DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 1 2012

EDITORIAL PARECERES

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Inventamos o erramos / Ramn Piango Prepararse para evitar el desempleo / Henry Gmez Samper Los desconocidos que quiere contratar / Guillermo S. Edelberg Royal Caribbean y el mercado de pescadores en El Tirano / Ral Maestres M. Rankings de maestras en administracin / Enrique Ogliastri Intuicin y gerencia La creatividad la capacidad para ver lo que no es visible, para inventar lo que no existe se asocia con la intuicin: esa habilidad para percatarse de algo que no es tangible, que no puede aprehenderse con el razonar usual. Se desea contar con personas o grupos que cultiven la creatividad, que inventen, que intuyan, para que sean capaces de ir ms all de lo conocido y percibir lo que otros no perciben.

TEMA CENTRAL

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Tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades / Ramn Piango La intuicin y el pensamiento gerencial / Milko Gonzlez La creatividad como producto: invencin e innovacin / Carlos Pittaluga Zerpa Creatividad prctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos / Marcel Antonorsi Blanco Todo lo que usted quera saber sobre Gerentes que rompen barreras / Fabiana Culshaw. Adems: Maximice su potencial para innovar, por Jorge Menndez Las grandes violaciones de los derechos humanos en Venezuela an no han sido castigadas / Carlos Lusverti, coordinador de Amnista Internacional, seccin Venezuela La lucha por los derechos humanos est lejos de terminar, porque nuevos peligros se ciernen sobre el ideal de la dignidad humana. Ahora los regmenes autoritarios hacen un uso cnico de los derechos humanos. Atencin mdica, Estado y mercado / Ral Aular Las dificultades que hay que enfrentar cuando se piensa en una amplia cobertura de salud con calidad parten de la naturaleza del acto mdico como hecho econmico. Cuadro de Mando Integral: los factores organizacionales tambin cuentan / Ernesto Blanco Martnez Descuidar aspectos tales como la cultura organizacional, la comunicacin, la participacin y los incentivos, disminuye la probabilidad de xito en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral, aun cuando se hayan atendido suficientemente los aspectos tcnicos. Creole Petroleum Corporation: la gran fusin petrolera de los aos cuarenta / Alejandro E. Cceres En 1943, la Standard Oil de Nueva Jersey fusion en la Creole Petroleum Corporation sus operaciones en Venezuela. Esta decisin revela la importancia de las relaciones gubernamentales sobre la sostenibilidad a largo plazo de un negocio.

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CONVERSACIN

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TAMBIN EN ESTE NMERO

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Debates Iesa

Volumen XVII, nmero 1, enero-marzo 2012

Director Ramn Piango Editor Jos Malav Editor asociado Virgilio Armas Acosta Editor asistente Rafael Jimnez Moreno

Depsitolegalpp95-0009ISSN:1316-1296
Concepto grfico Laura Morales Balza laura@camoba.com.ve Diseo y diagramacin Camoba c.a. www.camoba.com.ve Ilustracin de portada Aitor Muoz Espinoza Publicidad Morella Soto Ninn Ohep Administracin Yudyt Medina Distribucin Ediciones IESA Cadena Capriles Montaje electrnico e impresin Editorial Arte

Consejo editorial Nunzia Auletta Henry Gmez Samper Milko Gonzlez Rosa Amelia Gonzlez Mara Helena Jan Jos Malav Ramn Piango Francisco Sannez Luis Yanes Steven I. Bandel (Organizacin Cisneros) Ernesto Gore (Universidad de San Andrs, Argentina) Oswaldo Lorenzo Ochoa (Universidad de Deusto, Espaa) Horacio Viana Di Prisco (Universidad Adolfo Ibez, Chile)

Instituto de Estudios Superiores de Administracin Caracas Maracaibo Valencia Venezuela DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 1 2012

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Los decepcionantes frutos de la poltica agrcola / Carlos Machado Allison El gobierno asign, desde 1999, una gran prioridad al sector agrcola. En una primera etapa el objetivo era el autoabastecimiento. Los resultados no fueron satisfactorios y el gobierno aplic una poltica ms radical: reducir el nmero de empresas privadas y aumentar el de las empresas del Estado y de produccin social. A echar los caracoles: las finanzas que vienen / Carlos Jaramillo Cinco tendencias cambiarn la composicin de las carteras de inversin en la prxima dcada: el creciente papel del yuan, el crecimiento de los ttulos de los mercados emergentes, la consolidacin de los bonos basura, la democratizacin de estrategias sofisticadas y el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado. El drama de la telenovela venezolana / Maye Primera En la dcada de los noventa las telenovelas se perfilaban como el producto de exportacin ms prometedor de Venezuela, despus del petrleo. Cada ao se producan veinte dramticos que se vendan hasta en cincuenta pases. Pero, en la ltima dcada, el negocio se vino a pique. EFE con EFE helados! / Ricardo Vallenilla En agosto de 2005 la gerente de categora de Helados y Postres de Alimentos Polar, enfrentaba la decisin de buscar un nuevo diseo para el logotipo de los helados EFE, que acompaara el nuevo posicionamiento que se buscaba para la marca. La ludificacin del mercadeo / Carlos Jimnez La vida entre celulares, tabletas y laptops / Nidal Barake El millonario y caprichoso mercado de los chamos / Fabiana Culshaw

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REPORTAjE

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ExPERIENCIAS

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PUNTO BIz TECNOLOgA MVIL NEgOCIOS, MERCADEO y PUBLICIDAD gERENCIA EN LA RED RESEA ENSAyO

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En la nube y con el disco duro vaco / Luis Ernesto Blanco GeoVenezuela: este es el pas que tenemos / Rafael Oso Cabrices Claves para entender a Venezuela / Toms Straka La situacin actual de Venezuela genera confusin y perplejidad en propios y extraos. Cmo entenderla en sentido histrico? Tpicos de plena vigencia actual, como la democracia, la igualdad y el modelo de desarrollo, se proyectan en retrospectiva hacia ms de cien aos atrs. Debates IESA en breve | in brief

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Las colaboraciones son estrictamente solicitadas. Informacin Comunquese con Virgilio Armas Acosta. IESA, Av. IESA, Edificio IESA, San Bernardino, Caracas 1010, Venezuela. Telfono: (0212) 5554.408. Fax: (0212) 5554.445. Direccin electrnica: debates@iesa.edu.ve. En Estados Unidos: IESA POBA International #646 P.O. Box 02-5255 Miami, FL 33102-5255 USA. Publicidad Morella Soto: morella.soto@iesa.edu.ve / 0416-621.09.22 / 0212-555.43.74 Ninn Ohep: ninin.ohep@iesa.edu.ve / 0416-627.98.12 / 0212-555.43.74
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Inventamos o erramos
R amn P iango
Dos afirmaciones han cundido en las ltimas dcadas en los ms diversos mbitos de la accin humana: vivimos tiempos muy diferentes de los anteriores y necesitamos nuevas maneras de aproximarnos a la realidad para comprenderla apropiadamen te. Estas afirmaciones implican, entre otras cosas, insatisfaccin con los esquemas o maneras de ver el mundo que por largo tiempo han servido para actuar con algn xito o, al menos, con aceptable eficacia. Esa insatisfaccin, en campos tan diversos como los negocios, la gerencia, la educacin, la economa o la poltica, puede obe decer a cambios importantes, que estn all y son innegables: mayor competencia en los mercados, exigencias de la clientela, nuevas tecnologas, fallas en el control de conductas perversas en las organizaciones financieras e incapacidad de los polticos para lidiar con exigencias conflictivas como el apoyo al aborto, el matrimonio de los homosexuales, la legalizacin de la droga o la eliminacin de la gratuidad en la edu cacin superior. La insatisfaccin responde tambin, con frecuencia, a cambios en las aspiraciones de la gente. No es de extraar que las personas se hayan vuelto ms exigentes con los dems o con ellas mismas; simplemente, lo que tienen les parece insuficiente, porque creen que es posible tener algo ms o algo mejor. En todo caso, esa insatisfaccin de naturaleza ms subjetiva termina siendo tan real, por la presin que ejerce y hasta la ansiedad que crea, como cualquiera de las consideradas objetivas. Esa insatisfaccin se traduce en la necesidad de contar con algo nuevo que per mita establecer una relacin ms efectiva con el mundo. La expresin algo nuevo abarca cosas tan diferentes como una nueva concepcin del comportamiento humano o un nuevo artefacto que facilite la comunicacin, pasando por cirugas estticas o pldoras para una mayor satisfaccin sexual. Ese anhelo conduce, al mismo tiempo, a un rechazo, consciente o no, al pasado. Todo o casi todo lo que luzca novedoso tiende a ser atractivo. Nada que parezca volver al pasado es atractivo. Incluso a lo llamado retro en el mundo de la moda se le da un aire de reto contra lo establecido, para hacerlo legtimo. El anhelo de lo nuevo ha conducido a valorar enormemente la capacidad para crear. Se espera que la creatividad caracterice a muchas personas. Ya no es cosa slo de los artistas, se desea contar con profesionales gerentes, ingenieros, filsofos, tcnicos que sean originales en sus planteamientos, en sus tcnicas o en su uso de las tcnicas. Incluso se espera que las organizaciones sean creativas y propicien la creatividad. La creatividad tiende a ser vista como parte de una constelacin de rasgos ms o menos inescrutables, casi mgicos. Muchos creen que la creatividad se tiene o no se tiene, que no se cultiva o que, en el mejor de los casos, cuesta mucho desarrollarla. En esta perspectiva, creatividad es capacidad para ver lo que no es visible, para inventar lo que no existe. No es raro que tal capacidad se asocie con la intuicin: esa habili dad para percatarse de algo que no es tangible, que no puede aprehenderse con el razonar usual. Se desea contar con personas o grupos que cultiven la creatividad, que inventen, que intuyan, para que sean capaces de ir ms all de lo conocido y percibir lo que otros no perciben. Si ese anhelo caracteriza a muchas organizaciones contemporneas, en pases postindustriales, tiende a acentuarse en sociedades como la venezolana, cuyos pro blemas se perciben de tal magnitud que plantean un reto inmenso a la inteligencia para comprenderlos y a la inventiva para solucionarlos. En tiempos inciertos, cuando la gente no puede decir con certeza en qu situacin se encuentra y mucho menos anticipar su posible evolucin, se valoran como nunca fenmenos como la intuicin y la creatividad. En tal circunstancia, la capacidad para conocer con especial agudeza dnde estamos parados, otear el futuro e inventar salidas impensables, constituye para muchos la esperanza de sobrevivir con xito a duras pruebas. En esa estn hoy muchas sociedades, en esa est parte importante de las organizaciones cuando realiza tareas tan concretas como elaborar un presupuesto. Esta edicin de Debates IESA trata de quitarle el misterio a la creatividad y la intuicin, para hacerlas manejables y cultivables. Hemos querido ser muy realistas y recordar a nuestros lectores que siempre pensamos, intuimos, creamos e inventamos dentro de los formidables lmites de creencias y paradigmas. Tambin estamos con vencidos de que la advertencia de Simn Rodrguez recoge una arraigada conviccin de estos tiempos: inventamos o erramos.

Debates Iesa tiene como finalidad pro mover la discusin pblica sobre la geren cia y su entorno, mediante la difusin de informacin y la confrontacin de ideas. Es publicada trimestralmente por el Instituto de Estudios Superiores de Administracin, en Caracas, Venezuela. Debates Iesa est dirigida a quienes ocu pan posiciones de liderazgo en organizacio nes pblicas o privadas de toda ndole. El objetivo es propiciar la comunicacin entre gerentes, funcionarios pblicos, polticos, empresarios, consultores e investigadores. En Debates Iesa tienen cabida los artculos que examinen temas de actualidad, anlisis de polticas pblicas y empresariales, apli caciones de las ciencias administrativas y hallazgos de las ciencias sociales. Son bien venidas, tambin, las exposiciones de teoras y modelos novedosos, reseas de publica ciones y crticas o discusiones de artculos publicados en sta u otras revistas. Debates Iesa es una revista arbitrada. El editor enviar una copia annima de ca da artculo a dos rbitros, quienes emitirn alguno de los juicios siguientes: el artcu lo debe publicarse tal como est, requiere cambios o no debe publicarse. Los ar u os pu li a os en Debates Iesa tc l b c d no expresan consenso alguno, ni la revista se identifica con corrientes o escuelas de pensamiento. Adems, los autores pueden estar en desacuerdo. No se acepta respon sabilidad alguna por las opiniones expresa das, pero s se acepta la responsabilidad de darles la oportunidad de aparecer.

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PrePararse Para evitar el desemPleo

Henry Gmez samper
Profesor emrito del iesA

l problema del desempleo es de tal magnitud que podr tumbar go biernos; como los de Obama en Esta dos Unidos y Zapatero en Espaa, que difcilmente sern reelegidos a causa de este flagelo. En Amrica Latina el des empleo es de larga data. Se manifiesta en el hecho de que, en toda la regin, ms de la mitad de la fuerza laboral se sostiene gracias a la economa informal y el subempleo. Lo paradjico es que, al lado de las altsimas tasas de desempleo (hasta el 44 por ciento entre los espaoles j venes y muy superiores entre jvenes de ciudades medianas de Amrica La tina), persistan inmensas carencias de recursos humanos calificados. Muchas empresas, en pases tanto industriali zados como emergentes, no encuen tran suficiente gente con el talento y las destrezas que requieren. Los talentosos ganan cada vez ms, lo que profundiza la brecha de la desigualdad social. En Amrica Latina esta brecha proviene de la desigual educacin. Al gunos colegios privados de la regin figuran entre los mejores del mundo; sus egresados entran en las mejores universidades del pas y el exterior, y forman una lite de conocimiento que pronto ocupa cargos directivos en or ganizaciones nacionales y extranjeras. En cambio, el gran pblico, que acude a instituciones del Estado, recibe una educacin deficiente. De encontrar tra

que las han dotado de capacidad anal tica y destrezas para leer y escribir. La crisis desatada por el desem pleo ha generado diferentes respuestas de unos y otros. En pases desarrolla dos, la gente recurre a la protesta: ocu par Wall Street o acampar en la Puerta del Sol. En Amrica Latina, se inventa un empleo o emigra a Norteamrica y Europa en busca de los trabajos que los norteamericanos y europeos des precian: desde recoger cosechas hasta desempear labores de sanidad, en fermera y cuidado de ancianos. Las respuestas que eligen los desemplea dos pueden interpretarse de diferentes maneras: una, relacionada con la me dida en que la sociedad logra asimilar los profundos cambios que sacuden el mundo actual; otra, asociada con la medida en que el individuo aprende a asumir el control de su futuro. Forjar futuro es cada vez ms fcil. El entusiasmo con que los jvenes de to dos los estratos han acogido a internet, insertndose en las redes sociales que propicia, da pie a diversas oportunida des en la bsqueda de mejores empleos. Se han abierto posibilidades de tomar cursos a distancia, estudiar en forma gratuita y adquirir las destrezas que buscan los empleadores. Incorporarse a redes sociales de tipo profesional ampla el abanico de contactos. En efecto, me diante el contacto virtual el latinoame ricano afiliado a tales redes, aunque no proceda de estratos privilegiados, hasta puede construir palancas que lo apo yen para conseguir un empleo. El renovado auge econmico en Amrica Latina genera cada vez ms puestos de trabajo. Una destacada

desplazados de industrias desapareci das; en otros, como Espaa e Italia, se dedican a reformar la legislacin labo ral que protege a gente de mayor edad y penaliza a los jvenes. En Amrica Latina los gobiernos tienen inmensas tareas por realizar: reformar la legislacin laboral y los impuestos de nmina, que desaniman a las empresas a generar nuevos em pleos; subsanar las deficiencias de la educacin bsica; inducir cambios para que la oferta del sistema de educacin superior se equipare con las necesida des del sector productivo; facilitar la creacin de nuevas empresas; superar las imperfecciones de mercado que fa vorecen a la gran empresa; y apoyar la innovacin y la iniciativa empresarial. La tendencia mundial impone al individuo un mayor empeo de apren der a obtener empleo. Hubo tiempos en los que las empresas o las hacien das de antao ofrecan empleo de por vida. Esos tiempos no volvern. los desconocidos que quiere contratar
Guillermo s. edelberg
Profesor emrito del incAe www.guillermoedelberg.com.Ar

Es paradjico que al lado de altsimas tasas de desempleo persistan inmensas carencias de recursos humanos calificados
bajo en alguna empresa, su desempeo y permanencia en ella depende de la capacitacin que la empresa le brinde. En India se atribuye el crecimien to econmico de los ltimos aos a empresas de avanzada, que han hecho suya la tarea de reeducar a los inge nieros y dems universitarios del pas, para ensearles las destrezas necesarias para desempearse en la gestin de un mercado global. La empresa latinoa mericana bien podra seguir su ejem plo. Slo que India a diferencia de Amrica Latina cuenta con personas formadas en instituciones pblicas,
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empresa mundial de empleo temporal seala que en pases emergentes en cuentra difcil conseguir buenos ven dedores, tcnicos, contadores, pilotos, trabajadores calificados e ingenieros. De nuevo, el problema est en la for macin deficiente impartida en institu ciones del Estado o en las mal llamadas universidades con fines de lucro que pululan en la regin. Enfrentar el desempleo tambin corresponde a los gobiernos. En algu nos pases industrializados, como In glaterra, se adelantan mecanismos para impartir nuevos conocimientos a los

as lneas que siguen contestaban una de las cinco preguntas que W.C. Ta ylor (Why Steve Jobs matters to you, Harvard Business Review Blog Network, 30 de agosto de 2011) plante para de finir qu significa hoy ser un lder de gran impacto: puede encontrar usted a una persona sin que ella le est bus cando? La siguiente es una visin pro funda, derivada del sentido comn, y con frecuencia olvidada: los empleados ms talentosos tienden a desempear los trabajos que ms les gustan, rodea dos de personas con las que disfrutan estar y en proyectos que constituyen un desafo constante. Por este motivo, los lderes que se conforman con lle nar su organizacin de gente que bus ca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y, tal vez, de desempeo mediocre. El truco consiste en atraer a los buscadores pa sivos de trabajo. Quizs estos trabajan en otro departamento de su empresa o en otra organizacin; pero no trabaja rn para usted, a menos que se esfuer ce para convencerlos de que su oferta les conviene.

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Un buscador pasivo de trabajo, tambin llamado aspirante pasivo, es una persona que trabaja en una organi zacin y no busca activamente un nuevo trabajo, pero aceptara otra posicin si se le presenta una oportunidad atractiva. De acuerdo con un especialista en la ma teria, Los candidatos pasivos trabajan para la competencia. Son posiblemente empleados leales y experimentados que se sienten felices en la posicin donde estn. No necesariamente buscan cam biar de empresa; precisan una buena razn para dejar el puesto que ocupan. Si se logra atraer su atencin hay que

fueron contratados para ocupar el cargo que desempeaban en ese momento. Un tercer estudio llevado a cabo a me diados de 2008, entre expertos en tec nologa de informacin, revel que un veinte por ciento estaba buscando tra bajo, en tanto que 85 por ciento de los que no lo buscaban activamente dijeron que no les habra molestado cambiar de trabajo si reciban una propuesta ade cuada. Por su parte, casi la mitad de los empleadores seal que en sus empre sas existan vacantes por no encontrar profesionales que poseyesen las habili dades que buscaban.

Un experto recomend no buscar currculos sino personas, porque las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo las actividades acostumbradas en estos casos, como subir sus currculos a los sitios de internet donde lo hacen quienes buscan trabajo
moverse rpido. No estn muy dispues tos a embarcarse en un lento proceso de entrevistas y contratacin... aunque pueden dedicar mucho de su precioso tiempo para tomar una decisin. En esta poca de inestabilidad econmica, la seguridad en el empleo se ha transformado en una considera cin ms importante que antes para los buscadores de trabajo, tanto pasi vos como activos. No es fcil encontrar datos actualizados. Suelen encontrarse descripciones de distintos tipos de software que se ofrecen en el mercado para tareas de reclutamiento. Tal vez los da tos de hace unos aos puedan brindar alguna orientacin. Segn un estudio de 2007, por ejemplo, trece por ciento de los profe sionales que estaban empleados dijeron que no les interesaba escuchar propues tas de cambio de trabajo. Otro estudio, con otro enfoque, inform que un 64 por ciento de los encuestados, ocupa dos en posiciones gerenciales, admitie ron que no buscaban trabajo cuando El intento de atraer a trabajadores talentosos y conformes con sus traba jos a otras organizaciones no es nada nuevo (la sabidura popular dice que cualquier persona cambia de empleo si se le ofrece mayor paga). Es una acti vidad que las empresas han llevado a cabo en forma ms o menos habitual, cuando saben a quines quieren atraer. Pero, cmo ubican a los buscadores pasivos cuando no los conocen? Un experto recomend no buscar currculos sino personas, porque las personas talentosas que no buscaban trabajo no llevaban a cabo las activi dades acostumbradas en estos casos, como subir sus currculos a los sitios de internet donde lo hacen quienes buscan trabajo. Adems, si por algn motivo llegaba el momento de buscar trabajo, las primeras lo hacan por medio de sus contactos personales o profesionales. En consecuencia, un reclutador que in tentase ubicarlos en internet, en lugar de buscar currculos, debera husmear, por ejemplo, en listas de asistentes a de

terminados seminarios o conferencias, o en sitios como LinkedIn (J. Flanigan: Capturing and captivating the passive job seeker, Workforce Management, 14 de julio de 2008). Flanigan tambin sugiri expandir y hasta saturar las redes. Esto es, sacarle el jugo a cualquier asociacin profesio nal a la que se pertenezca, participando en sus actividades y solicitando reco mendaciones a quienes se conozca o con quienes se trabe conocimiento. Tambin recomend incorporarse a otras asocia ciones o actividades de donde se puedan derivar nombres de posibles buscadores pasivos de trabajo. Una vez ubicado un candidato el paso siguiente es contactarlo. Esto lo debe hacer un reclutador habilidoso, capaz de causar una buena impresin y conocedor del mercado laboral y las necesidades de la persona a la que se busca captar. Obviamente, tambin debe ser capaz de convencer al candi dato tanto de las bondades de la em presa que lo quiere contratar como del puesto que se le ofrece. Se dice aun que no se ha podido constatar que los buscadores pasivos de trabajo, felices con su situacin, con cierta frecuencia cantan lo que el protagonista del tan go: Tarareando voy por la vida / por que as la vivo mejor. royal caribbean y el mercado de Pescadores en el tirano
ral maestres m.
socio senior de Korn ferry internAtionAl

a Royal Caribbean Cruise Line fue fundada en 1968 por Anders Wil helmsen & Company, IM Skaugen & Company y Gotaas Larsen, compaas navieras de Noruega. Ese mismo ao, la nueva lnea pone en servicio su primer barco, el Clipper Pacific. Al ao siguien te, la capacidad de la lnea se duplic con la adicin del MV Aquamarine y

FundAMEnTos dE FInAnzAs
MaxiMiliano Gonzlez y Urbi Garay
Qu relacin tienen las finanzas con la estrategia?, Cul debe ser el nivel apropiado de endeudamiento de una empresa?, Cmo decidir si una oportunidad de inversin es atractiva?, Cmo se debe ponderar el riesgo en los negocios? Estas y otras interrogantes son respondidas por Urbi Garay y Maximiliano Gonzlez, a la luz de las teoras financieras tradicionales, pero tambin a partir de modelos tericos ajustados al voltil contexto econmico venezolano.
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en 1972 se triplic con la adicin del Viking Sun. Despus de una reestruc turacin en 1988, la empresa lanza al mercado la categora Sovereign of the Seas (Soberano de los mares): los bu ques de pasajeros ms grandes para el momento. Dos aos ms tarde, el Nor dic Empress y el Viking Serenade en traron en servicio. En 2002 debutaron el Navigator of the Seas y el Brilliance of the Seas. Luego vinieron en 2003 el Serenade of the Seas y el Mariner of the Seas; en 2004, Jewel of the Seas; en 2007, Liberty of the Seas; y en 2008, Independence of the Seas. En 2009 y 2010, una clase aun ms grande se co loc en el mercado con el Oasis of the Seas y el Allure of the Seas. Esta estra tegia de desarrollo acelerado ha susten tado el liderazgo de Royal Caribbean (RC) durante los ltimos aos y, por la informacin publicada, continuar in variable en la prxima dcada. En la actualidad RC ofrece a sus clientes potenciales la siguiente cartera de productos claramente segmentados: 1. Royal Caribbean International: 22 buques de gran tamao dirigidos al estrato de consumidores medioalto y tambin a la cota inferior del segmento Premium. 2. Celebrity Cruises: diez buques de mediano tamao, dirigidos funda mentalmente al estrato de consumido res Premium. 3. Pullmantur Cruises: cinco buques dirigidos al segmento medio de viajeros localizados en Espaa y Portugal. 4. Azamara Club Cruises: tres buques dirigidos a los segmentos que atienden Royal y Celebrity, interesados en conocer ms profundamente los puertos de escala, pues ofrecen per manencia prolongada en algunos de ellos. 5. CDF Croisires de France: un buque dirigido especficamente al mercado francs. A pesar de que la industria de cruceros martimos es anterior a 1968,

ao en que se funda RC, pareciera que con esta empresa surge la segmenta cin profunda de la oferta y el merca deo en gran escala en el mundo de la navegacin. Desde siempre y hasta bien avan zado el siglo XX los barcos eran un medio de transporte para trasladarse de un sitio a otro, con algunos grandes transatlnticos que ofrecan la travesa enriquecida con gran lujo y elegancia.

de tiempo posible, disfrutando de las mltiples ofertas de entretenimien to que brindan estas megaestructuras flotantes. Lo importante realmente es el viaje, no el destino. Esta moda lidad, que actualmente llena muchas pginas de publicidad con las ofertas de las diferentes lneas martimas, re quiri mucha creatividad, audacia y reposicionamiento de una modalidad de transporte que estaba condenada a

Sin importar la escala ni el mercado, siempre hay formas de dotar a un producto o un servicio de atributos diferenciadores que generen una percepcin favorable en los consumidores potenciales
Pero, en el fondo, era una forma (la nica durante muchos aos) de ir de un lugar a otro. Cuando, a mediados del siglo XX, se masifica la aviacin comercial con la doble promesa de un precio mucho menor que el del barco y una velocidad incomparable con ningn otro medio de transporte conocido se produce un significativo cambio de paradigma en el mercado de viajeros. La velocidad para llegar al destino pas a ser el atributo ms apreciado. Esta modificacin ocasion una reduccin significativa del mer cado de las grandes lneas navieras, que se vieron obligadas a reinventarse para subsistir, no sin antes ver desapa recer muchas de ellas sus navos em blemticos que competan en la ruta del Atlntico Norte entre Nueva York, Pars y Londres: SS United States, Ile de France, France y Normandie, entre otros. El concepto del crucero fue la salvacin de la industria naviera. Un crucero no se toma para ir de un si tio a otro: su propuesta de valor es la satisfaccin que ofrece la travesa en s misma. Casi siempre el barco sale y regresa al mismo puerto, y el prop sito fundamental de los usuarios es permanecer a bordo la mayor cantidad desaparecer por el advenimiento de los sper jets. La propuesta de valor del avin consiste en trasladar a una persona, ofreciendo principalmente dos atribu tos diferenciadores: velocidad y costo. El servicio a bordo, que pudiera ser uno de esos atributos, ha venido de teriorndose aceleradamente en los ltimos aos; sin embargo, los dos pri meros conceptos resultan imbatibles y neutralizan el menoscabo del servicio. La propuesta del barco moderno es la de ser simultneamente el medio de transporte y el destino final, gracias a lo cual no compite con el avin sino con otras opciones vacacionales. El di lema para el consumidor no es si va en barco o en avin (pelea perdida para el barco), sino escoger entre ir a Disney World o tomar un crucero (situacin perfectamente competitiva entre op ciones percibidas como comparables). Reposicionar el uso de los activos den tro de un predicamento tan diferente requiri gran talento y creatividad, sin dejar de enfatizar el valor que en todo esto tiene el poder de mercadear pro ductos diferenciados como ha logrado RC con una oferta que supera los cua renta buques en cinco categoras, cada una de las cuales ofrece atributos de

TIRos En LA CARA: EL dELInCuEnTE VIoLEnTo dE oRIGEn PoPuLAR

alejandro Moreno, alexander CaMpos, Mirla prez y WilliaM rodrGUez

El delincuente venezolano ha cambiado y las causas sociales que generan la violencia se han profundizado. Tiros en la cara, una obra del Centro de Investigaciones Populares, analiza con mtodos novedosos (como entrevistas a los propios delicuentes) esta tragedia nacional y ahonda en el sistema de significados de la familia popular venezolana.

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seables para un segmento especfico de consumidores. Consideremos ahora la comuni dad de pescadores conocida como El Tirano, en la isla de Margarita, cuyo nombre oficial a partir de 1919 es Puerto Fermn. El Tirano siempre ha vivido de la pesca y su nombre popu lar est inspirado en Lope de Aguirre, ms conocido como El tirano Agui rre, quien durante el siglo XVI pro tagoniz un paso devastador por la isla. En la actualidad, su poblacin apenas excede los seis mil habitantes y su Mercado de pescadores es ms bien modesto, con no ms de quince o veinte puestos. Qu podra vincular dos con ceptos tan dismiles, cuyo nico pa ralelo pareciera ser su relacin con el mar? Quiz pueda encontrarse alguna otra semejanza. Hace poco ocurri en este lugar un episodio en el que se diferenciaba un producto (en forma bastante similar a lo que hicieron las empresas navieras) mediante el uso de mucha creatividad y de un sentido comercial muy desarrollado por par te de su ejecutora. En principio, un mercado de pescadores en Venezuela es poco diferenciable. En el caso de El Tirano son aproximadamente veinte puestos en los que se ofrece el mismo producto al mismo precio, aceptn dose por supuesto el regateo. Como sucede en la mayora de los mercados de competencia perfecta, slo el pre cio establece una diferenciacin, pues el producto tangible es exactamente igual. En un puesto cerca de la entra da del lugar, una comerciante marga ritea, utilizando la picarda propia de su gentilicio, le dice a los clientes que le piden rebaja: Por favor no te me pongas clsico, paga el precio comple to y te canto una cancioncita con mu cho amor para que se alegre el resto de tu maana. Con su cancioncita a cuestas la apreciable empresaria ha enriquecido su oferta de tal manera que, en lugar de ver mermados sus ingresos por la rebaja del precio, ha maximizado su rentabilidad aadien do un atributo a su producto que, a juzgar por las largas colas que se for man frente a su puesto, resulta muy valorado por los consumidores. Cerca del medioda los competidores toda va tenan pescado que vender, mien tras que esta hbil mujer de negocios ya haba recogido sus enseres para atender otros intereses.

Poca diferencia conceptual existe entre lo que hicieron la naviera RC y esta humilde empresaria. Ambas reco nocieron que, si no dotaban sus pro ductos de atributos diferentes de los que haban tenido en el pasado, no tendran mayores oportunidades de xito. Los navieros se dieron cuenta de que no podan competir en el mis mo terreno con la aviacin comercial, de tal manera que su resurgir vino al modificar el target: de los que necesi taban trasladarse a los que buscaban un lugar para pasar vacaciones. Lo graron convertir el producto tangible (el barco) en el destino. La empresaria margaritea percibi que, si no enri queca el producto tangible con algn atributo diferenciador, no escapara de la competencia basada slo en el pre cio, con lo cual estara en las mismas condiciones de indiferencia en que se encontraban sus colegas vecinos. El corolario de todo esto es que, sin importar la escala ni el mercado,

que deben saber todos los que quieran entender el mundo y desempearse adecuadamente en l. Ciertamente, los valores, las tcnicas y las habili dades administrativas son bsicas en un mundo donde ya no son los mo nasterios, ni aun las universidades, los lugares donde residen la ciencia y el futuro: cada vez hay ms premios Nobel que trabajan en las empresas. Pero dejando a un lado disquisiciones: qu se puede esperar y cmo se eva la un MBA y hacia dnde evoluciona este posgrado que se presenta hoy con amplia variedad de opciones? En este mercantilizado mundo contemporneo la educacin se volvi un producto y una marca. El poder de la marca MBA es tan grande que ahora muchos paquetes educativos se venden bajo el nombre MBA, sin ser maestras acreditadas ni incorporar los mnimos estndares que hicieron famoso este pos grado. Dos universidades latinoamerica nas han lanzado diversos programas del

Sea un barco, un pescado, un pan o un candidato poltico, cada oferta requiere una estrategia diferencial que le permita llegar a un pblico predeterminado con una propuesta de valor distinta
siempre hay formas de dotar a un producto o un servicio de atributos diferenciadores que generen una per cepcin notable en los consumidores potenciales. Sea un barco, un pescado, un pan o un candidato poltico, cada oferta requiere una estrategia diferen cial que le permita llegar a un pblico predeterminado con una propuesta de valor distinta, adecuadamente em paquetada y generadora de un mayor grado de satisfaccin para el usuario final. De eso se trata en los negocios, en la poltica y en la vida. Rankings de maestras en administracin
enrique ogliastri
Profesor del incAe (costA ricA)

a maestra en administracin (MBA, por sus siglas en ingls) es, a co mienzos de siglo, el diploma de pos grado con mayor demanda entre los profesionales universitarios. Algunos creen que la administracin se volvi, como la filosofa en el Medievo, algo

tipo educacin continua con el nombre Programa MBA; bastaba con asistir a clase y presentar un documento final so bre su empresa para recibir el diploma especializado. Estos diplomados con nombre de maestra han ocasionado de mandas legales y algn desprestigio para las universidades, pero notables rendi mientos econmicos. Un colega de otra institucin (competidora) deca: Ante esa situacin decidimos diferenciarnos: lo llamamos Mster Profesional en Ad ministracin (MPA), que dura dos aos acadmicos a tiempo completo. En el MBA que se hizo famoso los estudiantes pasaban dos aos a tiempo completo estudiando las prcticas de las empresas ms exitosas (y los fallos ms sonados) hasta adquirir conoci mientos y habilidades para gerenciar finanzas, mercadeo, recursos huma nos, produccin, tecnologa... adems de desarrollar capacidades de gestin general y estrategia empresarial. Los estudiantes llegaban a esta prueba de fuego despus de haber tenido ex periencia en alguna empresa; al salir estaban capacitados en todas las reas de la administracin y podan trabajar
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en cualquier tipo de empresa de cual quier sector: era como tener un cintu rn negro de karate administrativo. El problema es muy real para mu cha gente: ya no es igual un MBA que otro. Est claro que ahora hay muchos y muy diferentes MBA. Por eso se re quieren evaluaciones y escrutinio p blico, como los que existen en pases desarrollados, donde cinco publica ciones hacen evaluaciones peridicas de los MBA y de los programas de educacin ejecutiva. 1. Business Week clasifica desde 1988 los mejores MBA con el criterio de satisfaccin de los estudiantes (45 por ciento), satisfaccin de los reclutadores de las empresas con los graduados (45 por ciento) y capital intelectual de la es

en relacin con la inversin que hicie ron en su educacin. 5. The Wall Street Journal empez en 2001 y basa su clasificacin en una encuesta a 1.600 reclutadores de MBA para las empresas; slo figuran aque llas donde veinte reclutadores tienen opinin, basada en sus percepciones de la escuela y sus estudiantes, as como de la masa crtica de graduados de la escuela. En Amrica Latina, hasta ahora, slo la revista Amrica Economa realiza una clasificacin, cuya independencia de criterio no ha dejado feliz a algu nos, pero se utiliza como referencia en muchas partes. El ttulo de doctorado tambin ha tenido su curiosa evolucin hist

El poder de la marca MBA es tan grande que ahora muchos paquetes educativos se venden bajo el nombre MBA sin ser maestras acreditadas
cuela o publicaciones de los profesores (diez por ciento). 2. US News reporta desde 1988, con base en una encuesta ponderada sobre ocho factores: calidad del pro grama segn acadmicos externos (25 por ciento), reclutadores de las em presas (15), salario de enganche de los graduados (14), tasa de desempleo de los egresados al momento de la gra duacin (7) y tres meses despus (14), promedio de los exmenes (GMAT) de ingreso de los estudiantes de tiempo completo (16,25), promedio de notas de pregrado de los estudiantes (7,5), proporcin de rechazados del progra ma de tiempo completo (1,25). 3. Financial Time empez en 1999 a clasificarlos con base en dos cuestio narios (uno lo responden las escuelas y otro los graduados de tres aos an tes), as como una evaluacin de la in vestigacin profesoral. 4. Forbes empez en 2000 y se basa en clculos del salario de los graduados rica, como ilustra la siguiente ancdo ta. Al rector universitario de un pas sudamericano lo metieron a la crcel por un amparo (tutela) que le puso una estudiante de biologa a quien no le quisieron otorgar el ttulo de doc torado por haber fallado en su tesis. El juez decidi que los tres profesores que haban calificado la tesis, dos pro venientes de afamadas universidades extranjeras, no estaban capacitados para juzgar una tesis de biologa ya que tenan diplomas de doctorado en Filosofa (Philosophy Doctor o Ph. D.). Evidentemente, el juez no conoca la tradicin medieval, segn la cual la filosofa era la madre de todas las cien cias y no como es hoy un campo espe cializado del saber; no saba que el Ph. D. se otorga por igual, sin diferenciar entre biologa, psicologa, matemtica, ingeniera o incluso filosofa. El diplo ma es el mismo para todos. Ahora se ofrece MBA en mercadeo o, peor an, como cont un amigo:

Mi hijo dice que quiere estudiar un MBA con nfasis en agricultura. Otra persona dijo: Mi hermana quiere ha cer un MBA en administracin. Lle garemos a ver el MBA en astrofsica? Ante tanta dispersin las escuelas latinoamericanas de vanguardia han lle vado a cabo procesos de certificacin, no solamente ante las instancias loca les sino ante entidades como AACSB y SACS (Estados Unidos) y EQUIS (Eu ropa). Todas tienen modelos de acre ditacin distintos. Aunque se buscan unos estndares mnimos para pasar el examen, tambin pueden implicar un modelo de aseguramiento y mejora miento de la calidad de la escuela y del programa. En todas estas instancias se enfatiza el modelo tradicional de MBA: diferenciar una maestra acadmica de un curso para ejecutivos, calificacin doctoral de los profesores, contenidos mnimos por materia y tiempo mnimo de trabajo, entre otros aspectos. EQUIS, por ejemplo, defini un MBA en los siguientes trminos: es un posgrado de verdad, no se hace para recin graduados sino para personas con dos o tres aos de experiencia mnima, no es un programa especia lizado (por ejemplo, no debe llamar se MBA a un programa en finanzas), tiene contenidos slidos en todas las reas, tiene una duracin mnima de un ao a tiempo completo (al menos 400 horas de clase y 1.200 horas de estudio individual), requiere exme nes y pruebas serias. Cuando usted o algn allega do estn considerado cursar el MBA tenga muy presente que no todos los programas son iguales: no hay que confundir las cosas con los nombres de las cosas. Aunque el progreso pro fesional requiere cada vez ms estu dios de posgrado, el mero diploma no es equivalente a la capacidad que ha desarrollado el MBA tradicional. Ade ms, no olvide que tambin hay otras maestras.

EsTRATEGIAs En TIEMPos dE TuRbuLEnCIA

MiChael penfold y roberto VainrUb (editores)
Venezuela presenta uno de los ms borrascosos historiales econmicos del continente. Sin embargo, un grupo significativo de empresas no slo ha logrado navegar en medio de la turbulencia, sino tambin llegar a buen puerto. Cmo lo hicieron? Este valioso compendio de investigaciones y ensayos divulgativos ayudar al lector a comprender no slo cmo hicieron las empresas para sobrevivir, sino incluso cmo un puado de ellas logr destacarse en un mercado tan incierto y voltil como el venezolano.

0212-555.42.63 / 44.60 ediesa@iesa.edu.ve 12

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Tiempos incierTos
paradigmas, creencias y obviedades
Ramn Piango
En tiempos turbulentos o voltiles la incertidumbre hace de las suyas porque tratamos de entender nuevas situaciones con los esquemas o sistemas de creencias que por largo tiempo nos han servido para entender la realidad y actuar en ella. Es fcil pregonar recetas como hay que romper paradigmas pero tales recetas son intiles porque somos presa del pasado. Sin embargo, de la experiencia y la investigacin se derivan algunas recomendaciones prcticas para actuar con xito en las circunstancias traumticas.

AL INICIAR LA REDACCIN de este artculo, aparece la noticia de la expropiacin de

ConFerry, empresa naviera que comunica la costa firme venezolana con la isla de Margarita. En me nos de una hora ocurrieron dos amenazantes apagones. La zona donde vive quien escribe sufre grave congestionamiento de trnsito causado por el hundimiento catastrfico de una importante va, conse cuencia de la falta de mantenimiento de tuberas de aguas negras. Hace pocas horas una persona amiga sufri un secuestro. Llegan noticias de la cada de los mercados burstiles como manifestacin de la crisis econmica en importantes pases del mundo. Adems, Venezuela est sumida en un torbellino de rumores acerca de la salud del presidente de la Repblica, que impacta los pronsticos polticos y, por lo tanto, las perspectivas econmicas y sociales de la nacin.
Ramn Piango, profesor de comportamiento organizacional en el IESA y director de Debates IESA.

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tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades

Acontecimientos dispares como estos se agolpan y tejen una maraa de hechos, pequeos o grandes, locales o globa les, que configuran una realidad compleja, difcil de enten der, cuyo devenir es aun menos predecible. Cualquier cosa puede pasar. No se sabe qu, pero todos sienten la necesidad de adivinarlo. Cmo hacerlo si ni siquiera se entiende por qu ocurre lo que ocurre? La consecuencia ms inmediata de complejidades de tal naturaleza es la desconfianza en la propia capacidad para lidiar con tantas perturbaciones que ocurren al mismo tiem po. Inicialmente, se perciben como una fortuita coinciden cia de eventos, como una simultaneidad que parece poco probable, pero ocurre. La repeticin de situaciones en las cuales coinciden acontecimientos indeseables, a tal punto que se hace difcil o estresante desenvolverse en ellas, pro gresivamente lleva a dudar de la capacidad para entender dnde estamos parados. As nace la incertidumbre y cobra fuerza en la mente de cada persona, hasta que se convence de vivir en medio de ella. Y comienza a temerle. Afirmar que vivimos en tiempos inciertos es hoy el ms comn de los lugares comunes. La incertidumbre se ha ido convirtiendo en la explicacin de muchos males, y la justificacin de los fracasos al actuar como simples indivi duos, como ciudadanos, como profesionales o como geren tes. La dificultad para conocer lo que est ocurriendo en la sociedad, en el mundo financiero o en el poltico, y, por lo tanto, para anticipar lo que puede ocurrir, se ha transforma do en un serio motivo de angustia para una vasta gama de personas, desde modestos ciudadanos hasta inversionistas, gerentes o polticos que aspiran a ocupar cargos como alcal des, gobernadores o presidentes de una nacin. En sociedades como la venezolana la incertidumbre lle ga a ejercer en muchos tal presin que un nmero creciente de personas se plantea como opcin de vida emigrar a otras sociedades donde las cosas son, o al menos parecen ser, ms ciertas. El llamado Plan B es, ante todo, la bsqueda de entornos ms predecibles en asuntos tales como trabajo, in greso y seguridad personal. No es una mera bsqueda de una mejor calidad de vida, sino ms bien el deseo de vivir en un lugar donde haya estabilidad y pocas sorpresas, porque estas tienden a ser percibidas como eventos desagradables. La incertidumbre golpea la psique humana porque, sin capacidad para anticipar lo que va a ocurrir, es difcil que un organismo, humano o animal, pueda sobrevivir. Sin estabi lidad en el entorno no es posible adaptarse a l. Tan es as que cuando la incertidumbre se torna persistente se tiende a inventar certidumbre, a como d lugar. El pasado como peligroso mapa El mundo se torna incierto cuando los supuestos, los esque mas, los mapas mentales y hasta el lenguaje, que por largo tiempo haban servido con efectividad, comienzan a hacer agua para entender la realidad y actuar en ella. Segn Karl Weick (2002), los tiempos en los cuales los acontecimientos no se comportan de la manera esperada resultan incmodos, desconcertantes, angustiantes y particularmente exigentes, por dos razones: (1) porque se tolera lo no explicado, pero no lo inexplicable; y (2) porque se intenta manejar lo percibido como caos con esquemas desarrollados antes de que el caos surgiera y, al irrumpir, el caos hace evidente lo inapropiado de esos esquemas. Todas las debilidades, hasta ese momento inadvertidas, se manifiestan de manera tormentosa. Cuando eso ocurre es comprensible el intento de en tender el presente y el futuro utilizando los mapas mentales
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que tan tiles haban sido en el pasado, para comprender la realidad y actuar. Pero las personas no slo utilizan esos mapas, se aferran a ellos como nunca, por la sencilla razn de que no cuentan con otros instrumentos, no tienen opcio nes. La aversin a la incertidumbre es la principal fuerza que conduce a echar mano, con ansiedad, de cualquier explica cin conocida. Las personas y los grupos sociales necesitan certidumbre para actuar. Esa certitud no tiene que ser real, lo importante es que sea percibida y se considere real. Si no hay certidumbre, la gente tiende a crearla, a inventarla como sea. All yace el peligro de la desorientacin en situaciones novedosas, imprevistas, inexplicables. Los mapas mentales consisten en maneras de explicar y darle significado a la realidad, que se encuentran muy bien establecidas o enraizadas en las culturas o subculturas a las cuales pertenece cada persona. Estn bien establecidas porque son compartidas por muchas personas, si bien cada individuo puede tener peculiaridades en su manera de ver el mundo. As, por ejemplo, por ser hombre, occidental y venezolano, a un gerente de los aos cuarenta o cincuenta le resultaba inaceptable que una mujer desempeara cargos

Cuando la incertidumbre se torna persistente se tiende a inventar certidumbre, a como d lugar

de direccin en una empresa; para l, una mujer no estaba hecha para dirigir hombres. Para ese gerente tampoco era aceptable que un empleado reportara a ms de una persona, porque el principio de unidad de mando, unidad de repor te era obviamente lgico. Tal manera de entender la reali dad y orientarse en ella no fue abandonada tan fcilmente, aun cuando surgieron nuevas realidades demogrficas las mujeres adquirieron una mejor educacin y las estrategias empresariales comenzaron a exigir mayor flexibilidad e inte gracin de distintos puntos de vista en la empresa. Unos cuantos lectores dirn que concuerdan con lo planteado. Tampoco es de extraar que identifiquen un mapa mental con lo que muchos denominan paradigma. Tambin pueden sealar que desde hace ms de dos dcadas se est hablando de los efectos perniciosos de los paradig mas, cuando hay que lidiar con situaciones novedosas o par ticularmente complejas. Tienen razn. Ya en los setenta se haba popularizado en campos como el de la gerencia el uso de la expresin hay que romper paradigmas, para indicar la necesidad de cambios profundos o radicales en polticas, estrategias, estructuras o cualquier prctica gerencial. La ex presin constituye un llamado a ver las cosas de una manera radicalmente diferente de la dominante. Lo de romper paradigmas constituye una prdica fre cuente para propiciar cambios, no slo en la gerencia sino tambin en mbitos tan diferentes como la ciencia, la cultu ra, la educacin y la poltica. El problema con esa prdica es que quienes la repiten no parecen estar conscientes de lo que estn exigiendo, tal vez por desconocer lo que se quiso decir cuando se acu el trmino. La nocin de paradigma se re fiere a una manera de entender las cosas tan profundamente enraizada que no se abandona a conciencia, por la voluntad de alguien. Est en la mente para quedarse. Por qu? Las creencias: fortalezas inexpugnables En 1962 Thomas Kuhn public La estructura de las revoluciones cientficas, obra que en pocos aos populariz la palabra paradigma. Para Kuhn, tales revoluciones ocurren cuando irrumpe en el pensamiento cientfico una manera de ver la

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realidad que contradice de forma radical una concepcin de esa realidad por largo tiempo reinante con poder absoluto. En este sentido, una revolucin cientfica consiste en el cam bio de un paradigma por otro. Constituye una subversin del orden establecido por el viejo paradigma. El ejemplo emblemtico de un cambio de paradigma es el que se inicia cuando Coprnico en el siglo XV plantea, entre otras cosas, que planetas como la tierra giran alrededor del sol. De igual manera, la teora de la relatividad de Eins tein es entendida como un cambio de paradigma en la ma nera de concebir asuntos tan esenciales como el espacio y el tiempo. En su anlisis, Kuhn planteaba que la ciencia nor mal trabaja amparada por el omnicomprensivo paraguas de un paradigma dominante, el cual establece qu investigar y cmo investigarlo, cules preguntas se deben hacer y cmo responderlas. El paradigma manera de entender la reali dad aceptada, compartida y legitimada por una comunidad muy amplia traza el camino correcto de la bsqueda y, al hacerlo, hace prcticamente imposible ver el mundo de otra manera. As de radical es. Por eso, cuando emerge un pun to de vista absolutamente distinto al paradigma reinante se produce en la historia de la ciencia una revolucin. El planteamiento de Kuhn trascendi la comunidad de expertos en el crecimiento del conocimiento cientfico. Y el trmino paradigma ech races como el obstculo prin cipal al pensamiento novedoso, al cambio en las maneras tradicionales o establecidas de ver las cosas. De all emergi la expresin hay que romper paradigmas, la cual se po pulariz como recomendacin clave para propiciar cambios importantes en la manera de entender las cosas y actuar para alcanzar algn objetivo. Al extrapolar la nocin de paradig ma a campos distintos de la ciencia, para propiciar el cambio en casi cualquier mbito de accin, se perdi la esencia de la nocin de paradigma tal como la entendi Kuhn. Un paradigma se encuentra tan metido en la mdula de la percepcin de la realidad que no es algo de lo cual alguien pueda liberarse, simplemente, porque quiere ha cerlo. Carecen de sentido expresiones tales como hay que romper paradigmas, salte de ese paradigma, cambia tu paradigma. Nadie rompe un paradigma, ni se sale de l, ni lo cambia. Sin embargo, la nocin de paradigma como lente formidable que permite ver la realidad de una manera y no de otra es muy til, si se la entiende en su sentido original. Por ello, vale la pena explorar ms a fondo lo que ella puede significar para actuar con la mayor efectividad en tiempos inciertos como los que, por distintas razones, puede estar viviendo un gerente o poltico en sociedades tan diferentes como la venezolana, la griega o la estadounidense. Con tal propsito es til recurrir a la nocin de creencia. En 1940 el filsofo espaol Jos Ortega y Gasset plan te su concepcin de creencia para dar cuenta del fenmeno fundamental que determina la relacin del individuo con la realidad para guiarse en ella. Segn Ortega (1970: 387388), Las creencias constituyen la base de nuestra vida, el terreno sobre que acontece. Porque ellas nos ponen delante lo que para nosotros es la realidad misma. Toda nuestra conduc ta, incluso la intelectual, depende de cul sea el sistema de nuestras creencias autnticas. En ellas vivimos, nos move mos y somos. Por lo mismo, no solemos tener conciencia expresa de ellas, no las pensamos, sino que actan latentes, como implicaciones de cuanto expresamente hacemos o pensamos. Cuando creemos de verdad en una cosa no tene mos la idea de esa cosa, sino que simplemente contamos con ella.

Para entender a cabalidad lo que implican las creencias es indispensable contrastarlas con las ideas. Lo hace Ortega (1970: 388) cuando seala: En cambio, las ideas, es decir, los pensamientos que tenemos sobre las cosas, sean origina les o recibidos, no poseen en nuestra vida valor de realidad. Actan en ella precisamente como pensamientos nuestros y slo como tales. Esto significa que toda nuestra vida inte lectual es secundaria a nuestra vida real o autntica y repre senta a sta slo una dimensin virtual o imaginaria. En una frase sintetiza la diferencia entre ideas y creen cias: Las ideas las tenemos, en las creencias estamos. Vale la pena destacar el planteamiento de que no estamos cons

La aversin a la incertidumbre es la principal fuerza que conduce a echar mano, con ansiedad, de cualquier explicacin conocida
cientes de nuestras creencias. Son tan profundas las races de las creencias que estn muy lejos de nuestros ojos. Por eso, no nos ocupamos de revisarlas, ni podemos. No reflexiona mos sobre aquello de lo cual no tenemos conciencia. Una creencia queda al descubierto cuando, por fenme nos como cambios culturales, sociales, polticos o cientficos, deja de ser creencia. En muchas sociedades occidentales, creencias fueron, por ejemplo, que la tierra era plana, que la mujer era inferior al hombre, que las personas negras eran in feriores a las blancas. Esas creencias estuvieron tan afianzadas como la certidumbre de que la calle donde se va a caminar es slida. A nadie le pasa por la mente cuestionar algo que parece obvio, mucho menos indagar su validez. Los paradigmas pueden ser vistos como sistemas de creencias. Sin embargo, lo interesante de la nocin de creen cia como la plantea Ortega es que se refiere a algo muy bsico que orienta la relacin con la realidad. Si se comprende esto es poco probable que a alguien se le ocurra exhortar a echar las creencias en el cesto de basura para progresar, contar con organizaciones ms eficientes y construir un mundo mejor. Si se reconoce esto se puede ser ms humilde, en cuanto la capacidad del ser humano para conocerse a s mismo. Este es un primer paso importante para progresar en medio de la formidable fortaleza de las creencias. La trampa de lo obvio Buena parte de la fuerza de las creencias se deriva de su control del lenguaje; en particular, del lenguaje cotidiano y del uso que de l se hace al pensar, razonar y comunicar. Es bueno reconocer la importancia de una expresin de uso muy frecuente, aparentemente inocua pero particularmente peligrosa: eso es obvio. En rigor, lo obvio es lo que es verdad. La mxima aspiracin de un filsofo es llegar a lo obvio, a lo que es, lo que es as y no de otra manera. Por eso, en el habla cotidiana, al afirmar con contundencia eso es obvio se est diciendo es as y no de otra manera y queda explcita la advertencia de que no hay otra manera de verlo: la razn y la evidencia establecen que es as. Pero, lo que es ms significativo an, tambin se sentencia, no tan disimuladamente, que verlo de otra manera no es admisible, por ser ilgico o irracional; por lo tanto, quien no llega a la misma conclusin incurre en un error, peca al fallar en su razonamiento. Una manera de reforzar un punto de vista consiste en insistir en su obviedad. Vale la pena decirlo con una redun dancia: insistir en su obvia obviedad. Del mismo modo se elimina cualquier apreciacin contraria al sealar que atenta
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tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades

contra lo obvio. El problema con el uso de la nocin de ob viedad es que, con mucha frecuencia, lo supuestamente ob vio no expresa otra cosa que el punto de vista de una persona, un grupo o una sociedad. Las creencias se ocultan en lo obvio. En muchas sociedades occidentales, por largo tiempo fue ob vio que las mujeres no podan ocupar cargos de gobierno y que el poder absoluto de los monarcas era incuestionable. Verdades establecidas Pueden parecer muy radicales nociones como paradigma o creencia. Si tales nociones asustan, puede utilizarse una menos radical: verdad establecida. Este tipo de verdades se refieren a supuestos o explicaciones de la realidad que por razones muy diferentes tales como intereses de grupo, mo das acadmicas, influencia de lderes de opinin o difusin

tuar y abrir la exploracin en una situacin perturbadora. Cualquier persona (o grupo) que quiera mejorar sus posibilidades de salir airosa en situaciones inciertas e inex plicables puede partir de tres supuestos clave: 1. Lo inexplicable tiene explicacin, simplemente no la conoce. 2. Las explicaciones se inventan, no estn all en la rea lidad para ser descubiertas. 3. Siempre hay ms de una manera de ver y explicar la realidad. Con base en estos tres supuestos es posible enunciar algunas recomendaciones prcticas, cuya utilidad ha sido mostrada por la experiencia y la investigacin. 1. Estar consciente de que una persona sola no puede encontrar explicaciones, mucho menos pautas para actuar en situaciones complejas y por ello inciertas en su desarrollo. 2. Promover la interaccin entre personas o grupos con puntos de vista divergentes. Posiblemente nadie tiene la ex plicacin vlida o til, pero la confrontacin de ideas dife rentes es fundamental para la indagacin. 3. No caer en la fcil tentacin de rodearse de personas que piensan de modo similar a uno. Tendemos a buscar in formacin que refuerce nuestro punto de vista y evitamos la informacin que lo contradiga. 4. Preocuparse en exceso por la eficiencia gerencial (por ejemplo, ahorrar tiempo, evitar conflictos) suele atentar con tra el objetivo de encontrar una gua til para la accin. 5. Entender que la comprensin de una circunstancia nunca antes enfrentada es un proceso progresivo que re quiere tanteo y experimentacin; para ello es indispensable generar informacin oportuna y cultivar la capacidad para rectificar a tiempo. 6. Tomar medidas para que cualquier planteamiento sea tratado como una hiptesis. No hay supuesto obvio y todo es revisable. En tal sentido es bueno recordar la frase que Conan Doyle pone en boca de Sherlock Holmes: No hay nada ms engaoso que un hecho evidente. 7. Actuar, no detenerse. Weick (2002: 32) advierte: En tiempos inexplicables tenemos que mantenernos en movimiento. La recuperacin no descansa en pensar para luego actuar, sino ms bien en pensar mientras se acta y en pensar haciendo. Nadie tiene las respuestas. Podemos utilizar la tctica de actuar por tan teos con base en explicaciones que funcionen y hablar con otros para ver si lo que estamos probando es en realidad parte de una respuesta. Y hace la siguiente recomendacin al liderazgo: [Que el lder] ayude a la gente a mantenerse en movimiento y prestar atencin a lo que hace. Cuando la gente est entu siasmada sus acciones constituyen pequeos experimentos que ayudan a entender tiempos peligrosos. Los lderes sa bios cuidan ese proceso y esa verdad.
referencias
Kuhn, T.S. (1962): The structure of scientific revolutions. Chicago: Univer sity of Chicago Press. Ortega y Gasset, J. (1970): Ideas y creencias. Obras Completas. Tomo V. Madrid: Revista de Occidente. Weick, K. (2002): Leadership when events dont play by the rules. Reflections. Vol. 4. No. 1.

No estamos conscientes de nuestras creencias. Son tan profundas las races de las creencias que estn muy lejos de nuestros ojos. Por eso, no nos ocupamos de revisarlas, ni podemos
meditica son compartidas por amplios sectores de una colectividad y se convierten en maneras generalizadas de en tender determinados aspectos de la realidad. Con el tiempo, las verdades establecidas van formando un sistema de apre ciaciones pocas veces cuestionadas. Tan es as que quien las cuestiona fcilmente es tildado de polmico. Esas verdades establecidas, si bien bordean el mbito de las obviedades, todava son susceptibles de ser discutidas e indagadas. Porque las verdades establecidas son ms fcil mente revisables, con frecuencia constituyen una oportuni dad para comenzar a discutir lo indiscutible. Vale la pena comenzar la indagacin sobre los supuestos al percibir la realidad y orientar la accin, tratando de hacer una lista de las posibles verdades establecidas que comparte, y con las cuales vive, un grupo determinado. Ejemplos de diferentes verdades compartidas en los tiempos complicados que vive la sociedad venezolana de hoy podran ser las siguientes: 1. En pases como Venezuela, la tasa de ganancia tiende ser alta porque el riesgo es alto. 2. La sociedad venezolana tiende a la anarqua y slo el miedo lograr crear orden. 3. Los sectores populares esperan que el Estado les re suelva todos sus problemas. 4. Son equitativas las grandes diferencias salariales den tro de las organizaciones, porque la productividad de los al tos ejecutivos es muy superior a la de los niveles ms bajos. 5. Es contraproducente emplear a familiares o parientes de quienes ya trabajan en una organizacin. Qu hacer en situaciones inciertas e inexplicables Al enfrentar situaciones inciertas, las personas sufren tal ansiedad que se atrincheran en lo que consideran obvio, o en verdades establecidas. Es comprensible que ello ocurra, porque dudar de lo obvio es comenzar a minar las creencias. Pero, significa eso que estn condenadas a ser vctimas de creencias y obviedades que no las dejen desarrollar nuevas maneras de entender situaciones cuya complejidad nunca haban enfrentado, y las hagan sentir que estn ante lo inex plicable? No necesariamente, si actan de cierta manera que, si bien no es suficiente para garantizar el xito al lidiar con lo incomprensible e incierto, es condicin necesaria para ac
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La intuicin
milko Gonzlez

y el pensamiento gerencial
Lo nico valioso es la intuicin albeRt einstein

la complejidad del mundo que enfrentan los gerentes requiere la aplicacin de todas sus facultades mentales, tanto la racionalidad como la intuicin. la intuicin es capaz de hallar soluciones creativas, pero tambin se deja llevar por historias bellas y coherentes (aunque no sean ciertas), atajos fciles o miedos irracionales. Es imperativo para el gerente desarrollar su intuicin, pero vigilada por un pensamiento crtico que distinga cundo puede confiarse en ella y cundo no.

VIVIMOS INTUITIVAMENTE. Difcilmente alcanza el tiempo para otra cosa, podra de cirse parafraseando a Charlie Chaplin. La cantidad de decisiones que debe tomar cada persona y el poco tiempo disponible no dejan margen para anlisis exhaustivos. Aunque las personas se definan como seres racionales, y digan que la racionalidad es una de las diferencias esenciales que las colocan por en cima de otros organismos del reino animal, en realidad las emociones y las intuiciones guan la mayora de sus pasos. No es slo la falta de tiempo, sino que muchas de las cosas importantes de la vida, como de quin enamorarse, y lo que hace la vida memorable y digna de ser vivida, como un atardecer, una buena cena o escuchar msica, no son deducidas de manera racional, generalmente. Lo mismo sucede con la gerencia.
milko Gonzlez, profesor de mercadeo en el IESA.

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la intuicin y el pensamiento gerencial

El vertiginoso ritmo actual de los negocios y las condi ciones cambiantes del entorno tales como el creciente n mero de situaciones que exigen decisiones, la introduccin de nuevas tecnologas, cambios en las regulaciones o nuevas expectativas de actores clave con frecuencia impiden ha cer un anlisis detallado de las opciones, contar con toda la informacin pertinente para decidir o mantener los planes estratgicos a mediano plazo, como seala Henry Mintzberg al plantear su concepto de estrategias emergentes. A pesar de los adelantos tecnolgicos, en la mayora de los casos no es posible desarrollar modelos o alimentar programas para tomar decisiones; aunque grandes avances se han hecho para automatizar muchas decisiones, para volverlas intuitivas, lo que extiende esta nocin al mbito organizacional. La intuicin es, por consiguiente, esencial para la vida y para la gerencia. Por eso suscita algunas inquietudes primor diales. Las preguntas usuales abarcan principalmente tres as pectos: qu es la intuicin, cundo puede confiarse en ella y qu puede hacerse para desarrollarla. Qu es la intuicin? La intuicin es la razn que va de prisa HollbRook Jackson No hay consenso sobre lo que es la intuicin (y a decir verdad tampoco sobre la conciencia), porque existen diversos enfo ques sobre ella y, adems, fenmenos muy diferentes han sido asociados con la intuicin: percepcin inconsciente, instinto, reconocimiento de patrones, procesamiento automtico, acti vacin automtica (priming), corte fino (concluir con poca informacin), conocimiento tcito, cognicin encarnada, corazonadas o emocin como fuente de informacin. Todos estos fenmenos abarcan diferentes aspectos del universo de lo inconsciente. Para explicar parte de ese universo se han formulado diversas teoras. Entre las ms tradicionales se encuentra el enfoque de la intuicin como coleccin de patrones. En este caso, la intuicin es vista como un conjunto de asociaciones

Los estudios de neurociencia confirman que el cerebro produce una descarga de neurotransmisores para que se preste mayor atencin, y por tanto ms recursos emotivos y cognoscitivos, a una situacin nueva o negativa, sobre todo cuando desmiente las expectativas
entre elementos que se aprenden por medio de la experien cia. Al reconocer que una situacin se adapta a uno de esos patrones surge la asociacin correspondiente, como emocin intuitiva, en la conciencia. Este es el enfoque planteado ini cialmente por el premio Nobel Herbert Simon. Otro enfoque propone que la intuicin opera median te atajos mentales o heursticas: reglas o estrategias que permiten actuar con poca informacin. Por ejemplo, si una persona camina de noche en una calle sin luz y se le aproxi ma sorpresivamente una sombra que parece de un hombre con algo alargado en su mano, inmediatamente se pondr en guardia o correr para protegerse, dado que no est se gura es decir, no tiene suficiente informacin de si esa sombra es la de un atracador armado con un garrote o la de un inofensivo jugador de bisbol que regresa de un jue go nocturno. Sencillamente, la intuicin, percepcin en este
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caso, toma un atajo ante un evento sospechoso para actuar rpidamente con una medida de proteccin. El enfoque heurstico ha dado pie a las ms conocidas teo ras sobre la intuicin, como son la teora de los dos sistemas o el procesamiento dual del razonamiento humano, insinuada en sus orgenes por William James y desarrollada por inves tigadores como Keith Stanovich, Richard West y el premio Nobel Daniel Kahneman; el enfoque adaptativo de las decisio nes, propuesto por John Payne y colaboradores; o el modelo unificado basado en el programa de la caja de herramientas o heursticas adaptativas liderado por Gerd Gigerenzer. La teora del procesamiento dual postula que el pensa miento de los seres humanos se apoya en dos sistemas: uno inconsciente (identificado con las intuiciones) y otro delibe rativo (identificado con el pensamiento racional). De acuer do con Kahneman, estos sistemas pueden ser caracterizados de la siguiente manera: 1. El intuitivo (sistema o camino 1) es asociativo, rpi do, cargado emocionalmente, basado en heursticas, propen so a errores y no requiere esfuerzo mental. 2. El deliberativo (sistema o camino 2) es considerado racional, consciente, analtico, secuencial, lento, basado en reglas de deduccin y requiere esfuerzo mental. Estos sistemas trabajan en conjunto: el intuitivo para resolver tanto tareas sencillas como extremadamente com plejas, y el deliberativo para tareas de moderada y gran complejidad, pero siempre bajo la influencia del sistema in tuitivo. En trminos generales, ambos sistemas son avaros cognoscitivos, en el sentido de que su estrategia primordial es el ahorro de esfuerzo mental: tienden a escoger las opcio nes ms sencillas o las soluciones previamente encontradas, con tal de ahorrar recursos mentales. Existen otros modelos, como el de Kruglanski y Gigerenzer que proponen un mo delo unificado de ambos tipos de pensamiento y el modelo de aprendizaje de Hogarth, que no est basado en heursticas sino en representaciones mentales de las experiencias. Aunque es usual ver la intuicin como algo que viene de lo ms profundo del ser humano, normalmente se identifica el yo con el pensamiento deliberado. Entonces es perti nente la pregunta: piensa mejor la intuicin sin la intromi sin del pensamiento deliberado, es decir, sin el yo? Si esto es as, cundo puede confiarse en sus consejos? Puede confiarse en la intuicin? Todo conocimiento humano comienza con una intuicin, pasa a concepto y termina en idea. immanuel kant En 2008 un famoso adivino y astrlogo fue candidato en las elecciones primarias de un partido para seleccionar el candi dato a gobernador de una regin venezolana. No slo perdi esas elecciones sino que, tambin, se quej pblicamente de fraude electoral. Su intuicin, adems de fallarle con respec to al triunfo en las elecciones, no le permiti prever que, segn su criterio, le haran fraude ni le alert del dao que a su imagen profesional podan causarle estos flamantes fallos predictivos. Estos traspis de un supuesto profesional de la intuicin y el presentimiento conducen a preguntarse si se puede confiar en la intuicin. Si es as, cundo? Las personas, en realidad, no se conocen tan bien a s mismas como creen y, para complicar las cosas, tienden al autoengao, como refleja un vasto cmulo de hallazgos cien tficos reseados en libros tales como Decepcin y autoengao,

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Extraos a nosotros mismos y Tropezar con la felicidad, de los acadmicos Robert Trivers, Timothy Wilson y Daniel Gilbert, respectivamente. Los seres humanos se engaan y se equi vocan, y lo paradjico es que mientras ms inteligentes son ms se engaan (inventan mejores razones para justificar por qu no estn equivocados y disminuir la disonancia cognos

La deLiberacin sin aTencin (pensar sin pensar)

egn la teora de la deliberacin sin atencin, de los profesores Dijksterhuis, nordgren y van Baaren del Instituto de ciencias conductuales Radboud de la Universidad nijmegen de Holanda, el pensamiento consciente no puede procesar muchos elementos de un problema a la vez, debido a que el cerebro tiene limitaciones. Por ejemplo, la memoria de corta duracin en la que permanecen los elementos sobre los que se piensa conscientemente slo puede mantener al mismo tiempo entre cinco y nueve elementos (siete, ms o menos dos, el famoso nmero mgico de George miller). En cambio, el pensamiento inconsciente, liberado de esta limitacin, es capaz de un procesamiento ms abstracto para hacer juicios que sinteticen la situacin, al incorporar ms elementos que los permitidos por las limitaciones cognoscitivas. En consecuencia, si se evalan pocos atributos o es posible hacer abstraccin para integrar los elementos de la situacin, se tomarn mejores decisiones deliberadas. Si este no es el caso y se sobrepasa la capacidad para manejar todos los elementos adecuadamente, es ms efectivo ver y repasar los elementos sobre los que se debe decidir, distraerse con otra actividad como salir al jardn a pasear, para que el inconsciente piense por su cuenta, y luego regresar a decidir. Esta es una de las razones por las cuales es tan importante para los seres humanos la categorizacin: integrar elementos en categoras o conjuntos para pensar sobre ellos con ms facilidad. Esta teora produjo cierta polmica. Era desconcertante que, para decisiones complejas como elegir un apartamento o comprar un automvil, personas no expertas tomaran mejores decisiones inconscientemente que de manera consciente. Algunos investigadores dudaron de estos resultados, porque no pudieron replicarlos. Al comprobar la veracidad de la teora de la deliberacin sin atencin, el profesor de la Escuela de negocios Fuqua de la Universidad Duke, John Payne, realiz una serie de experimentos para determinar si en verdad los resultados eran confiables. Payne obtuvo los mismos resultados que el grupo de Dijksterhuis en experimentos similares. Pero, adems, llev a cabo otros experimentos para explorar los lmites de la teora; es decir, determinar cundo era mejor deliberar sin atencin o pensar deliberadamente prestando atencin. los resultados de Payne muestran que se obtienen mejores resultados cuando se piensa deliberadamente al propio ritmo, sin imponer un determinado tiempo a la reflexin, slo el necesario para no resultar abrumados con la tarea. cuando se impone un perodo demasiado prolongado para reflexionar se obtienen peores resultados que usando la intuicin o el pensamiento inconsciente, entre otras razones, porque algunos detalles irrelevantes comienzan a tener un peso desproporcionado al momento de decidir. los resultados de Payne revelan una jerarqua del pensamiento: pensar deliberadamente en exceso es perjudicial y peor que pensar sin atencin; pero pensar cmodamente, al ritmo propio, es mejor que pensar sin atencin. As que la recomendacin es: piense deliberadamente, pero no mucho. Payne encontr tambin que la deliberacin sin atencin funciona cuando no se manejan magnitudes, sino la presencia de argumentos a favor y en contra.

citiva). Pero, se puede evitar o mitigar el engao? Una de las primeras medidas consiste en identificar qu origina el error; es decir, poner en prctica el viejo precepto socrtico: Concete a ti mismo. Una fuente de engaos se encuentra en los sesgos cog noscitivos o mentales: tendencias inconscientes producidas por el modo como est construida la mente (o ha sido mode lada por la evolucin). El estudio de los sesgos inconscientes ha sido un programa muy popular de las investigaciones psi colgicas experimentales y de la economa conductual, que han documentado decenas de ellos. Lo interesante de los sesgos, aparte de ser necesarios en algunas circunstancias, es que, cuando se equivocan, los errores no son aleatorios sino que se producen de un modo sistemtico, en una direccin; por lo tanto, sus errores son predecibles y es posible tomar medidas para corregirlos. Por ejemplo, si al lanzar dardos una persona se equivoca siempre justo debajo de la diana, fcilmente puede corregir el error apuntando un poco ms arriba para compensar el sesgo y acertar. Entre los sesgos clsicos que afectan a los gerentes estn el sesgo de confirmacin y las ilusiones positivas. El sesgo de confirmacin consiste en la tendencia a buscar informacin que confirme las propias ideas, hiptesis, creencias o precon cepciones, y obviar la informacin que las desmienta. Por ejemplo, suponga que utiliza una de las muchas pruebas de personalidad que habitualmente se aplican en las empresas para determinar la compatibilidad de las personas en el tra bajo. Si para dos personas, de quienes se sabe que se llevan bien, el resultado de la prueba indica que sus personalidades son similares, entonces tiende a pensarse que la pareja se lleva bien precisamente porque sus personalidades son si

El emprendedor desarrolla una relacin compleja con la ilusin positiva un sesgo mental que llena a la persona de visiones irreales y favorables, como por ejemplo el exceso de confianza y el optimismo desmedido
milares y se entienden. Alternativamente, si la prueba arroja que sus personalidades no son similares, entonces tiende a pensarse que la pareja se lleva bien precisamente porque son diferentes y se complementan. En consecuencia, debido al sesgo de confirmacin, cualquiera que sea el resultado de la prueba de personalidad es posible fabricar argumentos y razones que confirmen la creencia en la validez de la prueba para determinar si existe compatibilidad. Las ilusiones positivas son sesgos asociados con visiones irreales y favorables de uno mismo. Entre los ms comunes estn el exceso de confianza y el optimismo excesivo. Por ejemplo, los padres tienden a creer que tienen el beb ms hermoso del mundo o que sus hijos son ms inteligentes y hbiles que el comn de sus amiguitos. La mayora de las personas tienden a pensar que sus ideas son mejores que las de sus compaeros, que sus preferencias deberan ser la norma universal (aunque sean minoras), que su evaluacin de desempeo va a estar sobre el promedio (algo obviamente imposible para todos) o, ms grave an, que no le va a ocu rrir un accidente por hablar por telfono o enviar mensajes de texto mientras conduce (eso le pasa a los dems). Estas ilusiones pueden llevar a sobrevalorar las opor tunidades de xito en la introduccin de nuevos productos o a desastres econmicos, en el caso de empresas cuyos pro yectos no reportan los beneficios esperados. La mayora de
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la intuicin y el pensamiento gerencial

maLcoLm gLadweLL y eL faLLo de su inTuicin LiTeraria

La intuicin es esencial para la vida y para la gerencia

n el ao 2005, malcolm Gladwell, periodista y columnista de la revista new Yorker, public uno de sus habituales xitos de ventas, esa vez referido a los procesos intuitivos o inconscientes: lo que se conoce en psicologa como corte fino (thin slicing), o como tambin lo denomin Gladwell pensar sin pensar, pensar rpidamente o pensar en un parpadeo (de all el nombre del libro en ingls, Blink, parpadear), planteado por los profesores nalini Ambady y Robert Rosenthal. lo paradjico es que el libro, tomado por el pblico como una alabanza a la intuicin y otros procesos inconscientes (aunque Gladwell no quiera llamar intuicin al corte fino, el consenso es considerarlo como tal), es en realidad una advertencia sobre los peligros que acechan, no slo a la intuicin sino tambin a los procesos racionales deliberativos. cmo se explica este ejemplo emblemtico de fallo de la intuicin, en este caso literaria? A grandes rasgos, el libro puede dividirse en dos partes. En la primera se presenta la tesis que populariza Gladwell: las personas son capaces de sacar conclusiones muy rpidamente, en pocos segundos, a partir de muy poca informacin, de una rebanada o un corte muy fino de la realidad. En esta primera parte, Gladwell se extiende en ejemplos de personas capaces de tomar decisiones complejas, tales como identificar el fraude de una estatua griega antigua, determinar si una pareja se va a divorciar o saber cuando alguien est mintiendo con slo ver las microexpresiones del rostro mientras habla (investigacin que dio pie a una serie de televisin, basada en el trabajo de Paul Ekman). En la segunda parte del libro, Gladwell presenta ejemplos de cmo ese proceso puede ser engaoso, al verse afectado por diversos factores, como los estereotipos por ejemplo. tal es el caso de la contratacin de msicos para orquestas, en la cual las mujeres son discriminadas adversamente porque ciertos instrumentos son considerados, sin mayor reflexin, exclusivamente para ejecucin masculina. El propsito manifiesto de Gladwell, expuesto en una entrevista concedida al profesor de la Universidad Duke, Dan Ariely, era mostrar los peligros de confiar excesivamente en la intuicin, ms que convencer de sus bondades. Sin embargo, gran parte de sus lectores, seguidores y detractores, entre ellos acadmicos, lo tomaron como una apologa al pensamiento inconsciente o intuitivo. lo cual no deja de ser curioso, como plantea el profesor John Payne, porque pareciera que no hubieran ledo el libro completo, sino slo la primera parte, o hubieran quedado tan impresionados, encandilados podra decirse, por esos primeros captulos, que ignoraron lo que se expona en la ltima parte. En esa entrevista, Gladwell explica que su intencin era escribir el libro como quien escribe una obra de suspenso o misterio: presentar o insinuar X, para despus revelar que lo importante era Y. Pero le fall su intuicin literaria, o su proceso deliberativo al formular la estructura del libro, porque una vasta mayora se qued con X y dej de lado Y, exactamente lo contrario de lo que acontece con una obra de suspenso. Gladwell, desencantado, reconoce que hubo un gran malentendido con el libro, el cual ha sido una de sus decepciones profesionales. Al parecer no tuvo en cuenta algunos de los sesgos a los cuales es propensa la mente humana. como confirman los estudios de neurociencia, el cerebro produce una descarga de neurotransmisores para que se preste ms atencin y se dediquen ms recursos emotivos y cognoscitivos a una situacin nueva o negativa, sobre todo cuando viola las expectativas. Esto sucede, en el caso de los entusiastas del libro, porque el lector se sorprende con las asombrosas historias de los primeros captulos; y en el caso de los detractores, sobre todo algunos acadmicos, les produce una fuerte emocin negativa que se exageren las virtudes de la intuicin, cuando muchos estudios han sealado los peligros de confiar demasiado en ella. Ambos grupos parecen olvidar, no slo los ltimos captulos que exponen las limitaciones de la intuicin, sino tambin que en los primeros captulos sta les falla a muchos, aunque unos pocos privilegiados acierten. Para quienes logran llegar al final del libro, el giro de la trama de Gladwell no es sorprendente. Que la gente se equivoca ya se sabe en demasa, que se gua por estereotipos no es noticia, no maravilla ni emociona, por lo tanto no es tan vvido y memorable, tiende a olvidarse. Paradjicamente, aunque Gladwell no lo quisiera, su libro es un ejemplo esplndido, pero inefectivo para un gran segmento de sus lectores, de lo que quera mostrar: los riesgos de la intuicin.

las empresas y de los productos nuevos que se introducen al mercado fracasan, pero todos ellos son viables en los pla nes de lanzamiento y, ms an, en la mente del innovador o emprendedor. Sin embargo, tener confianza u optimismo no slo es necesario para motivarse a emprender cualquier ac tividad, sino que, como atestiguan recientes investigaciones, tener confianza ligeramente superior a las capacidades reales confiere ventajas sobre quienes evalan correctamente sus ca pacidades, cuando los costos de equivocarse no son muy altos comparados con los beneficios. As que la pregunta crucial es
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cmo combinar las ventajas de estos sesgos con sus peligros. El sesgo de confirmacin cumple una funcin: buscar informacin o elaborar razones que confirmen sus intuiciones es lo que necesita una persona cuando est formndose ideas o hiptesis sobre algo. Si la evi dencia disponible no confirma sus intuiciones no hay nada que hacer: son falsas. Pero hallar evidencia que avale las intuiciones no es suficiente, y este es el punto importante: es necesario saber que no hay evi dencia que las descalifique. El problema est en quedarse en la etapa inicial del proceso. Al leer la afirmacin para ser emprendedor hay que abandonar los estudios pro bablemente muchos piensen que es cierta, pues recuerdan casos como los de Steve Jobs y Bill Gates, quienes aban donaron sus estudios para dedicarse a emprender. En consecuencia, a primera vis ta se confirma la afirmacin. Sin embargo, estudios con ducidos por Vivek Wadhwa, profesor de Harvard, y sus co laboradores sobre el perfil de los emprendedores exitosos de Estados Unidos revelan lo contrario: la mayora ha es tudiado y a mayor educacin del emprendedor menor el fracaso de las iniciativas y ma yores las ganancias y la fuerza laboral empleada. En este caso funciona otra heurstica, la de representatividad: creer que Jobs y Gates son representati vos de la mayora de los em prendedores. Aunque suele pensarse que la intuicin est confinada al mundo del arte, y la racionalidad al mundo de la ciencia, en realidad la intuicin est en la raz de todo conocimiento, incluido el conocimiento del mundo de los negocios y los mercados. Para la obra de algunos artistas suele bastar con un resplandor de la intuicin, una emocin esttica, la emo cin producto de un hallazgo, una sorpresa o la revelacin de una relacin insospechada entre elementos. Para un cien tfico, esa sorpresa, emocin esttica o hallazgo, es apenas el punto de partida que debe ser contrastado con la realidad.

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Si no se contrastan las intuiciones con los resultados, entonces la intuicin no es confiable, es fcil que engae

La inTuicin femenina

A partir de esas intuiciones formula sus hiptesis, recoge in formacin con el mayor control posible y trata de probar que sus ideas no son falsas. Las que sobreviven engrosan el c mulo de conocimientos cientficos, al menos desde el punto de vista de la filosofa de la ciencia de Karl Popper. El gerente se encuentra entre estos dos extremos: debe contar con la intuicin para explorar y elaborar hiptesis so bre qu puede funcionar y qu no, pero no puede aspirar a la rigurosidad que exige la ciencia para probar sus hiptesis, porque es muy difcil hacerlo en el mundo real, con innume rables variables incontrolables. Pero eso no quiere decir que deba conformarse con la pura intuicin. En el mundo gerencial cotidiano la tarea es preguntarse cmo puede saber el gerente si su intuicin acerca de una idea de negocios no es falsa y no se est engaando a s mis mo. Debe acostumbrarse a tratar sus ideas de negocios como hiptesis. No deslumbrarse por lo sorpresivo y lo llamativo de la idea, o de cmo combinar elementos para una innova cin. El sistema de recompensas de la mente est diseado para reaccionar ante la novedad, las sorpresas o lo negativo. La emocin es un alerta que dice: Epa, tienes que revisar tus patrones, aqu hay algo nuevo o peligroso. Esas emociones, en general, dicen que algo es interesante, no que es verda dero. Pero si la lgica subyacente es consistente, entonces la confianza, que es una emocin, aumenta. Para evitar el deslumbramiento entran en juego varias he rramientas, como el abogado del diablo, las listas y los planes estratgicos y de negocios. La finalidad de estas herramientas no es hallar las respuestas adecuadas sino, por el contrario, acostumbrar a las personas a hacerse las preguntas correctas para minimizar la posibilidad de fracaso. Las respuestas pue den cambiar a medida que se avanza en las iniciativas, porque la realidad puede cambiar o se tiene ms informacin. En la empresa General Electric aplican regularmente uno de estos enfoques al definir los papeles que deben representar los ejecutivos de mercadeo, como el de instigador, segn Beth Camstock, ejecutiva jefe de Mercadeo. La funcin de este papel es desafiar las ideas, hacer preguntas incmodas, cuestionar el statu quo a ver si sobrevive. Es similar a la tarea del abogado del diablo: una persona seleccionada para cuestionar una causa en los procesos de canonizacin de la Iglesia catlica romana. La comparacin de dos enfoques para evaluar empren dedores utilizados por inversionistas de riesgo, realizada por el siclogo Geoffrey Smart, permite apreciar el uso de listas y planes. Smart estudi cmo evalan los inversionistas de riesgo si los emprendedores pueden llevar a cabo sus planes o no. Los inversionistas pueden dividirse en dos tipos: los que aplican un enfoque de crticos de arte (se entrevistan con el emprendedor y confan en su impresiones para decidir) y los que aplican un enfoque de pilotos de aviones (hacen una serie de evalua ciones metdicas segn el manual). Estos ltimos tambin se entrevistan con los emprendedores, pero tienen una serie de preguntas y verificaciones preestablecidas que deben ser res pondidas satisfactoriamente. Al hacer un seguimiento de los resultados de estos dos tipos de inversionistas, Smart encontr que los ms analticos, los del enfoque de piloto de avin, re cibieron un mayor retorno por su inversin y sintieron menos

uando se habla de intuicin no se puede dejar de mencionar una creencia muy extendida: la superioridad intuitiva de las mujeres sobre los hombres. Esta creencia, apoyada por algunas de las grandes mentes de la humanidad como Aristteles y Kant, en realidad tiene menos fundamentos en los hechos que en el prejuicio de la inferioridad de las mujeres con respecto a los hombres. Gerd Gigerenzer, quien explora el tema en su libro Gut feelings (corazonadas), argumenta que la asociacin de la intuicin con las mujeres se origina porque, desde la poca de Aristteles hasta bien entrado el siglo XX y sobre todo a partir de la Ilustracin, la razn y la lgica eran consideradas capacidades superiores destinadas al sexo masculino o fuerte, y se relegaba lo que no fuera racional, considerado inferior, como las emociones y la intuicin, a las representantes del sexo femenino o dbil. muchos estudios muestran que los resultados obtenidos por medio de la intuicin no difieren entre hombres y mujeres, en muchos dominios, salvo por razones atribuidas a la cultura o la reproduccin. En algunos aspectos los hombres son mejores y en otros son mejores las mujeres. Para la intuicin en general, los resultados son contradictorios. Por ejemplo, Judith Hall de la Universidad de northwestern, revisando decenas de estudios, encontr una leve superioridad de las mujeres para determinar, por ejemplo, si una pose de una pareja era falsa o genuina. Pero otros estudios indican lo contrario, como el experimento de Richard Wiseman en el cual pidi a miles de mujeres y hombres discriminar sonrisas falsas de verdaderas. El resultado fue que un porcentaje igual de hombres y mujeres, alrededor de setenta por ciento, poda realizar con xito esta tarea. Se ha encontrado que las personas en posiciones de escaso poder tienen la motivacin para identificar las pistas no verbales de los dems. como las mujeres han sido relegadas histricamente a esas posiciones tienden a leer ms intuitivamente las emociones de las otras personas. Pero hombres y mujeres en igual situacin de poder tienden a tener o carecer de la misma capacidad intuitiva. lo paradjico es que con la reivindicacin de la intuicin en los tiempos actuales, las mujeres, al reclamar para s esa ventaja cognitiva, estaran perpetuando un prejuicio.

arrepentimiento de sus decisiones que los del enfoque impre sionista. Este resultado no es de extraar, porque va en lnea con resultados de estudios sobre entrevistas de trabajo, en las cuales las entrevistas estructuradas han resultado ms precisas para evaluar candidatos que las informales. Y adems est en concordancia con recomendaciones de investigadores en cien cias cognoscitivas, quienes para evitar la ceguera atencional su gieren ser sistemticos para no dejar pasar detalles importantes de una situacin por estar atentos a detalles menores. Este resultado puede extenderse a los planes estratgicos o los planes de negocios, siempre y cuando no se conviertan en algo demasiado rgido e inmutable. Un plan de negocios es un intento de aclarar los supuestos sobre los que se apoya una idea, la consistencia interna de la lgica en la que se basa el modelo de negocio y una apreciacin de si el negocio es viable dados los supuestos y alguna prueba emprica disponible, sea de una simulacin o una prueba piloto. Este es el enfoque de la ge rencia basada en las pruebas, promovida por Jeffrey Pfeffer y
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consejos para mejorar sus procesos inTuiTivos

En un artculo anterior milko Gonzlez y Richard Obuchi (Debates IESA, Vol. XV, no. 1, 2009) ofrecieron algunos consejos para mejorar los procesos intuitivos. En esta edicin ms especfica sobre el tema, se presenta una nueva lista extendida. Diversifique su experiencia y sus puntos de vista nutra su repertorio de experiencias para alimentar su intuicin, de su rea profesional y de otras reas tambin. Sea curioso, use metforas, analogas, diferentes puntos de vista y diferentes marcos de referencia. Acostmbrese a relacionar eventos dismiles; aparte de ser divertido, no sabe cundo puede la intuicin aprovechar el pensamiento analgico e importar soluciones de otras reas. Enfquese pensando en una meta y distrigase en el jardn o jugando concntrese en su tarea especfica con toda intensidad durante cierto tiempo, a su propio ritmo, sin llegar a embotarse, para darle al cerebro direccin y propsito (quiz pueda hallar la solucin pensando deliberadamente). luego reljese caminando por el parque, nadando o echando una siesta, para que el cerebro pierda foco y pueda hacer asociaciones, que la corteza pre-frontal pueda identificar y traerlas a la conciencia. no es que la musa deba encontrarle trabajando, es que si no trabaja arduamente la musa no le visitar. Vigile sus sesgos los seres humanos son propensos a sesgos y tendencias inconscientes, como la aversin a las prdidas y las ilusiones positivas. Estas ltimas conducen a exceso de confianza y a pensar que los resultados preferidos tienen mayor probabilidad de ocurrir. Estar consciente de estos sesgos, y cundo son favorables o no, es una de las principales herramientas para mejorar las decisiones intuitivas. todava sigue vigente el viejo consejo socrtico: concete a ti mismo. No se sobrecargue de informacin o de opciones Demasiadas opciones y demasiada informacin abruman. la lgica y la intuicin dicen que mientras ms opciones y ms informacin tenga mucho mejor, pero diversos estudios han revelado que eso no es cierto. Si las personas tratan de procesar demasiada informacin o demasiadas opciones tienden a paralizarse, a no tomar decisiones o a apegarse a decisiones tomadas con menos informacin de la necesaria, incluso si existe una alternativa ptima. Aprenda a organizar la informacin. Haga una jerarqua de opciones para evaluarlas escalonadamente. No acte de manera impulsiva la intuicin puede distraerle y llevarle a aplicar una regla de decisin basada en pistas que son fciles de conseguir y procesar. trate de darse una idea del bosque completo antes de dejarse atrapar por un rbol llamativo. Vea los rboles, pase al bosque Adems de la impulsividad, las personas tienden a la ceguera atencional: se enfocan en un elemento de la situacin y olvidan lo dems. As, la mente tiende a resolver los problemas sin tomar en cuenta muchas opciones. Si estas opciones son importantes, haga una lista y dese un tiempo con cada una de ellas a solas, antes de decidir. Su ceguera atencional lo ayudar en esto. Puede haber un rbol mejor que el primero que vio. Sea tolerante con los errores Si toma decisiones intuitivas recurrentemente, no tenga dudas de que se equivocar. mantenga una relacin tolerante con los errores y trate de aprender de ellos. Procure minimizar las posibles prdidas por decisiones fallidas. No se enamore de sus ideas El filosofo espaol Jos Ortega y Gasset puntualizaba que l tena ideas, las ideas no lo tenan a l. considere provisorias las ideas y trate de producir ms de una como posible solucin. Calbrese y desarrolle una cultura de aprendizaje Expngase a patrones exitosos y fallidos, para reconocerlos. Procure realimentacin para evaluar sus decisiones. Si no distingue las decisiones exitosas de las fallidas no aprender a tomar decisiones intuitivas ni de otro tipo. lleve registro de sus aciertos y fracasos, de los supuestos en los que se bas y los procesos que sigui. Aun si la solucin result efectiva, pregntese si fue por suerte o porque sus supuestos y procesos fueron correctos. Fije una opcin por defecto que no sea costosa En condiciones de estrs, cuando se sienten abrumadas por las decisiones que deben tomar, sufren agotamiento del yo por cansancio, hambre u otra condicin fsica, las personas tienden a escoger de manera inconsciente la opcin por defecto. As que piense de antemano cul es su opcin por defecto, antes de que lleguen los momentos duros. Reflexione y asuma su intuicin como punto de partida Reflexione antes de aplicar una solucin intuitiva, reflexione despus de aplicarla, reflexione siempre, si la decisin lo amerita. Recuerde que confiar en la intuicin es peligroso. Audite sus decisiones y procure extraer las enseanzas que pueda verbalizar y formalizar. As podr justificar sus intuiciones y crear reglas explcitas, modelos semiformales y formales de decisin. Es lo que hacen los cientficos con sus hiptesis: mire la intuicin como un punto de partida.

Lleve registro de sus aciertos y fracasos, de los supuestos en los que se bas y los procesos que sigui. Aun si la solucin result efectiva, pregntese si fue por suerte o porque sus supuestos y procesos fueron correctos

Robert Sutton, quienes proponen no dejarse guiar por creencias tan enraizadas en la mente de los gerentes que se tienen por intuitivas, aunque no sean ciertas. Por ejemplo, hacer tormentas de ideas de la manera tradicional para generar ideas, adoptar ca sualmente mejores prcticas sin ahondar en lo medular de ellas o apoyarse en la pirmide de las necesidades de Maslow, son algunas prcticas santificadas en respetados libros de gerencia. Adems, en el mundo de los negocios abunda una especie de gerencia placebo: intervenciones en las empresas que en rea
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lidad no funcionan, pero se aplican porque estn de moda y los empleados se sienten bien con ellas, al menos durante un tiem po, aunque no resuelven los problemas reales ni contribuyen realmente a la productividad. Pero, si no se puede confiar en la intuicin, en qu pue de confiarse? En el pensamiento racional deliberado? Este tambin engaa. Quien haya tomado un curso de matemti ca, lgica o filosofa entiende que pensar racionalmente no es fcil: hace falta un esfuerzo para mantenerse en el rumbo del

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razonamiento ajustado a las reglas de deduccin adecuadas. De all la necesidad de disponer de mtodos para depurar el conocimiento, intuitivo y racional, por medio del pensamien to crtico, el cual consiste en la exploracin de las falacias y sesgos del pensamiento y el anlisis de las argumentaciones y deducciones. Las personas pueden equivocarse con la intui cin, pero tambin al pensar deliberadamente. Cundo confiar en la intuicin? Un cmulo de investigaciones sugieren varias condiciones en las que los resultados de la intuicin de las personas son con fiables. Una condicin importante fue establecida por Herbert Simon en los aos cincuenta: la acumulacin de experiencia. Cuando la persona ha tenido la oportunidad de acumular una gran coleccin de patrones, a partir de los cuales la intuicin puede identificar, ampliar o combinar para elaborar respues tas a situaciones novedosas, sta es ms confiable. Pero la mera experiencia no es suficiente, se necesita rea limentacin. Si alguien repite la misma experiencia de un ao durante veinte aos, no tiene veinte aos de experiencia: tiene un ao de experiencia repetido veinte veces. La intuicin es ms confiable, afirma Daniel Kahneman, cuando en el dominio

Los seres humanos se engaan y se equivocan. De hecho, mientras ms inteligentes son ms se engaan porque inventan mejores razones para justificar su error y disminuir la disonancia cognoscitiva
sobre el cual acta, en este caso la gerencia, se produce una rea limentacin clara; es decir, cuando es posible contrastar clara mente las intuiciones con los resultados que producen, buenos y malos. As puede calibrarse la intuicin a la luz de esos re sultados. Si no se contrastan las intuiciones con los resultados, entonces la intuicin no es confiable; es fcil que engae. Tambin hace falta que el ambiente o las experiencias en las que se form la intuicin sean iguales al que es ob jeto de la intuicin, y que esos ambientes sean estables. Si el mbito sobre el cual se forma la intuicin no es estable o regular, afirma una vez ms Daniel Kahneman, entonces no se pueden hacer predicciones y las intuiciones probablemen te conduzcan al engao. Los seres humanos son tan buenos para identificar patrones que los ven donde no los hay, afir ma Nassim Nicholas Taleb en su obra Engaados por el azar. Cmo puede desarrollarse la intuicin? La mejor manera de desarrollar la intuicin gerencial consiste en acumular patrones de situaciones de negocios de las cuales pueda nutrirse. Lamentablemente, no es posible emprender de masiados negocios o participar en muchas situaciones gerencia

les para aprender de ellas. No alcanzara la vida. Para lograr un conocimiento experto y de maestra hacen falta muchas horas, entre 10.000 y 30.000, en las condiciones adecuadas, aunque esto depende del dominio de aplicacin. Por ejemplo, para ser un experto mundial en memorizacin de cartas hacen falta unas 300 horas, recuerda Anders Ericson, experto en aprendizaje. No se sabe cuntas horas hacen falta para ser un experto en gerencia; pero, dada la complejidad de la tarea, deben ser mu chas. As que, qu se puede hacer? Es posible aprender de las situaciones de muchas empresas, por ejemplo, ofreciendo ser vicios de consultora, perteneciendo a sus directorios, leyendo revistas especializadas que describan experiencias gerenciales y compartiendo experiencias con colegas dentro o fuera de las organizaciones. Este es uno de los sentidos del estudio de casos en las escuelas de negocios: familiarizar a los estudiantes con las experiencias gerenciales vertidas en los casos para incrementar su inventario de patrones disponibles y, por ende, su intuicin de negocios. Tambin hay que aprender a fracasar y levantarse de los fra casos. Estudios recientes en la Universidad de Michigan mues tran que quienes piensan que pueden aprender de sus errores los identifican ms rpidamente y prestan ms atencin a las actividades que realizan, son ms acuciosos y sus cerebros estn organizados de forma diferente de quienes piensan que no se aprende de los errores. Esta es una manera de afinar la intui cin. Por eso son tan convenientes las simulaciones de negocios en las cuales se pueden tomar muchas decisiones y fracasar con mnimo riesgo, salvo una emocin negativa, para aprender que los fracasos forman parte de la vida gerencial. Y si alguien confa muchas decisiones a la intuicin no cabe duda de que fracasar de vez en cuando. Intuicin: libre pero vigilada La intuicin es capaz de hazaas maravillosas, pero tambin pue de conducir a grandes errores. Por lo tanto, es necesario estar conscientes de las condiciones en las cuales es ms seguro con fiar en ella, disponer de estrategias para validar sus hallazgos en la medida de lo posible y minimizar los costos de los errores que seguramente se cometern. Adems, no olvide que la intuicin y los procesos inconscientes estn ntimamente relacionados con el pensamiento deliberado, por lo cual hace falta una disciplina de pensamiento crtico. En definitiva, dele a la intuicin la liber tad suficiente para descubrir, pero con el control necesario para no descubrir el fracaso continuamente. As descubrir que, para djicamente, puede pensar mejor que usted mismo. Quiere saber ms del tema?
Kahneman, D. (2011): Thinking fast and slow. Londres: Penguin. Kruglanski, A.W y G. Gigerenzer (2011): Intuitive and deliberate judgments . are based on common principles. Psychological Review. Vol. 118. No. 1. Myers, D. (2002): Intuition: its powers and perils. New Haven: Yale Uni versity Press.

CompRomiso soCial: geRenCia paRa el siglo XXi

antonio franCs (Coordinador)
La empresa es el motor econmico por excelencia, sea privada, pblica o social. Hasta ahora trabaja para sus accionistas, pero los trabajadores, los clientes y las comunidades le plantean exigencias crecientes, que van ms all de lo que se conoce como responsabilidad social. En Compromiso social: gerencia para el siglo XXI se dan herramientas novedosas para responder a esas exigencias.
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0212-555.42.63 / 44.60 ediesa@iesa.edu.ve

La creaTividad
como producTo:
invencin e innovacin
carlos Pittaluga Zerpa
Ser creativo es un modo de ser, pero tambin un modo de pensar. Desde una perspectiva cientfica, la creatividad revela la capacidad que tiene una persona para desarrollar un flujo de ideas ingeniosas y susceptibles de ser llevadas a la realidad. En el fondo, toda innovacin implica una invencin, pero no toda invencin culmina necesariamente en una innovacin.

EL CONCEPTO DE CREATIVIDAD est bastante generalizado, tanto en el pblico en

general como en el mundo acadmico. Se dice que una idea es creativa cuando es original o novedosa, y que la creatividad es un atributo de las personas que son capaces de generar ideas originales. Un tanto ms especficamente, la creatividad puede definirse como un flujo de ideas originales y adaptables; esto es, novedosas o ingeniosas en su carcter y aplicables o realizables en su funcionalidad. Dado que este concepto est definido en trminos operacionales cantidad, novedad, adaptabili dad es posible pensar en la medicin. El grado relativo de creatividad de una persona puede apreciarse al contar el nmero de ideas originales y adaptables que sea capaz de producir en un contexto determinado. Por ejemplo, si pedimos a varias personas que, una vez que conozcan las propiedades del trtago, escriban algunos posibles usos de la semilla, y esas ideas son de provecho o resuelven las necesidades presuntivas en el mercado, y adems son avaladas por jueces entendidos en la materia, podemos decir que el resultado en trminos comparativos mostrar el grado de creatividad relativa de cada sujeto del experimento. La medicin de la creatividad puede hacerse de manera ms rigurosa, con instrumentos normaliza dos, tales como el de Torrance o el de Wallach y Kogan. Estos instrumentos miden, en realidad, el grado de pensamiento divergente y se basan en los estudios pioneros de Joy Paul Guilford, un psicmetra que distingua dos formas bsicas de pensamiento: convergente, que se manifiesta en el caso de una pregunta o problema con slo una repuesta correcta, y divergente, que se revela en las situaciones que admiten ms de una respuesta correcta (Simonton, 2002). El pensamiento convergente es al sentido comn lo que el divergente es al ingenio, que se aparta de lo ordinario.
carlos Pittaluga Zerpa, psiclogo clnico y neuropsiclogo. Profesor del IESA.

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la creatividad como producto: invencin e innovacin

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Un instrumento muy interesante es la prueba de aso ciaciones remotas (RAT, por sus siglas en ingls) de Sarnoff Mednick. Supone como premisa que la creatividad es la ca pacidad para lograr lo extraordinario con cosas ordinarias, gracias a la habilidad para realizar asociaciones originales entre ideas remotas. Por ejemplo, la imprenta resulta de con juntar el lagar para aprisionar uvas con la mquina de acu ar monedas, impronta que se le atribuye a Gutenberg (Von Oech, 1990). De manera que el pensamiento divergente se apoya en el pensamiento y la memoria asociativa. La creatividad como atributo: cmo son las personas creativas? La creatividad parece tener poco que ver con la inteligencia, en el rango promedio o incluso en el caso de personas con un cociente intelectual discretamente mayor que la media. En cambio, son resaltantes las caractersticas del modo de pensar, del modo de sentir y del modo de actuar. Entre las caractersticas del modo de pensar se destacan lo que se co noce como mente abierta (receptividad, flexibilidad), la tolerancia a la excentricidad, la ausencia de prejuicios y, de hecho, la poca propensin a juzgar a las personas de cual quier modo. Desde el punto de vista de la afectividad, las personas creativas suelen ser sensibles y cultivan emociones positivas como la curiosidad intelectual y el amor por lo no vedoso. En cuanto a sus patrones de conducta predominan tes, son independientes, inconformistas, resueltas a ser ellas mismas, espontneas y con un perfil que de modo destacado se diferencia de la persona promedio (Simonton, 2002). Este perfil adoptar configuraciones diversas, segn el principio de que la funcin determina la forma. As, el perfil de un artista difiere sustancialmente del perfil de un cientfi co, aunque ambos sean muy creativos. El artista calzara c modamente en la descripcin del prrafo precedente. En el cientfico se destacaran otros rasgos, como la rigurosidad, el apego a mtodos y tcnicas, e incluso caractersticas propias de las personas obsesivocompulsivas. Empero, qu tienen en comn artistas y cientficos creativos? La creatividad como proceso La creatividad es hija de un modo de ser; tambin lo es de un modo de pensar. La creatividad es un flujo de ideas ori ginales y adaptables, una expresin del pensamiento diver gente en el sentido de Guilford, o del pensamiento creativo propiamente dicho. El pensamiento creativo comienza con la curiosidad, con la necesidad de resolver enigmas o contestar preguntas inquietantes. En el proceso se genera un flujo de muchas posibilidades, se sopesan mltiples opciones, se establecen diversas asociaciones entre ideas aparentemente inconexas. La memoria asociativa es rica en interrelaciones recprocas. Dominan el escenario preguntas del tipo: y por qu no? Qu pasara s? Pero, sobre todo, el pensamiento creativo est protegido de los bloqueadores de la ingeniosidad: slo hay una respuesta correcta, esto no es lgico, debo ser prctico y atenerme a las reglas, debo evitar la ambigedad y la falta de estructura, errar es malo (Von Oech, 1990). Pensamiento creativo, flujo y estados de conciencia La conciencia sigue siendo el gran misterio de las neurocien cias. Primero, la conciencia no puede explicarse mediante la inspeccin fsica del cerebro. Segundo, tampoco es posible encontrar la conciencia en el tejido cerebral mediante la re flexin. Sin embargo, son necesarias algunas consideraciones

sobre el particular, porque el pensamiento creador implica determinados estados de conciencia. Karl Lashley (18901958), un psiclogo conductista, llev a cabo una serie de experimentos en busca de los co rrelatos cerebrales de la memoria y el aprendizaje. Lashley entrenaba animales de laboratorio en determinadas rutinas de aprendizaje y luego lesionaba distintas zonas de la corte za cerebral para identificar las que estaban asociadas con la memoria (Pinker, 1997). Interpret su fracaso en la localiza cin precisa del engrama (trmino que acu para distinguir la huella cerebral de la memoria) como evidencia de que el aprendizaje tiene como correlato una amplia extensin de la corteza cerebral y descubri el principio de la equipotencia lidad: la capacidad que tiene el cerebro humano lesionado para readquirir las funciones perdidas, gracias a la plastici dad de las zonas corticales que quedan intactas. Otro investigador notable fue Wilder Penfield (1891 1976), neurocirujano, quien se aprovech del hecho de que muchas intervenciones quirrgicas cerebrales requieren que el paciente reciba anestesia local y conserve la conciencia, para no afectar zonas de importancia vital con el acto quirrgico. En uno de sus experimentos, Penfield induca alucinaciones en un paciente anestesiado, mediante la estimulacin elctrica, al mo mento de ser intervenido. El paciente recitaba un poema, ento

La creatividad puede definirse como un flujo de ideas novedosas en su carcter y realizables en su funcionalidad
naba una meloda o describa una imagen, aparentemente como respuesta a un estmulo inexistente, distinto de la estimulacin elctrica en la corteza cerebral (Penfield, 1975). Lo intrigante de estos hallazgos est en las siguientes preguntas: cul es el cerebro que se sume en la total incon ciencia durante la anestesia? Dnde reside la conciencia? Qu pasa realmente con la conciencia en el paciente aneste siado? De este tenor es el fenmeno conocido como el des pertar intraoperatorio, consistente en recordar la operacin quirrgica a la que se es sometido, sin haber despertado del todo y sin reportar dolor alguno. El paciente intervenido, que sigue estando anestesiado, es capaz de recordar todo lo ocurrido, incluso la conversacin de los cirujanos, hasta el punto de desarrollar neurosis postraumtica (LpezCandel y otros, 2000). Hoy no pueden realizarse experimentos como los de Penfield. Pero se pueden obtener resultados similares con tcnicas incruentas, como la tomografa de emisin de po sitrones o la resonancia magntica funcional, que permiten probar lo que ocurre en la corteza cerebral cuando se ejecuta una determinada accin. La primera perspectiva arquitectnica de un cerebro hu mano es la divisin en dos hemisferios que parecen, a simple vista, imgenes especulares. Pero sta es una falsa impresin, porque el lbulo frontal derecho es ms ancho que el iz quierdo, mientras que el lbulo occipital izquierdo es ms ancho que el derecho. Tal asimetra se conoce como torsin de Yakovlev, en honor al neuroanatomista que la descubri, Paul Yakovlev, de la Universidad Harvard (Dispenza, 2007). Este hecho anatmico apunta en la direccin de la diferen ciacin funcional de cada hemisferio. En efecto, las funcio nes de ambos hemisferios estn lateralizadas. Para empezar, el hemisferio izquierdo controla la parte derecha del cuerpo y viceversa. Esto es as con todo menos con los ojos. Cada
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la creatividad como producto: invencin e innovacin

ojo tiene dos hemirretinas: la temporal enva informacin al hemisferio del mismo lado y la nasal la enva al hemisferio del lado contrario. Tal hecho fue capital para los hallazgos de Roger Sperry (Penrose, 1991). Roger Sperry realiz una serie de estudios sobre el ce rebro dividido. Sus trabajos que revelaron al cuerpo calloso como el puente entre ambos hemisferios cerebrales, suma dos a las implicaciones de sus hallazgos para el tratamiento de la epilepsia y otras enfermedades mentales, le valieron el

El pensamiento creativo est protegido de los bloqueadores de la ingeniosidad, trampas mentales que se expresan en frases como: slo hay una respuesta correcta, esto no es lgico, debo ser prctico y atenerme a las reglas, debo evitar la ambigedad y la falta de estructura o errar es malo
Premio Nobel de Medicina y Fisiologa en 1981. Los traba jos de Sperry arrojaron luz sobre las funciones cerebrales. Describi la especializacin de cada hemisferio: el izquierdo, generalmente el lado dominante, est implicado en el razo namiento, el lenguaje, la escritura y la lectura; mientras que el derecho, en general menos dominante, est implicado ms en procesos no verbales, tales como el arte, la msica y el comportamiento creativo. Para llevar a cabo sus investigaciones utiliz figuras quimricas. La quimera es una imagen compuesta por dos mitades diferentes. Sperry eligi como sujetos de investiga cin a pacientes que, por diversas causas, tenan desconecta dos ambos hemisferios; es decir, estaban callosotomizados. Puestas estas personas delante de una quimera por ejemplo, un rostro formado por dos mitades de rostros diferentes resultaban incapaces de notar el artificio. En otra versin, pro yectaba la figura de una cucharilla en una pantalla y peda al paciente, que tena el ojo derecho tapado durante la ob servacin, que dijera lo que vea. Dado que la informacin visual llegaba al cerebro que pone nombres (el hemisferio izquierdo), la persona deca cucharilla; pero no era capaz de tomar una cucharilla mezclada con otros objetos, detrs de una cubierta, porque la informacin visual no llegaba al ce rebro que reconoce las formas: el hemisferio derecho. Desde entonces se sabe que las funciones cerebrales estn latera lizadas en cada hemisferio, que el hemisferio derecho es la residencia del pensamiento creativo y la intuicin, y que una persona con el cerebro dividido tiene una conciencia distinta en cada hemisferio (Penrose, 1991). Cmo procesa el cerebro la informacin? El procesa miento es dual: serial y paralelo. El procesamiento es serial, por ejemplo, en todo lo que ocurre en una tormenta de ideas, desde que se generan las primeras ideas hasta que se juzgan y se toman decisiones: una secuencia de razonamien tos, en algn grado, lineal. Es paralelo cuando concurren, al menos, dos procesamientos distintos, en dos niveles de con ciencia diferentes. Considrense los siguientes testimonios de cientficos, inventores y escritores recogidos por Jacques Hadamard (Penrose, 1991; Popper y Eccles, 1980): 1. Las peripecias del viaje me hicieron olvidar mi traba jo matemtico. Al llegar a Coutances subimos a un autobs. Al poner el pie en el estribo me vino la idea, sin que nada en mis pensamientos anteriores pareciera haber preparado el camino para ello, de que las transformaciones que yo haba
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usado para definir las funciones fuchsianas eran idnticas a las de la geometra no euclidiana (Henri Poincar). 2. Las ideas penetran en mi mente se presentan re pentinamente, como un soplo (Hermann von Helmholtz). 3. La idea se me ocurri una maana, justo al desper tar (August Kekul). 4. Luego, an semidormido, me vino la idea decisiva (Otto Loewi). 5. La idea es como un sentimiento en la punta de los dedos (Albert Einstein). 6. La idea me vino una tarde, mientras recitaba un poe ma (Nikola Tesla). 7. Me vino la idea cuando descansaba, luego de una tormenta cerebral (Werner Heisenberg). 8. Dos concepciones simultneas e incompatibles, que luchan, y de ah la idea decisiva (Arthur Koestler). Steven Pinker (1997: 462) interpreta estos hallazgos so bre el cerebro y estos testimonios de la siguiente manera: Todos somos seres creativos. Siempre que colocamos un objeto til en la pata de una mesa coja o pensamos en un nuevo modo para hacer que un nio se enfunde el pijama, hemos hecho un uso de nuestras facultades para crear un resultado original y nuevo. Con todo, los genios creativos se distinguen no slo por sus obras extraordinarias, sino por su modo extraordinario de actuar. Su modo de pensar no es como el mo o como el del lector. Irrumpen en la esce na como prodigios, como enfants terribles, como elementos incontrolables. Escuchan a su musa y desafan el saber con vencional. Trabajan cuando la inspiracin les aguijonea, y avanzan saltando al ritmo de su intuicin, mientras el resto de los mortales recorremos despacio con pasos infantiles los caminos trillados. Apartan un problema y lo dejan incubarse en el inconsciente; luego, sin previo aviso, una bombilla se les enciende y una solucin completamente formulada les es presentada. Aj! El genio nos deja obras maestras, un legado que atestigua una creatividad irreprimida del inconciente. En otras palabras, pensar creativamente implica suspen der temporalmente la tirana del hemisferio dominante y de jar que tome el mando el pensamiento divergente. Invencin e innovacin Toda innovacin implica una invencin, pero no toda in vencin termina en una innovacin. Cul es la diferencia? Segn el economista Jacob Schmookler, toda invencin es una nueva combinacin del conocimiento existente que sa tisface alguna necesidad (Marquis, 1988). Si esa invencin cambia la organizacin de modo semipermanente, o cam bia al entorno donde la organizacin opera, o deriva en un producto o servicio que llega para quedarse, al menos por algn tiempo, la invencin se transforma en innovacin. Por consiguiente, la invencin, la idea creativa, es parte sustan cial del proceso de innovacin. Marquis describe el proceso de innovacin con la secuencia siguiente: 1) Reconocimiento de la necesidad y de su factibilidad, 2) Generacin de ideas, 3) Solucin de problemas, 4) Invencin, 5) Desarrollo y 6) Utilizacin y difusin. Creatividad, arquitectura congruente y dilogo Segn el modelo de arquitectura congruente propuesto por Nadler y Tushman (1988), toda organizacin es un sistema complejo, integrado por seis subsistemas: ambiental, estrat gico, estructural, humano/cultural, tecnolgico y gerencial. Cada subsistema puede adoptar, al menos, dos modos de funcionamiento opuestos.

la creatividad como producto: invencin e innovacin

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Modelo de arquitectura congruente

entorno Estratgico sisTemas Estructural tecnolgico Humano cultural Gerencial

Fuente: Nadler y Tushman (1988).

estable y seguro Defensivo mecanicista Rutinas fijas a a a b b b b b c c c c c

Turbulento Innovador Sistmico complejo nfasis en la persona Democrtico

nfasis en la tarea a Autoritario a

1. Un subsistema ambiental (entorno) estable y segu ro no exige a las organizaciones cambiar o innovar en sus productos o servicios, ni en sus procesos. Por supuesto, en los tiempos actuales es difcil, si no imposible, concebir un entorno de esa naturaleza, en parte alguna. 2. Un subsistema estratgico defensivo o adaptativo es aquel que copia las innovaciones exitosas de los competi dores. En contraste, un subsistema estratgico innovador es el que invierte y arriesga en innovaciones y, eventualmente, marca la pauta diferencindose. 3. Un subsistema estructural mecanicista corresponde a las organizaciones piramidales y jerarquizadas, muy dife renciadas tanto en escalas como en funciones. En cambio, un subsistema estructural sistmico corresponde a un diseo hbrido, donde la pirmide, ms chata, se combina con otras formas de organizacin, como la matricial o la organizacin por procesos. 4. Un subsistema tecnolgico de rutinas fijas est integra do por patrones que no cambian sustancialmente en el tiempo, mientras que uno complejo evoluciona al ritmo de la tecnologa. 5. Un subsistema humano/cultural con nfasis en la tarea se rige por una disciplina rgida, reinan las prcticas operativas inflexibles y se le da prioridad al cumplimiento estricto de lo establecido. En contraste, un subsistema con nfasis en la persona pretende forjar una cultura que copia los modos de sentir y pensar de una persona creativa: abier ta, flexible, rgida en el qu (objetivos) pero muy flexible en el cmo (los procedimientos). 6. Un subsistema gerencial autoritario exige obediencia y acatamiento, mientras que uno democrtico, sin transferir lo intransferible, permite y promueve la participacin. La arquitectura congruente ocurre en varias direcciones. Por ejemplo, el perfil A es congruente con un entorno estable y seguro, mientras que el perfil C lo es con el entorno turbu lento. Una organizacin A sera incongruente si interactuara con un entorno muy competitivo. Tambin es incongruente la organizacin B, que combina subsistemas propios de un entor no estable y predecible con subsistemas propios de un entorno turbulento y competitivo. Si suponemos que este ltimo tipo de entornos es el que enfrenta la mayora de las organizaciones en la actualidad, la creatividad y la innovacin slo florecen en entornos congruentes del tipo C. Al decir de Mihaly e Isabe lla Csikszentmihalyi (1998: 53): El formalismo o alienacin conduce al sofoco de la creatividad y a la aceptacin aptica, mientras que la desorganizacin o anomia deja a las personas confusas, sin direccin ni certeza La experiencia ptima, el flujo, propio de la creatividad, y la calidad de vida en el trabajo, estn estrechamente vinculados.

La arquitectura congruente promueve un tipo de conver sacin en reuniones de trabajo que se inscribe en la llamada teora del dilogo: un proceso reflexivo y de aprendizaje, particularmente favorable para el trabajo creador. Peter Senge, cuando compara dos maneras distintas de trabajar en equipo, diferencia el dilogo de la discusin. Por discusin entiende esos eventos de trabajo en equipo en los cuales cada partici pante llega con una posicin tomada, con ideas predetermi nadas, y su participacin consiste en tratar de imponer su punto de vista, sin tomar en cuenta las contribuciones de los dems. En cambio, en el dilogo la actitud es de apertura y franca consideracin del punto de vista del otro. No se parti cipa con una posicin tomada y las ideas propias se ofrecen con la suficiente flexibilidad para propiciar una especie de fertilizacin cruzada (Senge, Kleiner, Roberts y Ross, 1995). El dilogo reproduce en el equipo el proceso de flujo de la conciencia del acto creador. El dilogo fomenta la partici pacin activa y la recproca interaccin. El resultado es un aumento considerable de la capacidad innovadora. Finalmente, y a la luz de las pruebas cientficas que se disponen, parecen muy claros cules son los hbitos de pen samiento y conducta que, una vez establecidos, fomentarn la capacidad creadora en los individuos y, as mismo, cules son las principales caracterstica de la cultura organizacional que harn de la empresa una organizacin creadora, mucho ms cercana de la competitividad sostenible.
referencias
Csikszentmihalyi, M. e I. Csikszentmihalyi (eds.) (1998): Experiencia ptima: estudios psicolgicos del flujo de la conciencia. Bilbao: Desclee de Bouwrer. Dispenza, J. (2007): Desarrolla tu cerebro: la ciencia de cambiar tu mente. Barcelona: Palmyra. LpezCandel, E., E. Canovas, J. LpezCandel, R. Garca, J. Soler, S. Fernndez, J. P. Hernndez y J. Vargas (2000): Despertar intraopera torio: presentacin de un caso de estudio en ciruga peditrica. Revista de Ciruga Peditrica. Vol. 13. No. 2. Marquis, D. G. (1988): The anatomy of successful innovations. En M.L. Tushman y W.R. Moore (eds.): Readings in the management of innovation. Cambridge: Ballinger. Nadler, D. y M. L. Tushman (1988): A model for diagnosing organiza tional behavior. M. L. Tushman y W. R. Moore (eds.): Readings in the management of innovation. Cambridge: Ballinger. Penfield, W. (1975): El misterio de la mente: estudio crtico de la conciencia y del cerebro humano. Madrid: Pirmide. Penrose, R. (1991): La nueva mente del emperador. Madrid: Mondadori. Pinker, S. (1997): Cmo funciona la mente. Barcelona: Destino. Popper, K. y J. Eccles (1980): El yo y su cerebro. Barcelona: Labor. Senge, P., A. Kleiner, C. Roberts y R. Ross (1995): La quinta disciplina en la prctica. Barcelona: Granica. Simonton, D. K. (2002): Creativity. C. R. Snyder y S. Lpez (eds.): Handbook of Positive Psychology. Nueva York: Oxford University Press. Von Oech, R. (1990): A whack on the side of the head. Wellingborough: Thorsons Publishing Group.

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Creatividad prCtiCa herramientas

la idea creativa, semilla de todo proceso de innovacin, est relacionada con el trabajo constante de personas y grupos, adems de la aplicacin de tcnicas y mtodos interactivos que sistematizan la produccin de propuestas creativas. la clave radica en propiciar un ambiente positivo, de libre participacin, que desplace a los tradicionales campeonatos de obstculos y crticas.

para pensar, actuar y lograr resultados creativos

La inspiracin existe, pero tiene que encontrarte trabajando. Pablo Picasso

marcel Antonorsi Blanco

LA CREATIVIDAD ES UN COMPONENTE IMPORTANTE del arte, la gastro noma, la moda, la escritura, la informtica, el mercadeo, los negocios, la gerencia La creatividad es ne cesaria para inventar historias, obras, nuevos platos, nuevos productos, servicios Cualquier persona, en cualquier campo de actividad, que requiera creatividad para imaginar nuevas posibilidades, mejorar o innovar, puede beneficiarse con el uso de algunas herramientas disponibles. Aqu encontrar conceptos, sugerencias y herramientas que le permitirn lograr resultados creativos.
1. Reconocer la necesidad de creatividad La creatividad es la capacidad para producir cosas nuevas y valiosas. Para lograr creatividad, lo prime ro es saber de qu se trata, reconocer su necesidad y su valor. Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, la creatividad es: Facultad de crear. Capacidad de creacin; y crear: Establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida, en sentido figurado. Segn el Diccionario Oxford, creativo significa: El uso de habilidad e imaginacin para producir algo nuevo o un trabajo de arte; y pensamiento creativo: Pensar sobre los problemas de una nueva manera.
marcel Antonorsi Blanco, consultor gerencial en estrategia, organizacin y liderazgo. Profesor invitado del IESA.

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creatividad prctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos

tEmA cEntRAl

El proceso de solucin de problemas

Identificacin, definicin y anlisis del problema

anlisis

Generacin de opciones de solucin creativa creaTividad Toma de decisiones

creacin

Evaluacin y seleccin de la solucin

decisin

Implantacin de la solucin seleccionada

accin

Seguimiento y control de solucin

control

soLucin de probLemas

Necesita resolver problemas de maneras nuevas? Ne cesita creatividad. Necesita producir innovaciones, nuevas maneras de hacer, nuevos productos, procesos? Necesita la chispa de la creatividad. Necesita creatividad? De verdad? S? Adelante 2. Ubicar la creatividad en su contexto La creatividad tiene un valor por s misma, sea que est ju gando a la creatividad, se est entrenando o busque divertir se. Pero la creatividad tiene tambin un gran valor prctico, til, si necesita nuevos enfoques para resolver problemas o desarrollar innovaciones. Ahora bien, la creatividad puede ser parte necesaria, pero no suficiente, para resolver proble mas y para innovar, especialmente. Solucin creativa de problemas La solucin creativa de problemas implica varias fases: defi nicin y anlisis del problema, bsqueda de soluciones crea tivas, seleccin de la mejor opcin, accin y control. Segn Roger von Oech (creativethink.com) el proceso creativo, aunque ms bien se refiere a la innovacin com pleta, implica cuatro facetas: (1) explorador, para definir el problema y buscar informacin; (2) artista, para generar opciones de solucin creativa; (3) juez, para evaluar las op ciones y tomar decisiones; y (4) guerrero, para llevar a la prctica las soluciones. Innovacin Innovar es llevar a la prctica exitosamente un cambio. La innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. La creatividad es un elemen to importante de la innovacin, decisivo, inicial, pero no el nico. Para que se produzca la innovacin es necesaria una combinacin exitosa de creatividad, decisin y accin. Una vez ubicado en contexto, el paso siguiente consiste en poner se en disposicin mental creativa. 3. Disposicin creativa La creatividad requiere una disposicin mental y social crea tiva. En lugar de bloquearse con limitaciones y prejuicios, es mejor aceptar las premisas (verdades) de que s puede ser creativo, suspender la crtica, adoptar un modo de pensa miento imaginativo, estar dispuesto a salir de la caja y acep tar lo inesperado...

Apertura creativa La apertura creativa es la disposicin mental, emocional y social para crear. Existe la apertura mental, para buscar nuevas ideas y puntos de vista; la apertura emocional, para apreciar y disfrutar esas novedades y la apertura social, para no cerrarse a las ideas de otro. Lo contrario de la apertura creativa es la cerradura: el candado que impide la creacin. Para que se produzca la creati vidad es preciso destruir los candados y abrirse a la sorpresa. Sombrero verde El sombrero verde (una tcnica de Edward de Bono) es el smbolo para el pensamiento creativo, para la imaginacin. Su uso implica suspender el juicio, abrirse a la creatividad y ejercerla. Para quienes conocen y han practicado el uso de los sombreros para pensar, la sola mencin del sombrero verde es un disparador de la fantasa y la creatividad. Po Po es una palabra inventada por Edward de Bono para facilitar la apertura creativa. Viene de POsible, hiPOtsis, POesa (creacin). La palabra S afirma. La palabra No niega. La palabra Po no afirma ni niega. Significa que lo considera posible y lo deja ah para ir viendo. Po Salir de la caja Fuera de la caja (out of the box en ingls) es una expresin que se ha hecho comn para denotar que para crear necesita salir de la caja virtual en la que est metido (sin saberlo) y adoptar una perspectiva ms amplia que la que permite ver esa limitacin. Salir de la caja es salir del paradigma o mode lo mental en el que se encuentra, casi siempre sin saberlo. Es hacerse consciente de que est all y de que es preciso salir para ver las cosas de distinta manera y crear. Serendipia Una serendipia (serendipity en ingls) es un descubrimiento o hallazgo afortunado e inesperado de algo que, por supues to, no era lo que estaba buscando. Es un fenmeno cercano, aunque no equivalente, a casualidad, coincidencia o acciden te. Ejemplos famosos de serendipia son el descubrimiento del continente americano, el hallazgo de la penicilina Conocer este efecto, saber que se puede producir y estar preparado para encontrar lo que no se estaba buscando forman parte de la disposicin mental abierta, necesaria para la creatividad. Listo con una buena apertura mental? Contine
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creatividad prctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos

4. Buscar apoyo creativo Busque apoyo y estmulos creativos. No se rodee de personas negadoras de la creatividad, dogmticas o poco estimulantes. Asesores Puede buscar asesores para la creatividad: personas compe tentes que puedan ayudar, aconsejar, en el proceso creativo. Un buen facilitador experto puede ayudar a su equipo me diante dinmicas de grupo que produzcan la apertura creati va y faciliten la generacin de aportes creativos. Coaches Un coach que sepa estimular la creatividad puede ser una ayuda estupenda. Un buen coach puede ayudarle a abrirse (sin juzgar), hacer preguntas, buscar respuestas nuevas. Personas creativas Puede buscar personas creativas para que le sirvan de ejem plo y le contagien de creatividad. Las personas que son creativas, y estn dispuestas a la creatividad, son excelentes estmulos y apoyos. Las personas nocreativas las que blo quean, critican y frenan no son la mejor compaa. Personajes imaginarios Puede recurrir imaginativamente a cualquier persona crea tiva viva o fallecida. Recurrir a su talento o punto de vista puede estimular su propia creatividad. Cmo enfocara esto

participantes que escriban sus ideas en notas autoadhesivas, de manera de ir registrndolas en una superficie que todos puedan ver. La tormenta de ideas es una tcnica probada y eficiente para generar ideas creativas en grupo. Hay variantes indivi duales, por escrito, o remotas que tambin pueden utilizarse con xito. SCAMPER La tcnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, est basada en el poder de las preguntas para cuestionar, salir de la caja y crear. SCAMPER es el acrnimo de siete tipos de preguntas que pueden ser formuladas ante un problema o asunto que se desea cuestionar para producir opciones creativas. 1. Sustituir: cules elementos pueden ser sustituidos? 2. Combinar: cules combinaciones pueden ser ima ginadas? 3. Adaptar: cul elemento podra ser incorporado y adaptado? 4. Minimizar o magnificar: cules elementos podran tener menor o mayor importancia o magnitud? 5. Proponer otros usos: cules usos adicionales puede tener el objeto en cuestin? 6. Eliminar: cules elementos podran ser eliminados? 7. Reordenar: cules elementos pueden asumir una for ma distinta? Con esta tcnica, ante un asunto que requiera una solu cin creativa, se puede preguntar: qu puedo sustituir? Qu puedo combinar? Qu puedo adaptar? Qu puedo minimi zar o magnificar? Cules otros usos puedo proponer? Qu puedo eliminar? Qu puedo reordenar? En sntesis, la tcnica SCAMPER conduce a hacer preguntas que normalmente no se formulan. De esta manera, se concentra la atencin en buscar respuestas creativas, no convencionales. 6. Utilizar tcnicas mixtas Las tcnicas mixtas incluyen el anlisis y la toma de deci siones, adems del ingrediente creativo. Grupo nominal Esta tcnica desarrollada por Andr Delbecq y Andrew Van de Ven en los aos sesenta incluye el anlisis y la creatividad individuales, como base para la toma de decisiones. Sus pa sos son los siguientes: 1. El punto de partida es formular el asunto o problema sobre el que se va a trabajar, de manera muy clara para que todo el mundo lo comprenda. 2. Luego se solicita a todos los participantes que pre paren sus aportes por escrito, en silencio. Cada uno puede generar varias ideas sobre el asunto de la reunin y, de esas, escoger un cierto nmero acordado para contribuir. 3. Los aportes de cada participante, escritos con letra clara y grande, se exponen en un sitio visible. Una manera muy prctica de hacerlo consiste en usar notas autoadhesivas que se puedan ubicar fcilmente en un pizarrn o rotafolios. 4. A medida que se van colocando las ideas se deben ir aclarando, para que todo el mundo las comprenda. El pro psito no es discutirlas, sino aclararlas. Si hay aportes coin cidentes, se pueden colocar juntos. 5. Se solicita a cada participante que haga su seleccin mediante un cierto nmero de votos. Conviene que el n mero de votos no coincida con el nmero de aportes, porque algunas personas tienden a votar por sus ideas. Los votos pueden ser pblicos. No es necesario que sean secretos.

La creatividad es el elemento inicial y decisivo de la innovacin, pero no el nico. Para que se produzca la innovacin es necesaria la combinacin exitosa de creatividad, decisin y accin
Mahatma Gandhi? Steve Jobs? Jess Soto? Al adoptar la perspectiva de una persona imaginaria, concreta, comenzar a ver distintas las cosas, desde otros puntos de vista. 5. Utilizar tcnicas clsicas de creatividad Entre las tcnicas clsicas ms usuales para estimular la creatividad grupal e individual hay dos ganadoras: la tor menta de ideas y SCAMPER. Tormenta de ideas La tormenta de ideas fue inventada en 1938 por Alex F Os . born (18881966), un ejecutivo publicista de Nueva York. Es una tcnica con larga trayectoria y, sin embargo, siempre actual. El objetivo de una tormenta de ideas es generar la mayor cantidad de ideas creativas en grupo. Durante la tor menta de ideas no hay evaluacin, discusin ni decisin. No es una tcnica para analizar, discutir ni tomar decisiones. Es una tcnica de creatividad, de imaginacin. Sus reglas son: 1. Toda idea es vlida. 2. Se prohbe la crtica. 3. Se busca la mayor cantidad de ideas (no su calidad). 4. Se permite combinar ideas. Adems, el humor es bienvenido Las condiciones para su aplicacin son: un grupo cons tituido por cinco a doce participantes, un facilitador y un ayudante transcriptor para el registro escrito visible de los aportes. La duracin de una sesin suele ser de 30 a 45 mi nutos. Los aportes se registran en un rotafolios, pizarra o proyeccin, a la vista de todos. Tambin se puede pedir a los
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6. Una vez que todos han votado, las ideas se ordenan de mayor a menor. As, se tiene una lista ordenada, con la ventaja de que no se han desechado ideas: todas siguen a la vista. 7. Una vez que se ha logrado el resultado, pudiera haber una ronda de conversacin para apreciarlo en conjunto o, de ser necesario, hacer una segunda ronda. Con la tcnica del grupo nominal, de una manera muy prctica, y en un tiempo breve, puede llegarse a resultados muy concretos con el aporte y la aceptacin de todos los participantes. Sombreros para pensar Los seis sombreros para pensar de Edward de Bono son una metfora breve y sugestiva para representar los diversos modos de pensamiento. Cada sombrero representa un modo de pensamiento diferente. Seis sombreros para pensar, de Edward de Bono

representa la visin de conjunto y el uso voluntario de los sombreros. Administrar el uso de los sombreros para pensar es ha cer el mejor uso de la objetividad, de la crtica negativa, de la visin positiva, de la emocin, de la creatividad, cuando corresponda. Usar los sombreros para pensar es utilizar vo luntariamente un recurso para pensar mejor. Utilice sombre ros para pensar y, como uno de ellos, el verde para pensar creativamente. Herramientas para pensar Las herramientas para pensar han sido creadas tambin por Edward de Bono. Son tcnicas muy poderosas para esti mular formas de pensamiento. De Bono las ha denominado por las letras iniciales de su ttulo. 1. PNI: positivo, negativo e interesante. 2. PMO: prioridadesmetasobjetivos. 3. APO: alternativas, posibilidades y opciones. 4. CyS: consecuencias y secuelas. 5. CTF: considere todos los factores. 6. PB: prioridades bsicas. 7. OPV: otros puntos de vista. 8. DPV: diferenteprcticoventaja. Nada impide que, creativamente, invente algunas herra mientas adicionales, como estas: 1. QPS: qu pasara si (para imaginar diversos escena rios). 2. PLP: primero lo primero (para definir prioridades). Para la creatividad son especialmente relevantes: PNI (la I de interesante suspende el juicio y abre la posibilidad creativa), APO, OPV, DPV y QPS. Mapas mentales Un mapa mental es un grfico usado para representar pa labras, ideas, tareas u otros conceptos, ligados y dispuestos radialmente (un rbol) alrededor de una palabra clave o una idea central. Se utiliza para generar, visualizar, organizar y clasificar ideas, y como ayuda interna para el estudio, la pla nificacin, la organizacin, la solucin de problemas, la toma de decisiones y la escritura. Los elementos se arreglan intuitivamente segn la impor tancia de los conceptos y se organizan en ramas de diversa complejidad. La formulacin grfica estimula la visualizacin completa de un asunto y puede ayudar a la memoria. La mejor manera de conocer esta tcnica consiste en hacer un mapa de

Hechos objetivos

blanco

negativo

negro

Imaginacin

verde

Emociones e intuiciones

rojo

amarillo
Positivo

Sntesis y control

azul

El sombrero verde (color de la vegetacin) es el de la creatividad, de ponerse en tono de tormenta de ideas, de inventar sin restricciones. Este es el sombrero de la imagi nacin, de las posibilidades, de las opciones, de las opor tunidades. El sombrero verde estimula la imaginacin, la creatividad y las posibilidades. Pero, solo sombrero verde es pura idea, pura novedad, pura imaginacin, sin sentido de las proporciones, de las limitaciones y del esfuerzo necesario para ejecutar. El sombrero blanco (color neutral, limpio, de una hoja de papel en blanco) es el que uno se puede poner para des cribir los hechos, sin evaluarlos. Es el sombrero de la objeti vidad. El sombrero rojo (color de la sangre, del corazn) es el que se utiliza para expresar la emocin, el sentimiento, para manifestar gustos y disgustos, sin necesidad de razonarlos. Es tambin el sombrero de la intuicin, de la capacidad para formular conclusiones sin saber expresamente cmo se llega a ellas. El sombrero negro (color negativo, fnebre, de las togas de los jueces) es el que se utiliza para la crtica, para destacar los aspectos negativos, para desempear el papel de abo gado del diablo. El sombrero negro es el del pensamiento negativo, de los contra, de los obstculos e inconvenientes, debilidades, amenazas. El sombrero amarillo (color del sol) es el sombrero del aporte positivo que se utiliza para buscar el lado bueno, para ayudar a sacar el mayor provecho. Es el sombrero de la construccin, de los pros, del lado positivo. El sombrero azul (color celeste) es el sombrero de la visin de conjunto, de la sntesis, y tambin de la adminis tracin de los dems sombreros. Se utiliza para hacer un balance, una sntesis de conjunto. El facilitador de una re unin debe llevar siempre puesto el sombrero azul. Es el que

Durante la tormenta de ideas no hay evaluacin, discusin ni decisin. No es una tcnica para analizar, discutir ni tomar decisiones. Es una tcnica de creatividad, de imaginacin
prueba con algn asunto que necesite analizar y requiera pen sar creativamente. Aunque muchos prefieren el recurso del dibujo a mano, hay programas de computacin en diversas plataformas para hacerlos. La flor de loto Esta tcnica, creada por Yasuo Matsumura, proporciona un medio visual para registrar la relacin entre un concepto cen tral y los subconceptos asociados.Desarrolla el pensamiento analtico y puede fomentar el pensamiento creativo. A di
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creatividad prctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos

ferencia del mapa mental que comienza con una hoja en blanco, sin estructura, la flor de loto tiene una estructura de 3x3 grandes cuadrantes, cada uno de los cuales tiene a su vez 3x3 casillas, para un total de 64 casillas. La flor de loto
7 G H 6 4
G H A B D c

8 A 4

1 2 3 Etc

Una comida completa en un restaurante se compone de varios platos: entrada, sopa, plato principal y postre (atri butos). Cada uno de estos platos suele tener varias opciones (variantes). Por ejemplo, se puede seleccionar una ensala da capresa de entrada, luego una sopa de verduras, un bistec como plato principal y una torta de manzana para postre. Ese constituira uno de los perfiles posibles. Por supuesto, hay otras combinaciones posibles (aunque no todo es combi nable con todo), cada una de las cuales constituye un perfil. Estupendo! Est bien encaminado con tcnicas serias. Pero hay otras que parecen disparatadas a primera vista. 7. Recurrir a tcnicas chifladas En esta seccin se incluyen algunas tcnicas un poco raras, inusuales, que parecen chifladas, pero funcionan muy bien, aunque no parezcan muy serias y gerenciales. Asociacin libre Muchas veces el chispazo creativo se produce al realizar algu na asociacin libre inesperada. Por ejemplo, puede consultar al azar un diccionario y encontrar una palabra que tratar de asociar, de alguna manera, con el asunto que est conside rando. La asociacin libre produce resultados inesperados que pueden ser significativos. Si no funciona a la primera, se pude repetir hasta lograr algo. Estmulos inusuales Estmulos inusuales son aquellos que normalmente no aso ciara con su problema, pero pueden revelar conexiones in teresantes. Por ejemplo, cmo disear un computador que sea como un oso de peluche? Orculos Consulte el I Ching, el Tarot o las runas. Hacer una lectura de estos medios teniendo en mente su problema, puede disparar asociaciones creativas muy interesantes. Si esto le parece muy esotrico (aunque es creativamente vlido), puede recurrir a un orculo especialmente diseado para estimular la creatividad como es el Creative Whack Pack de Roger Von Oech. Se consigue en forma de barajas o en aplicaciones para el iPad. Es estupendo. Metforas Las metforas son instrumentos poderosos para estimular asociaciones creativas. Una metfora consiste, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, en trasladar el sentido recto de las voces a otro figurado, en virtud de una com paracin tcita; es la aplicacin de una palabra o de una expresin a un objeto o a un concepto, al cual no denota literalmente, con el fin de sugerir una comparacin (con otro objeto o concepto) y facilitar su comprensin. Utilizando las metforas en un sentido general puede, por ejemplo, hacerse estas preguntas: en qu se parece este asunto a un ro o a un partido de beisbol? Puedo imaginar este asunto con unas pantuflas cmodas? Podemos darnos una cachetada creativa? Historia reversa La historia reversa consiste en contar la historia comenzando por el resultado que quiere lograr y siguiendo, desde el futu ro hasta hoy, con la historia de cmo lleg hasta all. Parece una chifladura, pero el solo hecho de invertir el orden cro nolgico hace pensar en posibilidades de accin que, de otra manera, no se le ocurriran. Ya se le debe haber prendido el bombillo varias veces. Si acaso no, espere con confianza.

F E

En la casilla central del cuadrante central se escribe el asunto. Alrededor de las ocho casillas circundantes se escri ben los diversos aspectos que sern considerados (A, B, C, etc.), los cuales, a su vez, se ubican en la casilla central de cada uno de los ocho cuadrantes restantes. Hechas las cuen tas, esto deja una flor de loto con ocho ramitas (1, 2, 3, etc.) que se pueden considerar, cada una con ocho ptalos (aspec tos): en total, una flor de 64 ptalos (casillas). Es bastante. Anlisis morfolgico El anlisis morfolgico es una tcnica creada por Fritz Zwic ky, astrnomo del Instituto de Tecnologa de California, para analizar y generar opciones sobre un asunto en sus diversos componentes posibles y realizar combinaciones de opciones (perfiles, formas) posibles. La tcnica, luego de la definicin de problema o asunto, abarca tres fases: (1) anlisis de los componentes del asunto, (2) representacin de las diversas opciones para cada componente y (3) combinacin de las di versas opciones en perfiles o formas (productos morfolgicos). Aunque parezca banal, la mejor manera de ilustrarla consiste en seleccionar las combinaciones de platos de un men. Ejemplo de anlisis morfolgico: un men
componentes (Platos) entrada sopa plato principal postre opcin 1 Ensalada capresa minestrone Bistec Gelatina opcin 2 carpaccio Verduras chuleta Pudn opcin 3 Aguacate con camarones consom Risotto torta de manzana

perfiL a Una de las posibles combinaciones 32 DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 1 2012

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algunos recursos adicionales

Hay recursos a los que se puede acceder para desarrollar las competencias creativas. Libros De la variedad de libros que se consiguen, esta pequea lista puede inspirarle. Ackoff, Russell L.: El arte de resolver problemas. mxico: limusa. Buzan, Tony: El libro de los mapas mentales. Barcelona: Ediciones Urano. Csikszentmihalyi, Mihaly: Creatividad. Barcelona: Paids. Csikszentmihalyi, Mihaly: Fluir. Barcelona: Kairs. Damian-Knight, Guy: I Ching 2: Cmo usarlo en los negocios y en la toma de decisiones. Barcelona: martnez Roca. De Bono, Edward: Seis sombreros para pensar. Barcelona: Granica. De Bono, Edward: El pensamiento creativo. Barcelona: Paids. Goleman, Daniel: El espritu creativo. Buenos Aires: Vergara. Gray, D., S. Brown, y J. Macanufo: Gamestorming: a playbook for innovators, rulebreakers, and changemakers. Sebastopol: OReilly media, Inc. Michalko, Michael: Thinkertoys. Barcelona: Gestin 2000. Von Oech, Roger: Chispazos. mxico: Selector. Von Oech, Roger: El despertar de la creatividad. madrid: Daz de Santos. Zambrano, Jazmn y Alicia Steiner: Mapas mentales: agenda para el xito. mxico: Alfaomega.

perderlas. Todava falta! Los productos de la creatividad de ben ser evaluados para escoger y decidir 9. Cerrar con decisiones Una vez que se dispone de ideas y posibilidades creativas es preciso evaluarlas para hacer una seleccin. Es necesario deci dir. Para esto debe definir lo mejor que pueda sus criterios de decisin y, quiz, utilizar una tcnica estructurada que le per mita manejar la seleccin de opciones aplicando esos criterios. Criterios de decisin Es necesario definir bien, de manera operativa, sus criterios de decisin. Cules son las caractersticas que considera de seables? Qu debe excluir de las opciones? Qu considera r mejor o peor? Cules son los mrgenes aceptables? Matriz de evaluacin ponderada La matriz de evaluacin ponderada es una tcnica estupenda para evaluar opciones y tomar decisiones. En su dimensin vertical puede identificar todas las opciones que va a evaluar, contra unos criterios que anotar en la dimensin horizontal. Cada una de las opciones se evala con una escala (del 1 al 5, por ejemplo) segn cumpla ms o menos con los criterios (5 es mejor, 1 es peor). Al final de cada columna puede sumar la puntuacin para obtener el total de cada opcin. Ya esto pu diera ser suficiente. Sin embargo, si le da un peso diferencia do (ponderacin) a cada criterio, segn la importancia que le conceda, puede multiplicar los valores de cada opcin por el peso de cada criterio. De esta manera obtendr una evaluacin realmente ponderada segn el peso de los criterios. Muchas opciones generadas y algunas opciones selec cionadas. Y ahora? Una matriz de evaluacin ponderada aspecto
Precio Peso Esttica Servicio

Internet Basta con poner en cualquier buscador la palabra creatividad para conseguir cientos de miles de referencias. Para facilitar una consulta depurada, revise los siguientes sitios probados. gogamestorm.com mindtools.com edwarddebono.com: sitio de Edward De Bono. creativethink.com: sitio de Roger Von Oech. creativethinking.net: sitio de Michael Michalko.

Cursos y talleres no hay mucha oferta disponible, pero la hay. Es cosa de buscar, y encontrar, por ejemplo, en el IESA.

peso
40 20 20 20 Totales

opcin 1
Valor 1 2 5 3 11 VxP 40 40 100 60 240

opcin 2
Valor 5 5 3 4 17 VxP 200 100 60 80 440

opcin n
Valor 1 5 3 5 14 VxP 40 100 60 100 340

8. Confiar en la iluminacin Si ha hecho lo necesario, la inspiracin, la iluminacin lle g, o llegar. Seguro que se produjo o producir el chispazo creativo. Eureka! (que significa en griego lo encontr!) fue lo que grit Arqumedes cuando encontr la solucin a un problema Como la idea se le ocurri estando en el bao, cuentan que sali corriendo desnudo por las calles (no es preciso hacerlo) gritando su alegra. Porque Eureka significa tambin la alegra de crear, de inventar, de encontrar una solucin. Hay varios momentos muy especficos cuando suele prenderse el bombillo. Un momento tpico es el del bao, como le ocurri a Arqumedes. Hoy la iluminacin puede ocurrir en la baera, en un jacuzzi o en la ms comn ducha. Otra ocasin frecuente es el momento previo a quedarse dor mido, al despertar o durante el sueo. Tambin es frecuente que se le ocurran ideas mientras camina o corre. Tambin es frecuente en el fastidio del trfico automotor. Pueden surgir ideas creativas contemplando las llamas de una hoguera o el movimiento del agua en una fuente, ro o cascada. Para que no se escapen las ideas (porque de que se ol vidan se olvidan) conviene tener a mano una libreta o un grabador. De esa manera puede registrar las creaciones y no

10. Actuar La creatividad sola no asegura mucho resultado, si no ac ta para disear los detalles, planificar las acciones, realizar, actuar y lograr. Si busca creatividad para solucionar un pro blema, es preciso actuar. Si busca mejorar, es preciso actuar. Si busca creatividad para innovar, es preciso actuar. Thomas Alva Edison, creativo y genio innovador, afirmaba que el genio es uno por ciento de inspiracin y noventa y nueve por ciento de transpiracin. Creatividad y trabajo La creatividad, origen de la innovacin, puede producirse mediante tcnicas prcticas probadas. Un ambiente propi cio de apertura, estmulos y reconocimiento es necesario para que ocurra la inspiracin individual y grupal. Y cuando ocurra la inspiracin creativa porque ocurrir mediante el esfuerzo creador consciente ms vale que nos encuentre trabajando (Picasso), y dispuestos a transpirar (Edison) para llevarla a la prctica.
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Los embajadores Lancme se renen para ceLebrar Los xitos deL ao

En la clida terraza del restaurante Amapola se llev a cabo la cena de fin de ao del Programa de Embajadores de la prestigiosa casa de cosmticos Lancme. Marcelis Velsquez, directora de la Divisin de Lujo de la organizacin, acompaada por Mara Betania Castro, jefe de Producto y Luis Silva gerente de PCI, ofreci palabras de bienvenida a los agasajados y ratific el valor que ha aportado el Programa de Embajadores a la marca al afirmar que la experiencia y presencia de cada uno de los integrantes del grupo ha sido muy valiosa. Durante la cena, de forma personal y exclusiva, se dio a conocer el lanzamiento de la nueva fragancia de Lancme: Trsor in Love, basada en el perfume original anunciado por la casa en 1990. Esta versin modernizada le da un giro ms juvenil y romntico. Su aroma fresco y floral es cono fiel de la alta perfumera y se encontrar muy pronto en el mercado venezolano.

buchanans master: una verdadera obra maestra

La Casa Buchanans tiene el honor de presentar en el mercado venezolano su nueva obra maestra: Buchanans Master, un blend creado por el master blender Keith Law, quien eligi personalmente las maltas ms selectas de Escocia y las combin en su momento perfecto de maduracin. Buchanans Master es un blended de whisky o whisky de mezcla, lo que quiere decir que en el interior de su botella hay una serie de whiskies de diferentes destileras, provenientes de las diversas regiones de Escocia, en el que unos whiskies complementan y engrandecen las caractersticas de los otros. La creacin de este prestigioso escocs ocurri en las regiones ms emblemticas de Escocia, como Edimburgo, Speyside, Dalwhinnie, Skye e Islay. El resultado: una combinacin de aroma y sabor nico, para quienes buscan un toque especial. La explosin de sabores de este blend es variada y conjuga perfectamente todos los elementos para que sea toda una exquisitez. Es de color mbar, en nariz es dulce y cremoso, en paladar se perciben sutiles notas de chocolate y naranja, una de las caractersticas particulares de los whiskies de la Casa Buchanans.

ray-ban ampLa su portafoLio

Ray-Ban se ha caracterizado por ser una marca verstil y siempre a la vanguardia en cuanto a diseo, materiales y tecnologa. Con el objetivo de continuar ofreciendo calidad y adaptabilidad, ha decidido ampliar sus fronteras y presentar ms opciones para brindar un modelo Ray-Ban para cada cual, desde la mujer contempornea clsica que disfruta un modelo Aviator, pasando por el joven adolescente que luce un Wayfarer, hasta ese hombre deportista que le encanta mostrar sus modelos Tech y ese nio que busca imitar a su padre con su lente de la coleccin Junior; sin dejar de lado la amplia gama de modelos en su coleccin oftlmica. La versatilidad de la marca y el vanguardismo de sus diseos tambin se ven plasmados en sus campaas publicitarias. Un ejemplo de ello es la campaa cuyo lema es Never hide, en la que los usuarios participan en el momento actual de Ray-Ban y los lentes de sol los convierten en el centro de atencin, ms all de las tendencias, pues ellos trascienden los limites temporales y se adaptan a cualquiera que los use.

deL vaLLe fresh refuerza eL secreto de mam para darLe cario a tu desayuno
Dirigido a toda la familia venezolana, y gracias a su combinacin de energa y sabor, Del Valle Fresh llega al pas para convertirse en el complemento balanceado del desayuno, porque es ideal para comenzar el da con buen pie. Inspirado en el cario de mam, De Valle Fresh ofrece una sencilla forma de disfrutar el intenso sabor de la naranja con la energa que aportan las vitaminas B3, B6 y B12, importantes complementos nutricionales de la dieta diaria. Del Valle Fresh es una bebida igualmente idnea para aquellos a quienes les gusta consentirse y gozar de un rato refrescante a cualquier hora del da, gracias a su prctica presentacin de medio litro lista para tomar en cualquier ocasin, adems de la versin de litro y medio especial para compartir en la mesa con toda la familia. Adicional a sus caractersticas de energa, sabor, vitaminas y presentacin de empaques, Del Valle Fresh es una bebida accesible al bolsillo de los venezolanos, pues su precio se ajusta tanto a las madres que siempre buscan lo mejor para sus hijos, como a todas las personas a quienes les encanta y disfrutan del sabor de la naranja.

rompe La barrera deL sonido con sony

La directiva de Sony de Venezuela present a los amantes de los avances tecnolgicos el equipo de audio para el hogar ms poderoso del mundo: el reproductor SH2000. Con esta nueva lnea de equipos de audio para el hogar, Sony se consolida como la marca lder del mercado. Sus diseos estn pensados para satisfacer el deseo de ofrecer a nuestros invitados la experiencia inolvidable de una rumba amenizada con las canciones del momento y el mejor sonido, coment Rosngela Mozo, gerente de Producto de Audio de Sony de Venezuela. El modelo SH2000 cuenta con una potencia total de 2000W RMS y 22000W PMPO. Est equipado con parlantes y una iluminacin LED, que permiten hacer de cualquier habitacin una verdadera discoteca; mientras que el anfitrin de la reunin puede sorprender a sus familiares y amigos con los modernos efectos DJ. Adems, la funcin Doble USB facilita copiar msica entre dos reproductores en el formato MP3.

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tendence: precisin con sentido futurstico

La casa suiza Tendence, con presencia en ms de ochenta pases, aadi cuatro nuevos modelos a su reconocida coleccin de relojes. Las lneas Gulliver, Camouflage, Hydrogen y Squeleton destacan por los exquisitos materiales empleados en su fabricacin y la incorporacin de avances tecnolgicos de vanguardia. Debido a la atinada seleccin cromtica y la renovadora propuesta de diseo, los relojes Tendence son claramente distinguibles de los productos de la competencia. El xito obtenido en la megaferia relojera de Baselword confirma la aceptacin de clientes y distribuidores comerciales, quienes con su apoyo manifiestan su disposicin a sobresalir de la multitud y hacerse de un estilo autntico y funcional.La fbrica de Tendence se encuentra en la ciudad de Lugano (Suiza), y atiende al mercado mundial desde su centro de logstica en la frontera de Suiza y en Hong Kong.

Krastase rejuvenece tu cuero cabeLLudo

La firma cosmtica Krastase lanza al mercado venezolano Age Premium, la primera gama de productos para recuperar el cabello afectado por los cambios metablicos y los desbalances hormonales de la mujer. El moderno tratamiento est basado en la accin combinada de dos agentes revitalizadores: el Sistema Pro-Suplenium y el cido Hialurnico. La frmula avanzada de los productos Age Premium permite solucionar tres problemas tradicionalmente asociados al cabello con sntomas de envejecimiento: 1) La fibroporosidad o estado de fragilidad de la fibra, como consecuencia de la falta de melanina, 2) la prdida de densidad, relacionada con la disminucin del dimetro del cabello y 3) la sequedad del cuero cabelludo, que dificulta la proteccin de la piel por la reduccin de las segregaciones de las glndulas sebceas. La gama Age Premium consta de tres productos: el champ rejuvenecedor nutrivitalizante Bain Substantif, la mascarilla Masque Substantif y el spray fijador Laque Substantive.

con Loccitane angLica La naturaLeza hidrata su pieL

La anglica, planta de fabulosos usos medicinales, presta su nombre a la nueva lnea de cremas hidratantes de la casa cosmtica francesa LOccitane. Recientes estudios de laboratorios han puesto de manifiesto las propiedades humectantes y revitalizantes de los extractos de las races de anglicas. Estos beneficios han sido por primera vez condensados en lociones y cremas de diferentes consistencias para el cuidado efectivo de la piel maltratada y reseca. El agua de anglicas estimula la sntesis de acuaporinas que funcionan, en la prctica, como canales de irrigacin cutnea. Adems, el aceite esencial de anglica preserva las fibras de colgeno e impide el efecto negativo de los radicales libres sobre la piel. La lnea Anglica de LOccitane combate de manera activa la resequedad y la deshidratacin, mediante productos cosmticos que brindan un placer sensorial en la vista, el tacto y el olfato.

nuevo gerente generaL en pernod ricard venezueLa y coLombia

Como parte de sus polticas de desarrollo interno, el grupo Pernod Ricard anunci los ascensos de Cedric Retailleau, gerente general de Pernod Ricard en Venezuela y Colombia hasta el 1 de octubre, y Jean Francois Collobert, quien ocupaba el puesto de director internacional de Pernod, en Francia. Bajo la direccin de Retailleau como gerente general desde enero de 2009, Pernod Ricard Venezuela alcanz hitos importantes, como el liderazgo de Something Special en el segmento de whisky Premium y de Etchart en el de vinos argentinos premium. Durante su ltimo ao de gestin llev a la compaa francesa por primera vez en Venezuela al liderazgo absoluto en las categoras estratgicas de whisky y vodka. Recientemente fue nombrado presidente y CEO de Casa Pedro Domecq, empresa que representa las marcas de licores de Pernod Ricard en Mxico. Esta ocasin propicia, de igual forma, una nueva oportunidad para Jean Francois Collobert, quien ha pertenecido a tan nombrado grupo desde 1988, en principio como gerente de Ventas y coordinador de Mercadeo, para luego ser promovido como director de Spirits Partners en 1996, y director de Exportaciones en 1999. Su ltimo puesto, director internacional de Pernod, lo ocupaba desde 2002.

hp premiado en Los pc WorLd La aWards 2011

La PC porttil HP Elitebook 8460p obtuvo el premio a la mejor porttil empresarial por la revista PC World Latinoamrica. Los premios PC World LA Awards 2011 ofrecen un reconocimiento a las compaas, productos y servicios que se destacan en el mercado latinoamericano. Audaz, segura y moderna, la PC porttil HP EliteBook 8460p es la culminacin del diseo creativo y la ingeniera de precisin. Tiene un peso inicial de slo 2,44 kg y una pantalla con retroiluminacin LED en alta definicin de 14 pulgadas que la hace increblemente porttil sin necesidad de sacrificar la legibilidad de la pantalla. Incluye procesador Intel Core i7 de segunda generacin y procesadores de doble ncleo COre i7, i5 y i3, AMD Radeon HD 6470M de alto desempeo. La PC porttil tambin cuenta con nuevos puertos USB 3.0 y un puerto de carga 2.0. La HP EliteBook 8460p puede alcanzar hasta 32 horas de autonoma, caracterstica primordial para empresarios mviles.

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Todo lo que usted quera saber sobre...

Gerentes que rompen barreras

Fabiana culshaw
La creatividad es el resultado de un trabajo duro y sistemtico
Peter Drucker 1+1=3, resulvanlo, dijo el moderador de un taller de creatividad dirigido a gerentes. las respuestas fueron mltiples: para algunos, el 1 extra representaba el valor agregado que se le debe ofrecer al cliente, para otros era la inflacin imprevista o el elemento sorpresa que asalta a toda planificacin en Venezuela. Alguien seal que a las relaciones tradicionales entre la gerencia y el trabajador se les sumaba ahora el riesgo de la intervencin estatal, que aparece como un tercero activo. Y, por supuesto, no faltaron los gerentes lgicos, quienes no dejaban de afirmar que tal ecuacin matemtica era equivocada y de imposible solucin. lo cierto es que, segn cmo cada uno enfoque un problema, cualquiera sea ste, la estrategia empresarial cambia y los resultados del negocio sern tan dismiles como los abordajes. el entorno como desafo Jorge Botti, presidente de Fedecmaras, coment: Si algo caracteriza a la gerencia venezolana es la creatividad para sortear tanta incertidumbre y tantos cambios regulatorios. A tal grado maneja esas variables, que es muy apreciada en el exterior. Segn Botti, la gerencia venezolana, empujada por las exigencias del entorno, se ha especializado en el manejo de la incertidumbre, en la interpretacin de leyes (aun con sus vacos) y hasta en la forma de hacerse de divisas, porque llevamos ocho aos de control de cambio, pero en el ltimo ao y medio ese corral no tiene vlvula de escape. Existen, para Botti, tres reas en las que el gerente venezolano se maneja con especial creatividad: 1. Anlisis de riesgos: define rpidamente los escenarios de amenaza. 2. Suministros: se las ingenia para garantizar el acceso a las materias primas para sus fbricas. 3. Relaciones laborales: desarrolla habilidades, en sus vnculos con los trabajadores, para crear blindajes sociales que vuelven menos vulnerables a sus empresas ante intervenciones de agentes externos, como el gobierno. cules empresas estn siendo ms creativas en el pas? El xito no depende de si son nacionales o extranjeras, grandes o pequeas, pblicas o privadas, sino del grado de modernizacin y flexibilizacin de la gerencia, responde Botti. las compaas innovadoras saben identificar oportunidades donde otras no las ven y, sobre todo, no tienen miedo. la verdadera revolucin en este pas no la ejerce el gobierno, sino los centros comerciales, las tiendas por cadenas, los pequeos comerciantes y franquicias que,

Fabiana culshaw / Periodista y psicloga empresarial

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aun en condiciones adversas, identifican nuevos mercados, tratan de expandirse, se atreven a renovar sus instalaciones y lneas de negocio. no son muchas, pero las hay y esa debe ser la actitud. maryolga Girn, presidenta de la comisin laboral de conindustria, realiza talleres en todo el pas con el propsito de promover la actualizacin de la gerencia, ante las regulaciones, contraloras y obligaciones de corresponsabilidad social que exige el gobierno: En este decenio la vida nos cambi y los gerentes no pueden cerrar los ojos ante todo lo que sucede. En el plano mundial, aparecieron tecnologas, como los celulares inteligentes y las redes sociales, que llevaron las herramientas gerenciales a otro nivel. Y, en el mbito local, las nuevas leyes impulsan un cambio en la lnea ideolgica nacional, que tambin obligan a la gerencia a acomodarse. los departamentos de recursos humanos estaban subestimados y de tercerizar muchas de sus funciones evolucionaron hasta ser considerados estratgicos. De calidad total pasamos a hablar de calidad social, de responsabilidad social se avanz a la corresponsabilidad social, de salario econmico a salario emocional, de pensar que lo principal era el cliente pasamos al cliente interno o personal como prioridad y de sindicato nico saltamos a una multiplicidad de entidades gremiales, incluyendo el sindicalismo paralelo. Esta evolucin implic un cambio de paradigmas empresariales ocurrido en los ltimos diez aos. El mayor cambio en Venezuela ha sido el pasaje de la libre empresa a organizaciones controladas. En materia laboral, existen ms de 27 leyes y treinta organismos fiscalizadores, agrega. Girn seala que los gerentes deben actualizarse porque, por ejemplo, incorporar a las comunidades a la vida de las empresas ya no es una aspiracin, sino una exigencia establecida por la ley de comunas y otras normas del ao 2010. Dnde entra la creatividad en todo esto? Precisamente, en todo, porque los gerentes no tienen experiencia en las nuevas variables, pero deben aprender y experimentar para salir adelante. la ejecutiva pone el nfasis en las relaciones con los trabajadores. En su opinin, debe existir un nuevo dilogo social en esta coyuntura, una gran alianza entre los empresarios y los trabajadores para que se mantenga la figura sindical (que corre el riesgo de desaparecer), e incluir el poder popular en las empresas. los gerentes deben construir mensajes diferentes, que seduzcan a los trabajadores, con agenda directa entre ellos, de mayor acercamiento. Eso los blindar ante posibles intervenciones o intentos de expropiacin, agrega.

reaLidades desmiTificadas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. la creatividad no es privativa de genios o artistas: toda persona tiene el potencial de cambiar realidades y ofrecer algo diferente. Ser creativo no se limita a algunas reas de la actividad, sino que se aplica en todos los rdenes de la vida. la creatividad tambin puede ser vista como un estilo de vida. crear no significa comenzar de cero, sino que implica combinar elementos existentes. no se deben subestimar los pequeos aportes. Est comprobado que mnimos cambios pueden producir virajes completos de la vida empresarial. la idea creativa rara vez surge de una inspiracin repentina. Generalmente es fruto del arduo trabajo y la constancia. El trabajo en equipo potencia los resultados. las empresas innovadoras definen la creatividad y la integran en sus culturas. tambin establecen metas, estrategias y miden el avance de los logros. Son tolerantes a los fracasos y aprenden tanto de los fallos como de los aciertos. la creatividad es el ltimo eslabn de una serie de investigaciones, anlisis y desarrollos estratgicos. cuanto ms profundo sea el resultado del trabajo previo, mejores ideas nacern en las compaas.

creatividad cotidiana no hay que ser Picasso ni Dal para ser creativo. Existe una creatividad cotidiana, de pequeos pero constantes cambios y mucha visin, que constituyen verdaderos aportes en la vida de las organizaciones. Alejandro Szilgyi, director de 2SP consulting team (con amplia experiencia en coordinacin de talleres gerenciales en el pas y en el exterior) explica: la gerencia creativa es la que fomenta el pensar fuera de la caja, lejos de los parmetros conocidos. la diferencia con la innovacin es que, mientras la creatividad ocurre en el plano de las ideas, la innovacin se concreta en la materialidad. En Venezuela existe mucha creatividad, pero poca innovacin, pues la gran mayora de los productos son importados. El consultor destaca que todas las personas son creativas por naturaleza, pero las organizaciones no siempre estimulan ese potencial. las empresas que s lo hacen son flexibles, toleran los errores del personal, animan a su gente a dar pasos fuera del camino trazado, se reformulan a partir de los nuevos aportes y permiten que sus miembros experimenten y destinen tiempo a sus ideas. Segn Szilgyi existen tres grandes territorios empresariales: las organizaciones del Estado (a su modo de ver, poco creativas porque siguen procesos basados en la lealtad personal, y donde el rompimiento del statu quo es castigado), las empresas privadas (muchas de las cuales fomentan la creatividad, aunque tambin existen grandes resistencias) y la economa informal (con buhoneros que expresan mucho de la chispa venezolana). las empresas burocrticas, con muchas regulaciones, rgidas

o con climas internos asfixiantes, atentan contra la creatividad: Una empresa me consult una vez sobre por qu su personal no era creativo, e hicimos un estudio, indagando en el tiempo libre. Descubrimos que, fuera del mbito laboral, esas personas eran creativas: un gerente haba fundado un coro en su comunidad, otro destacaba en futbolito y era lder en la zona donde resida, otro diseaba y construa casas en el vecindario. la creatividad exista (siempre existe), pero no poda ser expresada en la empresa por la extrema rigidez de los jefes. los estudios de la consultora internacional Korn Ferry (dedicada a la seleccin de ejecutivos y la asesora gerencial) van en la misma lnea que seala Szilgui: muchos gerentes quieren cambiar de trabajo, no tanto para mejorar sus salarios sino para escapar de jefes no permeables a nuevas ideas o de ambientes laborales desfavorables. Ral maestres, socio senior de Korn Ferry, comenta: las gerencias venezolanas deben aprender a cuidar los talentos como si fueran jarrones de cristal. Son el activo ms importante con el que cuentan, pero da a da vemos que muchos jvenes se quieren ir en busca de compaas ms flexibles, donde puedan expresar mejor sus ideas. leonardo lacruz, gerente nacional de esa firma, seala que el mundo avanza hacia estructuras empresariales ms pequeas, achatadas en sus jerarquas, con horarios flexibles y dinmicas, en las que la creatividad tiene ms oportunidades para emerger. Sin embargo, gran parte de la realidad nacional es bastante diferente. los consultores coinciden en que muchos jvenes, en parte por reduccin del
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mercado nacional y en parte para desarrollar ideas propias, se vuelcan a actividades de emprendimiento. Hay un verdadero movimiento de emprendedores, que asombra por la novedad de sus propuestas, comenta maestres (quien, adems de socio senior de Korn Ferry, es primer vicepresidente de la asociacin civil Jvenes Emprendedores de Venezuela). casos fuera de la caja la creatividad y la innovacin no son privativas de las empresas de tecnologas, como a veces se cree. Basta con recordar los laboratorios con sus patentes de nuevos medicamentos, el sector de consumo masivo con sus productos de sabores y envases sorprendentes, la industria automotriz con sus modelos de carros de vanguardia, y dems. De hecho, entre las empresas ms innovadoras del mundo se encuentran Walmart, nike, Disney y Frito lay, todas con poca incidencia tecnolgica, pero decididamente innovadoras, segn la revista Fast Company, de Estados Unidos. El mbito tecnolgico es, sin embargo, un buen exponente de ese despegue ms all de lo habitual que muchos gerentes quieren dar. Segn IFI claims, IBm es la compaa que lidera las listas de patentes en Estados Unidos, con 5.000 registros al cierre de 2010, seguida por Samsung, microsoft, canon, Panasonic, toshiba, Sony, Intel, lG y HP, en ese orden. IBm lanz recientemente el sistema Watson, una supercomputadora de

evoLucin de Las empresas

Durante muchos aos se pens que la racionalidad se aplicaba en las ciencias exactas y en las empresas, y que la creatividad estaba reservada a las artes. Pero los grandes empresarios de todo el mundo dicen basarse mucho en la intuicin. En los ltimos tiempos se han ido desarrollando disciplinas que destacan la importancia de apuntalar el pensamiento lateral en las organizaciones, para ser ms innovadoras y productivas. las empresas ms avanzadas del mundo disean sus estructuras organizacionales con foco en la creatividad, mediante departamentos especialmente dedicados a la creacin de ideas, con salas de relajacin a las que los empleados pueden ir durante el da para inspirarse, y contratan asesores para hacer despertar la iniciativa del personal, con tcnicas ldicas, paseos y las ms inslitas dinmicas interactivas. los sistemas de remuneracin estn cada vez ms ligados a la generacin de ideas tiles para el negocio. muchas compaas organizan concursos y premios a quienes presenten proyectos de mejora de productos o servicios. Otras empresas hacen grandes inversiones para entrenar a sus ejecutivos sobre cmo aprovechar las ideas que surgen en las bases de las fbricas, que tradicionalmente no eran escuchadas. En Estados Unidos, por ejemplo, es comn ver a los jvenes creativos de las agencias de publicidad andando en patinetas en los pasillos de las oficinas, para buscar nuevas formas de percibir las realidades (segn dicen), o las ms extravagantes conductas, con tal de despertar la mente ms all de las paredes grises de los tradicionales cubculos.

ogle invierte ms del veinte por ciento de su presupuesto en programas de innovacin y otorga a sus empleados un da a la semana sin rendir cuentas para que desarrollen ideas. Apple se caracteriza por su cultura de

En Venezuela existe mucha creatividad, pero poca innovacin, pues la gran mayora de los productos son importados
inteligencia artificial que interpreta grandes volmenes de datos y puede ser utilizada en los ms variados campos; por ejemplo, despistaje de enfermedades, prediccin de fenmenos naturales como tsunamis u otras catstrofes y hasta soluciones financieras. Segn Jos Antonio Higuera, gerente de Power System de IBm Venezuela, las tecnologas del futuro sern la telepresencia en tres dimensiones (hologramas en conversaciones telefnicas), las bateras y los transistores inteligentes para celulares (los aparatos se cargarn solo con sus movimientos), los sistemas de reutilizacin del calor de los centros de cmputos para generar agua en edificios y GPS avanzados que definirn las rutas de movilizacin con base en el estilo de vida del usuario (no slo indicando la ruta sino, adems, eligiendo aquella que toma en cuenta los gustos del conductor). IBm tiene gente trabajando en ello, desde hace aos. El 85 por ciento de los productos actuales de Sony surgieron de la creatividad de sus tcnicos en los ltimos dos aos. Go38

libertad para crear. Volkswagen organiza concursos para su personal y quien desarrolla la idea automotriz ms innovadora no slo es premiado (con una suma ms que interesante), sino que la empresa le coloca como lder del proyecto y lo materializa. Szilgyi, quien ha coordinado varios talleres para potenciar el desempeo gerencial (en compaas como Bosch, Bayer, Pfizer, cervecera de nicaragua y Banco mercantil), describe varios casos: 1. color trade comenz en un garaje y ha ido creciendo por su capacidad para adaptarse a las nuevas demandas del mercado. Pasaron de vender consumibles para fotocopiadoras a ofrecer equipos de fotocopiadoras; posteriormente decidieron alquilarlas y actualmente se concentran en servicios. Gran parte de esta evolucin se debe a la flexibilidad de sus gerentes. 2. chocolates El Rey ha sido una empresa muy creativa con sus nuevos sabores, aument el contenido de cacao de 45 a 60 por ciento y genera innovaciones en la pre-

sentacin de sus tabletas. Savoy tiene una larga carrera de innovacin y nestl sigui su misma filosofa. Santa teresa tambin supo interpretar el mercado local, con sus rones Orange y caf, versiones de valor agregado de su producto tradicional. 3. Farmatodo tambin rompi las barreras convencionales al decidir combinar el negocio de droguera y medicina con la tienda de conveniencia, lo que potenci el negocio. Y no se qued all: contina con la apertura de tiendas con el concepto de ofrecer al cliente una experiencia diferente de compra y ha lanzado marcas propias al mercado. 4. locatel es otro ejemplo de amplia diversificacin en su oferta para el consumidor. Esta empresa tiene actualmente 49 locales (franquicias), 16 de los cuales operan en el exterior (Estados Unidos, colombia, mxico y Rusia) y tiene previsto abrir seis nuevas tiendas en Venezuela y tres en el exterior, este ao. maryolga Girn, por su parte, destaca las iniciativas de nestl con la comunidad de Valencia, Firestone organiza torneos deportivos dignos de copiarse y Oderbrech ha desarrollado un plan con las comunidades ante la construccin del metro en la zona. la lista de ejemplos novedosos puede seguir. Es claro para las multinacionales y nacionales que ofrecer productos diferenciados y con valor agregado es una condicin para la supervivencia; a pesar de que en el mercado local la contraccin econmica y el amedrentamiento poltico actan en contra.

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factores del xito Qu diferencia a las organizaciones innovadoras del resto? Para empezar, invierten buenas sumas en investigacin y desarrollo (IBm Estados Unidos invirti treinta millardos de dlares en esa actividad, en los ltimos cinco aos), tambin tienen culturas habilitantes para que las ideas fluyan (su personal asigna tiempos especficos de sus agendas para pensar proyectos) y otro factor importante es que la creatividad forma parte del ser de la empresa, de sus objetivos y planificacin. Szilgyi lo explica de esta manera: las empresas que se destacan en innovacin o creatividad se ocupan conscientemente del tema, no es algo improvisado o que dejan hacer, sino que lo conciben como parte esencial de la organizacin. los gerentes que impulsan los planes de innovacin no slo saben que deben escuchar a los clientes, sino que dan otro paso al frente. nadie le dijo a Apple que quera un Ipod, pero sus gerentes y tcnicos supieron interpretar las necesidades del mercado y sorprendieron con el producto, agrega. las empresas innovadoras conciben la creatividad como un proceso de mejora continua. no esperan una iluminacin espordica, sino que se miden paso a paso, aprenden en el camino y cambian el rumbo cuando as se requiere. Es frecuente que las empresas aprendan de los errores, pero tambin deben aprender de los aciertos, lo que no es tan comn que suceda. Otro factor que distingue a estas organizaciones es que no se dan por satisfechas ni son complacientes con sus logros. Da a da se plantean nuevos desafos y analizan sus variables. Asimismo, tienen un alto grado de persistencia y un adecuado manejo de la frustracin, lo que les permite seguir adelante, a pesar de los obstculos y fallos (que los hay, y muchos, durante los procesos). Un caso interesante es 3m, que tuvo la habilidad para convertir un fracaso en un xito, como fue su Post-it. la intencin era crear un pegamento de extrema resistencia y la frmula result un fracaso, dado que el producto result menos efectivo que una pega media para el hogar. Qu hizo 3m? Botar el producto fracasado? no. lo promocion como pegamento provisorio y cre as el Post-it, toda una revolucin en el mercado de las oficinas. Szilgyi advierte sobre otra arista del tema: las mentes irreverentes son molestas para las organizaciones tradicionalmente acostumbradas a premiar la obediencia y el cumplimiento formal de metas predecibles. Pero, para innovar o pensar desde ngulos diferentes, hay que salir de la zona de confort. tambin hay que distinguir la creatividad positiva (aquella que es til para la organizacin) de la que no lo es.

Tcnicas desinhibidoras la cultura habilitadora de nuevas ideas, sin censura y tolerante de los errores, es vital para que la creatividad emerja. Existen tcnicas especficas para contribuir a ese despertar que muchas organizaciones buscan. las intervenciones de coaching se ocupan mucho del potencial de los lde-

ser verdaderos fracasos de desbordes sin sentido). Sin embargo, cuando el moderador tiene la formacin adecuada, las dinmicas son interesantes y logran sus objetivos. Ricardo Vallenilla, profesor de mercadeo del IESA, comenta: En Venezuela, muchos programas de simulaciones gerenciales tienen como fin manejar el miedo y las emo-

Las empresas innovadoras conciben la creatividad como un proceso de mejora continua. No esperan una iluminacin espordica, sino que se miden paso a paso, aprenden en el camino y cambian el rumbo cuando as se requiere
res, quienes a su vez deben ser capaces de ayudar al surgimiento y el desarrollo de las ideas constructivas en las empresas. En Estados Unidos es bastante comn que los ejecutivos tomen clases de teatro para conectarse mejor con sus emociones y, as, manejarse ms fluidamente en sus relaciones con clientes y en sus presentaciones. tambin existen lluvias de ideas, representaciones de papeles, campamentos para que los ejecutivos interacten sin traje y corbata, competencias de remo para despejar ideas, concursos de canto en los que improvisan letras, jornadas de romper platos (literalmente los botan al suelo para descargar rabias y rencores), clases de pintura en las que se manchan los dedos como nios, reuniones de cocina para entrelazar nexos y las ms variadas dinmicas slo limitadas por la imaginacin y la experiencia del moderador. Algunas de estas tcnicas son cuestionadas por su tica (por ejemplo, son riesgosas, al incluir desafos de escalar montaas o bajar a las profundidades del mar, y los gerentes se sienten obligados a hacerlo) o sus resultados (no siempre el moderador sabe contener las emociones que se despiertan y, lejos de ser creativas, terminan por ciones al tomar decisiones. Vemos que los gerentes sienten temor de equivocarse, que los despidan, que no les alcancen las divisas o que caiga una inspeccin gubernamental. Esto se traduce en que arriesgan menos recursos o no lanzan productos. no quieren invertir porque se han convertido en el reflejo de sus empresas. Vallenilla agrega que el comn denominador de esos gerentes es que, si bien sus temores tienen fundamentos reales, si no dan el paso de salir de la paralizacin, fracasarn. Hay que invertir, correr ciertos riesgos medidos y animarse; porque, de lo contrario, es peor, advierte. como ejemplos de empresas que vencen posibles temores menciona la compaa de alimentos Del monte, que acaba de lanzar tequeos y jugos concentrados; Polar con su estrategia diferenciadora de algunas de sus marcas en twitter y Facebook; tequechongos y Paisa que tambin estn activas en redes sociales; y algunos bancos que se han animado a hacer nuevas segmentaciones de mercado buscando mercados no tradicionales. no hay que aprender a ser creativos, sino desaprender, despojarnos de los conocimientos acadmicos, ser curiosos e inquietos

frases clebres sobre creatividad

todas las personas tienen la disposicin para trabajar creativamente, pero la mayora jams lo nota. truman caPote Desde el punto de vista de la gestin es muy importante saber cmo dar rienda suelta a la creatividad innata de la gente. akio morita la dificultad que presenta el dogma es que afecta el espritu creativo del hombre. PhiliP Dick Uno se defiende creando. anDr malraux El principal enemigo de la creatividad es el buen gusto. Pablo Picasso
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mentalmente. las tcnicas ayudan a volver a la esencia del nio, al juego, a la imaginacin, y refuerzan la autoestima, seala Szilgyi. Entre las tcnicas ms utilizadas en sus talleres se encuentra Seis sombreros para pensar, de Edward de Bono. consiste en un mtodo para discusiones y decisiones en grupo, combinado con el pensamiento lateral (aquel que busca soluciones mediante estrategias no ortodoxas, que normalmente son ignoradas por el pensamiento lgico). la tcnica se lleva a la prctica por medio del interjuego de sombreros de distintos colores (metforas de seis estados: hechos, emociones, juicio negativo, juicio positivo, alternativas y creatividad, y proceso de control), que sirve de recurso para la interaccin de los miembros del equipo. Otra tcnica de frecuente uso es cartas para la creatividad, de Roger Van Oech. El juego consiste en asignar una carta para cada problema, con la pregunta base: Si se lo contaras a un nio, cmo lo resolvera?. la reflexin, desde un ngulo ingenuo y una nueva perspectiva, se abre a partir de all. Szilgyi acota que, para el mercado venezolano, es especialmente til el recurso del humor en los talleres de creatividad. Este consultor ha trabajado en talleres con humoristas como claudio nazoa y laureano mrquez, quienes distienden los grupos con la risa, mientras el consultor trabaja los aspectos emocionales y gerenciales que surgen. tambin ha realizado seminarios con montaistas y escaladores del Proyecto cumbre, quienes comparten sus experiencias de desafo y orientacin al logro. tcnicas hay muchas (especialmente las de papeles son muy valiosas, porque implican ponerse en el lugar del otro y as comprenderlo). Pero hay que tener siempre en cuenta que, para desarrollar la creatividad, sta debe ser un valor cotidiano de vida de las empresas y, mejor an, de la vida en general. perspectivas y propuestas Se dice que las circunstancias adversas, como las excesivas regulaciones y controles, en vez de aplastar la creatividad, a veces la potencian. Y es cierto, en algunos casos la creatividad se activa como mecanismo de defensa ante el entorno. Pero lo que ocurre la mayora de las veces es que las empre-

Las empresas ms innovadoras

Segn la revista Fast Company, las diez empresas ms innovadoras del mundo en 2010 fueron: 1. Facebook. Esta empresa es como Google, microsoft o Intel en sus inicios: consolidada pero con una estructura gil para seguir reinventndose. Zuckerberg, su joven fundador, dijo: muchas empresas estn construidas de tal manera que si algo sale mal se culpan unos a otros del fracaso. Se preocupan tanto por no cometer errores que nunca asumen riesgos. 2. Amazon. Esta tienda virtual se ha reinventado al diversificar su cartera de productos, de libros a msica, videojuegos, e-books y ms. Algunos de sus retos han sido la difusin de contenidos de video en cloud-computing, el lector de libros electrnicos Kindle y el mP3 en la red. 3. Apple. la empresa de la manzana ha obtenido el galardn en gadgets y msica. En menos de dos aos, su App Store vende ms de 140.000 aplicaciones. Adems, ha seguido desarrollando su unidad de msica itunes con crecimiento orgnico y logrado adquisiciones como la de lala. 4. Google. lder en las categoras mvil (con 86 por ciento de las cuotas de bsquedas) y vdeo (donde Youtube es el rey). Ha sido una mquina de lanzar nuevos productos, como el Smartphone nexus One y Android, gestiona la mayor librera digital del mercado (en lo que a obras descatalogadas se refiere) y el navegador chromeOS. 5. Huawei. Esta compaa china es una de las principales proveedoras de equipos de telecomunicaciones del mundo, adelantada a Alcatel lucent y nokia. Su cuota de mercado global supera el veinte por ciento. 6. First Solar. la carrera de la industria fotovoltaica mundial es reducir los costos de produccin de energa, para competir con otras fuentes. Y esta fue la primera compaa en reducir la barrera a un dlar por vatio. 7. PG&E. Sirve el cinco por ciento de la energa de Estados Unidos y contamina slo el uno por ciento. En 2010 firm un acuerdo de compra con la start up Solaren, para enviar paneles solares al espacio en satlites y proyectar la energa a la tierra. 8. novartis. la farmacutica suiza es una generadora constante de ideas, tras centrar su investigacin y desarrollo en enfermedades raras y vacunas. la Administracin de Alimentos y medicamentos de Estados Unidos (FDA) le ha aprobado nueve medicamentos nuevos en un ao. 9. Walmart. la cadena ms grande de tiendas al detal del mundo se quiere convertir en la ms verde. Para ello ha implicado a sus ms de dos millones de empleados, 100.000 proveedores globales, OnG y cientficos. Eso incluye diseo eco-eficiente de los edificios, bombillas de bajo consumo, requisitos de envasado en sus productos, bolsas reutilizables y energas alternativas para alimentar sus tiendas. 10. HP ha superado a Dell como primera en venta de computadoras personales y ha encontrado un estilo propio en el diseo de gadgets.

con las leyes y normas, lo que les resta disponibilidad para nuevas metas. Ral maestres comenta: la fuerte carga normativa y operativa hace que la creatividad est ms limitada en las compaas. Eso afecta la competencia

Muchos gerentes quieren cambiar de trabajo, no tanto para mejorar sus salarios sino para escapar de jefes no permeables a nuevas ideas o de ambientes laborales desfavorables
sas tradicionales se sienten inhibidas en sus posibilidades, adoptan bajos perfiles y dedican demasiado tiempo a los aspectos administrativos-legales, para estar al da
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y la creacin de servicios o productos. Actualmente, la creatividad nacional no se ve en la diversificacin, pero s en el manejo de las variables para subsistir. mientras el mundo

avanza aceleradamente hacia sistemas creativos con estructuras de costos viables, para devolver ms dividendos a los inversionistas y captar ms clientes, en Venezuela el foco est en la supervivencia, no en los grandes proyectos. Pero no hay que desmayar, se debe mantener el esfuerzo, crear condiciones de trabajo que no sumen ms estrs del que ya existe y cuidar los talentos. Jorge Botti recomienda no descuidar los inventarios; porque, a pesar de la difcil coyuntura nacional para el sector privado, este pas es buen consumidor y aquellas empresas que no ofrezcan suficientes productos o variedad perdern participacin de mercado.

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tambin hay que identificar oportunidades. En el interior del pas se estn dando casos interesantes de actualizacin y renovacin de tiendas, seala. A su entender, es importante que las empresas presten especial atencin a las regulaciones, cuiden las relaciones con el gobierno y el personal, y tengan cierta dosis de coraje. Ricardo Vallenilla aconseja a los gerentes hacer nuevas segmentaciones de mercado, porque en general se hacen macrosegmentaciones pero dentro de un target determinado. Es posible hacer estudios ms pormenorizados en los que se descubren nichos interesantes. no es lo mismo segmentar el mercado de las aguas embotelladas, que el de las

aguas saborizadas, ejemplifica. Asimismo, recomienda utilizar las redes sociales no slo como herramientas de comunicacin, sino de investigacin para abrir opciones al mercadeo. Szilgy, por su parte, recuerda que Venezuela es utilizada como laboratorio regional para probar las tarjetas de crdito. Si la nueva tarjeta aguanta la creatividad venezolana, se lanza en los mercados de otros pases de Amrica latina y el caribe. Y agrega que creatividad ac no falta, al contrario, pero las empresas deben mejorar sus climas y relaciones laborales, e integrar los procesos creativos a sus metas, con mediciones especficas.

las consultas sobre creatividad suelen llevarse a cabo en las reas de ventas, mercadeo y atencin al pblico, pero deberan abarcar toda la organizacin, para ser efectivas. ltimamente existe una mayor demanda en las reas de recursos humanos y relaciones laborales, pues los gerentes buscan nuevas formas de relacionarse con su personal y las comunidades. la ley de inamovilidad laboral ha sido un detonante para que las empresas traten de mejorar las relaciones internas de trabajo, ante la imposibilidad de desprenderse del personal y el incremento de los escenarios de negociaciones en el pas.

maximice su potencial para innovar

Est usted interesado en maximizar su potencial de imaginacin, productividad e innovacin? Si su respuesta es afirmativa, le interesar leer el libro de Shelley carson Your creative brain: seven steps to maximize imagination, productivity, and innovation in your life (Su cerebro creativo: siete pasos para maximizar la imaginacin, la productividad y la innovacin en su vida) (San Francisco: Jossey-Bass. 2010). todas las personas, segn carson (doctora en psicologa e investigadora y profesora de la Universidad de Harvard), poseen un cerebro que tiene una gran capacidad para innovar. los resultados que obtenga cada una dependern, en gran parte, de la escogencia que haga de sus funciones, del modo de usar su cerebro o lo que la autora llama su zona de confort. Usualmente se cree que la creatividad y la innovacin son caractersticas propias de seres extraordinarios como Einstein, mozart o cervantes. Pero carson argumenta que aprendiendo a

Jorge menndez

| profesor de mercadeo en el iesa

unir las primeras letras que describen cada estado en el idioma ingls: Connect (conectar), Reason (razonar), Envision (imaginar), Absorb (absorber), Transform (transformar), Evaluate (evaluar) y Stream (fluir). Este modelo se basa en tres ideas: (1) los individuos creativos son capaces de activar estados mentales que para otros resultan difciles o incmodos; (2) tambin pueden pasar de un estado a otro segn el problema que tratan de resolver; y (3) es posible aprender a acceder a estos estados y transitar entre ellos, aunque no resulte fcil inicialmente. Un corto recorrido por estos siete estados mentales permite apreciar sus potencialidades. 1. conectar. Este paso le permite ver conexiones entre objetos o conceptos que son dismiles por naturaleza. Usted es capaz de generar mltiples soluciones para un problema dado, en vez de concentrarse en una solucin. Al mismo tiempo se percibe energa y motivacin para seguir interesado en su proyecto creativo.

temente su actividad mental hacia la solucin de los problemas que enfrentan, cuando dicen que estn pensando.

consejos para evaluar ideas creativas

Es original esta idea? Es adaptable o puede expresarse de manera que le sea til a alguien? cambiar esta idea la forma como las dems personas piensan sobre algo? Satisface esta idea un objetivo planteado a priori? Si no, cumple una meta que pudiera plantearse en el futuro? Es bella (tiene valor esttico)?

Los individuos creativos son capaces de activar estados mentales que para otros resultan difciles o incmodos
ampliar su zona de confort cada persona puede optimizar su potencial. El libro presenta siete estados mentales o pasos para el proceso creativo, que se resumen en el acrnimo cREAtES, resultante de 2. Razonar. Aqu usted manipula conscientemente la informacin que recibe para resolver el problema. Este es el estado en el que se encuentran las personas durante gran parte del da, cuando dirigen conscien-

3. Imaginar. En este paso se piensa visualmente en vez de verbalmente. Usted puede ver y manipular objetos mentalmente. Ve emerger patrones. Piensa metafricamente al observar las similitudes entre objetos dispares. Este es el estado en el que se encuentran las personas cuando suean despiertas. Es parte importante del mundo interior de cada persona; sin embargo, si los estados de razonar y evaluar caracterizan su zona de confort, puede considerarlo infantil o resultarle difcil activarlo. 4. Absorber. En este estado mental usted se abre a nuevas experiencias e ideas.
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identifique su zona de confort

Un procedimiento sencillo para determinar con qu frecuencia recurre usted a cada estado mental consiste en acceder a la direccin www.shelleycarson.com/ creative-brain-testz y llenar un corto cuestionario. luego recibir por correo electrnico una descripcin cuantitativa de su uso de cada estado, que le permitir identificar su zona de confort.

todo le fascina y atrae su atencin. Este es un estado particularmente til durante las fases de generacin de informacin e incubacin de ideas del proceso creativo. la clave en este paso es asimilar informacin sin juzgar. la curiosidad es fundamental

traduce en un llamado a la accin. Este estado se caracteriza por pensamientos centrados en s mismo, estados de nimo negativos e insatisfaccin. Su lado positivo es que la insatisfaccin puede estimular la creatividad. la persona creativa siempre est en la bsqueda de cosas que puedan ser mejoradas. 6. Evaluar. En este paso se juzga conscientemente el valor de ideas, conceptos, productos, conductas o personas (es lo opuesto de absorber). Este es el ojo crtico de la actividad mental. Filtra las opciones para dejar pasar solamente las ms razonables. Por eso, se le debe bajar el volumen cundo se est en la fase creativa de generacin de ideas. tiene sentido cuando es incontrolable la produccin de ideas, pues inhibe su generacin. Algunas personas se sienten incmodas evaluando, para otras constituye su zona de confort. Hay tres

Ejercitar los estados mentales fuera de su zona de confort puede revelarle que el potencial de su imaginacin, productividad y creatividad se esconde tras unos sencillos ejercicios
para darse cuenta de cosas nuevas en el entorno. tres factores definen este estado mental: atraccin hacia lo nuevo, juicio suspendido o demorado, y desinhibicin cognoscitiva (permitir que las ideas originadas en el inconsciente afloren sin los filtros usuales). 5. transformar. Aqu se sentir insatisfecho o incluso angustiado. Puede usar este paso para convertir energa negativa en obras de arte o en excelentes resultados. Se sentir dolorosamente vulnerable, pero motivado para expresar creativamente el dolor, la ansiedad y la esperanza que forman parte de la experiencia humana. muchas veces no est consciente de su estado anmico, pues ocupa una pequea parte de su atencin: me siento bien o me levant del lado izquierdo de la cama. cuando se intensifica el estado anmico y llega a emocin fuerte (por ejemplo, el miedo que conduce a pelear o huir, rabia o pnico) se factores necesarios para aprovechar este estado: juicio activo, atencin focalizada e impersonalidad (se est evaluando la idea no la persona). 7. Fluir. cuando se encuentra en este estado mental, sus pensamientos y acciones fluyen armoniosa y continuamente. Es necesario en la etapa de elaboracin del proceso creativo. la concentracin ocurre espontneamente y responde con destreza al reto que enfrenta. Un ejemplo es el del piloto del vuelo de USAir 1549 el 15 de enero de 2009, quien logr acuatizar en el ro Hudson seis minutos despus de haber despegado del aeropuerto de Washington, al perder la potencia de los dos motores del avin. las condiciones de este estado son: metas claras, realimentacin inmediata de las acciones y exigencia adecuada a las destrezas. cuando se dan estas condiciones, el estado mental tiene las siguientes caractersticas: se responde inmediata-

mente al ocurrir la conciencia de cambio del entorno, no se perciben distracciones, no hay preocupacin por el posible fracaso, desaparece la conciencia de s mismo, se distorsiona la percepcin del tiempo y lo que est haciendo se convierte en un fin en s mismo. carson dedica un captulo del libro a cada uno de estos estados mentales. Al final de cada captulo, propone varios ejercicios con el fin de que el lector pueda entrenarse en los estados que estn fuera de su zona de confort. la autora destaca las cuatro fases del proceso creativo (segn Graham Wallas): preparacin (se busca la informacin necesaria para definir el problema), incubacin (se internaliza el problema y luego se deja de pensar activamente en l), iluminacin (cuando una solucin creativa aflora en la conciencia) y verificacin (se juzga lo apropiado de la solucin y su aplicacin al problema original). tambin habla de dos caminos hacia la creatividad: el espontneo y el deliberado. El espontneo ocurre cuando las ideas surgen sin esfuerzo aparente, mientras que el deliberado resulta de analizar conscientemente el problema para llegar a una solucin. ninguno de los dos est equivocado y lo ideal es usar ambas vas. Seguramente encontrar muy til la lectura del libro, porque le ayudar a reflexionar sobre la frecuencia con la que usted logra soluciones creativas a sus problemas; tambin experimentar los diferentes estados mentales que hacen posible el camino deliberado hacia una solucin o preparan el ambiente para recibir la sorpresa de la solucin inesperada (el efecto Eureka! del camino espontneo). Ejercitar los estados mentales fuera de su zona de confort puede revelarle que el potencial de su imaginacin, productividad y creatividad se esconde tras unos sencillos ejercicios.

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CONVERSACIN CON CARLos LusVERTI, COORDINADOR DE AMNISTA INTERNACIONAL, SECCIN VENEZUELA

las Grandes violaciones de los derecHos Humanos en venezuela an no Han sido castiGadas
En los albores del siglo XXI casi nadie se anima a cuestionar la vigencia de los derechos humanos. Sin embargo, la lucha cvica est lejos de terminar, porque nuevos peligros se ciernen sobre el ideal de la dignidad de las personas. Ahora los regmenes autoritarios hacen un uso cnico de los derechos humanos: en vez de decir que ciertos grupos no tienen derechos humanos, afirman que hay unos derechos ms importantes que otros
LA SECCIN venezolana de Amnista
Internacional supera ya las ochenta mil personas, entre activistas, simpatizantes y seguidores. Sus integrantes entienden el activismo social como un compromiso con la promocin y la vigencia de los derechos humanos. No slo denuncian atropellos contra la dignidad de los ciudadanos, sino que tambin intervienen en la agenda de la discusin pblica para influir en la conciencia de amplios sectores de la poblacin. El Estado venezolano, la principal contraparte, a menudo es sealado internacionalmente por violaciones de derechos humanos, casos de persecucin poltica y laxitud en el combate contra el crimen organizado. Ante la andanada de descertificaciones y psimas evaluaciones, las autoridades han optado por restringir los mecanismos de financiamiento de las organizaciones no gubernamentales. Carlos Lusverti, coordinador de Amnista Internacional, Seccin Venezuela, convers con Ramn Piango, Virgilio Armas Acosta y Rafael Jimnez Moreno de Debates Iesa sobre las dificultades que implica la defensa de los derechos humanos en tiempos de revolucin. Estn de moda los derechos humanos? A pesar de contar con una historia de ms de dos siglos, la defensa de los de44 rechos humanos irrumpe como tema fundamental, en la agenda pblica, a finales de la Segunda Guerra Mundial. Los pueblos debieron esperar la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de 1948, aprobada por la Asamblea General de las Naciones Unidas, para ver consagrado internacionalmente el derecho a la vida o la integridad personal. A partir de este hito se ha registrado una evolucin de los derechos humanos desde la perspectiva de los mecanismos internacionales y los tratados multilaterales, lo cual no es poca cosa. Hace cincuenta aos eran impensables, por ejemplo, la creacin de una corte internacional o el establecimiento de responsabilidades penales de altos funcionarios o el juicio a ex jefes de Estado. Qu significan la multitud de tratados y organismos multilaterales relacionados con los derechos humanos? Preocupacin por la felicidad y el bienestar de las personas? necesidad de frenar la violencia y la exclusin social? Luego de aprobarse la Declaracin Universal de 1948, la mayora de los Estados nacionales redujeron su preocupacin por el respeto de los derechos humanos. Esta situacin de apata desapareci con la independencia de las antiguas colonias europeas en Asia, frica y el Caribe; pequeos e incipientes Estados nacionales apelaron a la carta de derechos humanos fundamentales para legitimar su deseo de soberana y su aspiracin a participar activamente en las Naciones Unidas. Cuando revisamos la historia del hombre, pero tambin las historias de los pueblos, nos damos cuenta de que la consagracin de los derechos humanos no fue una conquista gratuita. Los derechos humanos surgieron a raz de los horrores de la Segunda Guerra Mundial; los tribunales penales internacionales y la jurisdiccin penal internacional nacieron de las crisis en Ruanda y en la antigua Yugoslavia. A qu se refiere la expresin derechos humanos? A diferencia de un ideal filosfico, como por ejemplo la libertad, un derecho, desde la perspectiva jurdica, da pie a una aspiracin de cumplimiento, dado que existen garantas legales que castigan a quien viola ese derecho. La nocin de derechos humanos presenta dos dimensiones fundamentales: la pblica y la poltica. El Estado, como manifestacin de la sociedad, asume el compromiso frente a cada ciudadano de respetar y garantizar los derechos humanos; compromiso plasmado en la Constitucin y en los tratados internacionales. Pero, adems, existe el reconocimiento que cada individuo debe

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Conversacin con Carlos Lusverti

hacer de la dignidad y el valor de la otra persona; una conviccin que se expresa en el compromiso individual de que cada quien se desarrolle como un ser humano digno. Desde el enfoque tradicional de los derechos humanos, los nicos que incurren en violaciones son los Estados; lo cual es cierto, porque han sido los Estados nacionales los que se han comprometido, en tratados supranacionales y constituciones soberanas, a respetar y garantizar los derechos humanos. Pueden darse casos en que los particulares y las organizaciones privadas violen tambin los derechos humanos? Cuando las personas, y en general las entidades privadas, desconocen la dignidad humana como principio tico fundamental ocurren las grandes crisis humanitarias. Tanto el horror de la limpieza tnica emprendida por los serbios en la antigua Yugoslavia como el horror del genocidio de los tutsi en Ruanda fueron cometidos con complicidad de ciudadanos particulares. Sin embargo, legalmente slo podemos hablar de violaciones de los derechos humanos, por accin u omisin, por parte de un Estado. Desde la perspectiva individual, esto se traduce en la responsabilidad de uno o ms funcionarios relacionados, pasiva o activamente, con el atropello de los derechos de una persona. El Estado tiene el deber, de acuerdo con sus compromisos internacionales, de prevenir que los derechos sean afectados por sus propios agentes y por terceros (entidades privadas o personas individuales) y, en caso de que ocurra la afectacin, proveer con remedios adecuados y efectivos para castigar a los responsables y reparar a las vctimas. Han variado en el tiempo la esencia y la cantidad de los derechos humanos? Existen cambios de nfasis a lo largo de la historia de los derechos humanos, pero tambin ha habido transformaciones sociales que han facilitado la reivindicacin de determinados derechos, cuya violacin no era internalizada cabalmente por la sociedad. Aunque se proclame la igualdad de las personas como uno de los derechos humanos ms antiguos, lo cierto es que su garanta jurdica debi convivir durante pocas con maltratos y discriminaciones flagrantes contra la mujer, los nios, los inmigrantes o los refugiados. No todo el mundo entraba perfectamente en la categora de ser humano.

Otro ejemplo de un derecho humano reimpulsado por un cambio social tiene que ver con el auge de la violencia contra la mujer. Hasta la dcada de los setenta exista cierto consenso acerca del carcter estrictamente privado de los problemas ntimos de una pareja. Aos despus, la evolucin de los derechos humanos llev a clarificar los trminos e identificar la comisin de graves delitos de violencia como una forma de discriminacin. La violencia no cambia su peligrosa naturaleza o sus consecuencias porque unas veces se ejerza en la calle y otras en la intimidad del hogar. Los derechos humanos tambin pueden entenderse desde otras dos perspectivas: una negativa (aquello que no debe hacerse, aquello cuya ocurrencia debe alertar al Estado y a las onG) y otra positiva (aquello que promueve prcticas y conductas de garanta y respeto de los derechos humanos). La gran meta no puede ser una especie de gran deber de abstencin. El compromiso de los estados tiene que ser con la accin, no con la omisin calculada ni con la pasividad interesada. El objetivo es el cumplimiento de todas las garantas positivas establecidas en los captulos de derechos humanos de las constituciones modernas y los tratados de derechos humanos. Corregir conductas es importante, pero no hay tambin que

promover conductas deseables de acuerdo con ciertos principios? S, definitivamente. Como persona no debo incurrir en actos que violen derechos humanos, pero tambin debo asumir la obligacin de proteger y garantizar los derechos humanos del otro. Desde la perspectiva de los Estados, la obligacin de proteger y garantizar los derechos humanos implica tomar decisiones gubernamentales y de polticas pblicas para salvaguardar los derechos de las personas en situacin de vulnerabilidad, para que estos enunciados jurdicos fundamentales sean realmente efectivos. Hablamos, entonces, de medidas positivas cuando el Estado organiza su aparato burocrtico para asegurar la efectividad de los derechos humanos, desde el presidente de la Repblica hasta un jefe civil de Santa Elena de Uairn o un comandante de Guarnicin en Guasdualito. Todos los funcionarios pblicos civiles y militares como agentes del Estado en su propio mbito tienen una responsabilidad indeclinable en materia de respetar y garantizar los derechos humanos.

un nuevo peligro
Fotografa: Cincopuntoseis

Qu preocupa hoy en materia de derechos humanos en Amrica Latina? En nuestra regin ocurren fenmenos muy preocupantes, que se caracterizan por ser mutaciones de viejos problemas, de cosas que ocurran hace veinte o

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Conversacin con Carlos Lusverti

treinta aos, resabios de una poca en la que estaba en boga un discurso contra los derechos humanos. Por ejemplo? Durante los aos setenta los gobiernos autoritarios del continente esgriman un discurso contrario a los derechos humanos, vistos siempre como incmodos lmites legales al ejercicio del poder. Algunos dictadores afirmaban que no existan los derechos humanos; otros en cambio, muchos ms astutos, solamente reconocan los derechos humanos de los sectores ms dciles de la poblacin. Mientras tanto, seguan prcticas violatorias de los derechos humanos, tales como la tortura o la aplicacin sumaria e indiscriminada de la pena de muerte. durante los aos setenta en varios pases latinoamericanos gobernados por dictaduras militares, como Argentina, Chile y uruguay, se violaron abiertamente los derechos humanos. Estos atropellos contra la dignidad de los ciudadanos causaron la repulsa de los lderes de los movimientos de izquierda, as como de los denominados intelectuales comprometidos. ninguno de estos dos sectores, en cambio, dijo nada en relacin con la violacin de los derechos humanos por parte del rgimen de Fidel Castro. Entonces, dos preguntas son insoslayables: los derechos humanos deben someterse a las conveniencias de una ideologa? slo los partidos de izquierda pueden ondear la defensa de los derechos humanos como una bandera de accin social y poltica? Ciertamente, en la dcada de los setenta, una amplia parte de las lites culturales condenaba los crmenes y atropellos cometidos por las dictaduras de derecha del Cono Sur, y guardaban silencio con respecto a las violaciones de los derechos humanos por parte de la revolucin castrista. Sin embargo, la percepcin cambia cuando analizamos el comportamiento de los organismos supranacionales y algunas ONG en materia de derechos humanos. Por ejemplo, durante la dcada de los sesenta los informes anuales de la Comisin Interamericana de los Derechos Humanos denunciaban tanto la violacin de los derechos humanos en Cuba como los crmenes contra la dignidad de las personas perpetrados en el Cono Sur. 46

Qu ha sucedido con el discurso que niega los derechos humanos? Los lderes negativos se han cuidado mucho de volver a las frmulas tradicionales de descalificacin del adversario. Ya no dicen que hay grupos sin derechos humanos. Ya no discuten la

con delincuentes. Sin duda, hay situaciones extremas, pero la urgencia de la situacin no justifica que un funcionario policial haga lo que quiera. A mis alumnos intento hacerles ver que estn tratando con personas dotadas de una dignidad trascendente. Adems, el polica es un agente del Estado y, como

Actualmente, en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil hay gobiernos que estn desvelando los grandes abusos ocurridos durante los aos setenta y ochenta, pero el gobierno venezolano, que se identifica con esos movimientos, en doce aos no ha hecho nada en ese particular
existencia de los derechos humanos. La nueva manipulacin consiste en tratar de jerarquizar los derechos que, como un todo, garantizan la dignidad del ser humano. La vuelta que le han dado es insistir en que hay unos derechos ms importantes que otros. Atacar el carcter integral de los derechos humanos. De modo que el derecho humano a la seguridad es ms importante que el derecho a la libertad personal y, por lo tanto, justifica estrictas medidas aeroportuarias o la aplicacin de torturas a individuos sospechosos de terrorismo. O, para dar un ejemplo de estos das, que el derecho a la salud de una persona es ms importante que el derecho de una sociedad a la libre informacin. De esta manera se justifica un velo de misterio acerca de la enfermedad del jefe de Estado venezolano. La trampa que encierra la nueva estrategia de manipulacin es el desconocimiento del carcter universal e integral de los derechos humanos. En el caso de Venezuela, un pas caracterizado por un alto grado de inseguridad, no deja de representar una amenaza la comisin de ejecuciones extrajudiciales o la adopcin de polticas represivas de seguridad, la falta de acceso a informacin pblica y de rendicin de cuentas de las autoridades con el argumento de que el derecho a la vida est por encima de cualquier otro derecho. Como abogado y profesor universitario, ha tenido alumnos policas? Qu les dice? surge en el saln de clases el eterno debate entre la teora y la prctica? Con frecuencia se argumenta que hablar de derechos humanos en un saln de clases con aire acondicionado es muy fcil, y que una cosa muy distinta es hablar de derechos humanos cuando se est en un intercambio de disparos tal, est sujeto a limitaciones legales. El Estado no puede combatir el delito con ms delito ni enfrentar las violaciones a los derechos humanos con ms violaciones a los derechos humanos. Siento que el principal cuestionamiento que la sociedad venezolana le formula a los organismos policiales y a las instituciones judiciales es el aumento de la impunidad. Para el ciudadano comn la impunidad tiene dos caras: la del criminal y la del funcionario policial que abusa de su poder para maltratar a las personas. La lucha contra la impunidad debe librarse en dos dimensiones: la microsocial y la macrosocial. La prioridad es mantener el delicado balance que hace posible la convivencia y evita el desmadre del orden pblico. Cuando llega la anarqua, las personas retroceden a los estados ms bsicos de supervivencia y se muestran dispuestas a tolerar la limitacin o suspensin de algunas libertades bsicas para garantizar la seguridad de vidas y bienes. Esto es una ilusin porque ninguna seguridad es tal si primero no se garantiza el respeto de todos los derechos humanos.

no hay castigo
Cul es su principal temor en relacin con la situacin de los derechos humanos en Venezuela? La impunidad, porque es un factor corrosivo del orden pblico que, a la larga, justifica y legitima las violaciones reiteradas de los derechos humanos en todos los mbitos, tanto en el pblico como en el privado. La impunidad tiene el poder de permear todos los contextos de convivencia social hasta convertirse en una verdadera subcultura: un entramado de relaciones donde todo vale, donde no hay rendicin de cuentas, donde la ley es simple letra muerta.

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Las grandes violaciones de los derechos humanos en Venezuela que incluso el gobierno denuncia an no han sido castigadas. Hablo de casos como la masacre de El Amparo o El Caracazo. El oficialismo denuncia tales hechos como violaciones de los derechos humanos, pero en cuanto a la sustancia de la lucha contra las violaciones de los derechos humanos, que consiste en llevar a los responsables a la justicia para que sean sancionados, no ha hecho nada. Y estamos hablando de casos que sucedieron hace ms de veinte aos, y que reclaman justicia, pero una justicia administrada tambin con un contenido de derechos humanos para que no se convierta en venganza ni en nuevos abusos. Pero se acaba de promulgar una ley para castigar las violaciones de los derechos humanos cometidas en los aos sesenta, setenta y ochenta. Una de las cosas que me llama la atencin en este giro a la izquierda de Amrica Latina a principios del siglo XXI es que actualmente en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil hay movimientos y gobiernos que estn desvelando los grandes abusos ocurridos durante los aos setenta y ochenta, pero el gobierno venezolano, que se identifica con esos movimientos, en doce aos no ha hecho nada en ese particular. Cmo sabremos que la impunidad pas de ser un fenmeno social para convertirse en una subcultura? Cuando los ciudadanos dejen de escandalizarse por los atropellos. Cuando las personas dejen de horrorizarse por el creciente nmero de personas asesinadas. Cuando los venezolanos digan: Cincuenta muertos el fin de semana: cincuenta malandros menos!. Qu puede hacer el ciudadano ante el avance de la impunidad? No resignarse. Reclamar todos los das a los funcionarios del Estado el respeto a los derechos humanos. No ceder a la tentacin de dejar las cosas tal como estn, reconocer y aceptar tambin nuestra responsabilidad en contribuir a cambiar las cosas.

una sociedad. si una sociedad no respeta a sus ciudadanos, si no aprecia sus vidas, si no reconoce la dignidad ajena, entonces no sorprende que el Estado no quiera cumplir los compromisos internacionales en materia de derechos humanos. Pero ese no es el caso de nuestra sociedad. Los venezolanos han hechos suyos los derechos humanos. Nociones como dignidad, bienestar socioeducativo, libertad de asociacin y participacin,

Se dice que la revolucin es el pueblo, pero el pueblo est constituido por personas; luego, hay un intento de personalizacin de la estructura del Estado. Al apelar a este expediente tambin pudiera haber cabida para otras expresiones de personalizacin; por ejemplo, echar a andar la especie de que la oposicin pretende violar los derechos humanos de la revolucin: La revolucin quisiera educar a las personas, pero se le coarta el derecho a dictar medidas de polticas pblicas revolucionarias. En esos trminos el ser humano y sus derechos se

Hay un discurso que reivindica a los excluidos, pero ellos siguen siendo vulnerables a que se violen sus derechos
inclusin, son valores importantes para los venezolanos. Basta con observar las protestas populares. La gente ya no protesta por la falta de trabajo sino por el respeto al derecho al trabajo; la gente no protesta por una casa sino por la obligacin que tiene el Estado de tomar medidas que favorezcan la construccin masiva de viviendas. Ahora, mi preocupacin de fondo es que muchos venezolanos parecieran no comprender que su derecho a una casa, a la salud, al trabajo, no justifica en modo alguno la violacin de los derechos de las otras personas. En la lucha por el respeto a los derechos humanos, el abuso del derecho propio no constituye una alternativa, porque mi derecho a una vivienda no puede sostenerse, por ejemplo, en el irrespeto del derecho a la propiedad privada que asiste a otro ciudadano. Mi derecho a la salud tampoco justifica que el Estado atropelle los derechos laborales del personal mdico ni que los tenga trabajando sin el pago de guardias y jornadas extraordinarias. La internalizacin de la reciprocidad de los derechos humanos por parte de los ciudadanos tiene en la impunidad su principal enemigo. Si otros se benefician de la impunidad, por qu no hacerlo tambin yo? Si el Estado no aplica correctivos con los transgresores, por qu habra de hacerlo conmigo? Cul es el beneficio de ser bueno cuando ms nadie lo es? Estas preguntas desnudan el drama de la Venezuela de nuestros das. El chavismo tiene un principio de base: pueblo y gobierno son lo mismo. desde esta perspectiva, el gobierno que est en el poder no representa al pueblo: es el pueblo. Y del otro lado slo estn los opresores. pierden de vista. Adems, si se considera a la revolucin como un absoluto que no admite nada en su contra, tenemos que las personas de la oposicin pierden su humanidad. Expresiones como Lo que afecta a la revolucin afecta al lder y el lder es el pueblo, Nada est por encima del pueblo y Todo el poder para el pueblo desconocen la diversidad de los pensamientos y de las posturas, desconocen el derecho a ser y a existir de los ciudadanos de la oposicin. El chavismo tiene como bandera que la revolucin defiende los derechos de quienes han sido relegados, de los oprimidos, de los excluidos que ahora han sido incorporados a la sociedad, como, por ejemplo, los pobres, las personas con discapacidad, los nios, los indgenas. Tal cosa no es un avance desde el punto de vista de los derechos humanos? Es un avance en trminos estadsticos, medibles. Tampoco discuto que algunas disposiciones adoptadas por el gobierno del presidente Chvez han redundado en la inclusin de sectores tradicionalmente desfavorecidos. Por ejemplo? Las personas que viven en pobreza han sido ciertamente tomadas en cuenta, en sus derechos sociales (salud, educacin, alimentacin); tambin los pueblos indgenas, las madres, los nios, las personas de la tercera edad, las personas con discapacidad, las mujeres vctimas de violencia. All hay algunos avances. En el problema de la violencia contra la mujer, por ejemplo, en 2006 se promulg la Ley sobre el derecho de 47

Revolucin y derechos humanos

A pesar de que lo pblico y lo privado estn separados, el Estado es la expresin legal de

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las mujeres a una vida libre de violencia. Sin duda fue un avance. Pero tambin ha habido retrocesos. En qu cosas hemos retrocedido? Tomemos el mismo ejemplo: la violencia contra la mujer. Tenemos una ley que reconoce el derecho de la mujer a una vida libre de violencia, ordena polticas pblicas de inclusin, prevencin y establece unas sanciones mucho ms fuertes que la anterior, pero tenemos tambin un sistema judicial plagado de impunidad y de parcialidad. Es decir, hay una ley muy buena, pero un sistema que no tiene capacidad para aplicarla. Lo mismo sucede con los derechos de las poblaciones discriminadas o marginadas: los pueblos indgenas, los nios, las personas con discapacidad, los adultos mayores. Otro caso: un componente de la pobreza es la falta de Estado de derecho. En lo que respecta a un derecho como el derecho a la vida, son los pobres los ms vulnerables ante la delincuencia. Hay un discurso en el que se

opongan unos derechos a otros. Como nadie puede desconocerlos de manera abierta, entonces se hace de los derechos humanos una parte del discurso poltico, aunque realmente no se crea en ellos. Se puede llegar a decir que un derecho es ms importante que otro, incluso que unas medidas protegen los derechos humanos en general, pero resulta que se est viendo el bosque pero no lo que hay debajo de los rboles, donde ocurren violaciones a los derechos humanos. Es malo que alguien con su derecho vulnere el derecho de los dems. Pero hay algo peor: que los gobernantes usen los derechos humanos para castigar a los adversarios polticos. De nuevo hay que referirse a la impunidad. Si hay una denuncia de violacin de los derechos humanos debera ser ventilada en las instancias de justicia. Pero nos encontramos con que no hay garantas del debido proceso, no hay jueces imparciales, se manipulan los mecanismos

Funcionarios o simpatizantes del oficialismo sealan a una persona como un objetivo poltico, como contrarrevolucionario, por el hecho de ser un defensor de los derechos humanos o acudir a instancias internacionales para denunciar los abusos del Estado venezolano
proclama una preocupacin por los pobres, pero resulta que ellos reciben los peores servicios. En Venezuela todo el mundo quiere tener un trabajo formal para tener acceso a un seguro privado. Los servicios pblicos van quedando, de este modo, para los ms pobres entre los pobres. Hay un discurso que reivindica a los excluidos, pero ellos siguen estando expuestos a situaciones de vulnerabilidad a que se violen sus derechos, no slo los derechos que puede reivindicar este gobierno (los derechos econmicos, sociales y culturales, salud, educacin, vivienda, seguridad social), sino tambin los derechos civiles y polticos tradicionales: el derecho a la vida, el derecho a no ser maltratado por las autoridades policiales, el acceso a la justicia, la libertad de expresin, la rendicin de cuentas y el acceso a la informacin. Entonces hay un uso ideolgico o hipcrita de los derechos humanos? Insisto en que uno de los riesgos que corren los derechos humanos es que se 48 del sistema de justicia para convertirlos en mecanismos para violar los derechos humanos. No es lcito que el Estado viole los derechos humanos para combatir las violaciones de los derechos humanos. Eso est ocurriendo? No me atrevera a decir que haya una cultura o una poltica como tal. Creo que es parte de la finalidad superior de instaurar un proyecto poltico que tiene un problema: no acepta cuestionamientos a su poder, y los derechos humanos implican proteccin contra los abusos del poder. Alguien a favor del gobierno me deca: Aqu hay que mirar los derechos humanos desde otra perspectiva y no desde una perspectiva clsica. No, el derecho a la vida es el derecho a la vida. Cuando hay torturas imputables a un cuerpo policial esas son violaciones de los derechos humanos, aqu y en donde sea, sea cual sea la ideologa del gobierno. Tampoco es vlido el argumento que suele escucharse a los voceros del gobierno: Por qu se quejan si a quienes participan en una protesta pacfica se les golpea o se les lanzan gases, si antes se

reprima con balas. El asunto es que las balas de antes era malas, pero los gases de ahora tambin. No hay que reprimir una protesta pacfica. El caso de la juez Mara Afiuni, privada de libertad desde 2010, es emblemtico por varios aspectos: falta de independencia judicial, intervenciones del Poder Ejecutivo, desacato e incumplimiento de decisiones internacionales sobre derechos humanos, condiciones de reclusin, acceso a la salud, seguridad, debido proceso, estabilidad de funcionarios judiciales, etc. Igualmente, si de vctimas y desproteccin del Estado se trata, el caso de la familia Barrios, en el estado Aragua, es igualmente emblemtico, junto con muchos otros, de ajusticiamientos y de grupos parapoliciales o de exterminio en policas estadales o municipales, y que hace ciertamente parte de ese discurso que justifica unos derechos pero niega otros. Otra cosa perversa es la manipulacin de la sociedad civil. La violacin de los derechos humanos ocurre cuando el Estado no protege cuando debe hacerlo o cuando hace lo que no debe hacer; cuando, por su tolerancia, permite que otros incurran en conductas violatorias. Y eso lo hemos visto cuando funcionarios o simpatizantes del oficialismo sealan a una persona como un objetivo poltico, como contrarrevolucionario, por el hecho de ser un defensor de los derechos humanos o acudir a instancias internacionales para denunciar los abusos del Estado venezolano. Estos sealamientos se transforman en rdenes, ms o menos directas, para que partidarios del gobierno los acosen e intimiden con la connivencia del Estado. Hay casos muy bien documentados. Por ejemplo, organizaciones y activistas que han recibido amenazas y actos de persecucin, como Carlos Correa (de la organizacin Espacio Pblico), a quien tambin se ha agredido fsicamente despus de haber sido sealado en medios de comunicacin y programas oficialistas. Esas agresiones siguen sin ser castigadas. Igualmente durante la crisis de la crcel de El Rodeo, el ao pasado a Humberto Prado (del Observatorio Venezolano de Prisiones) se le acus en el programa La Hojilla y otros medios oficiales y oficialistas de ser el artfice de la crisis carcelaria, cuando lo que l y otras organizaciones de derechos humanos han estado haciendo es denunciar la violacin de los derechos humanos en las crceles, la falta de garantas jurdicas.

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atencin mdica,
estado y mercado
Ral Aular
CUANDO SE HABLA DE SALUD uno de los
las dificultades que hay que enfrentar cuando se piensa en una amplia cobertura de salud con calidad parten de la naturaleza del acto mdico como hecho econmico. Un entendimiento adecuado de este fenmeno ayuda a disear soluciones pragmticas que parten del anlisis de la realidad y no de ideas preconcebidas, recetas o credos de cualquier signo.
errores ms comunes es englobar en la misma categora la atencin mdica y la salud pblica. La atencin mdica se refiere a la prctica clnica, ejercida por mdicos generales y especialistas, enfocada en el diagnstico y la teraputica con pacientes. La atencin mdica se ejerce normalmente en ins tituciones hospitalarias de distintos grados de complejidad y tiene como piedra angular la relacin mdicopaciente. Es el oficio tpico del mdico especialista de hospital: un profesio nal cuya formacin es costosa tanto en dinero como en tiem po. La realizacin de una intervencin quirrgica pertenece al mbito de la atencin mdica. La salud pblica, por su parte, se refiere a las prcticas destinadas a grandes grupos poblacionales, muchas de las cuales tienen un carcter preventivo, no necesariamente se ejercen en un ambiente hospitalario y no presuponen el esta blecimiento de una relacin mdicopaciente. El control epi demiolgico del Aedes aegypti, con la finalidad de prevenir el dengue, pertenece al mbito de la salud pblica. Dada las diferencias entre la salud pblica y la atencin mdica es necesario tratarlas separadamente. Cuando se ana lizan con el mismo marco conceptual se cae frecuentemente en contradicciones e incongruencias.
Ral Aular, mdico cirujano, director general del IcE / Hospital Internacional de Barquisimeto.

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tAmBIn En EStE nmERO

Atencin mdica, Estado y mercado

Bien pblico o bien privado? Dejando a un lado las diferencias relacionadas con la activi dad profesional, es en el contexto microeconmico donde las diferencias entre la atencin mdica y la salud pblica son ms notables. Qu diferencia a los bienes pblicos de los privados? Los bienes pblicos tienen la caracterstica de no ser exclusivos; es decir, una vez que se producen no es posible evitar que alguien los disfrute, aunque no haya pagado por ellos. El ejemplo clsico es la defensa nacional: una vez que hay fuerzas armadas protegiendo un territorio, todos los ha bitantes de ese territorio disfrutan del bien, incluso sin tener idea de que el bien es provisto por la sociedad. Este tipo de bienes no son ofrecidos por el sector privado debido a que es imposible excluir a quien no pague y, en consecuencia, resultan econmicamente inviables. Los bienes privados, por el contrario, son exclusivos: es posible limitar su disfrute slo a los beneficiarios que pa guen. Los bienes producidos y comercializados por el sec tor privado de la economa son generalmente de este tipo. Automviles, ropa, alimentos, por ejemplo, son bienes sus ceptibles de exclusividad: slo los disfrutan quienes paguen por ellos. Por supuesto que hay grises y no todos los bienes son pblicos puros o privados puros; pero esta distincin resulta muy til para entender la naturaleza de la asociacin entre el bien, quien lo disfruta y quien lo provee. La salud pblica tiende a ser un bien pblico; debido a que las iniciativas de control epidemiolgico, por ejemplo, benefician a toda la poblacin y no es conveniente ni, muchas veces, posible la exclusin. La atencin mdica es un bien privado, sus ceptible de exclusin y ha sido tratado as a lo largo de la historia. Mercado y asimetra de informacin Mucho se habla de la capacidad del mercado para proveer bienes de manera eficiente. Efectivamente, la competencia y los mecanismos de mercado para generar los precios permi ten el funcionamiento fluido de una maquinaria compleja, que continuamente ponen de acuerdo a los productores y los consumidores en mltiples transacciones. Sin embargo, la teora econmica ha identificado unas condiciones necesarias para que el mercado entregue bienes ptimamente. Cuando estas condiciones no se cumplen, el mercado no funciona bien. Se habla entonces de una falla de mercado. Una falla de mercado tpica es la existencia de un bien pblico. El mercado no funciona adecuadamente cuando de proveer bienes pblicos se trata. Por ejemplo, no suelen en contrarse compaas que ofrezcan servicios de defensa na cional a los consumidores. Ese bien es provisto por el sector pblico. Otra condicin para que el mercado funcione adecua damente es que el comprador posea una razonable idea de lo que adquiere (lo que en economa se conoce como sime tra de informacin). Cuando esto no ocurre (asimetra de informacin) el mercado tampoco funciona ptimamente. Si se miente con respecto a la situacin de una compaa y los compradores de acciones deciden basados en informa cin falsa, el mercado se destruye, los precios se desalinean y no se llega a puntos de equilibrio ptimos. Por ello se exi ge la publicacin de balances, auditoras externas y muchas otras medidas que garanticen una razonable simetra de in formacin entre compradores y vendedores en el mercado burstil.
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El problema central en la provisin de servicios de aten cin mdica se encuentra, entonces, en una falla de mercado: la asimetra de informacin. Esta situacin es la que origina la gran complejidad, por todos reconocida, para la provisin eficiente y universal de servicios de atencin mdica a la poblacin. Medicina clnica y el papel del mdico El acto mdico la interaccin entre un ser humano en fermo y otro que se supone posee las habilidades y conoci mientos necesarios para curar existe desde los inicios de la humanidad. En las figuras de brujos, chamanes, curanderos o sacerdotes, pueden identificarse varias caractersticas del mdico moderno. Algo tpico en la relacin de la sociedad con el mdico es que, invariablemente, ocupa un lugar especialmente impor tante, se le exige rigurosas normas tanto ticas como profe sionales y, al mismo tiempo, se le privilegia. Esta relacin de expectativas, reconocimientos y privilegios asegura un posi

Quiz la condicin bsica para disear una solucin efectiva sea la renuncia a los fundamentalismos, tanto a los determinismos de mercado como a los determinismos socialistas
cionamiento nico de los mdicos en las sociedades humanas, que puede considerarse un mecanismo social para asegurar que los galenos no tengan incentivos para extraer beneficios a partir de su posicin de dominio con respecto los pacientes. La vulnerabilidad del paciente su estado de indefen sin ante el mdico es compensada al eliminar los incen tivos para tomar ventaja de la situacin, asegurando que el mdico disfrute de un estatus social directamente depen diente de su reputacin de rectitud y honestidad. La exis tencia de cdigos de tica profesional, como el juramento hipocrtico, constituye tambin un mecanismo de control. Posteriormente aparece el Estado para regular el ejercicio de la medicina con la discrecionalidad de dar o retirar licencias de ejercicio profesional, los colegios mdicos como guardia nes del ejercicio de la profesin y las sociedades cientficas que velan por el mantenimiento y la mejora de las prcticas clnicas. La sociedad, desde muy temprano, ha creado meca nismos para regular el ejercicio de la profesin en el mbito de la atencin mdica. Arte o ciencia? Aunque se sirve de ciencias duras y utiliza tecnologa avan zada, el ejercicio clnico no es en s una ciencia, es ms bien un oficio, un arte. El ejercicio de la medicina es una de las pocas actividades que no ha podido ser modificada radical mente por la tendencia a la divisin y la especializacin del trabajo. Los mdicos modernos, al igual que los antiguos, mantienen total control de la actividad, la ejercen de forma artesanal y, aunque la tecnologa haya cambiado, el proceso de razonamiento lgico que lleva al mdico del interrogato rio al examen fsico, el diagnstico y el tratamiento es bsi camente el mismo desde que apareci la medicina racional, que basa la prctica en el conocimiento de los mecanismos que gobiernan la salud y la enfermedad. El avance del co nocimiento y la mayor complejidad no han implicado un cambio en el paradigma de atencin al paciente. Los mdicos mantienen el control sobre el proceso y son las piezas clave del sistema de salud, toman las decisiones y determinan con ellas los costos.

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Falla de mercado, elasticidad y seales A lo largo de la historia, la atencin mdica a pacientes ha sido provista fundamentalmente por organizaciones privadas, algu nas de ellas caritativas y religiosas. Es relativamente reciente la participacin del Estado en la prestacin de este tipo de servi cios. Esto no quiere decir que la atencin mdica pueda tratar se econmicamente como, por ejemplo, un iPod, un boleto de avin o un reloj de pulsera. En el caso de la relacin mdico paciente, el paciente no tiene una idea clara del producto que compra, no tiene capacidad para decidir en casi nada y generalmente no est frente al mdico porque lo desee. Histricamente, la asimetra de informacin entre mdico y paciente ha sido compensada por la sociedad eliminando los incentivos de los mdicos para aprovecharse del ejercicio pro fesional, al otorgarles privilegios especiales y pautar sus com portamientos mediante cdigos de tica y controles estatales.

medicina defensiva. En efecto, los proveedores de servicios mdicos no tienen incentivos para racionalizar los costos y, si deciden hacerlo unilateralmente, enfrentan el riesgo de un re sultado adverso en una situacin en la que todos se protegen. En un mercado en el cual los compradores estn dispuestos a pagar y guan sus decisiones por seales que los impulsan a maximizar los procedimientos, aunque no necesariamente la calidad, es lgico esperar que los costos se disparen. Paciente o cliente? Pensar en los pacientes como clientes cuyos incentivos para comprar deben ser alineados puede ayudar a racionalizar al gunas cosas, pero tambin las complica. Un tpico caso de dicotoma clientepaciente es el del paciente peditrico. El paciente es el nio, pero el cliente, quien toma la decisin de compra, evala la calidad del servicio y decide recomprar o no es la madre o el padre. Cualquier pediatra puede con tar cmo se pueden perder innumerables pacientes, precisa mente por el hecho de hacer buena medicina. Es frecuente la situacin en la cual una seora lleva al pediatra a su hijo con una patologa de las vas respiratorias superiores; en estos casos el mdico sabe, con un noventa por ciento de probabilidad, que se trata de un resfriado comn que slo requiere hidratacin, vigilancia, reposo y unos siete das para que el nio mejore. Sin embargo, la seora, debido a la asimetra de informacin, muchas veces tiende a suponer que la patologa de su hijo es diferente, que requiere estudios adi cionales para descartar algo ms grave y que es mejor que tome algo de antibiticos por si acaso. El mdico que, sin faltar a la buena medicina, le dice que se vaya a la casa, le d l quidos al nio, lo vigile y llame si no hay una buena evolucin, corre el riesgo de perder tanto al paciente como al cliente en un paradjico acto mdico en el cual mientras ms responsable mente acta le va peor. La necesidad del incentivo econmico A pesar de que los incentivos de mercado pueden llevar a si tuaciones absurdas, no se puede afirmar que sea beneficioso estandarizar todos los servicios de atencin mdica, y elimi nar la libertad y los incentivos econmicos de las prcticas locales e individuales. Uno de los beneficios de la correcta alineacin de los incentivos de mercado es la espectacular tasa de innovacin que se puede observar en la tecnologa mdica. En un siste ma en el cual se impidan los incentivos econmicos se per dera inmediatamente la iniciativa necesaria para financiar los costosos proyectos de investigacin y desarrollo que per miten el avance de la medicina actual. La atencin mdica es una de las pocas actividades eco nmicas que, a pesar de descansar en conocimientos univer salmente aceptados, fundarse en un proceso de entrenamiento relativamente similar en cualquier parte del mundo y encontrar apoyo en tecnologas globales, sigue siendo bsicamente una industria local. El 95 por ciento de los problemas de salud que un individuo enfrenta en su vida los resuelve en la institucin que tiene ms cerca de su casa. Aunque existen grandes grupos que promueven y operan mltiples hospitales, generalmente cada institucin mantiene un considerable grado de autonoma y control local. Esto tiene que ver, de nuevo, con la naturaleza del acto mdico, la necesidad de comunicacin efectiva entre el mdico y el paciente y las realidades epidemiolgicas locales. Por la misma naturaleza multidimensional del servicio mdico existen muchas variables susceptibles de modificar se, con la finalidad de mejorar la calidad y la experiencia
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Para poner en marcha un sistema moderno de salud con calidad y amplia cobertura, financieramente sostenible, es necesario abandonar los prejuicios ideolgicos de cualquier tipo y adoptar un enfoque pragmtico
Sin embargo, estos mecanismos no eliminan la asimetra y la reciente incorporacin de nuevos actores (proveedores de equipos, industria farmacutica), as como el avance gigan tesco en la tecnologa mdica y la innovacin, potencian los efectos de esta falla de mercado y generan un verdadero pro blema de incentivos perversos que determina en buena parte las dificultades para lograr el control de costos y la calidad adecuada en los sistemas de salud. Cules son las consecuencias de la dinmica de incenti vos de mercado en la relacin mdicopaciente cuando no se logra controlar eficazmente la asimetra de informacin? Hay dos fenmenos que caracterizan esa dinmica: (1) la dbil reaccin de la demanda ante el aumento de los precios y (2) el efecto de las seales. En cuanto a la demanda de servicios mdicos, ante un problema de salud los individuos y sus familiares hacen to dos los esfuerzos posibles para conseguir los recursos que les permitan asegurarse la obtencin del servicio, con casi independencia de su precio. El otro fenmeno es el efecto de las seales. Cuando no se tiene informacin clara acerca de las caractersticas y la calidad de un servicio, el comprador tiende a guiar su proceso de deci sin por medio de seales que, supone, guardan una estrecha relacin con la calidad. En el caso de los servicios mdicos, los pacientes tienden a relacionar mejor calidad con mejor tecno loga, ms exmenes e, incluso, con altos precios. Esta relacin establece las bases para la aparicin de incentivos perversos que conducen a emplear con exceso las herramientas diagns ticas, a realizar la mayor cantidad de exmenes y a aumentar los precios, cuando se toman decisiones basadas en el supuesto de que a mayor precio, mejor servicio. La dinmica de las seales en la atencin mdica es, en buena parte, responsable del descontrolado ascenso de los costos de la salud en Estados Unidos. Un reciente estudio de la firma de consultora Jackson Healthcare, en Georgia, repor t que el 73 por ciento de los mdicos admitieron ordenar estudios paraclnicos innecesarios. Ahora bien, no ordenar los estudios implicaba, para los mdicos, un mayor riesgo de per der pacientes e incluso de ser demandados, aunque estuvieran practicando la mejor medicina. A esta dinmica se le llama

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de pacientes, familiares y amigos. Esta amplia variedad de iniciativas debe contar con una adecuada alineacin de in centivos econmicos, para lograr la innovacin, el avance y el desarrollo mximo de las potencialidades de cada prctica e institucin. Cul es la aproximacin correcta? Qu hacer entonces para proveer al mayor nmero de indi viduos posible los servicios de atencin mdica con la calidad adecuada, manteniendo alineados los incentivos econmicos que permiten la innovacin y el avance tecnolgico y, al mismo tiempo, modulando eficazmente las distorsiones que pueden generar los incentivos perversos derivados de la existencia de fallas de mercado? Este es el dilema actual en la provisin de servicios de atencin mdica, no slo en Venezuela sino en el mundo entero. Quiz la condicin bsica para disear una solucin efectiva sea la renuncia a los fundamentalismos, tanto a los determinismos de mercado como a los determinismos socia listas. Dada la naturaleza local de la industria es intil pensar que es posible trasplantar directamente soluciones diseadas en otros pases. Tampoco parece existir un sistema modelo,

La industria de las demandas por mala prctica lleva a la medicina defensiva y a la implantacin de conductas no determinadas por el buen criterio clnico
universalmente vlido. En cada caso, las realidades con res pecto a la infraestructura de atencin mdica, las diferencias de ingreso entre distintos grupos sociales, el grado de infor malidad en el trabajo y las creencias y valores compartidos en la sociedad indicarn las condiciones de borde para el diseo de una solucin. Un ejemplo de cmo las creencias y valores de una socie dad pueden determinar sistemas muy distintos es el caso de los sistemas de salud en Estados Unidos y en Canad. El sis tema canadiense es fundamentalmente financiado con fondos pblicos y la mayor parte de la provisin la realizan manos privadas, con una considerable estandarizacin de los servi cios. El sistema estadounidense tiene un porcentaje de finan ciamiento privado muy superior y mucha mayor libertad de eleccin, as como un menor grado de estandarizacin. En Estados Unidos es muy importante la libertad de elegir y la dinmica de las preferencias dificulta una mayor estandarizacin de los servicios. Incluso a punto de llegar a un insostenible veinte por ciento del producto interno bruto en gastos de salud, el gobierno de Obama ha encontrado grandes dificultades para implantar una reforma del sector. En lugar de las listas de espera para procedimientos electivos y otros inconvenientes de los sistemas ms estandarizados, como el canadiense, se ha adoptado una mayor flexibilidad y el financiamiento privado de un treinta por ciento de los servicios. Venezuela enfrenta una situacin de escasa oferta de camas que exige un considerable esfuerzo gerencial, inver sin y formacin de recursos humanos. Es vital la bsque da de un mejor equilibrio entre oferta y demanda: no hay incentivos que alinear, sistema que regular ni prcticas que optimizar, si simplemente no hay capacidad para ofrecer el servicio. En un estado de auge de demanda como el actual, todo el sistema funciona recalentado, en un intento precario de gerenciar la escasez.
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Una buena manera de transitar hacia la solucin, desde los puntos de vista tanto tcnico como poltico, consiste en separar conceptualmente la provisin del servicio de su financiamiento, y eliminar el adjetivo gratuito del discurso. Es necesario te ner presente en todo momento que ningn servicio es gratuito. Siempre alguien lo paga. Lo importante es disear una solucin que, independientemente de quien haga el cheque, conduzca hacia el acceso y la cobertura universales de manera sostenible. Los esfuerzos que lucen impostergables para lograr el incremento necesario en el nmero de camas de hospital que se requiere son: 1. Ejecutar una inversin sustancial, tanto pblica como privada. 2. Alinear los incentivos para la formacin, la retencin y la repatriacin del talento humano necesario. 3. Disear un sistema de financiamiento de los servicios de atencin mdica, adaptado al grado de informalidad de las relaciones laborales y a las diferencias de ingresos. 4. Reestructurar (tanto fsica como organizativamente) la oferta existente y reducir la excesiva centralizacin que afecta los procesos de decisin. Para poner en marcha un sistema moderno de salud, con cobertura y calidad, y que al mismo tiempo sea finan cieramente sostenible, es necesario abandonar los prejuicios ideolgicos de cualquier tipo y adoptar un enfoque pragm tico. Esto implica aceptar que, si bien el mercado solo no ofrece una solucin ptima, sin los adecuados incentivos econmicos, tampoco es posible la innovacin y el espritu emprendedor que requiere el gran esfuerzo que hace falta. De vuelta a los fundamentos Aunque ha pasado mucho tiempo desde que Hipcrates escri biera su famoso juramento quiz el primer cdigo de tica profesional del cual se tenga noticia la naturaleza del acto mdico se mantiene esencialmente igual. En la solucin del problema de la atencin mdica es imposible exagerar la im portancia del liderazgo del gremio mdico. El adecuado fun cionamiento de los colegios profesionales, la iniciativa para la mejora de las prcticas y el establecimiento de exigentes normas, tanto cientficas como ticas, son parte fundamental y requisito bsico para que cualquier sistema funcione. Recientemente Paul Krugman, premio Nobel de econo ma, en un artculo publicado por el diario The New York Times, dej a un lado todos los clculos econmicos, todos los problemas de alineacin de incentivos, todos los indicadores de gestin relevantes para medir la eficacia del sistema de salud y dijo: Por eso tenemos tica mdica. Por eso los m dicos han sido vistos tradicionalmente como gente especial y se espera que se comporten de acuerdo con normas superio res a las del profesional promedio. Esa es la razn por la cual tenemos series de TV acerca de mdicos heroicos, mientras que no tenemos series sobre ejecutivos heroicos. La humanidad todava no ha inventado un mejor meca nismo para lidiar con la famosa asimetra de informacin en la relacin mdicopaciente que el cultivo de la confianza en sus mdicos. La industria de las demandas por mala prctica lleva a la medicina defensiva y a la implantacin de conduc tas no determinadas por el buen criterio clnico. Ninguna alineacin de incentivos, innovacin gerencial, vanguardia tecnolgica o epidemiologa clnica con sistemas expertos puede sustituir al tradicional e invaluable criterio clnico bien formado, ni parece que esto vaya a suceder en el futuro previsible. La mxima sigue siendo la tradicionalmente atri buida a Hipcrates: primum non nocere.

CUADRO DE MANDO INTEgRAL LOS fACTORES ORgANIzACIONALES

Ernesto Blanco martnez

TAMBIN CUENTAN

la implantacin de un cuadro de mando Integral requiere atender dos tipos de factores: tcnicos (relacionados con las caractersticas del sistema) y organizacionales (referidos al comportamiento de las personas con respecto al nuevo sistema de gestin). El descuidar aspectos tales como la cultura organizacional, la comunicacin, la participacin y los incentivos, disminuye la probabilidad de xito, aun cuando se hayan atendido suficientemente los aspectos tcnicos.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI), o su nombre original en ingls Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996), es un sistema concebido para implantar y controlar las estrategias organizacionales, mediante un conjunto de objetivos e indicadores interrelacionados, un conjunto de metas que sirven de parmetros de control para los indicadores y un grupo de iniciativas o proyectos de accin diseados para alcanzar los objetivos. La implantacin del CMI es compleja, porque est sujeta a la accin de un conjunto de factores tcnicos y organizacionales (Blanco, 2011a). Los primeros estn vinculados directamente con caractersticas del CMI, tales como falta de una estrategia coherente con las perspectivas del sistema (finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento), ambigedad de los objetivos del mapa estratgico, seleccin errnea de indicadores y metas, y falta de conexin entre los objetivos y las iniciativas seleccionadas. Los segundos se relacionan con la naturaleza de la empresa y su reaccin ante el nuevo sistema. Aunque se preste atencin a los factores tcnicos que pueden hacer fallar la ejecucin, si no se consideran los factores de tipo organizacional, las posibilidades de que el sistema en cuestin tenga xito se reducen significativamente. El CMI puede estar impecablemente con cebido; pero, si la organizacin no se prepara para adoptarlo como sistema de gestin, no tendr xito. La instalacin de un sistema de gestin en cualquier empresa constituye un reto para sus integran tes, en todos los mbitos de la estructura organizacional. El nuevo sistema implica introducir y aceptar una serie de cambios que implican ejecutar nuevas actividades y adoptar nuevos comportamientos. Todo esto obliga a la organizacin a enfrentar cambios culturales y retos gerenciales, disear planes de comu nicacin y promover la participacin de la gente que toma las decisiones: los gerentes.
Ernesto Blanco martnez, profesor de estrategia empresarial en el IESA.

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cuadro de mando Integral: los factores organizacionales tambin cuentan

La implantacin del CMI requiere la determinacin de la visin de la empresa y la formulacin de su estrategia. Es tos requisitos son imprescindibles para iniciar el desarrollo del CMI. Luego es necesario identificar las lneas de accin que conducirn a la materializacin de la estrategia. Segui damente, y ya dentro de las tareas especficas del CMI, para cada lnea de accin se elabora un mapa del tipo causaefecto (mapa estratgico). Esto implica formular los objetivos clave que deben alcanzarse para cada una de las cuatro perspec tivas del sistema y asignarles, al menos, un indicador y una meta que servirn de parmetros de control del avance hacia su consecucin. Finalmente, con el objeto de lograr su con crecin, hay que asignar a cada objetivo una iniciativa o pro yecto de accin. Con estos conceptos en mente, ya pueden abordarse los factores organizacionales que pueden incidir en la implantacin del CMI. Cultura organizacional Para comenzar es til recordar una definicin de cultura orga nizacional. Por ejemplo, Edgar Schein (1990) la define como un sistema normativo de valores y creencias compartidas que moldean la forma como sienten, piensan y se comportan los integrantes de una organizacin. La cultura se manifiesta for malmente en normas, procesos de trabajo, polticas y ritos; e informalmente, en jergas, vestimenta, normas implcitas, formas de relacionarse autoridades y subordinados, entre otros aspectos. Los integrantes de una organizacin podran describir su cultura como la forma en que hacemos las co sas aqu (Blanco, 2009). Para que un sistema de control de gestin pueda implan tarse exitosamente debe convertirse en parte de los procesos de trabajo que los miembros de la organizacin aceptan como

Para que un sistema de control de gestin pueda implantarse exitosamente debe convertirse en parte de los procesos de trabajo que los miembros de la organizacin aceptan como normativos
normativos y que moldearn sus comportamientos. La adop cin del CMI puede ser un proceso largo y complejo que re quiere compromiso, tiempo y recursos. Podra ser necesario cambiar de una cultura de mediciones estticas, basadas en historia, a una basada en medidas integrales con visin de fu turo (Huckestein y Duboff, 1999). Jack Welch, expresidente de la empresa General Electric, explic que los cambios que se necesitaron para adoptar el sistema de medicin de desempe o estratgico de la empresa ocurrieron a lo largo de un pero do de tres a cinco aos (Bourne, Nelly, Mills y Platts, 2003). Para que ocurran los cambios culturales necesarios para la adopcin del CMI es fundamental que la alta gerencia de las empresas crea firmemente que el sistema redundar en bene ficios para la organizacin. Los gerentes deben familiarizarse con el sistema, apoyar a la organizacin durante la etapa de instrumentacin y, luego, durante la etapa de aprendizaje y desempeo. Deben convertirse en los promotores de los be neficios, de manera continua y persistente hasta que el sistema de gestin se convierta en una forma de trabajo inherente a la organizacin, en parte de la cultura. Esto requiere prestar aten cin a dos aspectos vinculados con la cultura organizacional: la distancia de poder y las subculturas de la organizacin. Mucha distancia de poder puede llevar a la conformidad y sta a la omisin de informacin relevante para el desa
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rrollo de los planes estratgicos de las empresas. Hofstede (1980) define la distancia de poder en trminos de cunta desigualdad, en referencia a sus superiores, espera la gen te en instituciones sociales (familia, trabajo, organizaciones, gobierno, etc.). En las empresas tradicionales asiticas, por ejemplo, se ha encontrado que el superior debe suminis trar todo el conocimiento en materias tcnicas, sin conside rar la opinin de los colaboradores (Rhodes y Lok, 2008). La implantacin del CMI requiere la participacin de distintos actores de la organizacin, para reunir la mayor cantidad de informacin y asegurar su compromiso durante la ejecucin. En consecuencia, promover la participacin de los gerentes (en todos los niveles) y el personal clave de las distintas reas de la empresa permite obtener un sistema de gestin mucho ms robusto que el resultante de las acciones de unos pocos gerentes de alto nivel organizacional. Uno de los problemas para la implantacin del CMI consiste en promover a las posiciones de direccin a ge rentes que provienen de posiciones operativas, que tienen una cultura de control operacional en tiempo real en vez de una cultura de estrategias orientadas al futuro (Evans, 2005). El hallazgo de Evans lleva a reflexionar acerca de la importancia que tiene la formacin integral de los gerentes en las organizaciones, para que adquieran una visin holsti ca de todo el negocio, ms que una visin funcional o espe cializada en un rea de la organizacin. Los gerentes, sobre todo en las empresas con estructuras de tipo funcional, tien den a especializarse en las funciones a las cuales se dedican (mercadeo, produccin, finanzas) y pierden la visin global del negocio. El CMI est integrado por un conjunto de indicadores asociados con un conjunto de objetivos, en relaciones de causa y efecto. El avance o retraso de las tareas necesarias para alcanzar un objetivo, en una perspectiva del modelo, puede causar el mismo efecto en uno o varios objetivos de una o varias de las otras perspectivas. En consecuencia, al formular los objetivos para el mapa estratgico es importante que los gerentes participantes en esta tarea visualicen cmo, desde su rea organizacional, pueden contribuir a alcanzar los objetivos de otras reas funcionales, la estrategia de la organizacin y, a largo plazo, su visin. Esto requiere que los gerentes conozcan, en forma detallada, los impactos del tra bajo que produce su rea de responsabilidad en otras reas de la organizacin y, no menos importante, la importancia de otras reas de la organizacin para su trabajo. En trminos de flujo de informacin, es necesario que cada gerente sepa (1) cul informacin debe producir su rea y cules reas de la organizacin la necesitan para desarrollar su trabajo, y (2) cul informacin necesita su rea para desarrollar su trabajo y cules reas de la organizacin la producen. As los gerentes adquieren la habilidad de entender integralmente el negocio y visualizar la empresa desde el punto de vista de la cultura organizacional, ms que desde el punto de vista de una subcultura funcional; es decir, comprender cmo se hacen las cosas aqu en la organizacin, ms que aqu en su rea funcional. La gerencia El motor de las acciones que se emprenden en una organiza cin est instalado en la gerencia. Es de sta, con algunas ex cepciones, de donde salen las ideas que marcan el rumbo de la empresa, la forma de ejecutarlas, la especificacin y la con secucin de los recursos necesarios para hacerlas realidad, y la orientacin de su desarrollo. Todo esto ocurre en medio de

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actividades administrativas, rutinarias e intempestivas, que imponen tanto el entorno como la dinmica interna de la empresa. Aunque el CMI es una herramienta diseada para que participe la mayor cantidad de actores en la gestin de la organizacin, son los gerentes (en diferentes mbitos y ni veles) quienes cargan con la mayor responsabilidad durante la ejecucin. Son ellos, con sus equipos, quienes ejecutan el sistema de gestin, asignan responsabilidades a sus colabo radores, hacen el seguimiento del avance de las actividades, toman las decisiones cuando surgen brechas entre los resul tados y las metas, asignan los incentivos adecuados, coor dinan el trabajo entre unidades organizacionales, controlan los recursos y, adems, deben liderar todo esto con un estilo colaborativo que estimule el apoderamiento de la gente, con el objetivo de vincular las metas y decisiones de las unidades con las de la empresa (Rhodes, Walsh y Lok, 2008). Las actividades mencionadas no podran llevarse a cabo si no se da una condicin indispensable: la alta gerencia debe estar convencida de la necesidad de adoptar el CMI como sistema de gestin. Es ms, no slo debe estar convencida sino tambin participar en la implantacin, el seguimiento y el control de las actividades. La alta gerencia debe transmitir al resto de la organizacin la importancia del CMI para me jorar el desempeo. Si esto no sucede, las posibilidades de xito en la adopcin de este sistema son muy bajas. En un estudio realizado en Venezuela, con la participa cin de unas 150 empresas de diferentes tamaos, al pregun tar Cules son los factores que impiden la implantacin de planes en su empresa?, un porcentaje importante de los participantes respondi: Los altos gerentes no creen en los planes de la empresa (Blanco, 2011b). Sin el compromiso de la alta gerencia con el CMI ser muy difcil adoptarlo. Ade ms de suministrar el apoyo necesario en trminos de recur sos y liderazgo, es necesario que la gerencia entienda en qu consiste el sistema (Chavan, 2009): aprender, como cualquier otro integrante de la organizacin, acerca de sus detalles, su estructura, los pasos para su adopcin, sus ventajas y posibles desventajas. Debe tambin aprender qu hacer cuando se pre senten dificultades tanto tcnicas como aquellas provenientes del entorno y la organizacin. Los gerentes deben entender que al inicio de la adopcin del CMI cada uno de ellos es uno ms durante el proceso de aprendizaje y que luego asumirn el liderazgo de la implantacin y el control. Es necesario, tambin, que la gerencia aprenda a ser flexible. Es una ilusin esperar que los planes se desarrollen exactamente como aparecen en el papel. El CMI es una he rramienta que ayudar a implantarlos y controlarlos; pero durante el desarrollo surgirn eventos, generados en la orga nizacin o en el entorno, que provocarn desviaciones de lo establecido inicialmente en el CMI. Esto requiere suficiente flexibilidad mental para adaptarse a las circunstancias, tomar las decisiones necesarias y seguir adelante, tal vez con algu nas modificaciones al plan original. El CMI facilita esta adap tacin, porque reporta detalladamente el avance de todas las actividades relacionadas con el desarrollo de los planes y, en caso de surgir algn problema o desviacin respecto de lo planificado, permite emprender acciones inmediatas. Esto parece mucho trabajo para una gerencia que ya es taba bastante ocupada antes de adoptar el CMI. Entonces, cmo puede la gerencia de una empresa manejar este esfuer zo adicional? La respuesta depende del tipo de empresa. En aquellas que cuentan con departamentos de planificacin y control, el problema est resuelto desde el principio, porque estos departamentos estn dotados de un personal que se en

carga de la medicin y la comparacin contra metas de las distintas tareas. La gerencia, en este caso, recibe los infor mes de avance, los analiza y procede en consecuencia. En las empresas que no tienen estos departamentos, no queda otro remedio que asignar responsables a cada uno de los objetivos

La alta gerencia debe transmitir al resto de sus compaeros la importancia del Cuadro de Mando Integral para mejorar el desempeo organizacional. Si esto no sucede, las posibilidades de xito en la adopcin del sistema son muy bajas
e iniciativas asociadas. Estas personas, normalmente gerentes, deben hacer, junto con sus colaboradores, el control y el se guimiento de las iniciativas y actividades asociadas. Para tener xito (en ambos tipos de empresas, pero ms en el segundo) es necesario establecer prioridades: determi nar cules iniciativas se acometern primero, en el horizonte de tiempo acordado, y cules despus; es decir, elaborar una secuencia de desarrollo de las iniciativas, segn la prioridad que tenga cada objetivo para la organizacin. Las prioridades dependern de mltiples variables; pero, probablemente, la ms importante ser la referida a los recursos disponibles. La priorizacin evitar la tendencia a abordar todos los objetivos al mismo tiempo y, para las empresas con menos recursos, disminuir la cantidad de esfuerzo que deben invertir los ge rentes, al disponer de una secuencia ordenada de ejecucin. La comunicacin Muchos de los problemas que surgen en las organizaciones se originan en la falta de comunicacin entre los diferentes mbitos de sus estructuras. Los mejores planes estratgicos pueden quedarse en el papel o, en el mejor de los casos, ejecutarse parcialmente o con errores, si no se comunican adecuadamente a toda la organizacin. Es ilustrativo el caso de una empresa venezolana que, durante el proceso de formulacin estratgica, en la etapa de anlisis interno, a la pregunta Hay un plan estratgico definido que establezca hacia dnde ir y cmo llegar? varios de los participantes en el proceso de pensamiento estratgi co contestaron que no conocan plan alguno. En medio de la dinmica de grupo, y al ser annimas las respuestas, un alto gerente de la empresa manifest, un poco disgustado, que las personas que afirmaron tal cosa no trabajaban en esa empresa. Seguidamente, luego de intensas discusiones, una gerente aclar que en su rea de responsabilidad, por varias razones provenientes del entorno, no haba tenido tiempo de hablar con sus colaboradores en forma detallada acerca de las caractersticas del plan estratgico existente. Al final de la discusin, se reconocieron e identificaron dos problemas. El primero fue que verdaderamente no una sino varias personas desconocan los planes estratgicos de la organizacin, por que nunca les haban sido comunicados. El segundo estaba relacionado con las personas que, a pesar de que saban que existan los planes estratgicos, no mostraron el inters de enterarse de sus contenidos. Esta situacin puso en eviden cia que la comunicacin es un camino de doble va: desde el gerente hacia el colaborador y viceversa. Es cierto que a los colaboradores se les puede hacer difcil la comunicacin con sus superiores, por factores como la distancia de poder, pero es vital que entiendan la importancia de comunicarse con
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cuadro de mando Integral: los factores organizacionales tambin cuentan

ellos, para lo cual estos ltimos deben promover un clima adecuado para que ocurra la comunicacin. El CMI puede, a primera vista, parecer muy complejo. No todo el mundo entiende rpidamente la lgica del mo delo. Por lo tanto, el proceso de difusin de la informacin referente al nuevo sistema de gestin debe ser bien diseado y aplicado reiterativamente, hasta que sea asimilado por la gente como una modalidad de trabajo habitual, que forme parte de la cultura de la organizacin. En este proceso de comunicacin se deben establecer claramente las responsa

El Cuadro de Mando Integral facilita la realimentacin al equipo de trabajo y, en general, a todos los participantes en la ejecucin de la estrategia
bilidades de cada persona: quines son responsables de la consecucin de cada objetivo y de lo que ocurre durante el desarrollo de las iniciativas asociadas con l (Chavan, 2009). La asignacin de responsabilidades no debe quedarse en los niveles gerenciales. Las iniciativas se desglosan en activida des que, al ejecutarse, conducen al logro de los objetivos y cada una tiene un responsable. El trabajo no es slo de la gerencia, sino un trabajo de equipo. Es necesario decidir qu se comunicar: todo el plan o una parte de ste (Olve, Petri, Roy y Roy, 2004). No toda la organizacin tiene que conocer todo el plan. Pueden existir aspectos confidenciales reservados a un conjunto de actores organizacionales. Pero los aspectos generales s deben ser co municados a toda la organizacin, para lograr la identifica cin y la alineacin de los integrantes. Otro aspecto de la comunicacin es la realimentacin a tiempo (feedback) durante el desarrollo de la estrategia. El CMI facilita la realimentacin al equipo de trabajo y, en ge neral, a todos los participantes en la ejecucin de la estrate gia. Dispone de indicadores para cada objetivo y para cada iniciativa. Al comparar peridicamente las mediciones con las metas establecidas, se puede evaluar si el desarrollo de los trabajos est de acuerdo con lo planificado. Sea positiva o negativa la brecha entre las medidas y las metas, o est o no dentro del rango aceptable, los resultados servirn para dar realimentacin a los participantes en las tareas. Vamos mal? Entonces averigemos la causa del retraso, para comunicar la y acordar qu hacer para dar una solucin al problema detectado. Vamos bien? Entonces comuniquemos el xito obtenido y preveamos los posibles obstculos. Para que el CMI se convierta en el sistema de gestin por antonomasia de la empresa es necesario que existan evangelistas o embajadores, que se encarguen de vender la idea del CMI en la organizacin (Olve y otros, 2004). Estas personas deben convertirse en expertos en el sistema, para que puedan explicar su utilidad, aclarar dudas al inicio y du rante la ejecucin y servir de consultores del nuevo sistema de gestin en la organizacin. Los encargados de esta respon sabilidad deben ser capaces de explicar a los miembros de la organizacin por qu es necesario implantar el CMI como sistema de gestin, cules son las ventajas y desventajas, y por qu este sistema es mejor que los anteriores. La participacin Una de las premisas de tipo organizativo del CMI es promo ver la participacin de la mayor cantidad de personal clave de la organizacin (Kaplan y Norton, 1996). La razn es sen
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cilla: una mayor cantidad de personas (gerentes de distintas reas o personal especializado) aportar una mayor cantidad de informacin, puntos de vista e ideas durante la elabora cin del CMI, si se compara con un grupo homogneo de al tos gerentes. La alta gerencia tiene, normalmente, una visin ms general del negocio que los gerentes y supervisores a su cargo, quienes tienen la visin del especialista y conocen en detalle partes del negocio. La idea es agregar todo ese talento para conseguir un CMI satisfactorio, que considere la mayor cantidad de objetivos clave para la organizacin, y seleccio nar los indicadores apropiados y las metas cnsonas con las realidades de la empresa (metas retadoras pero alcanzables). Si se quiere, por ejemplo, determinar los objetivos clave en la perspectiva de clientes para una estrategia dada, lo ms lgi co es considerar la opinin de la gente de mercadeo y ventas. Ellos estn cerca de los clientes y conocen sus necesidades, los productos y servicios que prefieren, las fallas y el modo de subsanarlas, el avance de las actividades relacionadas con esta rea y las metas con las que pueden comprometerse de acuerdo con los recursos disponibles. En un estudio realizado en dos empresas norteameri canas, una automotriz y un banco, se encontr que una de las causas del fracaso del CMI fue que las medidas fueron definidas de arriba hacia abajo, sin la participacin de los ge rentes de primera lnea (ShihJen y NcKay, 2002). Otro caso es el de una empresa venezolana relacionada con la industria automotriz. En una ocasin los gerentes recibieron de sus supervisores de la casa matriz la meta de produccin para el ao siguiente; una meta establecida unilateralmente y sin tomar en cuenta que la sede en Venezuela, en ese momen to, se encontraba en medio del proceso de actualizacin de sus maquinarias de produccin. Slo poda fabricar partes para vehculos viejos (aos ochenta). La empresa alcanz la meta de produccin exigida por la corporacin, pero le fue muy difcil colocar la produccin en el mercado porque la demanda del tipo de partes que fabricaba era mayoritaria mente para vehculos ms recientes (1995 en adelante). En este caso, en la formulacin de los objetivos estratgicos de la empresa, no se consider la opinin de los encargados del proceso de produccin (procesos internos de trabajo) ni la de quienes estaban en contacto con los clientes. La participacin de las personas clave en la elaboracin de un CMI es de gran importancia: compromete a los partici pantes con lo establecido en el CMI y les motiva a alcanzar las metas trazadas, porque son corresponsables de su determina cin. Como el CMI integra todas las reas de la organizacin, existe espacio para la participacin de distintos profesionales con distintas experiencias. Al participar en la elaboracin de este sistema de gestin, la gente, en general, aprende ms acerca del negocio y de las metas de toda la organizacin, as como de la importancia de su trabajo y el de otros para su consecucin. Si el CMI es elaborado por un grupo reducido de gerentes, sin la participacin de otros actores clave, stos no tendrn el mismo grado de conocimiento, motivacin ni compromiso con los planes de la organizacin. Incentivos El CMI es la herramienta perfecta para asignar incentivos vinculados con el desempeo. Al tener un conjunto de ini ciativas diseadas en funcin de los objetivos que se quieren lograr, es muy fcil vincular los incentivos con el progreso de las iniciativas. El sistema de indicadores, asociado con el sistema de metas, proporciona una herramienta para la medicin objetiva del desempeo de los responsables de las

cuadro de mando Integral: los factores organizacionales tambin cuentan

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tareas. En este punto es bueno aclarar que el CMI permite medir el desempeo objetivo tambin llamado de la ta rea y vincularlo con incentivos, pero no mide el desem peo subjetivo, tambin llamado contextual. No permite medir los grados de compromiso, motivacin, lealtad, co laboracin, disposicin e iniciativa, entre otros aspectos, de los colaboradores que desempean las distintas actividades especificadas en este sistema de gestin. Ms an, la asigna cin de incentivos al cumplimiento de metas asignadas en el CMI puede exacerbar el individualismo en detrimento del trabajo en equipo. Olve y otros (2004) discuten que la vinculacin de in centivos con el cumplimiento de metas puede producir una prdida de la visin global de la estrategia. Para evitar esto, algunas empresas otorgan incentivos con un tope para las metas individuales y, para fomentar el trabajo en equipo y la visin global de la estrategia, vinculan el resto de los incen tivos con el logro de las metas del equipo y la organizacin. Este diseo de incentivos favorece tanto el trabajo individual como el de equipo. Sistemas informticos El trabajo que implica implantar un sistema de gestin como el CMI, y llevar a cabo el seguimiento y el control de todas las actividades asociadas, puede realizarse con mayor facilidad y precisin mediante sistemas informticos. En el mercado existen varios programas para el control de gestin, que tie nen como base el CMI. Un programa de este tipo permi te definir los objetivos en un mapa causaefecto y vincular los indicadores asociados con cada uno. Tambin facilita la proyeccin estadstica: si aumenta el valor de tal indicador, cul es el impacto en aquellos vinculados con l? Asimismo, permite actualizar automticamente informes de avance y, no menos importante, de manera sencilla (amigable). No es necesario adquirir uno de estos programas (aun que es recomendable) para desarrollar un CMI. ste puede ser implantado utilizando una hoja de clculo, pues lo que hace falta es un cuadro que sirva para controlar objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Este cuadro puede ser me jorado mediante la inclusin de columnas, tales como fecha de inicio y culminacin de objetivos, iniciativas y sus tareas asociadas, responsables de cada objetivo e iniciativa, valores de las mediciones segn indicadores y comparacin con las metas para cada perodo de medicin. Sin embargo, esta so lucin (hoja de clculo) es adecuada slo para CMI simples. Cuando se disea un CMI para una empresa de gran tama o con numerosas reas o funciones, es ms conveniente la utilizacin de los programas mencionados o programas de control administrativo (ERP), que permiten incorporar la informacin del CMI para su control peridico. El CMI pue de generar una cantidad enorme de trabajo adicional, sobre

todo para la gerencia. Por ello es muy recomendable el apoyo informtico para desarrollarlo. Lo especfico contra lo general En los aos setenta, los investigadores Kahneman y Tversky (1979) expresaron que uno de los factores que convertan la planificacin en una falacia era el excesivo foco en un tipo de informacin que ellos llamaron singular y la falta de aten cin a otro tipo de informacin que llamaron distribuida. La informacin singular es aquella estrictamente relacionada con el desarrollo de la tarea que se planifica; mientras que la distribuida no se refiere especficamente al desarrollo de la tarea, pero puede tener gran influencia en ella. A este ltimo tipo de informacin se refieren los factores organizacionales: desatenderlos puede conducir al fracaso en la implantacin de un CMI. Un artculo anterior (Blanco, 2011a) puso el n fasis en la informacin singular para este sistema: factores especficos o tcnicos de la implantacin del CMI. Ambos tipos de factores son importantes para una implantacin exi tosa; pero, si no se atienden los factores organizacionales, la probabilidad de xito disminuir considerablemente.
referencias
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creoLe peTroLeum corporaTion

Alejandro E. cceres
El anlisis de los factores que llevaron, en 1943, a Standard Oil de nueva Jersey a fusionar en la creole Petroleum corporation sus operaciones venezolanas de produccin, refinacin y comercializacin, revela que los motivos de una fusin pueden ir ms all del negocio. las relaciones gubernamentales tambin resultan determinantes al incidir en el desarrollo econmico y la sostenibilidad del negocio a largo plazo.

La gran fusin peTroLera de Los aos cuarenTa

LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES consti
tuyen una de las principales reas de inters en los negocios. Permiten a las empresas expandirse, tanto geogrficamente como a lo largo de la cadena de valor (al adquirir proveedo res de materia prima o redes de distribucin), y diversificar sus productos y servicios. De esta manera, las empresas in crementan su poder de mercado, desarrollan capacidades or ganizacionales y se tornan ms competitivas. Para la historia empresarial, las fusiones y adquisiciones son fundamentales a fin de comprender la evolucin de las organizaciones em presariales a lo largo del tiempo. Desde comienzos del siglo XX, la industria petrolera ha experimentado intensas olas de fusiones y adquisiciones, que han dado lugar a grandes multinacionales integradas como Royal Dutch Shell, ExxonMobil, Chevron, BP, Cono coPhillips y Total. Una de las fusiones ms importantes de la industria ocurri en la dcada de los cuarenta y forma parte de la historia empresarial venezolana, al dar origen a la Creo le Petroleum Corporation, la principal empresa petrolera en Venezuela durante casi medio siglo, hasta su nacionalizacin en 1975.
Alejandro E. cceres, gerente de Planificacin Estratgica de the coca-cola company y profesor de historia empresarial en la Universidad catlica Andrs Bello.

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creole Petroleum corporation: la gran fusin petrolera de los aos cuarenta

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Este caso de historia empresarial se centra en el estu dio de la evolucin histrica y los factores que llevaron a Standard Oil de Nueva Jersey (hoy parte de Exxon Mobil) a fusionar en 1943 sus operaciones de produccin, refinacin y comercializacin en Venezuela en la Creole Petroleum Cor poration. El anlisis de este caso revela que los factores mo tivadores de una fusin pueden ir ms all del negocio: las relaciones gubernamentales pueden resultar determinantes en un sector como el petrolero, pues inciden en el desarrollo econmico y la sostenibilidad del negocio a largo plazo. Standard Oil: el trust del petrleo de Rockefeller Fundada en Estados Unidos por John D. Rockefeller en 1870, la Standard Oil Company se dedica inicialmente a la refinacin de petrleo. Logra desarrollar un exitoso modelo de negocios basado en sus relaciones con empresas ferrocarrileras, para el transporte de sus productos, y la capitalizacin de economas de escala, al incrementar su capacidad de produccin y disminuir sus costos (Chandler, 1990). Con este modelo, aunado a sus tenaces prcticas de negocios con sus competidores, al culminar la dcada de 1870 Standard controla el noventa por ciento del negocio refinador en Estados Unidos (Yergin, 1992). El poder de mercado alcanzado por Standard hace que sea acusada de monopolista en la dcada de 1880. La solucin que encontr Rockefeller, para mantener el dominio del merca do y dejar de lado estas acusaciones, consisti en refinar un concepto legal el trust que separa la propiedad y el con trol de una empresa de la obtencin de beneficios econmicos (Micklethwait y Wooldridge, 2003). Para ello, en 1882, crea la Standard Oil de Nueva Jersey, mediante la cual las acciones de las refinadoras independientes son adquiridas y colocadas en un trust (fideicomiso) que representa los intereses de los accionistas de Standard. Esto mantiene a las refinadoras como empresas independientes, aunque en realidad eran controladas por Standard (Yergin, 1992). De all que Standard Oil sea uno de los ejemplos ms relevantes en la historia empresarial de multinacionales que se expanden dentro de su rea de nego cios, por medio de fusiones horizontales, en este caso mediante la incorporacin de otros refinadores (Boyce y Ville, 2002). Hacia el final del siglo XIX Standard ha construido re fineras de gran capacidad de produccin, desarrollado una amplia red de distribucin y comercializacin, y creado una jerarqua de gerentes para coordinar el negocio: las tres in versiones relacionadas que le permiten convertirse en una de las primeras empresas industriales modernas (Chandler, 1990). Sin embargo, no tena operaciones de extraccin de petrleo. Ante la necesidad de asegurar fuentes de suminis tro para sus refineras, Standard Oil toma una decisin es tratgica defensiva y entra en el negocio de la produccin (Yergin, 1992). Esto hace de Standard Oil de Nueva Jersey una empresa petrolera integrada: exploracin y produccin, refinacin, transporte y comercializacin. El trust del petrleo de Rockefeller sufre una nueva arre metida judicial y en 1911 un tribunal antimonopolio toma una decisin histrica: disolver la Standard Oil y desmem brarla en varias empresas. Entre las empresas que de all resul tan se encuentran las Standard Oil de Nueva Jersey y Nueva York (ambas actualmente fusionadas de nuevo en ExxonMo bil), la Standard Oil de California (actualmente Chevron) y la Standard Oil de Indiana (actualmente parte de British Pe troleum). Otras grandes empresas petroleras surgen en ese perodo, entre ellas la angloholandesa Royal Dutch Shell, la britnica AngloPersian (hoy British Petroleum) y la estado unidense Gulf Oil (hoy parte de Chevron).

La competencia en la industria petrolera se intensifica a comienzos del siglo XX con el incremento sustancial de la demanda mundial de combustibles por cambios tecno lgicos, como los motores de combustin interna. En estas circunstancias, el control de la competencia por cuotas de mercado se torna muy relevante dado los peligros de una guerra de precios. La solucin para evitarla se logra en 1928 en el Castillo de Achnacarry (Escocia), donde coinciden los lderes de las mayores petroleras del mundo, encabezados

La industria petrolera venezolana es considerada como pionera en el desarrollo de explotacin de petrleo costa afuera
por Henri Deterding (Shell), Walter Teagle (Standard Oil de Nueva Jersey) y John Cadman (AngloPersian). En este en cuentro se firma el Acuerdo de Achnacarry conocido como AsIs. En el documento, los firmantes se comprometen a mantener intactas (as-is, en ingls) las cuotas de mercado en los diferentes pases donde operan, segn las proporciones que tenan para el momento del acuerdo, as como suminis trar crudo desde la zona geogrfica ms cercana a los merca dos (Jonker y van Zanden, 2007). Pero las empresas no cesan de competir por asegurar nue vas reservas de crudo. Esto les lleva a una decidida expansin geogrfica en lugares tan distantes como Sumatra, Rumania, Rusia, Mesopotamia (hoy Irak), Persia (hoy Irn) y la nacin llamada a convertirse en el primer exportador mundial de pe trleo en la primera mitad del siglo XX: Venezuela. Los inicios de las operaciones petroleras estadounidenses en Venezuela Luego de la llegada de Royal Dutch Shell en 1912, con la ad quisicin de la Caribbean Petroleum Corporation y el poste rior descubrimiento del primer pozo petrolero comercial en la cuenca del Lago de Maracaibo, las empresas petroleras esta dounidenses comienzan a interesarse en Venezuela, motivadas por tres factores. En primer lugar, Shell estaba haciendo gran des inversiones en el pas, acumulando vastas concesiones y comenzando a cosechar xitos: una seal para las petroleras estadounidenses del potencial de Venezuela. En segundo lu gar, despus de ms de dos dcadas operando en Mxico, las empresas estadounidenses estaban experimentando cadas en la produccin de los yacimientos e incrementos en los precios locales. En tercer lugar, Venezuela ofreca un marco jurdico ventajoso y un entorno que estaba lejos de la hostilidad hacia las empresas extranjeras, como el existente en Mxico produc to de la revolucin (Brown, 1985). Los orgenes de las operaciones petroleras de Jersey Stan dard en Venezuela vienen por tres vertientes: la Standard Oil Company de Venezuela (1921), la Lago Petroleum Corpora tion (1923) y el Creole Syndicate (1920). La primera, Stan dard Oil Company de Venezuela (SOV) fue constituida por accionistas estadounidenses que previamente haban obtenido el derecho de explotar concesiones en el occidente y el oriente de Venezuela. En 1925 comienzan las primeras exploraciones en los estados Zulia y Falcn al occidente, y Monagas y Delta Amacuro al oriente. A pesar de sus inversiones, la SOV no hace un descubrimiento significativo de petrleo. Finalmente, en 1928 descubre pozos comerciales en Quiriquire, al oriente del pas (Barberii, 1997; Martnez, 1988). La segunda vertiente, Lago Petroleum Corporation (LPC), inicia operaciones en Venezuela en 1923, como subsidiaria de
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creole Petroleum corporation: la gran fusin petrolera de los aos cuarenta

Pan American Petroleum and Transport Company, empresa estadounidense con operaciones en California y Mxico. En Venezuela, adquiere los derechos de explotacin petrolera en occidente. Asimismo, en 1925 absorbe a las empresas britni cas British Equatorial Company Ltd. y British Zulia Oil Com pany, con concesiones en los estados Monagas, Sucre y Zulia. La LPC enfrenta grandes retos tecnolgicos para desarrollar las concesiones que estaban costa afuera, en las aguas del Lago de Maracaibo. Sin embargo, ya British Equatorial haba logrado, de forma rudimentaria, dar los primeros pasos para explotar petrleo a orillas del Lago, al descubrir en 1923 el primer pozo petrolero en sus aguas. Esto hace a la industria petrolera vene zolana pionera en el desarrollo de explotacin de petrleo costa afuera (Lagoven, 1989). La LPC se convierte en la segunda empresa petrolera ms importante de Venezuela, despus de Shell, aportando el 28 por ciento de la produccin hacia 1928 y concentrando

A partir de la fusin, Creole consolida su liderazgo en Venezuela, construye el complejo refinador de Amuay y desarrolla una valiosa labor en los campos de formacin de talento humano en la industria petrolera, infraestructura, salud, ciencia, educacin y cultura
su produccin de petrleo en el Lago de Maracaibo (Barberii, 1997). La refinacin y el transporte corren a cargo de otras subsidiarias de Pan American. El transporte de crudo desde el Lago de Maracaibo hasta Aruba est a cargo de Lago Shi pping Company. En Aruba, al igual que Shell en Curazao, la Lago Oil & Transport Company construye una refinera para el crudo venezolano. Hacia 1925, LPC pasa a formar parte de la Standard Oil de Indiana, que absorbe a Pan American (Larson, Knowlton y Popple, 1971). La tercera vertiente, The Creole Syndicate, surge en Es tados Unidos en 1920 para controlar las concesiones petrole ras en Venezuela, subcontratando empresas operadoras para su explotacin, tal como lo hizo en el Lago de Maracaibo con la Gulf Oil Corporation. Sin embargo, Creole calcula que puede obtener mejores precios por su petrleo que el ofreci do por Gulf, y estudia negociar con la Lago Oil & Transport Company (Larson, Knowlton y Popple, 1971). La fusin de Creole: solucin a los retos organizacionales y gubernamentales El inters del Sindicato Creole en negociar con otras petroleras se hace del conocimiento de Jersey Standard, e inician una ne gociacin que permite unir dos de las tres vertientes: la SOV y el Sindicato Creole. Al concretarse en 1928, el Sindicato cam bia su nombre por Creole Petroleum Corporation, absorbe a la SOV y consolida sus propiedades bajo el control de Jersey Standard. Para ese momento la industria petrolera venezolana produce cerca de 290 mil barriles diarios y est dominada por Shell, con cerca de la mitad del petrleo, mientras que SOV produce escasamente 15 mil barriles diarios. A partir de 1929 la crisis econmica que sacude a Estados Unidos afecta al sector petrolero, y crea las condiciones para unir el destino de la Creole Petroleum Corporation con la l tima de las vertientes, Lago Petroleum Corporation (LPC). La LPC era propiedad de Pan American, controlada por la Stan dard Oil de Indiana. En 1931, el exceso de oferta de petrleo por nuevos yacimientos en Texas lleva a los productores de
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Estados Unidos a solicitar que se proteja el petrleo local con tra el importado. Esto complica la situacin de Standard Oil de Indiana, porque le era difcil colocar el petrleo de LPC fuera de Estados Unidos y enfrentaba amenazas de naciona lizacin de sus intereses en Mxico. Esto le lleva a ofrecer en venta sus propiedades fuera de Estados Unidos a Shell, Texaco y Jersey Standard. Esta ltima se interesa, particularmente, en sus operaciones en Venezuela y la negociacin se concreta en 1932 (Larson, Knowlton y Popple, 1971). Al adquirir a LPC, Jersey Standard supera a Shell como lder de la industria petrolera de Venezuela. Al aportar la mi tad de los 420 mil barriles diarios producidos en el pas hacia 1933, se convierte en la mayor exportadora de petrleo del mundo. Para ese momento, Venezuela era el mayor exporta dor del mundo, con ocho por ciento de la produccin mun dial (Larson, Knowlton y Popple, 1971; Barberii, 1997). Las adquisiciones de Jersey Standard tienen implicacio nes adicionales. Venezuela se convierte en el escenario don de los acuerdos de Achnacarry se pondran a prueba. Con la cada del mercado petrolero mundial entre 1929 y 1932, Shell disminuy su produccin, en tanto que Jersey Standard la mantuvo. Sin embargo, el inters de Jersey Standard era incrementar su produccin para depender menos de com pras de crudo a terceros para refinacin. Ante la subida de la demanda de petrleo a partir de 1933, Jersey Standard incrementa su produccin con la adquisicin de Lago, lo que era consistente con Achnacarry. El respeto a los trminos del acuerdo en Venezuela lleva incluso a que se considerara fu sionar las operaciones de Jersey Standard y Shell en Venezue la bajo una estructura para manejar con mayor efectividad el negocio. Esta propuesta fue descartada por Shell en virtud de que afectara su posicin y podra implicar una prepon derancia del estilo gerencial estadounidense, diametralmente diferente de la cultura petrolera angloholandesa (Jonker y van Zanden, 2007). Hasta comienzos de los aos cuarenta tanto Creole Petro leum Corporation (Creole), como Standard Oil de Venezuela (SOV) y Lago Petroleum Corporation (LPC) operaban como entidades autnomas, con operaciones de produccin, refina cin y comercializacin en el occidente y el oriente de Vene zuela. Dado que Creole y LPC tenan accionistas minoritarios no era posible fusionarlas, pero se estableci una unificacin administrativa con el mismo tren ejecutivo para ambas empre sas. Los intereses minoritarios en LPC impedan tambin una fusin con SOV, por lo cual se simplific su estructura geren cial haciendo que la responsabilidad operativa fuese transfe rida a la compaa que pudiese manejarla mejor. Finalmente, Creole centraliz su tren ejecutivo en Caracas y estructur sus operaciones geogrficamente, asignando a SOV la responsa bilidad de Oriente y a LPC la de Occidente, tradicionalmente sus reas de operacin (Larson, Knowlton y Popple, 1971). A pesar de los ajustes de unificacin administrativa, cen tralizacin en Caracas y separacin de las operaciones en Occi dente y Oriente, continan presentes tres factores que llevan a la fusin de las operaciones de produccin y comercializacin de Jersey Standard en Venezuela en la Creole Petroleum Corpo ration. El primero es el lineamiento global de Jersey Standard de mantener las relaciones corporativas tan simples y directas como fuese posible, manteniendo al mnimo posible el nmero de subsidiarias y sin accionistas minoritarios (Larson, Knowl ton y Popple, 1971). As, la estructura de las empresas de Jer sey Standard en Venezuela poda ser mejorada para cumplir con los lineamientos organizacionales mediante la fusin de todas sus operaciones en una entidad.

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El segundo factor es gubernamental: la friccin entre Jersey Standard y el gobierno venezolano, debido a la estructura de las empresas. Evidencia de ello es que el presidente Medina Anga rita comenta a los ejecutivos de Jersey Standard en Venezuela que la estructura local de las empresas no era la ms apropiada, porque resultaba confuso para las autoridades venezolanas de terminar con cul de ellas deban discutir determinados temas (Cceres, 2009). Estas fricciones trascienden durante la nego ciacin de la Reforma Petrolera de 1943, cuando Henry Linam, el principal ejecutivo de Jersey Standard en Venezuela, renuncia a su cargo y sale del pas por diferencias con las autoridades venezolanas. Linam es reemplazado por Arthur Proudfit, quien contaba con el carcter necesario para manejar el nuevo estilo del gobierno venezolano, muy diferente del existente en los aos veinte y treinta (Larson, Knowlton y Popple, 1971). El tercero factor es tambin de origen gubernamental: la necesidad de contar en Venezuela con una estructura que facilitara acogerse a los trminos de la reforma petrolera, en particular los relacionados con la confirmacin de concesio nes existentes y el otorgamiento de nuevas concesiones en el oriente del pas, bajo una entidad jurdica. Adicionalmente a estos trminos, la legislacin estableca los principios de un nuevo esquema de reparticin de los beneficios entre el Es tado y las operadoras, el famoso fifty-fifty, as como la cons truccin de complejos refinadores de gran capacidad por las petroleras en Venezuela (Cceres, 2010). Para 1944 todos los intereses de Jersey Standard en Vene zuela haban sido fusionados en la Creole, con la excepcin de Mene Grande Oil Company, en la cual Jersey Standard estaba asociada con Gulf Oil Corporation y Shell. Creole adquiere los activos y propiedades en Venezuela de Lago Petroleum Corporation, Standard Oil de Venezuela es liquidada; y, de este modo, todas las operaciones de Venezuela son manejadas por Creole, con la excepcin del transporte martimo (Larson, Knowlton y Popple, 1971). Al hacerse cargo de la mitad de los cerca de 500 mil barriles diarios producidos en Venezuela y el cuarenta por ciento de la produccin total de Jersey Standard en el mundo, la fusin de Creole se convierte en la ms impor tante de la industria petrolera mundial en los aos cuarenta. A partir de la fusin, Creole consolida su liderazgo en Venezuela, construye el complejo refinador de Amuay y de sarrolla una valiosa labor en los campos de formacin de talento humano en la industria petrolera, infraestructura, salud, ciencia, educacin y cultura. Para el momento de la nacionalizacin en 1975, su personal es mayoritariamente venezolano y pasa a formar parte de Lagoven, filial de Pe trleos de Venezuela. A partir de entonces Exxon, la nueva denominacin de Jersey Standard, continua prestando asis tencia tcnica a Pdvsa y en 1997 regresa al negocio de ex ploracin y produccin, y contribuye al desarrollo de la Faja Petrolfera del Orinoco.

Lecciones de la fusin de Creole Petroleum Corporation Este caso de historia empresarial contribuye al estudio de fusiones y adquisiciones analizando la consolidacin de las operaciones de produccin, refinacin y comercializacin de Standard Oil de Nueva Jersey en Venezuela en la Creole Pe troleum Corporation durante 1943. En primer lugar, revela que la fusin estuvo motivada por factores organizacionales y gubernamentales: el lineamiento organizacional de mante ner las relaciones corporativas simples y directas, la friccin que la estructura de las empresas generaba con el gobierno venezolano y la necesidad de contar con una entidad jurdica que facilitara acogerse a los trminos de la Reforma Petrole ra de 1943. En segundo lugar, muestra cmo la evolucin histrica de la industria petrolera en Venezuela modela el camino hacia la fusin de Creole Petroleum Corporation al converger las tres vertientes que se originaron a comienzos de los aos veinte: Standard Oil Company de Venezuela, Lago Petroleum Corporation y el Creole Syndicate. Esta fusin fue la ms importante de la industria pe trolera mundial en su momento. Involucr la mitad de la produccin de Venezuela, el mayor exportador de petrleo del mundo, y consolid el liderazgo de Jersey Standard en la industria petrolera venezolana y la exportacin mundial de crudo, que despus seguira capitalizando la nacin en Lagoven, filial de Petrleos de Venezuela.

referencias

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EL xITo Es sER uno MIsMo

jan Moller

0212-555.42.63 ediesa@iesa.edu.ve

Si todo ser humano desea una vida de bienestar y felicidad, por qu hay tanta insatisfaccin? Estamos condenados a ser testigos del declive de nuestra calidad de vida, o podemos erigirnos en promotores de cambios profundos, tanto en nuestro contexto personal como en nuestro entorno colectivo? Con una lgica irrebatible, Jan Moller expone sus interpretaciones del misterio. Poco menos que imposible no identificarse con las situaciones planteadas en este libro.
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frutos
de La poLtica agrcoLa
carlos machado Allison
El gobierno asign, desde 1999, una gran prioridad al sector agrcola. El objetivo era el autoabastecimiento, que deba ser logrado con un sistema centralista y estatizado. los resultados no fueron satisfactorios y el gobierno decidi reducir el nmero de empresas privadas y aumentar el de las empresas del Estado y de produccin social. A partir de 2006 se abre una brecha entre la demanda y la produccin nacional.

Los decepcionantes

EN LOS LTIMOS AOS se han publicado miles de artculos, entrevistas y estudios sobre la agricultura y la alimentacin en Venezuela, y sobran razones para ello. Desde 1999, el gobierno actual le otorg, en el discurso, una gran prioridad a este sector. En una primera etapa el objetivo central era el autoabastecimiento, que deba ser logrado por el desarrollo endgeno; es decir, una poltica de susti tucin de importaciones y fortalecimiento de la produccin nacional. Ahora bien, qued claro, desde la promulgacin de las primeras leyes y decretos, que el gobierno aspiraba a alcanzar esa meta por medio de un sistema centralista, estatizado y alejado de la libre empresa. Los resultados no fueron del todo satisfactorios y el gobierno, lejos de crear mecanismos de estmulo para los productores y otros actores econmicos, aplic una poltica ms radical plasmada en el Proyecto Nacional Simn Bolvar: Primer Plan Socialista 20072013 (www.gobiernoenlinea.ve/noticiasview/sha reFile/PPSN). Este plan propone aumentar el nmero de empresas del Estado y empresas de produccin social (EPS) y reducir las designadas como empresas capitalistas.
Leyes socialistas Cumplir el plan socialista requera cambios profundos en la legislacin. Con el control total de la Asamblea Nacional, el gobierno dict un conjunto de leyes que debilitaron los derechos de propiedad y fortalecieron el poder del gobierno en todos los mbitos de la economa: Ley de Tierras y Desarrollo Agrario (2001, modificada en 2004) y Ley Orgnica de Seguridad y Soberana Alimentaria (2008). Esta ltima seala en la exposicin de motivos: Este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica no tiene por objeto la simple supresin del libre mercado, como mecanismo de generacin de riquezas, fuentes de empleo, comercializacin de bienes y otras funciones que se le atribuyen pueda cumplir. Antes bien, tiene por ob jeto brindar una herramienta jurdica en manos del Estado y de la sociedad en su conjunto que permita la planificacin normativa, estratgica, democrtica, participativa y territorializada de la produccin agrcola, tambin la gestacin y desarrollo de espacios para la produccin y distribucin de bienes, servicios y rique zas cnsonos con el proyecto de sociedad plasmado en nuestra constitucin, al tiempo que se garantiza el abastecimiento y distribucin equitativa y justa de alimentos a toda la poblacin.
carlos machado Allison, profesor del IESA.

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los decepcionantes frutos de la poltica agrcola

tAmBIn En EStE nmERO

Ms adelante la misma ley establece (artculo 3): Se de claran de utilidad pblica e inters social, los bienes que ase guren la disponibilidad y acceso oportuno a los alimentos, de calidad y en cantidad suficiente a la poblacin, as como las infraestructuras necesarias con las cuales se desarrollan dichas actividades. Por consiguiente, la totalidad del siste ma agroalimentario nacional, desde la propiedad de la tierra y la produccin primaria hasta los puntos finales de venta, es de utilidad pblica y, por lo tanto, expropiable. Las acciones trascendieron a los instrumentos legales y el gobierno aplic una poltica confiscatoria de tierras y empre sas; en algunos casos apelando al inters social y pagando el justiprecio, en otros demorando el pago por varios aos y en un nmero elevado rescatando tierras mediante ocupacin forzada, por las vas del hecho y la confiscacin (Canova, He rrera y Anzola, 2009). Genaro Mndez (2009), para la poca presidente de la Federacin Nacional de Ganaderos, seal la intervencin del gobierno sobre 560 fundos ganaderos entre 2004 y 2009, un proceso que contina hasta el presente. La aspiracin de controlar la mitad de la industria alimentaria ha sido sealada en la prensa por varios ministros y, puede agre garse, una proporcin importante de la correspondiente a los insumos, como revelan las nacionalizaciones de Agroislea y OwensIllinois en 2010. La fragilidad de los derechos de pro piedad en Venezuela no es reciente sino que posee una larga historia (MachadoAllison, 2011). En 2011 el gobierno se reserva una fraccin creciente de las importaciones, como se desprende de las siguientes decla raciones del diputado Jos Manuel Gonzlez, recogidas por el diario El Nacional (962011): El Gobierno destinar 3,9 mi llardos de dlares a la importacin de rubros de la cesta bsica en 2011, segn un punto de cuenta presentado por el ministro de Alimentacin, Carlos Osorio, al presidente Hugo Chvez. El documento precisa que las compras estatales que inclui rn materia prima y producto terminado de rubros con participacin de la produccin nacional como atn, azcar, caf, caraotas negras, carne de res y maz sumarn 1,8 millar dos de dlares. Agrega que este ao se adquirirn 1 milln de toneladas de maz amarillo, 442.500 toneladas de azcar cru da, 168.000 toneladas de maz blanco, 90.000 toneladas de atn, 74.000 toneladas de caraotas negras, 26.000 toneladas de caf verde y 23.000 toneladas de carne de res. Las importa ciones de rubros donde no participa la produccin nacional entre los cuales se incluyen aceite, arvejas, avena, carao tas blancas y rojas, garbanzos, huevos, leche, lentejas, pollo, soya y trigo ascendern hasta 2,1 millardos de dlares En este caso se comprarn 1,1 millones de toneladas de trigo, 900.000 toneladas de harina de soya, 341.000 toneladas de frijol de soya, 290.000 toneladas de aceite de soya, 133.000 toneladas de aceite de palma, 77.000 toneladas de aceite cru do de maz y 72.000 toneladas de leche, entre otros. Desabastecimiento Es posible describir el panorama desde varios ngulos. Uno es el ndice de productos faltantes en anaquel (Hernndez, 2010) que, segn las investigaciones de la empresa GS1 Ve nezuela, ha oscilado entre 25 y 48 por ciento entre 2005 y 2010, cifras que superan las de cualquier otro pas de Am rica Latina. El Banco Central de Venezuela calcula otro ndi ce, el de desabastecimiento, ms directamente relacionado con los productos de la canasta bsica, que ha oscilado en los ltimos tres aos entre 13 y 18 por ciento. El desabaste cimiento es producto de la estricta regulacin de precios que afecta a 108 productos o presentaciones, clasificados por el

gobierno como alimentos bsicos: leche, arroz, harinas de maz y de trigo, carne bovina y de aves, aceite comestible, pan, pastas alimenticias, sardinas, atn y granos. Inflacin Una caracterstica de la economa venezolana ha sido su alta tasa de inflacin, superior a 25 por ciento anual en los lti mos aos. La correspondiente a alimentos y bebidas supera el ndice de precios al consumidor. En efecto, la diferencia entre estos ndices que era de apenas tres puntos en julio de 2009 lleg a 19 puntos en mayo de 2011. La inflacin en alimentos es causada por la combinacin de una disminucin de la produccin de alimentos por habi tante, un incremento de la demanda animada por ajustes sa lariales y un creciente circulante. Las dos ltimas variables se relacionan con el alto precio del petrleo y el endeudamiento pblico. A partir de 2008 debe agregarse a esta ecuacin el aumento del precio internacional de los alimentos. ndices de precios al consumidor en venezuela, 2009-2011 (2007=100)
250 225 200 175 150 125 total Alimentos y bebidas

Jul-09 Sep-09 nov-09 Ene-10 mar-10 may-10 Jul-10 Sep-10 nov-10 Ene-11 may-11

Fuente: Banco central de Venezuela: ndice de precios al consumidor. www.bcv.org.

Control de precios El gobierno ha mantenido, durante casi una dcada, una poltica activa de control del precio de los alimentos y, a la par, acciones drsticas como multas, cierres y confiscaciones de bienes o establecimientos para asegurar el acatamiento de los precios oficiales. Esta poltica ha estado acompaada por reiteradas acusaciones de acaparamiento y otros actos ilcitos supuestamente cometidos por el sector privado. Pe ridicamente, el gobierno ajusta los precios y lo hace cuando comienzan a desaparecer los alimentos, debido a las prdidas que sufren los productores, procesadores o distribuidores; de all la peculiar forma de la curva de inflacin, que muestra saltos peridicos correspondientes a los ajustes de precio. El control de precios no se limita a los productos termina dos, sino que se extiende tambin a la materia prima. As, se en cuentra regulado el precio del ganado en pie, la leche a puerta de corral, el arroz y el maz. Tambin tienen precios fijos la leche pasteurizada, los distintos tipos de quesos, la harina precocida de maz, aceites de maz, soya o mezclas, las presentaciones b sicas de arroz, el pan, las sardinas, los distintos tipos de carnes bovina y de aves. Estrangulados econmicamente, productores y procesadores tratan de sobrevivir aumentando la proporcin de los productos no regulados, tales como yogur, arroz preparado o saborizado, o preparaciones de harina de maz distintas de las sujetas a un precio fijo.
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los decepcionantes frutos de la poltica agrcola

Estatizacin y creacin de redes de produccin y distribucin gubernamentales En los ltimos aos el gobierno cre las redes Mercal y Pd val como mecanismos para atenuar la inflacin en alimentos. Estas redes pblicas reciben subsidios por aproximadamente mil millones de dlares anuales y venden algunos productos por debajo de los precios regulados. Adems de los puntos de venta de Mercal y Pdval, el Ministerio del Poder Popular para la Alimentacin tiene adscritas organizaciones como CASA, Logicasa, SADA, la red Bicentenario (anteriormente una red de supermercados privados), Fundaproal, Venalcasa y el Instituto Nacional de Nutricin, que le permiten al gobierno importar, producir, almacenar, procesar y distribuir alimentos. Slo la red Mercal posea, en junio de 2011, 15.743 establecimientos: 118 centros de acopio, 35 supermercados, 1.218 mercados tipo I y II, 13.978 mercalitos y 394 mercados mviles, segn la informacin publicada en su pgina web. La red Pdval, creada por Pdvsa en 2008, fue adscrita al Ministerio de Alimentacin en 2010, despus de descubrirse una gran cantidad de conte nedores con alimentos descompuestos y compras excesivas en el exterior. El gobierno aplic el Plan 20012007 para impulsar la crea cin de nuevas organizaciones cooperativas y ncleos de de sarrollo endgeno (Nude) autogestionarias, con participacin comunitaria y sin mano de obra asalariada. Luego, con el Plan 20072013, se impulsarn las EPS y las unidades de produccin social (UPS). El caso de las cooperativas fue muy interesante: de unas 250 existentes para 1998 se lleg a 264.845 en el ao 2008, estimuladas por el contenido de la ley que las exoneraba del pago de impuestos y registros, obligaba al gobierno a preferir su contratacin y las dotaba de gran flexibilidad en cuanto a ca pital y organizacin (Obuchi, Abadi y Lira, 2011). Adems de los Nude, EPS, UPS y cooperativas, el gobierno cre empresas mix tas o simplemente nacionaliz otras. En el caso agroalimentario ubic un cierto nmero de ellas bajo la Corporacin Venezolana Agraria (CVA), creada en 2001 y transformada en Corporacin Venezolana de Alimentos (CVAL) en 2010. Obuchi, Abadi y Lira tambin analizaron la situacin de varias empresas del sector que estn en manos del gobierno. Los resultados no son alentadores y hacen pensar que mu chas de ellas slo sobreviven mediante subsidios directos o indirectos (por ejemplo, pagos de nmina hechos por algn organismo estatal). En otros casos la adquisicin de las insta laciones o de alimentos en el exterior ha sido efectuada por Pdvsa u otra organizacin gubernamental. En el presupuesto nacional figuran partidas que son subsi dios especficos al Ministerio de Alimentacin, dirigidos a cubrir las necesidades de programas como la red de distribucin. El presupuesto total del Ministerio es de 3.100 millones de bol vares. Fundaproal cuenta con un presupuesto de 875 millones de bolvares (203 millones de dlares) para atender las casas de alimentacin y subsidiar siete productos (6.500 toneladas) dirigi dos a los sectores ms vulnerables de la poblacin. El costo de la red Mercal asciende a 2.100 millones de bolvares (488 millones de dlares), buena parte de los cuales estn dirigidos a la compra de alimentos. Se clasifican 3.017 millones como transferencias y donaciones y alrededor de 170 millones como gastos adminis trativos y de personal. Sin embargo, durante el ao, como ha ocu rrido en los precedentes, se han aprobado crditos adicionales. Produccin que no responde al aumento del consumo En 1998 la produccin agrcola vegetal se ubic en 15,9 millones de toneladas, equivalentes a 685 kilogramos por persona. La mayor contribucin fue la de caa de azcar con
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produccin vegetal en venezuela, 1992-2010 (kilogramos por persona por ao)

cereales Frutas 160 150 140 130 120 110 100 90 80 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Hortalizas Races y tubrculos Fibras y oleaginosas

50

40

30

20

10

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 caf, cacao y tabaco leguminosas

5 4 3 2 1 0

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010

Fuentes: ministerio de Agricultura y cra-ministerio de Agricultura y tierras (19922007): Anuario de estadsticas agropecuarias, y clculos basados en distintas fuentes, principalmente de asociaciones de productores (perodo 2008-2010).

8,1 millones. La produccin por habitante alcanza su mxi mo valor en el ao 2000 con 732 kilogramos, para luego descender en los aos siguientes, con una notable cada des de 2008, marcada por la disminucin de la produccin de caa a 6,1 millones de toneladas en 2010. En 2009 y 2010 tambin disminuye la produccin de cereales (maz y arroz) y se mantiene esa tendencia en races y tubrculos, tanto que en 2010 la produccin total apenas super las 14 millones de toneladas: poco ms de 500 kilogramos por persona por

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ao. En sntesis, entre 1992 y 2010 se ha reducido la pro duccin por habitante en casi todas las familias de rubros, se ha estancado la produccin de fibras y oleaginosas, y slo se registr incremento en hortalizas. En el caso de la produccin animal los resultados son diferentes: en 1998 la produccin fue de 45 kilogramos por persona por ao, crece hasta 51,3 kilogramos en 2009 y retrocede ligeramente en 2010 a 50 kilogramos. Pero ocurre un cambio importante en la estructura: aumenta la produc cin de aves (de 22 a 32 kilogramos por persona) y dismi nuye la de bovinos (de 16 a 9,3 kilogramos). La produccin animal alcanza cifras mximas en 2001 y 2002, pero osci la alrededor de los cincuenta kilogramos en los ltimos 18 aos, con cambios en la composicin que explican las gran des importaciones de ganado en pie, canales o empaques en los ltimos aos. Otra forma de ilustrar la situacin consiste en compa rar el crecimiento del producto interno bruto (PIB) por ha bitante durante entre 2003 y 2009, animado por el precio del petrleo, con el muy conservador ndice del valor de la produccin agrcola. A partir del ao 2006 se abre una importante brecha entre la creciente capacidad de los consu midores y la produccin nacional. Esta brecha explica tanto la alta inflacin como los episodios de desabastecimiento y la necesidad de incrementar la importacin de alimentos. Por qu no responde la agricultura al crecimiento de la de manda? La respuesta parece estar en las polticas estatizantes y el debilitamiento de los derechos de propiedad. A pesar de la amplia disponibilidad de crdito pblico y privado a una tasa preferencial, los productores no se han animado a asumir el riesgo de invertir a mediano y largo plazo. El crecimiento del consumo tambin puede medirse por la disponibilidad de caloras por da entre 1961 y 2007. A partir de los bajos ndices de los aos 2002 y 2003, la dis ponibilidad crece hasta 2007 y probablemente hasta 2009 cuando disminuye el PIB por habitante.

producto interno bruto por habitante y valor de la produccin agrcola, 1998-2009 (ndices: 1998=1)
PIB por habitante Valor de produccin agrcola 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuentes: Banco central de Venezuela: Producto interno bruto (www.bcv.org), ministerio de Agricultura y cra-ministerio de Agricultura y tierras (1998-2007): Anuario de estadsticas agropecuarias, y clculos para el valor de la produccin agrcola (perodo 2008 y 2009).

disponibilidad diaria de caloras en venezuela, 1961-2007 (kilocaloras por habitante por da)
3.000 2.750 2.500 2.250 2.000 1961

1970

1979

1988

1997

2006

Fuente: Organizacin de las naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO): Faostat. www.faostat.org.

produccin de carnes en venezuela, 1992-2010 (kilogramos por persona por ao)

0,3 60 0,1 50 40 17,9 30 20 26,1 10 0 23,5 28,1 28,4 28,2 22,5 24,0 23,4 2000 2001 2002 2003 6,1 18,8 0,1 5,9 0,1 5,4 0,1 4,7 0,1 4,7 0,1 4,5 18,5 0,1 4,5 17,5 16,4 34,8 34,3 26,1 27,7 16,5 0,1 4,5 0,1 4,5 17,7 16,9 17,0 4,8 0,3 4,8 0,3 4,8

Aves Bovina Porcina caprina y ovina

0,3 4,7

0,3 4,6

0,3 4,8

0,3 0,3 5,3 6,7

0,3 6,6 9,5

0,3 6,6 9,4

16,4

15,6 14,4

15,8

15,7

16,2

14,1

10,3

34,5 34,1 26,7 27,2 27,2 26,2 33,0

1992

1993

1994 1995

1996

1997 1998

1999

2004 2005

2006

2007

2008 2009

2010

Fuentes: ministerio de Agricultura y cra-ministerio de Agricultura y tierras (1992-2007): Anuario de estadsticas agropecuarias, y clculos basados en distintas fuentes, principalmente de asociaciones de productores (perodo 2008-2010).

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los decepcionantes frutos de la poltica agrcola

balanza comercial agroalimentaria, 1999-2008 (millones de dlares corrientes) Importaciones Exportaciones Balanza
4.901 1.643 417 -1.226 1.793 344 -1.449 1.993 323 -1.670 1.616 289 -1.327 1.841 201 -1.641 2.629 208 2.282 384 -1.898 3.109 184 165

7.573

112

-2.421

-2.926 -4.736 -7.461

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fuente: Organizacin de las naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO): Faostat. www.faostat.org.

balanza comercial agroalimentaria de algunos pases de amrica del sur, 1999-2008 (miles de millones de dlares corrientes) Argentina Brasil
50 40 30 20 10 0 4 2 0 -2 -4 -6 -8
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 chile colombia Per Uruguay Venezuela

Venezuela en el contexto latinoamericano El crecimiento del valor de las importaciones y la evolucin re ciente de la produccin agrcola, bruta o por habitante, dibujan un panorama poco alentador, agravado en los ltimos tres aos por el incremento de los precios internacionales de los alimen tos. Ahora bien, esto no forma parte de un fenmeno global, por que la mayora de los pases de Amrica del Sur han mostrado un desempeo positivo en los ltimos aos. El desempeo positivo de Amrica del Sur es una conse cuencia no slo del incremento de los precios internacionales de los productos agrcolas sino, principalmente, de la aplicacin de polticas activas dirigidas a la diversificacin econmica. Puede Venezuela ingresar a este grupo de pases? No exis ten ms razones en contra que las polticas pblicas, en particu lar las macroeconmicas y aquellas vinculadas con los derechos de propiedad. S es posible cambiar el panorama actual. balanza comercial agroalimentaria de amrica del sur, 1999-2008 (miles de millones de dlares corrientes)
85,67 68,22 51,32 43,18 27,67 23,02 21,03 25,59 34,62 55,42

Fuente: Organizacin de las naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO): Faostat. www.faostat.org.

Aumento notable de las importaciones Venezuela ha tenido, desde hace ms de medio siglo, una balanza comercial agrcola negativa. En las dcadas de los ochenta y noventa, la importacin de alimentos fue de unos 75 dlares por persona por ao, un valor que se aproximaba al promedio mundial. Las importaciones estaban concentradas en trigo, leche en polvo, aceites y materia prima para elaborar alimentos balanceados para animales (torta de soya y maz fo rrajero). El gasto promedio en divisas era de 1.500 millones de dlares. Pero, a partir del ao 2006 y hasta el presente, el valor de las importaciones aumenta de manera notable hasta superar los 7.500 millones de dlares en 2008. Las cifras de importaciones para 2009 y 2010, no reco gidas an por la FAO, superan los 5.000 millones de dlares. Mientras que las exportaciones siguen disminuyendo hasta ubicarse entre las menores del continente.
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1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fuente: Organizacin de las naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO): Faostat. www.faostat.org.

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a echar Los caracoLes Las finanzas que vienen

carlos Jaramillo Z.
cinco tendencias cambiarn la composicin de las carteras de inversin en la prxima dcada: el creciente papel del yuan en el comercio internacional, el crecimiento de la oferta de ttulos de los mercados emergentes, la consolidacin de los bonos basura como un componente de cualquier cartera, la democratizacin de estrategias sofisticadas y el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado como fuentes de rentabilidad. los fondos mutuales y los EtF sern los vehculos naturales para capitalizar estas tendencias.

CUANDO ESTA REVISTA llegue a los quioscos, en un recin estrenado 2012, los lectores todava tendrn esa necesidad tpica del comienzo de ao de imaginar los caminos del porvenir. Pero esa visin de futuro estar teida por el hecho de que el mundo viene de una crisis financiera que comenz en 2008 y cambi de manera radical el entramado institucional, las regulaciones y las premisas a partir de las cuales se construyen las ms clsicas carteras de inversin. El entramado institucional cambi, al menos en Estados Unidos, porque grandes bancos de inver sin tuvieron que asociarse y diluirse en instituciones con mayor capacidad financiera para soportar la crisis, como fue el caso de Merrill Lynch, que hoy forma parte del grupo Bank of America. Otros tuvieron que ajustarse a regulaciones ms exigentes con el propsito de acceder a la red de seguridad del Estado, como fue el caso de Goldman Sachs, que se transform en banco universal, dej su condicin de banco de inversin y sacrific parte de su rentabilidad debido a mayores exigencias de capital, pero que ahora goza de la posibilidad de acudir a las ventanas de redescuento de la Reserva Federal.
carlos Jaramillo Z., profesor de finanzas en el IESA.

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A echar los caracoles: las finanzas que vienen

El cambio en las premisas de inversin se refleja en los retornos totales de dos instrumentos emblemticos de cual quier cartera de inversin a largo plazo: el ndice Standard & Poors 500, representante por excelencia del mercado acciona rio estadounidense, y el bono del Tesoro de Estados Unidos a treinta aos, cono del movimiento de las tasas de inters de ese pas. El mercado alcista de bonos que arranc en 1981, cuando los bonos a cinco aos rentaban quince por ciento, malacostumbr a los inversionistas a pensar que era posible capitalizar a largo plazo adquiriendo bonos gubernamentales y corporativos AAA, y mantenindolos hasta su vencimiento, as como carteras bien diversificadas de acciones como el S&P 500. Los clculos actuariales de los fondos de retiro de orga nismos pblicos anticipaban, con mucha frecuencia, retornos de los bonos en el orden del ocho por ciento, y once por cien to para las acciones.

inventario mundial de ttulos financieros en 2011

(billones de dlares) capitalizacin del mercado accionario Deuda soberana Bonos de instituciones financieras Bonos corporativos no financieros titularizaciones de activos Prstamos no garantizados total 54 41 42 10 15 49 212

Fuente: McKinsey Global Institute: Mapping global capital markets 2011.

retornos del ndice standard & poors 500 y los bonos del Tesoro de estados unidos
(porcentajes al 30 de septiembre de 2011) 1 ao Bono del tesoro S&P 500 19,9 1,1 5 aos 10,9 -1,2 10 aos 8,7 2,8 30 aos 11,8 10,8

Nota: los retornos totales reportados incluyen ingresos y ganancias de capital. Fuente: bloomberg.com.

Nadie cont con las burbujas financieras de la prime ra dcada del siglo XXI, que condujeron a un escenario de bajas tasas de inters, gran volatilidad y alta correlacin de las distintas familias de activos financieros. Estos activos han tendido a moverse en bloque en la ltima dcada y generado una de las peores pesadillas de todo gerente de fondos de inversin: cuando las principales familias de activos ven caer sus precios, el resto tiende a acompaarlas en la cada. Si bien los bonos han tenido un extraordinario desempeo en cualquiera de los horizontes de inversin reportados, debido a la cada secular de las tasas de inters en Estados Unidos, este no ha sido el caso de las acciones; y probablemente no lo ser de nuevo en el caso de los bonos, una vez que las tasas de inters vuelvan a subir en algn punto de esta dcada. El deficiente desempeo del mercado accionario de Estados Unidos, que todava representa el 38 por ciento de la capitalizacin burstil mundial (calculada para finales de 2011 en 55 billones de dlares), y las bajas tasas de inters que han imperado en dlares y en euros durante el ltimo quinquenio han forzado a los inversionistas institucionales a buscar otras posibilidades de inversin con el objeto de mejorar el rendimiento de sus carteras. Si algo ense la cri sis es que el pasado, sobre todo el exitoso, no se repite con facilidad y que la bsqueda de oportunidades de inversin en los mercados financieros est cada vez ms asociada con la identificacin temprana de nichos, que dejan de ser intere santes una vez que son reconocidos por el comn. Los fondos de inversin intentarn captar clientes ofre ciendo la experiencia de ser los primeros en entrar y salir de esas oportunidades de inversin y, para ello, tratarn de capitalizar las tendencias que ayudarn a dar forma al pano rama de inversiones de la prxima dcada. Jugando un poco a la futurologa, echando los caracoles, se pueden identificar algunas de ellas.
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El papel del yuan como moneda de reserva Si bien el dlar representaba en 2011 el 67 por ciento de las reservas internacionales del mundo, seguido por el euro con 27 por ciento y el yuan con un lejano 4 por ciento, esta tendencia cambiar en los prximos aos, al ser la economa de China la segunda en tamao, lugar que alcanz en 2010, y probablemente la primera para el ao 2030. Forzosamente, buena parte del comercio internacional se cotizar en esta moneda (K. Tan: Enter the yuan, Barrons, 14 de noviem bre de 2011). El papel del yuan como moneda de reserva se ve limi tado por el hecho de que no es libremente convertible. Sin embargo, el gobierno chino est embarcado en un plan de apertura econmica que espera completar para el ao 2020. Ese plan contempla un nuevo modelo de la economa na cional, en el cual el nfasis exportador se diluir para dar espacio a una mayor participacin al sector de consumo y servicios. La revaluacin del yuan, que efectivamente se producir en un esquema de mayor apertura, debe ser par cialmente compensada con un crecimiento de la economa interna; de lo contrario, podra producirse una reduccin de la competitividad del pas. China necesita aumentar el volumen de operaciones co merciales que se cotizan en yuanes (un diez por ciento para finales de 2011) y acercarse ms a los estndares del dlar y el euro (ochenta y cincuenta por ciento, respectivamente). Para lograr la internacionalizacin del yuan se ha creado una zona libre de veinte ciudades de China continental, donde pueden realizarse transacciones denominadas en yuanes con Hong Kong, Macao y Malasia. Adicionalmente se ha permiti do el comercio bilateral en yuanes con Singapur, Corea, Ar gentina y Bielorrusia, y el pago de importaciones y el cobro de exportaciones en esa moneda para una lista especial de 70.000 empresas. Tal vez el movimiento ms significativo fue la creacin del yuan chino canjeable en Hong Kong: un mercado de divisas gracias al cual se han acumulado 600 millardos de yuanes a lo largo de 2011 en los bancos de Hong Kong. La existencia de un mercado dual es el primer paso para una liberalizacin total, que permite a Beijing graduar su velocidad. El extraordinario crecimiento de China trajo consigo la aparicin de un mercado de bonos denominados en yuanes que, aunque arranc en 2007, en 2011 empez a manejar volmenes relevantes. Para finales de 2011 haba noventa emisores y 140 millardos de yuanes en circulacin (21 mi llardos de dlares aproximadamente).

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El creciente mercado de ttulos valores latinoamericanos La oferta de ttulos valores de los mercados emergentes, que incluyen renta fija y variable, representa el 18 por ciento del monto mundial en circulacin. Tal oferta creci a una tasa anual de 18,3 por ciento en la dcada 20002009, mientras que la de los pases desarrollados lo hizo a un modesto cinco por ciento. Una serie de factores hace suponer que la oferta de t tulos valores de los mercados emergentes seguir creciendo en las prximas dcadas. Por un lado, las tasas de ahorros nacionales en muchas de esas economas son altas, las ne cesidades de financiamiento de infraestructura y bienes de capital son enormes y la profundidad financiera (medida como el cociente de papeles en circulacin entre el producto interno bruto de esos pases) es del orden de 197 por ciento (sustancialmente menor que el 427 por ciento de las econo mas maduras). Hay espacio para crecer y, con ms o menos tropiezos, ese crecimiento ocurrir. En el caso especifico de Latinoamrica la profundidad financiera es del orden de 148 por ciento, con un mercado de bonos en circulacin del 42 por ciento del PIB (530 mi llardos de dlares aproximadamente) y un mercado accio nario del 39 por ciento del PIB. Los bonos representan el 16 por ciento del financiamiento corporativo de las economas emergentes, mientras que en Estados Unidos alcanza el 54 por ciento. Los bonos basura tambin son respetables Los bonos especulativos, bonos de alto rendimiento o bo nos basura, no son productos nuevos (como las hipotecas subprime) ni representan nuevos empaquetamientos de ins trumentos ya existentes (como los fondos cotizados o ETF). Son tan viejos como los mercados de deuda, pero su uso ha evolucionado. A partir de los aos ochenta del siglo XX se produce una revolucin en el segmento de bonos de alto rendimien to, cuando el desaparecido banco de inversin Drexel, Burn ham, Lambert, apoyndose en las habilidades de su ejecutivo Michael Milken, dio un nuevo uso a estos ttulos, al conver tirlos en vehculos para financiar la gran ola de fusiones y adquisiciones en Estados Unidos. El mercado creci de 150 millardos de dlares a finales de 1990 a un billn de dlares en junio de 2011. Estos bonos pagan una prima promedio de 795 puntos bsicos sobre los ttulos del Tesoro (cien pun tos bsicos representan uno por ciento) y en los ltimos dos aos han reportado tasas de insolvencias por el orden del dos por ciento del total de las emisiones en circulacin. Hoy los bonos de alto riesgo se consideran una categora ms dentro de las llamadas familias de activos, que incluyen acciones, bonos corporativos AAA, hipotecas, inmuebles, oro y otras materias primas. No disfrutan de los extraordina rios retornos de las dcadas pasadas, entre otras cosas por la cada general de las tasas en Estados Unidos y su nueva con dicin de alternativa de inversin apta para un pblico ms general. Se calcula que el cuarenta por ciento de los bonos en circulacin en Estados Unidos pertenecen a esta categora, que da acceso al financiamiento a largo plazo a lneas areas, petroleras, cadenas de restaurantes, proveedores de servicios mdicos, laboratorios farmacuticos, entre otros (Stars of the junkyard, The Economist, 21 de junio de 2010). La democratizacin de estrategias sofisticadas Los fondos cotizados (ETF por sus siglas en ingls), que no , son ms que fondos mutuales que cotizan en bolsa, han dado

acceso a pequeos y medianos inversionistas a una serie de vehculos de inversin que en el pasado reciente les estaban vedados. Los montos necesarios para acceder a tales inver siones eran muy superiores a los que pequeos y medianos inversionistas disponan. Adems de los productos tradicionales, como los fondos que reproducen el comportamiento del oro o los principa les ndices burstiles, los proveedores tradicionales de estos instrumentos (los bancos de inversin Vanguard e iShare) ofrecen la posibilidad de invertir en carteras inmobiliarias in ternacionales, en correlaciones entre monedas, materias pri

Una serie de factores hace suponer que la oferta de ttulos valores de los mercados emergentes seguir creciendo en las prximas dcadas
mas y tasas de inters, el mercado accionario chino en todas sus variantes, bonos basura y acciones colombianas, entre otras opciones. Solamente en la categora volatilidad, que agrupa a todos los ETF cuya estrategia consiste en apostar a cambios en la fluctuacin de precios del ndice S&P 500, se ofrecan treinta variantes para noviembre de 2011. En la categora apalancamiento que implanta la estrategia de pedir dinero prestado y mezclarlo con fondo propios para comprar o vender instrumentos financieros, futuros y opcio nes sobre ndices burstiles, materias primas, tasa de inters, componentes electrnicos, etc. existan 241 ETF para no viembre de 2011, de los cuales 168 estaban domiciliados en Estados Unidos, 43 en Inglaterra y 30 en Canad. Las categoras de fondos se seguirn expandiendo en la medida en que los mercados financieros internacionales alcancen mayor profundidad. Los bancos de inversin de los mercados emergentes sern los llamados a constituir y comercializar los nuevos vehculos que capten las oportuni dades de inversin en sus mercados nacionales. El tamao del mercado mundial de ETF era 1,5 billones de dlares para finales de 2011, con 2.300 fondos registra dos para transar en 43 bolsas de valores. Esta tendencia se mantendr a lo largo de esta dcada y cambiar la mane ra como los inversionistas acumulan participaciones en las compaas, porque de la propiedad de ttulos individuales migrarn hacia la compra de participaciones en pools. Tam bin cambiarn los mecanismos mediante los cuales se apos tar a las subidas y bajadas de los mercados financieros en general. Definitivamente, el tamao del inversionista es cada vez menos relevante al momento de abordar una estrategia de inversin sofisticada. Las imperfecciones del mercado como fuentes de rentabilidad Es muy claro, tanto para los gerentes de carteras de inver sin como para los inversionistas institucionales, que cada vez ser ms complicado obtener rendimientos superiores a los de los referentes en las distintas categoras de inversin. Por ello se espera que en los prximos aos se desarrollen estrategias basadas en la captacin de rentas extraordinarias, sacando provecho de situaciones en las que los mercados se cundarios de ttulos valores se comporten de manera anma la, sea por excesiva volatilidad de la economa o por fallas en la cadena de comercializacin en los mercados secundarios de ttulos valores. En el argot de la industria de inversin, la expresin cherry picking se oye con ms frecuencia: una estrategia en la que se escogen muy cuidadosamente ttulos
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A echar los caracoles: las finanzas que vienen

financieros con un buen potencial de rendimiento dentro de una gran familia de activos que como grupo prometen un desempeo mediocre. La crisis de la deuda soberana de la Eurozona ha creado un terreno frtil para la proliferacin de oportunidades de negocios anmalas. A medida que se fue complicando el panorama econmico y aument la percepcin de una posi bilidad real de insolvencia de pases como Grecia o Espaa, los intermediarios institucionales en el mercado de bonos soberanos redujeron sus inventarios. Esta actitud conserva dora de los intermediarios dificulta las liquidaciones de po siciones de clientes finales, pues se vuelven lentas y costosas. Asimismo, quienes desean tomar posiciones tienen mayor dificultad para conseguir cotizaciones de venta en firme para montos elevados. Los inversionistas que poseen bonos en pequeas cantidades, generalmente personas naturales, son

pagando tasas de cuatro por ciento a cinco aos y de 5,0 5,50 por ciento a diez aos. El monto inicialmente era de tres millardos, hubo demandantes por 11,2 millardos, razn por la que se coloc cmodamente el monto antes mencionado. Los 176 puntos bsicos de ahorro obtenidos en diciembre hablan por s solos. Capitalizar las tendencias Los inversionistas latinoamericanos pueden capitalizar estas tendencias por medio de la banca de inversin local, en el caso de pases como Mxico, Chile o Brasil, o usando los fon dos mutuales y ETF comercializados extensivamente por la banca de inversin internacional, la cual como es bien sabido tiene una fuerte red de comercializacin en Latinoamrica. El crecimiento mundial de la prxima dcada estar marcado por la volatilidad del crecimiento de las economas nacionales que, a su vez, se transmite a los ttulos finan cieros emitidos por gobiernos y empresas. Queda mucho por resolver en trminos de transparencia en el manejo de informacin relevante para los inversionistas de mercados emergentes. China, por ejemplo, pese a su acelerado creci miento, todava tiene un sistema jurdico que no garantiza en un ciento por ciento el respeto de los derechos de accio nistas minoritarios. Algunos mercados nacionales de renta fija no son suficientemente lquidos, lo cual dificulta la eje cucin de rdenes de compra o venta de gran magnitud. Los mercados de bonos de alto rendimiento, aun en los pases desarrollados, pueden ser extremadamente ilquidos cuando se presentan crisis sistmicas como la contraccin crediticia internacional de octubre de 2008, disparada por la quiebra de Lehman Brothers. El acceso de pequeos inversionistas a estrategias sofisti cadas debera estar acompaado por un proceso de educacin por parte de los bancos de inversin, porque el riesgo y la iliquidez de los instrumentos financieros mediante los cuales se concretan estas estrategias no son fciles de entender por un pblico no iniciado en temas econmicos. Lamentable mente, la experiencia que dej la reciente crisis financiera es que la banca de inversin es mucho ms gil diseando productos que explicndolos a los potenciales compradores o a los entes que la supervisan. Sera injusto dejar de mencionar que tambin hay un esfuerzo importante de los organismos reguladores interna cionales y gobiernos nacionales para mejorar las prcticas de negocios, que cubre una amplia gama de temas (desde el fortalecimiento del gobierno corporativo hasta la integracin de mercados accionarios nacionales), con el objeto de au mentar la oferta de ttulos y la profundidad de los mercados. Las oportunidades estarn all, pero tambin los riesgos que siempre las acompaan.

El crecimiento mundial de la prxima dcada estar marcado por la volatilidad del crecimiento de las economas nacionales que, a su vez, se transmite a los ttulos financieros emitidos por gobiernos y empresas
castigados en los precios de venta a los cuales se liquidan sus operaciones (In Europe, treaders in bonds fear layoff, The New York Times, 7 de diciembre de 2011). Un fenmeno similar ocurre con emisiones pequeas en el mercado de bonos municipales de Estados Unidos, donde la ausencia de una masa crtica de intermediarios di ficulta la liquidacin de posiciones. Este vaco temporal de intermediarios lo han empezado a ocupar los fondos mu tuales, fondos de coberturas y ETF, que han empezado a comprar directamente posiciones en valores a sus dueos originales, saltndose a la banca de inversin y mejorando sustancialmente los precios de adquisicin de posiciones. No es una tendencia generalizada ni mucho menos, pero hay quienes se lucran de ella y la usan como gancho de venta para captar inversionistas interesados en capitalizar en estas imperfecciones. Los picos de incertidumbre tambin son momentos ideales para ir armando posiciones en ttulos valores a largo plazo, porque se consiguen descuentos importantes debido a correcciones excesivas de los mercados. Una muestra de ello la dio el Tesoro espaol a finales de 2011: en noviembre, semanas antes de la reunin de Bruselas, considerada un hito en el camino a la solucin del problema de la deuda soberana de la zona euro, el gobierno espaol coloc 3,5 millardos de euros a diez aos al 7,26 por ciento. Un mes despus, a co mienzos de diciembre, en un entorno menos agresivo, logr vender 6,5 millardos de euros a plazos de cinco a diez aos

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Miguel Najul es profesor invitado en el IESA y consultor en las reas financieras,

REPORTAJE

El dRAmA dE lA TElEnOvElA vEnEzOlAnA

que el galn corre a impedir el viaje del amor n un espacio de se de su vida. A ese pasillo lo llamaban el pa tenta metros cuadrados sillo del aeropuerto y se usaba para reducir se encontraban la oficina costos, para no pagar los diez o quince mil de la baronesa Inmacu bolvares que costaba rodar por unas horas lada Von Parker, la pro en el aeropuerto de Maiqueta, cuenta Leo tagonista; la entrada al nardo Padrn, autor de La mujer perfecta, apartamento y la cocina la telenovela que Venevisin puso al aire en del detective Alejandro septiembre de 2010, antes de estrenar La viuAbraham, su coestrella; da joven de Martn Hahn. Eso va minando y el comedor y la sala de la calidad del producto, y el televidente, que estar de la maniacode tiene ms de ochenta opciones en su control presiva Vicenta Palacios remoto, lo nota. de Humboldt, quien al Durante los cuatro meses anteriores al final de la trama deviene lanzamiento de La mujer perfecta la televisin en villana. Un set apreta venezolana no transmiti un solo dramti do contra el otro, como co nacional, por primera vez en la historia una tienda por departa del negocio. Haba novelas mexicanas, co mentos, rodeados de una aye riMera lombianas y ninguna venezolana. Uno de maraa de luces, camar los principales productores de contenido grafos, cables, maquilla dramtico del continente no tena nada, ni doras, escaleras, actrices media hora de programacin propia. Una cosa indita, re de reparto, trpodes y escenografa de dramas anteriores. En cuerda Padrn. Cuando La mujer perfecta sali al aire, tam una toma hubo problemas de audio; y en la siguiente, fallas poco tena musculatura tcnica y financiera para competir de iluminacin. En estudios como ese, ubicado entre una en el mercado local contra los enlatados extranjeros. Mien juguetera y un Abasto Bicentenario, en un centro comercial tras el galn de Padrn corra angustiado por el pasillo del de Caracas, se rod ms del sesenta por ciento de La viuda aeropuerto en una toma de videotape, el canal de la compe joven, la segunda novela que, entre septiembre de 2010 y tencia, Televn, transmita un remake de la novela brasilea septiembre de 2011, grab Venevisin: el nico canal que El clon, donde el actor peruanovenezolano Roberto Moll produce dramticos en Venezuela y que, hasta hace una d apareca recorriendo en camello los desiertos de Marruecos, cada, filmaba ms de diez de las veinte telenovelas que se en video de alta definicin. Los nmeros lo explican mejor: hacan al ao en el pas. mientras que Venevisin invierte entre 30.000 y 35.000 d El otro treinta por ciento, los exteriores, se film en una lares en la produccin de cada captulo de telenovela, otras mansin alquilada del Country Club de Caracas, donde algu productoras del continente, como Telemundo, colocan en na vez funcion la embajada de Marruecos. El presupuesto no tre 120.000 y 150.000 mil dlares. Pero el negocio no fue admita excesos. Cuando el libreto indicaba exteriorpasillo siempre tan precario. El drama venezolano tuvo antes un de aeropuertoda, el autor de la trama saba que deba re final feliz. signarse a grabar en un pasillo del canal la secuencia en la

En la dcada de los noventa las telenovelas se perfilaban como el producto de exportacin ms prometedor de Venezuela, despus del petrleo. Cada ao se producan veinte dramticos que se vendan hasta en cincuenta pases. Pero, en la ltima dcada, el negocio se vino a pique. Entre septiembre de 2010 y septiembre de 2011, apenas salieron al aire dos telenovelas nacionales.Y esto ocurri despus de cuatro meses en los que no hubo ni una produccin local al aire.

maye Primera, periodista, corresponsal en caracas del diario El Pas (madrid).

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REPoRTAJE

El drama de la telenovela venezolana

la promesa incumplida Andreina Arocha, hija de un acaudalado hombre de provincia, se enamora de un tal doctor Rangel. l le diagnostica leucemia, se casa con ella, tienen una nia, ella muere, vctima de su en fermedad, y luego l muere tambin, en un trgico accidente areo. La nia, odiada por la malvada abuelastra que planea quedarse con la fortuna de la familia, va a parar a un circo de gitanos. La nia termina llamndose Kassandra y el culebrn de 150 episodios, que es la historia de su vida, entra en el R cord Guinness como la telenovela ms vista en el mundo du rante la dcada de los noventa del siglo XX, porque hizo llorar a las amas de casa de 182 pases, desde Ecuador hasta Kazajstn. Esta telenovela, la ms difundida hasta ahora en la historia del gnero, era de factura venezolana. Kassandra fue producida y grabada por Radio Caracas Televisin entre 1992 y 1993, en la poca en la que la teleno vela era considerada uno de los productos de exportacin no tradicional ms prometedores de Venezuela. Tanto lo era que

Mientras que Venevisin invierte entre 30.000 y 35.000 dlares en la produccin de cada captulo de telenovela, otras productoras del continente, como Telemundo, colocan entre 120.000 y 150.000 mil dlares
el profesor Michael Enright, de la Escuela de Negocios de Harvard, la incluy en la lista de industrias venezolanas ms competitivas, analizadas por el Consejo Nacional de Promo cin de Inversiones (Conapri) y el IESA en el Proyecto Vene zuela Competitiva. En ese estudio, el economista y especia lista en anlisis de medios de comunicacin, Abdel Gerere, escribi lo que sigue como introduccin del documento titu lado Produccin de telenovelas: Quizs la telenovela sea el producto de exportacin ms distintivo de la Venezuela contempornea. Mientras los consumidores extranjeros de nuestro petrleo, aluminio, acero o frutas ignoran su origen, los espectadores internacionales de nuestras telenovelas re conocen y aprecian el sello made in Venezuela. Con menos de una dcada en el mercado internacional, las productoras venezolanas Radio Caracas Televisin, Vene visin y, en menor medida, Marte TV compartan los prime ros lugares de ventas con Mxico y Brasil. Segn las cifras de Gerere, hasta el ao 1993 las novelas exportadas por estas tres empresas fueron retransmitidas en ms de cincuenta canales de 25 pases, cuya audiencia potencial se calculaba, para la po ca, en 400 millones de espectadores. Tanto Venevisin como RCTV crearon sus propias comercializadoras de telenovelas para el mercado extranjero: Venevisin Internacional y Coral Pictures, ambas con sede en Miami. La productora indepen diente Marte TV, fundada por el exgerente de dramticos de RCTV, Hernn Prez Belisario, venda sus latas al mundo por intermedio de Warner Bros TV. El clienteobjetivo de las comercializadoras venezolanas, que ofertaban en las ferias internacionales de Los ngeles, Cannes y Miami, era el hombre de Amarillo. Se referan a la persona que decida la programacin televisiva en pueblos tan pequeos de los Estados Unidos como Amarillo, Texas: el prototpico dueo de uno de esos modestos canales de televisin de habla hispana que operan en al menos 27 de los cincuenta estados de la confederacin y que, apenas equi pados con una antena y una casetera, transmiten 18 horas continuas de telenovelas latinoamericanas en lata, interrum pidas dos veces al da por un noticiario de segunda mano,
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comprado a las redes ABC, CBS o NBC, o por el show de David Letterman. Entre 1983 y 1993, slo RCTV grab setenta novelas y coloc en el mercado internacional ms de 90.000 horas de romance y llanto. Cada hora de telenovela se venda por 300 o 500 dlares en Bolivia o Paraguay, y hasta por 10.000 dlares en pases como Alemania, Italia o Espaa. Las ganancias de las tres novelas ms vendidas durante este perodo podran calcu larse as: 229 captulos multiplicados por 18 de Seora (historia de una chica pobre y hurfana que va a la crcel por robar una panadera, conoce a un abogado guapo y queda ciega en el segundo episodio); 246 captulos multiplicados por 25 de Cristal (historia de una chica pobre y hurfana que triunfa como modelo y se enamora, sin saberlo, del marido de la madre que la abandon); 187 captulos multiplicados por 20 de Topacio (historia de una chica pobre, hurfana y ciega que al final de la trama se descubre heredera de una familia rica). Era un negocio de millones que, aun sin ser distribuidos equitativamente, daban algo ms que paz, pan y trabajo a quie nes vivan de l. Los actores y el personal tcnico solan recibir regalas equivalentes al treinta por ciento de su salario bsico por la venta de las telenovelas a los tres primeros pases y al cinco por ciento si se venda a un cuarto pas. A partir de la quinta venta, la empresa productora se quedaba con el total de las ganancias. Los escritores, en tanto, no cobraban dinero adicional a su trabajo por derechos de autora. Un escritor que normalmente estaba condenado a vivir limpio entraba a la televisin y poda ganar hasta 4.000 dlares al mes en 1975, con un contrato indefini do. Cuando terminabas de escribir tenas un tiempo muerto de cuatro a cinco meses sin trabajar, entre una telenovela y otra, y seguas cobrando, igualito. Ese era un incentivo para que al guien que nunca habra soado con esos salarios, como Salvador Garmendia, Jos Ignacio Cabrujas o un limpio como yo, no se peleara con el canal por los derechos de autora en el extranjero. Era una manera muy provinciana de ver el negocio. Quien lo dice es Ibsen Martnez, dramaturgo, novelista, libretista de Seora y otros tantos dramones concebidos para la televisin por el escritor Jos Ignacio Cabrujas, entre las dcadas de los setenta y los ochenta. Martnez, quien ahora trabaja como articulista de la prensa internacional y escritor, se describe como un escribidor perezoso, condenado de an temano a fracasar en el mundo de la televisin por las mismas razones que alguna vez le enumer Cabrujas cierta maana de los aos setenta, en una arepera de Quinta Crespo. De acuerdo con el relato de Martnez, Cabrujas le dijo esto, con voz ronca y proftica: Poeta, usted jams va a tener vida en la telenovela, porque usted tiene demasiados melindres literarios, tiene de masiada pendejada ideolgica en la cabeza. A usted le da grima prear a la cieguita en el primer captulo. Y este negocio consis te en prear a la cieguita en el primer captulo, de manera que en el captulo 154 ella recupera la vista y le mira la cara al beb que tuvo con el galn autista. Persuadido de que el maestro siempre tuvo la razn, en 1985, con algn dinero en el bolsillo, Martnez decidi aban donar para siempre el mundo de la pantalla chica. Lo logr hasta 1991, cuando, con poco o ningn dinero en el bolsillo, Ibsen Martnez tuvo que volver a la televisin. Conspiracin for export Suenan los primeros acordes de guitarra del tema musical Por estas calles y Yordano, sentado el 7 de septiembre de 2011 en los estudios de CNN en Miami, se apura a explicarle al presen tador del show, Ismael Cala, la historia oculta de lo que estn oyendo. Ese es el comienzo de una cancin con la que hay una

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REPoRTAJE

relacin muy complicada, porque forma parte de una situacin poltica muy difcil. La poca del Caracazo, se aventura el presentador. No, eso fue en el 92, responde Yordano y agrega: El ao que viene cumple veinte. Es una cancin que le dio t tulo a una telenovela que, las malas lenguas dicen, influy para desencadenar la situacin poltica que empez en esos aos, los ltimos dos aos del gobierno de Carlos Andrs Prez. La novela tena ingredientes policiales y polticos muy fuertes. Y bueno dicen las malas lenguas que influy en lo que se desencaden despus. Lo que se desencaden despus fue el crecimiento expo nencial de un sentimiento difcil de ponderar que los analistas llaman la antipoltica. Pero lo que ocurri antes y durante la transmisin de la telenovela fue mucho peor para la situacin general del pas. Por estas calles fue una novela de comentario so cial, escrita por Ibsen Martnez a su regres a la televisin. Tuvo 627 captulos y sali al aire por RCTV entre el 25 de junio de 1992 y el 30 de agosto de 1994. Antes de su estreno, el 27 de febrero de 1989 ocurri el estallido social conocido como El Caracazo, el mismo da que entraba en vigencia el plan de au mento de precios y austeridad econmica anunciado por el go bierno de Carlos Andrs Prez. Tambin antes, el 4 de febrero de 1992, ocurri el primer intento de golpe de Estado contra Prez, liderado por el teniente coronel Hugo Chvez. Durante su trans misin, el 27 de noviembre de 1992, ocurri el segundo intento de golpe militar y el 20 de mayo de 1993 la Corte Suprema de Justicia dictamin que haba razones suficientes para entablar un antejuicio de mrito contra el presidente Prez, quien de inme diato fue destituido de la primera magistratura. Al igual que las malas lenguas a las que se refera Yorda no, los ejecutivos de un par de televisoras de Mxico y Argenti

na tambin creyeron que la telenovela Por estas calles esconda la pcima para sacudir el ambiente poltico de cualquier pas de la regin. En Mxico haban asesinado a Luis Donaldo Co losio candidato a la Presidencia por el partido de gobierno de los ltimos 75 aos, el PRI y haba salido a la luz pblica el clandestino Movimiento Zapatista. En Argentina estaba por estallar la crisis econmica y social que hizo que pasaran por la Casa Rosada cinco presidentes en una semana. En ese con texto, un par de grupos de empresarios crey que la trama de Por estas calles era tan exportable como todos los dems dram ticos que antes le haban comprado a RCTV. Y se pusieron en contacto con Ibsen Martnez, segn lo cuenta l mismo: En sus respectivas crisis polticas, los canales mexicanos y argenti nos me pidieron que fuera a replicar la experiencia de Por estas calles, en la creencia ingenua de que haba una frmula para tumbar gobiernos. En los primeros aos de 2000, TV Azte ca me convoc para que hiciera una rplica de Por estas calles para combatir al PRI y propiciar el ascenso del PAN (Partido de Accin Nacional). Era mucho dinero y yo no quise hacerlo. Pero s les dije que poda cobrarles unos dlares para explicar les que era un espejismo la idea de que haba una frmula para tumbar gobiernos con una telenovela. Con la crisis argentina, unos tipos vinculados a lo peor del menemismo queran hacer un Por estas calles para tumbar al peronismo laboralista de Kir chner y Duhalde. Me llevaron a Buenos Aires e hice lo mismo que en Mxico: contarles la verdad, decirles que no hubo ningn designio sino que comenc a escribir esa telenovela para tumbarle un dinero a Marcel Granier (director general de RCTV). Por estas calles fue un xito en Venezuela. Durante el primer ao de transmisin mantuvo un promedio de setenta por ciento

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REPoRTAJE

El drama de la telenovela venezolana

de share en las mediciones de audiencia. Venevisin intent, sin xito, competir contra este fenmeno con cinco telenovelas que atendan al patrn dramtico que hasta entonces haba dado resultado. Dos producciones de Delia Fiallo, una de Jos Ignacio Cabrujas y una de Alberto Gmez. Fue intil. Yo trabajaba en Venevisin y no levantbamos cabeza, recuerda el actor y dramaturgo Javier Vidal. Ya en el canal ni se preocupaban por el rating sino que se ocupaban de hacer telenovelas para exportar. Ganaremos en audiencia cuando saquen del aire a Por estas calles, decan los ejecutivos. Con ese xito sin precedentes, cree Vidal, comenz la crisis actual de la telenovela venezolana: cuando una de las dos grandes productoras de dramticos del pas se conform con mirarse en el espejo del rating nacional. Eso hizo que RCTV no hicie ra ms nada en dos aos, en los que sola hacer ocho novelas.

Hasta el ao 1993 las novelas exportadas por Radio Caracas Televisin, Venevisin y, en menor medida, Marte TV, fueron retransmitidas en ms de cincuenta canales de 25 pases, cuya audiencia potencial se calculaba, para la poca, en 400 millones de espectadores
Dejaron de producir melodramas rosas, domsticos, univer sales. Y Venezuela, que estaba en el primer lugar en cuanto a producciones de este tipo durante la dcada de los ochenta, pasa a ocupar el lugar nmero tres o el nmero cinco. Por estas calles solo fue vendida a un canal extranjero, Te levisin Espaola, que confi en el furor que despert la trama en el pblico venezolano. Pero al cabo de unas semanas de bajsima audiencia, tuvo que sacarla del aire. Espaa perdi esos reales, dice Vidal. Entonces se dieron cuenta de que esa no era una telenovela, era un fenmeno muy particular. Aquel fenmeno tan particular logr captar la atencin de los venezolanos que nunca antes se interesaron por los dramas de la tele. En verdad yo nunca he sido aficionado a la televisin Slo recuerdo que cuando estaba en prisin, la nica novela a la que yo le segua la pista todos los das era aquella novela, Por estas calles, que se transmita por Radio Caracas Televisin, confes el presidente Hugo Chvez en mayo de 2000, en una visita a los estudios de RCTV, cuando estaba en plena campaa electoral por su relegitimacin en el poder y su relacin con los medios era cordial. Todo haba cambiado el 27 de mayo de 2007 cuando, a las 11:59 de la medianoche, la seal de Radio Caracas Televi sin desapareci de las pantallas venezolanas. El Ministerio de Comunicacin e Informacin aleg que, por una decisin administrativa, no sera renovada la concesin que permiti a la televisora operar durante 54 aos. Pero ya el presidente Chvez haba informado, en diciembre de 2006, acerca de las razones polticas que llevaron a su gobierno a tomar la decisin: No habr nueva concesin para ese canal golpista de televisin que se llam RCTV... No se va a tolerar aqu ningn medio de comunicacin que est al servicio del gol pismo, contra el pueblo, contra la nacin. El presidente haba dicho tambin que no le gustaban las telenovelas ni las empresas que las hacan. Hacen tele novelas para envenenar a nuestros nios, para incitarlos al consumo de drogas, al tabaquismo, a la delincuencia. Estas son estrategias de guerra psicolgica diseadas por el capi talismo y sus lacayos, dijo en 2004. Y hay quienes piensan que esa s fue la principal causa del desplome de esta indus tria en Venezuela.
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Revoluciones que matan La revolucin triunf en La Habana el 1 de enero de 1959. El poder de Fulgencio Batista cay en manos del ejrcito re belde de Fidel Castro y la radio y la televisora privada CMQ, tambin. A partir de entonces huyeron del canal y de Cuba productores, libretistas y escritores. Los que no emigraron a Estados Unidos fueron a parar a Venezuela. La cubana De lia Fiallo, que haba comenzado a escribir radionovelas en 1949, estuvo entre quienes llegaron a Caracas (la leyenda urbana dice que traa consigo una maleta repleta de libretos). Tambin el empresario Goar Mestre, antiguo propietario de CMQ, quien, en sociedad con el Grupo Vollmer y el Con sorcio TimeLifeCBS, fund en 1964 la Cadena Venezolana de Televisin CVTV. Coincidi este episodio con que, en la dcada siguiente, cobr gran fuerza la produccin de teleno velas en Venezuela. En 1965 Radio Caracas Televisin llev a la pantalla El derecho de nacer: una adaptacin de la radionovela escrita por el cubano Flix Caignet, que se transmiti por primera vez en Cuba en 1948, a travs de CMQRadio. Esta fue la pri mera telenovela de 200 captulos producida en el pas. La si guiente fue Historia de tres hermanas, protagonizada por Eva Blanco, Eva Moreno y Doris Wells. Esa fue la primera tele novela que hice. Empez a transmitirse una vez a la semana y, luego, tres veces a la semana. Cada captulo duraba quince minutos, al principio, y despus los pusieron de media hora. Salamos al aire en vivo, era como hacer teatro en televisin, contaba Eva Blanco, vestida de Elda Lugo: ama de llaves en la casa de la familia HumboldtVon Parker hasta que terminara la trama de La viuda joven. Yo no fui a ninguna escuela a estudiar artes escnicas ni nada. Comenc a actuar cuando estaba empezando el bachillerato (de San Jos, en un naci miento viviente). Cuando hice la primera novela no saba lo que vendra ms adelante. Pero que esto era lo mo s lo saba. Y tengo medio siglo en esto, deca y, tras un ensayo de cinco minutos, grababa junto a Javier Vidal, Federico Hum boldt, una de las ocho escenas que le tocaban ese da. Eva Blanco es una de las pocas actrices que sigue es tando en la nmina de Venevisin y cobrando regalas por la retransmisin en el exterior de las telenovelas en las que ha participado. Slo algunos actores veteranos, un par de jvenes galanes y una que otra protagonista gozan de ese be neficio. El galn Luciano DAlessandro Christian Humbol dt y coprotagonista de La viuda joven no es uno de ellos. Venevisin no paga regalas ni nada de eso, slo a los que estn en nmina, que son cuatro o cinco actores. Y el con trato que firmas no dura hasta que se termine la telenovela sino hasta que culmine tu personaje, dice DAlessandro. Por eso tantos actores haban abandonado llorando el plat de La viuda joven. Porque, cada vez que el asesino misterioso de este thriller telenovelado mataba a un personaje, un actor o una actriz se quedaba sin trabajo y conseguir otro empleo en estos tiempos es difcil. Desde que Radio Caracas Televisin dej de transmitir en seal abierta una larga lista de actores, tcnicos, camargrafos y libretistas entraron a las estadsticas de desempleo del pas. Sin posibilidad de costear la nmina que mantenan como ca nal de seal abierta, con las ganancias de la transmisin por el servicio de cable, en agosto de 2007 fueron despedidos 1.500 empleados de RCTV. Entre ellos, Luciano DAlessandro: Yo haba estado siete aos en nmina de RCTV y no me puedo quejar. Ah pagaban regalas siendo empleado o contratado. Si vendan la telenovela a ms de cinco pases, te daban un por centaje que equivala a dos meses de sueldo, despus de tres o

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REPoRTAJE

cuatro meses de haber terminado la novela. En mayo de 2007 fue el cierre de RCTV y en agosto me dijeron: Mira, papito, ya no te podemos pagar. Yo les dije que tenan toda la razn, que no me podan mantener all si haban cerrado el canal y no haba produccin. La mayor parte de ese personal cesante ha tratado de en contrar un espacio en Venevisin, la nica productora que se mantiene en pie. Otros se han ido a probar suerte a Mxico o a Colombia, con las productoras que hasta hace una dcada eran conocidas en Venezuela como la competencia. As como la revolucin cubana contribuy a que naciera la industria de la telenovela en Venezuela, la revolucin venezolana est ayudando a acabarla, opina Leonardo Padrn: La crisis de la telenovela venezolana tiene una raz eminentemente poltica. Porque no es solamente que cierren un canal, sino todo lo que eso conlleva: el miedo de los otros canales, el surgimiento de la autocensura, la crisis econmica del pas que hace que las publi cidades comiencen a escaparse de sus escenarios naturales. Antes prendas la TV en horario prime time y veas cuas de telefnicas, de bancos, de compaas de seguros, de laboratorios farmacu ticos, que son los anunciantes ms fuertes. Ahorita ves zapatos, zapatos, zapatos Parecemos una gran zapatera. Ese es un sn toma de la crisis econmica. Los canales empiezan a tener menos dinero en sus arcas y a minimizarse la produccin nacional de una manera drstica. Adems de RCTV, y a causa de revanchas polticas, tam bin salieron del aire algunas de las 34 radios y televisoras regionales que apagaron su seal el 1 de agosto de 2009 por rdenes de la Comisin Nacional de Telecomunicaciones. La emisora regional Buensima Televisin, de San Juan de los Morros, estado Gurico, fue una de ellas. Ral Ponce, uno de los tcnicos que sostena los cables de las cmaras en el rodaje de La viuda joven, era su director. Ponce comenz a trabajar en televisin hace trece aos: hizo de extra en pro

As como la revolucin cubana contribuy a que naciera la industria de la telenovela en Venezuela, la revolucin venezolana est ayudando a acabarla, opina Leonardo Padrn
grama cmicos Bienvenidos, Cheversimo y luego en un par de productoras independientes Sonovideo y Videom vil que le prestaban servicio a los dos grandes canales en el rodaje de telenovelas. A comienzos de 2006, Ponce recibi la oferta de dirigir una emisora de radio y un pequeo canal de televisin en San Juan de los Morros. Acept. Estuvo tres aos y medio al aire, hasta que hubo elecciones regionales: los medios que diriga Ponce haban apoyado durante la campaa al gobernador en funciones, que fue derrotado. Con el cambio de gobierno vino el embargo: Me qued sin trabajo. Tuve que volver a Caracas a comenzar desde cero. Tuve que trabajar de mesonero y de encargado de restaurante, porque estuve meses cesante de la televisin. Gracias a Dios ahorita estoy volviendo al medio como tcnico. Despus de haber sido director de un canal de televisin, tuve que aceptar el cargo de asistente de cmara para volver a entrar a la industria. Al menos el actor tiene la ventaja de que se puede refugiar en el teatro o en los comerciales de televisin o puede viajar al exterior, depen diendo de su fama. Pero el tcnico, qu va a hacer?. Con las tablas en la cabeza Los postes de la Autopista del Este de Caracas estn cubier tos de carteles que promocionan el descenso a los teatros de

las estrellas de la tele. De jueves a domingo, en octubre, se present Como vaya viniendo: comedia autobiogrfica inter pretada por Franklin Virgez e Ibsen Martnez, protagonista y escritor, respectivamente, de la telenovela Por estas calles. Esa semana se estren Confesiones de mujeres de treinta: mo nlogo a cuatro voces de las actrices de RCTV y Venevisin, Elaiza Gil, Pakriti Maduro, Claudia La Gatta y Mariaca Sem prn. An sobrevivan los afiches de Valas antes de que se mueran: el montaje que protagonizaban cuatro legendarias intrpretes de temas musicales para telenovelas. La obra es crita y protagonizada por Javier Vidal, Digenes y las camisas voladoras, se anunciaba en pantalla de nen. Vidal, con ms de 35 aos de carrera en el teatro y la televisin, divide a quienes comparten su profesin en acto res, actrices y otras cosas. Las otras cosas son los que hacen malas cosas: hay misses, misters, modelos, putas, maricones sin oficio, define. Cuando sobrevino la crisis de la televisin esas otras cosas migraron a las tablas, junto con algunos actores y algunas actrices. Entre todos, de martes a domingo, llenan las pocas salas que funcionan en Caracas. Sus mon tajes ms populares son los monlogos en los que, por lo general, se interpretan a s mismos: Los monlogos particu larmente no me gustan, me aburren. Pero son una manera de sobrellevar la crisis de la televisin frente a un teatro desasis tido por completo por el Estado, y que slo se sostiene con la taquilla. Hay gente a la que le gusta atreverse a hacer otras cosas y otros que dicen: Necesito real. Gente que se expone ah y lee un reportaje de Mnica Montas y se convierte en un xito ya. Y si la gente va y aplaude. Billy Jackson Salazar es tal vez uno de los pocos casos de actores que, en estos tiempos, han hecho la ruta contraria. l, dice, se form durante diez aos entre la Escuela de Artes Escnicas Csar Rengifo y la Compaa Nacional de Teatro. No es bailarn, pero entr a la televisin bailando en progra mas de concursos: Bailando con las estrellas y Megamatch. Billy Jackson Salazar era la voz detrs de una bocina que venda paquetes tursticos para una empresa de tele marketing. Luego se hizo polica, lo llamaban Kenzo y sufri heridas leves mientras acompaaba al comisario Vespasiano Palacios en su misin de atrapar a una viuda negra que haba asesinado a ms de quince personajes de La viuda joven: En La mujer perfecta yo era un malandro, me llamaba Johnny, y era el que secuestraba a la protagonista. En la anterior me llamaba Constantino Ferrer y era amigo de la hermana del protagonista: un hippie medio gay, medio bohemio. Antes trabajaba en la clnica Jos Gregorio Hernndez y me contra taron para hacerle la vida imposible a la actriz Alba Roversi, que haca de transfor. Y espero estar tambin en la siguiente telenovela porque he arriesgado mucho. Hay mucha compe tencia y no es fcil. Billy Jackson tiene 29 aos y se llama, de verdad, Billy Jackson. No es un nombre artstico, dice. En marzo de 2011, cuando le ofrecieron el papel de polica en La viuda joven, decidi renunciar a la empresa de telemarketing en la que trabajaba para dedicarse de lleno a la actuacin en teleculebrones, como actor a destajo, sin contrato. De todos los policas fijos, yo era el nico que no tena contrato y me fue mejor as, trabajando a destajo. Ahorita, ahorita, esto no es rentable para m. Pero digamos que la satisfaccin que siento compensa la parte econmica. A la pregunta acerca de si cree que lleg a la telenovela en el peor momento de la industria, Billy responde: S, pero yo soy muy sentimental y creo mucho en Dios. Y a pesar de que hay mucha competen cia, he corrido con suerte.
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EFE con EFE

HELADOS!
RicaRdo ValleNilla
a fbrica de Helados EFE fue fundada en Caracas, en 1926, por Alberto Espinoza y su esposa Mila Fernndez de Espinoza; de las iniciales de sus apellidos surge la marca EFE. El negocio comenz en su casa, con una batidora, unos moldes y algunos carritos de fabricacin domstica. La demanda de sus productos creci y la fbrica fue trasladada a un local ms

En agosto de 2005, la gerente de categora de Helados y Postres de Alimentos Polar enfrentaba la decisin de buscar un nuevo diseo para el logotipo de los helados EFE, que acompaara el nuevo posicionamiento que se buscaba para la marca.

amplio. Posteriormente se increment el capital social y, en 1956, fue inaugurada su planta en Chacao, al este de Caracas. Lorenzo Fernndez, poltico y empresario, asumi la presidencia de EFE en 1978 y lider un proceso de organizacin para convertirla en una empresa cada vez ms profesional. En 1987, Productos EFE pas a formar parte de Empresas Polar, el principal grupo agroindustrial de Venezuela. La competencia El mercado de helados en Venezuela ha estado dominado por dos grandes marcas: EFE y To Rico. Esta ltima, inicialmente una empresa local, fue adquirida y potenciada por la multinacional Unilever. A partir de los aos noventa surgieron varios competidores, entre ellos Yogen Fruz, franquicia de la empresa canadiense CoolBrands, y Heladeras 4D, que distribua su producto en locales propios. Luego aparecieron franquicias de las mundialmente conocidas Gelatera Parmalat y HaagenDazs; esta ltima contaba, en 2002, con doce heladeras y ms de 300 establecimientos en todo el pas. En 2003, Quala-

Las experiencias son versiones resumidas de los casos preparados por el IESA para la enseanza de la gerencia. Los casos tienen la finalidad de estimular la discusin sobre experiencias reales. Los participantes en las discusiones son quienes plantean anlisis, conclusiones o recomendaciones. Por lo tanto, un caso no ilustra el manejo efectivo o no de una situacin administrativa ni debe considerarse fuente primaria de informacin. Tampoco tiene como finalidad respaldar posiciones de personas u organizaciones. El caso EFE con EFE Helados! fue resumido del original por Henry Gmez Samper.

ven, sucursal de la compaa colombiana Quala, introdujo su barra congelada Bon Ice, con vendedores ambulantes. En 2000 la revista Producto public los resultados de un estudio, segn el cual las marcas de helado preferidas eran EFE, To Rico, Haagen-Dazs y Parmalat. El 62 por ciento del mercado estaba en manos de EFE. Cinco aos ms tarde, la misma revista report que EFE contaba con algo ms del cincuenta por ciento de participacin, seguida de To Rico con veinte por ciento y McDonalds con 18 por ciento. Entre 2004 y 2005, el consumo per cpita de helados pas de 0,96 a 1,1 litros al ao. Ahora bien, buena parte de los consumidores tomaba sus decisiones de compra basados en los precios y buscaba las marcas privadas de cadenas de ventas al detal, tales como Makro y Excelsior Gama. Los consumidores Los consumidores de helados abarcaban todos los grupos de edades. Los nios entre siete y doce aos de edad constituan el principal grupo de usuarios (heavy users), seguidos por los jvenes entre 13 y 17 aos,

Ricardo Vallenilla, profesor de mercadeo en el IESA, especializado en publicidad, redes sociales y branding. Estudiante del doctorado en ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Simn Bolvar.

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EFE con EFE Helados!

ExPERIEnCIAs

con la diferencia de que estos ltimos podan tambin tomar la decisin de compra, mientras que los nios deban convencer a sus padres de adquirir el producto de su preferencia. Los principales compradores (heavy buyers) eran adultos en edades comprendidas entre 32 y 45 aos, debido a que compraban los helados para el consumo familiar. Los no consumidores de helados, que sumaban un 39 por ciento del mercado segn Market Check, los consideraban costosos, muy dulces (o empalagosos) o que no se adaptaba a sus necesidades pues estaban a dieta o por razones de salud. Las lneas de productos La cartera de productos EFE inclua varias lneas de helados de crema de leche o crema, ambos con gran contenido de grasas, as como de sorbetes, elaborados con agua, azcar y sabor o pulpa de fruta: 1. Novelty: porciones individuales (tinitas, barras y barquillas) ofrecidas en carritos de helados, aunque podan ser adquiridos en algunos supermercados y panaderas. Su mercado meta, constituido por nios y jvenes, representaba el setenta por ciento de las ventas. 2. Familiar: presentaciones de uno o medio litro y tortas heladas, que se vendan en supermercados, panaderas y abastos. Su mercado meta estaba formado por las personas encargadas de las compras del hogar. 3. Institucional: presentaciones industriales dirigidas al consumo comercial (restaurantes, heladeras y locales de comida rpida). El mercadeo Los canales de distribucin incluan: (1) rutas de comercio, integradas por puntos de venta en cadenas de supermercados, panaderas, abastos y otros expendios de alimentos; (2) comerciantes minoristas independientes (CMI) dedicados a distribuir helados de la lnea Novelty y algunos de la Familiar, en carritos ambulantes; y (3) heladeras franquiciadas de la marca EFE y la lnea Institucional, por lo general atendidos de manera directa. La marca estaba apoyada con publicidad en diversos medios. La televisin era

Posicionamiento de las marcas de helados en Venezuela

Diversin

Salud holstica

Autenticidad

Gustos exquisitos

Confianza en lo natural

usada para campaas de nuevos productos y de imagen; prensa y revistas, para campaas de imagen, promociones y ofertas; vallas, con fines de construccin de imagen; y radio, en campaas con el objetivo de apoyar productos promocionales. decisiones sobre la marca Durante casi ochenta aos, el logo de EFE cambi apenas dos veces. En 2004, la empresa contrat un estudio de imagen a la empresa Market Check, que atribua a EFE una recordacin de 53 por ciento y rasgos claramente definidos (helados sabrosos, ms cremosos, mantienen su calidad). Sin embargo, la recordacin de sus marcas secundarias era sumamente baja, comparada con las de To Rico. Adems, la recordacin espontnea de EFE era de 25,2 por ciento con 18 marcas, mientras que la de To Rico era de 44,1 por ciento con 12 marcas. Entre 2004 y 2005 los estudios mostraban un distanciamiento del consumidor con la marca EFE, aunque la evaluacin siempre era favorable. La gerencia decidi mejorar la posicin de la marca en el mercado, con los siguientes objetivos: 1. Aumentar el consumo de los clientes actuales. 2. Disminuir el porcentaje de consumidores que cambian de una marca a otra. 3. Incrementar las ventas al penetrar el grupo de no consumidores. 4. Anticiparse a la estrategia global de Unilever para sus marcas de helados.

5. Mejorar el grado de identificacin de los consumidores con la marca EFE. 6. Focalizar productos/marcas relevantes que permitieran optimizar las inversiones. Con el fin de lograr estos objetivos se nombr un grupo multidisciplinario formado por gerentes de diferentes reas y personas provenientes de aliados externos como Concept (agencia de publicidad) y BrandSpin (asesores de marcas). Las tareas del grupo eran las siguientes: 1. Revisar las estrategias y evaluar el reposicionamiento de EFE, as como el portafolio de productos y marcas. 2. Mejorar la disponibilidad de la marca, al ampliar la distribucin numrica. 3. Aumentar la capacidad de manufactura, lo cual requera una revisin profunda de los gustos, necesidades y expectativas de consumidores y no consumidores. Posicionamiento Para 2005 la gerencia haba identificado que la promesa de la marca se basaba en la calidad, el sabor y la tradicin. Estos atributos se condensaban en los lemas siempre EFE y tu helado de confianza. Sin embargo, la asociacin que los consumidores ms identificaban con la marca era la autenticidad. Una vez que la Gerencia de Mercadeo percibi esta brecha entre las asociaciones que los consumidores establecan con la marca se concentr en crear un nuevo posicionamiento, que se acercara al consumidor mediante la

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Internet no es el futuro, es el presente de los negocios. No obstante este futuro promisorio, las empresas han estado rezagadas en su aprovechamiento de internet y se han mostrado extremadamente cautelosas a la hora de invertir en los medios digitales. Las oportunidades existen; queda de parte de las empresas identificarlas y traducirlas en negocios concretos.
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ExPERIEnCIAs

EFE con EFE Helados!

disposicin al cambio de los consumidores de helados (escala de 1 total desacuerdo a 5 total acuerdo; promedios)
proposicin evaluada las marcas tradicionales pueden innovar la vida actual exige constantes cambios no me gustara que cambiara el logo de EFE Ya era hora de que EFE cambiara su logo de siempre nios y jvenes 3,27 3,35 1,82 3,09 adultos 3,31 3,34 2,06 2,82

Propuesta de logo nuevo

Confianza en los productos con el cambio de logo (escala de 1 total desacuerdo a 5 total acuerdo; promedios)
frases evaluadas confo en el producto S lo que estoy comprando El producto es el mismo Habra mayor variedad de productos los productos seran ms sabrosos me dan ganas de comprarlos EFE sigue siendo el lder nios y jvenes 3,60 3,67 3,65 3,31 3,28 3,56 3,79 adultos 3,53 3,57 3,65 3,14 3,05 3,40 3,72

inclusin de nuevos atributos, agrupados en tres categoras: en todo momento, encanto y el de costumbre. Esta propuesta de posicionamiento fue evaluada favorablemente, con un estudio contratado a Market Check en febrero de 2006. Identidad grfica de la marca Mara Milagros Molina sopesaba la situacin del logo actual y los prximos pasos del proceso de la marca. Saba que el logo era la manera de comunicarse con los consumidores y conoca la dificultad de acercarse al consumidor meta con el logo tradicional. Adems, una vez que se plante un nuevo posicionamiento, surgi la necesidad de evaluar el desempeo de un nuevo logo que transmitiera los nuevos atributos deseados. Se investig sobre las caractersticas que un nuevo logo deba tener, segn los consumidores de la marca. Atributos que debera poseer el nuevo logo de helados EFE segn los consumidores (porcentajes de menciones)
nios y jvenes 52,1 45,8 39,5 34,6 34,6 30,0 28,6 24,4

caractersticas Actual Innovador Divertido Interesante Sugerente transmite calidad transmite alegra transmite confianza

adultos 35,6 30,0 26,3 37,5 37,5 54,2 25,4 43,5

La empresa realiz un paso previo al diseo del nuevo logo. Evalu la disposicin de los consumidores a aceptar un cambio de logo, mediante estudios cuantitativos en los que participaron 250 adultos y 300 nios y jvenes. A los entrevistados se les pidi que expresaran su grado de acuerdo con cuatro proposiciones. Los resultados mostraron que era factible la aceptacin del cambio. Una vez identificada la reaccin favorable de los consumidores con respecto al cambio de logo, los diseadores grficos elaboraron propuestas para la nueva imagen grfica, con base en los atributos que debera tener el logo (segn los consumidores) y el nuevo posicionamiento. De las opciones presentadas, el equipo multidisciplinario preseleccion seis opciones para ser evaluadas por consumidores, en funcin de lo que percibieran ms adecuado al nuevo posicionamiento. Las seis propuestas de logos fueron distribuidas en un continuo cuyos polos iban desde un refinamiento del logo en uso hasta un logo totalmente distinto, pasando por opciones que se consideraban evolutivas: conservaban rasgos del anterior y a la vez actualizaban el diseo. Luego se procedi a un estudio cuantitativo, que permiti determinar el logo con mayor aceptacin: 91,2 por ciento para adultos y 76,6 por ciento para nios y jvenes. Con base en este resultado se procedi a realizar otro estudio en el que participaron tanto consumidores de helados (heavy users y heavy buyers) como no consumidores, con la finalidad de evaluar sus preferencias en una prueba pareada entre el logo propuesto y el logo en uso.

Los resultados obtenidos en cada segmento podran responder las preguntas sobre la pertinencia de cambiar o no el logo actual por el logo propuesto. En la prueba con consumidores de helados los resultados fueron claros: el 66,7 por ciento de los entrevistados prefiri el nuevo logo; mientras que en la prueba con no consumidores ganaba el logo nuevo con 52 por ciento de preferencia. Para profundizar un poco ms en esta ltima tendencia, se evalu la preferencia hacia los logos por grupos de edades entre los no consumidores. Los resultados sorprendieron a los miembros del equipo. Los ms jvenes (nios y adolescentes) preferan el logo de EFE en uso, mientras que los grupos de jvenes y adultos mostraban preferencia hacia el nuevo logo. Por encima de cincuenta aos, las preferencias eran iguales. Cierta lgica habra hecho pensar lo contrario: los ms jvenes preferiran la nueva marca y los mayores seran ms reacios a cambios en el logo. Molina se preguntaba una y otra vez: cmo entender este resultado? La empresa continu realizando estudios enfocados en la reaccin que podra causar el cambio de logo en la confianza de los consumidores. El estudio evaluara el grado de acuerdo de los encuestados con un grupo de frases, al observar el nuevo logo, mediante una escala de 1 a 5 (de total desacuerdo a total acuerdo). Los resultados tranquilizaron a Molina. La gerencia percibi los resultados de este estudio como una prueba de que el nuevo logo no afectara la confianza de los consumidores en el producto ni la evaluacin de la marca. La decisin de cambiar el logo de una marca de tanta tradicin era una responsabilidad que slo poda asumirla el equipo multidisciplinario: era una decisin compartida al ms alto (y tambin amplio) nivel de la empresa. Pero la responsabilidad de recomendar el cambio o no de logotipo era enteramente de Molina. Era ella quien deba preparar la presentacin con la sntesis de la informacin levantada en las sucesivas investigaciones de mercado realizadas como un respaldo para la decisin. Cmo deba presentarla?

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EFE con EFE Helados!

ExPERIEnCIAs

Qu opinan los expertos?

AndREnA AGuIAR
Directora de OutBrandIn, Branding y Comunicaciones Mara Milagros Molina saba que las acciones de la competencia y los cambios de las dinmicas del mercado estaban afectando el nexo emocional de su target con la marca EFE. Helados To Rico, su principal competidor, haba sido adquirido por Unilever en el ao 1994; esta multinacional angloholandesa inaugur la planta de helados ms grande de Amrica Latina en el estado Carabobo (unilever-ancam.com). Cinco aos ms tarera asociada, tales como alegre, atractivo, delgado, extrovertido y autntico. Esta ltima cualidad indicaba que era importante mantenerse fiel a sus orgenes y convicciones, como generalmente sucede con marcas icnicas de gran tradicin. Una vez aprobado el posicionamiento conceptualizado con la ayuda de expertos en el rea para asegurar que fuera relevante para los consumidores, diferenciado del resto de la competencia y cnsono con los objetivos de negocio de la empresa deba verificarse si era transmitido por la identidad grfica. Para ma se evitan choques con los consumidores, especialmente los ms apasionados. Un caso renombrado fue el de la marca norteamericana de jugos Tropicana, que en 2009 se arriesg a cambiar sustancialmente su diseo, removiendo uno de los elementos clave de valor de marca: su tradicional imagen de la naranja con el pitillo rojo y blanco, empleada durante aos en sus comunicaciones. Adems, se redujo el logo y se le ubic de un lado. De inmediato, sus consumidores protestaron con vehemencia y casualmente sus ventas durante ese ao cayeron en alrededor de un veinte por ciento. La reciente experiencia de la marca Gap es otro ejemplo de la importancia de respetar los valores visuales de las marcas consolidadas. A principios de este ao mostr en su sitio en internet un nuevo logo que, a juicio de sus directivos, era ms contemporneo. Se modific sustancialmente uno de los elementos grficos ms relevantes. De inmediato, una ola de crticas invadi la red, y Facebook y Twitter sirvieron de plataforma para las protestas de los consumidores. La opinin del consumidor es la ms valiosa fuente para redireccionar cualquier estrategia de marca y EFE lo tuvo muy claro desde el inicio del proyecto. El reto de EFE y cualquier otra marca de tal magnitud consistir en mantenerse autntica, fiel a sus orgenes y convicciones, mientras se hace ms relevante y contempornea con las dinmicas del mercado.

La opinin del consumidor es la ms valiosa fuente para redireccionar cualquier estrategia de marca y EFE lo tuvo muy claro desde el inicio del proyecto
de, este importante competidor cambi su logo por un corazn, smbolo empleado por otras marcas de Helados Unilever en el mundo, asociado con atributos de amor, placer, disfrute, sabor y tradicin. Este cambio fue apoyado con una gran inversin en visibilidad en puntos de venta y medios de comunicacin. Los datos presentados por la revista Producto en el ao 2000 indicaban una marcada preferencia del segmento infantil (heavy users) por la marca EFE con 62 por ciento de participacin. Pero en 2005 esta cifra haba descendido en casi doce puntos, con To Rico y McDonalds ganando terreno en el mercado. Era preciso actuar ante esta situacin para frenar una tendencia que pona en peligro el liderazgo de la marca EFE. Adicionalmente, los datos mostraban: (1) una tendencia creciente del consumo de helados por la bsqueda de la novedad, incentivada por la aparicin de nuevas marcas y productos en el mercado; y (2) una gran oportunidad para penetrar nuevos segmentos. Para 2005 la promesa de la marca EFE se basaba en los atributos de calidad, sabor y tradicin, similares a los de Helados To Rico. Era necesario diferenciarla apalancando otros atributos con los cuales EFE ya ese entonces, el logotipo de EFE empleaba una tipografa pesada y esttica, con serif (seorial, elegante), lo que transmita atributos muy diferentes de los asociados por sus consumidores y alejados de los planteados en el nuevo posicionamiento. Se requera una identidad ms dinmica, flexible, para todas las edades y para todo momento, que fuera sorprendente y transmitiera cremosidad, sin perder los valores visuales clave de la marca, como su fondo circular y sus colores. Result ideal el empleo de la misma tipografa del lema Siempre EFE, de forma tal que para los consumidores no implicara un cambio turbador. Al preservar estos valores o cdigos visuales el consumidor no slo mantiene su identificacin con la marca, sino que tambin identifica con facilidad los productos en el anaquel, donde el tiempo de exposicin es increblemente limitado y sometido a numerosos estmulos. El cambio a una identidad ms simple muestra confianza en las fortalezas de la marca, sin perderse en el mero deseo de modernizar el logotipo, pues cualquier modificacin de los elementos de identidad debe realizarse de forma metdica y meticulosa, guiada por su posicionamiento. De esta for-

sILVAnA dAkduk
Profesor de mercadeo en el Iesa Los cambios de imagen de productos y servicios se relacionan con uno de los procesos ms complejo de la conducta de consumo: el aprendizaje. El aprendizaje definido como un cambio relativamente permanente de la conducta producto de la experiencia es un proceso continuo y dinmico. La variedad de conductas que un consumidor debe aprender ante una nueva oferta disponible en el mercado es muy amplia. Implica, al

EMPREndEdoREs VEnEzoLAnos: CMo ConVIRTIERon sus suEos En REALIdAdEs?

federiCo fernndez y rebeCa Vidal
Diez historias exitosas de iniciativa empresarial ofrecen una visin prctica de las claves para convertir sueos en realidades. Ms que frmulas mgicas, los autores presentan una gama de opciones para facilitar la compleja tarea de crear y llevar adelante un negocio propio. El mrito de los emprendedores que protagonizan estos relatos de xito y compromiso personal reside en el adecuado balance entre oportunidad, recursos y equipos, pero tambin en la comprensin de las realidades del entorno venezolano.
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0212-555.42.63 / 44.60 ediesa@iesa.edu.ve

ExPERIEnCIAs

EFE con EFE Helados!

menos, saber qu se le ofrece, para qu sirve, quin lo hace, dnde comprarlo, cmo y cundo consumirlo, y reconocer sus ventajas frente a otras opciones para que aumente la probabilidad de repetir la conducta de compra y consumo. En todo este proceso de adquisicin de conductas, el aprendizaje de la marca funciona como un facilitador que

dio, porque distintos grupos generacionales pueden sentirse atrados por diferentes propuestas grficas. 3. La asociacin de la marca con ciertos beneficios no depende slo de s misma, sino de la oferta disponible en el mercado y la exposicin que tienen los consumidores a esa oferta. El resultado

Una organizacin debe estar consciente de que un proyecto de cambio de logo no puede ser considerado a la ligera, sino que debe estar muy bien sustentado en investigaciones de mercado
conecta la oferta de la empresa con las necesidades del consumidor. El logo es el recurso grfico que resume la oferta y la propuesta de valor de la marca. Se utiliza en la comunicacin para generar una asociacin entre el producto y lo que se ofrece, contribuye a simplificar desde el punto de vista cognoscitivo la relacin del consumidor con la marca. As, una vez que la asociacin se produce, con slo ver el logo el consumidor evoca los valores y atributos que un producto le ofrece. Por ello, en el caso de la marca EFE, el cambio de imagen es un proceso tan importante: las asociaciones que los consumidores establecen histricamente con los productos terminan por ser la realidad del producto. En marcas con una amplia trayectoria, estas asociaciones son fundamentales en su reposicionamiento; pues se corre el riesgo de sustraer, en la nueva propuesta, los estmulos ms importantes que determinan la conexin del consumidor. Los logos estn compuestos de mltiples estmulos color, forma, tamao, contenido, estilo de letra, significado para el consumidor que, debido al proceso de la percepcin, son captados como un todo. La combinacin de estos estmulos se traduce en propiedades cuyo significado se asocia a los beneficios de la oferta. En este proceso se destacan tres aspectos: 1. Los estmulos no tienen la misma fuerza asociativa. Debido al aprendizaje, algunos elementos adquieren una mayor fuerza y presencia en el diseo. En el caso de EFE, el color rojo y la forma circular se mantienen en las distintas propuestas de cambio en su historia como los aspectos ms valorados para los consumidores y los ms consistentes con lo que la marca intenta comunicar. Cualquier modificacin que respete estas caractersticas ser apreciada por el target. 2. Los mismos estmulos pueden tener distintos significados para diferentes segmentos, en especial si la segmentacin es etaria. Cada grupo generacional est expuesto a diferentes historias de aprendizaje, de forma tal que un mismo recurso del logo que resulta atractivo para un grupo puede ser perfectamente despreciable para otro. Esto explica, en el caso de estude esta conexin surge de la evaluacin comparativa que los consumidores realizan de la marca con respecto a la oferta que conocen y sobre la cual decidiran. Los atributos no se casan para siempre con una marca; en la medida en que el mercado cambia, la posicin del resto de las marcas puede debilitar o fortalecer alguna asociacin. Por ejemplo, la innovacin como atributo puede ser una va para que una marca se diferencie, si su propuesta se ajusta a ese beneficio y el resto de las marcas se distingue por otras caractersticas. Sin embargo, los cambios en el contexto, por renovacin y nuevos lanzamientos de los competidores, pueden contribuir a que esa marca luzca poco novedosa y en total disonancia con esa propuesta de valor. En el caso de EFE se realiza una amplia variedad de estudios para resolver el dilema central del cambio de imagen de la marca. Los hallazgos permiten inferir sobre los estmulos salientes y sus significados para los distintos segmentos, pero no con respecto a las asociaciones de atributos de la competencia. En un mercado donde han crecido tanto la oferta y la competencia es importante considerar no slo lo que trasmite la nueva imagen en s misma, sino tambin su consistencia con la marca comparada con las de las competidoras.

FERnAndo Ros
Gerente de Mercadeo de Tequechongos Segn la Real Academia Espaola, una marca es una seal hecha en una persona, animal o cosa, para distinguirlos de otros o denotar calidad o pertenencia. Si una marca ayuda a distinguir un producto de otro, qu importancia merece su debida gestin para obtener los mejores resultados, en cuanto a diferenciacin y agregacin de valor se refiere? La respuesta parece obvia. Desde un punto de vista comercial, las empresas buscan los mayores beneficios de sus productos mediante diferentes estrategias. Una de ellas es el desarrollo y la gestin de marcas. Las marcas son activos para las empresas y crean valor econmico mediante la generacin de lealtad hacia el producto

o empresa. La gerencia de marcas en las empresas requiere la aplicacin de diversas herramientas en la mezcla de mercadeo (producto o servicio, precio, distribucin y promocin). En el caso de EFE es sumamente interesante resaltar el comportamiento corporativo que genera el cambio de logo, como un aspecto del producto. El objetivo principal de la empresa era aumentar los beneficios aportados por la marca y, para ello, cre un equipo multidisciplinario encargado de mejorar su posicin en el mercado. Las acciones emprendidas fueron desde la revisin del posicionamiento de la marca y la cartera de productos, pasando por mejorar la distribucin, hasta un aumento de la capacidad de manufactura. Luego de varias investigaciones de mercado se observ que haba una brecha entre la asociacin establecida por los consumidores con la marca y su posicionamiento. Es por esto que se define un nuevo posicionamiento y se encaminan los esfuerzos a darle vida a un nuevo logo para la marca, que transmitiera los atributos correctos. Este complejo proceso abarca varias etapas: desde la evaluacin de la identidad de la marca y su situacin actual hasta la creacin de la identidad grfica deseada. Una organizacin debe estar consciente de que un proyecto de cambio de logo no puede ser considerado a la ligera, sino que debe estar muy bien sustentado en investigaciones de mercado. El caso es una excelente oportunidad para ver por una ventana el proceso llevado a cabo por la empresa, as como los factores humanos que afectan las decisiones. El caso plantea un reto muy importante desde la perspectiva acadmica: permite al estudiante asumir el papel de gerente de categora, evaluar la informacin obtenida en las investigaciones y proponer un cambio o no del logo de la marca. Adems, es un buen ejemplo de la evolucin de las marcas en el tiempo y los cambios que requieren para evitar su declive o posible extincin. Contar con la experiencia que brinda el caso sobre los detalles de un cambio de logo investigaciones de mercado, nuevos diseos, historia de la corporacin, reas o departamentos participantes, competencia e incertidumbres inherentes al proceso es muy valioso para las organizaciones que estn a la vspera de emprender ese camino, dado que les permite tener una buena nocin sobre los retos futuros. El caso llama tambin a la reflexin a esas empresas o personas que no han tomado conciencia de la importancia de la marca. Hace referencia especficamente al nombre y la identidad grfica de la marca, y permite apreciar los beneficios que una buena gestin agrega al valor de la marca y, por consiguiente, a la empresa y sus accionistas.

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PUNTO BIZ

La ludificacin del mercadeo

Carlos Jimnez Socio director de Datanlisis y de Tendencias Digitales carlos@carlosjimenez.info / @CarlosJimenez

n el foro de Tendencias Digitales realizado el pasado 4 de octubre, un panel de expertos analiz algunas de las tendencias ms importantes para los prximos aos. Una de las selecciona das fue Gamification, presentada por Vic tor Palacios (@LittleVicVe), quien se gan el derecho a estar en el panel mediante un concurso promovido en los medios sociales. La expresin gamification suele tra ducirse como ludificacin y puede ser definida como la adopcin de mecnicas propias de los juegos en otras aplicaciones o contextos, para hacerlas ms divertidas y motivantes para los usuarios. El objeti vo es incentivar ciertos comportamientos en los usuarios o premiarlos por determi nadas acciones. Es necesario hacer tres advertencias sobre la ludificacin: 1. No es una prctica nueva. Aun que el concepto es de uso reciente, ha sido aplicado desde hace mucho tiempo, incluso en ambientes ajenos a la red. Un ejemplo clsico es el de los programas de lealtad utilizados por las lneas areas. 2. No es un concepto exclusivo del mercadeo y los negocios: ha sido utilizado en salud, educacin o entretenimiento. 3. No se refiere a la prctica de co locar avisos publicitarios en juegos de vdeo, conocida como advergaming. La ludificacin se justifica por la pro pensin de las personas a participar en juegos. Segn Pew Internet, 53 por ciento de los estadounidenses han experimenta do con algn video juego (en computa dora, consola, internet o telfono mvil). Mientras que, en Amrica Latina, cuaren ta por ciento de los usuarios juegan en internet, segn Tendencias Digitales. En Facebook ms de 200 millones de perso nas juegan cada mes (Marketing Week).

Un ejemplo del uso de ludificacin es la plataforma de geolocalizacin Four square, donde los usuarios reciben pun tos como incentivos por registrarse en lugares nuevos, con lo cual ganan meda llas y sellos. Los usuarios con ms visitas a un determinado lugar se convierten en alcaldes y, en algunos comercios, reciben beneficios; por ejemplo, Starbucks les otorga descuentos. Esta mecnica de in centivos por participacin es desarrollada por la empresa BadgeVille, que reciente mente recibi una segunda ronda de ca pitalizacin de doce millones de dlares, y viene creciendo de forma importante. Segn esta empresa, los sitios de internet que usan este tipo de mecnicas reportan un 104 por ciento ms de interacciones sociales, as como un 40 por ciento ms de contenidos generados por los usua rios, en comparacin con otros sitios que no incorporan incentivos. Nike tambin ofrece un buen ejem plo. Hace algunos aos esta empresa se propuso desarrollar su propia comunidad para aprovechar el auge de los medios sociales y relacionarse directamente con sus audiencias. Para ello cre la platafor ma Nike+, en la que los usuarios pueden recibir consejos de entrenamiento y regis trar sus progresos, medidos mediante el uso de su Ipod/Iphone y un pequeo dis positivo en el calzado. Con esta iniciativa, la empresa ha logrado que muchas perso nas se ejerciten de una manera divertida y fcil, y adquieran, adems, identificacin y relacin con la marca Nike. Muchas compaas han comen zado a utilizar la ludificacin. Segn la empresa de investigacin y consultora en tecnologas de la informacin Gart ner, para el ao 2015 ms de la mitad de las empresas que manejan procesos

de innovacin habrn incorporado lu dificacin a sus procesos. Como dice Tim Chang (director de Norwest Ventu re Partners, un capitalista de riesgo que ha apoyado muchas iniciativas de juegos sociales para mviles), en la revista Advertising Age: La mecnica de los juegos es una forma de lograr que los usuarios se hagan adictos a las cosas, en un sen tido positivo. Gabe Zichermann sugiere que el placer es la nueva y quinta P del mercadeo, al referirse a la ludificacin. Muchos desarrollos en este campo estn dirigidos a dispositivos mviles, como telfonos inteligentes y tabletas. Tiene su empresa la posibilidad de re lacionarse con sus audiencias de una forma divertida? Seguramente s, pero lo importante es identificar claramente un objetivo de negocios y no abordar una iniciativa de este tipo por simple moda. En todo caso, merece la pena considerar lo y hacer ms divertido el negocio.

Arrington, M. (2011): Badgeville rai ses $12 million, celebrates with an info graphic. Techcrunch. www.techcrunch. com/2011/07/12/badgevilleraises12 millioncelebrateswithaninfographic. Aylsworth, K. (2010): Is gamification the future of marketing?. www.teehan lax.com/blog/isgamificationthefuture ofmarketing. Daniels, M. (2010): Businesses need to get in the game. Marketing Week. www. marketingweek.co.uk/disciplines/mar ketresearch/opinion/.../3018554.article. Patel, K. (2010): Marketers try to tap badges, points, and rankings to engage consumers. Advertising Age. www.ada ge.com/print/144154.

Quiere saber ms sobre este tema?

ConVERTIR suEos En REALIdAdEs: unA GuA PARA EMPREndEdoREs

roberto VainrUb
Cules son los factores del xito de un negocio? Aunque son muchos, los empresarios experimentados tendern a elegir tres: la idea, la captacin de medios financieros, y el recurso humano capacitado para transformar esa oportunidad en hechos. Idea, recursos y gestin empresarial se consolidan as en un plan que da cuerpo a la iniciativa emprendedora. roberto VainrUb ha escrito una valiosa gua para convertir en realidad los sueos de prosperidad.
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TECNOLOgA MVIL

La vida entre celulares, tabletas y laptops

Nidal Barake Director de Tedexis

uando Steve Jobs anunci, en enero de 2010, el muy esperado lanzamiento del iPad, muchos incrdulos vaticinaron el fracaso del dispositivo porque intentaba satisfacer una necesidad inexistente, incluso el mercado financiero reaccion con una cada de la accin por debajo de los 200 dlares. Casi dos aos despus, la accin de Apple se ha situado en poco ms del doble, y el iPad se ha converti do en uno de los objetos ms deseados por los usuarios de dispositivos; es de cir, casi la totalidad de la poblacin. Con la creciente masificacin de los celulares inteligentes, la llegada de las tabletas y la conversin de las computa doras porttiles en productos genricos, tanto los fabricantes de dispositivos como los usuarios se preguntan sobre la utilidad de cada uno de estos dispositivos y cmo satisfacen diferentes necesidades. Aunque muchos usuarios cuentan con los tres dis positivos, y en algunos casos ms de uno por categora, la principal pregunta es si van a converger en uno solo o si alguno va a desaparecer para dejar el camino li bre al desarrollo de los otros. Cada dispositivo tiene una tenden cia propia de evolucin y coexistencia con los dems. Los telfonos inteli gentes son cada vez ms inteligentes y menos telfonos; es decir, se le est dando ms peso al uso de aplicaciones y capacidades de navegacin que a su uso para hablar con otras personas. En cuanto a la tableta, la atencin se con centra en la experiencia del usuario y poco importa lo que est detrs de ella. Por ejemplo, poco peso tuvieron las ca pacidades de procesamiento del Black berry Playbook, anunciado a principios de 2011, cuando el usuario final segua prefiriendo su experiencia personal. Mientras esto ocurre con los telfonos y las tabletas, el mundo de las compu
Telfono inteligente ms inteligente, menos telfono competencia entre Blackberry, iPhone y Android muy frecuente, por corto tiempo completar procesos Entretenimiento momentneo o complementario

tadoras porttiles tiende a la reduccin de precios. En el mbito de los sistemas operati vos mviles existe una clara competencia entre tres jugadores, Android, iPhone y Blackberry, cada uno con un nicho par ticular, pero con una clara tendencia de crecimiento de la cuota de Android, cuyo sistema operativo ha sido adoptado por los principales fabricantes de celulares. El caso de los telfonos Samsung es el ms notorio. Esto no sucede en el mundo de las tabletas, donde la iPad es prcti camente duea del mercado, con cerca de setenta de participacin. Sin embargo, los llamados e-readers, a un precio con siderablemente menor, representan una amenaza porque cada da consiguen una participacin importante. Si estos evolu cionan sin incrementos importantes de precio, se puede presentar una batalla interesante entre tabletas low-end, como el Kindle de Amazon, y high-end. Sobre esto conversamos con Peter Vesterbac ka, creador del juego Angry Birds, quien destac esta tendencia al exponer su vi sin sobre la evolucin de las tabletas. Cuando se analizan los hbitos de los usuarios de cada dispositivo se en cuentran diferencias importantes. Los mviles son utilizados de manera muy frecuente, pero por corto tiempo; es de cir, los usuarios navegan por internet, utilizan aplicaciones o usan soluciones de productividad, pero de manera ocasio nal. Mientras que las tabletas son utiliza das de forma menos frecuente, pero por lapsos ms largos, principalmente para entretenimiento. Cuando se comparan los usos de tabletas y laptops, la principal diferencia es que las tabletas se utilizan para actividades que se llevan a cabo en una posicin corporal de descanso: las personas se encuentran sentadas en sillo nes o incluso acostadas. Estas actividades incluyen, principalmente, navegacin en
Tableta Experiencia del usuario competencia de un solo jugador. Prximo paso: mercado de lectores de libros electrnicos menos frecuente, por ms tiempo. ms ntimo que la computadora porttil Procesos completos. movilidad Entretenimiento como fin. nicho infantil

internet, uso de contenido multimedia o uso de aplicaciones. Las porttiles, en cambio, se utilizan ms para actividades de escritorio; principalmente, el uso de herramientas de productividad. Cada uno de estos equipos es uti lizado en el mbito empresarial para satisfacer diferentes necesidades de sus procesos. Los celulares, por su movili dad, son usados frecuentemente para captar y enviar datos de plataformas ERP y como complementos en activi , dades especficas de cada proceso. Las tabletas y las laptops, en cambio, son usadas para ejecutar procesos comple tos; en particular, las tabletas resultan sumamente atractivas para actividades de atencin a clientes y con fines comer ciales y de ventas. Si bien el mercado ve los tres dispositivos de forma diferente, cuando le pedimos su opinin a Russell Buckley (fundador de admob, empresa de publicidad mvil recientemente ad quirida por Google), sostuvo que las ta bletas y los celulares deben ser tratados como uno solo y que probablemente desplacen a las laptops en el futuro. No cabe duda de que cada dispo sitivo tiene un atractivo particular, que lo diferencia de los dems. Finalmente, ser el usuario quien determine el fu turo de cada uno. Quienes desarrollan aplicaciones para cada equipo deben considerar sus atributos particulares, para hacer sus aplicaciones ms tiles y la experiencia del usuario ms rica. Al respecto, conversamos con Raimo van der Klein, fundador de Layar, l der mundial en soluciones de realidad aumentada. Este afirm que la tableta se convertir en el principal medio de consumo de contenido, mientras que los celulares van a formar parte de la persona: su identidad, su billetera y su principal herramienta de interaccin con el mundo que la rodea.
computadora porttil capacidades Guerra de precios. conversin en productos genricos largo tiempo Procesos completos. Escasa o nula movilidad Productividad

atributo principal mercado uso utilidad atractivo aplicaciones

navegacin en la web y aplicaciones hechas para cada dispositivo

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NEgOCIOS, PUBLICIDAD y MERCADEO

El millonario y caprichoso mercado de los chamos

Fabiana Culshaw Periodista de negocios y psicloga empresarial
adie puede subestimar el mun do de los nios. A la luz de las ltimas investigaciones, ese mercado mueve cifras millonarias. Se gn la encuestadora Datanlisis, el 39 por ciento de la poblacin venezolana es menor de 18 aos y un tercio de ese porcentaje corresponde a nios entre siete y doce aos, que desde temprana edad se manejan con mesadas y hasta con algunos ahorros. Esos nios tienen gran poder de compra directa, porque deciden cu les productos adquirir, y concretan la compra, generalmente en la cantina del colegio o en el quiosco de la esqui na. Pero tambin tienen gran influen cia en sus padres, quienes consideran sus gustos al adquirir los ms diversos productos: desde ropa y zapatos, hasta champ y discos, entre una larga lis ta de etcteras. Segn la categora, el inters y el poder de los nios varan. En los ltimos aos, por ejemplo, su influencia en los productos de higie ne personal era casi nula, pero ha au mentado, sobre todo la de las nias en cuanto a las marcas de champ y en juague para el cabello. Cunto dinero mueven los ni os? Su poder de compra directa es de 1.671 millones de bolvares anuales, y la indirecta (calculando la influencia que ejercen en sus padres o familiares para adquirir determinadas marcas) asciende a 2.540 millones. Esto suma la suculenta cifra de 4.211 millones de bolvares anuales. Ms de uno dira: Nios al poder!. Es un mercado que hace brillar los ojos a aquellas afortu nadas marcas que logran captar el nada fcil y caprichoso gusto infantil. La influencia del nio venezolano en las compras se ha vuelto tan grande que trasciende a los productos dirigidos a su persona (juguetes, tiles escolares o paseos en parques de diversin) para ex tenderse al hogar. Est comprobado que el nio opina en prcticamente todo, incluso elecciones de tecnologa, viajes familiares y hasta la decoracin de las casas. Y no slo es escuchado, sino que se le hace caso en sus preferencias. Esto significa que si las marcas buscan sobrevivir en el mercado local, indepen dientemente de que el target sea nio o adulto, debern captar la atencin de los infantes en el presente.

Pero no es oro todo lo que reluce, porque conquistar a un nio para que diga Qu fino! se hace cuesta arriba, ms an para los gerentes que, por su condicin de adultos, estn alejados de esas vivencias de los chamos. Tener nios en sus familias les ayuda a com prenderlos, y tambin los estudios de mercado. Pero, sin duda, los gerentes deben hacer un esfuerzo extra para acercarse a esos cdigos tan diferentes de los suyos, y hasta olvidados de la propia infancia. Esto hace recordar a Big, un film que Tom Hanks interpret en la gran pantalla en 1988, en la que un nio, Josh Baskin, tiene la suerte de que una mquina mgica cumpliera su deseo de ser grande y lo transforma en un hombre de treinta aos. Como es

El poder de compra (directa e indirecta) de los nios en Venezuela suma la suculenta cifra de 4.211 millones de bolvares anuales
de esperar, la comedia es una cadena de desaciertos, excepto en el traba jo, porque Josh (adulto) resulta ser un ejecutivo de la marca de juguetes MacMillan, y se destaca porque sabe perfectamente qu mueco y qu jue go tendrn xito en el mercado. Josh (adulto) pasa horas jugando en su ofi cina (como nio que es en su interior) y cobra por decirles a los ingenieros cules piezas cambiar, para que los ju guetes sean ms cool, o qu lanzallamas agregar para sorprender a sus amigos. As, sus nuevas ideas se convierten en valiosos activos de la marca. Cuntos gerentes querran ser Josh en sus trabajos? (Bueno, en ver dad todos querran ser el verdadero Tom Hanks, pero). Muchos se con formaran con tener activo a un Josh dentro de s mismos, aunque slo sea al definir diseos, estrategias de mer cadeo y publicidad para el mercado infantil. Lo cierto es que llegarle a este target no es para todos. Al mejor estilo de El Principito, los gerentes de ben sacar a relucir al nio que alguna vez fueron, y actualizarlo con algunas dosis de hashtags, Phineas y Ferb, Ras pados y Chino y Nacho.

Otro aspecto clave es que el mer cado infantil no es uniforme, as que segmentar es un must (como dicen algu nos chicos de hoy). Segn Datanlisis, 45 por ciento de los hogares venezola nos tiene un nio de entre siete y doce aos; al menos setenta por ciento de los nios del pas recibe mesada; el prome dio mensual de la mesada es de 148,5 bolvares (sube en los niveles ABC); ms del sesenta por ciento de los nios acompaa a sus padres a los lugares de compra; el tiempo de exposicin a la televisin est cercano al cuarenta por ciento; estn expuestos unas catorce horas semanales a internet; y las cate goras ms recordadas en publicidad son telefona celular, viajes, alimentos, juegos y ropa (en ese orden). Y cuida do con los teens: no slo deciden e in fluyen, sino que tambin crean nuevas necesidades en el hogar, especialmente en lo que a tecnologa se refiere. Cmo captar la preferencia de marca cuando el capricho es una ca racterstica del mundo infantil? Por lo menos, cambiando las propuestas al ritmo de los nios y sorprendindolos con novedades. La tecnologa es esen cial en sus vidas, se ponen en contacto con las marcas gracias a ella, y son exi gentes y crticos con los adultos, pero se dejan llevar mucho por sus pares. Las marcas ms exitosas hablan el lenguaje del nio, usan personajes que ellos aman y siguen, crean his torias sencillas, fantsticas, actuales y divertidas (que, por ejemplo, remiten a pginas de internet alimentadas por fans), transgreden buscando el impac to y, sobre todo, elaboran contenidos con alto potencial viral. Algo ms, aunque la generacin de hoy es tec nolgica (naci con un chip en la mente y un teclado virtual en las ma nos), el estudio de Datanlisis advierte que a los nios tambin les gustan los juegos de siempre, por lo que ejerci tan deportes con pelotas o cuidan sus muecas. Todava hay espacio para los juegos tradicionales. El aliciente que les queda a los es forzados gerentes es que, una vez que las marcas logran captar la atencin del nio, l hace todo lo posible para obtenerlas. Bien vale el esfuerzo. Eso sin contar la invalorable sonrisa que despiertan
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gerencia en la
lblanco@ucab.edu.ve / @lblancor

red
es suministrado por el proveedor de la infraestructura o la plataforma en la nube, dice Stephanie Falla Aroche, edi tora del portal maestrosdelweb.com. La lista de ventajas incluye implantacin ms rpida y con menos riesgos, acceso a la informacin y los servicios desde cualquier lugar, servicios gratuitos y de pago segn las necesidades del usuario, empresas con facilidad de escalabilidad y capacidad de procesamiento y alma cenamiento sin instalar mquinas lo calmente. Algunos incluyen en la lista de beneficios el ahorro de energa, de

En la nube y con el disco duro vaco

odos los que alguna vez han apro vechado la capacidad de almace namiento y accesibilidad de su correo electrnico para enviarse un documen to que necesitarn en otro lugar, o para almacenar una copia digitalizada de su cdula de identidad, son usuarios (o prisioneros) de las prestaciones de la red para almacenar su informacin, en vez de hacerlo en su computadora local. Este principio da origen a lo que comnmente se conoce como nube digital (cloud computing). En este tipo de computacin todo lo que puede ofrecer un sistema infor mtico se presta como servicio en in ternet. Segn el Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos (ieee.org), es un paradigma en el que la informacin se almacena de manera permanente en servidores de internet y se enva a equi pos de escritorio, centros de ocio, com putadoras porttiles, etc. Pero la nube digital va ms all del almacenamiento, especialmente en aquellos pases donde el ancho de banda y la velocidad de acce so han dejado de ser una limitante. Cada da es ms frecuente el uso de aplicacio nes de internet para resolver tareas y ne cesidades que antes estaban destinadas exclusivamente a programas instalados en las computadoras. La popularidad de estos programas radica en lo prctico del navegador como cliente ligero, la inde

Luis Ernesto Blanco | Periodista y profesor de la Universidad Catlica Andrs Bello

Entre apocalpticos e integrados De acuerdo con la consultora Gartner, especializada en tecnologa de infor macin, los servicios de cmputo en la nube como industria facturarn aproximadamente 14.200 millones de dlares al cierre de 2011. Para 2014, la proyeccin ascender a los 31.000 millones de dlares, un crecimiento de 118,3 por ciento en apenas tres aos (http://eleconomista.com.mx/ tecnociencia/2011/10/14/CloudCom putingparadigma14200mdd). Sin embargo, la nube digital sigue gene

rando defensores y detractores casi en la misma proporcin. Quienes alaban este modelo sealan como su principal ventaja el hecho de que se puede integrar fcilmente con el resto de las aplicaciones empresariales. Tam bin destacan la prestacin de servicios

En la actualidad los internautas disponen de procesadores de palabras, hojas de clculo, editores de imgenes y gestores de proyectos que slo existen en una direccin electrnica
pendencia del sistema operativo y la fa cilidad para actualizarlos y mantenerlos, sin distribuir e instalar software a miles de usuarios potenciales. De all que hoy se disponga de procesadores de palabras, hojas de clculo, editores de imgenes y gestores de proyecto que slo existen en una direccin electrnica.
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en todo el mundo, porque este tipo de plataformas permite una gran capacidad de adaptacin, la completa recuperacin de desastres y la reduccin al mnimo de los tiempos de inactividad. Una infraestructura de cloud computing permite al cliente prescindir de cualquier tipo de hardware, porque ste

bido a que en los data centers tradicio nales los servidores consumen mucha ms energa de la requerida realmente; mientras que en las nubes la energa consumida es slo la necesaria, lo cual reduce notablemente el desperdicio. Los apocalpticos, en cambio, po nen el acento en que la centralizacin de las aplicaciones y el almacenamiento de los datos hace al cliente dependiente de los proveedores de servicios. Cues tionan tambin la disponibilidad de las aplicaciones ligada al acceso a internet. Adems, la confiabilidad de los servi cios depende de la salud tecnolgica y financiera de los proveedores de servi cios en la nube. La seguridad es el aspecto ms cuestionado por los enemigos de la nube digital que, segn ellos, cons

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tituye un contexto de gran vulnerabi lidad propicio para la sustraccin o el robo de informacin, debido a que la informacin no reside en el negocio y debe recorrer diferentes nodos para lle gar a su destino. Para Richard Stallman, de la Fundacin Software Libre y lder del Proyecto GNU, una razn por la cual no deberan usarse aplicaciones de internet es la prdida de control. Stall man recomienda a los usuarios usar sus computadoras con programas que res peten sus libertades. El que utiliza un software propietario o en el servidor de otra persona est en las manos de quien desarroll ese software. soluciones de todo tipo Las prestaciones de la nube digital varan segn las necesidades de cada usuario, sus posibilidades y capaci dades de pago. Daniel Levi, gerente

infraestructura, administracin, segui miento y respuesta ante posibles fallas en la aplicacin de la empresa. Su costo es sumamente elevado y est reservado para grandes empresas. Ms all de sus virtudes e incon venientes, cloud computing representa la forma como las personas comunes y corrientes comienzan a manejar su informacin, sin preocuparse ya por el funcionamiento de las cosas. Sim plemente usan la tecnologa y aprove chan sus ventajas. En el mercado de consumo est ocurriendo la transicin del disco duro a la nube, de la mano de empresas como Google, con su co rreo, agenda, documentos, fotos, re ferencias, anotaciones y videos, todos disponibles desde cualquier terminal (computadora personal, tableta, smartphone) con acceso a internet.

ma en la nube. El servicio permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos en lnea y entre computadoras, y compartir con otros archivos y carpe tas. Existen versiones gratuitas y de pago, cada una con opciones variadas. Tambin estn otras pginas como rapidshare.com o megaupload.com que funcionan como discos duros virtuales, en los cuales un usuario puede respaldar sus archivos o compartirlos con otros, cuando las di mensiones sobrepasan la capacidad del correo electrnico. 3. Msica y video. Las fotografas digitales ocupan una buena parte de la capacidad de los discos duros de las com putadoras caseras, con el riesgo de per derse por un dao fsico del equipo sin que hayan sido siquiera contempladas. Ms all de Facebook, las fotos tambin pueden ser compartidas por otras aplica ciones como picasa.com (de Google), flic

del Programa de Profesionales de TI Microsoft Argentina y Uruguay define tres categoras en su blog (http://blogs. technet.com/b/daniel_levi/): 1. SaaS (software como servicio): son aplicaciones brindadas como un servicio en internet y administradas por el proveedor. La persona acude cada vez que necesita hacer uso del programa, que est en lnea. 2. IaaS (infraestructura como servi cio): el proveedor ofrece una infraestruc tura adecuada para grandes necesidades de cmputo. Es necesario un equipo de desarrolladores propios, dado que la ta rea queda del lado del cliente, en cuanto a la administracin, el seguimiento y el respaldo de los datos. 3. PaaS (plataforma como servi cio): el servicio incluye, adems de la

Cmo sacar provecho a la nube? 1. En primer lugar, Google, el gigante de internet (google.com), ofrece apli caciones que van desde procesadores de texto, hojas de clculo, creadores de presentaciones, lbumes de fotos, hasta correo electrnico y servicios de almacenamiento, entre las ms cono cidas. La lista de aplicaciones para em presas est disponible en www.google. com/apps/intl/es/business/index.html y, si ya es usuario Google, puede mirar otras aplicaciones que estn disponibles y fueron catalogadas en el sitio http:// vagabundia.blogspot.com/2008/01/72 aplicacionesdegoogle.html. 2. Compartir informacin. Drop box (dropbox.com) es un servicio de alojamiento de archivos multiplatafor

kr.com, photobucket.com, por mencio nar algunas. Para almacenar msica estn grooveshark.com o el iCloud de Apple (icloud.com) que ofrece la posibilidad de sincronizar en la red todos los dispositi vos de la marca que posea un usuario. 4. Ofimtica en la red. Las aplica ciones ofimticas son una alternativa gratuita para editar textos, crear hojas de clculo o disear presentaciones, sin necesidad de instalar los programas tra dicionales de escritorio. Renen adems numerosas ventajas para colaborar con otros usuarios en la edicin simult nea de documentos. Adems de Google Docs, estn zoho.com y thinkfree.com. Otros servicios tiles son los ofrecidos por photoshop.com para la edicin de imgenes en lnea o aceproject.com para la gestin de proyectos.
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resea
GeoVenezuela: este es el pas que tenemos
fundacin Polar: GeoVenezuela. caracas: fundacin empresas Polar. 2010.

Rafael OsO CabRiCes / Periodista, autor de El horizonte encendido: viaje por la crisis

de la democracia latinoamericana y Salitre en el corazn: la vida cotidiana en la Cuba del siglo XXI.

esde los tiempos de Agustn codazzi no se editaba en el mundo algo como lo que termin de editar en 2010 la fundacin empresas Polar: nueve tomos y la primera de cuatro cajas de mapas del mayor compendio de informacin sobre esta tierra (y este mar, y lo que hay debajo) con que hasta ahora cuentan los venezolanos. este esfuerzo privado congreg las labores de unas 150 personas durante ocho aos. Puede que no sea muy del dominio pblico el hecho cierto de que no son caracas ni los Andes las zonas de mayor actividad ssmica de Venezuela, sino la regin nororiental. segn los registros histricos, quince sismos destructores ha habido en Venezuela entre 1530 y 1997, entre el que sacudi cubagua e inund cuman, y entre el que a finales del siglo pasado tumb unas cuantas edificaciones en torno al golfo de cariaco, todos con lamentables prdidas humanas y materiales. Pero el rcord de vctimas lo sigue teniendo el del 26 de marzo de 1812, o ms bien los dos que hubo ese da, uno en el centro y otro en mrida. el clebre sismo que dio el golpe mortal a la Primera repblica redujo a la mitad la poblacin de caracas y tuvo que ser Antonio guzmn blanco, medio siglo ms tarde, quien terminara de borrar sus daos. el centro del pas tiene menor incidencia que el resto. Pero, como est ms poblado, los efectos de los sismos en l han perdurado ms en la memoria; aunque los sucrenses y los andinos sufrieran mayores destrucciones por los movimientos de este complejo pedazo de corteza terrestre donde se encuentran
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el caribe y Amrica del sur, cada uno sobre una placa tectnica, que se han estado frotando la una contra la otra desde hace muchos millones de aos, justo debajo de cuman, barcelona, caracas, el tocuyo. la geofsica nuris orihuela guevara explica por qu esto es as, cmo se mide y se ha medido eso, cmo se mueve la tierra venezolana cuando se mueve, cosa que hace con frecuencia, adems. el mismo impulso que condujo a poblar este territorio, sobre todo

te del mismo tomo, el profesor leonel Vivas explica que hace un milln de aos, durante el Pleistoceno, las que hoy son las selvas de guayana pueden haber sido sabanas o desiertos. esos mdanos que el viento lleva y trae sobre las llanuras de Apure son los que quedan de aquellos pequeos sahara que existan en la era de los mamuts y las perezas gigantes. como lo describi en 1980 carlos schubert, con el modelo llamado glaciacin mrida, el hielo prehistrico abri hace 10.000

GeoVenezuela, como ningn otro libro o conjunto de ellos, muestra la magnitud, la complejidad y la intensidad de esa transformacin que es este pas, y nos permite asomarnos a prcticamente todo lo que se sabe sobre l
en las cercanas al mar, coloc a la poblacin sobre una franja de fallas que garantizan emociones fuertes, por decir lo menos. esto implica tomar en cuenta un hecho que no se puede cambiar, como s puede hacerse con el modo de construir, por ejemplo. dice orihuela que los venezolanos habitan una de las regiones ms interesantes desde el punto de vista tectnico de nuestro planeta, en la que de paso, adems de las conocidas y estudiadas reservas de petrleo, se encuentra una considerable riqueza natural y de aguas subterrneas. lo explica a lo largo de un captulo muy enjundioso, con todos los grficos necesarios y ms, en el tomo segundo de la serie GeoVenezuela. esta tierra se ha movido siempre, y sigue movindose, igual que se ha movido y sigue movindose lo que est encima de ella. en el captulo siguienaos, como un buril, esos valles en la cordillera andina, como el de mucuches, donde hoy se siembran papas o se comen fresas con crema. todo esto ocurri en el cuaternario, el perodo geolgico que model en general el pas fsico actual: fue entonces cuando se llen esa vasta olla de tierra, con hasta tres kilmetros de profundidad, que son los llanos, los cuales ocupan la cuarta parte del territorio. el lago de Valencia, que estuvo empapado, seco, otra vez empapado y otra vez seco, hoy, como entonces, sigue fluctuando en sus niveles, antes por los cambios climticos del fin de las glaciaciones, ahora por los sedimentos que, por una psima manera de industrializar y urbanizar, le han cubierto el fondo, obligndolo a comerse, como lo est haciendo, barrios enteros de la ciudad de maracay.

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dentro de los lmites de esta repblica hay cosas abrumadoramente antiguas, como el macizo guayans, y, al lado, paisajes que an se estn formando, como el delta del orinoco. Hasta la lnea costera del litoral central se modific, en fecha tan reciente como 1999, a causa de los deslaves. Venezuela, incluso en su dimensin ms atemporal como lo es la geolgica, la del paisaje, es una obra en construccin. cambio, cambio, cambio: es la esencia de la realidad y es la de este pas tan diverso, cuya exuberancia tiene muchas ms manifestaciones de las que las postales del precario orgullo nacional suelen informar. GeoVenezuela, como ningn otro libro o conjunto de ellos, muestra la magnitud, la complejidad y la intensidad de esa transformacin que es este pas, y nos permite asomarnos a prcticamente todo lo que se sabe sobre l. una summa fsica del pas en 1980 fundacin empresas Polar empez a trabajar lo que nueve aos ms tarde saldra a la calle como el Diccionario de Historia de Venezuela, que tuvo una segunda edicin corregida y aumentada en 1997 y una versin digital en 2000. con la segunda edicin, sotillo obtuvo la letra de oro de leipzig, el premio a los libros ms hermosos del mundo, igual que un libro anterior suyo que no edit fundacin empresas Polar, La emblemtica de Gert Leufert, de 1985, y uno posterior que s edit la organizacin dependiente del mayor conglomerado privado del pas, Geohistoria de la sensibilidad en Venezuela, de Pedro cunill grau, tambin diseado por sotillo, que gan su letra de oro en 2008 (una hazaa bibliogrfica que se agot y es pasto de los coleccionistas, aunque una reedicin ms modesta sali en octubre de 2011). tanto los cuatro tomos del Diccionario de Historia de Venezuela como los dos de Geohistoria de la sensibilidad en Venezuela fueron impresos en exlibris. tambin lo fueron los nueve de GeoVenezuela (mas no los primeros 38 mapas de la caja A de su Apndice cartogrfico, de los que se encarg litoven). el autor de Geohistoria de la sensibilidad en Venezuela fue el editor cientfico principal de GeoVenezuela. gisela goyo fue la editora institucional de ambos, aunque la gerencia general de la fundacin pas, en el camino, de graciela Pantin a Alicia Pimentel. la ecuacin es ms o menos la misma; lo que vara es la escala: en

un pas para el asombro

la ciencia no ha hecho sino corroborar e incluso multiplicar el tono maravillado que ha caracterizado lo que se escribe sobre esta tierra desde la bitcora de coln de 1498, cuando comenzaron cinco siglos de celebracin de la riqueza del paisaje natural venezolano (un discurso que habra de convertirse, hasta el presente, en un fuerte contraste con lo que se ha escrito, desde afuera y desde adentro, sobre el capital humano del pas). GeoVenezuela permite hacer acopio de unos cuantos datos geogrficos slidos, arrojados por las mediciones de hoy, en distintos mbitos. no se incluyen aqu los datos sobre poblacin, en espera de los que arroje el censo nacional de finales de 2011, ni los de energa y minas, que acaban de ser actualizados con la certificacin de las reservas de crudo. 1. superficie. el territorio abarca 916.445 kilmetros cuadrados, enmarcados por 2.718 kilmetros lineales de costa caribea, 2.050 kilmetros de frontera con colombia, 2.000 kilmetros de frontera con brasil, 743 kilmetros de frontera con guyana y 860.000 kilmetros de fronteras martimas con trece pases. la costa caribea, ms la atlntica y la correspondiente a la Zona en reclamacin, suman 4.006 kilmetros; con las lneas costeras de las islas hay que incluir 1.040 kilmetros ms. isla de Aves, un poco al sur de Puerto rico, genera por s sola 75.000 kilmetros cuadrados de mar territorial. el mar venezolano tiene 314 islas, cayos e islotes. Venezuela lleg a tener, en su momento de mayor extensin territorial, antes de las distintas decisiones que la redujeron, 1.555.741 kilmetros cuadrados. bolvar, con 240.528 kilmetros cuadrados, es el estado ms grande; nueva esparta, con 1.150 kilmetros cuadrados, el ms pequeo. el pico bolvar en realidad tiene 4.098 metros de altura sobre el nivel del mar, no 5.007. 2. Posicin. la Venezuela continental est enmarcada segn las siguientes coordenadas, determinadas por gPs: entre los 0 38 59,670 de latitud norte (del nacimiento del ro Arari en Amazonas, a slo 71 kilmetros de la lnea ecuatorial) y los 12 11 22,672 de latitud norte del cabo san romn, en falcn; los 59 48 10 de longitud oeste (de la confluencia de los ros barima y mururuma en el delta) y los 73 25 00 de longitud oeste (en el nacimiento del ro intermedio, en el Zulia). isla de Aves, a 559 kilmetros en lnea recta de saucedo, estado sucre, est en los 15 42 12,698 de latitud norte. el puerto de la guaira est a once das de navegacin del de buenos Aires, diez del de ro de Janeiro, tres y medio del de miami, nueve del de los ngeles, siete del de lisboa, nueve del de liverpool, 19 del de tokio y 23 del de Hong Kong. 3. biodiversidad. Venezuela, uno de los pases con ms biodiversidad, tiene ms de 150 tipos distintos de vegetacin, con unas 5.000 especies exclusivas de plantas y el primer lugar mundial en especies de orqudeas, con 1.600. Aqu estn presentes quince por ciento de las especies de aves que se conocen en el planeta y cuarenta por ciento de las de aves tropicales, aparte de las 1.200 especies de mamferos, ms de 300 de reptiles y unas mil especies de peces. 4. urbanizacin. la geografa revela lo centralista que es este pas. un ochenta por ciento de la poblacin vive en ciudades de ms de 10.000 personas, de las cuales caracas, maracaibo y Valencia siguen siendo las mayores. Para 2030 se espera que, si mantienen su ritmo de crecimiento actual, el rea metropolitana de caracas tenga 7,2 millones de habitantes, la de maracaibo 4,1 millones, la de Valencia 2,8 millones, la de barquisimeto 2,4 millones y la de maracay 1,8 millones. GeoVenezuela, un proyecto que naci en 2002 para conmemorar los treinta aos de la fundacin y como desembocadura inevitable de lo que se haba hecho en el Diccionario, trabajaron unas 150 personas. en sus nueve libros escribieron 91 autores, todos venezolanos. el equipo de diseo a cargo de sotillo era de diez personas. en GeoVenezuela se repite un estndar de calidad de edicin que est entre los ms exigentes (y es sin duda el ms reconocido internacionalmente) y una ecuacin de dedicacin y talento que ha dado brillantes resultados. una fundacin que cuenta no slo con recursos sino tambin con gerencia y directiva de primera lnea y buen gusto; un equipo de diseo, a cargo de lvaro sotillo, que est entre los ms capaces no slo del pas sino del planeta; una imprenta, exlibris, donde Javier Aizprua
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no se cansa de demostrar hasta dnde puede llegar su obsesin artesanal por las cosas bien hechas; y una rbita de colaboradores que son los mayores especialistas en sus campos. este monumento editorial es probablemente la mayor coleccin de informacin fsica (pero tambin cultural, econmica, biolgica) sobre Venezuela que se produce desde el Atlas de Agustn codazzi de 1841. tambin se debe decir inevitablemente que, ms all de la muy valiosa colaboracin del instituto geogrfico simn bolvar y de algunos especialistas, este es un trabajo que pudo haber hecho el estado. o que debi hacerlo. el ltimo atlas oficial que edit el estado venezolano es de 1969, con reedicin en 1971. se editaron 5.000 ejemplares de GeoVenezuela: cuarenta por ciento de ellos para la venta (a bsf. 1.800 los nueve tomos y a bsf. 200 cada uno por separado), un precio realmente muy subsidiado para la calidad de los ejemplares; disponibles en la casa para el estudio de la Historia lorenzo mendoza Quintero, en la esquina caraquea de Veroes, y en libreras; y sesenta por ciento para donacin a escuelas, bibliotecas pblicas, universidades, etc., que se gestionan mediante carta dirigida a la gerente general de fundacin empresas Polar, Alicia Pimentel. los primeros dos tomos salieron a la calle en 2007; los ltimos, en 2010. gisela goyo, la coordinadora de edicin, dice: desde que existe la fundacin empresas Polar, que cumple 35 aos en 2012, ha velado por el trabajo social para el pas, acompaando a Polar en lo que ms que responsabilidad social corporativa es un compromiso con Venezuela. Ahora la fundacin se concentra en educacin, salud y desarrollo comunitario, pero antes eran ocho los ojos de atencin. entonces editbamos un libro del ao sobre Venezuela, como La Gran Sabana, con oscar todtmann editores, que esa editorial sigue teniendo como uno de sus ms vendidos. con unos 300 colaboradores editamos el Diccionario de Historia de Venezuela, una de las obras de referencia ms consultadas en el pas, y varios otros libros como Biodiversidad en Venezuela o El sistema alimentario venezolano. Hace ocho aos, Alejandro reyes y Pedro cunill, junto con Anbal rosales, montaron el equipo de GeoVenezuela, la obra que deba prolongar el camino ya abierto con el Diccionario. esta institucin me ha tenido infinita paciencia y me
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ha dado absoluta libertad para formar el equipo, con el apoyo del comit Asesor, sobre todo de carlos eduardo Quintero, cuenta Pedro cunill, uno de los gegrafos ms eminentes de Amrica latina. tratamos de que no se repitieran y tuvieron plena libertad para escribir. cada texto fue revisado por especialistas del campo. gisela goyo precisa: nuestro xito est en aliarnos con la gente que sabe, con las universidades, las academias, organizaciones como Provita, el instituto geogrfico simn bolvar la solidez nace en acercarnos a los expertos y en el arbitraje: todos los textos son sometidos a evaluacin cruzada por parte de especialistas.

muchas voces, muchas advertencias esos expertos no slo consignan una inmensa cantidad de datos ordenados, sino que ponen a pensar con sus particulares puntos de vista. Plantados sobre el dato duro, enjundiosamente ceidos a sus investigaciones y a las de sus colegas, estos cientficos venezolanos ayudan a desnudar, con sus aportes en GeoVenezuela, la extensin de los problemas, errores, posibilidades y ventajas de los venezolanos. todo eso est ah para quien lo quiera ver. el gelogo Jos mndez baamonde considera, por ejemplo, que Venezuela no termina de verse a s misma como un pas martimo, aunque ningu-

geoVenezuela, en resumen
nmeros: nueve tomos, 5.616 pginas, 1.216 fotografas, 1.159 cuadros estadsticos, 147 cuadros informativos, 427 grficos, 380 cartogramas y 41 ilustraciones. editor: fundacin empresas Polar. impresin: exlibris (libros) y litoven (mapas). comit Asesor: simn Alberto consalvi, Pedro cunill grau, Armando Hernndez, nstor martnez, graciela Pantin, carlos eduardo Quintero, Alejandro reyes, manuel rodrguez campos y Anbal rosales. comit editorial: graciela Pantin, Alejandro reyes, rubn montero, Pedro cunill grau, gisela goyo, Alberto mrquez, lvaro sotillo, Javier Aizprua y gabriela fontanillas. coordinadora de edicin por fundacin empresas Polar: gisela goyo. coordinador del proyecto: Pedro cunill grau (con seis asistentes gegrafos y noventa autores colaboradores, aparte de l mismo). coordinador administrativo: Alejandro reyes (con tres asistentes y cuatro tcnicos revisores). supervisin de cartografa: simn gonzlez (con una asesora, marisol salazar, y quince cartgrafos y dibujantes). correccin: Alberto mrquez (con dos asistentes). Produccin editorial: claudia mauro. diseo: diez diseadores, entre ellos lvaro sotillo, gabriela fontanillas y luis giraldo, de Visin Alternativa c.A. (VAcA), quienes trabajaron en este proyecto durante 28 meses.

los nueve tomos

1: la geografa histrica del poblamiento territorial venezolano. la tropicalidad venezolana 2: medio fsico y recursos ambientales 3 y 4: medio humano, establecimientos y actividades 5, 6 y 7: geografa de la divisin poltico-territorial del pas (todos los estados y dependencias, ms guayana esequiba) 8: geografa cultural 9: geoestrategia e integracin.

El proyecto GeoVenezuela es un trabajo que pudo haber hecho el Estado. O que debi hacerlo. El ltimo atlas oficial que edit el Estado venezolano es de 1969, con reedicin en 1971

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na otra nacin tiene tanta costa sobre el caribe, entre las 25 que lo rodean, con 230 millones de habitantes incluidos los venezolanos. y no es cualquier cosa, el caribe, un tesoro turstico y ambiental global por el que pasan miles de buques al ao, que comunican estados unidos, canad y europa con colosos como china, Japn y brasil. medio milln de kilmetros cuadrados de ese segundo mediterrneo pertenece a Venezuela. Por si esto fuera poco, el pas tiene costa atlntica. las costas de falcn y nueva esparta estn entre las de mejor pesca de esa regin; los camarones del delta van a parar sobre todo a las mesas trinitarias. Ah hay gas natural y un inmenso potencial de desarrollo de la energa elica. ni siquiera hemos sido capaces de crear y sostener el liderazgo turstico que se reparten mxico, cuba, repblica dos solo, por su complejidad y pertinencia para la vida cotidiana y econmica, merece un reportaje aparte), que Venezuela sufre no slo las vulnerabilidades que implica el impacto de las lluvias

Aunque ninguna otra nacin tiene tanta costa sobre el Caribe, entre las veinticinco que lo rodean, Venezuela no ha sido capaz de crear y sostener el liderazgo turstico que se reparten Mxico, Cuba, Repblica Dominicana y las Antillas holandesas, inglesas, estadounidenses y francesas
minicana y las Antillas holandesas, inglesas, estadounidenses y francesas. el meteorlogo rigoberto Andressen dice, a propsito del clima (que por sobre las pendientes urbanizadas, sino tambin las relacionadas con la deforestacin en la selva amaznica, que afecta las precipitaciones en el continente. estas vulnerabilidades pueden incidir en la capacidad de los ros de guayana para producir electricidad en el futuro y en la de las tierras altas para producir alimentos. una atmsfera planetaria ms caliente y con ms dixido de carbono har crecer ms rpido el arroz y ms lento el maz y la caa de azcar, reducir los pramos, inducir ms incendios forestales y cambiar las fronteras entre los bosques y las sabanas, aparte de impedir que los maracuchos vuelvan a hacerse fotos con la nieve de mrida, la cual se habr ido para no volver. Venezuela es el pas nmero 27 en la lista de los que tienen algo que temer del eventual ascenso de los mares, a medida que se derritan los casquetes polares. eso no implica solamente tener que abandonar las casas de fin de semana ubicadas en la orilla de la playa, sino tambin que el agua salada pueda entrar en los acuferos y perturbar, ms de lo que ya estn, a unos manglares de los que nos sentimos tan orgullosos pero protegemos tan poco. otra cosa poco alentadora de la que habla Andressen es que el cambio climtico puede acabar con el privilegio de no sufrir los impactos de los huracanes. los ingenieros Jos rafael crdova rodrguez y marcelo gonzlez sanabria advierten, en un volumen de GeoVenezuela que se public en 2007, de los riesgos de haber abandonado parte de la investigacin y el seguimiento sobre los recursos hdricos (otros voceros, en otros espacios, han denunciado que se interrumpi en Venezuela la formacin de ingenieros especialistas en aguas). dicen, al final de su informe, que las lagunas de informacin impedirn que en el futuro cercano se puedan hacer reportes como el que ellos entregaron para GeoVenezuela, e identifican como las
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los 38 mapas de la caja a del apndice cartogrfico

las cajas b, c y d, con ms de cien mapas de estados y recursos, se publicarn entre 2012 y 2014. la zona en reclamacin del esequibo est considerada en los estudios. mapa poltico de la repblica bolivariana de Venezuela tropicalidad venezolana eras y perodos geolgicos del territorio venezolano unidades fsico-naturales costa general e islas adyacentes circulacin atmosfrica y tipos de clima Hidrogeologa cuencas hidrogrficas Asociacin de subrdenes del suelo disponibilidad de tierras agrcolas en la Venezuela septentrional regiones fisiogrficas grandes paisajes vegetales unidades zoogeogrficas espacios naturales protegidos Paisajes naturales y procesos de globalizacin Amenazas naturales la poblacin venezolana ingreso y sus condicionantes geogrficos ciudades predominantes y niveles de subintegracin urbana por entidades reas metropolitanas Principales sistemas agrcolas venezolanos recursos forestales y establecimientos industriales por entidad recursos pesqueros recursos energticos recursos minerales industrias Agroindustrias reas de mercado de comercio minorista segn potencial demogrfico espacios tursticos transporte densidad de ocupacin de las regiones naturales distribucin geogrfica del trabajo de las rdenes misioneras durante el periodo colonial circuitos de devocin de las nimas influencias de las diversas tradiciones culinarias de Venezuela imagen prospectiva de la ordenacin del territorio integracin de Amrica latina y el caribe Proyecciones de las relaciones Venezuela-brasil Venezuela y la cuenca del caribe.

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regiones ms problemticas para el servicio de agua, en este orden, a la zona abastecida por el Acueducto metropolitano (caracas, el tuy y caucagua), maracaibo y la costa nororiental del lago, el acueducto falconiano y la isla de margarita. todava el pas no ha alcanzado niveles mnimos de eficiencia en el manejo de problema del abastecimiento de agua, concluyen, porque hay muchos ejemplos de zonas donde existe el recurso, las obras de aprovechamiento, y la falla est en la distribucin. en Venezuela el agua es como el conocimiento o la riqueza: se produce pero se reparte mal, en un pas que tiene casi setenta por ciento de su superficie protegida, por figuras que van desde el lote boscoso o el monumento natural hasta el parque nacional. Arnoldo Jos gabaldn, primer cuando se trabaja con amplitud el tamao del proyecto justificaba el tamao del esfuerzo editorial. explica el diseador lvaro sotillo que GeoVenezuela no es una mera actualizacin de la bibliografa geogrfica sobre el pas, sino una complejizacin del tema. dice que todas esas excelentes obras que ha estado haciendo para fundacin empresas Polar por aos fueron un precalentamiento para sta. entre los diez diseadores que trabajamos en este proyecto, siete estaban recin graduados, y esto signific para ellos un posgrado de dos aos. sotillo y su equipo, conocido por su especializacin en el arte tipogrfico, usaron fuentes de las familias Adobe bulmer mt y Adobe trade gothic; numeraron cada prrafo del texto para promover citas ms precisas; crearon reversos desde coln, los circuitos del comercio actual, el xito de los centros comerciales, la distribucin de la pobreza, la infraestructura del transporte y hasta la emigracin reciente, entre muchas otras cosas. tiene la informacin ms actual disponible para el momento en que se edit cada tomo y los textos se relacionan con varias capas de informacin grfica y con los mapas del Apndice cartogrfico. el ndice de toda la coleccin, un libro aparte que viene en la caja junto con los otros nueve tomos, es una joya en s mismo: muestra el carcter integral de esta obra, ms que una lnea o una secuencia, una red, marcada por el espritu interdisciplinario y por la idea de que son muchas las miradas necesarias para plantear nada menos que un pas entero. Hasta se hicieron fotos areas cuando haca falta. segn cunill, con esta obra los venezolanos tendrn una idea de la magnitud y la grandeza de su pas: cualquiera sea el destino de este pas, sus autoridades pueden estimular el conocimiento de la nacin con este libro. se trataba de hacer una geografa autnticamente humana, que incluyera lo cultural. una geografa que no mira slo hacia atrs, sino hacia el futuro. una obra de profundo optimismo. no fue fcil escoger los 91 autores, pero aunque de distintas tendencias, son los mejores en cada disciplina. Procur que no fuera una obra de caraqueos, que se extendiera a la Venezuela profunda, as que los captulos de los estados estn hechos por gente que vive ah generalmente y que en muchos casos son nuevos gegrafos, que con este proyecto entraron a la primera clase. cuando se hacen las cosas con amplitud, el sector privado y el pblico pueden trabajar juntos. Al final de mi vida, con este proyecto puedo sentirme muy satisfecho.

En Venezuela el agua es como el conocimiento o la riqueza: se produce pero se reparte mal, en un pas que tiene casi setenta por ciento de su superficie protegida, por figuras que van desde el lote boscoso o el monumento natural hasta el parque nacional
titular del ministerio del Ambiente y los recursos naturales renovables en 1976 y uno de los mayores expertos en desarrollo sustentable de Amrica latina, explica en el ensayo que se le encarg para GeoVenezuela que la globalizacin representa amenazas, pero tambin oportunidades, cuando incluye la apertura al resto del mundo de los paisajes naturales de un pas. gabaldn, en absoluto perteneciente a la rbita de la izquierda militarista que hoy gobierna a Venezuela, advierte con mucha claridad que el crecimiento econmico no puede ser el pretexto para permitir que empresas trasnacionales perpetren daos en el capital natural de Venezuela. similares consejos brinda sobre toda la actividad productiva interna que se haga en zonas sensibles natural o tnicamente, incluso el ecoturismo. de cubierta que de lejos parecen papel toscano, pero de cerca son la serializacin de una imagen del pintor sigfredo chacn. esos y unos cuantos ms son los detalles que hacen de este nuevo hito de Visin Alternativa una delicia para los biblifilos. GeoVenezuela provee conocimiento a quien quiera, desde estudiantes de bachillerato hasta especialistas, desde ciudadanos comunes hasta, en caso de que les interese, encargados de tomar decisiones, funcionarios, gobernantes. es imposible resumir aqu la magnitud de la informacin que contiene. Pero s puede decirse, por ahora, que abarca, con intenso detalle, con incuestionable rigor, asuntos como las sorpresas que ha estado dando el clima, el culto a las nimas, las regiones gastronmicas, los distintos suelos de que dispone el pas, la historia de la cartografa

QuIEREs CAMbIAR Tu oRGAnIzACIn? GuA PRCTICA PARA ConduCIR EL CAMbIo

Mara helena jan, rebeCa Vidal y daniel MoGolln, Con la ColaboraCin de henry GMez saMper
Toda bsqueda de cambio implica una aventura. Resulta muy difcil predecir lo que pasar en el entorno social y de negocios una vez que las personas y las organizaciones asumen el compromiso de evolucionar. Las pginas de este libro constituyen un mapa referencial para poner en orden los datos de la realidad que deben ser tomados en cuenta por los agentes de transformacin. Los autores apuestan al anlisis estratgico de los actores 0212-555.42.63 / 44.60 clave ediesa@iesa.edu.ve DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 1 2012 como garanta del cambio exitoso.

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claves para entender a

veneZUela
toms straka
La situacin actual de Venezuela genera confusin y perplejidad en propios y extraos. Cmo entenderla en sentido histrico? Tpicos de plena vigencia actual, como la democracia, la igualdad y el modelo de desarrollo, se proyectan en retrospectiva hacia ms de cien aos atrs.

QU HACE FALTA para entender a Venezuela? Un observador que desde lejos oiga el rumor del pas en sobresalto y quiera discernir su na turaleza, qu necesitara? Existe un abec que trascienda las frmulas de los bandos polticos, con lo que tienen de reduccionistas e interesadas? Hay venezolanos que de veras entiendan hoy su nacin? Sin lugar a dudas, el estado actual de Venezuela confunde a propios y extraos. Bien que se le mida desde el entusiasmo (una revolucin socialista cuando ya nadie las soaba posibles!) o desde el pavor (qu ha sido de la nacin prspera, libre y segura que fue hace treinta aos?), pocos se muestran capaces de explicar tanta dicha o tanta desgracia, segn el caso. Tal vez la his toria ayude a desenmaraar la madeja.
El proyecto y sus matices Una constante de la sociedad venezola na, que viene de muy atrs y no parece perder vigencia, es lo que el historiador Germn Carrera Damas ha denomina do proyecto nacional; y Diego Bau

tista Urbaneja, proyecto liberal, por su naturaleza. Cuando en 1830 apare ce la repblica venezolana con conti nuidad histrica hasta el presente, las lites se trazaron un conjunto de metas en las que los venezolanos hemos insis tido durante 180 aos; incluso ahora, cuando el gobierno propone otras. La independencia haba perseguido que el colectivo venezolano no solamente se convirtiera en una nacin distinta de la espaola, organizada en un Estado propio, sino que tambin sobre todo en los deseos de la mayora de los ve nezolanos creara una forma de vida diferente de la colonial. El proceso fue largo y muy dolo roso, comoquiera que la sociedad ve nezolana lo inici hacia 1808 en medio de grandes tensiones raciales (deseos de ascender social y jurdicamente de los segmentos de color, crisis de la ins titucin esclavista), econmicas (efecto de las guerras napolenicas en el Ca ribe), regionales (incomodidad de vas tos territorios con la centralizacin en Caracas) y polticoideolgicas (impac to de las revoluciones atlnticas en el

Caribe). Cuando colapsa la monarqua castellana y la lite criolla intenta re conducir en sus manos el ejercicio del poder, se abre una crisis de legitimidad que har a todos estos factores combi narse de diversas maneras, que desatan o agudizan las tensiones y desembocan en una gran guerra civil (es decir, con bandos definidos en trminos ideol gicos y regionales) que pronto se con vierte en una guerra racial (la llamada guerra de colores). Comienza de esa manera uno de los fenmenos ms caractersticos de Venezuela, que atraviesa longitudinal mente su historia republicana, y que los pensadores del siglo XIX llamaron igualitarismo, acaso la otra constante no ya desplegada desde la lite, sino desde abajo que sin lugar a dudas ha matizado el proyecto nacional. Se trata de la igualdad como condicin bsica para cualquier cosa, incluso la liber tad (segn la tesis de Fermn Toro). La igualdad deba ser no slo jurdica, sino efectiva (en palabras de Bolvar, cuando defini la pardocracia), sin esas odiosas trabas de casta y estamen

toms Straka, historiador y profesor de la Universidad catlica Andrs Bello.

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claves para entender a Venezuela

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to de la colonia: si el dinero, el talento, la astucia (esta ltima peligrosamente valorada y no pocas veces confundida con la picarda: la llamada viveza) o el valor (cuando estalle la guerra) lo permiten, que cualquiera pueda lle gar al sitio que quiera en la sociedad. Aquella no era una igualdad socialis ta, sin clases, sino la derivada de una visin democrtica, en el sentido de cimonnico: sin trabas para ascender socialmente. La pardocracia significaba la elimi nacin de la clase privilegiada (en pa labras de Bolvar) y su sustitucin por otra, pero de color. Requiri un largo esfuerzo conciliarla con el proyecto inicial de la lite. A la larga se impo ne el sector que ofrece como solucin una repblica, en trminos generales, liberal. S, la libertad habra de reconfi gurar a la sociedad. La nueva ciudada na y sus oportunidades le permitirn a cada uno resolver sus aspiraciones: para los pardos y negros libres habra igualdad jurdica, es decir, libertad para hacer o dedicarse a lo que quisie ran sin las cortapisas de casta; para los comerciantes, puertos libres; para las regiones, federalismo (la autonoma es una forma de libertad); para los escla vos, manumisin (que es una forma de redencin, de liberacin) de al menos sus hijos y nietos. Lo racial desaparece de momento del lenguaje poltico (lo que no significa que desapareciera de la realidad). El proyecto debe ajustarse en una dcada de grandes conflagraciones, fra casos y retrocesos, pero en 1830 tiene ya un perfil ms o menos claro: lo que queda de la vieja lite y la nueva que va surgiendo en la que hay desde nue vos ricos, algunos extranjeros, hasta je fes militares, muchos de color ms o menos retoma el control (aunque a un gran costo: la necesidad de pactar con el caudillismo, que expresa en buena medida a los sectores subalternos). En ese momento surgen dos retos en lo que se insistir, tambin con grandes problemas, modificaciones y decepcio nes, durante un siglo: la formacin de una economa capitalista (al final ha bra que conformarse con, al menos, una articulacin con el capitalismo) y de un Estado liberal, al menos en al gunos aspectos (tambin habra que conformarse con un mnimo: concen tracin de poder, garanta para las acti vidades empresariales, secularizacin, codificacin civil, comercial y criminal modernas, respetada e implantada de forma variable).

No pueden perderse de vista es tos factores, porque estn en el fondo de los proyectos polticos que un si glo despus, hacia la dcada de 1930, disean e implementan la llamada Venezuela Moderna (una expresin acuada cuarenta aos ms tarde, para hablar de la democrtica y petrolera) y que, en gran medida, concentran el debate poltico de hoy. Para entender esto, no obstante, hay que incorporar otras dos variables esenciales para la Venezuela de comienzos del siglo XXI que aparecen en aquellos fundamenta les aos treinta petrleo y democra cia y explicar por qu del proyecto inicial hubo que conformarse con slo algunos de sus rasgos. El petrleo y los reajustes en el proyecto El proyecto liberal no logr comple tarse. Eso explica, entre otras cosas, por qu los movimientos polticos que aparecen hacia la cuarta dcada del siglo XX se plantearon como primer objetivo culminarlo, antes de avanzar hacia cualquier otro lado. El fracaso del proyecto liberal se debi en gran medida (pero no nica mente) a factores estructurales, eco nmicos y sociales. Jams Venezuela logr atraer los capitales suficientes para superar las debilidades de su pro duccin agrcola (que tena todos los problemas del latifundismo), en me noscabo de la formacin de un merca do, de la acumulacin de capital, de la inversin, de la creacin de una lite prspera y slida, e incluso de la cons truccin de un Estado con la suficiente fortaleza para, por ejemplo, tener un ejrcito capaz de controlar todo el pas.

cios, desde finales del siglo XIX, no hubo mucho que hacer: el sector agr cola quebr hacia la dcada de 1930. Ello tuvo tambin un efecto poltico, como era de esperarse. La debilidad del Estado, y en ge neral de la lite que intentaba liderar al pas, se manifest en aspectos tan importantes como la incapacidad para controlar la violencia y para establecer el imperio de la legalidad (tesis de Die go Bautista Urbaneja). Setenta aos de guerras civiles dan cuenta de esto, as como el caudillismo erigido en una es pecie de solucin para garantizar cierta estabilidad. Los grandes caudillos (Jos Antonio Pez, Antonio Guzmn Blan co y Juan Vicente Gmez) terminaron gobernando como dspotas ms o me nos ilustrados (en el sentido de que no abandonaron el proyecto liberal y modernizador de un todo). El largo perodo del gomecismo (19081935) represent, por una parte, la aducida resignacin de la lite a sacrificar gran des cosas (por ejemplo, la libertad pol tica) a cambio de un mnimo de orden y condiciones para el florecimiento del capitalismo. En 1903, Gmez derrota militarmente a los caudillos, lo que le prepara para tomar el poder un lustro despus. Aunque de vez en cuando hubo algn alzamiento (por ejemplo, entre 1929 y 1930), la verdad es que desde entonces Venezuela no conoce guerras. Pero y esto sin idealizarlo el caudillismo signific tambin una ca nalizacin del igualitarismo, bien por que lograba reprimir los sobresaltos sociales o bien porque, en cuanto ex presin de la ruralidad, en el caudillo las capas bajas de la poblacin se vean

Los pardos no planteaban una igualdad socialista, nacida de una sociedad sin clases. La pardocracia procuraba llevar a la realidad una organizacin social ms acorde con lo que sera el ideal decimonnico de la democracia: un sistema que no pusiera trabas al ascenso social
Aunque el desinters del capitalismo en el pas no fue la nica causa (por ejemplo, tampoco hubo entre los ve nezolanos un espritu empresarial, de trabajo y ahorro correspondientes a los lineamientos del proyecto), la verdad es que Venezuela siempre fue un desti no muy poco atractivo para un impe rialismo que tena todo el mundo a su disposicin (buena parte como francas colonias). La calidad del caf compen saba un poco, pero cuando el producto entr en su prolongada crisis de pre representadas, y en sus relaciones de poder (paternalistas, personalistas y clientelistas) haba oportunidades rea les de mejorar la situacin, aunque sea recogiendo algunas migajas. De ms est decir que esto fue un buen caldo de cultivo para que la corrupcin se volviera algo normal, incluso social mente aceptado. Las historias infantiles tradicionales de To Tigre (el caudillo) y To Conejo (el vivo), si bien tienen un trasfondo africano, constituyen una metfora clara de esta situacin.
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El petrleo va a cambiar este cua dro, al menos muchos de sus compo nentes. Para un pas donde el petrleo formaba lagos (los llamados menes) result toda una conmocin que aque llos jugos de la tierra se volvieran tan importantes a principios del siglo XX. Aunque desde la dcada de 1880 se ex

ces una renta, como puede llamarse al conjunto de impuestos que pagan las compaas petroleras (y ahora Pdvsa, que no ha alterado esa prctica). Eso le permiti, primero, vivir de algo distinto de la sociedad (ya no dependera de los magros impuestos con que pechaba a esa economa ms bien pobre del caf)

De acuerdo con la concepcin democrtica del pueblo venezolano el buen gobernante debe garantizar al menos dos cosas: hacer que se viva mejor y contar con la bendicin de las mayoras
portaba asfalto y se produca kerosn a muy baja escala, a partir de 1920 em piezan a llegar capitales como nunca se haba soado. La inversin tendr un tpico carcter imperialista (condi ciones decididamente favorables a las compaas, segregacin de los obreros venezolanos) y eso estructurar a me diano plazo un sentimiento nacionalis ta que se reflejar, por ejemplo, en la venezolanizacin (es decir, sustitucin de los gerentes extranjeros por venezo lanos) que fue punto de honor nacional desde la dcada de 1960. En un primer momento, la reaccin fue similar a la de quien gana una lotera. El resultado es que finalmente apa rece el capitalismo, con el que tanto se haba soado, y en cuyo logro tanto se haba fracasado; aunque es un capita lismo sui gneris, que Asdrbal Baptista ha llamado rentstico. El esquema es el siguiente: el Estado, dueo del sub suelo desde la colonia (y ratificado como tal por diversas leyes republicanas) tiene en sus manos un recurso inmensamente valioso. Como ya lo intent con poco xito en el siglo XIX asfalto, oro, guano su objetivo fue convertir eso en un negocio, buscando un concesio nario (forzosamente extranjero, porque no haba venezolanos con el capital ni la capacidad tcnica suficientes) que lo explote y mediante el pago de diversos impuestos le d beneficios. Con el pe trleo, por primera vez, la ecuacin da resultado. Se juntan dos coincidencias cuya naturaleza escapaba de las manos de los venezolanos, pero que desde en tonces aprovechan: gigantescos yaci mientos (hasta la dcada de 1960 no se tendr idea exacta de su volumen, pero ya se consideran la mayor reserva del mundo, con 300.000 millones de ba rriles) y el desarrollo de una tecnologa que convirti al petrleo en el combus tible, literalmente, del capitalismo. El Estado terrateniente, en cuan to dueo del subsuelo, recibi enton
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y, despus, poco a poco, ir subsidiando a la sociedad (cuyas primera manifes taciones fueron en la sobrevaluacin de la moneda, gracias a los petrodla res, ya desde 1926, y en la ayuda a los cafetaleros quebrados en 1934) para, finalmente, hacer que la sociedad gira ra en torno a l. La decisin del Estado (de las lites que lo manejan) es cum plir el anhelo secular: emplear la renta para crear un capitalismo (de ah lo de rentstico). La consigna acuada por Arturo Uslar Pietri en 1936 de sem brar petrleo (y que desde entonces la han enarbolado todos los gobiernos, incluido el de Chvez) se entendi como la utilizacin de la renta para crear una industria, una burguesa y hasta un mercado nacionales, porque entre otras cosas ayud a crear empleo (todava ronda el veinte por ciento la fuerza de trabajo empleada por el Es tado). Del mismo modo, la renta se ha utilizado igualmente para sobrevaluar el bolvar y, as, facilitar la importacin de los recursos que requera el desa rrollo, pero tambin para financiar un bienestar ms o menos ficticio y un mercado en crecimiento. Una consecuencia correlativa fue el inmenso poder que en adelante ten dra el Estado, y que sigui creciendo a medida que creca la renta. La pica nacionalista frente al petrleo y el im perialismo, que despus de una cadena de xitos cristaliza con la nacionaliza cin de la industria en 1976, cons tituy uno de los ms grandes logros de los venezolanos en su historia (as al menos se siente), tambin elimin el contrapeso que representaban las empresas. Por eso quien controla el Estado puede ser tan poderoso. Tiene en sus manos los recursos de los que vive el pas. Los partidos polticos, sobre todo Accin Democrtica (AD), lo fueron desde 1958. Hugo Chvez y todo el movimiento que encabeza lo son hoy. La diferencia entre ambos

es, entonces, la decisin poltica de qu hacer con esa renta. AD decidi rematar la tarea histrica de completar el proyecto nacional, reformulndolo y actualizndolo. Se propuso la moder nidad capitalista, aunque dentro del marco del intervencionismo y el Esta do de bienestar. El chavismo, sin rom per tajantemente con algunos valores de AD y del decimonono, se propone la eliminacin de la propiedad priva da sobre los medios de produccin, en busca de un nuevo socialismo (vase su Libro Rojo, guindado en internet). Ambos contaron con el Estado petrole ro y, sobre todo, con una determinada visin de la democracia y la sociedad: una visin muy venezolana que hay que considerar. La democracia Durante varios aos la encuesta Latinba rmetro ha colocado a Venezuela como el pas con mayor aceptacin de la de mocracia en la regin. En 2010, el 84 por ciento de los venezolanos dijo pre ferirla a cualquier otro tipo de gobierno. Esto llama la atencin, cuando tantos sectores, dentro y fuera del pas, ponen en tela de juicio la calidad de la institu cionalidad democrtica en Venezuela. Qu entienden los venezolanos por democracia? En el Estudio de las valoraciones de la democracia en Vene zuela, elaborado por el Centro Gumi lla de Caracas en 2011, se encuentran algunas pistas. Los datos revelan que, ms all del concepto bsico asociado con el ejercicio del voto (ininterrum pidamente practicado desde 1945, in cluso bajo la dictadura militar que hizo fraudes masivos pero no se atrevi a suprimirlo), la democracia se asocia con una idea de bienestar de las mayo ras. En esto influyen muchos factores. En primer lugar, desde el siglo XIX la idea de gobierno de la mayora se en tendi como la herramienta para que acte en funcin de sta, no de una lite. Es un antecedente que no debe minusvalorarse para lo que vino des pus: la idea actual de democracia. Fue la ecuacin del Partido Liberal en 1840 a la que se debe, adems de sta y otras nociones fundamentales para Venezue la (por ejemplo, el culto a Bolvar), la superacin de las categoras raciales en el lenguaje poltico por las nociones de pueblo y oligarqua, que retomarn los lderes democrticos de las dcadas de 1930 y 1940; y que hoy sostiene Hugo Chvez, ms por su eficacia simblica y propagandstica que por reflejar la realidad social.

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El Partido Liberal, en el poder en tre 1863 (despus de su triunfo en la Guerra Federal) y 1910 (cuando G mez rompe con los liberales, aunque a algunos los recicla en su rgimen), se en cargar de ser el portavoz del igualitaris mo. La Guerra Federal consagra el voto universal y la federacin como sistema. No obstante, bien que enarbolando estos principios, los caudillos liberales salidos de ella (Guzmn Blanco el ms importante de todos) mantendrn en la prctica gobiernos despticos, aunque

agraria: he all lo que se conseguira con la democracia. El sector de la izquierda, liderado por Rmulo Betancourt y el partido que funda (AD: el partido del pueblo), ser fundamental en esto. Pri mero asume la culminacin de lo que qued pendiente del siglo anterior (in tegracin del pas, instauracin efectiva de una repblica liberaldemocrtica como lo ha denominado Germn Carre ra Damas, eliminacin del caudillismo y control civil sobre los militares, e inde pendencia plena, pronto asociada con el

El Pacto de Punto Fijo adquiri una connotacin peyorativa por algunos de sus desarrollos ulteriores, aunque en un primer momento fue visto como un consenso notable en una sociedad deseosa de alcanzar un proyecto de vida en comn
siempre cuidndose de no ofender el deseo de igualdad de las mayoras, con determinados gestos (un discurso po pulista y, para fin de siglo, radical; una preocupacin constante por mantener el prestigio entre el pueblo, dando prebendas u organizando joropos y ter neras; es decir, actuando como csares democrtico) o con algunas medidas ms concretas (instruccin pblica, as censo social de algunos miembros del pueblo convertidos en ministros o ge nerales, pactos para que cada regin sea gobernada por su caudillo particular). Para finales del siglo XIX quedaba muy poco del ideario. Una sucesin de problemas bancarrota del Estado, guerras civiles entre los mismos libe rales, inmensas prdidas territoriales impuso un giro conservador en la lite: al deseo de orden se uni la nueva fi losofa positivista, y el lema fue salvar lo que se pudiera del desastre. En ade lante, la poltica ser una mala palabra y los venezolanos aplaudirn a Gmez como el gendarme necesario, el c sar democrtico por excelencia. Frente a los polticos que hablan y arruinan el pas, se impone el imperio de los hombres de trabajo. Sin embargo, la siguiente genera cin, nacida y criada en la pax gommica, querr retornar a la poltica. Primero asume mucho del viejo lenguaje de los liberales, nunca desaparecido del todo, en aspectos tales como la democracia, pero pronto se alimentan con las ideas socialistas y marxistas de la hora. Ello har aun ms intensa la idea de demo cracia como base para una vasta revo lucin (otra idea que se recondujo del decimonono), pero ahora social. Edu cacin para las masas (idea tambin de los liberales), salud pblica, reforma nacionalismo petrolero) y despus em prende su revolucin: voto universal, siembra del petrleo para el pueblo, creacin definitiva de bienestar, reforma agraria. Empoderamiento definitivo del pueblo. Triunfo final de la igualdad. Entre 1945 y 1998 ejerci directamente el gobierno por 28 aos y, salvo en el perodo de la dictadura (19481958), tendr mayora parlamentaria y sindical cuando fue oposicin. Incluso hoy es el partido ms grande de la oposicin al rgimen de Chvez, con un milln de votos en los ltimos comicios y 22 diputados. Todas las encuestas indican una recuperacin aun mayor. El lema con AD se vive mejor, junto con el valor en s mismo del voto como fuente incontestable de legiti midad, son tal vez las dos herencias mayores que dej este partido para la concepcin de democracia de los vene zolanos. El buen gobernante debe ga rantizar al menos esas dos cosas: hacer que se viva mejor y tener la bendicin de las mayoras. De hecho, al sistema democrtico de 19581998 lo llam Juan Carlos Rey sistema populista de conciliacin de lites. Al final, las lites (empresariado, Iglesia, sindicatos, me dios de comunicacin y militares, todos girando en torno a los partidos polti cos) llegaban a consensos los cuales garantizaron medio siglo de una paz y una libertad que, ms all de sus fallas, fueron notables para lo que haba sido Venezuela hasta 1958 que, no obs tante, slo eran legtimos en la medida en que el pueblo los refrendaba con el voto. Para el pueblo, a su vez, el sistema era legtimo en la medida en que poda cumplir la promesa de ascenso social y sus gobernantes hubieran sido elegidos por la mayora. Tal es el ncleo del Pac

to de Punto Fijo y otros pactos firmados en 1958. Aunque puntofijismo adquiri una connotacin peyorativa por algu nos de sus desarrollos ulteriores, en un primer momento fue un consenso no table en una sociedad deseosa de alcan zar su proyecto de vida, y que hubo de enfrentar el reto de la guerrilla comu nista y de algunos militares con ansias dictatoriales. Hugo Chvez ha viajado por esos carriles. La tarea de hacer que se viva mejor se ha logrado por el aumento de la renta petrolera que produjo el alza de los precios del crudo entre 2004 y 2009, cuando pasa de 25 dlares el ba rril a unos cien, y muchos venezolanos, los ms pobres, pudieron duplicar su capacidad de consumo (segn las in vestigaciones del Proyecto Pobreza, de la Universidad Catlica Andrs Bello). Esto ha tenido un impacto en los indi cadores, porque el nmero de pobres se redujo sensiblemente entre 1998 y 2011, segn fuentes del Banco Central de Venezuela: de 49 a 26 por ciento. No es de extraar, entonces, que, a pesar de su hiperliderazgo (como lo ha admiti do el mismo presidente) y su cesarismo revolucionario, para la mayor parte de los venezolanos se viva en democracia: porque sienten que viven mejor y tie nen un gobierno elegido por la mayora. Que sea sobre la base del consumo, aca so repitiendo viejos errores, o que sean indicadores ajenos al modo como esto ocurri, ya es otra cosa que el votante promedio no considera. La Venezuela Moderna y sus crisis Cuando el sistema deja de garantizar el vivir mejor va perdiendo legitimidad, como ocurri con la democracia a par tir de 1989 y como pudiera ocurrirle al chavismo, si no logra mantener el con sumo o el xito transformando la socie dad en la direccin que se plantea. A partir de 1930 el Estado venezo lano asumi la tarea histrica de po nerse al da (la frase es de Baptista) con todo lo que alejaba a la sociedad de la modernidad: salud, vialidad, educacin, industria, formacin de un estilo de cla se media modelado en el american way of life que en Venezuela, adems, gozaba de la vitrina de los campamentos petrole ros, rpidamente tomados como mode los. Vivir mejor se volvi bsicamente acceder a esa modernidad. El petrleo permiti avanzar, aunque de manera desigual, tanto en trminos geogrficos (unas regiones ms que otras, sobre todo las reas petroleras y el gran centro
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enlazado en torno a Caracas) y sociales (unas clases ms que otras). Revisar un mapa electoral de la Venezuela actual muestra dnde tuvo mayores resultados esa modernizacin: es fcil cruzar los indicadores con el voto y evidenciar en cules lugares la evaluacin del rgimen anterior es ms positiva o, en todo caso, entusiasman menos las propuestas del rgimen actual (que ha basado parte de su legitimidad en una versin muy ne gativa de la Cuarta Repblica). En general, de acuerdo con los resultados electorales, hasta entrada la dcada de 1990 los venezolanos esta ban satisfechos con los resultados de los ltimos cincuenta aos: el noventa por ciento de los votos se reparta en los dos grandes partidos del sistema y la abstencin rondaba el quince por ciento. El problema es que el modelo de industrializacin (la siembra del petrleo) se fren en 1978, sin cami nos para ser sostenido (es decir, hubo un crecimiento sin desarrollo, como lo llam D. F Maza Zavala). Al final, la . expansin basada en los petrodlares y el consumo (lo hecho por Chvez en este rubro no es nuevo) toc sus lmi tes en 1983, cuando lo que sala empe z a ser ms de lo que entraba. Como las mayores apuestas de la siembra de petrleo no haban dado resultado (no siempre por incapacidad o desho nestidad de los venezolanos), la pro mesa global de vivir mejor, creciente y perpetuamente, dej de ser posible. Esto puede explicar lo traum ticas que resultaron las medidas de ajuste de carcter neoliberal, cuando el sistema dio muestras de agotamien to. El Caracazo (1989), ms que una respuesta a las medidas de ajuste (se haban anunciado apenas unas sema nas antes y an no se implementaban), fue, entre otras cosas (porque an no se sabe cmo explicarlo del todo), una reaccin a la evidencia de que el siste ma no poda dar ms, anunciada por Carlos Andrs Prez, elegido con la es peranza de que lo reviviera. Fue la gota que derram el vaso de una creciente

indignacin moral (la categora es de Margarita Lpez Maya) que desde ha ca un lustro se haba acumulado ante un orden de cosas que empezaba a de fraudar las expectativas, despus de su momento de mayor bonanza. Hay muchos ms factores. Es ne cesario, por ejemplo, considerar la in

ejemplo de que el pretorianismo nun ca desapareci del todo. Por qu el socialismo? Por varias razones, desde el hecho de que Hugo Chvez lo sea (para algo sirve el hiperliderazgo) has ta la circunstancia de que la bancarrota del sistema pareci darle la razn a los sectores antisistema de la izquierda,

La pica nacionalista frente al petrleo y el imperialismo, que despus de una cadena de xitos cristaliza con la nacionalizacin de la industria en 1976, constituy uno de los ms grandes logros de los venezolanos en su historia, o al menos as se siente en el nimo de las mayoras
capacidad de los partidos polticos para reformarse o la desconfianza que gene raba el sistema por los casos de corrup cin e impunidad en que desemboc la obsesin por el consenso (segn Diego Bautista Urbaneja) del puntofi jismo y que permiti encontrar un cul pable: los polticos, los corruptos, que nos quitaron nuestro dinero. Por supuesto que tuvieron mucha culpa, pero no fueron los nicos que bailaron en la fiesta. Baste lo dicho para explicar por qu la sociedad aplaudi las pro puestas antisistema, como los fallidos golpes militares de 1992, el abstencio nismo creciente, algunos partidos ra dicales como La Causa R y finalmente Hugo Chvez. Colofn Faltan dos cosas, de las muchas que pueden quedar por fuera. Por qu un militar? Una vez entrados en crisis los partidos, en el sistema de conciliacin de las lites las Fuerzas Armadas que despus de su aparatoso gobierno en tre 1948 y 1958, y de su triunfo en el combate con las guerrillas (razn esen cial para comprender la alianza con los partidos) optaron por ser socios menos visibles en el poder no slo estaban entre las ms prestigiosas, segn todas las encuestas, sino que eran tambin el nico factor real para tomar el po der una vez que quebraron los parti dos. Segn Domingo Irwin este es un que despus de la derrota guerrillera sigui gravitando en la vida nacional. Tal vez los electores no votaron por el comunismo (an hoy no pasan del quince por ciento los que desean tal modelo), pero s por los referentes ms crticos al orden anterior, y radicales en la propuesta de su ruptura. El punto es, ya de vista al porve nir: si Chvez no alcanza a construir el nuevo republicano que se ha propuesto, lograr con el socialismo el vivir mejor, en el sentido que, es tirndolo un poco, puede entreverse desde la pardocracia y el igualitarismo? Compaginan realmente sus propuestas con lo que ha entendido el venezolano que es vivir mejor, si definitivamen te se va a otro modo de vida? Lograr sustituir los valores de la cultura de mocrtica burguesa, como la llama el Libro Rojo, que se insertan en la fun dacin y la formacin mismas de la nacionalidad, al menos como ideal de sus lites? Todo indica que una lectura de estas claves histricas (y de otras ms) permitir al chavismo medir la magni tud de sus retos; y a la oposicin, en tender por qu se lleg a la situacin actual y compulsar la proyeccin his trica de sus valores. Al tomar cual quier decisin, el pueblo ver si es con el socialismo del siglo XXI o con lo re presentado por AD que hay ms demo cracia y, en efecto, se vive mejor.

ConsuMo dE ALIMEnTos En VEnEzuELA

Carlos MaChado allison
Cules son las demandas alimentarias del pas? Qu consumen los venezolanos y qu cambios han ocurrido en sus hbitos de alimentacin? Cul debe ser la oferta ptima de alimentos? Cules son las polticas pblicas que aseguran una saludable alimentacin para todos? Cul es el balance apropiado entre la produccin, importacin y exportacin? En este libro, excelentemente documentado, se describe el sistema productivo que garantizar la adecuada nutricin de los venezolanos.

0212-555.42.63 / 44.60 ediesa@iesa.edu.ve 96

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la creatividad como producto: invencin e innovacin / carlos Pittaluga Zerpa desde una perspectiva cientfica, la creatividad revela la capacidad que tiene una persona para desarrollar un flujo de ideas ingeniosas y susceptibles de ser llevadas a la realidad. en el fondo, toda innovacin implica una invencin, pero no toda invencin culmina necesariamente en una innovacin.

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n Pareceres / Views Prepararse para evitar el desempleo / Henry gmez samper las respuestas de los desempleados pueden interpretarse de diferentes maneras: una se relaciona con la medida en que la sociedad logra asimilar los profundos cambios que sacuden el mundo actual; otra, con la medida en que el individuo aprende a asumir el control de su futuro. Prepare for unemployment / Henry Gmez Samper Actions taken by the unemployed may be interpreted in two ways: first, the extent to which society assimilates profound change in todays world; second, how individuals learn to prepare to manage their future. n los desconocidos que quiere contratar / guillermo s. edelberg los lderes que se conforman con llenar su organizacin de gente que busca activamente trabajo corren el riesgo de atraer a personas descontentas y, tal vez, de desempeo mediocre. strangers you want to hire / Guillermo S. Edelberg Managers who fill their organization with those actively seeking work risk hiring people who are unhappy, perhaps poor performers. n royal caribbean y el mercado de pescadores en el tirano / ral maestres m. sea un barco, un pescado, un pan o un candidato poltico, cada oferta requiere una estrategia diferencial que le permita llegar a un pblico predeterminado con una propuesta de valor distinta Royal Caribbean and the el Tirano Fish Market / Ral Maestres M. Targeting a particular market with a different value proposition requires its own strategy, whether its a boat, a loaf of bread, a fish, or a political candidate. n Rankings de maestras en administracin / enrique ogliastri Ahora hay muchos y muy diferentes mbA. Por eso se requieren evaluaciones y escrutinio pblico, como los que existen en pases desarrollados, donde cinco publicaciones hacen evaluaciones peridicas de los mbA y de los programas de educacin ejecutiva. MBa rankings / Enrique Ogliastri Today there are many different kinds of MBA. Assessments and public scrutiny are needed, such as exist in developed countries where five publications periodically review both MBA and executive education programs. n n tema central / FOCUs tiempos inciertos: paradigmas, creencias y obviedades / ramn Piango en tiempos turbulentos o voltiles la incertidumbre hace de las suyas porque tratamos de entender nuevas situaciones con los esquemas o sistemas de creencias empleados por largo tiempo. sin embargo, de la experiencia y la investigacin se derivan algunas recomendaciones prcticas para actuar con xito en esas circunstancias traumticas. Uncertain times: paradigms, beliefs, and unnecessaries / Ramn Piango In turbulent or volatile times uncertainty takes hold, for we tend to understand new developments with a long-standing mindset or belief system. Research and experience offer practical suggestions to successfully overcome traumatic circumstances. n la intuicin y el pensamiento gerencial / milko gonzlez la complejidad del mundo que enfrentan los gerentes requiere la aplicacin de todas sus facultades mentales, tanto la racionalidad como la intuicin. la intuicin es capaz de hallar soluciones creativas, pero tambin se deja llevar por historias bellas y coherentes (aunque no sean ciertas), atajos fciles o miedos irracionales. intuition and management thinking / Milko Gonzlez Management practitioners challenged with evermore complexity must deploy all mental skills, from reasoning to intuition. The latter helps search for creative solutions, but its pitfalls go from irrational fears to easy ways out, or fake yet coherent stories. n

Creativity as a product: invention or innovation / Carlos Pittaluga Zerpa From a scientific perspective, creativity reveals a persons capacity to develop a flow of ideas that may be turned into reality. Ultimately, all innovation implies an invention; but not all inventions necessarily lead to innovation. n creatividad prctica: herramientas para pensar, actuar y lograr resultados creativos / marcel Antonorsi blanco la clave de la creatividad y de la innovacin radica en propiciar un ambiente positivo, de libre participacin, que desplace a los tradicionales campeonatos de obstculos y crticas. Practical creativity: tools to think, act, and attain creative results / Marcel Antonorsi Blanco The key to creativity and innovation lies in promoting a positive ambiance, where individuals are free to think, instead of dealing with traditional hurdle and critique contests. n todo lo que usted quera saber sobre Gerentes que rompen barreras / fabiana culshaw las empresas innovadoras no esperan una iluminacin espordica, sino que se miden paso a paso, aprenden en el camino y cambian el rumbo cuando as se requiere. las consultas sobre creatividad suelen llevarse a cabo en las reas de ventas, mercadeo y atencin al pblico, pero deberan abarcar toda la organizacin, para ser efectivas. Managers that break barriers / Fabiana Culshaw Innovative firms dont wait for a bright idea. They gauge each step, learn by doing, and change direction when neecessary. Effective creativity consultations should cover the whole organization, not only customer attention, marketing, and sales. n n conversacin / COnVeRsaTiOn las grandes violaciones de los derechos humanos en venezuela an no han sido castigadas / conversacin con carlos lusverti, coordinador de Amnista internacional, captulo Venezuela la lucha por los derechos humanos est lejos de terminar, porque nuevos peligros se ciernen sobre el ideal de la dignidad humana. Ahora los regmenes autoritarios hacen un uso cnico de los derechos humanos. Venezuelas major human rights violations have yet to be punished / Conversation with Carlos Luverti, Coordinator, Amnesty International Venezuela Section The human rights struggle has a long way to go, for new threats have emerged to the ideals of human dignity. Nowadays, human rights are viewed cynically by authoritarian regimes. n n tambin en este nmero / alsO in This issUe atencin mdica, estado y mercado / ral Aular las dificultades que hay que enfrentar cuando se piensa en una amplia cobertura de salud con calidad parten de la naturaleza del acto mdico como hecho econmico. un entendimiento adecuado de este fenmeno ayuda a disear soluciones pragmticas que parten del anlisis de la realidad. Medical attention, the state, and the market / Ral Aular Difficulties faced when seeking quality healthcare coverage hinge on economic facts. Understanding this helps design pragmatic solutions based on analysis of reality. n cuadro de mando integral: los factores organizacionales tambin cuentan / ernesto blanco martnez descuidar aspectos tales como la cultura organizacional, la comunicacin, la participacin y los incentivos, disminuye la

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probabilidad de xito en la implantacin de un cuadro de mando integral, aun cuando se hayan atendido suficientemente los aspectos tcnicos. Balanced scorecard: organizational factors also count / Ernesto Blanco Martnez Overlooking factors such as organizational culture, communication, incentives and participation lessens the chance for success in implementing balanced scorecards, even when technical aspects are adequately covered. n creole Petroleum corporation: la gran fusin petrolera de los aos cuarenta / Alejandro e. cceres el anlisis de los factores que llevaron, en 1943, a standard oil de nueva Jersey a fusionar en la creole Petroleum corporation sus operaciones venezolanas de produccin, refinacin y comercializacin, revela que los motivos de una fusin pueden ir ms all del negocio. Creole Petroleum: the great oil merger of the 1940s / Alejandro E. Cceres Examining factors that led Standard Oil of New Jersey to merge all Venezuelan production, refining, and marketing operations reveal that motives for merging may lie beyond business. n los decepcionantes frutos de la poltica agrcola / carlos machado Allison en una primera etapa, el objetivo del gobierno venezolano en materia agrcola era el autoabastecimiento, que deba ser logrado con un sistema centralista y estatizado. los resultados no fueron satisfactorios y el gobierno aplic una poltica ms radical: reducir el nmero de empresas privadas. Disappointing outcome of agricultural policy / Carlos Machado Allison Self-sufficiency was a first stage of Venezuelan government agricultural policy, to be attained by means of centralized state control. The outcome was unsatisfactory and the government applied a more radical policy: curbing the number of private firms. n a echar los caracoles: las finanzas que vienen / carlos Jaramillo Z. cinco tendencias cambiarn la composicin de las carteras de inversin en la prxima dcada: el creciente papel del yuan, el crecimiento de los ttulos de los mercados emergentes, la consolidacin de los bonos basura, la democratizacin de estrategias sofisticadas y el aprovechamiento de las imperfecciones del mercado. Throw the dice: Tomorrows finance / Carlos Jaramillo Z. Five current trends will change the composition of investment portfolios in the coming decade: the yuans growing role, emerging market bonds, strengthened junk bonds, spread of sophisticated strategies, and exploiting market imperfections. n n rePortaje / sPeCial RePORT el drama de la telenovela venezolana / maye Primera en la dcada de los noventa las telenovelas se perfilaban como el producto de exportacin ms prometedor de Venezuela, despus del petrleo. en la ltima dcada, el negocio se vino a pique. The drama of Venezuelan TV soaps / Maye Primera TV soaps were perceived in the 1990s as Venezuelas most promising export product after oil. In recent years, the business has fallen flat. n eXPeriencias / eXPeRienCes eFe con eFe: helados! / ricardo Vallenilla en agosto de 2005 la gerente de categora de Helados y Postres de Alimentos Polar, enfrentaba la decisin de buscar un nuevo diseo para el logotipo de los helados efe, que acompaara el nuevo posicionamiento que se buscaba para la marca. eFe equals ice cream! / Ricardo Vallenilla In August 2005, Alimentos Polars manager of Desserts and Ice Cream searched out a new logo for EFE ice cream to support the brands new positioning. n

n Punto biz / DOT Biz la ludificacin del mercadeo / carlos Jimnez en su afn de procurar mejores cotas de atencin y servicio al cliente, numerosos sitios de internet emplean estrategias y mecanismos propios de juegos y otros formatos de ejercicios recreativos. ludifying the market / Carlos Jimnez Games and other recreational strategy formats are increasingly appearing on websites to get attention and improve customer service. n n tecnoloGa mvil / MOBile TeChnOlOgy la vida entre celulares, tabletas y laptops / nidal barake Aunque muchos usuarios cuentan con los tres dispositivos, y en algunos casos ms de uno por categora, la principal pregunta es si van a converger en uno solo o si alguno va a desaparecer para dejar el camino libre al desarrollo de los otros. life amidst mobiles, tablets, and laptops laptops / Nidal Barake Many a user employs all three gadgets, some have more than one of each. The question is whether all three will converge in one, or make room for developing something new. n n neGocios, mercadeo y Publicidad / BUsiness, MaRkeTing el millonario y caprichoso mercado de los chamos / fabiana culshaw en Venezuela, los nios son un mercado que hace brillar los ojos a aquellas afortunadas marcas que logran captar el nada fcil y caprichoso gusto infantil. su poder de compra (directa e indirecta) suma la suculenta cifra de 4.211 millones de bolvares anuales. The bountiful but brittle market of child consumers / Fabiana Culshaw In Venezuela, capturing a share of the challenging and fastchanging child consumer market is a brand managers dream. Annual purchasing power reaches Bs. 4,211 million. n n Gerencia en la red / ManageMenT On The weB en la nube y con el disco duro vaco / luis ernesto blanco la creciente tendencia de los usuarios de computadoras de almacenar archivos y contenidos multimedia en plataformas virtuales (ubicadas en internet) dio pie a la expresin nube digital. in a cloud with an empty hard-drive / Luis Ernesto Blanco The growing trend of computer users to store multimedia content and files in virtual platforms led to the expression digital cloud. n n resea / BOOk ReView Geovenezuela: este es el pas que tenemos / rafael oso cabrices desde los tiempos de Agustn codazzi no se editaba en Venezuela algo como lo que public? [termin de editar] en 2010 la fundacin empresas Polar: nueve tomos y la primera de cuatro cajas de mapas del mayor compendio de informacin sobre los recursos naturales y la gente del pas. geo-Venezuela: this is the country we have / Rafael Oso Cabrices From the time of Agustn Codazzi nothing like what Polar Foundation published in 2010 has appeared: nine volumes, and the first of four boxes of maps, with the vast information on Venezuelas people and natural resources. n n ensayo / essay claves para entender a venezuela / toms straka la situacin actual de Venezuela genera confusin y perplejidad en propios y extraos. cmo entenderla en sentido histrico? tpicos de plena vigencia actual, como la democracia, la igualdad y el modelo de desarrollo, se proyectan en retrospectiva hacia ms de cien aos atrs. keys to understand Venezuela / Toms Straka Venezuela triggers confusion and perplexity in both strangers and locals. How to understand Venezuela in a hisorical sense? For at least 100 years issues before us today have been viewed as relevant: democracy, equality, and model of development. n

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DEBATES IESA Volumen XVII Nmero 1 2012