El gerente como autor prctico: conversaciones para la accin

Tomado de: Shotter, John Realidades conversacionales. La construccin de la vida a travs de lenguaje Buenos Aires, Amorrortu Editores, 2001

Las responsabilidades ms esenciales de los gerentes (. . .) pueden caracterizarse como la participacin en conversaciones en busca de posibilidades que abran nuevos contextos a las conversaciones para la accin. Winograd y Flores, 1986, pg. 151

El tema de este captulo atae a la teora social organizacional, pero en este momento no hay duda de que estos son tiempos turbulentos (Gergen, 1990) para y en la teora organizacional: son muchas las teoras propuestas, pero pocas las que parecen adecuadas o tiles. Las observaciones que presento a continuacin no modificarn ese estado de cosas. En realidad, para la teora o las teoras como tales, slo aportan malas noticias. Pues me propongo sostener, junto con Winograd y Flores (1986), que en los estudios gerenciales ya no necesitamos ms o diferentes teoras, sino entender mejor la conversacin y las realidades conversacionales. En efecto, la consecuencia de mis observaciones es que, al menos en los estudios gerenciales, deberamos relegar la teora enunciada en trminos de proposiciones, reglas o principios a la habitacin trasera de nuestro pensamiento, y dejada all a mano, tal vez, como un recordatorio ocasional, pero nada ms. Y ello porque me propongo sostener (siguiendo a Vico: vase ms adelante) que en vez de ajustarse al modelo de las ciencias naturales -con su nfasis en el conocimiento del mundo externo-, los estudios gerenciales tendrn mejor suerte si funcionan como un estudio humano, basado en el conocimiento especial que tenemos 1

desde dentro de nosotros mismos como seres humanos conversacionalmente competentes. Pues si continuamos tratando los estudios gerenciales como una ciencia y centrndonos principalmente en teoras (aun cuando hayamos dejado de preocuparnos por si son verdaderas o falsas y slo las manejemos como herramientas del pensamiento), nos ocultaremos nuestra falta de conocimientos en al menos dos esferas de actividad, decisivas para entender qu implica la administracin de organizaciones. Por ejemplo, todava no comprendemos la naturaleza de la capacidad central esencial que hace de un gerente un buen gerente. Es evidente que no tiene que ver con el descubrimiento y la aplicacin de una teora verdadera o falsa, sino con un conjunto de cuestiones centradas en el aporte de una formulacin inteligible de lo que se ha transformado, para los dems integrantes de la organizacin, en un catico tumulto de impresiones1. En este sentido, el gerente puede ser visto como un reparador, alguien capaz de restablecer un curso habitual de accin que en cierto modo se ha fracturado, e imprimirle una direccin inteligible. As, en lugar de ver a los gerentes como si hicieran ciencia, lo mejor es considerar que estn realmente haciendo historia. Pues si bien deben actuar con frecuencia (como lo deca Marx en general a propsito de los hombres que hacen la historia) en circunstancias que ellos no han elegido, los buenos gerentes, cuando estn frente a esas circunstancias no elegidas, pueden, si las formulan adecuadamente, a) crear un paisaje de posibilidades y coacciones (Giddens, 1979) relevantes para una gama de posibles acciones prximas; b) generar una red de posiciones o compromisos morales (entendidos en trminos de los derechos y deberes de los actores de ese paisaje), y c) ser capaces de argumentar de manera persuasiva y autorizada en favor de ese paisaje entre quienes deben trabajar en l. Si ese es el caso y puede considerarse que dentro de su esfera de influencia los gerentes hacen historia, deben ser entonces
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Lo mismo que en el lenguaje en general, no podemos considerar simples nociones de verdad y deduccin. La "crisis" energtica no fue creada por actos comerciales de las compaas petroleras, los rabes o los consumidores estadounidenses, sino por quienes, con capacidad de promover consenso, evaluaron una situacin a largo plazo y declararon que era una crisis. La cuestin pertinente no es saber si es "verdadero" o "falso" que hay un problema, sino qu finalidad tienen (para hablante y oyente) los compromisos suscitados por los actos de habla [enunciados] que lo crearon, y cmo generan esos compromisos el espacio de acciones posibles(Winograd y Flores, 1986, pg. 147).

algo ms que meros lectoresde situaciones, algo ms que sus meros reparadores. Acaso un buen gerente tambin deba ser visto como algo parecido a un autor. Pero no pueden innovar a voluntad, pues el hecho es que no todo vale: no pueden ser autores de ficciones que no mantengan ninguna relacin con lo que permiten u ofrecen las condiciones no elegidas enfrentadas por ellos2. Su autora debe ser justificada o justificable, y para que ello sea posible, debe fundarse o enraizarse de alguna manera en circunstancias que otros comparten. Esto nos conduce a una segunda esfera crucial de conocimiento y actividad en la cual la idea del gerente como cientfico nos induce a error, puesto que en su aporte de gran nmero de herramientas para el pensamiento y la percepcin, nos oculta el hecho de que omite proporcionamos herramientas relevantes para ese otro aspecto importante de toda prctica investigativa: el de ser capaz de actuar desde dentro de una circunstancia, mediante una ayuda instrumental, para saber cmo actuar a posteriori en ella: el proceso de tantear el camino por delante, por as decirlo. En efecto, puesto que una teora como tal es, en rigor, la versin sistemtica de los acontecimientos dada por un tercero, un observador externo, y tiene como meta influir en ellos no desde adentro sino externamente, desde afuera, a menudo puede parecer que en una teora semejante la accin queda excluida: de tal modo, todava es posible sentir, incluso en las formas ms complejas y elaboradas de teora, que nuestro propio anlisis nos quita autoridad. Lo que es preciso comprender es la naturaleza y el funcionamiento de esa especie de auxiliares o extensiones (prostticas) de nuestros rganos de los sentidos y de la accin -que, como dice Polanyi (1958, pg. 55), no son objetos de nuestra atencin sino conocemos. En realidad, para comprender la autora necesitamos, como lo sostuve antes, disponer de una descripcin en esos trminos del uso que las personas hacen del lenguaje, una descripcin que subraye (por encima de su funcin meramente representativa) lo que podra llamarse su poder for2

sus

instrumentos-,

mediante

los cuales actuamos

El empleo que hago de la palabra ofrecer [affor] est influido por el enfoque ecolgico de la percepcin en psicologa sostenido por Gibson (1979). A su juicio, no percibimos nuestro entorno visual como una cmara que tome fotografas: lo percibimos para la accin, de acuerdo con las acciones que ofrece.

mativo: la capacidad de los individuos, en situaciones que en otros aspectos son vagas o slo parcialmente especificadas e incompletas (y que surgen en la accin conjunta de la primera y la segunda personas), de dar.. o prestar.. a esas situaciones una formulacin lingstica ms determinada (con todas las propiedades necesarias antes enumeradas), de acuerdo con lo que perciben.. o sienten.. permisible por las tendencias slo vagamente precisadas de la situacin (Shotter, 1984). Remitirse a una teora sistemtica cuando se enfrenta una crisis de la conducta humana es tratarla como si fuera semejante a un estado de cosas ya perfectamente conocido, Aunque pueda parecer que eso contribuye a permitimos preparar nuestras reacciones de antemano, ignorar las tendencias precisas presentes en la situacin puede llevamos a que nos sorprenda lo inesperado. En sntesis, para justificar su condicin de autor, el buen gerente debe dar una formulacin lingstica compartible a sentimientos ya compartidos que nacen de circunstancias compartidas, y la mejor manera de lograrlo quiz sea mediante el empleo de metforas y no a travs de la referencia a teoras ya existentes. En lo que sigue, no har sino completar parte del contexto de esta visin a fin de amplificarla.

Las dificultades de la imagen del gerente como cientfico Los inconvenientes antes esbozados, causados por la formacin de los gerentes para que traten los problemas de negocios como si fueran problemas cientficos, no son nuevos, Todos ellos fueron sealados, por ejemplo, en la disertacin de Giambattista Vico de 1708 titulada Sobre los mtodos de estudio de nuestra poca, en la cual atacaba la introduccin de los nuevos mtodos geomtricos de los cartesianos en las universidades. Vico era profesor de retrica -entendida en ese entonces como el arte de discutir, en una situacin fundamentalmente indeterminada, cul es el mejor curso de accin a seguir entre los que ella ofrece- y le inquietaba que la mayor desventaja de nuestro [nuevo] mtodo de estudio est en que, al dedicar tanto esfuerzo a las ciencias naturales, descuidamos la tica y, en particular, la parte que se ocupa de la naturaleza de la mente humana, sus pasiones y cmo se relacionan con la vida cvica y la elocuencia (citado en

Pompa, 1982, pg. 41). Con esto en mente, permtaseme analizar algunas de las dificultades planteadas por la imagen del gerente como un cientfico que emplea teoras como principal herramienta operativa para lo cual me valdr como pretexto de la explicacin de Gareth Morgan-, y citar despus algunas de las observaciones de Vico sobre el fondo de las dificultades suscitadas por las ideas de Morgan. Si bien la teora es fundamental en todo enfoque cientfico de los problemas, el movimiento crucial de salida de la ciencia es la puesta en prctica de aquella. Es all, por as decido, donde est la brecha; es all donde an no resulta obvia la relacin entre una teora comprobada experimentalmente y la realidad. Si acudimos a uno de los libros ms exitosos del momento en este terreno -Images of Organization, de Gareth Morgan (1986)-, vemos que se ponen de manifiesto dos nuevas tendencias en las actitudes respecto de la teora. Una es la que ofrece toda una gama de posibles estructuras tericas que arrojen luz sobre la naturaleza de las organizaciones POLITICOS; -las COMO organizaciones PRISIONES COMO PSIQUICAS; MAQUINAS3; COMO COMO ORGANISMOS; COMO CEREBROS; COMO CULTURAS; COMO SISTEMAS ORDENES DESPLEGADOS, HOLOGRAFICOS, IMPLICADOS; COMO INSTRUMENTOS DE DOMINACION-, en un intento explcito de enfrentar la tarea de tratar las organizaciones como actividades y no como cosas, como procesos evolutivos y no como productos finales, como tendencias parciales e indeterminadas y no como manifestacin del accionar de funciones predeterminadas, etctera. La otra tendencia es proponer todas esas estructuras posibles, esas imgenes, no en el contexto clsico de exposicin de las teoras cientficas -en el que se exhiben pruebas de la verdad de slo una de esas teoras por corresponderse con la realidad-, sino como herramientas o como auxiliares de lectura dentro de la metfora general de la ORGANIZACION COMO UN TEXTO. Morgan opta por este enfoque del problema porque, a su juicio, la cuestin de comprender la organizacin es difcil dado que no sabemos realmente qu son las organizaciones, en el sentido de que no tenemos una nica posicin autorizada desde la cual se las pueda
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Empleo aqu la convencin establecida por Lakoff y Johnson (1980): sealar la mencin explcita de una metfora mediante el uso de maysculas.

considerar (. . .) la realidad es que todos somos como ciegos que buscan a tientas entender la naturaleza de la bestia (1986, pg. 341); de ah la pluralidad de auxiliares que presenta. Porque los gerentes y profesionales eficaces de toda condicin, ya sean ejecutivos, administradores pblicos, asesores de organizaciones, polticos o sindicalistas, tienen que llegar a ser hbiles en el arte de "leer" las situaciones que intentan organizar o administrar (1986, pg. 11). A diferencia de sus colegas presuntamente ms puros en el rea de las ciencias sociales, Morgan puede asumir respecto de la teora esta postura ms pragmtica porque, al fin y al cabo, su tarea no consiste en formar cientficos sino gerentes y profesionales eficaces4. Y es indudable que la insatisfaccin con un enfoque de la formacin profesional y gerencial fundado en la ciencia es corriente. Por ejemplo, como bien se sabe, tenemos a Schon (1983, pg. vii), que en su libro acerca del profesional reflexivo sugiere que las universidades no se consagran a la produccin y la distribucin del conocimiento fundamental en general. Son instituciones que en su mayora estn consagradas a una epistemologa particular, una visin del conocimiento que promueve la desatencin selectiva de la competencia prctica y la habilidad profesional. Y segn lo entiende Schon, esa (inadecuada) epistemologa particular -la racionalidad tcnica, como l la llama supone que el enfoque de los problemas sociales prcticos exige la aplicacin de una ciencia, la puesta en prctica de una teora, el aprendizaje de una serie limitada de marcos conceptuales para la resolucin de problemas. Mientras que, en su opinin, los problemas que enfrentan los profesionales son, en su tipo, muy diferentes de los que enfrenta el pensador solitario que procura, para la solucin de un problema, optar entre alternativas complejas; aquellos exigen la aptitud, no de resolverlos, sino de establecerlos: el proceso mediante el cual definimos [colectivamente] la decisin por tomar, las metas por lograr, los medios que pueden elegirse (. . .) El establecimiento de un problema es un proceso en el que, de manera interactivo (junto con cualquiera que pueda resolverlo), nombramos las cosas a las que prestaremos atencin y modelamos el contexto en el que lo

haremos (1983, pg. 40). As pues, la tarea no es elegir sino generar: generar una formulacin clara y adecuada de cul es la situacin problemtica; crear, a partir de un conjunto de acontecimientos incoherentes y desordenados, una estructura coherente dentro de la cual puedan hallar un lugar inteligible tanto las realidades presentes cuanto las posibilidades ulteriores, y hacer todo esto, no solos, sino en una conversacin continua con todos los otros participantes (vase tambin Winograd y Flores, 1986). Es claro que, como figura, el gerente es muy distinto del cientfico, y requiere evidentemente un tipo muy diferente de educacin. Ahora bien: como ya he sealado antes, un hombre que previ con mucha claridad la naturaleza de estos problemas y se pronunci en contra de la idea de ajustar todos los mtodos de estudio de la universidad al modelo de los mtodos de la ciencia fue Giambattista Vico. Adems de hablar de los muchos peligros que se corre al no captar correctamente la verdadera naturaleza de la relacin entre nuestro conocimiento, nuestras teoras y nuestras acciones -y el hecho de que slo podamos decir que conocemos plenamente una cosa si sabemos cmo llegaron los hombres a hacerla tal como es: su principio del verum factum-, a lo que volver a referirme en un momento, Vico tambin habl claramente, de una manera que casi podra sonar sacrlega, en contra de la bsqueda unilateral de la verdad, con las siguientes palabras: Como la nica meta del estudio es hoy la verdad, investigamos la naturaleza de las cosas, porque parece cierta, pero no la naturaleza de los hombres, porque el libre albedro hace que parezca sumamente incierta. Este mtodo de estudio causa los siguientes perjuicios entre los jvenes: que ms adelante no se dediquen a la vida pblica con la sabidura suficiente ni sepan bien cmo infundir moralidad en la oratoria e inflamarla con el sentimiento. Respecto de la prudencia en la vida pblica, debemos recordar que las amas de los asuntos humanos son la oportunidad y la eleccin, que son sumamente inciertas y estn gobernadas en su mayor parte por la simulacin y el disimulo, que son en extremo engaosos. As, quienes slo se interesan en la verdad consideran difcil hallar los medios, y
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Por supuesto, el trmino eficaz sigue siendo aqu problemtico.

ms aun los fines, de la vida pblica. La mayora de las veces renuncian, frustrados en sus planes y engaados por los de los otros. Ponderamos qu hacer en la vida de conformidad con esos momentos y detalles fugaces de las cosas que llamamos "circunstancias"(en Pompa, 1982, pgs. 41-2). Puesto que, en trminos de Vico, el conocimiento que necesitamos para ocupamos de esos momentos fugaces que llamamos circunstancias no es el conocimiento formulado segn principios sistemticos y fijos, sino la sabidura prctica, y es claro -y deseo entrar en esto con ms detalles en un momento- que, en comparacin con las dos clases de conocimiento que todos distinguimos, esta se trata de un tipo distinto de conocimiento, sui generis. Como ya he sealado, supone una forma contextualizada especial de conocer, un conocimiento de un tercer tipo que toma en cuenta la situacin social en la que se conoce (y del que slo es posible dar cuenta dentro de ella). Por tanto, dice Vico (con palabras que parecen anticipar a Foucault), la diferencia entre el acadmico imprudente y el hombre sabio es esta: El acadmico imprudente, que pasa directamente de una verdad universal a las verdades particulares, emplea la fuerza para abrirse paso en el laberinto de la vida. En tanto que el hombre sabio, mientras mantiene fija la mirada en la verdad eterna en medio de las vueltas e incertidumbres de la vida, sigue un camino indirecto, porque los directos son imposibles, y traza planes que han de tener xito en el largo plazo, siempre que la naturaleza de las cosas lo permita (Pompa, 1982, pg. 43). Los acadmicos imprudentes deben emplear la fuerza porque actan de acuerdo con lo que las circunstancias deberan ser segn lo establecen sus teoras, y no de acuerdo con lo que realmente son. Pero cmo es su naturaleza, cmo son las circunstancias humanas y, en particular, las circunstancias dentro de las organizaciones?

Imgenes y discusiones: realismo y construccionismo Dado cuanto hemos dicho hasta aqu, resulta ahora claro que son dos las 8

maneras en que podramos intentar responder a esa pregunta: 1) sigue siendo posible, como cientficos, como terceros observadores externos no comprometidos, intentar producir una teora que se adecue a ellas (las circunstancias) o las refleje, a fin de manipularlas mediante la manipulacin de las condiciones que las rodean. O bien podramos enfocar el problema de una manera muy distinta: 2) como una primera o segunda persona comn y corriente, comprometida en ellas, que no intente reflejarlas o figurarlas y tampoco decir de qu modo se asemejan a algo ya conocido, sino que trate de tomar conciencia reflexivamente de las actividades y prcticas corrientes y cotidianas mediante las cuales comnmente logra llevar adelante sus asuntos con eficacia. Esa conciencia permite mantener una conducta semejante de una manera bien informada. Esos dos enfoques difieren en muchos aspectos, y dentro de unos momentos recorrer el catlogo de sus diferencias. Pero en lo inmediato permtaseme destacar un aspecto fundamental en el que difieren marcadamente: en la vida cotidiana, muchas de las cosas de las cuales hablamos tienen una ndole discutida, esto es, lo que decimos no se refiere a algo que ya existe en realidad, sino a lo que podra ser, a lo que podra suceder o a cmo debera ser algo. Para tomar algunos ejemplos bastante ilustres pero evidentes: en nuestras discusiones sobre la naturaleza de la democracia, la sociedad, la persona, el individuo, el ciudadano y muchos otros conceptos esencialmente polticos, no podemos dar por supuesto que sabemos perfectamente bien qu es eso que ellos representan. Los objetos polticos de este tipo no estn ya ah, en algn sentido naturalista primordial, antes de que hablemos de ellos; hacemos que cobren sentido en el curso de nuestras discusiones sobre ellos. Son, en el sentido que W. B. Gallie (1955-1956) le da al trmino, conceptos esencialmente discutidos, esto es, conceptos cuyo esclarecimiento pertinente da lugar a interminables disputas filosficas. Dicho de otra manera: su naturaleza misma impide resolverlos en trminos simplemente empricos o tericos; todos los esclarecimientos propuestos de esos conceptos -en la medida en que slo pueden ser persuasivos y no probados- son en s mismos parte de la poltica prctica de la vida cotidiana. Sugerira que igual ocurre con nociones mucho menos ilustres pero mucho ms comunes acerca de las cuales debatimos; por ejemplo, el concepto de nuestra situacin aqu y ahora, o el concepto que tenemos 9

de nuestra organizacin, En otras palabras, el aspecto fundamental en que ambos enfoques difieren marcadamente es el de si se asume una postura realista o construccionista social respecto del problema en cuestin; a mi juicio, la postura realista, aunque fortalecedora en algunos sentidos (para los gerentes desde un punto de vista individual), es debilitante en otros (para las organizaciones como totalidad). Vale decir, si los gerentes siguen concibindose como cientficos y asumen una actitud realista, dirn, como lo hace Morgan (1986), que las dificultades que enfrentan surgen del hecho de que la complejidad y elaboracin de nuestro pensamiento no concuerda con la complejidad y elaboracin de las realidades con las cuales tenemos que tratar (1986, pg. 339; las bastardillas son mas). De este modo, aunque pueden aceptar que todo enfoque realista del anlisis organizacional debe partir de la premisa de que las organizaciones pueden ser muchas cosas en un mismo momento (1986, pg. 321), en un intento por acrecentar la elaboracin de su pensamiento, subsistir el hecho de que podemos ver que algunas metforas se adecuan a determinadas situaciones mejor que otras (1986, pg. 342; las bastardillas son mas). As pues, no importa cun fluido y flexible pueda llegar a ser este enfoque -mediante la adopcin de imgenes tomadas de las nociones de Bohm (1980) de un orden implicado, de la autopiesis de Maturana y Varela (1980) o de la lgica taosta o marxista del cambio dialctico-, el hecho es que al gerente todava se le asigna en el reparto el papel pasivo de una persona que, antes de poder hacer cualquier cosa, debe descubrir algo; esto es, alguien que debe pensar para despus hacer. Como dice Morgan (1986, pg. 322): su primer paso es producir una lectura diagnstica (utilizando diferentes metforas para identificar aspectos de la situacin actual), en tanto que el segundo es hacer una evaluacin crtica (de la utilidad de diagnsticos rivales); una evaluacin que en ltima instancia supone esa misteriosa capacidad de hacer, dice, un juicio de esa situacin. Ahora bien: como ya hemos dicho, esto no slo deja en la penumbra la naturaleza de la capacidad decisiva esencial, lo que hace que un gerente sea bueno, sino que, en la gran cantidad de herramientas para el pensamiento y la percepcin que suministra, tambin oculta la prdida de la oportunidad de modelar activamente nuestras propias circunstancias. En 10

efecto, como lo advierte Morgan (1986, pg. 266), todava es posible sentir que nuestro propio anlisis nos quita autoridad. Pues aun cuando tengamos una concepcin compleja y elaborada de nuestra vida -la consideremos, por ejemplo, como determinada por la lgica del despliegue de oposiciones-, el hecho es que, de todos modos, podemos experimentar que nuestra vida cotidiana est modelada por fuerzas sobre las que tenemos poco control. [Por tanto] un gerente puede sentir que, en la definicin de la poltica empresarial, no tiene otra opcin que seguir las reglas del mercado y del marco general. [O bien] un trabajador puede sentir que las oportunidades laborales y las perspectivas profesionales estn predeterminadas por su educacin o por su procedencia social. [Donde] en cada caso se percibe la lgica del "sistema" o del "ambiente" como si fuera ella la que empua el timn. Esto es, lo experimentaremos de esa manera si seguimos adoptando una actitud pasiva ante la realidad social. Por el contrario, si asumimos una actitud ms activa, podemos intentar remodelar las tensiones y oposiciones subyacentes a las fuerzas que dan forma al sistema, e influir de esa manera en su direccin. Entonces, el anlisis dialctico tiene consecuencias fundamentales para la prctica del cambio social y organizacional. Nos invita a pensar de qu manera (. . .) pueden reformularse las oposiciones a fin de que las energas originadas por las tensiones tradicionales se expresen de un nuevo modo. El anlisis dialctico nos muestra, pues, que el manejo de la organizacin, de la sociedad y de la vida personal implica, en ltima instancia, el manejo de la contradiccin (Morgan, 1986, pg. 266). Bien, s: no podra estar ms de acuerdo. Pero, qu solucin propone Morgan tras haber visto que eso constituye un problema? Propone meramente perfeccionar las capacidades de lectura. Pues, a su juicio, la teora sigue siendo decisiva, dado que -si bien ha dicho ya que las organizaciones pueden ser muchas cosas al mismo tiempo- cree que la prctica nunca est exenta de teora, porque siempre est guiada por una imagen de lo que intentamos hacer (1986, pg. 336); por tanto, segn l 11

ve las cosas, las personas que aprenden a leer las situaciones desde diferentes puntos de vista tericos tienen una ventaja sobre quienes estn encerrados en una posicin fija. Pues son ms capaces de reconocer las limitaciones de una perspectiva dada (1986, pg. 337). Y por cierto que tienen una ventaja. Pero, como meros lectores, no tienen ninguna ventaja sobre quienes tambin saben actuar como autores. Aquellos que no se sienten destinados a vivir de acuerdo con ninguna imagen particular bien formada y ya existente, pero son capaces, por as decirlo, de entrar en contacto con las vagas sensaciones de tendencias (James, 1890) que hay en ellos y a las que dan origen sus circunstancias, son mucho ms libres de prestar o de dar a esas tendencias una expresin inteligible de su propia eleccin, y de convertirse as en mayor medida en los autores de su propia vida.

Dos cambios en nuestra imagen de la naturaleza del conocimiento Si pretendemos entender cmo vivir, no segn las bien formadas imgenes ya existentes en nuestros textos sino, por as decirlo, con las vagas sensaciones de tendencia que podemos experimentar en nosotros mismos y que las circunstancias suscitan, debemos construir una descripcin de lo que es actuar como una persona comn que puede saber en el curso de su accin qu est ocurriendo y aplicar entonces ese saber para informar a su conducta ulterior en la situacin. Para comprender su naturaleza son indispensables, segn creo, dos cambios en nuestras actitudes corrientes respecto de la naturaleza del conocimiento: uno supone pasar de la forma de conocimiento adquirida mediante la observacin a la adquirida mediante el sentimiento (examinada en el captulo 3); el otro, un paso del conocimiento adquirido mediante el descubrimiento al adquirido mediante el hacer. Importa agregar aqu, sin embargo, que, con relacin a nuestros poderes para hacer, Vico lleg a la conviccin de que nos proporcionan un acceso especial a la naturaleza de los seres humanos. Pues, sean cuales fueren los poderes instrumentales que nos dan las ciencias naturales, en cierto sentido -crea Vico- es mayor el conocimiento que podemos tener de las experiencias y las acciones propias y de otros -en las que obramos como 12

partcipes e incluso como autores, y no como meros observadores- del que podamos obtener nunca de la naturaleza no humana, a la que slo observamos desde afuera. Ese es el principio de verum factum. De esa manera, Vico inverta el grado de certeza que cabe esperar obtener de los estudios humanos en comparacin con el de las ciencias naturales al afirmar que aquella es ms posible en la ciencia de la historia (como l la conceba) que en la fsica, porque si bien podemos haber construido las teoras matemticas de esta, no hemos hecho su sustancia y, por consiguiente, no podemos conocer el mundo fsico per causas, esto es, no meramente que es, sino qu es y cmo lleg a serlo. Porque saber es captar el gnero o forma por el que una cosa se hace, mientras que la conciencia es de las cosas cuyo gnero o forma no podemos demostrar (Vico, en Pompa, 1982, pg. 58). [As pues] la historia no puede ser ms cierta que cuando quien crea las cosas, tambin las narra. Ahora: as como la geometra, cuando construye el mundo de la cantidad a partir de sus elementos o contempla ese mundo, lo crea para s, de igual modo procede nuestra Ciencia [crea para s el mundo de las naciones], pero con una realidad tanto mayor cuanto que las instituciones relacionadas con los asuntos humanos son ms reales que los puntos, las lneas, las superficies y las figuras (Vico, 1968, 349). Lo que Vico sostiene aqu, esto es, que en lo esencial la necesidad lgica slo existe porque la lgica es una creacin libre de la mente, evoca la conocida afirmacin de Einstein de que en la medida en que las proposiciones de las matemticas dan una descripcin de la realidad, no son ciertas, y en la medida en que son ciertas, no describen la realidad.

Comentarios finales Inici este captulo sosteniendo que la capacidad central esencial para que un gerente sea un buen gerente no tiene que ver con el descubrimiento y la aplicacin de teoras verdaderas o falsas, esto es, con ser capaz de leer" la situacin que tiene que manejar, en busca de las imgenes que estn escondidas en alguna parte en su interior. Se relaciona, en cambio, con un 13

conjunto de cuestiones centradas en el aporte de formulaciones inteligibles de lo que, para los dems integrantes de la organizacin, se ha convertido en un catico tumulto de impresiones. En esas situaciones, su tarea es dar una significacin compartida o compartible a las sensaciones de tendencias, ya compartidas pero vagas, que surgen de las circunstancias en cuestin, y que comparten quienes integran la organizacin, y restablecer de ese modo un flujo de accin que de alguna manera se haba vuelto ininteligible. Por tanto, en lo esencial, lo que yo quera sealar era que el buen gerente debera ser considerado en un doble aspecto: no como si estuviera dedicado a hacer ciencia, sino como realmente consagrado a hacer en forma prctica la historia; en consecuencia, adems de ser un lector o un reparador, un buen gerente tambin debe tener algo de un autor, Pero no como un autor de textos, sino como un autor ticoprctico, un autor conversacional, capaz de argumentar de manera persuasiva en favor de un paisaje de posibles acciones prximas en el que sean claras las posiciones de quienes deben tomar parte en l. En esencia, esta afirmacin implica otra: existe un aspecto importante de los estudios gerenciales que no debe ser considerado como una ciencia, sino como un elemento de lo que tradicionalmente se conoce como estudios humanos, En otro lugar sostuve que tambin la disciplina de la psicologaa puede ser vista de esa forma (Shotter, 1984). Por tanto, no me refer a ella como una ciencia emprica y explicativa que funciona en trminos de teoras, sino como una ciencia prctica y descriptiva que opera mediante descripciones instructivas, vale decir que proporciona ayudas prostticas (as como indicativas) al pensamiento, la percepcin y la accin en esta esfera: en la cual el hacer (o la autora prctica) es por lo menos tan importante como el descubrir, si no ms. Al intentar dar una descripcin instructiva de la naturaleza del conocimiento que interviene en esa habilidad -el tercer tipo de conocimiento, desde dentro de (o inserto en) las circunstancias de que hablaba Vico-, no he presentado una nueva teora sistemtica, sino una lista (aproximada) de expedientes o recursos analticos posiblemente tiles: el poder formativo del lenguaje, la importancia de las sensaciones de tendencias, la naturaleza del saber desde, la autora prctica, la receptividad = capacidad de contestar + abordabilidad; el colapso y su reparacin, conversacin versus textos escritos, instrumentos psicolgicos: prtesis e indicadores; retrica: 14

justificacin

crtica,

realismo

versus

construccionismo,

hacer

descubrir, etctera. En el pasado, como suponamos que nuestros procedimientos de indagacin eran seguros y que nuestros problemas residan (principalmente) en la naturaleza de nuestro tema, nos entregamos a una abundante discusin metaterica y epistemolgica: discutamos teoras porque creamos que la meta de nuestras investigaciones eran las teoras exactas. En el enfoque propuesto aqu, nuestros supuestos objetos de estudio tienen para nosotros menos inters que la naturaleza general de nuestras prcticas investigativas. Dicho de otra manera, en lugar de preocuparnos por la metateora, nos preocupamos por la metametodologa. Primeramente nos interesamos en los procedimientos y dispositivos que aplicamos tanto en la construccin social del tema de nuestras investigaciones cuanto en el modo en que establecemos y mantenemos contacto con l (este es el aspecto crtico del construccionismo discutido). Pues el enganche, por as decido, entre esos dispositivos y nuestro entorno determina la naturaleza de los datos que podemos reunir mediante su aplicacin. Abandonamos as la postura de tercera persona del observador individual, contemplativo y externo, el investigador que rene datos fragmentados desde una posicin socialmente exterior a la actividad observada, y que salva las brechas entre los fragmentos mediante la invencin imaginativa de entidades tericas, en beneficio de un enfoque interpretativo ms relacional, en el que los resultados se producen como consecuencia de una accin conjunta (Shotter, 1984) entre todos los participantes. Debe subrayarse otra consecuencia de la posicin construccionista social asumida aqu, un aspecto habitualmente ocultado por el realismo implcito al que se induce en el enfoque cientfico de estas cuestiones: el supuesto de que cuando hablamos de entidades como la empresa, el mercado, el cliente, el producto, la situacin actual, los procedimientos administrativos, etc., todos sabemos perfectamente bien qu son esas entidades acerca de las cuales estamos hablando. Nos es dificultoso aceptar que objetos como esos no estn ah en un sentido directo y realista. Nos es dificultoso aceptar su condicin discutida, el hecho de que casi todas las personas involucradas tengan versiones diferentes de su naturaleza; slo cobran sentido en la medida en que se les da 15

significacin en un discurso. Pero sostener esto: que aun en la esfera de los negocios nuestras formas de hablar contribuyen a producir los objetos de que hablamos, y no simplemente a reflejados, es sostener algo muy extrao. Cuando usamos una palabra, seguimos suponiendo inconscientemente (como Humpty Dumpty) que significa lo que queremos (y creemos) que significa, ni ms ni menos. Por cierto, si todos tenemos nociones diferentes sobre las cosas de las que hablamos, ello tiene que deberse a que algunos las entendemos o interpretamos errneamente. En ninguna parte eso es ms manifiesto que en lo que decimos sobre el habla, donde suponemos que las palabras son sustitutos (Harris, 1980) que REEMPLAZAN a las cosas de nuestro mundo, y que la comunicacin es un proceso de telementacin (Harris, 1981) en el que ponemos nuestras ideas DENTRO DE las palabras a fin de ENVIARLAS a la mente de los otros. Este supuesto, y otros esquematismos figurativos inadvertidos, implcitos en casi todo lo que decimos del habla, nos ciegan al hecho de que gran parte de nuestra habla se desenvuelve en un contexto de malentendidos y de confusin mutua, o bien exige, para que se lo entienda mejor, una mayor apertura a la negociacin argumentativa de los significados. En otras palabras, nuestras formas de comunicacin no captan en este momento la naturaleza de la mejor manera de manejarlas.

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