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MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING 1

DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

AULA 6
MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING 2

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COACHING

1. COACHING Profissional:

O COACHING Profissional, mais especificamente, o COACHING Executivo


é realizado através de um compromisso, formalmente, constituído entre o COACH
e um líder organizacional, o COACHEE, através de uma série de sessões de
COACHING, as quais são dinâmicas e confidenciais.
Durante este processo, são estabelecidas metas claras, através do
desenvolvimento do COACHEE para a clareza de propósito, focalizando as ações
de forma a resultar na melhoria da efetividade organizacional, tanto para o
COACHEE, quanto para a empresa.
As organizações têm buscado com a realização do COACHING Executivo
um plano de desenvolvimento de dentro para fora, objetivando entre outros
aspectos: mudanças de comportamento específicos que o COACHEE quer ou
necessita fazer; desenvolver suas forças de forma a influenciar mais efetivamente
em seu trabalho; além de identificar as suas necessidades a serem desenvolvidas.
Vale lembrar, que os grandes Executivos, freqüentemente, têm um trabalho
solitário. Assim sendo, o COACHING permitirá, por exemplo, que este tenha uma
avaliação precisa sobre seu estilo e efetividade.
Esta mesma situação ocorre com muitos cargos gerenciais, em virtude
destes profissionais considerarem difícil se abrirem com seus pares, mesmo
sabendo que poderia haver melhorarias em habilidades de liderança, ou em outros
comportamentos que os impedem de ter um desempenho de alta performance.
Normalmente, estes executivos necessitam de um tempo sem interrupções, tendo
a atenção de um ouvinte qualificado, o COACH, que possa ajudar a focalizar no
seu desenvolvimento pessoal.
O COACHING Executivo não é Consultoria Empresarial, nem intervenção
organizacional, tão pouco aconselhamento psicológico, mentoring ou treinamento.
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MECANISMOS COACHING NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL

MECANISMOS DESEMPENHO APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO

Atingir um determinado Como abordar uma Crescimento pessoal,


objetivo de negócio, nova tarefa, tacnologia, por conhecimentos e
OBJETIVOS
eficiência, eficácia .... como lidar com uma equilíbrio pessoal, ...
equipe, ....

RESULTADO Atingir Objetivos Realização Contentamento

PERSPECTIVA Curto e Médio Prazo Longo Prazo Longo Prazo

BENEFÍCIOS CORPORATIVOS

BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS PESSOAIS

Para que o executivo possa definir se a sua necessidade será atendida


através da contratação dos serviços de um COACH, deverá levar em
consideração:
a). Necessidade de estruturar um planejamento, e de apoio para ajudar na
realização de uma nova maneira de conduzir ou administrar os outros?
b). Estar à frente de novas posições, com as quais teve um aumento
significativo nas suas responsabilidades?
c). Melhorar a sua forma de construir e conduzir times?
d). Mudar o seu estilo de liderança?
e). Desenvolver, articular e vender uma nova visão (interna ou externa)?
f). Um gerente de linha quer ampliar sua experiência e capacidade para
assumir posições executivas?
g). Um gerente técnico que necessita estar apto para influenciar os outros e,
também, a articular idéias?
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h). Participar de um Programa de Desenvolvimento Organizacional, tomando


consciência sobre as habilidades que necessita desenvolver e as que pode
confiar muito?

Esta metodologia possui começo, meio e fim. É um processo focado, com a


definição prévia, em função das competências que ser quer trabalhar, podendo-se,
desta forma, definir: número de encontros, freqüência e maneira como ocorreram
(individuais, presenciais). As etapas que serão elencadas para este processo,
partem da metodologia descrita por Maurício de Paula (2005).

1.1 CONTRATAÇÃO: formalização do contrato entre COACH e COACHEE,


definindo a formatação do trabalho e as metas a serem conquistadas, a partir da
avaliação da situação presente e dos objetivos do cliente (organização ou
COACHEE).
As metas podem partir do levantamento das necessidade do que é mais
urgente, ou do que pode representar alguma dificuldade presente. Também, são
definidos o número de sessões, a carga horária (máximo de 2h00 por sessão) e o
prazo (dependerá da freqüência das sessões e do progresso do COACHEE ,- não
devendo ultrapassar 12 meses).

1.2 DIAGNÓSTICO – Identificação da necessidade do Cliente: cabe ao


COACH ouvir o relato do COACHEE, para identificar as reais necessidades,
evitando, desta forma, que ocorram erros na condução dos trabalhos. Avaliar,
ainda, se esta necessidade não é apenas emocional, de origem pessoal, mas que
está refletindo na área profisisonal.
Caso COACH tenha sido contratado pela empresa para a definição do
diagnóstico, devem ser realizadas algumas ações, como as descritas abaixo:
 Entrevista com a área de Gestão de Pessoas: conhecer o que a empresa
espera do COAHEE, como percebe através das suas posturas, os resultados
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de suas avaliações de desempenho, a sua descrição do cargo, e as


competências que precisam de maior desenvolvimento.
É de reponsabilidade da área de Gestão de Pessoas acompanhar todo o
processo, efetuando orientações, e subsidiando o COACH.
 Entrevista com o Superior Imediato: subsidiar o COACH sobre as
diretrizes organizacionais, referentes à área do COACHEE e as lacunas
percebidas pelo gestor, para que o COACHEE possa direcionar os seus
trabalhos.
O COACH deve utilizar exemplos, a partir das situações vivenciadas pelo
COACHEE.
 Avaliação de performance e clima: a partir das entrevistas realizadas, são
definidos os critérios de avaliação que serão utilizados, por exemplo:
o Quando os pontos de oportunidade estão relacionados a sua equipe,
pode ser realizada uma avaliação ascendente, ou seja, com os
integrantes da equipe,
o Situações relacionadas aos seus pares necessita de uma avalição de
maior abrangência, focada em 5 aspectos, que são:
- Condução da equipe;
- Trabalho da equipe e o relacionamento interpessoal;
- Qualidade nos serviços e atendimento ao cliente interno e externo;
- Processo decisório;
- Visão do contexto e do negócio.
Estas avaliações e aplicações serão realizadas pelo COACH, após a
comunicação do COACHEE para sua equipe, solicitando a colaboração dos
mesmos de forma honesta e sincera, para, assim, auxiliarem no seu
desenvolvimento. São confidenciais, sendo entregues diretamente pelo COACH a
cada um dos respondentes, pessoalmente ou por e-mail, os quais devolverão para
o próprio COACH.
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Cabe lembrar que pelo fato das pessoas estarem participando do processo,
elas merecem saber dos resulatados, que deverá ser apresentado em uma
reunião, onde o COACHEE se disponibiliza para receber feedback . E as críticas
que surgirem serão encaradas pelo mesmo como oportunidades para mudanças.
Mesmo no caso do COACHING ser realizado somente com o executivo, a
equipe como um todo começa a disponibilizar-se para mudanças, uma vez que
veêm as melhorias que vão sendo processadas na atuação da sua liderança.
Lembrem-se de que o processamento do COACHING ocorre em cadeia. São
avaliados aspectos como:
a). Ambiente:
o Relacionamento interpessoal,
o Trabalho em equipe,
o Valorização,
o Participação,
o Motivação,
o Desenvolvimento Profissional,
o Processo Decisório,
o Outros.
b). Pessoal:
o Comunicação,
o Realização,
o Relacionamento com clientes,
o Delegação,
o Trabalho em equipe,
o Capacidade de Orientação,
o Liderança,
o Outros.
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 Avaliação de perfil: utilização de instrumento de avaliação de perfil, por


exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para reforçar o
diagnóstico, lembrando que os resultados destas avaliações devem servir
somente como referenciais, e não serem tratadas como palavra final.

1.2.1 Modelo de Avaliação de Clima da Equipe e performance do Líder –


aplicação na equipe: este modelo foi adaptado do modelo referenciado por Paula
(2005):
o Para encaminhar a Avaliação de Clima para a equipe do COACHEE, deve
ser elaborada uma correspondência que relatará o objetivo da mesma, e a
forma de condução do processo.
o Este instrumento deverá ser aplicado no início do processo de COACHING
e no final do mesmo.
o A aplicação do instrumento, no início do processo, objetiva levantar os
pontos a desenvolver, e definir os pontos que serão trabalhados.
o A aplicação do instrumento, no final do processo, objetiva validar as ações
desenvolvidas pelo COACHEE durante o processo.
o Este instrumento contém 25 afirmativas, que estão vinculadas às seguintes
áreas de influência direta, que são:
1. Processo Decisório: afimativas 1 e 18;
2.. Motivação: afirmativas 2 e 3;
3. Motivação e Clima de Equipe: afirmativas 11 e 16;
4. Motivação e Desenvolvimento de Colaboradores: afirmativa 13 ;
5. Liderança: afirmativa 15 ;
6. Liderança e Clima de equipe: afirmativa 7;
7. Liderança e reciprocidade:afirmativa 9;
8. Liderança e Sinergia: afirmativa 20;
9. Clima de Equipe:afirmativa 4;
10. Clima de Equipe e Ambiente criativo: afirmativa 19;
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11. Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativas 5 -12 -24 e 25;


12. Produtividade: afirmativa 10;
13. Ambiente criatiivo , Motivação e Comunicação: afirmtiva 14;
14. Comunicação: afirmativas 17 e 22;
15. Comunicação - Ambiente criativo:afirmativas 6 e 8;
16. Produtividade e Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativa 21.

Prezado (a) Colaborador (a),

Solicitamos o seu auxílio para que o processo de Desenvolvimento do


gestor de sua equipe o (a) Sr.(a)_______________________, possa ser realizado
com bases concretas, que somente existiram se puder preencher a presente
pesquisa, com sua opinião sincera.
Nos comprometemos de que o gestor não terá acesso a este material,
garantindo-se sigilo absoluto sobre os respondentes.
Não há necessidade de identificação, a tabulação ocorrerá por nossa conta,
sendo apresentados ao gestor somente os resultados referentes aos pontos fortes
e os a desenvolver.
Instruções de Preenchimento:
1. Você deverá marcar com um “X” no item correspondente a sua
preferência.
2. Quanto mais perto você marcar o “X” do número 6, significa que você
mais concorda com a afirmação.
3. Quanto mais próximo você marcar o “X” do 1, significa que você menos
concorda com a afirmação.
4. A pesquisa contém 25 afirmações, e todas devem ser respondidas.
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AFIRMAÇÕES 1 2 3 4 5 6
1. Participo das decisões importantes da minha área
2. Sinto que meu trabalho é valorizado pelo gestor.
3. Sinto meu mérito reconhecido quando minha participação contribui para o
resultado
4. Percebo que existe proteção a certos membros da área.
5. Recebo feedbacks constantes e pontuais em relação à minha performance
profissional.
6. São criados mecanismos para inovação, em busca de melhores resultados
pela equipe.
7. Percebo um clima de confiança entre o gestor e o grupo.
8. Vejo que as pesoas sentem liberdade para expressar suas opiniões.
9. Alguns feedbacks apresentados ao líder são bem recebidos e colocados em
prática por ele.
10. A distribuição de atividades está equilibrada em minha equipe.
11. O gestor contribui para manter um clima de motivação na equipe.
12. O gestor da equipe tem contribuído para a superação e o desenvolvimento
dos meus pontos fracos.
13. Sinto que meus pontos fortes são valorizados e bem aproveitados.
14. É dada liberdade para a expressão dos sentimentos de todos os membros da
equipe.
15. Há coerência entre o discurso e a prática por parte do gestor da equipe.
16. Tenho orgulho de trabalhar em minha equipe atual.
17. Existe clareza na comunicação por parte do gestor.
18. Vejo que mais tarefas poderiam ser delegadas para a equipe.
19. O acompanhamento das ações é realizado sem gerar estresse
desnecessário.

20. O gestor se envolve com os problemas, buscando soluções em conjunto com

os colaboradores.
21. Percebo que os integrantes do grupo recebem o treinamento adequado para
a condução dos processos.
22. Todas as informações relevantes são repassadas ao grupo tempestivamente.
23. É feito um acompanhamento individual de cada colaborador da equipe.
24. Tenho clareza quanto à trajetória de minha carreira.
25. A avaliação de desempenho é utilizada de maneira formativa, com
acompanhamento sistemático.
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1.3 PLANEJAMENTO DO TRABALHO: tomando por base o diagnóstico, será


elaborado um Plano de Ação focado no desenvolvimento do COACHEE, através
de ações pontuais e ações detectadas como necessárias, a partir das informações
do próprio COACHEE, conforme forem avançando as sessões.
Nesta etapa, são utilizadas ferramentas de apoio que permitam a
visualização das causas básicas dos problemas elencados no diagnóstico, e uma
destas ferramentas é a Matriz de Apoio para o Desenvolvimento de Performance
da Equipe.
O COACHEE identificará, através das situações vivenciadas (reais) , as
causas dos problemas apresentados, e estabelecerá a forma de atuação para a
solução do referido problema. Por exemplo, se o COACHEE possui um problema
de baixo nível emocional, o qual foi identificado na avaliação do clima, os dados
levantados, na sessão, poderam ser conforme apresentado no quadro a seguir.
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PROBLEMA APRESENTADO: Baixo nível Motivacional


CAUSAS PROVÁVEIS AÇÕES CORRETIVAS
Auto-estima baixa COACHING – identificar as causas
Insegurança prováveis.
Clima Organizacional prejudicado Gestão de Pessoas – gestão de clima
Desconhecimento: trabalho, cliente e Treinamento
produto
Baixo nível de delegação Mudança postural do líder
Demissões - downsizing Desenvolvimento da consciência da
propriedade de sua carreira – Gestão
de carreira - autodesenvolvimento
Desalinhamento na carreira – falta de Gestão de Carreira – Reorientação de
perfil para a atividade carreira
Recolocação funcional
Passam credibilidade em relação ao seu produto, identificam-se com a empresa,
sentem orgulho em fazer parte do time.
Arriscam-se sem sofrimento e, conseqüentemente, geram menores riscos nas
RESULTADOS
ESPERADOS

decisões tomadas, à medida que desenvolvem seu potencial criativo.


Maior persistência – olham a oportunidade e não o problema. Não desistem no
primeiro obstáculo.
Maior capacidade de reeguer-se emocionalmente – apresentam o moral elevado
mesmo em situações de crise.
FONTE: Paula, 2005 p. 104
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O Planejamento do Trabalho pode se tratado por 3 abordagens, que são


diferenciadas pelo foco que está sendo dado ao processo, que são:

1.3.1 Desenvolvimento das Competências Comportamentais focadas na


Gestão de Pessoas:
a). Desenvolvimento de Competências, a partir dos comentários sobre
as situações vividas pelo COACHEE: este formato deverá ser adotado quando o
COACHEE tem excelente desenvolvimento na gestão organizacional, entretanto,
precisa melhorar as competências de liderança. O diagnóstico possibilitará:
o Identificar as principais lacunas,
o Elaborar ações pontuais, a partir dos relatos do COACHEE, para tratar
os gaps.
o Depurar as situações, analisando por diferentes ângulos, e encontrando
novas rotas para as ações.
⇒ Comum encontrar situações voltadas aos aspectos atitudinais do
COACHEE, ligadas ao relacionamento (superior, pares,
subordinados), falta de comando, entre outros.
o O desenvolvimento, com maior eficácia das competências, ocorre
quando são trabalhados os relatos do seu dia-a-dia e da relação entre o
COACH e o COACHEE.
o Durante o relato da situação, o COACH precisa praticar a escuta
diferenciada, para, assim, detectar possíveis desvios, percebendo a
dinâmica comportamental do COACHEE, e ajudá-lo a evitar a tomada
de decisões e atitudes incorretas. Estes desvios podem ter como causa:
⇒ Defesa em relação a situação ou pessoa específica,
⇒ Visão parcial do processo pela posição do COACHEE no mesmo;
⇒ Possibilidade de iniciar conflitos por uma indisposição entre o
COACHEE e outro profissional da empresa,
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⇒ Distorção de leitura do COACHEE, em relação a uma situação ou


pessoa específica,
o Durante o COACHING, são trabalhados o desenvolvimento da auto-
avaliação do COACHEE, e, também, formatações para avalição de
suas equipes.
⇒ A grande maioria tem posição passiva frete à sua avaliação de
desempenho – ficam aguardando feedback (superiores e pares),
limitados pelos instrumentos formais da empresa (muitos são
focados nos aspectos técnicos, vinculados a resultados objetivos de
produtividades).
⇒ O COACH deve trabalhar a mudança de comportamento coerente,
tendo por premissa a admiistração da sua carreira, como se fosse
uma empresa – tomando para si a responsabilidade de sua
avaliação.
o Ações Pontuais a partir do diagnóstico:
⇒ Comunicação: se o gap detectado estiver vinculado a comunicação
inadequada com a equipe, o COACHEE deverá discutir com a
mesma, a melhor forma para superarem esta lacuna. O COACH não
irá apresentar fórmulas prontas, entretanto poderá levar o
COACHEE a pensar em possibilidades, para que durante a reunião
com a equipe possa elencá-las, e juntos construirem um Modelo de
Comunicação que seja considerado como satisfatório por todos. O
COACH estará de forma contínua avaliando a condução do processo
e os resultados esperados.
Por exemplo: fóruns de discussão, comunicação tempestiva
sobre assuntos estratégicos, ferramentas para disseminar as
informações.
⇒ Desenvolvimento profissional da equipe: se o gap estiver no
desenvolvimento da equipe, o COACHEE deverá aplicar um
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instrumento de avaliação de performance, que será aplicado por ele


junto à todos.
Assim sendo, o COACHEE deverá elaborar uma avaliação
bem estruturada sobre cada um, com a definição de ações
concretas, a partir dos pontos de oportunidades elencadas com as
situações concretas. A avaliação da performance ocorrerá:
1. Durante as sessões, o COACHEE irá relatar o papel, funções,
cargos e avaliações que faz de cada integrante da equipe, para,
assim, analisarem em conjunto os dados objetivos que o levem a tal
percepção. Deve-se ter em mente que para uma situação real existe
uma oportunidade correspondente.
2. Com esta ferramenta, a equipe, durante o feedback, consegue
perceber de forma objetiva as suas limitações, facilitando a busca da
melhoria.
3. Se não usar dados concretos, será grande o risco de
incompreensão ou compreensão incorreta, lembrando que os
significados são diferentes para ambos, dificultando, assim,
mudanças de comportamento.
4. O feedback positivo utilizado para reforçar a alta performance
deverá seguir a mesma linha.
5. Para que o COACHEE atue desta forma, deverá anotar sempre as
situações vividas pelos integrantes de sua equipe, tanto nas
situações de alta ou baixa performance.
6. Este processo deve ser aplicado pontualmente nas situações,
propiciando à equipe o desenvolvimento contínuo.
7. Na avaliação de desempenho formal, estas situações podem ser
retomadas demonstrando a efetividade com que foram
implementadas as ações, e reforçando o empenho de cada um,
propiciando maior aderência ao comportamento praticado.
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8. Na avaliação, deve ser atribuído um valor a cada um dos fatores,


possibilitando o acompanhamento e a evolução durante um
determinado período.
Por exemplo: em sua sessão, o COACHEE relata: “Estou
recebendo dados que não são confiáveis por parte do João,
normalmente, são inconsistentes ou incompletos, prejudicando a
minha tomada de decisão”.
O COACH solicita que sejam relatadas situações concretas,
como por exemplo: “Na reunião com a diretoria, na segunda-feira
passada, quando tratávamos sobre a melhor decisão para um plano
de marketing, recebi do João um gráfico referente aos dados
consolidados dos produtos, e não por região, conforme eu havia
solicitado. Isto fez com que a reunião fosse adiada , pois sem os
dados não adiantaria traçar um plano”. O COACH deverá perguntar:
- Como foi passada está orientação ao João? Neste caso, tinha sido
por e-mail, o qual depois de lido, confirmou que estava claro e bem
redigido, com relação ao que devería ser elaborado pelo João. Nesta
situação, foi constatado um viés por parte do próprio João.
Durante a sessão, analisando outras situações, foram
indentificados que o viés era de preparo técnico para o cargo, ou
seja, mesmo ele tendo um cargo de média gerência, não estava
devidamente preparado tecnicamente.
Com estes fatos, foi estruturada a forma como seria realizado
o feedback para o João, partindo da apresentação dos dados
concretos e o correspondente ponto de oportunidade. Neste
momento, deve ser atribuído a esta oportunidade o nome da
qualificação técnica ( este nome deve ser aceito e compreendido
pelo avaliado).
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A seguir, será apresentado um modelo para avaliação individual de


performance, o qual deverá ficar na pasta do colaborador para ser revisado, no
momento da avaliação de desempenho (caso exista na empresa).

FORMULÁRIO INDIVIDUAL PARA AVALIAÇÃO DE


PERFORMANCE

Nome: ______________________________________ Cargo:________________


Perfil: _____________________________________________________________
__________________________________________________________________
Projetos em que está envolvido no período avaliativo _______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Competências essenciais para o desempenho da função: ___________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Condições do profissional em relação à sua carreira (avaliar como está o nível de
satisfação, projetos futuros de carreira, etc.) ______________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
SITUAÇÕES DE ALTA PERFORMANCE
Situação de alta performance (descrição) ________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fator correspondente ( competências envolvidas na situação vivida):
Insuficiente
Abaixo do esperado para o cargo
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Atende parcialmente – necessita de aprimoramento


Atende plenamente
Supera as expectativas

SITUAÇÕES DE BAIXA PERFORMANCE

Situação de baixa performance (descrição) _______________________________


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fator correspondente ( competências envolvidas na situação vivida):
Insuficiente
Abaixo do esperado para o cargo
Atende parcialmente – necessita de aprimoramento
Atende plenamente
Supera as expectativas

Orientações para o desenvolvimento dos pontos de oportunidade _____________


__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Evolução em relação ao período avaliativo anterior
Competência 1º 2º 3º 4º
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Iniciativa Insuficiente
Iniciativa em vendas
Motivação
Persistência
FONTE: Paula, 2005, p. 111
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1.3.2 Desenvolvimento das Competências Comportamentais e Técnicas em


Gestão focadas na Gestão de negócios, processos, conhecimentos e
pessoas: Para o desenvolvimento em gestão organizacional, parte-se do
diagnóstico para traçar um planejamento do trabalho, com foco na gestão de
pessoas, processos, negócio e conhecimento. Deve ser um processo mais
estruturado, com ações mais objetivas, relacionadas ao negócio. Mesmo sendo
mais técnico, deve estar associado ao que foi abordado na situação anterior,
lembrando que as as mesmas demandas também estão presentes.
o Levantamento de Informações: visão do negócio, através de informações
estratégicas, para que o COACH possa desenhar o modelo de trabalho que
será desenvolvido com o COACHEE. Por exemplo:
⇒ Segmento ou empresa de atuação,
⇒ Planejamento estratégico da empresa,
⇒ Estrutura organizacional,
⇒ Papel do gestor e equipe,
⇒ Competências essenciais para cada cargo,
⇒ Área do gestor – atividades
⇒ Modelo de Gestão – processo decisório
⇒ Indicadores de performance da área,
⇒ Ferramentas de controle utilizadas,
⇒ Metas a serem atingidas no exercício.
o Com estas informações, o COACH pode aplicar a ferramenta de Avaliação
de Performance e Clima, como também deverá entrar em contato com o
superior imediato do COACHEE, além de manter contatos sistemáticos com
a área de Gestão de Pessoas, e de ter conhecimento sobre a avaliação da
peformance da equipe.
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o Desenvolvimento de projetos específicos: projetos que visem a elevação


dos resultados da área, a partir dos indicadores de performance. Por
exemplo:
DIRETRIZ DA EMPRESA PARA ÁREA: aumentar o volume de vendas
INDICADOR DE PERFORMANCE: 50% dos clientes inativos sendo
reativados.
PROJETO: aumentar o volume de vendas junto aos clientes inativos.
AÇÕES:
- Mapear os clientes inativos,
- Definir metas,
- Definir estratégia de abordagem direta com os clientes inativos (visitas,
contatos telefônicos, etc).
- Definir estratégias de marketing para atingir esse público (mala direta,
site, etc).
INSTRUMENTOS DE CONTROLE:
- Relatório diário de visitas.
- Gráficos comparativos da evolução semanal de vendas,
- Gráfico de evolução de vendas dos inativos (consolidado).

o Ao final, os indicadores de produção serão:


- Evolução da performance do COACHEE em liderança – gráficos
comparativos.
- Resultados em cada projeto desenvolvido.
- Adoção de modelos, baseados em dados concretos, planejamento e
mensuração de resultados.
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ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS

Acompanhamento dos projetos das áreas de responsabilidade da Diretoria Grau de


P D C A Prioridade
Área: Prazo de Início:

Prazo de Conclusão:

Diretrizes para a área:

Projeto:

Indicadores de performance do Projeto

Resultados obtidos ao Final do Projeto Atual Esperado Obtido

Priorização das ações a serem desenvolvidas

1.
2.
3.
Andamento das Ações
Sem. 1 jun.

Sem. 2 jun.

Sem. 3 jun.

Sem. 4 jun.

FONTE: Paula, 2005 p. 113


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1.3.3 Planejamento estratégico de carreira: esta formatação é utilizada quando


o COACHEE objetiva:
a). construir uma carreira estruturada, com: alinhamento, foco e visão no futuro,
b). quando quer desenvolver a performance em lideranças,
c). quando quer o desenvolvimento da carreira.
Para atender a estas demandas, as etapas a serem trabalhadas são:
o Entrevista Diagnóstica;
o Avaliação da Inclinação Profissional;
o Avaliação de Âncora de Carreira;
o Avaliação do perfil Profissional;
o Trajetória Profissional;
o Definição de Missão ou Dharma;
o Posicionamento;
o Definição do Negócio e da Visão;
o Análise de Resultados;
o Informações do Ambiente Externo;
o Análise e reformulação do Currículo;
o Plano de Ação;
o Constituição do Plano B;
- Reorientação Profissional.

1.4 AVALIAÇÃO: Esta é realizada através de Feedback , com o reconhecimento e


integração do aprendizado adquirido durante o processo, novo assessment, e
planos ou pontes para o futuro.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA

ARAÚJO, A. Coach. Um Parceiro para o seu Sucesso. São Paulo: Editora Gente,
1999.

BENTON, D. A. Faça o que Eles Fazem – Técnicas de Coaching para o


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BOOG, G. (coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. São


Paulo: Makron Books, 1994

CAMARA, P. B. Organização e desenvolvimento de Empresas – Lisboa –


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CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos, Ed. Atlas – São Paulo


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CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring - as Novas


Ferramentas da Gestão. Ed. Campus, 2002.

COHEN, A. R. S. F. - Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de


caso Rio de Janeiro: Campus, 2003.

COUTINHO, Ri. Mudanças – O Fim é Apenas o Começo... – Rio de Janeiro –


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DUTRA,J.S. Administração de carreiras –Uma proposta para repensar a gestão


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DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

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