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1.

Biografia do Professor-autor
Profº MSc.: Ademir Bueno
• Mestre em Sociologia do Trabalho, UFPR, 2006.
• Especialista em Ensino Tecnológico e a Distância, IBPEX, 2008.
• Especialista em Treinamento e Desenvolvimento de RH, FAE, 1998.
• Graduado em Psicologia, UEM, 1994.
• Consultor em Recursos Humanos.

2. Apresentação da disciplina
A disciplina Políticas de Negociação e Mediação tem como missão
ampliar o conhecimento do profissional de RH em relação a esse tema, pois
negociar faz parte da rotina daqueles que atuam na gestão de pessoas.
O acadêmico terá inicialmente uma visão geral sobre o conceito de
negociação e as características do negociador. A seguir discutir-se-a Ética e
Negociação, pois todas as relações profissionais são permeadas pela Ética.
Na seqüência tratar-se-á das etapas de uma negociação, neste momento, o
enfoque é mais comercial do que voltado à gestão de pessoas em si, essa
opção deu-se porque todo gestor pode em algum momento de sua carreira
ter que atuar como um negociador “vendendo” seus serviços ou estar na
posição de “comprador” de serviços e/ou produtos de empresas
interessadas em tornarem-se fornecedoras da sua. Assim, com essa visão
comercial mais apurada poderá atuar de forma mais efetiva e obter maior
sucesso no processo negocial.
Para finalizar tratar-se-á do papel do mediador e da negociação
sindical, aspectos relevantes para atuação do gestor de pessoas.

3. Sumário

4. Plano de ensino
a. Ementa
Conceito de Negociação. Perfil/Características do Negociador. Ética e
negociação. Etapas da Negociação. O papel do mediador. Negociação
Sindical.
b. Objetivos
Geral
• Ampliar a visão dos acadêmicos sobre o processo negocial, no
que diz respeito a negociação comercial e sindical.
Específicos
• Apresentar o perfil e características do negociador.
• Expor as diversas etapas do processo de uma negociação
comercial.
• Esclarecer sobre o papel do mediador e as situações nas quais
é indicada sua atuação.
• Explorar os aspectos relacionados à negociação sindical.

c. Conteúdo Programático
• Conceito e importância da Negociação.
• Características do Negociador:
o Persistência;
o Dedicação;
o Motivação;
o Preocupação com auto-desenvolvimento;
o Comunicação e persuasão.
• Ética e negociação;
• Etapas da Negociação:
o busca de informações e 1º contato;
 via fone;
 pessoalmente;
o formas de preparação;
o estilos de negociadores;
o a proposta;
o a negociação em si;
 contorno de objeções.
o fechamento e avaliação.
• O papel do mediador:
o Mediação de conflitos;
o Mediação profissional.
• Negociação Sindical:
o Táticas de negociação sindical.

d. Metodologia e estratégias de aprendizagem


As aulas serão expositivas com possibilidade de interação, desta
forma, caberá ao aluno ficar atento aos conceitos trabalhados durante a
aula, esclarecer aquilo que não entender, oferecer contribuições no
momento da interação e buscar aprofundá-los posteriormente através de
leituras que mantenham correlação com o tema.
Uma forma efetiva de ampliar o conhecimento sobre negociação é a
observação no dia a dia das situações relacionadas a esse tema, buscando
entender como os negociadores se comportam, que características
possuem, qual a melhor forma para se obter um resultado que seja positivo
para ambos, além de procurar discutir com outras pessoas sobre as
melhores saídas frentes aos impasses que ocorrem na vida profissional.

e. Avaliação
Conforme padrões estabelecidos pela Instituição.

f. Bibliografia básica

FALJONE, Ademar. Práticas sindicais das negociações. São Paulo:


Ed. Max Limonad, 1998.
MACEDO, Marcelo Álvaro, ALYRIO, Rovigati Danilo e ANDRADE, Rui
Otávio B. Princípios de negociação. São Paulo: Atlas, 2007.

CORPO DO GUIA:

INTRODUÇÃO E CONCEITOS
De uma forma geral, quando queremos ou precisamos de algo que
ainda não possuímos e tentamos convencer outra pessoa a nos ceder,
vender ou permitir, iniciamos uma negociação.
Vários autores conceituam negociação, vejamos alguns deles:
Fisher afirma que “Negociação é um processo de comunicação
bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta” 1. Esse
conceito destaca a importância da comunicação, com as diversas influências
que a atingem, que são proporcionais ao número de pessoas envolvidas no
processo de negociação. A busca da “decisão conjunta” é entendida em
termos de um acordo, para tanto mudanças de idéias, flexibilizações, saber
ouvir, apresentar um posicionamento coerente, entre outros, são passos
necessários para um final satisfatório para os envolvidos.
O objetivo de uma negociação, segundo Carvalhal, é que as partes
envolvidas atendam seus interesses, ou no mínimo amenizem suas
necessidades. Nesse caso, as instituições, os indivíduos, os grupos ou as
nações, que estiverem negociando devem ter consciência das suas
necessidades, e também dos interesses, desejos, paixões e até temores, da
outra parte envolvida. Ele afirma que “A negociação é o processo de buscar
2
um acordo satisfatório para todas as partes envolvidas” logo é necessário
habilidade de levar o outro a se satisfazer, isso abarca um envolvimento que
não é lógico o tempo todo, que é um processo sensível de troca, pois toda
negociação envolve pessoas com suas subjetividades. O que temos a nosso
favor em qualquer negociação é o fato de que fazemos essas trocas desde o
nosso nascimento, o próprio choro de um bebê é um indício de que este usa
seus “argumentos” a favor de sua satisfação, que é alimentar-se. Esse é um
processo de aprendizagem contínuo, vamos refinando-o durante a vida toda,
sempre buscando os recursos tangíveis ou intangíveis para diminuir nossas
carências ou necessidades.
Wanderley3 soma sua definição às dos autores anteriores, segundo
este:
Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de
um acordo nas situações em que existam interesses
1
Fisher et al., 1994 pg. 50 in CARVALHAL, 2001, pg. 28, grifos nossos.
2
CARVALHAL, E. 2001, pg. 63.
3
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total – Encontrando soluções, vencendo
resitências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.
comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos,
divergências e antagonismos de interesses, idéias e
posições. (1998, pg. 21)

Nesse caso existe uma seqüência de etapas que acontecem do início


ao fim do processo e a maneira de conduzi-las é decisiva para o resultado
final ser positivo. O como é tão ou mais importante do que o quê na busca
pelos objetivos. A predisposição em dar alguma coisa em troca é outro ponto
que aproxima do sucesso. Essa troca exige um procedimento de adaptação,
de intervenções e de mudanças, “podemos entender negociação como a
passagem de uma situação atual para uma situação futura, dentro de um
campo de forças impulsionadoras e restritivas” 4 . As forças que impulsionam
são os interesses em comum e as restritivas são exemplificadas por uma
preparação inadequada.
Para Wanderley decidir negociar profissionalmente implica em saber
que negociação não é um ato isolado, é um relacionamento travado com
outras pessoas e, como em todo relacionamento humano, as emoções
estarão presentes e devem ser consideradas na busca do desfecho
esperado.
Ainda segundo o autor a diferença entre negociação e outras formas
de alcançar objetivos é que na primeira “isso é feito por meio de um acordo,
ou seja, um ajuste, um pacto uma combinação” 5. Isso significa que o
processo decisório é compartilhado, com todos os envolvidos decidindo em
grupo. As divergências, os antagonismos ou os conflitos aparecem em
algum nível, por isso é interessante observar de onde eles vêm surgindo,
pois boa parte deles podem ser eliminados com uma boa comunicação, ou
com uma iniciativa para a convergência entre as idéias, as propostas e os
interesses.
Retomando nossa primeira idéia, a de que negociamos todos os dias
em todos os espaços da nossa vida. A negociação acontece, naturalmente
quando:
• Queremos que o gerente do nosso trabalho nos conceda um
aumento, nos permita emendar um feriadão;

4
Idem, pg, 22.
5
Ibidem, pg. 23.
• Precisamos de mais tempo para entregar um pedido feito por outra
área ou precisamos de algum material, dado ou informação;
• Sabemos que não conseguiremos entregar no prazo um produto
ou serviço contratado por um cliente;
• Há um conflito entre gestores, entre eles e seus subordinados ou
entre áreas;
• Há divergência de interesse entre nossa empresa e o sindicato
dos trabalhadores;
• Precisamos adquirir produtos ou contratar serviços para nossa
área ou empresa;
• Somos procurados por empresas interessadas em prestar serviços
ou nos vender produtos.
• Vendemos ou compramos um carro ou imóvel;
• Contratamos uma diarista ou uma escola para nossos filhos.

A lista é enorme e pode ser ampliada, pois negociamos todos os dias


em todos os momentos de nossa vida profissional e até mesmo na pessoal.
Alguns autores concordam que o maior espaço de negociações que existe
são as relações íntimas, como o casamento. Nesse, ceder, flexibilizar, ter
objetivos a ser alcançado, se colocar no lugar do outro, entre outras
habilidades, são a diferença entre o sucesso ou o fracasso. Ter consciência
disso é o primeiro passo para obtermos sucesso em nossas negociações.
Mas só saber disso não basta, o profissional de Gestão de Pessoas (GP)
deve desenvolver a competência de negociação, tanto nos aspectos
técnicos, como comportamentais, a fim de tornar-se uma pessoa referência
na empresa em que atua, servindo como suporte para os demais
colaboradores.
O objetivo desse material é fornecer subsídios para que todos possam
ampliar seus conhecimentos em relação ao tema e com isso aprimorar-se na
arte de negociar, em situações corriqueiras até aquelas mais complexas,
quando exigirá mais do profissional em termos de preparação, técnica e
disposição.
O processo negocial é composto de algumas fases que serão
discutidas a seguir, com a finalidade de apoiar teoricamente o gestor de
pessoas independente do seu nível hierárquico na empresa atue, de forma a
destacar-se como um excelente negociador.
Antes de adentrarmos nas fases de uma negociação, discutiremos
quais são as características pessoais necessárias para alcançar o sucesso.
Lembramos que essas não são características natas, pois mesmo quem já
tem facilidade em relação às habilidades, tem que tomar consciência e usá-
las de forma adequada e ética. E quem está iniciando nesse “mundo das
negociações” não precisa temer, pois as habilidades podem ser
desenvolvidas, basta intenção, dedicação, perseverança e capacidade de
auto-análise no trajeto.

1 CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR

Como identificamos um bom negociador? Quais comportamentos ele


possui que o diferencia dos demais? Quais competências desenvolveu que o
permite cumprir com êxito essa função?
São essas características que são expostas a seguir.

1.1 - Persistência

No meio do caminho tinha uma pedra, tinha uma pedra no meio do caminho...

Carlos Drummond de Andrade

Essa é a marca de qualquer bom negociador, significa aquele que não


desiste nunca; que supera as dificuldades que encontra pela frente; que
resiste frente às adversidades; que não se cansa de tentar; que encontra
maneiras diferentes de buscar seu objetivo, contornando os obstáculos.
Essa característica fica evidente principalmente na reação de um
negociador ao receber um não, outro e outro, pois, como diz o ditado: os
nãos são a construção de um sim. E o bom negociador sabe disso, por isso
fortalece-se a cada dia e consegue resistir e buscar seus objetivos. Enfrenta
de cabeça erguida as tempestades do caminho, sabendo e acreditando que
as situações são um processo, que nesse existe mudança e que amanhã
será melhor que hoje, que alcançará a vitória. Sabe que concretizará seus
planos e projetos.
A persistência é fruto da sua autoconfiança, da capacidade que temos
em acreditar em nós mesmos, da crença em nosso potencial e
conhecimento. Essa é a energia que nos move em direção ao sucesso.

1.2 - Dedicação
A corrida para a excelência não tem linha de chegada.

David Rye

As ações do negociador são planejadas e executadas, uma a uma,


passo a passo, dia após dia, detalhes após detalhes. Não existem limites,
além do bom senso, para a dedicação à sua causa e de seus clientes.
O bom negociador busca a eficiência, administra seu tempo com a
finalidade de conciliar suas tarefas e dar conta daquilo que planejou para
seu dia-a-dia; concilia ações de prospecção de clientes com aquelas
relacionadas ao pós venda.
Efetivamente dá os retornos com os quais se comprometeu, não deixa
ninguém que lhe fez alguma solicitação sem resposta. Esforça-se para
satisfazer as necessidades de seus clientes. Procura sempre superar
expectativas.

1.3 - Motivação
Fracassar não é cair; é recusar-se a levantar.

Provérbio chinês

A energia que faz o negociador movimentar-se (tal qual o combustível


de um automóvel) deve ser renovada constantemente, através da auto-
motivação, da crença que tem em si, na sua capacidade de realizar, de
realizar seus sonhos.
A intenção e necessidade constante é manter-se motivado, não
desistir por saber que para tudo há seu tempo, que o sucesso é fruto de
dedicação e perseverança, que muitas vezes o que é semeado agora dará
frutos na próxima estação. A motivação se alimenta das vitórias já
conquistadas e faz delas um trampolim para lançar-se a novos desafios.
Uma pessoa motivada procura estar de bem consigo mesmo para
poder transmitir isso as pessoas com quem mantêm contato. Tem bom
humor e vê as coisas pelo lado positivo que elas possuem, não ignora o lado
negativo, mas não o superestima para não se desanimar. No caminho da
auto-motivação, é necessário ser realista e saber a hora de tentar outros
caminhos, iniciar novos projetos, encerrar projetos pelos quais já foi feito
tudo o que estava ao alcance.

1.4 - Preocupação com o auto-desenvolvimento

• Se em vez de enchermos o bolso enchermos a cabeça, não seremos roubados.



• Provérbio Chinês

A motivação tem como um de seus objetivos gerar o auto-


desenvolvimento. Esse é um projeto pessoal que desemboca em
crescimento profissional constante. Para estar em conexão com o mercado e
com suas exigências o negociador não cansa de buscar novos
conhecimentos, seja através de cursos, palestras, leituras técnicas e de
conhecimentos gerais.
É necessário interessar-se não apenas por temas relacionados à sua
área de atuação, mas ampliar a busca com outros caminhos tendo em vista
a ampliar a visão. Aproveitar o tempo para manter-se atualizado sobre o que
está acontecendo e informar-se sobre tendências.
A procura pela melhoria não só a respeito de competências técnicas,
e conhecimentos, mas também a busca pelo aprimoramento pessoal é
necessária para a manutenção do bem estar e de um lugar no mercado de
trabalho que está cada dia mais absorvendo profissionais com esse perfil.
Esse negociador desenvolve essas características e procura ouvir os
feedbacks que recebe, analisa-os e faz alteração de comportamento naquilo
que percebe e entende que precisa ser melhorado. Embora acredite em si e
em seu potencial, é humilde para saber que o aperfeiçoamento deve ser
uma busca constante. Ele também não despreza as pessoas com quem
convive, mas procura aprender com elas. Está disposto a aprender e gasta
tempo e dinheiro na melhoria do seu conhecimento.

1.5 - Comunicação e Persuasão


Quem não se comunica, se trumbica.
Chacrinha
A boa comunicação, feita com clareza, ética, profissionalismo e
entusiasmo, além da capacidade de persuasão e convencimento são, sem
dúvida, as principais fontes de sucesso de quem negocia com êxito e
consegue alcançar resultados satisfatórios para os envolvidos em uma
disputa ou conflito. Ambas são trabalhadas em sentido positivo, em
situações que fazem parte da rotina de qualquer organização, independente
do seu tamanho.
A comunicação diz respeito à capacidade do indivíduo em transmitir e
receber mensagens a outro e do outro. Dividi-se em três aspectos: oral,
escrita e corporal.
A primeira, a comunicação oral, refere-se à capacidade de expressar
através de palavras, seus pensamentos, sentimentos, visões ou conceitos a
outrem. Naturalmente, por ser a que aprendemos primeiro em nosso
processo de desenvolvimento como ser humano é aquela na qual
possuímos maior facilidade, porém, ela é uma grande fonte de equívocos ou
mesmo conflitos quando algumas coisas não são observadas, e por esse
motivo é necessário que lhe dispensemos atenção especial para que não
nos acostumemos com certos erros comuns na língua portuguesa.
Na comunicação escrita, a qual fomos apresentados a partir dos
ciclos educacionais vivenciados nas escolas, a observação recai sobre o
como as palavras são “ditas” em um texto. É valido lembrar que tudo que é
escrito é uma forma de documento, que no caso de um texto ambíguo ou
mal esclarecido, esse pode ser interpretado de maneira contrária a intenção
inicial do interlocutor, e até mesmo ser usado contra.
Um texto bem escrito que contenha um erro de gramática grosseiro
(como por exemplo a palavra inexistente “menas”, ou a comum expressão ir
“de a pé”, entre outras) pode comprometer a imagem que o leitor está
fazendo do seu interlocutor e até mesmo da instituição a qual ele representa.
Na realidade tudo pode ser dito, tudo mesmo, depende porém, da
forma, do conteúdo e do momento escolhido para dizer. Isso parece óbvio,
mas no dia-a-dia nem sempre isso se comprova. Vejamos um exemplo: faz-
se necessário solicitar a uma área que nos remeta um relatório com
urgência, pois precisamos complementar o nosso que deverá ser entregue
ao diretor da área. Se ao fazermos a solicitação não escolhermos o meio
adequado (pessoalmente, por memorando ou por mensagem eletrônica), se
não utilizarmos uma linguagem (escrita ou verbal) condizente com o que
precisamos e de forma respeitosa em relação ao outro, provavelmente
encontraremos grande resistência ou não seremos tratados com prioridade.
Isso pode causar desavenças, atraso e outras conseqüências negativas para
nossa área que recairá em nosso desempenho em algum momento.
Para se comunicar bem por escrito ou verbalmente necessitamos
utilizar um vocabulário adequado. Para o uso dos termos em larga escala,
precisamos estar bem informados, através de leituras. Parece simples, não?
É de fato parece, mas é só analisarmos as últimas conversas e/ou
correspondências que recebemos internamente ou de clientes e
fornecedores para vermos o quanto os profissionais cometem erros crassos,
grosseiros e primários quando procuram expressar aquilo que precisam.
Assim, a respeito desse tópico, segue abaixo algumas dicas para
atentar-se em suas comunicações:

1.5.1 - Oral
• Pense antes de falar, escolha as palavras, os termos; Se
estiver nervoso, verifique se é o melhor momento para uma
conversa. Provavelmente, uma respiração profunda, uma saída
ou um café sejam melhores companhias antes da conversa;
• Seja simples, mas eficiente;
• Procure pensar como o outro está, e se está, entendendo o
que você diz. Utilize alguma pergunta chave como “O que você
entende por isso que estamos conversando?” para verificar se
o raciocínio de quem está te ouvindo vai ao encontro do seu;
• Solicite feedback: “Estou sendo claro? Você compreendeu?
Gostaria de mais algum detalhe?”;
• Fale devagar, alguns segundos a mais só contribuirão para
uma comunicação efetiva;
• Procure fazer uma introdução, depois trate do assunto em si e
por fim conclua aquilo que começou;
• Dê espaço para o outro falar, para questionar-lhe;
• Saber ouvir é mais importante que falar descontroladamente.
Por mais que a primeira impressão que temos é a de que
comunicação envolve somente a fala a respeito de um assunto,
na realidade ouvir é a única garantia de que a comunicação
está se efetivando, pois só quando o outro se expressa em um
diálogo é que temos garantia de que está entendendo e
envolvido com o tema em questão;
• Ouça e preste atenção às informações que o outro lhe passa;
• Aprimore sua dicção, exercite palavras desconhecidas, fale
para fora e em um tom que comunique;
• Procure conhecer novos termos e palavras, mas saiba que
“falar difícil” não é sinônimo de comunicar-se bem.

1.5.2 - Escrita
• Texto é texto, rascunho é rascunho, nunca envie nada para
outra pessoa antes de reler;
• Escolha as palavras mais adequadas ao que pretende
expressar;
• Faça uma introdução, desenvolvimento e fechamento;
• Veja se o que escreveu representa aquilo que quer dizer, retire
palavras, expressões ou frase que puderem ter sentido dúbio.
• Boas leituras, a respeito de assuntos que lhe interessem,
ampliarão o vocabulário, refinarão seu estilo de escrita e
mostrarão outras formas de comunicação a respeito do mesmo
assunto. Aproveite a leitura e memorize a forma como algumas
palavras, a respeito das quais tinha dúvidas, são escritas.
• Procure auxilio quando o texto exigir um grau de complexidade
maior. Seja humilde, peça ajuda, antes nesse momento do que
depois que a mensagem tiver sido enviado e os problemas
tiverem ocorridos; Não hesite em trabalhar em grupo em prol
de um objetivo comum, como o envio de uma proposta, o
resultado será muito melhor nesse caso;
• Procure manter certo grau de formalismo, nem sempre temos
proximidade com nosso interlocutor;
• Preocupe-se sempre com a qualidade daquilo que escreve,
não relaxe, pois isso manterá a efetividade da sua
comunicação.

1.5.3 - Não verbal


• Procure analisar como se comporta na presença das outras
pessoas, solicite feedback para pessoas da sua confiança.
• Fique atento para não falar algo “com a boca” e demonstrar
outra opinião ou intenção com o restante do corpo;
• Cuide do seu visual/aparência, seja discreto para que elas não
chamem mais atenção do que aquilo que está expondo;
• Procure sempre uma posição confortável para sentar frente ao
seu interlocutor, mas lembre-se você não está na sua sala de
TV;
• Faça gestos suaves e evite mexer-se constantemente;
• Programe-se para que o tempo não o faça ficar ansioso e com
isso inquieto. Se tiver que esperar, use o tempo com uma
leitura.
• Seja objetivo, defina também seu limite de tempo para o
encontro/reunião.
• Evite lugares com excesso de ruídos isso pode fazê-lo ficar
inquieto, ou dificultar a comunicação.
• Seja natural, mas controle-se a fim de que sua expressão
corporal contribua para o sucesso da sua comunicação.

A persuasão é a capacidade de convencer o outro por meio da


argumentação e exposição. Com toda a certeza será mais persuasivo o
negociador, que acreditar primeiro em si mesmo, naquilo que está falando ou
defendendo, que utilizar as palavras de forma adequada e no momento
certo, que mostrar-se motivado e energizado para que o outro se envolva no
processo comunicacional, prestando atenção, interessando-se pelo que é
dito ou apresentado.
Quanto mais conhecimentos possuirmos a respeito de um assunto,
produto ou serviço e quanto maior a nossa visão sobre as correlações
daquilo que estamos negociando, maior facilidade teremos em convencer o
outro sobre aquilo que estamos comunicando.
É necessário porém, cuidado para distinguir o que é ser persuasivo do
que é ser "enrolão" ou manipulador. Persuasão é o resultado de uma
excelente comunicação, os outros aspectos dizem respeito à falta de
compostura ou ética.

2 - ÉTICA E NEGOCIAÇÃO

Cometer uma injustiça é tanto pior do que sofrer uma injustiça


Górgias

Esse tema nunca foi tão debatido, discutido, colocado em pauta como
na atualidade, por que será? O ser humano tornou-se menos ético do que no
passado? Só agora se percebeu que a ação ou comportamento de uma
pessoa, uma empresa, uma nação pode afetar o(s) outro(s)? Isso é só um
modismo, é passageiro?
A busca da elaboração por respostas a esses questionamentos é
necessária, até por que se trata de um tema complexo que nos remete a
algo para o qual nem sempre paramos para refletir: nossos valores, nosso
código moral.
Iniciemos pela definição do que é valor. Valor é tudo aquilo a que
damos importância, que nos é caro, que nos guia em nossas relações
pessoais, familiares, sociais e profissionais. É a base para definirmos aquilo
que é certo ou que é errado, aquilo que é permitido ou proibido, aquilo pode
ser dito ou não, que nos faz se comportar de maneira A ou B.
Os valores são formados a partir de nossas relações no seio da
família, depois na escola e são constantemente aprimorados e testados em
nossos convívios sociais. Valores são temporais, ou seja, podem sofrer
alteração de acordo com o tempo, com a realidade sócio-histórica. Depois
de solidificados haverá grande resistência à mudança, à flexibilização.
O conjunto de valores compõem nosso código moral, ou seja nossos
parâmetros para nossos pensamentos e relacionamentos com aqueles que
nos cercam.
A moral é composta pelo conjunto de valores, regras, preceitos, nossa
forma de pensar, nossas tendências para se comportar, nossos gostos e as
normas que internalizamos em nossa trajetória como ser humano na
sociedade em que vivemos. Ela dirige, regula, controla nossa forma de ser
um ser social. A esse respeito, Andrade, Alyrio e Macedo6 afirmam:
Podemos perceber, então, que a moral tem um caráter
particular, na medida em que o ethos – os costumes, as
leis, as normas – variam de uma sociedade para outra, de
uma época para outra. Já a ética guarda um caráter
universal; seus valores têm como referência a dignidade
humana, o bem comum. (2007, pg. 11, grifos nossos)

Ética, filosoficamente é considerada maior que a moral, mais


abrangente, está acima, entretanto não lhe é superior. Tem a missão de
estudar como se forma a moral, o que é moral ou não. Diz respeito ao ethos,
ao comportamento geral, coletivo, social, regras que são aplicadas a todos.
Vejamos as afirmações dos mesmos autores:
A ética como sistema filosófico é parte fundamentalmente
da filosofia prática; a ética é a filosofia do que é moral, isto
é, busca a análise e o aprofundamento dos fatos morais
dos quais podem ser deduzidas as normas para qualquer
ser humano.(2007, pg. 9)

Mais concretamente, designa-se pelo nome de ética a parte


da filosofia que diz respeito aos valores morais (aspecto
6
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de , ALYRIO, Rovigati Danilo, MACEDO, Marcelo Álvaro da
Silva. Princípios de negociação – Ferramentas e Gestão. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
teórico da disciplina). Distingue-se a ética geral da ética
especial ou aplicada às diferentes fases da vida,
começando pelo sujeito vivente e seguindo através de sua
atividade e objetividade. (2007, pg. 10- grifos dos autores)

A parte final da citação acima aponta para a distinção entre a ética do


ponto de vista filosófico (ética geral) e da ética cotidiana (especial ou
aplicada). A ultima nos interessa mais de perto nesse momento, pois trata
diretamente da realidade vivida pelo negociador.
Assim, ao tratarmos de Ética e Negociação trabalhamos com a área
responsável pela discussão entre o que é ou não ético em um processo
negocial. Naturalmente algo que envolve seres humanos culminará não só
em atitudes que são aceitas socialmente pela maioria, mas principalmente
nos valores pessoais de cada negociador.
A forma de conduzir uma negociação, os meios utilizados para se
alcançar o sucesso, os argumentos para tentar convencer o outro terão
como sustento o arcabouço moral de quem está negociando. Desta maneira,
se uma negociação será considerada como moral ou não dependerá das
atitudes dos indivíduos nela envolvidos, das normas e regras das empresas
que representam e da sociedade na qual estejam inseridos.
O que define padrões éticos e morais em uma negociação é, em
primeira instância, a conduta do negociador e as condições (sociais,
organizacionais e temporais) nas quais o processo se desenvolve.
Martinelli7 assegura que:
Como a negociação normalmente é parte de um processo
competitivo, (...) elas [as partes envolvidas] frequentemente
estão dispostas a se mover, de um comportamento
honesto, par um tipo de comportamento que se pode
considerar desonesto (...). (1998, pg. 33 – grifos nossos)

Uma negociação envolve limites tênues e nem sempre claro entre


comportamentos honestos ou não. A busca pelo poder, pela vantagem
comercial e competitiva são os principais motivos que conduzem a ações
não éticas. Os valores das pessoas envolvidas, conforme dito anteriormente,
que servem como crivo na hora de um julgamento. Macedo, Alyrio e Andrade
(2007, pg. 13 e 15), consideram que o uso da consciência individual, os

7
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos – Do
impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
conceitos de justiça e injustiça, devam balizar as atitudes dos envolvidos.
Aconselham também os negociadores a terem posturas retas, e assim
passarem confiabilidade a outra parte envolvida. A formação filosófica e
religiosa, os valores pessoais e a experiência de vida do negociador são
aspectos decisivos nesse momento.
Questões éticas não podem ser confundidas com questões legais,
ambas diferenciam-se pois a segunda envolve um padrão formal, uma
declaração escrita que serve de modelo para os negociadores, ao contrário
da primeira. Segundo Martinelli e Almeida (1998, pg. 35), a busca pela
responsabilidade ética abarca comportamentos que não são
necessariamente cobertos pela lei, e que em alguns momentos podem não
se ajustar aos interesses econômicos, como a busca pelo lucro, da empresa.
Para esses casos, algumas empresas formam comitês de ética que tem
como função fiscalizar a ética empresarial.
Sabe-se que o sistema capitalista no qual a empresa está envolvida
muitas vezes incentiva posturas antiéticas em detrimento das éticas.
Questões como o lucro e a competição deixam nebulosos os caminhos da
justiça. A procura pelo lucro nem sempre contempla as aspirações morais de
uma sociedade por ter como foco único a realidade econômica. Nesse
trajeto, segundo Martinelli e Almeida,”ao tentar maximizar seus resultados é
natural que os indivíduos tentem se utilizar de táticas e estratégias
reconhecidas para essa finalidade” (1998, pg.36), e essas táticas e
estratégias nem sempre são éticas.
Sabendo que alguns ambientes, espaços, e padrões de
comportamentos, são necessários para que haja negociações justas, é
interessante que o negociador se afaste de ambientes profissionais em que
a competição seja muito intensa (a ponto de naturalizar imoralidades e até
mesmo ilegalidades), pois nesses casos é mais comum a violação das
condutas éticas. Também é recomendável o exercício de concentração e o
esforço para manter a “cabeça fria” nos casos em que as metas almejadas
não são atingidas, pois esse é outro momento crítico no qual vários
negociadores desconsideram princípios éticos.
Um caso corriqueiro que atinge a maioria dos negociadores, é o
recebimento de presentes. Muitos recebem de fornecedores ou clientes
algum brinde, como agenda, ou compram produtos para uso pessoal com
desconto, de um fornecedor da empresa. Existem casos em que são
oferecidos presentes a um cliente. Isso ocorre com freqüência, além de
outras tantas coisas que poderiam ser listadas aqui. O que define o quanto
isto é correto ou não, ético ou antiético, varia de acordo com as situações e
depende principalmente dos objetivos almejados com essas ações, depende
também de quem são as partes envolvidas e de qual tipo de relação
comercial se mantém.
As decisões que envolvem comportamentos limites, devem ser
tomadas por aqueles que participam do processo negocial, independente da
fase ou etapa na qual a negociação se encontre.

3 - ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
“Toda longa caminhada, começa com o primeiro passo”
Provérbio Chinês

Existem várias etapas em uma negociação, todas são expostas


didaticamente por vários autores. As variações estão ligadas a base que é
utilizada para formatar, pensar e estruturar o processo de negociação. Cada
autor utiliza um conjunto de termos na definição do conjunto que compõe
uma negociação. Há especificidades, semelhanças e até divergências que
encontramos ao consultar diferentes obras. Nesses casos, o que de fato
importa é a compreensão de que a negociação não é um processo simples,
ao contrário, possui certo grau de complexidade e demanda, dos
profissionais envolvidos, ações claras para obtenção de êxito nesta tarefa.
A seguir são descritas as etapas que compõem uma negociação, elas
dizem respeito aos compradores ou vendedores, independente do cargo ou
área em que atuem; em qualquer um dos casos é necessário atenção a
todas para uma postura correta em direção ao melhor resultado.

3.1 - Busca de Informações e Primeiro Contato


Se o objetivo é vender um produto ou serviço à outra empresa, a
primeira coisa a fazer é obter dados, informações que possibilitem
conhecimento sobre o futuro cliente. Para tanto, será preciso tempo e
energia nesta fase, assim, as fases posteriores serão facilitadas e
aumentarão as chances de sucesso.
Existem várias fontes a serem consultadas para saber quem são, o
que fazem, como estão estruturados, o que produzem, que serviços
prestam, a quem atendem, qual a área de atuação, seus projetos para o
futuro de uma empresa. Essa busca demanda tempo e consulta aos meios
de comunicação disponíveis. O meio mais útil na atualidade é a internet, que
a partir de um clique, pode revelar várias realidades, dar-nos uma visão
geral. Jornais e revistas também são fontes preciosas de informação sobre o
que está acontecendo no mercado e sobre tendências; por vezes nos trazem
matérias que possibilitam ampliar nossa visão a respeito dos nossos
clientes, fornecedores, da sociedade em geral e do mercado.
Todo negociador deveria, antes de sair de casa, ler no mínimo as
principais seções de um jornal ou as manchetes de sites respeitados da
internet para manter-se atualizado, ampliando assim sua visão de negócios.
Rádios, especialmente aquelas dedicadas a transmitir notícias, são
outra fonte rica em informações sobre diversos aspectos que nos são
interessantes como profissionais e cidadãos. A TV aberta não é uma grande
fonte de informação, pois a maior parte de sua programação está focada em
programas que pouco acrescenta ao nosso conhecimento.
Ao pensar em levantar informações de um futuro cliente (prospect),
nossa rede de contatos é, com certeza, a melhor opção, pois se tenho
interesse, por exemplo, em fechar negócio com a empresa X, posso ver
entre as pessoas que fazem parte do meu network (rede de contatos) quais
entre elas podem abrir espaço ou acrescentar informações ao que já
pesquisei.
Após a obtenção dessas informações, necessárias para iniciar a
negociação, o passo seguinte é fazer o primeiro contato. Nessa etapa deve-
se atentar para alguns detalhes para aumentar a facilidade e obter avanços
no processo negocial.
3.1.1 - O contato inicial pode ocorrer via fone

Esse, com certeza, é o meio de comunicação mais utilizado e efetivo


para o primeiro contato. Outros, como e-mail, são impessoais, e abordar
diretamente o cliente sem antes falar com ele ao telefone dificulta as
chances de se obter sucesso.
Desta forma, o telefone deve ser o instrumento para o contato. Assim,
depois de levantado o número e as principais informações sobre a empresa
é preciso preparar-se para contatar o cliente. Alguns cuidados devem ser
observados:
• Levante o nome e cargo da pessoa com quem deseja falar;
• Se for atendido apenas pelo assistente passe informações
relevantes sobre sua empresa, produto/serviço e seu interesse em
marcar uma reunião;
• Se for solicitado a deixar recado, seja claro, objetivo e destaque a
importância de receber o retorno;
• Solicite o e-mail para enviar uma mensagem descrevendo sua
empresa, produtos e serviços;
• Ao ser atendido pelo próprio cliente, não perca tempo, seja breve e
objetivo, mas marcante ao ponto de fazê-lo se interessar por
conhecer sua empresa;
• Busque nesse contato breve, marcar uma data e horário para
conhecê-lo pessoalmente;
• Agradeça pelo atendimento e prepare-se para a primeira reunião.

3.1.2 - Pessoalmente

O primeiro contato que terá com o cliente é essencial para as


próximas etapas do processo negocial, lembre-se: a primeira impressão é a
que fica. Então, após ter se preparado para esse encontro, lembre-se:
• De chegar no horário combinado, não se atrase! Esse fato cria
uma imagem negativa;
• Procure chegar alguns minutos antes para poder observar a
empresa, as pessoas, o espaço físico e para ampliar sua visão
sobre a empresa;
• Ao falar com a pessoa em questão, procure não ser formal
demais, nem íntimo, tratando-a como amigo. Use o bom senso.
• Inicie uma conversa com assuntos que privilegiem a descontração,
que permita o quebra gelo;
• Antes de falar da sua empresa, seus produtos e serviços, procure
conhecer a realidade do seu cliente. Ouça mais no início e fale
menos;
• Faça perguntas, abertas e fechadas a fim de obter informações
relevantes;
• Depois desse espaço dado ao cliente para falar da sua empresa
inicie a apresentação da sua;
• Ao expor sobre sua empresa, seja objetivo, claro e respeite o
tempo que o cliente disse ter para atendê-lo;
• Observe o grau de interesse do seu cliente pelo que fala ou
expressa, não desanime se perceber pouco interesse, mas
mostre-se interessado pela empresa dele e pela possibilidade de
fazerem negócio;
• Ao entender as necessidades do cliente, exponha sobre seus
produtos e serviços de forma a conciliar o que tem com o que ele
demonstrou de necessidade ou dificuldade;
• Solicite feedback para saber se foi claro ou se o cliente quer
alguma informação adicional sobre algo que já disse;
• Pergunte ao cliente se pode elaborar uma proposta baseada nas
necessidades que ele expôs;
• Abra caminho para um novo encontro;
• Contorne as objeções;
• Agradeça pela disponibilidade em lhe atender, despeça-se e não
esqueça antes disso de deixar o material de divulgação de sua
empresa com o cliente e seu cartão de visitas.
Independente dos meios escolhidos para levantar informações do seu
futuro cliente, o mais importante é que seja gasto tempo nesta etapa para
que se tenha subsídios para as próximas. Elas serão facilitadas se houver
conhecimento sobre a empresa, seus negócios, sua estrutura, sua
organização e também sobre a pessoa de contato.

3.2 - Preparação
Consideremos então, que a etapa anterior, ser recebido pelo cliente,
foi cumprida. Também que tenha tido sucesso a busca pela obtenção de
informações sobre a realidade que a empresa está inserida, e suas
necessidades. Agora é a hora de preparar-se para participar da próxima
etapa com uma proposta que seja adequada as solicitações feitas pelo o
outro negociador.
Alguns aspectos que devem ser considerados nesta preparação:
• Aspectos organizacionais;
• Aspectos Pessoais;
• Aspectos do ambiente ou do mercado.
Os aspectos organizacionais dizem respeito à estrutura da empresa-
cliente em relação:
• Ao mercado em que atua;
• Seu tamanho e grau de complexidade do seu negócio;
• A estrutura em termos de áreas, departamentos e a relação de
influência na negociação ou na solução a ser proposta;
• Localização da pessoa que possui poder para a tomada de
decisão;
• Diagnóstico do estilo dos negociadores da empresa;
• Percepção clara do tipo de problema que a empresa está
enfrentando, e possibilidades de colaboração para a resolução
do mesmo;
• Verificação das oportunidades visualizadas junto àquela
empresa e grau de contribuição;
• Análise de o quanto as oportunidades detectadas são de fato
interessantes para nossa empresa;
• Julgamento da disponibilidade para mudança da empresa em
relação as nossas propostas.

Outro ponto importante na preparação numa negociação é a


consideração dos aspectos pessoais. Estes estão correlacionados às
características do outro negociador, as táticas que poderá utilizar e como
poderemos reagir para superar os obstáculos que aparecerem no trajeto.
Existem várias possibilidades para conhecermos um pouco mais
sobre com quem estamos falando, ou seja, quais características o outro
negociador possui, vamos a elas:
• Estudar sobre formação da personalidade e seus tipos, ajuda na
compreensão de que cada ser humano tem seu jeito próprio de ser.
Quando se conhece as variáveis que influenciam essa formação,
aumenta a facilidade para encontrarmos o melhor jeito de se lidar com
ela;
• Procurar observar as coisas que são ditas e seus significados objetivos
(o que se está dizendo) e subjetivos (o que se pretende comunicar), ou
seja, “ler nas entrelinhas”.
• Desenvolver a empatia, procurando se colocar no lugar do outro,
compreender a partir da sua visão, dos seus valores. Isso facilita a
argumentação.
• Manter a calma sempre. Esse é o segredo para desfazermos resistências
e expormos aquilo que precisamos para avançar no processo negocial;
• Respeitar as diferenças individuais e culturais, ou seja, cada negociador
tem um estilo, devemos nos adaptar para lidar com a diversidade.
Existem vários tipos de negociadores que encontramos nas
empresas, inclusive naquelas em que trabalhamos, conhecê-los nos facilita
o processo negocial.

3.2.1- Estilo simpático


O atende bem, na hora marcada, o ouve com grande presteza,
mostra-se interessado pela sua empresa, produtos e serviços. Dá-lhe
espaço para fazer perguntas e lhe fornece informações importantes. Expõe
com clareza quais são sua dificuldades e o que precisa para resolvê-las.
Está aberto a sugestões e opiniões contrárias à sua. Abre espaço para que
sua empresa seja conhecida por você se mostrando in loco suas deficiências
e problemas.
Atenção: encontrar esse tipo de negociador é muito raro, ele está em
extinção, tendo em vista a competitividade que há no mercado pelas ofertas
de soluções que existem.
Mas se encontrá-lo em sua trajetória e atuação profissional não perca
tempo, o valorize e lhe dê grande importância, permita que ele melhore os
negócios da sua carreira.

3.2.2 - Estilo equilibrado


É centrado, não demonstra interesse em exagero, nem o descarta já
na primeira reunião ou ligação. Para ele o que é mais importante é o
resultado que se pode chegar ao final do processo negocial. Está em busca
da melhor solução. É incansável em pesquisas para solucionar os problemas
que sua área ou empresa enfrenta.
Consegue ser racional o tempo todo na negociação, procura conhecer
o que o mercado tem a lhe oferecer, é curioso e precisa ser convencido por
meio de números, mas valoriza a relação com a outra parte.
Respeita a visão do negociador com que está tratando, mas sabe
fazer cobranças e exigências a fim de se chegar a um resultado positivo, em
especial, que resolva seus problemas e lhe custe um valor que possa
considerar razoável.
Atenção: ao se deparar com esse estilo de negociador seja prestativo
e lhe forneça todos os dados e informações necessárias para sua tomada de
decisão. Não se canse com todos os pedidos de esclarecimentos. Mostre-
lhe sempre o que sua empresa tem a oferecer e como pode resolver as
situações levantadas por ele.

3.2.3 - Estilo racional


O que lhe interessa são basicamente os números, o que sua empresa
pode ganhar ao adquirir seus produtos ou serviços. Não fala com você, fala
com os números que você apresenta. É focado em resultados, o que lhe
chama atenção são os dados objetivos, coisas palpáveis, verificáveis que
tem acesso no processo negocial.
Buscará referências da sua empresa no mercado. Não se limita a
comparar sua empresa com apenas um dos seus concorrentes, mas dedica-
se a ver todas as vantagens e desvantagens que terá se optar pela proposta
A, B, C ou D.
Leva mais tempo para tomar uma decisão, só a faz quando tiver
certeza que está fazendo a melhor escolha, que obterá os melhores
resultados com o que já pesquisou.
Atenção: prepare-se muito bem para iniciar a negociação e não se
descuide de detalhes que poderão fazer a diferença para ele. Muna-se de
dados e informações que lhe permita argumentar de forma objetiva e clara,
lhe possibilitando mostrar o que ele tem a ganhar com as soluções
apresentadas por você,

3.2.4 - Estilo desinteressado


É resistente à mudança e não está disposto a se envolver com novas
soluções, produtos ou serviços. É resistente ao novo e quando pressionado
pela situação ou superiores hierárquicos apressa-se em encontrar uma
saída que não lhe consuma muito tempo. Nem sempre faz a melhor escolha.
São pessoas geralmente conservadoras, desatualizadas e com visão
limitada do mercado.
Atenção: pode ser influenciado por uma argumentação clara, objetiva
e que não o choque com seus valores e visão. Procure então, ver qual é a
melhor saída para a empresa dele, que a sua pode oferecer. Tenha
paciência, persista e não lhe faça trabalhar mais que o necessário para
entender que o que está oferecendo resolve seus problemas.

3.2.5 - Estilo egocêntrico


Sente-se o centro do universo, da sua empresa, da sua área. É
arrogante, pois se auto-denomina o “sabe tudo” e por isso demonstra grande
dificuldade para aceitar opiniões alheias ou para entender que a verdade
pode ser algo que é passível de construção e não está dada apenas pela
sua existência.
Por achar-se melhor que os outros, tende a apresentar solicitações
prontas, sem muita possibilidade para alteração ou negociação. É inflexível,
não consegue dar espaço ao outro para que participe do processo de
comunicação. Geralmente, apóia-se no cargo que tem para se comportar
assim. Detêm poder e esta é a base de suas relações.
Atenção: mantenha a calma ao encontrar um negociador desse tipo.
Elogie quando achar adequado, concorde quando souber que o que está
dizendo é coerente, tudo isso o fará baixar a guarda e te dará alguns
momentos para expor o que te interessa.
Procure ser humilde e ressalte as qualidades da sua empresa e dos
seus produtos e serviços, não fale de você, a não ser que lhe seja solicitado.
Mostre a ele que outras já optaram por sua empresa, dê nomes e dados.
Descubra algum gosto pessoal ou coisas com as quais ele se
identifica, isso facilitará o contato.

3.2.6 - Estilo agressivo


Não tem respeito pelo outro negociador. O trata sempre com desprezo
e até falta de educação. É extremamente impessoal na relação. Acha que
não precisa daquilo que está oferecendo. Faz questão de dizer que já possui
a solução ideal e que está funcionando perfeitamente. Por vezes, age dessa
forma como meio de desestabilizar aquele que quer negociar com ele.
Busca, desta maneira, rebaixar o outro para fazê-lo ceder em suas
exigências.
Atenção: se não for uma empresa de alto interesse da sua é melhor
abandonar a negociação, pois gastará muito tempo e o resultado não será
interessante para a sua. Mas, caso seja um cliente em potencial busque
forças interiores para tratar com esse etilo usando de muita calma e
paciência. Não leve as coisas que ouvir para o lado pessoal, pense que ele
está tratando assim por que ainda não desenvolveu-se profissionalmente ao
ponto de saber que todo mundo, independente de cargo ou empresa em que
trabalhe, merece respeito, por se tratar de um ser humano. Saiba também
que ele só pretende desestruturá-lo para obter muitas vantagens.

3.3 - Proposta
Uma boa proposta é simples e atraente. Baseia-se nos dados obtidos
durante a busca de informações e nos encontros pessoais com o cliente.
Tem como objetivo criar um vínculo de trabalho entre a empresa que é
representada pelo negociador e a empresa-cliente. A solidez do vínculo
dependerá da sinergia entre as necessidades reais do cliente e os benefícios
oferecidos pela proposta.
De uma forma geral, a proposta deve apresentar:
1- Clareza de redação;
2- Respostas às necessidades do cliente;
3- Contemplação de todos os aspectos expostos no encontro que se
teve com o cliente;
4- Especificação em relação problema X solução;
5- Valor (política de preço) base que lhe permita negociar depois;
6- Dados técnicos;
7- Possibilidades para o entendimento pelas partes interessadas.

Depois de redigir uma proposta com base nas necessidades


apresentadas pelo cliente, é hora de qualificá-la com os benefícios que
podem ser oferecidos. Quanto mais personalizada estiver a proposta,
menores as chances de pedidos de concessões. Além disso, em caso de
solicitações de novas informações a velocidade pode ser definitiva para o
sucesso ou não da parceria. Caso não saiba responder na hora, é
necessário que busque a informação solicitada e a comunique ao cliente
com rapidez e segurança. Nesse momento o e-mail ou o telefone serão bons
aliados e contribuirão para a satisfação do cliente e demonstrarão vontade e
disposição por parte do negociador.
O tópico 5 nos chama a atenção para o valor. Esse pode ser aferido
com base no preço de mercado para produtos ou serviços equivalentes.
Benefícios que superem as médias estabelecidas pela concorrência devem
ser quantificados e transformados em preços. O custo tende a ser uma das
partes mais delicadas envolvidas em uma proposta ou em uma negociação,
e uma forma de lidar com prudência e ousadia nesse quesito é estabelecer
um valor um pouco acima do imaginado como preço final afim de se ter uma
margem de negociação, flexibilização, análise de contra-proposta.
Segundo Campos (2007, pg. 42):
Quando chegar o momento de falar em números, mentalize
que preço não é dinheiro, mas sim uma soma de
benefícios. Para o vendedor; portanto, é muito importante
agregar valor ao seu produto ou serviço, sempre, antes de
tocar no assunto. Caso contrário, o cliente achará o preço
exorbitante e sem a menor razão de sê-lo.

Um outro cuidado reside em não ceder mais do que se pode, e


também de não ser rápido na tomada de decisão de baixar o preço. Uma
concessão, uma abertura de exceção, só faz sentido em um contexto de
benefício mútuo, e com base no compromisso e comprometimento das duas
partes.

3.4 - A negociação em si
A negociação em sim ocorre quando a proposta é analisada. Esse é o
momento de ser flexível, mas sem perder de vista os objetivos;
É nessa etapa que se abre espaço para o esclarecimento das
dúvidas. Possivelmente após a entrega da proposta o cliente entre em
contato com o negociador a fim propor alterações. Essa iniciativa de verificar
o entendimento total da situação, fazer objeções8 e até mesmo contestar as
condições sugeridas devem ser entendidas como sinal de interesse por
parte do cliente. Campos, (2007, pg. 40) coloca que:

Cada objeção que lhe for apresentada deve ser encarada


como um sinal de interesse. Afinal de contas, se a outra
parte não estivesse atraída em fechar o negócio, não
estaria dedicando tempo e atenção, expondo dúvidas e
hesitações – teria, simplesmente, se despedido e ido
embora, para resolver outros problemas.

8
Aprofundaremos este tópico, nas próximas páginas, no momento de refletirmos
diretamente a respeito do contorno de objeções.
Apesar de não existir uma fórmula mágica para o sucesso nessa etapa
complexa e desafiadora que é a negociação em si, retiramos do livro
Negociação e solução de conflitos de Martinelli e Almeida9, uma série
sugestões de posturas e condutas que encaminham o negociante ao
fortalecimento de sua postura. São elas:
1- Determinar a MAANA - Melhor alternativa à negociação de um
acordo.
2- Ser flexível e criativo para buscar o melhor acordo.
3- Utilizar o tempo a favor do processo. Não finalizar uma negociação
somente pela necessidade de concluí-la.
4- Testar ações com propostas condicionais, curtas, fazendo
contrapropostas instantâneas, explorando várias opções,
aumentando o número de variáveis que criam mais opções de
ganhos mútuos.
5- Buscar as melhores condições para um acordo ganha-ganha.
6- Saber lidar com os poderes (próprios e do cliente).
7- Priorizar o trabalho em grupo e a participação dos envolvidos na
determinação do acordo.
8- Estabelecer um compromisso.
9- Manter relacionamentos de confiança e amizade.
10- Possibilitar surgimento de novas oportunidades de negociação no
futuro.
11- Ter capacidade para lidar efetivamente com pessoas e nesse
sentido buscar relações positivas e bem sucedidas.

Segundo os autores uma relação, um acordo bem-sucedido, só se


efetiva em uma situação ganha-ganha. O ganho mútuo, que deve balizar a
negociação em si, tornou-se rapidamente uma questão de destaque nas
negociações de pequeno, médio ou grande porte.
O primeiro passo na direção da negociação ganha-ganha é a
identificação das metas comuns, desejadas por ambas as partes envolvidas

9
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos – Do
impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. Capítulo 01 - Negociação: conceitos
básicos, páginas 29, 30 e 31. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
no processo. As metas que forem concordantes dispensam o processo de
negociação, que passa a se dirigir aos pontos de divergência. Nos pontos de
divergência busca-se soluções alternativas e criativas para conciliarem os
objetivos. Mais uma vez a flexibilidade e o bom planejamento fazem a
diferença principalmente nos momentos em que pontos que não tinham sido
previstos vêem a tona e surpreendem os negociadores.
Em tempos de globalização esse formato de negociação tem sido
incentivado em detrimento da negociação ganha-perde, pois a primeira,
ganha-ganha, propicia relacionamentos de longo prazo que estão sendo
considerados uma vantagem competitiva no mercado. Nesse caso o cliente
deixa de ser um oponente a ser derrotado e passa a ser visto como um
colaborador. O espírito de colaboração, contribuição, suporte mútuo, que
privilegia interesses comuns, ocupa o lugar do de competição. Nesse
contexto o embate, a discordância, podem ser vistos como positivos por
propiciarem momentos para a superação dos desafios, a busca das
alternativas criativas e viáveis, idéias novas podem acontecer e serem
discutidas, os resultados podem sair melhores do que os planejados
inicialmente. O conflito, que é inevitável, deixa de ser visto como prejudicial
ou negativo. Como o objetivo é suprir a lista de interesses e necessidades
mútuas, o envolvimento deve acontecer de forma equilibrada e constante por
ambas as partes, nenhuma delas pode se eximir, nem parcialmente, do
cumprimento dos seus compromissos para que as etapas sejam efetivadas e
a realização do acordo aconteça, e não somente seu planejamento.
Segundo Martinelle e Almeida10 as negociações ganha-perde podem
ser substituídas pela ganha-ganha desde que:
a) As partes envolvidas gerenciem o conflito;
b) Almeje-se e exercite-se a precisão na comunicação;
c) Exista controle das questões que envolvam grandes disputas;
d) Existam negociadores capazes de aproveitar positivamente as
oportunidades;
e) O negociador seja extrovertido e se comunique com clareza e
objetividade;
10
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos –
Do impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. Capítulo 01 - Negociação: conceitos
básicos, página 32 e 33. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
f) O negociador seja um exemplo de liderança na negociação e
sempre contribua para acordos ganha-ganha;
g) Não exista temor perante comportamentos autoritários;
h) Exista a intenção e habilidade para encontrar o nível máximo de
negociação;
i) Busque constantemente a superação das limitações;
j) Haja capacidade de adaptação;
k) Fortifique-se a paciência e o exercício de auto-avaliação.

3.4.1- Contorno de objeções

Contornar objeções faz parte da negociação em si. Nesse momento é


que vem a tona toda a preparação do negociador, seu poder de
comunicação e persuasão. Para contornar objeções deve-se barganhar, mas
sem perder de vista que esse momento é crucial para o fechamento positivo.
“Deve-se ter em mente que a solução de um problema é tão boa
quanto a melhor alternativa que se conseguir”. Essa frase, de José Augusto
Wanderley11, deixa claro que a eficácia no contorno das objeções está
diretamente relacionada ao número de alternativas que se tiver a disposição,
ou seja, quanto mais alternativas o negociador dispuser para a solução de
um impasse, maiores as chances de resolver de forma satisfatória.
Para Wanderley, a solução única é problemática, uma saída criativa é
o brainstorming. Para cada saída levantada, deve-se ter em mente quais
problemas ela acarretaria, os efeitos secundários de cada alternativa. Após
feito o desenho desse quadro, com várias alternativas de solução e as
conseqüências de cada uma, o negociador está pronto para contornar a
objeção escolhendo àquela que desembocar no ganho mútuo.
A ultima etapa no contorno de objeções refere-se à implantação da
solução, que não pode ficar somente no papel. Segundo Wanderley “Essa
implantação precisa ser bem planejada e, além disso, conter mecanismos
para identificar e corrigir desvios. É necessário, também, pensar em planos
contingenciais, caso a implantação se revele equivocada” (1998, pg. 210).

11
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. Parte 4, pág. 209. São Paulo: Editora Gente, 1998.
Destaca-se a importância de um planejamento claro e comprometido em
todas as etapas da negociação, incluindo o contorno das objeções. O bom
planejamento afasta da execução do projeto qualquer possibilidade de “mal
previsto” (que comumente é chamado pelas pessoas de imprevisto).
Finalizamos esse tópico com a orientação prática apontada na
apostila 7 passos da negociação eficaz, pg. 40
Quando ouvir uma objeção, transforme-a mentalmente em
uma pergunta. Entenda o real significado daquela
manifestação e a responda de forma esclarecedora, mas
demonstrando compreensão.

Alguns exemplos nesse sentido são: “De fato chegamos a um


impasse sobre o qual não tínhamos pensado, mas penso que uma
alternativa possa ser...” ou “Realmente, nesse momento o Sr. tem toda
razão, entretanto acredito que se pensarmos por outro lado, poderemos ver
que ...” e por último “Sim, os custos estão mais altos do que a média do
mercado, porém justifica-se pelo benefício A, B e C, planejados
especificamente para a sua empresa, que somente nosso serviço oferece
com segurança...”

3.5 - Fechamento e Avaliação

Esse tópico é inspirado na leitura de Gutierrez, 2007, em seu livro


Negociando para o Sucesso.
Esta é a etapa mais esperada de qualquer negociação, é a prova de
que todas as anteriores foram cumpridas de maneira satisfatória. Agora,
deve-ser tomar cuidado para não aceitar novas solicitações que podem
comprometer o que já foi negociado anteriormente e para tanto basta evitar
recomeçar a negociação por pequenos detalhes ou solicitações.
O negociador precisa controlar-se, não mostrar ansiedade em
excesso ou falar demais e atrapalhar o fechamento. Caso o negócio evolua
até aqui e não tenha o desfecho esperado, é necessário avaliar todo o
processo e aprender com ele e não desanimar.
Retomemos os passos anteriores ao fechamento: 1- a proposta já foi
apresentada; 2- o cliente já solicitou revisões de preço; 3- as objeções já
foram gerenciadas; 4- o cliente está sensibilizado para solucionar o
problema; 5- O cliente está pronto para tomar uma providência.
É chegado o momento do fechamento, agora pode ocorrer:
a) o fechamento propriamente dito do acordo/negociação;
b) uma ou ambas as partes desistirem e deixarem a mesa de
negociações.
O que irá definir o fechamento ou não depende de o quanto a
proposta final atende a necessidade de ambos os lados. Quando o cliente
está pronto para fechar o negócio emite sinais explícitos (pergunta sobre a
data de entrega ou início da implementação ou ainda, solicita o contrato para
assinatura) e sutis (linguagem corporal ou mensagem nas entrelinhas). Para
que o negociador não seja pego desprevenido, é possível fazer um teste
com o cliente, questionando-o sobre o procedimento final. Exemplos de
perguntas:
– Podemos então emitir o contrato?
– Podemos combinar a data de início do projeto?
– Posso considerar o negócio fechado?
– Podemos marcar a reunião de início da implementação da fusão?
Respostas afirmativas revelam um bom sinal, entretanto podem
aparecer objeções de última hora, nesse caso, cabe ao negociador conhecer
os detalhes e resolvê-los o mais rapidamente possível. Essa objeções
representam um risco para todo o trabalho já realizado e implicam em um
processo de reabertura da negociação, ou seja, uma negociação que já
estava fechada de forma positiva, será transformada em uma nova
negociação incluindo outros itens. A negociação volta para as primeiras
fases já mencionadas. Quando a negociação não dá certo, deve-se procurar
saber os motivos e aprender com eles
Apesar de aparentemente ser uma orientação simplista, fará a
diferença se o negociador calar-se ao fim da negociação. Assim, no mínimo
ele evitará concessões no último minuto, que são aquelas que o cliente
geralmente faz por aproveitar-se da empolgação em relação ao fechamento,
ele utiliza o clima de amistosidade para tentar conquistar novos benefícios.
Se isso ocorrer é recomendado frieza, objetividade e uma resposta negativa
dada de forma cordial e educada. O bom senso fará o crivo, e se as
concessões solicitadas forem irrelevantes recomenda-se concedê-las, desde
que exista a garantia da assinatura do contrato.
Todo fechamento inclui um fator importante chamado tempo. Após o
fechamento verbal do acordo é importantíssimo que seja providenciado o
contrato, alterações nesse, se necessário e assinatura. Demora no estágio
final da negociação freqüentemente coloca em risco a conclusão do próprio
acordo fechado.
A respeito do contrato, esse é composto por 13 características às
quais é necessária atenção. São elas:
1. Objeto do contrato: é uma descrição breve do que está sendo
contratado.
2. Obrigações das partes: são as ações esperadas de ambas as partes
para o cumprimento do objeto do contrato.
3. Preço e as condições de pagamento: essas são elementos que
devem ser acordados após a apresentação da proposta. Pode ser
adicionado um cronograma de pagamentos para facilitar o controle
pelo cliente.
4. Multas e as penalidades: elas poderão ocorrer caso as condições
previstas no contrato não sejam cumpridas.
5. Cláusula de confidencialidade: é aquela que determina a não
revelação das informações referentes ao contrato que está sendo
firmado.
6. Vigência do contrato e os reajustes: são as datas de início e final do
contrato. Em relação aos reajustes diz respeito as alterações de
preços caso haja a renovação do contrato.
7. Limitação de responsabilidade: é a cláusula em que uma das partes
limita o valor da indenização a ser paga, caso, por algum motivo, a
empresa entregue uma solução com alguma falha.
8. Representantes das partes: são os que assinarão o contrato pelas
respectivas empresas.
9. Condições de rescisão e de alteração do contrato: diz respeito as
condições em que o contrato pode ser rescindido por uma ou ambas
as partes. Também descreve as condições para que haja alteração no
contrato.
10. Negociação das cláusulas do contrato: isso poderá ocorrer por
solicitação do cliente e para tanto o negociador deve estar preparado
para verificar o que é possível fazer. Ambas as partes utilizam sua
área jurídica nesta fase.
11.Contratos com órgãos públicos: seguem a legislação específica. Faz-
se necessário que o negociador tenha um conhecimento razoável
dessas leis.
12.Assinatura do contrato: o negociador deve ficar atento aos trâmites e
atuar para agilizar o processo.
Após a observação dos passos anteriores, o contrato foi assinado,
então é hora de comemorar! Comemorar com a outra parte, pois ela também
contribuiu para o sucesso do processo.
Após o negócio fechado, o contrato deve ser levado para as pessoas
que irão efetuar o seu processamento e garantir que o objeto do contrato se
materialize, e também o negociador deve verificar se ainda é necessária a
sua intervenção para que a entrega do produto ou do serviço saia conforme
combinado.
Alguns contratos exigem que algumas operações de pós-negociação
sejam realizadas, tais como reuniões com o cliente, configurações de
softwares, auditorias e outras. Nesses casos, deve-se manter uma boa
relação com o pessoal que irá executar essas operações e oferecer ajuda se
necessário.
Após o fechamento, deve-se avaliar tanto as razões de sucesso
quanto de insucesso. Essa reflexão serve para que a organização aumente
suas chances de êxito nas próximas negociações.
Mesmo cumprindo com clareza e seguranças todos os passos de uma
negociação é valido lembrar que:

• É impossível ganhar todas! Mesmo os melhores negociadores


não têm sucesso em 100% dos casos.
• O bom negociador tem a capacidade de aprender com as
derrotas e se preparar melhor para as próximas oportunidades.
• Não desanimar, esse é o comportamento esperado de um
negociador de sucesso.

4 - O PAPEL DO MEDIADOR

Quanto menos os homens pensam, mais eles falam.

Montesquieu

4.1 - Mediação de conflitos

Nos dicionários comuns da nossa língua, conflito é definido como


choque, embate das pessoas que lutam, peleja, discussão, alteração,
desordem, antagonismo, oposição, conjuntura ou momento crítico.
12
Wanderley afirma que se não há conflito, não há negociação. Logo os
conflitos devem ser encarados como um processo natural, previsível, dentro
dos encaminhamentos das negociações. Para o autor, negociar é solucionar
esses conflitos, superar os impasses pertinentes as etapas da negociação.
Conflitos:
• Tem origem em divergências a respeito de interesses, idéias e
posições;
• São causados por diferenças de valores, percepções e
procedimentos;
• São frutos de problemas de comunicação;
• Não são negativos;

Partindo dessas informações sobre conflitos, cabe ao negociador que


estiver mediando um conflito no nível da sua negociação perguntar “Esse é
um conflito real ou provocado?” Se for real deve ser resolvido rapidamente,
se for provocado (a outra parte estiver cavando uma divergência com o

12
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. Parte 4, pág. 209. São Paulo: Editora Gente, 1998.
objetivo de falsear uma etapa da negociação) deve ser analisado em uma
escala maior e verificar quais são todos os interesses envolvidos no assunto.
Antes de ter certeza da resposta acima, sobre a qualidade do conflito,
o negociador deve:
1- Ter certeza de que o impasse não está sendo criado
somente com o objetivo de gerar mais concessões;
2- Ter clareza de que o conflito não tem o objetivo distorcido de
ganhar tempo ou testar a determinação do negociador;
3- Em nenhum momento o negociador que estiver diante à um
conflito deve temê-lo, para que não faça concessões
descabidas;
4- O negociador deve trazer (antes de iniciar a negociação)
uma alternativa disponível em casos de impasses;
5- A melhor e mais rápida saída de um impasse é a
identificação do que está por trás dele.
Depois de respondida a questão, se o conflito for real, as divergências
estarão ligadas a percepção, interpretação, comunicação e interesses.
Nesses casos busca-se soluções que podem passar pela mudança de
cenário durante as reuniões (busca de locais mais adequados), tenta-se
melhorar o processo de comunicação, faz-se uma clarificação de valores e
crenças.
Wanderley13 aponta 17 saídas empregadas pelos negociadores para a
mediação de conflitos ou impasses reais:
1- Clarificação de percepção: verificar se em nossa conduta
não existem atos que estão sendo percebidos como desleais
pela outra parte envolvida;
2- Eliminação das distorções na comunicação;
3- Alternativas: melhorar os benefícios, encontrar outras
saídas, como pagamento parcelado;
4- Interromper a negociação para uma pausa: as vezes um
bom descanso traz consigo a solução de um conflito;
5- Passar para assuntos não conflitantes;
13
WANDERLEY, José Augusto. Negociação Total: encontrando soluções, vencendo
resistências, obtendo resultados. Parte 4, pág. 209. São Paulo: Editora Gente, 1998.
6- Fazer um resumo do avanço obtido, enfatizando as
concordâncias anteriores;
7- Mediador14: encontrar uma terceira pessoa, neutra, da
confiança dos dois lados, para resolver o problema;
8- Passar para um nível superior: buscar uma autoridade mais
elevada para contribuir na solução do impasse;
9- Mudar algum membro da equipe: deve ser utilizada quando
os negociadores estiverem esgotados da presença um do
outro;
10- Humor: desde que não contenham preconceitos raciais,
religiosos ou machismo;
11- Clarificação de objeções: busca transformar uma objeção
em uma pergunta que demande uma resposta que possa
ser prontamente contornada;
12- Saída honrosa: é melhor sair a exercer um papel que deixe
o negociador com uma má imagem;
13- Apresentar provas: apresentar evidências do que está sendo
dito;
14- Tempo de aceitação: dar um tempo para a assimilação da
outra parte;
15- Encarar as agressões pessoais como tentativas de
solucionar o problema: usar fatos como resposta as
agressões;
16- Fazer concessões de forma adequada.
Hampton, citado por Martinelli e Almeida15 na página 54, afirma que
existem 4 modos diferentes de se mediar um conflito:
1- Acomodação: consiste em encobrir os problemas. Como, de uma
forma geral, os conflitos não se resolvem por si mesmo, eles tendem a voltar
agravados depois de um tempo sem receber a devida atenção. Algumas
técnicas de acomodação são: diminuir a seriedade do problema, tratá-lo

14
Esse tópico será esmiuçado posteriormente, no item: mediação profissional.
15
MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos –
Do impasse ao granha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
superficialmente, negar a existência de um conflito, manter aparência de
sociabilidade;
2- Dominação: exercício do poder levado ao extremo. Em culturas
como a brasileira, levar o poder ao extremo será considerado um ato
negativo, levará a insatisfações, restrições e atritos por parte dos
prejudicados no processo.
Tem a vantagem de resolver o conflito de forma muito rápida, mesmo
que insatisfatória. Uma relação futura entre as partes estará, certamente,
ameaçada.
3- Compromisso: cada parte abre mão de uma parcela do que estava
imaginando a princípio. Assim aproxima-se de uma solução que satisfaça
ambas as partes.
Tende a não ser muito utilizado por servir apenas parcialmente aos
interesses dos envolvidos.
4- Solução integrativa de problemas: é a melhor das quatro saídas
durante a mediação de um conflito. Oferece a possibilidade de satisfazer
totalmente as duas partes envolvidas. É a busca de soluções que sirvam
completamente aos interesses de cada parte. Contrasta com a barganha,
pois essa é uma solução ganha-perde, enquanto a solução integrativa de
problemas é uma solução ganha-ganha.
Esse método envolve 3 passos:
a) Identificar as considerações básicas ou subjacentes a ambas as
partes envolvidas;
b) Procurar alternativas e identificar suas conseqüências para ambas
as partes;
c) Identificar a alternativa mais favorável.
A troca sincera de informações garantirá uma melhor mediação de
conflitos em negociação. Uma postura flexível e criativa dos assuntos e
inspiração de confiança por parte do mediador/negociador apressará a
solução satisfatória para todas as partes envolvidas.

4.2 - Mediação profissional


Segundo Faljone16, o mediador é requisitado em casos em que a
possibilidade de diálogo já se esgotou. Geralmente o diálogo se esgota
quando a desconfiança é instalada e o relacionamento é rompido. Qualquer
caso que solicite a presença do mediador o componente emocional está
presente. As sessões de mediação são solicitadas por uma das partes,
entretanto ambas devem estar de acordo. O objetivo do mediador é
conseguir um acordo resultante do livre consenso entre os envolvidos. Esse
acordo é reduzido a termo e vale como um contrato firmado mutuamente.
O mediador é sempre escolhido pelas duas partes, deve ser alguém
da confiança delas.
O mediador, gozando presumivelmente da confiança das
partes, tem chances de conhecer problemas subjacentes,
encobertos, não discutíveis à mesa de negociação, seja por
antecedentes de insucesso, por falta de credibilidade do
interlocutor ou dificuldades próprias que não possam ser
expostas abertamente. (Faljone, 1998, pg. 75)

A mediação17 baseia-se na boa fé e na autonomia das vontades das


partes. Trata-se de uma maneira rápida de resolução de disputas que se dá
por um processo informal e flexível. Para o sucesso da mediação é
respeitada a confidencialidade, uma vez que não se trata de processo
público e assim a relação comercial entre as partes é preservada. Além
disso os mediadores devem manter uma postura de imparcialidade,
comprometimento e dedicação.
Os mediadores são profissionais de diferentes áreas que
desenvolveram conhecimentos das técnicas de mediação com o objetivo de
conduzir o processo e facilitar um acordo entre as partes através de um
entendimento mutuamente satisfatório
Entre as situações que solicitam um mediador, estão as das áreas da
família, cível, comercial e de empresas e instituições. Nesse último caso,
podem ocorrer disputas inter-empresariais, institucionais ou entre
empresas/instituições e seus clientes.

16
FALJONE, ADEMAR. Negociações sindicais – Como negociar em tempos de globalização. São
Paulo: Makron Books, 1998.
17
Mediação é um meio extrajudicial, de solução, prevenção e gerenciamento de conflitos,
em que as partes envolvidas detém o poder decisório.
Quando um mediador esgota as possibilidades de solução pacífica do
conflito e mesmo assim não obtém sucesso, as partes envolvidas podem
resolver o conflito em nível judicial. As vantagens de não se chegar a nível
arbitral são os custos, a preservação da imagem das partes envolvidas, o
tempo, e a redução dos desgastes pessoais, emocionais e psicológicos.
Assim, torna-se possível a continuidade de um relacionamento comercial
entre as partes.

Texto: “As técnicas que ajudam a mediar conflitos”

Patrícia Bispo

Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.

Uma ótima oportunidade para gerar mudanças, redefinir e ajustar ações


necessárias para a busca de alternativas que podem ocorrer de forma rápida
e eficaz. Quem lê essa afirmação, pode pensar que se trata de alguma
metodologia capaz de trazer inovações ao meio organizacional. Contudo, o
que poucos podem imaginar é que se trata apenas de uma situação
conflituosa. Isso mesmo, a geração de conflitos, quando bem administrada
pode ser considerada positiva e trazer benefícios tanto para que está
envolvido com o fato quanto para o ambiente corporativo.

Segundo Lourdes Farias Alves, mestre em psicologia e mediadora do


Instituto THEM (Transformação Humana em Educação e Mediação), os
conflitos são divergências ou diferenças que em maior ou menor grau,
interferem no relacionamento entre as pessoas, causando tensão,
comprometimento na qualidade de vida, perdas materiais e até revoluções e
guerras - dependendo da sua natureza e do contexto.

Se o conflito é visto apenas como algo negativo, gerador de crises para a


organização, os indivíduos envolvidos podem endurecer suas posições,
estreitando as perspectivas para a busca de qualquer solução. Vale lembrar,
que quando não há condições favoráveis nas quais as partes possam
encontrar naturalmente maneiras de resolver suas questões, hoje existem
diferentes possibilidades que apontam para a busca de soluções alternativas
de conflito como, por exemplo, a arbitragem, a conciliação e a mediação.
Para a psicóloga entre os principais fatores que geram os conflitos estão as
novas tecnologias aliadas à crescente competitividade do mercado, uma vez
que isso exige que cada vez mais os indivíduos desempenhem suas funções
de liderança e performance com excelência, intensificando as tensões e o
desequilíbrio de poder. O tempo todo o funcionário é cobrado para ser o
melhor, vencer a concorrência, conquistar novos clientes. O contexto, então,
é propício ao desencadeamento de desavenças, tão freqüentes em todos os
cenários. Cabe destacar que este tipo de dificuldade afeta diretamente à
produtividade e à qualidade do trabalho, deixando as pessoas estressadas,
desmotivadas e improdutivas. Para reverter esse quadro é preciso muito
autoconhecimento e gerenciamento das próprias emoções, para que elas
não interfiram nas relações pessoais, o que pode criar mais problemas.

“A qualidade do diálogo pode gerar um campo fértil para a amplitude e para


novas formas de atuação em toda a organização. Ao contrário, a falta de
diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais diferentes tipos de
conflito”, afirma Lourdes Farias Alves. Portanto, é preciso estimular o
desenvolvimento das relações intra e interpessoal. Uma boa base para
administração de conflitos é iniciar o diálogo com empatia, confiança, boa
vontade, bom senso, valorização e reconhecimento dos pontos de vista do
outro, respeito às diferenças e com a escuta ativa.

Esse tipo de postura ajuda as partes a terem consciência de que são


igualmente importantes e, portanto, seus pontos de vista devem ser
reconhecidos e respeitados. As pessoas que não conseguem enxergar o
ângulo da outra parte ou respeitá-la jamais serão hábeis administradores de
conflito. O reconhecimento e a valorização do outro são fundamentais para
se criar o cenário ideal da administração do conflito.

O bom conflito – Uma situação que gera uma desavença pode ser
considerada positiva na medida em que denuncia dificuldades, favorece o
entendimento entre as pessoas, melhorando a qualidade da comunicação
entre elas, gerando confiança, favorecendo o comprometimento,
promovendo a cooperação mútua e o empowerment. Um conflito bem
administrado gera inovação, oportunidade, enriquecimento pessoal e
organizacional, além de evolução. O ambiente profissional fica mais
transparente e as metas mais focadas. “O conflito faz parte do processo de
evolução da humanidade, é necessário para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer organização”, destaca Lourdes Farias Alves, ao
acrescentar que quando uma equipe aprende a administrar situações
conflitantes, acaba transformando o local de trabalho em um ambiente
propício à criatividade e à produtividade, gerando novas oportunidades e
negócios.

A psicóloga explica ainda que de maneira natural, a mediação sempre


esteve presente em todos os contextos humanos, pois onde existe conflito,
normalmente há uma terceira pessoa que de algum modo busca acalmar os
envolvidos: seja aconselhando, apoiando ou buscando formas para
solucionar o problema. O termo “mediação” vem do latim mediare, que
significa mediar, dividir ao meio ou intervir, colocar-se no meio. A mediação é
uma alternativa na resolução de conflitos, que permite às partes se
concentrarem nas soluções que atendam às suas reivindicações,
desmontando situações de disputa, nas quais o impasse impediria qualquer
tipo de negociação.

Vale destacar que a mediação é um processo confidencial e voluntário, onde


um terceiro neutro chamado mediador é contratado pelas partes, para
facilitar o diálogo, criando um contexto favorável à negociação. A busca de
soluções, que de algum modo atenda aos interesses dos envolvidos, deve
levar em conta a decisão das partes que assim podem assumir a
responsabilidade pela escolha e o cumprimento dos acordos.

A mediação – A prática da mediação possui mais do que modelos, pois


conta com enfoques diferentes que vão depender da natureza do conflito e
da formação-capacitação do mediador. Dentre esses modelos, encontram-se
o tradicional originado do campo empresarial, cujo enfoque está centrado na
busca do acordo e na satisfação das partes. Tem o foco nas questões e está
orientado para o passado e usa os quatro princípios de negociação de
Harvard: separar as pessoas do problema; focalizar os interesses e não as
posições; criar opções para o benefício mútuo e insistir no uso de critérios
objetivos.

Existem ainda outros modelos como o transformador de Bush e Folger, onde


o foco está centrado nas relações e na modificação das partes. É orientado
para o futuro e considera o acordo como possibilidade. Avalia o conflito
como oportunidade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais.
Os princípios dessa mediação transformativa são: a revalorização pessoal
(empowerment) e a consideração pelo outro (recognition).

Dificuldades de comunicação - De acordo com Valéria Perez, psicóloga,


consultora organizacional, especializada em Gestão do Comportamento e
que também atua no Instituto THEM, o processo de construção do conflito,
até o momento da mediação, organiza-se pelas dificuldades na forma de se
comunicar que levam à confusão, a sentimentos de não estar sendo
atendido em suas necessidades e à intensificação das zonas de tensão.

“Na maioria das vezes as pessoas envolvidas não se percebem como co-
construtoras do conflito, ou seja, que cada uma é responsável a seu modo
pela briga ou conflito que está acontecendo. O conflito se estrutura, na
diferença de interesses entre duas partes - pessoas ou grupos - que
acreditam na impossibilidade de verem seus interesses atendidos”, defende,
ao salientar que a falta de esclarecimento das questões de risco, a
inexistência de uma escuta atenta e de um contexto conversacional
adequado podem, mesmo que parciais, até impossibilitar a busca de
alternativas na maioria das situações.

Através dos tempos, continua Perez, o diálogo sempre representou a


maneira mais eficiente para mediar conflitos. Na atualidade isto se mantém,
pois a comunicação dialógica envolve a troca ou a discussão de diferentes
idéias e opiniões; leva em conta diferentes pontos de vista com a finalidade
de resolver os problemas; possibilita a busca do entendimento; inclui a
possibilidade de duas posições – isto e aquilo; é coerente com a lógica da
negociação – mediação; busca legitimar as duas posições; permite ouvir a
lógica do outro buscando compreendê-la; envolve a conversação como um
processo de co-construção de mudança; estabelece a possibilidade de
ganhar e ganhar incluindo a ação de ceder, negociar, aceitar a posição, a
razão e o sentimento do outro.

Se considerarmos na mediação natural entre as pessoas que se conhecem


e convivem, qualquer pessoa pode mediar, acalmar, negociar em situações
de conflito. No entanto, o exercício da mediação necessário ao meio
corporativo exige a capacitação do mediador. Teoria e prática estruturam,
formam e oferecem as ferramentas necessárias ao mediador para exercer
essa profissão. A formação deste profissional obedece aos critérios de cada
instituição formadora. Nos EUA e na Argentina, por exemplo, este programa
é de 40 horas. No Brasil, está sendo regulamentado pelo CONIMA –
Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbitragem, que busca
desenvolver critérios fundamentais para os cursos de capacitação do
mediador.

Quando Valéria Perez é questionada sobre o papel da área de Recursos


Humanos diante da mediação de conflitos, ela cita que a atuação do RH
deve estar voltada a observar os diferentes tipos de conflito. A área deve
detectar e administrar as questões relacionais, observando os canais de
comunicação, o nível de tensão, o clima nas diferentes equipes e assim
acionar as possibilidades de mediação entre as partes conflitantes,
possibilitando conversações que de alguma forma encontrem alternativas
que dissolvam os mal entendidos. “O RH de uma empresa pode ser também
o responsável pela capacitação dos gestores como mediadores de conflitos
ou ser ele próprio o departamento capacitado para mediar as divergências
entre e intra áreas da empresa”, destaca.

Atuação dos gestores – A participação dos gestores em um processo de


conflito dependerá do contexto em que esses estão acontecendo. Se os
responsáveis pelos segmentos afetados estiverem usando as ferramentas
adequadas para restabelecer o diálogo, fomentar os entendimentos e
restabelecer o equilíbrio, os líderes não necessitam intervir. Se, no entanto,
de algum modo os gestores têm a ver com o conflito, é indispensável a sua
participação para a tomada de posição.

“Podemos imaginar que, se uma equipe vive em constante conflito, faz-se


necessário uma observação cuidadosa do funcionamento da organização,
tanto no que se refere à própria gestão: clareza das hierarquias, dos critérios
da empresa, das funções de cada componente em seus diferentes cargos;
quanto da clareza e definição dos padrões de comunicação que regem as
conversações e a conseqüente qualidade dos diálogos”, defende Valéria
Perez.

Por fim, a especialista em Gestão do Comportamento alerta para o fato de


que após a realização desse diagnóstico, a própria organização pode
redefinir os pontos críticos e realinhar as equipes para que caminhem de
forma mais harmoniosa. No entanto, se a questão apresentar-se de forma
complexa, se todos os recursos forem ineficazes será preciso buscar a ajuda
de um terceiro como o mediador que trabalhe a construção de saídas ainda
não pensadas.

Fonte: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=5041&org=3 acesso em


28/08/2008

5 - NEGOCIAÇÃO SINDICAL

Só os grandes sábios e os grandes ignorantes são imutáveis.

Confúcio

Segundo Fajone18 “os sindicatos têm como missão principal cuidar do


empregado e o fazem por meio de três aspectos básicos: o sociotécnico, o
econômico e o jurídico” (1998, pg. 1). O sociotécnico diz respeito aos riscos
de saúde ocupacional, com suas abrangências familiares e sociais. O
econômico tange as políticas de distribuição de renda. Juridicamente o
sindicato tem como objetivo ampliar os direitos e delimitar as obrigações dos
trabalhadores representados por eles e regular o poder da empresa de agir
sobre seus empregados.
A força de um sindicato reside na legitimidade que este tem de
mobilizar os trabalhadores e historicamente o governo tem se afastado dos
sindicatos, deixando que suas atuações sejam cada vez mais autônomas,
logo as negociações tem se dado, cada vez mais, entre trabalhadores,
sindicatos e empresas. As atuações do movimento sindical centram-se na
distribuição de rendas através de salários ou lucros.
As greves continuam sendo as manifestações mais comum e popular
orquestradas pelos sindicatos. Elas são consideradas um termômetro das
tensões sociais e afetam de forma sensível a empresa alvo, contudo não
prejudicam a economia do país. Mesmo não tendo relevante significado
macro-econômico, greves têm significados políticos e são oportunidades de

18
FALJONE, ADEMAR. Negociações sindicais – Como negociar em tempos de globalização. São
Paulo: Makron Books, 1998.
negociação especialmente em momentos de fragilidade da política
governamental.
Em uma negociação sindical, existem dois lados: empresa
(empresários) X sindicato (trabalhadores). Cada lado tem sua própria forma
de pensar, de ler a situação e durante um processo de negociação ambas as
partes preocupam-se que seus representados não se influenciem pelos
valores e pela visão do outro lado, pois isso seria uma deslocação de poder.
Esse movimento, de não se permitir influenciar pelos valores da outra parte,
é um jogo e os representantes sabem disso, por isso lêem e defendem
pontos de vistas diferentes, não prezam pela transparência dos argumentos
e não apresentam todos os fatos.
As negociações tendem a ser tensas, envolvem movimentos
populares e sindicais que nem sempre atuam na base da legalidade.
(...) a regra de hoje é a ilegalidade de ontem. É à força de
cometer-se um ato repudiado reiteradamente que ele tende
a ser tolerado e transformado em direito. Baseado nesses
fatos e pela dificuldade de individualizar a culpabilidade é
que tal tática tem sido utilizada na história dos movimentos
políticos-sociais.” (Faljone, 1998, pg. 6)

Fica claro que uma das grandes armas da negociação sindical é a


insistência e o estímulo à atitudes que não contempladas na forma legal;
caso fossem, não seria necessário negociação. Um fato que favorece essas
ações é o anonimato propiciado pelo movimento coletivo, que permite que
uma categoria se manifeste, sem existir a personificação dos manifestantes.
É nesse contexto que reside o poder sindical. Outra fonte de poder é a
participação dos empregados na gestão empresarial que abre espaço para a
organização sindical nos locais de trabalho.
Partindo da definição clara de que “o sindicato é uma instituição
organizada para atender ao conjunto das necessidades dos trabalhadores
de certa empresa ou da categoria profissional que represente” (1998, pg.
11), Faljone afirma que as políticas de relações com sindicatos devem ser
interpretadas de forma ampla, sabendo que defende-se sempre uma
estratégia de tratamento de interesses dos assalariados.
Essas estratégias de tratamento de interesses dos assalariados
manifestam-se de 4 formas diferentes, são elas:
1- Prática autocrática.
Ocorre quando a empresa:
• Manifesta uma posição de insegurança ou dificuldade de diálogo;
• Age de forma defensiva;
• Considera o sindicato uma organização que dificulta a liberdade
de empresariar;
• Só reage quando sob fogo das pressões sindicais;
• É intransigente a ponto de dialogar e prefere por isso o confronto
aberto;
• Descuida das relações interpessoais e da motivação dos
empregados;
• Trata qualquer conflito como ofensa pessoal aos seus dirigentes;
• Falta com a lealdade aos empregados;
Nessa prática as chances de negociação são substituídas pela
pressão e pela surpresa. Segundo o autor a inabilidade negocial e o
aumento das tensões criam uma incongruência entre os dirigentes. Essa
incongruência soma-se a instabilidade emocional e às perdas financeiras e
assim os dirigentes acabam por ceder mais do que seria necessário,
acabam fazendo muitas concessões e isso eleva os custos da empresa.
Essa política tem cada vez menos espaço no presente e está fadada
a desaparecer no futuro. Por ser um jogo de ganha-perde, que foi o padrão
no passado, não atende mais as necessidades de uma sociedade que
depende da automotivação, de conhecimentos complementares e
heterogêneos e do envolvimento das pessoas para encontrar a melhor saída
durante as negociações.
2- Prática Paternalista
Ocorre quando a empresa:
• Participa de segmentos estatais, cartelizados ou oligopolizados;
• Tem predisposição a agir proativamente, ou seja, antes da
ocorrência dos fatos;
• É intransigente em relação aos sindicatos;
• É beneficiada pela disponibilidade de recursos financeiros. A
preocupação com os custos não são fatores limitantes para tais
empresas.
• É favorecida pelo receio dos empregados de perderem tais
empregos (em geral bem remunerados e com padrões de
benefícios acima da média);
• Apresenta fragilidade no momento em que a concorrência
intensifica-se ou aparece. Nesses casos os custos aumentam e a
produtividade baixa.
• Trabalha com a medida de ajuste de enxugamento de quadro
chamada downsizing ou com terceirizações. Também cortam
benefícios e assim abalam a lealdade e a afiliação dos
funcionários.
Nos casos de empresas que participam de segmentos oligopolizados
ou cartelizados a situação piora quando os mercados são protegidos da
concorrência internacional, pois, em razão dos preços serem determinados
politicamente, a preocupação com a eficiência é secundária e o repasse dos
custos é facilitado.
Nas práticas paternalistas, o sindicato surge como defensor do status
quo. Segundo Faljone, “a insegurança instalada confirma e fortalece o
discurso sindical, cuja voz antes não era ouvida pelos trabalhadores. Os
empregados reagem. Os dirigentes das empresas alegam incompreensão
dos empregados e endurecem, mostrando sua face autocrática” (1998, pg.
14). Percebe-se que as práticas paternalistas, de prevenção, são, no limite
das negociações, substituídas por práticas autocráticas. Quando isso
acontece, os indicativos de greves costumam ser imediatamente apoiados
pelos trabalhadores e os empresários costumam ficar decepcionados e
frustrados ao perceberem que a motivação dos funcionários estava mais
ligada aos privilégios salariais e benefícios, do que a uma suposta lealdade a
empresa.

3- Prática de Reciprocidade – popularmente conhecida como


peleguismo.
Ocorre quando a empresa:
• Estabelece uma relação de manipulação com sindicalistas, com o
objetivo de cooptá-los em função dos seus interesses;
• Parte do pressuposto que o dirigente sindical efetivamente exerça
liderança sobre os trabalhadores;
• Acredita que os trabalhadores sejam pessoas manipuláveis e
imaturas;
• Prefere acordos de bastidores ao invés de acordos transparentes.
Essa é sempre uma posição ingênua que cria condições para que a
supervisão e o management se alienem e deixem o espaço no chão da
fábrica para ações de ativistas que disputam poder no interior dos próprios
sindicatos. O objetivo desses ativistas é a greve e para tanto transformam a
fábrica em um campo de batalha, entretanto os prejuízos são sempre da
responsabilidade da empresa.

4- Prática Pragmática
Ocorre quando a empresa:
• Reconhece que precisa coexistir e se relacionar com o sindicato
por ser ele uma instituição legítima;
• Enfrenta os problemas, de qualquer natureza, de forma ágil;
• Busca solução factível e a explicação clara das medidas tomadas.
Nessa prática, e também nas citadas anteriormente, a falta de
comunicação e informações é o problema central. Essa falta de clareza nas
relações cotidianas estimula a existência de boatos que dificultam o
conhecimento dos problemas reais que fragilizam a empresa e tornam a
supervisão e as lideranças passivas.
Este tópico versa sobre negociação sindical. Os sindicatos têm,
segundo Faljone, a sua disposição, no momento de uma negociação, além
das práticas lícitas de pressões sindicais que acabamos de citar, as práticas
ilícitas. Selecionamos as mais relevantes que constituem crimes sendo os
sujeitos praticantes desses atos sujeitos à legislação penal, mesmo assim é
difícil responsabilizar alguém por crime posto que os sindicatos ou ativista, já
sabendo da pena, organizam suas ações de forma coletiva, em grupos, e
assim o indivíduo se dilui em meio ao movimento.
1- Greve de Advertência:
• Sinaliza um aviso;
• Tem curta duração;
• O objetivo é mostrar a importância da reivindicação e a disposição
para entrar em greve.

2- Operação Padrão:
• Há uma obstrução desleal ao desenvolvimento normal do trabalho;
• Reduz a eficiência e a produtividade;
• Executam-se as tarefas tão minuciosamente que diminui a marcha
regular da produção;
• É realizada por pessoal altamente qualificado, que são difíceis e
até impossíveis de serem substituídos.

3- Operação Tartaruga:
• Conhecida por greve branca;
• Consiste em reduzir o ritmo de trabalho e a produção;
• Estão vinculadas as más condições técnicas e ao baixo padrão de
qualidade;
• É efetivada por trabalhadores com menor maturidade.

4- Greves Selvagens:
• Conhecidas por greves espontâneas;
• Caracterizam-se por paradas realizadas sem o conhecimento
ou a revelia da opinião dos dirigentes sindicais;
• Tem a intenção de disputar o poder internamente ao sindicato;
• Costumam ser deflagradas por facções dissidentes sindicais.

5- Greve de Braços Cruzados:


• Também chamada de greve passiva;
• Trata-se da permanência nos postos de trabalho durante a
jornada de trabalho, sem realizar atividade alguma;
• De duração limitada, costuma prolongar-se pelo período do
horário de trabalho;
• Constitui um ato de agressão psicológica.

6- Ocupação do Estabelecimento:
• Trabalhadores continuam dentro das dependências das
empresas, mesmo quando as atividades estão interrompidas;
• É conhecida como a tomada da fábrica;
• É mundialmente repudiada;
• Complica-se quando a autoridade policial é solicitada a fazer
cumprir uma ordem judicial.

7- Piquetes:
• Tem o objetivo de constranger ou impedir a entrada na fábrica
de trabalhadores que não tenham aderido à greve;
• Não é ilegal;
• Torna-se um complemento da greve quando desenvolvidos
sem violência;
• Se não forem vinculadas a ações delituosas, não provocam
prejuízos financeiros aos empregadores.

5.1 - Táticas de negociação sindical

Negociar é conversar, dialogar constantemente. Faz-se isso de duas


formas: 1- a partir de conhecimentos obtidos nas faculdades e
universidades; 2- a partir de experiências de vida.
Em uma negociação sindical, técnicas de negociar relacionamentos
mostram-se altamente eficazes, por isso foram criadas uma série de regras
que devem servir de base em uma negociação sindical. Elas têm o objetivo
de reforçar o relacionamento e centrar esforços e competências na solução.
São elas:
a) Lealdade: boa-fé no cumprimento de acordos;
b) Bases dos compromissos: busca-se a melhoria da qualidade
de vida no trabalho, o fortalecimento da empresa e o bom
relacionamento entre as partes negociantes;
c) Confiança: admissão pública de atos falhos e compreensão
das falhas alheias.
d) Preconceitos: busca da superação dos preconceitos;
e) Pontualidade: respeito à administração do tempo de todos os
envolvidos;
f) Compromisso de negociar: exame minucioso do mérito das
propostas recíprocas;
g) Prestação de informação: fornecimento de informações
solicitadas;
h) Fidelidade nas comunicações: compromisso de não distorcer o
sentido das palavras, propostas ou acordos;
i) Futuro: antevisão dos efeitos futuros de determinado acordo;
j) Objetividade: concisão na exposição dos pontos de vista;
k) Cordialidade Pessoal: clima de cordialidade pessoal;
l) Direito de Divergir: liberdade para expressão das opiniões de
forma concisa;
m) Críticas: feitas de forma impessoal, facilitam a compreensão do
problema;
n) Justificação da rejeição: quem rejeitar alguma proposta deve
reconhecer ao interlocutor o direito de saber as razões;
o) Persistência: exploração das possibilidades de convergência;
p) Impasses: mediados por terceiros;
q) Dever de paz: abstenção de ameaças ou pressões
psicológicas;
r) Reações emocionais: aceita-se que as pessoas estejam
sujeitas a reações agressivas eventuais que devem ser
toleradas.
Os sindicatos e as negociações sindicais acompanham as mudanças
de seu tempo. Atualmente não se incentiva atitudes que não busquem um
acordo ‘civilizado’ no sentido de respeitoso com a outra parte negociante. Os
sindicatos, de uma forma geral, buscam relações mais polidas, que se
resolvam mais rapidamente e que tragam o ganho tão esperado pelos seus
representados, que costumam dizer respeito a condições salariais e de
trabalho.
Faljone afirma que a eficácia da negociação está ligada a qualidade
do planejamento. A respeito de planejamento e negociação, temos alguns
tópicos aos quais ficar atentos. São eles:
• Formatação da pauta;
• Legitimidade da deliberação sindical;
• Realidade dos trabalhadores;
• Classificação das reivindicações;
• Dilemas do emprego;
• Dumping social;
• Interesses do management;
• Legisladores e tribunais;
• Coalizões empresariais;
• Mensuração dos custos;
• Enfoque na distribuição dos resultados;
• Eficiência da mão-de-obra;
• Produtividade física;
• Faturamento per capta;
• Poder dos sindicalistas;
• Duração da greve;
• Mobilização dos trabalhadores;
• Plano de comunicação;
• Redação do contrato.

Um mal planejamento ou um planejamento impreciso desembocará


em impasses. Em caso de impasses, a falta de competência para gerenciá-
los pode comprometer toda a negociação feita anteriormente. A intenção é
sempre contornar um impasse antes que ele vire um confronto. As soluções
para os impasses passam por:
• Conciliação;
• Mediação;
• Arbitragem privada;
• Intervenção judicial.

Somam-se a essas soluções para impasses, outras


saídas/alternativas que tornarão o negociador sindical hábil em sua função.
São técnicas de negociação sindical que profissionalizam o negociador, o
afastam de uma postura ingênua, o deixam mais afiado com as transições
da sociedade atual. Essas técnicas auxiliam a defesa de posições com
clareza, com diminuição de custos emocionais, afastam de armadilhas
comuns em negociações sindicais e contribuem para que o resultado
almejado seja alcançado da melhor maneira.
• Separe o conflito das pessoas;
• Insista no mérito dos objetivos;
• Proponha opções de ganhos mútuos;
• Trabalhe com critérios práticos.
• Controle o tempo disponível;
• Explore as mínimas convergências;
• Apresente argumentos compreensíveis;
• Considere diferenças de racionalidade;
• Facilite saídas diplomáticas;
• Desestimule qualquer generalização;
• Seja incondicionalmente construtivo;
• Despersonalize qualquer problema;
• Interprete os atos falhos;
• Administre pressões psicológicas;
• Prefira acordos condicionais;
• Comprometa pessoas com resultados;
• Preserve princípios fundamentais;
• Limite concessões as possibilidades;
• Avalie as conseqüências futuras;
• Evite compromissos ambíguos.

6. Bibliografia Comentada
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de, ALYRIO, Rovigati Danilo,
MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação –
Ferramentas e Gestão. São Paulo: Editora Atlas 2007.
Texto denso e bem fundamentado. Tem como pontos fortes as
considerações iniciais sobre ética e conflito nas tomadas de decisão e
o processo de tomada de decisão em si.

CARVALHAL, E. Negociação Fortalecendo o processo - Como


construir relações de longo prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2001.
A obra trata da negociação como um processo e neste sentido o autor
preocupa-se em descrevê-la como algo contínuo, que para tanto
deve-se considerar aspectos que contemplem o antes, o durante e o
depois, sendo este último fator decisivo para se construir relações de
longo prazo.

COSTA, Henrique Sergio Gutierrez. Negociando para o sucesso,


Curitiba, IBPEX: 2007.
Esta obra é de fácil leitura e entendimento. O autor passa por todos
os passos que devem ser seguidos pelo negociador para concluir
com êxito seus objetivos. Talvez falte ao livro indicações de leituras
complementares.

FALJONE, ADEMAR. Negociações sindicais – Como negociar em


tempos de globalização. São Paulo: Makron Books, 1998.
O autor é um respeitável pesquisador desse assunto e vem
aprofundando suas pesquisas a anos. Nesse livro, com um texto
claro, convidativo e imparcial, trata de forma abrangente situações
que envolvem negociações sindicais.

MARTINELLI, Dante P. e ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e


solução de conflitos – Do impasse ao granha-ganha através do
melhor estilo. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
Martinelli e Almeida dedicam-se constantemente ao tema Negociação
e tem vários livros escritos sobre isso. Nesse a busca pela
negociação ganha-ganha é detalhada em cada possibilidade e o
ponto forte é o capítulo 5, com exemplos de negociação ganha-
ganha.

CAMPOS, Silvia. 7 Passos da negociação eficaz - Coleção Venda


Mais, 2ª edição. Curitiba, 2007.
Caderno de exercícios da série de mesmo nome. Simples, prático,
didático. Contribui para leitores com exercícios do cotidiano que
ajudam a compreender as teorias.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação total – Encontrando


soluções, vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo:
Editora Gente, 1998.
Está entre os melhores livros a respeito do assunto negociação. Com
um texto claro e contundente, envolve o leitor e o leva a refletir sobre
os tópicos em questão, e a mudar de posicionamento em relação a
negociação, especialmente em vendas.