Limpact du leadership transformationnel sur lefficacit organisationnelle g

Par Catherine Priv, MAP, CRHA , , ALIA CONSEIL

Midi rencontre Chaire La Capitale 24 mars 2009

Pourquoi tant parler defficacit? d efficacit?

C Contexte de concurrence Raret des ressources Prennit de lorganisation Satisfaction!

La performance une dfinition? performance,

La performance est un construit social p p pouvant tre vu comme un concept camlon : ceux qui lutilisent ladaptent en fonction de leur secteur dindustrie, de leur g position hirarchique et de leur q organisation, de leur p fonction dans lorganisation. La performance est le consensus, parfois tacite, parfois explicite, explicite parmi les gens impliqus et concerns par le concept dans lorganisation. La performance, capture par les indicateurs slectionns, est donc partielle et contextuelle, contextuelle refltant le fait que ces indicateurs ont t choisis, analyss et interprts travers la lentille de lorganisation et des individus impliqus dans le processus. processus (Traduction de Thomas 2004) Thomas,

La pression sur la qualit de la gestion

De nos jours, on assiste une dconnexion entre le j , sommet stratgique et la base oprationnelle. Le rle du gestionnaire est souvent embourb dans une multitude de tches qui pourraient tre dlgues dlgues. En effet, le gestionnaire doit : insuffler une vision aux membres de lquipe; savoir sadapter aux diffrents styles demploys; soutenir les employs dans leur travail; faire preuve de reconnaissance.

Les indicateurs suivre

1) Un leadership fort ) p % demploys disant connatre la mission de lorganisation % demploys disant connatre la vision de lorganisation % demploys disant connatre les valeurs de lorganisation Taux dattraction dans lorganisation 2) Des processus performants p Taux de conformit des produits et des services Degr de conformit des comptences des employs par rapport aux comptences attendues en lien avec les processus

Les indicateurs suivre (suite)

3) Des employs engags ) p y g g Taux de rtention des employs Taux dengagement des employs Taux de satisfaction des employs lgard des pratiques en ressources humaines 4) Des clients satisfaits Taux de satisfaction de la clientle lgard du service reu Taux de fidlisation des clients

Les indicateurs suivre (suite)

5) Des finances saines ) % dcart au budget volution du chiffre daffaires volution des ventes Profit net Retour sur investissement

Limpact du leader transformationnel

Les mta-analyses ont dmontr lexistence dune relation entre le leadership transformationnel et lefficacit organisationnelle (Howell et Avolio, 1993; Lowe et al., l ffi it i ti ll 1996; Waldman et al., 2001). En effet, le leader transformationnel augmente la effet performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonns. Peu dtudes ont t consacres aux processus mdiateurs entre le leadership transformationnel et l efficacit lefficacit organisationnelle (Kark Chen, & Shamir 2003; Yukl (Kark, Chen Shamir, Yukl, 1999).

Limpact du leader transformationnel (suite)

Toutefois, des tudes empiriques ont dmontr que les subordonns peuvent avoir un effet mdiateur sur l efficacit lefficacit organisationnelle de par : leur sentiment de confiance; leur accord avec les valeurs organisationnelles; leur cohsion de groupe; leur motivation intrinsque; leur sentiment defficacit personnelle. d efficacit personnelle

Le leadership transformationnel
Le leadership transformationnel renvoie la capacit du p p dirigeant amener ses subordonns transcender leurs intrts personnels et transformer leurs croyances, croyances leurs besoins et leurs valeurs au nom dune vision collective. (Bass, 1985, 1990) Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler lengagement de ses subordonns envers les objectifs et le dveloppement organisationnel. (Stone
, ) et al., 2004)

Les quatre composantes du leadership transformationnel

1) I fl Influence charismatique h i ti Les subordonnes admirent, respectent et font confiance leur leader leader. Le leader transformationnel est donc peru comme un modle aux yeux de ses subordonns; ceux-ci veulent lui ressembler. Cette id li i d l d sexplique par li i et C idalisation du leader li lintgrit la moralit de sa conduite, car il agit selon un systme de valeurs existentielles qui ne peuvent tre ngocies.

Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite) f

2) I Inspiration et motivation i ti t ti ti Le leader transformationnel procure un sens au travail et des dfis ses subordonns ce qui les motive subordonns, performer. Le leader transformationnel communique une vision positive de lavenir, explicite ses attentes et se montre engag envers la vision et les objectifs de l organisation. lorganisation Le leader transformationnel fait preuve denthousiasme et doptimisme, ce qui favorise lesprit dquipe.

Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite) f

3) Sti Stimulation intellectuelle l ti i t ll t ll Le leader transformationnel incite ses subordonns tre cratifs et innover en questionnant les hypothses, en recadrant les problmes et en envisageant les situations passes sous un angle nouveau. Les subordonns sont impliqus dans le processus de rsolution de problme Ceux-ci ne sont pas problme. blms ou critiqus publiquement pour leurs erreurs.

Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite) f

4) C Considration i di id li id ti individualise Le leader transformationnel est lcoute des besoins de chacun de ses subordonns et favorise une communication bidirectionnelle. Le leader transformationnel permet ses subordonns de se dvelopper et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les dvelopper dvelopper. Ainsi, de nouvelles opportunits dapprentissage sont offertes en fonction des besoins et des dsirs de chacun.

Leadership transformationnel et ses effets

Leadership transformationnel Emphase mise sur la relation dchange et le dveloppement Stimule le comportement citoyen lintrieur de l intrieur lorganisation ainsi que linnovation A un i impact sur t ladhsion la vision Leadership transactionnel Emphase mise sur la relation conomique : lidentification des besoins, la clarification et la l ngociation des i ti d objectifs atteindre et la dtermination de la rcompense Nincite pas les subordonns en faire plus

Le comportement citoyen
Le comportement de citoyennet organisationnelle p y g comprend les comportements qui ne sont pas ncessairement requis dans le rle du subordonn, mais qui sont nanmoins trs importants pour lefficacit des processus organisationnels. Trois caractristiques du comportement citoyen Collaboration Esprit dquipe Conscience de soi et des autres

L innovation Linnovation
Le leader transformationnel stimule linnovation en favorisant la tenue de dbats dides cratrices entre les subordonns puisquil : renforce le sentiment d efficacit personnelle et la defficacit confiance des subordonns; amne les subordonns sengager envers les objectifs raliser; raliser cre une identit commune au sein de lquipe et un climat de coopration propice aux changes dides divergentes.
Bref, en stimulant le comportement citoyen et linnovation, le leader transformationnel augmente la performance de faon qualitative et quantitative.

Question de discussion
Vous vient-il des exemples de ce type de leader? p yp

Conclusion
Le leader transformationnel a un impact positif sur lefficacit organisationnelle, car il : est conscient de la ralit; gre mieux son stress; valorise les initiatives qui viennent des autres; soutient linnovation et lamlioration continue; gre la proximit et lintimit suscites par une gestion apprenante (connat craintes et besoins ouvert sur les besoins, difficults).

Rfrences
Baron, C., Le processus de dveloppement de la conscience de gestionnaires individualistes et stratges: une investigation collaborative autour de lexprience du pouvoir, Thse Facult des sciences de lducation, Universit Laval, 2007, 343 pages Boerner S, Eisenbeiss SA, Griesser D., Follower behavior and organizational performance: th i i ti l f the impact of t t f transformational l d f ti l leaders, Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol. 13, No. 3, p.15-26 , , , p g Thomas, P., Performance Measurement, reporting and accountability : recent trends and future directions. University of Regina, 2004 Walumbwa FO, Avolio BJ, Zhu W., How transformational leadership weaves its influence on individual job performance: the role of identification and efficacy beliefs, Personnel Psychology, Winter 2008, p.793-825 Xenikou A, Simosi M., Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance Journal of performance, Managerial Psychology, 2006, Vol. 21, No. 6, p. 566-580

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