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RESPONSABILIDADE

SOCIOAMBIENTAL (RSA) E
DESENVOLVIMENTO REGIONAL
SUSTENTÁVEL (DRS)
Programa Certificação Interna em Conhecimentos
RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL (RSA) E
DESENVOLVIMENTO REGIONAL
SUSTENTÁVEL (DRS)

Brasília, novembro de 2008


S Sumário

1. Contextualização......................................................................................................................
1.1. Histórico evolutivo de RSA..................................................................................................
Atividades humanas e impactos socioambientais...............................................................
11
13
13
1.2. Conceitos............................................................................................................................ 15
Sustentabilidade – caminhos para a construção de um conceito....................................... 15
Desenvolvimento sustentável............................................................................................. 18
Responsabilidade socioambiental....................................................................................... 25

2. RSA no mundo empresarial e no setor financeiro................................................................ 29


2.1. RSA no mundo empresarial................................................................................................ 31
RSA Empresarial no Brasil.................................................................................................. 33
2.2. RSA nas instituições financeiras......................................................................................... 36
Risco socioambiental.......................................................................................................... 36
2.3. Novos desafios e tendências.............................................................................................. 40

3. RSA no Banco do Brasil.......................................................................................................... 43


3.1. Histórico.............................................................................................................................. 45
3.2. Conceito e carta de princípios de RSA do BB..................................................................... 45
3.3. RSA na estratégia corporativa............................................................................................. 48
3.4. Principais compromissos públicos do BB com a sustentabilidade...................................... 52
Protocolo Verde................................................................................................................... 52
Pacto Global........................................................................................................................ 53
Pacto pela Erradicação do Trabalho Escravo..................................................................... 54
Princípios do Equador......................................................................................................... 54
Agenda 21 Empresarial....................................................................................................... 55

4. Gestão da RSA no BB.............................................................................................................. 57


4.1. Ferramentas de avaliação e monitoramento....................................................................... 59
Plano Diretor (BSC – Balanced Scorecard)........................................................................ 59
Acordo de Trabalho – ATB – Perspectiva Sociedade......................................................... 59
GRS – Gerenciador de Recursos Sociais........................................................................... 59
4.2. Prestação de contas em sustentabilidade........................................................................... 60
Relatórios do BB................................................................................................................. 60
GRI – Global Report Initiative............................................................................................. 60
Modelo Ibase....................................................................................................................... 61

5. RSA na prática: Agenda 21 do BB.......................................................................................... 65


5.1. Negocios com foco no desenvolvimento sustentável.......................................................... 67
Estratégia Desenvolvimento Regional Sustentável............................................................ 68
Produtos e serviços socioambientais.................................................................................. 68
5.2. Práticas administrativas e negociais com RSA................................................................... 71
Relações com público interno............................................................................................. 71
Relações com público externo............................................................................................ 74
Ecoeficiência....................................................................................................................... 76
5.3 Investimento social privado.................................................................................................. 77
Cidadania empresarial........................................................................................................ 77
Programa Voluntariado....................................................................................................... 78

6. Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional Sustentável......................................... 81


6.1 Histórico.............................................................................................................................. 83
6.2 Desenvolvimento territorial.................................................................................................. 86
6.3. Desenvolvimento regional sustentável................................................................................ 88
Desenvolvimento sustentável como estratégia................................................................... 90
6.4 Documentos estratégicos.................................................................................................... 91

7. Visões da Estratégia Drs........................................................................................................ 93


7.1. Visão negocial..................................................................................................................... 95
7.2 Visão de futuro.................................................................................................................... 97
7.3 Visão de abrangência.......................................................................................................... 98
7.4 Visão de cadeira de valor.................................................................................................... 100
7.5 Visão participativa............................................................................................................... 103

8. Pilares da Sustentabilidade...................................................................................................... 105


8.1 Pilar econômico................................................................................................................... 107
Vocações e potencialidades................................................................................................ 108
Análise de mercado............................................................................................................ 108
Oportunidades negociais.................................................................................................... 108
8.2. Pilar ambiental..................................................................................................................... 109
Legislação ambiental.......................................................................................................... 110
Educação ambiental............................................................................................................ 113
Uso racional dos recursos ambientais................................................................................ 114
Oportunidades negociais.................................................................................................... 115
8.3 Pilar social........................................................................................................................... 116
Agenda 21 Local................................................................................................................. 118
Diversidade cultural............................................................................................................. 119
Associativismo e cooperativismo........................................................................................ 120
Oportunidades negociais.................................................................................................... 123

9. Alianças, Parcerias e Redes de Cooperação......................................................................... 125


9.1. Conceitos............................................................................................................................ 127
9.2. Concertação........................................................................................................................ 130
9.3. Atores sociais...................................................................................................................... 131
Empresas, governos, organizações da sociedade civil e outras entidades que atuam
com visão de RSA............................................................................................................... 132
Papéis institucionais............................................................................................................ 133
Pactos e compromissos...................................................................................................... 134
9.4. Dinâmicas sociais: lideranças, legitimidade e poder........................................................... 135

10. Metodologia da Estratégia DRS............................................................................................. 137


10.1. Noções de projeto - um apoio à metodologia................................................................... 139
Conceito........................................................................................................................... 139
Elaboração....................................................................................................................... 140
10.2 Etapas da metodogia DRS............................................................................................... 143
Sensibilização e capacitação........................................................................................... 144
Escolha de atividades produtivas..................................................................................... 145
Equipe de trabalho DRS................................................................................................... 147
Diagnóstico DRS.............................................................................................................. 148
Plano de Negócios DRS................................................................................................... 149
Análises e pareceres........................................................................................................ 150
Implementação................................................................................................................. 152
Monitoramento e avaliação.............................................................................................. 152
10.3. Outras metodologias para o desenvolvimento sustentável.............................................. 153

11. Gestão da Estratégia DRS...................................................................................................... 159


11.1. Normativos....................................................................................................................... 161
11.2. Conhecimentos e atuação................................................................................................ 161
11.3. DRS integrado.................................................................................................................. 163
11.4. Acordo de trabalho........................................................................................................... 165
11.5. Ferramentas: aplicativos ATB, ORC, DRS....................................................................... 166

Referências.................................................................................................................................... 169
O Objetivo Geral

Reconhecer os princípios e conceitos de responsa-


bilidade socioambiental (RSA) e a Estratégia de De-
senvolvimento Regional Sustentável (DRS) adota-
dos pelo Banco do Brasil e suas implicações para a
sustentabilidade dos negócios e o desenvolvimento
sustentável do país.
1 Contextualização

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


▪ Descrever a evolução histórica do conceito de sustentabilidade.
▪ Conceituar desenvolvimento sustentável.
▪ Definir a Agenda 21 e seus desdobramentos (global, nacional, locais,
empresariais).
▪ Identificar, na Agenda 21, o compromisso em prol da
sustentabilidade.
▪ Conceituar responsabilidade socioambiental.
▪ Relacionar os fundamentos teóricos da sustentabilidade com os
princípios da responsabilidade socioambiental.
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1.1. HISTÓRICO EVOLUTIVO DE RSA

Para conceituarmos responsabilidade socioambiental – a resposta empresa-


rial para a sustentabilidade dos negócios, do planeta, dos países e das comu-
nidades locais –, percorreremos alguns fatos históricos que nos ajudarão a
compreender o mundo em que vivemos hoje.

Atividades humanas e impactos socioambientais

Desde o tempo das cavernas, a humanidade, para sobreviver, precisou trans-


formar a natureza. No início, praticava uma economia de subsistência, explo-
rando o seu território para satisfazer as suas necessidades básicas: colhia
os frutos das árvores, pescava os peixes dos rios e caçava os animais da
floresta.

Em 8.000 a.C., inventou a agricultura e começou a criar animais. A partir des-


sas tarefas sentiu a necessidade de se fixar num determinado lugar, geral-
mente às margens de rios e lagos. Abandonou as cavernas e passou a cons-
truir sua própria moradia. Surgiram as primeiras comunidades organizadas:
as aldeias.

Nessa fase, a humanidade começou a influenciar o equilíbrio dos ecossis-


temas1. A descoberta do plantio como nova fonte de alimento desencadeou
um crescimento populacional que ocasionou a conquista de novas áreas de
floresta para o cultivo.

Quando a produção de alimentos foi maior do que as necessidades das an-


tigas aldeias, surgiu o comércio. Supõe-se que nesse momento apareceram
também as noções de propriedade e de produto excedente.

As aldeias transformaram-se em cidades e a riqueza originada do trabalho


sobre a terra incentivou o aparecimento do trabalho artesanal. O comércio se
intensificou, dada a existência de excedentes na agricultura, na criação de
animais, no artesanato, e passou a operar mediado pela moeda.

E se anteriormente a produção girava em torno do consumo do dia-a-dia das

1
Ecossistema: conjunto de relacionamentos entre um determinado ambiente e os organismos que nele habitam
(fauna, flora, microorganismos, minerais, etc.). Na abordagem holística, outro componente do ecossistema é a
cultura humana.

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14 Programa certificação interna em conhecimentos

famílias, agora atendia àqueles que tinham dinheiro para comprar o exceden-
te de quem produzia.

No decorrer do século XV, surgem os estados nacionais e o que antes era


pensado em nível local, passa a ser considerado em um patamar mais com-
plexo. O rei deixa de ser uma figura emblemática e passa a governar com o
suporte financeiro da burguesia nascente.

Manter uma nação exige mais recursos e esse será um dos fatores que impul-
sionará países como Portugal e Espanha a buscar novas rotas para expansão
comercial. Nesse movimento, terminam por estabelecer colônias em áreas
que hoje formam os países da América do Sul.

Esse processo de colonização estabelecido pelos países europeus teve um


caráter de exploração das reservas naturais e ocasionou a extinção de di-
versas civilizações nativas. As matérias-primas extraídas das colônias eram
transformadas em capital, mas não em capital localmente aproveitado.

Depois de alguns séculos em que a colonização dos novos mundos desco-


bertos gerou riquezas substanciais para as metrópoles européias e com o
emprego da Ciência à produção, chegamos à Revolução Industrial.

Na segunda metade do século XVIII, um conjunto de grandes transformações


ocorreu no modo de produção inglês, que até então era apenas artesanal e
manufatureiro. O ritmo das mudanças foi vertiginoso, afetou todo o mundo, e
se tornou conhecido como a primeira Revolução Industrial, que pode ser ca-
racterizada pela substituição:
▪ das ferramentas pelas máquinas;
▪ da energia humana pela energia motriz – inicialmente o vapor;
▪ do modo de produção doméstico pela produção em fábricas.

A produção nas fábricas alterou a relação da humanidade com o produto do


seu trabalho, intensificou a exploração dos bens naturais e ocasionou o au-
mento da população em grandes centros industriais.

No final do século XIX, a utilização da energia elétrica e do motor a combustão


proporcionou a segunda Revolução Industrial do mundo, o que gerou aumen-
to de produtividade seguido de impactos sociais e ambientais, sem considerar
alterações no equilíbrio do ecossistema planetário.

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O século XX intensificou o modelo de desenvolvimento criado a partir da Re-


volução Industrial. Surgiu uma nova lógica, via diferenciação de produtos para
atender a um mercado de consumo cada vez maior e mais exigente.

Uma característica marcante do novo modo de produção é a diminuição da


vida útil dos bens que, com a rapidez do surgimento de novas tecnologias, tor-
nam-se rapidamente obsoletos. Conseqüentemente, verifica-se um aumento
expressivo da produção de resíduos2, sem o tratamento adequado para reab-
sorção pela natureza.

Chegamos ao início do século XXI com o seguinte cenário:


▪ avanço econômico expressivo;
▪ concentração de riquezas nas mãos de poucos;
▪ crescimento demográfico desmedido;
▪ destruição do patrimônio ecológico mundial;
▪ mudanças significativas nas relações de trabalho;
▪ estímulo ao consumo inconseqüente;
▪ diminuição da mortalidade infantil;
▪ aumento da expectativa de vida;
▪ avanços tecnológicos;
▪ políticas ambientais de preservação do planeta.

1.2. CONCEITOS

Sustentabilidade – caminhos para a construção de um conceito

Ao longo da história da humanidade, as preocupações com o processo de de-


senvolvimento e a degradação do meio ambiente sempre estiveram presen-
tes. Embora a idéia dos recursos naturais serem considerados inesgotáveis
por grande parte dos “propulsores do desenvolvimento”, vários pensadores
perceberam o conflito entre progresso e meio ambiente.

2
Resíduo: qualquer material considerado inútil e/ou sem valor, gerado pela atividade humana, e que precisa ser
eliminado. Podem ser: industriais, domésticos, hospitalares, comerciais ou agrícolas. Muitos resíduos podem ser
reutilizados, por meio da reciclagem, desde que adequadamente tratados, gerando fonte de emprego e renda, além
de contribuir contra a poluição ambiental. Outros, porém, não podem ser reutilizados de nenhuma forma, como, por
exemplo, o lixo hospitalar ou nuclear.

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▪ 1972: um marco

A década de 70 foi marcada pela criação de diversas organizações interna-


cionais – com o objetivo de discutir os problemas ambientais em âmbito mun-
dial – e dos primeiros movimentos ambientalistas organizados. Também se
registrou o começo da preocupação ambiental por parte do sistema político
– governos e partidos.

Em 1972, o Clube de Roma3 publicou o estudo Os Limites do Crescimento,


com a seguinte conclusão: mantidos os mesmos níveis de industrialização,
poluição, produção de alimentos e exploração dos recursos naturais vigentes
na época, o limite de desenvolvimento do planeta seria atingido, no máximo,
em 100 anos, provocando uma repentina diminuição da população mundial e
da capacidade industrial.

No mesmo ano, representantes de 113 países se reuniram na Conferência


das Nações Unidas sobre o Ambiente Humano ou Conferência de Estocol-
mo, na Suécia. Esse encontro teve como objetivo definir princípios comuns
de preservação e de melhoria do meio ambiente humano entre os 113 países
participantes.

Desse evento resultou a Declaração de Estocolmo sobre o Meio Ambiente


Humano. Seus princípios constituíram o primeiro conjunto de “soft laws” (leis
internacionais apenas intencionais, sem aplicação obrigatória) para questões
ambientais internacionais, que inspiraram várias iniciativas, desde políticas e
estratégias governamentais até projetos e intervenções de organizações não-
governamentais (ONG).

Veja no Quadro 1 os Princípios da Declaração de Estocolmo.

3
O Clube de Roma foi fundado em 1968. Instigados pelo economista e industrial Aurélio Peccei, trinta especialis-
tas de diversas áreas reuniram-se para debater a crise e o futuro da humanidade. O Clube de Roma foi pioneiro
no caminho para a consciência internacional dos graves problemas mundiais.

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Quadro 1

Princípios da Declaração de Estocolmo (1972)

1. Os direitos humanos devem ser defendidos; o apartheid e o colo-


nialismo devem ser condenados.
2. Os recursos naturais devem ser preservados.
3. A capacidade da Terra de produzir recursos renováveis deve ser
mantida.
4. A fauna e a flora silvestres devem ser preservadas.
5. Os recursos não-renováveis devem ser compartilhados, não esgo-
tados.
6. A poluição não deve exceder à capacidade do meio ambiente de
neutralizá-la.
7. A poluição danosa aos oceanos deve ser evitada.
8. O desenvolvimento é necessário à melhoria do meio ambiente.
9. Os países em desenvolvimento requerem ajuda.
10. Os países em desenvolvimento necessitam de preços justos para
as suas exportações, para que realizem a gestão do meio ambien-
te.
11. As políticas ambientais não devem comprometer o desenvolvimen-
to.
12. Os países em desenvolvimento necessitam de recursos para de-
senvolver medidas de proteção ambiental.
13. É necessário estabelecer um planejamento integrado para o de-
senvolvimento.
14. Um planejamento racional deve resolver conflitos entre meio am-
biente e desenvolvimento.
15. Assentamentos humanos devem ser planejados de forma a elimi-
nar problemas ambientais.
16. Os governos devem planejar suas próprias políticas populacionais
de maneira adequada.
17. As instituições nacionais devem planejar o desenvolvimento dos
recursos naturais dos Estados.
18. A ciência e a tecnologia devem ser usadas para melhorar o meio
ambiente.
19. A educação ambiental é essencial.
20. Deve-se promover pesquisas ambientais, principalmente em paí-
ses em desenvolvimento.
21. Os Estados podem explorar seus recursos como quiserem, desde
que não causem danos a outros.
22. Os Estados que sofrerem danos dessa forma devem ser indeniza-
dos.
23. Cada país deve estabelecer suas próprias normas.
24. Deve haver cooperação em questões internacionais.
25. Organizações internacionais devem ajudar a melhorar o meio am-
biente.
26. Armas de destruição em massa devem ser eliminadas.

Fonte: IBAMA, 2007.

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18 Programa certificação interna em conhecimentos

Ainda em 1972, por recomendação da Conferência de Estocolmo, foi criado


o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) para ação
e coordenação de questões ambientais no âmbito das Organizações das Na-
ções Unidas - ONU.

A missão do PNUMA é “prover liderança e encorajar parcerias no cuidado com


o ambiente, inspirando, informando e capacitando nações e povos a aumen-
tar sua qualidade de vida sem comprometer a das futuras gerações” (ONU,
2007).

Desenvolvimento sustentável

▪ A década de 80: definindo o desenvolvimento sustentável

Na década de 80, intensificaram-se, ainda mais, os debates sobre as ques-


tões sociais e ambientais, com ênfase nos aspectos sociais.

Lidar com a pobreza tornou-se um desafio fundamental, uma vez que o cresci-
mento populacional nos países em desenvolvimento não só continuou como,
também, um número cada vez maior de pessoas carentes passou a residir em
centros urbanos, comprometendo a infra-estrutura física das cidades.

Essa década também presenciou uma série de desastres ambientais como,


por exemplo, o vazamento de gases letais na Índia, o desastre nuclear em
Chernobyl, o derramamento de milhões de litros de petróleo no Alasca. Esses
acontecimentos alertaram os estudiosos sobre a necessidade de repensar o
modo de tratar o planeta e seus ecossistemas, ressaltando a irresponsabilida-
de e a fragilidade humana.

Em 1982, como a interdependência entre o meio ambiente e o desenvolvi-


mento se tornava cada vez mais óbvia, a Assembléia Geral das Nações Uni-
das adotou a Carta Mundial da Natureza, divulgando o princípio segundo o
qual cada forma de vida é única e deve ser respeitada, independentemente de
seu valor para a humanidade.

Esse documento também chamou a atenção para a importância de compre-


endermos nossa dependência em relação aos ecossistemas naturais e para

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a necessidade de controlarmos a exploração danosa do ambiente pelo ser


humano.

Esses e outros eventos confirmaram que:


► as questões ambientais são sistêmicas;

► lidar com elas requer a adoção de estratégias e ações integradas em

longo prazo e a participação de todos os países e de todos os membros


da sociedade.

Em 1983, o PNUMA criou a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desen-


volvimento (CMMAD), também conhecida como Comissão Brundtland, com o
objetivo de reexaminar os problemas críticos do meio ambiente e do desen-
volvimento do planeta e formular propostas realistas para solucioná-los.

Em 1985, foram publicadas, pela primeira vez, as medições relativas ao tama-


nho do buraco na camada de ozônio, realizadas por pesquisadores britânicos,
causando surpresa tanto para os representantes do campo científico quanto
para o político.

Em 1987, como resultado da Assembléia Geral das Nações Unidas, o relató-


rio Nosso Futuro Comum, que ficou conhecido como Relatório Brundtland,
traduziu as preocupações com o meio ambiente que já se instalavam na so-
ciedade. Nele foi expresso, pela primeira vez, o seguinte conceito de desen-
volvimento sustentável utilizado até os dias atuais:

“Desenvolvimento sustentável é aquele que satisfaz as necessidades presen-


tes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas pró-
prias necessidades”.

Mais que um conceito, o termo desenvolvimento sustentável é um desafio


lançado à humanidade, pois sua busca requer um sistema:
► político – que assegure a efetiva participação dos cidadãos no processo

decisório;
► econômico – capaz de gerar excedentes e know how técnico em bases

confiáveis e constantes;
► social – que possa resolver as tensões causadas por um desenvolvi-
mento não equilibrado;
► produtivo – que respeite a obrigação de preservar a base ecológica do

desenvolvimento;

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20 Programa certificação interna em conhecimentos

► tecnológico – que busque constantemente novas soluções;


► internacional – que estimule padrões sustentáveis de comércio e finan-

ciamento;
► administrativo – flexível e capaz de se autocorrigir.

A sustentabilidade do desenvolvimento implica uma mudança nas relações


econômicas, político-sociais, culturais e ecológicas, nos níveis local e global.
Desse modo, o processo de desenvolvimento sustentável compatibiliza três
dimensões intrínsecas _ a conservação ambiental, a inclusão social e o cres-
cimento econômico _ articuladas a partir da diversidade cultural.

Veja no esquema a seguir essas três dimensões (Figura 1).

Figura 1
Dimensões do Desenvolvimento Sustentável

Economicamente
viável

Diversidade
cultural

Ambientalmente Socialmente
correto justo

Então, sustentabilidade é a propriedade de um processo continuar existindo


no tempo, conservando qualidade e autonomia na sua manutenção, interagin-
do com todas as suas dimensões sem privilegiar uma em detrimento da outra.
Na perspectiva do desenvolvimento, esse processo deve ocorrer sustentando
a vida da espécie humana e das demais que habitam o planeta, desde que
isso assegure à Terra continuar a sua trajetória com garantia da integridade
planetária.

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▪ Os anos 90: Rio-92 e Agenda 21

O movimento de resistência às catástrofes ambientais dos anos 80, agregado


à consciência emergente do agravamento da pobreza e da fome no mundo,
exerceu forte pressão para que se realizasse a Conferência das Nações Uni-
das para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD).

Essa conferência, também conhecida como Cúpula da Terra, Eco-92 ou Rio-


92, ocorreu no Rio de Janeiro, em junho de 1992, com representantes de 179
países e é considerada a maior reunião do gênero já realizada.

Embora o conceito de desenvolvimento sustentável tenha sido divulgado em


1987, no Relatório Brundtland, que o reconheceu oficialmente e declarou o
meio ambiente como um autêntico limite de crescimento, somente na Eco-92
esse termo foi consolidado.

Nesse evento foram estabelecidas, pela primeira vez, as bases para alcançar
o desenvolvimento sustentável em escala global, fixando-se direitos e obriga-
ções, individuais e coletivos, no âmbito do meio ambiente e desenvolvimento.

Os documentos oficiais aprovados foram: Agenda 21, Declaração do Rio de


Janeiro sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, Convenção sobre Mu-
danças Climáticas e Declaração de Princípios sobre Florestas.

A Agenda 21 Global se destaca como um guia, uma agenda de trabalho para


o século XXI, visando a promoção de ações que integrem o crescimento eco-
nômico, a justiça social e a proteção ao meio ambiente.

A Agenda 21 não é apenas um documento. Nem é um receituário mágico, com


fórmulas para resolver todos os problemas ambientais e sociais. É um processo
de participação em que a sociedade, os governos, os setores econômicos e
sociais sentam-se à mesa para diagnosticar os problemas, entender os con-
flitos envolvidos e pactuar formas de resolvê-los, de modo a construir o que
tem sido chamado de sustentabilidade ampliada e progressiva (Novaes, 2003).

Como desdobramento da Agenda 21 Global, o Brasil, assim como outras na-


ções, também elaborou a sua Agenda 21. Esse processo, que aconteceu de
1996 a 2002, teve o envolvimento de cerca de quarenta mil pessoas de todo
o país.

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22 Programa certificação interna em conhecimentos

A Agenda 21 Brasileira é um compromisso da sociedade em termos de esco-


lha de cenários futuros sobre o papel ambiental, econômico, social e político,
contendo as seguintes áreas temáticas:
► agricultura sustentável;

► cidades sustentáveis;

► ciência e tecnologia para o desenvolvimento sustentável;

► gestão dos recursos naturais;

► infra-estrutura e integração regional;

► redução das desigualdades sociais.

Como desdobramento dos compromissos estabelecidos na Agenda 21, pode


ser criada a Agenda 21 Local, em diversos níveis: num estado, num muni-
cípio, num bairro, numa escola ou mesmo numa empresa, como veremos no
tópico que aborda a Agenda 21 do BB.

▪ O novo milênio

Iniciamos os anos 2000 com números estarrecedores:


► mais de um bilhão de pessoas no mundo vivem com menos de um dólar

por dia;
► cerca de 2,7 bilhões lutam para sobreviver com menos de dois dólares

por dia;
► a cada ano, morrem onze milhões de crianças, a maioria das quais com

menos de cinco anos;


► mais de seis milhões morrem devido a causas totalmente evitáveis como

a malária, a diarréia e a pneumonia.

Em setembro de 2000, a partir da urgência de se fazer algo a respeito desse


grave quadro social, a ONU promoveu a Cúpula do Milênio, em que líderes
de 189 países firmaram um pacto, cujo foco principal foi o compromisso de
combater a pobreza e a fome no mundo.

Desse pacto, nasceu a Declaração do Milênio, documento que estabelece


como prioridade eliminar a extrema pobreza e a fome do mundo até 2015.
Foram acordados oito objetivos, chamados Objetivos de Desenvolvimento do
Milênio, cada qual com suas metas e indicadores (Figura 2).

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Figura 2
Objetivos de Desenvolvimento do Milênio

Fonte: Disponível em <http://www.pnud.org.br/odm/ Acesso em 25 de setembro 2008.

A Agenda 21 e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio são instrumentos


que se conjugam para a realização do desenvolvimento sustentável, aprova-
dos e adotados pelos estados-membros da Organização das Nações Unidas.

Em 2002, em Johannesburgo, na África do Sul, ocorre a Cúpula Mundial so-


bre Desenvolvimento Sustentável (CMDS), também denominada Rio+10,
uma vez que pretendeu verificar os avanços nas metas e nos acordos fixados
na Rio-92, tendo como referência a Agenda 21.

A Declaração de Johannesburgo elegeu cinco prioridades: água e sanea-


mento, biodiversidade, energia, saúde e agricultura.

Eis algumas metas relacionadas com essas prioridades:


► saneamento e saúde – até 2015, reduzir à metade o número de pesso-

as sem acesso a serviços básicos (água e esgotos tratados);


► biodiversidade – até 2010, reduzir significativamente as perdas em bio-

diversidade;
► estoque pesqueiro – até 2015, restaurar a produção máxima;

► energia – aumentar urgentemente o uso de energias de fontes renová-

veis, conforme Dias (2004).

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24 Programa certificação interna em conhecimentos

▪ A mudança necessária

Dada a gravidade dos problemas ambientais e sociais, faz-se necessário


construir novos padrões de relacionamento, em todas as nossas áreas de
atuação. É preciso mudar: seja na família, no lazer, no trabalho, seja na inte-
ração com a natureza.

Embora o esforço individual seja o elemento catalisador desse processo, a


mudança deve traduzir-se e concretizar-se coletivamente.

Na base desse novo padrão de relacionamento está a ética, palavra que tem
origem no vocábulo grego ethos que significa o modo de ser, o caráter. E uma
conduta ética é antes de tudo uma tomada de posição, uma atitude.

Os nossos comportamentos são construídos social e historicamente por meio


das relações estabelecidas no nosso ambiente durante a vida. Em períodos
de transformações profundas da sociedade, como o que vivenciamos agora,
certamente ocorrerão transformações dos valores éticos vigentes.

Nas empresas essas transformações ganham espaço. Até pouco tempo, se


uma empresa ao se estabelecer em determinado local derrubasse parte da
mata nativa, desalojasse pessoas, construísse instalações que comprovada-
mente trouxessem problemas de saúde para a população com possível au-
mento da poluição ambiental, mas tivesse a perspectiva de trazer emprego e
crescimento para a comunidade, não só não estaria enfrentando um dilema
ético como também seria aplaudida pela comunidade local e poderia, inclusi-
ve, obter financiamento nacional e internacional.

E o que aconteceria hoje em dia?

Não estaria essa mesma opinião baseada numa nova ética de respeito ao
meio ambiente, aos direitos humanos, à participação na e da comunidade,
na conquista da cidadania, na busca do desenvolvimento sustentável, que se
firma a cada dia?

Nas relações desse novo paradigma é urgente o repensar de nossas condu-


tas diante do outro, desses diferentes outros em que nós nos reconhecemos,
ou não, tendo em vista a diversidade humana.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 25

A revitalização e a melhoria do meio ambiente e da qualidade de vida de todos


passa pela inclusão com justiça social e ambiental dos seres vivos, humanos
ou não, em toda a sua diversidade.

Em 2004, no IV Fórum de Autoridades Locais para a Inclusão Social de Porto


Alegre, foi instituída a Agenda 21 da Cultura. O documento proclama a diver-
sidade cultural como necessidade social básica. Logo, a diversidade cultural
é relevante no debate do desenvolvimento sustentável, como veremos mais
adiante.

Em todo o mundo, o patrimônio cultural deve ser considerado um fator inte-


grante do modelo de desenvolvimento sustentável, ou seja, seu uso não deve
comprometer a habilidade das futuras gerações de satisfazerem as suas ne-
cessidades.

Responsabilidade socioambiental

▪ A sustentabilidade no mundo empresarial

Até o final da década de 80, o êxito da administração de um negócio era


avaliado exclusivamente pelo seu balanço patrimonial, um retrato estático da
geração de valor para os acionistas. Sob essa visão os únicos públicos rele-
vantes para a gestão de uma empresa eram os acionistas e os clientes.

Entretanto, a redução da participação do Estado na economia e a conseqüen-


te restrição de sua capacidade de gestão das questões sociais passam a
conferir ao setor privado parte dessa responsabilidade.

Além disso, as empresas constatam que, para garantirem o crescimento de


seus negócios, necessitam se envolver diretamente com a educação e o bem-
estar social de sua força de trabalho, atividades essas antes de responsabili-
dade única do Estado.

Esse diagnóstico introduz nos sistemas de gestão empresarial o mapeamento


dos públicos de relacionamento ou stakeholders4 e fomenta o desenvolvi-
mento de planos de ação para administrar de forma eficiente as necessidades
desses atores.
4
Stakeholders compreendem os segmentos que influenciam ou são influenciados pelas ações da empresa: acionis-
tas, clientes, fornecedores, governo, funcionários, prestadores de serviço, comunidade e meio ambiente.

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26 Programa certificação interna em conhecimentos

Surge um conceito formal de responsabilidade empresarial, que inclui, nos pú-


blicos de relacionamento, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores,
comunidade, governo e meio ambiente.

Essa visão exige repensar o planejamento estratégico das empresas, direcio-


nando parte do valor agregado para esses públicos.

A crescente discussão sobre o tema responsabilidade empresarial indica que


não só o setor privado deveria incorporar esse novo formato de planejamento
e de gestão. Empresas estatais ou de capital misto com foco e desempenho si-
milar ao do setor privado também deveriam atualizar sua forma de administrar.

Paralelamente a essa discussão, a ampliação da consciência ambiental, fruto


da constatação da crescente redução de disponibilidade de recursos natu-
rais, precipita uma demanda cada vez maior por transparência em relação ao
impacto ambiental do mundo empresarial e, por conseqüência, por medidas
minimizadoras desse impacto.

A noção de cidadania e os direitos coletivos foram redefinidos e ganharam


novas formas de expressão, tendo como principal agente a sociedade civil
organizada5.

A fusão desses dois novos elementos estratégicos - o social e o ambiental


– surge como evolução natural, uma vez que potenciais riscos ambientais em
sua grande maioria podem representar ameaças diretas a ecossistemas, bem
como a comunidades deles dependentes.

Não é possível avaliar impactos ambientais adversos, sem questionar as suas


conseqüências sociais. Da mesma forma, a correta gestão ambiental repre-
sentará um valor agregado para grande parte dos públicos de relacionamento
de qualquer negócio.

No novo contexto, a busca da excelência pelas empresas precisa ter como


objetivos a qualidade nas relações e a sustentabilidade nos negócios consi-
derando os aspectos econômicos, sociais e ambientais.

5
Sociedade civil organizada: associações e organizações não governamentais, geralmente voltadas à defesa da
promoção social e à proteção ambiental.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 27

Assim, chegamos ao conceito de responsabilidade socioambiental (RSA),


também denominado pelo Instituto Ethos6 como responsabilidade social em-
presarial (RSE).

É a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa


com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de
metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da socie-
dade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais
(INSTITUTO ETHOS, 2007).

E qual é a diferença entre os conceitos de RSA e de filantropia empresarial?


Filantropia empresarial é, basicamente, uma ação social externa da empresa,
que tem como beneficiária principal a comunidade em suas diversas formas
– conselhos comunitários, organizações não-governamentais, associações
comunitárias.

Por sua vez, responsabilidade socioambiental é um conceito mais amplo, fo-


cado na cadeia de negócios da empresa e que engloba preocupações com
um público de relacionamento maior, cujas demandas e necessidades a em-
presa deve buscar entender e incorporar aos negócios.

Portanto, a filantropia empresarial está contida no conceito de responsabilida-


de socioambiental, mas está longe de esgotá-lo, pois se a filantropia envolve
a relação entre empresa e comunidade, a responsabilidade socioambiental,
além da comunidade, também diz respeito a uma relação ética da empresa
com os seus públicos de relacionamento.

Veja alguns pontos fundamentais para a atuação de uma empresa socioam-


bientalmente responsável:
► zelar para que seus produtos e serviços, além de atenderem às expec-

tativas dos clientes, dos colaboradores e dos acionistas, não agridam o


meio ambiente ou a saúde de seus consumidores;
► evitar, em sua produção, o consumo descontrolado e exagerado de re-

cursos naturais e a exploração da mão-de-obra infantil ou forçada;

6
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização não-governamental criada com a
missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável,
tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.

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28 Programa certificação interna em conhecimentos

► valorizar os seus trabalhadores e colaboradores, inclusive com políticas


de eqüidade de gênero e de inclusão de pessoas com deficiência no
mundo do trabalho;
► incentivar parceiros e fornecedores a assumirem compromissos socio-

ambientais;
► relacionar-se com a concorrência tendo presente a lealdade na competi-

ção.

Desse modo, a organização desperta para a necessidade de se engajar, junto


com os demais atores sociais7 – sociedade civil, governos, outras empresas
–, na busca de soluções em prol do desenvolvimento sustentável das comu-
nidades onde atua, tanto em função da sua responsabilidade como membro
dessas comunidades, quanto em função da saúde de seus negócios.

Portanto, falar em sustentabilidade no meio empresarial é falar na geração


de negócios em um mundo cada vez mais exigente, com pessoas que se
conscientizam de que o planeta precisa ser conservado e de que é necessária
mais justiça social e que o respeito à diversidade cultural é parte fundamental
nas ações de desenvolvimento e implementação dos negócios.

7
Atores sociais: alguém (pessoa, classe social, grupo) que representa, que encarna um papel dentro de um enre-
do, de uma trama de relações. Um determinado indivíduo é um ator social quando ele representa algo para uma
sociedade (para o grupo, a classe, o país), encarna uma idéia, uma reivindicação, um projeto, uma promessa, uma
denuncia (SOUZA, 2004).

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2 RSA no mundo empresarial
e no setor financeiro

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


▪ Apontar os avanços do movimento de responsabilidade
socioambiental no meio empresarial em geral e no setor financeiro
em particular.
▪ Exemplificar ações com RSA desenvolvidas no mundo empresarial e
no setor financeiro.
▪ Identificar oportunidades de negócios a partir das ações com RSA.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 31

2.1. RSA NO MUNDO EMPRESARIAL

Um marco na discussão sobre responsabilidade socioambiental foi o desafio


lançado pelo Secretário-Geral das Nações Unidas, Kofi A. Annan. Por oca-
sião do Fórum Econômico Mundial, realizado em Davos, em 31 de janeiro de
1999, Kofi Annan exortou os líderes empresariais mundiais a adotarem o Pac-
to Global8 (Global Compact), tanto em suas práticas corporativas individuais,
quanto no apoio a políticas públicas apropriadas.

O referido pacto tem por objetivo mobilizar a comunidade empresarial interna-


cional para a promoção de valores fundamentais nas áreas de direitos huma-
nos, trabalho e meio ambiente. Defende dez princípios universais (Quadro 2),
que são derivados:
▪ da Declaração Universal de Direitos Humanos;
▪ da Declaração da Organização Internacional do Trabalho (OIT) sobre
Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho;
▪ da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e
▪ da Convenção das Nações Unidas Contra a Corrupção.

Quadro 2
Os Dez Princípios do Pacto Global

Princípios de Direitos Humanos


1. Respeitar e proteger os direitos humanos.
2. Impedir violações de direitos humanos.
Princípios de Direitos do Trabalho
3. Apoiar a liberdade de associação no trabalho.
4. Abolir o trabalho forçado.
5. Abolir o trabalho infantil.
6. Eliminar a discriminação no ambiente de trabalho.
Princípios de Proteção Ambiental
7. Apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais.
8. Promover a responsabilidade ambiental.
9. Encorajar tecnologias que não agridem o meio ambiente.
Princípio contra a Corrupção
10. Combater a corrupção em todas as suas formas inclusive extorsão e propina.

8
Pacto Global: uma iniciativa voluntária de cidadania empresarial, que tem como objetivo mobilizar a comunidade
empresarial internacional com algumas agências das Nações Unidas e atores sociais para a promoção da prática
de responsabilidade socioambiental corporativa, na busca de uma economia global mais sustentável e inclusiva
(THE GLOBAL COMPACT, 2007).

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32 Programa certificação interna em conhecimentos

Nesse contexto, a responsabilidade socioambiental empresarial torna-se tema


de grande relevância nos principais centros da economia mundial e passa a
exigir uma nova postura das empresas. Nos Estados Unidos e na Europa
proliferam os fundos de investimento formados por ações de empresas socio-
ambientalmente responsáveis.

Por exemplo, o Índice Dow Jones de Sustentabilidade9 (Dow Jones Sustaina-


bility Index – DJSI), da Bolsa de Valores de Nova Iorque, enfatiza a necessi-
dade de integração dos fatores econômicos, ambientais e sociais nas estraté-
gias de negócios das empresas.

Referências, normas e certificações socioambientais como AA1000 (diálogo


com as partes interessadas), ISO 14000 (sistema de gestão ambiental), Selo
FSC (selo verde para conservação ambiental e desenvolvimento sustentável
das florestas mundiais, que verifica o manejo florestal sustentável), SA8000
(observância de direitos humanos e direitos do trabalho), entre outros, pas-
sam a fazer parte da realidade empresarial.

As certificações socioambientais como a SA8000 e o Selo FSC são pré-requi-


sitos para a entrada de produtos e serviços no mercado europeu.

▪ Ecoeficiência

De acordo com o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sus-


tentável (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD), a
ecoeficiência é alcançada mediante o fornecimento de bens e serviços a pre-
ços competitivos, que satisfaçam às necessidades humanas e tragam quali-
dade de vida, ao mesmo tempo em que reduz progressivamente o impacto
ambiental e o consumo de recursos ao longo do ciclo de vida, a um nível, no
mínimo, equivalente à capacidade de sustentação estimada da Terra.

Esse conceito sugere uma significativa ligação entre eficiência dos recursos
(que leva à produtividade e à lucratividade) e responsabilidade ambiental.
Portanto, ecoeficiência é o uso mais eficiente de materiais e de energia, a fim
de reduzir os custos econômicos e os impactos ambientais.

9
Índice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability Index - DJSI): lançado em setembro de 1999, é o
primeiro índice global do mercado de capitais que considera, para a formação de sua carteira teórica, a performan-
ce socioambiental das empresas.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 33

Também se pode dizer que ecoeficiência é saber combinar desempenho eco-


nômico e ambiental, reduzindo impactos ambientais; usando mais racional-
mente matérias-primas e energia; reduzindo os riscos de acidentes e melho-
rando a relação da organização consigo mesma e com a sociedade.

Os critérios estabelecidos pela ONU, na Rio-92, definem ecoeficiência nas


empresas como o resultado da implantação de um sistema de gestão ambien-
tal, que adota a política dos três “erres”.
► Reduzir – repensar a vida, ver realmente o que é essencial para a “mi-

nha vida” e diminuir o consumo.


► Reutilizar – ser criativo, inovador, usar um produto de várias maneiras e

várias vezes.
► Reciclar – transformar, ter capacidade de imaginar, criar e renovar.

RSA Empresarial no Brasil

As enormes carências e desigualdades sociais existentes em países em de-


senvolvimento dão à responsabilidade socioambiental empresarial relevância
ainda maior.

Nos anos 80 e 90, o Brasil registrava baixíssimo crescimento, acompanhado


de desemprego e inflação crescentes, aprofundando a má distribuição de ren-
da do planeta. Na questão ambiental, o desmatamento na região amazônica
atingiu índices recordes. No campo político, houve o encerramento do período
da ditadura e a consolidação do processo de redemocratização.

O país passa a ter um perfil cada vez mais ativista, com projetos focados
em temas sociais, ambientais e de cidadania. A sociedade reivindica que as
empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento como:
agentes de uma nova cultura, atores de mudança social e construtores de
uma sociedade melhor.

Nesse contexto, o movimento de valorização da responsabilidade socioam-


biental empresarial ganhou forte impulso na década de 90, por meio da ação
de organizações não-governamentais, institutos de pesquisa e empresas sen-
sibilizadas para a questão. Algumas referências:
▪ o trabalho do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBA-
SE) na promoção do Balanço Social;

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34 Programa certificação interna em conhecimentos

▪ a obtenção de certificados de padrão de qualidade e de adequação am-


biental, como as normas ISO 14000, por diversas empresas brasileiras;
▪ a atuação da Fundação ABRINQ pelos direitos da criança e pela erra-
dicação do trabalho infantil com a adoção do selo Empresa Amiga da
Criança;
▪ a criação do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento
Sustentável (CEBDS) e do Instituto Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial, referências na disseminação e no fomento do movimento
de responsabilidade socioambiental junto ao empresariado.

▪ Indicadores Ethos10

Esses indicadores – criados pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsa-


bilidade Social – compõem um instrumento de diagnóstico da empresa, in-
dicando o grau de efetivação da responsabilidade socioambiental em suas
atividades, além de serem uma ferramenta de gestão e planejamento que
indica prospectivamente - a partir da situação da empresa - políticas e ações
voltadas para o aprofundamento de seus compromissos socioambientais.

Ao mesmo tempo em que servem de instrumento de avaliação para as em-


presas, reforçam a tomada de consciência dos empresários e da sociedade
brasileira sobre o tema.

A seguir, os temas que os indicadores abrangem.

► Valores e transparência

Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa, orien-


tando sua conduta e fundamentando sua missão social. A adoção de uma
postura clara e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromis-
sos éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades, re-
fletindo-se positivamente no conjunto de suas relações.

► Público interno

A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os direitos dos


trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e nos padrões da OIT

10
Fonte: http://www.uniethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/default.asp. Acesso em 02 out 2008.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 35

(Organização Internacional do Trabalho), ainda que esse seja um pressuposto


indispensável.

A empresa deve ir além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional


de seus empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e no
estreitamento de suas relações com os empregados.

Também deve estar atenta para o respeito às culturas locais, revelado por um
relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que repre-
sentam seus interesses.

► Meio ambiente

A empresa relaciona-se com o meio ambiente causando impactos de dife-


rentes tipos e intensidades. Uma empresa ambientalmente responsável deve
gerenciar suas atividades de maneira a identificar estes impactos, buscando
minimizar aqueles que são negativos e amplificar os positivos, disseminando
para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos nesse sentido.

► Fornecedores

A empresa socialmente responsável envolve-se com seus fornecedores e par-


ceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e trabalhando pelo aprimora-
mento de suas relações de parceria.

► Consumidores e clientes

A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores exige da


empresa o investimento permanente no desenvolvimento de produtos e ser-
viços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos usuários e
das pessoas em geral. A publicidade de produtos e serviços deve garantir seu
uso adequado.

► Comunidade

A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infra-estrutura e


o capital social representado por seus empregados e parceiros, contribuindo
decisivamente para a viabilização de seus negócios.

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36 Programa certificação interna em conhecimentos

O investimento pela empresa em ações que tragam benefícios para a comuni-


dade é uma contrapartida justa, além de reverter em ganhos para o ambiente
interno e na percepção que os clientes têm da própria empresa.

O respeito aos costumes e culturas locais e o empenho na educação e na


disseminação de valores sociais devem fazer parte de uma política de envol-
vimento comunitário da empresa, resultado da compreensão de seu papel de
agente de melhorias sociais.

► Governo e sociedade

A empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os poderes


públicos, cumprindo as leis e mantendo interações dinâmicas com seus re-
presentantes, visando a constante melhoria das condições sociais e políticas
do país.
O comportamento ético pressupõe que as relações entre empresa e governos
sejam transparentes para a sociedade, acionistas, empregados, clientes, for-
necedores e distribuidores.
Cabe à empresa manter uma atuação política coerente com seus princípios
éticos e que evidencie seu alinhamento com os interesses da sociedade.

2.2. RSA NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Risco socioambiental

Inicialmente, a preocupação das instituições financeiras com as questões am-


bientais ocorreu como forma de evitar a responsabilização legal por danos
ambientais produzidos por bens que eram recebidos como garantia de em-
préstimos.

Como a administração de riscos é a essência do negócio financeiro, a incor-


poração da análise socioambiental como ferramenta de redução de incertezas
começa a tomar contornos de um segmento dentro das instituições financeiras.

As mais avançadas nesse processo são as seguradoras. A razão é simples:


os desafios representados pelo aumento da incidência de desastres naturais,
em sua maioria devido às mudanças climáticas globais, têm impacto financei-

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 37

ro direto para elas11 .

No restante do setor financeiro, sobretudo nos bancos comerciais, o proces-


so de incorporação da sustentabilidade é, em grande parte, estimulado por
pressões da sociedade civil ou por perdas associadas a questões socioam-
bientais.

Assim, os riscos ambientais tornaram-se cada vez mais determinantes para


o negócio, tendo em vista que a gestão inadequada das questões ambientais
pode causar perdas financeiras irreparáveis à empresa, riscos na sua imagem.

Gradativamente, os bancos começaram a acreditar que o que é bom para o


meio ambiente também é bom para os negócios.

Em 2003, são estabelecidos os Princípios do Equador, um conjunto de com-


promissos voluntários que preconizam uma minuciosa análise socioambiental,
seguindo parâmetros da International Finance Corporation (IFC), para opera-
ções de project finance - grandes projetos financiados.

Apesar de seu caráter voluntário, esse conjunto de compromissos tem-se


mostrado um guia importante para a implantação de melhores práticas. Es-
ses parâmetros deixam transparecer o interesse dos bancos mundiais em
termos de incorporação de novas tecnologias e de engajamento socioam-
biental, além de procurarem garantir que grandes projetos financiados sejam
desenvolvidos de forma socialmente responsável e reflitam boas práticas de
gestão ambiental.

Atualmente, a discussão sobre finanças sustentáveis não se restringe aos


Princípios do Equador ou ao mercado de investimentos socialmente respon-
sáveis (SRI – Socially Responsible Investments12). Inicia-se um movimento
que busca promover a atuação do sistema financeiro de forma economica-
mente viável, socialmente justa e ambientalmente correta.

11
Os custos dos desastres naturais para seguradoras elevaram-se de forma surpreendente, saindo de um patamar
de US$ 10 bilhões nos anos 60 para US$ 60 bilhões no início de 2000, segundo Evan Mills, do Lawrence Berkeley
National Laboratory. Disponível em: http://insurance.lbl.gov/. Acesso em 02 out 2008.
12
A década de 60 inaugura o movimento de uso do poder fiduciário - forma de alocação de capital - como uma manei-
ra de ativismo. O movimento começa com a criação de fundos de investimentos que, associados às organizações
religiosas, buscam administrar recursos de forma a colocar em prática valores éticos. A exclusão de aplicações
em indústrias com investimentos na África do Sul (na época sob uma política de apartheid), foi uma das primeiras
modalidades de filtro (screening) inaugurando o que chamamos hoje de investimentos socialmente responsáveis
ou SRI.

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38 Programa certificação interna em conhecimentos

Seja nos impactos diretos de sua atuação – tais como revisão de princípios
de compras e de relacionamento com públicos internos, redução de pega-
da ecológica e criação de códigos de conduta –, seja nos impactos indiretos
– administração de impactos potenciais de seus clientes e oportunidade de
inovação.

E como está acontecendo a incorporação da responsabilidade socioambiental


pelo setor financeiro brasileiro?

O movimento de ampliação da visibilidade do conceito de responsabilidade so-


cioambiental no setor financeiro brasileiro tem como parte de suas raízes a di-
nâmica de conscientização em relação ao tema, destacada no tópico anterior.
Além disso, esse setor sofreu outras influências que aceleraram o processo de
incorporação da temática socioambiental ao seu contexto, como por exemplo:
▪ Necessidade de redução de riscos
► De imagem – associação da instituição a impactos socioambientais
adversos causados por clientes, empresas e/ou projetos.
► De Crédito e Garantias.

▪ Constatação da sociedade civil de que o setor financeiro tem um papel


importante no movimento de responsabilidade socioambiental.
▪ Publicação crescente de Relatórios Sociais, aumentando a demanda por
transparência.
▪ Expansão de campanhas de ONG internacionais, antes focalizadas ape-
nas em instituições multilaterais – durante décadas os maiores finan-
ciadores de infra-estrutura, projetos com maior impacto socioambiental
potencial - para bancos privados, que aumentam sua participação em
grandes projetos.
▪ Identificação de oportunidades de negócios
► Acesso a recursos de bancos e de agências multilaterais (FMI, BIRD,

BID, etc.) – a gestão de riscos socioambientais é hoje um condicio-


nante para acesso a recursos internacionais.
► Necessidade de diferenciação – bancos podem se diferenciar ao

demonstrarem conhecimento e capacidade de desenvolvimento de


produtos associados a necessidades de adequação socioambiental
por parte de seus clientes. O banco passa a ser um consultor para o
cliente, difundindo melhores práticas e desenhando produtos especí-
ficos para adequação socioambiental, como reuso de água, eficiência
energética e inclusão de comunidades, por meio de financiamentos a
fornecedores de menor porte garantidos por grandes empresas.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 39

► Desenvolvimento de novos produtos – a avaliação socioambiental pode


auxiliar na detectação de oportunidades de negócios.
► Bancarização – ampliação do acesso a serviços bancários para popula-

ções de baixa renda. Exemplos: microcrédito e crédito imobiliário comu-


nitário.
► Acesso a novos mercados (mercado de carbono, energia renovável13) –

projetos estruturados com vistas à redução de impacto ambiental, como


o desenvolvimento de tecnologias limpas. Veja o que se segue.

Um dos mais graves problemas ambientais deste século é o aquecimento


global. O Protocolo de Kyoto14 é o instrumento legal que estabelece metas de
redução de emissão de gases de efeito estufa15 (GEE) para os países que,
historicamente, contribuíram de forma mais intensa para o aumento da con-
centração atmosférica de GEE, em função do seu nível de industrialização.

Além das ações de caráter nacional, os países signatários do protocolo po-


derão utilizar algumas alternativas para auxiliá-los no cumprimento de suas
metas, chamadas de mecanismos de flexibilização: comércio de emissões;
implementação conjunta; mecanismo de desenvolvimento limpo (MDL).

Para o Brasil16, o mecanismo de flexibilização mais importante é o MDL, que


viabiliza projetos que reduzam emissões de GEE.

Como? O MDL possibilita aos países desenvolvidos que não atingirem suas
metas a liberdade para investir em projetos MDL de países em desenvolvi-
mento. Assim, países desenvolvidos podem comprar créditos de carbono17,
equivalentes em tonelada de CO2, de países em desenvolvimento responsá-
veis por tais projetos.

13
Embora as atividades humanas provoquem inúmeras alterações no meio ambiente, as fontes renováveis de ener-
gia (energia solar, gravitacional, associadas ou não ao movimento dos corpos, fluidos - energia das ondas, hidráu-
lica - e gases - energia eólica -, ou à temperatura das substâncias - energia geotérmica -, cuja transformação em
outras formas de energia pode ser realizada em larga escala) parecem melhores opções para o futuro da humani-
dade. É importante que essas fontes renováveis de energia sejam fontes de energia limpa. A principal característica
da energia limpa é a baixa ou nenhuma emissão de gás carbono e metano na atmosfera.
14
Um instrumento legal da Convenção sobre Mudanças Climáticas, criada na Rio-92.
15
Efeito estufa é o aquecimento da superfície terrestre provocado pelo aumento da concentração de certos gases na
atmosfera (gás carbônico e metano – emitido basicamente nas plantações de arroz, nas pastagens de gados e nos
lixões urbanos), o que altera o equilíbrio termodinâmico do planeta.
16
O país, signatário do Protocolo de Kyoto desde 2002, tem evitado a emissão de grandes quantidades de gases
de efeito estufa na atmosfera, tendo em vista o elevado peso de fontes renováveis na sua matriz energética, com
destaque para a participação predominante de geração hidrelétrica, considerada mais limpa, e de programas como
o Pró-álcool.
17
Créditos de carbono são certificados emitidos quando ocorre a redução de emissão de gases do efeito estufa
(GEE). Por convenção, uma tonelada de dióxido de carbono (CO2) equivalente corresponde a um crédito de carbo-
no. no mercado nacional ou internacional. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9ditos_de_carbono.
Acesso em 02 out. de 2008.

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40 Programa certificação interna em conhecimentos

O nosso país se beneficia deste cenário como vendedor de créditos de car-


bono e também como alvo de investimentos em projetos engajados com a
redução da emissão de gases poluentes.

Em 2007, com o reconhecimento internacional dos riscos associados às mu-


danças climáticas, o setor financeiro brasileiro passa a buscar formas de am-
pliar seu entendimento dos riscos e oportunidades, participando, sobretudo,
de projetos associados à geração de energia de menor impacto e à amplia-
ção de práticas de ecoeficiência.

2.3. NOVOS DESAFIOS E TENDÊNCIAS

São inúmeros os desafios enfrentados pelo setor financeiro no tocante à sus-


tentabilidade. Nesse sentido, para ampliar a incorporação de melhores práti-
cas em responsabilidade socioambiental e garantir que esse processo traga
novas oportunidades de negócios, a indústria financeira precisa manter inves-
timentos e foco. A seguir, temas estratégicos para o segmento.

▪ Inovação e reposicionamento – redução do consumo de energia; inclusão


de minorias; incentivar seu público interno no que tange à inovação.
▪ Fundos de investimentos socialmente responsáveis (SRI) segmenta-
dos – fundos setoriais e de inovação (energia, construção sustentável).
▪ Produtos socioambientais – estruturação de projetos de menor impacto
ambiental, crédito imobiliário para projetos sustentáveis.
▪ Private equity – produtos de investimentos diretos de longo prazo em pro-
jetos com grande potencial de rentabilidade - etanol, renováveis, novos ma-
teriais, biodiversidade.
▪ Venture capital – investimentos diretos institucionais de longo prazo em
negócios sustentáveis, projetos com grande potencial de rentabilidade - eta-
nol, renováveis, novos materiais, biodiversidade.
▪ Project finance – definição estratégica de mercado com potencial redução
de riscos ou especialização em gestão de projetos específicos, com poten-
cial de geração de negócios adicionais, como inclusão de comunidades e
integração local com negócios financiados gerando novas necessidades fi-
nanceiras.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 41

▪ Negócios na base da pirâmide


► Microfinanças – ampliação de atuação para mercados de menor renda

com crescentes necessidades de serviços financeiros. Ressaltamos:


• a economia solidária – uma forma de produção, consumo e distribui-
ção de riqueza (economia) centrada na valorização do ser humano e
não no capital. De base associativista e cooperativista, é voltada para
a produção, consumo e comercialização de bens e serviços, de modo
autogerido, tendo como finalidade a sustentabilidade18 e
• o comércio justo – um dos pilares da sustentabilidade. Trata-se de
um movimento social e de uma modalidade de comércio internacional
que busca o estabelecimento de preços justos, bem como de padrões
sociais e ambientais nas cadeias produtivas de vários produtos. O
movimento dá especial atenção às exportações de países em desen-
volvimento para países desenvolvidos, como artesanato, café, cacau,
chá, banana, mel, algodão, vinho, frutas in natura, e muitos outros.
Nesse comércio eliminam-se os intermedíários ao mínimo necessário.
► Crédito imobiliário – ampliação de acesso à casa própria, ampliando
mercados para serviços.

18
O Ministério do Trabalho e Emprego possui a Secretaria Nacional de Economia Solidária. Para saber mais consul-
te: http://www.mte.gov.br/ecosolidaria/prog_default.asp.

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3 RSA no Banco do Brasil

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


▪ Conceituar responsabilidade socioambiental a partir da visão do
Banco do Brasil.
▪ Identificar os princípios e as políticas de responsabilidade
socioambiental do Banco.
▪ Listar os compromissos públicos assumidos pela empresa em prol da
sustentabilidade.
▪ Identificar as práticas do BB, alinhadas aos seus princípios, políticas
e compromissos públicos de RSA.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 45

3.1. HISTÓRICO

O compromisso do Banco do Brasil com o país faz parte de sua tradição bi-
centenária ao impulsionar a economia e o desenvolvimento dos municípios
onde atua, financiando o agronegócio, o comércio exterior, as micro e peque-
nas empresas, entre outros.

Como as mudanças no cenário mundial e as necessidades das empresas


precisam estar alinhadas aos preceitos do tripé da sustentabilidade, o tema
responsabilidade socioambiental passou a permear as discussões institucio-
nais de forma mais sistemática e orgânica.

Em fevereiro de 2003, o assunto passou a ser definitivamente pauta das de-


cisões estratégicas e operacionais, com a criação de uma Unidade Relações
com Funcionários e Responsabilidade Socioambiental, a qual foi transforma-
da em Diretoria de Relações com Funcionários e Responsabilidade Socioam-
biental (DIRES), em maio de 2004.

Paralelamente à criação da Diretoria, foi instituída uma equipe interdisciplinar,


denominada Grupo RSA, formada por representantes de todas as áreas da
empresa.

3.2. CONCEITO E CARTA DE PRINCÍPIOS DE RSA DO BB

Duas das primeiras iniciativas fundamentais para embasar e direcionar as


ações e os movimentos voltados à incorporação da cultura de responsabilida-
de socioambiental no Conglomerado foram a definição do conceito e da carta
de princípios de responsabilidade socioambiental, em 2003.

Para o Banco do Brasil. responsabilidade socioambiental é ter a ética como


compromisso e o respeito como atitude nas relações com funcionários, cola-
boradores, fornecedores, parceiros, clientes, credores, acionistas, concorren-
tes, comunidade, governo e meio ambiente (Figura 3).

Universidade Corporativa BB
46 Programa certificação interna em conhecimentos

Figura 3
Responsabilidade socioambiental no BB

Funcionários
Acionistas
Colaboradores
Credores

Comunidade

Fornecedores ÉTICA
Parceiros Governo
Responsabilidade
socioambiental

RESPEITO
Clientes

Meio
Concorrentes ambiente

A responsabilidade socioambiental no BB é um processo de aprendizado e de


construção coletiva, que envolve todas as áreas da empresa e cada um de
seus públicos de relacionamento e que reconhece que a sua sobrevivência e
o seu sucesso dependem dessa interação.

A Carta de Princípios de RSA, reproduzida a seguir (Quadro 3), manifesta os


compromissos do Banco em contribuir para o desenvolvimento de um novo
sistema de valores para a sociedade, que tem como referencial maior o res-
peito à vida humana e ao meio ambiente, condição indispensável à sustenta-
bilidade da empresa e da humanidade. Atualmente tais princípios fazem parte
do cotidiano organizacional, das políticas e dos documentos estratégicos do
Banco do Brasil.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 47

Quadro 3
Carta de Princípios de Responsabilidade Socioambiental

O BB se compromete a:
1. Atuar em consonância com Valores Universais, tais como: direitos
humanos, princípios e direitos fundamentais do trabalho, princípios
sobre meio ambiente e desenvolvimento.
2. Reconhecer que todos os seres são interligados e toda forma de
vida é importante.
3. Repelir preconceitos e discriminações de gênero, orientação sexual,
etnia, raça, credo ou de qualquer espécie.
4. Fortalecer a visão da responsabilidade socioambiental como investi-
mento permanente e necessário para o futuro da humanidade.
5. Perceber e valer-se da posição estratégica da corporação BB, nas
relações com o governo, o mercado e a sociedade civil, para adotar
modelo próprio de gestão da responsabilidade socioambiental à al-
tura da corporação e dos desafios do Brasil contemporâneo.
6. Ter a transparência, a ética e o respeito ao meio ambiente como ba-
lizadores das práticas administrativas e negociais da empresa.
7. Pautar relacionamentos com terceiros a partir de critérios que obser-
vem os princípios de responsabilidade socioambiental e promovam
o desenvolvimento econômico e social.
8. Estimular, difundir e implementar práticas de desenvolvimento sus-
tentável.
9. Enxergar clientes e potenciais clientes, antes de tudo, como cida-
dãos.
10. Estabelecer e difundir boas práticas de governança corporativa, pre-
servando os compromissos com acionistas e investidores.
11. Contribuir para que o potencial intelectual, profissional, artístico, éti-
co e espiritual dos funcionários e colaboradores possa ser aprovei-
tado, em sua plenitude, pela sociedade.
12. Fundamentar o relacionamento com os funcionários e colaboradores
na ética e no respeito.
13. Contribuir para a universalização dos direitos sociais e da cidada-
nia.
14. Contribuir para a inclusão de pessoas com deficiência.

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48 Programa certificação interna em conhecimentos

Com a definição do conceito de responsabilidade socioambiental e da Carta de Prin-


cípios de RSA, evidenciou-se a intenção estratégica do Banco em conciliar o desen-
volvimento de negócios social e ambientalmente sustentáveis com o atendimento aos
interesses dos seus acionistas, mediante a incorporação daqueles princípios a seus
produtos, serviços, negócios e rotinas administrativas.

3.3. RSA NA ESTRATÉGIA CORPORATIVA

No documento Políticas, um dos mais importantes da arquitetura de governança cor-


porativa19 do BB, também ficou explícito o interesse da empresa em contribuir para
o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, tendo como
referencial o respeito à vida humana e ao meio ambiente, condição indispensável à
sustentabilidade da própria humanidade.

Além de conter item específico sobre ética empresarial e responsabilidade socioam-


biental, reproduzindo o conceito e a Carta de Princípios de Responsabilidade So-
cioambiental, o citado documento sofreu alterações em seu texto para contemplar
referências a preceitos relacionados com direitos humanos, trabalho e preservação
ambiental. Veja como ficou a redação de alguns itens do documento Políticas (o texto
incluído está sublinhado):

Escopo Organizacional
■ Para definir estruturas e processos, observamos as finalidades da Organização,

as mudanças do ambiente social e negocial, os impactos sociais e ambientais de


nossa atuação e os imperativos da inovação e do aperfeiçoamento contínuo.
Escopo Negocial
■ Buscamos negócios pelo seu potencial de geração de resultados, sob a forma de

lucros e participação no mercado e, para a sociedade, sob a forma de inclusão


social, geração de trabalho e renda e respeito ao meio ambiente.
Escopo de Participação Societária
■ Não adquirimos participação em empresas que infrinjam os preceitos relativos a

direitos humanos, de trabalho e de preservação ambiental.


Produtos e Serviços
■ Contemplamos, na criação, desenvolvimento e ajuste de produtos e serviços,

tendências de mercado, necessidades e expectativas dos clientes, posiciona-

19
Governança Corporativa: Práticas e relacionamentos entre os acionistas/cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Audi-
toria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital.
A expressão é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as
diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das socieda-
des comerciais.
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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 49

mento institucional, avaliação econômico-financeira, avaliação dos im-


pactos sociais e ambientais, logística de distribuição, riscos e inserção
na programação orçamentária.
■ Consideramos a satisfação de nossos clientes, os resultados econômi-

co-financeiros, os impactos sociais e ambientais e as ofertas da concor-


rência na avaliação do portfolio de produtos e serviços.
■ Descontinuamos ou suspendemos produtos e serviços nos casos de não

atendimento de expectativas dos clientes, de retorno abaixo do espera-


do, de restrições governamentais ou legais, de agressão aos princípios
de responsabilidade socioambiental ou de alterações de cenários eco-
nômicos e políticos.
Retorno
■ Observamos questões relativas ao retorno e aos princípios de responsa-

bilidade socioambiental no desenvolvimento de negócios, investimentos


e participações societárias, considerados o custo de oportunidade, o ris-
co e a possibilidade de realização.

O passo seguinte foi a descrição dos princípios socioambientais, aprovados


pelo Conselho Diretor, em julho de 2003, como direcionadores para o dia-a-
dia da organização (Quadro 4).

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50 Programa certificação interna em conhecimentos

Quadro 4
Princípios Socioambientais e Direcionadores

Princípios Socioambientais Direcionadores

• Incorporar os princípios de respon- - O Banco do Brasil pretende, em primeiro lu-


sabilidade socioambiental na prá- gar, permear sua cultura organizacional com
tica administrativa e negocial e no os princípios da responsabilidade socioam-
discurso institucional do Banco do biental tornando-os efetivos no quotidiano or-
Brasil. ganizacional. Trata-se de uma postura que,
para ser coerente e ter credibilidade, deve
ocorrer de dentro para fora da Organização,
conciliando suas práticas administrativas e
negociais com seu discurso institucional.

• Implementar visão articulada e inte- - A busca de uma postura de responsabilida-


gradora de responsabilidade socio- de socioambiental é um processo contínuo,
ambiental no Banco. compromisso de todas as áreas do Banco
do Brasil. Cabe à Diretoria de Relações com
Funcionários e Responsabilidade Socioam-
biental articular-se com as diversas áreas
para que o processo se dê de forma coesa
e integrada.

• Ouvir e considerar a diversidade - Para se considerar uma empresa social e


dos interesses dos públicos de re- ambientalmente responsável o Banco do
lacionamento. Brasil deverá ter suas ações e resultados
legitimados por seus públicos de relaciona-
mento.

• Disseminar os princípios e criar cul- - O Banco do Brasil deseja ser foco irradia-
tura de responsabilidade socioam- dor de uma postura empresarial social e
biental na comunidade BB. ambientalmente responsável. Para tanto,
envidará esforços para que os públicos da
comunidade BB envolvidos em sua esfera
de atuação também sejam estimulados a se
engajar no movimento. Por comunidade BB
entende-se: funcionários da ativa e aposen-
tados, colaboradores, entidades representa-
tivas de funcionários, coligadas, controladas
e patrocinadas.

• Influenciar a incorporação dos prin- - O Banco do Brasil deseja utilizar de sua re-
cípios de responsabilidade socio- levância nacional para se tornar referência
ambiental no País. em responsabilidade socioambiental, in-
fluenciando a incorporação dos princípios
socioambientais nas cadeias de valor em
que participa.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 51

Ainda em 2003, foi elaborado um plano de ação em responsabilidade socio-


ambiental do Banco do Brasil, objetivando garantir o comprometimento e em-
penho de todo o Conglomerado na sua implementação.

A composição dos comitês e comissões estratégicas também foi revista de


forma a prever a participação de representante da Diretoria de Relações com
Funcionários e Responsabilidade Socioambiental - DIRES, o que permite que
a cultura de responsabilidade socioambiental seja constantemente dissemina-
da junto aos executivos da organização.

A perspectiva “sociedade” foi incorporada nos painéis de avaliação da perfor-


mance estratégica e operacional com vistas a abrigar indicadores relaciona-
dos à contribuição da empresa ao desenvolvimento sustentável nacional, por
meio de investimento social privado20, de negócios voltados para o fomento
do desenvolvimento regional sustentável e de práticas administrativas com
visão de RSA.

A incorporação gradual de indicadores relacionados à sustentabilidade nos


negócios, nas demais perspectivas do Painel Estratégico e do Acordo de Tra-
balho é um desafio constante.

Nesse mesmo ano (2003), o Banco instituiu um Grupo Técnico visando de-
senvolver soluções e estratégias para o incentivo do desenvolvimento regio-
nal sustentável de regiões e municípios.

O resultado foi a elaboração de metodologia para a implementação de estra-


tégia de estruturação de cadeias produtivas, vislumbrando aspectos sociais,
econômicos e ambientais, ponderadas as peculiaridades locais e a diversida-
de cultural, denominada de Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional
Sustentável do BB, conhecida como DRS, a qual será abordada de forma
mais detalhada a partir do capítulo 6 desta apostila.

20
Investimento social privado é o repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemá-
tica para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público.

Universidade Corporativa BB
52 Programa certificação interna em conhecimentos

3.4. PRINCIPAIS COMPROMISSOS PÚBLICOS DO BB COM A SUSTEN-


TABILIDADE

Uma série de compromissos públicos amplia e reforça a responsabilidade so-


cioambiental do BB. A seguir, alguns exemplos relacionados ao tema.

Protocolo Verde21

Uma ação relevante foi o lançamento de um compromisso público pioneiro: o


Protocolo Verde, em 1995. Em decorrência da assinatura desse documento, o
Banco do Brasil estabeleceu algumas medidas, como por exemplo:
■ Vetou a realização de operações destinadas a financiar atividades que

possam causar impacto ambiental.


■ Tornou obrigatória a apresentação de documentação do órgão ambiental

competente para financiamento de:


■ desmatamento, destoca ou custeio agropecuário, objetivando a incorpo-
ração de novas áreas no processo produtivo;
■ comercialização de produtos extrativos de origem vegetal e pescado in
natura;
■ operações de investimento em atividades que utilizam recursos ambien-
tais ou empreendimentos capazes de causar degradação ambiental;
■ operações de investimentos em atividades que requerem Estudo Prévio
de Impacto Ambiental (EIA) e Relatório de Impacto ao Meio Ambiente
(RIMA);
■ operações de investimento em atividades que utilizam recursos hídricos,
inclusive, agricultura irrigada (outorga de água).

Em maio de 2008, a partir de discussões sobre os impactos do desmatamento


na Amazônia envolvendo órgãos governamentais e bancos públicos federais,
foi constituído grupo de trabalho informal para avaliação e revisão do Proto-
colo Verde. O grupo foi constituído por representantes do Ministério do Meio
Ambiente, Ministério da Integração Nacional, Ministério da Fazenda, Banco
do Nordeste do Brasil, Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e So-
cial, Banco da Amazônia, Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil.

21
O Protocolo Verde é uma carta de princípios para o desenvolvimento sustentável, firmada, em 1995, pelo Banco do
Brasil, Banco do Nordeste, Banco da Amazônia, BNDES, Caixa Econômica Federal e Banco Central do Brasil, em
que se obrigam a empreender políticas e práticas em harmonia com o objetivo de promover um desenvolvimento
que não comprometa as necessidades das gerações futuras.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 53

O resultado deste esforço foi a proposição de uma nova redação, defendendo


que os bancos podem cumprir um papel indutor fundamental na busca de um
desenvolvimento sustentável, pressupondo a responsabilidade com a preser-
vação ambiental e uma contínua melhoria no bem estar social. Para tanto, são
previstos princípios que envolvem o compromisso dos bancos com:
■ o fomento ao desenvolvimento sustentável;

■ a avaliação socioambiental dos empreendimentos a serem financiados;

■ a ecoeficiência das práticas administrativas;

■ a evolução das políticas e práticas voltadas à sustentabilidade; e

■ a previsão de mecanismos de monitoramento e governança dos com-

promissos assumidos pelos signatários.

Em agosto de 2008, durante solenidade conduzida pelo Presidente Lula, na


sede do BNDES, no Rio de Janeiro, os presidentes dos bancos oficiais aderi-
ram ao novo Protocolo Verde.

Pacto Global

Conforme vimos anteriormente, o Pacto Global é uma iniciativa que tem como
objetivo mobilizar a comunidade empresarial internacional para a promoção
de valores fundamentais nas áreas de direitos humanos, trabalho, meio am-
biente e combate à corrupção. O Pacto Global foi criado para ajudar as or-
ganizações a redefinirem suas estratégias e ações, a fim de que todas as
pessoas possam compartilhar dos benefícios da globalização, evitando que
esses sejam aproveitados por poucos.

Em 2000, o Instituto Ethos conduziu um processo que resultou na adesão ao


Pacto Global de 206 empresas brasileiras. Em 2003, foi criado o Comitê Bra-
sileiro do Pacto Global (CBPG), integrando o setor privado, a sociedade civil
organizada, a academia e as Organizações das Nações Unidas.

Em novembro de 2003, o Conselho de Administração do Banco do Brasil


autorizou a adesão do Banco ao Pacto Global, por reconhecer a sua impor-
tância ética.

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54 Programa certificação interna em conhecimentos

Pacto pela Erradicação do Trabalho Escravo22

Desde agosto de 2004, utilizando relação divulgada pelo Ministério do Tra-


balho e Emprego, o Banco do Brasil não concede novos créditos a clientes
que submetem seus trabalhadores a formas degradantes de trabalho ou os
mantêm em condições análogas ao trabalho escravo.

A decisão abrangeu também vedações a financiamentos a clientes envolvidos


com exploração sexual de crianças e com o uso do trabalho infantil.

A partir da consciência de que a eliminação do trabalho escravo constitui con-


dição básica para o Estado Democrático de Direito, o BB, juntamente com ou-
tras cinqüenta e quatro empresas, aderiu ao Pacto pelo Combate ao Trabalho
Escravo, em maio de 2005.

Princípios do Equador

Conforme vimos no Capítulo 2, os Princípios do Equador são um conjunto de


políticas e diretrizes (salvaguardas) a serem observadas na análise de proje-
tos de investimento da modalidade project finance, de valor igual ou superior a
US$ 10 milhões. Tendo por base critérios estabelecidos pelo International Fi-
nance Corporation, braço do Banco Mundial, as salvaguardas versam sobre:
■ avaliações ambientais;

■ proteção a habitats naturais;

■ gerenciamento de pragas;

■ segurança de barragens;

■ populações indígenas;

■ reassentamento involuntário de populações;

■ propriedade cultural;

■ trabalho infantil, forçado ou escravo;

■ projetos em águas internacionais e saúde e segurança no trabalho.

Em fevereiro de 2005, diante da preocupação com o impacto socioambiental


de grandes projetos financiados com recursos creditícios, o Banco do Brasil
foi o primeiro banco oficial a integrar o grupo de instituições financeiras brasi-
leiras que aderiu aos Princípios do Equador.
22
Pacto pelo Combate ao Trabalho Escravo: documento proposto pelo Instituto Ethos, onde os signatários acordam
em incrementar esforços visando dignificar e modernizar as relações de trabalho nas cadeias produtivas dos se-
tores comprometidos no “Cadastro de empregadores Portaria MTE 540/2004” que tenham mantido trabalhadores
em condições análogas à escravidão.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 55

Agenda 21 Empresarial

Em junho de 2005, para fortalecer as iniciativas e apoiar a disseminação da


sustentabilidade nos negócios, foi realizada a primeira Oficina de Responsabi-
lidade Socioambiental do Banco do Brasil, reunindo 62 altos executivos.

O resultado dessa oficina foi a atualização do Plano de Ação em Responsa-


bilidade Socioambiental, que a partir desse evento passou a ser denominado
de Agenda 21 do BB.

Como se pode verificar, o aprofundamento da postura de responsabilidade so-


cioambiental do Banco do Brasil está em todas as suas áreas e na criação de
novos produtos/serviços, mas realiza-se, principalmente, pela mudança nas
premissas que embasam a tomada de decisão e a realização dos negócios e
demais atividades administrativas do Conglomerado.

Universidade Corporativa BB
4 Gestão da RSA no BB

Espera-se que ao final do estudo deste capítulo você possa:


▪ Identificar as ferramentas de avaliação e monitoramento das práticas
de RSA e as formas de relato de sustentabilidade utilizadas pelo
Banco do Brasil.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 59

4.1. FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO

No processo de gestão, o Banco do Brasil utiliza instrumentos que o auxiliam


no acompanhamento do cumprimento do estabelecido em sua estratégia cor-
porativa.

Dessa forma, temas relevantes como a sustentabilidade são geridos, avalia-


dos e monitorados em sua performance, para a elaboração de relatos e apoio
ao processo de respostas a consultas e pesquisas sobre o assunto.

Plano Diretor (BSC – Balanced Scorecard)

É o instrumento pelo qual a estratégia corporativa se materializa, por meio


de objetivos, indicadores e metas, ou seja, é o documento em que o direcio-
namento estratégico da empresa se desdobra em indicadores passíveis de
acompanhamento para o curto prazo.

Acordo de Trabalho – ATB – Perspectiva Sociedade

O Acordo de Trabalho é um instrumento utilizado para avaliar o desempenho


da gestão de cada dependência.

A Perspectiva Sociedade, incorporada nos painéis de avaliação da performan-


ce estratégica e operacional, é um conjunto de objetivos e de indicadores que
dizem respeito:
■ à condução ética dos negócios;

■ ao compromisso com o desenvolvimento social das comunidades em

que o BB se insere;
■ ao esforço em conscientizar e envolver os públicos de relacionamento

em questões voltadas à responsabilidade socioambiental.

Inclui temas como negócios sustentáveis, ações com a comunidade e proces-


sos com responsabilidade socioambiental.

GRS – Gerenciador de Recursos Sociais

Aplicativo eletrônico desenvolvido pelo Banco do Brasil que permite o geren-


ciamento de dados e informações sobre as ações socioambientais desenvol-

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60 Programa certificação interna em conhecimentos

vidas na empresa por meio de:


■ dados estatísticos e registros de acompanhamento;

■ subsídio sobre o desempenho das dependências em ações socioam-

bientais, inclusive como base de dados para o Acordo de Trabalho - ATB


- Perspectiva Sociedade.

4.2. PRESTAÇÃO DE CONTAS EM SUSTENTABILIDADE

O Banco do Brasil tem compromisso com a transparência que se reflete na


disposição em prestar contas aos seus diversos públicos de relacionamento,
sobre a sustentabilidade das suas práticas administrativas e negociais.

Relatórios do BB

Tradicionalmente, além dos relatórios financeiros, o Banco do Brasil publica


o Relatório Anual, que consolida todas as informações do desempenho da
empresa durante o ano.
Desde 1997, o Banco do Brasil divulga, também, o Balanço Social de forma
espontânea e, em 1998, incorpora o modelo e critérios propostos pelo Instituto
Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase), que passa a compor o
Relatório de Sustentabilidade BB, publicado em jornais de grande circulação.
Em 2001, reforçando seu posicionamento de empresa responsável social-
mente, o BB alterou o Estatuto, incluindo a institucionalização da publicação
anual do Balanço Social, juntamente com as Demonstrações Financeiras.
Para conhecer os relatórios, visite o site: www.bb.com.br/ri.

GRI – Global Report Initiative23

A Global Reporting Initiative (GRI) é uma instituição global independente que


desenvolve uma estrutura mundialmente aceita para relato de sustentabilida-
de. Essa estrutura, chamada Diretrizes GRI, permite às empresas e outras or-
ganizações preparar relatórios sobre seu desempenho econômico, ambiental
e social, comparáveis entre si.

A última década viu surgir uma proliferação de ferramentas para ajudar orga-
nizações, especialmente de negócios, a gerenciar seu desempenho econômi-

23
Fonte: http://www.bsd-net.com/bsd_brasil/gri.html.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 61

co, ambiental e social. Essas ferramentas surgiram em várias formas, desde


códigos de conduta a sistemas de gestão e metodologias de avaliação interna
de desempenho. A GRI, em contraste, é uma estrutura externa de relato que
permite às organizações comunicar:
■ as ações desenvolvidas para melhorar desempenho econômico, am-

biental e social;
■ os resultados de tais ações;

■ as estratégias futuras para melhoria.

■ GRI no BB

Coerente com os princípios de responsabilidade socioambiental, que têm a


transparência como um dos seus pilares, o Banco do Brasil adotou, a partir de
seu Relatório Anual de 2006, as diretrizes internacionais da Global Reporting
Initiative – GRI, que elevam as práticas de relatórios de sustentabilidade a
um nível equivalente às de relatórios financeiros, buscando comparabilidade,
credibilidade, rigor, periodicidade e legitimidade da informação.

A partir do Relatório Anual 2007, o BB também passa a adotar os indicadores


da terceira geração do GRI, com vistas a mensurar seu desempenho socio-
ambiental. Com isso, a empresa pretende adequar sua publicação às práticas
de mercado mais recorrentes e proporcionar ao leitor o melhor entendimento
possível de seu resultado.

Foi com este primeiro Relatório, elaborado no padrão GRI, que o BB foi des-
tacado como finalista do “Prêmio GRI Escolha do Leitor”, ficando em segundo
lugar entre as 800 organizações de todo o mundo, inscritas na premiação. O
prêmio destaca os relatórios que mais são úteis para os investidores, clientes,
comunidades e organizações não governamentais.

Em 2007, o Relatório foi disponibilizado apenas em meio eletrônico, conver-


gindo para os conceitos de ecoeficiência.

Modelo Ibase24

O balanço social, segundo o modelo proposto pelo Instituto Brasileiro de Aná-


lises Sociais e Econômicas (Ibase), é um demonstrativo publicado anualmen-

24
Fonte: http://www.balancosocial.org.br/.

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62 Programa certificação interna em conhecimentos

te pelas empresas, que reúne informações sobre projetos, benefícios e ações


sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acio-
nistas e à comunidade. É, também, um instrumento estratégico para avaliar e
expandir o exercício da responsabilidade social corporativa.

No balanço social a empresa mostra o que faz por seus profissionais, depen-
dentes, colaboradores e pela comunidade, dando transparência às atividades
que buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Sua função principal
é, portanto, tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo
maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente.

O balanço social é uma ferramenta que, quando construída por múltiplos pro-
fissionais, tem a capacidade de explicitar e medir a preocupação da empresa
com as pessoas e a vida no planeta.

Por que fazer?


■ Porque é ético.
■ Porque agrega valor – o balanço social traz um diferencial para a ima-
gem da empresa porque vem sendo cada vez mais valorizado por inves-
tidores e consumidores no Brasil e no mundo.
■ Porque diminui os riscos – no mundo globalizado como é o de hoje, onde
informações sobre empresas circulam nos mercados internacionais em
minutos, uma conduta ética e transparente tem de fazer parte da estra-
tégia de qualquer organização.
■ Porque é um moderno instrumento de gestão – o balanço social é uma
valiosa ferramenta para a empresa gerir, medir e divulgar o exercício da
responsabilidade social em seus empreendimentos.
■ Porque é instrumento de avaliação – os analistas de mercado, investi-
dores e órgãos de financiamento (como BNDES – Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social, BID - Banco Interamericano de
Desenvolvimento e IFC - International Finance Corporation) já incluem o
balanço social na lista dos documentos necessários para se conhecer e
avaliar os riscos e as projeções de uma empresa.
■ Porque é inovador e transformador – realizar e publicar balanço social
anualmente é mudar a antiga visão, indiferente à satisfação e ao bem-
estar dos funcionários e clientes, para uma visão moderna em que os
objetivos da empresa incorporam as práticas de responsabilidade social
e ambiental.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 63

■ Os beneficiários

O balanço social favorece a todos os grupos que interagem com a empresa.


Aos dirigentes fornece informações úteis à tomada de decisões relativas aos
programas sociais que a empresa desenvolve. Seu processo de realização
estimula a participação dos funcionários e funcionárias na escolha das ações
e projetos sociais, gerando um grau mais elevado de comunicação interna e
integração nas relações entre dirigentes e corpo funcional.

Aos fornecedores e investidores, informa como a empresa encara suas res-


ponsabilidades em relação aos recursos humanos e à natureza, o que é um
bom indicador da forma como a empresa é administrada.

Para os consumidores, dá uma idéia de qual é a postura dos dirigentes e a


qualidade do produto ou serviço oferecido, demonstrando o caminho que a
empresa escolheu para construir sua marca.

E ao Estado, ajuda na identificação e na formulação de políticas públicas.


Enfim, como dizia o sociólogo Herbert de Souza, o Betinho: “o balanço social
não tem donos, só beneficiários”.

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5 RSA na prática:
agenda 21 do BB

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


▪ Identificar a aplicação dos princípios de responsabilidade
socioambiental nas dimensões da Agenda 21 do Banco do Brasil:
práticas administrativas e negociais, desenvolvimento sustentável e
investimento social privado.
▪ Reconhecer a Agenda 21 Empresarial como compromisso
e instrumento para apoiar a incorporação de princípios de
responsabilidade socioambiental na atuação do BB.
▪ Identificar as ações do Banco a partir dos princípios e das dimensões
da Agenda 21.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 67

5.1. NEGÓCIOS COM FOCO NO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

Como já foi dito anteriormente, a Agenda 21 Empresarial é um compromisso


do Banco do Brasil com o desenvolvimento sustentável do País, materializa-
do em um conjunto de ações que visam à responsabilidade socioambiental
(Figura 4).

Figura 4
Sustentabilidade nos Negócios do BB

Consolidada em junho de 2005, a Agenda 21 do BB foi estruturada em três


dimensões (Figura 5):
■ negócios com foco no desenvolvimento sustentável;

■ práticas administrativas e negociais com RSA; e

■ investimento social privado.

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68 Programa certificação interna em conhecimentos

Figura 5
Agenda 21 e Painel do Desenvolvimento Sustentável

A g end a 21 e
P a in e l d o D e s e n v o lv iim
m e n to
t o S u s te n t á v e l
P r á tica
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A seguir, as principais ações desenvolvidas em cada um dos eixos da Agenda


21 do BB.

O Banco do Brasil oferece ao mercado abordagens negociais e uma série de


produtos e serviços que estimulam a realização de negócios que apóiem dire-
tamente o desenvolvimento sustentável do país.

Estratégia Desenvolvimento Regional Sustentável

Dentre essas iniciativas, destaca-se a Estratégia Negocial Desenvolvimento


Regional Sustentável (DRS). Trata-se de uma estratégia de negócios que con-
sidera a viabilidade das atividades produtivas em suas dimensões econômica,
social e ambiental, respeitada a diversidade cultural. Nos próximos capítulos
desta apostila, a Estratégia Negocial Desenvolvimento Regional Sustentável
será estudada de modo aprofundado.

Produtos e serviços socioambientais

Além da Estratégia DRS, o Banco do Brasil disponibiliza uma série de linhas


de financiamento e de fundos de investimento que apóiam diretamente o
desenvolvimento sustentável do país.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 69

■ BB Biodiesel

O Programa BB de Apoio à Produção e Uso de Biodiesel visa apoiar a produ-


ção, a comercialização e o uso do biodiesel como fonte de energia renovável
e atividade geradora de emprego e renda.

A assistência ao setor produtivo é feita por meio da oferta de linhas de fi-


nanciamento de custeio, investimento e comercialização, colaborando para
a expansão do processamento de biodiesel no país, a partir do incentivo à
produção de matéria-prima, à instalação de plantas agroindustriais e à comer-
cialização.

■ BB Produção Orgânica

Desde 1999, a empresa apóia o segmento de alimentos orgânicos no Brasil


com o Programa para o Financiamento da Produção Orgânica, que oferece
aos produtores rurais acesso diferenciado ao financiamento de custeio, de
investimento e de comercialização da produção orgânica.

■ BB Florestal

O Programa de Investimento, Custeio e Comercialização Florestal é uma par-


ceria do Banco com o Governo Federal, governos estaduais, prefeituras mu-
nicipais e empresas do segmento florestal e prevê apoio aos produtores que
investirão na implantação, manejo e comercialização florestal.

■ Fundos éticos

Em novembro de 2005, o Conselho Diretor do Banco do Brasil aprovou a


criação do BB Ações Índice de Sustentabilidade Empresarial o primeiro fundo
ético do BB.

Esse foi o primeiro fundo do Brasil a ser referenciado no Índice de Sustenta-


bilidade Empresarial da Bolsa de Valores de São Paulo (ISE25), lançado em
dezembro de 2005.

25
A carteira do ISE é composta por empresas que evidenciam as questões sociais e ambientais em suas práticas
administrativas e negociais.

Universidade Corporativa BB
70 Programa certificação interna em conhecimentos

Outro fundo de investimento do BB com atributos socioambientais é o BB


Referenciado DI Social 200, que destina 50% da taxa de administração para
projetos sociais desenvolvidos pela Fundação Banco do Brasil, alinhados às
políticas sociais do Governo.

■ Mercado de créditos de carbono (Protocolo de Kyoto)

O Banco do Brasil decidiu por uma atuação efetiva no sentido de se posicionar


como referência neste mercado, por meio do desenvolvimento de políticas, di-
retrizes e soluções específicas para o mercado de créditos de carbono, agru-
padas de acordo com o tempo previsto para implementação:
► no curto prazo, com ações que não requerem a criação de novos produ-

tos e serviços e não envolvem mudanças de estrutura do mercado;


► no médio e longo prazo, com a avaliação da necessidade de ações que

requerem o desenvolvimento de produtos e serviços específicos.

■ Incentivo à eficiência energética

O Programa de Incentivo à Eficiência Energética do BB é orientado para es-


timular a realização de negócios com empresas que forneçam, desenvolvam
ou necessitem de produtos e serviços voltados para a racionalização e a oti-
mização do uso de energia.

■ Comércio justo

Em julho de 2007, a organização firmou parceria com a empresa Ética – Co-


mércio Solidário26, vinculada à ONG Visão Mundial, abrindo a oportunidade de
utilização do Balcão de Comércio Exterior27 por importadores europeus, além
de ampliar os negócios realizados por cooperativas e associações vinculadas
ao DRS e às ações de geração de renda da Fundação Banco do Brasil.

■ Democratização do acesso ao crédito

Para incentivar a inclusão bancária da população brasileira informal e de me-


nor renda, o Banco do Brasil investiu na criação de uma diretoria e uma sub-

26
A Ética – Comércio Solidário foi criada pela Visão Mundial, ONG presente em cerca de 100 países, para apoiar
projetos sociais nas áreas de desenvolvimento local, direitos humanos e situações de emergência.
27
Balcão de Comércio Exterior é uma solução de comércio eletrônico que o BB oferece às empresas que realizarem
todos os passos da exportação. Funciona como um canal interativo de compra e venda, que simplifica e dinamiza
as negociações entre exportadores brasileiros e importadores em todo o mundo, com rapidez e segurança.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 71

sidiária integral:
► Diretoria Menor Renda, que incorporou as atividades do Banco Popular

do Brasil, da Gerência de DRS e dos Correspondentes Bancários, am-


pliando a atuação da empresa no segmento situado na base da pirâmide
econômica;
► BB Administradora de Consórcios, que oferece aos atuais e potenciais

clientes mais uma opção para aquisição de bens móveis duráveis e ser-
viços.

5.2. PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS E NEGOCIAIS COM RSA

Para que uma organização atue de acordo com os princípios de responsabi-


lidade socioambiental por ela adotados, todos os seus processos necessitam
ser desenhados e avaliados à luz desses princípios: sejam os diretamente
relacionados ao negócio – como o de crédito; no caso do BB –, sejam os de
apoio ao negócio – como o de relações com fornecedores –; sejam, até mes-
mo, os institucionais – como os de comunicação.

As ações a seguir mostram o caminho percorrido pelo Banco do Brasil para o


aprimoramento dos seus processos internos nessa direção.

Relações com público interno

■ Equidade de gênero

Em março de 2006, o Banco do Brasil aderiu ao Programa Pró-Equidade de


Gênero, com o objetivo de desenvolver novas concepções na gestão de pes-
soas e na cultura organizacional para alcançar a equidade de gênero no mun-
do do trabalho. Ainda assim, as estatísticas internas revelam um percentual
reduzido de mulheres exercendo cargos de primeira gestora.

■ Atenção a pessoas com deficiência

A partir de 1999, em razão de exigência legal, o Banco do Brasil passou a


destinar 5% das vagas de cada seleção externa às pessoas com deficiência.
No seu processo admissional são registradas as recomendações médicas
condizentes com as necessidades específicas apresentadas pelo candidato e

Universidade Corporativa BB
72 Programa certificação interna em conhecimentos

são realizadas a análise ergonômica e as adequações necessárias do posto


de trabalho. Essas ações objetivam assegurar a igualdade de condições para
a expressão das competências profissionais no ambiente de trabalho.

■ Inclusão de companheiro ou companheira do mesmo sexo na CASSI e


na PREVI

Um dos compromissos estabelecidos nas políticas de responsabilidade socio-


ambiental é considerar a diversidade como um escopo da empresa.

Em 2005, à luz desse princípio, a Caixa de Assistência dos Funcionários do


Banco do Brasil (CASSI) passou a incluir pessoas homoafetivas, companhei-
ros ou companheiras de mesmo sexo, como beneficiárias-dependentes nos
planos de saúde daquela instituição.

Do mesmo modo, a Caixa de Previdência dos Funcionários do BB (PREVI)


passou a incluir dependentes do mesmo sexo para seus filiados.

■ Investimento na formação dos funcionários

O Banco reconhece a importância da educação do indivíduo para sua inser-


ção na sociedade e busca capacitar seus funcionários além das necessidades
do negócio. A oferta de formação é voltada para todos os segmentos do corpo
funcional.

■ Gestão do desempenho profissional

O modelo de gestão do desempenho profissional adotado tem foco no de-


senvolvimento de competências, que representam combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes dentro de determinado contexto ou
estratégia organizacional. São objetivos do modelo:
► sistematizar informações para a gestão do desempenho;

► vincular esse desempenho aos objetivos da empresa;

► direcionar ações de capacitação;

► aprimorar as competências necessárias para o crescimento profissional

do funcionário e para a melhoria dos resultados do BB;


► democratizar as relações de trabalho.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 73

■ Programa de reinserção funcional

No início de 2007, a organização lançou o Programa de Reinserção de Fun-


cionários Afastados por Licença-Saúde – Acidentes de Trabalho. A iniciativa
oferta melhores condições de acolhimento ao funcionário que retorna às ati-
vidades após longo período de afastamento, considerando os aspectos do
ambiente de trabalho e de seu relacionamento com os demais colegas.

■ Programa de Assistência a Vítimas de Assalto e Seqüestro (PAVAS)

Em 2005, atento aos aspectos de saúde e de qualidade de vida de seus fun-


cionários no trabalho, o BB aprimorou seu Programa de Assistência a Vítimas
de Assalto e Seqüestro (PAVAS).

As principais alterações foram:


► descentralização do acompanhamento pelas Gerências Regionais de
Gestão de Pessoas no cumprimento das ações de atendimento às víti-
mas de assalto/seqüestro e ameaças ou tentativas, que implicam risco
para a segurança dos funcionários;
► estabelecimento de um fluxo de comunicação entre os intervenientes no

momento emergencial das ocorrências;


► ampliação das possibilidades de ressarcimentos das despesas com a

criação de novos eventos orçamentários;


► revisão dos valores referentes a hospedagens e deslocamentos;

► garantia de assistência, pelo Programa, a todos os funcionários.

■ Ouvidoria Interna

A Ouvidoria Interna do BB é um canal de comunicação criado para acolher de-


núncias, reclamações e elogios dos funcionários, além de buscar a melhoria
contínua dos processos, programas e políticas da área de Gestão de Pessoas
e Responsabilidade Socioambiental.

Tem como premissas humanizar o relacionamento do Banco com o seu pú-


blico interno, atender o funcionalismo com cortesia e respeito e afastar-se de
qualquer preconceito e pré-julgamento. Pauta-se pela imparcialidade em suas
ações, porquanto não faz juízo de valor e seu papel é mediar e buscar solução
para os conflitos, garantindo sigilo das informações.

Universidade Corporativa BB
74 Programa certificação interna em conhecimentos

■ Qualidade de Vida no Trabalho - QVT

O Programa QVT, lançado em julho de 2007, visa promover qualidade de


vida no trabalho dos funcionários e colaboradores (estagiários, adolescentes
trabalhadores), com foco no estímulo aos cuidados com a saúde e na adoção
de hábitos saudáveis.

A partir de agosto de 2007, foi disponibilizada verba específica para cada


dependência da organização realizar práticas como ginástica laboral, relaxa-
mento, alongamento, ioga no trabalho, tai chi chuan, massagem, bem como
contratar serviços especializados de terceiros.

■ Relações com colaboradores

A postura de responsabilidade socioambiental do Banco não se restringe a


seus funcionários. A preocupação em oferecer melhores condições de traba-
lho também abrange os colaboradores do Banco (estagiários, adolescentes
trabalhadores, contratados).

O programa de aprendizagem do Banco do Brasil – Programa Adolescen-


te Trabalhador, baseado na Lei da Aprendizagem (Lei 10.097), já beneficiou
mais de 16 mil jovens, desde que foi criado em 2001. O principal objetivo do
Programa é preparar o adolescente para atuar como sujeito na vida social,
política e cultural, dando-lhe oportunidade de construir sua trajetória educa-
cional e profissional e sua relação com o mundo do trabalho em condições
adequadas. Para participar, os jovens devem estar inscritos em entidades as-
sistenciais e devem pertencer a famílias com renda per capita de até meio
salário mínimo.

Relações com público externo

■Ouvidoria Externa
Lançada em abril de 2005, a Ouvidoria Externa possui os mesmos princípios
que a Interna e é destinada aos clientes e cidadãos. Ouvir clientes, acionistas,
sociedade, colaboradores, parceiros, funcionários é razão de existir de qual-
quer empresa que tenha responsabilidade socioambiental como princípio.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 75

■ Crédito responsável

O Banco do Brasil reformula permanentemente sua postura frente ao crédito


responsável, alinhado às políticas do Ministério do Trabalho, aos Princípios do
Equador e às leis da responsabilidade socioambiental.

■ Relações com fornecedores

Nas práticas de responsabilidade socioambiental da organização, há o apri-


moramento da sua relação com fornecedores, ao estabelecer uma política de
relacionamento clara e transparente. Assim, o Banco considera, no relacio-
namento com fornecedores, o atendimento aos requisitos de RSA, além dos
critérios relacionados:
► à economicidade;

► ao atendimento à legislação;
► às especificações de qualidade dos produtos e serviços;

► à confiabilidade nos prazos de suprimentos.

Podemos citar como resultados dessa medida:


► a adoção de Acordos de Nível de Serviços, documento que visa assegu-

rar o comprometimento mútuo em relação às obrigações estabelecidas


nos contratos;
► o lançamento de um canal direto entre o BB e seus parceiros no Portal

Internet.

■ Relações com concorrentes

Em seu relacionamento com concorrentes o Banco do Brasil pratica a ética e


a civilidade, mediante intercâmbio de informações e experiências realizadas
de maneira lícita e transparente. Como exemplos, participa ativamente:
► de comissões na Federação Brasileira de Bancos - FEBRABAN; e

► ao lado dos principais bancos e empresas brasileiras, de Câmaras Téc-

nicas do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sus-


tentável (CEBDS), que têm como objetivo integrar os princípios e práti-
cas do desenvolvimento sustentável no contexto de negócio, conciliando
as dimensões econômica, social e ambiental.

Universidade Corporativa BB
76 Programa certificação interna em conhecimentos

■ Acionistas

Em sua estratégia corporativa, o Banco tem como meta adotar padrões de


governança que sejam referências para o mercado. Dessa forma, o seu esta-
tuto prevê práticas que garantam o equilíbrio de direitos entre os acionistas, a
transparência e a prestação de contas do negócio.

Com informações corporativas confiáveis e tempestivas, a empresa busca a


melhoria da percepção de sua imagem no mercado de capitais, valorizando
suas ações. Um exemplo é a Sala do Acionista, canal virtual de relacionamen-
to, onde o investidor, mediante informação de senha, pode consultar:
► sua posição acionária;

► o histórico de rendimentos;

► a compra e venda de ações;

► além de outras informações relativas ao mercado de capitais e ao pró-


prio Banco.

■ Combate à lavagem de dinheiro

O processo de prevenção e combate à lavagem de dinheiro é considerado


importante pelo BB, não só pela exigência legal, mas também por seu aspecto
social, dado que, por meio do combate a esse tipo de crime, atua-se direta ou
indiretamente na prevenção de outros ilícitos.

Nessa perspectiva, a empresa investe permanentemente em iniciativas para


evitar que produtos e serviços sejam alvo desse crime e promove ações abran-
gentes para consolidar a cultura interna de prevenção nas suas dependências
e nos países onde atua.

Ecoeficiência

O Programa de Ecoeficiência do Banco do Brasil objetiva:


■ rever processos em andamento para reduzir o consumo e o desperdício

de insumos;
■ destinar adequadamente os resíduos sólidos, líquidos, gasosos e lixo

tóxico gerados no BB, inclusive os passíveis de reciclagem;


■ criar sistema integrado de ecoeficiência que coordene as ações e inicia-

tivas de diversas áreas e regiões do país;

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 77

■ desenvolver ferramentas de acompanhamento e monitoramento;


■ disseminar a cultura de ecoeficiência entre os funcionários e públicos de

relacionamento.

Esse programa integra e aprimora as diversas ações de redução de consumo,


reutilização e reciclagem já realizados nas dependências da empresa, tais
como:
■ o Programa de Racionalização do Consumo de Energia Elétrica

(PROCEN);
■ o Programa de Redução do Consumo de Água (PURÁGUA);

■ o Programa de Recondicionamento de Cartuchos e Toner;

■ o Programa Nacional de Racionalização de Impressão (PRONARI).

5.3 INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO

A terceira dimensão da estratégia socioambiental contém as ações de cunho


social que reforçam o caráter de empresa cidadã do Banco do Brasil. Além
das ações mencionadas nas outras duas dimensões, que influenciam o modo
de gestão do BB, outras iniciativas, já tradicionais, continuam a apoiar o de-
senvolvimento do país.

Cidadania empresarial

Em 1985, o Banco criou a Fundação Banco do Brasil (FBB), para intensificar e


reforçar seu apoio às iniciativas voltadas para a inclusão social e a promoção
da cidadania.

Entre as ações em curso do Banco do Brasil e da FBB destacam-se:


■ alfabetização de jovens e adultos;

■ inclusão digital;

■ disseminação de tecnologias sociais;

■ fortalecimento da agricultura familiar;

■ melhoria das condições de vida em comunidades quilombolas e indíge-

nas;
■ ampliação do acesso à leitura e à cultura;

■ estímulo e apoio ao voluntariado.

Universidade Corporativa BB
78 Programa certificação interna em conhecimentos

Programa Voluntariado

O Banco do Brasil conta com voluntários que estão se capacitando em diver-


sas áreas de conhecimento para atuação nas comunidades e em organiza-
ções não-governamentais (ONG).

Com o propósito de favorecer a execução das ações voluntárias e possibilitar


à empresa o gerenciamento desse público, foi lançado na intranet corporativa
o site Voluntariado, que disponibiliza informativos, bancos de projetos e de
oportunidades, dados de voluntários e de comitês de cidadania.

Dentro do Programa Voluntariado do BB destaca-se também o Projeto Volun-


tários BB. Esse projeto, realizado por meio da parceria entre o Banco do Brasil
e a Fundação Banco do Brasil28, tem o propósito de reconhecer as iniciativas
que envolvam o trabalho voluntário de funcionários em atividades voltadas
para a geração de trabalho e renda nas comunidades assistidas.

■ Fundo da Infância e Adolescência

Desde 2003, o Banco do Brasil destina, anualmente, ao Fundo da Infância e


Adolescência (FIA), um por cento do seu Imposto de Renda devido.

O FIA é um fundo especial criado para o financiamento de políticas sociais,


programas e ações voltadas para a promoção e a defesa dos direitos da crian-
ça e do adolescente, cujos recursos são investidos a partir de deliberação dos
Conselhos de Direitos da Criança e do Adolescente.

■ Centros culturais e circuito cultural

O Banco do Brasil contribui para a cultura por meio de apoio financeiro às


variadas formas artísticas nos três centros culturais: Centro Cultural Banco do
Brasil (CCBB) de Brasília, do Rio de Janeiro e de São Paulo.

O Circuito Cultural é um projeto itinerante que percorre cidades brasileiras,


levando variadas manifestações de arte e cultura.

28
A FBB apóia, com recursos, os projetos desenvolvidos pelos voluntários.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 79

■ Incentivo ao esporte

O Banco do Brasil mantém apoio às seleções brasileiras de vôlei feminino e


masculino, organiza o Circuito Banco do Brasil de Vôlei de Praia e desenvolve
o Projeto Tênis Brasil. Você pode acompanhar essas ações no relatório anual
do BB.

■ Neutralização da emissão de gases efeito estufa

Com vistas a combater o efeito estufa ou o aquecimento global a organização


desenvolve algumas iniciativas.

Em 2007, uma das experiências foi a versão carbon free do Circuito Banco
do Brasil Vôlei de Praia (CBBVP), em que os atletas são chamados a plantar
árvores para neutralizar as emissões de carbono decorrentes de cada eta-
pa – transporte de atletas, torcedores e trabalhadores, além do consumo de
energia elétrica e da própria emissão de CO2 pelos participantes do evento.

Estudantes de escolas públicas ou ligadas a projetos sociais promovidos pelo


BB, bem como torcedores também ajudam no plantio das mudas. Dessa for-
ma, além de conscientizar os presentes sobre a importância de uma cidada-
nia ambiental ativa, promove a visibilidade às políticas e práticas de RSA em
curso na empresa.

■ Apoio a eventos relacionados ao tema RSA

Além de buscar relacionar sua marca ao movimento de responsabilidade so-


cial corporativa – RSC, a política de patrocínio do BB para eventos relaciona-
dos à responsabilidade socioambiental define como fundamental que o apoio
da organização se dê a eventos que efetivamente contribuam para o fortaleci-
mento do movimento nacional de RSC. Dessa forma, são patrocinados:
► desde 2003, o prêmio Ethos Valor;

► desde 2004, a Conferência Nacional do Ethos;

► desde 2006, o “Seminário Nacional Nós Podemos”, em parceria com a

Caixa Econômica Federal.

Universidade Corporativa BB
6 Estratégia negocial
de desenvolvimento
regional sustentável

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


• Situar a Estratégia DRS na atuação do Banco do Brasil.
• Identificar os objetivos da Estratégia Negocial Desenvolvimento
Regional Sustentável.
• Conceituar desenvolvimento territorial e relacioná-lo com
desenvolvimento regional sustentável.
• Identificar conceitos ligados a desenvolvimento regional sustentável.
• Distinguir crescimento econômico de desenvolvimento sustentável.
• Explicar o caráter estratégico e negocial da Estratégia DRS.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 83

Como já foi dito anteriormente, dentre as iniciativas do Banco que apóiam


o desenvolvimento sustentável do Brasil, destaca-se a Estratégia Negocial
Desenvolvimento Regional Sustentável (DRS). A partir deste capítulo, estuda-
remos o DRS de modo aprofundado.

6.1 HISTÓRICO

A história de 200 anos do Banco do Brasil contém significativos exemplos de


iniciativas voltadas ao desenvolvimento e à redução das desigualdades so-
ciais. Como agente financeiro do Governo, o BB tem apoiado e desenvolvido
programas na busca de caminhos para a construção de um País socialmente
mais justo, incentivando e promovendo a divulgação de conhecimentos, me-
todologias, tecnologias sociais e práticas de promoção de cidadania.

Todas as iniciativas guardam a marca do seu tempo: refletem a visão da Ins-


tituição e do seu quadro funcional sobre a sociedade no momento da sua
concepção. Como exemplos, merecem destaque alguns acontecimentos que
marcaram a história da Instituição nas últimas décadas.

■ Década de 80:
► desenvolvimento de programas específicos como o Fundo de Desenvol-

vimento Comunitário - FUNDEC, o Fundo de Incentivo à Pesquisa – FI-


PEC e o Programa de Apoio à Micro e Pequenas Empresas – MIPEM;
► criação da Fundação Banco do Brasil;

► inauguração do 1º Centro Cultural BB, no Rio de Janeiro.

■ Década de 90:
► criação do PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimento da Agricul-

tura Familiar, pelo Governo Federal, do qual o BB passa a ser o principal


agente financeiro;
► criação de produtos específicos voltados para o desenvolvimento do

meio rural, como o BB RURAL RÁPIDO, o PRONAF AGREGAR  que


alterou totalmente o crédito rural; passando a permitir a “exploração” de
todo o potencial da propriedade rural familiar e a agregação de valor aos
produtos e serviços e o BB AGRICULTURA ORGÂNICA;
► desenvolvimento de novos mecanismos de comercialização de produtos

agropecuários, como o Leilão Eletrônico, o Balcão de Agronegócios (in-

Universidade Corporativa BB
84 Programa certificação interna em conhecimentos

formatizado) e a CPR - Cédula de Produto Rural (BB já atuando com a


visão de cadeia produtiva).

■ Início do século XXI:


► revisão da estrutura organizacional com a criação dos pilares nego-

ciais.
► criação, em 2003, dentro de um contexto de uma política pública de ban-

carização e de democratização do acesso ao crédito, do Banco Popular


do Brasil e da Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável.

A Estratégia de Desenvolvimento Regional Sustentável surgiu a partir da ne-


cessidade de se trabalhar uma série de questões que estavam na pauta das
discussões nacionais e mundiais, como o crescente passivo ambiental em
nível mundial e as desigualdades sociais.

O momento político era favorável, com a priorização do Programa Fome Zero,


pelo Governo Federal, o apoio à agricultura familiar e à reforma agrária e o
desenvolvimento de ações voltadas para a inclusão social e a geração de
trabalho e renda. Nesse contexto, aumentou a cobrança, por parte do Gover-
no Federal, por atuações mais efetivas das empresas estatais nessas áreas,
com foco em trabalhos que contribuíssem para o desenvolvimento de regiões
menos assistidas.

Havia orientações no sentido de se ampliar a carteira de crédito para investi-


mento produtivo em todo o País, a necessidade de aumentar a base de clien-
tes do BB (inclusão bancária) e a preocupação com a possibilidade de eleva-
ção da inadimplência.

Nesse contexto, surge a Estratégia Negocial de Desenvolvimento Regional


Sustentável com o desafio de mobilizar agentes econômicos, políticos e so-
ciais, de forma a impulsionar o desenvolvimento sustentável, primeiramente,
nas regiões menos assistidas dos estados do Norte, do Nordeste e dos Vales
do Jequitinhonha e do Mucuri, priorizados em função dos seus baixos indica-
dores sócio-econômicos.

Em 2005, como forma de incrementar e expandir a implementação da Estra-


tégia Negocial DRS, foi criada a Gerência Executiva de Desenvolvimento Re-
gional Sustentável, vinculada diretamente à Presidência do Banco do Brasil,
demonstrando a relevância e o interesse da Organização pelo tema.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 85

Em 2007, foi aprovada a criação dos Segmentos de Mercado DRS nas Su-
perintendências, com o objetivo de aumentar a atuação do BB no desenvol-
vimento regional sustentável, gerando oportunidades negociais e buscando
potencializar a utilização dos recursos locais (naturais, humanos e sociais),
em sintonia com os direcionamentos estratégicos da Empresa.

Em 2008, visando ampliar o foco estratégico da empresa no segmento da


“base da pirâmide”, o Conselho de Administração do Banco do Brasil aprovou
a criação da Diretoria Menor Renda (Diren). Ao integrar as operações dos
Correspondentes Bancários, do Banco Popular do Brasil e da Estratégia DRS,
a Diren além de buscar maior sinergia na implementação das estratégias de
relacionamento definidas para o segmento menor renda, tem por objetivo de-
senvolver produtos e serviços e realizar ofertas adequadas a esse público.

Como veremos no decorrer dos próximos capítulos, com a Estratégia DRS,


o Banco do Brasil visa contribuir para a dinamização das economias locais e
regionais, com foco na estruturação de cadeias produtivas e visão de cadeia
de valor. Dessa forma, objetiva promover ações voltadas para a viabilidade
econômica das atividades, que contribuam para aumento de produção e pro-
dutividade, melhoria na qualidade de produtos, acesso a novas tecnologias
e técnicas de produção, ampliação dos mercados interno e externo e maior
integração entre os elos da cadeia.

Porém, para que o desenvolvimento possa ser considerado sustentável, há


que se considerar não apenas o seu aspecto econômico, mas também os
aspectos ambientais e sócio-culturais.

Por meio de sua atuação junto aos mini e pequenos empreendedores rurais
e urbanos, a Estratégia DRS contribui para a inclusão social deste público,
promovendo geração de trabalho e renda, fortalecimento do associativismo
e do cooperativismo, democratização do acesso ao crédito, valorização das
vocações, valores, tradições culturais e competências locais. Além disso, in-
centiva o desenvolvimento de ações que propiciem a melhoria da educação,
da saúde, do acesso à documentação básica e da habitação.

Sob o aspecto ambiental, por sua vez, as ações propostas visam à conserva-
ção do meio ambiente, com incentivo ao desenvolvimento e à implementação
de tecnologias limpas, à inclusão de técnicas para utilização racional de re-
cursos naturais, ao aproveitamento de resíduos, ao florestamento e reflores-

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86 Programa certificação interna em conhecimentos

tamento, à reciclagem e à recuperação de áreas degradadas.

A abrangência regional do desenvolvimento sustentável, pretendida pela Es-


tratégia DRS, extrapola os limites de uma propriedade, de um produtor ou de
uma atividade, para que se considere o “território”, como veremos no tópico
a seguir.

6.2 DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL

As primeiras propostas de intervenção deliberada do poder público para in-


duzir o desenvolvimento de atividades produtivas de forma direcionada, isto
é, para ordenar o território, datam de meados do século XX. Eram motivadas,
principalmente, pelo propósito dos governos em diversificar suas políticas em
função das necessidades específicas de determinadas regiões.

Hoje, praticamente em todos os países, o ordenamento territorial tem um sen-


tido bem mais preciso. Visa organizar o processo de desenvolvimento nos
territórios como alternativa ao comportamento dos mercados, que levam as
pessoas a se deslocarem para os grandes centros urbanos em busca de opor-
tunidades de trabalho e de geração de renda.

Renovar a concepção de território para uma política de ordenamento exige,


contudo, que ele seja entendido como ator de um esforço constante de de-
senvolvimento, no qual a coesão social é simultaneamente uma aposta e uma
alavanca. Nesse sentido, tem sido cada vez mais enfatizada a necessidade
de combinar:
■ concorrência com cooperação;

■ conflito com participação; e

■ conhecimento empírico (local e prático) com conhecimento científico.

A condição que permite a emergência de instituições mais favoráveis a essas


três combinações consiste na afirmação de que o desenvolvimento depen-
de, essencialmente, do papel catalisador que desempenha um plano de de-
senvolvimento, que tenha sido elaborado com ampla participação dos atores
locais empreendedores privados, públicos e sociais que se identificam com
determinada região.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 87

A Secretaria de Desenvolvimento Territorial do Ministério de Desenvolvimen-


to Agrário (SDT - MDA) concebe o território como “projeção e expressão de
uma identidade de uma população – com características sócio-culturais, am-
bientais, político-institucionais e econômicas peculiares, de tal forma que todo
o processo de desenvolvimento interage com estes elementos” (CONDRAF/
MDA/SDT, 2004).

As diversas definições de território ressaltam a idéia de um sistema complexo


que organiza e integra as múltiplas dimensões da realidade, formando uma
totalidade com características próprias. Tendem a destacar também a identi-
dade das características sociais, econômicas e ambientais e o sentimento de
pertencimento da sociedade.

Por exemplo: há situações nas quais a simples menção do local de origem de


determinadas pessoas ou produtos é suficiente para se identificar caracterís-
ticas próprias destas pessoas ou produtos. Referências como artesanato do
Vale do Jequitinhonha, vinho do Vale do São Francisco ou da Serra Gaúcha,
no caso de produtos, e casos como fulano é do Sertão do Cariri (NE) e o ou-
tro é do Pantanal (CO), apontam para características comuns. Esses lugares
possuem singularidades que os distinguem dos demais, as quais são constru-
ídas por identidades históricas, econômicas, socioambientais e culturais.

A existência de um sentimento de pertencimento e, mais ainda, de um plano


territorial assumido pelos atores sociais, representa um nível elevado de orga-
nização do território que tende a favorecer o seu desenvolvimento.

Tal nível de organização amplia a autonomia do território na construção e


negociação de seus próprios projetos, gerando resultados mais rápidos e
consistentes, mas que, apesar disso, podem prescindir de um trabalho dos
órgãos e programas de desenvolvimento.

Se por um lado o bom nível de organização dos territórios facilita o desenvolvi-


mento de iniciativas de desenvolvimento regional, como a Estratégia Negocial
DRS, por exemplo, por outro, são precisamente os territórios com baixo nível
de organização social, que necessitam de iniciativas que estimulem a sua
organização e a formulação de estratégias ou planos de desenvolvimento, de
forma a contribuir para a construção desse sentimento de pertencimento.

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88 Programa certificação interna em conhecimentos

O território constitui, portanto, uma âncora para articulação e integração de di-


ferentes iniciativas e projetos de órgãos, instituições e governos, que atuando
de forma sinérgica tendem a elevar a eficiência e a eficácia das ações e dos
recursos investidos no local, em prol do desenvolvimento.

6.3. DESENVOLVIMENTO REGIONAL SUSTENTÁVEL

O conceito de desenvolvimento ainda é utilizado por muitos, inclusive gover-


nos, como sinônimo de crescimento econômico. Contudo, nas últimas déca-
das, o conceito de desenvolvimento vem sendo relacionado cada vez mais
com os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento humano.

Atualmente, um dos principais indicadores utilizados para medir o “desenvol-


vimento” de um lugar é o PIB - Produto Interno Bruto, que representa a soma,
em valores monetários (dinheiro), de todos os bens e serviços finais produzi-
dos em uma determinada região durante um certo período de tempo.

A fórmula para calcular o PIB contempla a soma do consumo privado, inves-


timentos realizados, gastos governamentais e volume de exportações, me-
nos o volume de importações feitas pelo país. O PIB, portanto, não trata de
questões sociais, ambientais ou culturais, apenas de questões econômicas,
ou seja, indica o crescimento econômico, mas não necessariamente o desen-
volvimento.

Cada vez mais, governos, empresas e sociedade civil têm se conscientizado


de que para que o crescimento econômico possa representar efetivamente
desenvolvimento deve vir acompanhado de melhorias na qualidade de vida
das pessoas, com redução de desigualdades sociais e maior respeito ao meio
ambiente.

Como visto anteriormente, a evolução do conceito de desenvolvimento levou


a ONU a uma definição de desenvolvimento sustentável, constante do Rela-
tório Brundtland, que é a seguinte: “aquele que atende às necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem
às suas próprias necessidades”.

Para Sérgio Buarque (2002), o desenvolvimento sustentável é um processo

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 89

que leva a um contínuo aumento da qualidade de vida com base numa eco-
nomia eficiente e competitiva, com relativa autonomia das finanças públicas,
combinado com a conservação dos recursos naturais e do meio ambiente.
Para Tânia Zapata (2007), o desenvolvimento regional representa uma estra-
tégia intencional dos atores de uma localidade no sentido de promover mu-
danças para melhorar a qualidade de vida da população. Busca construir um
modelo de desenvolvimento com mais participação, protagonismo, eqüidade
social e sustentabilidade ambiental, a partir das potencialidades e vocações
produtivas locais.

Assim, pode-se concluir que o fato de uma região produzir muita riqueza, ou
seja, ter um PIB elevado, não quer dizer necessariamente que ela é desen-
volvida.

Para se avaliar o desenvolvimento humano têm sido utilizados o Índice de


Desenvolvimento Humano – IDH e o Índice de Gini (ou Coeficiente de Gini).

O IDH mede o nível de bem-estar de uma população. No seu cálculo estão


contempladas a expectativa de vida, a alfabetização, a escolarização e a ren-
da por pessoa. Em síntese, busca-se refletir sobre a qualidade de vida em um
país ou município, analisando-se as condições de saúde, educação e geração
de renda.

O IDH passou a ser adotado pela ONU, em 1993, para classificar os paí-
ses membros. Essa classificação obedece aos critérios abaixo (Quadro 5), de
acordo com os valores auferidos no IDH, que variam de zero a um.

Quadro 5
Índice de Desenvolvimento Humano – Classificação

IDH Classificação
de 0 até 0,4999 Baixo
de 0,5 até 0,799 Médio
de 0,8 até 1,00 Alto

Em 2005, o IDH do Brasil atingiu o índice de 0,8, fazendo com que o país
passasse a ocupar a 70ª posição no ranking mundial de desenvolvimento
humano, composto por uma lista de 177 países e territórios. Com este índice,
o Brasil passou a figurar entre os países com alto IDH, embora em determina-

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90 Programa certificação interna em conhecimentos

das regiões, principalmente no norte e no nordeste do País, tenhamos muitos


municípios com IDH entre 0,4 e 0,6.

O Coeficiente de Gini é utilizado para calcular a desigualdade na distribuição


de renda de uma região. Sua escala também varia de zero a um. Ao contrário
do que ocorre no IDH, quanto mais próximo de zero estiver o Coeficiente de
Gini melhor estará a situação da região, ou seja, sua distribuição da renda.

Em 2006, o Coeficiente de Gini do Brasil foi de 0,580, conforme aponta o Re-


latório de Desenvolvimento Humano do Programa das Nações Unidas para
o Desenvolvimento – PNUD. Esse índice coloca o Brasil como o 10º mais
desigual em termos de distribuição de renda, numa lista de 126 países e ter-
ritórios.

Pela análise dos três indicadores citados – PIB, IDH e Coeficiente de Gini
– pode-se concluir que o Brasil tem apresentado índices positivos de cresci-
mento econômico. Entretanto, persistem sérios problemas de distribuição de
renda e a necessidade de melhorar a performance nas questões associadas ao
desenvolvimento humano (saúde, educação e geração de trabalho e renda).

Desenvolvimento sustentável como estratégia

Para melhor compreensão de um processo de desenvolvimento sustentável é


importante distinguir “projeto” e “programa” de “estratégia”.

Um projeto ou um programa é um esforço temporário empreendido para criar


um produto, serviço ou resultado.

Já estratégia é uma arte. Segundo o dicionário Aurélio, “ estratégia é a arte


de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos especí-
ficos”, ou “a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar ob-
jetivos específicos”. Ou seja, uma estratégia pressupõe um olhar mais amplo
em direção ao futuro.

Projetos e programas, portanto, diferem de estratégias, principalmente, pelo


fato de que os primeiros são temporários e exclusivos, enquanto as estra-
tégias definem “rumos” para um empreendimento ou para uma instituição,
entidade ou região.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 91

Nesse ponto é importante ressaltar que iniciativas voltadas para o desenvol-


vimento sustentável não podem se restringir a programas ou projetos. Devem
estar inseridas em uma estratégia maior.

O desenvolvimento sustentável possui, portanto, caráter estratégico, com


perspectiva de médio e longo prazo. Trabalha com a estruturação de ativida-
des produtivas, com a visão de cadeia de valor, ou seja, pressupõe constante
retroalimentação em seus processos, visando atingir patamares crescentes
de desenvolvimento sustentável.

6.4 DOCUMENTOS ESTRATÉGICOS

A Estratégia Negocial DRS está inserida na cultura organizacional do Banco


do Brasil. Sua proposta de atuação com a missão, crenças e visão de futuro,
presentes na Estratégia Corporativa, com as orientações gerais que balizam
a elaboração dos objetivos e indicadores do Plano Diretor e com os objetivos
traçados no Plano de Mercados.

Descrevemos abaixo as premissas que balizaram a estratégia corporativa


para o período 2008-2012, com o destaque para o segmento de varejo:

Missão

“Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectati-


vas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e
a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.”

Crenças
...
■ Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País;

■ Responsabilidade sociambiental¨.

...
Visão de Futuro

“Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor


banco para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis
e responsabilidade socioambiental.”

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92 Programa certificação interna em conhecimentos

Orientações Gerais
...
8. ampliar o acesso ao crédito, estimulando seu uso responsável.
...
14. Fortalecer a atuação em cadeias de valor.
...
16. Ampliar e fortalecer a atuação negocial como agente de desenvolvimento
do País em bases sustentáveis.

Plano de Mercado – Varejo


...
Promover a concessão de microcrédito.
Fortalecer a atuação como agente de desenvolvimento sustentável.
Criar relacionamentos duradouros com os clientes menor renda.
...

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7 Visões da
estratégia DRS

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


• Identificar as visões da Estratégia DRS e seus principais aspectos.
• Conceituar Cadeia de Valor.
• Discorrer sobre a importância da concertação para a Estratégia DRS.
• Conceituar Aglomerados, Arranjos Produtivos Locais e Cadeias ou
Sistemas Produtivos.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 95

Todo o processo metodológico de implementação da Estratégia Negocial DRS,


na estruturação das atividades produtivas, baseia-se em cinco visões:

■ Visão Negocial;
■ Visão de Futuro;
■ Visão de Abrangência;
■ Visão de Cadeia de Valor;
■ Visão Participativa.

7.1. VISÃO NEGOCIAL

Grandes problemas, em nível mundial, têm absorvido a atenção de governos


e instituições internacionais, como as Nações Unidas e o Banco Mundial, que
juntos têm trabalhado na busca de soluções. Nesse contexto, empresas do
mundo todo estão cada vez mais conscientes da sua responsabilidade e da
necessidade de mudar suas estratégias corporativas no sentido de, igualmen-
te, contribuir para a sustentabilidade do planeta e, conseqüentemente, garan-
tir a sua própria sustentabilidade.

Como já foi dito, enxergar oportunidades na adversidade é um dos desafios


que as empresas têm enfrentado. Exemplos simples podem tornar mais claro
este movimento:
■ o impacto do aquecimento global e das mudanças climáticas representa

uma oportunidade de expansão para as empresas de consultoria e de


desenvolvimento de novas tecnologias, conhecidas como tecnologias
limpas para a geração de energia;
■ o impacto da pandemia mundial de HIV/AIDS e a alta mortalidade em

nível mundial decorrentes de doenças evitáveis representam desafios e


oportunidades para as empresas do ramo farmacológico;
■ os altos índices de pobreza no mundo motivam as empresas a criar es-

tratégias voltadas para o público situado na “base da pirâmide”, por meio


do desenvolvimento de produtos e serviços próprios para este segmento.

O Banco procura, por meio da estratégia DRS, além de materializar compro-


missos assumidos em sua Estratégia Corporativa, estabelecer um novo pata-
mar de relacionamento com a sociedade, disponibilizando sua competência
organizacional, desenvolvendo, mobilizando e integrando recursos humanos,

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96 Programa certificação interna em conhecimentos

físicos e financeiros, de forma a colaborar para o desenvolvimento do país,


auxiliando na dinamização da economia das regiões onde atua e na estrutu-
ração/abertura de novos mercados.

Em estudo realizado no cenário econômico mundial no início dos anos 2000,


observou-se que existem quatro camadas de consumidores (Quadro 6). Bem
no topo da pirâmide estão os 75 a 100 milhões de consumidores mais ricos:
faixa composta por pessoas de renda alta e média dos países desenvolvi-
dos e pelas poucas elites do mundo em desenvolvimento. No meio da pirâ-
mide, nas camadas dois e três, estão os consumidores pobres das nações
desenvolvidas e a classe média emergente dos países em desenvolvimento,
principais alvos das antigas estratégias para mercados emergentes. Na base
da pirâmide, existem quatro bilhões de pessoas, com renda inferior ao valor
considerado mínimo para sustentar uma vida decente.

Quadro 6
Pirâmide Econômica Mundial*

Renda per capita anual População


Camada
em dólares* em milhões
Mais de $ 20.000 1 75 – 100
$ 1.500 - $ 20.000 2 & 3 1.500 – 1750
Menos de $ 1.500 4 4.000

Fonte: U.N.World Reports (*baseado na paridade do poder de compra nos EUA).

Como já foi dito no capítulo 2, as pessoas situadas na base da pirâmide re-


presentam uma grande oportunidade. De acordo com o Banco Mundial, a po-
pulação dessa camada poderá aumentar para mais de 6 bilhões de pessoas
nos próximos 40 anos.

Ou seja, a percepção de que a base da pirâmide não é um mercado viável


é equivocada porque não valoriza a crescente importância da economia in-
formal, que em algumas estimativas corresponde de 40 a 60% da atividade
econômica dos países em desenvolvimento. A maioria das pessoas que re-
presentam essa camada mora em áreas rurais, em bairros urbanos pobres ou
em favelas. O BB, por meio da Estratégia DRS, incentiva o desenvolvimento
de ações voltadas para a capacitação dessas pessoas de forma a torná-los
entes ativos no processo de desenvolvimento.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 97

Trabalhar com visão negocial, numa empresa cidadã que acredita no desen-
volvimento regional sustentável exige, porém, uma nova postura. A visão ime-
diatista do resultado no curto prazo deve ceder lugar a um planejamento de
oferta de produtos e serviços, no médio e longo prazos, pois as oportunidades
de negócio podem estar exatamente em acompanhar a trajetória do cliente,
seu crescimento e conseqüente superação de obstáculos.

Assim, na atuação em DRS, o tradicional papel de agente financeiro do Banco


do Brasil amplia-se para considerar, além das variáveis econômico-financei-
ras, as variáveis sociais, ambientais e culturais na decisão de apoio a toda a
cadeia de valor de determinada atividade produtiva.

7.2 VISÃO DE FUTURO

A visão de futuro é normalmente apresentada como um enunciado que des-


creve em detalhe como organização deseja estar no futuro e quer ser reco-
nhecida. Sendo uma projeção das oportunidades futuras do negócio da orga-
nização, pressupõe uma concentração de esforços na sua busca.

Na Estratégia Negocial DRS, agir com visão de futuro significa estimular to-
dos os envolvidos no processo, especialmente os beneficiários e parceiros
da atividade, a definirem onde querem chegar (que situação projetam para a
atividade produtiva), procurando, nessa construção, ter presente o ambiente
em que vivem (relações sociais e ambiente natural).

É importante ressaltar que a visão de futuro deverá representar um desafio


que os estimule no sentido de empreender os esforços necessários para que
os objetivos almejados sejam atingidos, com foco na sustentabilidade da ati-
vidade produtiva e na sua maior competitividade sistêmica.

É forçoso reconhecer, entretanto, que o Desenvolvimento Sustentável, pela


sua complexidade no tocante ao necessário equilíbrio entre as dimensões
econômicas, sociais e ambientais, precisa ser visto numa perspectiva de lon-
go prazo. Assim, qualquer estratégia que tenha por objetivo o desenvolvimen-
to sustentável de determinada região exige um planejamento onde coexistam
objetivos e ações, interdependentes ou não, com perspectivas de curto, mé-
dio e longo prazos.

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98 Programa certificação interna em conhecimentos

7.3 VISÃO DE ABRANGÊNCIA

As diversas definições de território vistas anteriormente ressaltam a idéia de


um sistema complexo que organiza e integra as múltiplas dimensões da rea-
lidade, formando uma totalidade com características socioeconômicas e am-
bientais próprias.

Dentre as múltiplas dimensões está a dimensão econômica representada pe-


las atividades produtivas predominantes. Apesar da concepção multidiscipli-
nar do território, operacionalmente pode ser feita uma delimitação do mesmo
a partir da base produtiva dominante e dos fatores que predominam na sua
respectiva cadeia, nas perspectivas horizontal e vertical. Este é o parâmetro
adotado na estratégia Negocial DRS por constituir fator relevante de identida-
de territorial.

Para facilitar a operacionalização da Estratégia Negocial DRS estabeleceu-


se, como regra geral, a jurisdição da agência como o menor território a ser
considerado para abrangência dos Planos de Negócios DRS.

Quando a atividade transcende as fronteiras da jurisdição, o trabalho de im-


plementação do DRS poderá ser realizado de forma integrada, envolvendo
várias agências circunvizinhas, no apoio a uma determinada cadeia produtiva.
Tal situação é comum em grandes centros urbanos ou municípios onde há
mais de uma agência.

Nessas situações, em que as agências atuam no DRS de forma integrada


(Figura 6), a Superintendência e a Gerência Regional de Varejo assumem
o papel de coordenação para integrar estes processos e definir a forma de
atuação e o papel de cada agência no desenvolvimento das atividades iden-
tificadas.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 99

Figura 6
Atuação integrada da Estratégia Negocial DRS

Outra situação possível, que foge à regra da jurisdição como sinônimo de


território, a ser trabalhada no DRS, ocorre no caso da jurisdição da agência
abranger uma área territorial muito grande, como nos estados do norte e do
centro-oeste. Nesses casos, admite-se que a área atendida pelo Plano de
Negócios DRS seja inferior à jurisdição da dependência.

O mesmo se aplica às situações em que barreiras geográficas, sócio-cultu-


rais, políticas ou institucionais impeçam a formação de laços de identidade
entre os diferentes públicos envolvidos.

Entretanto, sempre serão determinantes para se definir a abrangência da


ação em DRS:
■ a capacidade de gerar impacto sobre os indicadores socioeconômicos

da região em que se atua;


■ a capacidade de promover a dinamização da economia local; e

■ a capacidade de geração de resultados que permitam uma relação cus-

to-benefício favorável para a intervenção na localidade.

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100 Programa certificação interna em conhecimentos

7.4 VISÃO DE CADEIA DE VALOR

Até meados do século passado, a visão de competitividade era bastante seg-


mentada. Produtores preocupavam-se em produzir mais e melhor. Beneficia-
dores limitavam-se a aprimorar os seus processos industriais, em busca de
maior eficiência e qualidade de seus produtos. Comerciantes limitavam-se a
comprar bem e vender melhor, de forma a auferir maiores lucros. Clientes e
consumidores não eram respeitados nem indagados sobre suas preferências.

O fenômeno da globalização, com a abertura dos mercados e o aumento da


competitividade em nível mundial, fez com que os velhos paradigmas de com-
petitividade se tornassem obsoletos e a visão, antes segmentada, se tornasse
insustentável.

Aos poucos, verificou-se que a ineficiência de uns, contribuía para o insuces-


so dos outros. A má qualidade dos produtos tornava a indústria de derivados
pouco competitiva quando exposta ao mercado internacional. As margens de
lucro do comerciante ficavam também comprometidas, em virtude da precária
agregação de valor no processo industrial. Como diz o ditado popular: “Da má
uva não se faz bom vinho”.

A partir dessa percepção, observa-se que os processo de organização dos


agentes do processo produtivo começam a evoluir e, em função da forma
como se organizam esses agentes, surgem os “Aglomerados Produtivos”, os
“Arranjos Produtivos Locais (APL) ou somente Arranjos Produtivos” e as “Ca-
deias Produtivas ou Sistemas Produtivos” (Figura 7).

■ Aglomerados – são agrupamentos de agentes econômicos, políticos e


sociais, que atuam em diferentes fases do processo produtivo de uma ati-
vidade produtiva, numa comunidade, com vínculos frágeis de interação,
cooperação, aprendizagem e pouca sinergia.
■ Arranjos Produtivos Locais – são agrupamentos de agentes econômi-
cos, políticos e sociais, localizados em um mesmo território, que atuam em
diferentes fases do processo produtivo, operando em atividades produtivas
correlacionadas, e que apresentam vínculos expressivos de interação, co-
operação e aprendizagem.
■ Cadeias ou Sistemas Produtivos – são conjuntos de todas as etapas do
processo produtivo de um determinado produto ou serviço, realizadas por
agentes de aglomerados econômicos e/ou arranjos produtivos locais, for-

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 101

mando redes complexas com altos índices de articulação, cooperação


e aprendizagem, sem limitação territorial.

Figura 7
Organização dos agentes do processo produtivo

Aglom erados

Arran jo s Pro dutivo s


Locais

Cadeias ou
Sistem as Prod utivo s

A visão de competitividade passou a conviver, assim, com uma visão mais


integrada e holística da cadeia produtiva em que a atividade se insere. Com-
preendeu-se a interdependência entre os diferentes elos dessa cadeia – pro-
dução, armazenagem, transporte, beneficiamento, comercialização – e a
necessidade de estreita articulação entre eles para o sucesso no mercado
global. Surgiram câmaras setoriais e assemelhadas e as próprias políticas
públicas passaram a incidir sobre as necessidades da cadeia, ao invés de se
dirigirem especificamente à indústria ou à produção.

Nessa linha, outros fatores do entorno das cadeias produtivas mostraram-


se capazes de contribuir para uma maior competitividade sistêmica, como
o crédito, o sistema tributário, o sistema regulatório, o sistema inovativo e
de formação (pesquisa, desenvolvimento, capacitação e assistência técnica),
o sistema de certificações, a rede de fornecedores de bens, equipamentos
e serviços, os sistemas de comunicação, a malha de laboratórios e centros
tecnológicos, o sistema de difusão do conhecimento (universidades e escolas
técnicas), dentre outros, ou seja, os ambientes institucional e organizacional
que envolvem a atividade.

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102 Programa certificação interna em conhecimentos

Da mesma forma, foram observados os impactos e influências que as carac-


terísticas constitutivas da cadeia de distribuição (empresas de logística, redes
de atacadistas e varejistas, redes de consumidores etc.) causavam no desem-
penho das cadeias produtivas.

Com isso, chegou-se ao conceito de cadeia de valor da atividade (Figura 8),


como forma de entender esse conjunto de fatores com vistas a atingir-se ele-
vados graus de competitividade sistêmica.

O conceito de cadeia de valor pode ser compreendido, portanto, como sendo


um conjunto articulado de atividades/operações econômicas, técnicas, comer-
ciais e logísticas que se inicia com o fornecimento de insumos (matéria prima)
para a produção de determinado produto até a sua entrega ao consumidor
final (Figura 8).

Abrange, assim, a cadeia produtiva (da matéria-prima ao produto/serviço), a


cadeia de distribuição (do produto/serviço ao consumidor final), bem como to-
dos os elementos, não descritos na forma de atividades, situados no entorno
das cadeias e que influenciam direta e indiretamente a competitividade sistê-
mica da mesma, ou seja, todo o ambiente institucional e organizacional que
envolve a atividade. Exemplos: governos, agentes de regulação, instituições
de pesquisa, de desenvolvimento, de capacitação e de assistência técnica,
instituições financeiras, agências certificadoras, centros tecnológicos, sistema
tributário, rede de fornecedores de bens, equipamentos e serviços, sistemas
de comunicação, universidades e escolas técnicas, empresas públicas e pro-
vadas, cooperativas.

Com a cadeia de valor totalmente articulada, decisões estratégicas fundamen-


tais tornam-se mais nítidas e as decisões de investimentos podem ser vistas
da perspectiva do seu impacto na cadeia global, ampliando a competitividade
sistêmica da mesma.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 103

Figura 8
Cadeia de Valor

Em vista disso, a Estratégia Negocial DRS visa à estruturação das ativida-


des produtivas com visão de cadeia de valor, independentemente do nível
de organização em que se encontram _ aglomerado, APL ou sistema (cadeia
produtiva).

7.5 VISÃO PARTICIPATIVA

Para a Estratégia DRS, a promoção do desenvolvimento regional sustentável


não é tarefa exclusiva de governos, empresas ou qualquer outra organização,
de forma individual, mas sim do conjunto da sociedade em todas as suas for-
mas de manifestação.

Reconhecer esse fato implica a compreensão e a aceitação de que as forças


da sociedade, unidas, terão maiores possibilidades de mudar a realidade dos
espaços em que as pessoas vivem e se desenvolvem.

Essa é a essência do conceito de “concertação” proposto pela metodologia de


DRS, por meio da qual o Banco do Brasil se posiciona no processo de desen-
volvimento do país como parceiro que quer somar esforços, contribuir com as
iniciativas já existentes e fazer parte de novas iniciativas de desenvolvimento
sustentável que possam ser construídas coletivamente.

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104 Programa certificação interna em conhecimentos

A idéia nos remete a um concerto musical, onde uma grande obra só pode ser
executada com maestria se cada um dos músicos desempenhar o seu papel
de forma eficiente e sintonizada/harmonizada com os demais. O resultado
final representará a soma dos esforços individuais, da parceria dos compo-
nentes da orquestra e do foco de todos em um objetivo comum.

A concertação, com o sentido de orquestração, portanto, pressupõe parceria,


articulação e mobilização de atores socioeconômicos, intervenientes diretos
ou indiretos da atividade produtiva, da área governamental, da iniciativa pri-
vada e/ou sociedade civil, com ou sem fins lucrativos, em prol de um objetivo
comum que é o desenvolvimento sustentável de determinada região, como
demonstrado na Figura 9.

Figura 9
Concertação

Um dos desafios deste processo está em buscar a convergência de interesses


reais, aparentemente antagônicos, de forma a harmonizá-los. O papel do Ban-
co do Brasil na Estratégia DRS não se limita, portanto, a sua vocação como
agente de crédito, mas, também, como catalisador de ações, fomentando,
articulando e mobilizando agentes econômicos, sociais e ambientais para a
construção conjunta e participativa de um Plano de Desenvolvimento Susten-
tável, onde todos se beneficiem.

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8 Pilares da
sustentabilidade

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


• Identificar os pilares da sustentabilidade e sua relação com a
Estratégia Negocial DRS.
• Identificar as oportunidades negociais, decorrentes da atuação do
Banco com foco nos pilares da sustentabilidade.
• Identificar os principais órgãos que compõem o Sistema Nacional de
Meio Ambiente – SISNAMA e suas respectivas atribuições.
• Discorrer sobre a importância da Agenda 21 Local e seus desafios.
• Conceituar cooperativa, empresa e associação.
• Identificar os princípios universais do cooperativismo.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 107

O conceito de sustentabilidade nos remete ao já visto triple bottom line que, no


meio empresarial, se traduz na preocupação das empresas em incorporar em
suas estratégias de gestão não somente ações que visem resultado econô-
mico, ou a geração de valor para os acionistas, mas, também, ações voltadas
para a preservação do meio ambiente e para a melhoria dos indicadores so-
ciais, com respeito às diversidades culturais, ou seja, aos saberes, tradições,
patrimônio e ativos culturais existentes nas diversas localidades e que, de
certa forma, contribuem para a identidade de cada território.

Falar em desenvolvimento sustentável no meio empresarial é falar na geração


de negócios num mundo cada vez mais exigente, onde se observa um nível
crescente de conscientização pela conservação do planeta, pelo aumento da
justiça social e pelo respeito à diversidade cultural.

A Estratégia DRS tem este desafio: estruturar cadeias produtivas de forma a


torná-las economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente cor-
retas, respeitando e valorizando a cultura local.

Didaticamente, veremos como isto se dá, por meio da análise de cada um dos
pilares da sustentabilidade de forma isolada, lembrando que a sustentabilida-
de pressupõe a atuação nos três pilares de forma coordenada e concomitante.

8.1 PILAR ECONÔMICO

O Pilar econômico do tripé da sustentabilidade representa o mercado, com


sua dinâmica e infra-estrutura para a produção de bens e serviços.

Para a implementação de processos de dinamização de economias, como a


Estratégia DRS, portanto, é importante identificar as vocações locais, o mer-
cado e as potenciais oportunidades que possam ser desenvolvidas de for-
ma sustentável, visando o aumento da produção, melhoria da produtividade,
agregação de valor aos produtos, ampliação do mercado, entre outras possi-
bilidades que permitam uma melhoria nos indicadores econômicos da região
e conseqüentemente um aumento na renda dos micro e pequenos empreen-
dedores envolvidos no processo.

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108 Programa certificação interna em conhecimentos

Vocações e potencialidades

As vocações estão diretamente relacionadas às tradições, às atividades que


as pessoas sabem desempenhar e efetivamente o fazem, de forma a gerar
renda para o sustento pessoal e de suas famílias.

Para que uma região se torne competitiva, porém, não basta ter vocação
para determinada atividade, não basta saber fazer, é preciso que os produ-
tos e serviços produzidos atendam aos parâmetros requeridos pelo mercado
consumidor e, mais, que apresentem alguma vantagem competitiva, ou seja,
que tenham algum diferencial em relação aos produtos similares ofertados no
mesmo mercado. Para tanto, todo o ambiente no qual essas atividades são
desenvolvidas devem criar condições para que isso se dê.

A visão ampla (holística, sistêmica) das forças que modelam o macro ambien-
te, com a identificação dos diferentes atores que o compõem e o reconheci-
mento das suas respectivas conexões e interdependências favorece a articu-
lação e o desenvolvimento de estratégias conjuntas com este foco: busca de
alternativas sustentáveis de competitividade.

Análise de mercado

O mercado consiste, basicamente, na esfera das relações econômicas de


compra e venda de produtos e serviços, de cujo ajuste resulta o preço.

Um dos pontos centrais levantados pelo Diagnóstico DRS é a identificação do


mercado real e potencial do produto ou serviço com o qual se está trabalhan-
do, com a respectiva analise da dinâmica social, do tamanho, das formas de
distribuição e de comercialização, dos principais compradores e dos principais
concorrentes, dos níveis de concentração, dentre outros. A compreensão do
mercado é de suma importância quando da elaboração do Plano de Negócios
DRS, que nada mais é do que o Plano de Desenvolvimento da cadeia de valor
da atividade que se pretende estruturar.

Oportunidades negociais

É fundamental perceber, que, por meio do DRS, ao se ampliar o papel do


Banco, ampliam-se, igualmente, as oportunidades negociais com os diversos
mercados relacionados. Assim, o relacionamento freqüente com o Mercado

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 109

de Governo, buscando estabelecer parcerias para o desenvolvimento das ati-


vidades produtivas selecionadas pelas agências, permite divulgar a estratégia
de atuação do Banco, estabelecendo representativo diferencial em relação
aos concorrentes e favorecendo, desta forma, a negociação de diversos pro-
dutos e serviços direcionados à este mercado.

No Mercado de Pessoa Jurídica, a visão de cadeia de valor, que deve ser


buscada na atuação em Desenvolvimento Regional Sustentável, possibilita
organizar melhor os elos da cadeia produtiva e identificar as empresas e ins-
tituições que atuam ou que venham a atuar no segmento. O objetivo é firmar
parcerias e contribuir para o crescimento e organização das mesmas, por meio
da oferta de produtos e serviços, que atendam às suas necessidades, como
convênios, folhas de pagamento, cobrança, financiamentos, entre outros.

No Mercado de Pessoa Física, as oportunidades negociais se ampliam à me-


dida que aumenta a aproximação do Banco com as entidades representativas
das diversas categorias (associações, cooperativas, sindicatos, entidades de
classe), que congregam número elevado de participantes.

Ao integrar as ações de diversos parceiros, como forma de dar sustentabilida-


de à atividade apoiada e elevar a renda dos mini e pequenos empreendedores
rurais e urbanos (premissa do DRS), os riscos individuais são minimizados,
o que favorece a análise de limites de crédito e a oferta de outros produtos e
serviços voltados para o segmento menor renda, constituído por uma grande
fatia da população situada na “base da pirâmide” econômica.

8.2. PILAR AMBIENTAL

Em processos de desenvolvimento regional sustentável a variável ambiental


envolve todas as questões relacionadas ao meio ambiente, com suas terras,
águas e ar.

O meio ambiente representa a fonte natural dos recursos direcionados para


a produção e para a garantia do bem-estar da população. Em contrapartida
recebe, de volta, os resíduos e efluentes29 , tanto domésticos quanto aqueles

29
Resíduo ou rejeito (de atividade industrial, esgotos sanitários, etc) lançado no meio ambiente. Dicionário Eletrôni-
co Aurélio. Acesso em 28.07.2008.

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110 Programa certificação interna em conhecimentos

provenientes do processo produtivo. A manutenção da boa qualidade desta


fonte seja na exploração de seus recursos, seja no descarte dos resíduos,
é o que vai garantir a viabilidade econômica dos empreendimentos que dela
necessitam e a qualidade de vida das pessoas.

Essa assertiva, porém, só passou a fazer parte do consciente coletivo em


meados do século XX, a partir da percepção dos perigos advindos do avanço
tecnológico, levando pesquisadores a refletir sobre o modelo de desenvol-
vimento adotado desde a Revolução Industrial. Com os acidentes ambien-
tais acontecendo e a percepção dos problemas evidenciados, foram surgindo
os primeiros movimentos ecológicos e a formação de organizações em nível
mundial, aumentando a pressão social por um maior compromisso com a pre-
servação do meio ambiente e o controle dos riscos.

A atenção em relação ao meio ambiente não surgiu, portanto, repentinamente,


e sim paulatinamente, por força, inclusive, da legislação ambiental. Além da
necessidade de adequar-se às exigências da sociedade, expressas pela le-
gislação, a adoção de práticas ambientalmente responsáveis pelas empresas
passou a representar vantagem competitiva no meio empresarial, agregando
valor à imagem corporativa.

O conceito de racionalidade ambiental circunscreve-se assim, nesse momen-


to, ao campo da produção. Emerge de uma crítica da economia política do
ambiente, que tem como objetivo a transformação da racionalidade produtiva.
Rompe com a concepção reducionista do homem na sua função de força de
trabalho e com a racionalidade econômica dominante, para trazer as poten-
cialidades da natureza e da cultura para os processos produtivos. O conceito
de racionalidade ambiental tem um sentido mais amplo, no que se refere aos
valores da democracia, às relações de poder e ao sentido da existência hu-
mana.” (LEFF, 2000, p. 150 -151).

Legislação ambiental

A questão ambiental passou a fazer parte da pauta política do país em 1973,


com a criação da Secretaria de Meio Ambiente (SEMA), no âmbito do Minis-
tério do Interior (MINTER). À época, a nova secretaria elegeu como áreas
prioritárias de atuação o combate aos problemas da poluição industrial, a cria-
ção de unidades de conservação e o desenvolvimento de ações de educação

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 111

ambiental, com a respectiva estruturação de uma base legal para amparar


suas ações, como será visto a seguir.

■ Política ambiental brasileira

O início de formulação de um arcabouço legal direcionado especificamente


para a questão ambiental só veio a ocorrer a partir de 1975, quando o Gover-
no aprovou as seguintes normas legais:
1975 Decreto-Lei 1.413, de 14/08/1975 – dispõe sobre o controle da polui-
ção do meio ambiente provocada por atividades industriais;
Decreto 76.389, de 03/10/1975 – dispõe sobre as medidas de preven-
ção e controle da poluição industrial;
1976 Portaria MINTER n. 231, de 27/04/1976 – estabelece padrões de qua-
lidade do ar;
1979 Portaria MINTER n. 53, de 01/03/1979 – estabelece normas a proje-
tos específicos de tratamento e disposição final de resíduos sólidos,
bem como a fiscalização de sua implantação;
1980 Lei 6.803, de 02/07/1980 – dispõe sobre as diretrizes básicas para o
zoneamento industrial nas áreas críticas de poluição.

No início da década de 80 foi formulada a Política Nacional do Meio Ambiente


(PNMA), com base nos princípios da prevenção e do poluidor-pagador; nas
orientações emanadas da Conferência de Estocolmo, de 1972; nas experiên-
cias de gestão pública descentralizada de outros países; nos subsídios obtidos
de representantes dos estados. Essa política, aprovada pela Lei 6.938/1981,
dispõe sobre os seus fins e mecanismos de formulação e aplicação; instituiu
o Sistema Nacional do Meio Ambiente (SISNAMA), o Cadastro de Defesa
Ambiental (redação dada pela Lei 8.028, de 1990), bem como o Conselho
Nacional do Meio Ambiente (CONAMA).

■ Instrumentos legais e institucionais de gestão ambiental

A implementação da Política Nacional do Meio Ambiente foi concebida a partir


da criação de um Sistema Nacional de Meio Ambiente que congrega um con-
junto de órgãos e entidades com atribuições diferenciadas e/ou complementa-
res. Alguns órgãos estão encarregados diretamente da execução da política.
Outros, como os órgãos setoriais, participam do Sistema com a finalidade de
encontrar uma forma de inserir a variável ambiental nas suas ações, pois es-
tas afetam diretamente a qualidade do meio ambiente. Já o CONAMA, que é o

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112 Programa certificação interna em conhecimentos

órgão colegiado do sistema, tem atribuições consultivas e deliberativas, cujas


decisões e determinações devem ser cumpridas por todos os participantes do
SISNAMA.

O SISNAMA tem como finalidade estabelecer, no País, uma gestão ambiental


descentralizada e de repartição de responsabilidades entre os entes federa-
dos, pelo cuidado com o patrimônio ambiental da sociedade brasileira, que é
o meio ambiente. Esse Sistema constitui-se em uma rede de agências am-
bientais, envolvendo as três esferas governamentais, que repartem entre si
a competência administrativa em matéria ambiental, visando assegurar uma
implementação eficaz da política ambiental.

Atualmente, o SISNAMA possui a seguinte estrutura: órgão superior, órgão


consultivo e deliberativo, órgão central, órgão executor, órgãos setoriais, ór-
gãos seccionais, conforme abaixo:
► Órgão Superior: Conselho de Governo – criado em 1989 com a finalida-
de de assessorar o Presidente da República na formulação de diretrizes
de ação governamental;
► Órgão Consultivo e Deliberativo: Conselho Nacional de Meio Ambiente

(CONAMA) – reúne em sua Plenária representantes de diferentes insti-


tuições públicas – federais, estaduais, do Distrito Federal e dos municí-
pios, do setor produtivo e da sociedade civil;
► Órgão Central: Ministério do Meio Ambiente (MMA) – responsável por:

• formulação das políticas de meio ambiente; dos recursos hídricos; de


preservação, conservação e utilização sustentável de ecossistemas,
biodiversidade e florestas;
• políticas para integração do meio ambiente e produção;
• políticas e programas integrados para a Amazônia Legal;
• proposição de estratégias, mecanismos e instrumentos econômicos e
sociais para a melhoria da qualidade ambiental e do uso sustentável
dos recursos naturais (art. 14, inciso XIII, da MP 1.795/1999).

Nota: Em atendimento à demanda da sociedade civil organizada, do setor


florestal e em função da importância estratégica das questões florestais no
Brasil, foi criado, em 2006, na estrutura básica do Ministério do Meio Ambien-
te, o Serviço Florestal Brasileiro – SFB, com poder de gestor federal e atuação
exclusiva na gestão das florestas públicas.
► Órgão Executor: Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 113

Naturais Renováveis (Ibama), criado pela Lei 7.735, de 1989 – é o en-


carregado de “executar as políticas nacionais de meio ambiente” no que
se refere à preservação, à conservação, ao uso sustentável dos recur-
sos ambientais, fiscalização e controle; e, ainda, executar as ações su-
pletivas da União, de conformidade com a legislação em vigor e as dire-
trizes do MMA” (incisos I e II, do art. 1º, do Anexo I, do Decreto 3.059, de
14/05/1999).
Em abril de 2007, houve a reestruturação do Ibama e a criação do Insti-
tuto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico
Mendes, sob a forma de autarquia vinculada ao Ministério do Meio Am-
biente. O Instituto Chico Mendes foi constituído mediante desmembra-
mento das unidades do Ibama, até então incumbidas das ações federais
de conservação da natureza e, em especial, da proteção das unidades
de conservação instituídas e mantidas pela União.
► Órgãos Setoriais: todos os órgãos da administração federal direta, indi-
reta ou fundacional – voltadas para a proteção ambiental ou disciplina-
mento de atividades utilizadoras de recursos ambientais.
► Órgãos Seccionais: todos os órgãos ou entidades estaduais – responsá-

veis pela execução de programas, projetos e pelo controle e fiscalização


de atividades capazes de provocar degradação ambiental.
► Órgãos Locais: órgãos ou entidades municipais – responsáveis por pro-

gramas ambientais ou pela fiscalização de atividades utilizadoras de re-


cursos ambientais. (art. 6º, da Lei 6.938/1981 e Decretos de regulamen-
tação).

Educação ambiental

O processo de industrialização da produção, iniciado com a revolução indus-


trial, o avanço tecnológico e a concentração populacional nos centros urbanos
foram alguns dos fatores responsáveis pela alteração nos padrões de consu-
mo das pessoas, em nível mundial, exigindo maior volume de recursos natu-
rais para a produção de bens duráveis e não-duráveis e gerando crescente
volume de resíduos

Não foi preciso muito tempo para que a natureza sofresse as conseqüências
dessa alteração no padrão de consumo. O surgimento dos problemas ambien-
tais como a perda da biodiversidade, a escassez de água potável, a poluição
do ar e dos rios, a degradação dos solos e o desmatamento, passaram a fazer

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114 Programa certificação interna em conhecimentos

parte da pauta de preocupações dos movimentos ecológicos que surgiram a


partir de meados do século XX, com o objetivo de difundir conceitos e postu-
ras relacionadas à Educação Ambiental.

Assim, a educação ambiental aparece como resposta à crescente preocupa-


ção dos homens com a qualidade de vida das gerações atuais e das futuras
gerações.

O tema educação ambiental teve como proposta principal a superação da


dicotomia entre natureza e sociedade, por meio da formação de uma atitude
ecológica nas pessoas. Um dos seus fundamentos é a visão socioambiental,
onde o meio ambiente se constitui em um espaço de interações culturais, so-
ciais e naturais.

Uso racional dos recursos ambientais

À medida que os problemas ambientais passaram a afetar a qualidade de vida


das pessoas, aumentou a pressão social por um maior compromisso com a
preservação do meio ambiente e com o controle dos riscos.

Com isso, empresas, governo e representantes da sociedade civil passaram a


desenvolver alternativas voltadas para o aprimoramento do controle da produ-
ção, visando atender aos novos requisitos dos consumidores e à legislação.
Os acidentes como os vazamentos de petróleo, explosões, deslizamentos de
terra, entre outros, tornaram evidente a necessidade de as empresas ado-
tarem uma postura ética e responsável quanto às condições de trabalho e à
qualidade do meio ambiente, independentemente de possuírem sistemas de
gestão da qualidade implementados e certificados.

Como já vimos, a atenção em relação ao meio ambiente não surgiu repenti-


namente e sim a partir da necessidade das empresas adequarem-se às exi-
gências da comunidade, expressas pela legislação, e posteriormente com a
noção de vantagem competitiva, ou seja, aquela vantagem advinda de uma
produção que não gere impacto ambiental negativo, levando a empresa a ter
uma imagem corporativa responsável.

O conceito de racionalidade ambiental circunscreve-se assim, ao campo da


produção. Emerge de uma crítica da economia política do ambiente, que tem

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 115

como objetivo a transformação da racionalidade produtiva. Rompe com a con-


cepção reducionista do homem na sua função de força de trabalho e com a
racionalidade econômica dominante, para trazer as potencialidades da natu-
reza e da cultura para os processos produtivos.

Sobre programas e ações que buscam a qualidade ambiental, o Ibama dispo-


nibiliza um link com projetos específicos: <http://www.ibama.gov.br/qualidade-
ambiental/conqual/controle.htm>.

Oportunidades negociais

Os estudos mais modernos sobre as questões ambientais atribuem valores


aos bens e serviços ambientais, da mesma forma como são atribuídos aos
bens e serviços econômicos, que derivam do processo produtivo e são comer-
cializados no mercado.

A indústria ambiental representa um segmento em franca expansão, abrindo


significativas oportunidades de negócios. Conceitos como tecnologias limpas,
prevenção à poluição, ecoeficiência, análise do ciclo de vida do produto, selo
ambiental, segurança alimentar, alimentação saudável e agricultura orgânica,
começam a direcionar o planejamento das empresas e administrações públicas.

Além dos produtos e serviços socioambientias citados nesta apostila – BB


Biodiesel, o BB Agricultura Orgânica e o BB Florestal – diversos são conside-
rados “moedas ambientais”, como é o caso dos créditos de carbonos.

Os créditos de carbono, conforme visto no item 2.2, foram criados em 1997,


quando se aprovou o texto final do Protocolo de Kyoto, cujo objetivo é a redu-
ção da emissão de gases de efeito estufa na atmosfera, pelos países desen-
volvidos. Os que não conseguirem atingir as suas metas podem compensar
comprando créditos de carbono, correspondentes a redução de emissões em
outros países.

O mercado de crédito de carbono movimentou US$ 30 bilhões em 2006, o


triplo do ano anterior, segundo relatório do Banco Mundial. Cerca de 83%
desse valor (quase US$ 25 bilhões) foi originado de programas implantados
na União Européia, e US$ 5 bilhões vieram de países em desenvolvimento.
(PNUD BRASIL 15.05.2007, em www.pnud.org.br/noticias).

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116 Programa certificação interna em conhecimentos

8.3 PILAR SOCIAL

A questão social está relacionada com pessoas das mais diferentes raças,
gêneros e classes sociais, com seus conhecimentos, habilidades, competên-
cias e assuntos afetos ao seu bem-estar como educação, saúde, habitação e
lazer. Diz respeito também à forma de organização dessas pessoas em seus
territórios.

Um dos objetivos da Estratégia DRS é a valorização da cultura local, repre-


sentada pelos fatores acima relacionados, de forma a promover a inclusão
social, por meio do incentivo à participação e à organização dos membros de
uma comunidade.

As desigualdades, que geram o processo de exclusão social, sempre existi-


ram. O que foi modificado ao longo dos tempos foram os parâmetros dessa
exclusão.

Assim, podemos fazer uma análise a partir de dois tipos de manifestação da


desigualdade, identificados pelo pensador francês Jean-Jacques Rousseau,
em 1755 (“Discurso sobre a origem e os fundamentos da desigualdade entre
os homens”). A primeira, do tipo natural, era identificada a partir das caracte-
rísticas naturais das pessoas como sexo, raça, idade, saúde, entre outras, que
determinavam o nível de participação das mesmas na sociedade. A segunda,
do tipo política, se dava a partir das formas de organização da sociedade,
onde o exercício do poder político e econômico estava condicionado à posse
ou não de riquezas.

Com a crescente valorização da riqueza e com a evolução de um estágio de


vida mais simples para situações mais complexas de organização social, o
antagonismo entre as classes sociais ficou mais aparente.

Teóricos contemporâneos associam o fenômeno da desigualdade e da exclu-


são social à massificação do desemprego e das ocupações precárias (subem-
prego), resultante da força de trabalho excedente no interior das economias.
A exclusão do mercado de trabalho leva a uma ruptura da relação entre os
indivíduos e o conjunto da sociedade, acarretando déficits de cidadania rela-
cionados à segurança, saúde, emprego, educação, moradia, entre outros.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 117

Nesse contexto, entra o papel do Estado na tentativa de minimizar os efeitos


maléficos do mercado. Apesar de não serem suficientes, as políticas públicas
buscam favorecer a inclusão social de segmentos excluídos do processo pro-
dutivo.

No Brasil, os avanços na legislação trabalhista – observados a partir da Revo-


lução de 1930 – e na industrialização proporcionaram um processo lento de
inclusão, pela via do trabalho, e uma maior proteção, valorização e integração
da mão-de-obra nacional. Entretanto, mesmo com esses avanços, uma par-
cela representativa da força de trabalho não foi incorporada ao padrão de em-
prego, com carteira assinada, protegido pela legislação social e trabalhista.

Essa parcela excluída era composta, principalmente, de indivíduos que mi-


graram do campo para a cidade, do interior do país para os grandes centros
e das regiões não desenvolvidas para os principais pólos de industrialização.
A intensificação do êxodo rural, o insuficiente número de postos de trabalho
e a ineficiência do Estado em garantir o bem-estar social para a população
excluída do mercado de trabalho contribuíram, nessa época, para o aumento
da violência, da favelização e do caos urbano.

Como se essa situação por si só não bastasse, as diversas crises econômicas


que o país atravessou na segunda metade do século passado fizeram com
que um novo processo de desintegração social ocorresse, com a estagnação
da renda per capita e a elevação dos índices de desemprego, levando muitos
trabalhadores a engrossar as fileiras do mercado informal e incerto, quando
não da marginalidade.

Os avanços tecnológicos e os novos métodos de produção, por sua vez, con-


tribuíram para o crescimento econômico, mas acabaram contribuindo, tam-
bém, para a geração de contingentes cada vez maiores de excluídos, seja
pela substituição quantitativa de homens por máquinas, seja pelos novos ní-
veis de capacitação exigidos pelo mercado de trabalho para decifrar as novas
linguagens tecnológicas e informacionais.

Podem-se considerar, assim, duas formas de exclusão social no Brasil. Uma


delas relacionada ao déficit de bem-estar social de parcela da sociedade, ca-
bendo ao Estado, enquanto disseminador da universalidade das atenções
básicas à saúde, educação, aposentadoria, moradia, entre outros, adotar po-

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118 Programa certificação interna em conhecimentos

líticas que visem à diminuição dessas desigualdades. E a outra relacionada


a um conjunto de déficits de capacidades não desenvolvidas, seja em virtude
de uma educação formal ineficiente, seja por falta de competências técnicas,
gerando desigualdade de oportunidades e de acessos ao mercado de traba-
lho e ao sistema de proteção social existente.

Agenda 21 Local

O capítulo 28 da Agenda 21 Global estabelece que cada autoridade em cada


país implemente uma Agenda 21 Local, tendo como base de ação a constru-
ção, a operacionalização e a manutenção da infra-estrutura econômica, social
e ambiental local, estabelecendo políticas ambientais locais e prestando as-
sistência na implementação de políticas ambientais nacionais.

A Agenda 21 Local é um instrumento de planejamento de políticas públicas,


que envolve a sociedade civil e o governo em um processo amplo e partici-
pativo de discussão sobre os problemas ambientais, sociais e econômicos
locais, bem como a identificação e implementação de ações concretas que
visem a soluções para esses problemas e contribuam para o desenvolvimento
sustentável local.

Os principais desafios na construção da Agenda 21 Local consistem justa-


mente no planejamento voltado para a ação compartilhada, na pactuação de
propostas voltadas para a elaboração de uma visão de futuro entre os diferen-
tes atores envolvidos, na condução de um processo contínuo e sustentável,
na descentralização e controle social e na incorporação de uma visão multi-
disciplinar em todas as etapas do processo.

Quando superados esses desafios, a Agenda 21 Local se transforma em um


valioso instrumento de planejamento estratégico participativo para a constru-
ção de cenários, em regime de co-responsabilidade, que devem servir de sub-
sídios à elaboração de políticas públicas sustentáveis, orientadas para harmo-
nizar desenvolvimento econômico, justiça social e equilíbrio ambiental.

A Agenda 21 Local pode ser desenvolvida, inclusive, por comunidades rurais


e em diferentes territorialidades, bairros, áreas protegidas e bacias hidrográfi-
cas, por iniciativa tanto do poder público quanto da sociedade civil.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 119

Reforçando ações de setores relevantes, a Agenda 21, também, nas escolas,


empresas e nos biomas brasileiros têm-se mostrado, em muitos casos, uma
experiência bem sucedida.

Diversidade cultural

O Brasil, país de dimensões continentais e multiplicidade de raças e etnias,


apresenta uma das maiores diversidades culturais de todo o mundo.

A diversidade cultural brasileira além de ser um ativo estratégico é, também,


a identidade de nosso povo. Respeitar essa diversidade, além de ser uma
atitude ética, é imprescindível para a obtenção de resultados legítimos em
qualquer iniciativa de intervenção que se pretenda empreender.

Não seria razoável utilizar uma mesma estratégia de desenvolvimento nos


pampas gaúchos (RS), no Vale do Jequitinhonha (MG), no semi-árido nordes-
tino e no Alto Solimões (AM), por exemplo.

Conforme Araújo (2006), as políticas de desenvolvimento regional no Brasil


precisam lidar com duas faces de uma mesma realidade: a grande desigual-
dade regional, que é um problema, e a magnífica diversidade regional, que é
um enorme potencial.

Para Zapata (2006), o conceito de desenvolvimento local/regional se apóia


na idéia de que as localidades e territórios dispõem de recursos econômicos,
humanos, institucionais, ambientais e culturais, além de economias de esca-
las não exploradas, que constituem seu potencial de desenvolvimento. É esse
potencial de desenvolvimento que deve ser trabalhado pela Estratégia DRS.

A idéia de desenvolvimento não pode ser imposta, ela precisa ser assi-
milada pela cultura dessas pessoas.

É preciso reconhecer a complexidade do ambiente e construir estratégias de


ação que respeitem as diversas condições sociais, econômicas e culturais
de cada região. Fortalecendo esta última noção, podemos aqui resgatar as
premissas do tripé da sustentabilidade, que fornecem o marco conceitual do
desenvolvimento regional sustentável: desenvolver atividades economi-
camente viáveis, socialmente justas e ambientalmente corretas, respei-

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120 Programa certificação interna em conhecimentos

tando os padrões culturais de cada local. Em outras palavras, trabalhar a


sustentabilidade significa necessariamente reconhecer a diversidade seja ela
cultural, ambiental, social ou econômica.

Como ensina Celso Furtado (1968), o desenvolvimento não é uma simples


questão de aumento de oferta de bens ou de acumulação de capital. O de-
senvolvimento possui um sentido, é um conjunto de respostas a um projeto
de autotransformação de uma coletividade humana. Mesmo quando se trata
de um fenômeno induzido – como acontece muitas vezes na Estratégia DRS,
isto é, quando o fator dinâmico vem do exterior, o sentido do desenvolvimento
decorrerá do projeto de autotransformação que se crie na coletividade. O fator
externo não será, jamais, condição suficiente para o desenvolvimento.

Associativismo e cooperativismo

A intensificação da ação competitiva no mundo globalizado recria um papel


muito importante para os movimentos associativista e cooperativista, sobre-
tudo porque se mostra relevante, ainda, em todo o mundo, o crescimento da
miséria e da marginalização das populações, em decorrência de dificuldades
na geração de trabalho e renda, principalmente em países com desequilíbrios
econômicos e sociais, como o Brasil.

A globalização da economia mundial pode ser definida como o rompimento


das fronteiras nacionais, no que se refere ao fluxo de comércio de produtos
e serviços e aos investimentos diretos de empresas multinacionais. As mu-
danças tecnológicas associadas a transporte, armazenamento e conservação
de produtos possibilitaram a ampliação do volume de negócios com trânsito
de mercadorias a custos menores, o que determina acirrada concorrência in-
ternacional. Em paralelo à globalização, a formação de blocos econômicos
constitui importante característica do cenário econômico mundial.

O cooperativismo, por sua prática e princípios, propõe melhorar o social por


meio do econômico. Não se apresenta mais na condição de “terceira via”,
como ocorria na época em que era colocado entre o capitalismo e o socialis-
mo no conjunto de idéias e de alternativas para a economia mundial. Passou a
ser uma alternativa diferenciada ao modelo capitalista. Criam-se, pois, condi-
ções para uma nova “onda de cooperativismo”, que mantém filosofia diferente
da praticada pelas empresas de capital, mas cultiva o profissionalismo e a

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 121

competência para alcançar o êxito. Ganham importância, no cooperativismo


voltado para o mercado globalizado, a capacitação técnica, tanto do quadro
funcional quanto dos próprios cooperados, a gestão ágil e a capitalização efi-
ciente, com foco nos negócios.

Para clarificar esse entendimento, vamos definir cooperativa, associação e


empresa, todos atores sociais importantes nas cadeias de valor trabalhadas
pela Estratégia DRS:
■ Cooperativa – sociedade de pessoas, de natureza civil com caracterís-

ticas próprias e fins econômicos, não sujeita à falência, que se dedica à


produção de bens e serviços para o mercado e à prestação de serviços,
fornecimento de bens e repasse de recursos financeiros aos cooperados;
■ Empresa – pessoa jurídica que exerce profissionalmente atividade eco-

nômica, com finalidade lucrativa, organizada para a produção e/ou circu-


lação de bens e serviços;
■ Associação – toda união de pessoas físicas ou jurídicas, que tenha por
finalidade principal atividade não econômica e cujo objetivo seja o de
alcançar benefícios e interesses comuns de seus associados.

Estudiosos em todo o mundo procuram uma definição ideal para as socieda-


des cooperativas, a partir de suas características básicas e da multiplicidade
de papéis atribuídos aos cooperados, que assumem, concomitantemente, o
papel de proprietário, fiscal, administrador, usuário, cliente e fornecedor.

As cooperativas diferenciam-se das demais organizações pelas peculiarida-


des de sua organização e pelos princípios que regem seu funcionamento.
Esses princípios foram inicialmente sistematizados pelos pioneiros de Ro-
chdale30 e modificados nos Congressos da Aliança Cooperativa Internacional
– ACI – em 1937 (Paris), em 1966 (Viena) e, mais recentemente, no Congres-
so do Centenário da ACI em Manchester (Inglaterra), em 1995. Os princípios
de Rochdale, observados há mais de 150 anos e devidamente modificados
na história contemporânea, reúnem preceitos que caracterizam as socieda-
des cooperativas e definem linhas orientadoras da prática cooperativista. São
princípios universais do cooperativismo:
■ Adesão voluntária e livre – as portas da cooperativa estão abertas a

30
O movimento Cooperativista Mundial surgiu em 21 de dezembro de 1884, quando 28 tecelões ingleses fundaram
a Sociedade dos Pioneiros de Rochdale - Inglaterra, considerada a primeira cooperativa formada na história, isto
em decorrência das profundas mudanças ocasionadas pela Revolução Industrial, que teve início por volta de
1760, sendo o trabalho manufatureiro substituído pelas máquinas.Disponível em http://www.unimedmossoro.com.
br/?main=historia. Acesso em 20 outubro 2008.

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122 Programa certificação interna em conhecimentos

todos os interessados que preencham os requisitos estatutários e este-


jam de acordo com os propósitos da cooperativa, sem nenhum tipo de
discriminação;
■ Gestão democrática – as assembléias gerais têm toda autoridade so-

bre a cooperativa e determinam as regras gerais de funcionamento da


entidade. Cada cooperado tem direito a um voto, independentemente do
valor do capital aplicado;
■ Participação econômica dos membros – todos devem contribuir para

a formação do capital da cooperativa. As sobras (valor das receitas maior


que as despesas) constituem rendimentos que serão rateados aos asso-
ciados, de forma proporcional às operações por eles realizadas (contri-
buição de cada um). Se houver remuneração desse capital, será limitada
a 12% ao ano. Os prejuízos serão cobertos com recursos provenientes do
Fundo de Reserva e, se insuficiente, serão rateados entre os associados;
■ Autonomia e independência – asseguram a organização autônoma de
ajuda mútua, sob o controle exclusivo dos cooperados, que são os do-
nos do negócio. Qualquer acordo firmado com outras organizações deve
garantir e manter essa condição;
■ Educação, formação e informação – é objetivo permanente da coope-

rativa destinar ações e recursos para formar seus associados, capacitá-


los para a prática cooperativista e para o uso de equipamentos e técnicas
no processo produtivo e comercial. Ela deve ainda informar ao público
sobre as vantagens da cooperação organizada e estimular o ensino do
cooperativismo nas escolas de ensino fundamental e ensino médio;
■ Intercooperação – para o fortalecimento do cooperativismo, é impor-

tante que haja intercâmbio de informações, produtos e serviços, a fim de


viabilizar o setor como atividade socioeconômica. As cooperativas, orga-
nizadas em entidades representativas, devem buscar desenvolvimento,
avanços e conquistas para o movimento cooperativista, nos níveis local,
nacional e internacional.
■ Interesse pela comunidade – as cooperativas devem trabalhar para o

bem-estar de suas comunidades, por meio da execução de programas


socioculturais em parceria com o governo e entidades civis, na defesa
do meio ambiente e do desenvolvimento sustentável.

Esse rol de princípios é suficiente para caracterizar o cooperativismo – em


busca de sua universalidade – pelo que ele tem de mais típico e de mais im-
portante. O desempenho global da cooperativa depende significativamente de

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 123

sua gestão. A avaliação da capacidade gerencial dos dirigentes pode centra-


lizar-se em três variáveis:
■ Liderança da diretoria – identificada por meio do nível de aceitação da

diretoria pelos associados;


■ Capacidade empresarial – identificada através do planejamento, da de-

cisão sobre investimentos e da prestação de serviços e assistência aos


associados;
■ Capacidade de organização – identificada pela forma como são admi-

nistrados os recursos humanos e materiais.

Nos últimos anos, a gestão das cooperativas tem-se profissionalizado, como


forma de as manter competitivas no mercado e presentes no atendimento às
necessidades de seus associados. Por outro lado, o próprio princípio da co-
operação faz com que a participação efetiva dos cooperados torne-se ponto
crucial para o sucesso do empreendimento comum.

Oportunidades negociais

No tripé da sustentabilidade, o pilar social assume importante papel quando o


assunto é oportunidade no mundo dos negócios.

“O empreendedor sempre busca a mudança e a explora como uma oportu-


nidade”, afirma Peter Drucker (2000). Nascido no mundo empresarial, o ter-
mo empreendedor hoje é aplicado a qualquer atividade humana. Em outras
palavras, hoje também se consideram empreendedores os empregados de
empresas, empregados do governo e do terceiro setor, profissionais da área
de ensino e pesquisa, entre outros. Os empreendedores são todos aqueles
que têm a mente programada para ver mais as possibilidades do que os pro-
blemas criados pelas mudanças.

O termo empreendedor passou a ser visto como uma forma de ser, cujas
origens são os valores, visão de mundo, práticas e relações sociais em uma
dada comunidade. Esse transbordamento conceitual possibilitou a identifica-
ção de uma outra forma de empreender, que é a base de todas as demais ma-
nifestações empreendedoras: o empreendedorismo coletivo, cujo resultado é
a geração do capital social.

Uma estratégia de desenvolvimento regional pode criar instrumentos de apoio,

Universidade Corporativa BB
124 Programa certificação interna em conhecimentos

empregos e investimentos e não conseguir êxito diante dos desafios postos


pelo mercado. Entretanto, pode posicionar-se para transformar um ambiente
percebido como de fracasso e de estagnação em um ambiente de confiança,
de novas iniciativas e de luta ativa pelo futuro, por meio do estabelecimento
de mecanismos para associar pessoas e desenvolver o consenso, fomentar
parcerias sólidas, reduzir a competição desnecessária e enfatizar a obtenção
de resultados concretos.

Com as crescentes e constantes mudanças no cenário econômico, a competi-


ção no setor financeiro se acirra cada vez mais e ocorre ajustamento do setor,
com alianças e fusões estratégicas entre bancos e busca cada vez maior por
fatias do mercado, principalmente por meio da ampliação e da fidelização da
base de clientes.

Enquanto a maior parte dos agentes financeiros, no Brasil, “briga” por fatia do
mercado composta por pessoas já bancarizadas, o BB, em sintonia com a ten-
dência mundial, desenvolveu a Estratégia DRS, que busca o desenvolvimento
de mercado, com a inclusão social e conseqüente fidelização da população
situada na “base de pirâmide”, por meio da estruturação de atividades produ-
tivas e dinamização das economias microrregionais.

Universidade Corporativa BB
9 Alianças, parcerias e
redes de cooperação

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


• Indicar a diferença entre parceria e aliança.
• Definir redes de cooperação.
• Identificar os diversos atores sociais envolvidos no desenvolvimento
regional sustentável e os respectivos papéis institucionais.
• Discorrer sobre a importância de se identificar as lideranças locais
envolvidas nos processos de desenvolvimento regional sustentável.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 127

9.1. CONCEITOS

O mundo dos negócios vem passando, e vai continuar a passar, por um pe-
ríodo de profundas mudanças. E por mais óbvia e corriqueira que esta afir-
mação possa parecer, é importante refletir sobre os impactos decorrentes
dessas mudanças na vida dos empreendimentos de menor porte: inovações
na tecnologia, novas descobertas científicas, segmentações crescentes no
mercado, progressiva “comoditização” de produtos e tecnologias, aumento da
concorrência, diminuição do ciclo de vida dos produtos, aumento dos custos
de vendas e distribuição, alto custo financeiro.

Tais mudanças exigem dos empreendedores criatividade, maior nível de orga-


nização e busca constante de formas alternativas que lhes garanta competiti-
vidade e sustentabilidade dos negócios, ao longo do tempo.

Recentemente, houve revalorização das empresas de menor porte dentro do


contexto produtivo. São vários os exemplos em nível mundial de experiências
de industrialização local baseadas em pequenas e médias empresas. Os dis-
tritos industriais italianos, os sistemas industriais localizados na França e Ale-
manha, assim como experiências sul-americanas e brasileiras, demonstram a
importância de uma estrutura de micro, pequenas e médias empresas dentro
de um processo de desenvolvimento econômico sustentado e socialmente
autônomo. Nesses exemplos, a chave do sucesso está diretamente relacio-
nada aos ganhos de competitividade das empresas, os quais, em todos os
exemplos observados, somente foram possíveis por meio de estratégias de
cooperação.

Os temas “alianças” e “parcerias” evidenciam-se, nesse contexto, cotidiana-


mente, na pauta relativa à implementação das políticas de desenvolvimento
no Brasil, sendo comum sua alusão, por parte dos diferentes protagonistas
estatais, do mercado e da sociedade civil, para apontar a necessidade de
gerir, conjuntamente, ações em diferentes campos de atuação social, política
e econômica (ARAÚJO, 2006). Entendidas como propostas “inovadoras” de
articulação, junção de esforços, ação colaborativa pelo desenvolvimento, tais
palavras muitas vezes tornaram-se modismos, sendo utilizadas para designar
diferentes práticas (SOUSA, 1997; FISCHER, FALCONER, 1998).

O termo aliança estratégica tem sido utilizado para designar o movimento de

Universidade Corporativa BB
128 Programa certificação interna em conhecimentos

formação de alianças por empresas que concorrem em um mesmo mercado.


Na área do desenvolvimento, a aliança estratégica surge como mecanismo
intra e interinstitucional para a ampliação da cobertura e do oferecimento de
serviços sociais, geração de capital social, fortalecimento dos bens públicos
entre entidades com habilidades institucionais similares, além do fortaleci-
mento de atividades sócio-produtivas.

As alianças estratégicas são estabelecidas, portanto, entre organizações com


similaridades e capacidades centrais, tendo como objetivos:
■ compartilhar riscos e sucessos;

■ obter economia de escala;

■ acessar novas frentes de atuação;

■ acessar novas tecnologias e conhecimento;

■ ampliar a capilaridade (ampliar a atuação territorial);

■ resolver limitações financeiras;


■ alavancar habilidades (quando uma organização precisar de um conhe-

cimento específico que outra organização detém).

Já o termo parceria, embora diga respeito ao compartilhamento de interes-


ses comuns por parceiros, o que de certa forma se assemelha ao conceito
de aliança, uma vez que ambos giram em torno da colaboração e cooperação
inter e intra-setorial, autores como Noleto (2000) e Fontes (2001) mostram
que há sutis diferenças entre os dois movimentos.

■ Parceria – “é a atuação conjunta de dois ou mais atores sociais, de


maneira que a atuação de um deles complemente a atuação do outro
(habilidades institucionais distintas). Desse modo, ele pode concatenar
suas ações, a fim de atingir um objetivo comum”.

■ Aliança Estratégica – “se dá entre atores sociais que poderiam atu-


ar isoladamente, ou, até mesmo, de forma concorrente  como costuma
acontecer. Porém, motivados pelo fato de compartilharem um mesmo
conjunto de princípios ético-políticos e por terem consciência da mag-
nitude e complexidade do desafio a ser enfrentado, tais atores decidem
atuar conjuntamente” (FONTES, 2001).

Pelos conceitos pode-se compreender que nas parcerias busca-se superar


necessidades de modo a promover a intercomplementaridade de recursos e

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 129

capacidades entre organizações parceiras. Já nas alianças busca-se fazer


mais e melhor, considerando que organizações que poderiam atuar indepen-
dentemente, decidem estrategicamente trabalhar em conjunto, motivadas pela
“consciência da magnitude e complexidade da ação a ser empreendida e, prin-
cipalmente, pela constatação de que as organizações aliadas compartilham
crenças e valores, pontos de vista e interesses que levam a ter um posiciona-
mento estratégico comum diante de uma dada realidade” (NOLETO, 2001).

Em um ambiente globalizado, alianças permitem a flexibilidade necessária


para competir em diferentes mercados e promover inovações. É muitas vezes
uma opção de competitividade para micro e pequenas empresas, cooperati-
vas e associações civis de caráter sócio-produtivo.

Estudos voltados ao desenvolvimento centralizam seu foco nos agrupamen-


tos locais ou na constituição de “clusters” industriais. Sem desmerecer a im-
portância destas estruturas locais em processos dinâmicos e sustentados de
crescimento, deve-se salientar que políticas e estratégias de cooperação en-
tre empresas não podem estar voltadas somente para a esfera local, mas
também para os espaços regionais.

Uma das possíveis alternativas para garantir a sustentabilidade de pequenas


e médias empresas é a organização das redes de cooperação. Estruturas
organizacionais em rede são sistemas organizacionais capazes de reunir in-
divíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de ob-
jetivos e/ou temáticas comuns.

As redes de cooperação consistem, portanto, em uma administração integra-


da das unidades produtivas, via planejamento do composto mercadológico
da produção que gera o aumento da produtividade e conseqüentemente seu
lucro. As redes de cooperação reúnem empresas que possuem objetivos co-
muns, em uma entidade juridicamente estabelecida, mantendo, no entanto, a
independência e a individualidade de cada participante.

A formação de uma rede de cooperação permite a realização de ações con-


juntas, facilitando a solução de problemas comuns e viabilizando novas opor-
tunidades, que isoladamente não seriam possíveis. As empresas que inte-
gram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar novos
mercados, qualificar produtos e serviços e ter acesso a novas tecnologias,

Universidade Corporativa BB
130 Programa certificação interna em conhecimentos

comprovando a idéia de que o todo é maior que a soma das partes. As Redes
constituídas são administradas democraticamente, permitindo a participação
direta de todos nas decisões estratégicas e distribuindo simetricamente os
benefícios entre os participantes.

As redes de cooperação atuam, nesse contexto, com ferramentas coletivas,


como central de negócios, que permite conquistar condições mais vantajosas
de compra; marketing compartilhado, que possibilita desenvolver campanhas
publicitárias, fortalecendo marcas e firmando um conceito comum; central para
alianças, que estabelece parcerias com fornecedores, distribuidores, presta-
dores de serviços, consultorias, etc. Todas estas e as demais ferramentas
coletivas possíveis devem ser operacionalizadas com base no planejamento
estratégico de atuação desenvolvido pelo grupo.

O que une os diferentes membros de uma rede é o conjunto de valores e obje-


tivos que eles estabelecem como comuns, interconectando ações e projetos.
Para se constituir uma rede, contudo, não basta a existência de objetivos co-
muns, mas uma orientação comum em relação a determinados objetivos.

9.2. CONCERTAÇÃO

Conforme já foi estudado no capítulo sobre as visões da Estratégia DRS, con-


certação é uma forma de promover articulação entre pessoas e grupos. É a
dinâmica por meio da qual diferentes atores de uma atividade produtiva com a
visão sistêmica do negócio, localizados em um determinado território (comu-
nidade ou região), propõem-se, em parceria, a atuar e alcançar o desenvolvi-
mento regional sustentável de forma integrada, harmônica, compartilhada e
com a desejada sinergia.

É importante que todos os participantes da concertação tenham clareza da di-


reção a seguir, saibam o que querem e onde desejam chegar, sempre buscan-
do a sintonia entre os propósitos individuais e os do grupo, fazendo escolhas
que observem o mais amplamente possível as possibilidades do momento.

Entidades que atuam com foco em desenvolvimento regional sustentável pro-


curam desenvolver suas atividades fazendo concertação em torno de objeti-
vos comuns com parceiros pertencentes aos diversos segmentos da socie-

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 131

dade, tais como: governo, empresas, sindicatos, associações, cooperativas,


ONG’s, universidades, organismos internacionais, entre outros.

9.3. ATORES SOCIAIS

O conceito de desenvolvimento regional remete a práticas que têm como pal-


co a localidade – região, cidade ou outra unidade menor – e como atores ou
empreendedores as organizações, estejam elas situadas nas esferas pública,
privada ou do terceiro setor.

O termo empreendedor passou a ser utilizado, no meio acadêmico, a partir da


década de 1970, para designar o ator econômico capaz de ser protagonista
do próprio destino, de agir intencionalmente para modificar sua relação com
o outro e com a natureza, de se recriar e de modificar constantemente a si
mesmo.

Tal conceito está diretamente vinculado à inovação. Inovar exige capacidade


de adaptação a processos dinâmicos. Corresponde à criação de novos produ-
tos e serviços, métodos ou formas de organização. No contexto do desenvol-
vimento sustentável corresponde à capacidade de enfrentar novos desafios,
de prever mudanças e adaptar-se rapidamente a elas, de diversificar as van-
tagens comparativas, de reforçar as redes e os espaços coletivos de decisão,
de renovar as estruturas de gestão e de organização sócio-econômica, de
valorizar o patrimônio e a cultura locais.

O espírito empreendedor pode fazer a diferença na economia, por seu di-


namismo, capacidade de inovar, de organizar, de comunicar, de dominar as
circunstâncias novas. Por esse motivo, as políticas de desenvolvimento regio-
nal devem favorecer a criação de ambientes propícios à difusão dos valores
empreendedores.

Estudos mostram como tendência a incorporação da sociedade civil e do


“local” como elementos fundamentais para se construir um desenvolvimento
sustentável.

O avanço da democratização no País e a nova abordagem que, no contexto


internacional, enfatiza a importância da participação da sociedade civil e da

Universidade Corporativa BB
132 Programa certificação interna em conhecimentos

articulação de atores sociais para as ações relacionadas com a promoção


do desenvolvimento regional, com sustentabilidade, tem favorecido a criação
crescente de mecanismos que possibilitem a participação mais direta da co-
munidade na formulação, no detalhamento e na implementação das políticas
públicas.

Como conseqüência dessa difusão, já se tornou prática corrente promover


consultas aos segmentos diretamente ou indiretamente interessados, quando
da elaboração de projetos e programas específicos. Da mesma forma, já é
usual adotar mecanismos participativos na implementação e no acompanha-
mento de ações setoriais, especialmente na área social. Prova disso é a mul-
tiplicidade de comissões criadas para acompanhar a execução de programas
específicos, em nível municipal, estadual e federal, com presença de repre-
sentantes de vários segmentos da sociedade civil.

Empresas, governos, organizações da sociedade civil e outras entida-


des que atuam com visão de RSA

Além das teorias econômicas, as teorias administrativas sofreram importantes


alterações, durante o século passado. As empresas evoluíram no desafio de
produzir bens cada vez mais diversificados, incorporando fatores como preço,
qualidade, serviços e inovação tecnológica aos produtos, reforçando, assim,
os vínculos com os consumidores.

Os consumidores, porém, passam a sinalizar que valores humanos, bem-es-


tar social e preservação do meio-ambiente também estão sendo considerados
em suas opções de escolhas. Embora sob a marca de uma sociedade de
consumo, o século XXI traz consigo novos valores. Em pesquisa realizada em
2001 pelo Instituto Ethos, verificou-se que mais de 60% dos consumidores
entrevistados consideravam que é papel das grandes empresas “ajudar ativa-
mente a construir uma sociedade melhor para todos”. Assim, os consumidores
passam a considerar as empresas como agentes sociais cuja responsabilida-
de vai além da geração de produtos, empregos e impostos.

Há uma cobrança cada vez maior, por parte da sociedade, com relação à for-
ma de atuação das empresas e das instâncias governamentais.

Nesta época, em que todo comportamento organizacional, seja público, priva-

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 133

do ou do terceiro setor, se torna visível, as organizações serão reconhecidas,


menos por suas declarações e mais pelo que falam dela seus funcionários,
clientes, fornecedores, a comunidade em que se insere e seus consumidores.

A sobrevivência das empresas estará cada vez mais ligada à sua capaci-
dade de criar vínculos permanentes de identidade com os consumidores e,
por essa via, criar as condições de sustentabilidade para suas marcas. A
responsabilidade socioambiental surge como necessidade de sobrevivência.
Os consumidores, por sua vez, conscientes de que seus atos de compra são
atos de cidadania, indicarão ativamente às empresas os principais atributos
para que se estabeleçam esses vínculos, através dos quais eles praticam e
exercitam suas identidades. O consumo, cada vez mais, é um exercício de
identidade — e a responsabilidade socioambiental das empresas, o critério
para conquistar o consumidor.

Papéis institucionais

Em vista da responsabilidade crescente das diversas organizações presentes


em uma localidade, espera-se que, por meio de um processo concertação,
como já visto anteriormente, seja criado um espaço onde são discutidos e
“vividos” os papéis institucionais dos mais variados atores sociais, com toda a
sua diversidade e complementaridade, pois é exatamente na diversidade e na
complementaridade que reside uma das maiores riquezas de um processo de
desenvolvimento regional participativo, como proposto pela Estratégia DRS.

Paralelamente, para se atingir o sucesso nas Estratégias DRS, deve-se aten-


tar para a construção e fortalecimento de novas institucionalidades e interor-
ganizações, como no caso das redes. Zapata (2006) entende como novas
institucionalidades: novas estruturas organizacionais que facilitam a gestão
dos interesses coletivos da região. Elas devem ser resultado do avanço da
consciência organizativa da sociedade. Para possibilitar uma intervenção crí-
tica, criativa e propositiva na determinação dos rumos da mudança para um
novo modelo de desenvolvimento.

Essas novas institucionalidades concretizam-se como interorganizações, tais


como: alianças estratégicas, parcerias, conselhos, fóruns, consórcios (joint
ventures), oficinas de desenvolvimento regional, redes de cooperação, pla-
nos, pactos e agendas de desenvolvimento, entre outras. Cabe também des-

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134 Programa certificação interna em conhecimentos

tacar que no âmbito sócio-produtivo, além destas citadas, destacam-se os


aglomerados, os Arranjos Produtivos Locais (APL) e as cadeias ou sistemas
produtivos, como já visto anteriormente.

Pactos e compromissos

Os aspectos culturais e psicossociais do ambiente regional se refletem no


âmbito empresarial. As alianças necessitam de aspirações mútuas, práticas
compatíveis e entendimentos claros. Quanto mais próximas as culturas, mais
fácil a construção dessas pontes.

Existem amplas possibilidades de atuação direta, não apenas da administra-


ção pública, mas de qualquer agente social, na alavancagem da cooperação
entre empresas regionalmente localizadas. O ponto inicial do processo são os
esforços de disseminação da idéia de eficiência coletiva.

E aqui, mais uma vez, entra a importância do processo de concertação. É


pertinente relacionar “concertação” com o termo “pacto”, aqui entendido como
acordos firmados para a superação de desafios comuns, como resultado de
uma conjugação de esforços, onde cada ator social desempenha um papel
diferente, porém complementar. Não são, portanto, sinônimos: a concertação
é o processo, o pacto é o resultado.

Nesse sentido, a sociedade de uma determinada região, com suas institucio-


nalidades sócio-territoriais, pode democraticamente construir consensos míni-
mos que representem as decisões acordadas naquele momento histórico, no
que se refere à superação dos seus desafios. Isso implica participação cidadã
dos diferentes atores sociais, econômicos e institucionais, como protagonistas
do processo.

Para tanto, deve-se estabelecer uma relação de igualdade no que diz respeito
às oportunidades de participação no processo, mas considerando, sempre, as
diferentes visões desses participantes com o objetivo de fortalecer as relações
de confiança entre os envolvidos, facilitando a comunicação e o entendimento
entre eles e contribuindo para uma boa governança democrática territorial.
De forma resumida pode-se dizer que onde houver pessoas envolvidas, dialo-
gando, conciliando interesses, resolvendo conflitos e pactuando compromis-
sos, de forma participativa e democrática, a concertação está realmente sen-

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 135

do a mola propulsora do processo e as chances de se atingirem os objetivos


são muito maiores.

9.4. DINÂMICAS SOCIAIS: LIDERANÇAS, LEGITIMIDADE E PODER

As lideranças locais envolvidas nos processos de desenvolvimento regional,


quando representantes legítimos dos atores sociais, que compõem o territó-
rio, agem como empreendedores identificando oportunidades e mobilizando
recursos em prol de um objetivo comum. Trabalham com foco no desenvolvi-
mento das pessoas, com as pessoas e para as pessoas.

Agindo de forma cooperativa, essas lideranças mobilizam os atores sociais


para que estes atuem como agentes de mudanças.

Antes, portanto, de se iniciar qualquer processo de desenvolvimento regional


sustentável é importante conhecer a dinâmica social e as relações de forças
existentes na comunidade em que se pretende atuar.

A análise dos poderes locais remete às relações de força, por meio das quais
se processam alianças e conflitos entre os atores sociais. Refere-se também
à formação de identidades e às práticas de gestão específicas. O poder local é
manifestado diante dos diferentes interesses individuais, coletivos e organiza-
cionais. As convergências e divergências em espaços territoriais comuns, sobre
as formas de planejar e gerir propostas e recursos voltados para o desenvol-
vimento local, também são formas de expressão de poder (FISCHER, 2002).

O poder local pode ter várias expressões, tanto no âmbito econômico, quanto
no social/cultural além, naturalmente, do âmbito institucional, ou seja, o po-
der institucionalizado nas formas da lei e das estruturas governamentais. Isso
quer dizer que o poder local é algo complexo, permeado por interesses diver-
sos que têm de ser levados em consideração em qualquer análise ou política
de intervenção, como no caso da Estratégia DRS.

Assim, mais que conhecer os atores do desenvolvimento deve-se atentar para


a diversidade de poderes existentes nas regiões.

Universidade Corporativa BB
10 Metodologia da
estratégia DRS

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


• Identificar as etapas da metodologia DRS e suas principais
características.
• Citar outras metodologias para o desenvolvimento sustentável.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 139

10.1. NOÇÕES DE PROJETO - UM APOIO À METODOLOGIA

Conceito

A palavra projeto tem sido muito utilizada em diversas áreas de atuação pes-
soal e profissional, em diferentes contextos:
■ Projeto pode ser intenção, pretensão, sonho – meu projeto é comprar

um barco à vela e ir nele até a Nova Zelândia visitar meus amigos;


■ Projeto pode ser filosofia, diretriz – meu projeto de país é muito diferen-

te;
■ Projeto pode ser idéia ou concepção de produto ou serviço – estas duas

casas são projetos muito semelhantes;


■ Projeto pode ser esboço ou proposta – todos têm direito a apresentar um

projeto de lei ao Congresso Nacional;


■ Projeto pode ser desenho que orienta construção – já aprovei e solicitei
ao arquiteto que detalhasse o projeto do apartamento;
■ Projeto pode ser empreendimento com investimento – qual agente finan-

ceiro irá financiar o novo projeto habitacional ?


■ Projeto pode ser uma atividade organizada com o objetivo de resolver

um problema – precisamos iniciar o projeto de criação de uma nova linha


de crédito para artesãos, menos burocrática, com maior rentabilidade,
menor risco e que possa gerar menor inadimplência;
■ Projeto pode ser um tipo de organização temporária, criada para realizar

uma atividade específica e finita – “estou muito satisfeita por integrar a


equipe do Projeto BB 200 anos”.

No caso da atividade bancária, vamos nos ater às duas últimas assertivas,


que definem projeto com a ótica do gerenciamento e da administração. Nesse
contexto, podem ser resgatadas definições utilizadas nesta apostila, quando
se ressaltou que a Estratégia DRS não pode ser chamada de projeto nem de
programa:
■ “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produ-

to, serviço ou resultado exclusivo”;


■ “Um projeto é um esforço único e não repetitivo, de duração determina-

da, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando


ao cumprimento de objetivos preestabelecidos.”

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140 Programa certificação interna em conhecimentos

Os projetos são normalmente autorizados como resultado de considerações


estratégicas, que podem ser uma demanda de mercado, uma necessidade
organizacional, uma solicitação de cliente, um avanço tecnológico ou um re-
quisito legal.

Os projetos são:
■ temporários, possuindo um início e um fim definidos;

■ planejados, executados e controlados;

■ entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos;

■ desenvolvidos em etapas e continuam, por incremento, com uma elabo-

ração progressiva;
■ realizados por pessoas; e

■ com recursos limitados.

Elaboração

■ Diagnóstico do macroambiente

O macroambiente, como o próprio nome indica, é o ambiente geral, mais am-


plo, que envolve toda a cadeia de valor da atividade produtiva que está sendo
trabalhada (a sociedade, as organizações, as empresas, as comunidades,
com sua dinâmica social, relações de forças etc.).

Todas as organizações/empreendimentos operam em um macroambiente, o


qual é definido por elementos mais gerais no ambiente externo, como é o
caso da cultura, dos recursos naturais, do ambiente legal, político, econômico,
social, tecnológico etc., que podem influenciar em decisões estratégicas no
processo de desenvolvimento.

O diagnóstico do macroambiente pode ser definido como um processo de


constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como
negativas, que influenciam determinado empreendimento.

A análise do macroambiente é, em geral, realizada por meio de análises de


cenários e de conjuntura e oferece aos envolvidos uma “previsão” de situa-
ções futuras e as respectivas probabilidades de ocorrência de mudanças e
confirmação de tendências.

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 141

Esta análise do macroambiente deve permitir a identificação de tendências,


oportunidades e/ou ameaças a partir de inovações ou desafios, que podem
ser causados por fatores positivos ou negativos no meio ambiente. No caso
das ameaças, poderia levar, na ausência de uma correta administração do de-
safio ao retrocesso, ao declínio ou à eliminação do empreendimento e, mes-
mo, da atividade produtiva ou de algum(s) dos elos de sua cadeia de valor.
O modelo dos Planos DRS desenvolvido pelo BB se inicia com a descrição
dos cenários. A orientação é fazer uma “análise de conjuntura” e descrever o
cenário em que está inserida a atividade, assim como as “condições reais e
atuais” da cadeia de valor daquela atividade produtiva, naquela região, ressal-
tando as perspectivas de mudanças/transformações na realidade das pesso-
as envolvidas em direção a um quadro desejado da atividade.

■ Objetivos

Objetivos são os resultados esperados em um determinado processo, projeto,


plano ou programa. Os objetivos consistem em alvos “perseguidos” por inter-
médio da canalização de esforços e recursos, ou, como registra Ansoff (1983),
são padrões (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser
medidos e que a organização deseja alcançar. Quando esses padrões são
quantitativos.

■ Ações

As ações devem ser estabelecidas visando ao atingimento dos objetivos e de-


vem estar coerentes/aderentes a eles. No caso dos Planos de Negócios DRS,
as ações são elaboradas/construídas pelos integrantes da Equipe DRS e re-
presentam, na maioria das vezes, a forma de participação desses diversos
atores no processo. Devem ser incluídas no Plano DRS todas as ações pre-
vistas, tanto as que são de responsabilidade do BB quanto às dos parceiros.

Serão definidas tantas ações quantas sejam necessárias para que cada obje-
tivo seja alcançado, não havendo limitação de ações por objetivo. Caso uma
ação contribua para o atendimento de mais de um objetivo, ela deve ser re-
gistrada naquele que tenha maior aderência; ou pode ser registrada naquele
objetivo que tenha maior impacto nas metas a serem alcançadas.

Por exemplo: se uma ação de treinamento englobar orientações que possam

Universidade Corporativa BB
142 Programa certificação interna em conhecimentos

contribuir para o atingimento de dois objetivos - o primeiro de elevar a produ-


tividade e o segundo de reduzir custos de produção – ela deve ser vinculada
àquele que tenha maior aderência, dentro da estratégia prevista.
As ações interdependentes indicam as condicionantes para a sua realização,
conforme demonstrado na Figura 10.

Figura 10
Plano de Negócios DRS – interdependência das ações

■ Indicadores e metas para objetivos e ações

Várias são as definições para indicadores encontradas na literatura:


■ indicadores são unidades de medida que permitem aferir resultados, im-

pactos, qualidade, etc. dos processos e das intervenções (projetos, pro-


gramas ou políticas) na realidade;
■ indicadores são instrumentos de gestão, essenciais nas atividades de

monitoramento e avaliação de projetos, programas e políticas, porque


permitem acompanhar a busca das metas, identificar avanços, ganhos de
qualidade, problemas a ser corrigidos, necessidades de mudança, etc.;
■ indicadores não são simplesmente dados. Referem-se à atribuição de

valor a objetos, acontecimentos ou situações, de acordo com certas re-


gras, para que possam ser aplicados critérios de avaliação como eficá-
cia, efetividade, eficiência e outros; e
■ enquanto medidas, os indicadores devem ser definidos em termos ope-

racionais: por meio das categorias pelas quais se manifestam e podem


ser mensurados; e por meio das suas evidências físicas e documentais.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 143

Um grande avanço na modelo metodológico desenvolvido pelo Banco do Bra-


sil para os Planos DRS é a definição de metas e indicadores juntamente com
objetivos e ações. Dessa forma é possível monitorar e avaliar o alcance do
trabalho. Esse tipo de olhar é muito importante quando se quer realmente
atingir objetivos, pois se não há definições, o monitoramento e a avaliação
ficam prejudicados.

Na elaboração dos Planos de Negócios DRS são registradas as ações e,


além de outros dados, são também registrados a data prevista para início, o
número de dias previstos para sua duração e a meta, representada pela situa-
ção atual, situação final e a sua unidade de medida. As metas representam o
detalhamento quantitativo dos objetivos e das ações e devem ser informadas
em números absolutos.

10.2 ETAPAS DA METODOLOGIA DRS

Para colocar a Estratégia DRS em movimento, foi desenvolvida uma metodo-


logia própria, representada na Figura 11.

Figura 11
Etapas da metodologia DRS

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144 Programa certificação interna em conhecimentos

Como já visto anteriormente, a concertação é considerada a força motriz da


metodologia de Desenvolvimento Regional Sustentável. Permeia todas as fa-
ses do processo, fazendo com que o processo de desenvolvimento seja dinâ-
mico e sempre realimentado.

Sensibilização e capacitação

Para a implementação de uma estratégia de desenvolvimento sustentável, os


atores sociais devem estar sensibilizados e dispostos a participar, com seus
conhecimentos, habilidades e competências específicas, de um processo de
concertação, identificando-se desafios comuns e pactuando-se compromissos.

Um dos significados do verbo sensibilizar é “tornar-se sensível à ação da luz


ou de outro agente qualquer” (Dicionário Aurélio, 1999). Essa definição con-
templa o espírito da Estratégia DRS, pois, mais do que se comover, como o
termo pode sugerir, é preciso reagir às situações que de alguma forma impe-
dem o desenvolvimento sustentável.

Busca-se, nesta fase do processo, chamar a atenção de todos os envolvi-


dos para o contexto das atividades produtivas em uma determinada região
- seus pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades -, de forma a
motivá-los para a ação, buscando alternativas para as ameaças ou problemas
identificados, bem como formas de aproveitar as oportunidades que podem
transformar essa realidade.

Para lidar, porém, com os desafios do desenvolvimento, como a desigualdade


social, os impactos ambientais, bem como identificar as oportunidades nego-
ciais que permeiam esse contexto, é preciso estar situado historicamente em
relação a esses fatos, conhecê-los e capacitar-se para a ação.

A capacitação aqui tratada não se limita ao conhecimento e manejo da Meto-


dologia DRS. Ela vai além, pois, envolve o conhecimento da realidade e o de-
senvolvimento de competências que possibilitem implementar ações de inter-
venção nessa realidade. Além de saber o que e como fazer, o que pressupõe
conhecimentos e habilidades, é preciso querer fazer, o que envolve atitudes.
E, como visto até aqui, este deve ser um processo de aprendizagem coletiva.
O papel do indivíduo é importante e necessário (capital humano), mas precisa
estar articulado com o todo (capital social).

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 145

Para apoiar o processo de capacitação e instrumentalizar a ação em Desen-


volvimento Regional Sustentável, a Universidade Corporativa Banco do Brasil
(UniBB) desenvolve treinamentos presenciais e a distância, acessíveis ao públi-
co interno e externo. Com isso busca sensibilizar funcionários e parceiros para
que, juntos, possam ajudar a construir uma nova página na história deste País.

A capacitação dos funcionários, porém, não se encerra nesses cursos, uma


vez que o DRS atrai para si uma série de temas correlatos que necessitam
ser apreendidos.

Escolha de atividades produtivas

Uma vez sensibilizados e capacitados para a ação, os diversos atores envol-


vidos na Estratégia DRS devem escolher um ponto de partida para atuar.
A escolha da atividade produtiva é fundamental para o êxito da estratégia. Por
essa razão deve estar coerente com o objetivo da Estratégia Negocial DRS de
impulsionar o desenvolvimento sustentável das regiões onde a empresa está
presente, para apoio àquelas atividades que sejam ou que tenham potencial
para se tornar economicamente viáveis, socialmente justas e ambientalmente
corretas, observada e respeitada a diversidade cultural.

Toda a cadeia de valor da atividade produtiva deve ser considerada no mo-


mento da sua escolha. Ser eficiente apenas na produção não é suficiente
para garantir sobrevivência em um mercado altamente competitivo, como ob-
servado nos tempos atuais. O foco restrito na produção pode gerar desequi-
líbrios entre oferta e demanda, qualidade oferecida e satisfação percebida
pelos consumidores, benefícios gerados e impactos nos meios de produção,
não raramente comprometendo os resultados futuros pelo esgotamento dos
recursos antes disponíveis.

Há que se considerar, portanto, além da produção, os processos de distri-


buição, o mercado, as limitações ambientais, o fornecimento de insumos, a
legislação vigente, a infraestrutura existente, ou seja, numa proposta de de-
senvolvimento sustentável não é possível considerar apenas a produção sem
viabilizar a comercialização, nem tampouco será possível pensar em comer-
cialização sem que se tenha clara noção do processo de distribuição, e assim
por diante.

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146 Programa certificação interna em conhecimentos

No final da cadeia está o consumidor, que igualmente deve ser considerado


para que se saiba quais são as suas expectativas, o preço que estará disposto
a pagar pelos produtos provenientes da atividade, os valores agregados que
aprecia, etc.

Em suma, o processo é complexo e precisa ser analisado e entendido para


que se possa construir um plano de desenvolvimento que contribua para a
melhoria da competitividade de toda a cadeia.

Logicamente, o tecido produtivo local é formado por diversas atividades pro-


dutivas. Trabalhar apenas uma cadeia certamente não é suficiente para tornar
o desenvolvimento de uma região sustentável. Porém, como esse não é um
processo de curto prazo, a proposta consiste em estruturar cada uma das
cadeias identificadas no local, de forma gradativa, para que os ganhos sejam
constantes e crescentes.

É importante ressaltar que a escolha de atividades produtivas, a serem tra-


balhadas com foco em DRS, é feita com a participação de todos os atores
envolvidos, ou seja, não é uma decisão só do BB. Todo o processo de desen-
volvimento regional sustentável só atingirá seus objetivos se for construído de
forma participativa.

Outra característica da proposta de DRS do BB é considerar o desenvolvi-


mento como sendo um movimento endógeno, possível de ser empreendido
pelos atores locais a partir de seu “empoderamento”, ou seja, os atores locais
devem ser os protagonistas do processo de mudança.

“Trata-se de uma estratégia e de um processo intencional dos atores, das


pessoas de um determinado território, para, a partir de seus ativos, de suas
potencialidades e vocações, construir um projeto de desenvolvimento com
mais participação social, mais eqüidade e sustentabilidade” (Zapata, 2007).

Nesse sentido, o foco das ações de DRS está nas atividades produtivas exis-
tentes ou latentes, na capacidade de mobilização e de organização dos ato-
res, na utilização dos recursos disponíveis e na valorização dos saberes das
pessoas do lugar. Por certo, as soluções para a maioria dos problemas que
dificultam o desenvolvimento local estão ao alcance das pessoas que ali vi-
vem e que, no momento em que se unem, abrindo mão de comportamentos

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 147

individualistas, passam a perceber o poder que têm de transformar a sua pró-


pria realidade.

Não se trata, portanto, necessariamente, de buscar soluções de fora ou de in-


troduzir novas atividades, mas de repensar, sob a ótica da cadeia de valor, com
visão de futuro, visão participativa e visão negocial, as atividades existentes.

Não significa, também, ignorar as ações já desenvolvidas, mas sim identificar


oportunidades de aperfeiçoamentos e de agregação de valor em cada etapa
dos processos envolvidos, observadas a vocação e a cultura local.

Equipe de trabalho DRS

A formação de equipes é fator importante para o sucesso da Estratégia de


Desenvolvimento Regional Sustentável. Essa equipe deve ser diversificada,
representativa e atuante. O interesse comum da sociedade e o comprometi-
mento de seus representantes, atuando efetivamente no processo, é que irá
possibilitar o alcance dos objetivos.

Constituir uma Equipe DRS significa, para os parceiros, legitimar o seu papel
na busca do desenvolvimento sustentável, garantindo-lhes o empoderamento
necessário para transformar sua realidade. Para o Banco é fator crítico para a
continuidade dos trabalhos e reconhecimento de que o DRS só faz sentido se
acolhido pelos atores locais.

A Equipe DRS é formada por todos os atores da concertação, principalmente


por lideranças e representantes das diversas classes de beneficiários (pro-
dutores, beneficiadores, comerciantes, consumidores etc.). Essa equipe não
tem um número limitado de participantes. Prevalece o critério de representa-
tividade e a participação nos trabalhos. Além disso, sua composição é dinâ-
mica, com a possibilidade de inclusão de outros atores ao longo do processo
ou participação em determinados momentos como consultores, palestrantes,
orientadores ou mesmo na condição de novos parceiros.

A Equipe DRS pode ainda evoluir para um Fórum ou Comitê Gestor do DRS,
reforçando com isso seu caráter permanente e contribuindo para a consolida-
ção da governança democrática territorial.

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148 Programa certificação interna em conhecimentos

Diagnóstico DRS

O diagnóstico em DRS é utilizado para retratar essa realidade utilizando da-


dos estatísticos oficiais e considerando a visão empírica dos cidadãos do lu-
gar e daqueles representantes de entidades/organizações que, de uma for-
ma ou outra, influenciam o desenvolvimento daquela atividade produtiva. As
percepções que as pessoas do lugar têm normalmente refletem a realidade,
mas, como a finalidade é utilizar essas informações para embasar a tomada
de decisões num processo de planejamento, os dados devem ser precisos.

Entende-se que, para intervir na realidade de uma localidade, faz-se neces-


sário conhecer:
■ a sua dinâmica, ou seja, como ocorrem as relações sociais, qual é a

sua cultura, como são os seus processos econômicos, o que se produz,


como se produz, para quem se produz, de onde vêm os produtos consu-
midos no lugar;
■ as relações de forças e identificar os aspectos sociopolíticos que influen-

ciam essas relações.

Esse processo deve ser planejado e, embora seja um “retrato” da realidade,


deve caracterizar também essas relações e não apenas os dados estatísticos
que elas produzem. O modelo de diagnóstico DRS desenvolvido pelo BB está
estruturado da seguinte forma:
■ Identificação da atividade – informações sobre os produtos gerados,

agentes intervenientes e abrangência da atividade;


■ Aspectos econômico-financeiros – dados quantitativos sobre produ-

ção/produtividade, preços praticados, receitas e despesas, informações


sobre insumos e recursos financeiros utilizados na atividade;
■ Aspectos técnicos – informações sobre fluxo dos processos produtivos

e tecnologias utilizadas;
■ Infra-estrutura – informações sobre meios utilizados no processo, com-

preendendo, dentre outros, energia, recursos hídricos, armazenagem,


transporte;
■ Mercado – descrição da dinâmica, tamanho, formas de distribuição e

comercialização, identificando principais compradores e concorrentes e


níveis de concentração;
■ Aspectos sociais – informações relacionadas com a identificação de

demandas por ações ligadas, dentre outras, à educação, saúde, mão-


de-obra e instituições direta ou indiretamente envolvidas na atividade;

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 149

■ Aspectos ambientais – informações relacionadas com eventuais im-


pactos ambientais, positivos e/ou negativos, provocados pela atividade
produtiva;
■ Identificação de ameaças – são os fatores externos e desfavoráveis à
atividade sobre os quais os agentes produtivos não têm influência;
■ Identificação de oportunidades – são os fatores externos favoráveis à
atividade sobre os quais os agentes produtivos não têm influência;
■ Identificação de pontos fortes – são os fatores internos à atividade
sobre os quais os agentes produtivos podem exercer influência e repre-
sentam diferenciais favoráveis;
■ Identificação de pontos fracos – são os fatores internos à atividade
sobre os quais os agentes produtivos podem exercer influência e repre-
sentam diferenciais desfavoráveis;
■ Identificação das fontes consultadas – fontes onde foram obtidas as
informações para realização do diagnóstico.

Plano de Negócios DRS

Nessa fase, embasados no diagnóstico realizado, os atores sociais com a


coordenação da Equipe de Trabalho DRS têm a oportunidade de repensar as
atividades produtivas e projetar ações de desenvolvimento daquela atividade,
sob a ótica da sustentabilidade e com visão de cadeia de valor.

O Plano de Negócios DRS precisa contemplar ações para as dimensões eco-


nômicas, sociais e ambientais, de modo a criar sinergia, onde uma dimensão
possa alimentar a outra continuamente gerando um círculo de realimentação
em constante movimento. Naturalmente, sempre observando e respeitando a
cultura local.

A sinergia é relevante em todo o processo de DRS, pois indica uma associa-


ção simultânea de vários fatores (pessoas, instituições, governos, empresas
e recursos) que contribuam para a implantação de ações coordenadas e dire-
cionadas para objetivos comuns.

Os atores locais também precisam estar atentos às variáveis ambientais, só-


cio-culturais, econômicas, tecnológicas e organizacionais, para que se possa
estabelecer mecanismos de equilíbrio e controle sobre essas que são as cha-
madas variáveis do desenvolvimento.

Universidade Corporativa BB
150 Programa certificação interna em conhecimentos

O Plano DRS deve propor ações que visem:


■ superar as carências sociais, econômicas e ambientais identificadas uti-

lizando recursos do próprio lugar;


■ identificar as fragilidades do tecido produtivo e formas de fortalecê-los;

■ avaliar o nível de mobilização e de articulação das pessoas e institui-

ções, contemplando, ainda, os níveis de formação dos capitais humanos


e sociais, vislumbrando possibilidades de enriquecê-los; e
■ aproveitar as potencialidades identificadas.

Enfim, é o momento para os parceiros expressarem seus sentimentos, dese-


jos, vontades e de pensarem em meios viáveis de contemplá-los, tomando
decisões, definindo objetivos, metas e ações e responsabilidades para mate-
rializar as possíveis visões sobre o desenvolvimento local.

Trata-se de escolher ações que permitam intervir na realidade. Mas, uma “in-
tervenção” com o sentido de tomar parte voluntariamente para executar uma
ação, que será coletiva e não uma interferência externa, uma intromissão. Por
isso, se o objetivo é a transformação, a melhoria do estado atual em que as
coisas se encontram, não se pode (e não se deve) agir de forma unilateral.

Antes, é necessário envolver os atores que serão beneficiados pelas ações


para que eles reconheçam a existência dos problemas e o mais importante, se
disponham a fazer algo para resolvê-los. Ou seja, é preciso validar as informa-
ções obtidas com a aplicação do diagnóstico bem como as ações sugeridas
para o Plano de Negócios DRS.

Isso tudo somente será possível mediante efetiva e organizada participação


das pessoas e entidades/instituições da região.

Análises e pareceres

Uma vez elaborado o Plano de Negócios DRS, o Banco do Brasil disponibili-


za, aos parceiros, análises técnicas, em três níveis:

■ Análise técnica da atividade quando esta estiver vinculada ao agro-


negócio, na qual será considerada a viabilidade técnica do plano de ne-
gócios DRS, a partir da verificação de aspectos relacionados à compa-
tibilidade entre as tecnologias utilizadas e os índices de produtividade

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 151

esperados, a adequação da infra-estrutura existente, a adequação dos


custos de produção e orçamentos, as condições de mercado previstas
e adequação dos preços, as premissas adotadas para a projeção de re-
ceitas, a existência e adequação de assistência técnica e a necessidade
ou não de licenciamento ambiental;

Parecer da agência, fundamentado e conclusivo, à semelhança do pro-


cedimento rotineiro adotado no encaminhamento de propostas a instân-
cias superiores, manifestando-se a respeito da pertinência/consistência
das informações prestadas, do comprometimento dos parceiros com as
ações propostas, da viabilidade e capacidade de execução das ações,
das perspectivas de negócios, da aderência aos objetivos do DRS, acres-
centando outras informações/ações julgadas relevantes e que ainda não
tenham sido abordadas.

■ Análise de aderência do Plano de Negócios às premissas da Estratégia


DRS e aos requisitos expressos pelas visões participativa, de abrangên-
cia, da cadeia de valor, de futuro e negocial, bem como a consonância
com a estratégia de atuação do Banco na região.

■ Análise de risco da atividade e do Plano de Negócios na estruturação


da cadeia de valor da atividade escolhida, a partir da análise dos aspec-
tos formais, sociais, ambientais, econômicos e financeiros relacionados.

Parecer da Super, com o direcionamento estratégico para a implementa-
ção do Plano de Negócio, reforçando-se a necessidade de que as ações
sejam cumpridas nos prazos pactuados.

Se necessário, poderá ser indicada a apresentação do processo para reaná-


lise, quando houver o entendimento de que poderão ser tomadas medidas/
ações, que possam mitigar o risco da atividade, haja vista que o relatório de
análise apresenta as justificativas para o risco atribuído.

Recomendações estratégicas poderão ser formalizadas para condução da


implementação do Plano de Negócios DRS, a partir de uma visão em nível
estadual da atividade no sentido de alinhar as ações da agência à estratégia
da Super para o desenvolvimento da atividade nesta dimensão.

Universidade Corporativa BB
152 Programa certificação interna em conhecimentos

Essa etapa da metodologia visa, ainda, contribuir para a avaliação do estado


geral da atividade, tal como apresentado no Diagnóstico e no Plano de Negó-
cios DRS, e auxiliar no estabelecimento de parâmetros que tornem a ativida-
de viável, por meio de ações que minimizem os riscos e/ou potencializem as
oportunidades.

Implementação

A etapa de implementação corresponde à materialização de tudo o quanto foi


planejado nas etapas anteriores do processo.

Para que a implementação do Plano de Negócios DRS tenha êxito é funda-


mental a mobilização e o comprometimento dos componentes da Equipe DRS
para garantir a realização das ações que foram planejadas e, por conseqüên-
cia, o atingimento dos objetivos.

O processo de implementação não tem momento pré-definido para começar,


uma vez que as ações podem ser iniciadas mesmo antes da conclusão do Pla-
no de Negócios DRS. Por exemplo, na fase de diagnóstico os parceiros identi-
ficam a necessidade de alfabetização de adultos e de capacitação para elabo-
ração de projetos. A Equipe de Trabalho DRS pode buscar formas de viabilizar
os treinamentos necessários antes mesmo que o Plano DRS esteja concluído.

Para a execução das ações, a Equipe de Trabalho DRS deve definir a forma de
acompanhamento e avaliação, a partir de parâmetros por ela estabelecidos.
Esse acompanhamento é de suma importância para que a metodologia DRS
possa ser ajustada, aprimorada e realimentada, dentro de seu pressuposto
básico, que é o de ser um processo de atuação dinâmico e construtivista.

Monitoramento e avaliação

Durante a implementação, o Plano de Negócios DRS deve ser monitorado e


avaliado constantemente. É importante estabelecer pontos de controle perió-
dicos para que os rumos possam ser redirecionados, caso necessário.

O monitoramento objetiva acompanhar a aplicação da Estratégia DRS sob as


diversas perspectivas que a envolvem, considerando o seu gerenciamento,
sua operacionalização, execução das ações programadas e planejamento de

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 153

novas ações, bem como o relacionamento entre os parceiros e alterações nas


conjunturas interna e externa.

A avaliação, por sua vez, visa aumentar a eficiência e eficácia dos Planos de
Negócios DRS em qualquer de suas fases (diagnóstico, planejamento, imple-
mentação e gerenciamento das atividades). A confrontação dos resultados
obtidos em cada uma das fases com o que foi planejado permite identificar
acertos e erros e processar eventuais ajustes na Estratégia de DRS, com o
objetivo de alcançar os resultados esperados.

10.3. OUTRAS METODOLOGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO


SUSTENTÁVEL

A partir de meados da década de 90, verificou-se no Brasil um grande impul-


so ao desenvolvimento local/regional, vindo de diversas frentes. Ampliou-se
o debate sobre o tema, criaram-se programas de apoio ao desenvolvimento
local e, sobretudo, começaram a proliferar experiências concretas em diferen-
tes lugares do País.

Um aspecto a destacar, nesse processo, é a construção do desenvolvimen-


to regional como perspectiva consciente para os atores sociais diretamente
envolvidos e atuantes, e não como característica que um observador externo
atribui a determinadas ações.

As abordagens sobre o desenvolvimento regional passaram a apresentar, por-


tanto, um diferencial significativo que é a busca de uma ação territorializada
em que não se trata apenas de realizar um projeto, no sentido usual, mas de
criar estratégias de atuação, com ações continuadas, a partir da mobilização
dos diferentes atores atuantes e presentes nos territórios. É nesse contexto
que a discussão do tema sustentabilidade passa a ser inserido ao tema de-
senvolvimento local/regional/territorial.

Apesar de essas características estarem presentes em diversos casos, as


iniciativas de desenvolvimento regional sustentável em curso, no Brasil, são
bastante diferenciadas quanto às metodologias, às ênfases temáticas e à
abrangência geográfica. Há experiências em andamento tanto em comunida-
des rurais ou urbanas com menos de mil moradores quanto em regiões com

Universidade Corporativa BB
154 Programa certificação interna em conhecimentos

400 mil habitantes ou grandes capitais, como São Paulo (SP), Rio de Janeiro
(RJ) e Belo Horizonte (MG).

Há também uma variada gama de termos e designações em uso, segundo


diversos enfoques ou núcleos de fomento institucional. Fala-se em metodolo-
gias participativas para desenvolvimento socioeconômicos, GESPAR-Gestão
Participativa para o Desenvolvimento Local, DEL-Desenvolvimento Econômi-
co Local (DEL), DLIS-Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável, ZOPP,
Agendas 21 locais, em Arranjos Produtivos Locais, em redes de sócio-econo-
mia solidária sob bases locais etc.

As várias metodologias utilizadas não diferem muito umas das outras e se


definem, na maior parte das vezes, como de indução ou apoio: sua implemen-
tação não é “em si mesmo” o desenvolvimento local, mas um fator visto como
facilitador de processos de mudança cuja condução caberia aos atores locais
das comunidades, das organizações da sociedade civil, do setor produtivo,
das instâncias de governo (SILVEIRA, 1997).

A seguir algumas metodologias de desenvolvimento sustentável utilizadas no


Brasil, muitas das quais serviram para embasar o desenvolvimento da meto-
dologia DRS.

■ DLIS - Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável

O enfoque do Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável (DLIS) foi ado-


tado no Brasil, quando a experiência da Comunidade Solidária, iniciada em
1995, evidenciou que políticas governamentais de cunho assistencialista não
seriam, isoladamente, capazes de reduzir a pobreza e promover o desenvolvi-
mento das comunidades carentes. Com tais políticas não seria possível que a
comunidade, altamente dependente de ações governamentais, passasse gra-
dativamente a ser a principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento,
apoiada pelas políticas públicas tradicionais.

Promovendo ou fortalecendo parcerias entre as três esferas de governo e


destas com as organizações da sociedade civil, a idéia do DLIS consiste em
despertar os membros de uma dada coletividade para que descubram seus
potenciais e construam seu próprio desenvolvimento sustentável com base
em sistemas de cooperação, rede e democracia. As etapas indispensáveis

Universidade Corporativa BB
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 155

para tanto são a identificação e o fortalecimento das potencialidades produ-


tivas dos municípios-alvo, a organização da sociedade em torno de objetivos
comuns e o suprimento de suas carências mais imediatas para colocar em
marcha o processo de desenvolvimento.

Esse novo enfoque orientador da atuação do Estado busca conjugar esforços


e recursos em torno de um objetivo comum, qual seja, o desenvolvimento das
comunidades deprimidas ou em processo de evolução para esse estágio. As-
sim, ações na área de saúde são implementadas juntamente com outras de
educação, saneamento básico, infra-estrutura, estímulo à produção e, assim,
sucessivamente, sem necessidade de se criarem agências de fomento, como
ocorreu no passado com a SUDAM, SUDENE, SUDECO e outras.

■ GESPAR - Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local

A Metodologia GESPAR teve como ambiente de construção o Projeto Banco


do Nordeste-PNUD, iniciado em 1993, que em sua primeira fase buscava a
capacitação das organizações associativas de produtores rurais e urbanos
e, a partir de 1996, passou a assumir a estratégia de desenvolvimento local
como seu eixo.

É considerada por alguns autores como a experiência sistemática em cur-


so que apresenta o maior acúmulo de conhecimento, mesmo sendo auto-
concebida como uma proposta em construção. A GESPAR abrange o desen-
volvimento empresarial, institucional e comunitário. Os principais processos
desenvolvidos são: mobilização e sensibilização; elaboração de pré-diagnós-
ticos e planos referenciais participativos; capacitação organizacional, desen-
volvimento empresarial e desenvolvimento institucional; formação de facilita-
dores/multiplicadores e estímulo ao surgimento de novas institucionalidades,
que reflitam o empoderamento dos atores locais.

■ ZOPP – Planejamento de Projetos Orientados por Objetivos

A metodologia ZOPP, sigla alemã de Ziel orientierte Projekt Planun - Planeja-


mento de Projetos orientado por Objetivos - foi criada pela Agência Alemã de
Cooperação Técnica (GTZ), com sede em Eschborn, na Alemanha, entre as
décadas de 70 e 80. A criação do ZOPP veio preencher uma lacuna em termos
de uma metodologia que privilegiasse a participação social nos processos de

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156 Programa certificação interna em conhecimentos

planejamento e gestão de projetos voltados ao desenvolvimento.

O processo participativo, iniciado em fins de 1940, só começou a ocorrer de


fato ao final da década de 60, com o envolvimento das comunidades locais,
nos paises do terceiro mundo, com os esforços para o desenvolvimento des-
sas localidades. As primeiras experiências nesse sentido se voltaram para
o desenvolvimento da infra-estrutura rural e urbana e a participação social
se restringia, então, no encorajamento dos interessados em tomar parte no
trabalho braçal desenvolvido na comunidade. Houve, além disso, alguns es-
forços para que as pessoas tomassem para si algumas pequenas responsa-
bilidades e se organizassem para criar uma corrente de solidariedade entre
seus membros.

Entretanto, com o passar do tempo, foi sendo percebido que essa forma de
participação não era eficiente para reduzir os problemas e a exclusão social,
principalmente nos projetos desenvolvidos na África e Ásia. O distanciamento
da comunidade do centro de poder de tomada de decisão era, sem dúvida,
uma das principais causas. O controle dos projetos era sempre externo à
comunidade e ficava detido nas mãos do governo e das instituições interna-
cionais. As escolhas do foco e das ações do projeto e também ficavam fora de
qualquer discussão pelos interessados. Somente no final da década de 70, e
início da de 80, é que começou a ocorrer uma mudança na filosofia da partici-
pação popular e nas estratégias de abordagem e inclusão da população nos
processos de desenvolvimento.

Foi nessa época, que a GTZ constituiu um grupo de especialistas para que
criassem uma metodologia de planejamento que se inserisse num processo
participativo de gestão de projetos de desenvolvimento. Com base em meto-
dologia criada e adotada pela USAID (USA), ao início dos anos 70, o “Logical
Framework Approach” (LFA), a GTZ introduziu a participação dos envolvi-
dos como premissa básica do planejamento de projetos. Foi criada então a
metodologia ZOPP, testada em fase-piloto no início da década de 80 e defini-
tivamente implantada a partir de 1987.

A ZOOP é constituída de duas etapas que se sucedem de forma interligada e


integrada. A primeira etapa, chamada de etapa de análises, é a fase em que
são realizados os diagnósticos da situação existente, os prognósticos da
situação futura, a análise dos envolvidos e a seleção da estratégia mais

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 157

adequada a ser adotada na fase seguinte, A etapa seguinte, direcionada à


concepção do plano do projeto se caracteriza por sumarizar numa matriz
lógica toda a estratégia do projeto.

A despeito da diversidade, há elementos que, em maior ou menor grau, estão


presentes em todas as formulações e iniciativas em torno do desenvolvimento
local. Pode-se destacar: a ênfase na cooperação emancipadora e na apren-
dizagem (formação de capital social e humano); o foco nos microempreen-
dimentos e seus suportes (microcrédito, capacitação, integração a cadeias
produtivas); a gestação de novos arranjos socioprodutivos ancorados no terri-
tório; a articulação intersetorial de políticas públicas; a constituição de esferas
decisórias com participação direta de atores sociais e, mais amplamente, a
perspectiva do protagonismo local.

Universidade Corporativa BB
11 Gestão da
estratégia DRS

Espera-se que ao final do estudo deste tema você possa:


▪ Discorrer sobre a importância dos processos de gestão da Estratégia DRS.
▪ Identificar os aspectos relevantes da metodologia DRS integrada.
Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 161

O processo de gestão deve abrigar obrigatoriamente um conjunto de tarefas


que procurem garantir a aplicação eficaz de todos os recursos disponibiliza-
dos pela organização, visando atingir os objetivos e metas estabelecidos.

Em outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organi-


zações por meio da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta
e tratamento de dados e informação relevante.

O conceito de gestão está, portanto, diretamente, relacionado à arte, ação,


ciência ou processo de administrar ou gerenciar. A gestão pode ser conside-
rada como sendo a arte de pensar, de decidir e de agir, de fazer acontecer, de
obter resultados.

Assim, o processo de gestão da Estratégia DRS consiste no acompanhamento


dos Planos de Negócios DRS, de forma a garantir a preservação dos capitais
investidos, o equilíbrio entre as dimensões da sustentabilidade, a promoção
da geração de trabalho e renda de forma sustentável, inclusiva e participativa,
o respeito ao meio ambiente e às diversidades culturais. Em suma, visa ga-
rantir a implementação das ações programadas, de forma efetiva e eficiente,
contribuindo, assim, para a qualificação da estratégia, para a minimização dos
riscos e para a maximização dos resultados tanto para o BB como para os
parceiros, beneficiários, meio ambiente e a sociedade como um todo.

11.1. NORMATIVOS

As instruções normativas referentes à Estratégia Negocial DRS, normas, pro-


cedimentos e documentos estão contidas no LIC 440.15.

11.2. CONHECIMENTOS E ATUAÇÃO

■ Planejamento

Para que os objetivos propostos pelo DRS sejam alcançados e produzam os


resultados pretendidos, é preciso organizar e mobilizar os parceiros para a
aplicação da Metodologia do DRS. Isso se dá mediante processo de articu-
lação e harmonização de interesses, à luz de um planejamento estratégico
participativo.

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162 Programa certificação interna em conhecimentos

O planejamento estratégico participativo é uma ferramenta de trabalho utiliza-


da para tomar decisões e organizar as ações de forma lógica e racional, a fim
de garantir os melhores resultados e a concretização dos objetivos de uma so-
ciedade, com os menores custos e no menor prazo possível. O planejamento
representa uma forma de a sociedade exercer o poder sobre o seu futuro, re-
jeitando a resignação e partindo para iniciativas que definam o seu destino.

Esse exercício de planejamento coletivo estimula a aprendizagem social e


requer novas habilidades gerenciais e de interação social. Uma vez iniciado o
processo de implementação do DRS, os atores sociais deverão ocupar o seu
espaço, tomar decisões e planejar ações prioritárias. Nesse espaço, o Banco
passa a ser “mais um” parceiro, com suas responsabilidades de articulador e
animador, papel que pode e deve ser alternado entre os demais parceiros e
agentes do desenvolvimento regional.

O papel do Banco é de grande relevância, afinal, cabe a ele apresentar a me-


todologia, despertar o interesse e mobilizar a sociedade. Isso implica manter
postura ética e segura na condução dos trabalhos, evitando sob todas as
formas o risco de imagem que uma eventual descontinuidade da Estratégia
Negocial DRS pode acarretar. Nesse sentido, somente será possível obter
resultados efetivos sob a ótica da sustentabilidade, com a aplicação da Meto-
dologia DRS, mediante o compromisso de permanente concertação com os
parceiros.

O planejamento participativo implica co-responsabilidade, compromisso e


sentimento de pertencimento. Se a Estratégia Negocial DRS for conduzida
sob essa premissa desde o seu início, a probabilidade de acerto e de sucesso
torna-se grande e o risco de fracasso, além de pequeno, será suportado cole-
tivamente, permitindo aprendizado, correções e recomeço.

■ Governança

Como já foi dito, governança corporativa é um conceito de gestão das organi-


zações que abrange assuntos relativos ao poder de controle e de direção de
uma empresa, bem como as formas e esferas de seu exercício e aos diversos
interesses de natureza empresarial. Envolve os relacionamentos entre acio-
nistas e cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente
e conselho fiscal.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 163

Ao adotar boas práticas de governança corporativa, o Banco do Brasil de-


monstra que sua administração se compromete com a transparência, a pres-
tação de contas, a equidade e a responsabilidade socioambiental, suportadas
pela utilização de ferramentas de monitoramento que alinham o comporta-
mento dos executivos aos interesses dos acionistas e da sociedade.

Com o propósito de envolver todos os executivos na definição de estratégias


e na aprovação de propostas para os diferentes negócios do BB, as decisões,
em qualquer nível da empresa, são tomadas de forma colegiada. Na Estraté-
gia DRS não é diferente.

Dentro da mesma lógica, ações voltadas para o desenvolvimento de uma re-


gião, para que sejam legítimas, devem contar com o envolvimento das pesso-
as que vivem e trabalham, desde a elaboração das propostas, passando pela
implementação e acompanhamento dos resultados.

Para construir o desenvolvimento, portanto, é necessário o desenvolvimento


do capital social local, com a participação efetiva dos seus atores, aliada à
confluência de fatores que contemplam as questões políticas, social, econô-
micas, ambientais e culturais.

O Capital Social representa a inter-relação de pessoas (Capital Humano) e


Instituições organizadas no território. Uma região possui um bom nível de Ca-
pital Social quando seus membros são atuantes, integrados, se comunicam e
articulam para agir sobre sua própria realidade.

11.3. DRS INTEGRADO

Como visto anteriormente, quando da abordagem referente à visão de abran-


gência da Estratégia DRS, os planos de negócios podem ser desenvolvidos
de forma integrada, ou seja, várias agências situadas em um mesmo territó-
rio podem se unir para, juntamente com os parceiros locais, desenvolverem
ações conjuntas em prol do desenvolvimento sustentável.

Por ser uma Estratégia Negocial, o DRS deve ser desenvolvido na jurisdição
das agências, onde são efetivamente efetuados os seus negócios, indepen-
dentemente do número de municípios que compõem esta jurisdição, verifican-

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164 Programa certificação interna em conhecimentos

do sempre a cadeia de valor da atividade, seus agentes e intervenientes.


A integração de Planos de Negócios DRS obedece à mesma lógica, só que
neste caso a região abrangida pelo plano extrapola a jurisdição de uma única
agência. A metodologia deve se adaptar à realidade e não o inverso, uma vez
que a dinâmica das atividades não está, necessariamente, circunscrita esses
limites. A jurisdição de uma agência pode ser comparada ao menor território
onde a metodologia deve ser aplicada, uma vez que ela funciona como um
fator de logística da implementação da Estratégia Negocial DRS.

A situação inversa se dá nos centros urbanos, onde há mais de uma agência


atuando em uma mesma região. Nesses casos, o raciocínio é semelhante,
visto que, se para realizarmos nossos negócios num município temos que
contar com mais de uma agência é plausível dizer que esse fracionamento é
uma necessidade para que toda a praça seja coberta pela nossa atuação ban-
cária. Logo, a implementação da Estratégia DRS também deverá obedecer a
essa lógica.

A integração de Planos de Negócios DRS corresponde, portanto, a ações co-


ordenadas para que planos em implementação ou em desenvolvimento, rela-
tivos a uma mesma atividade ou atividades afins, possam ser articulados entre
agências, definindo-se ações comuns e individuais. As ações comuns podem,
assim, ser realizadas com ganhos significativos de escala, a visão sistêmica
das atividades produtivas é ampliada e o risco de insucesso é reduzido.

Na prática, a metodologia de integração já foi construída e está disponível nas


Superintendências de Varejo a quem compete identificar, estimular e coorde-
nar essas integrações e o processo de concertação global.

A seguir alguns aspectos relevantes da metodologia DRS integrada:


■ Abrangência _ não existe limite para esta abrangência, uma vez que po-
derão ser integradas tantas jurisdições quantas forem necessárias para
o desenvolvimento sustentável de uma região ou micro região, sendo
que esses limites são estabelecidos a partir de fatores como os abaixo
descritos, para posterior avaliação da configuração organizacional da
rede de agências do BB:
► território de abrangência das relações entre as diferentes etapas das

cadeias produtiva (produção, armazenagem, transporte, beneficia-


mento, comercialização) e de distribuição (distribuição, consumo fi-

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 165

nal);
► área de atuação das entidades parceiras mais relevantes, especial-

mente as de âmbito regional;


► território com laços de identidade cultural, ambiental, político-institu-

cional ou econômica, configurando pólos de produção ou articulação


regional;
■ Criação de equipes de trabalho DRS Global e locais;
■ Identificação de uma agência líder que fará a interlocução com os par-
ceiros globais;
■ Impostação de dados de Diagnóstico e Plano de Negócios DRS, de for-
ma global e individual, de maneira que determinadas informações só
sejam registradas pela agência líder, ficando para as demais agências
vinculadas ao processo de integração, os registros daquilo que for local
(sua jurisdição);
■ Unificação dos processos de análise (técnica, aderência e de risco).

Embora sejam atribuições das Superintendências de Varejo e das Gerências


Regionais de Varejo a proposição e a coordenação dessas integrações, as
agências poderão mobilizar-se e demandar a implementação desta metodo-
logia em suas jurisdições.

11.4. ACORDO DE TRABALHO

Como visto anteriormente, a Estratégia Negocial DRS, apesar de estar em-


basada em uma Visão de Futuro de longo prazo, tem grande potencial para a
geração de resultados tanto no curto, no médio, quanto no longo prazo.

O objetivo maior que é o desenvolvimento sustentável de uma região, que se


pretende alcançar com a implementação da Estratégia DRS, só se viabilizará
no longo prazo. Entretanto, por se tratar de um processo, as várias ações de-
finidas para se atingir o objetivo proposto apresentarão resultados à medida
que forem sendo executadas. Em outras palavras, a estratégia é de longo
prazo, mas as ações podem ser de curto, médio ou longo prazo.

Como a estratégia não busca resultados apenas econômicos, resultados so-


ciais e ambientais são igualmente valorizados e mapeados de forma a garantir
o equilíbrio entre os pilares da sustentabilidade.

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166 Programa certificação interna em conhecimentos

Quantidade de famílias atendidas, percentual de ações concluídas, número


de objetivos e ações por Plano de Negócios, percentual de ações por na-
tureza (econômico, social, ambiental), número de parceiros envolvidos, são
exemplos de indicadores que são acompanhados para compor o Acordo de
Trabalho das agências.

A Estratégia DRS faz parte do dia-a-dia das dependências do Banco, ao lado


dos demais negócios e atividades. Entretanto, em razão de suas particula-
ridades, tem sido percebida como um diferencial para a atuação negocial,
ampliação da base de clientes, rentabilização de carteiras, mitigação de riscos
e fidelização de clientes, contribuindo, assim, não apenas para que a depen-
dência pontue nos itens relativos à Estratégia, como também nos demais itens
do Acordo de Trabalho.

11.5. FERRAMENTAS: Aplicativos ATB, ORC, DRS

A gestão da Estratégia DRS pode se dar por meio do monitoramento das in-
formações constantes no aplicativo DRS. Esse monitoramento pode ser aces-
sado por qualquer unidade do Conglomerado BB, por meio de concessão de
acesso ao aplicativo.

As consultas podem ser acessadas em filtros diretos pelas seguintes op-


ções:
■ Regiões Geográficas;
■ Regiões DRS (delimitação geográfica criada especificamente para acom-
panhar as ações de Desenvolvimento Regional Sustentável. Exemplo:
Municípios dos Vale do Jequitinhonha em Minas Gerais);
■ Super Varejo;
■ Gerev;
■ Agências;
■ Postos de Atendimento Avançado - PAA.

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Responsabilidade socioambiental (RSA) e Desenvolvimento regional sustentável (DRS) 167

Os itens monitorados são:


■ Gestão dos Processos;
■ Gestão das Ações do Plano de Negócios DRS;
■ Gestão das Atividades;
■ Gestão da Capacitação e Habilitação de Agências;
■ Gestão da Carteira.

Os aplicativos ATB – Acordo de Trabalho e ORC – Orçamento auxiliam as


agências e superintendências no monitoramento dos resultados alcançados
frente às metas estabelecidas para os diversos indicadores, acordados se-
mestralmente.

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