Você está na página 1de 48

TEORIA GENERAL DE PRESUPUESTOS

CAPITULO I : CONCEPTOS GENERALES

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS EN LA GESTION EMPRESARIAL Sabido es que la gestin de las empresas se desarrolla en un medio altamente complejo. De acuerdo a esto, ser vital para todo negocio que espere lograr el xito, una adecuada planificacin de las actividades futuras, un eficaz control de las mismas y una perfecta coordinacin entre ellas. Estas labores, pueden ser realizadas eficientemente a travs de los presupuestos, los cuales cuantifican los planes cualitativos (polticas, estrategias, etc.) permitiendo as contar con una gua de accin de fcil interpretacin para quines deban cumplirlos, por cuanto stas no estn sujetas a interpretaciones. Debemos destacar el hecho de que el presupuesto debe cubrir todos los sectores de una empresa, de modo de que la informacin que se maneje represente una gua de accin para todas las personas que all laboran. El buen uso de los presupuestos, como una herramienta esencial de la administracin de un negocio, depender eso si del esfuerzo que se ponga en su elaboracin e implementacin. 1.- LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE LA PLANIFICACION La planificacin es una de las funciones ms fundamentales e importantes de todas las que se desarrollan al interior de una empresa, puesto que implica el diseo de un estado futuro deseado y las maneras eficientes de lograrlo. En este sentido, los presupuestos representan una de las herramientas ms utilizadas en planificacin administrativa, permitiendo sofisticar y facilitar el proceso administrativo en el cual se enmarca y que define de la siguiente manera: 1.1.- CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO Bsicamente administrar consiste en conducir esfuerzos coordinados hacia el logro de metas trazadas.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

En este contexto, la administracin empresarial puede definirse como un proceso sistemtico, permanente e ininterrumpido que tiende al logro de un objetivo predeterminado por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, de acuerdo con acciones interrelacionadas y coordinadas. Esto implica definir que deben hacer, determinar como lo deben hacer, adoptar las medidas para que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. En este simple enunciado podemos apreciar las funciones o reas de actividad de la empresa que involucra este proceso y que se pueden definir de la siguiente forma: - Planificar, es decir, definir y determinar el o los objetivos a alcanzar a travs del planteamiento de lo que desea o pretende lograr la empresa. - Organizar, o sea, definir que medios utilizar para el logro de estos objetivos empresariales. Determinar las responsabilidades y la autoridad necesaria para ejecutar las acciones con miras al logro de objetivos. - Dirigir, la ejecucin de las actividades que nos conduzcan a alcanzar estos objetivos trazados, (es decir, la organizacin puesta en marcha). - Controlar, la verificacin de los resultados, determinando si stos son o no coincidentes con los objetivos preestablecidos por la empresa. (determinar las desviaciones que se producen, analizarlos, asignar responsabilidades y aplicar medidas correctivas. - Coordinar, armonizar y sincronizar todas las acciones que se emprendan en la empresa, orientndolas hacia un mismo sentido para su ptimo aprovechamiento. Estas funciones, analizadas individualmente, en la realidad son inseparables y estn entrelazadas permanentemente, determinando un proceso que se de a todo nivel y en cualquier rea de trabajo en la empresa. As por ejemplo, se planifica el control o se controla la coordinacin. Grficamente, el proceso administrativo puede visualizarse de la siguiente forma:

PLANIFICACION

CONTROL

COORDINACION

ORGANIZACION

DIRECCION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

1.2.- LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA La planificacin empresarial es un proceso de toma de decisiones que consiste bsicamente en determinar los objetivos a cumplir en el futuro, que guiarn las acciones que emprendan en la empresa. Para llevar a cabo esta tarea, se deben reunir antecedentes y estadsticas necesarias para la formulacin del plan, los cuales una vez recopilados se proceden a examinar para establecer su veracidad y el grado en que ellos interesan para el objetivo buscado. Al mismo tiempo se planifican y ordenan, lo que permite un uso posterior ms eficiente. Sin embargo se debe tener en cuenta que todo plan en forma conciente o inconsciente se basa en ciertos supuestos o premisas que sustentan la planificacin. Por esta razn y adems por los cambios normales que se producen en las condiciones en que se desenvuelve la planificacin, es que se advierte la conveniencia de formular planes alternativos para lograr el objetivo planteado. Es necesario posteriormente evaluar estas alternativas y definir una de ellas como plan definitivo, sobre la base de la ms probable. De lo anterior, se desprende que la importancia de la planificacin radica en que se otorga una direccin u orientacin comn a todos los esfuerzos que se emprenden en la empresa, que se materializa a travs de la preparacin de diversos tipos de tiempo de planes los que se diferenciarn de acuerdo a la amplitud de los mismos, su especificidad, el plazo que abarcan y el nivel de la empresa al que se formulan. Estos son: a) Objetivos : Representan el nivel ms fundamental de la planificacin y constituye una expresin o formulacin del estado futuro deseado por la empresa a mediano o largo plazo. Constituyen los objetivos generales enfocados ms claramente ya que especifican dimensiones temporales para su logro; medidas cuantitativas y subdivisin de responsabilidades.

b)

Metas

c)

Programas : Permiten distribuir las metas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales con una exacta dimensin del tiempo. Presupuestos: Corresponden a metas o programas expresados cuantitativamente, generalmente en trminos de dinero. Polticas : Constituyen orientaciones o delineamientos generales, reglamentos y normas especficas dentro de las cuales deber desenvolverse la accin de la empresa. Establecen la base para el logro de los objetivos y las metas, es decir, especifican como atacar un problema a travs de decisiones puntuales.

d) e)

f)

Estrategias:

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

g)

Procedimientos y mtodos : Describen detalladamente la forma de como ejecutar un cierto trabajo u operacin especfica.

Desde un punto de vista ms genrico o conceptual, podemos reagrupar estos tipos de planes bajo otra tipologa alternativa. As entonces, tendremos la planificacin estratgica que se centra en los niveles gerenciales de la empresa y que genera los objetivos y metas empresariales, la planificacin poltica que proporciona los lineamientos para la toma de decisiones, la planificacin operativa que involucra programas y presupuestos, y finalmente la planificacin adaptativa que vela por la adaptacin de los planes al medio. 1.3.- FUNDAMENTOS Y ALCANCES DE LA PLANIFICACION La planificacin constituye una funcin fundamental en la administracin de una empresa ya que sin la formulacin de los objetivos no habra para qu organizar, nadie para dirigir y nada que controlar. De acuerdo a esto, el planeamiento es esencial pues genera y orienta en un sentido definido las acciones futuras de la empresa hacia la consecucin de dichos objetivos, y al eliminarse todos los trabajos que no se encuadren o no sirvan al logro de los objetivos, la planificacin resulta ser econmica para la empresa. Por otra parte, el planeamiento de las operaciones permite que las acciones que se ejecuten puedan ser controladas al establecer metas precisas que puedan ser comparadas con lo efectivamente realizado. Tambin es importante destacar que la planificacin facilita la coordinacin de las distintas acciones llevadas a cabo, dado que los planes para cada una de las funciones de la empresa deben estar en coordinacin y al servicio de un plan general. Como se aprecia, la planificacin ofrece ventajas o posibilidades importantes para desarrollar con xito el proceso administrativo, sin embargo sta debe presentar algunas caractersticas esenciales para ser eficiente. En primer lugar debe ser flexible, es decir debe tener la capacidad de irse adaptando a los cambios que se vayan observando durante el periodo planificado. Adems, debe ser motivadora a fin de lograr el compromiso de todos quines intervienen en el proceso y as favorecer su cumplimiento. Tambin es indispensable que los planes estn debidamente integrados y encaminados hacia un objetivo central a fin de que los esfuerzos de las acciones no se diseminen y la planificacin no se torne antieconmica o intil. Estas caractersticas que deben poseer los planes nos permiten deducir que el costo de la planificacin, su rigidez y la incertidumbre del entorno son factores que limitan la utilidad y validez de la planificacin. Debemos entender que la planificacin pretende determinar hoy lo que pasar maana y para esto muchas veces utiliza supuestos y predicciones as como antecedentes estadsticos que deben proyectarse al futuro. Por esto, generalmente un plan contempla un cierto margen de error que se espera sea el mnimo posible en comparacin con los objetivos delineados inicialmente. 1.4. USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANIFICACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Como ya se indic, la planificacin administrativa es el elemento primordial en el proceso administrativo y al ser conocidos los objetivos generales, es necesario que stos sean cuantificados en forma ordenada y sistemtica a fin de expresar la planificacin en trminos ms concretos y medibles. Los objetivos y metas empresariales se formulan en forma de expresiones generales que representan las pretensiones de la empresa para el periodo planificado en cuanto a potenciales econmicos, calidad de productos y servicios, actitudes hacia los clientes, empleados y propietarios o contraccin de lneas y productos y servicios, reas geogrficas a cubrir, porcin del mercado a abarcar, metas de produccin y ventas, mrgenes de utilidad esperados, etc. Esta planificacin expresada cualitativamente, debe traducirse a trminos numricos mediante una cuantificacin o valorizacin en trminos que dicen relacin con aspectos financieros, de gastos o ingresos dentro de mrgenes de tiempo delimitados, es decir se debe determinar si los objetivos y metas son realizables o convenientes desde un punto de vista econmico y financiero. La cuantificacin misma, se manifiesta a travs de presupuestos, los que en trminos contables y monetarios valorarn lo programado y podrn prever los resultados de las operaciones que se realizarn durante el perodo planificado. Posteriormente dichos resultados se confrontarn con las cifras reales obtenidas por la empresa durante el perodo cubierto por la planificacin presupuestaria. Esto permitir a la administracin contar con una herramienta que evaluar la efectividad de la planificacin y la eficiencia de la gestin empresarial durante el perodo presupuestado. Producto de lo anterior se mejorar el planeamiento y con ello el proceso administrativo, puesto que podrn corregirse los errores y apoyarse los aciertos mediante este sistema de retroalimentacin de la empresa. RANGO DE APLICACION DE LOS PRESUPUESTOS El proceso de preparacin de los presupuestos puede considerarse como una coleccin sistemtica de planes administrativos presentados a diversos niveles y en todas las unidades de la empresa, puestos en relacin entre si a fin de constituir un programa general para la empresa en su conjunto. Es decir, los presupuestos conforman su sistema de presupuestos o sistema presupuestario. 1.5. APORTE DE LOS PRESUPUESTOS A LA PLANIFICACION El tomar la decisin de implantar un sistema de presupuestos, emana del hecho de querer dotar a la empresa de una herramienta tal, que permita darle una mejor gestin a la misma, es decir, una mayor facilidad para alcanzar los objetivos y metas a travs de una planificacin, un control y una coordinacin de todas las actividades que se llevarn a cabo durante el perodo especfico. As, se obtienen algunos beneficios, en favor de la empresa y de los individuos, que en ella laboran, tales como: i ) Cada vez que se presupuesta, se debe analizar cuantitativamente informacin del medio que dice relacin con las condiciones del mercado, la situacin de la competencia, las facilidades crediticias, etc., a fin de contar con un marco real dentro del

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

cual poder definir objetivos y metas posibles de ser concretadas por cada uno de los miembros de la empresa. ii ) Al presupuestar se establecen estndares razonablemente calculados de cantidades, tiempo y costos los que permitirn a la planificacin cuantificar el rendimiento que se espera obtener de una unidad de la empresa, de un individuo, de una mquina, etc. Esto otorgar una pauta que permitir evaluar posteriormente el desempeo de cada uno de estos componentes. La presupuestacin logra llegar a un nivel de detalle tal, que se pueden establecer objetivos y metas parcializadas para cada parte constitutiva de la empresa, delimitndose obligaciones y derechos de cada uno de los individuos, es decir, se produce una asignacin definida de responsabilidades. Todas las decisiones tienen repercusiones financieras entre si. La presupuestacin en este caso, permite a los encargados de estas reas y evaluar el impacto financiero de sus decisiones sobre el resto de la empresa, favoreciendo con ello la coordinacin de las iniciativas que se planean. La presupuestacin obliga a la administracin a planificar el uso ms econmico posible de los recursos, estimulndose un mejor aprovechamiento de stos en toda la estructura de la organizacin, ya que se fomenta el apego a los clculos presupuestarios que son realizados en forma conservadora. Los presupuestos constituyen una herramienta que torna ms cientfico el proceso de planificacin, puesto que se hace uso de tcnicas estadsticas, contables, financieras, etc., que lo mejoran.

iii)

iv )

v )

vi )

Otros beneficios especficos, que resultan de la utilizacin de los presupuestos en el proceso de la planificacin, son la programacin de los flujos de efectivo, la programacin de recursos humanos, materiales y de informacin, la incorporacin de adelantos tecnolgicos, el establecimiento de programas de desarrollo de productos, etc. Tambin debemos mencionar, que la adopcin de los presupuestos representa un elemento integrador del personal, puesto que todos trabajan para un mismo fin mediante la accin coordinada de sus esfuerzos y sabiendo que aportan "un granito de arena" a la consecucin de los objetivos y metas, de la empresa por lo cual podrn ser recompensados adecuadamente. En sntesis, se puede apreciar, que la presupuestacin es una herramienta tcnica que brinda un apoyo a la planificacin, puesto que la agiliza y formaliza de tal forma que se pueden visualizar resultados futuros esperados, producto de las acciones que se emprendern en el perodo planificado.

2. LOS PRESUPUESTOS COMO SISTEMA DE INFORMACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Se mencion anteriormente que la planificacin corresponde a un proceso de toma de decisiones acerca de las acciones que se emprendern en el futuro. Para tal efecto es necesario contar con un elemento esencial como es la informacin, la que debe ser completa, adecuada y oportuna. Esta informacin sin embargo, debe estructurarse para que se logre el adecuado tratamiento de la misma, lo que conducir a mejorar el conjunto de decisiones que requieren ser tomadas en los distintos mbitos de la empresa. Esta funcin, puede ser cumplida eficientemente por medio de los presupuestos los cuales permiten sistematizar la informacin como veremos a continuacin. 2.1 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACION En lneas generales puede definirse cono un sistema diseado para cumplir un objetivo especfico, que presenta numerosas interrelaciones humanas y fsicas, numerosos componentes y generalmente forma parte de otros sistemas mayores. Bsicamente, el sistema de informacin consiste en un conjunto ordenado y coherente de procedimientos destinados a obtener, procesar, canalizar y generar datos para diferentes personas que deben tomar diversos tipos de decisiones dentro de la empresa. Es decir, procura integrar y relacionar cantidades de informacin al servicio de los distintos procedimientos administrativos que conforman la operacin de las actividades de la empresa. Un sistema de informacin, puede incorporar tambin un mecanismo de retroalimentacin mediante el cual los resultados se reciben con el objeto de optimizar futuras decisiones. Esta situacin, puede representarse de la siguiente manera:

ENTRADA

PROCESO RETROALIMENTACION

SALIDA

Fig.1 Funcionamiento de un sistema de informacin

2.2. EL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Basndonos en la definicin anterior y sabiendo la importancia que revisten los presupuestos en el proceso administrativo, podemos afirmar que el sistema presupuestario constituye en s un sistema de informacin puesto que: i ) El sistema presupuestario es un sistema diseado por la alta administracin de las empresas, para representar los planes cualitativos a travs de expresiones econmicas y financieras. Es un sistema que involucra todas las reas funcionales de la empresa, comprendiendo todas las operaciones que se realizan y todas las personas que all laboran. El sistema presupuestario corresponde a un subsistema del sistema empresa. El sistema presupuestario capta informacin, la ordena y procesa y luego la entrega para su adecuado uso en la toma de decisiones de la empresa. Por otra parte, y teniendo en cuenta algunas caractersticas que pueden presentar los sistemas, podemos tambin afirmar que el sistema presupuestario: i ) ii ) Es un sistema abierto puesto que intercambia informacin con su medio ambiente. Utiliza informacin de la empresa y el entorno y suministra informacin a stos. Es un sistema dinmico ya que puede cambiar su estado en el tiempo, y ellos se debe a que se va acondicionando y mejorando su funcionamiento para que entregue de mejor forma la informacin. Es un sistema que cuenta con canales de comunicacin recprocos (documentos, entrevistas, etc.), los que permiten un flujo constante de informacin. Es un sistema artificial creado por las empresas para expresar la informacin cualitativa en trminos cuantitativos de manera ordenada.

ii ) iii) iv )

iii) iv )

2.3. FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO COMO SISTEMA DE INFORMACION. Dijimos que un sistema de informacin opera fundamentalmente a travs de la entrada de datos, los cuales se procesan a fin de obtener una informacin elaborada que permita mejorar la toma de decisiones, incorporndose tambin mecanismos de retroalimentacin. De esta misma forma, funciona el sistema presupuestario, ya que se captan datos tanto del entorno como de la empresa misma, se ordenan, procesan y constituyen los diversos presupuestos obtenindose como resultado una serie de presupuestos integrados y estructurados. Estos presupuestos se comparan peridicamente con los resultados reales generados por la empresa, lo que permite optimizar las proyecciones.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La situacin descrita, puede representarse de la siguiente forma: Datos del entorno y la empresa ENTRADA Inform. Confeccin de Presupuestos PROCESO Inform. Presupuestos Estructurados SALIDA Inform. Comparacin con lo real CONTROL Presupuestario

RETROALIMENTACION Fig.2 Funcionamiento del sistema presupuestario como sistema de informacin. Partiendo de esta base, analizaremos ahora en profundidad como opera el sistema presupuestario como Sistema de Informacin. 2.4. ENTRADAS DE INFORMACION PARA EL SISTEMA PRESUPUESTARIO Tomando como punto de referencia los objetivos y metas trazadas por la alta administracin de la empresa, se debe proceder a la captura u obtencin de informacin actual e histrica, que provenga tanto del entorno como de los registros propios de la entidad, a fin de que se puedan expresar estos planes es trminos cuantitativos en forma ms o menos confiable. I.- La informacin del entorno, provee antecedentes acerca de situaciones con las que se relaciona la empresa y que son vitales en el desenvolvimiento de sta. Entre otras, podemos mencionar la situacin econmica e internacional, la situacin de la industria a la que pertenece la empresa, la situacin del mercado en que acta, la situacin poltica y social del pas, etc. Esta informacin, est expresada por lo general a travs de indicadores que proveen ciertas instituciones como el Banco Central, Sofofa, INE, Bolsa de Comercio y otros. Algunos de los ndices que entregan y que deben ser analizados por las empresas son: a) b) ndices econmicos de uso habitual ( IPC, IPM, U$, UF, etc.) ndices de actividad econmica (Produccin industrial, ventas industriales, ventas supermercados, remuneraciones reales, ocupacin, desocupacin, etc.) ndices de comercio exterior (Monto de exportaciones por rubro, monto importacin por rubro, tipo de cambio,

c)

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

d)

cotizacin cobre, etc.) ndices de dinero, crdito y tasas de inters (agregados monetarios, colocaciones efectivas, tasas de inters, captaciones y colocaciones, etc.) ndices de mercado de capitales nacional e internacional (Tasas LIBOR y PRIME, paridades cambiarias, inflacin externa, ect.)

e)

f) ndices de mercado burstil (Precios de instrumentos del mercado, compra y venta de instrumentos, IGPA, IPSA, TIRM, etc.) La informacin no cuantificable, como es el caso de la situacin poltica, puede ser conocida a travs de anlisis objetivos y realistas realizados por la propia empresa o por entidades asesoras especializadas II.- En el caso de la informacin que emana de dentro de la empresa, una de las principales fuentes es la que se genera a travs de los estados de la contabilidad general y de costos, adems de otros informes, anlisis y estudios que provienen de las distintas reas de la empresa. Lo importante, es que esta informacin se origine lo ms abajo posible en la estructura de la organizacin, a fin de que los clculos presupuestados se inicien al nivel en donde se realizan los trabajos ms bsicos. La informacin puede captarse de perodos presupuestarios anteriores, lo que permitir contar con estados finales e informes contables que reflejarn los hechos realmente acaecdos en un perodo de tiempo pasado, en las diferentes secciones de la empresa o en sta en general. De esta forma el saber lo que ha sucedido en el pasado, permitira tener una idea de lo que podra ocurrir a futuro en similares condiciones. Tambin se genera informacin de entrada al sistema, durante el transcurso mismo del perodo que cubre el presupuesto. lo que permite conocer toda condicin favorable o desfavorable que se presente y que no haya sido cubierta en un principio por la presupuestacin. Esto implica que pueden realizarse modificaciones que se vayan en las operaciones de la empresa, cumplindose de esta forma el principio de que el plan debe tener cierta flexibilidad. Esto deber ser aplicado tambin en el caso de la informacin que proviene del entorno de la empresa.

2.5. PROCESO DE LA INFORMACION EN EL SISTEMA PRESUPUESTARIO Una vez recopiladas los diversos datos de entrada, stos deben tener adecuado tratamiento que posibilita la elaboracin y estructuracin de los distintos presupuestos, conformndose as el sistema presupuestario que prever la informacin cuantitativa acerca del estado futuro de la empresa.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Para llevar a cabo con xito esta tarea, es necesario que se planifiquen, organicen, dirijan, controlen y coordinen todas las acciones del procesamiento de datos que efecta el personal encargado de confeccionar los presupuestos. Estas acciones incluyen la acumulacin, anlisis, comparacin, proyeccin y estimacin de los datos de entrada a travs del uso generalizado de sistemas cumputacionales que permiten optimizar estas funciones. Bsicamente el proceso de la informacin se realiza de la siguiente forma: En base a la informacin recogida del entorno y de la propia empresa, se procede a confeccionar un pronstico de las ventas para el perodo. Utilizando esta proyeccin como insumo bsico, se desarrolla un plan de produccin que tengan un cuenta la cantidad de tiempo necesario para producir un artculo desde la materia prima hasta el producto terminado. Los tipos y cantidades de materia prima que se requieren durante el perodo presupuestario pueden calcularse con base en el plan de produccin. Basandose en estos estimados de utilizacin de materiales, puede prepararse un programa con fechas y cantidades de materias primas que deben comprarse. As mismo, basndose en el plan de produccin, pueden hacerce estimados de la cantidad de mano de obra directa requerida, en unidades de trabajo o por hora o en dinero. Los gastos generales de fbrica tambin pueden calcularse. Por ltimo, los gastos operativos de la empresa y especificamente sus gastos de venta y administracin pueden calcularse basndose en el nivel de operaciones necesarias para sostener las ventas pronosticadas. Una vez que se haya desarrollado esta serie de planes, puede establecerse el presupuesto de caja que indicar las entradas y salidas de efectivo. El estado de resultados proyectado de la empresa tambin puede desarrollarse en este punto de anlisis. Con el estado de resultados proyectado, presupuesto de caja, el plan de inversin de capital y el balance para el perodo actual como insumos bsicos, puede establecerse el balance proyectado de la empresa. Una vez preparado este plan presupuestario inicial, se procede a discutir con las diversas partes interesadas, las diversas estimaciones presupuestarias en cuanto a rentabilidades, rendimiento de mano de obra y materia prima, tiempos calculados, etc. Lgicamente estas negociaciones, tanto con la alta administracin como con los trabajadores, pueden determinar cambios en el presupuesto original, lo que permitir definir un plan perfeccionado que deje conforme a todos los niveles involucrados en l. 2.6. SALIDA DE INFORMACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La informacin de salida de este sistema estar representada entonces por los diversos presupuestos, debidamente estructurados y engranados, a fin de que representen un plan congruente y compatible con los intereses de la empresa. Estos presupuestos se distribuirn y comunicarn a todos los empleados, en todas las reas de la empresa a un nivel de detalle que ste de acuerdo con el lugar que ocupan en la estructura organizacional. Esto permitir guiar las acciones futuras de todas las personas de la organizacin hacia un mismo fin, logrndose con ello integracin y motivacin de las partes.

2.7. RETROALIMENTACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO Una vez finalizada la confeccin de los diversos presupuestos, stos se dan a conocer en todas las reas de la empresa lgicamente en la parte que compete al rea especfica. Sin embargo, es importante destacar que estos presupuestos no deben funcionar como un plan rgido para las operaciones, sino que es necesaria su comparacin peridica con los rendimientos reales obtenidos en estas operaciones (generalmente mes a mes), para determinar posibles variaciones, analizar sus causas y ordenar las modificaciones y correcciones que sean necesarias. Esta labor permitir verificar la efectividad alcanzada por la presupuestacin y permitir ir adecuando el presupuesto de acuerdo a como se vayan desarrollando las actividades que se ejecutan en la empresa. La retroalimentacin del sistema se lleva a cabo por medio de informes contables y no contable de los resultados obtenidos, preparados peridicamente (semanal o mensualmente), los que fluyen desde departamentos ejecutores al departamento controlador. 3. EL PRESUPUESTO EN LOS SISTEMAS DE CONTROL El control es una funcin bsica de la administracin que se fundamenta en la existencia de la planificacin. Es decir, s existe un plan ste necesita ser controlado a fin de que opere de acuerdo a lo estimado. Diremos entonces, que el control es la funcin que permite verificar el correcto cumplimiento de los planes en el logro de los objetivos de una empresa, y si son detectadas desviaciones o errores, tomar las medidas adecuadas para evitar su repeticin. El control por lo tanto, comprende las siguientes etapas: 1.Establecer una norma o base de control 2.Medir y juzgar lo realizado 3.Evaluar los resultados de acuerdo a lo planeado
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

4.-

Analizar y corregir desviaciones En este contexto, podemos entrar a definir lo que es el control administrativo.

3.1. CONTROL ADMINISTRATIVO Puede calificarse como un proceso dinmico que se desarrolla a partir del momento en que se determinan los objetivos y metas y que pretende asegurar a la administracin el uso eficiente de los recursos en el cumplimiento de estos objetivos y metas. El control administrativo se expresa de distintas formas y as tenemos controles cuantitativos, de calidad, de tiempo y monetarios. Tambin podemos encontrar controles ms generales que se aplican a toda la empresa o a una gran parte de ella, como es el caso de la auditora (control interno), el control por rea clave y el control presupuestario. Como sea que se de el control administrativo, ste debe abarcar todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, aplicndose en todos los niveles y todas las reas donde exista actuacin o direccin de cualquier tipo. As por ejemplo, en la funcin compras tenemos el control de inventarios, en la funcin produccin el control de calidad, en la funcin finanzas el analista financiero, etc. Es evidente, sin embargo, que no todas las reas requieren el mismo tipo y la misma intensidad de control. Lo importante es que no queden actividades sin controlar. Hay que destacar que la labor de control se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no slo cuando ste termina. Sin embargo, existen determinadas actividades en las cuales no es posible controlar antes que acabe el proceso y se conozca su resultado global. Por ltimo, se debe tener presente que el control administrativo no slo sirve para corregir la actuacin, sino tambin para revisar y eventualmente reformular el plan, es decir, el control cumple un rol retroalimentador del proceso administrativo.

3.2. EL PRESUPUESTO COMO MECANISMO DE CONTROL Gran parte del control administrativo est construdo alrededor de una estructura financiera, pues las finanzas son el lenguaje comn a todas las actividades de la empresa. Prcticamente todas las acciones y operaciones que se emprenden pueden ser expresadas en trminos monetarios, es decir, en trminos ms medibles y por lo tanto con mayores posibilidades de ser controlados adecuadamente.
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

El presupuesto es la herramienta adecuada que permite llevar a cabo parte del control administrativo, pues otorga a la administracin un elemento (parmetro) de juicio de las actividades que se desarrollan durante el perodo planificado, posibilitandose medidas correctivas cuando ellas no contribuyan a optimizar el rendimiento de la empresa. El presupuesto se enmarca en el siguiente proceso: 1.Programacin: en esta etapa se toman decisiones importante que se adoptan en el contexto de los objetivos y estrategias delineadas previamente, es decir, se determina un programa a implementar. Presupuesto: corresponde a la expresin financiera del programa ya preparado y convenido para una perodo de tiempo. Contabilidad: durante el perodo de operaciones reales de llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente, es decir, se recolecta y acumula la informacin de lo que ocurri realmente durante el perodo planeado. Informes y anlisis: en esta etapa se realiza una comparacin de los productos e insumos reales con los productos e insumos planeados, determinndose un anlisis del desempeo.

2.3.-

4.-

De acuerdo a lo planteado anteriormente, el presupuesto representa en si un mecanismo de control pues verifica si lo planificado se ha llevado a efecto y en que forma se ha logrado esta realizacin. Esta funcin es fundamental para asegurar la correcta ejecucin de los planes y objetivos y puede aplicarse al plan mismo a los medios empleados para su concretizacin. Para esto se requiere un elemento de comparacin y son los informes contables, los que permitirn confrontar el presupuesto y la ejecucin, determinndose las variaciones que se hubiesen producido, sus causas y las rectificaciones que se deban implementar. Al mismo tiempo, esta valorizacin de los resultados que representan el trmino de un periodo o ciclo administrativo contable (generalmente un mes) ser la base para la fase preliminar de un nuevo ciclo. Una clasificacin tentativa de los presupuestos nos da una pauta general de como stos desempean la funcin de control:

1.- Presupuesto de Operacin Planifican las actividades operacionales de la empresa en trminos de costos y de ingreso por un perodo de tiempo. Este sera el caso del estado de resultados. Este presupuesto consta de dos partes, una destinada a describir los ingresos y costos presupuestarios (programas) y otra destinada a determinar las personas responsables de llevar a cabo los programas. Esta dualidad permite controlar directamente, al asignar a una persona
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

determinada la responsabilidad del programa y permite informar, al establecer programas bsicos de ingresos y costos. El presupuesto de programas describe las operaciones que la empresa desea realizar y los resultados esperados en un perodo futuro para cada lnea de produccin y los costos presupuestados para cada producto, permitiendo examinar la relacin y coordinacin entre diferentes programas. El presupuesto de responsabilidad, asigna a personas determinadas el manejo del programa, transformndose en una herramienta de control, entre las actividades esperadas y la actuacin real con que ser comparada despus. 2.- Presupuesto Financiero Planifica el origen y la aplicacin de los fondos que usar la empresa para el desarrollo de sus actividades en un perodo futuro. Este presupuesto cumple una importante funcin de control ya que calcula la estimacin de las entradas de efectivo y de los pagos o desembolsos que debern realizarse en un tiempo futuro. De este modo, pueden determinarse en forma anticipada los saldos disponibles al final de un perodo y si es necesario o no financiamiento externo. Sin embargo, no basta con elaborar un presupuesto sino que adems ste debe confrontarse con los resultados reales. Esta operacin de valoracin y control de lo presupuestado se conoce como control presupuestario. 3.3. CONTROL PRESUPUESTARIO El control presupuestario, es el aporte de la presupuestacin al control administrativo puesto que compara los rendimientos reales y los presupuestados (estandard) obteniendose en un perodo de tiempo por una empresa, lo que representa un medio eficaz de verificar el proceso administrativo. Cualquier diferencia entre expectativas y resultados significa una de dos cosas: o bien que el pronstico sobre el cual se bas la decisin estaba equivocado, o que los responsables de poner en prctica la decisin no lograron, por uno u otro motivo, hacer lo que de ellos se esperaba. Sin embargo, en cualquiera de los dos casos lo indicado es emprender alguna accin correctiva; pues si el plan estaba equivocado, debe mejorarse y si el plan era acertado, pero las operaciones no se realizaron de manera correcta, los mtodos de comunicacin o de operacin necesitan mejorarse. En todo caso, es claro que son las causas y no los resultados los que requieren remedios, que eviten que se repitan acciones indeseadas con respecto a lo planeado. El control presupuestario funciona fundamentalmente a travs del manejo de informacin de tipo
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

contable y puede calificarse como un mecanismo de retroalimentacin que permite potencializar al plan presupuestario ajustando a la realidad sus estimaciones iniciales. Para esto, una vez que los ejecutivos han tomado una decisin y determinando la forma de hacerla operable deben basarse en los informes de la contabilidad (general y de costos) para controlar las operaciones ya realizadas. De esta comparacin entre lo planificado y lo realizado derivarn los ajustes que sea necesario hacer, cuando el resultado de las decisiones no est de acuerdo a lo esperado. Este sistema de control puede calificarse como un sistema de administracin "en base de excepcin" por el cual los ejecutivos no se preocupan de las realizaciones coincidentes con lo planificado, sino de aquellas excepciones que llaman su atencin. El proceso de control presupuestario expuesto anteriormente puede sintetizarce en los siguientes pasos: 1.Fijacin de estndares de rendimiento en base a la experiencia o a clculos ingenieriles.

Es decir las metas que fija la empresa para ser cumplidas en un plazo determinado se valorizan (estndares). Un estandard es una medida en unidades, dinero o tiempo del rendimiento que se espera para la produccin, las ventas, los costos, etc., en que para su determinacin la administracin se ha basado previamente en la experiencia de rendimientos anteriores o en estimaciones de ingeniera que permiten fijar nuevas metas dentro del nivel de eficiencia que se espera obtener. 2.Medicin de los rendimientos reales obtenidos por la empresa durante el perodo presupuestado. Los rendimientos reales resultantes de la gestin empresarial se expresan a travs de informes estadsticos, informes acerca de asuntos especficos y por medio de informes de resultados propiamente tales como el balance general, el estado de resultados, informes de costos, de gastos, de ventas, etc., los cuales acumulan la informacin del perodo analizado.

3.Comparacin de los rendimientos reales obtenidos con el plan originalmente trazado y determinacin de las diferencias (variaciones) de importaciones que se hubiesen producido. Corresponde a la medicin de los resultados y su comparacin con los planes preestablecidos. La comparacin constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo transcurrido especfico que proporciona las bases para una retroalimentacin positiva. Se precisan las diferencias o variaciones que se han producido y que pueden corresponder a la cantidad de unidades programadas, al monto en dinero que se esperaba obtener o al tiempo que se tardo en la ejecucin de un plan.
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

4.-

Anlisis de las diferencias producidas y determinacin de las causas que las originaron.

En esta etapa son analizadas las variaciones detalladamente, buscando su origen. Estas variaciones pueden provenir de errores en la confeccin del presupuesto, debido a un pronstico equivocado o a fallas en la ejecucin de lo presupuestado. Para efectuar este anlisis deben separarse las partidas que representan gastos de aquellas que representan volmenes. 5.Adopcin de medidas de rectificacin para las variaciones desfavorables de importancia que se produzcan entre lo presupuestado y lo real (ajustes). El sistema comienza por una evaluacin de las tareas que la empresa debe realizar, de las cuales se eligen las alternativas ms favorables para llegar a la elaboracin de un plan. La orden y la ejecucin de este plan, pasa simultneamente a los encargados de realizarlo y a un departamento contralor quien se encarga de comparar lo planificado con lo realizado. Entre el departamento ejecutor y el departamento contralor, fluye una corriente de informacin que permite efectuar la comparacion indicada. Si los datos de las operaciones coinciden con lo preparado, dentro de los mrgenes aceptables, no se emprende ninguna accin especial; pero si el rendimiento no es satisfactorio, se procede a informar para tomar las medidas de rectificacin que sean necesarias. El sistema de control por retroalimentacin se considera una doble corriente de informacin; una regular que permite conocer la efectividad de las operaciones realizadas en consonancia con los objetivos de la empresa, y una adicional que proporciona los datos necesarios para modificar las realizaciones o planes cuando surgen problemas o cuando el resultado no se considera satisfactorio. Es decir, el control presupuestario permite realimentar el proceso administrativo.

3.5 LIMITANTES DEL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA DE PLANIFICACION Y CONTROL A pesar de todas las potencialidades propias de la planificacin presupuestaria, sta no se encuentra exenta de algunas limitaciones a problemas que se pueden presentar en su implementacin, desarrollo y en la utilizacin misma de los presupuestos. Se debe tener en cuenta que el presupuesto es una herramienta administrativa relativamente
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

compleja y sofisticada, creada por el hombre para mejorar la gestin empresarial, por lo que no es inmune al error humano ni est libre de algunas diferencias tcnicas. Por este motivo. la administracin de una empresa deber utilizar los presupuestos con cierta discrecin y comprensin de sus limitaciones, otorgndose flexibilidad a la interpretacin y utilizacin de los resultados. A continuacin analizaremos algunas de estas limitantes: A.- COSTOS DEL SISTEMA La implementacin de un sistema presupuestario, o la incorporacin o renovacin de algunas tcnicas presupuestarias generan un costo bastante elevado para la empresa, derivado en gran parte de una necesaria reestructuracin organizativa, de la incorporacin de nueva tecnologa (sistemas computacionales por ejemplo) y de la capacitacin o requerimiento del personal especializado. En este sentido, se debe evaluar el desembolso que significa implantar un sistema presupuestario, en relacin con el aporte real que brinda el presupuesto a la mejor administracin de la empresa. Para esto, se deben tener en cuenta los objetivos y las necesidades de la empresa, evitando que se implemente un sistema presupuestario inadecuado, ya sea sub o sobredimencionado, que al final ocasione una utilizacin de ste en forma errada, llevando una mayor carga administrativa y no cubriendo las necesidades reales de la entidad.

B.- RETICENCIA DEL PERSONAL El presupuesto es elaborado y operado por personas, lo que trae consigo variados problemas, especificamente cuando se establece por primera vez un sistema presupuestario. Generalmente el presupuesto se tiende a relacionar con reducciones de sueldos, de personal o simplemente con restricciones, en vez de mejoramiento en la conduccin empresarial. Para la administracin y el personal de la empresa, la implementacin del sistema representar un verdadero reto frente a la responsabilidad de alcanzar o mejorar metas preestablecidas. De all, que al introducir el sistema presupuestario posiblemente estamos restringiendo ciertos derechos a las personas y es natural que se resistan a algunos cambios. Por esto, se deben hacer esfuerzos continuos para motivar y orientar el personal hacia el logro de los objetivos, a travs de una educacin presupuestaria que explique las ventajas y logros que pueden alcanzarse mediante una planificacin sofisticada. C.- UTILIZACION DE ESTIMACIONES
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

La solidez o la debilidad de un sistema presupuestario depende en gran medida de la precisin con que se realicen ciertos estimados bsicos (ventas por ejemplo). Estos estimados sin embargo, no representan clculos exactos, a pesar de que para obtenerlos se han desarrollado numerosas tcnicas estadsticas, matemticas, computacionales, etc. basadas tanto en informacin externa e interna, histrica y actual a la que se recurre, como en el criterio administrativo. Al realizar estas proyecciones, la administracin debe analizar distintas situaciones posibles de ocurrencia, a las cuales se les asigna subjetivamente una distribucin de probabilidades, por lo cual es lgico esperar un cierto margen de error en estas apreciaciones de los ejecutivos. De ah, que la presupuestacin conlleva una cuota de incertidumbre derivada en gran parte de los supuestos asumidos. los que se desenvuelven en una situacin econmica, poltica y socialmente fluctuante. D.- NECESIDAD DE ACONDICIONAMIENTO Un sistema presupuestario no se puede implantar y perfeccionar en un perodo corto de tiempo. Las tcnicas de planificacin y control utilizadas tienen que irse adaptando continuamente a las necesidades y objetivos de la empresa, as es como muchas tcnicas se mejorarn, otras se descartarn y se aprobarn algunas nuevas que originarn reemplazos. Es decir, debe existir un dinamismo en el desarrollo de un sistema presupuestario, lo que permitir que este alcance una mayor eficiencia. Normalmente, tomar ms de un ao lograr un plan presupuestario razonablemente eficiente, por lo que la administracin de la empresa no deber esperar resultados demasiado auspiciosos en este perodo de ajuste y deber estar en condiciones de asumir ciertos costos que se producirn a raz del acondicionamiento de la empresa a una estructura presupuestaria ideal (cambios estructurales, cambios de formatos, cambios de personal, etc.).

4.- PERIODO CUBIERTO POR EL PRESUPUESTO La presupuestacin, es una herramienta de planificacin que alcanza una mayor eficiencia en la medida en que sta cubre horizontes de tiempo reducidos. Esto se justifica, puesto que un perodo breve hace ms fcil la determinacin de un pronstico, en el sentido de que pueden participar menores influencias deformadoras en la planificacin. A medida que aumenta el perodo presupuestario, aumenta tambin la incertidumbre que conlleva este pronstico, puesto que hay mayores probabilidades de que variaciones estacionales, variaciones polticas, variaciones internacionales, etc. afecten lo presupuestado. Por esta razn, el presupuesto slo
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

podr cubrir perodos cortos de tiempo (generalmente 1 ao) a fin de ser ms eficiente. Sin embargo, la mayora de las empresas trazan un plan presupuestario a largo plazo (generalmente 5 aos), ms general, pero que les brinda una idea aproximada del comportamiento de la entidad a futuro. Existen tambin otros tipos de problemas que pueden presentarse cuando se utiliza la planificacin presupuestaria. Estos son: El desarrollo de un plan de ventas realista. El desarrollo de estndares realistas. La comunicacin adecuada de las actitudes, polticas y pautas por parte de la administracin. El logro de flexibilidad administrativa en la aplicacin del sistema presupuestario. La actualizacin del sistema para que armonice con el ambiente cambiante dentro del cual opera la administracin.

4.1.- ABUSOS EN LA UTILIZACION DEL PRESUPUESTO Cuando se elabora un sistema presupuestario, se debe lograr un compromiso total del personal, que se d a todo nivel en el proceso de planificacin. Sin embargo, se deben tener en cuenta ciertas comprobaciones y restricciones, por lo que ningn plan estimado ni objetivo sugerido por los subordinados debe ser aceptado a ciegas, sin un anlisis y evaluacin cuidadosa. Son los altos ejecutivos los que deben tomar decisiones finales, tomando en cuenta eso s la opinin de sus subalternos. Pueden existir en la empresa personas quines deliberadamente fijan las provisiones presupuestarias en un nivel que no representa ningn reto. Esta tendencia nociva puede controlarse al aclarar que se analizarn cuidadosamente las variaciones, tanto favorables como desfavorables, entre los resultados reales y las metas especficas en la presupuestacin. Las diferencias con respecto a objetivos metas y estndares sugeridos por supervisores de niveles inferiores y por los administradores de niveles ms altos deben ser analizadas y discutidas cuidadosamente antes de tomar una decisin determinada. De esta manera, se pueden desarrollar planes realistas para la entidad que eviten que se produzcan algunos excesos. Algunos de estos excesos tpicos detectados en la planificacin presupuestaria mediante participacin administrativa son: a) Los estimados de venta presupuestado se subvaloran. De esta forma el personal se siente protegido porque sabe que esa meta s la pueden cumplir y las ventas que superen esta cifra sern bien miradas por la gerencia como superacin de los objetivos.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

b) Los gastos se sobrestiman, es decir los valores calculados para este rubro se "inflan", de esta manera al gastar menos que lo que el presupuesto lo indica, impresionar favorablemente a la administracin, la que pensar que la empresa est obteniendo una alta eficiencia al reducir sus gastos. c) Se solicita ms efectivo que el necesario. Esto permitir que se cuente con un rango mayor de tal forma de no pedir ms a cada instante. Ahora si el departamento, seccin u otra divisin de la empresa utiliza menores cantidades de efectivo, se podra pensar que esa parte de la empresa est trabajando con una alta eficiencia en el uso de los recursos que se han destinado d) Existe una tendencia de ciertos niveles de la administracin de gastar dinero imprudentemente cerca del final del perodo presupuestario cuando existe algn exceso, puesto que se piensa que se disminuir la asignacin presupuestaria para el prximo perodo si se devuelve algo ahora. Por lo tanto, se debe estimular a las subdivisiones de la empresa a ahorrar y devolver fondos no necesitados, y explicar que las asignaciones presupuestarias se evalan de acuerdo a programar propuestos y necesidades demostradas y no segn el nivel de gastos anteriores. 5.- VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS 1 .La necesidad de meditar cuidadosamente y profundamente respecto de la organizacin de la Empresa, estableciendo una delimitacin de funciones y por supuesto las responsabilidades correspondiente. El sentimiento de solidaridad que, tanto respecto de la Empresa en si como en relacin con el esfuerzo de los dems funcionarios, se establece en cada uno de stos, quien es Individual y colectivamente luchan por el mejor resultado posible. La necesaria coordinacin de la operaciones que, como consecuencia del aspecto sealado en el punto anterior se establece entre los Departamentos para alcanzar las actas establecidas por el presupuesto en cuya formulacin todos intervinieron. La prevencin de filtraciones, desperdicios y gastos superfluos que oportunamente se detectan y pueden evitarse para conseguir metas ptimas de productividad. El establecimiento de programas definidos de operacin que impidan hasta donde sea posible, sorpresas ante situaciones inesperadas y que sealen puntos precisos a conseguir. Establecimiento oportuno de los medios que han de utilizarse para que fluyan al negocio los recursos indispensables para la consecucin de las metas previstas. Es un instrumento valioso para la conservacin de los recursos de la Empresa, al servir de factor moderador de las erogaciones dentro de los limites sealados por los ingresos.

2 .-

3 .4 .5.-

6 .7 .-

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

8 .-

Estimula la eficaz organizacin interior de la Empresa, en virtud de que hace relevante la necesidad de una buena, oportuna y amplia informacin contable y estadstica, lo que solo se obtiene con procedimientos contables adecuados y con personal eficiente. A travs de las variaciones entre los datos reales y las metas sealadas por el presupuesto, se esta en posibilidad de descubrir oportunamente deficiencias y de tomar decisiones que se requieran. Obligan al estudio meticuloso de los factores de produccin a fin de obtener de su ejercicio y combinacin los resultados ms favorables.

9 .-

10.-

6.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS 1 .El plan o presupuesto de basa en estimados. La solidez o debilidad de un programa de planeamiento y control de los beneficios depende en gran parte de la exactitud con que se hacen los estimados bsicos. El programa de planificacin y control de los presupuestos tiene que adaptarse continuamente para que se ajuste a las circunstancias cambiantes. La ejecucin del presupuesto no ocurrir automticamente. El plan de utilidades no ocupar el lugar de la direccin y la administracin.

2 .3 .4 .-

7.- CICLO PRESUPUESTARIO: Consta de cuatro etapas. 1 .Planeacin de las operaciones normales de toda la Empresa con las distintas planeaciones de las reas de esta, todas encaminadas a lograr el objetivo general de la Empresa. Se deber crear un marco de referencia en el cual estarn contenidos los objetivos generales, parciales, estrategias, planes, programas, mtodos, procedimientos, etc. Crear los procedimientos adecuados para investigar las desviaciones como as mismo los procedimientos que permitan las correcciones y ajustes pertinentes al comparar lo real con lo planificado. Efectuar la nueva planeacin o ciclo considerando los cambios y ajustes que se detectarn en el ciclo anterior.

2 .3 .-

4 .-

8.- PERIODO PRESUPUESTARIO


Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

El periodo presupuestario es un factor importante en el desarrollo de un plan completo de presupuestacin. Para su ms efectivo control y desarrollo, algunas empresas emplean tres tipos de planes de tiempo: 1 .Un periodo de planificacin a largo plazo que cubre varios aos. Este programa afectara la poltica de expansin de la Empresa acerca de los nuevos productos y tambin el problema de la inversin en fbrica y equipos nuevos, solamente las empresas mejor organizadas son capaces de usar esta fase de la presupuestacin. Una planificacin global para todo el periodo fiscal de contabilidad, este cubre un periodo de un ao y se refiere al presupuesto maestro ya que presenta los planes operativos y el objetivo de las utilidades para el prximo ejercicio econmico. Un presupuesto a base de meses, debido a la brevedad del periodo este presupuesto ser el ms efectivo para controlar los costos, las ventas y los gastos. Es toda aquella erogacin o desembolso que tiene aparejada la posibilidad de recuperacin en el tiempo, (Ejem.: Materia Prima para fabricar un producto). Son todos aquellos desembolsos no recuperables a travs del producto sino que son costos expirados que pueden deducirse de los ingresos, (Ejem.: Gastos de Venta, Publicidad, etc). Es el exceso de todos los gastos sobre los ingresos del periodo dado.

2 .-

3 .-

- COSTOS :

- GASTOS :

- PERDIDAS :

9.- SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTARIO Los presupuestos tienen por finalidad auxiliar a la direccin en la coordinacin de sus funciones de venta, de produccin y de administracin. Es un plan cuidadosamente elaborado que cubre la coordinacin de estas tres funciones, as como tambin un estudio y comparacin continuos de los resultados operativos reales con las cifras presupuestadas para interpretar las causas de las discrepancias. Debido a la naturaleza integral del presupuesto, el sistema de control presupuestario alcanza a cada departamento de produccin, de distribucin y de administracin. 10.- DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

1.2.3.4.5.6.-

El desarrollo de una direccin excelente en su aplicacin. El desarrollo de un plan (presupuesto) de ventas realistas. El desarrollo de objetivos y patrones realistas. La comunicacin adecuada de las actitudes, polticas y pautas por el ms alto nivel de direccin. El logro de flexibilidad directiva en la aplicacin del sistema. La actualizacin del sistema para que armonice con el medio cambiante dentro del cual opera la direccin.

11.- TIPOS DE PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden estar sujetos a cualquiera de las dos formas siguientes: 1.PRESUPUESTO ESTATICO O FIJO: Cuyo clculo se realiza en relacin al volumen anticipado de produccin no ajustandose en caso de que el volumen real sea distinto del primero. Son preparados a base mensual, trimestral y anual. PRESUPUESTO FLEXIBLE: En el cual el original se ajusta aumentandolo o reduciendolo para adecuarlo al volumen real de las operaciones. El presupuesto flexible es preparado ordinariamente para un periodo que no exceda de un ao. El presupuesto flexible representa una serie de presupuestos comparados confeccionados para una serie de volmenes, uno de los cuales es el volumen estandard y representa el 100% de las cantidades. Los importes del presupuesto sern entonces preparados para el 90% del volumen de ventas o de produccin, y tambin para el 80% y el 70%, como asimismo para el 110% y el 120%. De esta manera puede ser usado rpidamente para hacer comparaciones con las condiciones operativas reales sin preparar cifras estimadas completamente nuevas. 12.- CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS A.Presupuesto operativo: Permite estimar las ventas, costos y gastos para el prximo perodo.(estado de resultados). Presupuesto de Inversin: Permite planificar los cambios de activos en periodos futuros. (Proyectos de Inversin). Presupuestos financieros: Reflejan las decisiones financieras de la Empresa, podemos mencionas a los siguientes estados: - Balance general proyectado. - Estado de cambios en la posicin financiera proyectado. - Presupuesto de caja. B.Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

2.-

Sumarios:

Balance general proyectado Estados de perdidas y ganancias proyectado Estado de cambios en la posicin financiera Presupuesto de caja

Funcionales: -Presupuesto de ventas -Presupuesto de produccin -Presupuesto de compras -Presupuesto de gastos -Presupuesto de existencias -Presupuesto de cuentas por cobrar -Presupuesto de consumo M.P. -Presupuesto de gastos de fabricacin -Presupuesto de remuneraciones -Presupuesto de impuestos, etc. DEFINICIONES DE: Balance general proyectado: Muestra la situacin econmica- financiera que tendramos un una fecha futura.

plan de utilidades o - Estado de prdidas y ganancias proyectado: Se le denomina presupuesto de operacin y muestra los ingresos, costos y gastos de una Empresa para un perodo o futuro. - E.C.P.F. Proyectado: Se confecciona mediante la comparacin del ltimo balance histrico con el balance general proyectado; permitir determinar las fuentes u obtenciones y usos o aplicaciones de fondos para el prximo perodo. - Presupuesto de caja: Estimacin de los ingresos y egresos reales para un perodo futuro.

CAPITULO II 1.- LOS PRESUPUESTOS BASICOS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS SON: A.- Presupuesto de ventas B.- Presupuesto de produccin C.- Presupuesto de costo de produccin D.- Presupuesto de compras E.- Presupuesto de remuneraciones F.- Presupuesto de gastos
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

G.- Presupuesto de cuentas por cobrar A) PRESUPUESTO DE VENTAS: Es el punto de partida de los presupuestos pues los niveles de inventario y la produccin y por consiguiente los costos estn directamente relacionados con el grado de actividad de las ventas. Factores a considerar en el Presupuesto de Ventas: Volumen de ventas pasado Condiciones econmicas del entorno y de la Empresa. Margen de utilidad del producto Estudios de investigacin de mercado Polticas de precio Publicidad y promociones Calidad del cuerpo de vendedores La competencia Estacionalidad del producto Capacidad de produccin

MTODOS PARA ESTIMAR LAS VENTAS a) Mtodo no estadstico: Basado en el personal de venta (vendedores y ejecutivos de venta). Informacin histrica sobre volmenes de venta son generalmente el trampoln para las estimaciones futuras, al relacionarlo con otros datos histricos tales como los ndices econmicos, la publicidad, las polticas de precio y las condiciones de la competencia. Se une la informacin sobre la informacin corriente, se toma en cuenta la capacidad de produccin y se derivan las perspectivas para los meses futuros. Mtodo estadstico: Anlisis de las tendencias Proyeccin de los ciclos Anlisis de correlacin Mtodo de opinin a grupo de ejecutivos: Se basa en la experiencia y conocimientos de altos funcionarios tales como: Administracin, Finanzas, Ventas, Produccin,etc. Su principal problema es la no aceptacin de la responsabilidad por parte de los ejecutivos.

b) c)

B)

PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Una vez presupuestadas las ventas, se puede preparar el presupuesto de produccin. La planificacin como la programacin y el despacho de la produccin real en todo el periodo son funciones del Departamento de Produccin. Por tal razn es esencial que la responsabilidad en cuanto a planificar y el

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

control de estas funciones recaiga en los ejecutivos de produccin. Estos ejecutivos tienen conocimiento de la capacidad de la fabrica de su personal, disponibilidad de materiales y la situacin de la produccin. Este presupuesto de expresa en unidades. El primer punto a considerar es la poltica de inventario de la Empresa. Vtas.Planeadas + Inventario final deseado = Necesidades de Produccin - Inventario inicial P.T.(estimado) = Unidades a producir Nota: no considera produccin en proceso por ser insignificantes.

C) i ) ii ) iii) i )

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION: Esta directamente relacionado con el presupuesto de produccin y se compone de tres puntos: Consumo de materiales Costo de mano de obra directa Costo indirecto de fabricacin Especifica las cantidades de unidades de cada MP necesarias para la produccin planificada, debe incluir especificaciones en cuento a cada materia prima por periodos por producto y por departamento. Materiales: Especifica las cantidades de cada materia prima necesaria para la produccin planificada. Debe incluir especificacin en cuanto a cada materia prima por periodo, por producto y por departamento.

ii ) Presupuesto M.O.D.: En sentido general, la planificacin y el control de los costos de mano de obra comprende reas importantes y complejas como: a) b) c) d) e) f) g) Necesidad de trabajadores Contratacin de estos Su adiestramiento Especificacin y evaluacin de los puestos de trabajo Evaluacin de los trabajadores Negociaciones con el Sindicato Administracin de sueldos

Este presupuesto considera solamente los costos de M.O.D. que comprende los salarios pagados a los trabajadores que se dedican directamente a las operaciones especificas de produccin.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Mano de Obra directa: Comprende los estimados de las necesidades de sta que se requiere para producir los tipos y cantidades de artculos o servicios planeados en el presupuesto de produccin. iii) Presupuesto de CIF: Los CIF son la parte del costo total de fabricacin no directamente relacionados con productos o trabajos especficos. a) b) c) Materiales indirectos Mano de obra directa Otros costos indirectos, seguros, depreciacin y mantencin.

PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES Habiendose especificado en el presupuesto consumo de materiales las unidades de todas las materias primas y las fechas o periodos en que son necesarias, hay que desarrollar el plan de compras de materiales. As el presupuesto de compras especificas tanto las unidades a comprar como el costo total de cada materia prima y la fechas de entrega requeridas. Es responsabilidad del jefe de compras colocar los pedidos de materiales de manera que las fechas de entrega correspondan a las necesidades del presupuesto consumo de materiales. Al desarrollar el presupuesto de compras, el jefe de compras es responsable de tres datos bsicos: a) b) c) Tener en cuenta las polticas respecto a los niveles de inventarios. Determinacin del nmero de unidades de cada tipo de material de compras (considerando la U.M. de venta). Estimacin del costo por unidad de cada tipo de material a comprar (considerando los descuentos por pago anticipado, o los descuentos por volumen, etc.).

POLTICAS SOBRE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA Las diferencias en las cantidades de unidades de materiales planeados entre el presupuesto consumo de materiales y el presupuesto de compras tiene su explicacin en la variacin de los niveles de inventarios. Factores a considerar para determinar polticas de inventarios: a) b) Descuento por volumen de compra Disponibilidad de materia prima

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

c) b) e) f)

Perecibilidad de los productos Condiciones y tamao de bodegas Disponibilidad de fondos para financiar el inventario Costo almacenamiento

De acuerdo a las polticas de inventarios hay que determinar cuando comprar y cuanto comprar cada vez. Cuanto comprar esta dado por el L.E.C. PRESUPUESTOS DE GASTOS 1) Gastos de Ventas: Estn formados por diferentes partidas, algunas de las cuales son fijas y otras variables. Fijos: Salarios, Depreciaciones de Muebles y Utiles Variables: Comisiones, Viajes, Publicidad Estn basados en las cifras de ventas y varian por tanto directamente con ellas. Gastos de Administracin: Son todos los gastos involucrados con la administracin del negocio y a travs de la realizacin de labores que vienen de apoyo a las actividades fundamentales de la Empresa como son la de producir y vender.

2)

OTROS PRESUPUESTOS IMPORTANTES Dentro de esta clasificacin podemos considerar cualquier tipo de presupuesto que sea indispensable de acuerdo a las necesidades de la Empresa tales como: CxC, remuneraciones, impuestos, etc.

CAPITULO III PRESUPUESTOS GLOBALES PRESUPUESTO MAESTRO: Es un estado formal de las expectativas de la Administracin, considera ventas, costos, produccin y otras transacciones financieras de la Empresa para el periodo prximo. En resumen es un conjunto de estados financieros proyectados. Consiste bsicamente en
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

un estado de resultado proforma, balance general proyectado y un presupuesto de caja. ESTRUCTURA: Existen dos categoras. 1) 2) Presupuesto operacional: Refleja los resultados, desiciones de operacin; ventas, produccin, gastos de administracin, etc. Presupuesto financiero: ingresos y egresos). Refleja decisiones financieras de la Empresa (programa de

Presupuesto Operacional consta de: a) b) c) d) e) f) g) Presupuesto de Ventas, que incluye un clculo de los recibos de caja esperados. Presupuesto Produccin Presupuesto Consumo de M.P., compra y egresos por compra Presupuesto Mano de obra directa Presupuesto C.I.F. Presupuesto Gastos Administracin y Ventas Estado de Resultado Proyectado Presupuesto Financiero consta de: a) b) Presupuesto de Caja Balance General Proyectado

PRINCIPALES PASOS PARA PREPARAR UN PRESUPUESTO MAESTRO 1) 2) 3) 4) 5) Pronostico de Venta Determinacin Volmenes de Produccin Estimar C.I.F. y Gastos de Operacin Determinar el Presupuesto de Caja Formular estados Financieros Proyectados (Balance, Estado de resultado)

PRESUPUESTOS FINANCIEROS Como ya dijimos anteriormente, los presupuestos financieros comprenden: 1) 2) 3) Presupuesto de caja Presupuesto de operacin o E.E.R.R. Balance general proyectado

1) PRESUPUESTO FINANCIERO DE CAJA O DE EFECTIVO

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Podemos decir que corresponde a un presupuesto resumen, el cual engloba e incorpora datos ya estimados en los presupuestos anteriormente analizados, es decir, presupuesto de ventas el cual nos indicar cuales sern los ingresos percibidos, por este concepto; presupuesto de produccin, que nos proporcionar datos acerca de las estimaciones para los gastos de fabricacin, los costos que originar la fuerza de trabajo y los egresos producto de la compra de materias primas e insumos; presupuestos de inversin que entregar datos correspondientes a compras de nuevos activos y el ingreso probable que originara la venta de otro activo fijo no necesario para la empresa. Los otros insumos que se necesitarn para la confeccin del presupuesto de caja se obtendrn, del presupuesto de gastos de administracin y venta y otras proyecciones estimadas por la administracin. El presupuesto de caja es una herramienta fundamental para la administracin financiera pues entrega un pronstico acerca del momento y volumen de los probables ingresos y egresos netos de efectivo y nos muestra las posibles necesidades de financiacin o los excesos de efectivo que pueden producirse como resultado de las operaciones planeadas con anticipacin por la empresa. Ms especificamente podemos resumirlo de la siguiente forma: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Permite obtener las disponibilidades estimadas al fin de cada perodo. Permite jerarquizar con anterioridad los gastos de acuerdo a la importancia y obligatoriedad de ellos y tomar las medidas para cubrirlos segn dicha jerarquizacin. Permiten prever las situaciones difciles de caja y tomar las medidas necesarias para afrontarlas al menor costo. Permite prever las situaciones opuestas, es decir, situaciones en las que se producir exceso de liquidez y tomar las medidas para afrontarlas. Permite analizar la formulacin de polticas de inversin y programar la forma ms conveniente de ejecutarlas de acuerdo a las disponibilidades.

Como herramienta de anlisis, muestra todos los movimientos de dinero en que incurrir la empresa en un perodo determinado de tiempo, individualizando para ello ingresos y egresos de fondos. INGRESOS O ENTRADAS DE FONDOS

Son todas aquellas entradas de dinero a caja en efectivo o en cheques. Estas entradas se componen de ingresos corrientes como ventas al contado y las cobranzas, y de ingresos no corrientes como emisin de acciones, liquidacin de activos y otras formas a las cuales las empresas recurren a fin de obtener fondos extraordinarios. Se distinguen: 1) Ventas al contado: Una vez determinadas las ventas para el perodo, se debe estimar cuanto de las ventas sern al contado y cuanto a crdito. Esto depender de las condiciones de venta, del tipo de clientes y de las polticas de crdito y cobranza implementadas por la empresa.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

2)

Cobro de cuentas por cobrar: Correspondera a la cancelacin, de ventas al crdito por parte de los clientes de la empresa. En este caso se trata de cuentas por cobrar no documentadas por lo que no hay mayor garanta de que sern canceladas en la fecha acordada, lo que obliga a la administracin a estimar un monto de deudas incobrables de acuerdo a la experiencia o la estadstica de la empresa. Cobro de documentos por cobrar: Correspondera a la cancelacin de documentos como letras, pagars, cheques y otros a su vencimiento. Estos pagos son una obligacin por parte de los que los contrajeron, por lo que se considerarn como un ingreso de caja definido para el da en el cual el documento vence. Liquidacin de activos: Corresponde a un ingreso no corriente, producto de la venta de algn activo fijo que ya no es de utilidad para las operaciones de la empresa o que es necesario venderlo para incrementar las entradas. Otros ingresos: - Intereses sobre inversiones - Rentas de propiedades - Ventas de acciones - Emisin de documentos (bonos, acciones, etc.) - Dividendos percibidos - Prstamos y crditos bancarios - Regalas, etc.

3)

4)

5)

De todas estas entradas de fondos, las que estn permanentemente en movimiento son las ventas al contado, las cobranzas y los crditos obtenidos de las instituciones bancarias y otras fuentes. Las emisiones de acciones y ventas de activos por el contrario no son un recurso usado con frecuencia. Por otra parte, se considern slo los ingresos provenientes de fuentes propias ya que la contratacin de crditos bancarios o de otras fuentes, sern derivadas precisamente de las situaciones en que los propios recursos no alcancen a cubrir los egresos presupuestados.

EGRESOS O SALIDAS DE FONDOS Corresponden a todas las salidas de dinero de caja o de las cuentas corrientes de la empresa y se compone de los pagos efectuados, cualquiera sea el origen del gasto que se est cubriendo. Podemos clasificarlos de la siguiente manera: 1) 2) Egresos Fijos: Son aquellos que se mantienen constantes en su monto a travs del perodo. Egresos Variables: Son aquellos cuyo monto vara, de acuerdo al nivel de actividades de la empresa en un perodo determinado.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

3) 4)

Egresos Peridicos: Son aquellos suya cancelacin est sujeta a una secuencia regular. Egresos no Peridicos: Son aquellos cuyas cancelaciones no siguen una secuencia regular. Analizaremos ahora cada una de las partidas de egreso en forma individual:

1)

2) 3) 4)

Pago lquido de sueldos y salarios: El presupuesto de Remuneraciones, el de mano de obra directa y el de C.I.F. proporcionan una estimacin adecuada del monto de estos desembolsos. Pueden esperarse ligeras variaciones debidas al clculo de bonificaciones, posibles horas extras, etc. Compra de materias primas: Los egresos por este concepto se reflejan en el presupuesto de compras incluido en el plan de produccin. Gastos de Administracin y Venta: El monto de los gastos de operacin se obtienen del respectivo presupuesto de gastos de Administracin y Venta. Inversin de capital: Se refiere a aquellos desembolsos de capital realizados por la empresa a fin de incorporar, reemplazar o mejorar el activo fijo. El presupuesto de capital nos entregar los datos acerca de estos egresos. Dividendos declarados: Despus de la fecha en la cual se ha declarado el pago de dividendos, stos de convierten en un obligacin definitiva para la empresa. Los dividendos suelen ser estables y ser pagados en fechas habituales. Cuentas por pagar: An cuando el pago de una cuenta a su vencimiento no es del mismo carcter obligatorio que el de un documento, las dilaciones indebidas perjudican el buen crdito de la empresa. Estas obligaciones de la empresa pueden aparecer en el presupuesto de produccin o de capital. Amortizacin de gastos efectivos a castigo: Se refiere a la amortizacin de gastos tales como gastos de organizacin de puesta en marcha, patentes, licencias, permisos e impuestos entre otros. P.P.M.: Son los pagos provisionales mensuales, es decir las provisiones por concepto de impuesto a la renta. Otros Egresos: - Cotizaciones previsionales - Leyes sociales - Arriendos pagados - Regalas - Gastos financieros (intereses, primas, comisiones, etc.) - Abonos a fondos de reserva, etc.

5)

6)

7)

8) 9)

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

SALDOS DE EFECTIVO Luego de determinar todos los posibles ingresos y egresos de fondos para el perodo, debemos proceder a calcular los flujos de fondos mediante la diferencia matemtica entre entradas y salidas de efectivo. Este resultado nos indicar el saldo de caja, lo que nos proporcionar datos precisos acerca de los perodos en los cuales se presentan dficit de efectivo y su monto, lo que nos implica la necesidad de recurrir a financiacin externa (prstamos por ejemplo), o supervit de efectivo y su monto lo que implicar abocarse a la planificacin de estos excedentes a fin de no tener un costo de oportunidad por no aprovechar este exceso de dinero en inversiones temporales por ejemplo. Una vez determinadas y evaluadas las situaciones ya descritas podemos obtener un saldo final de caja. Se debe considerar tambin en algunos casos, disponer de alguna reserva de efectivo debido a necesidades operacionales, a la variabilidad que puedan presentar los flujos probables y por motivos de administracin del efectivo. DEFICIT DE EFECTIVO Como ya dijimos, en ocasiones el presupuesto de efectivo acusar un dficit en dinero en una parte del perodo presupuestario, pero un saldo positivo neto en un momento posterior. Esto podra suceder fcilmente en un perodo en que tienen lugar un aumento en el volumen de operaciones o tambin se produce un retraso en el cobro de ingresos lo que puede ocasionar que las recepciones de efectivo se retrasan respecto de los gastos de operaciones. Una situacin de dficit de caja, puede soslayarse a travs de la obtencin de dinero adicional que puede provenir por ejemplo de un prstamo de alguna institucin financiera, lo que implica adems el pago de intereses. Como se aprecia, el presupuesto de efectivo nos muestra no slo cuando y que tanto se necesitar de un prstamo, sino tambin cundo y cmo el efectivo se materializar para cubrir los dficit producidos, adems de indicarnos los gastos financieros que provocar dicha prestacin de fondos. SUPERAVIT DE EFECTIVO As como el presupuesto de efectivo puede revelar dficit de caja, pueden tener lugar aumentos sustanciales en los saldos monetarios. Esto puede ocurrir cuando el volumen de operaciones se reduce, aminorando la necesidad de desembolsos en efectivo para cubrir costos ms bajos, an cuando los cobros continan de la anterior alta tasa de ventas. El efectivo tambin puede aumentar por causa de menores desembolsos relacionados con la reduccin de inventarios o con otras formas de operar con los activos adquiridos anteriormente
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

tales como el uso de instalaciones que ya se han pagado y cuya depreciacin representa un costo actual de operacin que no requiere efectivo. Los aumentos de los saldos de efectivo requieren que se les de algn uso a los fondos en exceso. Una posibilidad puede ser la compra y venta de inversiones temporales a corto plazo dentro del perodo presupuestado para utilizar este efectivo ocioso. Otros usos dados por las empresas a los excesos de efectivo se refieren a la modernizacin y los mejoramientos de la empresa, inversiones mayores o la extincin pronta de una deuda con los consiguientes beneficios como descuentos y otros por el pago anticipado. Otros usos pueden ser la recompra de acciones por parte de los propietarios o reservar para futuras eventualidades. FLEXIBILIDAD DEL PRESUPUESTO DE CAJA Es de importancia recalcar que un presupuesto de caja solo representa una estimacin razonable de los futuros flujos de fondos. Segn sea el cuidado que se ponga en la preparacin de los presupuestos base (ventas, produccin, etc.) del presupuesto de efectivo, los flujos de fondos reales se desviarn ms o menos de los que se pronostic. Frente a esta incertidumbre, es preciso disponer de un cierto margen de flexibilidad pues las operaciones reales pueden ser diferentes de las presupuestadas ya sea porque la previsin fue defectuosas o porque circunstancias imprevistas o inesperadas cambiaron las condiciones en la cuales la empresa se encuentra operando. Si el presupuesto revela que la caja es razonablemente adecuada durante la mayor parte del ao, pero peligrosa durante cierto perodo, una forma de flexibilizarla es la de buscar un cambio en el tiempo de ocurrencia de las operaciones de caja. El procedimiento puede ser el de posponer algunos gastos, por ejemplo, mediante convenios con los acreedores para otorgar documentos o para diferir el pago de los abastecimientos. Tambin puede ser posible solicitar el pago inmediato de algunos deudores. Si tal reajuste es imposible, indeseable o insuficiente, debemos tratar de aumentar los ingresos de caja a travs de la obtencin de algn financiamiento mediante la emisin de documentos o solicitando un crdito bancario por ejemplo. Por ltimo podemos tratar de reducir los gastos de caja durante el perodo para el cual se prevee escasez de efectivo. Si el problema involucra en los costos de produccin, gastos de administracin, y de venta, una reduccin en los gastos de capital o tambin una reduccin en el programa de compras. Sin embargo estos mecanismos supondrn un ajuste presupuestal general en la planificacin de la empresa. PRESUPUESTO DE OPERACION O ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS O PROFORMA. El presupuesto de operacin es un estado proyectado que incorporando informacin sintetizada de presupuestos diversos realizados con anterioridad nos permite mostrar como se produce el resultado econmico estimado por la empresa.
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

En trminos generales, este presupuesto permite apreciar cual ser el resultado probable de la gestin empresarial al final del perodo presupuestado y en particular permite conocer los detalles que provocaran este resultado. Es decir, el presupuesto de operacin nos muestra la situacin econmica futura que tendra la empresa producto de la eficiencia en la administracin del negocio durante todo el ejercicio presupuestado. En el estado de resultados proyectados debern detallarse las fuentes probables de ingresos econmicos generados por la empresa y los costos y los gastos estimados relativos a tales ingresos, es decir, la formulacin de este estado a travs de su estructuras y composicin nos va a ir indicando las races u orgenes de la posible utilidad o prdida neta del ejercicio presupuestado. CUENTAS Y PARTIDAS DEL ESTADO DE RESULTADOS. A continuacin presentaremos las cuentas y partidas presentes en el formato del presupuesto de operacin: Ventas Netas (Costo de Ventas) -----------------------------------------Utilidad Bruta (gastos de administracin y ventas) Ingresos financieros Utilidad inversin empresas relacionadas Otros ingresos fuera de explotacin (prdida inversin empresas relacionadas) (amortizacin menor valor de inversin) (gastos financieros) (otros ingresos fuera de explotacin) (correccin monetaria) ms/menos -----------------------------------------RESULTADO ANTES IMPUESTO RENTA (impuesto a la renta) -----------------------------------------UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO Detalladamente: VENTAS NETAS Corresponde a las ventas totales presupuestadas por la empresa para el perodo cubierto por el presupuesto de operacin. El presupuesto de ventas entregar este monto por el cual deber presentarse libre de los impuestos que le afecten (especificamente el IVA), de descuentos que se hubiesen otorgado y otros beneficios que hicieren disminuir sus precios de comercializacin. COSTOS DE VENTAS

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Corresponde al costo de los productos que se vendern durante el perodo que cubre el presupuesto y estarn determinados de acuerdo con el sistema de costos utilizados por la empresa. Este costo incluir aquellos costos que ocasiona directamente el proceso productivo y aquellos costos que son imputables al funcionamiento de la empresa, es decir, M.P.D., M.O.D. y C.I.F. adems de aquellos costos ocasionados por el inventario de productos terminados. Para determinar entonces este regln del presupuesto de operacin ser necesario contar con los datos del plan de produccin, especificamente presupuesto de MP, presupuesto de MO, presupuesto de gastos de fabricacin. UTILIDAD BRUTA Es el resultado obtenido al deducir de los ingresos de Ventas presupuestadas los correspondientes costos de ventas estimados. GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS En este rubro debern incluirse todos aquellos gastos originados en la administracin general de la empresa y en los esfuerzos de comercializacin que la empresa debe realizar para colocar sus productos en el mercado. Este dato se obtiene directamente del respectivo presupuesto de gastos confeccionado con anterioridad. INGRESOS FINANCIEROS Corresponde a los ingresos que la empresa presupuesta obtener,producto de la posible inversin de recursos financieros tales como intereses devengados y otros similares. Este dato puede generarse en el presupuesto de caja, el cual determina si hay excedentes en el presupuesto que se traduzcan en inversiones temporales y posibles ganancias. UTILIDAD INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS Es la utilidad devengada que la empresa lograra por los ingresos obtenidos en aquellas inversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades. OTROS INGRESOS FUERA DE EXPLOTACION Debern presentarse en este rubro todos aquellos ingresos que la empresa podra obtener, provenientes de operaciones ajenas al giro principal de la misma empresa, tales como utilidades por venta de activos, mayor valor en la enajenacin de valores del mercado de capitales, dividendos obtenidos por concepto de acciones de otras empresas no relacionadas, regalas por arriendo de licencias, marcas o royaltyes, teca.
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

PERDIDA INVERSION EMPRESAS RELACIONADAS Se incluirn separadamente en este rubro aquellos cargos a resultados originados por el reconocimiento de posibles prdidas devengadas que la empresa tuviese por inversiones en acciones o derechos en otro tipo de sociedades realizadas durante el perodo presupuestado. AMORTIZACION MENOR VALOR DE INVERSIONES Se refiere a la amortizacin del ejercicio que deberan realizar aquellas empresas que deben contabilizar sus inversiones en otras empresas segn el mtodo del valor patrimonial proporcional (VPP) y que presentan diferencias deudoras. GASTOS FINANCIEROS Debe considerar aquellos gastos que la empresa piensa incurrir en la obtencin de recursos financieros y que estn representados por intereses, primas, comisiones, teca. resultantes de cualquier tipo de deudas, sea cual fuere su origen. El monto de estos gastos de reflejarn primeramente en el presupuesto de caja de donde se obtendrn. OTROS EGRESOS FUERA DE EXPLOTACION Incluir otras deducciones de los resultados de operaciones que la empresa ha presupuestado tales como: prdidas en ventas de inversiones, en ventas de activos fijos, teca. Adems se debern incluir aquellos cargos a resultados originados por la venta de acciones o por el reconocimiento de prdidas en la valorizacin de inversiones temporales. CORRECCION MONETARIA (MAS/MENOS) Corresponde al saldo resultante de la revalorizacin de los activos y pasivos no monetarios y a la revalorizacin del capital propio financiero una vez aplicada la correccin monetaria a la cuentas de resultados como ventas, gastos de administracin y venta, costo de ventas, depreciaciones, amortizaciones y otros rubros similares. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS A LA RENTA Corresponde a la suma algebraica de los resultados operacionales brutos y los resultados no operacionales. IMPUESTO A LA RENTA Corresponde al gasto tributario por concepto de impuestos a la renta calculado a las normas tributarias vigentes, agregando y/o deduciendo el efectivo tributario de las diferencias temporales que pudieran existir. Bsicamente es una tasa de impuesto a las utilidades contables de la
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

empresa. UTILIDAD/ PERDIDA DEL EJERCICIO Corresponder a la utilidad o prdida presupuestada para el ejercicio y se obtendr al descontar de la Utilidad antes de impuesto a la Renta el respectivo Impuesto. BALANCE GENERAL PROYECTADO O BALANCE PRO-FORMA (ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO). El balance pro-forma es un estado proyectado que, basndose en datos de todos los presupuestos realizados con anterioridad, permite tener una visin sobre el estado futuro de los activos y de los derechos que tendran terceros sobre dichos activos, es decir es un presupuesto financiero que nos mostrar una relacin de las propiedades valuadas segn estimacin y los derechos de terceras personas naturales o jurdicas sobre el conjunto de esas propiedades, mostradas en forma sintetizada y lgica de tal modo que representan la situacin futura de los recursos econmicos y financieros de la empresa a una fecha determinada. El balance pro-forma es un estado fundamental de la empresa por cuanto nos mostrar en forma anticipada cual ser el patrimonio lquido de sta, a travs de un relacin valorada de sus activos y pasivos, producto de las acciones que lleve a cabo la entidad durante el perodo presupuestado. Adems, este estado proyectado nos mostrar cual podr ser la situacin econmica y financiera de la empresa si se cumplieran todos los planes trazados por la empresa para el perodo, a travs de la relacin sistematizada de los recursos econmicos y financieros, debidamente clasificados y valorizados. Los recursos econmicos pueden definirse como todos aquellos bienes tangibles o intangibles que tienen como finalidad producir un resultado para la empresa. Esta participacin puede ser a travs de su utilizacin como agentes activos o pasivos del proceso que constituye el giro de la empresa o bien, siendo ellos mismos objetos de transformacin y/o elaboracin en un producto terminado. Los recursos financieros sern todos aquellos activos de fcil disponibilidad o que tienden a transformarse en disponibilidades ms o menos inmediatas durante el desarrollo del ejercicio, para permitir a la empresa cumplir con sus compromisos y obligaciones de carcter monetario. RELACION ENTRE EL BALANCE Y EL ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS Si bien es cierto que el balance pro-forma proyecta el resultado econmico y financiero en un momento determinado, es preciso establecer qu e dicho resultado estimado se expresa como una sola partida (utilidad o prdida del ejercicio) sin detallar que operaciones comerciales tendran participacin directa o indirecta en la obtencin de dicho resultado. Para estos fines, se ha establecido la formulacin del estado de resultados proyectado (estado de prdida y ganancias) el cual detalla como se obtiene la utilidad o prdida proyectada para el ejercicio
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

presupuestado. Es decir, ambos estados son complementarios entre si, pues mientras el balance pro-forma proyecta el resultado global para el ejercicio, el estado de resultado pro-forma explica dicho resultado a travs de una relacin entre ingresos y gastos proyectados.

PRESENTACION DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO Y RUBROS COMPONENTES El contenido material del balance pro-forma est presentado por la presencia o exposicin de todos los saldos proyectados de las cuentas existentes debidamente clasificadas y valoradas de acuedo a las estimaciones realizadas, con el objeto de facilitar la interpretacin por parte de los ejecutivos de la situacin financiera y econmica probable de la empresa a la fecha del balance del perodo. El ordenamiento y clasificacin que se adopte para este fin deber estar de acuerdo con los objetivos que se pretende en su demostracin, siendo en todo caso imprescindible las partidas del activo y pasivo que presenten saldos estimadamente significativos. ACTIVOS Activos Circulantes: Son todos aquellos activos y recursos que la empresa estima sern realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un ao. Disponibles: Son aquellos fondos de disponibilidad inmediata y sin restricciones que se espera estarn en caja y/o banco a la fecha del balance. El monto estimado de este rubro se obtendrn directamente del presupuesto de efectivo. Depsito a plazo: Estn constitudos por aquellos fondos depositados en bancos e instituciones financieras no sujetas a restricciones. La proyeccin de estos fondos puede originarse tambin en el presupuesto de efectivo. Valores negociables: Representan aquellas inversiones que la empresa efectuar en acciones con cotizacin burstil y en pagars, bonos, cuotas de fondos mutuos u otros ttulos de oferta pblica durante el perodo, dado algn excedente de efectivo que se presente. Deudores por ventas: Son las cuentas por cobrar que se esperan obtener como producto de las operaciones comerciales de la empresa, previamente rebajadas las estimaciones de deudores incobrables y los intereses no devengados por la sociedad. Nuevamente el presupuesto de efectivo proveer la informacin, que depender de polticas de venta de la empresa. Documentos por cobrar: Est constitudo por cuentas por cobrar documentadas

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

provenientes de las operaciones comerciales del perodo presupuestado (letras, cheques a fecha, pagars, teca.) El presupuesto de efectivo reflejar estos datos originados de acuerdo a las polticas de ventas. Existencias: En este rubro deber mostrarse el total de existencias del giro comercial de propiedad de la empresa a la fecha del balance. La estimacin de las existencias puede basarse en el plan de produccin de la empresa, que incluye el presupuesto de compras. Gastos pagados por anticipado: Son los pagos que se presupuesta efectuar por servicios que sern recibidos por la empresa en el curso del ejercicio siguiente. El presupuesto de caja indicar el monto de estos gastos realizados por el concepto de arriendos por anticipado, seguros, teca. Impuestos por recuperar: Corresponde incluir en este rubro el crdito fiscal por concepto de IVA y/o pagos provisionales estimados para el perodo. Puede estimarse este dato a partir de un presupuesto de impuestos realizado en base a los impuestos de compras y ventas de la empresa. por ende, habr que basarse en datos de dichos presupuestos para su confeccin. Activos fijos: Son aquellos bienes que se adquieren para usarlos en la explotacin social y sin el propsito de venderlos. En general los datos se obtendrn agregando las nuevas inversiones planeadas a las ya existentes y restando la depreciacin del perodo, as como las ventas de activos fijos previstas. Puesto que las inversiones en bienes de capital se planean con cierta anticipacin, habitualmente es fcil pronosticar el monto de estos activos. De gran ayuda para estimar el monto de los activos fijos ser el presupuesto de capital, basado en parte en el plan de produccin y que refleja sus cifras en el presupuesto de caja. Esta constitudo por aquellos activos fijos de carcter inmediato no Terrenos: depreciables y todos aquellos activos no reproducibles. Construcciones y obras de infraestructura: Deben incluirse en este rubro, aquellas partidas que representan bienes inmuebles edificados o en construcciones, residenciales o de uso industrial, comercial o de oficinas. Maquinarias y equipos: Son los activos fijos que representan el equipamiento bsico para la produccin y transporte de la empresa. Depreciacin: Corresponde a la depreciacin de los activos fijos, producto de la prdida de valor en el tiempo como consecuencia del uso y obsolecencia. Otros activos: Incluye la estimacin de aquellos activos y recursos de la empresa que no sern realizados, vendidos o consumidos dentro del plazo de un ao. La estimacin de estos activos puede basarse en datos del presupuesto de caja. Dentro de estos activos tenemos inversiones en empresas relacionadas, inversiones en otras sociedades, activos intangibles, como patentes, marcas, derechos de llaves,

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

licencias, teca. PASIVOS Y PATRIMONIO Pasivos circulantes: Incluye aquellas obligaciones que se proyecta contraer y que sern canceladas dentro del plazo de un ao. Obligaciones con bancos e instituciones financieras: Son aquellas obligaciones que se estima sern contratadas con bancos e instituciones financieras. Corresponde a crditos contratados y los intereses devengados que ocasionaran. El presupuesto de efectivo proporciona esta informacin. Obligaciones con el pblico: Corresponde aquellas obligaciones que se proyecta contraer con el pblico a travs de la emisin de bonos, pagars, letras de cambio, teca. para la obtencin de fondos para la gestin de la empresa. Tambin como en el caso anterior, el presupuesto de efectivo nos indica la necesidad de recursos externos. Dividendos por pagar: Son los dividendos provisorios y/o definitivos que se proyecta repartir entre los accionistas. El monto depender de las polticas de dividendos de la empresa y se basar en los datos del estado de resultados proyectados. Cuentas por pagar: Son aquellas obligaciones no documentadas provenientes de las operaciones comerciales presupuestadas. El plan de produccin es la fuente de esta informacin, especificamente el presupuesto de compras y las polticas de compras. Documentos por pagar: Esta constituido por la estimacin de aquellas cuentas por pagar documentadas, provenientes de las operaciones comerciales para el perodo. Al igual que en el caso anterior el presupuesto de compras proveer dicha informacin. Provisiones: Se incluir, en este rubro las estimaciones de obligaciones que al final del perodo presupuestado se encuentren adeudadas, tales como gratificaciones y otros. Impuesto a la renta: En este rubro se especifica el impuesto a la renta que se proyecta pagar por los resultados estimados del ejercicio. Este dato puede obtenerse analizando el estado de resultados proyectados y el presupuesto de caja. Acreedores varios: El presupuesto de caja nos indicar el monto de las obligaciones a corto plazo que no provengan de las operaciones comerciales.

PASIVOS A LARGO PLAZO: Incluye la proyeccin de las obligaciones de la empresa que sern canceladas o amortizadas en plazos superiores a un ao. No explicaremos cada rubro pues la explicacin es semejante al del P.C. Obligaciones con bancos e instituciones financieras

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Obligaciones con el pblico Documentos por pagar Acreedores varios Provisiones

PATRIMONIO Corresponde al patrimonio estimado de los dueos de la empresa al final del perodo presupuestado, e incluye los siguientes rubros: Capital pagado: Esta constituido por el capital efectivamente pagado. Reserva futuros dividendos: Formada por la distribucin y redistribucin de utilidades destinadas a cubrir futuros repartos de dividendos. Reserva por mayor valor en retasacin tcnica del activo fijo: Formada por el mayor valor que podran alcanzar los activos fijos producto de una nueva tasacin. Reserva revalorizacin capital: Esta cuenta indicar la reserva formada por la revalorizacin del capital pagado durante el ejercicio presupuestado. Utilidad/ prdida del ejercicio: Corresponde a la utilidad o prdida del ejercicio que se detalla en el estado de resultados proyectados.

CAPITULO IV OTROS ENFOQUES PRESUPUESTARIOS 1.- COMO PRESUPUESTAR SOBRE UNA BASE DE CERO Al preparar sus presupuestos para el ao siguiente, la mayora de las empresas utilizan el presupuesto vigente como punto de partida; pero hay empresas que prefieren comenzar desde el principio. La presupuestacin consiste bsicamente en asignar, con tcnicas de costo-beneficio. Los pasos bsicos para una presupuestacin efectiva con base en cero son:

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Describir cada una de las actividades diferentes de la empresa en un paquete de "decisin". Evaluar y jerarquizar todos estos paquetes mediante un anlisis de costos-beneficios. Asignar los recursos conforme a lo anterior.

DONDE USARLO: Es necesario entender primeramente que resulta mejor aplicarla a los renglones se servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que a las operaciones fabriles en si. Esto debido a que la actividad fabril estar determinada por su volumen de ventas, este nivel de produccin, a su vez, determina cuanto gastar la compaa en mano de obra, materiales y gastos fijos o la decisin de aumentar los gastos de la compaa no conduce automticamente, a mayores beneficios por aumento de ventas aunque si tiende a aumentar el volumen de produccin. En la industria por lo tanto, la presupuestacin con base en cero tiene su aplicacin principal en los renglones en que los gastos no estn determinados directamente por las operaciones fabriles en si, es decir, en los renglones donde el administrador puede escoger entre varias actividades que tienen diversos costo y beneficios directos tales como: las Finanzas, los controles de calidad, la mercadotecnia, la planificacin de la produccin, la ingeniera, el personal, el procesamiento de datos y actividades por el estilo.

COMO EMPEZAR Es necesario explicar previamente el concepto de paquete de desicin a todos los niveles de su administracin y luego presentar guas para que cada administrador las use al descomponer las actividades de su rea para formar paquetes practicables de este tipo. A continuacin tiene que poner en marcha un proceso de jerarquizacin y consolidacin en forma ascendente. PAQUETE DE DECISION: Es un documento que identifica y describe una actividad especfica. La administracin puede: a) Evaluarlo y jerarquizarla con relacin a otras actividades.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

b)

Decidir si la aprobar o desaprobar.

PROCESO DE JERARQUIZACION: La administracin debe asignar sus recursos limitados a travs de dos preguntas: - Cuanto debemos gastar ? y - Donde debemos gastarlo ? Se construyen las respuestas en una lista con todos los paquetes identificados por orden de mayor a menor beneficio para la empresa. Entonces identifica los beneficios que obtendrn en cada nivel de gastos y estudia las consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin adicionales que estn catalogados por debajo de ese nivel de gastos. 2.- PRESUPUESTO POR PROGRAMA La finalidad bsica del presupuesto por programa es presentar explcitamente los objetivos, en sus diferentes actividades, para los cuales se asignaron los recursos econmicos, indicando los costos de sus diferentes acciones para alcanzar dichos objetivos, y precisando la programacin del trabajo que debe desarrollarse. Todo este conjunto de antecedentes permitir recoger una valiosa informacin contable y estadstica adecuada, que permitir medir los resultados que se espera obtener. Los principales objetivos del Presupuesto por Programa pueden sintetizarse en: a) Servir como instrumento de programacin, en razn de que existe una relacin muy estrecha entre acciones programadas y el conocimiento de ellas, lo que facilita una asignacin de recursos en forma racional y lgica. Da una idea clara de los sacrificios que se estn haciendo cuando los recursos contemplados no son suficientes, por lo que se hace necesario la jerarquizacin de las diversas acciones en funcin de la poltica de Salud y de los objetivos a cumplir en el corto plazo. Asegura una mayor eficiencia de los servicios, tanto tcnicos como administrativos, individualizando los responsables de la ejecucin de las acciones y del cumplimiento de las metas.

b)

c)

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

d)

Permite un mejor aprovechamiento de los recursos, ya que las peticiones de gastos se efectan con mayor precisin y justicia y teniendo presente en ellas, las cosas que se van a hacer de acuerdo con los recursos disponibles. Facilita un control de las acciones, posibilitando las comparaciones entre acciones y los costos por programas. A los organismos directivos, en todos los niveles, les entra un cmulo de informaciones que les permite fijar lneas de accin, programacin de tareas, delimitar y fijar metas a las actividades, etc.

e) f)

COMPONENTES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA La tcnica de presupuesto por programa consta de dos partes bsicas: la parte programtica y la parte financiera. En la parte programticase identifican los objetivos y metas a cumplir por la Institucin a travs de los programas y actividades con los recursos humanos y materiales que corresponda. En la parte financiera se concretizan los recursos econmicos en sus diferentes programas necesarios para poder cumplir con la parte programtica. Ambas partes, la programtica y la financiera, estn unidos por lo que se llama las "unidades de medida" o de "resultado", que sirven para programar, controlar acciones y enlazar los dos componentes. ELEMENTOS O CATEGORAS QUE CONFORMAN EL PRESUPUESTO POR PROGRAMA PROGRAMA: Es una parte de la actividad total de una institucin y que se caracteriza por ser un conjunto de labores ms o menos homogneas encaminadas a lograr un objetivo comn (objetivo a nivel programa), y en donde se determina un costo y una unidad medida que trata de valorizar las acciones. Eje.: atencin mdica, fomento de la salud,etc. SUB-PROGRAMA: Es una parte de un programa que se ha desglosado por ser muy complejo, con el objeto de facilitar el proceso de formulacin, registro y control presupuestario. Esta categora solo es utilizada en algunos casos. ACTIVIDAD: Es una divisin de un Programa o Sub Programa que se caracteriza por desarrollar labores an ms homogneas y cuya identificacin facilita an ms el proceso de programacin y de control. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Proyecto". Eje.: Del programa de atencin mdica, se tendra como actividad la hospitalizacin y otra sera la consulta. ACCION O TAREA: Es una divisin de una actividad y corresponde a un trabajo bien especfico. En ciertos programas especiales este nivel es llamado "Obra". Todas estas categoras deben estar estrechamente ligadas y conforman un todo compatible.
Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Sumando las tareas obtenemos las actividades, por suma de actividades obtenemos SubProgramas o Programas y sumando los programas obtenemos la programacin de la Institucin misma. VENTAJAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMA SOBRE EL PRESUPUESTO TRADICIONAL El presupuesto "tradicional" es el que se conoce como el presupuesto por "Item" o por "objeto del gasto". a) En este presupuesto slo se contempla la parte financiera sin reconocer gastos por categoras funcionales. El presupuesto por programa ampla el panorama presupuestario incorporando la parte programtica. b) En el presupuesto "tradicional" slo se indica el control de lo que se gasta y compra, pero no dice en qu. En cambio en el presupuesto por programa se clarifica lo que la Institucin pretende hacer, como piensa realizarlo y con qu elementos cuenta para cumplir, existiendo una estrecha relacin entre acciones y escudos. En general el presupuesto por programa tiene todas las ventajas del tradicional, pero adems permite: 1) Determina costo de las actividades expresadas en metas, que se pretende alcanzar a cada nivel, facilitando la labor de direccin de los servicios. 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Justifica adecuadamente las variaciones presupuestarias entre un perodo y otro, en funcin de la mayor o menor actividad que se desarrollar. Jerarquiza las actividades que se realizarn desde el punto de vista de los objetivos y su costo. Delimita claramente la responsabilidad de las unidades ejecutoras. Proporciona a los ejecutivos en toda la lnea jerrquica, la informacin necesaria para facilitar la determinacin de polticas y la toma de decisiones. Facilita el perfeccionamiento de la organizacin interna de los servicios con el objeto de obtener un mejor aprovechamiento de los recursos. Conoce el grado en que se estn cumpliendo los objetivos para los cuales se asign los recursos. Facilita el anlisis de los factores causales que limitan el logro de sus metas, y promover la adopcin de medidas adecuadas. Hace indispensable el perfeccionamiento de las informaciones estadsticas y contables.

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

10)

Dar a conocer los sacrificios que ser necesario efectuar cuando se limitan los recursos y por ello deber reducirse las acciones o mejorarse el rendimiento.

Autor : NELSON VALENZUELA LECHUGA

Autor: Nelson Valenzuela Lechuga

Você também pode gostar