Analiza societatii SC Roconfort SRL

Hotel CONFORT

Realizator: CANTORIU ANCA-MARIA

DESCRIEREA FIRMEI Hotelul CONFORT reprezinta, conform contractului si statutului societatii care l administreaza ( S.C. ROCONFORT S.R.L.), o unitate hoteliera si de alimentatie publica. Unitatea hoteliera constituie, deci, investitia societii comerciale ROCONFORT S.R.L., societatea avand, initial, ca obiect principal de activitate lucrari de constructii, renovari, amenajari i prestari servicii n constructii. Investitia reprezinta ceea ce se numeste afacere de familie. S.C. ROCONFORT S.R.L. are sediul social n orasul Cluj-Napoca, strada Calea Turzii Nr. 52, judetul Cluj, sediul secundar fiind situat pe strada Calea Turzii Nr. 48. Unitatea hoteliera CONFORT este situata n municipiul Cluj-Napoca, Calea Turzii, nr. 48 . Calea Turzii reprezinta o artera de circulatie de maxima important, fiind una din portile de intrare ale orasului (soseaua internationala E60 ) .Unitatea hoteliera a avut initial 15 spatii de cazare, totaliznd 28 de locuri, care au fost clasificate initial la 2 **, iar in baza Hotarrii Guvernului nr. 601/1997 i a Ordinului Ministrului Turismului 61/1999, n februarie 2002, se clasifica la categoria 3 stele modificandu-se i structura. Astfel prin construirea unei noi aripi s-a ajuns la 35 spaii de cazare cu un total de 64 de locuri de cazare. Hotelul dispune de 35 de camere, structurate astfel: 5 camere single, 9 camere cu pat matrimonial, 19 camere cu 2 paturi si 2 apartamente. Camerele sunt dotate cu minibar, TV cablu, telefon, Internet Wireless gratuit, aer condiionat. Bile sunt dotate cu cad de baie, usctor de pr, priz pentru aparat de ras. Hotelul are in componenta si camere destinate nefumatorilor. Produsul Hotelului CONFORT este alcatuit din urmatoarele servicii: cazare,

restaurant, servicii suplimentare. Unitatea este specializata pe activitati de prestari servicii hoteliere, restaurant i bar. In cadrul structurii organizatorice a unitatii hoteliere Confort sunt incluse mai multe tipuri de activitati grupate n activitile principale de cazare i alimentatie, activitati de front office i activitati de back office. Principalele activitati de front office a hotelului Confort se refera la serviciul de frontdesk, adica receptia, serviciul de rezervari, caseria telefonul i faxul. Alaturi de conditiile deosebite asigurate de hotel, cat i a dotarilor anexe (restaurant i bar), unitatea mai asigura o serie de servicii suplimentare. Misiunea societatii comerciale S.C. ROCONFORT S.R.L. este aceea de a oferi servicii hoteliere, de restaurant si bar cat mai competitive si la un nivel cat mai inalt raportat la nivelul 2

calitativ oferit de firmele concurente, atat de pe piata interna cat si de pe piata externa. Nivelul calitatii serviciilor oferite trebuie s fie n conformitate cu standardele de calitate ISO. Acesta trebuie s reuneasca un grad inalt de calitate al fiecarui serviciu n parte pentru ca serviciul final s fie de calitate, fapt care determina satisfacerea clientilor i implicit fidelizarea lor. Elementele componente ale serviciilor prestate de Hotelul CONFORT se concretizeaza n urmatoarele: Serviciile explicite se refera la rezultatele imediate i observabile care rezulta din scopul de baza a prestarii serviciului si anume satisfacerea clientului. Personalul Hotelului CONFORT este calificat, angajatii avand certificate care le atesta competentele. Un serviciu explicit poate fi considerat cazarea propriu-zisa a clientilor Hotelului CONFORT sau servirea mesei. Serviciile implicite constau n beneficiile de natura psihologica oferite de Hotelul CONFORT . Acestea sunt percepute vag de catre clienti si nu provin direct din procesul de prestare de baza. Serviciile implicite se refera la ambianta si atmosfera din restaurantul Hotelului CONFORT dar si din camerele destinate clientilor n scopul cazarii, atitudinea angajatilor in timpul servirii, asteptarea pana n momentul servirii, securitatea oferita de hotel. In scopul servirii clientilor intr-un mod cat mai eficient firma S.C. ROCONFORT S.R.L. utilizeaza strategia de focalizare pe client. Aceasta presupune adresarea nevoilor specifice ale clientului. Grupul de clienti poate fi aferent unei zone geografice sau unui segment social (oamenii de afaceri n cazul acestui hotel). In scopul dezvoltarii acestei strategii firma S.C. ROCONFORT S.R.L. a incheiat contracte cu diferite agentii de turism, care sa le furnizeze clienti. Pentru a facilita aceste relatii firma ofera discounturi de 10-15% pentru serviciile oferite. Clientul este cel care contacteaza hotelul si obtine personal informatiile necesare. Daca oferta corespunde cerintelor sale, clientul adreseaza o cerere firmei de cazare. De asemenea firmele de rezervari trimit clienti la hotel urmnd ca la fiecare sfarit de luna sa incaseze un comision pentru rezervare. Totodata, firma S.C. ROCONFORT S.R.L. urmareste n permanenta feedback-ul clientilor sai. In acest scop firma adreseaza clientilor sai chestionare pentru obtinerea unor informatii legate de servire i conditii. Servirea trebuie sa fie rapida, impecabila iar serviciile oferite trebuie s fie de cea mai nalta calitate. Firma S.C. ROCONFORT S.R.L. utilizeaza strategia bazata pe cost. Aceasta presupune o preocupare pentru reducerea costurilor prin investitii i diferite politici de pret cu scopul de a 3

ocupa pozitii pe piat. Aplicarea acestei strategii se concretizeaza n standardizarea serviciului catre client, oferindu-i acestuia servicii de buna calitate n mod constant. Aceasta strategie se mai poate concretiza n reducerea costurilor de retea prin utilizarea sistemelor informatizate de evidenta. Politica de promovare este de asemenea un element important de marketing. Principala modalitate de promovare a firmei S.C. ROCONFORT S.R.L. este reprezentata de inalta calitate n servire. Oferind servicii de calitate se asigura mentinerea si fidelizarea clientelei precum si atragerea de noi clienti prin intermediul recomandarilor efectuate de clientii existenti. Desi nu face parte din cadrul mixului de marketing inovarea reprezinta o puternica arma in acest domeniu, fapt pentru care am considerat oportuna prezentarea politicii de inovare ca element de marketing. Inovarea in domeniul serviciilor reprezinta factorul care da curs competitivitatii ntre firme. O firma devine competitiva pe piata daca efectueaza procese de inovare care au n vedere perfectionarea serviciilor deja existente, prestate in mod curent dar si dezvoltarea unor noi servicii, intr-o masura mai mica. Inovatiile efectuate de Hotelul CONFORT se incadreaza n categoria inovatiilor incrementale, de mica intensitate. In aceasta categorie intra extinderea liniei de servicii, care are rolul de a completa serviciile deja existente. In acest scop Hotelul CONFORT a construit o noua aripa ajungand astfel la 35 spatii de cazare cu un total de 64 de locuri de cazare , marindu-si astfel capacitatea de servire a clientilor hotelului. Tot n cadrul inovatiilor incrementale Hotelul CONFORT a realizat perfectionarea serviciilor oferite clientilor sai. In acest scop Hotelul CONFORT isi instruieste personalul anual astfel incat sa isi mareasca nivelul competitivitatii periodic, in vederea oferirii unor servicii ct mai nalte din punct de vedere calitativ clienilor sai. Se dorete perfectionarea atat a serviciului de prestare efectiv printr-o calificare cat mai buna a personalului, cat si a managerilor care conduc hotelul, intrucat realizarea acestui din urma deziderat conduce implicit la realizarea primului, prin cresterea gradului de constientizare a importantei perfectionarii la nivelul intregului personal. Dezvoltarea tehnica i tehnologica este sursa cea mai importanta pentru inovatii. Sursa inovarii bazata pe dezvoltarea tehnica i tehnologica n cazul Hotelului CONFORT este reprezentata de informatie. Hotelul CONFORT a incheiat contracte de colaborare cu trei operatori internationali care asigura posibilitatea realizarii rezervarilor online. Cele trei firme 4

care asigura aceasta facilitate sunt: I Boocking, Boocking.com, HRS. Ele se ocupa cu efectuarea rezervarilor online pentru Hotelul CONFORT , fapt care duce la fluidizarea serviciului oferit de hotel precum i la evitarea birocratiei i a neplacerilor cauzate de aceasta. Gestionarea corecta a rezervarilor conduce la o ocupare mai eficienta a locurilor din hotel, optimizand astfel gradul de utilizare a capacitatii hotelului.

DIAGNOSTICUL EXTERN

Identificarea naturii mediului Pentru a identifica mediul relavent (problema) in cadrul unei organizatii, trebuie sa se tina seama de mai multe categorii de mediu (factori), precum: mondomediul (mediul indepartat), macromediul (mediul general), micromediul (mediul concurential), mediul intern (firma).

Factorii de mediu specificati au fiecare importanta lor (mare, medie sau mica) intr-o organizatie . In ceea ce priveste natura mediului, acesta are mai multe caracteristici: caracter schimbator: mediul dinamic, mediul static; caracter complex si multiform: mediul complex si simplu; caracter descriptiv. Daca vorbim despre dinamismul mediului, acesta poate fi: mediu simplu si previzibil; mediul complex, dar previzibil; mediu simplu, dar dinamic; mediul turbulent: complex si dinamic. Avand in vedere domeniul de activitate al Hotelului Confort si anume industria hoteliera, consideram ca acesata piata este una saturata datorita cresterii numarului de unitatii similare,crestere necompensata de fluxul de turisti.Mai multe unitatii hoteliere din Cluj sunt scoase la vanzare, in vreme ce altele au intrat in insolventa. In ultimul an piata hoteliera clujeana,a inregistrat o crestere a numarului locurilor de cazare cu peste 1500 respectiv cu 16,7%. In schimb,numarul celor cazati in primele doua luni ale anului a crescut fata de anul trecut cu doar 2,8%. Numarul clientilor variaza n funcie de sezon, dar nu se poate spune ca este vorba de sezonalitate, ci despre un fenomen numit activitate intermitent care se caracterizeaza prin

diminuarea gradului de ocupare la fiecare sfarsit de saptmana, de vineri pana luni, atunci cand hotelurile sunt parasite de clientela de afaceri care constituie segmentul majoritar.

Analiza PESTEL

Macromediul firmei reprezinta ansamblul factorilor (variabilelor) incorporabili ce constituie climatul general in care acesta isi desfasoara activitatea. Exista patru categorii de astfel de factori care influenteaza modul in care firmele isi abordeaza activitatile de marketing. In literatura, ei sunt cunoscuti sub denumirea de factorii STEP. Factorii socio-culturali, care se refera la modelele de comportament ale consumatorilor pe o anumita piata. Factorii tehnologici, care vizeaza amplificarea potentialului economic al societatii.Factorii economici, care se concretizeaza intr-un sistem de fenomene (variabile) economice si modalitati de alocare a resurselor in societate. Factorii politico-;juridici, care se refera la mijloacele de control menite sa apere interesele indivizilor si societatii in ansamblu.

Factorii socio-culturali

Examinand statisticile si tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile si modificarea structurii populatiei, se pot face anticipari asupra comportarii consumatorilor de pe piata hoteliera, desigur numai in masura in care nevoile, dorintele si preferintele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora: varsta, sexul, starea civila, ocupatia. Serviciile oferite de Hotelul Confort se adreseaza in principal turistilor cu venituri medii, datorita tarifelor practicate. Clientii majoritari sunt vizitatorii in tranzit, motivatia principala fiind cea de afaceri: participarea la trguri, conferine, studii sau ndeplinirea unor misiuni de serviciu. Nu lipsesc nici turistii veniti pentru vizitarea orasului sau a imprejurimilor. In general insa se poate spune ca durata medie a sejurului este de 2-3 zile. Faptul ca turistii majoritari sunt cei in tranzit veniti in scopuri profesionale explica de ce hotelul nu este afectat de sezonalitate, remarcandu-se eventual o sezonalitate saptamanala deoarece clientela de afaceri este prezenta n ceea mai mare parte n timpul saptamanii. Preocuparile societatii comerciale Roconfort de verificare a calitatii serviciilor pe parcursul procesului tehnologic.

Preocupari de verificare a calitatii serviciilor: -control pe parcursul executarii serviciilor. -angajare personal calificat pentru servicii de 3 stele - discutii atente cu clientii -o stricta verificare a hotelului.

Mediul economic este poate componenta principala macromediului firmei. Elementele mediului economic sunt: preturile si tarifele. Este vorba de tarifele serviciilor turistice de baza, de preturile produselor integrate (forfetare), cat si de preturile resurselor pe care acestea le folosesc (de exemplu, o crestere a pretului petrolului sau benzinei va afecta costul transporturilor, care la randul sau va afecta costul produselor turistice); puterea de cumparare a turistilor, data atat de nivelul preturilor, cat si de cel al veniturilor; inflatia, care reduce puterea de cumparare a turistilor, facandu-i sa caute serviciile mai ieftine, sau chiar sa renunte complet la turism; economiile si creditul. Foarte adesea, luarea unei vacante anuale depinde foarte mult de posibilitatea de a economisi bani pe parcursul anului. Uneori, turistul poate apela la un credit pe termen scurt pentru a-si finanta vacanta; rata dobanzii, daca este indeajuns de scazuta, poate incuraja contractarea de credite. In plus, investitiile in industria turismului pot fi impulsionate sau incetinite de costul imprumutului; inclinatia spre consum sau economii influenteaza si ea nivelul venitului afectat la un moment dat turismului. O persoana care anticipeaza ca va avea nevoie foarte curand de economiile sale, pentru anumite cheltuieli importante, poate alege sa stea acasa pe perioada vacantei; fazele ciclului economic. In fazele de dezvoltare, cei mai multi turisti vor cauta servicii de un inalt nivel calitativ, in timp ce in fazele de depresiune preocuparile se vor orienta spre servicii ieftine, de calitate medie. Factorii enumerati mai sus contribuie in mare masura la deciziile conducerii Hotelului Confort privind dezvoltarea societatii pe piata hoteliera.

Politica de pret reprezinta un element important in cadrul managementului marketingului. Obiectivul de pret este scopul pe care intreprinderea urmareste sa-l atinga prin strategia sa de pret, obiectiv care trebuie sa se armonizeze cu obiectivele globale ale intreprinderii : maximizarea profitului este obiectivul principal al ntreprinderii; obinerea unei cote anume pe piata; atragerea de noi clienti; stabilizarea preturilor, descurajarea concurentei; consolidarea i creterea pe piata. Tarifele sunt proprii serviciilor. Un produs hotelier este o combinatie de produse i servicii, caruia uzual i se asociaza un pre forfetar (global). Pentru preparatele culinare i bauturi se utilizeaz noiunea de pret. Sistemul de tarife a hotelului Confort tine cont de politica atragerii clientelei, raportat la calitatepret i este generat de diferentierea tarifelor pe tipuri de camere, regimuri de ocupare a acestora, categorii de clientela, perioade de timp. La fixarea tarifelor s-a tinut cont de o serie de criterii economice care includ acoperirea costurilor, realizarea profitului i rentabilitatii, gradul de ocupare, cotele de reducere acordate diferitelor categorii de clienti, situatia economica generala, impactul fenomenului inflationist asupra costurilor, evolutia cursului de schimb valutar, conditii de plata. Astfel, s-au ales tarife care sa poata fi accesibile unei largi game de clienti, mai ales turistilor i oamenilor de afaceri straini. Tarifele practicate de hotel sunt influentate si de concurenta. Se poate spune insa ca Hotel Confort are o politica de pret flexibila deoarece tarifele afisate nu sunt general valabile. In cadrul unitatii se practica tarife diferentiate pentru agentiile de turism cu care hotelul are contracte de colaborare i pentru grupurile organizate. Firma S.C. ROCONFORT S.R.L. utilizeaza in acest scop strategia bazata pe cost. Aceasta presupune o preocupare pentru reducerea costurilor prin investitii i diferite politici de pret cu scopul de a ocupa pozitii pe piata. Aplicarea acestei strategii se concretizeaza n standardizarea serviciului catre client, oferindu-i acestuia servicii de buna calitate in mod constant. Aceasta strategie se mai poate concretiza n reducerea costurilor de retea prin utilizarea sistemelor informatizate de evidenta.

Politica de promovare este de asemenea un element important de marketing. Principala modalitate de promovare a firmei S.C. ROCONFORT S.R.L. este reprezentata de inalta calitate n servire. Oferind servicii de calitate se asigura mentinerea i fidelizarea clientelei precum i atragerea de noi clienti prin intermediul recomandarilor efectuate de clientii existenti. 8

Hotelul Confort mai este promovat i prin intermediul internetului sau prin intermediul mass media. Conducerea face reclama hotelului prin intermediul posturilor locale de televiziune. Totodata un alt mijloc de promovare este reprezentat de diferite pliante, calendare. Marketingul reprezinta un domeniu deosebit de important pentru atragerea clientelei ceea ce are ca efect cresterea cotei de piata i implicit cresterea volumului incasarilor Hotelului Confort. Hotelul Confort nu are un departament de marketing distinct dar acest lucru nu inseamna ca activitatile specifice acestui domeniu sunt delasate. Managementul marketingului intra in atributiile administratorului hotelului Confort. Acesta elaboreaza politicile si strategiile de marketing care apoi le prezinta conducerii hotelului pentru aprobare. Managementul marketingului se concretizeaza in implementarea unor serii de politici la nivelul firmei: politica de pret, de inovare i de promovare. Aceste politici reprezinta armele cu care firma se mentine competitiva pe piata industriei hoteliere. Pentru a intelege mai bine importanta implementarii acestor politici vom realiza o analiza a pietei tinta si a concurentei. Piata tinta a Hotelului Confort este complexa. S.C. ROCONFORT Cluj-Napoca apare in calitate de ofertant al produselor si serviciilor, in cadrul obiectului de activitate, pe plan national si chiar extern. Serviciile oferite de Hotelul Confort se adreseaza in principal turistilor cu venituri medii, datorita tarifelor practicate. Clientii majoritari sunt vizitatorii in tranzit, motivatia principala fiind cea de afaceri: participarea la trguri, conferine, studii sau ndeplinirea unor misiuni de serviciu. Nu lipsesc nici turistii veniti pentru vizitarea orasului sau a imprejurimilor. In general insa se poate spune ca durata medie a sejurului este de 2-3 zile. Faptul ca turistii majoritari sunt cei n tranzit veniti in scopuri profesionale explica de ce hotelul nu este afectat de sezonalitate, remarcandu-se eventual o sezonalitate sptmnal deoarece clientela de afaceri este prezenta in ceea mai mare parte in timpul saptamanii. Numarul clientilor variaza n functie de sezon, dar nu se poate spune ca este vorba de sezonalitate, ci despre un fenomen numit activitate intermitenta care se caracterizeaza prin diminuarea gradului de ocupare la fiecare sfarsit de saptamana, de vineri pana luni, atunci cand hotelurile sunt parasite de clientela de afaceri care constituie segmentul majoritar. Cele mai mari solicitari sunt primvara i toamna. Lunile de primvar i nceput de var precum i toamna sunt lunile in care se inregistreaza cel mai mare numar de intrari. In luna noiembrie de exemplu se inregistreaza in medie aproximativ 360 turistii romani, deoarece se 9

poate spune ca este perioada de munca deplina. n ceea ce priveste turistii straini cel mai mare numar de intrari se inregistreaza in perioada de vara explicatia fiind ca multi turisti straini vin pentru a vizita Clujul si imprejurimile acestuia. Se practica, n general, urmatoarele forme de turism: turismul de afaceri turismul individual turismul de grup

In anul 2010 formele turismului practicate in cadrul hotelului Confort erau ponderate astfel: Turismul de afaceri 79%, este reprezentat de angajati sau oameni de afaceri care vin n ClujNapoca in scopuri profesionale, ei reprezentand categoria principala de clienti ai hotelului. Turismul individual 16%, este practicat in scopuri personale de multi turisti sositi la hotel. Turismul de grup 5%, practicat mai putin deoarece capacitatea hotelului este relativ mica si se poate ajunge la suprapuneri sau la retinerea unor spatii de cazare care ulterior sa ramana neocupate.

Figura nr. 2. Forme ale turismului practicate n anul 2010 n cadrul Hotelului Confort

79% Turismul de afaceri Turismul de grup 5% 16% Turismul individual

Dupa cum reiese din figura alaturata, ponderea cea mai mare o detine turismul de afaceri. Acest trend este manifestat la nivelul ntregului judet, Hotelul Confort aliniindu-se acestuia.

Clientii hotelului sunt att turistii romani in procent de circa 55 - 60% cat si turisti straini proveniti din Germania, Italia, Spania, SUA, Canada, Israel. 10

Pentru a elabora o strategie de marketing eficienta, o societate trebuie sa studieze atat concurenta cat si cererea actuala i potentiala. Concurentii directi ai unei unitati sunt cei care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale acelorasi clienti (consumatori), oferind produse similare. O unitate hoteliera trebuie sa culeaga informatii despre strategiile, obiectivele, punctele tari si punctele slabe ale unitatilor concurente, pentru luarea unor masuri corespunzatoare. Factorii de decizie ai unei unitati hoteliere trebuie sa faca o analiza-diagnostic, care sa tina cont de evolutia fiecarui concurent n parte. Oferta n oraul Cluj Napoca este mare, ntr-o continu dezvoltare i foarte variata n acelasi timp. Exista numeroase hoteluri cu traditie, dar si hoteluri noi care aduc un aer modern in oferta hoteliera clujeana. Modelul Porter

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina: intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci forte sunt reprezentate astfel:

11

Concurentii Concurentii directi ai unitatii Roconfort sunt cei care urmaresc sa satisfaca aceleasi nevoi ale acelorasi clienti (consumatori), oferind produse similare. O unitate hotelier trebuie s culeaga informatii despre strategiile, obiectivele, punctele tari si punctele slabe ale unitilor concurente, pentru luarea unor msuri corespunzatoare. Concurenii directi sunt reprezentati de toate hotelurile de trei stele, in Cluj-Napoca si in apropierea orasului, existand un numar de aproximativ 35 de hoteluri care se incadreaza in aceasta categorie. Rivalitatea intre competitorii existenti ia forma concurentei preturilor, a introducerii de noi produse, a imbunatatirii serviciilor si garantiilor oferite cumparatorilor dupa vanzarea serviciului etc., toate cu scopul obtinerii unei pozitii avantajoase fata de concurenti.

Clienti Hotelul se adreseaza atat segmentului business cat si celor din categoria turism(grupuri) sau individual.Intensitatea rivalitatii dintre unitatile hoteliere existente in cadrul acestei ramuri turistice depinde de o serie ntreaga de elemente, ntre care:

structura sectorului, respectiv numrul de unitati de cazare, marimea si specificul lor, puterea lor economica;

absenta diferentierii produselor, situatie care conduce la ascutirea concurentei prin preturi; rata scazuta a cresterii, fapt ce determina agenii economici s-i intensifice eforturile pentru a ocupa un segment cat mai important de piaa. Furnizorii Activitatile de aprovizionare i cea comerciala a hotelului Confort se realizeaza prin

mijloace proprii dar i prin apelarea la distribuitori. Produsele ce sunt achizitionate se refera la consumabile (spun, ampon, etc.), produse utilizate in procesul de intretinere a hotelului (detergeni, solutii pentru curatat), alimente pentru restaurant. Firma dispune de diverse mijloace de transport prin intermediul carora se face aprovizionarea. Produsele alimentare sunt achizitionate in marea lor majoritetea de la hipermarketuri. Produsele alimentare mai speciale, folosite pentru prepararea unor delicatese sunt achiziionate de la distribuitori specializati pe baza de contract. In urma aprovizionarii, produsele alimentare ce au termen mai mare de valabilitate sunt stocate in conditii speciale (temperatura constanta de 10C, umiditate redusa) pentru a nu se 12

altera, iar cele perisabile, sunt pregatite i depozitate n frigidere in vederea utilizarii lor in procesul de pregatire a preparatelor culinare.

Substitute Toate unitatile hoteliere care sunt din aceeasi categorie,de trei stele, precum Confort sunt denumite prin termen turistic ca fiind substitute ale acestui segment.Printre acestea se numara : Hotel Topaz,Hotel Onix,Hotel Univers T. Concurenta trebuie inteleasa in sens larg: ea nu se rezuma la lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurentii potentiali care pot aparea pe piata, dar si produsele de substitutie.Toate unitatile turistice din sector sunt supuse presiunii produselor de substitutie care limiteaza rata de recuperare a ramurii,deoarece plafoneaza pretul optim prin modificarea elasticitaii de pret a cererii pe piata sectorului dat. Firma trebuie sa aiba in vedere toate substitutele actuale i cele poteniale.

Potentiali intrati Unitatiile turistice care sunt in curs de ridicare a standardelor de la doua la trei stele prin investitii masive care trebuie sa se alinieze standardelor impuse de legislatia in domeniu. Aceasta forta competitiva poate produce modificari semnificative ale industriei, prin capacitatile de productie si resursele pe care le introduc in competitie prin eforturile intense pe care le desfasoara pentru a intra pe piata si eventualele noi conceptiistrategice pe care le promoveaza.Este vorba de firmele din afara care doresc sa intre n sector. Analiza concurentilor potentiali este foarte dificila deoarece nu se bazeaza decat pe presupuneri, pe intuiie, neexistnd experien din trecut.

Barierele la intrare se prezinta sub forme diferite in functie de industria sau segmentul strategic asupra caruia se concentreaza analiza. Astfel ca, in turism, avem ca bariere de intrare: necesarul de capital de intrare din ce in ce mai mare diferentierea bazata pe brand, reputatie si imagine politicile guvernamentale accesul la distributie economia de scara Bariere la iesire costurile fixe ridicate associate investitiilor in infrastructura 13

 presiunea concurentiala accentuata

Puterea furnizorilor este afectata de gradul avansat de concentrare a acestora pentru anumite produse sau servicii, relativ sofisticate tehnologic, dar esentiale pentru realizarea produsului turistic. Ex: cresterea gradului de concentrare a retelelor de distributie determina scaderea puterii de negociere a industriei hoteliere, volatilitatea preturilor de intrare de pe piata. Clienti Puterea de negociere mare pentru grupurile de turisti Preturile si tarifele pot oscila de la un client la altul si de la o companie la alta.

Factori-cheie de succes: -ospitalitatea angajailor -imaginea, longevitatea si reputatia firmei mentinute si dezvoltate de-alungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principiala in afaceri si prin onestitatea faa de toate categoriile de colaboratori: actionari, angajati, clienti, parteneri de afaceri, autoritati publice. -preocupare permanenta pentru extindere, chiar si in perioadele de regres economic -inovatie permanenta in metodele de lucru i de management, in dotarea camerelor, n utilizarea mijloacelor informatice, in conceperea politicilor de marketing -preocupare pentru angajati (dezvoltarea profesionala, oportunitati pentru cariera,bunastare personala) -cultivarea i mentinerea unor valori proprii , transformarea lor n tradii (o cultura organizationala stabila si bine implementata, coduri proprii de conduita pentru personal, coduri de dezvoltare durabila, de etica inafaceri) -viziune permanenta de dezvoltare durabila -campanie importanta de publicitate pentru abordarea cu un produs nou a unui segment specific de consumatori. Harta grupelor strategice din sector

Strategia de dezvoltare vizeaza obtinerea unor rezultate superioare celor precedente (atat calitative, cat si cantitative), prin intarirea capacitatii competitive a hotelului. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante n toate domeniile de activitate ale 14

hotelului. Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt mijloace care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin mbogatirea continutului ofertei si cresterea calitatii acesteia. In departamentul comercial:-abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic promovate pe plan intern si international, care sa corespunda standardelor internationale si care sa atraga un numar important de clienti. Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si competenta, care sa poata imbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante, dar care sa se bazeze si pe un personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata duce hotelul spre o dezvoltare competitiva. Promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de comunicatie de departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta hotelului si sa colaboreze cu ct mai multe agentii de turism din tara si din strainatate; Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la serviciile si piata existenta, formuland un set de actiuni care sa amplifice procentul de piata detinut, fapt ce se poate realiza prin productia proprie de servicii care sa elimine concurenta; Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii serviciilor, ceea ce trebuie sa se intample permanent.Majoritatea clientilor hotelului sunt oameni de afaceri, fiind necesara mentinerea acestor clienti prin satisfacerea cat mai buna a cerintelor si atragerea unor clienti potentiali prin prestarea unei activitati promotionale pe masura, care duc la cresterea notorietatii si imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne si de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienti. Diferentierea imaginii hotelului, in randul clientilor care actioneaza diferit la o anumita imagine, chiar si atunci cand ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identitati pe care hotelul trebuie sa si-o creeze, acest lucru fiind posibil prin sustinerea unor puternice campanii promotionale, atat pe plan intern, cat si international si prin integrarea intr-un lant hotelier cunoscut, care sa ajute la formarea unei imagini, a unei notorietati si identitati care sa eficientizeze activitatea Hotelului Confort. Crearea propriei identitati se face 15

cu scopul de a modela imaginea clientilor consumatori despre hotel, trebuind sa sugereze un mesaj unic referitor la pozitia si calitatea serviciilor oferite pe piata, acest mesaj trebuie transmis intr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurentilor. Crearea unei imagini si a unei notorietati solide necesita multa munca si o creativitate pe masura, aceasta trebuie transmisa permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spatiul n care hotelul presteaza serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia. Diagrama de capacitate concurentiala Concurenta efectiva rezulta din intrepatrunderea tuturor formelor de piete concurentiale din sector. In tarile cu economie de piata nu exista nici concurenta pura si nici monopol absolut, ci predomina, de cele mai multe ori, concurenta imperfecta i monopolul controlat. Concurenta i mecanismele concurentiale difera de la o etapa la alta, de la o tara la alta, in functie de numerosi factori si de variate conditii: numarul i talia ofertantilor, pe de o parte, a cumparatorilor, pe de alta, in economia naionala, in ramura, in zona sau n localitate; gradul de diferentiere a serviciului; facilitatile sau limitarile marilor lanturi hotelier de a inta in competitie; gradul de transparenta a pieei; mobilitatea sau rigiditatea preturilor; nivelul dezvoltrii economice; conjunctura politica interna si internationala; cultura economica a populatiei, a diferitilor factori economici etc In aceasta analiza este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor strategice urmarite de concurenti, dar si de a intelege conceptia lor concurentiala pentru a putea anticipa eventualele lor actiuni si a lua deciziile corespunzatoare la momentul potrivit.

16

Diagrama capacitatii concurentiale a Hotelului Confort Activitati Profil -2 Cercetare si Dezvoltare Management Marketing Finante Personal Organizare -1 0 +1 +2 Diferente

Analiza avantajului concurenial

Avantajul concurential reprezinta capacitatea unei firme de a controla cele cinci forte ale contextului concurential mai bine decat rivalii sai si realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor. Important pentru hotelul Confort este intelegerea surselor de avantaj concurential, care pot fi: Interne: structura costurilor, atribute specifice (diferentiere), orientare catre client, capacitate de reactie, flexibilitate organizatorica, cunoasterea propriilor atuuri i de eficiente, intelegerea dinamicii serviciului/pieei , competente tehnologice, relatii comerciale etc.,sau asa cum le-a numit M. Porter exercitarea controlului asupra fortelor motrice de cost i reconfigurarea lantului valoric Externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurentei, intelegerea segmentarii pietei, sector de piata protejat, etc.

17

Diagrama profilului concurential

Termeni comparare

de Evaluarea 1 2 3 4 5

Nota medie H.Confort _________ Concurentul principal

Diferente

1. Cercetaredezvoltare 2. Management -strategie -inovare - performanta 3. Marketing - tarife -diversitatea serv. -calitatea serviciului - promovare 3 4 1 2,33 3 0.66 2 3,5 1.5

4. Finante -rentabilitate -cash-flow -grad indatorare de 3.33 3 0,33

18

5. Activitatea personalului -pregatirea personalului. -ospitalitate. 3.5 4,5 1,0

6. Organizare -nr. camere -amplasare -dotari 3.66 4.33 0.67

Concluzii: Hotelul Topaz in calitate de principal concurent se afla in avantaj concurential prin prisma urmatoarelor atuuri: -din punct de vedere al marketingului Hotelul Topaz investeste intr-un mod continuu capital in scopul satisfacerii nevoilor clientilor in vreme ce Hotelul Confort dispune de resurse insuficiente. -cu toate ca atat Hotel Confort cat si Hotel Topaz au in componenta persoanl pregatit in domeniu, prin cursuri si atestate, angajati hotelului Topaz dispun de o mai vasta experienta profesionala. -din diagrama analizei concurentiale reiese faptul ca cele doua unitati de cazare concurente urmaresc aceleasi obiective de a-si multiplica numar de clienti in cele trei segmente de piata si anume: business, individual si de grup. Totusi, Hotelul Confort se afla pe o pozitie superioara din punct de vedere al tarifelor practicate in timp ce Hotelul Topaz dispune de capital si se ridica la un nivel mai inalt al standardelor desi fac parte din aceeasi categorie de hoteluri de trei stele.

19

Diagnosticul intern Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaii care exist n interiorul organizaiei i care n linii mari cuprinde: marketingul, finanele i contabilitatea. Mediul intern al firmei cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de influenare i aspectele de control. Analiza VRIO O analiza eficienta a competentelor organizatiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub initialele V.R.I.O. : valoare- se analizeaza masura in care o competenta genereaza profit suplimentar prin cresterea venitului si/sau reducerea costurilor; raritate- se analizeaza raritatea unei competente in comparatie cu alte organizatii; inimitabilitate- se analizeaza daca o resursa este inimitabila, adica reproducerea sa de catre un concurent este dificila sau imposibila. O competenta distinctiva exploatata de catre organizatie poate sai confere acestuia un avantaj competitional pe termen lung. Organizatie se analizeaza daca o competenta (resursa) este exploatata de catre organizatie printr-o strategie corespunzatoare. Prin analiza economica a Hotelului Confort deducem ca valoarea care genereaza profit suplimentar este calitatea serviciului turistic, care contribuie la cresterea venitului unitatii de cazare prin faptul ca clientii sunt multumiti de standardul serviciului prestat. Un alt element din cadrul analizei VRIO este raritatea, aici putem spune ca Hotelul Confort este unul unic pe piata clujeana datorita caracteristicilor legate de amplasament, de raportul calitate/pret serviciu turistic, fapt confirmat de numarul mare de clienti cazati in unitatea conform graficului de mai jos.

20

3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 2009 2010 2011 Incasari cazare Incasari alimentatie Incasari totale

Pe piata actuala exista unitati de cazare similare cu hotelul Confort prin serviciile oferite, dar care pot fi imitabile de catre concurenti. Bazele pe care se axeaza hotel Confort sunt personalul specializat in domeniu care este intr-o contiuna formare pentru cei mai exigenti clienti care solicita serviciile hoteliere, precum si fidelizarea clientiilor prin oferirea de pachete si servicii promotionale.

Metoda GAP Analiza GAP sau analiza disparitailor este o metoda simpla de planificare, care poate fi aplicat n diverse domenii cum ar fi planificare de afaceri, tehnologia informaiei, procese de producie sau evaluarea conformitii sistemelor de management cu un standard de referin. n limba englez GAP nseamn hiat, lips, distan, difereniere sau decalaj. Este un proces sistematic care evideniaz diferena sau decalajul dintre ceea ce produc planurile sau organizarea existente n prezent i ceea ce avem nevoie pentru a produce n viitor. Analiza GAP se nvrte n jurul a patru ntrebri-cheie: Unde ne aflm astzi n zona de interes (de exemplu, planificarea strategic sau conformitatea cu sistemul de management)? ncotro ne ndreptm? Unde vrem s ajungem? Cum vom ajunge acolo?

21

Procese

Abateri fata de competitori -1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 1. Management 1. Marketing 2. Controling 3. Dezvoltarea organizatiei 4. Valorificare 5. Aprovizionare 6. Gestionarea stocurilor ____________________x x_____________ ________x 0 +0,2 +0,4 +0,6 +0,8 +1 _______________________x ___________________x _____________x __________x

Prin ansamblul strategiilor propuse organizatia urmareste investitii in calitatea dotarilor unitatii hoteliere,pentru a aduce un plus de valoare afacerii.

Ciclul de viata al afacerii Modelul se bazeaz pe ideea c o ramur industrial, o ntreprinde sau afacere parcurg un ciclu de via specific: se nasc, cresc, se maturizeaz, mbtrnesc i mor, deoarece dispare interesul consumatorului care a determinat iniial apariia lor. Ciclul de viata al afacerii are teoretic patru faze,a caror parcurgere nu este obligatorie,deoarece viata produsului poate inceta oricand. Ca urmare, dac reuim s poziionm o afacere pe CV, putem trage concluzii importante cu privire la viitorul ei, respectiv la comportamentul strategic cel mai eficient pentru ea.

22

Lungimea ciclului de viata al afacerii poate fi diferita: de la cateva luni, la cateva decenii. Planificarea strategic are sarcini diferite n functie de asta atat in privinta accentelor cat si a alegerii metodelor utilizate. In cazul unitatii hoteliere Confort nu se poate vorbi de o evolutie liniara, mai degraba o putem incadra la una instabila sau fluctuanta din punct de vedere al evolutiei cererii.Acest fapt se datoreaza declinului economic care a afectat toate sectoarele de activitate si implicit industria hoteliera. Procesul de dezvoltare al afacerii este influentat de o serie de factori: -modificarea cererii pe piata turistica conform evolutiei economice; -o ascensiune pe termen scurt a cererii datorita diverselor evenimente sociale: targuri, expozitii, congrese etc. ce au loc in oras. -cresterea venitului unitatii hoteliere datorita evenimentelor de mare amploare,cele sportive si cele muzicale.

Analiza output-ului

Output-urile sistemului firmei sunt produsele finale expediate clientilor (beneficiarilor) sau vndute consumatorilor prin diverse canale de distributie. Veniturile formate sunt utilizate direct sau indirect de catre firma pentru a cumpara alte utilitati destinate vnzarii. Procesul este ciclic.n realizarea scopului firmei, de o importanta majora sunt restrictiile impuse de utilizatorii

23

serviciului si de macrosistem (disponibilitatea resurselor necesare,piata potentiala, concurenta, prevederile legislative etc.).

Matricea BCG

Modelul Boston Consulting Group reprezinta modelul de portofoliu (cel mai cunoscut), matricea crestere-cota piata, elaborata de Boston Consulting Group cunoscuta si ca matricea BCG, reprezinta o metoda de clasificare a ntreprinderilor sau produselor acestora n funcie de rata de crestere a pietei si cota de piata detinuta. Modelul BCG are la baza fenomenul curbei de experienta si de aceea el mai este denumit i modelul curbei de experienta.Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de viata al produsului (rata de crestere a pietei) si pe efectul curbei experienei (cota relativa de piata i pozitia dominanta pe piata), produsele aflanduse pe pozitii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci de muls, pietre de moara. Pozitia denumita vedeta cuprinde produse sau domenii de activitate strategica cu o solida poziie pe piata si care actioneaza intr-un sector dinamic, cu o puternica rata de crestere. Firmele sunt obligate sa investeasca pentru a se mentine pe piata cu investitii in ritmul impus de piata, ceea ce implica nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate, insa preponderent prin autofinantare.

Pozitia denumita vaca de muls cuprinde produse cu o puternica cota de piata, dar plasate intr-un domeniu de activitate cu o rata mica de crestere sau in declin. Prezinta avantaje produsele cu pozitie dominanta pe piaata, iar strategia ar fi de meninere.Produsele situate n

24

pozitia dileme detin o cota redusa de piata, iar activitatea se desfasoara cu costuri relativ ridicate si cu o rentabilitate scazuta. Depasirea acestei situatii necesita investitii mari.

Vanzari 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 Timp 2009 2010 2011

In concluzie, interpretand matricea BCG, deducem ca in anul 2009 incasarile de pe urma serviciilor prestate de catre hotelul Confort s-a atins venitul de 2 mil. lei urmand ca pentru anul 2010 acestea sa creasca cu aproximativ 500 de mii lei.Anul 2011 aduce un declin privind vanzarile, atingand valorii inferioare anului 2009.

Matricea McKinsey Matricea Mc Kinsey reprezinta modelul de pozitionare dupa atractivitate i potentialul competitiv (matricea multifactoriala a portofoliului), dezvoltata de General Electric i ntreprinderea de consultanta McKinsey si se bazeaza pe experienta grupului General-Electric. Coordonatele modelului implica ca variante strategice fundamentale: poziia concurentiala; atractia sectorului

25

Calculul notei ponderate se realizeaz in cadrul matricei MEFI (matricea de evaluare a factorilor interni), respectiv MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi). In functie de notele medii ponderate, se determina pozitionarea strategica a fiecarui SBU astfel: 0,00 - 1,66: calificativ slab 1,67 - 3,33: calificativ mediu 3,34 - 5,00: calificativ bun

Domenii Infrastructura organizaional Managementul resurselor umane Cercetare i dezvoltare Aprovizionare Logistica intern Logistica extern Marketing i valorificare Servicii post-vnzare

Nota 2 3.2 1.9 1.5 3.3 3 3.5 2.5

Pondere % 10 15 9 5 17 12 20 12 0.2

Rezultat

0.48 0.171 0.075 0.561 0.36 0.7 0.3

Reprezentarea grafica a matricii McKinsey

20 15 10 5 0 I.O M.R.U. C.D. APR. L.I. L.E. MK SPV

In urma interpretarii rezultatelor matricii putem deduce ca anumiti factori au o importanta majora in determinarea activitatii industriei si a situatiei competitive a unitatii hoteliere. Pe baza acestor calcule se poate cuantifica importanta fiecarui domeniu determinant in activitatea unitatii, precum si pozitia strategica fata de concurenti.

26

Concluzia diagnosticului intern

Diagnosticul economico-financiar se realizeaza prin regruparea informatiilor contabile in functie de regularitatea datelor, posibilitatea sintetizarii lor, in vederea relevarii imaginii fidele, clare i complete a patrimoniului, situatiei financiare i rezultatelor obinute. Obiectul diagnosticului economico-financiar const n stabilireai identificarea indicatorilor economico-financiari care prezintrelevan pentru structura patrimonial a firmelor i pot fi luai nconsiderare la selecia metodelor de evaluare adecvate pentru firmeleluate n studiu. Reprezentarea comparativ a indicatorilor economico- financiari pentru anii 2009, 2010 i 2011

Tip indicator

Nr. crt

Denumire indicator Rata de lichiditate general

Anul 2009 206,7 %

Anul 2010 488,04 % 473,14 %

Anul 2011 848,71 % 807,16 %

Lichiditate Solvabilitate

si 1

Rata de lichiditate intermediar 2

198,26 %

Rentabilitate 3

Rentabilitate capitalului propriu Marja brut din vanzri 4 Viteza de rotaie a stocurilor 5 Viteza de rotaie a debitelor clieni 6 Viteza de rotaie a activelor totale 7

90,76 % 28,89 % 15,21 ori 10,12 ori 3,07 ori

117,28 % 40,4 % 44,85 ori 22,29 ori 2,42 ori

67,32 % 21,18

Gestiune

39,19 ori 15,11 ori 2,65 ori

27

Datele folosite pentru calculul indicatorilor au fost extrase din bilantul societatii. Se observa ca valoarea indicatorilor a avut valori foarte bune, peste limitele de siguranta trendul acestora fiind ascendent pentru anii 2009-2010. In schimb pentru anul 2011, valoarea indicatorilor scade, inregistrandu-se un trend descendent pentru intervalul 2010-2011 intrucat efectele crizei economice sunt resimtite de catre firma.

Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori externi companiei insasi si de caracteristicile cerute acesteia.Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential. Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential: - caracteristicile companiei; - elasticitatea cererii in functie de pret; - completivitatea bazelor avantajului concurential; - costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential. Sinteza diagnosticului strategic analiza SWOT

Cea mai populara este rationarea in termeni de amenintari - oportunitati si puncte forte puncte slabe (analiza SWOT), care constituie o baza foarte utila, mai ales daca aceste elemente se incruciseaza sintetic pentru a evidentia multiplele comportamente strategice posibile. Metoda SWOT (forte, slabiciuni, oportunitati, amenintari) permite identificarea a patru strategii mari rezultate din combinatiile dintre factorii interni catalogati ca forte si slabiciuni si factorii de mediu externi - oportunitati si amenintari.

28

PUNCTE FORTE Existenta unui sistem contabil si informational fiabil

PUNCTE SLABE

CAUZE

EFECTE

usureza munca si este necesar pentru buna gestioneaza bine desfasurare a activitatii activitatile din hotelului. hotel pentru ca o activitate eficienta necesita eliberarea notelor de plata ale clientilor in timp util contribuie la buna desfasurare a activi-tatii din contabilitate

Compartimentul de facturare

Cifra de afaceri a crescut in ultimii trei ani continuu

datorita cresterii preturilor si ajuta la cresterea a gamei de servicii folosite eficientei activitatii de clienti hotelului pentru ca au crescut preturile la materiile prime poate duce Cheltuielile si materiale, au crescut scaderea au crescut cheltuielile cu prestarea rentabilitatii continuu serviciilor si cele cu salariile Hotelul are datorita faptului ca in anul datorii pe 2008 hotelul se extinde si se termen scurt modernizeaza, extinzandu-si si lung gama de servicii la

aceste datorii pot reduce sau incetini unele activitati ale hotelului profitul obtinut poate fi folosit pentru dez-voltare si stimulare

hotelul are capacitatea de a obtine profit capacitatea de a face plati in numerar disponibilitatea hotelului de a acoperi costurile fixe si de a asigura profit indicele vanzarilor si al profitului au crescut in ultimii trei ani

pentru ca in ultimii trei ani au crescut veniturile, cele mai mari fiind obtinute din cazare

pot duce la datorita disponibilului din diminuarea conturile la banci si din casa datoriilor pe termen scurt datorita marjei profitului obtinuta si cifrei de afaceri ajuta la care este mai mare decat desfasurarea costurile variabile ale unei bune activitati serviciilor vandute pentru ca in anul 2010 a duce la cresterea crescut cifra de afceri si eficientei activitatii profitul brut, comparativ cu Hotelului. anul 2009

Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidentierea punctelor forte si slabe ale acestuia: 29

PUNCTE PUNCTE FORTE SLABE Societatea proprietara majoritara a hotelului este o firma particulara angajatii sunt incadrati legal avand contracte de munca

CAUZE pentru ca in momentul in care a preluat hotelul a facut investitii mari, ridicandu-l de la categoria de 2* la 3* deoarece activitatea hotelului se desfasoara conform legilor in vigoare si Codului Muncii sunt detinute de societatea proprietara si corespund incadrarii la categoria 3* sunt necesare pentru a face cunoscuta oferta de servicii a hotelului si pentru a ajuta la cresterea gradului de ocupare

EFECTE a condus la cresterea capitalului social al hotelului ofera angajatilor posibilitatea de a obtine vechime si experienta in munca

Bunurile corporale

se evita problemele legale privind dreptul de proprietate

Contracte cu agentii de turism din tara si din afara tarii

ajuta la atragera potentialilor clienti

Strategii propuse Principalele concluzii se refera la analiza eficientei economice a firmei. Din calculul indicatorilor, am observat o crestere a valorilor din anul 2009 n anul 2010. Aceasta crestere este urmata de o scadere a valorii indicatorilor din anul 2010 n anul 2011. In urma studiilor efectuate am ajuns la concluzia ca aceasta scadere se datoreaza crizei economice care a determinat un excedent de oferta n cazul serviciilor hoteliere al Hotelului confort. Efectele crizei economice si-au pus amprenta asupra mediului de afaceri din Cluj-Napoca, fapt care a dus la scaderea numrului de oameni de afaceri veniti in oras in aceste scopuri. Cum acest segment este preponderent in turismul practicat de catre Hotelul Confort, scaderea gradului de ocupare si implicit a incasarilor a fost inevitabila. Ca urmare a scaderii valorii incasrilor, a crescut valoarea indicatorului cheltuieli pe un loc de cazare. Acest indicator a avut o evolutie atipica. Cresterea valorii acestuia se datoreaz

30

scaderii cererii de servicii turistice a hotelului Confort si implicit scaderea gradului de ocupare a locurilor de cazare. Astfel ca, valoarea costurilor pe un loc de cazare devine mai mare. Ca propuneri la aceste probleme ale firmei am considerat ca aceasta ar trebui sa isi concentreze eforturile in obtinerea unor venituri mai mari utilizand preturi de cazare mai mici decat concurentii sai directi. Strategia lidershipului prin cost, cum se mai numeste, presupune comercilizarea serviciilor turistice la preturi mai mici dar la o calitate ridicata. Astfel, firma are posibilitatea de a obtine venituri mai mari dintr-un volum al vanzarilor mai mare dar obtinut la preturi mai mici. Totodata, pentru a-si mentine sau creste segmentul principal, cel al oamenilor de afaceri, firma ar trebui sa isi dezvolte intr-o masura mai mare serviciile destinate exclusiv acestora. Pe langa cele doua sali de conferinte pe care hotelul le pune la dispozitie clientilor sai, acesta ar trebui sa se concentreze asupra oferirii altor facilitati cerute de acest segment cum sunt rezervarile biletelor de avion, tren sau a altor mijloace de calatorie sau prepararea unor meniuri speciale, solicitate de client pentru diferite cine de afaceri. Avand in vedere faptul ca, valoarea incasarilor din alimentatie publica are o pondere mica in totalul incasarilor, faptul ca capacitatea restaurantului este mica precum si faptul ca cererea pentru aceste servicii este in crestere propunem extinderea spatiului destinat alimnetatiei prin utilizarea capacitatii neutilizate a salilor de conferinte. Astfel firma va putea nregistra venituri suplimentare fata de incasarile din cazare. Luand n considerare contextul crizei economice, riscurile economice reprezinta o veritabila problema. Se prognozeaza o scadere a cererii atat pentru serviciile hoteliere cat si pentru cele oferite de restautantul Hotelului Confort in anii ce urmeaza. Scaderea cererii va determina o scadere a ratei profitului anual. Scaderea profitului va genera o serie de probleme legate de acoperirea costurilor, in special pe cele salariale, fapt care poate duce la reducerea numarului de angajati. Aceasta situatie poate afecta imaginea Hotelului Comfort, fapt ce reprezinta un risc legat de imagine. Faptul ca hotelul nu reuseste sa isi mentina toti clientii pe perioada crizei va genera o neincredere mai mare in randul celor existenti, fapt care afecteaza imaginea acestuia. Totodata, fenomenul inflationist care va genera o crestere a tuturor preturilor se va rasfrange asupra marimii costurilor materiilor prime pentru producerea mancarii in restaurant. Tot in contextul crizei economice, avand in vedere ca toate preturile vor crette, inclusiv a energiei electrice, vor exista repercusiuni asupra costurilor fixe ale intreprinderii.

31

In ceea ce priveste managementul resurselor umane, prima propunere s-ar concretiza in infiintarea unui departament de resurse umane intrucat acesta nu exista iar de activitatile legate de resurse umane de ocupa o singura persoana, administratorul. Pentru ca nu exista o persoana specializata in acest domeniu au aparut o serie de erori n cadrul procesului de recrutare si selectie a personalului, in special a receptionerilor. Conducerea hotelului are cateva perspective de dezvoltare a acestuia pe care le-am propune pe parcursul urmatorilor ani. O investitie semnificativa ar fi extinderea hotelului precum si a spatiului din patrimoniul sau. In vecinatatea apropiata a Hotelului CONFORT exista un teren care s-ar putea achizitiona. Managerii s-au gandit ca n eventualitatea achizitionarii acestui teren s-ar putea mari spatiul destinat locurilor de parcare pentru autoturismele clientilor. O parcare moderna ar imbunatati imaginea hotelului si poate ar fi mai bine cotat, bineinteles daca se realizeaza si alte imbunatatiri, de la trei stele la patru stele. Tot pe acest teren exista posibilitatea ca, pe langa construirea unei parcari moderne, sa se construiasca si o terasa. In acest fel clientii ar avea o posibilitate in plus de relaxare. De aceasta investitie ar putea beneficia atat clientii hotelului cat si simplii trecatori care doresc vara sa se racoreasca pe o terasa moderna. O alta perspectiva de dezvoltare a hotelului ar putea fi reprezentata de instalarea unui ascensor. Hotelul CONFORT are cinci etaje i inexistenta unui ascensor face accesul pana la etajele superioare dificil. Aceasta investitie ar fi de dorit s fie facuta intr-o perioada cu cereri mici intrucat ar trebui inchis hotelul pe durata executarii lucrarilor. Daca acest set de propuneri s-ar implemeta, eficienta firmei ar crete considerabil. Orice eroare eliminata din cadrul practicilor manageriale duce la acest deziderat. Realizarea acestor evaluari ale managementului firmei i a eficientei acesteia reprezinta o importana deosebita pentru atingerea unor standarde mai inalte de performanta, fapt care are efecte benefice asupra intregii activitati a firmei.

32