Innovation dans les mthodes daccompagnement du crateur : vers le dveloppement dune formation au mtier daccompagnateur en couveuses dentreprises lEssai

Auteurs : Philippe VAESKEN, ingnieur de recherches, IAE de Lille, 104, avenue du peuple belge, 59043 Lille Cedex, France, o Tl : 00 33 (0)3 20 12 34 50 Catherine TORTERAT, dlgue Nationale du lUnion de Couveuses, Union des Couveuses, 14, rue Delambre, 75014 Paris, France o Tl : 00 33 (0)1 42 18 57 56 Alain FAUCONNIER, Directeur du CNAM dOrlans, Professeur associ lUniversit dOrlans o Tl : 00 33 (0)6 13 30 73 67

Rsum de la communication :

Laccompagnement du crateur dentreprise fait lobjet de nombreuses analyses dans la littrature sur lentrepreneuriat. Toutefois, un tat de lart de cette littrature montre que laccompagnement se focalise sur les priodes ante cration ou les priodes post cration. Cependant, il nexiste que trs peu de chose sur laccompagnement du crateur qui est dans une phase de test en grandeur relle de son projet de cration, c'est--dire linterstice de ces deux priodes. Cest sur ce champ que se positionnent les couveuses dentreprise lessai, couvrant ainsi un moment du parcours du crateur qui ntait pas couvert pas les dispositifs classiques. Si loutil couveuse dentreprise lessai comble un manque dans la panoplie de laccompagnement du crateur, cela ne va pas sans poser la question des modes daccompagnement qui sont inventer pour assurer cette fonction. Lobjet de cette communication est donc de prsenter la dmarche entreprise par lUnion Nationale des Couveuses dentreprise lessai pour dvelopper ce nouveau mtier. Ainsi nous insistons tant sur le processus daccompagnement spcifique dvelopp que sur le schma de formation des accompagnateurs qui a t construit cet effet.

Innovation dans les mthodes daccompagnement du crateur : vers le dveloppement dune formation au mtier daccompagnateur en couveuses dentreprises lEssai

Rsum de la communication :

Laccompagnement du crateur dentreprise fait lobjet de nombreuses analyses dans la littrature sur lentrepreneuriat. Toutefois, un tat de lart de cette littrature montre que laccompagnement se focalise sur les priodes ante cration ou les priodes post cration. Cependant, il nexiste que trs peu de chose sur laccompagnement du crateur qui est dans une phase de test en grandeur relle de son projet de cration, c'est--dire linterstice de ces deux priodes. Cest sur ce champ que se positionnent les couveuses dentreprise lessai, couvrant ainsi un moment du parcours du crateur qui ntait pas couvert pas les dispositifs classiques. Si loutil couveuse dentreprise lessai comble un manque dans la panoplie de laccompagnement du crateur, cela ne va pas sans poser la question des modes daccompagnement qui sont inventer pour assurer cette fonction.

Lobjet de cette communication est donc de prsenter la dmarche entreprise par lUnion Nationale des Couveuses dentreprise lessai pour dvelopper ce nouveau mtier. Ainsi nous insistons tant sur le processus daccompagnement spcifique dvelopp que sur le schma de formation des accompagnateurs qui a t construit cet effet.

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Introduction :

Lentrepreneuriat, considr comme un processus entrepreneurial li la fonction de cration, implique une dmarche dapprentissage lie au dveloppement des capacits entrepreneuriales. Cette apprentissage se ralise tant dans les phases ante cration que dans les priodes post cration. Pour assurer la russite de cette trajectoire, de nombreux dispositifs daccompagnement existent. Toutefois, un dispositif rcent sest dvelopp pour combler un manque probant dans le parcours du crateur potentiel, il sagit de la couveuse dentreprise lessai. Son objet est dapporter un contexte de validation de la dmarche entrepreneuriale en mettant lentrepreneur dans une situation de test en grandeur relle de son projet de cration. Positionn sur un moment donn, spcifique, de la trajectoire du crateur la couveuse dentreprise lessai se trouve confronte des pratiques qui restent encore insuffisamment explores et faiblement dveloppes. Dans ce contexte, lUnion Nationale des Couveuses dentreprise lessai, organisme charg de fdrer ses adhrents et de dvelopper des rponses aux problmes que peuvent rencontrer les adhrents dans la pratique de ce nouveau mtier de laccompagnement en priode de test, sest trs rapidement saisie de cette situation en laborant un programme de formation ad hoc. Lobjet de la prsente communication est de mettre en exergue le contexte dans lequel sest structur ce programme tout en insistant sur son aspect innovant.

Ainsi, une premire partie prsente la spcificit de laccompagnement en couveuse dentreprise lessai. Lintrt de cette approche est de souligner la ncessaire innovation dans le dveloppement du mtier spcifique de charg de mission daccompagnement de lentrepreneur lessai. Une seconde partie prsente la dmarche mise en uvre par cette structure pour construire ce programme de formation en insistant sur larticulation qui doit exister entre des modules de formation classiques et des approches spcifiques adaptes la particularit du mtier de charg de mission daccompagnement dentrepreneur lessai. Un dernire section met en exergue les processus de transfert de comptences et de dveloppement des capacits des populations cibles selon deux logiques : le transfert vers le charg de mission et le transfert vers lentrepreneur lessai. Cest ce double transfert qui constitue une base dvaluation de cette formation novatrice.

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1. : Laccompagnement la cration, une dmarche dinnovation entrepreneuriale ?

Linnovation entrepreneuriale est souvent perue comme facteur propre lentrepreneur. Or, la logique innovatrice porte par lentrepreneur en puissance est replacer dans un contexte de dveloppement o la fonction daccompagnement nest pas absente. En tout tat de cause, la partie crative de la dmarche entrepreneuriale se ralise, en partie, dans les phases amont la cration proprement dite. Toutefois, force est de constater que les logiques daccompagnement se focalisent dans les phases post cration. Les principes daccompagnement ante cration restent centrs sur du montage de projet et de la formation (bien souvent la gestion). La couveuse dentreprises lessai se positionne dans un rle daccompagnateur spcifique qui allie tant les dmarches daccompagnement post cration que celles qui sappuient sur le montage et la structuration du projet de cration. Cela peut sexpliquer par un principe de cration en marchant. Cependant, ce rle ne se traduit pas uniquement par une simple fonction daccompagnement la cration, mais intgre une nouvelle fonction daccompagnement lentrepreneuriat quest le test en grandeur rel du projet de cration par lentrepreneur, en faisant porter le risque de cette cration par la couveuse porteuse. Lobjet de cette partie est de spcifier, dans un premier temps, les bases novatrices que porte la couveuse dentreprise en matire daccompagnement la cration dans la phase de dmarrage. Ces bases novatrices conduisent dfinir, dans un second temps, de nouveaux mtiers daccompagnement qui dpassent les mtiers de formateurs et les fonctions de formations. Enfin, nous concluons sur lintrt de dvelopper un mode dapprentissage ces techniques daccompagnement afin dassurer leur efficacit auprs des entrepreneurs lessai.

1.1. La couveuse dentreprise lessai comme source dinnovation laccompagnement entrepreneurial dans la phase de dmarrage. La couveuse1 est un outil daccompagnement entrepreneurial qui se positionne dans la phase amont de la cration. Cette phase est gnralement perue comme tant une phase cruciale qui peut dterminer le succs ou lchec de lentreprise (Sammut 1998, 2003, Berger-Douce 2005). En effet, les chiffres de disparition des entreprises nouvellement
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Pour la suite du texte nous utiliserons le terme couveuse pour la locution plus complte de couveuse dentreprise lessai

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cres, non accompagnes, et nayant pas atteint leur cinquime anniversaire sont relativement levs. Dans ce domaine, la littrature montre des analyses spcifiques sur les causes dchecs durant ce laps de temps avec des regards approfondis au dates anniversaires de deux ans (Rieg 2002) et de trois cinq ans (Demoly et Thirion, 2001 et Lamontagne et Thirion, 2000). Sans revenir sur les causes de ces checs, force est de constater que la fonction daccompagnement en amont de la cration montre toute sa logique et son intrt pour assurer la vie des jeunes entreprises. Hurel (2002), repris par Berger-Douce (2005), dtermine six rseaux daccompagnement2 dobdience nationale. Or, le contenu mme de la notion daccompagnement est spcifier. En effet, les modalits mises en uvre par ces structures sont orientes vers de laccompagnement en matire de conseil, de formation, dorientation et de financement. Ce type daccompagnement sinsre donc dans des rseaux spcifiques de proximit auxquels lentrepreneur doit avoir accs pour optimiser les chances de russite de son projet. La notion dancrage territorial et denvironnement territorialis (Vaesken 1999) comme base structurante de laccompagnement dans la phase de dmarrage prend ici toute sa dimension oprationnelle et se caractrise par le dveloppement doutils spcifiques que sont les incubateurs, les couveuses dentreprises lessai et les coopratives dactivits. La logique de structure apporte la logique de rseaux une cristallisation de laction daccompagnement autour dun lieu physique et identifiable qui soit galement un attribut communicable (cf. effet dadresse et effet dimage) pour lentrepreneur en phase de dmarrage. Le cas spcifique de la couveuse dentreprise lessai est spcifier par rapport aux autres structures daccompagnement au dmarrage. En effet, si les structures classiques daccompagnement au dmarrage se focalisent sur les fonctions daide, de conseil, de formation et de mise en rseau, la structure couveuse se positionne en complmentarit dans ce contexte. Les couveuses dentreprises lessai tendent apporter des rponses aux lacunes existantes dans le parcours du crateur (Torterat et Vaesken 2006), notamment en dveloppant des modalits daccompagnement fondes sur le test en grandeur rel. Le schma ci-dessous reprend les diffrentes tapes qui ont t identifies dans le parcours daccompagnement du porteur de projet :

Il sagit du rseau entreprendre en France, du rseau des Chambres de mtiers, de France Initiative rseaux, du rseau ADIE (Association pour le Droit lInitiative Economique), le rseau France Active et le Rseau des Boutiques de Gestion.

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Ce positionnement demeure innovant eu gard des axes daccompagnement prsents dans la littrature acadmique dont lorientation, telle que prsente par Chabaud D, Ehlinger S et Perret V., 2003) est plutt porte sur laccs aux ressources (Albert 1986, Chrisman 1999), et sur les dynamiques cognitives dans le processus de cration (Cuzin et Fayole 2004, Fayole et Verstraete 2004). Toutefois, linnovation dans la dmarche daccompagnement apporte par loutil couveuse rpond aux modalits de mise en uvre des pratiques daccompagnement soulev par Cuzin et Fayolle (2004) et repris par Chabaud D, Ehlinger S et Perret V., (2003 et 2004), savoir : Une pratique qui sinscrit dans la dure. Pour la couveuse, le test stablit sur des dures variant de 1 mois 18 mois. Durant cette priode, le crateur est suivi en continu au sein de la couveuse. La frquence des relations. Celles-ci sont continues durant toute la priode de test, tant en interne la couveuse, notamment avec les chargs de mission, mais galement en externe, avec les experts et conseillers qui sont parties prenantes du fonctionnement de la couveuse, selon un principe rticul (Torterat et Vaesken, 2006). Lunicit des relations. En interne la couveuse, chaque charg de mission se voit attribu le suivi de 5 7 EAE (Entrepreneur A lEssai). La facilit laccs aux ressources. La couveuse met lEAE en relation avec son rseau de partenaires (juridique, financier,).

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Ltablissement dune relation dchange contingente (Albert, Fayolle et Marion 1994), c'est--dire qui prenne en compte les moments du crateur et de la cration3.

Or, si ces processus daccompagnement se trouvent principalement dans le cadre de structures de type ppinire ou incubateur, lheure actuelle aucune dmarche daccompagnement en amont de la cration nexiste sur le principe de test. Cest donc bien dans une niche du parcours du crateur, entre le portage et le dveloppement du projet de cration et laccompagnement post cration que se positionne la couveuse en dveloppant une approche novatrice daccompagnement spcifique quest le test en grandeur relle4. Ce positionnement induit la cration de nouveaux mtiers dvelopper au sein mme de la couveuse, afin dassurer des modes daccompagnement adapts pour les EAE.

1.2. Couveuse et accompagnement lentrepreneuriat : vers la dfinition de nouveaux mtiers et de nouvelles fonctions

Le type daccompagnement dvelopp par la couveuse sinscrit dans une dimension dapprentissage en grandeur nature. Toutefois, ce type dapprentissage demande du temps et conduit indubitablement une prise de risques certaine que le porteur de projet de cration nest pas obligatoirement prt assumer. Ainsi, la logique couveuse inscrit le crateur dans cette dmarche grandeur nature sans quil ait supporter la prise de risques, puisque cest la couveuse qui assumera cette dernire. Ds lors, le concept de couveuse ne positionne pas le crateur dans un espace de simulation, mais bien dans la vie relle. En effet, si simuler cest faire paratre quelque chose qui ne lest pas. Cest aussi recrer et rendre facilement accessible le monde dynamique du mouvement afin de mieux lanalyser et donc de mieux le comprendre en toute scurit (El Oualidi et Vaesken 2002), le mode de fonctionnement de la couveuse se situe sur laction de tester quelque chose qui existe (lentreprise) dans un environnement rel afin dassurer sa prennit, en en limitant les risques, comme pour la simulation, (ceux-ci tant ports par la couveuse et non par lEAE). Le test permet donc dapporter des rponses positives aux facteurs contextuels dvelopps par Shapero (1975) que sont la discontinuit, la crdibilit et la faisabilit. La variable de discontinuit (variable de situation de type Pushes et Pulls ) sinscrit
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Cuzin et Fayolle (2004) soulignent trois dimensions cette relation contingente : lintensit de la nouveaut pour lenvironnement, lintensit du changement pour le crateur et lavancement dans le processus de cration. 4 Pour une information complte sur les couveuses dentreprises lessai, le lecteur se rapportera larticle de Torterat et Vaesken, 2006 : Les couveuses dentreprises lessai, une rponse ncessaire, mais est-elle suffisante ? , congrs de lAcadmie, Paris

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dans la dmarche daccompagnement en continu mise en uvre dans la couveuse et durant toute la phase de test afin dassurer la continuit et le repositionnement de la dmarche. Pour ce qui concerne la crdibilit, laction de tester assure un dveloppement de la crdibilit dans le cadre sociologique (cf. influence de la famille, le milieu professionnel et social). Enfin, la faisabilit reste la variable la plus classique des dmarches contextuelles dans la logique de laccompagnement la cration. Toutefois, si les business plan dvelopps dans les dmarches daccompagnement ex ante restent ltat prvisionnel, dans le cadre de la couveuse, le prvisionnel devient ralit.

Ainsi, le mtier de la couveuse est donc daccompagner le crateur tant dans une logique de projet que dans une logique de cration, en prenant en compte les facteurs contextuels et les contraintes du systme conomique (Pendeliau 1997) tout en vrifiant sa capacit ragir face ce systme conomique. Les mtiers daccompagnement de la couveuse doivent donc prendre en compte la capacit dapporter un contexte de validation de la dmarche entrepreneuriale du crateur, tant dans le sens du montage et du dveloppement de son activit, que pour ce qui concerne son insertion dans un environnement conomique. Ce mtier doit se dcliner en interne par des mtiers spcifiques au fonctionnement de la couveuse. Ainsi, laccompagnateur, charg de mission, se voit attribuer des fonctions daccompagnement, de coaching, de suivi, dappui la dcision, Le principe de coach nous apparat essentiel et doit tre prcis comme un mode spcifique de laccompagnement. C'est--dire lensemble des fonctions inhrentes aux fonctions daccompagnement dun crateur, mais aussi les fonctions de coach dans le cadre dune vritable cration et dune vritable prise de risques. Si accompagner cest aller quelque part avec quelquun, le conduire, lescorter (Larourse 2007), la notion de coacher introduit le principe dentranement (cf. le coach sportif), en ce sens ou on apprend en faisant

1.3. Lapprentissage laccompagnement lentrepreneuriat en couveuse : les bases dune formation spcifique.

Pour tre en capacit daccompagner le crateur, il faut tre en capacit de comprendre les besoins exprims et latents de ce dernier. Pour accompagner le crateur, il faut tre en capacit de lui apporter des rponses ses questions, mais galement de lui ouvrir des horizons du possible qui dpassent sa propre vision. Dans le cadre dun projet de cration,
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la dmarche peut se faire sur une base ditrations progressives et dans le temps entre le porteur de projet et laccompagnateur. Dans le cadre dun test, ces itrations doivent prendre en compte le calendrier du systme conomique et de lenvironnement de lactivit. De fait, la fonction de laccompagnateur en couveuse ne sarrte pas la fonction dun conseiller, mais doit prendre en compte la prise de risque partage entre lEAE et la couveuse. Ainsi, le contexte de laccompagnement est spcifique et se positionne entre laccompagnement du porteur de projet et laccompagnement en ppinire. Cest cette double fonction qui incombe au charg de mission

daccompagnement dans la couveuse. Cest en ce sens que le mtier daccompagnement et daccompagnateur en couveuse trouve ses origines dans laccompagnement classique, mais dpasse ce mode daccompagnement pour intgrer des dimensions complmentaires que lon rencontre dans le concept de Coach professionnel5. Le schma ci-dessous montre lvolution du processus dapprentissage en couveuse ou progressivement le mtier dappui au porteur de projet se substitue au mtier dappui la jeune entreprise. En effet la couveuse vise lautonomie du futur chef dentreprise en le confrontant aux ralits de son march et en fixant des objectifs concrets la fois qualitatifs et quantitatifs. Lautovaluation est continue grce la technique du faire faire pratique tant sur les aspects commerciaux que sur les aspects administratifs et de gestion. Cest bien la pratique de coach qui est caractrise ici dans son mode dentranement pour parfaire des savoir-faire. Lapprentissage se fait par la pratique et laccompagnement dans la pratique et dans le faire. Ainsi, la pratique du coach sinscrit dans une triple dimension construite partir de lidentit professionnelle, les pratiques et le cadre de rfrence. Si le cadre de rfrence semble clair et prcis dans le graphique suivant, lidentit professionnelle et les pratiques se btissent dans un cadre encore jeune.

De fait, le mtier de charg de mission daccompagnement en couveuse est assimiler celui de coach professionnel

La socit franaise de Coach (SFCoach) dfinie le coach professionnel comme tant un mode daccompagnement de personnes ou dquipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre dobjectifs professionnels

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Cest donc partir de ce mtier nouveau de charg de mission en accompagnement en couveuse, de coach professionnel, quil importe de dvelopper une formation spcifique qui croise les axes classiques du mtier daccompagnement, de coach et les spcificits propres ce mtier au sein des couveuses. 2. La formation des accompagnateurs

Les couveuses dentreprises se sont cres et se crent de faon autonome en rponse des besoins ressentis sur les territoires. Bien que ces structures soient indpendantes et autonomes, elles ont rapidement ressenti le besoin de pouvoir changer sur leurs pratiques, capitaliser et faire voluer leur mtier. Cest principalement en rponse ce besoin que leur tte de rseau national sest cre ds 2002 et depuis dveloppe des outils, des techniques et des dmarches communes. Cest dans le cadre de cette dmarche de professionnalisation et de dveloppement du concept de couveuse sur le territoire franais que le rseau national a labor un programme de formations spcifiques directement orient vers les nouveaux mtiers qui
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sont dvelopps au sein des couveuses. Lanalyse des diffrents processus mis en uvre dans les couveuses permet ainsi didentifier trois grandes fonctions dvelopper au sein de la couveuse : Le responsable (directeur) de la couveuse, le charg de mission dappui aux entrepreneurs lessai et le comptable (couveuse et EAE). Cest pourquoi la mise en place de ces formations devait rpondre principalement un double besoin : o Assurer la prennit de la couveuse par une bonne gestion et un ancrage territoriale fort o Dcliner les spcificits des mtiers dappui et de suivi administratif, nouveaux mtiers qui prennent leurs racines dans laccompagnement classique et sen loignent fortement, tant au niveau des techniques et des relations avec lentrepreneur, que des liens qui doivent exister entre eux en terme de complmentarit. Ainsi, la prsente section expliquera, dans un premier temps, la dmarche qui a t dveloppe pour organiser ces formations, puis nous insisterons sur les modalits de leur mise en uvre.

2.1 Mthode

La mthode dlaboration de la formation des accompagnateurs sest structure autour dune dmarche participative qui a ncessit la ralisation de groupes de travail permettant de croiser plusieurs points de vue dans le champ de laccompagnement, tout en prenant en compte une dmarche pdagogique qui sinscrive dans le temps des accompagnateurs / chargs de mission.

2.1.2. Constitution du groupe de travail

Il tait important pour raliser ces formations de constituer un groupe dacteurs pluridisciplinaires, alliant la fois pratique du mtier et technicit de la formation. Le groupe a ainsi t form de 3 responsables de couveuse, 1 charg de mission, 1 universitaire et 1 directeur pdagogique de formation continue. Chacun dentre eux a contribu de faon complmentaire ; les premiers pour dcortiquer leurs pratiques et les
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seconds pour structurer la dmarche. Le niveau de connaissance de ces 6 personnes sur le mtier de la couveuse tait lui aussi diffrent variant entre la forte expertise et la mconnaissance totale du dispositif. Ce groupe a ainsi pu faire remonter toutes les questions et problmatiques sans a priori, et dans une logique dinnovation. Tout au long du processus qui a dur plus dun an, les travaux et conclusions de ce groupe ont t rgulirement valids par des praticiens de couveuse et modifis en consquence

2.1.3. Mthodologie de conception du plan de formation

Pour rpondre aux mieux aux besoins des accompagnateurs il tait ncessaire de connatre les pratiques actuelles en tenant compte de deux rflexions complmentaires : Comment les praticiens dfinissent leur cur de mtier ? Quels sont les besoins ressentis par les entrepreneurs accompagns ? Et mettre en vidence les points de convergence et les possibles divergences. En 2005 les couveuses ont ralis un travail de capitalisation de leurs pratiques pour dfinir le cur de mtier de la couveuse ; ce cur de mtier labellis et valid par tous est la base de travail pour la ralisation des formations. En parallle, une enqute a t ralise auprs de 107 crateurs rpartis dans 17 couveuses ; ce questionnaire avait pour but didentifier les besoins et les attentes ressentis en entre de couveuse, et dfinir la sortie de la couveuse si celle-ci avait rpondu leurs attentes et avec quel taux de satisfaction. Lanalyse de ce questionnaire montre que les attentes en entre de couveuse sont parfois mal identifies ; 46% des entrepreneurs recherchent bien un hbergement juridique, mais ont du mal dfinir leurs attentes. Lapprentissage du mtier de chef dentreprise ne reprsente que 39%, la mise en rseau seulement 10%. En revanche en sortie de couveuse, le taux de satisfaction est trs important, 71% ressentent une relle plus value de la couveuse sur leur projet, 98% reconnaissent un impact sur lacquisition de connaissances et les mthodes de travail , et sur le dveloppement de laspect commercial. On peut donc conclure que les entrepreneurs ont du mal dfinir leurs attentes, mais que ce que leur propose la couveuse correspond leurs rels besoins. Trs concrtement le porteur qui est mis en capacit de se confronter la ralit du march, apprhende dans son intgralit la fonction de chef dentreprise. Les notions de trsorerie, de chiffre
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daffaires, de dlai de paiement, de prix de vente, de besoin en fonds de roulement, ou encore de devis, de contrat, de prise de rendez vous ou de ngociation des prix, ne sont plus thoriques mais refltent au quotidien la ralit de leur futur mtier. Mon ide est bonne, mais pourquoi je narrive pas prendre de rendez vous (savoir faire) ou pourquoi mon produit ne se vend pas (positionnement) cest ces questions trs concrtes que le crateur avec lappui du charg de mission ou du coach doit rpondre pour atteindre ses objectifs.

2.1.4 Les enjeux majeurs de la formation

Lobjectif majeur de cette formation tait dapporter aux professionnels une relle plus value dans leur mtier dappui. Plusieurs difficults devaient tre dpasses pour latteindre : o Des professionnels ayant un niveau de connaissance lev (une majorit de bac+5, DESS) mais dans des domaines diffrents. (Gestion, dveloppement local, conomie...) o Un manque de recul en termes d'expriences et de rsultats des couveuses sur une priode assez longue, o Un besoin mal ou peu exprim par les utilisateurs finaux, o Des pratiques innovantes daccompagnement bases sur le faire-faire, o La taille des couveuses influant sur le rle de chacun Cest pourquoi tout au long du processus de conception les travaux du groupe ont t valids annexs et modifis par leurs pairs ; la fois sur les aspects techniques, sur le vocabulaire employ, et sur les mthodes. Une formation test a permis dajuster les formations en fonction des remarques des participants.

2.2 La mise en place des formations

La mise en place des formations trouve sa lgitimit sur les modes de fonctionnement et sur les objectifs sur lesquelles se positionnent les couveuses. Ainsi, nous reprenons les principales fonctions de la couveuse, la dclinaison de ces fonctions en comptences et la dclinaison de ces comptences dans le cadre dune formation.
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2.2.1 Les principales fonctions de la couveuse

Lanalyse du cur de mtier de la couveuse met en vidence trois fonctions principales, qui sont dclines selon deux typologies : Tout dabord celle de responsable de couveuse, fonction classique de responsable dune structure qui doit mettre en uvre tous les lments financiers, humains, techniques pour assurer la prennit de la structure. Puis les fonctions directement lies au mtier de la couveuse que sont le charg de mission en terme daccompagnement et celui en terme de suivi administratif. Lanalyse des tches associes ces fonctions montrera quelles sont nouvelles, quelles font appel des savoirs faire et des savoirs tre spcifiques. Le mtier dappui se rapproche des logiques dapprentissage en considrant que le mtier de chef dentreprise sapprend au mme titre que tout autre mtier. Cest par la mise en pratique concrte que le futur entrepreneur acquiert les outils, mthodes et comptences ncessaires.

2.2.2 Les trois fonctions dclines en comptences

Une des tapes essentielles dans le travail de conception des formations a t didentifier par fonction les savoirs faire et les savoirs tre et de les hirarchiser. Le schma ci-dessous synthtise pour la fonction de charg de mission daccompagnement couveuse lensemble des savoir-faire et des savoir tre. Il tait bien entendu ncessaire didentifier leur degr dimportance en identifiant dune part ce qui relve de lacquis, et ce qui relve de lessentiel et de laccessoire. Dans ce cas prcis, avoir un bon relationnel est considr comme acquis, les lments essentiels acqurir tant numrots par ordre croissant de 1 3. Ce sont sur ces fondamentaux que les formations ont t structures. De mme les savoirs communs plusieurs fonctions sont identifis et font apparatre quil est possible de raliser un tronc commun de formation pour les fonctions de responsable et de charg de mission.

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Les savoirs sont ensuite exprims selon le catalogue de comptences, qui va tre la base de conception des modules de formation.

2.2.3. Dclinaison des modules de formations

La conception de chacun des modules a fait lobjet dune analyse en rponse aux objectifs fixs par la formation. Chaque module a ensuite t identifi comme gnrique ou comme spcifique au mtier de la couveuse. La construction du plan de formation est ltape finale et a t ralise en tenant compte de : La mixit entre lapport de connaissance et les ateliers pratiques bass sur des cas concrets du mtier couveuse La mise en cohrence des modules de formation entre eux travers un fil conducteur ax sur le mtier couveuse La dure et le rythme des diffrents modules
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Ce plan de formation a t ralis dans une logique dadaptabilit aux volutions du mtier de la couveuse en sappuyant spcifiquement sur les principes de transfert de comptences et de dveloppement de la capacit des accompagnateurs et des apprenants : les entrepreneurs lessai. 3. La problmatique du transfert du savoir

La prise en compte dun plan de formation sappuie sur la structuration dune dmarche de transfert de comptences entre laccompagnateur et laccompagn. Dune manire gnrale le transfert de comptences sappuie sur un transfert de savoir et de savoir faire en faisant lhypothse que lapprenant est en capacit de sengager dans un parcours dvolution qui lui est adapt. Il convient donc didentifier la situation de dpart de lapprenant et de mesurer lcart existant vis--vis de lobjectif darrive. Le processus de transfert peut ensuite se structurer sur la mise en uvre de capacits nouvelles en situation de travail. Comme le montre le schma suivant, la professionnalisation des acteurs des couveuses dans son approche pdagogique doit dboucher sur la capacit de mise en situation entrepreneuriale des EAE.

Aptitudes

Mise en uvre en situation de travail Comptences Transfert de savoir et de savoirfaire

Augmentation de capacit

Capacit

Temps Dans ce contexte, lanalyse portera successivement sur le transfert des comptences vers les chargs de mission daccompagnement en couveuse. Ensuite, un second axe du transfert sera mis en exergue, celui du transfert de comptence entre le charg de mission accompagnement
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vers lentrepreneur lessai. Un dernier point propose une valuation des actions entreprises dans le cadre de lunion des couveuses dentreprise lessai.

3.1 Le transfert vers les chargs de mission des couveuses

Le modle de formation action retenu doit tre ralis avec un double objectif : celui de donner de la comptence6 au charg de mission en agissant sur sa propre capacit7 et lui donner les clefs lui permettant dtre lacteur du dveloppement des EAE. La formation action, telle que prsente dans la seconde partie, permet dassurer, en situation de travail, le transfert de savoir et de savoir-faire en sappuyant sur les situations vcues par lapprenant mais aussi par lapprenant de lapprenant : l'EAE.

Ces deux niveaux de transfert sont explicitement prsents dans le module de conduite de projet : Etude de cas portant sur la cration et le dveloppement dune couveuse, Etude de cas traitant du projet dun EAE (transposition pdagogique dun projet rel)

La premire tude vise valider laugmentation de capacit du charg de mission par rapport lvolution de sa propre situation de comptence, la seconde son aptitude une transposition dans lunivers du couvs. 3.2 La transposition vers les couvs

Cette seconde phase de la logique de transfert mise en uvre par lunion des couveuses prcise la finalit mme de la dmarche entreprise, savoir : dvelopper les savoir faire et les savoir tre des entrepreneur lessai dans les domaines qui lui sont ncessaire pour assurer le passage de la phase de test vers la phase de cration relle. Ainsi ce transfert se traduit, dans un premier temps, par une transposition par les outils, puis, par une transposition par laction.

3.2.1 La transposition par les outils

Comptence professionnelle (NF X 50-750) : Mise en uvre en situation professionnelle, de capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction ou une activit. 7 Capacit (NF X 50-750) : ensemble des dispositions et acquis, constats chez un individu, gnralement formuls par lexpression : tre capable de.

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Des outils simples peuvent constituer une structuration simple du transfert raliser. La conduite de projet est loutil structurant de la cration dactivit. Les notions de phase de projet, de jalonnement, sont structurantes pour laccompagnement. Les indicateurs dactivit renseignent sur les lments raliss, consomms, lactivit gnre. Ils permettent dajuster les ressources du processus aux fluctuations dactivit, ils sont lis aux moyens mis en oeuvre par les acteurs. Les indicateurs de rsultat renseignent sur latteinte des objectifs du processus et sur la conformit du produit ou du service. Ils sont lis la finalit du processus et aux objectifs du projet. La gnralisation de lutilisation dun outil dans une structure renforce la capacit individuelle et place lquipe dans une augmentation de comptences : langage commun, polyvalence, culture de groupe. 3.2.2 La transposition par laction

Dans la mesure o le savoir tre, dfini comme le savoir-faire relationnel, est le rsultat de lapplication du savoir et savoir-faire et relve de la comptence, les formateurs ne peuvent pas transfrer du savoir tre. Il est par consquent, dans le processus daccompagnement, indispensable, afin de permettre aux chargs de mission de mettre en application en milieu de travail les acquis thoriques, de travailler sur des cas rels. Par exemple lobservation directe du travail ralis par lun deux (mais extrieur au groupe dapprenants) avec un couv. Un travail de groupe trs riche peut ainsi tre ralis. Chaque apprenant sapproprie des lments qui linterpellent sur sa propre pratique en complment des apports de la formation. Il en dduit des axes damlioration de sa propre comptence face ses nouvelles capacits professionnelles.

3.3 Lvaluation

Les transferts des acquis de formation sur le lieu de travail nont pas fait lobjet dtudes aussi approfondies que le transfert des apprentissages scolaires. Il est nanmoins possible didentifier les facteurs qui influencent ce transfert de comptences8 : Les variables individuelles Les variables lies la formation
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Les variables de lenvironnement Dans la phase immdiate post-formation lapprenant quitte le milieu confin, voire format, de la formation pour tre confront rapidement lenvironnement qui est indiffrent son augmentation de capacit. La mise en uvre des nouveaux apprentissages risque de ne jamais tre effective. Cette considration doit tre intgre durant la formation et permettre de fixer des objectifs de dploiements des apprentissages. Il est galement indispensable dorganiser le soutien du responsable hirarchique et des collgues. La dmarche de professionnalisation des couveuses vise dans son organisation (formation complmentaire des responsables et des chargs de mission) une situation environnementale favorable. Les valuations ralises en fin de formation dfinissant les thmes jugs les plus oprationnels, les actions devant tre mises en oeuvre immdiatement constituent un processus dautodfinition dobjectifs. Le questionnaire ralis quelques semaines aprs les cycles de formation montre le dploiement rel en situation de travail. Enfin la supervision de coaching des chargs de mission dans leur dmarche daccompagnement des coachs, optimise la monte en puissance de la comptence, rendant oprante la croissance de capacit mise en uvre par ce programme de professionnalisation des acteurs. Conclusion : Au terme de cette prsentation, il importe de prciser que la nouveaut, linnovation, apporte par lUnion des couveuses porte fondamentalement sur deux points que sont, dune part, le dveloppement dun nouveau mtier spcifique au contexte du test en grandeur relle du projet de cration port par lentrepreneur lessai et, dautre part, la mise en place dun systme de formation ad hoc afin de rpondre aux exigences defficience et defficacit dans la pratique du mtier mais aussi dans le devenir de lentrepreneur lessai.

Ainsi, au-del des mtiers daccompagnement classiques, le mtier daccompagnement qui sorganise au sein des couveuses dentreprise lessai se ralise par la mise en uvre dun systme dapprentissage fond sur le faire. Au mme titre quun apprenti dans le cadre dun contrat dapprentissage, lentrepreneur lessai apprend par le faire et pas uniquement par la construction de son projet. Sur la construction mme du projet, les organismes daccompagnement classique sont dj bien positionns.

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Ainsi, cest sur le doute du crateur potentiel que le mtier daccompagnement en couveuse dentreprise sattaque. Ds lors, au-del des simples notions de transfert de savoir, cest bien dans une logique de transfert de savoir tre que se focalise laction daccompagnement. Dans ce contexte, si la base du management de projet semble incontournable pour structurer la dmarche et amener un sentiment de rassurance li aux techniques, le charg de mission accompagnement, dans le cadre des couveuses, doit galement user de faon continue des pratiques du coaching. Cest par la dimension coaching que le mtier daccompagnement se distingue de celui du conseiller la cration. En tout tat de cause, la dmarche actuelle dveloppe par lunion des couveuses et relative la formation des chargs de mission accompagnement doit permettre, terme, de rpondre aux principaux attendus que lon est en droit dattendre dun coach, savoir : un savoir de rfrence, un savoir tre dans le relation avec le coach, un savoir faire dans les modes de transferts dapprentissage, uns capacit dcoute et dempathie vis--vis du coach et une forte capacit dorganiser et de faire prendre conscience. Si la dmarche de formation des chargs de mission reste encore naissante, il sera important dvaluer ces comptences auprs de ces mmes chargs de mission trois cinq ans aprs la formation.

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