Revisitando as Teorias Organizacionais: Passado ou Presente na Gesto Contempornea?

Francisco Vicente Sales Melo Faculdade Ateneu vicsmelo@gmail.com Augusto Czar de Aquino Cabral Universidade Federal do Cear cabral@ufc.br Maria Naiula Monteiro Pessoa Universidade Federal do Cear naiula@ufc.br Sandra Maria dos Santos Universidade Federal do Cear smsantos@ufc.br Sonia Rebouas da Silva Melo Universidade Federal de Pernambuco soniareboucas@gmail.com RESUMO
Os estudos organizacionais tm origens histricas nos escritos de pensadores do sculo XIX e vm passando por constantes evolues. Embora existam vrias teorias modernas, acredita-se que aquelas que deram origem Administrao, constituindo seus pilares, servem de base para o processo administrativo, subsidiando as prticas de gesto. Neste sentido, ser que os modelos e princpios das teorias organizacionais que se consagraram no passado ainda esto presentes na gesto contempornea? Objetiva-se verificar se os princpios e modelos das teorias das organizaes esto presentes na gesto contempornea. Na busca da consecuo deste objetivo, realizou-se, alm de uma pesquisa bibliogrfica, uma pesquisa de campo, exploratrio-descritiva, em uma empresa considerada modelo em gesto de distribuio de energia no nordeste brasileiro. Os resultados mostram que os gestores focam os resultados do trabalho e, tambm, a melhor maneira de executar as tarefas, em alinhamento com a administrao cientfica. Quanto aos fatores motivacionais, prticas participativas e incentivas psicossociais, elementos da Teoria das Relaes Humanas, so essenciais. Na diviso do trabalho, valoriza-se a delimitao de funes e responsabilidades, da teoria da burocracia; trabalho em equipe, da teoria das relaes humanas; e especializao e mxima produtividade, da administrao cientfica. Valoriza-se, tambm, o processo decisrio baseado em critrios tcnicos e racionais, da teoria da burocracia. Em sntese, constataram-se elementos e princpios das quatro teorias analisadas, como subsdio essencial na gesto da organizao. Assim, verificou-se que as principais teorias consagradas no passado tm forte relao e fundamentam as prticas na gesto contempornea. Palavras-Chave: Estudos Organizacionais; Pilares da Administrao; Gesto Contempornea.

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1. INTRODUO Os estudos organizacionais tm origens histricas nos escritos de pensadores do sculo XIX (REED, 1998) e vm passando por constantes evolues. Embora existam vrias teorias modernas, observa-se que as teorias que deram origem Administrao servem de base para que sejam determinadas novas diretrizes neste campo de conhecimento. Clegg e Hardy (1998 p. 28) argumentam: Qual a aparncia do mundo de hoje? Como ele tem mudado? Qual o seu significado para os estudos das organizaes?. Os autores consideram que a maioria das organizaes ainda dependia da instruo de vigilncia da comunicao pessoal, escrita ou verbal, e confiava na discrio profissional para monitorar as reas da vida organizacional com menos condies de ser rotinizadas. Prolongando a reflexo, consideram que as hierarquias eram as normas, os microcomputadores ainda no tinham sido inventados e o nico modo de comunicao instantnea era o telefone e desde aquele tempo as coisas vm mudando (...) Notamos o surgimento da organizao virtual, em rede global e ps-moderna (CLEGG; HARDY, 1998 p. 28). No difcil confirmar a considerao dos autores citados anteriormente. So notrias as mudanas que vm acontecendo de forma rpida no campo organizacional. A dinmica to grande que alguns no conseguem acompanhar. Nos ltimos 30 anos, no foram modificadas apenas as bases, mas, alm disso, foram produzidos novas abordagens e conceitos, como a ecologia populacional, economia organizacional, teoria contingencial, e outras, que tm evoludo sob o arcabouo dual do funcionalismo e da cincia normal, que permanecem impulsionando os estudos voltados para as organizaes at os dias de hoje (CLEGG; HARDY, 1998). No contexto das mudanas, observa-se que existem diversas questes em destaque, tais como a evoluo dos discursos dominantes, gnero, subjetividade, diversidade, poder e conhecimento, ocasionando uma reflexo acerca do que so estudos organizacionais e, ao mesmo tempo, ampliando as conversaes no campo. Clegg e Hardy (1998) consideram que organizaes so objetos empricos. Afirmam que quando observam uma organizao vem algo de fato, porm podem existir diversos olhares para um mesmo organismo com interpretaes diferentes. Neste sentido, os autores ainda consideram que as organizaes so efeitos da interao recproca de conversaes mltiplas, por vezes, fundamentadas em diferentes paradigmas. Para entender o debate dos paradigmas, segundo os autores (1998 p. 28), deve-se v-lo como uma luta por espao acadmico entre indivduos com valores, hipteses e agendas muito diferentes, como se fosse um torneio metafrico: h vencedores e perdedores, lances defensivos e bazfios derrotadas, cores e sabores, rainhas e reis, cavaleiros e nobres, bares e servos, grandes discursos e gestos vazios. Embora os estudos organizacionais e as prticas de gesto venham passando por transformaes, ser que os modelos e princpios das teorias organizacionais que se consagraram no passado ainda esto presentes na gesto contempornea? Neste trabalho, parte-se da premissa de que os princpios e elementos das teorias basilares da Administrao, a Administrao Cientfica, a Clssica, a das Relaes Humanas e a da Burocracia, ainda so utilizados por gestores nas organizaes, mesmo quando suas prticas esto alinhadas com as tendncias do mercado. Neste sentido, o objetivo deste trabalho verificar se os princpios e modelos das teorias das organizaes esto presentes na gesto contempornea. Em termos da estrutura do trabalho, inicialmente apresenta-se o referencial terico que traz uma sntese de pontos chave das teorias da administrao cientfica, clssica, da burocracia e das relaes humanas. Em seguida, apresenta-se a metodologia utilizada, seguida dos resultados e concluses.

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2. OS PILARES DA ADMINISTRAO: BREVES REFLEXES Neste segmento, apresenta-se uma sntese do referencial terico que serve de suporte para esta pesquisa, contemplando-se as teorias da Administrao Cientfica, Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia que, conjuntamente, compem os pilares dos Estudos Organizacionais. 2.1 ADMINISTRAO CIENTFICA E TEORIA CLSSICA A administrao como cincia tem como referncia Taylor, que era engenheiro e trabalhou na indstria no final do sculo IX; poca de crescente industrializao e de mudana nos mtodos e nas relaes de trabalho. Com a experincia do trabalho na indstria, Taylor passou a ser consultor e divulgar suas idias, vindo a ser considerado o pai da Administrao Cientfica (DEREK, 2004). Para Taylor, como salientam Pugh e Hickson (2004), o principal objeto da administrao deveria ser assegurar a mxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo o mximo de prosperidade para o empregado. Para o empregador, isto representaria no apenas lucros certos e rpidos, mas evoluo constante. Para o empregado, no apenas maiores salrios, mas desenvolvimento a ponto de poder executar tarefas, cada vez mais, complexas. Neste sentido, se o objetivo comum aos dois lados por que h antagonismo e ineficincia no trabalho? Como resposta para esta pergunta, Derek (2004) considera que Taylor sugere trs causas: (a) crena falaciosa dos trabalhadores de que qualquer aumento de produo resultaria em desemprego; (b) os sistemas deficiente de administrao que impunham aos trabalhadores a necessidade de restringir sua produo a fim de proteger seus interesses; e (c) as regras e mtodos de trabalho ingnuo e ineficiente. Desta forma, o objetivo da Administrao Cientfica seria remover estes obstculos, o que poderia significar grande aumento na eficincia e prosperidade para toda a sociedade. Taylor (1987) prope trs princpios bsicos: (1) o desenvolvimento de uma cincia do trabalho. O que significa quantificar, de forma cientifica, o trabalho a ser feito em uma tarefa diria por um empregado adequado sob condies timas. Para isto, os trabalhadores receberiam um salrio maior, em compensao perderiam receita se no conseguissem o desempenho esperado; (2) A seleo cientfica e o desenvolvimento progressivo do trabalhador. Isto indica que a seleo do empregado dever ser realizada de forma cientfica e rigorosa para que este esteja adequado s tarefas que vai executar e assim garantir a produo esperada. O trabalhador tambm deveria ser constantemente treinado para tornar-se especialista na tarefa. O treinamento e qualificao tambm seria papel da administrao. Isso possibilitaria ao mesmo executar trabalhos de complexidade mais elevada, com maior desempenho e melhor salrio; e (3) A conexo da cincia do trabalho e trabalhadores cientificamente selecionados e treinados. As crticas ao trabalho de Taylor giravam em torno da perspectiva de que seus mtodos eram desumanos, pois para os crticos, Taylor reduzia os trabalhadores a um nvel de mquinas funcionando eficientemente. Embora tenha sofrido crticas, suas idias foram utilizadas e abriram portas para novas perspectivas tericas nas organizaes, que viriam a ser complementadas, por exemplo, pela Teoria Clssica de Fayol. Fayol (1949) destaca, dentre outros pontos, a nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente; a abordagem sinttica, global e universal da empresa, ou seja, uma abordagem anatmica e estrutural; e a proporcionalidade das funes administrativas. Fayol (1949) acreditava que gerenciar significa olhar para o futuro, o que torna o prever e planejar uma atividade em qualquer negcio. Para complementar a definio de

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administrao (POCCC),o autor incluiu mais quatro elementos que so: organizar, comandar, coordenar, e controlar. Ademais, a partir de suas prprias experincias, resume lies em alguns precipcios gerais para a administrao: (1) Diviso do trabalho; (2) Autoridade e responsabilidade; (3) Disciplina; (4) Unidade de comando; (5) Unidade de direo; (6) Subordinao do interesse particular ao interesse geral; (7) Remunerao do pessoal; (8) Centralizao; (9) Hierarquia; (10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; (11) Eqidade; (12) Estabilidade; (13) Iniciativa; e (14) Unio do pessoal. Deve-se, ainda, ressaltar que, dentre as contribuies da Administrao Cientfica, merecem destaque a organizao racional do trabalho, a nfase na tarefa do operrio, em decorrncias da diviso do trabalho, em termos de planejamento, execuo e controle, e o conceito de superviso funcional. Quanto Teoria Clssica de Fayol, destacam-se, ainda, a identificao das funes de uma empresa, o conceito de Administrao P.O.C.C.C- a idia de processo administrativo, a diviso do trabalho no nvel dos rgos que compem a organizao e o conceito de superviso linear. Em ambas, verifica-se a concepo do homem econmico e o foco na organizao formal, em uma perspectiva mecanicista (MORGAN, 1996). As duas teorias sofreram crticas da abordagem humanstica. 2.2 TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas surgiu da necessidade de humanizar as organizaes, devido aos modelos rgidos e mecanicistas oriundos da Abordagem Clssica nos Estados Unidos da Amrica (EUA). Segundo Faria (2007), este enfoque desenvolveu-se em uma poca de grande euforia, proporcionada pelo crescimento econmico, alm do crescimento acelerado das grandes corporaes na dcada de 1920. Frente a estas mudanas, iniciou-se esta escola atravs dos estudos de Elton Mayo, partindo da Experincia de Hawthorne. Em paralelo, conforme Faria (2007), Chester e Barnard dedicaram-se a examinar as funes do executivo e propor novas ferramentas para administrar. Antes de visualizar as concepes de Elton Mayo, importante destacar que ele compartilha com Taylor e Fayol uma viso positivista-funcionalista do mundo. Defendia a cooperao espontnea, enquanto bem-estar social, ao mesmo tempo em que percebe os mtodos da democracia como inadequados soluo dos problemas da sociedade industrial. com esta concepo acerca da natureza das coisas que Mayo sai da Austrlia e vai para os Estados Unidos, onde comea a trabalhar em cima dos problemas das organizaes fabris. As experincias que teve na W. Electric Company de Chicago, na fbrica de Hawthorrne, constituem a base do enfoque das Relaes Humanas propostas por Mayo (FARIA, 2007). Mayo tinha como objetivo estudar as relaes existentes no ambiente das organizaes industriais com intuito de melhor qualificar uma elite administrativa capaz de dirigir o processo de desenvolvimento em uma poca de transformaes econmicas e problemas sociais (FARIA, 2007, p. 66). Os estudos de Hawthorne compem talvez, o mais importante programa de pesquisa do Comit do Trabalho na Indstria do Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA (HOMAS, 1979). A ateno inicial de Mayo em sua pesquisa estava voltada para o estudo dos efeitos que a fadiga, definida em princpio como conseqncia de esforo muscular, e a monotonia, defendida como resultante de um trabalho repetitivo, provocavam no rendimento dos trabalhadores na fbrica. Sendo mais preciso, Mayo estava interessado nos efeitos do modelo taylorista (FARIA, 2007 p. 67). Observa-se s primeiras crticas ao modelo taylorista. Ainda segundo Faria (2007), o interesse de Mayo era entender quais fatores do processo de trabalho interferem nos resultados da produo. Sendo bastante ousado na colocao, ser que Mayo estava mesmo preocupado com os problemas causados pelo modelo de Taylor, ou apenas estava buscando melhores prticas para que o profissional produzisse mais com satisfao?

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Pode ser um pouco prematuro o questionamento, no entanto possvel considerar que os resultados dos estudos de Mayo tinham um vis dos princpios clssicos de administrao. Segundo Homans (1979), diversas condies de trabalho foram estabelecidas para se obterem informaes mais completas, tendo sido formuladas seis questes pelos organizadores do teste: (1) Os operrios realmente se cansam? (2) conveniente a introduo de intervalos para descansos? (3) conveniente tornar o dia de trabalho mais curto? (4) Qual a atitude dos funcionrios em relao ao trabalho e a empresa? (5) Qual o efeito da mudana no tipo de equipamento usado no trabalho? e (6) Por que a produo decresce no perodo da tarde? Essas questes resultavam, na verdade, do desnorteamento dos pesquisadores diante dos problemas oriundos das relaes dos seres humanos numa grande organizao industrial (HOMANS, 1979 p. 8). Partindo para a concepo dos administradores, Mayo acreditava que existia uma elite administrativa capaz de avaliar e lidar com todas as dificuldades concretas inerentes colaborao humana. Esta confiana resulta da evidncia trazida pelos estudos de Hawthorne. O estudioso recomenda aos administradores que adotem as prticas das Relaes Humanas, porquanto o sentido da funo social. Este foi desenvolvido no grupo de trabalho experimental sem a utilizao de muito exerccio de autoridade, constituindo para ele como a soluo ideal. Presume ainda que os administradores possam organizar a produo com um exerccio mnimo de autoridade, buscando a mxima satisfao do indivduo no trabalho (BENDIX; FISHER, 1971). Nota-se que uma das propostas do pesquisador em seus estudos parte da premissa que o empregado produzia melhor quando a empresa tinha um modelo de gesto mais leve, com um tratamento amigvel. da que surge a expresso: o trabalhador feliz o trabalhador mais produtivo. Ser? De fato, o que estudos tm evidenciado que, em empresas em que o trabalhador feliz (satisfeito), tende a haver menor absentesmo e rotatividade. Outros autores e trabalhos contriburam para o desenvolvimento da abordagem humanstica, cujas concepes viriam a ser revistas e ampliadas pela Teoria Comportamental, em especial a partir da dcada de1950. No entanto, cabe destacar que Mary Parker Follet foi uma das precursoras, ao analisar os padres de comportamento dos indivduos e a importncia das relaes entre eles. Destaca-se, tambm, Chester Barnard que se associou a Mayo e seus seguidores. Sofreu grande influncia da administrao racional de Fayol, acreditando na hierarquia organizacional, na estrutura formal de autoridade e comunicao. Em sua obra, As Funes do Executivo, de 1928, criou a Teoria da Cooperao, sendo um dos primeiros a ver o homem como um ser social, no ambiente de trabalho, e analisar as organizaes informais promovidas por eles. Barnard acreditava que para motivar os indivduos a cooperar, no basta apenas compreender as informalidades. Prope dois mtodos para superar tal limitao: o incentivo (gera estmulos especficos e gerais) e a persuaso (leva o indivduo a cooperar quando os incentivos no existem) (FARIA, 2007). Seguindo os pressupostos de Mayo, outro estudioso trabalhou a mudana na postura dos administradores para a obteno de maior eficincia nos processos de gesto, McGregor. Ele investiu no desenvolvimento de formas mais sutis de dominao da fora do trabalho, ao tentar abolir a Teoria X , coero e controle rgido como mtodo de direo, por uma Teoria Y, que se utiliza de mtodos liberais e justos para a gesto do comportamento dos colaboradores (FARIA, 2007). Na mesma filosofia, apresentam-se as concepes de Abraham H. Maslow com suas investigaes voltadas para a compreenso das necessidades humanas. Conforme Faria (2007), a hierarquia das necessidades humanas de Maslow ainda hoje considerada importante pelas organizaes nos programas de motivao e treinamento gerencial, na medida em que ela se fundamenta nos pressupostos de que todos os indivduos

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so motivados por necessidades e que, em geral, uma necessidade s pode ser satisfeita se a antecedente tiver sido atendida. As necessidades de Maslow subdividem-se em primrias (fisiolgicas e de segurana) e secundrias ((sociais, de estima e de auto-realizao). Alguns outros estudos, tais como o de Likert (estilos administrativos) e o de Herzberg (teoria dos dois fatores), trazem contribuies e novas proposies sobre a motivao humana. Assim como as teorias anteriores, tambm a Teoria das Relaes Humanas (TRH) veio a sofrer crticas. No entanto, para Faria (2007 p. 90), torna-se especialmente difcil no tornar a presena dos mecanismos de controle sobre o processo de relaes de trabalho pelos gestores na concepo humanista de Mayo e seus seguidores. Para o autor, tentativas de negar este fato tm sido experimentadas sem xito, como no caso da experincia de Laerte que procurou assegurar o conceito de Relaes Humanas. Para este autor, a prtica de relaes humanas no deve ser o mesmo que adoar a plula, levar os outros no bico, ser bonzinho ou at mesmo fazer amigos (FARIA, 2007 p. 90). Ao tratar das crticas a TRH, Motta (1986) ressalta que, diferentemente da abordagem comportamental, que se apresenta como uma evoluo da viso humanista, a abordagem estruturalista constitui uma ruptura, caracterizada por uma crtica violenta a uma ideologia que encara o conflito social como patolgico e que, em seu carter prescritivo e paternalista, legitima a manipulao dos empregados. Considerando-se a forma de tratar questes centrais para a teorizao organizacional, tal como a diviso do trabalho, questiona-se se a TRH rompeu com o paradigma taylorista-fordista ou meramente apresentou uma nova configurao?! 2.3 TEORIA DA BUROCRACIA Taylor, em seus estudos, procurava mtodos para que o trabalho fosse realizado de forma rotineira nas organizaes, Fayol estudava as funes administrativas da direo, enquanto Weber preocupava-se com as caractersticas da burocracia organizacional (SILVA, 1987). Analisando os trs em suas vises, suas investigaes apresentam caractersticas distintas, no entanto, todos trs estavam preocupados com os componentes estruturais nas organizaes. De uma forma geral, a teoria da burocracia busca uma doutrina aplicvel a todos os modelos de organizaes, no somente para as organizaes fabris, analisando o crescimento do tamanho e da complexidade das organizaes. Tem como pressupostos, a racionalidade, adequao dos meios aos fins, alm de buscar a mxima eficincia. Esta teoria demonstra um modelo de organizao slida e abrangente e que serve como orientao para o trabalho do administrador. A ateno dada a teoria da burocracia deve-se a alguns fatores, dentre os quais se destaca, inicialmente, o surgimento da chamada sociedade das organizaes, na qual a vida do indivduo passa a estar necessariamente atrelada s organizaes. Delas depende o indivduo para que suas aes ganhem legitimidade. Outros fatores incluem a fragilidade e parcialidade da abordagem clssica, com foco apenas nos aspectos formais, e das relaes humanas, com foco exclusivo nos aspectos informais o crescimento acelerado no tamanho e complexidade das organizaes, a necessidade de um modelo de organizao racional. Esta concepo s se fez possvel graas ao ressurgimento da sociologia da burocracia de Max Weber, medida que socilogos americanos comearam a traduzir para o ingls sua obra. Segundo Ramos (1983, p. 192) Max weber fundou uma tradio de estudos sociolgicos sobre burocracia e burocratizao que at o presente se pode reconhecer, entre outros, em trabalhos de Talcott Parsons, Reinhard Bendix, peter Blau, Seymour Lipset, Alvin Gouldner, Amitai Etzioni, Fred Riggs, S. N. Eisenstadt. Todos esses autores perfilham um conceito positivo de burocracia, de inspirao weberiana. Weber descreveu as organizaes burocrticas de uma perspectiva dimensional, enumerando uma srie de atributos organizacionais que, reunidos, constituem a forma

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burocrtica da organizao. Essas dimenses so: diviso do trabalho, hierarquia de autoridade, normas extensivas, separao entre administrao e propriedade e salrio e promoo baseados na competncia tcnica. Estas dimenses tm servido como base para delineaes posteriores da estrutura burocrtica (HALL, 1963). Tais descries serviram de base para muitos estudos relacionados burocracia. Como exemplo, Friedrich (apud COELHO, et al., 1978), incorpora seis das caractersticas weberianas sua prpria formulao. Michels, trabalhando em outro contexto, utiliza a abordagem dimensional de maneira idntica, embora escrevendo em outro contexto (sociologia contempornea). Alvin Gouldner (apud HALL, 1963, p. 30), tambm uma das grandes figuras do estruturalismo, observou que o modelo burocrtico tem sido usado como um instrumento acabado e no como um conjunto de hipteses a serem verificadas por levantamentos empricos. Procurou tambm sair do mecanicismo na anlise organizacional, tratando de adaptar o modelo burocrtico varivel comportamental com base na escola de relaes humanas. Em seu modelo terico, Weber apresenta trs tipos de autoridade e de sociedade, que so: a) tradicional; b) carismtica e c) legal, racional ou burocrtica. O autor ainda trabalha vrias questes como a racionalidade das aes como diviso do trabalho, impessoalidade das relaes, rotinas e procedimentos padronizados e bem definidos, normas e regulamentos, formalidade das comunicaes, competncia tcnica e meritocracia, separao da administrao da propriedade, sistemas de previso no funcionamento, especializao profissional dos trabalhadores e hierarquia de autoridade. Alm destes pontos, Weber (1982) apresenta vantagens tcnicas da organizao burocrtica. Para o autor, categoricamente, a razo para o progresso da organizao burocrtica foi sempre a superioridade puramente tcnica sobre qualquer outro modelo de organizao. A preciso, velocidade, clareza, conhecimento dos arquivos, continuidade, discrio, unidade, subordinao rigorosa, reduo do atrito e dos custos de material e pessoal, so levados ao ponto timo na administrao rigorosamente burocrtica (WEBER, 1982, p. 249). Dentro dos princpios da burocracia, encontram-se os processos administrativos. Estes processos so decisrios, pois consistem no isolamento de certos elementos nas decises dos membros da organizao. Se a tarefa do grupo consiste em construir um barco, comea-se pela preparao do desenho, o qual uma vez aprovado pela organizao, passa a limitar e guiar as atividades das pessoas que efetivamente o constroem (SIMON, 1965, p. 8). Para Simon (1965, p. 9), as decises que a organizao toma pelo indivduo consistem na especificao de suas funes, na distribuio da autoridade e no estabelecimento de tantos limites sua faculdade de agir quantos sejam necessrios para coordenar as atividades de numerosos indivduos nas organizaes. Em seu estudo, Ramos (1983, p. 37) recorre a Weber para definir a ao administrativa. Para o autor, o conceito Weberiano ganhou a categoria de verdadeiro modelo ao lado, por exemplo, do modelo de Mooney e Reiley e, na sua perspectiva, so levados a efeitos levantamentos, pesquisas, indagaes e anlises, cujos resultados servem para orientar concretamente o trabalho de organizao e administrao. Ramos (1983, p. 37), acredita que os destinos dos conceitos so idnticos e podero ter dois pares conceituais de origem Weberiana: racionalidade funcional-racionalidade substancial e tica da responsabilidade tica do valor absoluto ou da convico. Para ele, ambos levam a um satisfatrio equacionamento terico da ao administrativa. Mesmo apresentando vantagens, tais como definio clara e detalhada de cargos e operaes, racionalidade na tomada de deciso, e uniformidade das rotinas de trabalho, a burocracia foi alvo de crticas. Segundo Crozier (1981, p. 260) March e Simon afirmaram que o pensamento de Weber sobre a burocracia correspondia, no fundo, s iluses racionalistas de primeira poca da organizao cientfica. De certa forma, segundo o autor, esta afirmao um pouco forada pelo prprio Weber, mas pode ser perfeitamente tambm

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aplicada a Michels e aos analistas revolucionrios da burocracia. Merton, Gouldner e Selznick, comearam a levantar a questo do tipo ideal. Perguntaram-se: a partir de dados empricos, se dentro dos fatos, alm dos temores e das resistncias suscitadas pela mudana, tambm existia alguma estreita ligao entre a eficincia organizacional e a robotizao do indivduo. A teoria das conseqncias inesperadas e as pesquisas que ela suscitou tm sugerido que as caractersticas rotineiras e opressivas da burocracia eram devidas resistncia do ser humano ao modelo mecanicista que lhe imposto, que constituam os elementos de uma espcie de crculo vicioso, j que esta resistncia acaba finalmente por reforar a influncia do esquema que a provocou (CROZIER, 1981, p. 261). Outras crticas sobre a burocracia tambm vieram tona, tais como o carter excessivamente racional e conservador do modelo, concebido sob uma perspectiva mecanicista e impessoal. Por refletir uma lgica de sistema fechado, em que fatores externos no so considerados, verifica-se a grande dificuldade de atendimento aos clientes e os conflitos com o pblico. Ademais, em sua operacionalizao, tendem a se manifestarem mltiplas distores, como excesso de formalismo e papelrio, no lugar de se privilegiar o carter formal das comunicaes, e internalizao das normas, que deixam de ser meio e transformam-se em fins. Em funo disto, outros autores vieram a repensar o modelo weberiano. Neste contexto, apresenta-se Selznick, cujo modelo no rgido nem esttico, mas adaptativo e dinmico, capaz de interagir com o meio. De qualquer modo, observa-se que a burocracia contribuiu para o desenvolvimento de teorias organizacionais e ainda hoje faz parte do contexto de todos os tipos de organizaes. 3. METODOLOGIA Quanto natureza dos dados e a abordagem do problema, este estudo de natureza quali-quantitativa. Quanto aos fins, caracteriza-se como exploratrio-descritivo, uma vez que busca trazer conhecimento acerca das prticas de gesto de uma empresa, luz dos estudos organizacionais, ao mesmo tempo em que descreve seu funcionamento e estabelece relaes entre as questes observadas. Quanto aos meios, a pesquisa bibliogrfica, dado que se fez um levantamento e sntese da literatura referente s teorias da Administrao Cientfica de Taylor, Clssica de Fayol, das Relaes Humanas de Mayo e da Burocracia de Weber. , tambm, de campo, dado que foi realizada uma pesquisa direta com gestores de uma organizao considerada modelo em gesto de distribuio de energia situada em Fortaleza CE. Com o levantamento bibliogrfico, foi possvel identificar os princpios e elementos centrais das teorias que compem os pilares da Administrao. A partir da, foram estruturados o roteiro de entrevista e o questionrio, utilizados na coleta de dados, com trs segmentos: caractersticas do respondente; prticas de gesto contempornea; e autodiagnstico, motivao e comprometimento. Na pesquisa direta, foram feitas observaes analticas atravs das prticas de gesto de gestores da organizao procurando identificar princpios e elementos das teorias da Administrao Cientfica, Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia. Foram entrevistados 11 (onze) gestores das reas de qualidade, cobranas, atendimento ao cliente e perdas econmicas. Para complementar a entrevista, os participantes responderam a um questionrio estruturado fechado. A opo de utilizar entrevistas como instrumento de levantamento de dados, foi devido aptido deste instrumento contribuir para um melhor entendimento do presente estudo. Utilizou-se ainda da tcnica do gravador e da transcrio de dados no ato da entrevista

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(QUEIROZ, 1991). Para uma melhor apreenso e posterior anlise dos dados, procedeu-se da seguinte forma: a) organizao das informaes; b) explorao do material e c) anlise e interpretao (BARDIN, 2000). Os dados foram tabulados nos softwares SPSS 11.0 e Excel, de modo a serem apresentados considerando-se a distribuio de freqncia, as mdias e o desvio padro. 4. APRESENTAAO E ANLISE DOS DADOS Inicialmente, conforme o primeiro segmento, so apresentadas as caractersticas dos participantes da entrevista. Quanto ao sexo, 63,64% so do sexo masculino e 36,36% feminino. Quanto aos cargos, h 2 gerentes, 6 chefes de departamento e 3 lderes de processo, sendo que todos estes trabalham diretamente com a gesto na organizao. A Tabela 1 apresenta a faixa etria dos participantes, evidenciando que 63,64% dos participantes tm idade de 32 a 45 anos.
Tabela 1 - Faixa etria dos participantes.

Faixa etria De 25 a 31 anos De 32 a 38 anos De 39 a 45 anos De 46 a 52 anos De 53 a 59 anos Total

Fonte: Dados da pesquisa.

Qtd. 2 4 3 1 1 11

% 18,18 36,36 27,27 9,09 9,09 100,00

Buscou-se verificar qual o tempo de experincia dos participantes na empresa e em seus respectivos cargos. Observa-se na Tabela 2 que existe certo grau de equilbrio na classificao do tempo de experincia dos sujeitos, demonstrando uma uniformidade nesta distribuio. O ponto que chama ateno que, embora algum participante tenha mais de 20 anos na empresa, ainda sim ocupa um cargo relacionado gesto.
Tabela 2 - Tempo de experincia na organizao.

Tempo de experincia De 1 a 5 anos De 6 a 10 anos De 11 a 15 anos De 16 a 20 anos > 20 anos Total

Fonte: Dados da pesquisa.

Qtd. 3 2 2 1 3 11

% 27,27 18,18 18,18 9,09 27,27 100,00

A Tabela 3 demonstra o tempo de experincia no cargo em que o gestor atua. Pode-se observar que 2 participantes esto na funo a menos de 1 (um) ano, 8 esto de 1 (um) a 5 (cinco) anos e apenas 1 (um) de 11 (onze) a 15 (quinze) anos. Constatou-se ainda que, dos participantes, 81,82% possuem curso de ps-graduao e apenas 18,18% tm curso superior completo.
Tabela 3 - Tempo de experincia no cargo.

< 1 ano

Qtd. 2

% 18,18

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10

De 1 a 5 anos De 11 a 15 anos Total

Fonte: Dados da pesquisa.

8 1 11

72,73 9,09 100,00

Quanto rea de formao, a Tabela 4 demonstra um maior ndice de engenheiros, dado que 45,45% tm formao nesta rea. Na rea de administrao, tm-se 36,36% e economia 18,18%. Embora suas formaes bsicas sejam em reas distintas, as psgraduaes realizadas por eles so todas na rea de administrao.
Tabela 4 - rea de formao.

rea de atuao Engenharia Administrao Economia Total

Fonte: Dados da pesquisa.

Qtd. 5 4 2 11

% 45,45 36,36 18,18 100,00

Em seguida, conforme o segundo segmento dos instrumentos de coleta, so analisadas as prticas de gesto contempornea, luz dos pilares da Administrao. Utilizou-se de uma escala de 5 a 1, em que 5 expressa o maior grau de importncia e 1 o menor grau. Analisando as mdias dos resultados, a Tabela 5 apresenta o que os gestores acreditam ser importante para o aperfeioamento dos processos de trabalho na empresa. Como evidenciado pelas maiores mdias, observa-se que procuram incrementar a qualidade do trabalho, focando os resultados e, tambm, a melhor maneira de executar as tarefas. Buscam, ainda, aumentar a produtividade individual e das equipes de trabalho. Embora as outras variveis apresentem mdias razoveis, estas foram as que mais se destacaram, demonstrando uma significativa relao com princpios da Administrao Cientfica.
Tabela 5 - O que o gestor visa ao aperfeioar os processos de trabalho na empresa.

Variveis Mdia Desvio Incrementar a qualidade do trabalho, com foco nos resultados. 4,73 0,46 Delimitar funes e simplificar o trabalho. 2,36 1,20 Reduzir o tempo necessrio execuo das tarefas. 2,54 0,93 Aumentar a produtividade individual e das equipes. 3,45 1,43 Incrementar a qualidade do trabalho, com foco na melhor maneira de executlo. 3,90 1,13
Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto aos fatores motivacionais, conforme demonstrado na Tabela 6, prticas participativas de gesto, incluindo trabalho em equipe e autonomia, constituem o fator mais importante para os gestores, seguido por incentivos de ordem psicossocial, ambos fatores associados a Teoria das Relaes Humanas, um segundo pilar das teorias da administrao. Destaca-se, em terceiro lugar, clareza na delimitao de responsabilidades e funes, com uma ntida hierarquia na tomada de deciso, fator que a um s tempo reflete elementos da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber.
Tabela 6 - O que considera como fatores motivacionais ao buscar motivar os colaboradores.

Variveis

Mdia

Desvio

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Incentivos salariais e prmios de produtividade. Condies adequadas de infra-estrutura no trabalho, incluindo novas tecnologias. Prticas participativas de gesto, incluindo trabalho em equipe e autonomia. Clareza na delimitao de responsabilidades e funes, com ntida hierarquia na tomada de deciso. Incentivos de ordem psicossocial, incluindo reconhecimento.
Fonte: Dados da pesquisa.

3,09 2,54 4,36 3,18 3,63

1,57 1,43 1,20 1,25 1,36

Na diviso do trabalho, os trs fatores que julgam mais relevantes so: delimitao de funes e responsabilidades, de modo a deixar claros cargos e posies na hierarquia; a multiqualificao do trabalhador, considerando sua participao na equipe; e a especializao do trabalhador, de modo a garantir a mxima produtividade. Observa-se, assim, a ocorrncia de prticas associadas, principalmente, teoria da burocracia, como no primeiro caso, teoria das relaes humanas, no tocante ao trabalho em equipe, e, por fim, teoria da administrao cientfica, quanto a preocupao com especializao e mxima produtividade. Verifica-se, tambm, uma orientao voltada para a qualificao dos trabalhadores relacionada com as funes exercidas. Ver Tabela 7.
Tabela 7 - Quais fatores julgam mais relevantes ao considerar a diviso do trabalho na execuo das tarefas.

Variveis A especializao do trabalhador, de modo a garantir a mxima produtividade. A delimitao de funes e responsabilidades, de modo a deixar claros cargos e posies na hierarquia. A delimitao de funes, vinculando cada colaborador a um nico chefe imediato. A delimitao de funes, mas favorecendo a interao entre os trabalhadores. A multiqualificao do trabalhador, considerando sua participao na equipe.
Fonte: Dados da pesquisa.

Mdia Desvio 3,72 4,36 3,63 3,45 4,00 1,48 1,36 1,80 1,36 1,09

Em relao aos elementos mais importantes para o gerenciamento dos colaboradores, o processo decisrio baseado em critrios tcnicos e racionais o mais relevante, o que evidencia uma forte orientao burocrtica. Em seguida, os outros dois mais importantes so: satisfao dos colaboradores, incluindo um clima de trabalho cordial e cooperativo, fator relacionado teoria das relaes humanas, e a utilizao de estratgias focadas na reduo de custos, como forma de se possibilitar elevao de salrios, fator tpico da concepo taylorista. Ver Tabela 8.
Tabela 8 - Elementos mais importantes para o gerenciamento dos colaboradores.

Variveis A subordinao dos interesses particulares ao interesse geral da empresa. Fatores como ordem, equidade e estabilidade no trabalho. Um processo decisrio baseado em critrios tcnicos e racionais. Comunicaes claras e formalizadas, proporcionando comprovao e rotinizando procedimentos.

Mdia 3,09 2,90 3,90 3,36

Desvio 1,97 1,37 1,04 1,28

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Satisfao dos colaboradores, incluindo um clima de trabalho cordial e cooperativo. Estratgias focadas na reduo de custos, como forma de se possibilitar elevao de salrios.
Fonte: Dados da pesquisa.

3,81 3,45

1,47 1,75

Quanto aos elementos essenciais para implementar condies adequadas de trabalho, Tabela 9, os participantes acreditam que os fatores focados nos grupos, como esprito de equipe e relaes interpessoais de cooperao e os fatores focados na organizao como um todo, como uma arquitetura organizacional clara e um conjunto de princpios gerais, incluindo hierarquia de autoridade e unidade de comando so os mais importante para se ter condies boas de trabalho. Verifica-se, assim, uma mescla da concepo humanista e da viso clssica, nos moldes dos princpios de Fayol.
Tabela 9 - Elementos essenciais para implementar condies adequadas de trabalho.

Variveis Fatores focados no trabalho de cada colaborador, como a predefinio dos processos e rotinas, em especial com a definio dos tempos e movimentos necessrios para a realizao de cada tarefa. Fatores focados nos grupos, como esprito de equipe e relaes interpessoais de cooperao. Fatores focados na organizao como um todo, como uma arquitetura organizacional clara e um conjunto de princpios gerais, incluindo hierarquia de autoridade e unidade de comando. Fatores focados nos ocupantes de cargos, como competncia tcnica, meritocracia e impessoalidade nas relaes. Fatores focados no macro-ambiente, como novas tecnologias e presses da concorrncia.
Fonte: Dados da pesquisa.

Mdia 2,54 4,09 3,72 3,09 3,00

Desvio 1,57 1,22 0,78 1,37 1,48

Apresenta-se, a seguir, os dados referentes ao terceiro segmento da anlise. Procurouse identificar elementos relacionados ao auto-diagnstico, motivao e comprometimento dos participantes que expressaram suas opinies utilizando uma escala de 1 a 5, indo de excelente a pssimo, respectivamente. Para os participantes da pesquisa, o desempenho do trabalho est relacionado a aspectos da concepo taylorista, tais como o fornecimento de mais treinamentos e formao e o aumento de salrios; relaciona-se, tambm, concesso de mais autonomia e poder de deciso aos colaboradores, perspectiva que, genericamente, destoa dos princpios dos pilares da administrao . A Tabela 10 apresenta os resultados referentes aos elementos deste ltimo segmento. Conforme os participantes, o processo decisrio na empresa, em termos dos critrios utilizados, merecem mais ateno. Outros dois pontos que aparecem em destaque so as polticas/planos de recursos humanos da empresa e a estabilidade no emprego.
Tabela 10: Auto-diagnstico, motivao e comprometimento.

Variveis As instalaes e recursos disponveis para a realizao do meu trabalho so: As relaes interpessoais com os colegas, subordinados e superiores so:

Mdia 1,90 1,81

Desvio 1,37 0,98

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As polticas/planos de recursos humanos da empresa so: Os benefcios e servios sociais oferecidos pela empresa so: O trabalho que desempenho, em termos de complexidade e desafios, : A autonomia que tenho no desempenho do meu cargo : Em termos de estabilidade, o meu emprego : Em termos de possibilidade de progresso profissional, o meu emprego : O reconhecimento da empresa quanto ao trabalho que realizo : Meu cargo, em termos da remunerao e da visibilidade social. O processo decisrio na empresa, em termos dos critrios utilizados, :
Fonte: Dados da pesquisa.

2,63 1,90 2,00 2,18 2,54 2,18 2,45 2,36 3,00

1,02 1,30 1,18 1,07 0,93 0,75 1,12 1,02 1,94

Quanto motivao dos participantes na empresa, considerou-se para anlise das mdias dos resultados uma escala decrescente de 7 a 1, em que o primeiro expressa o maior grau de importncia e o segundo o menor. Neste sentido, as trs mdias mais elevadas, conforme evidenciado na Tabela 11, esto relacionadas aos elementos: bom relacionamento com a chefia e colegas de trabalho, fator alinhado TRH; disponibilidade de recursos para trabalhar, fator alinhado administrao cientfica, e possibilidade de ascenso profissional, fator relacionado teoria da burocracia.
Tabela 11 - O que motiva e contribui para o desenvolvimento profissional.

Variveis Instalaes fsicas. Disponibilidade de recursos para trabalhar. Bom relacionamento com a chefia e colegas de trabalho. Possibilidade de ascenso profissional. Salrio competitivo. Complexidade e variedade de tarefas.
Fonte: Dados da pesquisa.

Mdia 4,27 5,63 5,81 5,54 5,45 4,63

Desvio 2,19 1,43 1,32 1,57 1,43 1,85

Alm destes elementos, os participantes destacam a importncia de ter incentivos voltados para treinamentos e cursos, possibilidade de participar das decises estratgicas, possibilidade de promoo (teoria da burocracia), planos de carreira (teoria da burocracia) e reconhecimento do trabalho (teoria das relaes humanas). Para os participantes, conforme a Tabela 12, o elemento que contribui para a perda de produtividade no desenvolvimento de tarefas a falta de reconhecimento do esforo e da dedicao, considerando uma escala decrescente de 8 a 1, sendo o primeiro o mais relevante. Os outros dois elementos em destaque so: falta de autonomia, em funo de regras e hierarquias, perspectiva contrria s concepes taylorista e burocrtica de diviso de trabalho, e recompensas desiguais para colegas de mesma funo, o que evidencia que o princpio da equidade da teoria clssica de Fayol de grande relevncia para o trabalhador.
Tabela 12: Contribuio para uma eventual perda de produtividade.

Variveis Presso e cobranas excessivas da chefia. Falta de harmonia no ambiente de trabalho ou falta de entrosamento com colegas. Problemas de ordem particular e/ou sade.

Mdia Desvio 4,09 1,81 6,00 5,36 1,73 2,33

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Dificuldade de acesso s informaes ou material de apoio para o trabalho. Falta de autonomia, em funo de regras e hierarquias. Recompensas desiguais para colegas de mesma funo. Falta de reconhecimento do meu esforo e dedicao.
Fonte: Dados da pesquisa.

5,18 6,27 6,18 6,72

1,32 1,67 1,40 1,19

Como evidenciado nas anlises apresentadas, diversos elementos e princpios das teorias que constituem os pilares da administrao so ainda hoje utilizados na gesto da empresa em estudo, o que demonstra que os estudos organizacionais fornecem um amplo repertrio de concepes acerca das organizaes e formas de gerenci-las. 5. CONCLUSES Os estudos organizacionais vm passando por constantes evolues. Embora tenham sofrido diversas crticas, teorias que se consagraram na fase inicial de sistematizao e consolidao da cincia administrativa tm sua importncia na gesto contempornea. Considerando esta afirmativa como premissa, procurou-se verificar, em uma distribuidora de energia considerada modelo em seu setor, se os pilares das teorias das organizaes que se consagraram no passado ainda so utilizados na gesto contempornea. Quanto s caractersticas dos participantes da pesquisa, tem-se certo grau de uniformidade com relao varivel sexo, evidenciando-se a presena feminina na gesto. Quanto rea de formao dos gestores, os maiores ndices so de engenheiros, em torno de 46%, o que vem a confirmar o perfil tcnico comum historicamente comum neste campo. Na rea de administrao, tm-se 36,36% e economia 18,18%. Embora suas formaes bsicas sejam em reas distintas, as ps-graduaes realizadas so todas na rea de administrao. Isso indica que mesmo com a formao bsica em engenharia, os profissionais que atuam na gesto procuram se especializar na rea. Para os gestores pesquisados, incrementar a qualidade do trabalho, com foco nos resultados, prticas participativas de gesto, incluindo trabalho em equipe e autonomia e a delimitao de funes e responsabilidades, de modo a deixar claros cargos e posies aparece em destaque entre os itens analisados so fatores importantes para melhoria dos processos na empresa. Observa-se que essas aes tm relaes com alguns princpios da Administrao Cientfica e Teoria Clssica. Alm disso, elementos da teoria da burocracia mostraram-se relevantes, como, por exemplo, processo decisrio baseado em critrios tcnicos e racionais. Do mesmo modo, aspectos da teoria das reaes humanas, como a satisfao dos colaboradores, incluindo um clima de trabalho cordial e cooperativo, e fatores da administrao cientfica, como a utilizao de estratgias focadas na reduo de custos, como forma de se possibilitar elevao de salrios, foram valorizados, tendo sido apontados como os elementos mais importante para gerenciar os colaboradores na organizao. Destacase, ainda, a questo dos incentivos como prtica motivacional para aumento de produtividade. Desta forma, verifica-se que diversos elementos e princpios das teorias que constituem os pilares da teoria das organizaes e, por conseqncia, da Administrao, ainda fazem parte da gesto na contemporaneidade. Embora existam novas teorias organizacionais, assentadas em diferentes paradigmas, que ensejam novas prticas de gesto, as teorias basilares, assentadas no paradigma positivista e com orientao funcionalista, continuam presentes no processo administrativo, servindo de suporte as praticas de gesto contemporneas. Acredita-se, assim, que o sucesso na gesto depende, em grande medida, da capacidade dos gestores de saber utilizar, contingencialmente, as diversas perspectivas oferecidas pelos estudos organizacionais, desde os pensadores do sculo XIX at as concepes atuais.

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