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CAPITULO 1. INTRODUCCION A LA GE STIN DEL TALENTO HU MANO.i INTRODUCCION. Vivimos una presin constante sin precedentes .La apertura de mercados y la llegada de competidores de distintas partes del mundo y el impacto de internet estn cambiando las reglas de juego de las organizaciones. En la actualidad las compaas han de basar su ventaja competitiva en estrategias que se apoyen en las cercanas con el cliente, en la velocidad de respuesta y por supuesto en la capacidad de innovacin. El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada tiene sentido si no supone un beneficio para el. Las empresas tienen que esforzarse por ofrecer productos de mayor calidad y con mayor calidad. Los clientes son cada vez ms exigentes, lo que nos obliga a ser ms flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reaccin. Aquellas instituciones que sepan ser innovadoras, creen nuevos productos o se adentren en ocanos azules en trminos de Chan Kim y ReneeMauborgne podrn diferenciarse de sus competidores. Pero para ello, es necesario una pieza fundamental: el talento. La gestin del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que adems desarrolla y retiene a un recurso humanoexistente.. La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Adems retener o incluso atraer a aquellas personas con talento ser una prioridad. El trmino fue acuado por David Watkins de Softscape2 publicado en un artculo en 1998.3 El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez ms competitivo entre las empresas y tiene adems importancia estratgica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una "guerra por el talento" y an ms en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. Las compaas que han puesto la gestin del talento en prctica lo han hecho para solucionar el problema de la retencin de empleados. El tema es que muchas organizaciones hoy en da, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retencin y el desarrollo del mismo. Se hace necesario que el sistema de gestin del talento se incorpore a la estrategia de negocios y se ejecute en los procesos diarios a travs de toda la empresa. No puede dejarse en manos nicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, Esta estrategia debe ser practicado en todos los

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niveles de la organizacin. La estrategia de negocio debe incluir dentro de la responsabilidad de que los gerentes y supervisores la tarea de desarrollarel talentode sus subalternos inmediatos. Las divisiones dentro de la compaa deben compartir abiertamente la informacin con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de la organizacin en su totalidad.4 Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos, dan seguimiento y administran el talento utilizando las siguientes actividades: Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formacin competitiva Administrar y definir sueldos competitivos Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo Establecer procesos para manejar el desempeo Tener en marcha programas de retencin Administrar ascensos y traslados LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO La gestin del talento tambin es conocida como Gestin del Capital Humano, Sistema de Informacin del Recurso Humano o Sistemas de Gestin de Recursos Humanos o mdulos de Recursos Humanos. Las compaas que se involucran en la gestin del talento (Gestin del Capital Humano) estan estratgicamente intencionadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organizacin. Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de las empresas, descubren beneficios en las siguientes reas econmicas crticas: utilidades, satisfaccin al cliente, calidad, productividad, costos, duracin del ciclo de los procesos, y capitalizacin de mercado.5 Este abordaje del manejo del recurso humano busca no slo emplear al personal ms calificado y valioso, si no tambin enfatizar la retencin. Como el reclutamiento y la seleccin es tan costosa para una empresa, es importante colocar al individuo en una posicin donde sus habilidades sean ptimamente utilizadas. Existen una serie de elementos acerca de la categora talento que no se deben ignorar, si se quiere gestionar en las organizaciones, entre ellos se encuentran: - A qu se le denomina talento? - Cul es su relacin con categoras como. inteligencia, creatividad, conocimiento, competencias? - El talento nace o se hace? - Cules son los condicionantes sociales del talento? - Cul es la relacin entre el talento y la edad? Los hombres son ms talentosos que las mujeres? - Qu implicaciones tiene para el talento el rea del conocimiento a la que se dedique el sujeto? - Cmo las personas pueden autodesarrollar su talento? Tener en cuenta estos elementos y cmo ha sido

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estudiada esta categora, desde la ptica de diferentes ciencias, es importante porque no se puede gestionar un fenmeno que no se domina, que no se sabe lo que es. La advertencia es importante porque, en ocasiones, se confunde la gestin del talento con la gestin del conocimiento, con la gestin de competencias y con la gestin de los recursos humanos o del capital humano en general. Veamos algunos de estos aspectos. TALENTO De acuerdo a la Academia de la Real academia de la lengua espaola (RAE), talento, lo podemos definir como: 1. m.inteligencia ( capacidad de entender). 2. m.aptitud ( capacidad para el desempeo o ejercicio de una ocupacin). 3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupacin Esta definicin delTalento humano genera dos visiones la de dotes naturales o sobrenaturales con que nace la gente y la de competencia en trminos de capacidad para el desempeo o ejercicio de una funcin y/ o apta para determinada ocupacin Pilar Jeric (2008), mira a las personas talentosas como aquella gente cuyas capacidades estn comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la organizacin. Asimismo, define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y organizacin. Martha Alles (2004), con base a la definicin de la RAE, en el sentido que el talento es un don sobrenatural o naturales que dios concede a las personas,dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., ella considera que el talento es el resultado de de desarrollo de competencias por lo tanto es una competencia. Para que se logren resultados superiores, las organizaciones deben de facilitar que el talento de las personas fluya y se libere, para que as aporten el mximo valor posible y colaboren a la generacin de talento organizativo QU ES EL TALENTO?

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VISIN DE PILAR JERIC Hay que tener claro que El talento no es cuestin de cociente intelectual, ni de nivel de la renta familiar, ni de la calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos. El talento es igual a los resultados. Si no hay resultados no hay talento. Segn Jeric (2001) el talento est compuesto de tres variables: las capacidades, el compromiso, y la accin. Las tres son necesarias por igual para el talento. Figura 1.1. Los componentes del talento

Fuente: Pilar Jeric, la nueva visin del talent0 Humano.2008

Las capacidades hacen referencia tanto a los conocimientos como a las habilidades y competencias o actitudes. Pero lo importante no son tanto los conocimientos como la capacidad de aprender y desaprender lo conocido. El compromiso es necesariamente recproco entre la empresa y el trabajador. Para este ltimo el compromiso es la motivacin por pertenecer a una organizacin y aportar valor. Si las capacidades constituyen el substrato bsico del talento el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no se marche a otra compaa .La empresa al igual que desarrolla las capacidades , tambin puede fortalecer el compromiso a travs de proyectos que democraticen la tecnologa y un stock de opciones. Por ltimo, la accin es necesaria para llegar a los resultados. En esta variable la rapidez es fundamental, la accin significa velocidad puesta en prctica en el momento adecuado

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Igualmente la accin implica la innovacin constante. Puesto que no se puede detener, lo mejor es posicionarse en primera lnea y hacerlo antes que otro. El profesional con talento no puede dejarse arrastrar por el sndrome de la almohada asesina o el hbito de consultar con la almohada. Estamos en la era de la innovacin. Hay que innovar constantemente o irse a casa, y en esta tarea, el talento tiene una importancia fundamental: El talento es la materia prima de la innovacin, pero la tecnologa aporta la velocidad necesaria. La innovacin es para Jeric igual al talento elevado a la tecnologa (Innovacin = Talento Tecnologa). LA ESPERA ES LA MEJOR ARMA DE LA COMPETENCIA
TIPOS DE TALENTO

Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo. El talento no es algo que pertenece slo a unos pocos. Depende de nuestras capacidades, nuestro compromiso y la puesta en prctica que nos permite alcanzar resultados superiores. Podemos decir que talento = Resultados, por lo que slo se considera una persona con talento a aquella que es capaz de contribuir en su equipo y crear valor. Y hoy por hoy en unmundo de intangibles, lo que marca la diferencia entre empresas es la capacidad para atraer, desarrollar y retener el talento de sus profesionales.

Por rea o responsabilidad en una empresa: el talento directivo, el comercial, el tcnico, el operativo Los transversales: el talento innovador y el talento emprendedor.

Los talentos transversales son los ms escasos y, por si fuera poco, no sobreviven en todas las organizaciones v porque critican el statu quo y son inconformistas, exigentes, y crticos con la gestin. Obviamente, tambin son los ms interesantes para una organizacin basada en el talento y la innovacin Cada uno de estos talentos requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportacin de valor desde un rol determinado. Que un profesional no alcance resultados superiores no significa que pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto. De estos talentos los ms importantes en la poca moderna son el talento innovador y el talento emprendedor ya que son los que ms generan valor y ventaja competitiva, puesto quecualquier profesional puede innovar desde su rol (Directivo, comercial, tcnico u operativo) pero tienen un inconveniente, por una parte son escasos en el mercado laboral y por otro lado no sobreviven en todas las organizaciones.solo en aquellas que les permitan mrgenes de libertad.

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Lo que realmente distingue al talento innovador y marca la diferencia, es la actitud de liderazgo , su capacidad para aprender y desaprender, y su intuicin felina reconociendo la tecnologa futura y su espritu emprendedor y rebeldes, ya que nos encontramos en un mundo dinmico, en el cual todo cambia a gran velocidad. FACTORES QUE AYUDAN A LA CREACIN O DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Algunos criterios del talento que se deben tomar en cuenta son los que a continuacin se detallan (Jeric, 2001): 1. El talento no es innato, se puede desarrollar: el talento no proviene del coeficiente intelectual, ni de la calidad de centros educativos, ni del nivel de vida de la persona, si no de otra serie de requisitos, tales como la motivacin, las herramientas del conocimiento y la generacin de nuevos hbitos, lo que propicia a su vez al mximo el disfrute de la actividad.Existen estudios que demuestran que la motivacin es La principal razn por la que las personas con talento hacen lo que hacen: Es porque seguramente disfrutan hacindolo. En cuanto a las herramientas del conocimiento, se entiende que las personas que disfrutan de su actividad, hacen todo lo posible por reforzar los conocimientos respectivos; es as como se van adquiriendo dichas herramientas. Si la motivacin impulsa a realizar la actividad, el conocimiento permite mejorarla. La generacin de nuevos hbitos se da cuando el talento se ha concretado en acciones; es decir, ya adquiridos los conocimientos necesarios para realizar mejoras en cualquier actividad y la motivacin precisa, el profesional ir adquiriendo algunos cambios en el comportamiento en la manera de realizar lo aprendido y as es como crear nuevos hbitos que resultarn provechosos para la empresa. 2. El talento no es universal: Depende del entorno, de la organizacin, y de los roles. Una profesional que obtenga resultados superiores en una compaa o en un rol determinado, no tiene por qu conseguirlos en otras. Cada organizacin necesita de un talento y el profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que otras, en unos roles ms que en otros; todo est involucrado relativamente. A todo esto se le aade tambin la existencia de diversas clases de talento, mismas que requieren capacidades diferentes y maximizan su aportacin de valor desde un rol determinado. 3. Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Este tipo de talento es aquel que ms valor aadido agrega a la empresa, ya que independientemente del carcter de la organizacin o rol en el que se est desarrollando, este tipo de talento siempre tendr la posibilidad de innovar.

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4. Todo talento es el resultado de la interaccin entre personas. Para obtener resultados superiores en las organizaciones, los profesionales con talento deben establecer alianzas o equipos que nos ayudan a definir interacciones con terceros, ya sea entre los mismos trabajadores, jefes, clientes y hasta con la competencia; esto ayudar a los profesionales a abrirse paso, conociendo y aprendiendo ms acerca de todo. As se va generando el talento individual y al mismo tiempo se va creando talento organizativo. Lo que ayuda a propiciar la interaccin con terceros son las competencias emocionales expuestas por Coleman, quien se bas en Gardner y en McClelland para desarrollar el modelo de dichas competencias. Las describe de la siguiente manera: Como aquellas competencias que dan lugar a un desempeo laboral sobresaliente a travs de la interaccin con terceros (Coleman 1995). 5. El talento se origina principalmente de la motivacin brindada. Empecemos con la siguiente frase: Es difcil encontrar personas con talento, no tanto por los conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad de trabajar en equipo y la disposicin a la movilidad. (Mario Armero, Presidente de General Electric en Espaa, en su conferencia: Experiencias de creacin de valor a travs del talento22 de junio del 2000, Madrid).

LA VISIN DE MARTHA ALLES Basada en la creencia, antigua de Platn acerca de la virtud, como don natural que se poda ensear por hombres virtuosos, quienes con su habilidad lograran desarrollar en otras conductas derivadas de esa virtud. Ella plantea que el talento es resultado de desarrollo de competencias, por lo tanto el talento es competencia. para tener talento hay que tener competencia y viceversa.
Figura 1.2 .Componentes del talento segn Martha Alles

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De acuerdo a la misma autora, plantea que el talento necesario para tener xito en un puesto de trabajo se puede desdoblar en competencias, por ejemplo, el talento para ser un buen gerente de ventas o o un buen director medico, se puede abrir en las diferentes competencias que son necesarias para ser exitosos en ese puesto. Igualmente, plantea que si se parte de la definicin de talento que ofrece el diccionario del espaol actual, el talento es un conjunto de dotes intelectuales en una persona. Al discernir de cmo estn conformados estas dotes intelectuales, vemos que estn formados por la sumatoria de dos (2) subconjuntos: los conocimientos y competencias, es decir el verdadero talento est conformado por la interseccin de estos 3 subconjunto .como lo muestra la figura 1.2. Por tanto, al ponernos en accin solo un grupo de conocimientos y competencias acta, cuando trabajamos, o practicamos un deporte. Porque es importante que la organizacin tenga los ms talentosos y superiores? Para comprender esta visin veamos el concepto de ventaja competitiva,la Teora y Recursos de capacidades. Y la Gestin del compromiso MARCO TERICO DE LA GESTIN DELTALENTO HUMANO. Segn Dubln (1976), la teora es "el intento... para modelar algn aspecto del mundo emprico". Se precisan las teoras, para cumplir los requisitos del conocimiento: prediccin de los resultados, y la comprensin de los mismos.(conocimiento del proceso). Por lo tanto, una buena teora le permite a unos y a otros predecir lo que suceder dado un conjunto de valores de ciertas variables, y para entender por qu este valor predicho o pronosticado debe dar. Un modelo bsico para comprender el surgimiento de la Gestin del Talento Humano es la visin de ventaja competitiva (VC) y la Teora de Recursos y Capacidades (TRC) y la gestin del compromiso. Veamos entonces estos modelos tericos. Ventaja competitiva El concepto de ventaja competitiva fue formulado por Porter (1985). Esta teora surge de la necesidad de la organizacin o la empresa de generar valor para los clientes y superar los resultados de los competidores en el mismo sector.

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Porter destac la importancia de diferenciacin, que consiste en ofrecer servicio o producto 'que se percibe a toda la industria como nico' Segn Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa puede seguir, a saber: - Liderazgo por costos: la organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector. Con esta estrategia la empresa busca manejar las relaciones a lo largo de la cadena del valor y debe estar dispuesta a reducir los costo a todo lo largo de esta, La estrategia de liderazgo de costos, requiere: La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente (Economas de escalas) Un vigoroso empeo en la reduccin de costos,

por efecto de la curva de la experiencia Rgidos controles de costos y gastos indirectos La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos) Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa La colocacin de precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin de mercados (inclusive hasta prdidas inciales)1

- Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Esta visin con lleva a que sea Innovadora, con el fin de ofrecer productos nicos, por la cual el consumidor estar dispuesto a pagar. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el diseo, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la
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Blanc F David .Modelos de las estrategias de marketing para las micro, pequeas y medianas empresas. Revista Tercer Milenio 2005

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organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores. La diferenciacin implica ofrecer productos de alta calidad y servicios a los clientes2 El objetivo de la diferenciacin es crear algo que sea percibido en el mercado como nico. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratgico primordial. Algunas formas de diferenciarse es a travs de:

Diseo e innovacin de producto. (Productos cosmticos, etc.) Imagen de marca. Prestigio (Mercedes Benz, Dell, Armani, etc.) Avance tecnolgico (televisores, computadores, etc.) Apariencia exterior. o caractersticas (Harley Davidson, etc.) Servicio al cliente (Almacenes xito, etc.) Cadenas de distribuidores.(Movistar, Comcel, Coca-Cola, etc.)

La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta participacin en el mercado - Enfoque o especializacin: la organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento objetivo) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores, para producir o servicio a la medida. Las empresas que persiguen esta estrategia pueden obtener una rentabilidad por encima de la media TEORA DE RECURSOS Y CAPACIDADES (TRC) Plantea que la estrategia empresarial se debe establecer entre los recursos y las capacidades de la empresa para poder aprovechar las oportunidades que el entorno le brinde (Barney, 1991). Para que los recursos se conviertan en fuente de ventaja competitiva sostenida (VCS) deben proveer valor a la empresa; ser escasos,
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Armstrong .M. Introduction to HRM. Kogan Page. London.

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inimitables, insustituibles (Barney, 1991), y, adems, contar con una estructura de soporte organizacional que permita emplear el potencial de dichos recursos (Barney y Wright, 1998 tomado de Caldern). La teora provee la infraestructura para entender cmo los recursos humanos se pueden constituir en VCS de la empresa y para mostrar la manera como las prcticas de recursos humanos se pueden integrar a la estrategia empresarial. Podra afirmarse que esta teora ha servido de fundamento para muchas de las investigaciones que pretenden explicar las relaciones entre gestin humana y aspectos estratgicos (Huselid, 1995; Boxall, 1996; Wright, Dunfort y Snell, 2001,en Caldern). La Teora de Recursos y Capacidades supone un desplazamiento del anlisis estratgico desde el sector industrial hacia la empresa.3 Plantea que el desarrollo de la empresa no solamente corresponde a la demanda de sus productos actuales, sino que depende de sus recursos disponibles. Profundiza en los factores Intangibles , activos no observables y especficos (habilidades de los empleados, rutinas organizativas, culturas laborales ) que determinan la diferencia de beneficios. Se estudia la competencia a travs de recursos y capacidades, ms que a travs de productos y negocios.ii4 La teora basada en los recursos ,tiende a considerar los factores que le generan a la empresa una serie de capacidades distintivas que le permitan generar una rentabilidad sostenible a largo plazo 5. Para esta teora, la competitividad de la empresa depende de su capacidad para configurar un conjunto nico de recursos difcilmente imitables por los competidores, y soportados por la estructura organizacional y la filosofa de la empresa. Segn esta teora, para que un recurso se constituya en fuente de ventaja competitiva debe cumplir determinadas caractersticas: 1. aadir valor a la empresa, 2. ser nico y raro, no imitable y 3. no tener sustitutos directos, La Teora de Recursos y Capacidades reconoce la necesidad de renovar, relocalizar o reutilizar los recursos para mantener ventajas competitivas en un entorno como el actual caracterizado por su dinamismo 6

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(PRAHALAD Y HAMEL, 1990).

(BECKER Y HUSELID, 1998), 5 FERNNDEZ RODRGUEZ, 1995 6 CHAN, SHAFFER Y SNAPE, 2004). ... (p.27-58)

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En cuanto a las principales implicaciones de la consideracin de la Teora de Recursos y Capacidades en el campo de la Direccin de Recursos Humanos podemos destacar: 1. por un lado, el reconocimiento de la necesidad de aplicar sistemas o conjuntos de prcticas de recursos humanos para mejorar la competitividad de la empresa. As, en el anlisis de la relacin entre los recursos humanos y los resultados, se ha pasado del estudio de prcticas aisladas al estudio de sistemas de prcticas coherentes entre s. 2. Por otra parte, se reconoce la importancia determinante del factor humano en el xito de la organizacin 7 Las diferentes polticas de recursos humanos formacin, seleccin, diseo de puestos. son herramientas que permiten que los recursos humanos cumplan la efectividad de la estrategia de recursos humanos: modelo integrador 3. Por ltimo, la aproximacin dinmica de esta teora ha justificado la consideracin de variables intermedias en la relacin recursos humanosresultados como el capital humano de la organizacin 8 o la cultura organizativa 9e interacciones entre diferentes dimensiones organizativas. Una de las lecciones ms importantes derivada de la TRC, es que las posiciones competitivas no son ventajosas y sostenibles a largo plazo en la medida que se base en: Factores imitables como el capital, las plantas fsicas y de los mercados de productos. Que cada empresa es homognea por lo tanto, con base a un historial, y a decisiones pasadas, que le generan por ejemplo respetabilidad, experiencias de conocimientos y rutinas organizacionales nicas e inimitables es posible obtener una ventaja competitividad. La sostenibilidad, implica rentabilidad a largo plazo10 A partir de esa idea general se abren dos lneas de reflexin terica: a) Identificacin de los recursos y de sus caractersticas ms relevantes desde el punto de vista estratgico. b) Justificacin del papel de esos recursos en la construccin de ventajas competitivas sostenibles.

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Capelli Y Singh, 1992. (BECKER, HUSELID, PICKUS Y SPRATT, 1997; TAKEUCHI, 2003; SA Y GARCA-FALCN, 2004; YOUNDT Y SNELL, 2004) 9 (CHAN et al., 2004) 10 Alcntara Juan Miguel , en el Rincn del vago.

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Los recursos se pueden dividir en tangibles e intangibles11, los tangibles son Los recursos fsicos, y financieros y los intangibles los basados en la informacin. Los recursos intangibles se pueden dividir entre los que son materializados en activos y cuya propiedad est protegida legalmente como patentes, marcas, licencias, etc. Y los que no es posible materializar, como la experiencia, la reputacin, el conocimiento, las habilidades y capacidades. Los recursos en sentido estricto estn definidos como el conjunto de factores disponibles que son posedos y controlados por la empresa12.Sin embargo la sola posesin del recurso por parte de la organizacin no explica la potencialidad, ya que es importante el uso de estos, y su combinacin con los procesos organizativos, que son lo que le dan la verdadera capacidad o competencia. Por esto es importante separar posesin y capacidad de utilizar los recursos eficiente y eficazmente para obtener una ventaja competitiva.

COMPROMISO Una persona comprometida es aquella que da lo mejor de s misma y desea continuar en esa organizacin. El compromiso nace de la libertad de decisin, es bidireccional, se apoya en la confianza y en la coherencia y permite alcanzar resultados extraordinarios. Es, posiblemente, dentro del talento, el componente ms delicado de gestionar. Se construye a lo largo del tiempo y a travs de una serie de polticas, donde el liderazgo juega un papel fundamental. A ttulo individual, el compromiso es lo que permite el nivel de autorrealizacin El compromiso significa asumir como propio los objetivos de la empresa y desear permanecer en dicha compaa. El compromiso adems es bidireccional. De la persona con la empresa y de la empresa con la persona. Al mismo tiempo los valores sociales han cambiado. En la actualidad los profesionales demandan a sus organizaciones entornos donde se sientan motivados y proyectos donde les interese participar. Las empresas han de identificar que talentos requieren para crear valor a sus clientes y que entornos han de generar para construir compromiso. El pilar para lograrlo es la calidad directiva. Para entender la calidad directiva debemos preguntarnos que es lo que hace que la gente se comprometa con su trabajo y con su empresa? Son muchos pero se pueden resumir en tres tipos: Retribucin y estatus, aprendizaje y desarrollo profesional y relacin con el jefe y con los compaeros. En este punto es donde se demuestra la calidad directiva es decir la capacidad de la de
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Chiva Gmez y Camisn. Aprendizaje organizativo y sistemas complejos con capacidad de adaptacin.EditAthenea .2002 Amit y Shoemaker 1993,citados por Chiva y Camisn

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crear equipo y un ambiente de trabajo donde las personas puedan desarrollar todo su talento.13 El compromiso a largo plazo se obtiene a travs de 3 principios14: 1. Explicar 2. Preguntar e 3. Involucrar. EXPLICAR Explicar significa ayudar a la gente a ver todo el panorama para que sepa adonde va usted, que est tratando de hacer para llegar all .Como puede la gente contribuir y que hay ah para ella , si ayuda a lograrlo. Se necesita cautivar la atencin de la gente, definir lo que necesita de ella y ayudarle a entender los resultados.

PREGUNTAR
Preguntarle a la gente como puede contribuir. Este es el principio de del involucramiento Cmo podemos hacer esto especial?

INVOLUCRAR Una vez realizadas las explicaciones y las preguntas es el inicio de la participacin y el involucramiento, que a su vez lleva al compromiso DEFINICION DE GESTION DEL TALENTO HUMANO. De acuerdo al diccionario de la lengua espaola Gestin es: 1. f. Accin y efecto de gestionar. 2. f. Accin y efecto de administrar. Y gestionar. (De gestin). 1. tr. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

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Botn Ana Patricia .Presidenta de Banesto Gubman Edward. El talento como solucin. Mcgraw-Hill

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Bajo estas definiciones podemos realizar una aproximacin a la Gestin del Talento, en sentido de que es una serie de diligencias conducentes a proveer, dotar o aprovisionar a la organizacin de las personas ms aptas para la realizacin de sus labores. En otras palabras la Gestin del Talento Humano (GTH) es el conjunto de actividades tendiente a facilitar que el talento humano fluya y se libere para que aporten el mximo valor posible a la organizacin y colabore en la generacin del talento organizativo.
Esto solo es posible si las empresas logran identificar que talentos requiere para crear

valor a sus clientes y generar entornos para construir compromiso. Esta definicin deslinda el campo de la gestin del Talento Humano, con el campo de los Recursos Humanos, pues da un papel preponderante a la Gerencia y la enfoca como una estrategia de negocio centrada e integrada a todos los procesos relacionados con los empleados de la organizacin.

LECTURA DEL CAPITULO PRLOGO DE JOS MEDINA PRESIDENTE DE RAY & BERNDTSON IBERIA Libro: La nueva Gestin del Talento: Construyendo compromiso de Pilar Jeric (Prentice Hall, 2008)

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El libro de Pilar Jeric, publicado por primera vez en 2001, es como una bisagra en la Era delTalento, que comenz en la ltima dcada del siglo XX y sigue an ms pujante en lo andadoen el XX, con la segunda edicin. El Talento es el mayor patrimonio de las organizaciones y cada vez ms va a suponer ladiferencia estratgica entre las empresas excelentes y las meramente medianas. Siendo el Talento el recurso ms valioso y escaso, es, con frecuencia, el peorgerenciado. Probablemente porque el Talento, como muy bien dice Pilar, es un recurso que los humanosslo aportamos si queremos. Las contribuciones ms exquisitas de las personas a lasorganizaciones ni se compran ni se venden, sino que se proporciona libre y generosamente,como el cario y amor verdaderos. Con frecuencia olvidamos que el Talento no slo consisteen conocimiento y capacidades, sino adems en compromiso y accin. Todos ellos juntos sonlos que proporcionan resultados excelentes. Cada da, al finalizar la jornada de trabajo, el Talento sale de la empresa y se va a dormir acasa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha de ser bien dirigido yadministrado por los lderes organizativos que se precian de gerenciar eficazmente activos ypatrimonios que no les pertenecen. El Talento desaparece dramticamente de la organizacincuando la rotacin de buenos profesionales es desmesurada. Entre otros aspectos, la nueva edicin del libro de Pilar hace, pues, hincapi en el compromiso,parte imprescindible del Talento. Sin compromiso, el Talento queda solo en mero conocimientoy capacidades inoperantes. Pilar hace tambin hincapi en el Talento del equipo y en el Talento organizativo. Si la personaes el tomo en una organizacin, el equipo es la molcula, que es la mnima cantidad querepresenta a la totalidad de la organizacin. De la misma manera que ni el hidrgeno ni eloxgeno, componentes individuales del agua, representan a sta, el individuo aislado norepresenta a la organizacin ni a su Talento. La gestin del Talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como ingredientesimprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y retener el Talento. Saber llevar a cabotodas estas operaciones no es fcil. Hay empresas que son excelentes captadoras del Talentoy no aciertan a desarrollarlo o retenerlo. Cada vez es ms valioso el liderazgo capaz debalancear todas estas labores con el Talento humano con fines del desarrollo de lasorganizaciones y de las personas.

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Por todo ello, la nueva edicin del libro de Pilar ofrece nuevos y atractivos horizontes. Si antestena el enorme valor del pionero, de quien abre camino a travs de la inexplorada selva,algunos de estos caminos ya estn abiertos en la nueva edicin. Todo ellos convierte este textoen imprescindible para el directivo, para el profesional, para el estudioso, para todo aqul quedesee saber mejor en qu mundo vive y va a vivir, como fundamento para transformarlo en unmundo mejor. Adems esta obra est escrita, a partir de ejemplos de nuestro pas y de muchosotros, siguiendo nuestras claves, las de la cultura latina. Por si esto fuera poco, es un libro muyentretenido, gil, que recompensa al lector su lectura desde un ritmo encantador y exquisito. Ycuya autora ana su condicin de consultora de un buen nmero de empresas punteras con lade acadmica como doctora, profesora de Escuelas de Negocios y vinculada a la universidad. Esta cudruple circunstancia (novedad, adaptacin a nuestra cultura nacional, ritmo y rigorprctico) convierten a "Gestin del Talento" en una de las grandes obras para avanzar confirmeza en el siglo XXI. En mi experiencia y cometido de facilitar el trasvase del talento directivo hacia las empresasdonde mejor se puede aprovechar y desarrollar, mis conclusiones estn totalmente en lneacon las tesis de Pilar que se exponen en este libro. Respecto al talento individual, hecomprobado que los mejores dejan huella, crean cultura, escuela y equipo, dan "mil por uno",crecen en poder y responsabilidad, son estables, se dan "poco recreo", tienen visin global y decaleidoscopio, se conocen a s mismos y aprovechan sus puntos fuertes, no descuidan suspuntos dbiles, no se dejan dominar por los impulsos, valoran el feedback y aceptan la crtica,se orientan a resultados, empatizan y comunican, lideran y trabajan en equipo, poseen unaautoimagen positiva y equilibrada, son capaces de comprender una situacin en su conjunto ytienen el aplomo para dirimir eficazmente con situaciones difciles y emocionalmente abrasivas. Son sus comportamientos, ms all de sus conocimientos, los que definen el talento de undirectivo, de un innovador o de un gran comercial. Es su carcter ms que su intelecto. Por otrolado, el ajuste cultural (entre la persona seleccionada y la cultura de la empresa que lecontrata), siempre importante, cada da lo es ms, porque las organizaciones soncrecientemente complejas y se mueven en entornos globales y competitivos, por lo quecuentan con "maneras de hacer" especficas que las definen. Y tambin he comprobado quelas personas damos lo mejor de nosotros mismos cuando podemos ser naturales, nos sentimosbien tratados, percibimos equidad, contamos con posibilidades de desarrollo y nos divertimos.

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Ese "caldo de cultivo emocional" para actuar a pleno rendimiento es siempre fruto de unaCultura, un Clima y un Liderazgo que no dudo en calificar de exquisitos. Te animo a emprender la lectura de estas pginas con entusiasmo y pasin, puesto que conese mismo entusiasmo y pasin estn escritas. Como deca Pascal, "la pasin convence". Porello, estoy convencido de que como lector inteligente extraers de este libro de Pilar Jericvaliosas claves para ti, para tu entorno familiar y de amistades y para la organizacin de la queformas parte, claves de enorme utilidad para avanzar con paso firme y decidido por esta Eradel Talento que nos ha tocado vivir. Jos Medina Presidente de Ray&Berndtson Iberia
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Este captulo est basado en un resumen del libro La nueva gestin del Talento. Construyendo compromiso de Pilar Jeric. Pearson editorial. Segunda Edicin 2008.

PARA REPASO

1. Defina la palabra Talento. Cual es la visin de Talento de Pilar Jeric? Cual es la visin de Matha Alles? 2. superiores? 3. 4. 5. Que deben hacer las organizaciones para que se logren resultados

Que es el talento segn Jeric? Martha Alles? Describa las tres variables del talento. Cmo se relacionan con la Innovacin? Segn Jeric Explique los tipos de Talentos.

19 Gestin del Talento Humano.- Juan Antonio Morales Arrieta. 6. 7. 8. humano. 9. 10. Defina Gestin del Talento Humano (GTH) Contraste la Gestin de Recursos Humanos y Gestin de Talento Identifique los factores que ayudan a la creacin o desarrollo del talento Cuales son los modelos tericos que soportan la Gestin del Talento Humano? Explique cada una de estas teoras.

PARA DISCUSIN
1. La verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de la empresa para atraer y generar compromisos en sus profesionales. Est usted de acuerdo o no? Explquese. 2. La fijacin de metas es parte tanto de la teora del reforzamiento como de la de las expectativas. Est usted de acuerdo o no? Explquese. 3. Analice la afirmacin el talento humano es el que hace que las organizaciones funcionen. 4. El talento no es cuestin de cociente intelectual, ni de nivel de la renta familiar, ni de la calidad del centro educativo, Disctalo.

20 Gestin del Talento Humano.- Juan Antonio Morales Arrieta. 5. Identifique la diferencia entre Inteligencia y Talento. Est Usted de acuerdo que son diferentes? 6. Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones no funcionan sin los individuos y estos no viven sin las organizaciones. Est usted de acuerdo o no? Explquese.

7. Existen organizaciones pequeas que logran un xito enorme y son mas rentables que organizaciones ms grande Est usted de acuerdo o no? Explquese 8. Existen personas ms exitosas que otras Est usted de acuerdo o no? Explquese