mercadera. Flujo para control de todos los pagos que se originan por el trmite de importacin de una Orden de Compra. Que permita sumar todos los costos incurridos en una importacin y desaduanamiento de la mercadera hasta arribar a bodega.

Para los tres mdulos bsicos que conformaran el EAM, se debe considerar la integracin con todos los sistemas informticos existentes en la Gerencia de Refinacin, El software propuesto debe tener la capacidad de integrarse con cualquiera de los ERPs

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lderes en el mercado (reconocidos por analistas independientes como Gartner54, Forrester o IDC55). 4.5.4 Cronograma tentativo de implementacin del sistema de administracin de activos. El siguiente cronograma se describen las actividades macro y los periodos de tiempo que conllevara la implementacin del sistema EAM; incluyendo adems actividades que se proponen en el modelo de Gestin.

54 Gartner, Inc. (NYSE: IT) es el lder mundial en investigacin de tecnologa de la informacin y de firma consultiva con sede en Stamford, Connecticut, Estados Unidos. Se conoca como el Grupo Gartner hasta 2001. Gartner incluye como clientes algunas grandes empresas, agencias de gobierno, empresas tecnolgicas y la agencias de inversin como BT, CV, Wall Street journal etc. (fuente: www.Gartnet.com)

55 IDC International Data Corporation: es la empresa lder en inteligencia de mercado, consultora y eventos en las industrias de tecnologa de la informacin, telecomunicaciones y mercados de consumo masivo de tecnologa. Analiza y predice las tendencias tecnolgicas para que profesionales, ejecutivos e inversionistas puedan tomar decisiones de compras y negocios en estos sectores.

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
INPLEMENTACION DE SISTEMA DE ADMINISTRACION DE ACTIVOS GERENCIA DE REFINACION
ACTIVIDAD DURACIN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MESES 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

DEPURACIN Y AUTOMATIZACION DE LOS SISTEMAS DE INVENTARIO, BODEGAS, ADQUISICIONES Y MANTENIMIENTO 24 Meses DE PETROINDUSTRIAL MATRIZ Y SUS REFINERIAS FASE 1. GESTION ADMINISTRATIVA Y TECNOLOGICA 12 Meses Etapa 1. Servicio de constatacin fsica, codificacin y depuracin de los activos fijos relacionados directamente con las plantas de las Refineras de Esmeraldas, La Libertad y 5,5 Meses Shushufindi, excluyendo los muebles, enseres, equipos de oficina, .. Etapa 2. Servicio de constatacin fsica, codificacin y depuracin del maestro de partes, identificacin y etiquetamiento de los materiales existentes en bodegas de 6 Meses PETROINDUSTRIAL Matriz y las Refineras de Esmeraldas, La Libertad y Shushufindi. Etapa 3. Levantamiento de procedimientos, tareas y rutinas de mantenimiento, de los activos susceptibles de mantenimiento de las plantas de refinacin, atendiendo a las 0,5 Meses mejores prcticas de clase mundial (Confiabilidad, Criticidad y Riesgo). Etapa 4. Provisin de los Medios y Licencias de Software ENTERPRISE ASSETS MANAGEMENT, incluye el cdigo fuente 1 Mes

Etapa 5. Instalacin, configuracin e implantacin del software EAM de clase mundial, para la administracin, planificacin y control de: inventarios, adquisiciones y 12 Meses mantenimiento de planta de Matriz y sus Refineras, aplicado en la industria Etapa 6. Provisin e Instalacin del Software de Sistema 1 Mes Operativo y Base de Datos. Etapa 7. Provisin y puesta a punto del hardware necesario para la instalacin del Sistema Operativo, Software EAM y 3 Meses Base de Datos Etapa 8. Provisin, implementacin y puesta a punto de ocho (8) impresoras para impresin de etiquetas de cdigos de 1 Mes barra y trece (13) lectores de cdigos de barra. Etapa 9. Interfaz con Sistemas actuales: Sistema financiero CG/IFS; Sistema de compras; Sistema de monitoreo de 2 Meses condiciones (posibilidad). Etapa 10. Programa Integral de Capacitacin para el uso y administracin del software y conceptualizacin en materia 3 Meses de inventarios, compras y mantenimiento Etapa 11. Plan de Administracin y Gestin del Cambio con metodologas para vencer la reaccin al cambio del personal 6 Meses responsable de las reas de mantenimiento, inventarios y compras. FASE 2. SOPORTE POST PROYECTO 12 Meses Etapa 12. Soporte de Consultores, pos-instalacin por el 12 Meses perodo de un ao, contados a parte del da de salida a vivo.

4.6 PROGRAMA INTEGRAL DE CAPACITACIN Y GESTIN DEL CAMBIO

La capacitacin en el manejo del software, hardware, como en el modelo de gestin de activos, debe incluir a todas las reas de la Gerencia de Refinacin involucradas como son: Mantenimiento, Confiabilidad, Abastecimientos, Bodegas, Contratos, de tal forma que permita mejorar las competencias del personal directivo, operativo y administrativo de las reas mencionadas. Los temas bsicos que se debern incluir en la capacitacin son:

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Manejo de la funcionalidad en los procesos y mdulos implantados Manejo y Administracin de la solucin implantada Manejo de las Herramientas de creacin de reportes Manejo de la Herramienta de desarrollo (Case Tools) Conceptualizacin en Materia de Inventarios, Compras y Mantenimiento. Codificacin de Partes y Repuestos Almacenamiento, Estructuracin y Operacin de Bodegas Optimizacin y Control de Inventarios Criticidad de Activos Elaboracin de Planes de Inspeccin y Mantenimiento La capacitacin deber ser impartida a los usuarios, en los lugares de trabajo de la Matriz y en las tres Refineras, de tal manera de permitir el acceso a la informacin del mximo de personal involucrado.

4.6.1

Administracin y gestin del cambio

Se pretende que las autoridades de la Gerencia de Refinacin se involucren de manera directa en el proceso de cambio, el presente proyecto propone muchos cambios a nivel organizacional, tcnico y de cultura de trabajo. Es necesario establecer campaas de motivacin y concientizacin a todo el personal sobre los beneficios que el proyecto, tanto para la organizacin misma como para el bienestar laboral de los trabajadores. Los empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la auto educacin permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Por eso es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se

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esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa, esto implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes servicios de calidad. Se debe comenzar por querer y comprometerse con el trabajo que se realiza en la Empresa, cambiar esquemas mentales negativos, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES La Gerencia de Refinacin (Ex Petroindustrial hasta abril del ao 2010) ha experimentado una transformacin organizacional en los ltimos dos aos, sin que hasta la presente fecha se vean resultados positivos y alentadores. La Gerencia de Refinacin no ha logrado cumplir sus objetivos ni metas por varios aos, debido a la aplicacin de obsoletas prcticas administrativas y la falta de planificacin tcnica en las reas de mantenimiento operativo, incluyendo la discrecionalidad y falta de tica en la gestin de compras y abastecimientos de bienes y repuestos. La inadecuada administracin de los activos productivos de las tres Refineras especialmente la Refinera Estatal de Esmeraldas, ha sido el motivo principal para el deterioro de los equipos y componentes provocando consecuentemente los excesivos costos de mantenimiento y baja en la produccin. Petroecuador y sus Filiales Petroindustrial actual Gerencia de Refinacin, por dcadas ha sufrido de inestabilidad poltica, carencia de autonoma financiera, intereses polticos de gobierno de turno, malos elementos en la administracin, ha sido otra de las razones para que la empresa no pueda invertir en mejoras tecnolgicas en las plantas de refinacin, consecuentemente el deterioro y la obsolescencia era inevitable. La falta de liderazgo, y de una adecuada gestin integral en el manejo de activos productivos en la empresa ms grande del Pas, ha sido la razn por la que se han realizado esfuerzos para analizar, y disear el presente modelo de gestin estratgico de activos, presentado en el presente proyecto.

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El modelo de gestin estratgico de activos, diseado para la Gerencia de Refinacin, se bas en el anlisis cualitativo y cuantitativo de cada uno de los elementos tcnicos operativos y administrativos involucrados en el manejo de activos de la Empresa.

RECOMENDACIONES A fin de que el modelo propuesto en el presente proyecto logre generar frutos en un corto plazo, requiere que las autoridades de la Gerencia de Refinacin (Ex Petroindustrial) consideren las siguientes recomendaciones: Que el presente proyecto sea considerado e incluido operativo del ao 2011, como proyecto de inversin. Que se conforme un equipo multidiciplinario como lder que lleve a cabo la formulacin y definicin del proyecto. Que se asigne presupuesto para la ejecucin del proyecto una vez concluida la Definicin del mismo. Que se inicie un concurso con las mejores empresas nacionales o extranjeras, especializadas, a fin de contratar la Administracin de Activos EAM. Que la organizacin elabore un plan general de reestructuracin y gestin del cambio a fin de que la implementacin de nuevos modelos de gestin tengan el xito esperado. Que se inicie un plan de capacitacin y mejoramiento de competencias del talento humano, a fin de que contribuya de forma eficiente a la aplicacin de nuevos modelos de gestin como nuevos retos empresariales. implementacin de sistemas de como parte del plan

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Por otro lado, es importante son:

recomendar que las mejoras en la

gestin de

mantenimiento y abastecimiento se basen en cuatro mbitos de competencia como

a) Disponibilidad.- maximizar las corridas seguras y sustentables de las plantas y activos productivos, preservando sus funcionalidades, con compromiso a los clientes, logrando as los objetivos centrales del negocio. b) Seguridad y Medio Ambiente.- Garantizar la integridad mecnica de los activos productivos, determinando y evaluando la condicin real del equipamiento de las instalaciones, minimizando los riesgos asociados a personas, operaciones, medio ambiente, instalaciones y a la comunidad. c) Confiabilidad.- Asegurar la operacin de las plantas, en la oportunidad requerida, a travs de acciones planeadas orientadas a prevenir eventos no deseados, evitando detenciones no programadas. d) Eficiencia y Calidad.- Optimizar la asignacin de recursos al mantenimiento de las instalaciones, controlando los costos e invirtiendo en tareas esenciales al objetivo central. Contar con presupuesto oportuno y propio, con rpida disponibilidad de fondos para cumplir con la necesidad o emergencia presentada, usuario maquina.

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