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CURSO BSICO DE NOES EM ADMINISTRAO

Fonte Prime Cursos

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Ambiente das Empresas


AMBIENTE DAS EMPRESAS OBJETIVO DO ESTUDO DO AMBIENTE

As empresas no vivem isoladas e/ou alheias ao contexto no qual esto inseridas. O ambiente um fator preponderante para a empresa sobreviver e crescer. do ambiente que as empresas obtm recursos e informaes necessrios para subsistncia e funcionamento. Na medida em que o ambiente sofre mudanas, toda a situao das operaes das empresas influenciada por essas mudanas.
TIPOS DE AMBIENTE

Ambiente Geral (ou macro-ambiente) constitudo pelas seguintes variveis: Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais crticos em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as empresas, sobre a sua administrao e principalmente sobre suas operaes. A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer as coisas: - mquinas, equipamentos, ferramentas - tcnicas (mais conhecido como know-how) - frmulas - manuais - diretrizes, regulamentos, planos, programas e mtodos de trabalho - procedimentos Variveis polticas: So as variveis decorrentes de decises governamentais, nas esferas federal, estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros. Variveis econmicas: So decorrentes do contexto econmico geral, tais como: - desenvolvimento, estagnao ou recesso - inflao ou deflao - poltica fiscal ou tributria Variveis legais: So relativas s leis, regulamentos que regulam, controlam, incentivam ou restringem as atividades das empresas.
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Variveis sociais: Constituem as variveis sociais: - tradies culturais do pas e do local onde est situada a empresa; - nvel scio-econmico da populao local; - comportamento da populao quanto ao dinheiro e poupana; - tipos raciais e lingsticos. Variveis demogrficas: Referem-se s caractersticas da populao, seu crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, etc. Variveis ecolgicas: Referem-se s relaes entre os seres vivos e seus ambientes, bem como s condies fsicas e geogrficas, tais como tipo de terreno, condies climticas, vegetao, etc.
Ambiente de Tarefa

o meio ambiente especfico da empresa. constitudo de 4 setores principais: Consumidores ou Usurios: So os clientes dos produtos ou servios da empresa. Fornecedores de Recursos: So os fornecedores de: - capital e dinheiro - matrias-primas e materiais em geral - recursos humanos - mquinas e equipamentos - servios (informtica, propaganda, manuteno, etc) Concorrentes: o setor constitudo de empresas que concorrem para a conquista dos mercados para a colocao dos seus produtos ou servios, bem como para a obteno de recursos necessrios sua produo. Grupos Regulamentadores: Incluem o governo, sindicatos, associaes de classe, etc. So instituies que, de alguma maneira, impem controles, limitaes ou restries s atividades da empresa.
ANLISE AMBIENTAL

Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a incerteza e com a imprevisibilidade.
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O conhecimento acerca do ambiente essencial para o processo estratgico, no sentido de compatibilizar a empresa s foras externas que a afetam direta ou indiretamente; seus objetivos, estratgias, estrutura, recursos, planos, procedimentos, operaes, entradas, sadas, etc. Enquanto os nveis mais elevados da empresa (nvel institucional) esto estudando e mapeando as oportunidades e ameaas do meio ambiente, os nveis mais baixos (nveis gerencial e operacional) esto preocupados em adaptar os aspectos internos da organizao s novas condies impostas pelo ambiente externo.

Empresas - Conceitos e Caractersticas


CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS

1. So orientadas para o lucro. 2. Assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. 3. So dirigidas por uma filosofia de negcios: os Administradores de cpula tomam decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, planos e regulamentos do governo, legislao, alm de assuntos internos relativos estrutura e ao comportamento da empresa. 4. So geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil: os investimentos e retornos so registrados, processados e analisados em termos de dinheiro (resultados). 5. So reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e pelas autoridades governamentais: so consideradas como produtoras de bens ou de servios e como tal passam a ser solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs, consomem seus outputs ou, ainda, concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e impostos. 6. Constituem propriedade privada que deve ser controlada e administrada pelos respectivos proprietrios ou acionistas ou por administradores profissionais.
EMPRESAS COMO SISTEMAS

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Conceito de Sistema: 1. Um conjunto de elementos (que so partes ou rgos componentes do sistema), isto , sub-sistemas; 2. dinamicamente inter-relacionados (isto , em interao e interdependncia), formando uma rede de comunicaes e relaes em funo de dependncia recproca entre eles; 3. desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao, atividade ou processo do sistema); 4. visando atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado). Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo logicamente organizado. Este aspecto de totalidade e de integridade o fundamento de um sistema. Todo sistema apresenta os seguintes parmetros para possibilitar seu funcionamento: Entradas ou Insumos (inputs): todo sistema recebe do ambiente externo os insumos que precisa para poder operar (sejam eles recursos, energia, informao, etc.). Operao ou Processamento: todo sistema processa ou converte suas entradas atravs dos seus subsistemas. Cada tipo de entrada (recursos materiais; como mquinas e equipamentos ou matrias-primas; recursos humanos, como mo-de-obra; recursos financeiros, como dinheiro, crditos) processado atravs de subsistemas especficos, especializados no processamento daquele tipo de entrada. Sadas ou Resultados (outputs): todo sistema coloca no ambiente externo as sadas ou os resultados de suas operaes ou de seu processamento. Retroao ou realimentao (feedback): a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas sadas ou de seus resultados.
Empresas - Objetivos e Nveis Hierrquicos
OBJETIVOS DAS EMPRESAS

A razo de ser de uma empresa atingir determinados objetivos especficos pr-estabelecidos.


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Esses objetivos no so estticos, mas dinmicos e em contnua evoluo, alterando as relaes (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e so continuamente reavaliados e modificados em funo das mudanas do ambiente e da organizao interna.
RECURSOS DAS EMPRESAS

Entende-se por recursos os meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir suas metas/objetivos. Os recursos podem ser classificados em cinco grupos: 1. Recursos Fsicos ou Materiais: recursos necessrios para as operaes bsicas da empresa, seja para prestar servios especializados, seja para produzir bens ou produtos. Compreendem: espao fsico, prdios, instalaes, edifcios e terrenos mquinas, equipamentos e ferramentas processo produtivo, a tecnologia, os mtodos e procedimentos de trabalho matrias-primas 2. Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de: capital fluxo de caixa emprstimos financiamentos crditos receitas 3. Recursos Humanos: so as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos so classificados ou distribudos em trs nveis: Nvel institucional (direo) - Presidente - Diretores - Superintendentes Nvel Intermedirio - Gerente de Diviso - Gerente de Departamento - Chefe
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Nvel Operacional - Funcionrios - Operrios - Tcnicos 4. Recursos Mercadolgicos: constituem os meios pelos quais a empresa influencia os seus clientes ou usurios. Incluem: mercado de clientes clientes dos produtos ou servios oferecidos pela empresa pesquisa de mercado organizao de vendas propaganda e promoo desenvolvimento de novos produtos SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor) 5. Recursos Administrativos: constituem os meios atravs dos quais as atividades empresariais so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. planejamento organizao direo e controle 6. Cada um desses recursos exige uma rea de especializao dentro da empresa: a) Recursos Administrativos - rea: Administrao Geral b) Recursos Financeiros - rea Financeira c) Recursos Humanos - rea: RH d) Recursos Materiais - rea: Produo e) Recursos Mercadolgicos - rea: MKT (marketing)
PARTES OU NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS

As empresas podem ser analisadas sob o prisma de trs diferentes partes ou nveis hierrquicos: a) nvel institucional ou estratgico; b) nvel gerencial ou intermedirio; c) nvel operacional ou tcnico. Nvel Institucional ou Estratgico Corresponde ao nvel mais elevado da empresa, constitudo de presidente, diretores, acionistas e dos altos executivos. constitudo de rgos e pessoas que: a) definem os objetivos empresariais;
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b) verificam e analisam alternativas estratgicas para atingir os objetivos empresariais de forma adequada; c) tomam decises globais; d) elaboram o planejamento estratgico e polticas. Nvel Intermedirio ou Gerencial Tambm chamado nvel mediador; est colocado entre o nvel institucional (topo) e o nvel operacional (base). responsvel por: cuidar da articulao interna entre os dois nveis, fazendo o trabalho de meio-de-campo; escolher e captar recursos; distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado; adequar as decises tomadas ao nvel institucional com as operaes realizadas ao nvel operacional; transformar as estratgias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ao; administrar o nvel operacional; cuidar das decises aos nveis departamentais relacionadas com o dimensionamento e alocao de recursos necessrios s atividades da empresa. O nvel Intermedirio, portanto: a) define os objetivos departamentais; b) verifica e analisa as alternativas tticas; c) elabora os planos tticos; d) implementa os planos tticos; e) avalia os resultados, comparando-os com os objetivos (departamentais) definidos. Nvel Operacional ou Tcnico o nvel localizado nas reas inferiores da empresa, onde as tarefas e as operaes so executadas. composto geralmente pelas reas encarregadas de programar e executar as operaes bsicas da empresa. nelas que esto as mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas, as linhas de montagem, etc. O nvel Operacional: a) verifica e analisa alternativas operacionais; b) analisa, planeja e re-planeja a ao diria;
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c) implementa a operao do dia-a-dia; d) avalia os resultados dirios, comparando-os com os padres estabelecidos.
Introduo Administrao
1. INTRODUO ADMINISTRAO

1.1. Conceito: Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar, organizar, liderar e controlar os recursos a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos prestabelecidos da organizao. 1.2. Nveis de Administrao: a) nvel administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de misses, objetivos, planejamento, organizao e controle para se atingir os objetivos definidos; alta administrao ou cpula diretiva mdia administrao b) nvel operacional: preocupa-se com a produo, superviso, motivao dos empregados e execuo, a fim de atingir os objetivos. 1.3. Funes desempenhadas pelos Administradores a) Planejar: a funo do administrador de escolher ou estabelecer a misso da organizao, seu propsito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos, programas e estratgias necessrias para atingi-los. b) Organizar: definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais), estabelecer procedimentos, mtodos, sistemas e padres para a realizao dos objetivos da organizao. c) Dirigir: a funo do administrador, atravs de sua liderana, de influenciar os empregados para alcanar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de comunicao, motivao e disciplina. d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado est sendo efetivamente atingido. 2. EVOLUO DA ADMINISTRAO A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram utilizados, seja consciente ou inconscientemente, nas civilizaes antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e da Prsia, na Grcia, Roma, na China.

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A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850, substituiu a produo manual pela produo mecnica e das fbricas. Os antigos empreendedores e administradores americanos no tinham dificuldade em supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do sistema essencialmente emprico, ou seja, de tentativa e erro. No fim do sculo XIX, porm, com a expanso do transporte (estrada de ferro) e das comunicaes (telgrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das fbricas mecanizadas, as organizaes se tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter uma administrao mais sistematizada, mais estruturada. 2.1. Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856 1915) EUA As idias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administrao Cientfica, uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produo, ao mesmo tempo que melhorava as condies de trabalho e proporcionava maiores salrios. Taylor desenvolveu melhores mtodos de trabalho (Estudo de Tempos e Movimentos, Programa de Incentivo ao Trabalhador, como participao nos lucros da empresa pelo aumento da produtividade) para permitir aos trabalhadores uma maior produtividade. Sua pesquisa, experincias, palestras e artigos foram direcionados aos nveis operacionais mais baixos da organizao e no aos nveis altos da administrao. 2.2. Administrao Industrial de Henri Fayol (1841 1925) Frana Enquanto o movimento de administrao cientfica de Taylor estava sendo estudado, elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando o pensamento administrativo, na Frana, com seus estudos e obras, onde desenvolveu princpios que poderiam ser aplicados em toda e qualquer organizao, at nas empresas atuais.
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Esses princpios focalizam o processo de administrao relativo ao estabelecimento de objetivos e planejamento, organizao, comando, coordenao e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prtica da administrao at a metade do sculo XX (1950). Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos da organizao, Fayol encarava a administrao sob o ponto de vista do executivo de alto nvel.
PRINCPIOS BSICOS DE ADMINISTRAO DO FAYOL

Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de administrao que se aplicam a todos os tipos de organizao. Eram considerados flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades administrativas se usados com inteligncia, experincia, capacidade de tomar decises e senso de proporo. So eles: 01. Diviso do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode produzir mais e melhor com o mesmo esforo. A especializao a maneira mais eficiente de usar o esforo humano. 02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e conseguir obedincia. Responsabilidade uma conseqncia de autoridade. 03. Disciplina: necessrio haver obedincia s regras da organizao. A melhor maneira de ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia. 04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado. 05. Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao devem seguir em direo aos mesmos objetivos atravs de um esforo coordenado. 06. Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses da organizao devem ter prioridade sobre os interesses dos empregados.

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07. Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao para os empregados devem ser justos, tanto para os empregados como para a organizao. 08. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento do empregado, atravs da descentralizao, e a autoridade final do administrador, atravs da centralizao. 09. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via de autoridade e comunicao, que vem do alto at os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos subordinados. 10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11. Eqidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento justo a todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma. 12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda, para manter a eficincia da organizao. 13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos de melhorias. 14. Esprito de Grupo: A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia entre os empregados, para um trabalho em grupo.
COMPARAO ENTRE AS CONTRIBUIES DE TAYLOR E FAYOL

Pontos em Comum: O conceito da universalidade da administrao, apesar de eles partirem de plos opostos da hierarquia organizacional. A contribuio principal de Taylor para o campo da teoria da administrao foi a nfase dada anlise racional dos problemas, porm pouco contribuiu para os princpios especficos de administrao que foram demonstrados por Fayol. Fayol no aceitava bem a viso de Taylor, mas aceitou a contribuio dele quando compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor.
PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTFICA

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A abordagem cientfica trouxe muitos benefcios e pode ainda ser aplicada em determinados tipos de trabalho, como: quando o tempo um fator crtico na realizao da tarefa; quando o nmero de pessoas envolvidas grande em relao ao espao disponvel; em condies de tenso ou quando est envolvida uma questo de sobrevivncia (por causa do tipo de estrutura autoritria). As teorias e princpios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade, porm muitas vezes no levaram suficientemente em conta o fator humano sempre presente nas organizaes. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento favorvel aos empregados, em vez de s focalizar seu desempenho ou produtividade. A abordagem comportamental tambm denominada orgnica ou humanstica. Os principais defensores desse tipo de abordagem foram: - Robert Owen: escocs proprietrio de uma fbrica, socialista, pai da administrao de pessoal - Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial - Max Weber: socilogo, mostrou que a burocracia era a maneira ideal de se fazer a transio da administrao de pequenas empresas para a administrao profissional de empresas de grande porte. ABORDAGEM CONTEMPORNEA uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e comportamental. ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MTODOS QUANTITATIVOS) Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam de modelos matemticos (pesquisa operacional) e comumente exige o uso de computador. Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa grande variedade de situaes administrativas, incluindo tomada de decises e administrao de operaes.
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ABORDAGEM SISTMICA Integra todas as funes da administrao, constituindo um complexo organizado de ambientes, recursos e atividades. Um sistema composto de: entrada de insumos (inputs) operaes ou processos produtos (outputs)
A Tecnologia e sua Administrao
A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAO I - CONCEITUAO

1. Tecnologia: componente ambiental: na medida em que a empresa adquire, incorpora e absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas; componente empresarial: na medida em que j faz parte do sistema interno da empresa; j est incorporada organizao da empresa e, portanto, j influi no seu prprio ambiente de tarefa. 2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano)? 3. Tecnologia conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos (cientficos ou empricos) empregados na produo e comercializao de bens e de servios. 4. Tecnologia Abrangncia: - conhecimentos tcnicos (patenteados ou no) - frmulas - manuais - planos - projetos - marcas - mtodos de direo e de administrao - procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao - estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc. 5. Tecnologia envolve: a) aspectos fsicos e concretos (hardware) - mquinas e equipamentos
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- instalaes - objetos b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software) - polticas - diretrizes - processos - procedimentos - regras e regulamentos - rotinas - planos - programas e mtodos de trabalho 6. Tecnologia (segundo alguns autores): a) de capital intensivo (tecnologia avanada): utilizao intensiva de mquinas e equipamentos, com nfase na mecanizao; b) de mo de obra intensiva (tecnologia rudimentar): utilizao de pessoas com habilidades manuais ou fsicas e com nfase na manufatura. 7. Tecnologia: a) incorporada a benefcios fsicos: est contida em bens de capital, matrias primas, componentes, etc. b) no-incorporada: encontra-se nas pessoas, como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, etc., como formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as diversas operaes.
II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA

Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada sob vrios ngulos: 1. De acordo com o Arranjo na Empresa a) tecnologia de elos em seqncia: tecnologia baseada na interdependncia serial das tarefas (produo em srie, fluxo operacional, etc.) b) tecnologia mediadora: utilizada por empresas que fazem a intermediao da operao de uma atividade comercial, industrial ou servio, cujo beneficirio o cliente. (Ex.: bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.); c) tecnologia intensiva: aquela que d nfase aos servios e tcnicas especializadas (Ex.; hospital, indstrias blicas, de construo naval, etc.).
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2. De acordo com o Produto ou Resultado 2.1. Primeira diferenciao: a) flexibilidade: tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser utilizada em vrios tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.: metalrgicas fabricantes de peas em geral); b) fixa: tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em produtos ou servios diferentes (Ex.: montadoras de automveis, siderrgicas, refinarias de petrleo, etc.). 2.2. Segunda distino: a) produto concreto: tecnologia aplicvel em produtos palpveis (Ex.: veculos, utilidades domsticas, etc.); b) produtos abstratos: tecnologia aplicvel em produtos ou servios que no so palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio, propaganda falada, etc.). 2.3. Terceira distino: a) tecnologia fixa e produto concreto: tpica de empresas onde as possibilidades de mudanas so pequenas e difceis; b) tecnologia fixa e produto abstrato: a empresa capaz de mudar, porm dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa; c) tecnologia flexvel e produto concreto: a empresa pode efetuar com relativa facilidade as mudanas por um produto novo ou diferente, adaptando suas mquinas e equipamentos, ferramentas, etc. d) tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em empresas com grande adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.: empresas de consultoria, auditoria, etc.). 3. De acordo com o Tipo de Operao, Maneira de Produzir, so de trs tipos: a) produo unitria ou oficina: produo realizada em pequenas quantidades; o processo produtivo menos padronizado e automatizado. (Ex.: produo de avies, navios, geradores, etc.); b) produo em massa ou mecanizada: produo feita em srie, em grandes lotes e em grande quantidade. (Ex.: automveis, televisores, geladeiras, etc.) c) produo em processo ou produo automatizada: produo realizada dentro de um processamento contnuo em que poucos operrios monitoram o processo automatizado de produo. (Ex.: produo petrolfera, produo qumica, siderrgicas, etc.)

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ORGANIZAO DA EMPRESA => De acordo com o tipo de tecnologia utilizada: a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de previso de produtividade): - no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser maior - processo de tomada de deciso mais complexo e demorado - amplitude de comando ou de controle menor - funo predominante na empresa => engenharia (pesquisa e desenvolvimento). b) Tecnologia de Produo de Massa ou Mecanizada (alto grau de previso de resultado, da quantidade de produo / produtividade): - no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor - processo de tomada de deciso mais simples - amplitude de comando ou de controle maior - estrutura organizacional com deveres e responsabilidades claramente definidos, prevalece a unidade de comando, definio clara das funes de linha (comando) e de staff (assessoria) - funo predominante na empresa => produo. c) Tecnologia de Produo por Processo Contnuo (alto grau de previso de produtividade): - no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor - processo de tomada de deciso facilitado - amplitude de comando ou de controle pode ser maior - funo predominante na empresa => marketing
Teoria da Administrao
TEORIA DA ADMINISTRAO HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO

Incio: segunda metade do sculo XIX (1850 em diante) Pode ser resumida em cinco fases distintas: - 1a Fase: nfase nas tarefas; - 2a Fase: nfase na estrutura organizacional; - 3a Fase: nfase nas pessoas;
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- 4a Fase: nfase na tecnologia; - 5a Fase: nfase no ambiente. 1a Fase: NFASE NAS TAREFAS a abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica de Taylor. Esta escola foi denominada de Cientfica porque aplicava mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicados aos problemas da administrao foram: a observao e a mensurao. Antes de Taylor, a escolha do mtodo de trabalho era do prprio empregado, que se baseava na sua prpria experincia pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Conseqncias: havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de mtodos de trabalho; dificultava a superviso, o controle; dificultava a padronizao de mquinas, equipamentos e ferramentas de trabalho. Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe um mtodo planejado e estudado por um profissional especializado. A esse tipo de organizao, denominou-se Organizao Racional do Trabalho, na qual se procurava encontrar o mtodo mais racional (the best way) para tornar o operrio mais eficiente. A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em quatro princpios: Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao emprica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm o layout das mquinas e equipamentos de produo, bem como das ferramentas e dos materiais.
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Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. Princpio da Execuo: distribuir eqitativamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. A tcnica para se chegar ao mtodo racional era o Estudo de Tempos e Movimentos. As atividades mais complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e padronizao. Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos so: estabelecer movimentos mais simples e mais rpidos na execuo de tarefas; desenvolver padres mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga; definir padres para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinao de escalas de pagamento e como critrios de avaliao dos trabalhadores; possibilitar a descrio completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleo de novos trabalhadores, orientao e treinamento dos mesmos. Com esse estudo, Taylor definiu: tempo-padro para execuo de determinadas tarefas; padres de produo. Para conseguir a colaborao e o engajamento do operariado no sistema e sua participao no aumento da eficincia, a soluo encontrada foram os planos de incentivos salariais e prmios de produo. Selecionava-se os operrios mais aptos, treinava-os na execuo do mtodo escolhido e oferecia-lhes condies ambientais de trabalho agradveis e condies de conforto capazes de reduzir a fadiga. 2a Fase: NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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a fase em que administrar , sobretudo, planejar e organizar a estrutura das unidades e de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. A eficincia da empresa muito mais que a soma da eficincia dos seus operrios; essa eficincia deve ser obtida atravs da racionalidade, isto , da adequao dos meios (unidades e cargos) aos fins que se deseja alcanar. So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clssica de Fayol; a Teoria da Burocracia de Weber; a Teoria Estruturalista.
TEORIA CLSSICA DE HENRI FAYOL (1841 1925)

Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas, a saber: 1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta. 3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes Contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes Administrativas: relacionadas com a integrao, coordenao e sincronia das cinco funes acima. As funes administrativas so as funes tpicas do Administrador, as quais sejam: Prever: visualizar o futuro e traar o plano de ao. Organizar: estruturar as unidades e cargos da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: harmonizar todos os atos e esforos coletivos. Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Como toda cincia, a Administrao deve basear-se em leis ou em princpios universais ou gerais aplicveis a todas as situaes com que o Administrador se defronta.
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Fayol desenvolveu 14 desses princpios gerais de Administrao, que se aplicam a todos os tipos de organizao.
TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER (1864 1920) MAX WEBER,

socilogo alemo, considerado o fundador da Teoria da Burocracia. Burocracia, a despeito do sentido pejorativo, possui um significado tcnico que caracteriza a racionalidade e eficincia da organizao. Burocracia significa o tipo de organizao onde a racionalidade ou eficincia atinge o seu grau mais elevado. Weber enumerou algumas caractersticas de uma organizao ideal do ponto de vista da burocracia: 1. Formalizao: todas as atividades de uma organizao devem estar definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao deve operar de acordo com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno, estatutos, etc.). 2. Diviso do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de atribuies, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados. 3. Princpio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas aes. Cada funo mais baixa est sob controle e superviso da mais alta. Cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da burocracia. 4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com imparcialidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir a continuidade e perpetuao. 5. Competncia Tcnica: a seleo e a promoo dos empregados baseada na competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias pessoais. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou promoes.
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6. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo seu superior imediato; seus mandatos so por tempo indeterminado e seguem carreira dentro da organizao. Disfunes da Burocracia: 1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas. 2. Internalizao das diretrizes ou superconformidade em relao s regras e regulamentos da organizao, ou seja, as normas e regulamentos inicialmente elaborados para melhor atingir os objetivos organizacionais, passam a adquirir uma importncia fundamental para o empregado. O empregado passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos do que com o seu prprio trabalho dentro da organizao. 3. Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou seja, a tomada de deciso passa a ser prerrogativa do funcionrio que tem categoria hierrquica mais elevada. 4. Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de formalizar e documentar todas as comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organizao. 5. Exibio de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos funcionrios, surge a necessidade de utilizao de indicadores, de smbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa, locais reservados no refeitrio ou no estacionamento de carros, etc.(status). 6. Resistncia s mudanas e presses externas, pois as mudanas representam ameaas para sua posio e estabilidade dentro da organizao. O funcionrio se sente mais seguro e
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protegido com a rotina que domina e conhece bem e que no lhe traz ameaas. Weber quis demonstrar at que ponto a organizao burocrtica representa uma soluo racional para as complexidades dos problemas modernos. A Teoria Clssica preocupou-se com detalhes: alcance timo, alocao de autoridade e responsabilidade, nmero de nveis hierrquicos, agrupamento de funes, etc., enfim, com a organizao industrial. J Weber preocupou-se mais com uma teoria geral de organizao. Weber preocupou-se com a organizao como um todo, com as caractersticas da burocracia, seu crescimento e conseqncias. Fayol estudou as funes de direo. E Taylor estudou os meios cientficos para realizar o trabalho rotineiro das organizaes.

TEORIA ESTRUTURALISTA

a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional, que se desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema fechado, altamente mecanstico, ou seja, voltado essencialmente idia de mquina, tarefas realizadas mecanicamente. A partir do modelo burocrtico, os Estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies da escola clssica e humansticas da T. A.. Foram tentados vrios tipos de organizaes. Constatou que a inovao e a mudana trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito um importante sinal de fora dentro das organizaes: sinal de idias e atitudes diferentes e que se chocam. A administrao do conflito passa a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes na T. A. Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro das organizaes; as tenses inevitveis (que podem ser reduzidas, mas no eliminadas): a) entre as necessidades da organizao e as necessidades de seu pessoal;
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b) entre a racionalidade e a irracionalidade; c) entre a disciplina e a autonomia; d) entre relaes formais e informais. 3a Fase: NFASE NAS PESSOAS a fase em que administrar sobretudo lidar com pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada abordagem humanstica, podendo ser desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental.

ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Precursores da Escola das Relaes Humanas: ELTON MAYO (1880 1949) e KURT LEWIN (18890 1947). a abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T. A. Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica de Taylor e Fayol, tendo, inclusive, negado todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clssica tais como: organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficincia, etc. A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e Sociologia Industrial tais como: organizao informal, motivao, incentivos sociais, dinmica de grupo, comunicao, liderana, etc. abordagem voltada para os aspectos psicolgicos e sociolgicos da organizao. Os planos de incentivo salarial foram substitudos pelo incentivo social e simblico. O homem, segundo essa escola, motivado basicamente por recompensas sociais e simblicas porque as necessidades psicolgicas do ser humano so mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierrquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.

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TEORIA COMPORTAMENTAL

A segunda abordagem humanstica denominada Teoria Comportamental ou Escola do Comportamento Organizacional. Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante que a execuo que a sucede. A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos diante das situaes com que se deparam. A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relaes Humanas e mantm a tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. atravs do estudo comportamental dos funcionrios que se procura motivar e estimul-los e reduzir os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais. Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento de grande repercusso denominado Desenvolvimento Organizacional DO, voltado para estratgias de mudana organizacional planejada por meio modelos de diagnstico, interveno e de mudana, envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das empresas. (Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Argyris, etc.) 4a Fase: NFASE NA TECNOLOGIA a fase em que administrar lidar com a tecnologia, afim de extrair dela a mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da computao e, mais recentemente, da robotizao, a tecnologia colocada servio da empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento. A partir dos estudos e pesquisas da Sociloga inglesa Joan Woodward sobre uma amostra de indstrias que se passou a
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compreender o importante papel da tecnologia sobre as empresas. 5a Fase: NFASE NO AMBIENTE a fase em que administrar , principalmente, lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da empresa. Lidar com as demandas do ambiente significa que, apenas o estudo das variveis endgenas no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e do comportamento organizacionais. Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia, segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (the best way) de organizar as empresas. As caractersticas estruturais das empresas dependem das caractersticas ambientais que as circundam. As empresas bem-sucedidas so aquelas que conseguem adaptar-se rpida e adequadamente s demandas ambientais.

Estratgia Empresarial
ESTRATGIA EMPRESARIAL ESTRATGIA EMPRESARIAL

Conceitos:

1. Mobilizao de todos os recursos da empresa, visando atingir objetivos a longo prazo. 2. um conjunto de objetivos e de polticas principais, capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. 3. a deciso antecipada das futuras aes da empresa, quanto aos seus produtos/mercados, sua lucratividade, sua organizao interna, seu grau de inovao/tecnologia e seu relacionamento com o ambiente externo.

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COMPONENTES BSICOS: a) Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem como as restries, limitaes, contingncias e ameaas nele existentes. b) Empresa: recursos de que a empresa dispe, sua capacidade e suas habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos. c) Adequao entre ambos: qual a postura que a empresa deve adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitaes com as condies ambientais, para extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo s limitaes, ameaas e contingncias ambientais.

Tipos de Estratgias Empresariais


TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS:

1. Estratgias Cooperativas
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1.1. Ajuste ou Negociao => a estratgia pela qual a empresa busca um acordo ou um compromisso com outras empresas quanto troca de bens ou de servios (parceria). Ex.: Parmalat X Palmeiras 1.2. Cooptao ou Coopo => a estratgia de incorporao de empresas concorrentes, visando inibir ou evitar ameaas aos interesses e/ou desenvolvimento da empresa. Ex.: Po-deAcar X Barateiro 1.3. Coalizo => a estratgia de combinao de duas ou mais empresas que se juntam para alcanar um objetivo comum. Ex.: TAM X Transbrasil 2. Estratgias Competitivas 2.1. Competio => a forma de rivalidade entre duas ou mais empresas, mediadas por um terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X (Telefnica X Vsper)
TIPOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA

a) defensiva; b) ofensiva; c) analtica; e d) reativa. a) Estratgia Competitiva Defensiva => adotada por empresas estabilizadas e que pretendem apenas manter o atual status quo ou defenderem-se das aes dos concorrentes. Os donos das empresas ou a diretoria se preocupa em buscar novas oportunidades ou experimentar mudanas, mas timidamente. Raramente se preocupam com grandes modificaes em tecnologia, estrutura organizacional ou mtodos de operao. Nvel institucional => Problemas empresariais: - defender e garantir a atual fatia do mercado - concentrar exclusivamente no seu mercado, nos seus produtos e servios j existentes, ignorando o restante - procura sentir-se seguro naquilo que ele faz, para impedir que os concorrentes lhe passem a perna. Nvel intermedirio => Problemas administrativos: - planejar todas as aes administrativas - manter a eficincia do controle operacional e financeiro - as reas de produo e finanas tornam-se as mais importantes da empresa
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- a estrutura organizacional tende a ser funcional (enxuta/racionalizada) - controle centralizado e a informao veiculada verticalmente atravs das cadeias hierrquicas. Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica: - saber como produzir e distribuir bens e servios da maneira mais eficiente possvel - racionalizar cada vez mais as atividades e operaes. b) Estratgia Competitiva Ofensiva => Adotada por empresas que buscam freqentemente novas oportunidades de mercado e reagem com agressividade s ofensivas das concorrncias. So os agentes de mudanas e de incertezas no mercado. Nvel institucional => Problemas empresariais: - descobrir e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados - a empresa procura mudar constantemente o seu nicho de mercado - a empresa corre o risco de baixa lucratividade e diluio de seus recursos, face s constantes mudanas. Nvel intermedirio => Problemas administrativos: - saber como coordenar com eficincia as diversas operaes da empresa e suas constantes mudanas e inovaes - o planejamento amplo mas no intenso, orientado para os problemas a medida que vo surgindo pela frente - o enfoque da estrutura organizacional est mais voltada aos produtos, com pouca diviso de trabalho; as reas de marketing e de pesquisa e desenvolvimento tornam-se as mais importantes (diversidade de produtos) - o controle descentralizado e a informao veiculada horizontalmente. Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica: - no se comprometer e depender excessivamente de um determinado processo tecnolgico, para poder se adaptar com maior facilidade s novas operaes da empresa; - o lema adotar tecnologias flexveis (para realizar diferentes tarefas e operaes) e tecnologias mltiplas (para produzir diferentes produtos e servios); - baixo grau de mecanizao e de sistematizao (rotinas), caracterizando uso de tecnologia no incorporada, ou seja,
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apoiada sobre pessoas e suas habilidades e seus conhecimentos; - a empresa no consegue produzir e distribuir com o mximo de sua eficincia por causa da multiplicidade de tecnologias e das constantes mudanas. c) Estratgia Competitiva Analtica => Adotada por empresas com dupla caracterstica: conservadora, na medida em que busca apenas manter o seu status quo, mas, por outro lado, tambm busca novas oportunidades em novos mercados. Nvel institucional => Problemas empresariais: - localizar e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados e, simultaneamente, manter e defender o mercado e clientes j conquistados Nvel intermedirio => Problemas administrativos: - saber diferenciar a estrutura e os processos organizacionais, a fim de compatibilizar as duas caractersticas da empresa (estvel e instvel) - a estrutura adotada tende a ser matricial, combinando departamentos funcionais com departamentos de produtos - controle moderadamente centralizado. Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica: - como ser eficiente em partes estveis da empresa e, ao mesmo tempo, ser flexvel e eficaz nas partes mutveis/instveis. - dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos tecnolgicos. Nota: Essas trs estratgias anteriores (defensiva, ofensiva e analtica) so estratgias proativas, isto , aquelas que antecipam s ocorrncias do ambiente. d) Estratgia Competitiva Reativa => uma estratgia despreparada e improvisada; aquela que reage com atraso s ocorrncias do ambiente. A estratgia reativa aplicvel a curtos espaos de tempo e nem h um envolvimento amplo capaz de integrar as atividades dos nveis institucional, intermedirio e operacional como um todo. Nvel Institucional => Problemas empresariais:

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- os executivos da cpula da empresa percebem com muito atraso as mudanas do mercado e acabam usando estratgias j ultrapassadas. Nvel intermedirio => Problemas administrativos: - adoo de estruturas organizacionais antigas e viciadas nos processos anteriores. Nvel operacional => Problema de adequao tecnolgica: - geralmente ineficiente nas operaes.

AVALIAO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

a fase do processo de administrao estratgica na qual a cpula administrativa da empresa avalia se as estratgias escolhidas foram as mais adequadas, ou seja, se os objetivos da empresa foram alcanados. Existem trs critrios para se avaliar a estratgia empresarial: a) consistncia interna; b) consistncia com o ambiente; c) adequao aos recursos disponveis. a) Consistncia Interna: Avaliar se a estratgia empresarial utilizada deve ser compatvel com os objetivos da empresa, quer sob o ponto de vista de objetivos empresariais (negcios), quer sob os aspectos de padres internos (polticas, diretrizes, cultura organizacional). b) Consistncia com o Ambiente: Avaliar se a estratgia empresarial est consistente com as condies ambientais existentes (Ex.: restries impostas pelo mercado, por legislao, etc.). d) Adequao aos Recursos Disponveis: Avaliar se a estratgia empresarial escolhida est compatvel com os recursos (capital, equipamentos, instalaes, pessoal, competncia, tecnologia, etc.) disponveis ou que ter disposio.
ADMINISTRAO DA ESTRATGIA

Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar os processos internos e externos da empresa para torn-la
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eficiente e eficaz, dentro das condies e circunstncias emergenciais. EFICINCIA => Como as coisas so feitas. De que maneira so executadas. EFICCIA => Para que as coisas so feitas? Quais resultados trazem? Quais objetivos alcanam?
EFICINCIA nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir objetivos Otimizar o uso de recursos Obter resultados Proporcionar retorno p/ subordinados Mquinas disponveis EFICCIA

Nvel Institucional => aes predominantes em busca da eficcia. Nvel Operacional => est voltado predominantemente para a busca da eficincia. Nvel Intermedirio => empenhado em compatibilizar as necessidades de eficcia do nvel institucional com as necessidades de eficincia do nvel operacional.

Estratgia Empresarial - Formulao x Execuo


ESTRATGIA EMPRESARIAL: FORMULAO X EXECUO

Toda estratgia operacionalizada atravs de aes empresariais, as quais precisam ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. Planejamento = funo administrativa (quando considerado isoladamente) Organizao = funo administrativa (idem) Direo = funo administrativa (idem) Controle = funo administrativa (idem) Planejamento + Organizao + Direo + Controle = Processo Administrativo (quando considerados em conjunto => abordagem global, para alcanar objetivos)
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Processo => qualquer fenmeno que apresenta mudana contnua no tempo ou qualquer operao que tenha certa continuidade ou seqncia. - no coisa imvel, parada, esttica - mvel, dinmica e contnua. Cada elemento do processo influi sobre o outro => interrelacionamento => interdependncia PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA

PROCESSO ADMINISTRATIVO: Meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Cada nvel da empresa (Institucional, Intermedirio e Operacional), responsvel por determinadas funes, na execuo da estratgia empresarial e no processo administrativo.

NVEIS

PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO

CONTROLE

Determinao de Institucional objetivos e planeja-mento Desenho da estrutura

Polticas e Diretrizes

Controles globais e

de direo e avaliao do Pgina 33

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estratgico

organizacional conduo

desempenho

do pessoal empresarial Gerncia e aplicao Estrutura de Planejamento ttico e colocao de Intermedirio recursos rgos e de e de recursos Controles visando departamentais e avaliao do

cargos Rotinas ao

empresarial desempenho

Procedimentos e liderana departamental Controles Mtodos e processos de Chefia, individuais e superviso avaliao de e motivao desempenho de pessoal individual

Planos Operacional operacionais

trabalho e de operao

Autoridade e Responsabilidade
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

CONCEITOS:

=> Autoridade o poder legal/formal ou legtimo, ou o direito de comandar ou agir. o poder de comandar os outros, fazendo-os executar atividades que so consideradas adequadas para a realizao dos objetivos de um departamento ou da empresa. => Responsabilidade a obrigao de um subordinado, para o qual um superior designou uma tarefa de executar o servio exigido. A essncia da responsabilidade , portanto, a obrigao. => A responsabilidade nasce da relao superior-subordinado e do fato de que algum (superior) tem autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas (subordinados). => A autoridade emana do superior para o subordinado e a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que realize os deveres. DELEGAO => Delegar o processo pelo qual os administradores distribuem e do a incumbncia de realizar atividades (autoridade) a outras pessoas na organizao.
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=> Toda a autoridade pode ser delegada a um subordinado. Porm, a responsabilidade indelegvel. No se pode transferir responsabilidade para os subordinados. => A responsabilidade sendo uma obrigao de realizar, devida ao superior, e nenhum subordinado se livra da sua responsabilidade, designando outros para realizar suas tarefas. => Nem o Presidente da empresa deixa de ser responsabilizado perante os proprietrios da companhia, sobre os atos de seus empregados, alegando que havia delegado a responsabilidade a um Gerente, gerenciar uma determinada rea geradora do conflito.

RAZES PARA A DELEGAO

a) Desafoga o superior, permitindo focalizar as suas energias nas tarefas cruciais e de maior prioridade. b) Permite que os subordinados cresam e se desenvolvam.
RAZES PARA NO QUERER DELEGAR

a) Os superiores podem se sentir mais poderosos quando retm para si o privilgio de tomar todas as decises. b) No querem enfrentar o risco de os subordinados exercerem totalmente a autoridade. c) Acreditam que agiro melhor se eles mesmos fizerem sozinhos, achando que os subordinados no tm capacidade. d) Os superiores acham que os subordinados preferem no ter muita responsabilidade para decidir. e) Ficam preocupados que os subordinados desempenhem as tarefas com tanta eficcia a ponto de ameaar suas posies.
RAZES DE OS SUBORDINADOS NO QUEREREM A DELEGAO

a) A delegao pode representar um acrscimo de responsabilidade. b) Risco pela possibilidade de ter um desempenho fraco e serem criticados por isso.

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c) Falta de autoconfiana e sentimento de presso forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises ou confiam deveres ou tarefas adicionais. d) Ficam mais vulnerveis, porque se tornam mais visveis e, conseqentemente, precisam ser mais produtivos.

FORMA DE DELEGAO

a) O superior hierrquico determina os objetivos e deveres para um subordinado. b) D-lhe a autoridade necessria para atingir os objetivos e cumprir os deveres. c) O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente, criando, portanto, a obrigao ou a responsabilidade. d) O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos resultados.
TIPOS DE AUTORIDADE

a) Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os subordinados. a autoridade de comando, decorrente da estrutura hierrquica ou do princpio escalar.

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b) Autoridade de Assessoria: o direito das unidades de assessoria ou de especialistas para aconselhar, recomendar ou propor para o pessoal de linha. No d aos assessores a autoridade para mandar no pessoal de linha ou dar ordens para realizar certos atos.

c) Autoridade Funcional: a autoridade (tcnica) exercida pelas unidades especializadas em determinados assuntos sobre as unidades de linha.

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Cargos e Funes
CARGOS E FUNES

CONCEITOS

=> Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a serem executadas por algum ocupante do mesmo, dentro de uma organizao. Ex.: Auxiliar Administrativo. => Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao ocupante de um posto de trabalho destinado contribuir para a consecuo dos objetivos da empresa. => Funo: um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo ocupante de um determinado cargo. a prtica ou o exerccio de um cargo. Ex.: Controle Financeiro; Apontador de Horas.
CARGO FUNO

Conferente, Classificao de Auxiliar de Contabilidade Auxiliar de Rec. Humanos Contas e Registros Contbeis Apontamento de Horas Coletor de Amostras Tcnico de Laboratrio Laboratoriais

Desenho ou Estrutura de Cargo: a especificao do contedo, dos meios e mtodos de trabalho pertinentes a um determinado cargo na empresa. => Existem trs formas de abordagem do Desenho ou Estrutura dos Cargos: abordagem clssica, fundamentada na Administrao Cientfica de Taylor; abordagem humanstica, fundamentada nas cincias comportamentais; abordagem contingencial ou enforque sistmico.
Abordagem Clssica

A Administrao Cientfica de Taylor tentava descobrir os princpios que definiam a colocao de pessoas certas nos
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lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar a eficincia. Buscava: a) encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem e executarem cada atividade => estudo de tempos e movimentos; b) segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e facilmente treinveis; c) arranjar (estabelecer um layout) mquinas e equipamentos de maneira a minimizar o esforo e a perda de tempo; d) construir o ambiente da fbrica de maneira que o rudo, a ventilao e outras facilidades no reduzissem a eficincia; e) eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que no estavam relacionadas com a tarefa executada. => No obstante esse estudo cientfico de racionalizao do trabalho, os resultados alcanados no foram muito satisfatrios.

RESULTADOS ESPERADOS

RESULTADOS ALCANADOS

1. Os cargos podem ser aprendidos rapidamente, operrio. 2. Os cargos podem ser ocupados por pessoas no habilitadas. exigidas e facilidade de treinamento, os operrios so facilmente substitudos. 4. Devido mecanizao, os operrios no ficam cansados fisicamente. 5. A padronizao facilita o controle de qualidade, erros. 6. A mecanizao torna a produo previsvel e programvel. controle sobre os operrios, www.apenas10reais.com.br

1. As economias no custo do treinamento no ocorrem devido ao 2. Altos ndices de absentesmo exigem trabalhadores extras disponveis para substitu-los, elevando os custos. montagem e a sua natureza montona e insatisfatria, precisase pagar salrios maiores para as pessoas permanecerem. 4. Devido monotonia, os operrios apresentam fadiga psicolgica e frustrao. 5. Problemas de controle de de comprometimento e colaborao dos operrios. 6. Com o alto ndice de turnover, o nvel de produtividade tambm 7. A superviso aumenta a distncia Pgina 39

exigindo pouco treinamento do elevado turnover.

3. Devido s poucas habilidades 3. Devido ao trabalho em linha de

minimizando a probabilidade de qualidade aumentam devido falta

7. A administrao tem elevado varia.

permitindo superviso por meio entre o operrio e a administrao. da observao e aumento da amplitude de comando.

=> Na abordagem clssica de estruturao dos cargos, o operrio ficou refm de tecnologia, dos controles administrativos, de regras e imposies dos chefes etc., restringindo a sua atuao como pessoa. A nica preocupao da empresa a maximizao da eficincia. (nfase nas tarefas)
Abordagem Humanstica

=> Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da abordagem clssica. O aspecto humano levado em considerao, onde o ocupante do cargo recebe ateno especial e no tratado como mquina ou rob, mas sim como um membro de um grupo social. (nfase nas pessoas) => H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem como maior participao em decises sobre a execuo das tarefas, de forma a satisfazer s necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. => O chefe d oportunidades para os subordinados desenvolverem um esprito de equipe, de cooperao e minimizao de conflitos. => Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so consideradas importantes para reduzir o aborrecimento e a monotonia e para melhorar a amizade e cooperao. => A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente baseada nas cincias comportamentais. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com isto, aumentar a sua produtividade. => Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o desenho humanstico pe nfase nas pessoas. A nfase nas tarefas busca a eficincia pela imposio do mtodo do trabalho, e a nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.

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DESENHO CLSSICO

DESENHO HUMANSTICO

Sistema fechado Especializao dos cargos Centralizao Autoridade Hierarquia rgida nfase tcnica Procedimentos rgidos Comando Comunicao vertical Ambiente negativo Superviso/Controle severo Abordagem autocrtica
Abordagem Contingencial

Sistema aberto Ampliao dos cargos Descentralizao Consenso Desenho organizacional frouxo nfase humana Procedimentos flexveis Consultoria Comunicao multidirecional Ambiente positivo Gerncia por objetivos Abordagem democrtica

Necessidades de manuteno Necessidades motivacionais

=> Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico, com entradas (inputs), processamentos ou operaes, sadas (outputs) e retro-alimentao (feedback). => As Entradas seriam: as informaes, ordens e instrues sobre as atividades a serem executadas pelo ocupante do cargo; recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do cargo; => Processamento ou operaes so os processos de transformao das entradas (inputs) em sadas (outputs). a execuo das tarefas pelo ocupante do cargo. => As Sadas correspondem ao resultado do processamento ou operao do ocupante do cargo, seja em termos de produtividade, seja em termos de realizao pessoal e satisfao no cargo. => Realimentao refere-se monitorao dos resultados. A retroao proporciona a informao sobre os resultados ou sobre o desempenho do ocupante do cargo, possibilitando decises sobre a necessidade de modificaes para aumentar a eficincia ou a eficcia do mesmo.

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=> A Avaliao de Desempenho, p. ex., uma importante informao de retroao para o ocupante do cargo saber como est se saindo em seu cargo. => O modelo contingencial de estruturar um cargo, pressupe a existncia de quatro fatores de mensurao da sua eficincia ou eficcia: a) Heterogeneidade: existncia de variedade de operaes de trabalho ou no uso de equipamentos e procedimentos para a execuo das tarefas inerentes ao cargo. Quanto maior a variedade, mais desafiante se torna o cargo, porque as pessoas podem usar uma gama maior de suas habilidades e capacidades. b) Autonomia: refere-se liberdade que o ocupante tem para programar seu trabalho, selecionar o equipamento que dever usar e decidir que procedimentos seguir. c) Identidade com a tarefa: refere-se ao gostar do que faz; identificar-se com o trabalho executado, ter identidade como trabalho. d) Retroao: refere-se informao que o ocupante do cargo recebe sobre o seu desempenho na execuo das tarefas.
FATORES DE AVALIAO MENOR MAIOR EFICINCIA/EFICCIA EFICINCIA/EFICCIA

Heterogeneidade de Diversidade, variao e Operaes desafio. Liberdade, auto-suficincia e Autonomia independncia. Identificao, afinidade e Identidade percepo do valor do cargo. Retro-informao e Retroao comprometimento.

Monotonia, uniformidade e repetitividade. Restrio, rigidez e dependncia Alienao, desmotivao e falta de sentido e valor.

Desinformao e ignorncia.

A estruturao contingencial consiste em adequar cada um desses quatro fatores em funo do ocupante do cargo e das atividades a serem executadas, procurando proporcionar maior harmonia que resulte em maior satisfao dele no desempenho do cargo.
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Comunicao
COMUNICAO CONCEITO

=> o processo de transmisso de mensagem de uma pessoa para outra e compreenso por parte desta ltima. => Em toda mensagem necessria a existncia de pelo menos duas pessoas. Uma pessoa sozinha no pode comunicar. => A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas particularmente importante na funo de direo, pois representa a troca de informaes e de pensamento para propiciar a compreenso mtua. => O sistema de comunicao envolve 6 (seis) componentes principais: 1> Fonte ou Remetente: aquele que cria uma idia ou uma mensagem atravs de palavras, smbolos, sinais ou cdigos, pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. 2> Transmissor: o meio ou processo (voz, telefone, carta, estdio de rdio, tv etc.) atravs do qual a mensagem transmitida at o receptor. 3> Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor (fio telefnico, antena, satlite etc.). 4> Receptor: o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal (telefone, rdio, tv etc.). O receptor decodifica a mensagem para poder coloc-la disposio do destino. 5> Destino: a pessoa a quem se destina a mensagem. 6> Rudo: qualquer interferncia negativa, distoro ou perturbao no processo de comunicao. => O processo de comunicao s se completa ou efetiva quando a mensagem transmitida chegar ao destino e se este a compreender exatamente como ela foi transmitida. => A retroinformao (feedback) um elemento importante no sistema de comunicao. Quando existe retroinformao, a comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando no existe, a comunicao feita em um s sentido, no havendo nenhum retorno sobre o seu resultado.
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=> Rudos no processo de comunicao: => Idias preconcebidas => Falta de clareza => No aceitao de informao contrria => Desmotivao, desinteresse => Descrdito na fonte => Inabilidade de comunicao => M interpretao ou juzo de valor => Clima organizacional desfavorvel => Outros
Tipos de Comunicaes:

=> Comunicaes formais e informais => Comunicaes orais e escritas => Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais. => Comunicaes Formais: so mensagens enviadas, transmitidas e recebidas, obedecendo-se os nveis de autoridade determinado pela hierarquia da empresa. => Comunicaes Informais: aquelas que ocorrem fora dos canais formais de comunicao, sem a observncia dos aspectos hierrquicos da empresa. => Comunicaes Orais: transmitidas verbalmente, quer atravs de contatos pessoais, telefnicos, via rdio ou tv. => Comunicaes Escritas: mensagens transmitidas por meio de cartas, ofcios, panfletos, jornais, revistas etc. => Comunicaes Descendentes: aquelas que fluem de cima para baixo na cadeia de comando. Ex.: Instrues de Servio, Leis, Regulamentos, Bilhete Azul etc. => Comunicaes Ascendentes: aquelas que fluem de baixo para cima na escala hierrquica. Ex.: Planos de Sugestes, Reivindicaes Diversas, Pesquisas de Opinies, Solicitaes de Frias, Aumento de Salrios etc. => Comunicaes Horizontais ou Laterais: so os intercmbios de informaes interdepartamentais ou intercargos.

Conflitos Organizacionais
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CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e empregados. Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos sejam desejveis so os elementos que geram mudanas e desenvolvimento na organizao. Conflito na organizao a existncia de idias, atitudes ou interesses que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, harmonia, deve-se lembrar que estas palavras pressupem a existncia de seus opostos, ou seja, acordo/desacordo, aprovao/desaprovao, harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o conflito. As fontes de conflitos se caracterizam desde uma coliso frontal de interesses e nenhuma compatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes mas no necessariamente incompatveis, outro extremo. Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. Ambos tm recebido muita ateno por parte das recentes teorias da organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram completamente o problema conflito/cooperao. O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao e sanar conflitos. O conflito gera mudanas e provoca inovao, na medida em que solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante. Existem vrios tipos de situaes dentro da organizao que provocam conflitos, vejamos algumas delas:

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1. Conflito entre a Autoridade do Especialista (Conhecimento) e a Autoridade Administrativa (Hierarquia)

Muitas vezes, o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. A autoridade do especialista que se baseia no conhecimento se choca freqentemente com a autoridade administrativa que se baseia na hierarquia.
2. Dilemas da Organizao

H uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas criam conflitos e os conflitos geram inovaes. Enquanto o conflito representa um choque de interesses, o dilema representa uma situao em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si, ou seja, o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro. Todas as organizaes se confrontam com dilemas, isto , com escolhas entre alternativas nas quais algum objetivo importante e valioso ter de ser sacrificado no interesse de um outro.

SINTETIZANDO:

Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos. Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito so mais visveis. No h melhor forma de se comprometer a sade de uma organizao do que promover um conflito interno. Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora da organizao, pode exercer presso destrutiva. Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades altamente positivas permitindo o fortalecimento da unidade grupal, seja pelos conflitos internos entre aqueles que compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com grupos de fora.

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Controle
CONTROLE

CONCEITO

=> uma funo administrativa; a fase do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle) que avalia o desempenho, e toma a ao corretiva quando necessria. => o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo executado; assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sejam alcanados. => A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes: => Retroinformao => mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado, necessrias s decises para promover o ajustamento do sistema. => Homeostase => a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para autoregular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidos a algum estmulo externo. => Todo organismo est sujeito a um desgaste/deteriorao (entropia) => Injeta entropia negativa => volta ao equilbrio (homeostase) => Finalidades do Controle: => Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento ou na execuo, visando tomar as medidas corretivas para san-los. => Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros, o controle serve para prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro. => Fases do Controle:

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=> Controle: processo de se assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sero alcanados. => A funo de controle muitas vezes chamada de: monitorar, avaliar, estimar ou corrigir, mas a palavra CONTROLE a que melhor expressa a conotao de estabelecer padres, medir o desempenho real e corrigir. => O controle se relaciona com todas as outras funes da administrao, especialmente com o planejamento. Ele um complemento do planejamento. => O planejamento estabelece objetivos, metas, padres de desempenho => como avaliar o resultado? => Tipos de Controle: - Controle de informao antecipada; - Controle concorrente; - Controle de feedback. => Controle de Informao Antecipada: forma de controle que tenta prever problemas ou desvios do padro, antes de ocorrerem. uma abordagem ativa e agressiva de controle, pois permite que a ao corretiva seja iniciada antes que o problema ocorra. => Controle Concorrente: forma de controle que ocorre enquanto uma atividade est sendo realizada. => Controle de Feedback: controle realizado depois que a atividade j ocorreu; controle ps-ao; histrico. => Etapas do processo de controle:

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Estabelecimento de Padres:

=> Padres representam o desempenho desejado. => A Escola da Administrao Cientfica de Taylor fixou padres de desempenho, atravs do estudo de tempos e movimentos; tempo padro ou tempo mdio que um operrio deveria levar para executar uma determinada tarefa. => Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar o desempenho de uma empresa: => Padres de quantidade: volume de produo, quantidade de funcionrios, volume de vendas, ndice de acidentes etc. => Padres de qualidade: qualidade da matria-prima, de produtos, servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica etc. => Padres de tempo: tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos etc. => Padres de custo: custo de processamento de um pedido, custo de uma ordem de servio, custo de produo etc.
Avaliao do Desempenho

=> a fase do controle na qual se procura medir a performance do objeto de anlise, seja o funcionrio, a empresa, o equipamento, a produo, vendas, economia do pas etc. => Entre as diversas maneiras de medir desempenho esto: => Observao; => Relatrios; => Inspees, testes ou amostras.
Comparao do Desempenho X Padro

=> Toda atividade gera algum tipo de variao em relao ao planejado, em relao ao padro estabelecido. importante determinar os limites dentro dos quais essa variao ou desvio considerado ou aceito como normal. => Nem toda variao ou desvio exige correes, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites considerados tolerveis. => Os resultados da comparao do Desempenho X Padro podem gerar trs tipos de aes:

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=> Aceitao ou conformidade: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. => Aceitao com restrio: o resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. => Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva.
Departamentalizao
DEPARTAMENTALIZAO

CONCEITO

=> o processo de diviso/segmentao da empresa em reas especializadas, cujas funes ou atribuies so agrupadas de forma homognea (semelhantes entre si), a fim de alcanar os objetivos com maior eficincia e economia.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

a) Departamentalizao funcional ou por funo; b) Departamentalizao por produtos ou servios; c) Departamentalizao por base territorial ou localizao geogrfica; d) Departamentalizao por clientela; e) Departamentalizao por processo; f) Departamentalizao por projeto. Departamentalizao Funcional ou por Funo => a estruturao ou organizao feita na base das funes existentes na empresa. => o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes em reas especficas e especializadas. => indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e para empresas com poucas linhas de produtos ou de servios;
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caso contrrio, tende a ser extremamente burocratizada e onerosa.


Departamentalizao por Funo

Vantagens da departamentalizao por funo: Facilita a segmentao da empresa, na medida em que esse processo segue o princpio da especializao ocupacional dos especialistas da empresa (especialista em finanas, produo, vendas etc.). Permite identificar o poder e o prestgio das funes principais da empresa. Simplifica o processo de recrutamento/seleo e treinamento de pessoal. Desvantagens da departamentalizao por funo: Dificulta a coordenao entre as funes da empresa, especialmente entre reas cinzentas, cujas fronteiras so muito prximas ou no esto muito bem delimitadas. As reas tendem a focalizar seus esforos apenas dentro do seu territrio, esquecendo-se dos objetivos globais da empresa. Tende a ser muito burocratizada, em razo de a organizao ser muito formal, distanciada e com maior nmero de nveis hierrquicos .
Departamentalizao por Produtos ou Servios:

=> a estruturao feita na base dos produtos ou servios (outputs) da empresa.


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=> indicada para empresas que atuam em ambientes instveis e mutveis. => Na estruturao por produto-servio, cada segmento da empresa ou linha de produto constitui uma Unidade de Negcio, portanto, so responsveis pela gesto dos seus recursos e pelos resultados. Departamentalizao por Produto ou Servios:

Vantagens da Departamentalizao por Produtos ou Servios permite avaliar o desempenho do departamento pelo sucesso ou no do produto; facilita a coordenao interdepartamental, fazendo com que as diversas atividades funcionais se tornem secundrias e se sujeitem ao objetivo principal que o produto; pela flexibilidade da estrutura, permite a inovao, o crescimento e a diversificao de produtos/servios; o enfoque predominantemente sobre os produtos/servios realizados e no sobre a estrutura organizacional interna da empresa; menor custo de coordenao, porque a organizao autocontida ou auto-suficiente, isto , no depende das demais unidades da empresa. => Desvantagens da Departamentalizao por Produtos/Servios:
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ao contrrio da departamentalizao funcional que concentra especialistas em um s grupo e com uma s chefia, a departamentalizao por produtos/servios dispersa-os para determinados produtos ou servios, dificultando a interao (troca de experincias e informaes) entre eles e, conseqentemente, o desenvolvimento dos mesmos ; contra-indicada para empresas com poucos produtos ou linhas de produtos, em razo do alto custo operacional; gera maior insegurana aos empregados quanto possibilidade de desemprego ou dificuldade de ascenso na carreira profissional.
Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica

=> a estruturao realizada de acordo com a localizao fsica da empresa, para atender seus interesses quanto a: facilidade de acesso proximidade dos fornecedores proximidade dos mercados consumidores dos seus produtos / clientes. Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica:

Esse tipo de estrutura caracterstica tpica da rea de marketing (filiais e agncias distribudas territorialmente) e da rea de produo (fbricas).

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=> Vantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica: interessante quando as condies e necessidades locais ou regionais tais como, fatores culturais, incentivos fiscais etc. determinam o sucesso da empresa; permite adaptao rpida, sem grandes problemas; os gerentes regionais podem tomar decises com maior segurana, adaptadas s circunstncias locais, em funo da sua proximidade e conhecimento dos problemas locais. => Desvantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica: deixa em segundo plano a coordenao entre os departamentos de outras reas, prejudicando a empresa como um todo, em razo do certo grau de autonomia das unidades descentralizadas; necessidade de maiores investimentos e, em alguns casos, duplicao de recursos humanos, instalaes, equipamentos etc.).
Departamentalizao por Clientela

=> a estruturao de acordo com o tipo de consumidores, usurios ou clientes. => As caractersticas dos clientes, tais como, sexo, idade, nvel scio-econmico, hbitos de compra etc., constituem a base para a organizao/estruturao da empresa. => As reas de MKT e Vendas so as maiores usurias desse tipo de departamentalizao.
Departamentalizao por Clientela

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=> Vantagens da Departamentalizao por Clientela a organizao de per si valoriza o cliente, que a razo de ser da empresa; um tipo de estrutura que condiciona o prprio executivo e demais participantes satisfazer as necessidades dos clientes; permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigncias dos diferentes segmentos do mercado. => Desvantagens da Departamentalizao por Clientela: transforma as demais reas e atividades da empresa secundrias ou em simples acessrias, em face da constante preocupao pelo cliente; os demais objetivos da empresa, tais como, lucratividade, eficincia, produtividade etc., so sacrificados ou deixados de lado.

Departamentalizao por Processo

=> a forma de estruturao aplicvel quase que exclusivamente no nvel operacional das empresas industriais ou de servios (CPDs). => O agrupamento se faz pela seqncia do processo produtivo ou por meio do layout e distribuio racional dos equipamentos e maquinrios utilizados.
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Departamentalizao por Processo

=> Vantagens da Departamentalizao por Processo: maior facilidade de alocao de mquinas e equipamentos; maior facilidade de recrutamento e seleo de mo-de-obra, bem como para definio de cargos e salrios. => Desvantagens da Departamentalizao por Processo: estruturao pouco flexvel, dificultando a adaptao nos casos de mudanas tecnolgicas.

Departamentalizao por Projeto

=> a forma de estruturao realizada de acordo com as sadas/resultados (outputs) de um ou mais projetos, geralmente, relacionados a empresas de grande porte. => So os casos de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construo civil, usinas hidreltricas, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado etc. => Como esses produtos so de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um perodo de execuo prolongado, cada produto tratado como um projeto especfico e sob encomenda. => Em conseqncia disso, a empresa adapta a sua estrutura aos projetos que ela tem para construir.
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=> Caractersticas bsicas da estrutura por projeto: requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se rapidamente; a estrutura estabelecida pelo cliente, de acordo com as suas necessidades e especificaes tcnicas; requer elevado grau de coordenao entre as reas, j que os funcionrios deixam suas posies originais para se fixarem temporariamente em um determinado projeto. Departamentalizao por Clientela

=> Vantagens da Departamentalizao por Projeto: possibilita maior concentrao de recursos em atividades previsveis; resultados concretos. => Desvantagens da Departamentalizao por Projeto: descontinuidade dos locais de trabalho dos funcionrios; insegurana e angstia dos funcionrios.
Funo e Estilos de Direo
FUNO DE DIREO

FUNES ADMINISTRATIVAS:

Planejamento
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Organizao Direo Controle => O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais elevado da empresa. o nvel que tem a responsabilidade de manter o relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traar a estratgia empresarial mais adequada para atingir os objetivos da empresa. => O nvel institucional: a) representa a empresa diante dos acionistas, do governo e rgos regulamentadores, dos fornecedores, dos clientes e do pblico em geral; b) o responsvel pela conduo dos negcios da empresa; c) o responsvel pela integrao e sintonia das polticas internas em relao estratgia empresarial; d) o nvel que dirige a ao empresarial como um todo. => nesse sentido que torna a funo administrativa de direo da ao empresarial, uma funo importante e de destaque na empresa. Fazer com que as atividades empresariais, as tarefas departamentais e operacionais sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. => Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o desempenho das pessoas. => Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de uma empresa.
ESTILOS DE DIREO

Douglas McGregor => Distingue dois estilos opostos de direo, baseados em concepes antagnicas/opostas acerca da natureza do homem: a Teoria X e a Teoria Y. Teoria X => Baseia-se nas seguintes premissas sobre a natureza humana: O homem preguioso por natureza. Ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em funo de recompensas salariais. Falta ambio ao homem. Ele no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro.
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O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos individuais opem-se, em geral, aos objetivos da empresa. A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura, alm de sua segurana, no assumir riscos que o ponham em perigo. A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Ele precisa ser dirigido e controlado. => Em funo dessas premissas, a administrao se caracteriza pelos seguintes aspectos: a) A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos. b) A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s necessidades da empresa. c) Sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam totalmente passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da empresa. d) Como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos (salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedicar suficientemente para a realizao de sua tarefa). => A Teoria X representa o estilo de direo tal como foi definido pela Administrao Cientfica de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, ou seja: o cerceamento da iniciativa individual, o aprisionamento da criatividade do indivduo, o estreitamento da atividade profissional por meio do mtodo preestabelecido e da rotina de trabalho; condiciona as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, independentemente de suas opinies ou seus objetivos pessoais. => Portanto, toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar praticando a Teoria X.
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Teoria Y

=> A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas a respeito da natureza humana: O homem mdio no tem desprazer de trabalhar. O trabalho uma fonte de satisfao e de recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado pelas pessoas). A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto praticar um esporte ou descansar. As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades da empresa. As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodireo e o autocontrole em funo dos objetivos que lhe so confiados pela empresa. O controle e a ameaa de punio no so os nicos meios de se obter a dedicao e o esforo de alcanar os objetivos empresariais. O homem mdio aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. Fugir da responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so geralmente conseqncias da experincia insatisfatria de cada um e no uma caracterstica humana inerente a todas as pessoas. A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas. => Em funo dessas premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de direo muito aberto e dinmico, extremamente democrtico. Utilizando-se desse estilo, administrar passa a ser um processo de criar oportunidades, libertar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. => A administrao, segundo a Teoria Y, caracteriza-se pelos seguintes aspectos: a) A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores esto presentes nas
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pessoas. No foram criados nas pessoas pela administrao. A administrao precisa proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, estas caractersticas. b) A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da empresa. => A Teoria Y representa o moderno estilo de direo apregoado pela Teoria Comportamental ou de Relaes Humanas, onde se propes um estilo de direo francamente participativo e democrtico, baseado nos valores humanos e sociais. => Enquanto a Teoria X uma administrao por meio de controle impostos ao indivduo, a Teoria Y uma administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. => A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de direo mediante fiscalizao e o controle rgido (cumprimento do horrio de trabalho, execuo de tarefas por meio de mtodos ou rotinas e procedimentos padres, medidas disciplinares etc.). => Segundo a Teoria Y, administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais rumo ao auto-desenvolvimento das pessoas.
PREMISSAS DA TEORIA X PREMISSAS DA TEORIA Y

As pessoas so preguiosas por natureza.

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho uma atividade to

As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem

natural como brincar ou descansar.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e auto-dirigidas. As pessoas so criativas e

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iniciativa.

competentes.

TEORIA Z

=> a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que acentua planejamento a longo prazo, deciso por consenso e lealdade forte e mtua entre chefe e empregados. => A chave para aumentar a produtividade ter os empregados interessados, com o uso de tcnicas como a de crculos de qualidade, desenvolvimento de habilidades interpessoais e ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira. => Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e constatou as seguintes diferenas:
ORGANIZAES ORGANIZAES JAPONESAS AMERICANAS

- Os empregos so a curto prazo. - Os empregos so vitalcios. - A avaliao e a promoo so lentas. - As carreiras no so especializadas. implcitas ou de auto-controle. - Responsabilidade coletiva. - Preocupao com toda a organizao. - Avaliao e promoo rpidas. - Rumos da carreira especializados. - Tcnicas de controle - Responsabilidade individual. - Preocupao com partes da organizao.

- Utilizam-se de tcnicas de controle explcitas.

Sistemas de Administrao
SISTEMAS DE ADMINISTRAO

=> No existe um sistema nico de administrao. Varia de acordo com inmeras variveis, que acabam diferenciando cada uma das formas de administrao. => Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber: Sistema Autoritrio-Coercitivo; Sistema Autoritrio-Benevolente;
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Sistema Consultivo; Sistema Participativo.


1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO

=> um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o sistema mais duro e fechado. => Suas principais caractersticas so: a) Processo Decisorial => Totalmente centralizado na cpula da empresa. Todas as ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas cpula para resoluo, e todos os eventos devem ser decididos exclusivamente pela cpula da empresa. O nvel institucional fica sobrecarregado com a tarefa decisorial. b) Sistema de Comunicao => Bastante precrio. As comunicaes ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, predominando ordens e raramente orientaes. No existem comunicaes laterais. As pessoas no so solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas na cpula se baseiem em informaes limitadas e geralmente incompletas e errneas. c) Relacionamento Interpessoal => O relacionamento entre as pessoas considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. A cpula empresarial v com desconfiana as conversas informais entre as pessoas e procura coibi-las ao mximo. A organizao informal abafada/escondida. Para evitla, os cargos e tarefas so definidos para isolar as pessoas umas das outras e evitar o seu relacionamento. d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas punies e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As pessoas precisam obedecer s regras e aos regulamentos internos risca e executar suas tarefas de acordo com os mtodos e procedimentos em vigor. Se as pessoas cumprirem fielmente as suas obrigaes, elas no esto fazendo nada mais que a sua obrigao. As recompensas so raras e, quando eventualmente ocorrem, so predominantemente materiais e salariais. => Esse sistema geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo, como ocorre
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na rea de produo das empresas de construo civil, pavimentao de estradas etc.

2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE

=> um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do que o coercitivo. No fundo, um sistema autoritrio-coercitivo mais condescendente e menos rgido. => As principais caractersticas do sistema autoritriobenevolente so: a) Processo Decisorial => centralizado na cpula administrativa, permitindo pouca delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e sujeitas aprovao posterior, prevalecendo o aspecto centralizador. b) Sistema de Comunicaes => relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais e descendentes, embora a cpula se oriente em comunicaes ascendentes, vindas dos escales mais baixos, como retroao (feedback) de suas decises. c) Relacionamento Interpessoal => A organizao tolera que as pessoas se relacionem entre si, em um clima de condescendncia relativa. A organizao informal considerada ainda uma ameaa aos interesses e objetivos da empresa. d) Sistemas de Recompensas e Punies => Ainda h nfase nas punies e nas medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece algumas recompensas materiais e salariais mais freqentes, e raras recompensas do tipo simblico ou social. => O sistema autoritrio-benevolente freqentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas (como no caso da rea de produo e montagens de empresas industriais).

2. SISTEMA CONSULTIVO

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=> um sistema que pende mais para o lado Participativo do que para o lado Autocrtico. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. => As principais caractersticas do Sistema Consultivo so: a) Processo Decisorial => do tipo participativo e consultivo. Participativo porque as decises especficas so delegadas aos diversos nveis hierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e diretrizes definidas pelo nvel institucional para balizar/nortear todas as decises e aes dos demais nveis. Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam, muito embora essas decises sejam posteriormente submetidas aprovao da cpula da empresa. b) Sistemas de Comunicaes => So previstas comunicaes verticais no sentido descendente (mais voltadas para orientao ampla do que para ordens especficas) e ascendente, bem como comunicaes laterais entre os pares. c) Relacionamento Interpessoal =>O temor e a ameaa de castigos e sanses disciplinares no existem. A confiana depositada nas pessoas j bem mais elevada, embora ainda no completa e definitiva. A empresa cria condies favorveis a uma organizao informal sadia e positiva. d) Sistemas de Recompensas e Punies => H nfase nas recompensas materiais (como incentivos salariais, atrativos de promoes e novas oportunidades profissionais) e simblicas (como prestgio e status), embora eventualmente ocorram punies e castigos. => O sistema consultivo usualmente empregado em empresas de servios (como o caso dos bancos e financeiras) e em certas reas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados.

3. SISTEMA PARTICIPATIVO

=> o sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os sistemas. => As principais caractersticas do sistema participativo so:
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a) Processo Decisorial => As decises so totalmente delegadas aos nveis organizacionais. Embora o nvel institucional defina as polticas e diretrizes, ele apenas controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo dos diversos nveis hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia os altos escales assumem decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita dos grupos envolvidos. b) Sistema de Comunicaes => As comunicaes fluem em todas as direes e a empresa faz investimentos em sistemas de informao, pois so bsicos para sua flexibilidade e eficincia. c) Relaes Interpessoais => O trabalho quase totalmente realizado em equipes. A formao de grupos espontneos importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As relaes interpessoais baseiam-se principalmente na confiana mtua entre as pessoas e no em esquemas formais (como descries de cargos, relaes formas previstas no organograma etc.). O sistema permite participao e envolvimento grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo que decidem e fazem em todos os nveis hierrquicos. d) Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas recompensas, principalmente as simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Muito raramente ocorrem punies, as quais quase sempre so decididas e definidas pelos grupos envolvidos. => O sistema participativo adotado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido (como o caso de empresas de servios de propaganda, de consultoria etc.), onde os profissionais desenvolvem uma atividade extremamente complexa.
Estrutura Organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

=> Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a saber: 1. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual as pessoas interagem entre si para a consecuo de objetivos comuns e especficos. 2. Organizao como funo administrativa.
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=> A organizao como entidade social ou empresa, pode ser visualizada sob dois aspectos: a) organizao formal: a organizao constituda formal e oficialmente; dispe de contrato social, objetivos claramente definidos, etc.; b) organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas; forma-se a partir das relaes de amizade; pode surgir, tambm, de uma distoro causada pelo administrador, na organizao formal. => A organizao como uma funo administrativa significa um processo (envolve planejamento, direo e controle) de estruturao que envolve conjunto de atribuies, atividades e recursos (humanos e materiais) destinados a atingir os objetivos pr-estabelecidos. => atravs da organizao que a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura das reas funcionais, estabelece a diviso do trabalho, define os nveis de autoridade e responsabilidade, etc. => Cada empresa tem o seu modo prprio de organizar sua estrutura interna, definir as atribuies para cada unidade administrativa, agrupar recursos, estabelecer hierarquia de autoridade, etc. => Enquanto o nvel institucional se preocupa com o desenho (estrutura) organizacional no mbito da empresa como um todo, o nvel intermedirio fica com a incumbncia de detalhar o desenho dos departamentos. O nvel operacional fica com a responsabilidade de definir o desenho dos cargos e das tarefas de produzir, que a tarefa bsica da empresa. => A estrutura organizacional representa os rgos que compem a empresa e suas relaes de interdependncia, ou seja, como as atribuies e responsabilidades sero divididas entre os departamentos, divises e demais unidades. => A principal funo da estrutura organizacional contribuir para o alcance dos objetivos empresariais. Existem 4 maneiras para esta contribuio: Como estrutura bsica: pela diviso do trabalho organizacional e da alocao dos recursos empresariais. A estrutura bsica
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define como sero divididas ou segmentadas as funes dentro da empresa e o respectivo formato organizacional. Como mecanismo de operao: indicando aos funcionrios da empresa o que deve e o que no deve ser feito, atravs da descrio de cargos, normas e procedimentos e rotinas de trabalho, padres de desempenho, sistemas de avaliao, etc. Como mecanismo de deciso: estabelecendo o processo de tomada de deciso, mediante definio dos nveis de autoridade e responsabilidade dos administradores e demais funcionrios da empresa. Como mecanismo de coordenao entre as partes: definindo como a organizao dever harmonizar e integrar as diversas reas funcionais, em razo da diviso do trabalho ou departamentalizao.

CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1. Quanto diferenciao => Refere-se diviso do trabalho organizacional (estruturao) mais adequada para se atingir os objetivos empresariais. => A estruturao de uma empresa pode ser realizada de trs maneiras distintas: a) pela diferenciao horizontal: atravs da departamentalizao; b) pela diferenciao vertical: atravs dos nveis hierrquicos ou escalas de autoridade; c) pela diferenciao em tarefas especializadas: atravs de rgos de staff ou assessoria. => Quanto maior a diferenciao, maior a heterogeneidade dentro da organizao da empresa, pois ela gera maior nmero de unidades diferentes, maior nmero de nveis hierrquicos e maior nmero de rgos especializados ou de staff. 2. Quanto formalizao => a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies devero ser executadas. => Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais, as polticas, diretrizes, normas, regras, regulamentos e procedimentos so definidos e divulgados, disciplinando e orientando os administradores e funcionrios da empresa, na execuo de suas respectivas tarefas.
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=> Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna burocrtica, fechada, formalizada, rotinizada, bem-definida e programada. => A formalizao pode ser feita atravs de: a) atribuies: descrio das atribuies das unidades administrativas que compem a estrutura organizacional da empresa; b) cargo: descrio das tarefas a serem executadas pelo ocupante do posto de trabalho; c) rotina de trabalho: normas e procedimentos (fluxograma); d) regras e regulamentos: leis, regimento interno, regulamentos, normas de conduta e comportamento, etc. 3. Quanto centralizao/descentralizao => a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso. => Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou disperso do poder decisrio dentro da empresa, ou seja, a distribuio em maior ou menor escala da autoridade e do processo de deciso. => Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada. o poder de decidir sobre os atos administrativos. => Quanto maior a centralizao, mais a autoridade concentrada nos nveis mais elevados da hierarquia da empresa. => Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade distribuda (delegada) aos nveis mais baixos da hierarquia. => Delegao de autoridade e responsabilidade. VANTAGENS / DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO
VANTAGENS DA CENTRALIZAO VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO

1. As decises so tomadas por administradores que tm uma viso global da empresa. no topo e geralmente melhor treinados e preparados. 3. Decises mais consistentes www.apenas10reais.com.br

1. As decises so tomadas por quem est mais prximo dos fatos e, conseqentemente, mais rapidamente. mais informaes sobre a situao. 3. Maior envolvimento na tomada de decises cria maior moral e motivao entre Pgina 69

2. Tomadores de deciso situados 2. Tomadores de deciso so os que tm

com os objetivos empresariais.

os administradores de nvel mdio.

Quanto integrao => Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e mais separados os departamentos ou subsistemas quanto ao seu funcionamento e, portanto maior a necessidade de integrao e de coordenao de suas atividades, para que a empresa atue como um todo consistente para atingir seus objetivos. => As formas mais comumente utilizadas para essa integrao so: - hierarquia administrativa - departamentalizao - assessoria - comisses e foras-tarefa - regras e procedimentos - objetivos e planos - layout a) Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de comando a soluo mais comum para os problemas de integrao entre duas ou mais unidades de uma empresa. b) Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional, no qual a diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, gerando a especializao em departamentos. capaz de resolver problemas de integrao na medida em que permite redesenhar as fronteiras das unidades, incluindo ou excluindo as interdependncias ou interfaces das mesmas. c) Assessoria: o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso da assessoria, diluindo o volume de tarefas das unidades de linha. d) Regras e Procedimentos: constituem, tambm, mecanismos que podem ser utilizados para livrar a hierarquia da sobrecarga. A definio do fluxo administrativo-operacional influi na integrao das reas funcionais. e) Objetivos e Planos: podem ser utilizados para conciliar duas ou mais unidades que operam com relativa independncia entre si,
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mas que precisam ter seus resultados integrados, por ex., reas de desenvolvimento de produto, produo e comercializao de uma empresa. f) Layout: a proximidade fsica das unidades torna a comunicao e o relacionamento mais fceis, por conseguinte, a integrao.

Amplitude de Comando e de Controle


AMPLITUDE DE COMANDO OU DE CONTROLE

=> Refere-se ao nmero de subordinados que cada rgo ou cargo pode ter, a fim de que possa control-los com eficincia. Quanto maior a amplitude, maior o nmero de subordinados e, conseqentemente, menor o grau de ateno e de controle que o superior pode desenvolver sobre eles. => A amplitude de controle ou de comando influencia a estrutura organizacional dando-lhe um formato ou um tipo de configurao. => Nas empresas onde ocorre grande amplitude de comando, a configurao global da organizao tipicamente achatada, ou seja, existem poucos nveis hierrquicos e grandes grupos de trabalho em cada nvel. => Nas empresas onde ocorre pequena amplitude de comando, a configurao global da organizao tipicamente alta, ou seja, existe uma longa cadeia de autoridade (muitos nveis hierrquicos) com poucos grupos de trabalho em cada um deles. => Nas organizaes altas, caracterizadas por grandes quantidades de nveis hierrquicos e pelas estreitas amplitudes de comando, as comunicaes verticais se tornam morosas e so filtradas ou distorcidas por diferentes interpretaes ao longo do seu caminho. => Alm disso, as decises que descem do nvel institucional em direo ao nvel operacional caminham vagarosamente e os
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canais de comunicao passam a conduzir informaes inexatas aos nveis seguintes. => A amplitude de comando est diretamente ligada ao princpio da unidade de comando: cada subordinado recebe ordens de apenas um chefe, ou cada subordinado se reporta a apenas um chefe. => O princpio da unidade de comando forma a base da hierarquia de autoridade que se estende do topo at a base da organizao. Esta cadeia de comando foi denominada, por Fayol, de cadeia escalar.

=> A amplitude de comando influenciada por vrios fatores: tecnologia utilizada: quanto mais complexa a tecnologia, menor a amplitude de comando; interdependncia dos subordinados: se um fluxo de trabalho interliga subordinados, o chefe passa a ter problemas de coordenao que exigem menor amplitude de comando; se eles no estiverem interligados, ocorre menor necessidade de coordenao, permitindo maior amplitude de comando; similaridade de funes supervisionadas: a superviso torna-se mais simples quando os subordinados fazem as mesmas coisas, permitindo supervisionar um grande nmero de pessoas; qualificaes dos subordinados: quanto mais experientes e treinados os subordinados, menor a superviso necessria, permitindo uma amplitude maior de comando; utilizao de Assistentes: chefes que dispem de assistentes diretos em suas atividades, tm mais tempo para superviso e podem ter uma amplitude de comando mais ampla; estabilidade do ambiente: quando o ambiente instvel e impe variaes sobre as atividades da empresa, criam necessidade de maior coordenao, gerando a necessidade de reduo da amplitude de controle.
Tipos de Organizao
TIPOS DE ORGANIZAO

=> So trs os tipos de estrutura organizacional: 1. estrutura linear;


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2. estrutura funcional; 3. estrutura linha-staff. Estrutura Linear => a estrutura que demonstra claramente a relao chefesubordinado. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade. => Principais caractersticas da estrutura linear: a) autoridade linear ou nica: autoridade decorrente da aplicao do princpio da unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade nica e exclusiva sobre seus subordinados. A autoridade linear uma autoridade de comando; b) linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as unidades ou pessoas so feitas unicamente por meio de linhas existentes no organograma, de cima para baixo e de baixo para cima; c) centralizao das decises: a autoridade linear que comanda a empresa centraliza-se no topo do organograma, enquanto que os canais de responsabilidade so conduzidos, atravs dos nveis hierrquicos, at a base da organizao; d) aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da organizao, da cadeia escalar e unidade de comando, a organizao linear apresenta uma conformao tipicamente piramidal. medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de unidades em cada nvel.
Vantagens da Estrutura Linear:

estrutura simples e de fcil compreenso; proporciona uma ntida e clara delimitao das responsabilidades das unidades;
Desvantagens da Estrutura Linear:

as relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade da organizao, dificultando a inovao e a adaptabilidade da empresa a novas situaes e condies; a autoridade linear baseada no comando pode tornar-se autocrtica, pois ela enfatiza a funo de chefia e de comando; o chefe torna-se generalista e no tem condies de especializar-se em alguma coisa;
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a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicao, principalmente no topo da organizao, em face da centralizao das decises e da autoridade; as comunicaes tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediaes e a distores.
ESTRUTURA LINEAR

Estrutura Funcional

=> Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional ou das funes. => Principais caractersticas da Estrutura Funcional: a) Autoridade funcional ou dividida: a estrutura funcional baseiase na autoridade funcional (baseada na especializao) e no na autoridade linear (baseada na hierarquia e no comando). Nela, cada funcionrio se reporta a vrios superiores especializados, simultaneamente, mas dentro da especialidade de cada um. O superior tem autoridade sobre os subordinados apenas administrativamente, de disciplina, controle de freqncia, etc. Isto representa total negao do princpio da unidade de comando do Fayol. b) Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre as unidades so efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediao, pois elas no seguem a cadeia de comando.
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c) Descentralizao das decises: as decises so delegadas s unidades especializadas que possuam o conhecimento necessrio para melhor implement-las. d) nfase na especializao: a estrutura funcional baseia-se no princpio da especializao de todas as unidades em todos os nveis. Cada unidade contribui com sua especialidade para a organizao.
Vantagens da Estrutura Funcional:

proporciona o mximo de especializao nas diversas unidades da organizao, permitindo a cada uma delas concentrar nica e exclusivamente no seu trabalho; permite maior rapidez e sem distores nas comunicaes nos nveis intermedirios;
Desvantagens da Estrutura Funcional:

dilui a autoridade de comando, da exigncia e obedincia e a imposio de disciplina; quando recebe orientao diversa de dois rgos especializados diferentes, um rgo nem sempre faz aquilo que lhe solicitado, ainda mais quando uma orientao divergente com a outra; na subordinao mltipla, as unidades nem sempre sabem a quem recorrer para resolver seus problemas; gera concorrncia predatria entre os especialistas e enorme potencial para conflitos dentro da empresa (pode gerar animosidade, ressentimentos, oposio e resistncia cooperao; confuso quanto aos objetivos mais importantes a atingir.
ESTRUTURA LINHA-STAFF

=> O crescimento e a complexidade das tarefas das empresas tornaram a estrutura linear ineficiente e ineficaz. => As unidades de linha aquelas que executam atividades-fins da empresa, ou seja, atividades ligadas diretamente com os objetivos vitais da empresa (produo e venda) passaram a atingir os objetivos da empresa por meio de delegao de autoridade e servios especializados, passando as atribuies marginais atividades-meio a outras unidades e posies da empresa. => Desta forma, as unidades de linha se livraram de uma srie de
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atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos da empresa. => As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se Assessoria ou Staff, cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho das unidades de linha atravs de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como organizao, planejamento, controle, etc. => Principais caractersticas da Estrutura de Linha-Staff: a) um tipo hbrido de organizao; b) as unidades de linha esto diretamente relacionadas com os objetivos vitais da empresa (atividades fins), os rgos de staff esto relacionadas com os objetivos secundrios ou marginais da empresa (atividades meio) e detm autoridade funcional sobre as unidades de linha. => Principais funes de Staff: execuo de servios: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, etc. consultoria ou assessoria: atividades especializadas, como assistncia jurdica, O&M, consultoria trabalhista etc., desenvolvidas como orientao e recomendao. planejamento e controle: geralmente, as atividades de planejamento e controle (financeiro ou oramentrio, pcp, pc de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade etc.), so desenvolvidas pelos rgos de staff.
ESTRUTURA LINHA-STAFF

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Vantagens da estrutura Linha-Staff: a) permite, ao mesmo tempo, ter reas de consultoria/assessoria e de prestao de servios, sem ferir o princpio da unidade de comando; b) atividade conjunta e coordenada de unidades de linha e de staff: enquanto oas unidades de linha se responsabilizam pela execuo de atividades bsicas e fundamentais da empresa (produzir e vender), as unidades de staff responsabilizam-se pela execuo de servios especializados (planejar, comprar, gerir recursos etc.) => Desvantagens da estrutura Linha-Staff: possibilidade de conflitos entre as unidades de linha e de staff. => Os conflitos se caracterizam por: a) O assessor de staff geralmente um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica, promovido pela experincia e pelos conhecimentos adquiridos diretamente no trabalho. Um lida com o conhecimento; o outro, com a experincia. b) O assessor geralmente tem idade menor, com melhor formao escolar, mas com menor experincia. O homem de linha subiu na hierarquia com a experincia adquirida ao longo dos anos. As diferenas de formao e de idade predispem a uma rejeio das idias do staff pelo pessoal de linha. c) O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos de que os
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assessores pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de aumentarem seu prestgio e posio. d) Ao sugerir e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta. A situao propcia ao conflito, porque a qualquer dificuldade o assessor pode garantir que o seu plano falhou por ineficincia do pessoal de linha na sua execuo, enquanto o pessoal de linha pode argumentar que o plano era s terico e inexeqvel.
Superviso
SUPERVISO

CONCEITO

=> Representa a funo de direo exercida no nvel operacional da empresa. => tambm chamada de superviso de primeiro nvel, por se tratar do escalo administrativo mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa. So aqueles diretamente responsveis pelas operaes dirias da empresa. Os supervisores no dirigem as atividades de outros administradores, mas de executores. => Caractersticas Bsicas da Superviso de Primeiro Nvel ou de Primeira Linha: => Representa a Administrao Frente ao Pessoal Operacional: Os Supervisores representam a prpria empresa perante o pessoal de execuo e operao, pois so eles que aplicam as regras, os regulamentos, procedimentos, polticas e diretrizes vindas de cima para baixo. => Depende de Percia Tcnica: Enquanto os outros administradores que esto nos nveis institucional e intermedirio se orientam mais para o planejamento, organizao e controle, os Supervisores precisam conhecer tecnicamente os trabalhos que supervisionam. Precisam ser peritos e profundos conhecedores das tarefas especializadas desempenhadas pelos seus subordinados, pois eles tm que enfrentar os problemas cotidianos e imediatos da sua rea.

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=> Comunica em Duas Linguagens: Quando se comunica com seus superiores (comunicao ascendente), devem falar a linguagem dos administradores e quando se comunica com seus subordinados (comunicao descendente), deve falar a linguagem dos operacionais, para o pessoal de execuo e de operao. => Crise Pessoal de Identidade: Os Supervisores de Primeira Linha apresentam uma enorme dificuldade quanto sua identidade e colocao dentro da hierarquia da empresa. No so executores (operrios), mas no so facilmente aceitos pelos administradores dos nveis mais elevados da empresa. Muito embora um Supervisor seja um administrador colocado no nvel operacional, sua atividade, seu status e sua especializao so bastante diferentes, porque ele dirige pessoal operacional. => Autoridade Restrita: Em empresas pequenas, os Supervisores podem chegar a ter autoridade completa sobre sua rea de atuao. Mas na maioria dos casos, os Supervisores precisam ter um estilo mais democrtico, devem adaptar-se s restries e exigncias impostas pelas convenes sindicais, benefcios e direitos adquiridos pelos funcionrios etc. a funo administrativa de direo no nvel intermedirio da empresa. => No que se refere direo, o nvel intermedirio responsvel pela conduo da atividade humana (motivao, liderana e comunicao). Em outros termos, o nvel intermedirio responsvel pelo gerenciamento da atividade humana da empresa. Nesse sentido, imprescindvel o conhecimento da natureza humana, j que a empresa constituda de pessoas que ocupam cargos diferentes em nveis diferentes e realizando tarefas diferentes. => E como as pessoas so diferentes entre si, com conhecimentos e especializaes diferentes, o papel de gerncia torna-se extremamente complexo. E como o gerente realiza os objetivos do departamento por meio de pessoas, a eficincia e eficcia com que consegue desenvolver as tarefas dependem do conhecimento que tiver a respeito das pessoas. => A motivao, a liderana e a comunicao constituem os principais meios de dirigir as pessoas dentro da empresa.
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Motivao Humana
MOTIVAO HUMANA

=> As pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao: as necessidades humanas que motivam o comportamento humano variam de indivduo para indivduo. => Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais para atingir os objetivos so diferentes. => Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. => Existem trs suposies que explicam o comportamento humano: a) O comportamento humano causado => Existe uma causa, origem do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. b) O comportamento humano motivado => H uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no a causa, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais => Sempre existe um impulso, um desejo, uma necessidade de atingir objetivos pessoais no comportamento das pessoas. => O comportamento humano pode ser explicado por meio de um ciclo motivacional, isto , as necessidades ou os motivos no so estticos; ao contrrio, so foras dinmicas e cclicas. => Quando surge um estmulo ou uma necessidade, a pessoa sai do estado de equilbrio, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou a uma ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo vai encontrar satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da

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tenso. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior.

Etapas do Ciclo Motivacional

Um estmulo ou uma necessidade pode ser: a) satisfeita; b) frustrada; ou c) compensada (transferida para outro objeto).

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (Maslow)

=> A Teoria da Motivao foi desenvolvida por Abraham H. Maslow, em seu livro Motivao e Personalidade (1954). => Essa Teoria da Motivao de Maslow afirma que as necessidades humanas tm uma hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

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NECESSIDADES

ITENS

Fisiolgicas (sobrevivncia) Segurana (estabilidade)

Alimentao, repouso, sexo, moradia etc. Desemprego, roubo, doena, incerteza etc. Relacionamento, aceitao no grupo, afeio,

Sociais (vida social)

amizade, compreenso, considerao etc. Massagem do ego: orgulho, auto-respeito, autoconfiana, status, admirao pelos outros

Estima (satisfao X frustrao)

etc. Realizao profissional, pessoal, auto-

Auto-realizao

satisfao e desenvolvimento.

FATORES HIGINICOS E FATORES MOTIVACIONAIS (Herzberg)

Segundo Frederick Herzberg, no seu livro Trabalho e Natureza do Homem (1966), existem dois fatores que explicam os diferentes comportamentos das pessoas no trabalho: fatores higinicos ou fatores extrnsecos; fatores motivacionais ou fatores intrnsecos. Fatores Higinicos ou Extrnsecos: So questes localizadas no ambiente onde as pessoas trabalham. Portanto, no esto sob o controle dos empregados ou dos indivduos. Esses fatores
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higinicos so administrados pela empresa. Ex.: salrios, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, as condies fsicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de relaes entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos. => Os fatores higinicos, mesmo satisfeitos, apenas evitam a insatisfao momentnea dos empregados. No se consegue sustentar por muito tempo a satisfao, por isso so chamados fatores higinicos, pois apenas evitam a insatisfao, mas no causam satisfao. => Os efeitos dos fatores higinicos so como remdios: evitam a infeco ou combatem a dor, mas no melhoram a sade; apenas efeitos paliativos. Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: Esto relacionados com o contedo do cargo ou com a natureza das funes que a pessoa exerce. => So fatores motivacionais: o trabalho em si, a responsabilidade atribuda ao empregado, o tipo de funo que exerce, a sua realizao pessoal, crescimento ou progresso individual, o reconhecimento etc.
Liderana
LIDERANA

=> Liderana a capacidade de um indivduo exercer influncia sobre outras pessoas, atravs de um processo de comunicao, visando atingir determinados objetivos especficos. => Essa influncia pode ocorrer de diversas formas, desde o uso de violncia at formas suaves de convencimento.

TIPOS DE INFLUNCIA

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=> O estilo de liderana de um chefe pode motivar ou desmotivar um funcionrio. Portanto, preciso conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar. => A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. => A liderana essencial em todas as funes de administrao: planejamento, organizao, direo e controle. Porm, ela mais relevante na funo de direo, aquela que toca mais perto as pessoas. => Os lderes devem estar no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.

ESTILO DE LIDERANA

=> Pode-se caracterizar trs estilos de liderana: a) Estilo Autocrtico; b) Estilo Democrtico; e c) Estilo Liberal (laissez-faire).

ESTILOS DE LIDERANA AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

O lder fixa as diretrizes sem

As diretrizes so

H liberdade

debatidas e decididas completa para as Pgina 84

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qualquer participao do grupo.

pelo grupo, estimulado decises grupais ou e assistido pelo lder. individuais, com participao mnima do lder. O grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o

O lder determina as alvo, solicitando providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. aconselha-mento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, A participao do surgindo novas perspectivas com os debates. lder nos debates e nas decises limitada. Tanto a diviso das A diviso das tarefas O lder determina a fica a critrio do tarefa que cada um prprio grupo e cada deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. de escolher os seus companheiros de trabalho. tarefas como a escolha dos companheiros fica do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos O lder procura ser um acontecimentos. O O lder dominador membro normal do e pessoal nos elogios e nas de cada membro. grupo. O lder objetivo e limita-se crticas e elogios. lder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.

membro tem liberdade totalmente a cargo

crticas ao trabalho aos fatos em suas

=> Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.
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=> O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas. => O principal problema da liderana saber quando, com quem e em que circunstncias usar um estilo ou outro. Existem outras formas de distinguir estilos de liderana: a) Liderana com nfase na Produo; b) Liderana com nfase nas Pessoas. => nfase na Produo: a preocupao com a produo, com os resultados da tarefa. A tarefa o mais importante. A liderana autocrtica. => nfase nas Pessoas: a preocupao com as pessoas, independentemente de ser subordinados, colegas ou chefes com quem trabalha. A liderana democrtica e a superviso participativa. As pessoas so o mais importante.
Bibliografia/Links Recomendados

Segue abaixo uma listagem de links/materiais de interesse:

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