Daniela Carneiro da Cunha

AVALIAO DOS RESULTADOS DA APLICAO DE POSTPONEMENT EM UMA GRANDE MALHARIA E CONFECO DE SANTA CATARINA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito para obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Antnio N. Galvo Novaes, Dr.

Florianpolis, 2002

Daniela Carneiro da Cunha

AVALIAO DOS RESULTADOS DA APLICAO DE POSTPONEMENT EM UMA GRANDE MALHARIA E CONFECO DE SANTA CATARINA

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina Florianpolis, 19 de setembro de 2002. Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Catarina

Prof. Antnio Galvo Novaes, Dr. Universidade Federal de Santa ORIENTADOR

__________________________________ Profa. Eunice Passaglia, Dra. Universidade Federal de Santa Catarina Catarina __________________________________

_________________________________ Prof. Joo Carlos Souza, Dr. Universidade Federal de Santa _________________________________

Agradecimentos
A quem criou as pessoas que tanto me ajudaram. Agradeo a meu orientador, Antnio Galvo Naclrio Novaes, por sua sabedoria e compartilhamento de cada conquista obtida neste trabalho. Ao professor Carlos Taboada Rodriguez, pela generosidade. Um imenso obrigada ao pessoal da Cia. Hering, que gentilmente abriu-me as portas: Anderson R. Zubelli, Edson Lemos, Harland Duwe, Jailson Stahlein, Marcelo Scrinz, Mario Dellagiustina, Renato Medeiros, Ronaldo Loos, Valdete Andrade, Sandro Oliveira, Vidal Bazanini. Esta dissertao contm cada detalhe da ajuda dessas pessoas. A Renan, Ktia e Carolina Borba, minha gratido pela acolhida em Blumenau. A Fernando, pela companhia e amor nos momentos de folga da dissertao. Agradeo aos meus irmos queridos, Ticiana e Henrique pela compreenso. Ao meu grande pai Joaquim pelo eterno incentivo e carinho e minha querida me, Vera, por ser parte essencial, vital, deste trabalho, assim como da minha prpria vida. A ela, Vera, dedico esta obra.

RESUMO
CUNHA, Daniela Carneiro da. Avaliao dos Resultados da Aplicao de Postponement em uma Grande Malharia e Confeco de Santa Catarina. 2002. 175f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. O ambiente dos mercados no mundo , atualmente, caracterizado por ser mutante, turbulento, de demanda imprevisvel. Nesse contexto, indstrias vm utilizando a logstica como maneira de alcanar vantagem competitiva. A estratgia logstica de postponement uma das formas das empresas adquirirem agilidade e flexibilidade em suas cadeias de suprimentos. Ela baseia-se no retardo do movimento ou formulao final de produtos at que se tenha informao da demanda e visa a reduzir custos com perdas e manuteno de estoques. Neste trabalho faz-se estudo do postponement aplicado por uma grande empresa catarinense de malharia e confeco. Dentre as duas possibilidades mais genricas de retardo de movimento e de forma a empresa utiliza a de forma, diferenciando seus produtos em uma das fbricas em Blumenau, SC. O problema central a averiguao do porqu a empresa apresenta perdas na utilizao do postponement. Os resultados, obtidos atravs de levantamento de dados, entrevistas, aplicao de questionrio e observao direta, na prpria empresa, parecem vincular-se dinmica organizacional - h pouca integrao intradepartamental e as relaes internas so mais competitivas do que colaborativas, cultura que se estende at a relao com outros integrantes da cadeia de suprimentos. Aborda-se ainda a dificuldade de estabelecimento de critrios para a incluso de produtos no estoque de semi-elaborados, destinado a artigos que sofrem o retardo de forma. Sugere-se, para isso, a aplicao do modelo da Anlise de Perfil, de Pagh e Cooper (1998), com a execuo de dois exemplos prticos. PALAVRAS-CHAVE: Logstica, postponement, indstria de malharia e confeco, Anlise de Perfil

ABSTRACT
CUNHA, Daniela Carneiro da. Analysis of Postponement Application Results in a Large Kintwear and Apparel Company in Santa Catarina. 2002. 175s. (Master of Production Engineering) - Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. Todays markets worldwide are characterized by rapid changes, turbulence and unpredictable demand. In this environment, industries are increasingly making use of logistics to gain competitive advantage. The logistics strategy of postponement is a means through which companies can increase the agility and flexibility of their supply chains. The postponement strategy consists in deferring the movement and/or final assembly of products until information on demand orders is obtained. The purpose of this strategy is to reduce costs due to inventory losses and maintenance. This paper addresses the logistical postponement strategy study that a Brazilian leading knitwear and apparel company has been conducting. Between the two general types of postponement movement and form postponement the company employs the latter, differentiating products at one of its plants in Blumenau, SC. The key issue of the study is to investigate the reasons why the company shows product losses when employing postponement. Results obtained through in-house data collection, interviews, questionnaires and direct observation seem to be connected to the companys organizational dynamics, which present a low degree of interdepartmental integration and internal relations that are more competitive than cooperative, a corporate culture that is extended to the relationship with other supply chain elements. Among the results, one was specifically related to the difficulty in establishing criteria for selection of products intended for semi-manufactured products inventory, designed to form postponement. For this purpose, the Pagh and Cooper's (1998) Profile Analysis model is suggested, using two practical examples. KEY-WORDS: Logistics, postponement, knitwear and apparel industry, Profile Anaylis

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS __________________________________________________ 2 LISTA DE GRFICOS ________________________________________________ 3 LISTA DE GRFICOS ________________________________________________ 3 LISTA DE QUADROS_________________________________________________ 4 LISTA DE TABELAS _________________________________________________ 5 1 INTRODUO ____________________________________________________ 11 1.1. Problema de Pesquisa _________________________________________ 13 1.2. Importncia do problema_______________________________________ 13 1.3. Objetivos do Trabalho _________________________________________ 14 1.3.1. Geral_____________________________________________________ 14 1.3.2. Especficos ________________________________________________ 14 1.4. Estrutura do Trabalho _________________________________________ 14 CAPTULO 2: FUNDAMENTAO TERICA ____________________________ 16 2.1 Perfil das Indstrias Txtil e de Confeco ________________________ 16 2.1.1 Histria da indstria txtil e de confeco ________________________ 16 2.1.2 Panorama atual no Brasil e no mundo ___________________________ 21 2.1.3 Definio e caractersticas da cadeia txtil________________________ 24 2.1.4 O segmento de confeces ___________________________________ 27 2.1.5 Caractersticas da indstria do vesturio _________________________ 29 2.2 A Busca pela competitividade ___________________________________ 33 2.2.1 Vantagem competitiva________________________________________ 33 2.2.2 Competitividade da indstria txtil e de confeces no mundo ________ 36 2.2.3 Estratgias de resposta rpida _________________________________ 41 2.2.4 Competitividade na indstria txtil e de confeces brasileira _________ 41 2.2.5 Competitividade do setor de produo de algodo _________________ 42 2.2.6 Competitividade do setor txtil e de confeces ___________________ 45 2.2.7 Competitividade da indstria txtil e de confeco de Santa Catarina __ 50 2.3 Competitividade Atravs da Logstica ____________________________ 55 2.3.1 Cadeia de suprimentos _______________________________________ 56 2.4 Conceituao de logstica ______________________________________ 58 2.4.1 Evoluo do conceito ________________________________________ 58 2.4.2 O valor da logstica __________________________________________ 60 2.5 Logstica empresarial __________________________________________ 62 2.5.1 Subsistemas da logstica empresarial ___________________________ 63 2.6 A logstica no Brasil ___________________________________________ 64 2.7 Estratgia logstica ____________________________________________ 67 2.8 Mudanas no ambiente logstico _________________________________ 68 2.9 Competio em mercados volteis _______________________________ 71 2.10 Postponement _______________________________________________ 74

2.10.1 A literatura de postponement _________________________________ 75 2.10.2 Tipos de postponement______________________________________ 77 2.10.3 Quando aplicar o postponement determinantes na sua aplicao ___ 82 2.10.4 Limitantes e custos da aplicao do postponement ________________ 90 2.10.5 Escolha do ponto ideal na cadeia de suprimentos _________________ 97 2.10.6 O modelo da Anlise de Perfil_________________________________ 99 2.10.7 Reunio das linhas do postponement__________________________ 103 3 METODOLOGIA DE PESQUISA_____________________________________ 106 3.1 Caracterizao da pesquisa ____________________________________ 106 3.2 Escolha do mtodo ___________________________________________ 106 3.3 Nvel e unidade de anlise _____________________________________ 108 3.4 Tipos e coleta de dados _______________________________________ 108 3.5 Anlise dos dados ____________________________________________ 110 3.6 Limitaes do estudo _________________________________________ 110 4 ESTUDO DE CASO _______________________________________________ 112 4.1 O Caso da Cia. Hering _________________________________________ 112 4.1.1 Cia. Hering: mais de 120 anos ________________________________ 112 4.1.2 Histria e estratgias________________________________________ 113 4.2 Perfil Organizacional __________________________________________ 116 4.2.1 Estrutura organizacional _____________________________________ 117 4.2.2 Atividade e mercado ________________________________________ 118 4.2.3 Estrutura da produo_______________________________________ 120 4.2 Gesto da cadeia de suprimentos _______________________________ 123 4.2.1 Previso da demanda _______________________________________ 125 4.2.2 Controle de estoques _______________________________________ 127 4.2.3 Ciclo do pedido ____________________________________________ 130 4.3 Perfil da cadeia produtiva ______________________________________ 131 4.4 Postponement na Cia. Hering___________________________________ 136 4.4.1 Postponement de forma Estoque XX _________________________ 137 4.4.2 Funcionamento do Estoque XX________________________________ 140 5 ANLISE DE DADOS, RESULTADOS E SUGESTES: ANLISE DE PERFIL _________________________________________________________________ 144 5.1 Coleta e anlise de dados______________________________________ 144 5.2 O modelo da Anlise de Perfil - sugesto para o Estoque XX ________ 154 5.2.1 Linha de produtos gerados a partir da camiseta branca bsica_______ 155 5.2.2 Linha de produtos gerados a partir da camiseta regata de malha crua, corte v ______________________________________________________ 157 6 CONCLUSES E RECOMENDAES _______________________________ 160 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS____________________________________ 166 APNDICE _______________________________________________________ 171 ANEXOS _________________________________________________________ 173

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Principais segmentos do complexo txtil __________________________ 26 Figura 2: As trs estratgias genricas___________________________________ 35 Figura 3: Cadeia de Valores de Porter ___________________________________ 35 Figura 4: Regio do complexo industrial txtil de Santa Catarina ______________ 50 Figura 5: Cadeia de suprimentos _______________________________________ 57 Figura 6: A evoluo para uma cadeia de suprimentos integrada ______________ 60 Figura 7: Interfaces da logstica com o marketing e a produo _______________ 63 Figura 8: Exemplo de trade-off - fornecimentos nacionais e internacionais _______ 68 Figura 9: Identificao das necessidades de clientes precede sistema logstico___ 69 Figura 10: Componentes de um ciclo de pedido do cliente ___________________ 70 Figura 11: A cadeia de suprimentos gil __________________________________ 73 Figura 12: Fabricao primria e secundria no postponement de manufatura ___ 84 Figura 13: Matriz P/E e estratgias genricas da cadeia de suprimentos ________ 93 Figura 14: Estratgias de P/E __________________________________________ 96 Figura 15: Pontos divisores ____________________________________________ 98 Figura 16: Posies dos pontos divisores cadeia de suprimentos ______________ 99 Figura 17: Estrutura resumida de negcio _______________________________ 117 Figura 18: Organograma executivo_____________________________________ 118 Figura 19: Processo produtivo da Hering ________________________________ 121 Figura 20: Estrutura em v dos produtos ________________________________ 122 Figura 21: Hierarquia da gerncia de logstica ____________________________ 124 Figura 22: Crculo virtuoso alavancado pela rea de Gesto da Demanda ______ 125 Figura 23: A previso da demanda alavanca a produo ___________________ 126 Figura 24: Fluxo de informaes para a ativao da produo _______________ 127 Figura 25: Diagrama de controle do estoque _____________________________ 129 Figura 26: Logstica da cadeia produtiva ________________________________ 131 Figura 27: O XX da nomenclatura dos artigos da Cia. Hering ________________ 138 Figura 28: Perodos de vales de produo _______________________________ 143 Figura 29: Forma de armazenamento do Estoque XX ______________________ 150

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Produo de algodo em caroo (mil toneladas)___________________ 43 Grfico 2: Anlise de Perfil para uma linha de produtos_____________________ 102 Grfico 3: Evoluo do Estoque XX ____________________________________ 140 Grfico 4: Objetivo do Estoque XX ____________________________________ 148 Grfico 5: Sugestes para o Estoque XX Questo 8 ____________________ 151 Grfico 5: Anlise de Perfil da linha gerada pela camiseta branca bsica_______ 155 Grfico 6: Anlise de perfil para a camiseta regata em v___________________ 158

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Nmeros da confeco de vesturio brasileira - maro de 2001 ______ 30 Quadro 2: Decises de empresas do complexo txtil visando competitividade ____ 39 Quadro 3: Tipos de postponement ______________________________________ 82 Quadro 4: Fatores que favorecem a aplicao de postponement ______________ 89 Quadro 5: Caractersticas de empresas para diferentes tipos de postponement __ 90 Quadro 6: Variao no custo por tipo de postponement _____________________ 92 Quadro 7: Matriz P/E, vantagens e desvantagens na aplicao de estratgias de P/E ______________________________________________________________ 95 Quadro 8: Postponement: abordagem integrativa _________________________ 104 Quadro 9: Marcas criam identidades para cada segmento de mercado ________ 115 Quadro 10: Perfil da Cia. Hering _______________________________________ 119 Quadro 11: Processos por que passam os artigos do Estoque XX ____________ 141 Quadro 12: Resultado do questionrios sobre o Estoque XX ________________ 145

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Exportaes e importaes do setor do vesturio brasileiro ____________ 21 Tabela 2. Distribuio das empresas de confeco por porte - 1999 _____________ 23 Tabela 3. Distribuio das empresas por regio - 1999 ________________________ 23 Tabela 4. A indstria de confeco no Brasil - 1999 __________________________ 29 Tabela 5. Exportaes txteis ____________________________________________ 40 Tabela 6. Exportaes de confeccionados __________________________________ 40 Tabela 7. Cadeia txtil e de vesturio brasileiras: investimentos programados______ 54 Tabela 8: Evoluo de artigos XX de janeiro a outubro de 2000 (Fbrica de Itoror) 140 Tabela 9: Composio e processos que foram postergados no Estoque XX ______ 142 Tabela 10: Localizao- Questo 3 _____________________________________ 149 Tabela 11: Endereamento Questo 4 _________________________________ 149 Tabela 12: O Estoque XX proporciona produtos de qualidade? Questo 6 _____ 151

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1 INTRODUO
A estratgia logstica de postponement (do ingls, retardo) estudada na literatura h 50 anos, mas somente h aproximadamente dez vem sendo empregada mais freqentemente por empresas. Isso porque o postponement - que se baseia no retardo de movimento ou formulao final de produtos at que entre informao da demanda na empresa - adequa-se bem a mercados de alta volatilidade, de demandas incertas e projees globais. A empresa catarinense de malharia e confeco Cia. Hering utiliza a estratgia desde 1997. No Brasil, a empresa parece ser pioneira dentre as confeces no uso de postponement; pois nenhum registro de outro caso foi encontrado na literatura. Internacionalmente, a italiana Benetton e mais recentemente a espanhola Zara so dois exemplos de confeces que so bem-sucedidas na aplicao de estratgias de retardo, que ocorre tanto na diferenciao final dos produtos quanto em sua distribuio. As empresas tm reconhecido a importncia da logstica no alcance de vantagem competitiva e a disseminao de aplicao de estratgias de postponement tem sido uma resposta das indstrias a mercados turbulentos. No caso das indstrias txtil e de confeco, no mundo todo elas tm passado por modificaes profundas nos ltimos vinte anos. A concorrncia de produtos de pases considerados perifricos, mais competitivos em preo em comparao com artigos americanos e europeus, gerou a criao e implantao de estratgias de Quick Response, que desde os anos 80 vem promovendo a integrao de cadeias de suprimentos do setor txtil e de vesturio. Os padres de concorrncia fixaram-se principalmente na oferta de produtos com maior valor agregado para nichos especficos e pela demanda puxada. As tecnologias de EDI (Eletronic Data Interchance) e ECR (Efficient Consumer Response) atriburam maior flexibilidade s empresas e possibilitaram a integrao entre empresas de cadeias de suprimentos. No Brasil, a entrada de produtos asiticos, com a abertura da economia no incio dos 90, prejudicou a indstria txtil e de vesturio locais. As medidas governamentais referentes a alquotas das transaes comerciais entre Brasil e outros pases, ao incentivo da produo e desenvolvimento de insumos da cadeia txtil e s taxas de mercado aplicadas poca no puderam ser mais desfavorveis

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para o setor txtil e de confeco brasileiros - empregados foram demitidos em massa e inmeras empresas faliram Por outro lado, as empresas txteis e de confeco brasileiras que sobreviveram grande crise da primeira metade da dcada de 90 esforaram-se por executar alteraes positivas no incremento da competitividade. Essas alteraes foram resultantes de novos posicionamentos estratgicos e, como conseqncia, ocorreram fuses, parcerias, investimentos na reorganizao industrial, racionalizao dos processos internos etc. A exemplo da indstria norte-americana, as empresas nacionais passaram a atuar no mercado com produtos diferenciados, de maior valor agregado. A dinmica do complexo txtil nacional foi bastante alterada, entretanto, em muitas empresas permaneceram caractersticas anteriores s mudanas provocadas pela abertura comercial. Grande parcela das empresas txteis no realiza parcerias ou alianas estratgicas, tem baixa informatizao e/ou utiliza tecnologias diferentes com baixa integrao, dificuldade para produzir em pequenos lotes (essencial para organizaes que trabalham com demandas puxadas), pouco investimento em desenvolvimento e design de produtos e baixa agilidade na cadeia de suprimentos. A indstria de confeco brasileira, especificamente, bastante fragmentada, composta principalmente de empresas pequenas financeiramente vulnerveis, a exemplo do setor de confeces do resto do mundo. A maioria das confeces do Pas ainda utiliza maquinrio defasado e tem gerenciamento deficiente. A grande informalidade do setor resultado principalmente dos altos encargos sociais e da forma de cobrana de impostos. As polticas locais, aliadas ao protecionismo de pases importadores, levam ao posicionamento do Brasil, em relao ao mercado mundial, de exportador de produtos txteis de menor valor agregado. A centenria Cia. Hering foi uma das empresas brasileiras que resistiu s mudanas dos anos 90. Ela reformulou-se para orientar sua produo a mercados de produtos de maior valor agregado e passou da posio de empresa conhecida por comercializar camisetas bsicas para se firmar no mercado com diversas marcas de vesturio, inclusive de moda. A implantao de postponement na cadeia de suprimentos da Cia. Hering uma das ferramentas que a empresa utiliza para alcance de competitividade.

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1.1. Problema de Pesquisa A indstria de confeces opera na produo de mercadorias altamente dependentes da moda, de demanda instvel e difcil de ser prevista. comum que a imprevisibilidade do que ser vendido acarrete prejuzos para a empresa, em forma de encalhes de produtos ou, por outro lado, ocasione escassez de estoques, no caso de vendas inesperadas de determinadas mercadorias. Para acompanhar as mudanas de tendncia na moda, cada vez mais aceleradas, as organizaes precisam ser geis. No mbito da logstica, essa agilidade pode ser criada particularmente pela criao de cadeias de suprimento que proporcionem alta capacidade de resposta s necessidades da demanda do mercado. Uma das estratgias utilizadas no incremento da agilidade de uma organizao o postponement. A Cia. Hering, empresa cujo caso estudado neste trabalho, pioneira no Brasil na aplicao de postponement. A experincia da companhia havia sido de xito na reduo de lead times de entrega, no entanto, havia muitas perdas no estoque de produtos semi-elaborados destinado a artigos de configurao retardada. O que origina o tema desta dissertao o questionamento: por que a estratgia de postponement est gerando perdas no estoque de semi-elaborados para a Cia. Hering?

1.2. Importncia do problema O ineditismo da aplicao de postponement em uma empresa brasileira da indstria de confeces e a inexistncia de registros, na literatura, dos resultados obtidos com a estratgia no Brasil, torna o caso da Hering de interesse para o estudo da logstica praticada no pas. Fora este fato, h tambm o de que a indstria txtil e de confeces de Santa Catarina tem considervel representatividade na economia do Estado e do Brasil. O setor txtil o pioneiro da industrializao no Brasil e congrega hoje mais de 20 mil empresas, que geram 1,4 milhes de empregos e volumes de negcios de aproximadamente US$ 20 bilhes para o Pas (Associao Brasileira da Indstria Txtil - ABIT).

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1.3. Objetivos do Trabalho

1.3.1. Geral Avaliar os resultados da aplicao pioneira de postponement por uma grande malharia e confeco de Santa Catarina

1.3.2. Especficos Revisar bibliografia de logstica, com foco em postponement; levantar dados sobre o emprego atual de postponement pela empresa foco do estudo; e avaliar os dados obtidos luz das caractersticas da empresa e o problema da pesquisa.

1.4. Estrutura do Trabalho O presente trabalho estrutura-se da seguinte forma: a reviso da bibliografia feita no captulo 2; a metodologia de pesquisa apresentada no captulo 3; no captulo 4 apresenta-se o estudo de caso. No captulo 5 so analisados os dados obtidos e, finalmente, no captulo 6 so apresentadas as concluses. Subdividindo os temas da reviso bibliogrfica, o item 2.1. traa o perfil das indstrias txtil e de confeco no mundo e no Brasil. A dinmica dessas indstrias e sua complexidade produtiva so abordadas em texto e por ilustraes; as caractersticas do setor de confeces no Brasil tm o intuito de auxiliar na compreenso da atividade da Cia. Hering, empresa foco deste estudo. Em seguida, aborda-se o tema competitividade no item 2.2., principalmente atravs das clssicas contribuies de Porter (1989) e, a partir da anlise genrica, introduz-se o assunto competitividade do complexo txtil mundial e brasileiro. Problemas desde a atividade produtiva do algodo so abordados para que se

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possa traar um panorama das dificuldades vividas em etapas do meio e do fim da cadeia produtiva do complexo txtil no Brasil. A competitividade atravs da logstica tema do item 2.3., construdo atravs de contribuies de diversos autores da logstica; abarca desde a conceituao de cadeia de suprimentos at o conceito atual de supply chain management, ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Esse item introdutrio ao tema central deste estudo, o postponement. No item em que o postponement abordado, 2.4., so referenciados autores de artigos americanos e europeus, principal e essencial fonte de informaes sobre a estratgia logstica deste trabalho. So apresentados os tipos de retardo, as vantagens de aplicao e os custos envolvidos de acordo com cada autor. So identificadas as duas linhas da literatura do postponement, retiradas de artigo indito de Zinn e Cardoso (2001)1. nesse item, o 2.4., que se apresenta tambm o modelo da Anlise de Perfil de Pagh e Cooper (1998), proposto para uso da Cia. Hering. O terceiro captulo constitui-se da apresentao da metodologia de pesquisa empregada e de detalhamento do estudo de caso desenvolvido, este tratado no captulo 4, por sua vez dividido entre o perfil organizacional e produtivo da Cia. Hering (item 4.1.) e o detalhamento do postponement empregado na empresa, com duas simulaes de produtos reais na Anlise de Perfil. No captulo 5 encontra-se a anlise dos dados obtidos, ilustrados por quadros, tabelas e grficos. O captulo 6, que traz tambm recomendaes aborda observaes j feitas ao longo do trabalho e tambm concluses e recomendaes mais abrangentes.

Data de elaborao do artigo, que tem publicao prevista para 2002.

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CAPTULO 2: FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Perfil das Indstrias Txtil e de Confeco Antes da caracterizao da indstria de confeco, base de estudo deste trabalho - mais especificamente a confeco de vesturio , faz-se neste captulo um apanhado de caractersticas da indstria txtil, que engloba atividades necessrias atividade de confeco. Um pouco da histria dessas indstrias pretende esclarecer caractersticas peculiares a elas, tanto no Brasil quanto internacionalmente, e tambm as razes que levaram a estrutura da cadeia txtil nacional a sofrer profundas alteraes nos anos recentes. Os acontecimentos histricos relatados so tambm essenciais compreenso das estratgias competitivas colocadas em prtica pelas indstrias txteis e de confeco, abordadas no item 2.2.

2.1.1 Histria da indstria txtil e de confeco Os testemunhos mais antigos da produo txtil datam de 5000 a.C. (ENCICLOPDIA BARSA, 1997, v.14, p.81). No Egito, utilizava-se algodo, l, seda e linho para confeco de tecidos; na ndia, tecidos eram feitos de algodo por volta de 3000 a.C., mesma poca da indstria da seda chinesa. Durante a Idade Mdia, os rabes implantaram no Ocidente tcnicas de confeco de tecidos. Nas Amricas, desde a pr-histria, as tcnicas de tecelagem e tingimento de tecidos encontravam-se em estgio avanado de desenvolvimento. Os tecidos peruanos eram bastante semelhantes aos do Egito, embora no houvesse contato entre as duas civilizaes. Historicamente, os mais importantes avanos da manufatura txtil podem ser atribudos tecnologia. Os primeiros ocorreram durante a revoluo industrial, na Gr-Bretanha, no sculo XVIII, perodo em que foram inventados a mquina hidrulica de Richard Arkwright, o tear de Samuel Cropton, e o tear mecnico, por Edmund Cartwright, que, posteriormente, utilizou a mquina a vapor em uma fbrica montada por ele. A substituio da energia hidrulica pela fora do vapor aumentou a velocidade do equipamento mecnico e contribuiu para firmar definitivamente a

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indstria

txtil,

primeiro

no

Reino

Unido,

depois

nos

Estados

Unidos

(ENCICLOPDIA BARSA, 1997, v.14, p.81). A inveno do tear mecnico consolidou a transio da indstria domstica para o sistema fabril e as inovaes introduzidas na indstria txtil deram Inglaterra uma extraordinria vantagem no comrcio mundial dos tecidos de algodo, a partir de 1780. Os aperfeioamentos nos maquinrios txteis durante o sculo XIX aumentaram o volume de produo e reduziram o preo dos tecidos e roupas acabadas. Os avanos posteriores a essa poca foram contnuos, ainda atravs de inovaes em maquinrio hoje programvel eletronicamente e adaptvel a sistemas computacionais - como em relao s matrias-primas utilizadas, padres de concorrncia e estratgias empresariais. Em relao indstria de confeces, especificamente, da mesma maneira foram os avanos em tecnologia os propulsores de mudanas na histria da produo de roupas, entre eles a introduo da agulha de ferro na Idade Mdia e a inveno de mquinas de fiao e tecelagem movidas a trabalho mecnico dos ps e a gua no sculo 18. Essas mquinas deram origem posteriormente mquina de costura, cuja larga utilizao transformou as oficinas artesanais europias e americanas em fbricas. A indstria de confeco a principal produtora de bens finais do complexo txtil (GOULARTI FILHO; JENOVEVA NETO, 1997). As primeiras vestimentas registradas na literatura so as da Idade da Pedra, poca em que habitantes da parte nordeste da Europa faziam roupas com peles de animais e costuravam-nas com tiras de couro (ENCYCLOPAEDIA BRITANNICA, 1980, vol. 18, p. 750). Da produo artesanal mecanizada, a indstria de confeco, tambm denominada prt--porter ou ready-to-wear (indstria de roupas prontas), tem menos de 200 anos de vida (NUNES, 2001, p.16). Aproximadamente em 1840, os pases da Europa Continental e tambm os Estados Unidos seguiam o rumo da industrializao inglesa. Na primeira metade do sculo 20, a indstria de confeco era bastante concentrada nos Estados Unidos, pas que recebeu enorme impulso da Segunda Grande Guerra, e no Reino Unido. Na maioria dos outros pases, a confeco de vestimentas permaneceu caseira ou artesanal at os anos 50. A Encyclopaedia Britannica (1980, vol.4, p. 751) registra que na dcada de 60 a indstria de confeco do mundo inteiro alcanou rpida expanso, e a maioria dos pases industrializados da Europa, Amricas do Norte e

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do Sul, Austrlia, Nova Zelndia, frica do Sul e Israel eram capazes de atender demanda interna. Os pases com a indstria de confeco mais desenvolvida expandiam suas exportaes. A Frana exportava principalmente artigos de moda para mulheres; a Itlia transformou-se na maior produtora de trics de l e calados; Israel tambm exportava trics e todo o tipo de vestimentas femininas, especialmente meias-calas; a Espanha produzia artigos de couro, trics e roupas de moda; a Sucia e a Alemanha Ocidental focavam-se na moda esportiva. Destaque especial para as maiores exportaes negociadas nos anos 60 cabe aos pases que atualmente produzem os artigos confeccionados de menor custo do planeta: Japo, Hong Kong, Coria do Sul e Taiwan. Nessa poca, o enorme aumento na produtividade e na exportao de roupas e calados do Oriente resultou em fbricas projetadas com engenharia mais avanada, bem diferentes das apelidadas sweatshops (fbricas de suor ou fbricas sauna) americanas, onde as condies de trabalho eram insalubres e o trabalho se dava numa extensa jornada (ENCYCLOPAEDIA BRITANNICA, 1980, vol.4, p. 751). Em 1998, segundo estatsticas da OMC, o comrcio txtil mundial movimentou US$ 151 bilhes e o de vesturio US$ 180 bilhes. No Brasil, os indgenas j utilizavam o algodo nativo para confeccionar redes e cintas de carregar crianas - h referncia a panos na carta de Pero Vaz Caminha com os quais as ndias seguravam seus filhos ao colo. Nos primrdios do perodo colonial, todo o tecido que os colonos precisavam encomendavam de Portugal. Com o aumento da populao e o desenvolvimento da colnia, a produo artesanal de tecidos cresceu e escravos produziam panos grosseiros, feitos em teares manuais (ENCICLOPDIA BARSA, 1997, v.14., p.83). O alvar rgio de 1785, porm, proibiu a existncia de fbricas na colnia, exceto as que produziam tecidos para farda e destinados a escravos, e extinguiu as oficinas de tecer e fiar existentes. As autoridades portuguesas consideravam as atividades manufatureiras como desviadoras da atividade que lhes era realmente importante: a produo de mercadorias de exportao. O alvar havia sido criado tambm com a inteno de proteger as manufaturas portuguesas. A vinda da famlia real portuguesa, refugiada no Brasil pela invaso napolenica, modificou essa poltica. D. Joo VI revogou o alvar e criou estmulos s manufaturas de tecelagem. No entanto, havia ainda a concorrncia com produtos txteis ingleses, que chegavam ao Brasil a preo muito baixo, pouco tarifado, de

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acordo com tratado comercial entre os dois pases. Somente em 1844, com a Lei Alves Branco, que se abre perspectiva para a indstria nacional. Registros histricos de diversas publicaes revelam que a indstria txtil e de confeces no Brasil sempre foi marcada por instabilidades; ora tiveram crescimento e desenvolvimento estimulados pelo governo ou conjuntura econmico-social mundial, ora foram desestimuladas pelos mesmos. O primeiro crescimento relevante da indstria txtil nacional deu-se entre 1900 e 1915. Durante a primeira guerra mundial, o pas deixou de importar metade dos txteis e as fbricas nacionais supriram o mercado interno. No perodo entre as duas grandes guerras, a indstria txtil sofreu declnio devido obsolescncia de seus equipamentos e inelasticidade do mercado. Segundo o Instituto de Estudos e Marketing Industrial (Iemi),
A exploso do mercado de roupas prontas (confeccionadas industrialmente) no Brasil se deu a partir da dcada de 60 e incio dos anos 70, acompanhando a industrializao do pas, que provocou a migrao da populao camponesa para os grandes centros urbanos e a entrada das mulheres no mercado de trabalho. Essas transformaes scio-econmicas criaram as condies necessrias para a consolidao da nova indstria, j que resultaram na formao de um amplo mercado de consumo de massa, ao mesmo tempo em que eliminavam o tempo disponvel para a confeco domstica (IEMI, 2002).

Houve, no entanto, uma grande crise na indstria txtil brasileira em geral no fim dos anos 70 e incio de 1980, que acarretou no fechamento de inmeras fbricas, principalmente na regio Nordeste. Os problemas enfrentados na poca so citados na Enciclopdia Barsa (1997, v.14, p.83) como os seguintes: elevados preos das matrias-primas, custo do frete, dificuldades de colocao dos produtos no mercado internacional e envelhecimento do parque fabril. A cadeia txtil nacional foi extremamente afetada tambm pela abertura da economia promovida pelo governo Collor em 1990, que no estabeleceu mecanismos para proteger a indstria contra importaes subfaturadas e dumping comercial. A entrada de artigos asiticos com custo muito inferior aos brasileiros foi apenas o incio das agruras vividas pela indstria txtil brasileira na dcada de 90. Outras medidas econmicas do governo ajudaram a constituir o cenrio de muitas demisses e readaptao sofrida do setor ao mercado, como a sobrevalorizao do cmbio, em 1994 - que aumentou as dvidas contradas nos primeiros anos de

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competio com os produtos asiticos - e altas taxas de juros. A exportao tambm foi bastante prejudicada. A literatura disponvel a respeito da dcada de 90 para a indstria txtil brasileira indica que essa foi a maior crise da histria do setor, acarretando fechamento de inmeras empresas e forando a reestruturao da dinmica da indstria txtil. Gorini (2000, p. 29) acrescenta ainda que as mudanas decorrentes da abertura foram mais graves considerando-se que, historicamente, no Brasil, o setor txtil desenvolveu-se dentro de um contexto de baixos ndices de produtividade e reduzidos investimentos em tecnologia de ponta. No entanto, j como conseqncia do aumento da concorrncia e do estmulo do governo para a compra de equipamentos mais novos, os investimentos em modernizao foram elevados na dcada de 90, principalmente no perodo a partir do Plano Real. Os investimentos totais na cadeia txtil nacional chegaram a US$ 6 bilhes, sendo US$ 4 bilhes somente em importao de equipamentos. Houve tambm aumento da demanda interna, mais especificamente das classes sociais mais baixas, e mudana no destino das exportaes, com aumento das vendas para o Mercosul, o que proporcionou fatias de mercado maiores devido ao acordo de alquotas de importao mais baixas. Assim, durante os anos 90, o setor de confeco de vesturio manteve crescimento constante do incio da dcada a 1997 houve aumento de 62% na produo de peas (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.129). Houve, ao mesmo tempo, considervel aumento da importao de confeccionados em 1995, o total de importaes foi de 53 mil toneladas, crescimento de 294% em relao a 1994 - quando as importaes, j 141% maiores que 1993 - atingiram 18 mil toneladas2. possvel observar as variaes de exportao e importao do setor de vesturio brasileiro atravs da tabela 1. As importaes tiveram significativa reduo a partir de 1999, quando houve a desvalorizao do real frente ao dlar; as exportaes retomaram flego aproximadamente no mesmo perodo. A avaliao do IEL, CNA e Sebrae (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000) sobre a rentabilidade e as taxas de retorno do setor txtil nacional mostra um quadro desfavorvel no perodo que vai da abertura comercial at 1998. As mudanas estruturais realizadas pela indstria txtil nacional na dcada de 90, a fim de manter
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Na anlise da cadeia txtil brasileira do Instituto Euvaldo Lodi - IEL, Confederao Nacional da Agricultura CNA e Sebrae, observa-se que as cifras oficiais de importao de confeccionados desconsideram as importaes subfaturadas, catalogadas de forma indevida ou contrabando.

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a competitividade e operar em um mercado globalizado sero tratadas no prximo captulo.

Tabela 1. Exportaes e importaes do setor do vesturio brasileiro
Ano 2000 1999 1998 1997 1996 1995 Exportaes(US$) 273.868 166.835 178.199 199.595 232.050 281.555 Importaes (US$) 140.801 160.178 301.813 366.935 301.050 309.869

Fonte: MDIC SECEX

2.1.2 Panorama atual no Brasil e no mundo As conseqncias das alteraes recentes no mercado txtil nacional e mundial so amplamente abordadas por Gorini (2000), em artigo que analisa a reestruturao do setor txtil no Brasil e no mundo. Segundo a autora, os investimentos em tecnologia realizados nos anos 90 colocaram o Brasil em patamar tecnolgico similar ao do resto do mundo e a abertura da economia, bem como a estabilizao da moeda brasileira, em 1994, acarretaram as seguintes transformaes estruturais na cadeia txtil nacional: concentrao da produo no setor txtil, com intensificao do capital, e pulverizao do segmento de confeces, que se caracteriza pela grande informalidade; aumento da relao capital/trabalho (maior produtividade por empregado) na indstria txtil, o que no ocorreu com a indstria de confeco, segmento de mo-de-obra intensiva;

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declnio da produo de tecidos planos, o que causou falncia de empresas, especialmente produtores de tecidos artificiais e sintticos (mais atingidos pelas importaes da sia) e substituio da produo de tecidos planos pela de malhas de algodo, matria-prima que requer menores investimentos e gera produtos mais acessveis nova parcela de consumidores que o Plano Real incorporou ao mercado;

deslocamento de empresas para o Nordeste brasileiro e outras regies de incentivo, com formao de cooperativas de trabalho e menores custos de mo-de-obra;

mudana do mix de produo das empresas algumas reduziram a gama de produtos, outras aumentaram e um terceiro grupo passou a atuar mais diretamente no mercado externo. Estratgias especficas de desenvolvimento de novas marcas, canais de distribuio, investimento em equipamentos etc. foram largamente aplicadas para o aumento da competitividade no mercado.

No tocante s transformaes mais recentes do mercado txtil internacional, Gorini (2000, p.19), destaca as transformaes ocasionadas pelo comrcio intrablocos, dividido por: a) Nafta; b) Unio Europia e regies do Norte da frica e Sul da sia, como ndia e Paquisto; c) Sudeste da sia e Extremo Oriente; d) Mercosul e Amrica Latina. A atuao mais competitiva de pases considerados perifricos - como Coria do Sul, Taiwan, Hong Kong, Indonsia, Tailndia, ndia e Paquisto - levou os tradicionais produtores txteis norte-americanos e europeus a realizarem mudanas fundamentais. Essas mudanas apontaram para um novo padro de concorrncia, baseado no apenas em preos, mas tambm em qualidade, flexibilidade e diferenciao de produtos, alm da prpria organizao do comrcio intrablocos, que se estruturou de maneira a aliar a tecnologia mais avanada da indstria txtil mo-de-obra barata dos pases perifricos, cuja atuao na confeco crescente (GORINI, 2000, p.20). Algumas das prticas comerciais internacionais realizadas atualmente sero abordadas mais adiante. A pulverizao da indstria de confeco em grande nmero de produtores, primeiro item citado por Gorini sobre a conformao da cadeia txtil atualmente no Brasil, pode ser atestada pela anlise comparativa do nmero de indstrias por porte

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e a parcela que lhes cabe no volume de produo. Cerca de 71% das indstrias brasileiras de confeco so classificadas como de pequeno porte, respondendo por pouco mais 11% da produo total. As de grande porte no representam mais do que 2,5% das indstrias, mas respondem por 40% do total produzido. A maior parcela da produo, porm, se concentra nas empresas de mdio porte, com quase 50% dos volumes, como mostra a tabela 2.
Tabela 2. Distribuio das empresas de confeco por porte - 1999
Porte Pequena Mdia Grande Total N Indstrias 12.337 4.608 433 17.378 Participao sobre total do n de indstrias 71,0% 26,5% 2,5% 100% Produo (1) 932.288 3.995.701 3.266.536 8.194.524 Participao sobre total da produo 11,4% 48,8% 39,8% 100%

Nota (1): em mil peas Fonte: Iemi

Em relao diviso regional dentro do Brasil, as empresas e os maiores volumes de produo concentram-se principalmente nas regies Sudeste e Sul do pas, que respondem por cerca de 80% das unidades fabris e dos volumes produzidos do pas (tabela 3).
Tabela 3. Distribuio das empresas por regio - 1999
Participao sobre total do n Produo (1) de indstrias 2,5% 370.066 14,0% 935.229 58,0% 4.751.528 21,5% 1.867.360 4,0% 270.341 100% 8.194.524 Participao sobre total da produo 4,5% 11,4% 58,0% 22,8% 3,3% 100%

Regio Norte Nordeste Sudeste Sul Centro Oeste Total

N Indstrias 427 2.430 10.072 3.738

Nota (1): em mil peas Fonte: Iemi

711 17.378

O Iemi observa que atualmente h crescimento em ritmo acelerado de empresas de confeco em outras regies do Brasil, principalmente no Nordeste, fomentado por benefcios fiscais destinados a atrair novos produtores. A diviso da produo txtil no Brasil se d hoje da seguinte maneira: no Nordeste concentram-se investimentos na produo de escala, no Sudeste produz-

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se produtos artificiais e sintticos, desde grandes produtores de matrias-primas at pequenas e mdias tecelagens, malharias e confeces, e o Sul rene produtores de mdio e pequeno portes nos setores de cama, mesa, banho e malhas (GORINI, 2000, p.34). Segundo anlise do IEL, CNA e Sebrae (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000), focando-se internamente cada umas dessas trs regies, destacam-se: no Nordeste, a cidade de Fortaleza (Cear), onde localiza-se grande parque de fiao, tecelagem, malharia e confeco. As fibras que abastecem esse complexo txtil so originrias de outros estados do Nordeste. No caso do algodo, a maior parte importada, por meio do prprio porto de Fortaleza e do de Recife; a regio de Americana (Americana, Nova Odessa, Santa Brbara dOeste e Sumar) no Sudeste, em que a indstria de tecelagem a mais representativa. Os tecidos produzidos nesse plo so enviados para a indstria de confeco da grande So Paulo. O complexo de Americana abastece- se das fibras provenientes dos estados de Gois, Mato Grosso e Paran, alm do algodo oriundo da Argentina, Paraguai e outros pases (importaes por meio de Foz do Iguau e porto de Santos) e Blumenau, Joinville e Brusque, no Sul, cuja concentrao no na confeco (exceto na malharia), mas na linha de cama, mesa e banho (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.23). A maior parte da fibra utilizada oriunda do Paran, da Argentina e do Paraguai. H fiaes locais e as fbricas tambm se abastecem do fio proveniente de So Paulo.

2.1.3 Definio e caractersticas da cadeia txtil O primeiro elo da cadeia txtil o de matrias-primas. O insumo bsico da indstria txtil a fibra ou filamento (a diferena entre eles reside no comprimento). As fibras mais disseminadas na atividade txtil so as encontradas na natureza: a seda, a l, os plos e as crinas de origem animal (carneiro, alpaca, vicunha etc.) e os caules, folhas e sementes de diversas plantas (algodo, linho, juta, rami etc.), que

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permitem a extrao de fibras de origem vegetal. As fibras qumicas abrangem as fibras sintticas - derivadas de produtos petroqumicos - e as artificiais, derivadas da celulose. O amianto a nica fibra mineral com valor comercial (GOULARTI FILHO; JENOVEVA NETO, 1997, p. 59). Na indstria txtil brasileira, 70% das matrias-primas utilizadas so fibras de algodo, 25% de fibras artificiais e sintticas e 5% do composto de linho, l, seda etc. (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.21). A relao entre algodo e fibras sintticas quase inversa nos Estados Unidos, Europa e sia, que utilizam largamente as fibras sintticas. A cadeia txtil abrange uma rede de segmentos industriais heterognea, com estruturas diversas quanto a tamanho e nmero de empresas, intensidade de capital e complexidade tecnolgica. Conforme Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997,p.63), quatro segmentos principais participam da cadeia produtiva txtil: o de produo de fibras; o de fiao, tecelagem e acabamento; o de confeco e vesturio (inclui artigos domsticos e de uso industrial); e o de mquinas e equipamentos.

A dinmica entre esses segmentos o que delineia e define a cadeia txtil. Eles so interdependentes e apresentam diversos elos entre si e com outros setores industriais. Coexistem, nos quatro segmentos apontados, empresas de diferentes graus de atualizao tecnolgica industrial e de gerenciamento. A figura 1 representa o fluxo entre os segmentos da cadeia e define a nomenclatura setor txtil, formado pelo segmento que se dedica produo e ao acabamento de fios e tecidos. Dentro das atividades do setor txtil, a fiao a responsvel pela produo de fios. A fiao da matria-prima natural feita atravs de operaes que posicionam as fibras paralelamente umas s outras e as torcem. No caso das fibras artificiais, a fiao realizada atravs de etapas de extruso operao em que uma substncia pastosa pressionada atravs da fieira -, resultando em filamentos que so

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endurecidos por meio da operao de solidificao (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p. 22). O fio txtil pode ser natural ou sinttico ou ainda uma combinao de ambos (fio misto), e pode ser tambm cardado (mais grosseiro e de qualidade inferior) ou penteado (mais regular e de qualidade superior).
Figura 1: Principais segmentos do complexo txtil

FORNECEDORES

SETOR TXTIL

CLIENTES INDUSTRIAIS

Confeco de Vesturio Mquinas Fibras Naturais Fios sintticos Corantes Fiao Tecelagem Malharia Tingimento Estampagem Confeco de Acessrios Artigos para o Lar Artigos Tcnicos e Industriais

Fonte: Revista de Administrao de Empresas apud Goularti Filho e Jenoveva Neto, 1997, p.65

Segundo anlise do IEL, CNA e Sebrae (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000), o segmento de fiao no Brasil caracterizado por ser de alto investimento e composto por empresas de mdio e grande porte. Os fios brasileiros das grandes empresas so competitivos, enquanto que organizaes de menor porte no alcanam escalas econmicas suficientes de produo para operar nesse segmento, globalizado e muito competitivo. Aps a fiao, ocorre a produo de tecidos, que podem ser resultantes de processos distintos, dos quais os principais so a tecelagem, a malharia e a tecnologia dos no-tecidos. A tecelagem de tecidos planos realizada por tear, que entrelaa conjuntos de fios em ngulos retos. H basicamente trs tipos de tecidos: tecidos pesados ndigo (para confeco do jeans) e brim. So commodities e comportam apenas empresas de grande porte, pois seu mercado caracterizado por ser de extrema competio; tecidos leves tecidos de camisaria, como popelines e viscoses; e

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tecidos para cama, mesa, banho e decorao.

A malha e o tric so resultado do processo de malharia, tcnica que consiste na passagem de uma laada de fio atravs de outra laada, o que d ao tecido de malha flexibilidade e elasticidade. So produtos da malharia: malhas leves de algodo ou com mescla com polister para fabricao de camisetas, artigos de moletom, meias esportivas de algodo com mescla de fibras sintticas, malhas de nilon com elastano para fabricao de roupas ntimas, esportivas e de banho, entre outros diversos produtos. As tcnicas utilizadas na malharia so classificadas em malharia de trama teares retilneos ou circulares; malharia de urdume mquinas Kettensthul, Raschel, Kohler e Malino. A malharia um segmento que abarca empresas de pequeno porte e menos intensiva em capital do que o segmento de tecelagem de tecidos planos (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.22). A produo de no-tecidos realizada com o agrupamento de camadas de fibras sintticas, unidas por frico, colagem ou costura. Os no-tecidos so utilizados em forraes decorativas, como carpetes e feltros, e em produtos descartveis, como fraldas, roupas de cama para hospitais, indumentria cirrgica etc. Tambm tm aplicaes geotcnicas, agrcolas, militares e na construo civil (GOULARTI FILHO; JENOVEVA NETO, 1997, p.66). Em relao indstria de maquinrios, ela que contm a tecnologia bsica dos processos produtivos. No caso brasileiro, ainda persiste uma diminuta indstria nacional nesse segmento. Atualmente, os grandes fornecedores mundiais so a Alemanha, Japo, Sua e Itlia (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.23). A ponta final da cadeia o segmento de confeco, que inclui no somente a produo de variados tipos de roupas, mas tambm artigos de cama, mesa e banho e acessrios. 2.1.4 O segmento de confeces O segmento de confeces intensivo em mo-de-obra e, por essa caracterstica, o que exige menor inverso de capital por posto de trabalho dentre todos os segmentos da cadeia txtil, grande empregadora em qualquer parque

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industrial do mundo3. A intensidade de utilizao de mo-de-obra tambm faz com que o custo salarial seja levado em conta na deciso de localizao das fbricas Isso explica, no Brasil, a migrao de postos de trabalho das regies Sul e Sudeste para o Nordeste, onde se encontra mo-de-obra mais barata (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). Segundo Nunes (2001), a mo-de-obra das confeces essencialmente feminina, tanto no Brasil quanto no resto do mundo. Um grande nmero de empresas compe o segmento de confeces, caracterstica internacional do setor. A alta atratividade que o setor apresenta d-se pelas reduzidas barreiras tecnolgicas existentes entrada de novas empresas no mercado: o equipamento bsico utilizado a mquina de costura que tem custo baixo e tcnica amplamente disseminada - e os investimentos em uma nova unidade na indstria so relativamente baixos, considerando-se empresas de pequeno e mdio portes. No Brasil, as pequenas confeces correspondem a 70% do total, as mdias a 27% e os outros 3% so representados pelas grandes empresas (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.127). A prevalncia das unidades de pequeno porte na indstria de confeco caracterstica em todos os pases do mundo. A sobrevivncia e a competitividade das pequenas empresas no mercado de confeces so favorecidas porque, em primeiro lugar, essas organizaes cobrem nichos do mercado inviveis economicamente para as grandes. Alm disso, contam tambm com a vantagem de ter maior flexibilidade de produo, obtida pela simplicidade de estrutura e administrao, que permite ajustes mais rpidos s novas tendncias da moda. Apesar dos nmeros oscilarem muito, tanto em virtude do alto grau de mortalidade das empresas de confeco (NUNES, 2001) quanto pela falta de registro das inmeras organizaes que operam no mercado informal, alguns dados do idia do tamanho dessa indstria: segundo o Iemi, em 1999 operavam no Brasil cerca de 17.400 unidades fabris no setor de confeces (formalizadas), gerando 1,2 milhes de empregos diretos e movimentando mais de US$ 22 bilhes anuais, com participao superior a 4% do PIB brasileiro. A tabela 4 contm dados dos principais segmentos da indstria de confeco, dentre os quais o de vesturio responde pela maior e mais representativa fatia dos negcios no setor (h dados mais recentes especificamente da indstria de confeco de vesturio, exibidos no item a seguir).
3

Um exemplo so os Estados Unidos, com 1 trabalhador no setor txtil em cada 11 da indstria em geral, e a Frana com a relao de 1 para 8.

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Tabela 4. A indstria de confeco no Brasil - 1999 Dimenses Fbricas (2) Empregados Produo (mil peas) Faturamento (mil US$) Participao sobre o PIB (3) Vesturio (1) 15.608 1.076.094 4.793.332 17.556.611 3,2% Linha Lar 1.479 99.718 760.596 1.601.931 0,3% Outros 431 28.336 2.640.596 3.522.572 0,6% Total 17.378 1.204.148 8.194.524 22.681.114 4,1%

Nota (1): inclui roupas em geral, meias, acessrios e modeladores Nota (2): a soma das parcelas supera o total, pois h empresas que atuam em mais de um segmento Nota (3): calculado com base no faturamento estimado do setor Fonte: Iemi

A indstria de confeco composta por grande diversidade de ramos e elevado grau de pulverizao, principalmente as de vesturio. No Brasil, a Associao Brasileira do Vesturio (Abravest) avalia que o segmento composto no pas por 21 ramos diferentes (incluindo-se artigos de cama, mesa e banho, variados tipos de roupa e de acessrios). Dessa forma, dentro da indstria de confeco existem segmentos bastante diferenciados no que diz respeito s matrias-primas e aos processos produtivos utilizados, bem como aos padres de concorrncia e s estratgias empresariais. Essa diversidade dificulta a realizao de anlises conjunturais por instituies de pesquisa e associaes do ramo txtil, que concentram maior quantidade de informaes sobre o segmento de confeces de vesturio, uma vez que elas equivalem a cerca de 83% do total das empresas de confeco e absorvem 80% do total da mo-de-obra empregada na cadeia txtil (IEMI apud INSTITUTO EUVALDO LODI DE SANTA CATARINA, 2000, p.23).

2.1.5 Caractersticas da indstria do vesturio Nenhuma outra indstria tem de acompanhar to rapidamente as mudanas de estilo de vida dos consumidores quanto a de vesturio. Seus produtos devem atender aos requisitos da moda e tm curta vida til. O mercado das confeces de vesturio caracteriza-se por ser voltil e dinmico em progresso crescente, vista a rapidez de resposta de empresas que atuam globalmente. Mesmo no dependendo tanto da moda, mas de tendncias, empresas que produzem artigos de demanda menos oscilante e impermanente (como bsicos ou clssicos) e que tm vantagens de tecnologia e escala de produo, da mesma forma enfrentam mercados altamente competitivos: commodities so produzidas e comercializadas por

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inmeras confeces do mundo, que buscam sempre custos mais baixos na sobrevivncia em um mercado de concorrncia quase perfeita. Enquanto a indstria de vesturio representa um mercado anual multi-bilionrio, pequenos negcios predominam no setor. [...] Nenhuma empresa sozinha monopoliza as vendas, avalia a AAMA - American Apparel Manufacturers Association4 (2001). Alm de muito segmentada, a indstria de vesturio em todo o mundo caracteriza-se por um alto grau de diferenciao em relao s matriasprimas utilizadas, processos produtivos, padres de concorrncia e estratgias empresariais. Para Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997, p.56), no caso do Brasil, a diversidade da estrutura industrial amplificada pela prpria heterogeneidade do mercado consumidor, no qual convivem segmentos de renda, padres de informaes e exigncias extremamente diferenciados. Embora o setor caracterize-se pelo expressivo nmero de empresas, a tendncia nos pases desenvolvidos de diminuio - h migrao da atividade para pases em desenvolvimento na busca de reduo de custos e ganhos de competitividade, dadas as vantagens propiciadas pelos salrios mais baixos vigentes naqueles pases. O quadro 1 contm dados quantitativos da indstria de vesturio no Brasil.
Quadro 1: Nmeros da confeco de vesturio brasileira - maro de 2001
N de empresas N de empregos Produo Faturamento Composio de matrias-primas utilizadas Composio de matrias-primas - tipos de fibras
Fonte: IEMI

16.869 1.112.800 (93% mulheres e 7% homens) 5.775.279 de peas US$ 20,8 bilhes 60% tecidos de malha 40% tecidos planos 75% roupas de algodo 15% roupas tecidos artificiais e sintticos 7% roupas seda, linho e outros (3%)

Quanto ao processo produtivo, as etapas de confeco de roupas so: prmontagem, que inclui criao, modelagem e corte; montagem (ou costura) e acabamento. A seguir, elas so brevemente descritas, na ordem em que so executadas:

Associao dos Fabricantes Norte-Americanos de Vesturio

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(a) Pr-montagem: i) criao realizada por estilista, a concepo da roupa. Exige conhecimento das tendncias da moda, do negcio e dos objetivos da empresa. Nessa etapa so desenhados os modelos e escolhidos os tecidos (textura e padro). Basicamente, as ferramentas de trabalho do estilista so as idias; ii) modelagem consiste na concretizao das idias do estilista atravs de prottipos que geraro moldes. Essa etapa executada pelo modelista, que tambm faz a gradao (adaptao dos moldes aos diferentes tamanhos, tambm denominada gradeamento) e separa as partes das roupas (mangas, golas etc.) para facilitar o processo de fabricao. Na modelagem inclui-se ainda a atividade de encaixe, que o posicionamento dos moldes no tecido de forma a se obter o melhor aproveitamento, minimizando-se o desperdcio. O sistema permite ao operador simular a melhor combinao de encaixes das peas no tecido e tambm determina os diversos tamanhos de cada uma delas, com base nas regras de gradeamento introduzidas nos programas operacionais; iii) corte o corte feito manualmente exige grande habilidade por parte do cortador e feito com o auxlio de uma serra fita ou circular ou ainda de uma guilhotina, utilizada em empresas maiores. Atualmente os tecidos podem ser cortados atravs de mquinas automatizadas um equipamento com dispositivo de controle numrico ligado diretamente ao sistema CAD utilizado no gradeamento e encaixe, que fornece as instrues para guiar uma lmina na mesa de corte, onde so dispostas at 300 camadas de tecido. O corte segue os moldes elaborados pelo modelista. (b) Montagem: iv) costura parte mais complexa e intensiva em trabalho humano no processo de produo. H diversos tipos de costura, que podem ser realizadas em mquinas especializadas em cada tipo. Em razo da complexidade envolvida no manuseio do tecido, h grande dificuldade de se substituir a mo-de-obra aplicada nessa atividade e, por isso, a fase da costura a que concentra maior parte do valor agregado (quantidade relativa de trabalho incorporada). Nessa fase so encontradas

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dificuldades que retardam avanos tecnolgicos no campo da automao industrial. As restries esto ligadas s caractersticas do tecido, como maleabilidade, que dificulta o seu manuseio, e as diferentes texturas. O equipamento bsico utilizado a mquina de costura, que embora tenha sofrido alguns avanos, ainda realiza as mesmas tarefas, de modo que a costura continua extremamente dependente da habilidade e do ritmo da mo-de-obra. Alguns avanos foram obtidos, como a costura de bolsos e a confeco de golas, mas, por serem muito especficos, no tm grande relevncia. Assim, essa fase apresenta estabilidade tecnolgica em relao aos bens de capital. Nas fases anteriores da costura, os avanos tecnolgicos se deram graas utilizao dos sistemas CAD e CAM (Computer Aided Manufacturing) e de dispositivos de controle numrico. Os benefcios obtidos foram reduo no tempo do processo produtivo e no desperdcio de tecido, alm de flexibilidade para alterao dos modelos. (c) Acabamento: v) lavanderia a lavagem das peas j prontas no realizada em todos os artigos; depende da natureza de seu tecido e do aspecto que o produto final ter. Ela realizada em jeans e em outros artigos de tecido plano, que adquirem maciez e aparncia de lavados. Artigos de malha tambm podem passar por essa etapa; vi) Limpeza e passadoria das peas nessa fase, so executadas tarefas como corte de linhas, de sobras de pano e passadoria da roupa pronta, a fim de deix-la pronta para embalagem e transporte. O processo produtivo da indstria do vesturio caracteriza-se por ser heterogneo tanto em relao aos diversos nveis tecnolgicos e gerenciais dentro de um mesmo segmento quanto no interior das empresas, que conservam equipamentos de diversas geraes operando em uma mesma planta. Dentro de uma empresa podem coexistir variados nveis de atualizao tecnolgica, com mquinas de costura mecnicas, eltricas e de controle numrico, o que prejudica o gerenciamento da produo, tornando-o complexo. Em geral, poucas empresas brasileiras do ramo de vesturio so atualizadas tecnolgica e organizacionalmente. H um grande nmero delas defasadas, que

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competem por custo de mo-de-obra ou atravs de terceirizao, estratgia utilizada na busca de ganhos de produtividade, que no Brasil confunde-se com reduo de custos atravs da informalizao. Entretanto, no caso das grandes empresas, que representam apenas 2,5% do total de empresas de confeco, h atualizao tecnolgica e gerencial (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). Para compensar a pouca automao da etapa de montagem, a indstria de vesturio tem buscado novas maneiras de obter ganhos de produtividade com introduo de inovaes gerenciais.

2.2 A Busca pela competitividade A palavra competitividade permeia praticamente todos os captulos deste trabalho. Isso porque tem sido essencial para que as empresas do setor txtil e de confeces operem em um mercado globalizado, cada vez mais voltil e incerto. tambm a busca pela competitividade que tem motivado empresas a implantarem ou aperfeioarem conceitos da logstica. A estratgia logstica de postponement, cerne do presente estudo, uma das que podem ser aplicadas visando vantagem competitiva. Desse modo, este captulo destina-se no somente a uma introduo ao conceito de competitividade, mas tambm a uma anlise panormica da competitividade da indstria txtil e de confeco, principalmente no Brasil e em Santa Catarina.

2.2.1 Vantagem competitiva Existem abordagens diferentes sobre o conceito de competitividade. Neste estudo, competitividade definida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias que conduzam ampliao (ou manuteno), de forma sustentvel, de suas posies de mercado, segundo Coutinho e Ferraz, (1994, apud KUPFER, 2000). Kupfer (2000), observa que nessa viso, competitividade deve ser reconhecida como conceito dinmico, em duas dimenses: primeiramente, competitividade relaciona-se com capacitao acumulada pela empresa. O desempenho da

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organizao no mercado maior ou menor market-share revela em que medida essas estratgias foram adequadas ao alcance da competitividade. Assim, atuais posies de mercado no necessariamente asseguram competitividade futura. Nessa dimenso, a competitividade depende menos da posio competitiva atual e mais da capacidade da empresa buscar permanentemente novas fontes de vantagens competitivas. A segunda dimenso diz respeito s mudanas estruturais que podem ocorrer no mercado (em virtude de ajuste a um novo quadro macroeconmico ou institucional e tambm como reflexo de estratgias competitivas adotadas por outras empresas). So os fatores determinantes da competitividade no mercado que se modificam, obrigando as empresas a empreenderem esforos de ajustamento ao novo ambiente. Kupfer (200) acredita ser necessrio um enfoque sistmico no qual competitividade seja concebida como resultado de um processo interativo entre firmas, indstria e macro-determinantes. Para operacionalizar esse enfoque, surge o conceito de padro de concorrncia como central na anlise da competitividade (KUPFER, 2000). Conforme definio do autor, padro de concorrncia um conjunto de fatores crticos para o sucesso competitivo em um dado mercado. Os padres de concorrncia so especficos de cada setor e mudam constantemente conforme as transformaes nas tecnologias e regulao da economia. Competitividade , ento, o resultado da adequao das estratgias competitivas adotadas pela empresa ao padro de concorrncia prevalecente em cada mercado. O padro de concorrncia a varivel determinante enquanto a competitividade a varivel determinada (KUPFER, 2000). Michael Porter denomina-a como o valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa (PORTER, 1989, p.2). Ele cita dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode ter: baixo custo ou diferenciao. Ambos levam a trs estratgias genricas para o alcance do desempenho acima da mdia em uma indstria: liderana de custo, diferenciao e enfoque, esta ltima desdobrando-se em enfoque no custo e enfoque na diferenciao. A figura 2 apresenta as estratgias genricas. Para Porter, a vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia. A empresa faz a escolha de que tipo de vantagem deseja e como ir alcan-la. Ser tudo para todos uma receita para a mediocridade estratgica e para um

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desempenho abaixo da mdia, pois normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem competitiva (PORTER, 1989, p.10).
Figura 2: As trs estratgias genricas
Vantagem Competitiva Custo mais baixo Alvo Amplo Escopo Competitivo Alvo Estreito
Fonte: Porter, 1989, p.10.

Diferenciao 2. Diferenciao

1. Liderana de Custo 3A. Enfoque no Custo

3B. Enfoque na Diferenciao

O autor avalia que a vantagem competitiva deriva das vrias atividades desempenhadas pela empresa internamente. Cada atividade pode contribuir para a posio de custo ou diferenciao. O conceito cadeia de valores (figura 3), considera uma empresa atravs de suas atividades estrategicamente relevantes, com o fim de tornar claro o comportamento dos custos e as fontes de diferenciao. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando essas atividades [...] de forma mais barata ou melhor que a da concorrncia (PORTER, 1989, p.31).
Figura 3: Cadeia de Valores de Porter
Atividades de apoio

Infra-estrutura da empresa Gerenciamento de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia Aquisio

Logstica de suprimentos Operaes Logstica de distribuio Marketing e Vendas Assistncia Tcnica

M A R G E M

Atividades primrias
Fonte: Porter, 1989, p.35

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Observa-se que as atividades da cadeia de valor podem ser categorizadas em dois tipos: atividades primrias (logstica de suprimentos; operaes; logstica de distribuio; marketing e vendas; assistncia tcnica) e atividades de apoio (infraestrutura; gerenciamento de recursos humanos; desenvolvimento de tecnologia; aquisio). As de suporte so funes integradoras que permeiam as atividades primrias dentro da organizao.

2.2.2 Competitividade da indstria txtil e de confeces no mundo Em cada mercado dos elos da cadeia txtil h padres de concorrncia distintos, definidos a partir da interao entre estruturas e condutas dominantes das empresas do setor. As empresas mais competitivas adotam constantemente novas estratgias em relao a investimentos, inovao tecnolgica, compras, vendas, financiamentos etc., mais adequadas ao padro de concorrncia de seu mercado especfico (KUPFER apud INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). Em anlise das mudanas mais recentes ocorridas no setor txtil internacional, Gorini (2000) cita o aumento do poder competitivo de pases considerados perifricos - Coria do Sul, Taiwan, Hong Kong, Indonsia, ndia e Paquisto, por exemplo como gerador de profundas mudanas nas cadeias produtivas txteis norte-americanas e europias. Essas passaram a investir em tecnologias intensivas em capital, especializando-se em nichos mais lucrativos e de qualidade diferenciada e abandonando a concorrncia com produtos de pouco valor agregado, provenientes da sia. Apostaram em tcnicas voltadas reduo do tempo de concepo, produo e comercializao de artigos txteis, produzindo de forma puxada, preenchendo assim o nicho de demandas volteis, predominantes no setor. As tcnicas faziam parte das estratgias de resposta rpida, ou quick response. O novo padro de concorrncia tambm foi delineado pela integrao de empresas de fases distintas do processo txtil. A logstica da cadeia, bastante fragmentada, foi otimizada pelas tecnologias quick response de Eletronic Data Interchange (EDI) e Efficient Consumer Response (ECR), que possibilitaram flexibilidade indita s empresas norte-americanas e europias, relativizando o avano dos produtos asiticos no primeiro mundo (GORINI, 2000, p. 21). As redes integradas de empresas do complexo txtil e de confeces dos EUA e Canad ocorreram ainda alm de suas fronteiras, junto s organizaes mexicanas,

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atravs da atuao do Nafta. O bloco econmico possibilita aos EUA exportarem tecidos pr-cortados e outras matrias-primas para o Mxico, que, por sua vez, confecciona e exporta-os novamente aos norte-americanos, em condies privilegiadas. Isso realizado atravs das maquiladoras, nome dado a fbricas sob controle de organizaes americanas e asiticas localizadas no Mxico, que empregam mo-de-obra local, mais barata, para finalizar produtos. Essas empresas no pagam tarifas de materiais e produtos semi-acabados importados e, quando as mercadorias so reenviadas ao pas de origem, pagam somente sobre o valor adicionado no Mxico (ALONSO; CARILLO; CONTRERAS, 2002). Apesar de haver discusses sobre as vantagens das maquiladoras para os mexicanos, Gereffi (apud GORINI, 2000) destaca que as cadeias formadas entre empresas da Amrica do Norte e do Mxico sero a chave para a competitividade desses pases no setor de vesturio, em detrimento de performances individuais. Sem alterar o sistema de encadeamento, as empresas mexicanas vm formando laos comerciais com clientes estrangeiros num esforo de sarem da posio de meras maquiladoras de baixos salrios, dependentes dos insumos importados, para alcanarem tambm a posio de fornecedoras de pacotes completos, englobando servios relacionados ao desenvolvimento da atividade txtil. Os acordos de comrcio CBERA (Caribbean Basin Economic Recovery Act), dos pases do Caribe, e o OPT (Outward Procesing Trade), que envolve pases da Europa Central e Oriental, tambm esto fomentando a competitividade de seus participantes. No caso do OPT, da mesma maneira que os norte-americanos, a Unio Europia utiliza mo-de-obra barata de pases vizinhos (como a Turquia), para onde exporta tecidos e depois importa produtos j confeccionados, sendo as tarifas, quando aplicveis, cobradas apenas sobre o valor adicionado aos produtos iniciais. Os encadeamentos so tendncia mundial nos complexos txtil e de vesturio. Quando cruzam fronteiras nacionais, reduzem drasticamente o papel do Estado no fomento competitividade internacional. Gorini (2000) faz a ressalva, no entanto, de que os Estados nacionais foram indispensveis para a atual conformao da indstria txtil mundial, referindo-se ao acordo entre pases da OECD (Organization for Economic Co-Operation and Development), que previa cotas e sobretaxas de importao at os anos 80 e tambm polticas de apoio reestruturao industrial. At hoje, em relao s cotas de importao, os Estados Unidos e a Unio Europia liberalizaram muito pouco. Em 2004, ano em que termina o sistema de cotas de

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exportao previsto pelo Acordo de Txteis e Vesturios (ATV), negociado no mbito do antigo Acordo Geral de Tarifas e Comrcio (GATT), sero abolidas 80% das restries. As cotas sero eliminadas gradualmente at 2005, quando estar extinto o sistema de contingenciamento. De acordo com a Abit (apud FERRARI, 2001), os pases desenvolvidos esto cumprindo o acordo de eliminar cotas gradativamente, no entanto, utilizam artifcios de proteo: grande parte dos produtos de maior interesse de exportao do Brasil, por exemplo, est includa na ltima etapa do processo, nos 49% de reduo que ocorrero at dezembro de 2004. At l, os EUA tero eliminado 56 das 757 cotas fixadas, a UE 52 de 219 e o Canad no mais de 54 das 295 (MOREIRA; FERRARI, 2001), sendo que esse o grupo de pases que mais compra confeccionados do mundo, com 84,5%5 do total de importao. O complexo txtil e de vesturio vem sendo transformado tambm pela atuao de redes varejistas. Em vrios mercados do mundo, cadeias varejistas de descontos, como a norte-americana Wal Mart, e lojas de departamentos, como a tambm americana J.C. Penney, tm se expandido rapidamente e desempenhado duplo papel: so via de colocao de produtos importados e, ao mesmo tempo, funcionam como compradores de mercadorias fabricadas na regio, posteriormente distribudas para outros mercados que tm lojas de suas cadeias (GORINI, 2000). Outra tendncia mundial o crescimento das chain stores, cadeias de lojas de marca prpria - como a italiana Benetton, a espanhola Zara e a norte-americana Gap - e da venda de confeccionados em hipermercados, em detrimento das pequenas lojas multimarcas e de lojas de departamento. Algumas cadeias internacionais esto instalando-se no Brasil, como a J.C Penney e a Zara. Elas utilizam-se do outsourcing mundial para abastecer suas lojas com produtos faccionados. Nesses moldes, a indstria de Hong Kong transformou-se num grande centro mundial do vesturio, fornecendo tanto peas confeccionadas quanto servios de desenvolvimento de produto, sourcing de matrias-primas, controle de qualidade, merchandising, trade financing e toda a logstica associada (GORINI, 2000, p. 42). O quadro 2 rene as estratgicas que tm incrementado a competitividade do complexo txtil no mundo.

Retirado de Gorini, 2000, p. 25. Dado de 1996.

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Quadro 2: Decises de empresas do complexo txtil visando competitividade

Decises estratgicas Alcance de fatias de mercado internacional com produtos de baixo valor agregado, incentivados pelo governo e fabricados com mo-de-obra barata Investimento em tecnologia para gerar produtos de maior valor agregado e de resposta rpida (sistemas de informao) Atuao em nichos especficos, com produtos de maior valor agregado para demanda puxada Quem aplicou Observaes A atuao dos pases asiticos na exportao de produtos com menor custo do planeta foi iniciada nos anos de 1960 e intensificou-se gradualmente at os dias atuais

Pases asiticos

EUA, Canad e pases da EU

Resposta entrada dos asiticos em mercados de pases desenvolvidos. O investimento em tecnologia ainda intensivo

Com fornecedores Integrao extrafronteira da cadeia produtiva txtil Com varejistas

EUA, Canad e pases da UE com pases fornecedores, como Mxico, pases do Caribe e Turquia Cadeias varejistas de descontos e lojas de departamentos de pases desenvolvidos

A integrao avalizada ou concretizada por acordos de comrcio e blocos econmicos

Oferta de pacotes de servios

Pases do leste asitico, Mxico

Hong Kong e pases do leste asitico so pioneiros nessa estratgia, tentativa dos mexicanos em deixarem de ser meros maquiladores Historicamente, sempre foram mais restritivas nos pases desenvolvidos H movimento semelhante de lojas de cadeia no Brasil. A marca Cori um exemplo, que pretende atravessar as fronteiras domsticas comeando pelo Chile, depois Venezuela e Mxico para em seguida chegar aos EUA, em Miami (RIBEIRO, 2002).

Medidas protecionistas

Todos os pases

Desenvolvimento de chain stores e utilizao de hipermercados como pontos de venda, em detrimento de boutiques

Pases desenvolvidos

___________________________________________________________________________ Em vista dos fatores mencionados, os maiores e mais competitivos exportadores mundiais da cadeia txtil-confeco continuaram praticamente os mesmos da dcada passada. Mais recentemente passaram a se destacar China, Coria do Sul e

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Taiwan pelo significativo aumento de participao nas exportaes mundiais, e Turquia e Paquisto por terem se juntado a esse grupo (tabelas 5 e 6).
Tabela 5. Exportaes txteis
Pas Alemanha Japo Itlia Estados Unidos Blgica Frana Reino Unido China Holanda Coria do Sul Taiwan Hong Kong Sua ndia Subtotal Mundo Brasil 1980 US$ (milhes) 6.296 5.117 4.158 3.757 3.550 3.432 3.108 2.540 2.259 2.209 1.775 1.771 1.521 1.145 42.638 54.990 654 % 11,4 9,3 7,6 6,8 6,5 6,2 5,7 4,6 4,1 4,0 3,2 3,2 2,8 2,1 77,5 100,0 1,2 Pas Hong Kong China Coria do Sul Alemanha Itlia Taiwan Estados Unidos Frana Blgica Japo Reino Unido ndia Paquisto Turquia Subtotal Mundo Brasil 1997 US$ (milhes) 14.602 13.828 13.346 13.053 12.901 12.731 9.193 7.214 7.010 6.750 5.618 4.936 4.594 3.352 129.128 155.280 1.022 % 9,4 8,9 8,6 8,4 8,3 8,2 5,9 4,6 4,5 4,3 3,6 3,2 3,0 2,2 83,2 100 0,7

Fonte: WTO e Werner International (apud GORINI, 2000, p. 23)

Tabela 6. Exportaes de confeccionados

Pas Hong Kong Itlia Coria do Sul Alemanha Taiwan Frana Reino Unido China Estados Unidos Blgica Holanda Finlndia Subtotal Mundo Brasil 1980 US$ (milhes) 4.664 4.584 2.949 2.882 2.430 2.294 1.878 1.625 1.290 999 875 729 27.199 40.590 138 % 11,5 11,3 7,3 7,1 6,0 5,7 4,6 4,0 3,2 2,5 2,2 1,8 67,0 100,0 0,3 Pas China Itlia Hong Kong Estados Unidos Alemanha Turquia Frana Reino Unido ndia Coria do Sul Tailndia Indonsia Subtotal Mundo Brasil 1997 US$ (milhes) 31.803 14.851 9.329 8.672 7.289 6.697 5.345 5.281 4.910 4.192 3.770 2.904 105.043 176.610 248 % 18,0 8,4 5,3 4,9 4,1 3,8 3,0 3,0 2,8 2,4 2,1 1,6 59,5 100 0,1

Fonte: WTO e Werner International (apud GORINI, 2000, p. 23)

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2.2.3 Estratgias de resposta rpida O conceito de quick response (resposta rpida) foi introduzido na indstria norteamericana de vesturio em 1985 com o objetivo de recuperar a competitividade dessa indstria nos Estados Unidos, que amargava perdas de mercado com a concorrncia de artigos importados de preos mais baratos. Quick response seria uma estratgia de vincular operaes do varejo de txteis e de vesturio s operaes de manufatura dessas indstrias, com o objetivo de alcanar flexibilidade para responder rapidamente a mercados oscilantes (HAMMOND; KELLY, 1991). A estratgia consiste da combinao de prticas gerenciais e tecnologias voltadas para aumento da competitividade, significando provimento de produtos mais adequados, servios ao consumidor mais elevados e lead times menores do que os oferecidos por competidores externos com enfoque em preos baixos. O quick response pode reduzir nveis totais de estoques, aumentar a rotatividade destes, evitar uso do artifcio de remarcaes para equilbrio e faltas. Isso ocorre pelo planejamento da produo mais perto da estao de venda e reposies de estoque baseadas em dados de venda atuais. Utilizada na indstria txtil e de confeco, a estratgia de resposta rpida equivale ao Efficient Consumer Response (ECR) na indstria de consumo e varejo alimentar. Ambas tm demonstrado, no mundo todo, potencial de reduo de custos e melhoria dos servios na cadeia (FLEURY, 2000).

2.2.4 Competitividade na indstria txtil e de confeces brasileira Antes da anlise da competitividade do setor txtil e da indstria de confeces no Brasil, faz-se necessria uma introduo sobre a competitividade no segmento de produo da matria-prima bsica da cadeia agrotxtil nacional, o algodo, que representa cerca de 97% do total das fibras naturais consumidas e 90% das produzidas internamente. Pertencendo ao primeiro elo da cadeia produtiva txtil, o segmento de produo de algodo interfere na competitividade de todo o restante da cadeia txtil brasileira.

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2.2.5 Competitividade do setor de produo de algodo A cadeia agroindustrial do algodo vem sofrendo profundas modificaes, que ocasionaram a queda muito elevada de produo e reduo de rea produtiva nos ltimos anos. A defasagem na produo em relao demanda pela fibra, que se manteve em 850 mil toneladas/ano, fez com que a indstria passasse a se abastecer do produto importado, mais barato e favorecido por linhas de financiamento a longo prazo e juros mais baixos (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p. 25). De acordo com a anlise do IEL, Sebrae e CNA (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000), no h fundamento para argumentos simplistas de que a fibra do algodo nacional no competitiva por si mesma, o que sugerido com freqncia por analistas do governo, principalmente aps a abertura comercial de 1990. H uma srie de fatores que contriburam para a falta de competitividade do setor e pode-se concluir que so fruto, essencialmente, de uma contnua poltica governamental interna desfavorvel e no decorrentes de mudanas conjunturais do mercado. A lavoura algodoeira brasileira, na dcada de 1970, era a terceira maior exportadora do mundo. Em 1973, o governo proibiu a exportao de algodo, o que fez com que a produo brasileira decasse e o pas passasse para o 33 lugar no ranking de maiores exportadores da fibra. Com isso, os EUA mantiveram o primeiro lugar e aumentaram seus mercados. Tambm com a queda da produo brasileira, a Argentina e o Paraguai tiveram crescimento com produes recordes, podendo hoje abastecer o Brasil com sua produo. O fato do Brasil no ter acompanhado, ao longo dos anos, os movimentos de expanso registrados nos demais pases produtores, sugere que as foras de mercado afetaram pouco nossa produo e que nas polticas pblicas que devemos buscar as respostas para o fraco desempenho do setor (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p. 29). Nos anos seguintes at o final dos 80 seguiu-se uma crise na produo que fez com que o algodo do Nordeste praticamente desaparecesse pelo baixo nvel de capitalizao dos produtores, que no tinham recursos para combater a praga do bicudo. Na mesma poca, os Estados do Paran e de So Paulo, de produo baseada na estrutura familiar de pequenos e mdios estabelecimentos, teve que demitir grande parte de sua mo-de-obra, com reduo de at 90% da rea de plantio. O grfico 1 ilustra a queda na produo das regies Norte/Nordeste e Centro-Sul do Brasil em 18 anos, desde 1980.

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Aps a abertura comercial de 1990, a situao agravou-se medida que produtos importados com subsdios na origem competiam com a produo nacional. Ademais, a poltica tributria aplicada na poca piorou a situao: alm das exportaes serem tributadas pelo ICMS, as importaes eram isentas de tarifas; o algodo era o nico produto agrcola de peso no Brasil que tinha tarifa zero. Assim como o setor txtil, a indstria algodoeira enfrentava dificuldades de concorrncia com o setor importado.
Grfico 1: Produo de algodo em caroo (mil toneladas)
Norte/Nordeste 3000 2500 2000 Toneladas 1500 1000 500 0
198081 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

Centro-Sul

Ano

Fonte: adaptado de Conab/Dipla apud IEL (2000, p.31)

No entanto, a causa da crise no era s a importao tambm haviam acabado crditos oficiais, preos mnimos para importados, recursos para polticas de preos (financiamento para comercializao). Todos os setores estavam em crise. Isolando os efeitos das distores polticas, IEL, Sebrae e CNA (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000) demonstraram que imprprio caracterizar as desvantagens competitivas da fibra de algodo em termos de defasagens tecnolgicas, rendimentos fsicos, qualidade ou custos relativos da fibra produzida no pas [...], visto que o algodo nacional competitivo comparando-se com os padres exigidos mundialmente. No relatrio das trs entidades citadas, so relacionadas as polticas pblicas que tm prejudicado o desempenho competitivo do algodo, tanto no mercado estrangeiro quanto no nacional:

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(1) tarifas de importao de 55%, passaram para 10% em 1988, at baixar para zero em 1990, permanecendo assim por seis anos. Alm da clara desvantagem comercial em comparao com outros pases produtores, a alquota do imposto de importao representava uma distoro setorial, uma vez que as colheitadeiras mecnicas continuaram protegidas com alquotas de 20%. O Brasil comprava ainda fibras que eram subsidiadas, como as norte-americanas, o que s aumentava a desvantagem do algodo nacional; (2) financiamento das importaes havia facilidades de importao decorrentes dos juros cobrados externamente, de 7% a.a. (enquanto os internos eram de 25% a.a.), alm dos prazos dilatados para pagamento; (3) sobrevalorizao cambial a partir da segunda metade da dcada de 90, o cmbio manteve-se sobrevalorizado, contribuindo ainda mais para estmulo s importaes;b (4) instrumentos de defesa comercial o governo brasileiro no implantou qualquer poltica de defesa comercial, mesmo com o grande aumento das importaes de prazos alargados e juros atrativos ou com a concorrncia predatria dos Estados Unidos, que tinham o algodo subsidiado; (5) ICMS o sistema de cobrana do ICMS cria uma srie de problemas para a competitividade da cadeia, pois h tributao em cascata. H tambm a guerra fiscal, com benefcios concedidos de forma diferente entre municpios brasileiros. Todos esses fatores continuam agindo negativamente na produo do algodo (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p. 60). A concorrncia com o produto importado causou graves danos cotonicultura do Brasil e projetou a crise para outros elos do complexo txtil brasileiro. No obstante as prticas que refletiram negativamente sobre essa indstria, as perspectivas futuras so melhores por esforos da iniciativa privada e de alguns incentivos governamentais. A regio Centro-Oeste desponta como o novo e promissor centro produtor de algodo.

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2.2.6 Competitividade do setor txtil e de confeces Apesar de ter sido considerado fator negativo para o complexo txtil brasileiro, a abertura comercial de 1990 resultou tambm em alteraes positivas em relao ao incremento da competitividade da indstria txtil e de confeces. As empresas que conseguiram sobreviver concorrncia dos asiticos tiveram que reformular estratgias e se reposicionar no mercado. Muitas caractersticas da dinmica do complexo txtil nacional foram alteradas; ao mesmo tempo, no entanto, grande parte de suas caractersticas permanece at hoje. Com base na anlise sobre a competitividade dos segmentos do complexo txtil brasileiro do IEL, CNA e Sebrae (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000), so elencadas a seguir as mudanas do setor no Brasil ocorridas com a abertura comercial: a diferenciao de produtos, a concorrncia e a competitividade das empresas antes dependiam da moda internacional. Atualmente dependem mais do gosto e da preferncia do consumidor brasileiro, diferenciando-se assim dos importados; o complexo txtil brasileiro passou a utilizar amplamente marcas (etiquetas) como importantes fatores no processo de competio, buscando lealdade do consumidor marca; houve tendncia de integrao da indstria, da fiao distribuio. Isso possibilitou indstria captar mais atentamente as alteraes do mercado e a responder a elas com mais rapidez e preciso; logo no incio da abertura comercial delineou-se uma nova relao, no ramo de distribuio de tecidos, entre indstrias e comrcio. A distribuio no nvel do varejista passou a preferir operar com reduzido nmero de fornecedores, baseando-se mais na capacidade desses de atender s exigncias e preferncias do consumidor - em termos de qualidade, quantidade e preo do que se ater ao fator preo exclusivamente;

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no segmento de confeco, as empresas desenvolveram suas prprias redes de distribuio, tanto de abrangncia nacional quanto para mercados locais (a maioria). No passado, o Brasil dispunha de poucas empresas ncoras de distribuio nacional (como a C&A); grandes empresas distribuam para atacadistas franqueados por intermdio de sua prpria rede de comercializao;

hoje h barreira entrada de novas empresas que desejarem operar com equipamentos para atingir escala, pois no passado esses equipamentos eram baratos, mas atualmente exigem inverses de vulto;

a caracterstica predominante do setor de confeco,

de altos ndices de

mortalidade precoce das empresas de menor porte, financeiramente mais frgeis e com canais de distribuio menos consolidados, aumentou com a abertura comercial; e a indstria de maquinrio txtil brasileira passou por processo de eliminao gradual, restando poucos segmentos de alguns tipos de mquinas. Havia extrema fragilidade de financiamento ao setor de bens de capital e o desenvolvimento tecnolgico das mquinas txteis tornou-se impossvel de ser alcanado por parte dos fabricantes brasileiros. Antes da abertura aos importados, era possvel se ter acesso a uma tecnologia nacional que no era de ltima gerao, mas tinha custo relativamente baixo. Os itens supracitados caracterizam o atual complexo txtil nacional, composto por aproximadamente 30 mil empresas e empregador de 1,4 milho de pessoas (dados da Abit referentes a 2000). Vale destacar uma outra caracterstica que interfere de modo acentuado na posio competitiva das empresas - a elevada heterogeneidade tecnolgica, tanto entre as empresas quanto dentro delas mesmas (GOULARTI FILHO; GENOVEVA NETO, 1997). Vrios fatores no passado contriburam para a heterogeneidade tecnolgica atual da indstria, entre eles a falta de acesso automao industrial. Por causa disso, a integrao da produo e seu gerenciamento so prejudicados, assim como o grau de flexibilidade produtiva exigido atualmente pelos mercados. O fato de, no Brasil, a mo-de-obra no setor de

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confeces ser ainda um fator relativamente barato, significa que ela mais amplamente utilizada e que, conseqentemente, anula ou retarda a substituio de equipamentos antigos por novos. Assim, h atualmente segmentao de mercado atingida por empresas de tecnologias variadas - as empresas de tecnologia de ponta atingem mais as classes de menor poder aquisitivo e, por sua vez, as pequenas confeces, de nvel tecnolgico mais defasado, visam segmentos de mercado das classes A e B. Isso porque, para se alcanar baixos custos de produo, so necessrios equipamentos de alta tecnologia. Em segmentos de baixa renda, o preo fator primordial na determinao do sucesso competitivo das empresas, alm da existncia de uma ampla distribuio em rede de vendas. No caso do mercado brasileiro de alto poder aquisitivo, muito restrito no Brasil, as confeces menores e mais defasadas tecnologicamente conseguem atingir o mercado com mais eficcia, uma vez que trabalham para nichos especficos (o de tecidos finos para camisaria um exemplo) e podem cobrar mais por produtos diferenciados ou de etiqueta (GOULARTI FILHO; GENOVEVA NETO, 1997). Em toda a indstria txtil e de confeces brasileira foram praticadas mudanas de estratgias com o fim de se manter a competitividade, tais como fuses, parcerias, investimentos em modernizao e reorganizao industrial, racionalizao dos processos internos, busca de parceiros no mercado internacional etc. (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). As principais tendncias observadas tanto na indstria txtil quanto na de confeccionados so: modernizao das plantas; transferncia ou construo de fbricas em outras regies (de mo-de-obra mais barata e onde houve incentivos fiscais); reviso da linha de produtos com foco em itens de maior valor agregado e intensivos em design. As empresas que adotaram estratgia de modernizao e transferncia de fbricas so, em geral, de grande porte e de capital intensivo, cujo foco modernizao das plantas, adoo de tcnicas de gesto de qualidade e produtividade, enxugamento dos postos de trabalho e especializao em competncias bsicas. Embora tenha sido comum a toda a cadeia txtil, a estratgia de substituio de equipamentos, com adoo de modelos mais modernos e produtivos, se deu mais no segmento das tecelagens do que nas fiaes e malharias (CARVALHO; SERRA, 1998). O complexo txtil brasileiro aumentou sua produtividade com grande esforo de investimento. A qualidade dos produtos, associada a melhores servios e

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adequao ambiental, tambm vem melhorando e o pas conta com custos competitivos em relao aos concorrentes internacionais, principalmente em relao aos custos com energia e mo-de-obra. Segundo Gorini (2000), alguns gargalos ainda prejudicam a competitividade do setor txtil brasileiro. Grande parcela das empresas tem: ausncia de parcerias ou alianas estratgicas com fornecedores, varejistas ou mesmo outras empresas para atividades como desenvolvimento conjunto de novos produtos, aquisio conjunta de matrias-primas, compartilhamento de etapas de produo etc.; baixa informatizao, ausncia de sistemas de quick response, como EDI e ECR; dificuldades para produo em lotes menores e, conseqentemente, pouca agilidade; comercializao ineficiente, pequena equipe de vendas e inexperincia no mercado internacional (poucas empresas so responsveis pela maior parcela das exportaes txteis nacionais); e pouco investimento em desenvolvimento do produto e design.

Com relao ao segmento de confeco, especificamente, de modo geral ele no competitivo. IEL, Sebrae e CNA (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000) avaliam que, para aumento da competitividade, preciso buscar maior grau de utilizao de equipamentos CAD/CAM (possibilitando, assim, queda de desperdcio e aumento da flexibilidade produtiva); maior organizao da produo das pequenas empresas, atravs de plos ou cooperativas; maior treinamento da mo-de-obra, seja em nvel operacional, gerencial ou de controle e propor-se uma soluo para a questo do financiamento para a modernizao tecnolgica das pequenas empresas. Observaes podem ser feitas sobre aspectos da competitividade no setor com relao mo-de-obra e s polticas pblicas aplicadas. No que diz respeito mo-

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de-obra, destaca-se a questo da diferena de qualidade e custo da mo-de-obra entre as regies do Brasil. A mo-de-obra empregada pelas confeces de Santa Catarina, por exemplo, mais especializada do que a utilizada na regio Nordeste, o que faz com que a produo seja dividida entre artigos mais sofisticados no Sul e fabricao de commodities naquela regio. Essa qualidade, por outro lado, tem alto custo para a indstria de confeco de Santa Catarina, que paga os maiores salrios do pas. Assim, vrias empresas j se instalaram ou pretendem se instalar no Nordeste em busca do benefcio da mo-de-obra mais barata (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). O custo da mo-de-obra influi tambm na competitividade internacional. Apesar dos empregados do setor receberem (e custarem) menos que em outros pases concorrentes, os encargos sociais exigidos pelo governo brasileiro so altos - para cada real pago ao funcionrio, outro real pago em encargos pelo empregador. Isso coloca a competitividade das confeces brasileiras sempre abaixo de seu verdadeiro potencial competitivo (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). Os altos encargos sociais, aliados ao "gargalo tecnolgico" na fase de costura das indstrias do vesturio, tm impulsionado estratgias empresariais baseadas na subcontratao. As empresas subcontratam faces industriais ou domiciliares, formalizadas ou no, mais freqentemente para os processos que exigem mo-deobra intensiva. uma maneira de reduzir custos com mo-de-obra ou tambm de cobrir a falta de capacidade produtiva ou exigncia de especialidade (mquinas ou tcnicas especiais). Segundo dados da Associao Brasileira do Vesturio (Abravest), existem atualmente cerca de 20 mil confeces regulares e aproximadamente o dobro de empresas informais no Brasil (CESSO, 2001). Quanto s polticas pblicas, a anlise do IEL, Sebrae e CNA (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000) observa que o alto grau de informalidade do setor de confeces precisa ser fiscalizado pelos governos, como forma de minimizar a competio predatria de preos. Aliada fiscalizao, so necessrias tambm reformas tributrias para o estmulo ao ingresso na formalidade. Afora fatores polticos e econmicos, a busca por maior competitividade para as indstrias txtil e de confeces caracterizada por maior qualidade do produto, flexibilidade no processo produtivo, de modo a garantir rapidez e agilidade, e alteraes no relacionamento intra-industrial, entre fornecedores e compradores (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000).

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2.2.7 Competitividade da indstria txtil e de confeco de Santa Catarina O complexo txtil de Santa Catarina o setor industrial mais antigo do estado. A regio do Vale do Itaja abriga a maior concentrao de indstrias txteis e de vesturio do Brasil, sendo Blumenau a cidade plo (figura 4). Mais recentemente, em Cricima, no sul do Estado, tem emergido tambm outro plo de confeces.
Figura 4: Regio do complexo industrial txtil de Santa Catarina

BLUMENAU

Regio do Vale do rio Itaja-Au

O setor txtil catarinense responsvel por aproximadamente 10% das exportaes nacionais e 7% da mo-de-obra do setor no Pas (BENTO, 2001a). Segundo o Guia da Indstria Txtil e do Vesturio de Santa Catarina (1999), o setor o que mais emprega no Estado e corresponde a 8% da arrecadao de ICMS. O complexo txtil da regio do Vale do Itaja conta com aproximadamente 87 mil trabalhadores (OS GRANDES, 2001). A indstria txtil e de confeces do Vale do Itaja passa pelas mesmas dificuldades que o restante do setor no Brasil, sendo que ainda vive a iminncia de enchentes do rio Itaja-Au, cujas guas j arrasaram a cidade de Blumenau no incio dos anos 80. uma indstria composta por diversidade de escalas produtivas

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e grande heterogeneidade das unidades fabris, na maioria, micro e pequenas empresas, e algumas empresas de grande porte. Apesar de ter alcanado sucesso na regio, a cadeia txtil local conta com fatores antagnicos ao alcance da competitividade e, teoricamente, no rene condies para bom desenvolvimento, como observado por um grupo de estudiosos alemes, contratados pela Federao das Indstrias de Santa Catarina (BRANDO, 2000, p. 30; 1997). As principais razes so: localiza-se distante das fontes de matria-prima. O algodo, por exemplo, antes era adquirido do Nordeste do Pas, agora da regio Centro-Oeste; localiza-se tambm distante da principal demanda interna, o Sudeste; utiliza, em maior parte, a mo-de-obra mais cara do Brasil (apesar de especializada) e no conta com incentivos fiscais como os oferecidos em outras regies. Esses dois fatores vm causando a migrao ou instalao de fbricas em outras regies, principalmente a Nordeste; e bastante verticalizada e tem baixo grau de interao entre as empresas, atitude oposta s organizaes bem-sucedidas no resto do mundo. Cunha (1996, p. 118) acrescenta ainda que h poucas empresas com equipamentos de ponta, o que torna as empresas menos produtivas e assim menos competitivas que outras do mercado. Segundo o autor, a infra-estrutura econmica local prejudicial adoo de estratgias just in time e quick response. Desse modo, a indstria txtil catarinense tem investido na informatizao da rea industrial e a maior parte dos investimentos previstos at o fim de 2002 ser em atualizao tecnolgica (BENTO, 2001b). Mesmo com todos esses fatores contrrios competitividade do setor, a indstria txtil e de confeces continua operando fortemente no Vale do Itaja. Algumas estratgias empresariais vm sendo tomadas no sentido de aumentar a competitividade, como a fabricao em estados brasileiros que ofeream incentivos fiscais e/ou tenham mo-de-obra mais barata. A larga utilizao da subcontratao merece destaque, pois implica contratao de outras empresas para servios da

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cadeia produtiva txtil como lavao, bordado, serigrafia e montagem das peas (confeco). A subcontratao possibilita maior flexibilidade e tambm reduo nos custos de produo. Muitas das empresas subcontratadas so informais. Com a crise gerada pela abertura comercial, as empresas do Vale do Itaja tiveram que rever seu produto e mercado-alvo: no havia mais espao para a produo de commodities; o essencial passou a ser a obteno de custos baixssimos, agilidade e versatilidade para a produo de produtos diferenciados. Houve muitas demisses e muitas empresas faliram aps 1990, no entanto, o esforo do setor por posies mais competitivas proporcionou um novo cenrio. Foi de Blumenau, por exemplo, a prtica pioneira da poltica empregatcia do banco de horas, atravs da qual se introduziu maior flexibilidade para contratao de mo-deobra, como forma de minimizar a disparidade de custos salariais entre o Sul e o Nordeste do Brasil6. Tambm o Governo do Estado teve participao na manuteno de empreendimentos atravs do Programa de Desenvolvimento Txtil Catarinense, o Prodec Txtil, que possibilitou a postergao do ICMS (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000). Em relao atuao do governo na melhora da competitividade do setor txtil e de confeces, a Associao Comercial e Industrial de Blumenau (Acib apud PACHECO, 2001), calcula que so necessrios maiores avanos. A abertura de novos mercados internacionais, como o gerado com a rea Livre de Comrcio das Amricas (Alca), pode ser prejudicial s empresas brasileiras nas condies atuais de mercado, pois acarretar competio muito desigual - a indstria txtil brasileira paga para produzir 40% em tributos municipais, estaduais e federais, enquanto que indstrias dos Estados Unidos pagam, no total, 12,5% em impostos. Para a Acib, a receita bsica da competitividade dar as mesmas condies para empresas nacionais competirem com indstrias internacionais. As reformas tributria e fiscal prometidas na metade da dcada passada seriam um bom combustvel para amenizar as diferenas com relao a pases desenvolvidos (PACHECO, 2001).

Enquanto uma costureira do Vale do Itaja custava R$ 875,00 mensais (includos encargos sociais e benefcios), o custo em outras regies do Brasil chegava a ser menos da metade desse valor. Para contornar esse problema, foi celebrado um acordo trabalhista que entrou em vigor em 1 de janeiro de 1998, segundo o qual at julho do mesmo ano foi aceita pelos trabalhadores a extino do piso salarial, remunerao mnima para a admisso do empregado (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p. 174-175).

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2.2.8 Perspectivas Segundo Gorini (2000), o consumo mundial de txteis vem apresentando crescimento declinante. O crescimento vegetativo em mercados j maduros (com exceo dos Estados unidos, que ainda apresentam taxas elevadas) e relaciona-se mais moda e ao conforto. O consumo dever crescer mais rpido em pases em desenvolvimento, mas, em mdia, a taxa ser inferior a dos ltimos 20 anos (GORINI, 2000). De acordo com anlise da autora, mercados da sia, Amrica do Sul e Europa Central tendero a apresentar maior dinamismo. O mercado txtil brasileiro tem grande potencial de crescimento, especialmente em virtude da demanda reprimida. O consumo per capta de txteis no Brasil cresceu de 8,3 kg/habitante, em 1990, para 9,5 kg/habitante em 1999, um crescimento acumulado superior ao da populao, apesar de ainda muito baixo se comparado ao consumo mdio dos maiores mercados mundiais (GORINI, 2000). A Abit (2002) revela como meta do setor a retomada da participao no mercado nacional de txteis que o Pas tinha no incio dos anos 80, quando o setor exportava o equivalente a 1% das transaes mundiais da cadeia txtil. O plano de investimento de US$ 12 bilhes at 2008 do setor txtil nacional (tabela 7) pretende fazer tambm com que mais empresas exportem, que as vendas de produtos de maior valor agregado sejam aumentadas e que se alcance maior valorizao da marca Brasil (PULITI, 2001). Dados da Abit indicam que a indstria txtil no Brasil alcanou, em 2000, faturamento de US$ 22 bilhes, sendo US$ 1,2 bilho em exportao. De acordo com Gorini (2000), a participao do Brasil no comrcio mundial de produtos txteis atualmente inferior a 1%, sendo que, desse percentual, a parcela mais representativa das exportaes est relacionada ao segmento txtil, enquanto que o confeccionado segmento que mais cresce dentro dos valores mundiais de exportao ainda constitui parcela relativamente pequena das exportaes nacionais. So exportados principalmente o denim (para confeco de jeans) e artigos de cama, mesa e banho, em especial felpudos. Gorini (2000) observa, no entanto, que dentro do comrcio mundial de txteis, o segmento que mais cresce o de confeccionados produzidos com fibras qumicas ou mistas. Em relao ao mercado mundial, o Brasil posiciona-se principalmente como exportador de produtos txteis de menor valor agregado.

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Tabela 7. Cadeia txtil e de vesturio brasileiras: investimentos programados

(em US$ milhes) ELO FIBRAS DE ALGODO FIBRAS MANUFATURADAS FIOS FIADOS TXTEIS Tecelagem Plana Malharia Beneficiamento CONFECES INVESTIMENTOS GENRICOS Promoo das Exportaes Alianas Estratgicas Pesquisa em Design Brasileiro TOTAL 2000-05 1.500 1.060 795 2.297 550 211 1.536 1.791 165 60 100 5 7.608 2006-08 350 477 2.218 564 467 1.187 1.635 4.680 TOTAL 1.500 1.410 1.272 4.515 1.114 678 2.723 3.426 165 60 100 5 12.288

Fonte: BNDES, ABRAPA, ABRAFAS, ABIT e ABRAVEST (Elaborao: ABIT, 2002).

A mencionada infra-estrutura de pases do Leste Asitico e do Mxico, que congrega manufatura e servios, ainda no existe no mercado nacional. Alguns grandes produtores de jeans vm buscando parecria maior com o varejo. Gorini (2000) observa que, para aumenatrem sua participao no mercado mundial, confeccionistas e produtores txteis nacionais podem estabelecer parcerias com grandes cadeias de lojas, incluindo hipermercados, at como forma de substituir parcelas de importao que fazem parte do mix de produtos oferecidos nesses estabelecimentos. Alm disso, com a expanso de grandes cadeias no Brasil, a tendncia ser essas organizaes trazerem fornecedores externos e desenvolverem alguns internos. Por todos esses fatores, a autora ressalta que alianas estratgicas e arranjos produtivos e comerciais (processos produtivos conjuntos, CAD/CAM conjunto, entrepostos comuns no exterior, entre outros) podem ser essenciais.

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2.3 Competitividade Atravs da Logstica Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997, p. 94), citando Campos e Scherer avaliam que:
Os fatores de competitividade internos cadeia produtiva txtilvesturio concentram-se basicamente em dois elementos: os diferenciais no custo total de produo entre os pases e a capacidade de resposta rpida (quick response) s variaes da demanda. Enquanto o primeiro fortemente influenciado pela disperso internacional dos salrios pagos nessas indstrias, o segundo enfatiza a necessidade de flexibilidade no processo de produo e na gerncia das empresas.

As vantagens de baixo custo de produo e capacidade de resposta rpida citadas por Goularti Filho e Jenoveva Neto no se aplicam somente cadeia txtil; atualmente elas podem ser generalizadas para qualquer organizao, de qualquer indstria. So similares, na realidade, s estratgias competitivas defendidas por Porter, de liderana de custo e diferenciao, abordadas no item 2.2.1. sendo que a capacidade de responder prontamente uma das formas de se alcanar a diferenciao, e tambm de se alcanar agilidade. Para empresas de todas as partes do mundo, os meios de busca desses dois posicionamentos vantagem em custo e vantagem em diferenciao - sempre foram concentrados em duas reas: produo e marketing. Enquanto a prioridade da produo era eficincia operacional, o marketing buscava vantagem competitiva atravs da variedade de produtos, altos nveis de servio e constantes aprimoramentos dos produtos (CHRISTOPHER, 1999; BALLOU, 2001). No entanto, com o movimento de uma nova economia apontando para mercados globais, em que o tempo de entrega de produtos/realizao de servios e o fator lugar (local de disponibilidade do produto/servio) passaram a ter importncia vital para a continuidade dos negcios, comea-se a valorizar outra atividade, a de logstica. Apesar de ser aplicada com este nome desde a Segunda Grande Guerra, somente hoje a logstica tem sido defendida e aplicada como atividade agregadora de valor e eficaz no alcance da vantagem competitiva empresarial. Seu conceito e forma de aplicao sofreram mudanas com o passar dos anos; sua importncia foi aumentando conforme a atividade produtiva teve foco alterado da oferta de produtos

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fabricados de acordo com a capacidade de produo fabril para a forma puxada de produo, mais de acordo com os anseios e variaes da demanda. O presente captulo aborda de forma sucinta diferentes conceitos atribudos logstica desde que o termo passou a ser utilizado na literatura. As mudanas no ambiente logstico so tambm analisadas, uma vez que elas vm justificando cada vez mais a adoo de estratgias inovadoras para alcance da competitividade.

2.3.1 Cadeia de suprimentos A estrutura produtiva desde a obteno de matrias-primas at a distribuio do produto ou servio denominada cadeia suprimentos7 (supply chain). Ela constitui o caminho percorrido pelos materiais na atividade de produo, desde a fonte de matria-prima at o consumidor, e representa uma rede de organizaes, que se ligam nos dois sentidos, responsveis por diferentes processos e atividades que geram produtos fsicos e servios para o consumidor final. Um fabricante de camisas, por exemplo, faz parte da cadeia que se estende para trs, at o tecelo e o fabricante de fibras, e para frente, atravs de distribuidores e varejistas, at o consumidor final (Christopher, 1999, p. 13). O fluxo de materiais no o nico da cadeia de suprimentos. H tambm o fluxo financeiro, que corre no sentido inverso, e o de informaes, que comeou a ser praticado timidamente na segunda fase da logstica, com a consulta dos fabricantes aos varejistas para a execuo da previso de vendas. A figura 5 o desenho de uma cadeia de suprimentos e seus fluxos. A viso tradicional do funcionamento dessa cadeia de no-integrao, com cada entidade atuando independente uma da outra, em relao de competio. Segundo Christopher (1999, p. 15), ainda hoje existem muitas empresas que buscam alcanar reduo nos custos ou aumento nos lucros s custas de outros integrantes da cadeia. Ele observa que as companhias que procedebm desse modo no compreendem que a simples transferncia de custos para clientes ou fornecedores no as faz nem um pouco mais competitivas, uma vez que, no final, todos os custos sero empurrados para o mercado e refletidos nos preos finais dos produtos ou servios.
7

Cadeia de abastecimento outra forma de denominao. No entanto, conservou-se a denominao cadeia de suprimentos por j ser largamente empregada na literatura de logstica brasileira.

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Figura 5: Cadeia de suprimentos

Atacadistas e distribuidores

Fabricantes de componentes

Fornecedores de matria-prima

Indstria principal Fluxo material Fluxo financeiro Fluxo de informao

Varejista

Consumidor final

Fonte: adaptado de Novaes (2001)

A atual abordagem da dinmica da cadeia de suprimentos conclui que ganhos obtidos atravs da integrao dos elementos da cadeia so mais expressivos do que a soma dos ganhos individuais de cada participante atuando em separado. A competio verdadeira no entre uma empresa e outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra (Christopher, 1999). Operar atravs de redes , alis, um dos pressupostos para o alcance da agilidade, to necessria nos dias atuais (Christopher, 2000). O gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma integrada denominado Supply Chain Management (SCM). O Council of Logistics Management (CLM) apresenta a seguinte definio desse gerenciamento:
SCM a coordenao sistmica e estratgica das funes tradicionais de um negcio e dos processos inerentes a essas funes em uma empresa em particular e em participantes da cadeia de suprimentos, com o propsito de melhorar a performance das empresas e da cadeia em seu todo (Council of Logistcs Management, 2002).

Christopher (1999) considera que o gerenciamento da cadeia de suprimentos representa a fase mais avanada da logstica, sendo extenso dela. H outra linha seguida por autores tambm tradicionais da rea, como Ballou (2001), que considera a SCM como processo mais global e estratgico que a logstica, relegando-a uma posio mais operacional.

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2.4 Conceituao de logstica Para a definio mais concreta do conceito logstica, faz-se necessria uma sntese de sua origem e das fases por que a atividade passou, com base na literatura. Isso porque o conceito atual de logstica fruto de mudanas na prtica industrial e do pensamento terico de estudiosos do tema; sua definio, apesar de ter sido sempre baseada em uma lgica de administrao de fluxos, nunca foi estanque.

2.4.1 Evoluo do conceito Na sua origem, o conceito de Logstica est intrinsecamente relacionado s operaes militares8. Do francs, a palavra logistique o nome dado parte da arte da guerra que trata: 1) do planejamento e da realizao de projeto, desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, manuteno e evacuao de materiais; 2) da administrao de pessoal, entre recrutamento, transporte e bemestar; 3) da aquisio, construo, manuteno e operao de instalaes. A partir da Segunda Guerra Mundial, a indstria (principalmente a americana) passou a preencher as lacunas da demanda com produtos padronizados. Tudo que era produzido era tambm vendido. Novaes (2001) observa que nessa primeira fase da logstica, as empresas procuravam formar lotes econmicos para transportar produtos, sem dar tanta importncia aos estoques. O enfoque era dado reduo de custo obtida com modos de transporte de menor custo, na utilizao de veculos de maior capacidade e na busca por fretes de valores mais reduzidos. Para controlar os estoques, era adotado o critrio de Quantidade Econmica do Pedido (Economic Order Quantity), em que os estoques eram renovados de forma a minimizar a soma do custo de estoque e do custo de elaborar o pedido. At aproximadamente o incio dos anos 70, a logstica caracterizou-se por ter atuao segmentada, sem qualquer integrao com as outras reas da cadeia de suprimentos.

H ainda um outro significado apontado pelo Dicionrio Aurlio (1986), proveniente do grego logistik, que a parte da aritmtica e da lgebra concernente s quatro operaes.

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Com o aumento dos preos do petrleo, na dcada de 1970, os custos de transporte elevaram-se e tambm os custos de manuteno de estoques. A atividade logstica entra na sua segunda fase, caracterizada pela busca da racionalizao da cadeia de suprimentos. Gera-se flexibilidade nos sistemas de produo, com reduo dos tempos de set up das mquinas, o que permite o atendimento da necessidade de uma maior diversidade de produtos (CHING, 1999). Novaes (2001) cita como elementos-chave da racionalizao a otimizao de atividades e o planejamento; no entanto, como esse planejamento ainda era rgido, sem possibilidade de correes dinmicas ao longo da cadeia de suprimentos, o autor define essa fase como de integrao rgida. O terceiro estgio da logstica caracterizado pela integrao dinmica entre componentes da cadeia de suprimentos tanto dentro da empresa quanto fora dela, com seus fornecedores e clientes. Foi nessa fase, iniciada no final da dcada de 80 e ainda implementada em muitas empresas, que se deu incio ao intercmbio de informaes via troca eletrnica de dados (EDI Electronic Data Interchange), tecnologia que permitiu s empresas ajustes dirios da programao de produo. interessante notar que todos os elementos intermedirios da cadeia de suprimentos passam a serem vistos como clientes, em vez de exclusivamente os consumidores finais. A integrao externa (figura 6), com quebra total de barreiras, somente ir ocorrer na quarta fase das atividades logsticas, caracterizada pela formao de parcerias entre fornecedores e clientes ao longo da cadeia de suprimentos, pela transparncia de informaes e pelo esforo em se agregar o mximo valor para o consumidor final aliado a custos mnimos e total eficincia. A logstica passa a ser considerada estratgica para a competitividade das empresas e as razes bsicas para isso so a globalizao e a competio cada vez mais acirrada entre as empresas. na quarta fase da logstica, no incio dos anos 90, que surge o Supply Chain Management (SCM) como nova concepo de tratamento dos problemas logsticos. As empresas passam a ser consideradas parte de um canal de informaes global, que atinge valor adicionado timo em relao s exigncias dos clientes, enquanto maximiza o lucro da cadeia de suprimentos total (Christopher, 1999). H controvrsias entre autores da logstica sobre a considerao da SCM como uma evoluo da logstica ou como um conceito novo.

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Figura 6: A evoluo para uma cadeia de suprimentos integrada

Estgio 1: linha bsica
Fluxo de materiais Compras Controle de materiais Produo Vendas Distribuio Servio ao cliente

Estgio 2: integrao funcional

Fluxo de materiais Gerenciamento dos materiais Gerenciamento da fabricao Distribuio Servio ao cliente

Estgio 3: integrao interna

Fluxo de materiais Gerenciamento dos materiais Gerenciamento da fabricao Distribuio Servio ao cliente

Estgio 4: integrao externa

Fluxo de materiais Fornecedores Cadeia interna de suprimentos Clientes Servio ao cliente

Fonte: adaptado de Stevens, 1989 apud Christopher (1999, p. 16).

2.4.2 O valor da logstica Fazendo-se retrospectiva das atividades logsticas desempenhadas desde os anos subseqentes Segunda Guerra Mundial, possvel observar que, pouco a pouco, foram sendo adicionados indstria e ao mercado valores agregados atravs da logstica: valor de lugar, uma vez que necessrio que as mercadorias cheguem at os consumidores (atualmente possvel que seja em qualquer lugar do planeta); valor de tempo, agregado principalmente aps a crise dos anos 70, quando o valor monetrio dos produtos passou a crescer consideravelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando o cumprimento mais rgido de prazos. Hoje considerado imprescindvel; e

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valor de qualidade, em que a qualidade do produto pode ser mantida atravs de transporte em condies e tempo adequados; acondicionamento apropriado de componentes ou mercadorias, por exemplo.

Outros valores agregados pela logstica s empresas individualmente e s cadeias de suprimentos so citados por estudiosos do tema. Rutner e Langley Jr.9 (2000), observam que, apesar dos termos valor e valor agregado serem utilizados largamente associados logstica, no so claramente definidos nem mensurados. Em estudo com empresas americanas, os pesquisadores concluram que h trs valores mais considerados pela indstria associados atividade logstica: excelncia no servio ao consumidor (em que se incluem os fatores lugar e tempo), custo/lucro e qualidade10. Eles ressaltam que a definio da agregao de valor atravs da logstica pelas prprias empresas pode auxiliar gerentes a identificar como as operaes logsticas da organizao proporcionam valor aos consumidores. Os primeiros conceitos de logstica costumavam referir-se principalmente a movimento de mercadorias e por muito tempo confundiu-se atividade logstica com transporte. Aos poucos foram acrescentados definio os valores supracitados, como lugar, tempo, custo e qualidade, e o conceito foi mais recentemente modificado com a idia da Supply Chain Management (SCM). A definio de logstica mais recente publicada pelo Council of Logistics Management (CLM) a seguinte:
Logstica a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficincia e a eficcia do fluxo, jusante e montante, estoque de materiais, servios e informao associada entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com a finalidade de atender s exigncias da demanda (Council of Logistcs Management, 2002).

Ballou (2001, p. 21) considera que a misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa. A definio no considera os fluxos financeiro nem de informaes, abordados pelo autor em suas
9

Autores do artigo Logistics value: definition, process and measurement (O valor da logstica: definio, processo e mensurao), interessante para discusso mais aprofundada sobre o tema. 10 Observe-se que a definio tpica obtida pelos pesquisadores junto s empresas do valor da logstica inclua basicamente utilidade de lugar e tempo (Rutner e Langley Jr., 2000).

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obras, e considera a logstica de forma isolada da cadeia de suprimentos. No entanto, est em concordncia com a linha mais atual da logstica, em que se faz referncia aos elementos do mix de marketing (produto, preo, promoo e praa/lugar), sugerindo que a satisfao das exigncias do mercado consumidor que poder resultar em maior contribuio para a empresa. Ao contrrio de Ballou e do CLM, Christopher (1999) encara a logstica menos operacionalmente, e considera o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos uma extenso da logstica integrada. O gerenciamento logstico est primeiramente preocupado com a otimizao de fluxos dentro da organizao, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integrao interna por si s no suficiente (Christopher, 1999, p. 15). O autor brasileiro Fleury (2000, p. 39) denomina a viso at aqui apresentada de restrita - considera que a SCM inclui um conjunto de processos que ultrapassa as atividades relacionadas com a logstica integrada. Exemplifica o desenvolvimento de produtos, compras e o desenvolvimento de fornecedores, alegando que outras funes do negcio so includas nessas atividades. No entanto, a corrente de Christopher no prega a independncia das funes envolvidas nas vrias atividades empresariais; pelo contrrio, o autor enxerga a integrao interna e externa como soluo para o alcance da vantagem competitiva. Sendo assim, para fins de posicionamento em relao s duas vises, adota-se neste trabalho o conceito de logstica conforme definido por Christopher, uma vez que se entende que a SCM seja tambm atividade da logstica, mais de acordo com as necessidades do ambiente de mercado atual.

2.5 Logstica empresarial Ballou (2001, p. 32) e Christopher (1999, p. 10) observam que tradicional nas empresas compor a estrutura da organizao basicamente pelas funes de marketing e de produo, ficando as outras como suporte. Esse modelo, segundo Ballou, perigosamente simples, pois no reconhece a importncia das atividades que ocorrem entre pontos ou tempos de produo ou compra, e de pontos e tempos da demanda. Essas so atividades logsticas e afetam a eficincia e a eficcia do marketing e da produo (Ballou, 2001). A logstica empresarial redefine as

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atividades de movimentar e estocar que historicamente estavam sob o controle do marketing ou da produo. De acordo com Ballou (2001), considerando-se o trip produo-marketinglogstica, produo estaria atribuda a criao de produtos e servios, que agrega valor de forma ao produto. As atividades geradoras do valor de posse, ou propriedade do produto, seriam delegadas ao marketing. A logstica desempenharia atividades que agregariam valores de tempo e lugar ao produto ou ao servio. O autor ressalta que no necessria a criao de trs grupos em vez de dois; o que interessa que haja desenvolvimento das atividades logsticas de forma concebida e planejada, mesmo que dentro das reas de marketing e produo. A figura 7 ilustra a diviso pelas trs funes e possveis interfaces entre elas.
Figura 7: Interfaces da logstica com o marketing e a produo
PRODUO/ OPERAES Atividades: Controle de qualidade Programao da produo Manuteno de equipamentos Planejamento da capacidade Mensurao do trabalho Produointerface com a logstica MARKETING Atividades: Promoo Pesquisa de mercado Mix de produto Gerenciamento da equipe de vendas

Atividades de interface: Programao da produo Localizao da planta Compras

LOGSTICA Atividades: Transportes Estoques Processamento de pedidos Manuseio de materiais

Atividades de interface: Padres de servios Precificao Embalagem Localizao do varejo

Marketinginterface com a logstica

Fonte: Ballou, 2001, p. 33.

2.5.1 Subsistemas da logstica empresarial Dentro da logstica empresarial, h uma subdiviso de acordo com os grupos das etapas do processo produtivo: logstica de suprimentos, de produo e de distribuio: (a) Logstica de suprimentos: internacionalmente conhecida como inbound logistics, a logstica de suprimentos encarrega-se do processo de abastecer a

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manufatura com matria-prima e componentes. Engloba a atividade de compras e gerenciamento de materiais para a produo, utilizando-se de abordagens just in time, Kanban, ou de metodologias como o MRP (Materials Requirement Planning); (b) Logstica de produo: parte da logstica que cuida do gerenciamento de estoques intermedirios e finais da produo, decises de lay out e fluxos de materiais. H ainda pouca literatura sobre a logstica de produo; os outros dois subsistemas tm recebido mais enfoque, talvez por estarem em posies estratgicas, de contato com o meio externo, ou seja, fornecedores e distribuidores/varejo e (c) Logstica de distribuio: a logstica de distribuio fsica de produtos (outbound logistics) responsvel pelos processos operacionais e de controle que possibilitam transferir os produtos desde o ponto de fabricao at o ponto de entrega da mercadoria ao consumidor, que pode ser o varejo ou mesmo a casa do prprio cliente. Os elementos que formam a cadeia de suprimento que vai da manufatura ao varejo formam o canaI de distribuio. Um canal de distribuio de determinado produto pode envolver, por exemplo, os seguintes setores: departamento de vendas do fabricante atacadista varejo servios ps-vendas (Novaes, 2001). O esquema de distribuio escolhido em funo da estratgia adotada pela empresa; as atividades relacionadas distribuio fsica so definidas somente a partir da estrutura planejada para os canais de distribuio.

2.6 A logstica no Brasil Segundo Novaes (2001), ainda h muitas empresas operando na 1 fase da logstica, com setores trabalhando de forma isolada e controlando os fluxos logsticos atravs de estoques. Algumas encaixam-se na 2 fase e buscam maior integrao interna, (caracterstica da 3 fase), notadamente atravs do planejamento mais integrado de suas operaes e pelo crescente uso de EDI, que flexibiliza a entrega de componentes ou produtos acabados e exige maior articulao tambm com fornecedores.

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Algumas limitaes observadas por Novaes (2001) impedem que as empresas brasileiras evoluam em termos logsticos. Ele cita: a estrutura organizacional a clssica diviso rgida por atividades como manufatura, finanas, vendas, marketing, transporte e armazenagem no permite uma abordagem sistmica, por processos, das operaes logsticas. Em alguns casos, o gerente de transporte e do depsito promovido a gerente de logstica, mas a organizao continua a operar de forma estanque entre seus diversos setores (Novaes, 2001); apego a pseudo-solues comum a implantao de frmulas milagrosas de tendncias administrativas ou a aplicao de softwares para solucionar problemas que exigem, na verdade, uma reestruturao estratgica. Novaes (2001) cita o exemplo de diretores de empresas que compram softwares roteirizadores de veculos, achando que, somente com isso, podem resolver os problemas logsticos da firma. pseudo-solues contraproducentes; concentrao de esforos em funes puramente financeiras fruto da cultura de inflao pr-Plano Real, o comportamento de gastar mais tempo em equalizaes financeiras contribui para que no sobre flego para o investimento em modernizao; falta de integrao entre sistemas de informtica muitas empresas possuem nmero razovel de sistemas autnomos, utilizados nas atividades operacionais e de controle, que no conversam entre si. Sem que a cadeia opere de forma integrada, impossvel que uma empresa consiga acompanhar todas suas operaes e que aplique o SCM e dificuldade de estabelecer relaes de parceria h muita desconfiana entre os participantes da cadeia de suprimento, j que trabalham dentro do esquema de competio. H tambm muitos casos de transferncia de ineficincia de um parceiro, mais forte, para outro, mais fraco. Essa cultura de podem ser parciais e Os resultados de e, pior, incompletos

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competio e desconfiana impede tambm que fabricantes e fornecedores troquem informaes claras e honestas entre si, dificultando todo o processo em cadeia. No entanto, como observa Fleury (2000, p.20), o processo de modernizao que vem sendo liderado pelos segmentos industriais automobilstico e do grande varejo tem ocasionado mudanas radicais nas polticas de suprimento, passando a combinar compras internacionais com as locais, baseadas no sistema just in time. Para lidar com uma logstica mais sofisticada, as montadoras vm atraindo operadores estrangeiros e as alianas formadas entre as prestadoras de servios logsticos locais e internacionais tm modernizado as primeiras11. O Movimento ECR Brasil, criado pela Associao Brasileira de Supermercados (Abras) e iniciado em 1997, outra iniciativa que auxiliar na cooperao dos canais de suprimento, nesse caso, especificamente, entre o setor varejista e produtores de bens de consumo no durveis. Fleury (2000, p.22) lembra que todos esses esforos empresariais tm de lidar com as enormes deficincias encontradas na infra-estrutura brasileira de transportes e comunicaes. Com relao indstria txtil e de confeco no Brasil, as estratgias aplicadas para lidar com a crise dos anos 90 e competir no mercado globalizado, como j abordado, englobam posicionamentos que buscam a diminuio de custos e a diferenciao, comprovando, na prtica, a hiptese de que essa a sada para alcance de competitividade. Entre as decises tomadas, estavam: reduo do nmero de empregados, mudana de fbricas para locais de incentivos fiscais e mo-de-obra mais barata, subcontratao, atualizao tecnolgica para maior produtividade, investimento em design e marcas e oferta de pacotes de servios relacionados atividade txtil. Com exceo das estratgias de desenvolvimento de marcas, design e de posicionamento de mercado, relacionadas atividade de marketing, todas as outras fazem parte de um gerenciamento logstico. As empresas passaram a buscar novos referenciais para sua atuao, e a logstica surgiu como importante instrumento no alcance da competitividade.

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Fleury (2000, p. 20) cita como exemplo a CRTS, joint venture formada por duas empresas nacionais, a Schnelecker e a Ryder, e duas internacionais, a Colmbia e a Translor, criada para atender a Volkswagen nas operaes logsticas.

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2.7 Estratgia logstica Em uma empresa, as decises estratgicas da logstica devem estar de acordo com a estratgia corporativa. imprescindvel que a empresa tenha seus objetivos claramente definidos se est buscando lucros, sobrevivncia, aspectos sociais, participao no mercado ou se tem metas de crescimento. A estratgia corporativa direciona as estratgias funcionais (manufatura, marketing, finanas e logstica), que formulam planos para atingi-la (Ballou, 2001, p. 39). Ballou (2001) sugere que uma estratgia logstica tem trs objetivos: (1) reduo de custos, dirigida basicamente para minimizar custos variveis associados movimentao e estocagem atravs da escolha entre diferentes alternativas, como localizao de armazns ou modal de transporte; (2) reduo do capital, visando minimizar investimentos no sistema logstico, ou seja, maximizar o retorno sobre o investimento, obtido atravs de escolhas como terceirizao de servios logsticos, abordagem de suprimentos just in time, entre outras, e (3) melhorias no servio, reconhecendo que receitas dependem do nvel do servio oferecido. Para qualquer deciso estratgica a ser tomada, os profissionais de logstica devem utilizar a compensao dos custos de maneira sistmica, em que o resultado final seja sempre o melhor. A prtica de balano de custos entre as vrias alternativas existentes para a escolha da melhor denominada trade-off. Na figura 8, o trade-off pode levar a um maior lucro pela reduo de materiais, mo-de-obra e custos indiretos se incrementados os custos com logstica e tarifas. Isso porque, nesse caso, as compras adicionais requerem gesto logstica mais cautelosa. No entanto, adicionam tambm mais valor, tornando o fornecimento internacional mais interessante (Ballou, 2001). De maneira abrangente, conforme suas polticas internas, uma organizao pode decidir por aplicar diferentes estratgias logsticas, entre parcerias, alianas estratgicas, terceirizao ou retardamento logstico (postponement), por exemplo. Cada deciso, isoladamente ou de forma combinada, vai interferir diversamente na dinmica da cadeia de suprimentos da organizao. O ambiente externo s empresas, as mudanas e tendncias do mercado influem na escolha da estratgia competitiva a ser tomada pelas organizaes e, por conseqncia, na deciso das estratgias logsticas. Por sua vez, inovaes organizacionais tambm influenciam o ambiente e provocam mudanas, podendo

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acelerar o ritmo de disponibilidade de produtos e servios, aumentar a qualidade destes, criar produtos e servios que gerem novos mercados e novas exigncias.
Figura 8: Exemplo de trade-off - fornecimentos nacionais e internacionais Fornecimentos nacionais
Despesas gerais e administrativas

Fornecimentos internacionais
Despesas gerais e administrativas

Lucro

Lucro

Marketing Logstica Custos indiretos Materiais

Marketing Logstica Tarifas Custos indiretos Materiais

Mo-de-obra

Mo-de-obra

Fonte: Kearney, 1988, apud Ballou (2001, p. 26).

2.8 Mudanas no ambiente logstico A literatura especializada em estratgia organizacional aponta Chandler (1962), como o primeiro a desenvolver estudos sobre ajuste mtuo entre as estratgias empresariais, suas estruturas e o ambiente externo. O autor observou que o ambiente influenciava e alterava a estrutura e as estratgias das empresas e que as estratgias tambm influenciavam o meio externo, modificando-o. O efeito circular sugere uma retroalimentao, que observada tambm no ambiente logstico; mudanas que vm ocorrendo no meio externo tm alterado estratgias logsticas e tambm o desenho da cadeia de suprimentos, sendo que o ambiente tambm recebe influncia das inovaes ligadas logstica e cadeia de suprimentos. Christopher (1999) considera que o ambiente logstico vem sendo alterado (1) pela grande valorizao do servio ao cliente, (2) pela compresso do tempo, (3) pela globalizao da indstria e (4) pela integrao organizacional.

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O servio ao cliente tem sido apontado por uma srie de autores da logstica como a principal fonte de valor adicionado para a empresa, principalmente em mercados de commodities, em que o consumidor no diferencia mais atributos fsicos e tecnolgicos de produtos concorrentes. Ele definido por Christopher (1999) como um fornecimento constante das utilidades de tempo e lugar. O autor frisa que empresas que lograram reconhecimento pela excelncia dos servios, alcanando assim vantagem sobre a concorrncia, so aquelas em que o gerenciamento logstico prioritrio. A finalidade principal de qualquer sistema logstico a satisfao dos clientes (CHRISTOPHER, 1999, p. 18). Ballou (2001, p. 77) observa que o sistema logstico que estabelece o nvel de servio ao cliente, uma vez que esse servio resultado de todas as atividades logsticas ou do processo da cadeia de suprimentos. Sendo assim, de extrema importncia o conhecimento das necessidades dos mercados aos quais a empresa se dirige para, aps isso, preocupar-se com solues logsticas de baixo custo (figura 9).
Figura 9: Identificao das necessidades de clientes precede sistema logstico

Identificar necessidades de servios dos clientes Definir objetivos de servio aos clientes

Projetar sistema logstico

Fonte: Christopher (1999, p. 37).

Em relao compresso do tempo, observa-se que os ciclos dos produtos esto cada vez menores. A demanda por entregas geis ocorre em cada elo da cadeia de suprimentos, alavancada pelo consumidor e propaga-se at os fornecedores iniciais. Christopher (1999) avalia dois conceitos de prazo existentes, com os quais a empresa deve se preocupar em reduzir: o ciclo do pedido e o ciclo desde a aquisio at o dinheiro em caixa. O primeiro o tempo decorrido desde o pedido at a entrega do produto ao cliente e o segundo o tempo decorrido entre a transformao de um pedido em caixa, que o perodo total em que o capital de giro

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fica comprometido, da aquisio de materiais at o pagamento pelo cliente (figura 10). Este prazo est diretamente relacionado com o comprimento do fluxo da cadeia de suprimentos, pois ao longo dele os recursos esto sendo consumidos e o capital de giro precisa ser, muitas vezes, financiado (Christopher, 1999, p. 140).
Figura 10: Componentes de um ciclo de pedido do cliente

Transmisso de pedido do cliente

Composio e processamento do pedido

ARMAZM

Transmisso de itens de pedido em aberto

Entrega do pedido CLIENTE Loja varejista

Processamento e montagem do pedido a partir do estoque ou da produo

FBRICA

Entrega expressa do pedido

Transmisso do pedido a. Consolida o do pedido b. Transmiss o do pedido para armazns

Processamento e montagem do pedido c.Preparao do conhecimento de embarque d. Liberao de crdito e. Montagem do pedido no armazm

Tempo de aquisio de estoque f.Seadicional faltar no estoque, tempo adicional para obter estoque na planta

Tempo de entrega g.Tempo de embarque a partir do armazm h.Tempo de embarque a partir da planta i. Processamento do embarque para o cliente

Fonte: Ballou, 2001, p. 82.

A globalizao da indstria um desafio para o gerenciamento logstico. Ela significa, entre outras coisas: comprar e vender em diversos locais do mundo; aumento de clientes e pontos de vendas; crescimento do nmero de fornecedores; aumento das distncias percorridas; alta complexidade operacional, englobando legislao, cultura e modais de transporte (Fleury, 2000, p. 28). Uma empresa global deve se esforar em buscar formas de alcanar vantagem de custo de padronizao atendendo s demandas locais de acordo com suas variaes.

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Quanto integrao organizacional, Christopher (1999) observa que muito difcil obter um fluxo de materiais completamente integrado e voltado para o cliente enquanto houver as tradicionais divises funcionais e hierrquicas rigorosas. Nessas organizaes convencionais, os gerentes de materiais gerenciam os materiais, enquanto que os de produo gerenciam a produo e os de marketing, gerenciam o marketing, embora essas funes sejam componentes de um sistema que precisa de algum planejamento ou orientao geral (Christopher, 1999, p. 21). Van Hoek, Commandeur e Vos (1998) citam outros fatores que vm ocasionando a mudana de desenho de cadeias de suprimentos internacionais. Entre eles, a maior transparncia do mercado e menor fragmentao, devido remoo gradual de barreiras de comrcio e investimentos internacionais. A unificao europia um exemplo: fazer comrcio dentro dela tornou-se mais liberalizado com eliminao de barreiras de transporte, controle de fronteiras, polticas fiscais, legislao e finanas. Esses esforos incrementam a possibilidade de racionalizao das estruturas de manufatura e logstica comuns, no caso, europias. Em segundo lugar, a crescente variao da demanda e a incerteza de tempo e lugar associados a ela tm feito com que as empresas busquem com urgncia capacidade de resposta e, simultaneamente, eficincia em custos. H um movimento em direo a um mercado de customizao12 em massa. O terceiro fator citado por Van Hoek, Commandeur e Vos (1998), so os avanos na tecnologia de informao, que capacitam as organizaes a um controle mais rgido das cadeias internacionais de suprimentos. Os sistemas de informao mais avanados permitem reduo nos custos associados ao controle de materiais e possibilitam respostas rpidas aos pedidos dos consumidores. [...] as tecnologias de informao modernas podem agora 'orquestrar a revoluo de operaes de um sistema empurrado para um sistema puxado [...] (Hoek et al., 1998, p. 34).

2.9 Competio em mercados volteis Christopher (2000) destaca que quanto mais os ciclos de vida de produtos encurtam e a economia global e as foras competitivas criam incertezas, mais
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Customizao um aportuguesamento da palavra inglesa customize, que significa produzir sob medida para determinados clientes (customs).

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turbulentos e volteis tornam-se os mercados. Para ele, somente atravs do alcance da agilidade, em particular pela criao de cadeias de suprimento com alta capacidade de resposta, que as empresas atuais podem sobreviver. Agilidade mais do que rapidez, tambm uma alta capacidade de manobrabilidade. Nos negcios, envolve estruturas organizacionais, sistemas de informao, processos logsticos e raciocnio (Christopher, 2000). No artigo The Agile Supply Chain, o autor compara a estratgia lean, base do modelo de produo da Toyota, com o conceito de estratgia gil. Enquanto a primeira deve ser aplicada em condies em que a demanda previsvel e a exigncia por variedade e volume de produtos baixa, a segunda somente faz sentido em condies contrrias, isto : demanda imprevisvel, alta exigncia de variedade de produtos e volume de cada stock keeping unit (SKU) baixo. Para ser gil, segundo Christopher (2000), uma cadeia de suprimentos deve possuir as seguintes caractersticas: (1) ser sensvel ao mercado, ou seja, ter capacidade de captar a real demanda e ter capacidade de resposta. As organizaes que tm alta retroalimentao de dados provenientes do mercado so denominadas orientadas pelo mercado; (2) ser virtual, ou seja, utilizar tecnologia de informao para troca de dados entre compradores e fornecedores, criando uma cadeia de suprimentos virtual. As cadeias virtuais so baseadas em informaes e no em inventrios de estoque. Hoje, o EDI e a Internet capacitam parceiros da cadeia de suprimentos a tomarem decises utilizando a mesma base de dados da demanda real, em vez de se basearem pelas distores provenientes de pedidos transmitidos ao longo da cadeia; (3) ter processos integrados, com colaborao entre compradores e fornecedores, participao no desenvolvimento dos produtos, sistemas integrados e informao compartilhada. Processos integrados determinam: estratgias comuns, formao de times de compradores e fornecedores, transparncia de informaes e de contabilidade; (4) ser baseada em redes negcios individuais no sobrevivem mais na era da competio em rede. Pode-se dizer que, no atual mercado global, a rota para sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar foras e competncias dos parceiros da rede a fim de se alcanar uma maior capacidade de resposta s necessidades do mercado. A figura 11 rene as caractersticas, consideradas por Christopher (2000), de uma cadeia de suprimentos gil.

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Figura 11: A cadeia de suprimentos gil

Virtual

Sensvel ao mercado

Cadeia de suprimentos gil

Processos integrados

Baseada em redes Fonte: Christopher, 2000, p. 40.

Graas ao trabalho de Jay Forrester e Jack Burbidge (apud Towill e McCullen, 1999), problemas causados por baixa capacidade de resposta da cadeia de suprimentos tm sido documentados por duas dcadas. O mais conhecido o efeito cclico de excesso e falta de materiais no final da cadeia de suprimentos. O jogo da cerveja descrito por Peter Senge (1998) em A Quinta Disciplina ilustra bem o efeito, em que os nveis de estoque podem tanto em um dia formar filas de compradores insatisfeitos quanto no outro estarem muito mais altos do que deveriam. Assim, os custos de uma organizao aumentam conforme a necessidade do aumento de capacidade e vendas so perdidas nos perodos em que os concorrentes supriram a demanda pelo produto. Towill e McCullen (1999) observam que a poltica de altos nveis de estoque no a sada ela pode resultar no produto errado disponvel no momento errado. Estes autores afirmam que a cadeia de suprimentos que consegue reduzir ao mximo a incerteza (quanto) e a imprevisibilidade (quando) da demanda a mais apropriada para melhorar a posio competitiva de uma organizao. Para melhorar a performance de uma cadeia de suprimentos, Towill et. al. (apud Towill e McCullen, 1999) sugerem quatro passos, denominados princpios de fluxo de material: princpio de controle de sistemas envolve a seleo de sistemas de apoio deciso, que contribuem para a estabilidade dinmica da cadeia de suprimentos;

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princpio de compresso do tempo atravs da reduo dos lead times do fluxo de materiais e do fluxo de informao, o que pode envolver a reengenharia dos processos do negcio;

princpio da transparncia de informaes envolve a troca integral de informaes entre os atores da cadeia de suprimentos e

princpio da eliminao de escales envolve a eliminao de atores intermedirios e de funes de interface. O objetivo reduzir o tempo e a distoro da informao (amplificao da demanda).

A fim de alcanar agilidade na cadeia de suprimentos, muitas empresas tm investido em estratgias logsticas como j citado. Parcerias e alianas estratgicas, assim como a terceirizao, podem levar eliminao de escales e compresso do tempo da cadeia de suprimentos, por exemplo. A estratgia de postponement outra ferramenta poderosa de gerao de competitividade para empresas medida que se adapta muito bem a demandas instveis e imprevisveis. Esta ltima ser estudada detalhadamente a seguir.

2.10 Postponement As empresas buscam competitividade e a logstica hoje apontada como uma rea que elas precisam desenvolver para alcance da vantagem competitiva. Para atender a demandas de mercados localizados em diversas partes do mundo, acompanhar as exigncias especficas dessa demanda e a rapidez de mudana dos mercados, organizaes esto modificando tambm suas cadeias de suprimentos. Tecnicamente, a busca pela competitividade consolida-se na prtica da logstica pela otimizao do funcionamento da cadeia de suprimentos ela que pode acarretar maior rapidez, customizao, ausncia ou diminuio de estoques ou otimizao de processos e materiais, por exemplo. A estratgia logstica de postponement (do ingls retardamento ou atraso), vem sendo utilizada para que as organizaes alcancem agilidade e flexibilidade e encaixa-se em mercados volteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com muito pouca previsibilidade de vendas.

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Neste item, apresenta-se uma novidade nas publicaes sobre o tema: duas linhas da literatura de postponement, definidas por Zinn e Cardoso (200113), em artigo indito, que faz retrospectiva dos 50 anos do postponement. Denominadas linha gerencial e linha analtica, as duas vertentes da literatura, de acordo com Zinn e Cardoso, tm pouca integrao. Sendo assim, os autores integram-nas em uma mesma base, encontrando pontos comuns, pontos exclusivos de cada uma delas e ainda lacunas que merecem ateno de pesquisadores do tema. Com base na literatura de artigos das duas linhas, so abordados tipos de postponement, fatores determinantes e limitantes de sua aplicao, custos e o modelo da Anlise de Perfil, este ltimo, mtodo elaborado por Pagh e Cooper (1998), que serve como ferramenta bsica para avaliao das necessidades da cadeia de suprimentos em relao s estratgias possveis de retardamento.

2.10.1 A literatura de postponement As primeiras aplicaes prticas de postponement aparecem na literatura datadas de 1920 (PAGH; COOPER, 1998 e VAN HOEK; COMMANDEUR; VOS, 1998) e o conceito de postponement discutido na literatura h mais de 50 anos. No entanto, somente h aproximadamente dez, pesquisadores da logstica comearam a preocupar-se em estud-lo mais profundamente como ferramenta estratgica. A mudana de mercados locais para mercados globalizados e a evoluo da tecnologia, que possibilitou acesso informao proveniente diretamente da demanda, fez com que empresas pensassem mais seriamente nos benefcios que o postponement poderia trazer (JOHNSON E ANDERSON, 2000). Segundo Zinn e Cardoso (2001), o conceito de postponement proposto pioneiramente por Wroe Alderson, em 1950, bastante atual. Ele sugere que a mudana na forma, identidade ou lugar de produtos ocorra no ltimo ponto possvel dentro dos processos de manufatura e de marketing. Ou seja, o movimento fsico e a forma final de um produto devem ser atrasados o quanto for possvel at que a demanda ocorra, a fim de se reduzirem os riscos com estoque de mercadorias. Waller, Dabholkar e Gentry (2000, p. 135) exemplificam:

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O artigo de Zinn e Cardoso, at a finalizao deste trabalho, ainda no havia sido publicado. A data referenciada do ano em que o documento foi escrito.

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Por exemplo, suponha que um produto passe por 50 etapas na manufatura e na montagem. Se uma empresa realiza o produto at a 40 etapa e coloca-o em estoque at que haja um pedido do consumidor, ento a empresa est fazendo uso do postponement; est postergando dez etapas da produo. Se a empresa fabrica produtos at o fim e os manda para o estoque de produtos acabados, ento no est utilizando o postponement na produo. Se a organizao no fabrica nem monta absolutamente nada antes de um pedido recebido, ento ela est praticando o nvel mais avanado de postponement.

H uma tendncia observada por vrios autores no uso mais amplo de postponement em organizaes que atuam globalmente. Alvos de estudo de vrios artigos, empresas como Hewlett-Packard, IBM, Dell, Benetton, Zara, entre outras, utilizam a estratgia para, alm de economia de custos, alcanarem sucesso em diferentes mercados do mundo, ofertando produtos e servios conforme exigncias de consumidores de diferentes expectativas. Em geral, a estratgia de retardo adequa-se bem s caractersticas do ambiente turbulento promovido pelos mercados atuais, com demandas que exigem variedade, produtos e servios personalizados, alm de custos razoveis. Assim, o postponement no somente reduz riscos de excesso ou falta de estoques, mas tambm uma forte estratgia de personalizao de produtos, ou customizao. Prevendo a dimenso do uso do postponement, Morehouse e Bowersox (apud VAN HOEK, 2000), avaliaram que at o ano 2010 metade de todo o estoque de cadeias de suprimento de alimentao sero mantidas em estado semi-acabado nos locais de fabricao, aguardando por finalizao na manufatura e na embalagem para ficarem de acordo com as especificaes dos consumidores. A idia bsica do conceito de postponement proposto por Alderson permanece a mesma. No entanto, foram desenvolvidos estudos de tipologias da estratgia de retardo e sua adequabilidade cadeia de suprimentos, alm de anlises de custos e resultados. Fazendo a varredura da literatura de postponement desde seus primrdios, Zinn e Cardoso (2001) subdividiram-na em duas linhas, a gerencial e a analtica, como j comentado. A literatura gerencial de postponement tem por base o marketing - que originalmente desenvolveu o conceito - e a logstica - que o absorveu depois. Desde os anos 80 h poucas contribuies feitas pelo marketing (ZINN E CARDOSO, 2001). A literatura analtica baseada em pesquisa operacional, cincia da administrao e engenharia industrial, que provem ferramentas utilizadas em modelagem de problemas de postponement. Por serem

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muito pouco integradas (os autores das duas linhas fazem poucas referncias cruzadas), Zinn e Cardoso (2001) reuniram, em artigo indito, suas caractersticas e desenvolveram uma base comum. Algumas idias das duas vertentes da literatura so similares, outras no. No entanto, ambas trazem contribuies importantes para estudo da cadeia de suprimentos e sua correlao com o mercado, principalmente o caracterizado por demandar produtos de ciclo de vida curto e de venda incerta e oscilante. Algumas contribuies exclusivas da literatura analtica so abordadas no presente estudo, no entanto, um nmero maior de autores da linha gerencial citado, em decorrncia da dificuldade de acesso a artigos da outra vertente no Brasil, alm do fato das referncias cruzadas entre as duas linhas serem parcas. Desse modo, as diferenas e semelhanas entre a literatura gerencial e a literatura analtica apontadas, de maneira esquemtica, no final deste item basearam-se exclusivamente em Zinn e Cardoso (2001).

2.10.2 Tipos de postponement A contribuio precursora da definio do princpio do postponement de Alderson, em 1950, que faz parte da linha gerencial. O propsito do postponement era reduzir riscos atravs da manuteno de produtos em uma localizao central at o ltimo momento possvel ou em estado indiferenciado at o ltimo ponto possvel do fluxo de mercadorias. O postponement de movimento foi denominado postponement de tempo e o retardo na diferenciao do produto foi denominado postponement de forma (Zinn; Cardoso, 2001). O conceito de Alderson foi visionrio para a poca (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000). Em 1965, Bucklin agregou mais detalhes ao trabalho de Alderson, estudou limites de aplicao da estratgia e criou o conceito oposto ao de postponement, o da especulao. Na especulao, todo o valor do produto adicionado antes do conhecimento da demanda. Em 1988, Zinn e Bowersox definiram o conceito como o retardo do movimento ou da formulao final de um produto tipicamente produzido em massa at que os pedidos dos consumidores sejam feitos. Eles propuseram a classificao do

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postponement em cinco tipos diferentes; alm do postponement de tempo, dividiram o postponement de forma em quatro tipos: postponement de etiquetagem - os produtos so armazenados sem qualquer identificao de marca. Os rtulos e etiquetas somente so afixados quando um pedido feito, sendo que o cliente especifica a marca que identificar o produto final. aplicado, por exemplo, em massa de tomate em lata e eficaz como estratgia de marketing e distribuio (ZINN, 1990); postponement de embalagem adequado para produtos de embalagens de tamanhos diferentes. Zinn (1990) d o exemplo de produtos transportados a granel e embalados posteriormente de acordo com especificaes do cliente quanto ao tamanho e tipo de embalagens, como os vinhos da Califrnia, engarrafados em diferentes centros de distribuio; postponement de montagem at que se receba o pedido do cliente, no somente a operao de embalagem, mas a prpria montagem do produto tambm retardada. na etapa de montagem que ocorre a diferenciao dos produtos. Atravs desse retardo, possvel oferecer uma gama de produtos diferentes aos clientes e manter estoques em nveis baixos; postponement de fabricao a fabricao somente concluda aps recebimento de um pedido; produtos semi-elaborados ou mesmo em forma de insumos ficam estocados para que ocorra a diferenciao da mercadoria em um tempo ou local mais prximos da demanda. Para cada um desses tipos de postponement, os autores associaram custos. Os trade-offs correspondentes so descritos mais adiante. De acordo com Zinn e Cardoso (2001), publicaes recentes14 propem a diviso do postponement de forma em duas esferas diferentes:

14

Os autores citam Feitzinger e Lee, de 1997, e Brown, Lee e Petrakian, de 2000, referenciados em Zinn e Cardoso (2001).

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postponement do produto produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lgica de mdulos ou ainda componentes padronizados para facilitar diferenciao posterior;

postponement de processos a produo e a distribuio podem ser desenhadas de maneira que possibilitem a diferenciao do produto a jusante da cadeia de suprimentos.

Na literatura especfica de postponement como estratgia global de distribuio, Cooper (1993) identifica quatro estratgias diferentes para marcas globais. A escolha da estratgia baseada em trs caractersticas do produto: marca, formulao e rotulagem/embalagem. As estratgias variam da centralizao da manufatura e distribuio at outros nveis de descentralizao. postponement unicntrico - adequa-se a casos em que as trs caractersticas do produto so as mesmas em todos os mercados onde o produto vendido. Nesse caso, a manufatura e a distribuio so mantidas em um armazm central, a exemplo do postponement de tempo; estratgia de manufatura por lotes ideal para quando a formulao do produto diferente em cada mercado; nessa alternativa, a diferenciao do produto retardada no processo produtivo (na fbrica) e o produto semielaborado despachado e mantido em localizao centralizada (armazm ou CD). Essa estratgia a combinao do postponement de forma com o de tempo; retardamento de montagem - a diferenciao do produto ocorre no nvel de armazm. A estratgia de retardo de montagem recomendada quando rtulo e/ou embalagem e formulao so feitos sob medida para o mercado. Assemelha-se aos postponements de montagem e fabricao descritos anteriormente;

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retardamento de embalagem ideal para quando rtulo e/ou embalagem so diferenciados conforme o mercado. Equivale aos postponements de etiquetagem e embalagem de Zinn e Bowersox (1988).

As estratgias propostas por Cooper (1993) visando distribuio global de produtos consideram os mercados e no consumidores individualmente. Tambm so determinadas com base nas caractersticas do produto sem considerar seu valor e a variao da demanda (ZINN; CARDOSO, 2001). Pagh e Cooper (1998) denominam o retardo de forma como postponement de manufatura e o retardo de tempo de como de postponement de logstica. Van Hoek (1998) tambm utiliza a nomenclatura postponement de logstica, mas abrange nesse conceito tambm o retardo de lugar, alm do de tempo. O postponement de lugar implica estocagem de produtos acabados em locais diferentes do destino final, antes da demanda ocorrer, e o de tempo, como j abordado, a movimentao de produtos finais somente sob pedido. O postponement de logstica como definido por Van Hoek (1998) tendncia na Europa, onde a configurao dos sistemas logsticos das empresas tem levado centralizao de estoques em centros de distribuio (European Distribution Centers EDCs), que servem vrios pases europeus de uma s localidade. Os EDCs tm sido utilizados de maneira crescente tambm para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, por exemplo, a fim de se obter customizao de produtos aliada rapidez de entrega. H, nesse caso, a vantagem das operaes de postponement de fabricao ou montagem serem realizadas em localidades que fazem parte do canal de distribuio internacional, a caminho do consumidor. H ainda o postponement total de Pagh e Cooper (1998), similar estratgia de manufatura por lotes de Cooper (1993). O objetivo de ambas estratgias manter o produto o mais a jusante possvel no processo de manufatura. Pagh e Cooper (1998, p. 28) observam ainda que, enquanto Cooper (1999) identificou estratgias de postponement com base em caractersticas do produto, Zinn e Bowersox (1988) incorporaram ampla gama de determinantes, incluindo incerteza da demanda, valor do produto, nmero de marcas e quantidade de embalagens. Pagh e Cooper (1998) criaram modelo de auxlio escolha da estratgia mais adequada, a Anlise de Perfil, abordado mais adiante, em que os gerentes podem decidir o nmero de determinantes para avaliao de retardamento.

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Waller, Dabholkar e Gentry (2000) propem uma nova tipologia, que merece ateno porque inclui outras organizaes no processo de postponement (ZINN; CARDOSO, 2001). Os autores consideram mais apropriada a nomenclatura dada a partir dos estgios em que ele ocorre, ou seja, a montante da cadeia de suprimentos, a jusante dela e na fase de distribuio. O postponement de montante ocorre com o retardo de ordens de materiais dos fornecedores at que se tenha informao de pedidos. apropriado para empresas que empregam matrias-primas caras e para as que produzem a partir de projetos, como os construtores de reatores nucleares. O retardamento que agrega valor prximo da demanda o postponement de jusante, que ocorre quando a configurao final de um produto atrasada e executada pela empresa mais prxima do consumidor final (no necessariamente a que produziu a primeira etapa). Waller, Dabholkar e Gentry (2000) explicam que a diferena entre o postponement de produo (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e fabricao) proposto por Zinn e Bowersox (1988) e o postponement a montante e a jusante o grau de coordenao e gerenciamento estratgico entre empresas da cadeia e os requisitos nicos de servio ao consumidor de cadeias de suprimentos individuais. Os autores mencionam tambm o postponement de distribuio (similar ao de tempo), que deve ocorrer depois que o produto j estiver com as configuraes finais para ser consumido. Todos os autores citados neste item escreveram artigos de postponement da linha gerencial. Analisando-se o artigo de Zinn e Cardoso (2001) sobre os cinqenta anos do postponement, nota-se uma preocupao maior dessa linha em definir tipos de postergao. As publicaes da linha analtica mantm as nomenclaturas forma e tempo. O quadro 3 sintetiza os tipos de postponement abordados por cada autor. Optou-se, neste trabalho, pela utilizao das denominaes postponement de forma (envolvendo produto e processos), postponement de logstica (equivalente ao de tempo e/ou local) e postponement de especulao, sempre que se citam as estratgias de retardo de maneira genrica, sem referncias de autores.

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Quadro 3: Tipos de postponement

Tipo de postponement Postponement de tempo Postponement de forma Especulao (ausncia total de postponement) Postponement de forma subdividido em 4 tipos: de etiquetagem de embalagem de montagem de fabricao Postponement de forma engloba 2 esferas: Postponement de produto Postponement de processos Postponement unicntrico (= de tempo) Manufatura por lotes (= de forma + de tempo) Retardo de montagem (= de montagem + de fabricao) Retardo de embalagem (= de etiquetagem + de embalagem) Postponement de manufatura (= de forma) Postponement de logstica (= de tempo) Postponement de logstica (= de lugar + de tempo) Postponement de montante Postponement de jusante Postponement de distribuio (= de lugar) Autor que o criou Alderson, 1950 Bucklin, 1965 Zinn e Bowersox, 1988

Feitzinger, Lee, Brown e Petrakian, 1997 e 2000

Cooper, 1993

Pagh e Cooper, 1998 Van Hoek, 1998 Waller, Dabholkar, Gentry, 2000

___________________________________________________________________________ 2.10.3 Quando aplicar o postponement determinantes na sua aplicao Muitas so as vantagens do postponement registradas na literatura. No entanto, so necessrias avaliaes anteriores aplicao, pois h tambm desvantagens associadas, tanto de custo quanto de piora no nvel do servio fornecido ou ainda inadequaes da indstria ou da organizao especificamente. A deciso de quando (em que situaes) aplicar o postponement est diretamente associada razo porqu uma empresa deve aplic-lo. Vrios autores da logstica, como Ballou (2001) e Christopher (1999) frisam a importncia da organizao definir, antes de tudo, seus objetivos. A estratgia logstica do postponement deve ser adequada para o alcance desses objetivos; consideraes sobre caractersticas da organizao, do produto ofertado e do mercado so imprescindveis para a escolha15. Em anlise subseqente, surgem os custos envolvidos para que o retardo ocorra. Eles podem ser limitantes na aplicao da estratgia de postponement, assim,

15

Cf. item 2.3.5.

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ponderaes feitas a partir de trade-offs so de mxima utilidade no estudo da viabilidade de aplicao do postponement. Segundo anlise de diferentes autores16, os determinantes para a aplicao do postponement so: (a) Customizao: Entre as caractersticas de uma organizao gil citadas por Christopher (2000), est a de ser sensvel ao mercado. Waller, Dabholkar e Gentry (2000), de maneira similar, apontam a orientao pelo mercado como forma de uma empresa satisfazer consumidores e ser competitiva. As organizaes orientadas pelo mercado geralmente segmentam mercados e diferenciam produtos e servios; adotam tambm cadeia de suprimentos baseada nas exigncias da demanda. A cadeia de suprimentos orientada pelo mercado exige cooperao de vrios membros da cadeia para que ocorra entrega de produtos e servios de valor superior, como determinado pelo consumidor final, e tambm a minimizao dos custos totais para a empresa. Quando diferenciam seus produtos para satisfazer a demanda, muitas vezes as empresas tm que alterar atributos fsicos ou no-fsicos de seus produtos (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000) e isso caracteriza o processo de customizao. A extenso de opes e caractersticas de um produto define sua customizao: se o produto tem apenas uma configurao possvel, ele no pode ser customizado. Se h vrias configuraes possveis, ento o produto tem um alto potencial de customizao (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000, p.134). Waller, Dabholkar e Gentry (2000) afirmam que decises referentes customizao do produto e aplicao de postponement esto relacionadas, no implicando porm, no fato de poderem tambm estar separadas. possvel que uma empresa oferea produtos altamente customizados, mas que no utilize postponement. Um exemplo so fornecedores de equipamentos de som para carros h alta variedade de modelos e opes em estoque, antecipadamente demanda. Os autores citam ainda a estratgia oposta, sem customizao e com alto nvel de postponement, caso de empresas que oferecem somente um tipo de produto, sem variaes, e no

16

Os autores so citados ao longo do texto sobre os determinantes da aplicao de postponement.

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o fabricam ou montam-no at que a ordem de compra seja recebida. Os reatores nucleares franceses, por exemplo, so padronizados e nunca produzidos antes que um pedido seja recebido (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000). Citando Lee et al., Van Hoek (1998) ressalta os resultados do postponement para a customizao, avaliando que o atraso desta aumenta a flexibilidade de responder s mudanas no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e tambm a capacidade de resposta, alm de reduzir investimentos em estoques. A postergao da manufatura permite separao da customizao dos produtos da fabricao primria (bsica), de produtos comunais ou mdulos genricos (figura 12). Essa separao deixa a fabricao primria livre para questes de economia, enquanto que a secundria ou final pode ser focada na resposta dos desejos do consumidor (VAN HOEK; COMMADEUR; VOS, 1998, p. 33).
Figura 12: Fabricao primria e secundria no postponement de manufatura
Ex.1: postponement de manufatura Produtos comuns a mais de uma verso do artigo final

TV simples TV com caixas acsticas acopladas

Monitores de TV

TV com vdeo cassete acoplado

Ex.2: postponement de manufatura produtos modulares

2

2 1 1 1 1 1 2 1 2 2

N 1 N 2 Peas modulares de plstico

Brinquedo - centopia Brinquedo - boneco

FABRICAO PRIMRIA (Economia)

FABRICAO SECUNDRIA (Customizao)

___________________________________________________________________________

Itens da fabricao primria...

...so cutomizados aps pedidos da demanda.

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A customizao em massa um novo paradigma competitivo e a logstica tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar mercadorias e servios em nveis de custo e eficincia de produo em massa. Van Hoek, Commandeur e Vos (1998) citam cinco mtodos de se alcanar a customizao em massa:
(1) Criar produtos e servios personalizveis pelos consumidores (envolvendo a fase de desenho); (2) modularizar componentes para personalizar produtos finais e servios (por exemplo, postponement de manufatura, envolvendo as fases de desenho, produo e distribuio); (3) prover resposta rpida [quick response] ao longo da cadeia de suprimentos (envolvendo a fase de distribuio); (4) personalizar servios atravs de produtos ou servios padres (envolvendo os estgios de distribuio e vendas); e (5) prover um ponto de entrega personalizado (envolvendo a fase de vendas) (VAN HOEK; COMMANDEUR; VOS, 1998, P. 37).

O postponement somente utilizado nos mtodos 2 e 4 - as empresas podem fazer opo por outros mtodos para alcanar a customizao em massa. Van Hoek, Commandeur e Vos (1998) lembram que nem todos os produtos e processos permitem a separao da fase primria da secundria, como muitos processos da indstria qumica. A literatura analtica baseia-se nos conceitos de partes comuns padronizadas e de modularidade de produtos para o postponement de forma (ZINN; CARDOSO, 2001). O primeiro artigo dessa linha que traz contribuies para a pesquisa de postponement considerando simultaneamente inovaes da logstica, padronizao e modularizao de produtos o de Lee (1997, apud JOHNSON; ANDERSON, 2000). Nele, avalia-se que o valor da aplicao de postponement maximizado quando o processo produtivo desenhado de forma que a customizao ocorra aps etapas longas da produo, nas quais se adiciona pouco valor ao produto. Antes da medida de um redesenho dos processos, no entanto, Lee e Tang (1997, apud JOHNSON; ANDERSON, 2000, p. 20) colocam que a parte econmica deve ser analisada, pois alguns custos fixos e variveis mudam. Estes autores apresentam trs mtodos de retardar a diferenciao do produto e apontam condies em que h maiores benefcios: (1) padronizao de componentes partes de produtos so redesenhadas a fim de que sejam comuns a outras partes de outros produtos. necessria anlise do material adicional e de custos de processamento para a padronizao, alm

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da averiguao dos custos de estoques em estgios intermedirios. A padronizao vlida somente quando todos esses custos so baixos; (2) desenho modular ocorre quando as partes dos produtos so configuradas em submontagens comuns a mltiplos produtos. Lee e Tang (apud JOHNSON; ANDERSON, 2000) dividem o produto, para desenho modular, em duas partes: uma comum a todos os produtos da linha (estgio 1 da produo) e outra que caracteriza a customizao (estgio 2), tendo a montagem adiada. Nesse mtodo, o postponement se paga quando o lead time do estgio 2 for originalmente longo, quando o mdulo adicional for de fcil manuseio ou quando o desenho modular for relativamente barato; (3) reestruturao do processo produtivo - retardo de uma operao a jusante ou troca de operao por outra para retardamento da diferenciao do produto esse mtodo traz benefcios quando o lead time do estgio 1 for longo e o estgio 2 constituir atividade altamente agregadora de valor. Segundo Zinn e Cardoso (2001), vrios autores reconhecem o postponement como facilitador da customizao em massa e por isso seu uso vem aumentando em organizaes globais. (b) Ciclos de vida curtos dos produtos e nmero alto de produtos derivativos: Satisfazer as necessidades de customizao cria complexidades na cadeia de suprimentos, como o grande esforo da produo e da distribuio de lidar com uma ampla gama de produtos derivativos, avaliam Johnson e Anderson (2000). Os autores citam tambm os atuais ciclos de vida curtos dos produtos, provocados pelos avanos tecnolgicos, como complicadores da situao do estoque de produtos finais a vida curta das mercadorias aumenta o risco da obsolescncia de estoques. Fabricantes de produtos com ciclos de vida curtos e vasta gama de derivativos tm usado estratgias de retardamento para reduzir as necessidades de estoques e garantir alta disponibilidade de mercadorias. Johnson e Anderson (2000) desenvolveram modelo de simulao para medir benefcios do postponement aplicado em produtos com ciclos de vida curtos. Os resultados apontaram para um valor maior da estratgia logstica em casos de incerteza de demanda e alto nmero

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de produtos derivativos. Como j foi observado largamente que a previso [de vendas] se torna mais difcil conforme o nmero de derivativos cresce, o postponement representa uma estratgia efetiva para gerenciar a crescente variedade de produtos (JOHNSON; ANDERSON, 2000, p. 31). De acordo com os resultados da simulao dos autores, o postponement ainda mais eficaz quando a demanda pelos derivativos uniforme. Eles tambm demonstraram que o retardo de produtos com muitos derivativos ocasiona melhora nos servios de entrega, reduzindo a variabilidade destes, ao mesmo tempo em que reduz custos. Shapiro (apud ZINN; CARDOSO, 2001) pondera que geralmente uma linha ampla de produtos determinante para a deciso de se postergar. Segundo ele, uma grande gama de produtos requer postponement de tempo, em vista dos altos custos associados de se descentralizar estoques com grande nmero de SKUs. No entanto, como lembram Zinn e Cardoso (2001), no regra geral. Dependendo da competitividade do ambiente, tempos longos de entrega causados pela postergao podem levar a organizao a optar pela estratgia de especulao. (c) Erros altos de previso e alto valor unitrio do produto: A abordagem tradicional das organizaes em lidar com a complexidade do mercado confiar em tcnicas de previso sofisticadas para saber o nvel de demanda de cada produto nos mltiplos canais, alm da execuo da distribuio antecipada, antes da demanda real. Para que ocorra a distribuio fsica antecipada, necessrio que a empresa faa previses de venda detalhadas para cada marca, tamanho de embalagem e verso do produto (ZINN; BOWERSOX, 1998). Previses detalhadas so necessrias para que haja estoque suficiente, no tempo e lugar certos, a fim de se satisfazer a demanda. Erros altos de previso justificam a anlise da prtica de postergao, tanto de forma quanto de logstica. Zinn (1990) define duas regras para aplicao do postponement: (1) produtos com altos erros de previso e (2) produtos com alto valor unitrio. Erros na previso da demanda aumentam custos de marketing e de distribuio. Os sinais de que a empresa pode estar tendo desvios altos de previso so falta ou excesso de estoque em armazns ou lojas e um grande nmero de transferncias entre um armazm e outro, ou entre lojas. No caso de itens de alto valor agregado, como o postponement pressupe a ausncia de estoques de produto acabado, h reduo do elevado custo de

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manuteno de estoques de produtos finais. Zinn (1990), comprova que o efeito maior do postponement, na realidade, sobre o custo de manuteno do estoque de segurana, no sobre o estoque bsico desses produtos. A anlise especfica de custos do postponement feita mais adiante. (d) Infra-estrutura de transporte e comunicao e poltica governamental de pases: No contexto internacional, as decises de postponement podem ser avaliadas conforme a infra-estrutura de transporte e comunicao. Taylor (apud ZINN; CARDOSO, 2001) observa que em regies e pases onde essa infra-estrutura no muito desenvolvida e tem custo baixo, a melhor escolha pode ser a estratgia de especulao. Isso porque necessrio manter-se estoques para entregas em tempo curto aos consumidores. O autor indica o postponement para locais em que a estrutura de transporte e comunicaes desenvolvida e comenta como a influncia das polticas governamentais - por exemplo, maior abertura entre fronteiras e servios mais rpidos de desembarao - podem facilitar o emprego da estratgia de retardo. Van Hoek (2000) ressalta a participao de operadores logsticos, os thirdparty logistics (TPLs) nos canais de distribuio internacionais. Com emprego do postponement nesses canais, o servio de adio de valor vem sendo executado em locais diferentes por TPLs, uma vez que os servios tradicionais de transporte e armazenamento executados por essas empresas especializadas est se tornando commodity. Van Hoek, Commandeur e Vos (1998) frisam que a estratgia de retardo deve ser aplicada no somente pela necessidade de flexibilidade produtiva da organizao, mas tambm por causa da necessidade de eficincia global, aliada capacidade de resposta local. A eficincia global pode ser melhorada atravs da consolidao de atividades em grandes escala, a montante da cadeia. A capacidade de resposta a mercados locais pode ser incrementada atravs da descentralizao de atividades em operaes de manufatura a jusante da cadeia de suprimentos. Bowersox (apud ZINN; CARDOSO, 2001) considera o postponement como um dos conceitos geradores de mudanas na distribuio de produtos e na alocao de funes e domnios entre empresas nos canais de distribuio.

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A reunio dos determinantes que levam aplicao dos postponements citados at aqui aparece no quadro 4, elaborado por Van Hoek, Commandeur e Vos (1998), a partir da contribuio de outros autores. Eles separaram os determinantes por caractersticas organizacionais (tecnologias e processos), do produto e do mercado. Para cada determinante, associaram efeitos esperados pelo uso do postponement.
Quadro 4: Fatores que favorecem a aplicao de postponement
Fator (determinante) Caractersticas de tecnologia e processo Postponement de operaes primrias e secundrias aplicvel Complexidade baixa de customizao de operaes Design de produto modular Fornecedores de mltiplos lugares Caractersticas do produto Alta modularizao Formulao especfica de produtos (para cada mercado) Perifricos especficos (para cada mercado) Alta densidade de produtos (valor ($) / peso ou volume) Volume e/ou peso aumenta aps a customizao Caractersticas do mercado Produtos com ciclo de vida curtos Altas flutuaes de vendas Necessidade de lead times curtos e confiveis Competio por preo Mercados e consumidores variados Reduo de nveis de estoque e do risco de obsolescncia Customizao melhorada Customizao melhorada Reduo dos gastos no canal de distribuio e com custos de estoque em trnsito Reduo de custos com transporte e estoque em trnsito Reduo do risco de estoques obsoletos Reduo dos nveis de estoque Melhoria do servio de entrega Menores nveis de custo Melhora da atuao em mercados-alvos e segmentos, do posicionamento de produtos e das vendas Efeito causado pelo uso do postponement (pr condio) Poucas perdas de economia de escala atravs do postponement Manufatura final veloz a custos baixos de processamento Transportes diretos e volumosos de mdulos

Fontes: variadas, referenciadas em Hoek, Commandeur e Vos (1998, p.37-38).

O quadro 5 faz o cruzamento dos tipos de postponement propostos por Zinn (1990) e potencial de adequabilidade de empresas em vista de certos determinantes.

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Quadro 5: Caractersticas de empresas para diferentes tipos de postponement

Tipo de postponement Etiquetagem Empresas potencialmente interessadas Empresas com produtos de diferentes marcas Empresas com produtos de alto valor agregado Empresas com grandes flutuaes de vendas Empresas com produtos de diferentes tipos de embalagem Empresas com produtos de alto valor unitrio Empresas com grandes flutuaes de vendas Empresas com produtos de modelos semelhantes, mas diferentes Empresas com produtos cuja metragem cbica muito reduzida, caso sejam vendidos desmontados Empresas com produtos de alto valor unitrio Empresas com grandes flutuaes de vendas Empresas com produtos de alta proporo de materiais ubquos Empresas com produtos de alto valor unitrio Empresas com grandes flutuaes de vendas Exemplos de indstria Produtos Embalados Produtos Embalados

Embalagem

Montagem

Eletrodomsticos

Fabricao

Bebidas

Fonte: Zinn (1990, p.6)

2.10.4 Limitantes e custos da aplicao do postponement Entre os limitantes da aplicao de estratgias de postergao, Van Hoek, Commandeur e Vos (1998) citam a estrutura e as prticas organizacionais. O sucesso da aplicao de postponement em uma organizao depende de mudanas na cadeia de suprimentos, envolvendo processos e pessoas, o que exige trabalho de convencimento e adaptao para que indivduos envolvidos aceitem essas mudanas. O controle verticalizado, por exemplo, pode gerar inflexibilidade e inrcia, o que vai contra a estratgia de retardamento. Os autores consideram tambm a administrao das interfaces de produo, marketing e logstica como potencial gargalo. No nvel operacional, a implementao de sistemas de postponement da manufatura requer integrao entre as funes de marketing, fabricao e logstica na cadeia de suprimentos a partir do momento em que as atividades de fabricao e marketing (entregas ao revendedor, customizao por pedidos, promoes especiais etc.) so movidas no canal de distribuio. No nvel gerencial, a no-integrao da cadeia de suprimentos resulta em administradores repassando a responsabilidade de aplicao do postponement para outros (VAN HOEK; COMMANDEUR; VOS,

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1998, p. 41). No entanto, os autores lembram que no h soluo universal, o balano entre eficincia e capacidade de resposta de uma empresa pode variar por negcio, unidade organizacional e at atividade. Os custos envolvidos na aplicao do postponement, dependendo da situao, so tambm limitantes. No entanto, questes relacionadas a eles continuam inexploradas, apesar dos avanos em pesquisa na rea de gerenciamento da cadeia de abastecimento: h pouca literatura, por exemplo, dos trade-offs entre estratgias de orientao para o mercado, custos da cadeia de abastecimento e solues inovadoras para a superao desses custos (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000). Van Hoek, Commandeur e Vos (1998, p.39), por sua vez, avaliam que uma das razes porqu pouco se sabe da implementao de postponement a dificuldade de se estimar custos dessas estratgias. Bucklin (apud WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000), Zinn e Bowersox (1998) abordam custos associados aplicao do postponement. Bucklin os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao comprador. Os custos do fornecedor incluam estoques, transporte, manuseio, incerteza e gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manuteno de estoques e de faltas. Juntos, esses custos determinavam se o postponement poderia ser aplicado na cadeia de abastecimento; para avaliao, Bucklin exps trade-offs que deveriam ser analisados. O autor, que considerava o postponement como maneira de se prever a estrutura do canal de distribuio, desenvolveu, em 1965, modelo conceitual atravs do qual se pode antever encaixe de estratgias de postponement ou especulao no canal de distribuio de um produto. A presena de estoque especulativo funo do tempo de entrega - tempos longos reduzem custos do vendedor, mas aumentam os do comprador. A demora na entrega pode gerar perda de consumidores, tanto por uma espera maior pelo produto e a conseqente escolha por produtos concorrentes, quanto pelo risco da empresa no conseguir cumprir a entrega de acordo com o tempo acordado com o cliente. O no cumprimento do tempo de entrega seria decorrente de variveis como impossibilidade de transporte de estoques para o varejo em tempo hbil ou pelo tempo acumulado de todos os passos da produo e da distribuio. [...] sem gerncia efetiva da cadeia de abastecimento, quanto mais o postponement utilizado, menos certa a data de entrega, um resultado que causa irritao para vrios consumidores (WALLER; DABHOLKAR; GENTRY, 2000, p.135).

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Zinn e Bowersox (1998) categorizam os custos do postponement em estoques, processamento, transporte e servio ao consumidor (vendas perdidas). Com o postponement, os custos de estoques caem, enquanto os relacionados a processamento e vendas perdidas aumentam. Os autores desenvolveram tambm modelo de custo para aplicao do postponement. O quadro 6 contm impactos de custo dentro das estratgias de retardo. O retardamento da etiquetagem proporciona reduo nos custos de manuteno dos estoques, j que no h necessidade de manter um para cada marca, basta o armazenamento sem rtulos. O custo do processo de etiquetagem, todavia, ser mais alto, uma vez que a etiquetagem em pequenos lotes mais cara do que em grande escala. No postponement de embalagem, da mesma forma os custos de produo podem aumentar, j que a embalagem feita em pequenos lotes. Os custos de manuteno de estoques so reduzidos.
Quadro 6: Variao no custo por tipo de postponement
Tipo de postponement Etiquetagem Embalagem Categorias de custo Manuteno de estoques Processamento (etiquetagem) Transporte Manuteno de estoques Processamento (embalagem) Transporte Manuteno de estoques Processamento (montagem) Vendas perdidas Transporte Manuteno de estoques Processamento (fabricao) Vendas perdidas Transporte Manuteno de estoques Vendas perdidas Impacto do custo no caso de postponement Diminui Aumenta Diminui Diminui Aumenta Diminui Diminui Aumenta Aumenta Diminui Diminui Aumenta Aumenta Aumenta Diminui Aumenta

Montagem

Fabricao

Tempo

Fonte: Zinn; Bowersox (1998) e Zinn (1990, p.123).

menos custoso manter estoques de componentes e matrias-primas do que manter estoques com produtos acabados, pois estes ltimos agregam custos de mais trabalho mais o de materiais. Assim, tanto a montagem quanto a fabricao postergadas economizam custos com manuteno de estoques e tambm transporte. No entanto, os custos de produo crescem, pois o processo de montagem e fabricao em pequenos lotes mais cara. O custo de vendas

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perdidas pode aumentar porque o tempo necessrio para a montagem do produto amplia o prazo mdio de entrega ao cliente (ZINN, 1990). O custo de trade-off na deciso de postergar o transporte de mercadorias para centros de distribuio (postponement de logstica) o aumento de vendas perdidas resultante de lead times longos de entrega e custos de transporte mais altos, devido grande possibilidade de sub-aproveitamento da capacidade de caminhes/contineres no despacho para armazns. Por essa mesma razo, Waller, Dabholkar e Gentry (2000) concordam que o custo de estoque e transporte de produtos semi-acabados poder ser menor no caso do postponement de montagem e fabricao, mas haver casos em que custos com transporte de produtos a serem montados e finalizados aumentem em razo de despachos de lotes pequenos e tambm da potencial necessidade de transportes extra. Pagh e Cooper (1998) criaram uma matriz das possibilidades de postponement de forma e tempo - desde o postponement total at sua completa falta (especulao) - possveis de serem aplicadas em uma cadeia de suprimentos. A matriz, apresentada na figura 13, foi denominada Matriz P/E17 (Postponement /Especulao).
Figura 13: Matriz P/E e estratgias genricas da cadeia de suprimentos LOGSTICA Especulao
Estoques descentralizados

Postponement
Estoques centralizados e distribuio direta Estratgia de postponement de logstica Estratgia de postponement total

MANUFATURA

Especulao
Fabricao para estocagem Fabricao por pedidos

Estratgia de especulao total Estratgia de postponement de manufatura

Postponement

Fonte: Pagh e Cooper (1998, p. 15).

As caractersticas das estratgias de postponement de forma e de logstica, alm da estratgia de especulao, j foram analisadas anteriormente, assim como os diferentes tipos de postponement. No entanto, faz-se necessrio, na explicao da
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Nome original em ingls: P/S Matrix.

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Matriz P/E, reforo de algumas colocaes para facilitar a comparao entre benefcios e desvantagens de cada uma das estratgias: (a) Estratgia de especulao total a mais utilizada, constitui o adiantamento de todas as operaes de manufatura (forma) e logstica, com base em previses. O ponto de pedido est no nvel mais a jusante da cadeia de suprimentos. Os estoques localizam-se prximos dos consumidores e so distribudos atravs de um sistema descentralizado. Economias de escala so obtidas pelo fato dos produtos poderem ser fabricados e distribudos em grandes lotes. Entretanto, o investimento com estoques o mais alto das quatro estratgias, j que eles so descentralizados (um estoque para cada tipo de produto). H tendncia de haver obsolescncia de produtos e de despachos sem que haja necessidade; (b) Estratgia de postponement de manufatura nela ocorre o postponement de forma. Esse retardo recomendado para casos em que vital manter estoques prximos dos consumidores e para quando atividades de manufatura especializada ou de grande economia de escala no impedem a finalizao da produo em outros locais. A estratgia de postponement de manufatura permite reduo da quantidade de produtos diferenciados, movimentados e estocados em antecipao, enquanto possibilita ampla variedade. Por outro lado, custos e complexidade de processamento de pedidos do consumidor aumentam. Para operaes de manufatura realizadas a jusante da cadeia de suprimentos (fabricao secundria), as economias de escala ficam reduzidas, enquanto que as economias de escala da fabricao primria no sofrem alterao. Pagh e Cooper (1998) colocam que a aplicao dessa estratgia tem aumentado consideravelmente entre organizaes, e que h muitos operadores logsticos capazes de realizar no somente as etapas de etiquetagem e embalagem, mas tambm as etapas de fabricao e montagem finais. A opo pela estratgia de retardo da manufatura deve ser ponderada atravs do trade-off entre economias de custos com o atraso de estgios finais da manufatura, aumento de custos com a coordenao exigida do funcionamento da cadeia e pela falta de economia de escala na separao dos estgios; (c) Estratgia de postponement de logstica a manufatura baseada na especulao e a logstica, no retardo das atividades. Ou seja, nessa estratgia, os

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produtos so manufaturados completamente em antecedncia aos pedidos da demanda, mas sero mantidos em um estoque central at que haja registro das ordens de compra. Pagh e Cooper (1998) observam aumento do uso tambm dessa estratgia, com melhora do nvel de servio (entregas feitas em dia) por empresas, cujos lead times tornaram-se menores e mais confiveis e custos de estoque e transporte foram reduzidos. A introduo mais rpida de produtos novos na gama existente tambm foi facilitada. A centralizao reduz o montante de estoques descentralizados de cada tipo de produto, porm, os custos com distribuio podem aumentar devido a despachos pequenos e utilizao de modalidades de transporte mais rpidas. As economias de escala com manufatura, no entanto, so preservadas; (d) Estratgia de postponement total representa o nvel mais alto de postponement entre as quatro estratgias. Nesse caso, h ocorrncia do postponement de forma e de logstica ao mesmo tempo, e as operaes somente so iniciadas aps o pedido do consumidor. Resulta na diminuio de estoques no sistema de distribuio e reduo de custos de estoques no processo de manufatura. Economias de escala somente iro ocorrer em estgios antecipados do processo de manufatura. As implicaes das estratgias de P/E na cadeia de suprimentos aparecem no quadro 7. A figura 14 ilustra as quatro estratgias da Matriz P/E.
Quadro 7: Matriz P/E, vantagens e desvantagens na aplicao de estratgias de P/E LOGSTICA
Especulao Postponement
Baixos custos de produo Baixos/mdios custos com estoques Altos custos de distribuio Baixos/mdios nveis de servio Mdios/altos custos de produo Baixos custos com estoques Baixos custos de distribuio Baixos nveis de servio

MANUFATURA

Especulao

Baixos custos de produo Altos custos com estoques Baixos custos de distribuio Altos nveis de servio Mdios/altos custos de produo Mdios/altos custos com estoques Baixos custos de distribuio Mdios/altos nveis de servio

Postponement

Fonte: Pagh e Cooper (1998, p. 20).

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Figura 14: Estratgias de P/E

Estratgia de especulao total

Fbrica

Armazm central

Armazns nveis de distribuio opcionais

Armazm final

Varejista/ consumidor

Estratgia de postponement de manufatura

Fbrica

Armazm central

Armazns nveis opcionais de distribuio

Armazm final

Varejista/ consumidor

Estratgia de postponement de logstica

Fbrica Estratgia de postponement total

Armazm central

Varejista/ consumidor

Fbrica Fluxo de material Estoque Processo de manufatura

Varejista/ consumidor Ponto de pedido do varejista/consumidor

Fontes: Pagh e Cooper (1998, p. 16-18) e Mason-Jones e Towill (1999, p. 18).

Pagh e Cooper (1998) ressaltam que entre os pontos da cadeia de suprimentos onde as estratgias de P/E podem ser aplicadas, h uma gama de estratgias hbridas, resultantes da mescla de duas ou mais estratgias da cadeia.

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2.10.5 Escolha do ponto ideal na cadeia de suprimentos Em relao ao ponto timo para realizao do postponement ao longo da cadeia de suprimentos, sendo os custos de manuteno de estoques maiores no sentido do final da cadeia que no incio dela, Waller, Dabholkar e Gentry (2000) concluem que os benefcios do retardo so maiores a jusante que em etapas iniciais. Analisando o comportamento dos custos associados ao tempo de entrega de produtos, os autores concluram que quanto maior o nvel de postponement, maior o custo atribudo a longos lead times. Por outro lado, para um dado nvel de postponement, o aumento da customizao do produto reduz custos associados ao lead time. Mason-Jones e Towill (1999) vo alm da abordagem de Pagh e Cooper (1998) sugerindo que, aliado ao ponto em que os produtos so diferenciados, h tambm um ponto divisor (decoupling point) de informao na cadeia de suprimentos (ZINN; CARDOSO, 2001). A idia de um ponto divisor de material j havia sido tratada na literatura; ele corresponderia ao denominado ponto de penetrao de ordens (CHRISTOPHER, 2000). Ponto divisor um termo padro que diz respeito posio dos materiais na cadeia em que o fluxo do produto muda de empurrado para puxado (MASON-JONES; TOWILL, 1999). Hoekstra, Sjoerd e Jac Romme (apud MASON-JONES; TOWILL, 1999) definem o conceito de ponto divisor:
[] o ponto no fluxo do produto em que os pedidos do consumidor penetram. onde as atividades orientadas pelos pedidos e pela previso de vendas se encontram. Via de regra, o ponto divisor coincide com um importante ponto de estoque [...], o que abastecer a demanda.

A figura 15 sugere vrios pontos divisores possveis. A informao da demanda penetra at o ponto de manufatura no caso do tringulo invertido mais acima, e, nesse ponto, o estoque mantido em forma de matria-prima ou componentes. No tringulo da parte inferior da figura, a demanda somente visvel no final da cadeia, em que o estoque mantido na forma de produto acabado. O ponto divisor dita a forma como o produto mantido em estoque (CHRISTOPHER, 2000).

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Figura 15: Pontos divisores

Ponto divisor

Orientao pela demanda Orientao por previso de vendas

Fbricas Fonte: Christopher (1999, p. 41).

Centros de distribuio

Armazns

Depsitos

O ponto divisor de informao abordado pela primeira vez por Mason-Jones e Towill (1999), que o definem como:
Ponto no fluxo de informaes em que os pedidos feitos no mercado penetram [a montante] sem modificaes. onde os fluxos de informaes do mercado e o de previso de vendas encontram-se.

O ponto divisor de material pode ser utilizado para estabelecimento de uma estratgia de postponement. Mason-Jones e Towill (1999) analisam que a posio estratgica desse ponto depender muito do tipo de produto, da demanda e do conceito adotado de cadeia de suprimentos. Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posies na cadeia de suprimentos para cada estratgia de postponement, o princpio que dirige sua localizao sempre o movimento para a posio mais prxima possvel do consumidor, garantindo lead times menores. J no caso da localizao do ponto divisor de informao, a lgica inverte-se (figura 16). Ele deve ficar no ponto mais prximo possvel do incio da cadeia, evitando a chegada de informaes distorcidas, como o efeito chicote ou Forrester. O local ideal em que os pontos divisores devem ser estabelecidos varia para cada cadeia de suprimentos. Mason-Jones e Towill (1999) recomendam uso de

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simuladores como ferramenta de pesquisa e entendimento do impacto de decises sobre a performance das cadeias de suprimentos. Eles ressaltam que a freqncia com que se experimenta e se utiliza os resultados para melhora dos servios e capacidade de planejamento depende de cada negcio individualmente. O importante que haja transparncia de informaes para que todos os participantes da mesma cadeia de suprimentos possam operar em conjunto, resultando em uma rede dinmica, flexvel e com alta capacidade de resposta.
Figura 16: Posies dos pontos divisores cadeia de suprimentos
Orientado por previses de vendas
Menos incerteza devido ao enriquecimento de previso de vendas com uso de dados menos distorcidos Ponto divisor de material

Orientado pela demanda

Empurra

Puxa

Demanda Fbrica
Ponto divisor de informao

Montadora Estoque de Varejista produtos acabados Informao direta da demanda

Fonte: Mason-Jones e Towill (1999, p. 19).

2.10.6 O modelo da Anlise de Perfil Para auxiliar organizaes na avaliao de que estratgia utilizar ao longo da cadeia de suprimentos, Pagh e Cooper (1998), alm da Matriz P/E, desenvolveram ainda a Anlise de Perfil (Profile Analysis). A Anlise de Perfil visa a avaliar o alinhamento de determinantes com uma estratgia particular de postponement. O modelo tambm possibilita que mudanas futuras sejam previstas na estratgia escolhida sempre que os determinantes sejam antecipados. Pagh e Cooper (1998) avaliaram que, para a maioria das empresas, as necessidades de aplicao das estratgias P/E so determinadas por uma

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combinao de trs categorias: sistema de manufatura e de logstica, caractersticas do produto, caractersticas do mercado e da demanda. Cada uma delas compreende um nmero de determinantes de deciso, apresentados a seguir: (a) Produto: Ciclo de vida tanto o ciclo de vida do produto quanto o estgio do ciclo de vida so significantes na escolha da estratgia apropriada de P/E. A cadeia de suprimentos precisa ser mudada conforme os estgios do ciclo de vida do produto: introduo, crescimento, maturao e declnio. Segundo Pagh e Cooper (1998), o foco nos dois primeiros estgios no servio ao consumidor, e algum nvel de antecipao da manufatura e da logstica seria apropriado. Sendo assim, os autores indicam a estratgia de especulao total. Nos dois estgios finais, uma estratgia de P/E que minimizasse riscos, incertezas e custos seria a mais adequada; a que mais se encaixa nessas caractersticas a de postponement total; densidade monetria e perfil de valor densidade monetria a razo entre o valor de um produto e seu peso e/ou volume. Produtos com alta densidade monetria tm alto custo de estocagem, mas no de transporte. Assim, a postergao das operaes finais de logstica pode trazer benefcios. O perfil de valor refere-se a quando e quanto o produto tem seu valor aumentado ao longo da cadeia de suprimentos. Se a maior proporo do valor total do produto agregada nas operaes finais da manufatura ou de logstica, podese presumir que o postponement trar resultados positivos caso aplicado nessas etapas; e caractersticas do desenho do produto como j analisado, a padronizao e modularizao de componentes facilitam a aplicao de estratgias de postponement. Em linhas no muito amplas e de produtos com poucas variaes, deve-se aplicar estratgias de especulao total; no caso oposto, o postponement total seria mais adequado.

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(b) Mercado e demanda: tempo de entrega relativo e freqncia relativa de entrega o primeiro determinante refere-se mdia de tempo de entrega ao consumidor e o segundo, mdia de freqncia de entrega aos consumidores. Se os consumidores demandam alta freqncia e entregas em tempos curtos, interessante empregar algum nvel de especulao de manufatura ou de logstica. A estratgia de especulao total pode ser a ideal, enquanto que o postponement total pode ser o mais indicado para a situao contrria; incerteza da demanda se a incerteza da demanda alta, o risco com a aplicao da especulao tambm alto; o postponement total pode ser uma boa sada para se lidar com a instabilidade de vendas, e vice-versa; e sistemas de manufatura e de logstica - Pagh e Cooper (1998) apontam duas limitaes da maioria das cadeias de suprimentos: necessidade de economias de escala e exigncia de conhecimento especfico para processos de manufatura e de logstica. Nesses casos, algum nvel de especulao pode ser benfico. Todos os determinantes supracitados podem ser considerados ou no na Anlise de Perfil. A seleo dos determinantes da cadeia de suprimentos feita em uma primeira etapa, e os autores do modelo frisam que preciso balancear bem o nmero deles, para que no haja insuficincia - no refletindo bem a real cadeia de suprimentos nem excesso, ficando os determinantes essenciais dispersos em meio a tantas informaes. Na etapa de determinao do perfil da cadeia de suprimentos, preciso que se realize a correlao das estratgias genricas de P/E com os determinantes, como no grfico 2, que representa um perfil hipottico. Quanto mais pontos marcados dentro de uma mesma estratgia, mais bem alinhada essa estratgia estar com a cadeia de suprimentos. A seleo de uma estratgia pela Anlise de Perfil constitui trade-off entre os determinantes (PAGH; COOPER, 1998, p. 25). possvel que a estratgia escolhida em um dado momento no seja mais adequada posteriormente. A Anlise de Perfil permite que sejam feitas modificaes

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nas especificaes dos determinantes para realinhamentos da cadeia de suprimentos. Projees para futuro redesenho da cadeia de suprimentos tambm so exeqveis, uma vez que possvel alterar as marcaes de cada determinante ou mesmo os prprios determinantes essenciais para dada linha de produtos. Os autores da Anlise de Perfil enfatizam que bem possvel que algumas empresas tenham no somente uma estratgia de cadeia de suprimentos, mas estratgias mltiplas. Isso porque elas podem operar no somente com uma linha de produtos e um tipo de mercado, mas com diversos. Cada combinao gerar uma cadeia de suprimentos diferente e deve ser analisada em separado.
Grfico 2: Anlise de Perfil para uma linha de produtos ESTRATGIAS GENRICAS P/E
Estratgia Estratgia especulao postponement total da manufatura Estratgia postponement da logstica Estratgia postponement total

Alguns determinantes importantes para decises de P/E

Estgio Ciclo de vida P R O D U T O Volume Estratgia de custo/servio Tipo de produto Caractersticas Gama de produtos Perfil de valor Densidade monetria Tempo de entrega relativo Freqncia de entrega Incerteza da demanda Economias de escala Conhecimentos especficos

Introduo Baixo/Mdio Servio Padro Estreita Estgios iniciais Baixa Curto Alta Baixa Grandes Sim

Crescimento Mdio/alto

Maturao Mdio/alto

Mat./Declnio Baixo/mdio Custo Customizado Ampla Estgios finais

Valor

Baixa

Alta

Alta Longo Mdia/alta Alta

MERCADO E DEMANDA

MANUFATURA E LOGSTICA

Pequenas No

Grandes Sim

Pequenas No

Fonte: Pagh e Cooper (1998, p. 25).

Pagh e Cooper (1998) frisam que essencial que a estratgia de P/E escolhida se encaixe nas necessidades da cadeia de suprimentos. As barreiras para se alcanar esse encaixe a realidade prtica de se desenhar e gerenciar cadeias de

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suprimento, processos altamente complexos, envolvendo decises de longo prazo e possivelmente grandes e permanentes investimentos. Sinteticamente, conforme Pagh e Cooper (1998), a Anlise de Perfil uma ferramenta que serve: como base para identificar necessidades de estratgias de P/E da cadeia de suprimentos; como instrumento de escolha da estratgia de P/E que representa o melhor mix de trade-offs; de referencial de alinhamento entre necessidades de P/E da cadeia de suprimentos e estratgias de P/E aplicadas; e para realinhamentos futuros da cadeia de suprimentos, conforme mudanas de necessidades.

2.10.7 Reunio das linhas do postponement Baseando-se na anlise de similaridades e diferenas das linhas gerencial e analtica da literatura de postponement, Zinn e Cardoso (2001) propem uma abordagem integrativa. Para eles, as conexes mais importantes so: (1) o reconhecimento do postponement como ferramenta para customizao em massa e (2) descobertas de relaes estatsticas entre as variveis de postponement associadas, como o reconhecimento de que economia de estoques de segurana uma funo correlacionada s vendas dos itens que sofrem retardo. H ainda as estratgias internacionais de postponement, surgidas de forma independente nas duas literaturas. Como pontos que ainda precisam ser explorados, Zinn e Cardoso (2001) citam: modelos de custo a maioria das pesquisas emprega modelos matemticos, que tendem a ter foco estreito. Os modelos de custo, como o desenvolvido pelo prprio Zinn, junto com Bowersox (1988), possibilitam melhores balanos

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porque do aptido aos administradores para considerar todas as variveis de uma deciso de postponement; fatores (determinantes) a abordagem de integrao proposta por Zinn e Cardoso (2001) considera os determinantes que devem ser ponderados na deciso de postponement. Ela representada na matriz do quadro 8, elaborada atravs da colaborao dos trabalhos de Cooper (1993) e de Pagh e Cooper (1998). A matriz rene as possveis combinaes das possibilidades de presena e ausncia de postponement. Voltando Matriz P/E ilustrada anteriormente, possvel perceber que ausncia de postponement seria equivalente especulao; centralizao de estoques, ao postponement de logstica; diferenciao de produtos ao postponement de forma e combinaes, ao postponement total. O que Zinn e Cardoso (2001) acrescentam, a reunio dos determinantes que aparecem nas duas vertentes da literatura. Os autores sugerem que os determinantes sejam mais discutidos, principalmente os referentes a estgios (do produto, para a realizao do postponement), a questes internacionais, alteraes fsicas e processos e, ainda, os efeitos do postponement nas estruturas organizacionais e interorganizacionais; e
Quadro 8: Postponement: abordagem integrativa
NO

TEMPO

SIM CENTRALIZAO DE ESTOQUES

NO

AUSNCIA DE POSTPONEMENT

F O R M A

Estgio do produto Estrutura organizacional Estrutura interorganizacional Estrutura Internacional

DIFERENCIAO DE PRODUTOS SIM Processo produtivo Alterao fsica Estgio do produto Estrutura organizacional Estrutura interorganizacional Estrutura Internacional COMBINAES

Fonte: Zinn e Cardoso (2001).

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pesquisa multi-fatores h poucos trabalhos que fazem a integrao de mais de um determinante; os que discutem mais de um, raramente os integram (Zinn; Bowersox, 2001).

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3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste captulo so expostos os principais passos percorridos para a realizao da pesquisa na empresa foco deste estudo, a Cia. Hering, em Blumenau, cidade de Santa Catarina. Tem-se assim, o problema de pesquisa, o mtodo escolhido para a sua realizao, nvel e unidade de anlise, tipos de dados, coleta e anlise dos dados e, finalmente, as limitaes do estudo.

3.1 Caracterizao da pesquisa O estudo realizado na Cia. Hering pode ser caracterizado como terico-emprico (CASTRO, 1977), pois tem base em teoria desenvolvida sobre logstica e, em especial, sobre postponement, com aplicao especfica no estoque da empresa. Possui tambm estudo de carter descritivo (KERLINGER, 1980), uma vez que procurou descrever a estrutura logstica da organizao e os processos adotados no uso da estratgia de postergao na unidade de Blumenau, sem a preocupao de estabelecimento de relaes entre variveis, teste de hipteses, experimentos ou predies (KERLINGER, 1980). tambm ex post facto, pois se refere avaliao dos resultados dos processos de estocagem envolvidos no postponement aps a ocorrncia destes, ou seja, as perdas resultantes para a empresa. A pesquisa pode ainda ser caracterizada como qualitativa, uma vez que se descrevem processos e avaliam-se processos sem a preocupao de quantific-los. Na Cia. Hering, especificamente, obteve-se poucos dados quantitativos sobre os resultados da aplicao do postponement, pois as informaes ou no existem ou estavam bastante descentralizadas entre departamentos.

3.2 Escolha do mtodo O mtodo escolhido para obteno de resposta ao problema de pesquisa foi o estudo de caso, uma vez que se trata de abordagem focalizada sobre frao de um

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universo maior conjunto das empresas txteis e de confeco que utilizem a estratgia de postponement. Segundo Castro (1977) e Bronowiski (apud CASTRO, 1977, p. 88), [...] o objeto da atividade cientfica a classificao metdica dos fatos, seguida pela identificao de suas relaes e seqncias repetitivas. A procura da identificao dessas relaes, contudo, feita mediante o estudo de fraes, de diferentes tamanhos, do universo onde esto contidos esses fatos. Nos estudos agregados, num extremo, o prprio universo examinado. Nos estudos de caso, num outro extremo, so examinadas uma ou mais fraes (estudo de multicasos) do universo considerado. Os estudos agregados, segundo ainda Castro (1997), garantem maior representatividade e possibilidade de generalizaes. Atravs dos estudos de caso so possveis apenas inferncias sobre a frao do todo estudada. Apesar disso, o autor considera vlido o estudo de caso quando o conhecimento sobre determinado problema seja escasso ou rudimentar. Nesse sentido, conhecer uma pequena parte do universo, mesmo sabendo-se no representativa do todo, uma opo vlida. Yin (1989) observa que os estudos de caso no so apenas estratgia exploratria. Podem ser utilizados tambm nos estudos descritivos e nos explicativos. O que define a escolha da estratgia a ser adotada em uma pesquisa so as seguintes condies: tipo de problema de pesquisa proposto; extenso do controle do investigador sobre os fatos; e grau de focalizao sobre fatos contemporneos em oposio a fatos histricos. O tipo de problema de pesquisa , para Yin (1989), o primeiro e mais importante fator para a escolha da estratgia de pesquisa a ser adotada. O mtodo do estudo de caso aplica-se a questes do tipo por que e como, em que o controle sobre as variveis no seja exigido como condio sine qua non (caso dos estudos experimentais) e quando o foco da pesquisa esteja direcionado para estudos

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contemporneos (em oposio aos estudos histricos), em que as tcnicas da observao direta e da entrevista sistemtica possam ser utilizadas. O estudo de caso, para Yin (1989, p. 23), ento definido como: [...] estudo emprico que: (1) investiga um fenmeno atual dentro de seu contexto real, quando (2) as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes e (3) no qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Pelas consideraes feitas, acredita-se que o estudo de caso tenha sido o mtodo adequado pesquisa objeto dessa dissertao.

3.3 Nvel e unidade de anlise O nvel de anlise do estudo na Cia. Hering foi o organizacional, pois procurou caracterizar fenmenos prprios empresa e no aos indivduos que dela fazem parte. A unidade analisada na organizao foi a fbrica de Itoror em Blumenau, onde fica a maior parte do Estoque XX, estoque de semi-elaborados fruto da estratgia de postponement aplicada pela empresa.

3.4 Tipos e coleta de dados Foram coletados dados de dois tipos: primrios: dados obtidos em primeira mo, resultado da aplicao de entrevistas, questionrios e/ou de observao direta; secundrios: dados disponveis na organizao em forma de documentos, relatrios e/ou jornais da empresa e artigos de jornais e/ou revistas de circulao pblica. Os dados primrios foram obtidos:

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(1)

pela observao direta assistemtica (LAKATOS; MARCONI, 1990). Segundo as autoras, o que caracteriza a observao assistemtica o fato de o conhecimento ser obtido atravs de uma experincia casual, sem que se tenha determinado de antemo quais os aspectos relevantes a serem observados e que meios utilizar para os observar (RUDIO, apud LAKATOS; MARCONI, P. 187);

(2)

atravs de entrevistas no-padronizadas ou no-estruturadas (LAKATOS; MARCONI, 1990 e RICHARDSON, 1985). As entrevistas foram realizadas com as pessoas no processo produtivo da Cia. Hering: um de seus trs superintendentes, os responsveis pela malharia, pelo Planejamento e Controle de Produo (PCP) da empresa, pela rea de corte, de beneficiamento, pela confeco (prpria, da Hering) mais prxima da fbrica de Itoror, pela lavanderia, pela estamparia/bordaderia, pelo estoque de produtos semi-elaborados, pelo estoque de produtos finais, pela embalagem, pela distribuio, pelo setor de qualidade e pelos recursos humanos da empresa. No total, 17 pessoas foram entrevistadas;

(3)

atravs de questionrio, com perguntas abertas e fechadas, em um total de 8 perguntas. O questionrio (consultar apndice) foi sucinto devido ao propsito de seu emprego complementar as informaes obtidas pela observao direta e pelas entrevistas. Os questionrios foram distribudos pessoalmente s nove pessoas diretamente envolvidas no estoque de semi-elaborados da Cia.Hering (Estoque XX), com explicaes e instrues de preenchimento verbais. No foi exigida identificao dos respondentes.

Os dados primrios foram coletados no perodo de setembro a dezembro de 2001 junto s fbricas da organizao em Blumenau. Os dados secundrios foram obtidos atravs de artigos de jornais e revistas de circulao pblica e tambm dirigida, encontrados nos arquivos de clippings da assessoria de imprensa da Cia. Hering e na biblioteca da Federao das Indstrias de Santa Catarina (FIESC).

110

3.5 Anlise dos dados Para anlise dos dados fornecidos pelos instrumentos da pesquisa foram utilizados quadros, grficos, tabelas e figuras. Com base ainda nos dados coletados, foram elaborados dois grficos de Anlise de Perfil segundo modelo de Pagh e Cooper (1998).

3.6 Limitaes do estudo Tendo a pesquisa carter descritivo e qualitativo, seu problema central referiu-se ao porqu da estratgia de postponement estar gerando perdas para a Cia. Hering. Assim, no houve preocupao com a coleta de dados quantitativos referentes s perdas em questo - prpria empresa no os registra, apesar das pessoas envolvidas no Estoque XX perceberem sobras de mercadorias. A realizao do estudo circunscreveu-se unidade fabril de Itoror da Cia. Hering, em Blumenau, Santa Catarina, pois nessa fbrica que se encontra a maior parte do Estoque XX, estoque de produtos semi-elaborados utilizado na estratgia de postponement. A unidade fabril de Anpolis, Gois, da empresa tambm possui uma parte do Estoque XX, no entanto, este se mistura ao estoque de produtos finais: o retardo realizado em Anpolis somente o de embalagem, assim no diferenciao entre o estoque de produtos acabados e o de semi-elaborados; so uma coisa s. Por ser mais simples e principalmente por no acarretar perdas para a Cia. Hering, o retardo utilizado em Anpolis no foi considerado neste trabalho, focado somente no estudo do postponement em Santa Catarina. Em relao aos questionrios utilizados neste estudo, eles foram aplicados a nove pessoas da empresa, o que pode parecer um nmero no representativo se for considerado o universo de trabalhadores da Cia. Hering. No entanto, somente as pessoas diretamente relacionadas ao Estoque XX tinham conhecimento e poderiam responder questes sobre ele, e, nesse sentido, o universo de pesquisa era constitudo exatamente por essas nove pessoas. Por outro lado, o questionrio apenas complementou as informaes obtidas com as entrevistas e com a observao assistemtica. Os dados e informaes obtidos com a aplicao do questionrio foram elucidativos e consistentes para o estudo de caso. Uma vez que

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no se fez generalizaes para outros contextos do estudo, o nmero de questionrios utilizados no afetou a validade deste.

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4 ESTUDO DE CASO

4.1 O Caso da Cia. Hering A Cia. Hering, empresa catarinense de confeco e malharia, a organizao do estudo de caso deste trabalho. A fim de criar uma base para entendimento das razes da estratgia de Postponement aplicada pela empresa, neste captulo descreve-se a estrutura logstica da organizao. Relata-se tambm um pouco da histria da empresa, caractersticas de seu mercado e estrutura organizacional, que contextualizam o escopo deste estudo. Algumas solues para lidar com a complexidade de sua estrutura produtiva, aliada s caractersticas do mercado de demanda incerta e varivel, so tambm abordadas. Mesmo que nem sempre sejam consideradas pela organizao como vinculadas a funes logsticas, essas solues, necessariamente, perpassam pela atividade de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Os dados e informaes revelados foram coletados no perodo de setembro a dezembro de 2001 junto s fbricas da organizao em Blumenau (SC), como relatado no captulo 3. So feitas comparaes das prticas da Cia. Hering com teorias de autores da logstica, sem inteno de abranger detalhadamente todos os processos da cadeia de suprimentos da empresa.

4.1.1 Cia. Hering: mais de 120 anos De capital cem por cento brasileiro, a empresa centenria de confeco Cia. Hering iniciou suas atividades produzindo camisetas de malha. Em seus mais de 120 anos de histria, a empresa passou por vrias mudanas a fim de acompanhar a evoluo tecnolgica, as necessidades do consumidor e a competitividade da economia globalizada. Hoje, sua principal atividade ainda produo de artigos de malha, apesar de ter diversificado o mix de produtos que comercializa por conta das mudanas do mercado, a empresa passou de confeccionadora exclusivamente de artigos bsicos, principalmente camisetas, produtora de uma linha completa de produtos de vesturio, com marcas dedicadas a nichos especficos do mercado.

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Empresa de grande importncia para o desenvolvimento industrial do Vale do Itaja, a Hering uma empresa de grande porte e de estrutura verticalizada. Tem cinco fbricas em Santa Catarina, uma em Natal (RN) e outra em Anpolis (GO) e conta com mais de 4 mil empregados. A companhia, que em 2000 alcanou faturamento de R$ 404,9 milhes, exporta para a Amrica Latina, Europa e Estados Unidos e entre seus clientes esto redes tradicionais de varejo como JC Penney, Wal-Mart e Carrefour.

4.1.2 Histria e estratgias A histria da Cia. Hering no Brasil comea em 1880 com a compra de um tear circular e um caixote de fios pelo imigrante alemo Hermann Hering, aps dois anos de moradia na colnia fundada pelo Dr. Blumenau, em Santa Catarina. L, com seus dois filhos mais velhos, o empreendedor d incio a uma pequena tecelagem, intitulada Trikotwaren Fabrik Gebrueder Hering, que embora operasse com recursos tcnicos rudimentares, tinha grande potencial de sucesso: os Hering, sem excees, vinham de uma longa tradio de teceles, anterior a 1686. A produo aumentou com a aquisio de novas mquinas, contratao de funcionrios, ampliao das instalaes e vinda de toda a famlia para Blumenau. Em 1893 o empreendimento legalizou-se juridicamente como Comercial Gebrueder Hering. Hermann coordenava a produo e seu irmo Bruno vendia os produtos para toda a colnia, fazendo tambm o percurso de 50 km at Itaja para comercializar as camisas em tecido e malha. Nessa poca os irmos haviam mudado sua fbrica da rua XV de Novembro para o bairro Bom Retiro, onde dispunham de fora hidrulica. s vsperas da primeira guerra mundial, a empresa adquiriu uma fiao completa, o que lhe proporcionou independncia do mercado externo de fios de algodo e segurana no perodo de recesso durante a guerra. A mo-de-obra especializada comea a ficar escassa e em 1929, a ento Companhia Hering d incio descentralizao da costura, com a aquisio de uma fbrica em Indaial (SC). Em 1941, a empresa passa a operar com a razo social de Indstria Txtil Cia. Hering. Aps a abertura de capital, nas dcadas de 70 e 80 realiza aquisies e

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ampliaes consolidando seus planos de integralizao vertical. So dessa poca o controle acionrio da Tecanor S.A. Txtil Catarinense do Nordeste, em Paulista (PE), fundao da Hering do Nordeste S.A. (malhas) e controle acionrio da Mafisa Malharia Blumenau S.A. O grupo funda tambm a Ceval Alimentos S.A. Em 2000 a Hering completou 120 anos de uma existncia de crescimento e perodos de crise, que acompanharam a indstria txtil brasileira a partir da abertura comercial do pas. Como no tinha condies de concorrer com os artigos asiticos, a Cia. Hering viu-se obrigada a mudar de estratgia. Conhecida por produzir artigos bsicos, a empresa passou a agregar mais valor a seus produtos para se diferenciar na competio de preos e de artigos produzidos para a massa. Em artigo que detalha as adaptaes da companhia s mudanas, Fbio Hering (1997) justifica a mudana:
Com a nfase exclusiva no produto mais barato s se atingem determinados nichos de mercado e sempre h o risco de algum jogar os preos mais para baixo ainda. A poltica de privilegiar o valor agregado tem vantagens claras: das 52 milhes de peas anuais que produzimos, as marcas mais sofisticadas respondem por 30% do volume, mas por 50% do faturamento (HERING, 1997, p.6).

Os produtos da marca Disney, maior receita entre os licenciados da empresa em 1997, so exemplo de como agregar valor ao produto pode render margens de maiores de lucro: o custo da camiseta bsica era de US$ 1,10 a 1,20. Com a estampa Disney, a mesma camiseta podia ser vendida por US$ 3,00 ou 3,50. Mesmo com o pagamento de royalties, um negcio lucrativo (HERING, 1997, p. 6). A Cia. Hering passou a produzir para pblicos mais segmentados, em diversos nichos de mercado. Hoje o mix de produtos agrega mais de mil itens, entre jeans, moletons, blusas, bermudas, camisas e peas ntimas, de marcas visando diferentes segmentos de mercado, conforme pode ser observado no quadro 9. O processo de solidificao das marcas veio junto com a valorizao da distribuio atravs do processo de franqueamento, em 1995. As Hering Family Store, hoje Hering Store, nasceram da experincia bem sucedida que a Hering havia tido com a licenciada Wrangler, uma das mais conhecidas marcas no segmento de

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calas jeans, que em janeiro de 1999 voltou s mos da norte-americana VF Corporation, sua proprietria original. (HERING, 1998). Desde ento, a rede de franquias capilarizou-se pelo Brasil, mas a estratgia de fortalecer as marcas no mercado varejista manteve as vendas nos outros canais - lojas prprias e lojas multimarcas.
Quadro 9: Marcas criam identidades para cada segmento de mercado
Marca Posicionamento/Mercado-alvo Forma de comercializao

Dividida entre linhas bsica, ntima, infantil, Hering Kids e Basics, inclui camisetas, camisas plo e jeans, calas de sarja e jeans, bluses, lingerie, roupa infantil e vasta gama de acessrios, desde cintos e meias at culos e tnis. a primeira marca da Por 113 anos foi vendida no mercado empresa, com mais de 120 anos. Os dois peixes brasileiro prioritariamente atravs de representam os fundadores da empresa, os irmos revendedores multimarcas. Hoje Hermann e Bruno Hering, que se inspiraram em seus comercializada em franquias, lojas sobrenomes para dar nome companhia. prprias e lojas multimarcas. Depois do reposicionamento, a marca hoje visa um mercado que veste o bsico fashion - produtos sem muitos incrementos que os encaream, mas cujas cores, detalhes ou modelos seguem a moda. Deixou de ser unissex em 2001, passando a atender somente o pblico adulto masculino. Apesar de Comercializada em magazines e lojas tambm se encaixar na moda bsica, utiliza mais multimarcas. tecnologia nas malhas e tecidos. Recebem a marca Omino camisetas, camisas plo, calas e shorts. Comprada da M. Officer em 1998, a marca, ligada a artigos de moda, fez parte do processo de reposicionamento da Hering. Comeou com 32 lojas At o incio de 2001 os produtos da franqueadas, que vendiam de roupas e acessrios a Dzarm eram vendidos em franquias. massageadores, perfumes e sachs, direcionados Os planos para a marca, no entanto, para o pblico da faixa entre 15 a 25 anos de idade. so de comercializ-la apenas no Trs anos depois, a Dzarm, assim como a Omino, varejo de multimarcas, a exemplo da deixa de ser unissex, direcionando-se apenas para o Omino. As duas sero as linhas fortes pblico feminino. Passou a ser destinada para uma do varejo. consumidora mais madura, de idade acima da faixa etria prevista anteriormente. Desenvolvida especialmente para Oferece cinco linhas: bsica, infantil, ntima, vendas em canais de auto-servio, como supermercados, hipermercados underwear e tecido plano. e lojas de convenincia. Marca de moda esportiva para pblico de 13 a 18 anos que adota estilo streetwear (skate) e surfwear. De origem norte-americana, a Public Image (PI) foi adquirida pela Hering na Califrnia. Roupas infantis, para crianas entre 4 e 8 anos. Lanada em 1999, dois anos depois, tinha 12 lojas no Brasil. Seus produtos so bastante variados, de cores e modelagens diversas. Comercializada em magazines e lojas multimarcas. Vendida nas franquias PUC e em lojas prprias. No reposicionamento das marcas iniciado em 2001, somente as grifes PUC e Hering continuaro com franquias.

A Hering detm licenas para uso de personagens da famlia Disney e outros personagens conhecidos pelo pblico infantil brasileiro, como Barbie e Garfield. No A marca Hering Magic agrega outras incio de 1995, a empresa tornou-se a mais marcas, todas vendidas nas franquias importante licenciada da Disney Europe. A parceria Hering Store e no varejo multimarcas. entre a Hering e a Disney completou 36 anos em 2001 e a mais antiga do mundo no setor.

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No mesmo perodo em que efetivava algumas modificaes consonantes com as novas estratgias, a Cia. Hering foi analisada pelo IMD (Institute of Management Development), de Lausanne, Sua, cujas prescries coincidiram com o plano adotado: de fortalecimento/desenvolvimento de marcas, melhoria da distribuio e da produtividade, aperfeioamento da estrutura da gerncia de marcas. [...] para se diferenciar da concorrncia, o mais importante so os ativos intangveis: marcas e canais de distribuio (HERING, 1997, p 10). Mas as mudanas no ocorreram apenas por motivaes externas. A motivao mais urgente e que, segundo Fbio Hering, gerou o processo mais agudo de mudana (1997, p.4), foi uma dvida de US$ 244 milhes, mais do que duas vezes o valor do patrimnio lquido, em 1995. A defasagem foi coberta por novas estruturas de gerncia e venda de ativos. A primeira medida adotada foi a venda da Hering Nordeste, comprada pela Vicunha, em 1996, seguida pela venda da Ceval Alimentos para o Grupo Bunge y Borg. Com isso, em 1996, foi possvel reduzir a dvida para R$ 94,5 milhes (INSTITUTO EUVALDO LODI, 2000, p.268). Houve tambm corte de pessoal e no perodo de 93 a 96 o nmero de empregados caiu de 10,5 mil para 5,5 mil18. Em 1991, no incio da abertura comercial do Brasil, o nmero de funcionrios era de 16,2 mil (HERING, 1997). Atualmente, a distribuio dos produtos da empresa vem sofrendo alteraes mais uma vez. Em 2001, depois de passar oito anos atuando no varejo por meio de lojas franqueadas, a Hering decidiu reforar os pontos-de-venda prprios, com o objetivo de conhecer melhor o varejo (VOLANTE, 2001). Dentre as 110 lojas que vendem produtos Hering no Brasil, seis so da empresa, que planeja chegar a 2002 com 15 unidades prprias.

4.2 Perfil Organizacional Dentro do perfil da Hering so descritas caractersticas do negcio na seguinte seqncia de itens: estrutura organizacional, atividade e mercado e estrutura da produo.

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No mesmo perodo foram criados cerca de 5 mil empregos indiretos (HERING, 1997).

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4.2.1 Estrutura organizacional De 1996 a 2000, a Hering operou com estrutura de ncleos ou unidades semiautnomas, que controlavam os prprios custos e com responsabilidade de prestao de contas direo central da empresa. Para facilitar o acompanhamento das performances de cada unidade, as transaes intra-empresa (uso de servios, transferncias de matria-prima ou produtos acabados) so contabilizadas a preos de mercado, em termos de auditorias internas (HERING, 1997, p.9). A estrutura das unidades de negcio foi formada paralelamente s modificaes estratgicas da empresa citadas anteriormente. As unidades de negcio no existem mais formalmente, no entanto, permanece a prtica em que cada rea tem metas de produo e de custos para cumprir. Na estrutura atual, h quatro grandes reas: Industrial, Manufatura, Mercado Interno e Exportao (figura 17). As reas Industrial e Manufatura atendem a todas as etiquetas, tanto no mercado interno quanto no externo.
Figura 17: Estrutura resumida de negcio

Mercado Interno

Hering PUC

Varejo e franquias

Mercado Interno

Dzarm Omino PI Licenciados Folha Compras Eng Produto Faces Confeco Malharia Beneficiamento Talharia Bordado Estamparia Embalagem

Varejo

4 SUPERINTENDNCIAS Manufatura

Varejo, private label e GO (Grandes Organizaes)

Industrial

Fonte: Cia. Hering

A estrutura organizacional obedece ao organograma da figura 18.

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Figura 18: Organograma executivo

CONSELHO DE ADMINISTRAO

PRESIDENTE

VICE-PRESIDENTE

DIRETORIA FINANAS

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA COM. EXTERIOR

SUPERINTENDNCIA INDUSTRIAL

SUPERINTENDNCIA MANUFATURA

SUPERINTENDNCIA MERCADO (Hering / PUC)

SUPERINTENDNCIA MERCADO (Omino/PI/Dzarm/Lic./G

Fonte: Cia. Hering

O)

4.2.2 Atividade e mercado A Cia. Hering tem como principal atividade fabricao e comercializao de produtos da indstria de tecelagem, malharia e confeco de produtos txteis em geral. O maior mercado da empresa o Brasil, para onde comercializa de 75 a 80% da produo. O restante vendido para pases da Amrica Latina, Europa e Estados Unidos; as estratgias de canais de distribuio so diferentes para cada pas. Em 2001 a empresa completou 36 anos ininterruptos de exportaes, sobrevivendo s diversas fases das economias brasileira e mundial. No incio dos anos 90, chegou a ser a maior exportadora do setor de confeces brasileiro, quando atingiu a marca de US$ 100 milhes anuais. As exportaes concentram-se em trs frentes: produtos com a marca Hering, licenciados e private label (produo com marcas de terceiros). Os produtos com etiqueta Hering respondem por cerca de 50% das vendas. O quadro 10 sintetiza dados da organizao, seu mercado e canais de distribuio atuais.

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Quadro 10: Perfil da Cia. Hering

ndices de desempenho Faturamento bruto de 2000 Exportaes em 2001 Lucro Lquido Mercado Principais empresas concorrentes Brasil Vendas Exportao Marisol Malwee Pequenas confeces 75 a 80% do volume total produzido 15% a 20% do volume total produzido Nordeste Centro Oeste Norte Sul Sudeste Amrica Latina: 30% EUA e EU: 70% 10% 7% 4% 19% 60% 2000 1999 R$ 404,991 milhes US$ 45 milhes R$ 725 mil (R$ 158.150)

Distribuio do mercado no Brasil (2000)

Fonte: Cia. Hering

O endividamento elevado o fator mais negativo da estrutura patrimonial da empresa, que vem esforando-se para diminu-lo (MAGALHES, 2001). A dvida originou-se a partir de medidas do Plano Collor, quando a Hering teve de pedir emprstimo para obter capital de giro. O emprstimo foi feito em dlares, por causa dos juros proibitivos brasileiros; no entanto, com a posterior desvalorizao do Real frente moeda americana, a empresa chegou a ter sua dvida mais do que dobrada. Apesar disso, a Cia. Hering vem conseguindo equilibrar-se financeiramente em 2000 a organizao obteve lucro lquido de R$ 725 mil, e para o fim de 2001 prev tambm resultado positivo. Modificaes estratgicas e de estrutura tm colaborado para sua recuperao e um exemplo o ganho com a venda de produtos de valor agregado: produtora de 4 milhes de peas por ms, a Cia. Hering fatura atualmente 50% a mais que 1985, quando confeccionava 13 milhes de artigos, o que exigia estrutura maior.

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4.2.3 Estrutura da produo A estrutura de produo da Hering bastante verticalizada. Com exceo da fiao, vendida em 1999, e de grande parte do processo de confeco, a empresa a principal responsvel por todas as outras etapas produtivas que compem sua indstria. No caso da costura (confeco), a Hering terceiriza 70% da produo. Essa necessidade surgiu entre 1998 e 99 para reduo de custos e alcance de maior flexibilidade no atendimento a um mercado mais segmentado. Assim, em 2000 a maior empresa de confeco da Amrica Latina passou a contar com cerca de 4.000 confeccionistas de faces, contra os 2.500 que trabalhavam na empresa. O processo produtivo obedece seqncia da figura 19. A etapa da lavanderia obrigatria para todos os artigos de tecido, incluindo-se os jeans. Nesse processo, as peas recebem produtos qumicos para amaciamento, efeitos de lavagem ou tingimento em lotes menores, como o caso das peas garment dye, que abrangem artigos de malha tambm. Os tecidos e malhas so classificados internamente da seguinte forma: (a) tecidos planos - ndigos (jeans), pr-tratados (PTs), coloridos; (b) malhas: pr-tratadas (PTs), coloridas, estampadas. O corte de malha e de tecidos, depsitos e design so totalmente automatizados. As unidades fabris da empresa operam com aproximadamente 150 tipos de tecidos, desde meia-malhas at sintticos como lycra e tencel, em uma enorme gama de combinaes de cores, gramaturas, texturas e larguras (BENTO, 2000, p. 8). A maior parte dos produtos comercializados pela Hering so artigos de malha, manufaturada pela prpria empresa. Para produo dos outros artigos, ela compra o tecido, costura e faz acabamento qumico (amaciamento, efeitos de lavagem etc.). No decorrer do processo produtivo, os produtos vo adquirindo, desde o fio at os artigos prontos, diferenciaes pelas vrias combinaes que englobam modelagem, cor e tamanho das peas. Essa combinao, denominada grade, proporciona uma estrutura em v, representada na figura 20.

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Figura 19: Processo produtivo da Hering

Fio

Malharia Malha crua Beneficiamento

Teares circulares e retilneos

Preparao qumica (remoo de impurezas da malha) Tingimento Acabamento qumico (remoo do excesso de cor, fixao de corante, amaciamento)

Suprimentos: Fios de algodo Tecido plano

Malha beneficiada Corte Confeco Estamparia/bordados

Lavanderia

Lead time de produo: de 14 a 30 dias

Acabamentos finais (costura)

Processos obrigatrios a todos os produtos Processos obrigatrios a alguns produtos

Produto final

Embalagem

Distribuio

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Figura 20: Estrutura em v dos produtos

16.000 itens: - artigo+cor+tamanho

Produto final

4.000 itens: - malha+cor+largura, c/ retilnea (30%) - malha+cor+largura, s/ retilnea (70%)

Malha beneficiada

240 itens: - c/ retilnea (30%) - s/ retilnea* (70%)

Malha crua

44 itens: - fio cru (99%) - fio tinto (1%)

Fio

*retilnea: malha de fios verticais usada em suteres, golas de camisa plo, blusas etc. Fonte: Cia. Hering

A Cia. Hering produz em mdia 4,5 milhes de peas/ms, o que equivale a aproximadamente mil toneladas de malha. Os produtos finais totalizam aproximadamente 16 mil itens (ou 16 mil SKUs Stock Keeping Units)19 por ms e tm ciclos de vida curtos, pois so preparados para trs colees (inverno, primavera/vero e alto vero) que duram quatro meses, no mximo. Esse fato, como em qualquer outra empresa do ramo, gera na Cia. Hering a preocupao de sincronia entre produo e demanda para evitar perdas por obsolescncia de estoques. Apesar de tambm produzir sob encomenda, o que caracteriza uma produo puxada, a histria de produo da Hering revela que sempre predominou a orientao empurrada (a empresa oferecia ao varejo aquilo que j tinha produzido), comum no segmento da indstria de confeces que visa o mercado de massa.

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So 16 mil SKUs considerando-se apenas as combinaes de cor e tamanho. Essas combinaes, agregadas s variaes de modelo, tipo de malha e processos especficos de acabamento e lavanderia, resultam em mais de 200 mil SKUs.

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Conforme classificao de Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997, p.57), aps as modificaes por que passou, a Cia. Hering partiu de um segmento de vesturio padro, cuja produo de artigos padronizados no est sujeita oscilao da moda e caracteriza-se pelo grande volume de vendas, para o segmento de vesturio da moda, em que a produo fortemente segmentada em pequenos lotes. Essa mudana de foco de negcio gerou a necessidade da alavancagem do processo produtivo tambm a partir dos anseios da demanda, no mais conforme a capacidade produtiva das fbricas e histricos de vendas. Para lidar mais eficazmente com a instabilidade da demanda, a Hering tem incrementado as previses de venda estreitando a relao com o varejo, o que ser abordado a seguir.

4.2 Gesto da cadeia de suprimentos A complexidade logstica da cadeia produtiva de uma organizao de confeco do porte da Cia. Hering muito elevada. So diversos insumos que podem combinar-se de diversas formas e transformar-se em diferentes produtos. A complexidade da produo est entre as maiores dificuldades da logstica da Cia. Hering apontadas pelo superintendente da gerncia de logstica. Ele cita tambm o lead time, que varia de 14 a 30 dias, como obstculo para atendimento rpido da demanda do mercado pela empresa. O lead time elevado pode ser considerado conseqncia dessa complexidade dos processos, que geram tambm dificuldade de gerenciamento integrado da cadeia pela viso especializada das etapas produtivas. Por conter muitas variveis, o processo produtivo tende a ser mais enfocado que a cadeia de suprimentos em sua totalidade. Apesar da complexidade do processo produtivo e da cadeia de suprimentos, a Cia. Hering hoje no tem uma rea responsvel pelo planejamento logstico de forma integral, como teve durante quatro anos, de 1996 a 2000, poca em que vigorava a estrutura organizacional de unidades de negcio. Atualmente, cada rea da produo responde pelo planejamento e gerenciamento de suas operaes logsticas. Existe uma gerncia denominada logstica, que responsvel por toda a distribuio fsica da empresa. No organograma, possvel visualizar que essa gerncia reporta-se a uma das superintendncias de Mercado Interno (figura 21).

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Figura 21: Hierarquia da gerncia de logstica

SUPERINTENDNCIA MERCADO (Omino/PI/Dz arm/Lic./GO)

SAC

GERNCIA PRODUTO P.I. GERNCIA VENDAS ( N / NE) SUPERV. VENDAS

(N) SUPERV.

GERNCIA PRODUTO LICENAS GERNCIA VENDAS ( SPC) SUPERV. VENDAS GERNCIA VENDAS ( SP / CO ) SUPERV. VENDAS

GERNCIA PRODUTO OMINO / DZARM GERNCIA LOGSTICA

GERNCIA GESTO DEMANDA GERNCI A PROD./VENDAS

( GO )

GERNCIA VENDAS ( SUDESTE) SUPERV. VENDAS

GERNCIA VENDAS ( SUL ) SUPERV. VENDAS

SUPERV. DISTRIBUIO

SUPERV. VENDAS

VENDAS

GERNCIA MERCHANDISING

Fonte: Cia. Hering

Considerando-se que as operaes logsticas da empresa no ocorrem apenas na distribuio de seus produtos, a gerncia de logstica da Cia. Hering planeja e gerencia apenas atividades de uma das etapas da cadeia de suprimentos. Um passo significativo dado pela empresa que tem afetado positivamente o desempenho da cadeia de suprimentos foi a criao, em 2000, da rea de Gesto da Demanda. A necessidade de uma rea responsvel por planejar estratgias de produo e venda atravs do acompanhamento das necessidades e comportamento dos consumidores surgiu da constante dificuldade dos integrantes do Planejamento e Controle da Produo da empresa em executar planejamento produtivo consonante com as vendas reais. Assim, a Gesto da Demanda foi formada para se obter maior acuracidade de previso de vendas (conseqentemente, do planejamento produtivo), buscando maior proximidade com a demanda. Apesar da nova rea, conceitualmente, no fazer qualquer referncia a planejamento logstico, ela alavanca alteraes na cadeia de suprimentos na medida em que as informaes provenientes da demanda real provocam a produo puxada, ativada pelos pedidos dos clientes. Implicitamente, isso modifica a dinmica da cadeia, que

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deve operar com agilidade e sincronia para que os consumidores sejam atendidos. O crculo virtuoso que se forma ilustrado na figura 22.
Figura 22: Crculo virtuoso alavancado pela rea de Gesto da Demanda
Gesto da Demanda

Busca de informaes junto demanda real

Possibilidade de nveis de servio mais altos

Necessidade de gerenciamento da cadeia de suprimentos

Previso de vendas mais acurada

Planejamento da produo otimizado

___________________________________________________________________ Para que a informao proveniente dos pontos de venda resulte em atendimento mais gil da demanda, necessrio que toda a cadeia produtiva opere para esse objetivo, o que implica em um bom gerenciamento logstico. Nesse sentido, a empresa vem alterando sua estrutura para se adaptar s realidades do mercado. Suas instalaes, por exemplo, foram concebidas para fabricao em grandes lotes, e a produo puxada pela demanda comumente feita em lotes reduzidos e de transporte mais freqente. So descritos nos subitens a seguir os processos desempenhados e controlados pela rea de Gesto da Demanda, que so os diretamente ligados ponta a jusante da cadeia de suprimentos da Cia. Hering.

4.2.1 Previso da demanda Incerteza de previses de venda um problema para a maioria das organizaes. No entanto, ela bastante acentuada na indstria de confeces, por causa de fatores como instabilidade de tendncias de moda, alta competitividade de empresas concorrentes e variaes climticas inesperadas fora da estao.

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O primeiro passo da Gesto da Demanda para melhorar o planejamento de produo foi incrementar o sistema de previso de vendas tradicional elaborando um esquema de planilhas menos estticas, que permitissem atualizaes das projees. Hoje, configurada em programa elaborado dentro da prpria empresa, a previso rene dados de vendas consolidadas e projeta mdias de vendas futuras para o perodo de um ms. De acordo com as atualizaes dos dados das vendas reais consolidadas, so feitos ajustes peridicos na previso de vendas das quatro semanas posteriores. Essa projeo, de amplitude de mdio a curto prazo, objetiva o planejamento da produo e contempla tambm a compra de insumos. Antes disso, a Cia. Hering realiza a previso da demanda num horizonte de longo prazo, de um ano, que objetiva a elaborao do oramento anual e que feita por grupos de artigos representativos (vendas passadas), sem contemplar especificaes como cores e tamanhos. A partir da previso de vendas para cada coleo, executa-se um planejamento de produo e de necessidade de suprimentos. A programao da produo feita atravs do sistema MOOPI. Faz-se ento a programao da produo txtil para a otimizao dos recursos produtivos, atravs do SGT (Sistema de Gerenciamento Txtil), integrado ao MOOPI, que por sua vez tambm se integra ao sistema de produo txtil e de confeces (figuras 23 e 24).
Figura 23: A previso da demanda alavanca a produo
PREVISO DA DEMANDA Longo prazo oramento anual Curto prazo planejamento da produo Horizonte de um ano, reviso em maio/junho dos meses restantes Decises: horas extras, subcontratao, estoques estratgicos, frias coletivas

PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAES

PLANEJAMENTO DA PRODUO PROGRAMAO DA PRODUO Fonte: Cia. Hering

Deciso: compra de materiais

Horizonte: 30 dias Ferramentas: Sistemas: Moopi, SGT, PRCF

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Figura 24: Fluxo de informaes para a ativao da produo

MERCADO

GESTO DA DEMANDA

MATERIAIS (EMS)

PLANEJAMENTO

PROGRAMAO DA PRODUO (MOOPI)

PRODUO TXTIL (SGT)

PRODUO CONFECO (PRCF)

Fonte: Cia. Hering

Desde 1998 a Cia. Hering mantm todo o processo industrial informatizado e integrado tecnologicamente com os demais mdulos de gesto da administrao. Ela aplicou grande esforo para desenvolver internamente adaptaes aos sistemas que utiliza e tambm no desenvolvimento de interfaces. A empresa pretende modernizar, em 2002, a arquitetura da tecnologia que utiliza. O novo projeto possibilitar, de certa forma, uma gesto mais estratgica da cadeia de suprimentos, incrementando ainda mais o sistema de previso da demanda.

4.2.2 Controle de estoques A Cia. Hering aplica um sistema de previso da demanda que atualmente funciona somente para produtos denominados cones - os de venda regular e em maior quantidade. A Gesto da Demanda desenvolveu, em abril de 2000, o Estoque Assistido, metodologia de controle de estoque aplicada at agora em 11 lojas de Minas Gerais, entre prprias e franquias. O controle ocorre por sistema de extranet, desenvolvido pela prpria organizao, em que dados provenientes dos pontos de venda so transmitidos em tempo real para a matriz da empresa. O sistema trabalha com o mdulo VMI (Vendor Managed Inventory20) de ECR. As lojas do baixa nos produtos vendidos atravs da leitura tica dos cdigos de barra, feita tambm no
20

Gerenciamento do estoque do ponto-de-venda

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input de dados de artigos que entram em estoque. Ao receber os dados, o programa de Estoque Assistido calcula a mdia mvel das vendas das ltimas cinco semanas, desconsiderando as duas semanas anteriores mais prximas, a fim de evitar erros com dados que ainda no foram completamente atualizados. Essa mdia utilizada para cobertura de estoques nas lojas para as trs ou quatro semanas seguintes. Os artigos so repostos de acordo com as determinaes do programa. No Estoque Assistido, dependendo do produto, a quantidade de itens reposta nas lojas pode ser superior calculada sistematicamente no programa so consideradas variveis com potencial de incremento ou reduo das vendas, como datas comemorativas (dia dos pais, das mes, Natal, Ano Novo, Carnaval), resultados de investimento em publicidade e ainda informaes provenientes dos pontos-de-venda sobre possibilidades eventuais de maiores ou menores vendas. Esse sistema de controle de estoque tem rendido resultados surpreendentes para a empresa, que aumentou as vendas dos produtos cadastrados de 30 a 40% e descobriu uma demanda reprimida considervel. O estoque de fbrica dos produtos cones que fazem parte desse sistema gira anualmente 12 vezes, enquanto que o mesmo estoque para os outros artigos da empresa gira oito vezes ao ano. Isso porque, com o acompanhamento dos estoques e conseqentemente da demanda a Cia. Hering capaz de nunca deixar faltar um produto nas prateleiras (tem maior capacidade de resposta) e produzir somente o que tem chances de ser consumido. Um bom exemplo de como est funcionando o sistema o caso da camiseta Fitness feminina branca, que teve aumento de vendas de 125% de 2000 para 2001. Alm da visualizao da demanda reprimida, o sistema permite tambm acompanhamento da aceitao e ciclo de vida dos produtos e ainda proporcionar melhor gerenciamento das franquias. Por exemplo, a produo de um artigo que no alcana as vendas estimadas pode ser interrompida no meio de uma coleo, ao mesmo tempo em que boas vendas podem dar mais segurana a relanamentos e gerar produtos derivados do original, com semelhante probabilidade de aceitao. Hoje, fora do contexto do Estoque Assistido, a deciso de continuar a fabricar um produto fica merc de aleatoriedades e no raro h incidncias de substituio de produtos que tm venda regular por outros que no tm boa sada. As ligaes para o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) da Cia. Hering tm auxiliado nessa questo. Tais contatos permitiram [...] aes como a criao de novas modelagens para as calas jeans da ltima coleo Hering Basics. Alm disso, o SAC j

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contribuiu para eliminar a utilizao de determinadas malhas na confeco de peas (CONSUMIDOR MODERNO, 2001). No entanto, em relao ao total de consumidores da empresa, poucos utilizam esse servio em maio de 2001 o SAC recebia cerca de 3,5 mil ligaes telefnicas e mil e-mails, dos quais apenas 5% constituam-se de elogios e reclamaes (CONSUMIDOR MODERNO, 2001). O curto prazo de reabastecimento no controle eletrnico de estoques proporciona capacidade de explorao da demanda durante o ciclo de vida do produto, o que Christopher (1999, p.134) avalia como fator to importante quanto o tempo de lanamento de produtos na hora certa, fator imprescindvel no mercado da moda. Em relao ao gerenciamento das lojas, o caso de um franqueado de Minas Gerais demonstra que o Estoque Assistido pode ser excelente ferramenta de gerenciamento. Por ter controle das vendas das outras lojas do Estado, a Cia. Hering garantiu ao empresrio que o produto que ele resistia em oferecer na loja teria boas vendas. Aps ter adotado a camiseta regata bsica ao mix de produtos ofertados, o franqueado hoje comemora a boa sada do novo produto, alm de um aumento de 25% nas vendas de todos os itens que so controlados eletronicamente. Operacionalmente, o controle de estoque ocorre de duas maneiras (figura 25). A rotina 1 o processo tradicional: produtos so retirados de estoque aps a gerao dos pedidos das lojas. O volume de cada produto nesse estoque calculado por previses baseadas no histrico de outros produtos e por especulao.
Figura 25: Diagrama de controle do estoque
Gerao pedido fbrica-CD Demanda percebida
venda

pedido

ressuprimento

Loja

Fbrica

CD Estoque Assistido (depsito 08)

ressuprimento pedido

Rotina 2 Rotina 1
Loja
venda

Fonte: Cia. Hering

Gerao pedido CD-lojas

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O centro de distribuio (CD) do diagrama separado do restante do estoque da fbrica apenas para fins ilustrativos, pois virtual. Na verdade, esses artigos podem estar fisicamente em depsitos de Blumenau, Anpolis ou Natal. O depsito 08, como nomeado, caracteriza-se por ser estoque pulmo, que tem sempre artigos disponveis para lojas prprias e franqueadas da empresa. Em vista dos bons resultados que vem obtendo com o Estoque Assistido, a Cia. Hering pretende estender o sistema para todas as lojas (prprias e franqueadas) da rede e para o resto da sua linha de produtos.

4.2.3 Ciclo do pedido Outra vantagem que o Estoque Assistido gera a possibilidade de reduo dos prazos. No captulo 2 foram apresentados dois conceitos de prazos - o ciclo do pedido e o prazo que compreende o perodo desde o recebimento do pedido at a consolidao do dinheiro em caixa (CHRISTOPHER, 1999). Com respeito ao primeiro, ele vem se reduzindo no caso dos itens cones includos no sistema de controle eletrnico de estoque. Nesse caso, o pedido gerado eletronicamente e os produtos requeridos ficam disponveis no mesmo momento, uma vez que no Estoque Assistido a previso ajustada permanentemente e os artigos so produzidos com certa folga de tempo. Assim, possvel que os produtos levem apenas o tempo do transporte para chegar at seu destino (dois dias de Blumenau So Paulo e trs do mesmo destino para o Rio de Janeiro). No caso dos outros artigos, os pedidos so feitos atravs de cerca de 220 vendedores comissionados, que utilizam laptops para repassar os dados via eletrnica para a matriz. Quando necessitam de reposio, os lojistas tambm utilizam o call center para gerar pedidos. A reduo do tempo do ciclo do pedido acarreta a diminuio tambm do outro ciclo, uma vez que os lojistas recebem as mercadorias em menos tempo. Atualmente, o ciclo que engloba o perodo do recebimento do pedido at a consolidao do dinheiro em caixa equivalente a 56 dias na Cia. Hering.

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4.3 Perfil da cadeia produtiva A produo dos artigos desenvolve-se em sete localidades: fbricas de Bom Retiro e Itoror (Blumenau, SC), Encano (SC), Rodeio (SC), Ibirama (SC), Anpolis (GO) e Natal (RN). As operaes de logstica so esquematizadas na figura 26.
Figura 26: Logstica da cadeia produtiva
FLUXOS: DE MATRIA-PRIMA DE PRODUTOS SEMI-ACABADOS DE PRODUTOS ACABADOS

talhada e costurada; Anpolis: produtos acabados; Natal: produtos acabados.

Estoques - Bom Retiro: fios e produtos acabados; Itoror: malha beneficiada,

ANPOLIS __________________ costura estamparia localizada distribuio

FORNECEDORES ________________ tecido plano aviamentos

NATAL _______ costura

ITOROR ___________________ beneficiamento BOM RETIRO ___________________ estoque fios e malhas malharia estamparia rotativa estoque produtos finais distribuio talharia bordado bordado ps-costura estamparia frontal total estamparia localizada acabamento lavao embalagem
IBIRAMA ENCANO ________ RODEIO ________

FORNECEDORES ________________ fio insumos qumicos aviamentos

________

SUBCONTRATADOS costura costura costura ____________________________________ costura, lavao, embalagem

A razo para a Cia. Hering ter centros de produo e distribuio em Anpolis e Natal reside principalmente no fato de que nesses locais a empresa desfruta de iseno de Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) e mo-deobra mais barata. Em Anpolis so produzidos 50% dos bsicos da Hering (malhas)

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e em Natal concentra-se toda a produo de camisaria (tecido plano). A unidade de Natal receber iseno de 75% de ICMS, iseno de Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU) e de Imposto sobre servios (ISS) por dez anos, contados a partir do incio de seu funcionamento, em outubro de 2000. Outra grande razo para a produo de camisaria em Natal a mo-de-obra, considerada a melhor do pas na produo de camisas. A Cia. Hering centraliza na unidade matriz de Blumenau informaes sobre corte, modelo e confeco que so enviadas s outras fbricas. A distribuio dos produtos acabados feita de cada uma das unidades para o mercado. Decises de alocaes entre as fbricas de Anpolis e Blumenau baseiam-se em negociaes entre gerentes e dependem da disponibilidade de artigos em cada estoque. O faturamento das unidades fabris feito em separado. Sempre que h necessidade, a fbrica de Anpolis auxilia na produo das fbricas de Blumenau e vice-versa. O transporte dos produtos acabados das fbricas das regies Centro-Oeste e Nordeste at o centro de distribuio em Blumenau todo rodovirio e feito por empresas contratadas. Quanto aos canais de distribuio, os adotados pela Hering so:da lojas prprias Brasil, Argentina; franquias - Brasil, Argentina, Bolvia, Uruguai, Chile, Paraguai, Venezuela; lojas multimarcas mesmos pases das franquias e outros que desejem vender produtos da empresa; internet (e-commerce) Brasil; e distribuidores de produtos licenciados - EUA e Europa. L

Em relao ao canal de comrcio eletrnico, a Hering foi a primeira empresa do ramo de confeces a lanar no Brasil um site de compra de artigos de vesturio. A loja virtual pode ser acessada no portal da companhia, que tambm viabiliza a troca

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de informaes com todos os demais canais de distribuio da empresa. O faturamento atravs da comercializao via internet insignificante em relao ao faturamento total da companhia - cerca de R$ 10 mil por ms. No entanto, a empresa avalia que necessrio manter esse canal de vendas para acompanhar tendncias do mercado. Todos os fornecedores da empresa atualmente so nacionais, desde os de fios at os de aviamentos e acessrios de moda, em vista das diferenas cambiais vigentes entre real e dlar. A Cia. Hering terceiriza parte da costura contratando faces, como j citado. Cases das maiores empresas de confeco do mundo, como a Benettton, a Zara e a Levis revelam estruturas de suas cadeias produtivas bastante descentralizadas essas organizaes costumam terceirizar etapas consideradas mais intensivas em mo-de-obra, e/ou que exigem determinadas especialidades e/ou equipamentos caros21. Em comparao com esses exemplos, a Cia. Hering extremamente verticalizada, uma vez que responsvel por todas as etapas o processo produtivo, com exceo da fabricao do fio. Questionado sobre essa diferena da empresa brasileira em relao s outras grandes empresas do mundo, o superintendente que supervisiona a distribuio afirmou que a Cia. Hering considera a pouca descentralizao operacional que h como grande problema logstico. Segundo ele, a realidade da Cia. Hering diferente do contexto em que se inserem as grandes empresas de confeco da Europa e dos EUA no Brasil difcil respeitar prazos e tambm qualidade utilizando servios de faces, sendo que estas no tm estrutura e condies de auto-sustento caso haja retrao da produo. No captulo 2 deste trabalho foram abordadas as caractersticas da maioria das confeces brasileiras em geral, elas tm alto nvel de informalidade, maquinrio defasado e altos ndices de mortalidade. Sendo assim, o superintendente revela ser arriscado desenvolver prticas de parceria com esses fornecedores. Tambm descarta um trabalho de desenvolvimento de fornecedores custa menos utilizar a prpria estrutura. Nesse sentido, a Cia. Hering tem planos para voltar a absorver completamente a etapa de costura de sua produo, que planeja executar agora em localidades do Pas onde haja incentivos fiscais.

21

Cf. Signorelli, 1989; Carr et al, 1997; Christopher, 2000.

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A empresa tem perfil de organizao tradicional com certa independncia das reas umas das outras, visvel tanto no nvel administrativo quanto no de produo. A estrutura de unidades de negcio, que vigorou na organizao por cerca de quatro anos, parece ter reforado a idia de competio entre departamentos que tinham e ainda tm metas de produo, oramentrias e de qualidade definidas. O conceito de integrao das reas internas da empresa fica representado apenas pela integrao de softwares: em todas as etapas de produo utiliza-se tecnologia de equipamentos dotados de eletrnica e sistemas CAD-Cam interligados a um supervisor central que permite o controle das operaes dentro e fora da empresa. Conjuntos de softwares viabilizam relaes on line entre todos os elos da cadeia produtiva, desde a entrada de pedidos at o embarque de mercadorias acabadas. O fluxo de mercadorias acompanhado por sistemas de cdigo de barras e controladores programveis. A lgica da integrao atravs de softwares estendida para fora dos limites da empresa. H relacionamento da fabricante atravs de tecnologia com fornecedores e clientes, no entanto, a integrao gerencial entre elos da cadeia de suprimentos da Cia. Hering fornecedores, fabricante, clientes - muito pouco desenvolvida. De acordo com o conceito de SCM j abordado22, a Cia. Hering no estaria enquadrada nem no estgio anterior da logstica, o de integrao interna, apesar de contar com tecnologia avanada para procedimentos operacionais, tanto dentro quanto fora de seus limites. Falta de visibilidade da cadeia de suprimentos uma das conseqncias da estrutura organizacional departamentalizada, sem integrao. Segundo Christopher (1999), as grandes companhias globais substituram essas camisas de fora organizacionais por estruturas voltadas para o mercado.
Temos que priorizar a remoo de barreiras organizacionais que se constituem na raiz do problema. Tipicamente, as empresas que no possuem visibilidade do fluxo logstico e, portanto, no tm controle sobre o que acontece no mesmo, so tambm aquelas que tm estrutura organizacional convencional, orientada funcionalmente (CHRISTOPHER, 1999, p. 24).

H dois exemplos que podem ilustrar a falta de integrao interna e externa da Cia. Hering, vivenciados em visita companhia. O que pode ser considerado como
22

Item 2.3.

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conseqncia da falta de integrao interna ocorreu em uma das fbricas de confeco, prxima ao municpio de Blumenau: alguns cortes de malha de camisas plo azuis chegaram manchados para a costura. As manchas, por averiguao das pessoas que analisaram os cortes, eram provenientes da etapa de beneficiamento, duas antes de chegar at a confeco. As peas foram ento inutilizadas pelo controle de qualidade, assim como algumas camisas plo que j tinham sido costuradas. O pedido teve que ser refeito, havendo retorno ao incio do ciclo produtivo. Isso gerou: duplicidade de custos de produo por retrabalho; aumento de, pelo menos, duas vezes o tempo do ciclo de pedido; encaixe desse pedido como prioridade no fluxo produtivo, com possibilidade de interferir no prazo de outros pedidos; e desgaste entre gerncias das reas envolvidas na procura pelo culpado.

Havia ainda a conseqncia da perda do cliente pelo provvel retardo na entrega dos produtos. O prprio pessoal da confeco admitiu ser comum haver problemas semelhantes toda semana. Em relao ao exemplo da no-integrao externa, no se trata de um caso especfico como o anterior, mas de procedimentos que ocorrem no dia-a-dia da organizao: entre todos os fornecedores de fios com quem trabalha, a companhia tem um nmero relativamente fixo de fabricantes e outro que varia conforme a demanda. No entanto, como no existe parceria entre ambas as partes, a escolha por fornecedores pode oscilar constantemente, dependendo dos preos aplicados pelos fabricantes se apresentarem oramentos mais altos, por exemplo, podem ser automaticamente trocados por outros que ofeream preos menores (esses tambm fazem parte de uma listagem resultante de avaliaes de fornecedores). Assim, comum que no grosso do material fornecido, cheguem Cia. Hering cones de linha com qualidade inferior estipulada, que podem at invalidar, caso sejam misturados aos outros, um lote inteiro de malha. Para lidar com essa situao, a companhia est

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investindo em mais controle de qualidade e aplica polticas de punio, em que so estabelecidos descontos. De acordo com o que a literatura traz, primeiramente seriam necessrias mudanas no nvel organizacional, para que a cadeia de suprimentos da Cia. Hering operasse de maneira integrada. O esforo atualmente parece ser localizado, pela rea de Gesto da Demanda, que se empenha em uma nova tecnologia. Apesar de tecnologias serem apenas ferramentas para o alcance dos objetivos da organizao e no a soluo destes, para que o novo software seja ativado toda a cadeia produtiva ser forada a funcionar de maneira integrada. No linguajar popular, isso se chama o rabo que balana o cachorro. Anteriormente, algumas mudanas j aconteceram por ocasio da implantao do sistema de programao da produo MOOPI, que gerou integrao de reas e extinguiu algumas funes, acarretando quebras de paradigmas quase centenrios dentro da organizao. Funcionrios da Cia. Hering, junto com uma empresa de softwares industriais, identificaram problemas que impedem o desenvolvimento do SCM na organizao a fim de elaborar uma arquitetura tecnolgica que proporcionasse Cia. Hering mais agilidade, flexibilidade produtiva e at capacidade de divulgar prazos de entrega para produtos que nunca fabricou. No entanto, necessrio que os altos executivos da empresa encampem a idia de integrao. Softwares podem melhorar consideravelmente os processos, mas se estrutura, cultura e polticas organizacionais no mudarem, bastante provvel que somente a aplicao do sistema no acarrete os resultados esperados.

4.4 Postponement na Cia. Hering A fim de reduzir o tempo de entrega dos artigos de exportao, a Cia. Hering resolveu aplicar a estratgia de postponement nessas linhas de produtos. O retardo na configurao final estendeu-se mais tarde para outras linhas, aumentando o estoque de produtos semi-elaborados. Os resultados na reduo do lead time foram efetivos com a aplicao da estratgia de retardo, mas, por gerenciamento inapropriado do estoque de semi-elaborados, a prpria empresa calcula que houve e ainda h perda de produtos.

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O postponement aplicado atualmente pela Cia. Hering em Blumenau e em Anpolis, que concentra metade da produo de produtos bsicos; no entanto, somente o estoque de semi-elaborados de Santa Catarina foi estudado, pelos motivos j explicitados no captulo 3. Como havia poucos dados quantitativos dos resultados do postponement para a organizao, que tem as informaes bastante descentralizadas entre departamentos, realizou-se pesquisa de cunho qualitativo para servir de apoio anlise dos efeitos do retardamento de etapas da manufatura na empresa. Os resultados da pesquisa constituram fonte complementar de informao e so comentados neste captulo aliados a observaes percebidas in loco na empresa.

4.4.1 Postponement de forma Estoque XX Foram os produtos para exportao que impulsionaram a Cia. Hering a implantar postponement na manufatura na fbrica Itoror, em Blumenau. A variedade de produtos licenciados era muito extensa - camisetas de diversas cores recebiam estampas variadas e/ou bordados de diferentes personagens da Disney e dessas combinaes eram gerados inmeros produtos novos. A partir da constatao de que todas aquelas mercadorias eram geradas de uma reduzida gama de outros produtos, originou-se a idia de manter artigos em forma genrica em estoque (no caso, sem estampas, bordados, etiquetas ou embalagem, porm j beneficiados e confeccionados), para se obter ganho em agilidade e flexibilidade na entrega dos exportados. A Cia. Hering aproveitou-se do fato dos produtos em estado genrico serem comuns a vrios outros, o que Lee et al. (1993, apud VAN HOEK, 1998) denominaram de produtos comunais e Lee e Tang (1997, apud JOHNSON; ANDERSON, 2000) de componentes padronizados23. Aps uma primeira tentativa sem sucesso, o estoque de semi-elaborados comeou ento a operar regularmente na unidade fabril do Bairro Velha Central, em 1997. O estoque de artigos em estado mais genrico possibilitou Cia. Hering reduo significativa do lead time de produo dos produtos licenciados. Esse estoque foi batizado na empresa de Estoque XX. Isso porque a cada produto associada nomenclatura que especifica o tipo de malha ou tecido, cor, modelagem e processos
23

Cf. item 2.4.3.1.

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por que ele passou (estampagem, bordado ou tipo de embalagem, por exemplo). Como o artigo era estocado sem que tivesse passado por algumas etapas da produo e essas ainda eram desconhecidas, os ltimos caracteres do cdigo do produto foram denominados genericamente de XX. A figura 27 um exemplo. A unidade de Anpolis, que produz metade da linha bsica da Cia. Hering, tambm tem Estoque XX. No entanto, em Gois no h diferenciao entre o estoque de produtos acabados e o de semi-acabados, pois o postponement realizado somente o de embalagem. Ou seja, para produtos que no foram produzidos sob encomenda, a nica incgnita que tipo de embalagem eles iro receber, o que constitui um retardo bem mais simples do que o realizado em Blumenau. Em vista disso, considerou-se suficiente o estudo do postponement somente em Santa Catarina. As consideraes podem ser estendidas para a fbrica de Anpolis.
Figura 27: O XX da nomenclatura dos artigos da Cia. Hering
Referncia de camiseta branca, bsica, sem estampa, acabada:

0299 / NOA / 00...

tipo de malha cor tipo de embalagem

S P

(individual) (120 peas)

Referncia de camiseta branca, bsica, no estoque de semi-elaborados:

0299 / NOA / XX

estampa e/ou bordado e/ou etiquetagem e/ou efeitos e/ou tingimento e embalagem

O XX representa as aplicaes de postponement que podem ocorrer. Os artigos XX so armazenados sem etiqueta das marcas, que tambm colocada posteriormente

___________________________________________________________________ O surgimento no Brasil da moda de artigos de malha de aparncia desgastada provocada pelo tingimento das peas aps terem sido confeccionadas (processo denominado garment dye) foi mais um fator impulsionador do Estoque XX. O garment dye foi desenvolvido originalmente pela organizao italiana Benetton em 1972.
A capacidade de realizao do garment dyeing permitiu que os itens de maior sada da Benetton fossem produzidos de forma que atendessem a necessidades de mudanas nos pedidos anteriores

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s estaes de agentes que trabalhavam nas distribuidoras do varejo. Como resultado, estimava-se que o giro de estoque de itens de algodo e l na fbrica e no armazm fosse similar indstria tpica, de 4.5 vezes ao ano, apesar do fato da linha de trics conter 500 combinaes de cores e estilos diferentes (SIGNORELLI, 1989, p. 5).

Em pouco tempo o Estoque XX havia ento se tornado febre na Cia. Hering, estendendo-se inclusive para produtos no bsicos, de modelagem e cor planejados somente para uma coleo. A conseqncia dessa expanso foi a configurao de um estoque com variedade considervel, a tal ponto de um mesmo produto ser estocado em 12 tonalidades de azul. Dessa forma, a lgica de se estocar produtos modulares ou padronizados parecia estar se invertendo. Assim, em 1998, o Estoque XX ocupava uma rea de 960 m2, com 780 mil artigos, e no gerava bons resultados: muitas peas tornavam-se obsoletas (tanto em relao moda quanto impossibilidade de aproveitamento por danos causados pelo tempo de estocagem prolongado) e tinham de ser vendidas posteriormente em promoes de queima de estoque, com prejuzo para a empresa. Por causa disso, em 2000 houve mudana de foco nos artigos que deveriam ser estocados no XX. Somente produtos de venda mais previsvel, os de malhas de cores bsicas branco, preto, azul marinho - e os que serviam de plataforma para uma certa variedade de produtos, como artigos de malha crua, tingveis de qualquer cor, poderiam ficar no Estoque XX. O estoque tambm foi movido de local distante da lavanderia e da estamparia/bordaderia para uma rea mais acessvel fisicamente aos setores da produo que utilizavam seus produtos. Hoje, esse estoque ocupa uma rea de aproximadamente 226 m2 e tem, em mdia, 115 mil peas estocadas por ms, o que representa uma reduo de 85% no nmero de artigos em relao dezembro de 1997. Os anexos 1 e 2 so plantas do Estoque XX em dezembro de 1997 e em agosto de 2001, respectivamente. A tabela 8 e o grfico 3 demonstram a mudana ocorrida de janeiro a outubro de 2000 no Estoque XX de Blumenau os produtos bsicos tiveram aumento de 87% no nmero de peas enquanto artigos de moda e licenciados diminuram suas parcelas no Estoque XX (-58% e 426% respectivamente). A reduo drstica dos artigos licenciados deveu-se tambm queda de vendas de roupas com estampas da famlia Disney e outros personagens.

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Mesmo no sofrendo retardo na produo, tambm so estocadas no XX todas as peas de tecido plano e jeans produzidas pela empresa. Esses artigos tm de passar por amaciamento (garment wash) aps confeccionados e o Estoque XX o mais prximo da lavanderia.
Tabela 8: Evoluo de artigos XX de janeiro a outubro de 2000 (Fbrica de Itoror)
Diviso Hering (bsicos) Exportao Marcas (moda) Dzarm Licenciados Total Nmero de artigos estoque xx Em 31/01/2000 Em 09/07/2000 Em 18/10/2000 71.583 129.897 84.679 24.499 276.884 587.542 158.407 88.969 27.487 21.139 67.425 363.427 548.681 141.121 53.669 23.563 52.623 819.657

Grfico 3: Evoluo do Estoque XX

600 Quantidade peas (em milhares) 500 400 300 200 100 0 Em 31/01/2000

Hering (bsicos) Exportao Marcas (moda) Dzarm Licenciados

Em 09/07/2000

Em 18/10/2000

Data de levantamento

_________________________________________________________________

4.4.2 Funcionamento do Estoque XX Todos os artigos que vo para o Estoque XX so provenientes das confeces. Sua sada do estoque de semi-elaborados pode acontecer de maneiras variadas, dependendo da configurao final do produto, estabelecida pela demanda. Na possibilidade mais simples, um artigo XX pode ser encaminhado diretamente para a

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etapa da embalagem, se j estiver etiquetado. Na mais complexa, pode passar por qualquer um dos processos da lavanderia (etapa 1, quadro 11), posteriormente receber uma estampa ou ser bordado (etapa 2), receber etiqueta, ser acondicionado em saco plstico e ento ser embalado em caixas de papelo.
Quadro 11: Processos por que passam os artigos do Estoque XX
Etapas Local Estoque XX rea prxima da lavanderia, da estamparia e do local de embalagem 1 (optativa) Lavanderia passam por processos de garment wash (lavagem para pr-encolhimento e amaciamento), garment dye e acabamentos de efeitos em jeans Conformao das peas Artigos semi-elaborados, j confeccionados malha crua malha tingida Processos tecido plano jeans
***

2 (optativa) Estamparia/ Bordaderia

e/ou recebem estampas ou bordados. tingimento lavagem Processos estonagem* tie dye** efeitos em jeans estamparia bordado

Artigos de

Etapas Local

3 (obrigatria)
Etiquetagem

4 (obrigatria)
Embalagem

Todos os artigos so acondicionados unitariamente em sacos plsticos. As camisetas, podem ainda ser embaladas de 2 Os artigos que ainda no em 2 ou em caixas de 120 unidades. tm etiquetas, como os de Conformao exportao, so das peas Processo a) Embalagem por unidade em sacos plsticos etiquetados. Processo b) Embalagem em caixas de papelo * processo de lavagem em tambores que contm pedras de argila. O atrito deixa o artigo com aspecto de usado. ** lavagem de peas com partes amarradas, para efeitos especiais. *** obrigatria para artigos que esto sem etiqueta.

O tempo para se atender um pedido em que sero utilizados produtos do Estoque XX depender do tamanho do pedido e da quantidade de itens disponveis. Aps sarem do Estoque XX, os artigos levam, em mdia: estamparia/bordado: 2 dias; lavanderia: 4 dias; etiquetagem: 1 dia; embalagem: 1 dia. Total: 8 dias. No caso de artigos que no sofrem retardamento de produo, o lead time mdio desde o pedido at a ida para o estoque de produtos acabados fica entre 14 e 30 dias, dentre os quais 10 dias so de planejamento, previso, anlise de capacidade, compra de suprimentos entre outras atividades de preparo da produo.

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Os artigos que sofrem postponement podem ter o lead time reduzido drasticamente. Liberados do estoque imediatamente aps a entrada dos pedidos, podem ficar prontos em, no mximo, 8 dias e, no mnimo, 1 dia (embalagem)24. O tempo depende muito do tipo de acabamento e insumo: se o cliente solicitar etiqueta especial, por exemplo, haver ainda o tempo de desenvolvimento, aprovao e produo dessa etiqueta junto ao fornecedor antes da montagem do produto final. A tabela 9 contm a conformao geral do Estoque XX segundo relatrio de setembro de 2001. Nela possvel analisar que tipos de artigos passam por postponement e quais processos da produo foram postergados. No caso de Anpolis, a quantidade de peas representa o nmero total em depsito, j que qualquer artigo pode (mas no necessariamente ser) ser utilizado no postponement de embalagem, nico realizado nessa unidade. O produto XX com mais derivativos a camiseta bsica branca: de uma pode-se obter 34 produtos diferentes.
Tabela 9: Composio e processos que foram postergados no Estoque XX25
Diviso Postponement Quantidade de tipos de artigos SKUs (cor + tamanho) Total de artigos em estoque

Hering

Garment Dye Estamparia Embalagem Estamparia Garment Dye Garment Dye Estamparia Embalagem Estamparia Total

25 3 5 41 4 27 11 1 10 127

11 10 21 227 16 136 40 11 69 648 no obtido -

62.636

Exportao Blumenau Jeanswear

87.069 3.627

Fashion

39.617

Licenciados

48.057 241.006 23.000* 23.000

Anpolis

Hering Total

Embalagem

no obtido -

___________________________________________________________________

* Clculo aproximado

24 25

O tempo de transporte foi desconsiderado. Dados retirados de relatrio de 23 de setembro de 2001.

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O Estoque XX, desde o incio, representou para a Cia. Hering um mecanismo estratgico de continuidade no fornecimento de produtos em momentos de pico de demanda. A produo dos artigos para esse estoque realizada nos perodos de folga (vales) no cronograma produtivo, de acordo com as previses de venda. Em geral, os vales de produo da empresa ocorrem da 2a quinzena de dezembro ao fim de janeiro, quando a ociosidade solucionada com frias coletivas e com antecipao da produo de inverno. Junho e/ou julho (dependendo da intensidade do inverno) outro perodo de vale de produo, e a ociosidade compensada com banco de horas, frias e produo de itens bsicos para o Estoque XX (figura 28).
Figura 28: Perodos de vales de produo
Frias coletivas Antecipao da coleo de inverno

JAN

JUN JUL

DEZ

Frias Produo de artigos XX

___________________________________________________________________ Alm da prontido na entrega, o XX tambm foi pensado para resolver o problema com perdas de estoques. O superintendente da gerncia de distribuio da Cia. Hering calcula que o esquema do Estoque XX tenha reduzido em 30% as perdas dos produtos envolvidos em relao ao sistema de produo anterior, em que eles ficavam acabados em estoque. Apesar da reduo de perdas em relao ao sistema tradicional de estocagem, o Estoque XX continua resultando em prejuzos para a Cia. Hering, que no tem registro contbil das perdas ocorridas na sua operacionalizao. No entanto, elas so percebidas pelos empregados das reas que tm contato com os produtos XX: o prprio pessoal do controle do Estoque XX, a Estamparia, a Lavanderia, o PCP.

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5 ANLISE DE DADOS, RESULTADOS E SUGESTES: ANLISE DE PERFIL

Para a constatao formal do problema de perdas e de outros referentes ao Estoque XX (comentados verbalmente pelos empregados da empresa), aplicou-se um questionrio com pessoas da Cia. Hering que tm ou j tiveram relao direta com o estoque de semi-elaborados, como j citado no captulo 3. Na poca em que o questionrio foi aplicado, somente nove pessoas tinham alguma relao com o Estoque XX, o que no um nmero representativo em relao quantidade de funcionrios da empresa. Assim, apesar de nove indivduos representarem o universo da pesquisa, os resultados desta so utilizados com ressalvas e no devem ser generalizados.

5.1 Coleta e anlise de dados Composto por questes qualitativas, o questionrio foi distribudo pessoalmente, no local, com explicaes e instrues de preenchimento verbais, a nove funcionrios da empresa: trs da rea de Gesto da Demanda, dois do controle do Estoque XX, um do Beneficiamento, dois da Lavanderia/Garment Dye e um da Estamparia. Cada um deles respondeu as questes em casa e entregou os questionrios no dia seguinte. No foram solicitados nomes aos respondentes a fim de que sentissem mais liberdade para opinar; a nica identificao requerida foi a rea a qual pertenciam. A tabulao dos dados pode ser conferida no quadro 12. A partir dos dados tabulados, selecionou-se as questes consideradas de alguma representatividade (embora, como comentado, a pesquisa no tenha valor para generalizaes). A transformao das questes em grficos e tabelas ilustrada a partir do grfico 4. Salienta-se que houve interferncia na tabulao das informaes a fim de que opinies semelhantes fossem reunidas em termos que as representassem. Por exemplo, na questo 1 do questionrio, a resposta reduzir lead time foi consolidada como reduzir prazo de entrega, j que, no contexto (uma vez que no se fez meno ao tempo de distribuio), tinham significados semelhantes.

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Quadro 12: Resultado do questionrios sobre o Estoque XX rea: Lavanderia/ Garment Dye
Resp. 7 Resp. 8

rea: Gesto da Demanda

Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3

rea: Estoque XX
Resp. 4 Resp. 5

rea: Beneficiamento
Resp. 6

rea: Estamparia/ bordados

Resp. 9

1. Na sua viso, qual o objetivo do Estoque XX?

Flexibilizar Flexibilizar Reduzir prazo atendimento atendimento Ter sempre de entrega e demanda e evitar demanda e facilitar produtos produo de sobras de estoque trabalho de disponveis p/ diversos itens a de produto previso, atender o partir de 1 acabado no final minimizando cliente apenas das colees sobras e faltas Sim sim s vezes sim Atender demanda c/ agilidade e Permitir respostas rpidas Atender demanda Atender c/ mais demanda por produtos especficos qualidade. No de forma precisa, Diminuir o lead time, que rapidez as bastante alto na e produo em escala maior nos processo garment rpida, c/ qualidade prioridades da dye, proporcionar indstria txtil processos anteriores a esse e quantidade empresa estoque produtos necessrias diferenciados sim s vezes s vezes Produtos c/ acessrios normalmente precisam de preparo p/ tingir ou lavar sim sim sim

2. Quando sua rea utiliza os artigos do Estoque XX, eles esto prontos p/ passar pelo ltimo processo a que sero submetidos antes de serem distribudos para o cliente? Comentrios
Alguns artigos ainda necessitam de etiqueta Alguns artigos ainda necessitam de etiqueta Alguns artigos ainda necessitam de etiqueta Os produtos podem precisar de mais de um processo. Ex: estampar + lavar

3. A localizao do Estoque XX, em relao sua rea, adequada?

sim sim sim no no sim sim sim

Se no , que localizao poderia ser melhor?

Falta espao para trabalho Em rea reservada, s/ contato c/ outros setores bom -

4. O endereamento dos artigos dentro do Estoque XX :

bom bom desconhece ruim desconhece desconhece desconhece bom

5. Hoje, o Estoque XX, em relao sua rea de trabalho: Atende bem as necessidades?
sim sim sim sim x sim nem sempre sim nem sempre

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rea: Gesto da Demanda

Resp. 1 Resp. 2 Facilita programao da produo e flexibiliza atendimento ao mercado sim Resp. 3

rea: Estoque XX
Resp. 4 Resp. 5

rea: Beneficiamento
Resp. 6

rea: Lavanderia/ Garment Dye

Resp. 7 Resp. 8

rea: Estamparia/ bordados

Resp. 9

Por qu?
Agiliza a entrega Permite equilibrar a produo quando ocorrem flutuaes no abastecimento das confeces H problemas c/ a Muito lento na Tem sempre os estocagem como liberao dos lotes artigos necessrios umidade e diferenas de tonalidade

Agiliza processos?
sim sim sim x no sim sim sim

Por qu?
Ganha-se fluxo de produo No interfere no tempo de processo Possibilita formao de mix de Possibilita agilidade produtos p/ beneficiamento -

6. Hoje, o Estoque XX, em relao Cia. Hering: Agiliza o atendimento demanda?

sim sim sim sim sim sim sim Maior tempo da produo proveniente da confeco nem sempre sim sim

Por qu?
Permite atendimento dos Minimiza sobras e pedidos a partir do faltas produto semiacabado nem sempre Quando estoque no gira, peas podem apresentar problemas, como manchas sim sim Reduz tempo de entrega do produto Maior rapidez e dinamismo -

Proporciona produtos de qualidade?

sim sim sim nem sempre nem sempre nem sempre

Por qu?
Alguns produtos Alguns artigos Forma e tempo de armazenagem so mal elaborados ficam c/ qualidade Problemas citados acima podem afetar qualidade do produto ou mal acabados comprometida pelo na confeco tempo de estoque

7. Voc acha que um estoque de produtos semi-prontos como o XX necessrio para Cia. Hering?
Sim sim sim sim sim sim sim sim

147

rea: Gesto da Demanda

Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3

rea: Estoque XX
Resp. 4 Proporciona agilidade p/ atender o cliente Resp. 5

rea: Beneficiamento
Resp. 6 Proporciona agilidade na entrega e menor custo de produo nas fases anteriores

rea: Lavanderia/ Garment Dye

Resp. 7 Resp. 8 Proporciona comodidade (disponibilidade) e gera mais opes

rea: Estamparia/ bordados

Resp. 9

Por qu?
Gera mais opes Reduz lead time, Proporciona mais que muito longo flexibilidade Agiliza fluxo do produto Atende oportunidades de negcio que exijam entregas rpidas

8. Que sugestes voc daria para alteraes na conformao e administrao do Estoque XX?
Utilizar FIFO Alterar forma de armazenament o para evitar problemas de qualidade Fazer fuso de produtos semielaborados entre marcas: utilizao de 1 produto base que atenda qualquer marca, estampa, bordado Analisar aspectos da demanda do produto e caractersticas tcnicas da armazenagem prolongada (giro) Controlar estoque de forma que histrico do produto possa ser analisado em relao a volume e tempo de estocagem (informaes anteriores entrada no XX so perdidas. Caso haja problema no fio, por ex., no possvel identificar fornecedor, lote ou mesmo quando foi produzida a malha) Interessante utilizar XX p/ produtos temporrios, como pedidos de exportao, em que os produtos esto agrupados por cor e modelo, s se diferenciando pela estampa Ter mais giro, reduzindo perdas por obsolescncia (moda) e por falta de qualidade a estocagem prolongada

Atualizar critrios de dimensioname nto Revisar metodologia de programao da produo Adotar indicadores de desempenho

Artigos do Estoque XX deveriam ser os que geram produtos de maior demanda e maior valor agregado

Ter mais produtos bsicos p/ todas as marcas

Ter mais giro, p/ evitar problemas de no aproveitame devido a nto de amarelamen produtos to e outros danos

Ter mais giro. No estocar por mais de 3 meses,

Maior cuidado no armazenamento, a fim de evitar exposio luz e umidade Utilizao de ordens completas somente, evitando misturas com outros lotes de produo, a fim de eliminar o problema de diferenas de tonalidade

148

Grfico 4: Objetivo do Estoque XX

Proporcionar produtos diferenciados (garment dye) Possibilitar produo em escala nos processos anteriores Ter sempre produtos disponveis Evitar sobras/faltas de estoque Flexibilizar atendim ento demanda Reduzir prazo de entrega/rapidez/agilidade 0% 5%

7,1% 7,1% 7,1% 14,3% 21,4% 42,9%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Percentual de respondentes

___________________________________________________________________________

interessante notar no grfico 4 que o foco dos respondentes quanto ao objetivo do Estoque XX ficou claramente voltado para benefcios relativos ao nvel de servio ao consumidor: proporcionar produtos diferenciados, ter sempre produtos disponveis, flexibilizar atendimento demanda e reduzir prazo de entrega; juntos, totalizaram 78,5% de todas as respostas dadas. O foco direcionado ao servio ao cliente uma das premissas da aplicao da estratgia de postergao. No entanto, como j abordado, a estratgia tambm visa a reduzir custos com manuteno de estoques, tanto por estocagem de produtos de menor valor agregado, quanto por se evitar sobras, o que foi lembrado por apenas um respondente. A localizao considerada boa por todas reas que utilizam os produtos XX, com exceo das pessoas que trabalham no controle do estoque (tabela 10). Uma delas observou que no h espao para trabalhar, o que poderia ser traduzido em uma mesa e um terminal de onde se pudesse ter acesso eletrnico aos artigos estocados. O estoque de semi-elaborados no tem endereamento eletrnico; quando so recebidos relatrios de pedidos, as referncias nas grades de armazenagem so rastreadas visualmente. Apesar disso, somente um respondente considerou ruim o endereamento dos artigos dentro do Estoque XX (tabela 11), justamente uma das pessoas que trabalha em seu controle operacional. Atualmente, o acesso integral por meio eletrnico aos artigos estocados feito somente pela

149

equipe da Gesto da Demanda, que, por sua vez, no tem controle visual do estado fsico dos produtos.
Tabela 10: Localizao- Questo 3
Resposta

rea

SIM 3 0 1 2 1 7

NO 0 2 0 0 0 2

TOTAL 3 2 1 2 1 9

Gesto da Demanda Estoque XX Beneficiamento Lavanderia Estamparia TOTAL

Tabela 11: Endereamento Questo 4

rea Resposta BOM 2 1 0 0 1 4 RUIM 0 1 0 0 0 1 DESCONHECE 1 0 1 2 0 4 TOTAL 3 2 1 2 1 9

___________________________________________________________________________ Em vista da falta de controle integrado, h casos em que artigos do Estoque XX, quando retirados para um pedido, no podem ser aproveitados por no terem mais condies de uso, o que pode ocorrer pelo tempo de estoque (a malha crua, segundo a empresa, vlida por aproximadamente trs meses e h artigos dessa malha que j esto em estoque h mais de um ano), ou por algum dano causado pela prpria forma de armazenagem. A armazenagem dos artigos XX, ilustrada na figura 29, feita atravs de contineres de grade metlica. As peas ficam dobradas e empilhadas, cobertas por uma sacola de pano, que nem sempre protege da luz, do p e da umidade os produtos estocados, o que pode ser constado visivelmente: peas de mais tempo em estoque apresentam diferenas de colorao onde houve alguma incidncia de luz e outras, para que sejam utilizadas, de vez em quando tm ser lavadas por terem sido sujadas com poeira. Fora isso, os artigos ficam bastante amassados dentro dos contineres, que tm um metro de altura, enquanto o ideal,

Gesto da Demanda Estoque XX Beneficiamento Lavanderia Estamparia TOTAL

150

segundo um engenheiro da prpria empresa, seriam contineres mais baixos, com a metade da medida.
Figura 29: Forma de armazenamento do Estoque XX

Sacola de pano que cobre os produtos Camisetas

Identificao do produto

1m

H D

Vista superior

1m 1m

Capacidade para artigos bsicos: 450 a 500 peas

Assim, o resultado dos respondentes da rea do Estoque XX em relao pergunta sobre a qualidade dos produtos XX (tabela 12) surpreendeu; eles e outras duas pessoas da Gesto da Demanda (que, como j comentado, no tem contato visual com o estoque e nem controle de perdas), responderam que os produtos do Estoque XX sempre26 proporcionam produtos de qualidade. Comparando-se o resultado da tabela 12 com as sugestes colocadas no grfico 5, pode-se averiguar que a sugesto dessas mesmas pessoas para melhoria do funcionamento do Estoque XX de aumento do giro, para que no haja mais problemas na aparncia dos produtos por estocagem prolongada.

26

As alternativas eram sim, nem sempre e nunca. Assinalan do-se sim, implicitamente se quis dizer que os produtos do Estoque XX sempre tm qualidade.

151

Tabela 12: O Estoque XX p roporciona produtos de qualidade? Questo 6

Resposta rea Gesto da Demanda Estoque XX Beneficiamento Lavanderia Estamparia TOTAL NEM SEMPRE 2 2 0 0 0 4 1 0 1 2 1 5

SIM

TOTAL 3 2 1 2 1 9

________________________________________________________________
Grfico 5: Sugestes para o Estoque XX Questo 8

Outras 60% Mudana na forma de armazenagem

13%

Giro maior 0% 10% 20%

27% 30% 40% 50% 60%

_________________________________________________________________ Aumento de giro, proporcionalmente, foi o item mais citado. Mudana na forma de armazenagem foi o segundo mais lembrado e em outras foram includas sugestes feitas apenas uma vez por cada pessoa. A questo sobre sugestes para o Estoque XX tentou estimular vrios pontos, sem oferecer opo de alternativas fechadas. Dessa forma, considera-se o percentual de 27% representativo, resguardadas as propores da pesquisa. A mdia de giro do Estoque XX atualmente de 9,63 vezes ao ano, ou seja, eles ficam em estoque por 37,9 dias. Nessa mdia esto contabilizados produtos de sada rpida e os que duram um ano ou mais em estoque. O giro do estoque de produtos acabados de 7,4 vezes ao ano; eles ficam em estoque 11,4 dias a mais

Percentual de respondentes

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que os semi-elaborados. Resolvendo-se o problema do giro dos produtos que ficam encalhados possvel aumentar a mdia do Estoque XX. O encalhe ou estocagem prolongada de somente alguns itens sugere que pode haver problema no critrio de escolha de produtos que podem ser estocados no XX, o que foi observado principalmente aps anlise das sugestes feitas na ltima questo da pesquisa (grfico 5). Outras sugestes alm de maior giro de estoque e melhora na forma de armazenagem foram reunidas em uma nica opo (outras) no grfico, pois eram pouco representativas cada uma delas foi suscitada por uma pessoa diferente. No entanto, atravs desse item, informaes importantes no obtidas verbalmente na organizao foram reveladas: produtos genricos para todas as marcas descobriu-se, a partir dessa sugesto, que nem sempre h consenso entre as unidades de marca (7 no total) dos produtos quanto modularizao ou padronizao de modelagem ou cor nos produtos semi-elaborados que iro sofrer algum retardo. Essa foi a razo da ocorrncia de peas semelhantes encontradas no Estoque XX em 12 tonalidades de azul, como previamente comentado. O pesquisado que fez essa sugesto observou que se deve fazer uma base que atenda qualquer marca, estampa ou bordado; adoo de indicadores de desempenho a Cia. Hering adota o postponement, mas no tem controle formal de seu desempenho. A sugesto de adotar indicadores foraria a preocupao com bons resultados; utilizao de FIFO j que a malha crua perecvel e a tratada est sujeita a alteraes por luminosidade, o mtodo FIFO (First in First Out) pode melhorar aspectos de armazenagem. Para isso, necessrio que peas de um mesmo lote sejam datadas; estocagem de artigos de maior demanda e valor agregado apesar da demanda e do valor agregado do produto teoricamente j serem premissas para a postergao na Cia. Hering, h dvida quanto aos critrios utilizados, dentro desse escopo, para cada tipo de produto. Ou seja, como medido o

153

valor agregado de cada produto? Ele semelhante para todas as linhas da Cia. Hering? Como medida maior demanda?; utilizao do XX apenas para artigos temporrios muitos artigos modinha, que sero vendidos somente em uma estao, so estocados tambm no XX. Nota-se que h confuso quanto a critrios adotados em relao aos produtos que podem fazer parte do Estoque XX; controle de informaes dos produtos XX j se comentou que as informaes referentes ao Estoque XX ficam praticamente restritas Gesto da Demanda. Mas nem mesmo todas as informaes so centralizadas nessa rea, que no registra percentuais de perdas, por exemplo. O respondente sugeriu um controle do Estoque XX de forma que o histrico do produto pudesse ser analisado em relao a volume e tempo de estocagem. No h informao em cada produto sobre etapas anteriores ou procedncia do fio, por exemplo, o que impossibilita que a empresa, em caso de problema, identifique fornecedores, lotes de fabricao ou mesmo a data de fabricao. Alm disso, verificou-se tambm que a contabilidade do Estoque XX feita em conjunto com o estoque de produtos acabados de toda a produo das fbricas, o que dificulta ainda seu controle financeiro; e utilizao somente de ordens completas h uma regra bastante conhecida por qualquer empresa txtil ou de vesturio: no tingimento, nenhum lote sai igual ao outro. Ou seja, se h um pedido de 100 camisetas vermelhas e 50 esto disponveis no Estoque XX, no adiantar produzir mais um lote de 50, pois o tom de vermelho ser diferente, mesmo que tenham sido tomados os mesmos passos na fabricao. necessrio que se produza um novo lote de 100. Assim, a sugesto de que sejam utilizados apenas lotes individuais, sem misturas, o que reduz perdas posteriores no controle qualidade. Apesar de no poderem ser utilizados com profundidade dada a pouca representatividade da pesquisa, os resultados constituram boa base de informao e de constatao de determinados procedimentos. Sintetizando, pode-se dizer que os problemas atuais do Estoque XX so:

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desconhecimento de seus resultados efetivos (tanto para a empresa quanto para o consumidor) e, conseqentemente, de sua validade;

propsito de reduo de custos aparentemente pouco disseminado; falta de critrios uniformes para todas as divises da Cia. quanto a linhas ou produtos que devem ou no fazer parte dele;

controle pouco eficiente de sua operacionalizao; no-integrao de informaes entre reas usurias de seus produtos; e forma de armazenagem precria.

5.2 O modelo da Anlise de Perfil - sugesto para o Estoque XX Detectou-se, atravs do estudo do funcionamento da estratgia de retardo na companhia, dificuldade no estabelecimento de critrios pela empresa para escolha de que produtos deveriam fazer parte do estoque de semi-elaborados, o Estoque XX, direcionado para artigos que sofrem postergao. Para auxlio e esclarecimento de que linhas de produtos se encaixariam dentro das estratgias de P/E, simulou-se ento a aplicao do modelo da Anlise de Perfil para dois produtos. O modelo foi adaptado da verso original para melhor utilizao prtica. Os resultados e custos que envolvem a aplicao de uma estratgia de retardo so muito importantes na deciso de sua aplicao. No entanto, preciso que a empresa que estuda sua prtica pondere antes sobre a adequabilidade do postponement em relao aos objetivos da organizao e cadeia de suprimentos. Assim, antes da avaliao de custos e resultados da estratgia de retardo, fazem-se prementes os questionamentos: a estratgia de postponement a mais apropriada para o alcance dos objetivos pretendidos? Se sim, que tipo de postponement poderia ser aplicado? Para se obter respostas, so necessrias ponderaes sobre tipos de produtos, mercado, demanda, cadeia de suprimentos. Aparentemente, pode-se dizer que pela

155

prpria natureza do negcio da Cia. Hering, o postponement uma estratgia interessante, pois a empresa opera em mercado muito voltil, de demanda incerta. Para uma primeira anlise da validade da aplicao da estratgia de postponement, prope-se a utilizao do modelo de Pagh e Cooper (1998), a Anlise de Perfil. Ele constitui ferramenta de auxlio primria e serve de base para outros estudos, como a anlise de custos. Nos subitens a seguir se faz exerccio com o modelo, simulando aplicao para duas linhas diferentes de produtos: os gerados pela tradicional camiseta bsica branca, que tem o maior nmero de derivativos, e os resultantes da camiseta regata feminina de malha crua, de corte em v.

5.2.1 Linha de produtos gerados a partir da camiseta branca bsica

Grfico 5: Anlise de Perfil da linha gerada pela camiseta branca bsica Determinantes considerados
Estgio
Ciclo de vida

ESTRATGIAS GENRICAS P/E

Especulao total Introduo Baixo/Mdio Servio Padro Poucos Curta Alta Estgios iniciais Baixa Curto Alta Baixa Grandes Sim 1 Pequenas No 10 Grandes Sim 6 Baixa Alta Mdia/Curta Mdia/Baixa Curta Alta Postponement da manufatura Crescimento Mdio/Alto Postponement da logstica Maturao Mdio/Alto Postponemen t total Mat./Declnio Baixo/Mdio Custo Customizado Muitos Mdia/Curta Mdia/Baixa Estgios finais Alta Longo Mdia/alta Alta Pequenas No 7

Volume Estratgia de custo/servio Tipo de produto Quantidade de derivativos Durao (moda) Perecibilidade

P R O D U T O

Caracterst.

Valor

Perfil de valor Densidade monetria Tempo de entrega relat. Freqncia de entrega Incerteza da demanda Economias de escala Lotes nicos

MERCADO E DEMANDA MANUFAT. E LOGSTICA

CONTAGEM DE MARCAES

156

As possibilidades geradas a partir da camiseta branca bsica, como j comentado, so 34. O postponement realizado atualmente para os produtos derivados da camiseta o de forma (manufatura), incluindo: (1) retardo de fabricao estamparia, bordado; (2) retardo de etiquetagem; (3) retardo de embalagem. Para adaptao ao modelo da Anlise de Perfil, alm dos determinantes considerados por Pagh e Cooper (1998), foram acrescentados trs outros. Dois relativos ao produto (durao, considerando os ciclos da moda, e perecibilidade, uma vez que a malha tem validade) e um manufatura (necessidade de fabricao em lotes nicos), referente ao problema de diferena de cores entre artigos de bateladas diferentes. Este ltimo substituiu o determinante conhecimentos especficos do modelo proposto originalmente. As marcaes das possibilidades foram feitas nas cores preta e cinza, esta ltima representando a alternativa posteriormente descartada. Por exemplo, o volume de produo do produto est entre mdio e baixo para a linha de produtos considerada, e h duas possibilidades de marcao, tanto na estratgia de postponement de manufatura quanto na de logstica. O critrio de descarte foi baseado na maior contagem de marcaes entre estratgias: como o postponement de manufatura recebeu o maior nmero de marcaes, considerou-se vlida a alternativa de volume mdio/alto dentro dele. Pagh e Cooper (1998) provavelmente utilizaram esse mesmo critrio de escolha, apesar de no haver explicaes no artigo que trata da Anlise de Perfil. De qualquer forma, trata-se de adio ao modelo original proposto, que tem o fim de facilitar sua utilizao na prtica. Para escolha da posio das marcaes, foram consideradas possibilidades que vo desde o produto camiseta branca embalada em caixa de papelo27, sem qualquer outra diferenciao, at camiseta branca, estampada (ou bordada), etiquetada e embalada em saco plstico e em caixa de papelo. Assim, no determinante padro, por exemplo, escolheu-se uma mdia entre a camiseta branca simples, que uma commodity, e a camiseta estampada sob encomenda, como no caso dos produtos licenciados, que so customizados em massa. O raciocnio foi o mesmo para todos os outros determinantes. No ltimo determinante,

27

O produto na forma mais simples vendido, por exemplo, para outras marcas que colocam etiqueta.

157

lotes nicos a camiseta branca, diferentemente das de cores, no apresenta problemas em relao diferena de cor entre lotes. O resultado da Anlise de Perfil para produtos derivados da camiseta branca bsica foi a estratgia de postponement da manufatura, coincidindo com a atualmente realizada pela Cia. Hering. O postponement total teve a segunda maior contagem de marcaes e valeria um exerccio de trade-off entre o custo de se manter as camisetas em estado genrico em Blumenau/Anpolis (como realizado hoje) ou em um CD em outra localidade mais central, como em So Paulo, estado mais prximo da maior demanda da empresa. Na anlise teriam de ser levados em conta custos de transporte das camisetas brancas do local de fabricao ao CD e custos da realizao das etapas produtivas secundrias de etiquetagem, estamparia/bordado e embalagem no prprio CD. Uma anlise individual de cada tipo de produto em vez da gama proporcionada pela camiseta genrica provavelmente resultaria em outras estratgias de postponement.

5.2.2 Linha de produtos gerados a partir da camiseta regata de malha crua, corte v A camiseta regata em v no o modelo mais tradicional dentre as regatas. Assim, ela foi considerada artigo menos bsico que a camiseta branca, mais de moda, tanto pelo modelo quanto pelas possibilidades de diferenciao na etapa secundria de fabricao. Necessariamente, esse produto deve passar pelo processo de garment wash (lavagem para pr-encolhimento e amaciamento) e pela etapa de tingimento (garment dye), seja esta somente para colorir ou resultar em efeitos, como o tie dye. As possibilidades geradas a partir da camiseta regata em v de malha crua so: tingida em cores diversas; com efeitos de tingimento; tingida/com efeitos e bordada; tingida/com efeitos e estampada.

158

O postponement realizado atualmente o de forma (manufatura), incluindo: (1) retardo de fabricao tingimento, efeitos, estamparia, bordado; (2) retardo de etiquetagem; (3) retardo de embalagem. A estratgia de postponement total, pelo nmero de marcaes na Anlise de Perfil, a mais indicada para a camiseta regata em v de malha crua (grfico 6). Ou seja, alm do retardo na manufatura, indicada tambm a postergao na distribuio, com utilizao de armazns centralizados. A etapa secundria da manufatura seria efetuada no prprio CD, aps conhecimento da demanda.
Grfico 6: Anlise de perfil para a camiseta regata em v Determinantes considerados
Estgio Ciclo de vida Volume

Especulao total

ESTRATGIAS GENRICAS P/E

Postponement da manufatura Postponement da logstica Maturao Mdio/Alto

Introduo

Postponement total Mat./Declnio Baixo/Mdio Custo Customizado Muitos

Crescimento Mdio/Alto

Baixo/Mdio Servio Padro Poucos Curta Alta Estgios iniciais Baixa Curto Alta Baixa Grandes Sim 5

P R O D U T O

Estratgia de custo/service Tipo de produto Quantidade de derivativos Caracterst. Durao (moda) Perecibilidade Valor Perfil de valor Densidade monetria Tempo de entrega relat. Freqncia de entrega Incerteza da demanda Economias de escala Lotes nicos

Mdia/Curta Mdia/Baixa

Curta Alta

Mdia/Curta Mdia/Baixa Estgios finais

Baixa

Alta

Alta Longo Mdia/alta Alta

MERCADO E DEMANDA MANUFAT. E LOGSTICA

Pequenas No 4

Grandes Sim

Pequenas No

CONTAGEM DE MARCAES

__________________________________________________________________________ Vale ressaltar que imprescindvel a realizao posterior de trade-offs de custos entre a estratgia de postponement de manufatura realizada atualmente com o postponement proposto pela Anlise de Perfil. O uso de CDs centrais para posterior

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distribuio das mercadorias ir reduzir o tempo de entrega ao mercado e custo com manuteno de estoques, no entanto, o custo de transporte poder aumentar, uma vez que as quantidades do produto so reduzidas. O custo de se realizar a segunda etapa da manufatura fora da estrutura atual da Cia. Hering tambm deve ser levantado. Atualmente, o processo de tingir camisetas j prontas custa 20% a mais que o processo tradicional de tingimento da malha e confeco posterior, pois os lotes so menores. Da mesma forma que no exemplo dos derivados da camiseta branca bsica, possvel fazer a Anlise de Perfil para cada produto derivado da camiseta do segundo exemplo. Isso gerar diferentes possibilidades de configuraes de cadeias de suprimentos para cada produto, o que comum para uma empresa como a Cia. Hering, que oferece uma gama muito ampla de produtos.

160

6 CONCLUSES E RECOMENDAES
A logstica tem sido apontada pela literatura como rea extremamente importante no alcance de vantagem competitiva em mercados volteis, de rpida mudana e globalizados, como o vivenciado por organizaes na poca presente. Tecnicamente, a busca pela competitividade consolida-se na prtica da logstica pela otimizao do funcionamento da cadeia de suprimentos, uma vez que ela que pode acarretar maior agilidade e rapidez a empresas, na customizao de produtos ou na otimizao de processos e materiais, por exemplo. O postponement aplicado pela Cia. Hering constituiu o escopo deste trabalho. A estratgia aplicada pela companhia a de retardo de forma de produtos, que reduziu o lead time de produo, mas que, com o tempo, mostrou sinais de deficincia por estar acarretando perdas para a empresa. Essas perdas foram observadas no estudo do estoque de semi-elaborados destinado aos artigos que sofrem diferenciao conforme chegam informaes de pedidos, o Estoque XX. As concluses obtidas atravs desse estudo foram as seguintes: (1) desconhecimento, pela empresa, dos resultados efetivos do Estoque XX (tanto para a Cia. Hering quanto para o consumidor) e, conseqentemente, de sua validade apesar da empresa ter alcanado xito na reduo do ciclo do pedido, ela no tem registro da economia de custos que vem obtendo com a postergao de artigos. Tambm no foram encontrados registros das perdas de artigos por avaria ou obsolescncia; (2) propsito de reduo de custos aparentemente pouco disseminado os usurios do Estoque XX compreendem que um dos objetivos da estratgia de postergao de melhorar o servio ao consumidor, disponibilizando produtos em tempos menores e possibilitando flexibilidade no atendimento aos anseios da demanda. No entanto, talvez falte conscincia mais disseminada de que outro propsito do Estoque XX tambm o de reduzir custos com perdas de produtos que poderiam no ser vendidos, alm de menores custos com manuteno de estoque;

161

(3)

falta de critrios uniformes quanto a linhas ou produtos que devem ou no fazer parte do Estoque XX cada unidade de marca da empresa tem produtos estocados no XX. Como so departamentos de pouca integrao, possvel que cada um deles decida colocar produtos semelhantes, mas no modulares ou padronizados, no Estoque XX. Isso acarreta variedade de produtos de modelos e/ou cores muito semelhantes entre si em estoque, quando a idia justamente a oposta. No h economia com produo modular ou padronizada e os riscos de perdas aumentam;

(4)

controle pouco eficiente de sua operacionalizao apesar dos problemas, o Estoque XX tem se mostrado, geralmente, eficaz. No entanto, a eficincia para alcance da eficcia pode ser melhorada, principalmente pelo uso de tecnologia no compartilhamento de informaes. Os produtos do Estoque XX no podem ser controlados eletronicamente no local do estoque, pois no h terminal. A busca pelos artigos pedidos feita de maneira visual, sem endereamento eletrnico. Os contineres de armazenagem tm cartes com informaes sobre o tipo de produto, mas no sobre data de fabricao ou validade;

(5)

no-integrao de informaes entre reas que necessitam de seus produtos as informaes referentes ao Estoque XX ficam restritas uma s rea, a Gesto da Demanda. Mas nem mesmo todas as informaes so centralizadas nessa rea, que no registra percentuais de perdas, por exemplo. No h tambm informao em cada produto sobre etapas anteriores ou procedncia do fio, por exemplo, o que impossibilita que a empresa, em caso de problema, identifique fornecedores, lotes de fabricao ou mesmo a data de fabricao. Alm disso, verificou-se tambm que a contabilidade do Estoque XX feita em conjunto com o estoque de produtos acabados de toda a produo das fbricas, o que dificulta ainda seu controle financeiro; e

(6)

forma de armazenagem precria os artigos so estocados dobrados dentro de contineres de grades metlicas e ensacados com um pano grosso, sem embalagem. possvel ver, a olho nu, produtos danificados pela luz ou sujos de poeira, j que a sacola de pano no suficiente para proteg-los. Segundo engenheiro da empresa, o ideal seria que os contineres medissem a metade da

162

altura que tm (1 metro) para que os artigos da parte mais inferior da pilha ficassem completamente livres de avarias. importante frisar que a experincia de implantao do postponement pela Cia. Hering , talvez, pioneira em relao s confeces brasileiras (no foram encontrados registros na literatura sobre outros casos de postponement na cadeia produtiva txtil do Brasil). Segundo a empresa, a iniciativa partiu de constataes prticas. Sendo assim, desde que implementou a estratgia, a companhia j fez vrios ajustes para sua melhoria. Observou-se que vrios problemas identificados no Estoque XX podem ser considerados extenso de caractersticas identificadas, de maneira geral, no funcionamento organizacional da empresa, bastante departamentalizada e cujas reas so pouco integradas - a integrao relegada a softwares. O perfil competitivo entre departamentos impede que a cadeia produtiva opere com objetivos comuns, que ficam em segundo plano em relao s metas a serem alcanadas por cada rea A falta de uma viso integrada reflete-se tambm na forma como a logstica encarada na organizao: a gerncia de logstica cuida apenas da distribuio fsica de produtos, no de todas as operaes logsticas realizadas ao longo da cadeia produtiva. Os resultados da falta de integrao tanto interna quanto externa - para a cadeia de suprimentos tornam a empresa menos competitiva. Ela, da mesma forma que os departamentos, acaba operando de maneira no-sistmica, o que pode trazer conseqncias de ineficincia e ineficcia, agravadas pelo fato da Cia. Hering ter uma complexidade produtiva muito grande, inerente s empresas do setor. Entre as conseqncias da no-integrao, esto:

dificuldade de visibilidade da cadeia de suprimentos; dificuldade de coordenao e otimizao da cadeia de suprimentos; dificuldade de verificao de impactos ocasionados por alteraes na demanda ao longo da cadeia de suprimentos; e

163

aumento de custos ocasionado pela no otimizao da cadeia de suprimentos.

Ao contrrio das grandes empresas de confeco do mundo, a Cia. Hering tem estrutura bastante verticalizada. No caso das empresas de confeco Benetton e Zara28, duas referncias mundiais em logstica, a descentralizao das atividades produtivas acarreta benefcios de custo e de reduo de ciclos. Exige, por outro lado, a construo de uma rede dinmica de parceria entre empresa e fornecedores, alm de transparncia de informaes. A Cia. Hering no estabelece relacionamento de parceria com fornecedores de fios nem com faccionistas. Segundo a rea de malharia da empresa, no possvel se estabelecer relao de extrema confiana com os fornecedores de fios, que podem tirar vantagem da situao. A empresa prefere a adoo de medidas mais rgidas de controle de qualidade e, poca de finalizao desta dissertao, estava reforando a inspeo dos lotes de cones de fios provenientes dos fornecedores. Freqentemente h ocorrncias de problemas gerados por fios fora dos quesitos de qualidade exigidos pela Cia. Hering. Tambm no h parceria entre a empresa e as faces, contratadas para grande parte da produo de confeccionados (70% do total). De acordo com um dos superintendentes da companhia, difcil trabalhar com os faccionistas, que normalmente no oferecem qualidade e so muito instveis financeiramente. De fato, alm da maioria operar na informalidade, a taxa de mortalidade dessas empresas alta no Brasil (NUNES, 2001). Por isso mesmo, os planos so de retorno centralizao completa da etapa de confeco. Em vista da dificuldade da Cia. Hering estabelecer critrios para a aplicao do postponement, recomenda-se neste trabalho a utilizao do modelo da Anlise de Perfil, elaborado por Pagh e Cooper, que serve como ferramenta bsica para avaliao das necessidades da cadeia de suprimentos em relao s estratgias possveis de retardamento. A Anlise de Perfil vlida para empresas de qualquer atividade. Neste trabalho ela sofreu pequenos ajustes, tanto para melhor uso prtico quanto para adaptao dos determinantes especficos de cada produto simulado. A ferramenta deve ser utilizada somente para uma primeira anlise outras avaliaes

28

Para maior discusso, consultar Signorelli e Heskett (1989) e Christopher (2000) respectivamente.

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devem ser feitas posteriormente a fim de que se possam levantar os custos da adaptao da cadeia de suprimentos estratgia escolhida e de riscos referentes ao potencial de perda de consumidores por algum atraso no tempo de entrega. No caso da Cia. Hering, que j pratica o postponement, essencial que se faa avaliao dos custos incorridos com a estratgia atual, para cada produto ou linha de produtos. O modelo da Anlise de Perfil pode auxiliar na verificao da conformidade do retardo de forma (aplicado atualmente) com as necessidades referentes a cada produto. Caso a estratgia melhor alinhada com os determinantes do modelo seja outra (a segunda simulao do item 5.2, por exemplo, sugere que alm do retardo de forma se empregue tambm o postponement de logstica), se faz necessria uma nova avaliao de custos. Recomenda-se, finalmente, com base nos problemas listados anteriormente, que a companhia: (1) estabelea diretrizes para maior integrao entre reas, o que pode implicar na reviso dos objetivos da organizao e de sua viso de negcio. A integrao organizacional pode facilitar a mudana de um comportamento intraorganizacional competitivo para um colaborativo, favorecendo tambm a integrao da cadeia de suprimentos; (2) avalie constantemente resultados efetivos do Estoque XX, tanto para a empresa quanto para o consumidor. Caso os resultados de custos e de servios no estejam sendo bons, cabe a reavaliao dos produtos que fazem parte do XX; (3) comunique de forma clara a todos os envolvidos os objetivos do Estoque XX e critrios uniformes quanto a linhas ou produtos que devem ou no fazer parte do estoque de semi-elaborados; (4) reavalie a eficincia da operacionalizao do Estoque XX, considerando a possibilidade de endereamento eletrnico e maior compartilhamento de informaes entre empregados que trabalham no estoque e demais reas que utilizam seus artigos;

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(5) agregue informaes a cada artigo do Estoque XX, como faz com os produtos produzidos sem retardo, que contm cdigos de barras com informaes sobre processos por que passaram, tipo de malha ou tecido, cor, modelo e at fornecedor do fio; e (6) reavalie a forma de armazenagem dos produtos estocados no XX. Nenhuma das solues to simples que a Cia. Hering possa implant-la de uma hora para outra todas elas envolvem estudos, custos de implantao e, principalmente, pessoas, que necessitam ser sensibilizadas para compreender e absorver mudanas. No entanto, a maior parte das solues foi retirada de dentro da empresa, atravs de observaes que partiram dos prprios empregados. Isso pode representar um bom sinal, de que a companhia obter sucesso se souber aproveitar o potencial que tem ao integrar suas reas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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APNDICE
Questionrio Estoque XX Cia. Hering
Prezado sr(a).,

Este questionrio destina-se coleta de informaes de profissionais da Cia. Hering que trabalham de forma direta com o estoque xx, de produtos semielaborados.
Suas respostas contribuiro para uma dissertao de mestrado da Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. O objetivo da dissertao avaliar os resultados do estoque xx para a Hering. As informaes fornecidas sero utilizadas de maneira estatstica e de forma impessoal, sem citao de nomes. As sugestes sero consideradas no trabalho, que ser apresentado posteriormente organizao Hering. Sua opinio muito importante. Muito obrigada pela colaborao, Daniela.

OBS: Caso as respostas escritas ultrapassem o espao das linhas, voc pode utilizar o verso da folha, colocando o nmero da questo que est respondendo.

REA:______________________________________ _ 1. Na sua viso, qual o objetivo do estoque xx?

DATA:____/set//2001

______________________________________________________________ 2. Quando sua rea utiliza os artigos do estoque xx, eles esto completamente prontos para passar pelo ltimo processo (lavaderia/estamparia/bordado) a que sero submetidos antes de serem distribudos para o cliente? _ sim _ no__ s vezes rea no tem contato com produtos do Estoque xx

Comentrios:_________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. A localizao do estoque xx, em relao sua rea, adequada? ___sim___ no ___ no tem influncia Se no adequada, que localizao poderia ser melhor?____________________ __________________________________________________________________ 4. O endereamento dos artigos dentro do estoque xx (facilidade de encontrar

artigos) : bom ___ruim desconhece

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5. Hoje, o Estoque xx , em relao sua rea de trabalho: Atende bem s necessidades? ____sim ____nem sempre ____no ____desconhece Por qu?_________________________ ________________________________ ________________________________ Agiliza processos? ____sim ____nem sempre ____no ____desconhece Porqu?_________________________ ________________________________ ________________________________

6. Hoje, o Estoque xx , em relao Hering: Agiliza o atendimento demanda? ____sim ____nem sempre ____no ____desconhece Por qu?_________________________ ________________________________ ________________________________ Proporciona produtos de qualidade? ____sim ____nem sempre ____no ____desconhece Por qu?_________________________ ________________________________ ________________________________

7. Voc acha que um estoque de produtos semi-prontos como o xx necessrio para Hering? ____sim____no Por qu?____________________________________________________________ 8. Que sugestes voc daria para alteraes na conformao e administrao do Estoque xx? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (utilize o verso da folha, se necessrio)
Em caso de dvidas e comentrios sobre este questionrio e seu tema, contate: Daniela Carneiro da Cunha dani_c_cunha@yahoo.com (0xx48) 233.1754 / (0xx48) 9973.2662 Florianpolis, SC.

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ANEXOS