Ind Alimentaria Costa Rica - Cadena de Valor

MINISTERIO DE ASUNTOS EXTERIORES Y DE COOPERACIN
Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo
El sector de la industria alimentaria de Costa Rica: una perspectiva desde la Cadena de Valor
El sector de la industria alimentaria de Costa Rica:

Una perspectiva desde la Cadena de Valor
Antonio Hidalgo Nuchera Rafael Herrera Gonzlez Vicente Lpez Rodrguez Guillermo Velsquez Lpez
338.476.64 S446s El Sector de la industria alimenticia de Costa Rica: una perspectiva desde la cadena de valor/Antonio Hidalgo Nuchera...[et al,]. -[S.I.:Vicerrectora de Investigacin, Universidad de Costa Rica, 2009?] 1. 137 p.: il. col. ISBN 978-9968-919-02-9 1.CONSERVAS ALIMENTICIAS-COSTA RICA. CIP/2055 CC/SIBDI.UCR
Hidalgo Nuchera, Antonio, autor.
El Presente libro recoge los resultados del proyecto Anlisis del entorno tecnolgico industrial como soporte a la exportacin en Costa Rica que ha sido financiado por la Agencia de Cooperacin internacional (AECID) dentro del Programa Interuniversitaria e investigacin Cientfica Autores Antonio Hidalgo Nuchera Rafael Herrera Gonzlez Vicente Lpez Rodrguez Guillermo Velsquez Lpez Asistentes de Investigacin Graciela Montealegre Portuguez Michael Chacn Diseo de portada y diagramacin Alfredo Alvarado Fonseca Primera edicin Noviembre 2009
ndice
Presentacin 1 2. 2.1. 2.2 2.3 2.4 V 9 13 13 14 21 23 Introduccin
El Sector de la Industria Alimentaria en Costa Rica Caractersticas relevantes del sector de la industria alimentaria en Costa Rica Volmenes de exportacin de la industria alimentaria
Tendencias de los mercados para la industria alimentaria
El Sistema-Cadena de Valor del Sector de la industria alimentaria. Las funciones crticas de la Cadena de Valor.
3 4
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
Metodologa
27 31
33 35 37 37 38 38 39 39 40 40
Principales Resultados del Diagnstico

Tipificacin de la muestra de empresas Innovacin y Tecnologa Compras Logstica Marketing
Control de la produccin y gestin de materiales Sistemas de Informacin y Comunicaciones Ventas y comercializacin Sistemas de Calidad
4.10 Vectores estratgicos de crecimiento
III
4.11 Anlisis FODA del Sector
42
5.
5.1 5.2 5.3
Recomendaciones
45
45 54 55
Recomendaciones a nivel Micro Recomendaciones a nivel Meso Recomendaciones a nivel Macro
Referencias consultadas Anexo A Anexo B
57 59 87
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Presentacin
Costa Rica tiene una amplia tradicin en la produccin de productos agrcolas, que en primera instancia se comercializaban de manera directa y sin someterlos a procesos de industrializacin. Posteriormente, esta situacin se fue modificando y comenz a emerger un conglomerado industrial para el procesamiento de alimentos, que ha ido adquiriendo una relevancia fundamental en la distribucin de la riqueza, la generacin de empleo y la calidad de vida de la poblacin. Entre las principales caractersticas de esta industria alimentaria, es necesario citar que gran parte de las empresas que la constituyen son de capital nacional y de tradicin familiar; son micro, pequeas y medianas empresas; es un sector dinmico, con productos de calidad y con disposicin a asumir retos. No obstante, la actual coyuntura de la globalizacin, la firma de tratados comerciales, las exigencias de calidad y la necesidad de desarrollar productos innovadores, saludables, funcionales y que respeten el medio ambiente, imponen a estas empresas grandes retos, pero tambin les abre una serie de oportunidades para lograr mayores niveles de competitividad que les permitan obtener unas rentabilidades econmica, social y ambiental que les garantice su supervivencia en el largo plazo. La dinmica competitiva actual somete a las Pymes a un entorno altamente cambiante al cual tienen que adaptarse para sobrevivir. Un aspecto esencial lo constituye que esta dinmica competitiva se genere tanto interna como externamente, lo cual incrementa las exigencias hacia estos conglomerados productivos. El otro aspecto a destacar, y sobre todo en momentos de crisis econmica, es que se impone a las empresas el reto de apostar por la innovacin y por la incorporacin del conocimiento como variables estratgicas para su desarrollo. En este contexto, cuando se plante el proyecto de investigacin Anlisis del entorno tecnolgico industrial como soporte a la exportacin en Costa Rica conjuntamente entre la Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial de la Universidad de Costa Rica, y el Grupo de Investigacin en Innovacin, Propiedad Industrial y Poltica Tecnolgica (INNOPRO) de la Universidad Politcnica
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de Madrid, utilizando como punto de partida las metodologas y la experiencia desarrollada por el Grupo INNOPRO sobre el anlisis de cadena de valor en las empresas, se le dio el apoyo necesario para ser presentado ante la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID). Este tipo de investigaciones se consideran muy relevantes para Costa Rica por las siguientes razones: en primer lugar, porque contribuyen a la colaboracin y transferencia de conocimientos entre instituciones; en segundo lugar, porque consideramos que debemos apoyar y desarrollar programas de investigacin en estas temticas empresariales y en lo relacionado con la dinmica de la innovacin; en tercer lugar, porque ha sido una extraordinaria oportunidad para realizar la transferencia de estas metodologas ya aplicadas en varias comunidades y sectores industriales espaoles; en cuarto lugar, porque el apoyo de la cooperacin internacional, en este caso de la AECID, permite establecer vnculos de cooperacin para la investigacin en beneficios de los sectores productivos costarricenses. Como resultado de este proyecto de investigacin se ha presentado el documento titulado El sector de la industria alimentaria de Costa Rica: una perspectiva desde la Cadena de Valor, que ofrece una perspectiva amplia y analtica basada en el anlisis de 16 empresas del sector alimentario. Asimismo, permite constatar que estas metodologas basadas en el anlisis de cadena de valor, aportan informacin relevante en diferentes instancias para la toma de decisiones: en las propias empresas, en las instancias gremiales de las empresas y en las instituciones pblicas y privadas que desarrollan iniciativas tendientes a contribuir a la competitividad de los sectores productos y especialmente de las Pymes. Por este conjunto de razones, sera interesante apoyar otras investigaciones de este tipo en otros sectores productivos del pas, basadas en metodologas de investigacin adaptadas a nuestra realidad. Como bien se seala en el documento, a pesar de que han surgido una serie de iniciativas de cooperacin tcnica y financiera, todava nuestras empresas en algunos casos no las conocen y en otros no cuentan con el soporte necesario para acudir a ellas. En este sentido, tanto desde la universidad, los gremios empresariales y cooperativos, y desde el gobierno se deben aunar esfuerzos para lograr que nuestras Pymes puedan beneficiarse de manera ms eficiente de la cooperacin.
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Quiero agradecer el apoyo otorgado por parte de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID) para la ejecucin de esta iniciativa, as como la colaboracin recibida por parte de la Cmara de Industrias de Costa Rica y las empresas participantes en la investigacin. Por ltimo, quisiera resaltar el aporte de la Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial, y del Grupo INNOPRO en la realizacin de esta iniciativa. Dra Yamileth Gonzlez Rectora Universidad de Costa Rica
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1. Introduccin
Las Pymes representan un colectivo decisivo para el crecimiento econmico, la generacin de empleo y la creacin de riqueza de Costa Rica. De acuerdo DIGEPYME, con base en los datos de la Caja Costarricense del Seguro Social, para marzo 2009 estas constituyen el 98,1% del conjunto de las empresas existentes, concentrndose el 8% del tejido empresarial total en el sector industrial. Las Pymes aportan el 49,7% del empleo total del pas, mientras que el 15,7% de los trabajadores se encuentran en el sector industrial. As mismo, en el ao 2008, las Pymes, representan el 79% de las empresas exportadoras (Grfico 1). Grfico 1 Empresas exportadoras en Costa Rica, segn tamao, 2008
Micro 19% Grandes 21%
Pymes 60%
*No incluye exportaciones de cafcCenso exportador Julio 008 Fuente: PROCOMER (Estadsticas del Comercio Exterior de Costa Rica, 008)
El principal reto de las P ymes en Costa Rica es hacer frente a un entorno altamente cambiante y a una economa cada vez ms globalizada e interrelacionada. En la situacin de la actual crisis econmica mundial, la crisis de los alimentos, estos desafos conducen a dos alternativas: el desarrollar con eficiencia la capacidad de aumentar su
El Ministerio de Economa define como Pyme a las micro, pequeas y medianas empresas de menos de 00 empleados. DIGEPYME. www.pyme.go.cr. Empresas registradas en el Rgimen de Salud de la CCSS en junio 009.
situacin competitiva o perecer. Para lograr la supervivencia en este mundo hostil, las Pymes tienen imprescindiblemente que adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen y cambiar las formas en las que los producen y entregan al mercado. Existen muchas formas en las que se puede mejorar estas capacidades: mayor calidad, mayor variedad para el cliente, ms econmica, ms rpida, etc. En todos los casos, el desarrollo de esta habilidad requiere de un cambio dentro de la propia organizacin, el cual puede producirse en el equipamiento utilizado para fabricar el producto o bien en la forma como se estructura y organiza el proceso. Hay que tener en cuenta que los cambios no siempre significan avances espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayora de las veces el cambio es un avance gradual que se produce a travs de una secuencia de pequeas mejoras que se acumulan en el tiempo. No obstante, las empresas, independientemente de su tipo o tamao, tienen que adaptarse para sobrevivir, pues la experiencia demuestra que aquellas empresas que no aprenden ni son capaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades de xito. Las presiones para cambiar viene de todas direcciones: competencia en aumento, cambios legislativos, fragmentacin de mercados, barreras comerciales que desaparecen, etc. Son tan slo algunas de las amenazas dentro de una lista en aumento. Pero no todo son malas noticias para las Pymes, pues tambin han crecido las oportunidades que ofrece el entorno: apertura de nuevos mercados, desarrollo de nuevas tecnologas, desregulacin de sectores, etc. Las empresas que sean ms conscientes de estas oportunidades y que sean capaces de reaccionar de forma rpida, podrn utilizar el entorno como trampoln para crecer. El avance de las Pymes no ser efectivo, sin embargo, si la empresa no tiene un conocimiento profundo de cules son los elementos clave que caracterizan su Cadena de Valor y que la sitan en su Sistema de Valor, es decir en el contexto de su sector de actividad. La realizacin de un diagnstico empresarial resulta imprescindible para comprender este punto de partida, sin el cual no ser posible acometer diseos estratgicos que sirvan de palancas de lanzamiento para enfrentar nuevos retos. El proyecto titulado Anlisis del Entorno Tecnolgico Industrial como Soporte a la Exportacin en Costa Rica, financiado por la
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Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID), ejecutado por el Grupo de Investigacin Innovacin, Propiedad Intelectual y Poltica Tecnolgica (INNOPRO) de la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politcnica de Madrid y la Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial de la Universidad de Costa Rica, con la colaboracin de la Cmara de Industrias de Costa Rica, ha tenido como objetivo preparar una muestra de Pymes del sector de la industria alimentaria para que sean capaces de implantar y desarrollar sistemas de gestin avanzada que les ayuden a consolidarse y hacer frente a la crisis actual, a los cambios de todo tipo que se producen en el entorno global, a incrementar su competitividad ante la complejidad e incertidumbre de los mercados y tratar de introducir nuevos productos en el mercado. El presente informe recoge los resultados de la aplicacin de una metodologa de diagnstico desarrollada por INNOPRO y que ha sido probada en empresas espaolas, la cual ha sido adaptada para las condiciones de Costa Rica y aplicada en 16 Pymes del sector de la industria alimentaria. Adems, en el informe se incluye, en forma de anexos, la relacin de programas de ayudas financieras y de apoyo a los procesos de innovacin de productos o procesos (ANEXO A) con que pueden contar las Pymes del sector alimentario en Costa Rica y una breve recopilacin de los principales conceptos sobre innovacin y desarrollo (ANEXO B) que sirva como manual y herramienta de direccin en los procesos de mejora e innovacin de las empresas del sector.
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2. El Sector de la Industria Alimentaria en Costa Rica

2.1. Caractersticas relevantes del sector de la industria alimentaria en Costa Rica
El sector de la industria alimentaria en Costa Rica es un sector productivo muy diversificado y de una amplia base local. A pesar de constatar una contraccin en los ltimos aos, es un sector que se est recuperando y tiene gran dinamismo en el comercio internacional y, de igual modo, enfrenta una demanda creciente, siendo el rea que ms contribuye a la produccin del sector industrial. Es, por tanto, un sector de grandes oportunidades. Asimismo, es un sector relevante en la economa costarricense, ocupando aproximadamente al 35% de los trabajadores del sector industrial y con un 4,2% del empleo total del pas. Aproximadamente, el 28% del empleo del sector alimentario se ubica en micro, pequeas y medianas empresas. En los aos noventas, su participacin era superior al 30% y en aos recientes su contribucin es de aproximadamente un 20% de PIB industrial, segn datos de PROCOMER. En el Grfico 2 se puede apreciar en detalle la proporcin de microempresas y Pymes dentro del sector de la industria alimentaria. Grfico 2. Costa Rica. Composicin de la industria alimentaria segn nmero de trabajadores, 2007
30 - 59 5% 10 - 29 19% 60 - 99 3% Ms de 100 6% 1 -5 44%
5 -9 23%
Fuente: Montero, M. (007). Elaborado con datos de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS).
DIGEPYME. www.pyme.go.cr. Empresas registradas en el Rgimen de Salud de la CCSS en junio 009.
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Como se observa, 2 de cada 3 empresas costarricenses (67%) en la industria alimentaria son Pymes con menos de 10 empleados. La escasa dimensin de las empresas genera una serie de limitaciones influyendo en aspectos tales como: el aprovisionamiento de materias primas, el desarrollo de nuevos productos, la apuesta por la innovacin, las inversiones en modernizacin, etc., y en definitiva, resta productividad En el grfico 3 se detalla la composicin del sector de la industria alimentaria costarricense. Los principales subsectores o segmentos son: bebidas y tabaco (23% del valor agregado generado), carnes (13%) y lcteos (13%). Grfico 3 Costa Rica. Composicin de la produccin, por subsectores segn generacin de valor agregado, 2006
A lim e nto s p a ra a nim a le s 3% A zca r 3% B e ne ficio C a f 3% C o nse rva s 4% M a rino s 5% M o line ra 7% P a nifica ci n 7% A ce ite s 8% L cte o s 13% D ulce s 1%
D ive rso s 9%
B e b id a s y ta b a co s 23%
C a rne s 13%
Fuente: Montero, M. (007) Elaborado con datos del Banco Central.
2.2 Volmenes de exportacin de la industria alimentaria
El crecimiento del ingreso disponible en los mercados en desarrollo, incluyendo India y China, ha significado un impulso a esta actividad industrial. El crecimiento de los Estados Unidos y Europa tambin ha aumentado la demanda de alimentos a nivel mundial. Los hbitos y patrones de consumo alimenticio (por ejemplo los relacionados con el consumo de productos orgnicos o con los polmicos usos de la ingeniera gentica) as como los requerimientos de seguridad
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e inocuidad en esta industria (algunos relacionados con la gripe aviar, las vacas locas, entre otros), se han convertido en factores que condicionan la competitividad pero tambin generan nuevas oportunidades El sector de la industria alimentaria en Costa Rica ocup, con el 14%, el segundo lugar - junto con los Equipos de Precisin y Mdicos en la composicin del valor de la exportaciones del pas en 2008, slo precedido por la Industria Elctrica y Electrnica (Grfico 4). Grfico 4. Costa Rica. Composicin del valor de las exportaciones del sector industrial (2008)
Caucho 3% Plstico 3% Textile, cuero y calzado 5% Metal- mecnica 5% Qumica 8% Equipo de precisin y mdico 14%
Fuente: PROCOMER (Estadsticas del Comercio Exterior de Costa Rica, 008)
Papel y cartn 3%
Productos minerales no metlicos 1% Otros 4% Electrica y electrnica 40%
Alimentaria 14%
Desde el ao 2004, el valor de las exportaciones del sector de la industria alimentaria ha crecido de forma sostenida como se indica en el grfico 5, alcanzando en 2008 el valor de 1,024 millones de dlares, casi duplicando el valor de referencia (2004), aunque el crecimiento pas del 33% en 2006-2007 al 3% en 2007-2008, es decir, con una brusca cada en el mismo, pero an manteniendo valores positivos.
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Grfico 5 Evolucin de las exportaciones de los sectores industriales 2004-2008

1200 1000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 M etal m ec nic a Q um ic a E quipo de prec is in y m dic o A lim entaria
Nota: No se incluye en el grfico el sector de la industria elctrica y electrnica, primero en volumen de exportacin con el 40%, que registr una cada del 0,5% en 008 con relacin al ao anterior). Fuente: PROCOMER (Estadsticas del Comercio Exterior de Costa Rica, 008)
La integracin del sector de la industria alimentaria en Costa Rica es muy variada, conviviendo diferentes segmentos empresariales diferenciados cuya actividad viene fuertemente marcada por la amplia variedad de productos elaborados. Por ejemplo, hay ms de 25 segmentos que se dedican a la elaboracin de todo tipo de productos, como refrescos, panadera, productos lcteos, gelatinas, aromas y esencias, condimentos y alimentos preparados, entre otros. La industria alimentaria costarricense presenta un grado de atomizacin elevado, similar al del total de la industria manufacturera y al total del sector econmico. Segn el Lic. Mario Montero 4, Vicepresidente de la Cmara Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA), las caractersticas, tendencias y retos para alcanzar una mayor competitividad del sector se pueden resumir de la siguiente manera: La gran mayora de las empresas del sector son pequeas, el 44% tienen de 15 trabajadores. Es decir que son Micro Pymes
4 Durante su participacin en el I Ciclo de Foros sobre Innovacin y Desarrollo Empresarial, realizado por Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial, UCRCICR, en junio del 008. Ver resumen de los foros en http://catedrainnovacion.ucr. ac.cr/id=5.htm.
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las que alimentan a Costa Rica; por lo tanto, necesitan ms apoyo en asesoras, capacitacin y sobretodo, financiamiento. La innovacin en el sector de la industria alimentaria debe enfocarse en varias reas, que van ms all de nuevos productos. Por ejemplo, el desarrollo comercial abarca diversidad en la presentacin, complementacin de productos, apertura de mercados y desarrollo de consumidores exticos. En los procesos productivos debe innovarse en tecnologa y equipo, sistemas de calidad, normalizacin de procesos, ahorro energtico y gestin ambiental. La innovacin tambin puede incluir nuevas formulaciones, nuevos usos (light orgnicos nutritivos ambientales prebiticos - salud) y nuevas aplicaciones. La crisis alimentaria se presenta como un reto para el pas, la nica forma de sobrevivir a d icha crisis es mediante la innovacin, aplicada tanto a la industria alimentaria propiamente como a la agricultura como abastecedora de la materia prima para esta industria, como por ejemplo: - Sustitucin de unas materias primas por otras ms baratas con nuevas formulaciones (por ejemplo, el desarrollo del cultivo de Estevias 5 con alto poder edulcorante y edulcorantes a partir de banano). - Utilizacin de variedades de trigo o maz diferentes. - Utilizacin de la biotecnologa y la modificacin gentica como alternativa para mejoramiento de materias primas En lo que se refiere a investigacin, innovacin y desarrollo con componente cientfico, debe lograrse mediante: - Mejor articulacin de las entidades relacionadas con la investigacin: establecimiento de relaciones con el Centro Nacional de Ciencia y Tecnologa de Alimentos (CITA) de la Universidad de Costa Rica, lo que permite
5 Stevia Rebaudiana Bertoni (morita ll) o hierba dulce es un pequeo arbusto perenne de la familia de los Chrysanthemun originario de Paraguay y mejorada en Japn, donde el 40% de los edulcorantes son de base estevia. La Stevia crece en estado silvestre en las tierras clidas de Paraguay y Brasil.
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fomentar una mayor cultura en las relaciones universidad empresa; establecimiento de relaciones con el Instituto de Innovacin y Transferencia de Tecnologa Agropecuaria (INTA), vinculado a los procesos de transformacin de los productos agrcolas. - Ejecucin de proyectos de investigacin aplicados a proyectos empresariales con potencial econmico. Utilizacin de la biotecnologa y la modificacin gentica como alternativa para mejoramiento de materias primas: Cultivos ms productivos con semillas mejoradas Materias primas ms resistentes a plagas y al clima Desarrollo de nuevos cultivos que hace 20 aos no eran productivos y que ahora podran serlo con investigacin cientfica.
Volmenes de exportacin por productos de la industria alimentaria

Algunos de los subsectores o segmentos que componen al sector han mostrado niveles importantes de crecimiento en el valor exportado en los ltimos aos, como es el caso de la exportacin de aceites y grasas vegetales, los productos de panadera, los alimentos preparados para animales, todos ellos con un comportamiento muy dinmico. Por otro lado, las exportaciones de subsectores relacionados con la elaboracin de pescado y crustceos y otros productos marinos, as como la fabricacin de cacao, chocolate y productos de confitera han disminuido sensiblemente. En la Tabla 1 se muestran los principales productos exportados por la industria alimentaria costarricense, y su comportamiento entre el 2007 y el 2008.
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Tabla 1 Costa Rica. Principales productos exportados por la industria alimentaria, 2008
2007 Participacin Acumulado relativa 48.62 4.9% 65.13 111.47 147.47 24.11 26.45 110.56 49.02 66.22 4.26 6.38 11.00 21.64 8.48 185.31 114.69 994.81 6.5% 11.2% 14.2% 2.4% 2.7% 11.1% 4.9% 6.7% 0.4% 0.6% 1.1% 2.2% 0.9% 18.6% 11.5% 100.0% 2008 Participacin Acumulado Relativa 33.34 3.3% 65.44 144.16 133.93 26.43 25.26 75.16 58.61 60.53 5.83 8.00 6.05 23.36 9.71 205.24 138.05 1024.09 6.4% 14.1% 13.1% 2.6% 2.5% 7.4% 5.8% 5.9% 0.6% 0.8% 0.6% 2.3% 1.0% 20.1% 13.5% 100.0%
Descripcin Azcar Purs y pastas de frutas Aceite de palma Jugos y concentrados de frutas Preparaciones y conservas de pescado Palmito Alcohol etlico Productos de panadera fina Salsas y preparaciones Chocolates y preparaciones con cacao Artculos de confitera sin cacao Aceite de soya Preparaciones alimento para animales Pastas alimenticias Otras preparaciones alimenticias Otros Total
Fuente: Elaborado con datos de PROCOMER (Estadsticas del Comercio Exterior de Costa, Rica 008)
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En cuanto a los destinos de exportacin del sector de la industria alimentaria, los principales destinos son: Mxico y Centroamrica (40%), Estados Unidos (32%) y la Unin Europea (15%), los cuales se mantienen para los ltimos 3 aos como los principales destinos del sector (Grfico 6). Grfico 6 Costa Rica. Principales mercados de las exportaciones de la industria alimentaria, en porcentaje, 2008
Amrica del Sur 3%
Caribe 7%
Otros 3%
A m rica C e ntra l E sta d o s Unid o s Uni n E uro p e a C a rib e A m rica d e l S ur O tro s
Unin Europea 15% Estados Unidos 32%
Amrica Central 40%
En el grfico 7 se muestra la distribucin de las exportaciones a los diferentes pases de Centroamrica. Grfico 7 Costa Rica. Exportaciones de la industria alimentaria a Centroamrica, 2008
Nicaragua 30% El Salvador 19%
Guatemala 28%
Honduras 23%
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2.3 Tendencias de los mercados para la industria alimentaria

A nivel global, el sector de la industria alimentaria est presentando una demanda creciente debido al crecimiento de la poblacin mundial, el aumento del ingreso disponible en mercados en desarrollo - como la India y China -, as como a la disminucin de la oferta, en especial de ciertos alimentos bsicos que estn siendo utilizados para la produccin de biocombustibles, lo que ha creado un efecto de aumento en los precios de los insumos bsicos de alimentacin. Por otra parte, el crecimiento del ingreso disponible en los mercados en desarrollo, ha significado un impulso a esta actividad industrial. De igual forma, aunque el crecimiento de los Estados Unidos y Europa es moderado, han aumentado la demanda de alimentos a nivel mundial, vinculado al crecimiento poblacional. Tambin debe tenerse en cuenta que los cambios en los mercados, las diferencias culturales, las variaciones recurrentes en los hbitos y patrones de consumo alimenticio (por ejemplo los relacionados con el consumo de productos orgnicos) as como los requerimientos de seguridad e inocuidad en esta industria (algunos relacionados con la gripe porcina, la gripe aviar, las vacas locas, entre otros), as como la necesidad de tener productos con mayor valor nutricional, se han convertido en factores que condicionan la competitividad, pero tambin generan nuevas oportunidades. La industria alimentaria est siendo dinamizada por cambios que se estn produciendo en la demanda del consumidor. ste, cada vez en mayor medida, demanda que se tenga en cuenta el cuidado de su salud, el respeto por el medio ambiente, el cuidado de los animales y sus nuevos hbitos alimentarios y de consumo. Esto se concreta en una necesidad de las empresas por cuidar ms la calidad de los alimentos, de aplicar mtodos productivos cada vez ms respetuosos con el medio ambiente, de ofertar productos con un valor aadido proveniente de innovaciones que repercuten en el cuidado de la salud (por ej.: la inclusin de la soja en la leche) o en una mayor adaptacin al estilo de vida del consumidor (por ej.: productos de cuarta gama) y de tener un mayor control del recorrido de los alimentos desde el origen hasta su consumo trazabilidad alimentaria-. Por tanto, resulta imprescindible para las empresas adaptar la produccin a las nuevas demandas del mercado. Es decir, situar al cliente o consumidor en el epicentro de su estrategia empresarial.
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Para darle respuesta a esta situacin, el sector agrcola requiere aumentar la productividad que conlleva a una mejor utilizacin de los recursos, con prcticas de produccin sostenibles, que sean ms amigables con el medio ambiente, con las personas que aplican los fertilizantes y agroqumicos, as como evitar la contaminacin de otros recursos de las poblaciones cercanas, tales como los mantos acuferos. Dentro de un estudio presentado por la empresa XTC en la Feria de Alimentos SIAL 2008 en Pars, se identificaron las siguientes tendencias en este sector: 1. Salud, donde los consumidores estn exigiendo alimentos ms saludables y que a su vez sean ms naturales. Dentro de esta categora estn los alimentos funcionales que tienen caractersticas de contribuir a reducir los problemas de salud y los alimentos con mayor valor nutricional. Placer, asociado a que los consumidores buscan alimentos que sepan ricos al paladar, que sean exticos y los haga experimentar nuevos sabores. Forma, alimentos que buscan que el consumidor mantenga su forma fsicas. En esta categora estn los alimentos Light, los energticos y los que tienen una funcin cosmtica. Practicidad, relacionado con la facilidad en la preparacin y manipulacin de los alimentos, que permite ahorrar tiempo para la cocina. tica, asociada la responsabilidad social de las empresas y con productos ms amigables con el medio ambiente en toda la cadena que incluye el postconsumo.
2.
3.
4.
5.
El consumidor actual exige una amplia gama de productos con ciclos de vida cada vez ms cortos, lo que se traduce en una disminucin del volumen del pedido promedio y en un incremento de la frecuencia de los envos de la industria alimentaria a una distribucin cada vez ms concentrada. Frente a esta situacin, la eficiencia en costos y la flexibilidad se convierten en factores importantes de xito de estas industrias.
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Por lo tanto, la circulacin de informacin y de productos tiene una gran importancia cuando se habla del sector alimentario, lo que requiere de una respuesta estratgica, organizativa y de gestin por parte de los agentes integrantes del sistema de valor alimentario que permita un grado de flexibilidad creciente y una adaptacin rpida a una demanda especialmente cambiante. Por otra parte, la situacin de pobreza de segmentos de la poblacin, donde en algunos pases latinoamericanos son crecientes, hace que las empresas de alimentos tengan el reto de desarrollar productos con alto valor nutricional, con precios bajos y que estn al alcance de este segmento de bajos ingresos. Las anteriores tendencias presentan un conjunto de oportunidades de innovacin para empresas del sector de la industria alimentaria de Costa Rica.
2.4 El Sistema-Cadena de Valor del Sector de la industria alimentaria. Las funciones crticas de la Cadena de Valor.
La industria alimentaria se encarga de la elaboracin, transformacin, preparacin y envasado de los alimentos para consumo humano y animal. De ah que su principal proveedor de materias primas sea la agricultura. Como ya se haba definido anteriormente, el Sistema de Valor de una empresa es el resultado de la ampliacin de la Cadena de Valor interna de la misma a otras empresas que tienen estrecha relacin con ella, tales como los proveedores, las canales de distribucin y los clientes. La Cadena de Valor interna de una empresa de la industria alimentaria, a partir de los diferentes y dismiles productos y procesos que caracterizan a esta industria, pueden ser presentados en un esquema como el mostrado en el grfico 8. En el grfico 9 se presentan los componentes y las interrelaciones presentes en el Sistema-Cadena de Valor de la industria alimentaria. A nivel de empresa la Cadena de Valor consta de dos amplias categoras de actividades: las actividades primarias, ms importantes o crticas que, sobre todo, crean valor para los clientes, y las necesarias actividades de soporte o apoyo que facilitan y mejoran el desempeo de las actividades primarias. Todas estas actividades dependen del subsector/segmento de actividad de la empresa.
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Grfico 8 La Cadena de Valor interna de la industria alimentaria

Insumos Materias primas Vegetal Animal Fngico Otros insumos
Procesos de fabricacin Manipulacin de alimentos Almacenamiento Extraccin en sus propiedades Elaboracin Lavado Troceado, picado Coccin - Fuego y agua / variable Destilacin - Punto de ebullicin/separar Secado Sol, sombra, viento etc. Fermentacin adicin de levaduras Conservacin Pasteurizacin Proceso trmico de lquidos Esterilizacin antibitica Prolonga la vida til del alimento Esterilizacin por radiacin Control de envases Accin Qumica conservadores Refrigeracin Inhibir el desarrollo de microorganismos Deshidratacin Prdida de agua. Envasado
Canales de Distribucin Supermercados Gestionados por grandes empresas minoristas que venden marcas conocidas o disponen de productos con su propia marca, elaborados de acuerdo con las especi caciones del gran sector de la industria de fabricacin de alimentos que los abastece. Comercio minorista Comercio exterior
Fuente: elaboracin propia
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Grfico 9 El Sistema/Cadena de Valor del sector de la industria alimentaria
Externa (actores al inicio de la Cadena):
Proveedores: Proveedores de servicios (software de gestin: administracin, ventas, facturacin), Material consumible, Materia prima, Fabricantes de maquinaria.
Cadena de Valor Interna Recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
Compras, proveedores, manejo de la cadena de abastecimiento y almacenamiento de insumos materias primas, sistemas de comunicacin, sistemas de transporte, herramientas de desarrollo, RR.HH.
Conjunto de operaciones de procesamiento del producto que depende del tipo o segmento de productos espec cos del subsector (picado, embuchado, condimentado, mezclado, ltrado, extraccin de pulpa, re nacin, etc.)
Preparacin
Logstica Interna: Almacenes, materias primas, productos terminados Operaciones y Produccin: Fabricacin, Procesos, Gestin de produccin Subcontratacin
Elaboracin
Logstica externa Envase, Embalaje, Distribucin, expedicin
Distribucin
Servicio: Informacin, servicio al cliente, y otros relacionados con la postventa Ventas y marketing: Actividades de ventas y promocin de los productos
Soporte a la empresa: Administracin, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin
Desarrollo tecnolgico: Software e I&D
Compras: Administracin, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin
Externa (actores al nal de la Cadena
Canales de distribucin: Clientes, Mayoristas, Minoristas, Nacionales, Extranjeros
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Fuente: elaboracin propia
Metodologa
La metodologa desarrollada en el proyecto se ha basado en el diseo de un programa de trabajo estructurado en un conjunto de 6 fases, de forma que cada una se ha caracterizado por la consecucin de un objetivo concreto y la obtencin de un conjunto de resultados intermedios que, adems de la relevancia e inters por s mismos, han constituido elementos necesarios para iniciar el grupo de tareas siguientes. La secuencia de las fases desarrolladas se muestra en el grfico 10 y a continuacin se describen los principales objetivos de cada una de las fases del proyecto. Grfico 10 Esquema general del proyecto
Fase I Transferencia y adaptacin de la metodologa de anlisis
Fase IV Anlisis de las capacidades internas de la empresa para gestionar el Sistema/Cadena de Valor
Fase II Identi cacin y seleccin de la muestra
Fase V Recomendaciones individuales para el mejoramiento de la Cadena de Valor en cada empresa de la muestra
Fase III Realizacin de los diagnsticos
Fase VI Conclusiones y recomendaciones para el mejoramiento del Sistema/Cadena de Valor del sector de la industria alimentaria
Fuente: Elaboracin propia
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Fase I. Transferencia y adaptacin de la metodologa de anlisis

En esta fase de arranque se procedi al estudio de la metodologa aplicada en Espaa por la Universidad Politcnica de Madrid para analizar la Cadena de Valor de la industria espaola, a la cual se le realizaron las adaptaciones necesarias para su aplicacin en la industria costarricense.
Fase II. Identificacin y seleccin de la muestra

Se trata de un tamao de muestra no estadstico en cuya seleccin han primado los aspectos cualitativos que han permitido la mayor representatividad posible de la misma frente a la tipologa que define las caractersticas bsicas de las empresas del sector de la industria alimentaria de Costa Rica. Las variables de segmentacin propuestas para seleccionar la muestra se han modulado a partir de los subsectores que componen el sector y se han clasificado en variables de carcter genrico y especfico. Las variables de carcter genrico utilizadas han sido las siguientes: Planilla: 6 100 Facturacin: 0,018 $6 M USD Representatividad del subsector
Niveles de exportacin Como variables de carcter especfico se han tenido en cuenta: Importancia relativa del nmero de funciones desarrolladas en la Cadena de Valor Grado de dependencia relativo de la Cadena/Sistema de Valor Necesidad relativa de implantacin de procesos innovadores Grado de competitividad relativa entre las empresas La muestra de empresas se ha seleccionado entre aquellas empresas que, reuniendo las caractersticas de las variables de carcter genrico, han presentado un mayor atractivo al aplicarle las variables de carcter especfico, buscando siempre constituir empresas competitivas en una economa globalizada que lideren sus respectivos subsectores/ segmentos de actividad. Hay que sealar que 2 de cada 3 empresas costarricenses (66,5%) en la industria alimentaria son Pymes con menos de 10 empleados. En
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cuanto a la localizacin geogrfica, las 16 Pymes seleccionadas se ubican en las provincias de Alajuela (7), San Jos (5), Heredia (1), Guanacaste (1), Limn (1) y Cartago (1).
Fase III. Realizacin de diagnsticos

La metodologa aplicada se ha basado en los conceptos de Cadena y Sistema de Valor propuestos por Porter (1985,1991) para diagnosticar la ventaja competitiva de una empresa, as como en la elaboracin del anlisis FODA del sector y cada una de las empresas. Para la realizacin de esta importante tarea se procedi a la visita de las 16 empresas de la muestra en los meses de abril a agosto de 2009. La recogida de la informacin se llev a cabo mediante entrevistas con personal directivo de las empresas. Las entrevistas e tuvieron un carcter semi-estructurado, recorriendo la situacin de las principales funciones del Sistema/Cadena de Valor de la empresa. Como resultado del diagnstico a cada empresa se le entrega un informe que contiene el anlisis de la cadena de valor La Cadena de Valor Para diagnosticar y tratar de mejorar la ventaja competitiva en la empresa se ha utilizado la herramienta Cadena de Valor, en la cual estn representadas todas las actividades discretas que se desarrollan en la misma, tales como diseo, produccin, marketing, logstica, distribucin de productos, asistencia tcnica, etc. Cada una de estas actuaciones discretas puede contribuir a posicionar el coste relativo de la empresa o a crear las bases de diferenciacin, es decir, las estrategias competitivas bsicas que puede adoptar la empresa. Identificando aquellas actividades de valor que sean tecnolgica y estratgicamente distintas, se pueden clasificar en primarias y de apoyo. El valor que se crea en las actividades de la cadena de Valor es equivalente al precio que el comprador est dispuesto a pagar por el producto o servicio que una empresa le proporciona. Por tanto, crear valor para los clientes que exceda el coste de disponer de tales productos o servicios es el objetivo de cualquier estrategia genrica. Al mismo tiempo, la Cadena de Valor de una empresa muestra el valor total que est compuesto por actividades de valor y margen, siendo este ltimo la diferencia entre el valor total y el coste colectivo de realizar las actividades de valor. Se puede concluir, por tanto, que las empresas consiguen ventajas competitivas al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos.
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El Sistema de Valor Ninguna empresa funciona como una clula aislada del sistema econmico. Por el contrario, cada vez con mayor intensidad pone de manifiesto la necesidad de que este sistema y las empresas que lo configuran (ya pertenezcan a la industria o al sector servicios) aumenten sus interconexiones, de tal manera que circule a travs del sistema el fluido que lo alimenta: la informacin. Todas las transacciones que se realizan entre los actores que intervienen en el Sistema de Valor dependen de la informacin asociada a las mismas y, en consecuencia, romper las barreras constituidas por falta de comunicacin externa entre empresas se convierte en un objetivo prioritario para el crecimiento econmico. En tal sentido, se define el concepto de Sistema de Valor como el resultado de la ampliacin de la Cadena de Valor de la empresa a otras empresas que tienen estrecha relacin con ella, tales como los proveedores, las canales de distribucin y los clientes. Actualmente se da ms nfasis a que la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva est en funcin no slo de cmo gestione su Cadena de Valor, sino del Sistema de Valor que configura las relaciones transaccionales del sector en el que compita. De nada sirve que una empresa pretenda ofrecer un buen producto o servicio a un cliente si todos los suministradores, subcontratistas o empresas de servicios a los que cada vez con ms frecuencia se recurre, no responden en forma, calidad y tiempo que resulten necesarios para cumplir con las especificaciones tcnicas del producto y con los requisitos de calidad y tiempos de entrega que desee o imponga el cliente. Tan importante puede resultar la existencia de un fallo en la propia cadena interna de la empresa, como en cualquiera de las cadenas de las empresas que configuran el Sistema de Valor del sector de la industria alimentaria. El anlisis FODA El anlisis FODA constituye una herramienta tpica utilizada en los diagnsticos de situacin y permite identificar el conjunto de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que servirn de referencia a la empresa para disear su anlisis estratgico. El significado de cada uno de estos conceptos es el siguiente:
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Fortalezas. Se consideran como fortalezas aquellos factores internos propios de la empresa y, por tanto, controlables, que pueden contribuir o contribuyen al cumplimiento de las estrategias y objetivos de la misma. Oportunidades. Se agrupan bajo este epgrafe aquellos factores externos a la empresa, no controlables, que pueden contribuir al cumplimiento de las estrategias y objetivos planteados por la empresa. Debilidades. Se definen como aquellos factores internos o puntos dbiles de la empresa que perjudican o pueden perjudicar la consecucin de las metas u objetivos fijados por la misma. Amenazas. Se identifican como amenazas aquellos factores externos, no controlables, que pueden perjudicar el cumplimiento de tales estrategias. De acuerdo con esta metodologa de anlisis, las tareas desarrolladas para efectuar esta fase crtica, por cada sector y empresa, han sido las siguientes: a) b) c) Configuracin de la Cadena/Sistema de Valor del sector de la industria alimentaria. Anlisis e identificacin de las funciones crticas de la Cadena de Valor de cada empresa de la muestra. Anlisis FODA del sector
Fase IV. Anlisis de las capacidades internas de la empresa para gestionar la Cadena de Valor
En base a los resultados obtenidos en la fase anterior de diagnstico, se realiz el anlisis de las posibilidades de la empresa para acometer nuevas actividades en los procesos de mejora mediante la innovacin a implantar en las funciones crticas de la Cadena de Valor y de las herramientas/nuevas tecnologas que resulten necesarias para soportarlas. Para la realizacin de este anlisis fue necesario analizar las limitaciones o restricciones identificadas en el diagnstico (carencia de equipos informticos, carencias de estructuras de comunicacin a nivel del Sistema de Valor, carencias de estructuras formales organizativas por cada funcin crtica de la Cadena de Valor, etc).
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Fase V. Recomendaciones individuales para el mejoramiento de la Cadena de Valor en cada empresa de la muestra
Para cada una de las 16 empresas de la muestra se elabor un informe con las recomendaciones derivadas del resultado del diagnstico realizado. Dicho informe tendr la siguiente estructura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Resumen ejecutivo Caractersticas generales del Sector Descripcin general de la empresa y de su sistema de generacin de valor El sistema de calidad y ambiente de la empresa Resumen FODA Estrategia de crecimiento y propuesta de actuacin
Fase VI. Conclusiones y recomendaciones para el mejoramiento del Sistema/Cadena de Valor del sector de la industria alimentaria.
A partir de los datos recopilados en cada una de las empresas de la muestra, se procedi, en un proceso de integracin y generalizacin a la confeccin del informe del sector de la industria alimentaria. Este informe termina con las recomendaciones para el mejoramiento del Sistema/Cadena de Valor del sector. El desarrollo de esta fase ha exigido la contrastacin entre las herramientas de gestin identificadas para mejorar las actividades de la Cadena de Valor y las carencias puestas de manifiesto en las empresas., finalizando con las propuestas de soluciones alternativas.
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4. Principales Resultados del Diagnstico

Los resultados obtenidos en el diagnstico de las empresas del sector de la industria alimentaria de Costa Rica estn orientados a la evaluacin de las capacidades internas de las empresas para introducir herramientas de gestin avanzada para mejorar su Cadena de Valor y la identificacin de las principales barreras que se oponen al desarrollo de este objetivo. Como consecuencia de las entrevistas realizadas, los resultados obtenidos se han agrupado en los siguientes bloques temticos homogneos: Innovacin y Tecnologa Compras Control de la produccin y gestin de materiales Logstica Sistemas de Informacin y Comunicaciones Marketing Ventas Sistemas de Calidad Vectores estratgicos de crecimiento
4.1 Tipificacin de la muestra de empresas
La muestra de Pymes del sector de la industria alimentaria que han participado en el presente proyecto fue seleccionada en base a la informacin facilitada por la Cmara de Industrias de Costa Rica. Las principales aspectos que caracterizan a la muestra son: Tamao de la muestra: 16 empresas Distribucin geogrfica: 7 empresas en la provincia de Alajuela, 5 en San Jos, y una, respectivamente, en Heredia, Cartago, Limn y Guanacaste. Para efectos de esta investigacin se incluyeron al menos tres tipos de organizaciones: empresas, cooperativas y asociaciones. Se escogieron entidades en diferentes etapas de desarrollo y tamao, a fin de analizar la pertinencia de la metodologa a utilizar y su aplicabilidad en diferentes tipos de organizacin. Segmentos presentes en la muestra: La distribucin de las empresas por segmento o subsector se muestra en el grfico 11.
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Grfico 11 Distribucin de la muestra de empresas del sector de la industria alimentaria por segmento de actividad o subsector
Produccin Elaboracin de cacao y procesamiento y chocolates y de produ ctos de conservacin de carne con tera Elaboracin de y productos crnicos (1) 6,25% productos lcteos (1) 6,25% (1) 6,25% Bene cio del caf (1) 6, 25% Elaboracin de vinos (1) 6, 25% Elaboracin de productos de molinera (1) 6,25%
Elaboracin de otros productos alimenticios (2)12, 50%
Elaboracin y conservacin de frutas, legumbres y hortalizas (7) 43, 75%
Elaboracin de productos de panadera (1) 6,25%
Fuente: Elaborado por grupo de investigacin
La distribucin del tamao de las empresas en funcin del nmero de trabajadores refleja la variedad del tamao de las planillas de las Pymes de la muestra seleccionada, cuyo tamao ms frecuente se encuentra entre 15-40 personas con una media de 33. El grfico 12 representa esta distribucin. Grfico 12 Distribucin de la muestra de empresas del sector de la industria alimentaria por tramos de planilla
D e 51 a 100 (1) 6,25% D e 41 a 50 (3) 18,75% D e 31 a 40 (3) 18,75% D e 1 a 10 (1) 6,25% D e 11 a 20 (5) 31,25% D e 21 a 30 (3) 18,75%
Fuente: Elaboracin propa
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La facturacin de las Pymes en el ao 2008 se encuentra en tramos muy variados, predominando el comprendido entre 0,75 y 1,8 millones de dlares. Si se tiene en cuenta la planilla media del tramo ms frecuente de la muestra (que corresponde a 33 empleados) y la facturacin media (1,87 millones de dlares), se obtiene una facturacin media de 56.666 dlares por empleado al ao. El grfico 13 representa la distribucin de la facturacin en las Pymes de la muestra. Grfico 13 Distribucin de la muestra de empresas del sector de la industria alimentaria por tramos de facturacin (millones de dlares).
D e 2,1 a 3,5 (1) 6,25% D e 3,5 a 6 (1) 6,25%
D e 1,6 a 2,0 (5) 31,25%
M enos de 1,0 (7) 43,75%
D e 1,1 a 1,5 (2) 12,5%

Fuente: Elaborado por grupo de investigacin
4.2 Innovacin y Tecnologa

En las empresas de la muestra investigada no se puede hablar de la existencia de lo que se conoce como funcin de investigacin y desarrollo (I+D), ni de la existencia de personal alguno, salvo en dos de las empresas analizadas, dedicado en exclusiva a estas actividades. No obstante, 1 de 4 empresas de la muestra tiene elaborado un plan de innovacin, en algunos casos con la designacin temporal de algn personal, lo que ha permitido llevar a cabo acciones relacionadas con el desarrollo de un nuevo producto. Con este objetivo, en esos contados casos, se han establecido relaciones de cooperacin con el Centro de Investigaciones en Tecnologa de Alimentos (CITA-UCR), del cual se tiene en trminos generales una percepcin positiva sobre contribucin a la investigacin, desarrollo de productos y apoyo a la competitividad de
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las empresas. Tambin se ha cooperado con la Escuela de Tecnologa de Alimentos, el Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza (CATIE) y el Instituto Tecnolgico de Costa Rica. En el tema de la formacin, varias de las empresas acuden a instituciones como el INA, el CITA, la Cmara de Industrias, entre otros. Las empresas que estn alejadas de la zona metropolitana, tienen ms dificultades para encontrar una oferta de formacin adecuada a sus necesidades. No hay uso de la formacin en lnea para capacitar a los trabajadores. Otro aspecto relevante, es que, en general, se recibe o posee muy poca informacin sobre las posibilidades de cooperacin con estos centros o de las ayudas existentes para el desarrollo de proyectos relacionados con nuevos productos o procesos. Slo se realizan acciones de vigilancia tecnolgica en 2 de las empresas analizadas (12,5%), no estando la mayora (14), familiarizadas con estos procesos. Muestra de esta situacin de desconocimiento, es que aquellas empresas, que han acudido al programa del Ministerio de Ciencia y Tecnologa denominado PROPYME, lo han realizado por medio de la intermediacin y el apoyo que les da que la Cmara de Industrias de Costa Rica; quienes no han utilizado esta va, desconocen la existencia de este programa y de otras iniciativas de apoyo tcnico y financiero. En el transcurso de las entrevistas y de acuerdo con la percepcin de los empresarios, se lograron identificar algunas de las principales barreras existentes para el desarrollo de los procesos de innovacin. Entre estas barreras se mencionan:
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El perodo de recuperacin de la inversin, que es muy largo. La carencia de recursos financieros propios suficientes para innovar. Poco apoyo financiero pblico. La falta de infraestructuras externas de apoyo a la innovacin en la PYME. La falta de informacin sobre el mercado. Los competidores tampoco innovan mucho y les va bien.
No obstante estas dificultades, s se observ una buena disposicin y reconocimiento de la importancia de la innovacin para el desarrollo de la empresa, por parte del personal directivo entrevistado. De acuerdo a sus criterios tambin se pudo establecer las razones por las cuales existen motivaciones para la innovacin. Entre estas razones se seal: - Reemplazar productos existentes - Extender la gama de productos - Mantener la cuota de mercado - Reducir los costos de produccin - Mejorar la calidad de los productos - Abrir nuevas lneas de negocio En cuanto al desarrollo los productos, se logr constatar que las empresas han venido realizando cambios en los empaques, pero a pesar de que los productos son de alta calidad, es importante que se incorporen en su formulacin tendencias de salud, nutricin y funcionalidad.
4.3 Compras
Todas las empresas analizadas poseen plena identificacin de los proveedores, para lo cual mantienen un registro y una base de datos digitalizada, lo cual es un paso importante en la posibilidad de implantacin de mdulos de software aplicados a la planificacin y control de la produccin. No obstante, es deseable que las empresas incorporen la disponibilidad de proveedores homologados y de especificaciones tcnicas de los materiales que respalden los pedidos de los mismos proveedores, para mejorar la gestin de la calidad y la trazabilidad.
4.4 Control de la produccin y gestin de materiales

Se observa una utilizacin muy limitada e insuficiente de tcnicas y herramientas de gestin modernas que podran mejorar la eficiencia empresarial como, por ejemplo, la planificacin estratgica, los sistemas de gestin de la calidad ISO 9000, los planes de marketing, la gestin de la innovacin, entre otros. Tres empresas de la muestra (18,8%) tienen implementado un sistema integrado de Gestin de Recursos (ERP), aunque en algunos otros casos se utilizan softwares administrativos especializados en algunos aspectos del proceso de gestin como por ejemplo, en contabilidad.
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Existe poca automatizacin de los procesos, la mayor cantidad de la produccin se hace de manera manual. La tecnologa de produccin es adecuada para las condiciones del mercado, aunque hay conciencia de que puede mejorarse en la medida de que se incremente el volumen de produccin.
4.5 Logstica
En general, en esta funcin, destaca la ausencia de sistemas de almacenaje automticos, no utilizndose medios fsicos de manipulacin, ni para los sistemas de empaque y envasado, salvo con muy pocas excepciones en este ltimo aspecto. Esta situacin se puede justificar en virtud de que el volumen y la diversidad de materiales que se manejan en la logstica interna de las Pymes no son, en general, excesivamente elevados como para que el tratamiento automtico de los mismos aporte los beneficios (expresado en reduccin de costos) que justifiquen las inversiones necesarias para la adquisicin de tales sistemas.
4.6 Sistemas de Informacin y Comunicaciones

Los resultados obtenidos ponen de manifiesto una situacin aceptable respecto a la dotacin de equipos informticos en las Pymes del sector de la industria alimentaria, ya que un 50% de la muestra se encuentra en el tramo de 6 a 12 computadoras, con un promedio de 6,25 computadoras por empresa. Si tomamos en consideracin el N de trabajadores de la muestra, la relacin es de 1 computadora cada 5 trabajadores. 13 de las 15 empresas analizadas (el 87%) poseen conexin a la Red de rea Local (LAN) y la media de empleados con acceso a Internet es del 40%. Prcticamente todas las empresas de la muestra tienen protocolos definidos de proteccin contra malware (virus, spam, gusanos, troyanos) y protocolos definidos para guardar peridicamente la informacin digitalizada (backups). Sin embargo, slo dos empresas guardan los soportes bajo algn sistema de seguridad (antifuego, antirrobo). Respecto a la utilizacin de Internet hay que resaltar el hecho de que an habiendo sido aceptada plenamente la tecnologa, sta no adquiere la categora de clave para el desarrollo futuro de los negocios, razn por la cual no se incorpora plenamente a la estrategia de las Pymes. stas se decantan por las utilizaciones de Internet ms
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genricas como el correo electrnico, aunque 1 de cada 3 empresas de la muestra poseen su pgina Web. Es casi nulo el uso de aplicaciones de mayor valor aadido que aumenten la productividad de sus relaciones con las empresas o clientes que configuran el Sistema de Valor del sector. En general, no existe personal con dedicacin a la actividad de los sistemas de informacin en las empresas analizadas. Entre los tipos de comunicacin ms utilizados frecuentemente de acuerdo con el tipo de usuario, ya sea interno o externo la situacin de las empresas se resume de la siguiente manera: Con los proveedores: telfono, fax, correo tradicional y en algunos casos, correo electrnico. Con los clientes: telfono, fax, correo tradicional y en algunos casos, correo electrnico. Entre los empleados: telfono y presencia directa. Con la administracin: presencia directa y correo tradicional.
4.7 Marketing
El Plan de marketing es una pieza clave para traducir la estrategia de la empresa a decisiones estratgicas comerciales y de marketing y para ayudarla a alcanzar los objetivos que se fije de cara a su mercado. Dos terceras partes de las Pymes de la muestra (62,5%) no poseen o no tienen formalizada la funcin de marketing en su estructura funcional as como tampoco se fijan objetivos de forma peridica. An reconociendo la necesidad de realizar actividades de marketing y que stas se realizan en alguna medida, no estn suficientemente coordinadas bajo la estructura formal de un departamento o de algn responsable especializado en esta funcin.
4.8 Ventas y comercializacin

El 40% de las empresas de la muestra no posee personal dedicado a la funcin de ventas. An en los casos donde s existe un personal dedicado en exclusiva a esta funcin (60%), persiste una cierta carencia en la formalizacin de los documentos escritos que respalden las acciones comerciales realizadas (solamente 2 empresas elaboran planes de ventas explcitos y por escrito). Para el desarrollo de esta funcin, las empresas de la muestra, en su mayora, no poseen sistemas informatizados de gestin y explotacin
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de la informacin generada en la actividad comercial. La mayora de las empresas (80%) considera que el grado de fidelidad de los clientes es medio, aunque de forma mayoritaria coinciden en que puede ser aumentado. Varias de las empresas analizadas en la muestra participan en el Costa Rican Food Group (CRFG) , que representa a un consorcio de empresas costarricenses del sector de la industria alimentaria. Los criterios emitidos sobre la participacin en este tipo de iniciativas son muy favorables, en cuanto a las posibilidades de cooperacin tcnica y comercial, an cuando las empresas miembros del Consorcio, se dedican a diferentes ramas de la industria alimentaria. Es imprescindible sealar que varias empresas realizan la funcin de ventas por medio de intermediarios, inclusive para la exportacin, lo cual no les permite tener un control adecuado sobre la gestin de los clientes.
4.9 Sistemas de Calidad

La calidad que se logra en la mayora de los productos elaborados por las empresas de la muestra puede catalogarse, de manera informal, y de acuerdo con los resultados de los niveles de ventas y exportacin, como aceptable. La gestin de la calidad se plantea de manera informal, puesto que aunque en la mayora de las empresas estudiadas se cuenta con manuales de de calidad y fichas tcnicas, solamente se han implementado sistemas formales de gestin de la calidad tipo ISO en una tercera parte de ellas (37,5%). Dos empresas poseen certificacin de elaboracin de productos orgnicos. Las revisiones de los contratos o pedidos no se controlan, en general, con el espritu estricto de la calidad debido a que estos aspectos se gestionan de una manera poco formal, con mayor nfasis en los aspectos burocrticos que en los puramente comerciales y de gestin empresarial. No se utilizan indicadores de gestin en ninguna de las funciones bsicas de las empresas analizadas, especialmente en el rea de calidad.
4.10 Vectores estratgicos de crecimiento

Desde la perspectiva estratgica, casi el 60% de las Pymes analizadas poseen un plan estratgico formalizado, mostrando una preferencia por la estrategia competitiva genrica de diferenciacin (60%), lo cual implica ofertar productos nicos o superiores a los de la
Principales programas de ayudas financieras y de apoyo a los procesos de innovacin
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competencia y con un elevado nivel de valor aadido, calidad y servicio. Dependiendo del tipo de producto algunas empresas se inclinan por la utilizacin de la estrategia de bajos costos unida a la estrategia de diferenciacin. El resto de las estrategias aplicadas por las empresas de la muestra se ofrecen en el grfico 14 (liderazgo en costos: 46%; focalizacin/ segmentacin: 20%). Grfico 14 Estrategias competitivas genricas utilizadas por las empresas analizadas.
60 50 40 30 20 10 0 Bajos Costes Diferenciacin Focalizacin / segmentacin
%
% E m pres as
Estrategia Fuente: Elaborado por grupo de investigacin
Cuando una empresa se plantea su crecimiento futuro puede dejarse guiar por la inercia del da a da y el instinto o pararse a reflexionar y determinar la direccin que quiere que siga dicho crecimiento, dada la situacin del mercado en el que se mueve y sus circunstancias propias como empresa. En relacin con las estrategias de crecimiento, se obtuvieron los siguientes resultados: Las empresas de la muestra se inclinan, en primer lugar, por la estrategia de crecimiento Penetracin de Mercado, es decir, continuar incrementando las ventas y los mrgenes de forma continua, y en grado suficiente, en los mercados en los que opera actualmente. En segundo lugar de preferencia se sita la estrategia Desarrollo de Mercados, es decir, alcanzar ms fcilmente los objetivos fijados dirigindose a mercados que an no han sido explorados por la empresa con los productos actuales. En tercer lugar se encuentra la estrategia Desarrollo de Productos, es decir, la mayora estima que la actual cartera de productos es suficiente para responder a los requerimientos de
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los clientes. Este resultado muestra una fuerte coherencia con la debilidad de la funcin de I+D detectada en casi todas las empresas de la muestra que permita el desarrollo de productos distintos a los que comercializan en la actualidad. De manera que, se considera, en sentido general, que hay oportunidades de innovacin y crecimiento, que permitiran aumentar la demanda global, pero priorizando la penetracin en los mercados en que se opera en la actualidad, desarrollando nuevos mercados y descubriendo nuevos usos y aplicaciones de los productos actuales. En el grfico 15 se muestra, en una visin general, los principales resultados del diagnstico en varios de los aspectos y funciones evaluadas en las 16 empresas de la muestra: Grfico 15 Resumen de los resultados obtenidos en algunos de los principales factores evaluados.
100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
i Pg b n s a n s we ERP c i uo a ci gic do ado ado na r a le sid ma ort ol ova liza aliz a liz abo iste e re rm Exp inn ma rm ecn S t e fo sL fo or nd c ia df nd ng ico sgo sti eti ida P la ilan R ie tg Ge ar k Ca l Vig t ra de s e n nm ad ne Pla Pla P la tem Sis
Porcentaje
Factor
% Si % No
4.11 Anlisis FODA del Sector

En la Tabla 2 se representa el anlisis FODA del sector de la industria alimentaria de Costa Rica, de acuerdo al resultado del diagnstico realizado a la muestra de 16 empresas. Se ha tratado de enunciar los principales elementos que componen el anlisis FODA de manera general para un sector tan dismil en cuanto a sus caractersticas productivas y productos como lo es el de la industria alimentaria, de forma que algn elemento que compone la matriz presentada puede, en algunos casos, no caracterizar a una empresa determinada, pero s al sector de manera general.
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Tabla 2. Anlisis FODA del sector de la industria alimentaria en Costa Rica
FORTALEZAS
Actitud positiva hacia la formacin Sector sensibilizado hacia la innovacin y diversificacin de los productos con mayor valor agregado. Experiencia en exportacin. Posesin de Know How tecnolgico que puede ser aplicado a nuevos negocios. En general, tecnologa apropiada de Produccin y para la inocuidad de los alimentos. Alta calidad de los productos, Tradicin y experiencia del personal. Precios competitivos. Buena integracin con el sector agrcola.
OPORTUNIDADES
Nuevos mercados locales e internacionales. Tendencia del consumidor hacia la calidad y productos orgnicos y saludables Implementacin de mejores tcnicas de produccin con calidad. Asesora y soporte para la exportacin y la innovacin Firma de tratados comerciales. Mejor posicionamiento con relacin a otros competidores provenientes de otros pases. Disminucin de aranceles de importacin debido a implementacin de tratados comerciales.
DEBILIDADES
Los planes estratgicos, de presupuestos y de Marketing o no existen o no estn debidamente formalizados. Ausencia de planes y estrategias formales de innovacin. En general, no se cuenta con certificaciones formalizadas de gestin de la calidad y gestin ambiental, tipo ISO. Falta de capacidad de inversin y de gestin de ayudas. Bajo uso de las TICs en la gestin empresarial. Dificultad para estar informados de los cambios que se producen. Ausencia de actividades formales de vigilancia tecnolgica. Poco conocimiento sobre ayudas pblicas y sobre la capacidad de investigacin de las universidades. Algunas empresas concentran su produccin en un solo producto. Dificultades para comercializar los productos. Tecnologa de empaque. Desconocimiento del mercado internacional.
AMENAZAS
Crisis Econmica. Incremento de la competencia basada en precios bajos. Subida del costo de materias primas. Alto costo de produccin orgnica. Poder de negociacin de las grandes cadenas de distribucin. Cambios en productos y hbitos de consumo. Disminucin de las exportaciones. Normativas y nuevas directivas legales. Incremento en importaciones debido a Tratados de Libre Comercio.
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5.Recomendaciones
Las recomendaciones que a continuacin se presentan se derivan de los resultados obtenidos a travs del diagnstico de las Pymes de la muestra basado en el Sistema-Cadena de valor del sector de la industria alimentaria de Costa Rica y del anlisis FODA efectuado del sector. Las recomendaciones se dividen en tres niveles: a. b. c. Nivel micro, relacionadas con el entorno de las empresas. Nivel meso, relacionado con el sector alimentario, y, Nivel macro, relacionados con el pas en general.
5.1 Recomendaciones a nivel Micro

En primer lugar, las empresas deberan de tener presente la estrategia de cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazos, con el fin de obtener un mximo desempeo en la rentabilidad econmica, social y ambiental de sus operaciones, el cual es resultado de un conjunto de acciones estratgicas orientadas a aumentar su competitividad empresarial y su valor generado. En el grfico 16 se muestra un esquema con los componentes fundamentales para lograr los objetivos estratgicos. En segundo lugar, considerando el Sistema de la Cadena de Valor, podramos mencionar las siguientes recomendaciones. 5.1.1 Actores externos de la cadena de valor a) Proveedores de materias primas El suministro de las materias primas proviene de empresas agrcolas asociadas, lo que permite una gran seguridad sobre el control de tiempos de entrega, calidad y seguridad en la provisin. A pesar del pequeo tamao de la mayora de las empresas de la muestra, en prcticamente todas existe un registro digitalizado de los proveedores de insumos y materias primas, sobre todo, por la exigencia de trazabilidad que exigen sus clientes. Se recomienda trabajar en un programa de desarrollo de proveedores que les permita mejorar sus prcticas agrcolas, orientadas a la disminucin y control del uso de agroqumicos, mejoramiento de la calidad y la productividad.
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Grfico 16 Objetivos para las Pymes del sector de la industria alimentaria

Final
Rentabilidad econmica, social y ambiental que garantice su supervivencia a largo plazo
Estratgicos
Participacin en el valor generado
Dimensin empresarial competitiva
Espec cos
P ym es Mximo rendimiento empresarial con una calidad de vida aceptable
Asociaciones de productores/cooperativas Mximo rendimiento empresarial con una calidad de vida aceptable para sus socios
A corto y medio plazo
Orientacin al mercado Autonoma e independencia nanciera
Internacionalizacin de sus ventas Valor de los productos y servicios
Innovacin E ciencia empresarial
El crecimiento en las ventas puede dar pauta a un aumento de la demanda de productos agrcolas y sino se cuentan con proveedores confiables, podra ser una limitacin para su crecimiento. b) Canales de distribucin y clientes La concentracin de la comercializacin de los alimentos en grandes cadenas de supermercados, debera motivar a que las empresas identifiquen y desarrollen canales alternativos de comercializacin, tales como tiendas especializadas, mercado institucional y puntos de ventas propios. Otro aspecto a considerar en este rubro, es que la mayora de las empresas de la muestra utilizan a empresas externas para la distribucin y comercializacin de sus productos. La existencia de estos intermediarios aleja al productor del consumidor final, lo que
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se constituye en un obstculo en el conocimiento y desarrollo de las relaciones con los consumidores finales. Por esta razn, se recomienda desarrollar una fuerza de venta propia, y hasta donde sea estratgicamente conveniente, la apertura de puestos de venta propios. 5.1.2 Funciones principales de la cadena de valor a) Ganar en orientacin al mercado Es importante un cambio de mentalidad que derive en la gestin de la explotacin como empresas ganando en orientacin al mercado y profesionalizando la gestin con el fin de crear una nueva cultura empresarial: 1. Es imprescindible la determinacin de los principales segmentos de clientes a quien dirigirse de una forma planificada y sistemtica. Establecimiento de un programa de expansin de la presencia geogrfica de las empresas, primero a nivel nacional y, en los casos pertinentes y en paralelo, estudiar las posibilidades de penetrar en mercados externos incrementando los porcentajes actuales de exportacin. Poner en prctica acciones de marketing relacional basadas en relaciones permanentes con los clientes a largo plazo y creando lazos estables que beneficien a ambas partes, todo ello enmarcado en un contexto de fidelizacin de clientes. Atender prioritariamente a aquellos grupos de clientes que pertenezcan a los segmentos de mercado que se califiquen de estratgicos y prioritarios para conseguir los objetivos de rentabilidad y crecimiento de la empresa.
2.
3.
4.
b) Incremento de las exportaciones La calidad de los productos elaborados por todas las empresas analizadas es excelente, manteniendo e incrementando su cuota de mercado en el pas todos los aos. Sin embargo, es imprescindible la realizacin de pasos concretos para el incremento de las cuotas de exportacin en aquellas empresas que ya la tienen y para la introduccin en el mercado internacional de aquellos productos que an no cuentan con ella. Es necesario encaminar los pasos
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hacia el aprovechamiento de las cualidades de muchos productos (certificacin de no transgnicos, productos orgnicos), pero que no est siendo aprovechada, ni siquiera sealizado en los envases. Para lograr esta internacionalizacin de las ventas es necesario trabajar, adems, en las acciones que conduzcan a la certificacin de calidad (ISO) de las empresas. Las empresas pueden contar con la ayuda de Procomer en esta direccin, en especial para la conformacin de consorcio de promocin internacional que les permita agruparse para el desarrollo de mercados internacionales. c) Gestionar la innovacin La innovacin no slo afecta a los productos sino que puede extenderse al conjunto de la organizacin (procesos, organizacin, mercado,...). Las innovaciones son generadoras de valor para las empresas y por ello las Pymes de la industria alimentaria debieran destinar mayores fondos, recursos y esfuerzos a la I+D+i. Unido a este esfuerzo, las empresas pueden lograr asociaciones con Universidades, Centros de Investigaciones y otras entidades de investigacin para la realizacin de proyectos para la mejora de los productos, la introduccin de nuevos productos y procesos. La falta de informacin sobre estas posibilidades, sobre los programas de ayuda pblica a los proyectos de investigacin (que se describen en el ANEXO A), sobre las posibilidades de cooperacin con empresas de otros pases Iberoamericanos por medio de los proyectos del programa IBEROEKA, se convierte en un freno al desarrollo de la innovacin tanto de productos como de procesos. Una de las recomendaciones fundamentales de este estudio es el estudio profundo de todas estas opciones por parte de los directores de las empresas de la industria alimentaria. Sera pertinente hacer los esfuerzos para contar en todas las empresas, en el corto plazo, con un plan estructurado de innovacin, que centre sus actuaciones en: Definir la poltica de investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin. Dedicar recursos econmicos y humanos a esta temtica. Establecimiento de una cartera de proyectos de corto, mediano
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y largo plazo para desarrollo y mejora de productos, procesos y gestin. Potencializar an ms la colaboracin con g rupos de investigacin local e internacional para llevar adelante proyectos propios de I+D+i. Establecer un sistema de vigilancia sobre posibles ayudas financieras o tcnicas que estn surgiendo en el pas, esto debe acompaarse de una estrategia que permita aprovecharlas al mximo. Formacin y actualizacin del personal. Vigilancia tecnolgica y establecer un sistema para recoger nuevas ideas para innovar. Poltica de proteccin del conocimiento generado, esto incluye los acuerdos de confidencialidad ante posibles movimientos del personal.
d) Sistema de Vigilancia Tecnolgica Casi la totalidad de las empresas evaluadas muestran un desconocimiento de la importancia de disponer de un sistema de vigilancia tecnolgica. Por ello, es imprescindible que las empresas, para disponer de un sistema de vigilancia tecnolgica, deben organizar una serie de actividades encadenadas que se clasifican en: a) Identificacin de objetivos. Responde principalmente a dos preguntas generales: qu informacin interesa a la empresa y cmo se debe organizar la empresa internamente para su tratamiento. Bsqueda y obtencin. Supone definir los sitios donde se encuentra la informacin de inters para la empresa y designar al responsable de obtenerla. Verificacin y explotacin. Una vez obtenida la informacin, es imprescindible asegurar la veracidad de la misma y analizarla para saber qu tendencias seala.
b)
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d) Difusin y explotacin. Finalmente, el sistema debe garantizar la gestin adecuada del conocimiento. Es decir, asegurar que toda la informacin relevante llega a cada una de las personas para las que es de inters y especificar la forma en la que dicha informacin ser enviada.
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Como han hecho algunas asociaciones de empresarios en otros pases, dada la imposibilidad (por problemas derivados del tamao de la empresa y de disposicin de recursos de las Pymes) de establecer un sistema de vigilancia tecnolgica propio, se recomienda estudiar la posibilidad de establecer un sistema a nivel, por ejemplo, de la Cmara Costarricense de la Industria Alimentaria o de la Cmara de Industrias, que les brinde este servicio a las Pymes del sector alimentario. e) Mayor utilizacin de herramientas de gestin Se observa una utilizacin limitada e insuficiente de tcnicas y herramientas de gestin modernas que podran mejorar la eficiencia empresarial como por ejemplo: la incorporacin en los procesos de gestin de sistemas ERP, ECR, herramientas de planificacin estratgica, sistemas de gestin de la calidad, planes de marketing, gestin de la innovacin, sistema de vigilancia tecnolgica. Es necesario estudiar la p osibilidad de dotar a las empresas c on sistemas integrados ERP (o como un mdulo especfico independiente que cubra como mnimo la planificacin de recursos de la empresa con posibilidad de simular diferentes situaciones) a partir de las ayudas que se pueden obtener de los distintos programas que se presentan en el ANEXO A. f ) Planes de Marketing El Plan de Marketing es una pieza clave para traducir la estrategia de la empresa a decisiones estratgicas comerciales y de marketing y para ayudarla a alcanzar los objetivos que se fije de cara a su mercado. La prctica inexistencia de la funcin de marketing en la Cadena de Valor de las Pymes limita considerablemente sus posibilidades de crecimiento, por lo que la recomendacin se orienta hacia el establecimiento formalizado de la funcin de marketing en las empresas y el desarrollo de las principales actividades relacionadas con esta funcin. En el caso de que el tamao de las empresas c onstituyera una l imitacin para incorporar a sus organizaciones esta funcin, se recomienda la contratacin de una asesora de marketing externa, bien a nivel individual por cada Pyme o bien mediante la contratacin a travs de las asociaciones empresariales de un equipo de consultores que elaborase planes de marketing personalizados para cada empresa.
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g) Diferenciacin de productos basado en la calidad La calidad es un factor prioritario de compra para los consumidores Por ello, la obtencin de certificaciones de calidad (ISO o similares) ayudan a diferenciar los productos de la empresas frente a los competidores en la mente del consumidor. Por tanto, la recomendacin va dirigida a la necesidad del desarrollo de las siguientes acciones: Impulsar y potenciar la capacitacin y formacin en el mbito de la gestin de la calidad. Implantar los Sistemas de Calidad ISO, comenzando por la serie de normas ISO-22000. Las razones para esta recomendacin estriban en la debilidad observada en el sector en materia de certificacin de la calidad e inocuidad. Potenciar la participacin de los trabajadores en el desarrollo de la calidad. El objetivo final debe ser la realizacin del trabajo con calidad, sin fallos y sin desperdicios para que no sea necesario repetir procesos y rehacer rechazos.
Es importante que la diferenciacin tambin se logre mediante una mayor integracin de las variables de salud, nutricin y funcionalidad en los productos costarricenses. Para esto, los programas de innovacin deberan de priorizar la investigacin y desarrollo de productos acorde con estas tendencias. h) Explotar las oportunidades que ofrece Internet Las Pymes del sector de la industria alimentaria de menor dimensin deberan hacer un esfuerzo por incorporar las TIC en sus organizaciones, ya que stas aseguran un mejor tratamiento de la informacin y el conocimiento y ayudan a mejorar los procesos empresariales y favorecer la mejora de la competitividad. En este sentido se debera potenciar la presencia de pginas Web de las Pymes en la red, ofreciendo el mayor nmero de facilidades posible para mejorar las relaciones con los clientes. Quiz sera conveniente dar mayor prioridad al espacio comercial en Internet, a fin de que ste cumpla su misin incluida las posibilidades del comercio electrnico, el e-procurement, el e-invoice y la realizacin de pedidos a travs de la red. En este sentido, es bueno
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recordar algunos requerimientos que se espera tenga el sitio Web, a saber: Buen diseo. Tanto desde el punto de vista de sus contenidos, como de su usabilidad (diseo amigable, cmodo para los usuarios, y con informacin y dispositivos tiles a quienes los visitan, y especialmente para los clientes). Buen posicionamiento. Hay que asegurarse de tener un buen posicionamiento en los buscadores de Internet (por ejemplo, Google, Yahoo, entre otros), para que los clientes tengan acceso y la encuentren rpidamente. Actualizacin de c ontenidos. L os c ontenidos deben actualizarse de forma sistemtica, para que los clientes confen en la informacin publicada. Es recomendable que los contenidos estn en espaol e ingls. Integracin de actuaciones. Que se utilice la direccin-web en todas las actuaciones offline, es decir, en todas las acciones de marketing que se hagan por conductos diferentes a los de Internet: los vendedores, el telfono o el e-mail. Facilitar el comercio electrnico. Potencialmente la Internet puede ser un instrumento extraordinario para realizar comercio electrnico, ya sea, con clientes finales o inclusive con los proveedores.
i) Incrementar la formacin y profesionalizacin de las personas Uno de los rasgos que caracteriza el sector de la industria alimentaria es el escaso nivel de formacin y profesionalizacin de su capital humano. Los gestores de las Pymes y cooperativas agroalimentarias deben ver que la formacin es necesaria y conveniente para los profesionales de todos los niveles de la organizacin y que es una inversin que se rentabiliza a medio y largo plazo. Se debe determinar las necesidades de formacin del personal, estableciendo los perfiles necesarios para afrontar con xito la introduccin de nuevas tecnologas.
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j) Preparar a las personas para el cambio A travs del mejoramiento de los estilos de liderazgo y de la comunicacin, las Pymes del sector pueden preparar a las personas para los cambios organizacionales que sern precisos para el incremento de la competitividad. Es fundamental, trabajar en primera instancia con los niveles de direccin de las empresas para preparar a la organizacin hacia el cambio y para preparar a los lderes que promovern el incremento del desempeo. k) Aportar un mayor valor aadido La adaptacin de la produccin a las nuevas demandas del mercado permite generar un valor aadido para el cliente. As, entre otros, son bien acogidos por el mercado los productos que ayudan al cuidado de la salud o estn ms adaptados al estilo de vida del consumidor, as como los procesos que respetan al medio ambiente o permiten un mayor control y seguridad alimentaria. Debe trabajarse para la promocin de la innovacin en estos tipos de productos. l) Outsourcing de actividades En lo posible, las empresas del sector deberan centrarse en sus actividades principales, sobre todo aquellas que son generadoras de valor para sus clientes y externalizar el resto de actividades, con la ventaja de transformar estos costes fijos en variables, entre otras. m) Aprovechar mejor las posibilidades de cooperacin tcnica y financiera. Las inversiones que van a precisar las Pymes del sector de la industria alimentaria para incrementar su competitividad, requerirn una eficaz gestin de los recursos econmico-financieros por parte de estas empresas. Para ello, se recomienda conocer los recursos reembolsables y no reembolsables que estn a disponibilidad de las empresas, especialmente para las Pymes, que les permita financiar sus actividades de mejoramiento de la competitividad. En el ANEXO A se puede observar una descripcin de las iniciativas ms relevantes para el sector.
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5.2 Recomendaciones a nivel Meso

A continuacin procedemos a brindar recomendaciones a nivel del sector alimentario: A partir de la debilidad de la infraestructura tecnolgica de apoyo al sector, a pesar de la existencia del CITA, se requiere un mejoramiento de su capacidad para poder atender la demanda de investigacin y desarrollo que el sector requiere para contar con productos ms innovadores y diferenciados. Se requiere que otros centros de investigacin y de servicios tecnolgicos que se encuentran en el pas, coordinen acciones de apoyo con el CITA para tener iniciativas ms articuladas. Para desarrollar productos que respondan a las tendencias del sector alimentario se requiere la participacin de otras instituciones de investigacin tales como el Instituto Costarricense en Enseanza de la Nutricin y Salud (INCIENSA), el Centro de Investigaciones en Productos Naturales (CIPRONA), el Instituto de Investigaciones Farmaceticas (INIFAR), el Instituto de Investigaciones en Salud (INISA), entre otros, que apoyen interinstitucionalmente a las empresas del sector alimentario. Para responder al mejoramiento de la vigilancia tecnolgica y comercial para las empresas del sector alimentario se requiere un esfuerzo conjunto entre CACIA, PROCOMER, CITA y el CONICIT para crear un grupo de trabajo (task force) que d origen a boletines peridicos para las empresas del sector. Ante el caso del Consorcio Costarican Food, podra ser conveniente promover la creacin de ms consorcios de promocin, especialmente en reas fuera del Gran rea Metropolitana.
5.3 Recomendaciones a nivel Macro

A este nivel las recomendaciones ms pertinentes son: Se requiere de una poltica industrial que incorpore los factores necesarios para la promocin de la innovacin en las empresas costarricenses, que considere aspectos como incentivos fiscales, fondos no reembolsables ms expeditos, entre otros.
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Articular una poltica de promocin comercial con una estrategia de desarrollo industrial y de innovacin, que permita revisar la institucional de Costa Rica para un mejoramiento de la competitividad del sector empresarial del pas. La realizacin de este proyecto ha permitido al pas la transferencia y asimilacin de una metodologa de anlisis de la Cadena del Valor para un sector en particular (la industria alimentaria), por lo que se recomienda su aplicacin a otros sectores industriales, para as continuar con la identificacin de oportunidades de mejoras competitivas.
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Referencias consultadas
Albors J., Hidalgo A., Hervs J.L.. The role of knowledge-intensive service activities (KISA) in basic agro-food processes innovation: The case of orange packers in Eastern Spain, Asian Journal of Technology Innovation, Vol. 17, N 1, pp. 31-55, 2009. Buesa, M.; Hidalgo, A.; Llorens, C. y Zahera, M. Manual de Innovacin para Pequeas y Medianas Empresas. Direccin General de Poltica de la PYME. Ministerio de Economa y Hacienda. Madrid, 1999. Hidalgo, A., Albors J. Innovation Management Techniques and Tools: a review from theory to practice, R&D Management, Vol. 38, N 2, pp. 113-127, 2008. Hidalgo Antonio y Albors, Jos (2008). New innovation management paradigms in the knowledge-driven economy, In: Mostafa H. Sherif y Tarek M. Khalil (Eds.), World Scientific Publishing. Singapore 2008, pp 3-20. Hidalgo Nuchera, Antonio, Len Serrano, Gonzalo y Pavn Morote, Julin (2002). La Gestin de la Innovacin y la Tecnologa en las Organizaciones, Pirmide, Madrid 2002. Pavn, Morote Julin y Hidalgo Nuchera, Antonio (1997). Gestin e Innovacin. Un enfoque estratgico, Pirmide, Madrid 1997. Porter, M. Competitive Advantage. Free Press. New York, 1985. Porter, M. La Ventaja Competitiva de las Naciones Plaza&Jans Editores. Barcelona. PROCOMER. Estadsticas de Comercio Exterior Costa Rica, 2008 / Ronald Arce [et. al]; Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica. --[San Jos, C.R]. : PROCOMER, 2009. ISBN: 978-9968803-12-0.
Otras referencias
Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial. Resumen de Ciclo de Foros sobre Innovacin y Desarrollo Empresarial. Los
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Foros se realizaron en San Jos 4, 11 y 18 de junio de 2008. http:// catedrainnovacion.ucr.ac.cr/id=25.htm Herrera, Rafael y Velsquez Guillermo. Un instrumento de cooperacin universidad-sector empresarial para promover la Innovacin. La Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial, UCR-Cmara de Industrias de Costa Rica. Presentada en el V Congreso de Internacional Innovacin, Tecnologa y Desarrollo Regional. San Jos, 8, 9 y 10 de octubre de 2008. http:// catedrainnovacion.ucr.ac.cr/id=25.htm Ministerio de Economa, Industria y Comercio, MEIC. Pyme en Costa Rica, Informacin Pyme. Costa Rica. http://www.pyme. go.cr/svs/informacion_estadistica/default.aspx.
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Anexo A
Principales programas de ayudas financieras y de apoyo a los procesos de innovacin
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Introduccin
En el contexto empresarial, y con mayor significancia en las pequeas y medianas empresas, una de las principales limitantes es su capacidad de inversin. En Costa Rica, han surgido una serie de mecanismos e instrumentos financieros y tcnicos con el objeto de contribuir al desarrollo empresarial. Como se puede apreciar en esta recopilacin, stos tienden a ser muy variados y se concentran en diferentes sectores o instituciones, tanto pblicas como privadas. En el proceso de investigacin logramos determinar que varias empresas desconocen la gran mayora de estos mecanismos y servicios, por lo consideramos oportuno hacer esta recopilacin. Otro de los aspectos que tambin constatamos, es que pocas empresas acuden a estos mecanismos e instrumentos por cuenta propia, sino que generalmente lo hacen por medio de un tercero, en ese sentido parece pertinente fortalecer an ms las instancias de intermediacin que soporten y contribuyan con las empresas en la gestin de recursos y de apoyo tcnico. En este ANEXO A al informe sobre la situacin de la industria alimentaria en materia de innovacin, se han tratado de sintetizar algunos de los principales mecanismos e instancias que se han desarrollado en el pas con el fin de coadyuvar en el fortalecimiento de las empresas. Nos interesa dar nfasis aquellas que pueden contribuir al apoyo a la mejora integral de la empresa, pero especialmente a incrementar la innovacin. Para ello, se hace, en primer lugar, se resumen algunos mecanismos de financiacin, que en algunos casos pueden ser no reembolsables. Despus, se entra a detallar los mecanismos o servicios de apoyo logstico o tcnico que algunas instituciones desarrollan como soporte a los procesos de innovacin, exportaciones, desarrollo de la competitividad, entre otros.
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Mecanismos de financiamiento
A continuacin se presenta la informacin de instituciones y programas que brindan ayuda econmica para los procesos de innovacin de las empresas Pymes.
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FONDO DE INCENTIVOS
Organismo: Ministerio de Ciencia y Tecnologa de Costa Rica Objetivo General El objetivo es otorgar contenido financiero a los planes, programas y proyectos que se desarrollen en virtud del cumplimiento de los objetivos y polticas cientficas y tecnolgicas. Actuaciones Subvencionables Este Fondo es un instrumento de financiamiento para promover, fortalecer y desarrollar la investigacin, la innovacin tecnolgica, el sistema Nacional de Ciencia y Tecnologa, la cultura cientfica y tecnolgica, como elementos esenciales para el desarrollo del pas, principalmente en las reas: Qumica, fsica, biologa y matemticas Tecnologas de Informacin y Comunicacin Agroalimentaria Nuevos Materiales
Tipo de ayuda y cuanta de la subvencin La modalidad de financiamiento depender de la siguiente clasificacin:

Proyectos de Investigacin y reinsercin de investigadores Proyectos de Investigacin asociados con el sector productivo Promocin de Vocaciones Cientficas y premios. Posgrados y renovaciones Asistencia a Eventos Organizacin de Eventos Colegios Cientficos Inclusin Digital
Requisitos Se requiere presentar una serie de requisitos, dependiendo de la naturaleza del proyecto, que se pueden consultar en http://www. micit.go.cr/programas/fondo_incentivos_requisitos.htm Solicitudes Las solicitudes se dirigirn al Ministerio de Ciencia y Tecnologa - Comisin de Incentivos. El plazo para presentacin de solicitudes
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puede consultarse en: www.micit.go.cr/programas/fondo_incentivos_ fechas.htm
PROPYME
Organismo: Ministerio de Ciencia y Tecnologa de Costa Rica Objetivo General Este Fondo tiene por objetivo financiar las acciones y actividades dirigidas a promover y mejorar la capacidad de gestin y competitividad de la PYME costarricenses, mediante el desarrollo tecnolgico y cientfico, como complemento a las polticas del MEIC a este sector. Requisitos La (las) empresas deben de aportar lo siguiente: 1. Constancia vigente del Ministerio de Economa Industria y Comercio (MEIC- direccin General de Pequea y Mediana Empresa) de que califican como PYME, segn la Ley 8262 y su reglamento. 2. La empresa o las empresas deben presentar los documentos legalmente pertinentes, que autoricen el trmite de esta solicitud (por ejemplo: acuerdo(s) de la(s) junta(s) directiva(s) donde apoyan las gestiones del encargado del proyecto, o nota del representante legal, segn sea el caso). 3. Las agrupaciones de PYME, deben aportar un acuerdo de cooperacin entre las empresas por escrito, firmados por los representantes y autenticado por un abogado. 4. La empresa o las agrupaciones de PYME deben anotar referencias de tres proveedores (datos necesarios para su ubicacin). 5. La empresa o las empresas solicitantes debe completar toda la informacin solicitada en la gua. Las respuestas a esta gua deben ser posibles de verificar, con documentos u otro recurso, de no ser as indquelo en cada una. 6. Entregar un original y una copia de toda la documentacin. 7. Por acuerdo de la Comisin de Incentivos se podr presentar nicamente una necesidad de la Empresa por convocatoria y los entregables relacionados con la misma, de existir otras se debern presentar en futuras convocatorias.
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Las unidades de investigacin debern aportar lo siguiente: 1. Tres cartas de recomendacin de empresas que hayan sido clientes de la unidad de investigacin. Deben indicar el tipo de servicio brindado, si la empresa aport dinero en efectivo, y la fecha y duracin del trabajo realizado. 2. Carta del responsable de la unidad de investigacin apoyando la venta de servicios indicada en la oferta. 3. Cuando participen dos o ms unidades en la solucin de una demanda, deben aportar un acuerdo de cooperacin entre estas por escrito, firmados por los responsables. 4. La unidad de investigacin debe completar toda la informacin solicitada en la GUIA DE LA OFERTA DE CONOCIMIENTOS Y SERVICIOS CIENTFICOS Y TECNOLGICOS. Cada unidad de investigacin debe llenar est informacin 5. Entregar un original y una copia de toda la documentacin. Solicitudes Las solicitudes se presentarn en el Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Mayor informacin en: http://www.micit.go.cr/ incentivos/programas/fondo_propyme_fechas.htm
FODEMIPYME
Organismo: Banco Popular y de Desarrollo Comunal Programa: Ley 8262 Ley de fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas. Objetivo General7 El FODEMIPYME es un fondo que cuenta con los recursos del patrimonio del Banco Popular y de Desarrollo Comunal para el financiamiento de la micro, pequea y mediana empresa. La ley tiene por objeto crear un marco normativo que promueva un sistema estratgico integrado de desarrollo de largo plazo, el cual permita el desarrollo productivo de las pequeas y medianas empresas, en adelante Pymes, y posicione a este sector como protagnico, cuyo dinamismo contribuya al proceso de desarrollo econmico y social del pas, mediante la generacin de empleo y el mejoramiento de las condiciones productivas y de acceso a la riqueza.
7 Para ms detalles Consultar la pgina Web www.popularenlinea.fi.cr/Bpop/ Menu/Corporativo/PopDesarrollo/ABFodemipyme.htm./programas/fondo_ propyme_fechas.htm
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Tipo de ayuda y cuanta de la subvencin El FODEMIPYME est compuesto por dos fondos: a) el fondo de Garantas; y b) el fondo de Financiamiento. a) Fondo de avales y garanta Su objetivo es proveer los recursos necesarios para el otorgamiento de avales y garantas a las MIPymes y empresas de economa social. Se nutre con el 0.25% del aporte patronal, hasta completar la suma de nueve mil millones de colones (9.000.000,00), suma que a la fecha ha sido satisfactoriamente completada. El tope ser del 50% del monto del prstamo, con un monto de aval mximo de 44.000.000,00, se financian planes de inversin a criterio del Banco acreedor, dicho monto se modifica de acuerdo al IPC ndice de precios al consumidor b) Fondo de crdito Tiene como propsito proveer los recursos necesarios para el otorgamiento de los crditos y transferencias segn lo dispuesto por los incisos b) y c) del artculo 8 de la ley 8262. Mediante los recursos del FODEMIPYME se podrn conceder crditos para financiar: Proyectos o programas de capacitacin; Asistencia tcnica; Desarrollo tecnolgico; Transferencia tecnolgica; Conocimiento; Investigacin; Desarrollo de potencial humano; Formacin tcnica profesional: Procesos de innovacin y cambio tecnolgico. Se nutre mediante el 5% de las utilidades netas del Banco Popular siempre que el rendimiento sobre el capital supere el nivel de inflacin del perodo, fijado anualmente por la Junta Directiva Nacional para el crdito, la promocin o la transferencia de recursos, segn el artculo 8 de esta Ley, el cual no podr ser inferior a un cinco por ciento (5%) del total de utilidades netas despus de impuestos y reservas. Solicitudes Las solicitudes se dirigirn al Banco Popular y de Desarrollo Comunal - FODEMIPYME. El plazo para presentacin est abierto permanentemente.
SISTEMA DE BANCA PARA EL DESARROLLO

Las instituciones del Sistema de Banca para el Desarrollo ejercen el servicio de banca y crdito de largo plazo para atender el impulso
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de sectores, regiones o actividades prioritarias de acuerdo a sus leyes orgnicas constitutivas. Las instituciones de banca de desarrollo tienen por objeto financiar proyectos prioritarios para el pas y estimular con equidad y eficiencia el desarrollo econmico nacional. La necesidad de promover mecanismos financieros y de inversin que aceleren el desarrollo nacional, as como la demanda por programas y servicios de desarrollo empresarial que brinden un valor agregado a la economa del pas, son algunos de los factores que han contribuido a la reciente aprobacin del Proyecto de Ley de Sistema de Banca para el Desarrollo. La banca de desarrollo consiste en la prestacin de servicios financieros y de apoyo que logren atender las necesidades especficas de proyectos, sectores o actividades que se consideran deseables y que no han sido atendidos por la banca comercial. Al analizar la estructura econmica de un pas, se aprecia que esta alberga empresas con caractersticas muy diversas, dedicadas a distintas actividades y con tamaos y estructuras organizacionales que varan notablemente de una a otra. Dentro de estas unidades productivas se encuentran empresas que tienen fcil acceso al crdito bancario, as como micro, pequeas y medianas empresas que han enfrentado dificultades para obtener crditos o aportes de capital privado o institucional. La banca de desarrollo nace con el objeto de atender las necesidades de capital de este segundo grupo de empresas, para as lograr su efectiva insercin en los mercados, proporcionando servicios financieros y de desarrollo empresarial que satisfagan las necesidades particulares de las distintas empresas. Recursos El Sistema para Banca para el Desarrollo (SBD), tiene tres fuentes principales de financiamiento: el aporte del 5% de las utilidades netas de los bancos pblicos; los recursos provenientes del peaje que otorgan los bancos privados al Sistema Bancario Nacional, correspondientes a un 17% de los recursos captados por cuentas corrientes, y los saldos de las carteras de una serie de fideicomisos que se integran al Fideicomiso Nacional de Desarrollo, FINADE. Asimismo, el Sistema de Banca para Desarrollo, pondr a disposicin de los beneficiarios crditos a tasas preferenciales o ms bajas y plazos ms largos. Tambin, destinar recursos para brindar avales
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y garantas, que permitan que esos proyectos califiquen como sujetos de crdito en esta banca. Adems, se crea un fondo para financiar gastos de acompaamiento o sea todo lo que se refiere a asesora tcnica, capacitacin, transferencia de tecnologa, diseo de proyectos, entre otros.
Programa Impulsa lo Propio8

En el marco del Sistema de Banca para el Desarrollo se establece el Programa Impulsa lo Propio, este programa est orientado a financiar e impulsar proyectos productivos viables y factibles, desarrollados por empresarios y empresarias de micro, pequea y mediana empresa. Impulsa lo propio procura: Impulsar emprendimientos empresariales para que los costarricenses puedan trabajar en lo propio y contribuyan a la generacin de nuevos empleos. Promover el mejoramiento de los negocios en marcha siempre que sean de la micro, pequea y mediana empresa. Otorgar avales y garantas en los casos en que sea necesario y se cumpla con los requisitos solicitados. Proveer la asesora empresarial requerida para estimular la competitividad de las actividades productivas.
Avales En el caso que el beneficiario no cuente con garanta suficiente para obtener el crdito, el FINADE puede otorgarle un aval de hasta un mximo de un 75% sobre el monto de la operacin. Asesoramiento Nuevos Negocios: El programa brinda asistencia para la elaboracin del plan de negocio o plan de inversin del proyecto. Negocios en Marcha: Impulsa lo propio ofrece asesora para elaborar un plan de mejora o diagnostico integral para el proyecto. Las a sesoras son realizadas p or operadores no financieros especialistas en temas de desarrollo empresarial y que son acreditados por el SBD. Los costos de este servicio estn cubiertos por el programa y es uno los beneficios que se ofrecen.
8 Para mayor informacin consultar en 800 Lo propio (800-57774)
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Operadores Financieros Acreditados Los Operadores Financieros que hacen parte del programa Impulsa lo Propio son las instancias donde los beneficiarios se pueden presentar para solicitar el crdito. Los operadores son: Banco de Costa Rica, Banco Crdito Agrcola de Cartago, Banco Popular y de Desarrollo Comunal, Banco Nacional de Costa Rica Operadores No Financieros Acreditados Los Operadores No Financieros del programa brindan asesoramiento tcnico, empresarial y capacitacin. Algunos de los operadores son: FUNDEVI, FUNDEPREDI, FUNDES, FUNDAUNA, FUNDATEC, INA. Pasos para ser beneficiario de Impulsa lo Propio 1. Con su proyecto definido, presntese al banco de su preferencia (Operadores financieros acreditados). Un funcionario autorizado le brindar la informacin sobre el programa, los formularios que debe completar y otros requisitos que debe presentar. 2. 3. Una vez completado los requisitos, regrese al operador financiero y realice su solicitud de crdito. Si su solicitud esta completa, el funcionario analizar la viabilidad financiera de su proyecto, de acuerdo con las normas y polticas del Banco. Este anlisis puede incluir, normalmente, el flujo de caja, los estados financieros y los avales (El beneficiario puede ofrecer garantas del tipo hipotecaria, prendaria, o fiduciaria). En caso de que no contar con la garanta suficiente, el SBD le permite accesar al Fondo de Garantas y Avales del Fideicomiso Nacional de Desarrollo (FINADE). El monto mximo a garantizar en cada operacin ser hasta un 75% del crdito. Una vez realizado el estudio, si el banco determina que su proyecto tiene viabilidad financiera le aprobar el crdito. Si no puede ser referido por el mismo banco hacia los Operadores no financieros para que le brinden asistencia en el desarrollo de su plan de negocio o de inversin. El funcionario autorizado le informar sobre servicios complementarios de asesoramiento y capacitacin que lo
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ofrecen los Operadores no Financieros acreditados el cual le brindara apoyo en temas de desarrollo empresarial.
Consejo Nacional de Investigacines Cientficas y Tecnolgica (CONICIT)

El Consejo Nacional para Investigaciones Cientficas y Tecnolgicas (CONICIT), es una institucin autnoma responsable de canalizar y administrar los recursos financieros hacia el mbito investigativo. La institucin ofrece una serie de servicios financieros, que refieren al financiamiento que la institucin otorga a personas fsicas y jurdicas para la realizacin de actividades cientficas y tecnolgicas tales como: Formacin y capacitacin de recurso humano. Proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico dirigido a las universidades, empresas sin fines de lucro y empresas. Reinsercin de investigadores. Organizacin de eventos cientficos en el pas.
Estos programas se asocian con los fondos: Forinves, Becas-crdito, Fondo de Incentivos, Fondo Propyme, Gestoras de Innovacin. Por medio del Fondo de Riesgo para la Investigacin (FORINVES), que es un instrumento de financiamiento no reembolsable para promover, fortalecer y desarrollar la investigacin cientfica y tecnolgica, se otorgan subvenciones. Tambin cuenta con el Registro Cientfico y Tecnolgico (RCT), que es el principal activo de informacin que opera en el CONICIT; los interesados pueden obtener datos actualizados sobre proyectos, unidades de investigacin e investigadores nacionales y empresas de base tecnolgica. Mayor informacin sobre las actividades del CONICIT, consultar www.conicit.go.cr
BANCO NACIONAL
BN Desarrollo 9 BN D esarrollo es el programa del Banco Nacional que brinda servicios financieros integrales, no slo enfocados en el crdito, sino en cubrir
9 Consultar la pgina Web www.bncr.fi.cr/PortalMiPyme para ms informacin
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otras necesidades financieras de las personas que promueven y operan su micro, pequea o mediana empresa (MIPymes), en todas las actividades de la economa. Con la infraestructura adecuada: ms de 150 sucursales y, especficamente, ms de 200 ejecutivos de banca de desarrollo especializados en la atencin de este sector, garantiza el trato personalizado a travs de visitas al cliente propietario de una pequea empresa estableciendo as una relacin de largo plazo entre los y las empresarias y BN Desarrollo. BN Desarrollo forma parte de una red de instituciones privadas y pblicas que desde su especialidad, operan actividades en pro de mejorar las empresas existentes y potenciales, estimulando su potencial innovador, su calidad, productividad y competitividad. BN Comercio Electrnico0 Inicie o expanda su negocio a travs de Internet, utilizando la plataforma de pagos virtuales BN Comercio Electrnico, el cual ofrecer a los comercios afiliados la oportunidad de procesar transacciones Visa y Master Card desde su sitio Web. El Banco Nacional de Costa Rica se ha certificado a los programas Verified by Visa y Master Card Secure Code, para brindar por medio de su plataforma de Pago Virtual, BN Comercio Electrnico el procesamiento de transacciones de manera segura y con el respaldo de las marcas internacionales. Estos programas estn basados en el protocolo 3-D Secure, tecnologa que sustenta la nueva plataforma del Banco Nacional de Costa Rica y que disminuir el riesgo de fraude y contra cargos a los comercios afiliados, autenticando y autorizando las transacciones en tiempo real. Ventajas que las empresas recibirn con su afiliacin: 1. 2. 3. Brindar a los consumidores la certeza de que son comercios legtimos. Aumentar sus ventas al aumentar la seguridad en su pgina Web. Obtener nuevas oportunidades de negocio.
0 Consultar la pgina Web www.bncr.fi.cr/bn/bnecommerce/index.asp?c=bncom ercio&opcion=Clientes
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4. 5. 6. 7. 8.
Generar aceptacin y reconocimiento Internacional. Disminuir el riesgo de transacciones fraudulentas. Generar disponibilidad 24 x 7 x 365. Disminuir el riesgo de inversin en comercio electrnico Procesar cualquier tarjeta VISA o Master Card de crdito o dbito internacional y nacional. 9. Auto- Administrar sus transacciones. 10. Recibir informacin inmediata acerca del pedido. 11. Recibir el pago de sus transacciones en 24 hrs. en su cuenta del BNCR. Su empresa comenzar a utilizar el canal de ventas de mayor crecimiento a travs de los ltimos 5 aos, y que sin lugar a dudas ser uno de los canales con mayor volumen de ventas en el mundo actual y futuro.
PROGRAMA IBEROEKA
Organismo: Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial (CDTI) Programa: Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo (CYTED) Los proyectos IBEROEKA son un instrumento de apoyo a la cooperacin tecnolgica empresarial en el campo de la investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin tecnolgica dentro de la Comunidad Iberoamericana. Dada la posicin tecnolgica de Espaa dentro de la comunidad Iberoamericana, los proyectos IBEROEKA constituyen una excelente oportunidad de colaboracin tecnolgica con las empresas iberoamericanas. Actuaciones Subvencionables En IBEROEKA no existen programas cerrados que enmarquen las iniciativas innovadoras de empresas y centros de investigacin. Los participantes pueden emprender proyectos adaptados a sus necesidades especficas, y desarrollados con la mxima flexibilidad, siempre que renan unos requisitos. El CDTI, como representante espaol en la iniciativa IBEROEKA, proporciona la participacin de las empresas espaolas en la misma, asesorando en la presentacin de nuevos proyectos, en la bsqueda de socios y en el acceso a fuentes de financiacin.
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Tambin presta apoyo en la difusin de tecnologas (mediante publicaciones, jornadas, encuentros y ferias en colaboracin con otros organismos homlogos o con intereses similares). Se pueden presentar proyectos relacionados con el desarrollo de tecnologas avanzadas, proyectos con una determinada componente de transferencia y adaptacin de tecnologa e iniciativas de mejora de procesos y productos tradicionales a travs de la aplicacin de nuevas tecnologas. Tipo de ayuda y cuanta de la subvencin Cada pas asume la financiacin de sus empresas o centros de investigacin que participen en un proyecto IBEROEKA. Beneficiarios Puede participar cualquier empresa que quiera desarrollar un producto, proceso o servicio innovador en colaboracin con, al menos una entidad de otro pas miembro y con un claro inters comercial en el mercado internacional. Participan en esta iniciativa iberoamericana: Argentina, Bolivia, Brasil,, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, Espaa, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, Portugal, Repblica Dominicana, Uruguay y Venezuela. Costos elegibles: Los gastos e inversiones asociados a los proyectos Requisitos Estos proyectos requieren una serie de requisitos: Iniciativas innovadoras en el producto, proceso o servicio desarrollado con el proyecto. Puede participar cualquier empresa que colabore con entidades de al menos un pas miembro diferente al suyo en el desarrollo de un producto, proceso o servicio comercializable. El trabajo de desarrollo se realizar en los pases Iberoeka y sus resultados sern explotados en beneficio de los mismos. Adecuada cualificacin tcnica y organizativa de los participantes Estructura econmico financiera de los participantes que les permita financiar el porcentaje del presupuesto total que les corresponda. En el caso de Costa Rica, se pueden canalizar las solicitudes por medio del Ministerio de Ciencia y Tecnologa.
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Apoyo a los procesos de innovacin

A continuacin se presenta la informacin de instituciones y programas que brindan apoyo y asesoras a los procesos de innovacin de las empresas Pymes.
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Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial de la Universidad de Costa Rica

La Ctedra de Innovacin y Desarrollo Empresarial fue creada por la Vicerrectora de Docencia con el propsito de que sirva como un medio para estimular el debate, la reflexin y el intercambio de ideas sobre la importancia de la innovacin para el desarrollo de los sectores productivos nacionales, as como para propiciar actividades de cooperacin e intercambio entre los miembros de la comunidad universitaria y los sectores productivos. Es un instrumento de cooperacin conjunta entre la Universidad de Costa Rica y la Cmara de Industrias de Costa Rica. Participan otras instancias de la Universidad de Costa Rica, Vicerrectora de Investigacin, Escuela de Administracin de Negocios, Escuela de Ingeniera Industrial, FUNDEVI, PROSIC, PROINNOVA. Objetivos de la Ctedra Servir de medio para estimular el debate, la reflexin y el intercambio de ideas sobre la importancia de la innovacin para el desarrollo de los sectores productivos nacionales. Propiciar actividades de cooperacin e intercambio entre los miembros de la comunidad universitaria y los sectores productivos. Promover el abordaje y la discusin de planteamientos de cmo llevar a cabo innovaciones exitosas o efectivas, incluidas las condiciones para ello. Propiciar el debate autorreflexivo sobre las condiciones del desarrollo de la produccin nacional con responsabilidad social y ambiental.
Actividades Es una ctedra abierta dedicada a organizar diversas actividades cuyo objetivo esencial es promover el desarrollo de la innovacin empresarial, por medio de la discusin, el estudio y la realizacin de trabajos conjuntos. Se ofrecen diversas actividades a lo largo del ao, como cursos, coloquios, investigacin en innovacin y desarrollo empresarial, seminarios, simposios, encuentros y mesas redondas, estudios especficos u otros.
Para mayor informacin consultar en http://catedrainnovacion.ucr.ac.cr
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Se organiza un concurso anual que consistir en un premio sobre Ideas Innovadoras para promover el espritu emprendedor en el estudiantado de la Universidad de Costa Rica.
El Centro Nacional de Ciencia y Tecnologa de Alimentos (CITA)

El Centro Nacional de Ciencia y Tecnologa de Alimentos (CITA) es un convenio de cooperacin entre la Universidad de Costa Rica, el Ministerio de Ciencia y Tecnologa y el Ministerio de Agricultura y Ganadera que fue creado en una forma muy visionaria en el ao 1974. El Centro ha contado con una conformacin y organizacin muy particular e innovadora en la que la Universidad de Costa Rica estableci un programa para trabajar en beneficio de la ciencia y tecnologa de alimentos en el pas en colaboracin directa con el gobierno a travs de los ministerios asociados en esta lnea. El Proceso de Asesoras del CITA procura el desarrollo y transferencia de conocimientos en ciencia y tecnologa de alimentos a empresas nacionales y de la regin, con el objetivo de elevar su competitividad y promover la produccin de alimentos de calidad. Basado en las necesidades del sector agroalimentario, el Proceso de Asesoras pone a disposicin de sus clientes externos a personal motivado y competente, as como instalaciones para el cumplimiento de las solicitudes de asesora. Los servicios que se ofrecen como parte del Proceso de Asesoras son: Alquiler de Planta Piloto. Las instalaciones de esta planta se encuentran al servicio de la industria agroindustrial nacional y regional. Las empresas o clientes particulares pueden alquilar sus instalaciones y equipos para realizar pruebas piloto, desarrollar productos o procesar alimentos. El cliente contar con el equipo solicitado y el apoyo de un asistente de planta piloto para el desarrollo de la actividad. Asesoras Tcnicas. El CITA le da especial atencin a la vinculacin estrecha con el sector agroindustrial alimentario por los beneficios directos que lleva esta actividad para elevar la competitividad de la oferta alimentaria del pas. En sus 34 aos de existencia, el CITA ha acumulado los conocimientos que le permiten enfrentar diferentes situaciones en las que
En el sitio www.cita.ucr.ac.cr/asesoriainfgeneral.html se detallan los servicios que ofrece el CITA
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se requiera desarrollar un producto nuevo o modificar uno ya existente de acuerdo a nuevas exigencias del mercado o a cambios en materias primas, equipos, etc. Consultas Tcnicas. Dentro del Proceso de Asesoras, el CITA cuenta con el servicio de atencin a consultas tcnicas. stas son consultas sobre temas relacionados con tecnologa de alimentos que pueden ser evacuadas en tiempos cortos. Los temas que frecuentemente se atienden son consultas sobre anlisis qumicos disponibles, procesos, desarrollo de productos, control de calidad, informacin sobre proveedores de materias primas, equipos y el uso de aditivos en la industria alimentaria. Las consultas tcnicas se pueden realizar a los Asistentes de Asesoras o a cualquier Asesor (investigadores del CITA) ya sea por correo electrnico, va telefnica o de manera personal.
Fundacin de la Universidad de Costa Rica para la Investigacin, FUNDEVI

FUNDEVI es la Fundacin Propia de la Universidad de Costa Rica, que acta como mecanismo idneo para agilizar la gestin de las actividades universitarias de vinculacin remunerada. Trabaja en conjunto con las instancias universitarias que integran el Programa de Fomento de la Vinculacin Remunerada. Desde 1988 presta servicios tanto a la comunidad universitaria como a empresas, instituciones y organizaciones de los sectores pblico y privado, con el fin de agilizar el acceso a los conocimientos que se generan en la Universidad, para atender las necesidades especficas de la sociedad. FUNDEVI le permite obtener de la Universidad de Costa Rica Investigacin y desarrollo tecnolgico Investigacin o desarrollo experimental que la Universidad efecta a solicitud del sector externo Transferencia de conocimientos por licenciamiento. Actividad que suministra, al sector externo, pblico o privado, conocimientos desarrollados o adaptados por la Universidad, por medio de un convenio o contrato de licencia, autorizacin, permiso o concesin de uso, a cambio de algn tipo de contraprestacin.
Para mayor informacin visitar http://www.fundevi.ucr.ac.cr
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Productos y servicios cientficos y tecnolgicos Produccin y venta de bienes de carcter cientfico, tecnolgico o intelectual generados en la institucin y derivados del quehacer acadmico de la Universidad. Capacitacin, actualizacin y educacin contina Actividades educativas diseadas con objetivos de aprendizaje definidos para la ampliacin, adicin o reestructuracin de conocimientos, habilidades y destrezas Actividades educativas dirigidas a un pblico amplio y heterogneo con el propsito de brindar informacin que contribuya a mejorar su calidad de vida. Asesoras especializadas:
Actividades para definir y solucionar problemas especficos mediante la utilizacin de conocimiento y tecnologas existentes, que no requieren de un proceso de investigacin y que respondan a trminos de referencia precisos y resultados especficos. Servicios de laboratorio Servicios que se proporcionan mediante la utilizacin de procedimientos y equipos para analizar parmetros fsicos, mecnicos, qumicos, biolgicos y microbiolgicos de materiales y productos. Servicios tcnicos Servicios diferentes a los de laboratorio, que se proporcionan mediante profesionales, procedimientos y equipos especializados. Servicios de certificacin Servicios que permiten garantizar el cumplimiento de requerimientos especficos por parte de un bien, proceso, servicio o sistema y que culminan con la emisin de un certificado o sello, de acuerdo con normas nacionales o internacionales. Intercambio acadmico Actividades de intercambio acadmico entre la institucin y otras instituciones con la participacin de estudiantes, docentes o investigadores.
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Unidad de Gestin y Transferencia del Conocimiento para la Innovacin (PROINNOVA)

Su misin es la de promover, facilitar, gestionar y apoyar la transferencia eficaz y eficiente de conocimientos desarrollados o adaptados por la Universidad de Costa Rica, por medio de la investigacin, a travs de convenios o contratos de licencia, autorizacin, permiso o concesin de uso, a cambio de algn tipo de contraprestacin. El objetivo es articular mejor esa unidad con los procesos investigativos, la gestin tecnolgica y la innovacin, todo con la idea de que la Universidad de Costa Rica se convierta en motor esencial de un sistema nacional de innovacin cientfica y tecnolgica. Como parte de las tareas asignadas a PROINNOVA, se encarga de identificar, armonizar y divulgar las actividades tiles para apoyar la innovacin en el sector productivo privado o estatal, proteger la propiedad intelectual y gestionar, negociar y administrar los contratos de licenciamiento u otro tipo de concesin de los derechos. Asimismo desarrolla programas para la formacin de emprendedores y para la incubacin de empresas de base tecnolgica. PROINNOVA cuenta para la ejecucin de sus funciones con un presupuesto ordinario operativo, as como los ingresos que sta obtiene por medio de la prestacin de servicios propios de su actividad y de un porcentaje de lo que se genere por concepto de los contratos de licenciamiento gestionados por ella.4
Instituto Nacional de Aprendizaje, INA.

Programa de Capacitacin Virtual La Plataforma Virtual de Apoyo a Pymes, es una herramienta tecnolgica de punta desarrollada p or el I NSTITUTO NACIONAL DE APRENDIZAJE (INA), con el fin de satisfacer necesidades especficas de la micro, pequea y mediana empresa de Costa Rica a travs de la asesora virtual. Con este portal (www.inaPymes.com), el INA pone al alcance de las Pymes asesoras virtuales personalizadas, para que el sector
4 Para informacin visitar pgina Web www.proinnova.ucr.ac.cr
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empresarial cuente con el apoyo de especialistas en diferentes campos, que le ayudarn a lograr mayor competitividad y mejores resultados en su gestin. En las reas que ofrecen capacitacin son: turismo, comercio y servicios, mecnica de vehculos, industria alimentaria, artesanales, metalmecnica, agropecuario, nutico pesquero, sector elctrico, textil e industria grfica. La Plataforma es una herramienta tecnolgica interactiva y confidencial, creada para que las micro, pequeas y medianas empresas costarricenses, accesen al campo de la asesora virtual personalizada, donde expertos atendern sus dudas sobre temas de este sector. Esta Plataforma busca apoyar de esta forma, la gestin y el fortalecimiento de las Pymes con miras a lograr una mayor competitividad, rentabilidad y posicionamiento en el mercado nacional e internacional. Para lograr este objetivo, el Instituto Nacional de Aprendizaje (INA), le ofrece asesora virtual gratuita, adems de los siguientes servicios: Herramientas: - Elaboracin de planes de negocios en lnea - Proyecciones Financieras - Conciliaciones Bancarias - Elaboracin de Planillas - Facturas digitales - Cuadro de amortizacin - Elaboracin del plan FODA - Plan de Mercadeo Chat: Especialistas en Pymes responden preguntas sobre temas de inters para el sector. Foros: se realizan foros de discusin con temas del momento permitindole a los empresarios y empresarias exponer su opinin. Vinculacin Productiva: los usuarios pueden establecer un vnculo comercial entre las empresas registradas. Soporte tcnico: De lunes a sbado puede contar con soporte telefnico para el uso de la Plataforma, al telfono 2460-65-00 Ext. 117.
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Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER)

La Promotora del Comercio Exterior 5 (PROCOMER) pone a su disposicin una serie de capacitaciones para que su proceso de exportacin sea todo un xito. Los temas son los siguientes: Fortalecimiento de la Capacidad Exportadora. El programa Creando Exportadores constituye una herramienta importante para pequeas y medianas empresas que desean iniciarse en la exportacin. A travs de dicho programa, le guan en la preparacin para exportar, en un proceso gradual que cubre capacitacin en las diferentes reas de gestin empresarial relacionadas con el proceso exportador, asesora en el desarrollo del Plan de Exportacin de su empresa, e informacin comercial para validar su producto en el mercado internacional de inters, para detectar nuevas oportunidades de negocio. El programa La Decisin de Exportar es un programa formativo de 8 horas, que ofrece al micro y pequeo empresario costarricense y al pblico en general, los principios bsicos del proceso exportador, as como las condiciones necesarias a nivel empresarial, estratgico, y de personal, para iniciar un proceso de internacionalizacin exitoso. Trmites para Exportacin. Consiste en ofrecer informacin sobre: pre trmites de exportacin, certificados de origen, SIVUCE (Sistema Integrado de Ventanilla nica de Comercio Exterior), y notas tcnicas (permisos) de comercio exterior en lnea. Logstica para Inversin. Ofrece informacin sobre Zonas Francas, exportaciones e importaciones.
Ministerio de Economa, Industria y Comercio (MEIC)

El MEIC cre la Direccin General de Apoyo a la Pequea y Mediana Empresa (DIGEPYME ) en el ao 2004 con el objetivo de formular polticas especficas de fomento, desarrollo y fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas en Costa Rica. La DIGEPYME
5 En www.procomer.com puede obtener ms informacin Especficamente el sitio web que dise el MEIC es www.pyme.go.cr
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tiene como objetivo fortalecer la competitividad de la PYME por medio del estmulo, la promocin y el apoyo a la modernizacin. Asimismo, facilita la ejecucin de planes, programas, proyectos o acciones integrales orientados al fortalecimiento de reas estratgicas de desarrollo. Para lo anterior se ha definido la capacitacin y asistencia tcnica, comercializacin, vinculacin, educacin formal, innovacin, desarrollo tecnolgico, financiamiento, informacin, cooperacin internacional y encadenamientos productivos, c omo p ilares b sicos de atencin a la PYME, mediante la coordinacin interinstitucional. En el 2005, con el objetivo de asegurar que las PYME de las zonas rurales reciban los beneficios de las polticas de fomento, se abren los Centros Regionales de Atencin PYME (CREAPYME). Las CREAPYME son unidades descentralizadas que buscan conocer las condiciones de la PYME regional, para atenderla con un enfoque de desarrollo local y con ello mejorar las condiciones socioeconmicas de Costa Rica. Entre las actividades de apoyo a la PYME que ofrece, se encuentran: programas de apoyo, legislacin PYME, y un Consejo Asesor PYME. El Sistema Nacional de Apoyo a PYME beneficia a los empresarios costarricenses con mltiples iniciativas representadas en diversos programas y proyectos. Tambin cuenta con una oferta de servicios de financiamiento, el Mdulo de Informacin Financiera brinda informacin crediticia, oportunidades de inversin y otros servicios disponibles en el mercado financiero, especialmente dirigido a la Micro, Pequea y Mediana Empresa Costarricense.
Correos de Costa Rica

Correos de Costa Rica puso a disposicin de los exportadores costarricenses el servicio de EXPORTA FCIL 7, que permite a las micros, pequeas y medianas empresas (MIPymes), exportar sus productos de una forma fcil, sencilla y segura, reduciendo los trmites burocrticos, as como los elevados costos de logstica y transporte. Este servicio busca facilitar y agilizar los trmites para exportar, ya que podrn hacerse va Internet, desde la comodidad de su negocio
7 Para ms informacin ver: www.correos.go.cr/servicios/Exporta%0Facil/ Exporta%0Facil.html
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u hogar. Los requisitos son completar un formulario, presentarse con el producto, documento de identificacin y el nmero de declaracin en la sucursal de Correos de Costa Rica autorizada, y cancelar la tarifa por el servicio. Algunos de los beneficios de EXPORTA FACIL son: Tarifas competitivas No requiere contratar agente aduanero Exportar desde cualquier parte del territorio nacional en nuestras sucursales autorizadas Orientacin gratuita sobre el sistema de EXPORTA FCIL Modalidades de servicios para su eleccin contamos con cuatro modalidades que se ajustan a sus necesidades (Expreso, Regular, Econmico y Sper econmico). Seguimiento en lnea de sus exportaciones Facilidades de crditos para los diferentes servicios. Servicio de recoleccin
Cmara de Industrias de Costa Rica

La Cmara de Industrias de Costa Rica le ofrece a las empresas de nuestro pas varios servicios, los cuales se detallan en su pgina Web www.cicr.com. A continuacin una breve descripcin de cada uno: Asesora Tcnica en comercio exterior, investigacin y asesora econmica, desarrollo de capital humano, y competitividad y desarrollo sostenible. Instituto de Excelencia Empresarial: Asesora Tcnica a la Industria, Programa de Actualizacin Continua, Programa y Premio a la Excelencia y Proyectos de Desarrollo.
La CICR ofrece el Programa Innovex, el cual tiene como objetivo implementar en las empresas herramientas que aumenten la capacidad exportadora con productos que aumenten su valor econmico. Entre los resultados ms relevantes del programa, se pueden mencionar: 1. Mejoramiento de la capacidad innovadora y de exportacin. 2. Formacin en temas de Internacionalizacin e Innovacin.
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3.
Identificacin de Proyectos de innovacin para el mejoramiento de la competitividad. Innovex se desarrolla con actividades de capacitacin grupal y asistencia tcnica individualizada a cada empresa.
Entre las publicaciones peridicas se encuentran: Gua Industrial. Publicacin anual en donde se encuentran datos importantes de la oferta de servicios, principales indicadores del sector industrial costarricense, seccin alfabtica de los asociados, y seccin clasificada de productos y servicios. Revista Industria. Es una publicacin bimensual, de la Cmara de Industrias de Costa Rica, la cual trata temas del acontecer industrial y de inters para el sector. Boletn Electrnico. Publicacin electrnica semanal, en donde se resume los principales temas tratados durante la semana y se informa de las actividades regulares que se llevan a cabo en la institucin y otras que pueden ser de especial inters para el sector empresarial.
Cmara Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA)

CACIA8 fue fundada en 1973, y actualmente representa a ms de 1300 empresas formales del sector alimentario y tambin cuenta entre sus asociados con proveedores de materias primas, insumos y servicios afines. La Cmara Costarricense de la Industria Alimentaria (CACIA) ofrece a sus asociados un Programa de Charlas y Seminarios en diversas reas: Sistemas de Calidad, Ambiente, Regulaciones de los Alimentos, Legales Laborales, Avances Tecnolgicos, y Mercadeo y Publicidad. Tambin ofrece un Programa de Asistencia Tcnica Especializada, por medio de visitas orientadas a diagnosticar la realidad de las pequeas empresas, atendiendo necesidades especficas en cada planta. A partir de esta visita, dependiendo del inters manifestado por el industrial se realizan una serie de servicios adicionales, algunos gratuitos y otros por un costo mnimo tales como:
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Desarrollo de un Diagnstico Tcnico sobre el estado de la planta para medir el grado de aplicacin de polticas de calidad. Asesora sobre recientes legislaciones aplicadas en materia de
Visite www.cacia.org para ms informacin
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manipulacin de alimentos y Buenas Prcticas de Manufactura, as como otras exigencias y trmites que se deban realizar ante instancias gubernamentales. De la misma forma, con el equipo de profesionales de la Cmara, se implementan charlas cortas, seminarios y cursos especficos en las propias instalaciones de la empresa, con lo que se logra minimizar el costo de estas capacitaciones e involucrar a todo el personal de la empresa en las mismas. Los temas abarcados en estas capacitaciones en planta son: Prerrequisitos y Actualizaciones de HACCP e ISO. Buenas Prcticas de Manufactura Manipulacin de Alimentos Procedimientos de Limpieza y desinfeccin SSOP Higiene personal Contaminacin cruzada Microbiologa de los alimentos Higiene y limpieza de equipos Control de Plagas en industria alimentaria Buenas prcticas de almacenamiento de alimentos. Almacenamiento de productos alimenticios Manipulacin de productos de deshecho Manipulacin de sustancias peligrosas La Revista Alimentaria se cre con el fin de satisfacer la necesidad de informacin especializada en la industria del gremio y como medio de apoyo a las empresas del mismo sector. Su distribucin se ha extendido a lo largo del pas, llevando la informacin ms relevante a pequeos, medianos y grandes empresarios y ha ido trascendiendo ms all de las fronteras nacionales ocupando importancia a nivel internacional. Alimentaria se ha convertido en el medio de referencia de la industria de los alimentos. Tambin puede consultar el archivo virtual en formato pdf. La Cmara tambin ofrece otros servicios como: Actualizacin mediante comunicados y boletines legales. Actualizacin en temas tcnicos relacionados con alimentos. Informacin actualizada sobre el quehacer sectorial.
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Acceso a servicios de capacitacin y asistencia tcnica especializada. Suscripcin gratuita a publicaciones y productos editados de la industria alimentaria como lo es la Revista Alimentaria, la Gua Anual de Asociados y Proveedores de Materias Primas y el Calendario Anual sectorial. Asesora gratuita en consultas especficas de tecnologa alimentaria. Asesora gratuita en consultas especficas en materia de legislacin y reglamentacin aplicada a los alimentos procesados. Representacin e intermediacin por conflictos ante entidades gubernamentales. Participacin en eventos especiales del sector como Congresos, Asambleas, Festivales, Ferias, etc. Descuentos especiales con proveedores de materias primas importantes y servicios. Diagnstico Tcnico sobre el estado de la calidad en la planta de produccin y plan de trabajo para realizar correcciones. Asesora en revisin de etiquetas Asistencia para el desarrollo de productos.
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Anexo B
Algunos conceptos sobre innovacin
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1. Introduccin
En el contexto empresarial, innovar significa romper rutinas y resistencias al cambio, crear una nueva cultura y planificar a largo plazo, conocer cul es la informacin relevante para el sector de actividad en el que la empresa opera, cooperar interna y externamente e invertir en los recursos humanos, formndolos e incentivndolos de forma continuada. La innovacin afecta al diseo de bienes y servicios, a los recursos humanos, a la comunicacin y al marketing, a la cooperacin, a la internacionalizacin y, en general, a todas las reas funcionales de la empresa. Para que nazca una innovacin se deben desarrollar capacidades no slo para crear la novedad, sino tambin para asimilarla y explotarla con acierto. La empresa que acumula competencias en su organizacin y en sus trabajadores, que reconoce las oportunidades del entorno y que no de manera irreflexiva, sino ayudada por las modernas tcnicas de evaluacin y gestin asume el riesgo del cambio, est llamada a ser innovadora. Es la empresa que desarrolla una cultura de la innovacin que la hace estar atenta a las posibilidades futuras y a la exploracin de las nuevas ideas. En este ANEXO B al informe sobre la situacin de la industria alimentaria en materia de innovacin, se ha tratado de sintetizar los aspectos esenciales de la innovacin con la finalidad de difundir entre las empresas del sector sobre todo entre las pequeas y medianas algunas de las principales ideas que se derivan de los resultados del diagnstico realizado y que puedan servir de base para organizar cada vez mejor su actividad en este terreno. Para ello, se hace, en primer lugar, una referencia a los requisitos del proceso innovador y se enfatiza en los elementos esenciales de su gestin. Despus, se entra en el anlisis de las relaciones entre la innovacin, los productos trmino ste con el que se designa el conjunto formado tanto por los bienes de naturaleza material como por los servicios y el marketing. En tercer lugar, se estudian algunos de los aspectos ms relevantes de la innovacin relacionada con los procesos de elaboracin de los bienes y servicios. A continuacin, se abordan las innovaciones de carcter organizativo, con un especial nfasis en las que conciernen a la comercializacin. Por ltimo, se examinan los factores que favorecen el xito innovador, teniendo
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en cuenta tanto los que dependen de la intervencin de la empresa como los conciernen al entorno en el que sta se sita.
2. Los requisitos de la innovacin

El crecimiento y el progreso de la empresa depende directamente de su capacidad para adaptarse con rapidez a los cambios del entorno, e incluso para provocar en ste modificaciones que le favorezcan. Ello se puede conseguir mediante el desarrollo de los procesos de innovacin. La innovacin, entendida en un sentido amplio, no es otra cosa que la introduccin por la empresa de un nuevo proceso de elaboracin de los productos que oferta sean stos bienes o servicios, la comercializacin de un nuevo producto o la modificacin de su organizacin. En un sentido ms estricto, se suelen considerar innovadoras a las empresas que, adems de realizar cualquiera de los cambios reseados, participan activamente en su concepcin y desarrollo mediante la realizacin de actividades orientadas a la creacin de conocimientos. Las innovaciones se clasifican, atendiendo a su originalidad, en radicales o incrementales. Las innovaciones radicales se refieren a aplicaciones fundamentalmente novedosas nuevo diseo, nuevas tecnologas, nuevos usos, nuevas formas organizativas y dan lugar a bienes o servicios anteriormente inexistentes y, por tanto, completamente nuevos. Por su parte, las innovaciones incrementales se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la utilidad del producto. Un tipo de innovacin incremental lo constituye la imitacin creativa, cuyo objetivo es copiar un bien o servicio, o un proceso, para mejorarlo tcnica o funcionalmente y darle as una nueva proyeccin hacia el mercado o una nueva utilidad. En el caso de los bienes y servicios se puede diferenciar entre innovacin directa e innovacin indirecta: La innovacin directa tiene lugar cuando se aaden nuevas cualidades funcionales a esos productos para hacerlos ms tiles. La innovacin indirecta se produce con la reduccin del coste del bien o servicio al cambiar o mejorar el proceso de su elaboracin u otras actividades empresariales.
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En el caso de los procesos, la innovacin consiste en la introduccin de nuevos mtodos productivos o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objetivo fundamental es la reduccin de los costes pues, adems de influir en la forma de produccin, constituye una respuesta de la empresa a la presin competitiva de los mercados. 2.1 Caractersticas del proceso de innovacin La innovacin tiene como objetivo bsico explotar las oportunidades que ofrecen los cambios que se producen en el entorno que rodea a la empresa competencia, clientes, tecnologas, normas. Ese proceso se configura como un conjunto de etapas tcnicas, organizativas, productivas y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de nuevos productos manufacturados o de nuevos servicios. De acuerdo con esta concepcin, son mltiples las funciones que configuran el proceso de innovacin: Renovacin y ampliacin de la gama de bienes y servicios. Renovacin y ampliacin de los procesos productivos. Cambios en la organizacin y en la gestin. Cambios en las cualificaciones de los trabajadores. Los estudios que se han realizado sobre este asunto han permitido establecer las caractersticas constitutivas del proceso de innovacin. Las principales de ellas son las siguientes: La innovacin incluye la invencin y su explotacin tcnica y comercial. El proceso de invencin abarca el conjunto de acciones dirigidas a la generacin de nuevas ideas y a su puesta en funcionamiento. El proceso de explotacin implica la transformacin de esas ideas en bienes, servicios o procesos organizativos y tcnicos, nuevos o mejorados, mediante acciones de desarrollo y comercializacin. La innovacin es un proceso que abarca diferentes fases que tienen sus propias caractersticas, si bien su gestin debe realizarse de forma coordinada para lograr introducir en el mercado los resultados de las nuevas ideas. Esas fases se resumen en el g rfico 1 y abarcan las acciones referentes a l reconocimiento de las oportunidades para la innovacin, la formulacin de la idea que la orienta, el desarrollo de esta ltima, la adecuacin
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del resultado a las normas de homologacin o calidad, la fabricacin en el caso de los bienes o la prestacin en el de los servicios y la comercializacin. Grfico 1 El proceso de innovacin
Oprotunidad Comercializacin Mercado Produccin Normas Diseo Idea
La innovacin es resultado de los esfuerzos desarrollados dentro de la empresa, pero con una fuerte interaccin con el entorno. La bsqueda continua de elementos aprovechables, tanto tcnicos como de mercado, as como de informacin obtenida de fuentes externas, son tambin aspectos relevantes. 2.2 La gestin de la innovacin Establecido el concepto sobre el que ha de gravitar la innovacin que la empresa quiere desarrollar, es importante para ella poseer la capacidad de gestionarlo de una forma eficaz. La gestin de la innovacin hace referencia a la organizacin y direccin de los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos siempre limitados, con el objetivo de obtener los nuevos conocimientos y las ideas sobre las que se basa la creacin de nuevos bienes y servicios o la mejora de los ya existentes. A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovacin. Son los siguientes:
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Capital humano Conocimiento Espritu empresarial Cooperacin Cultura innovadora
a) Capital humano El capital humano constituye el recurso estratgico ms importante de que dispone una empresa para hacer frente a las transformaciones de todo tipo que se producen en unos mercados cada vez ms globales y competitivos. Por esta razn, resulta de vital importancia para ella desarrollarlo mediante una adecuada cualificacin de sus trabajadores. Si se tiene presente que las empresas se enfrentan a un cambio continuo, resulta evidente que las necesidades de formacin han de contemplarse en una doble perspectiva, interna y externa: Interna, porque la moderna gestin de la empresa se caracteriza por la descentralizacin de las diferentes funciones, lo que exige colaboradores capaces de autovigilarse. Al mismo tiempo, aparecen nuevos puestos de trabajo para nuevas funciones que requieren personas cada vez mejor formadas. Externa, porque si la empresa quiere ser competitiva, est obligada a incorporar nuevas tecnologas y a modificar sus procesos, lo que supondr nuevas capacidades para sus trabajadores. Por tanto, para la empresa es crtico invertir en su propio capital humano, pues sin ese esfuerzo no podr desarrollar eficazmente los procesos de innovacin y alcanzar los estndares de competitividad necesarios en los mercados nacionales e internacionales, principalmente en trminos de calidad de sus productos y servicios. b) Conocimiento El conocimiento es imprescindible para el desarrollo de la empresa. Para ser competitiva la empresa necesita transformar recursos en productos que satisfacen nuevas necesidades; y para eso requiere conocimientos. Por otro lado, a la empresa le interesa saber qu avances y transformaciones estn teniendo lugar en todo el mundo con respecto a los aspectos que configuran su estrategia de negocio, y descubrir as qu oportunidades se ofrecen para las nuevas ideas, productos, servicios o mercados, o bien qu amenazas pueden dejarla obsoleta en poco tiempo.
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La empresa, por tanto, tiene que sistematizar las fuentes de obtencin de conocimiento mediante la identificacin y planificacin de las necesidades de su capital humano. A esta funcin se la denomina vigilancia. Para hacerla ms efectiva, se puede clasificar el conocimiento en dos categoras: El conocimiento formal o explcito es aquel que se puede transmitir mediante signos escritos. Las fuentes de este tipo de conocimiento son muy variadas, por ejemplo, revistas tcnicas, catlogos comerciales, libros, patentes, planos tcnicos, diseos o tesis doctorales. El conocimiento informal o tcito es aquel que no se puede transmitir mediante signos y tan slo se transmite por la experiencia. Las fuentes de este tipo de conocimiento no son tan amplias y como ejemplos pueden citarse las entrevistas con expertos, la asistencia a ferias o los contactos profesionales. c) Espritu empresarial En la evolucin de la empresa, las caractersticas personales de sus directivos pueden llegar a jugar un papel muy importante. Ello es especialmente cierto en el caso de las Pymes, en las que el papel del jefe lo abarca casi todo: las ideas de negocio surgen y se expresan conceptualmente en su cerebro, y los procesos de cambio proyectan sus capacidades y limitaciones. Las exigencias de transformacin actuales fruto del dinamismo de los mercados, de su apertura exterior y de su creciente rivalidad hacen que la empresa deba ofrecer respuestas rpidas a los cambios, lo que implica que sus responsables han de orientar las tareas directivas de modo que faciliten el xito y el crecimiento. Por otro lado, la innovacin en la empresa requiere capacidad para identificar y evaluar oportunidades de negocio y desarrollarlas hasta convertirlas en nuevos bienes o servicios. Para afrontar estas exigencias se necesita desarrollar el espritu empresarial; es decir, un modo de concebir y hacer las tareas directivas caracterizado por los siguientes elementos: Aceptar de forma moderada los riesgos como funcin de la capacidad y no del azar. Tener una actividad enrgica. Cultivar el sentido de la responsabilidad individual y colectiva.
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Anticiparse a las posibilidades futuras. Identificar oportunidades en situaciones con escasa informacin. Tener capacidad de organizacin. Movilizar recursos y conducirlos hacia el logro de oportunidades. Tener fe en uno mismo. Poner en prctica la creatividad. En definitiva, se necesita una combinacin de creatividad y capacidad de ejecucin, pues la creatividad por s sola puede conducir a situaciones frustrantes cuando las ideas no terminan de materializarse. Por su parte, una buena capacidad de ejecucin no es de gran valor si no est acompaada de una creatividad que se concrete en una idea de negocio original e innovadora. d) Cooperacin La globalizacin de los mercados y la necesidad de obtener conocimientos estn obligando a las empresas a desarrollar acciones de cooperacin con objeto de ampliar sus fuentes de informacin y reducir los costes correspondientes y la incertidumbre. La cooperacin hay que entenderla como un acuerdo con otra empresa para llegar ms lejos de lo que podra por s sola y para compartir los riesgos asociados al desarrollo de un nuevo producto o un nuevo servicio. Un claro ejemplo lo constituye una empresa que tiene un buen producto pero no puede introducirlo en un mercado extranjero debido a que no conoce las condiciones locales. Establecer un acuerdo de cooperacin con otra empresa distribuidora implantada en ese mercado representa una solucin al problema y le aporta la ventaja de protegerse del riesgo excesivo que ello comporta, sin perder su independencia. Estos acuerdos de cooperacin pueden llevarse a cabo en otros mbitos tambin relacionados con el proceso de innovacin como el diseo, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin, los ensayos, la gestin de bases de datos, los sistemas de comunicacin o la publicidad. Hay que tener en cuenta que no slo se benefician de estas acciones las empresas del sector manufacturero, sino tambin las del sector servicios, como lo demuestra el hecho de que los casos ms relevantes en los ltimos aos se produjeron en este sector.
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e) Cultura innovadora Es lgico pensar que cuando se introduce en la empresa una nueva tecnologa ello implica un cambio cultural al que hay que acoplarse, por lo que resulta necesario motivar a los directivos y a los trabajadores en ese sentido. La cultura empresarial comprende el conjunto de valores y normas de convivencia que caracterizan la identidad de la empresa. Es, por tanto, el factor que posibilita la introduccin de los nuevos comportamientos que se derivan de los cambios estructurales y estratgicos. Cuando la importancia de estos cambios es de tal magnitud que pone en peligro la supervivencia de la empresa, ser preciso adoptar nuevos modelos de conducta que configuren una verdadera cultura de la innovacin. Esta cultura de la innovacin es especialmente sensible al impacto que pueden producir los cambios en la empresa y se define como una forma d e actuacin capaz de establecer y desarrollar valores y actitudes favorables a la asuncin y el impulso de ideas y transformaciones que supongan mejoras en su funcionamiento. Con la finalidad de que la cultura innovadora llegue a ser una realidad, es necesario que confluyan las siguientes actitudes dentro de la empresa: Capacidad de la direccin para asumir riesgos. Proclividad a la generacin de ideas. Predisposicin a la cooperacin. Anlisis crtico y tolerancia. Participacin de todos los miembros de la empresa. Inclinacin a compartir la responsabilidad. Capacidad de perseverar.
2.3 Tcnicas para gestionar la innovacin Existe un conjunto de mtodos que permiten mejorar el proceso de gestin de la innovacin en la empresa. Entre ellos, los ms horizontales son la creatividad y el benchmarking, por lo que seguidamente se resumen sus principales aspectos. a) Creatividad Crear es cambiar lo instituido como algo fijo y habitual para inventar algo distinto. Es la capacidad de generar alternativas, bienes y servicios inditos y de mayor valor que los existentes en ese momento. Es, precisamente, lo opuesto a copiar o reproducir. Todas las personas
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tienen un potencial creativo que es necesario explotar y proyectar para desencadenar el proceso de innovacin en la empresa. El mtodo ms utilizado para despertar la creatividad es lo que se conoce como la tormenta de ideas, cuya finalidad es motivar y comprometer en la accin creativa al conjunto de trabajadores de la empresa, adems de contribuir al logro de una cultura innovadora y participativa. Esta metodologa se basa en garantizar el inters de los participantes y su motivacin, lo que se consigue mediante las siguientes acciones: Hacer partcipes a todos los miembros de la empresa. Fomentar la comunicacin entre ellos de forma continua y dinmica. Respetar todas las ideas generadas, aunque la direccin acabe apoyando slo un reducido abanico de ellas. b) Benchmarking El benchmarking es una herramienta para la automejora que se basa en la identificacin y el anlisis continuo de lo que hacen otras empresas, de manera que pueda tenerse un referente con el que comparar las actuaciones propias de la nuestra. Su objetivo no es slo conseguir algunas ideas que puedan ser tiles a nuestra empresa, sino algo ms profundo basado en la reflexin acerca de dnde se est actualmente, dnde se quiere estar en el futuro y qu se ha de hacer para lograrlo. Mediante el benchmarking se pretenden realizar comparaciones sistemticas sobre cmo se desarrolla el proceso de innovacin en otras empresas del mismo sector de actividad. Su aplicacin requiere identificar con antelacin los indicadores o aspectos de mayor inters para esa tarea, como pueden ser, por ejemplo, los siguientes: Cmo se generan las ideas. Cmo se motiva al trabajador. Esquemas de promocin. Rotacin de los puestos de trabajo. Formacin especfica. Pruebas de productos. Sistemas de distribucin.
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Atencin al cliente. Identificacin de las necesidades de los clientes.
2.4 Proteccin de la innovacin Las pequeas y medianas empresas operan principalmente en segmentos de mercado reducidos, lo que exige un cierto nivel de especializacin. En tal circunstancia, la proteccin de las innovaciones constituye un aspecto esencial para preservar la posicin alcanzada en el mercado, ya que una de las mayores amenazas que se ciernen sobre estas empresas es la imitacin de sus productos novedosos por parte de los competidores. As, hay ocasiones en las que la empresa que cree desarrollar un nuevo producto se ve sorprendida por la constatacin de que se trata de un bien ya protegido por una patente o un modelo de utilidad perteneciente a otra firma. Otras veces sucede que una empresa que es conocida a travs de una marca que identifica de forma inequvoca su oferta, encuentra dificultades en la exportacin a determinados pases por la existencia en ellos de una marca idntica o similar registrada por otro titular para productos o servicios anlogos. Es crtico para la empresa, por tanto, asegurar la proteccin comercial de su potencial innovador. Para ello existen diferentes alternativas, que se engloban dentro del concepto de propiedad industrial, y que se caracterizan por la concesin de un derecho en exclusiva sobre la explotacin de un conjunto de conocimientos y smbolos durante un cierto perodo de tiempo. Las formas de la propiedad industrial ataen a tres mbitos concretos: Proteccin de invenciones. Proteccin de marcas. Proteccin del diseo. a) Proteccin de invenciones Las invenciones que logra una empresa se pueden proteger mediante las patentes o los modelos de utilidad. La diferencia entre ambas figuras estriba en que esta ltima protege innovaciones de menor rango inventivo que aqulla. La patente es un ttulo de propiedad que concede el derecho de explotacin en exclusiva de la invencin durante 20 aos. Para que sea otorgada se exige que el producto al que se refiere sea nuevo
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y, por tanto, no debe haberse hecho pblico bajo ninguna forma con anterioridad, que implique una actividad inventiva lo que significa que no puede resultar obvio para un experto en la materia cuando lo compare con lo existente y que sea susceptible de aplicacin industrial. No se pueden proteger por patentes las teoras cientficas, los mtodos matemticos, los mtodos econmicos y los programas de ordenador. El mbito territorial de validez de una patente se extiende normalmente al rea nacional para la que se solicita, si bien existen Convenios Internacionales que extienden la proteccin a otros pases. Si una empresa desea proteger su invencin en un pas no incluido en estos Convenios, deber solicitarla expresamente en ese pas. Los modelos de utilidad protegen invenciones consistentes principalmente en dar a un producto una configuracin, estructura o constitucin de la que resulte alguna ventaja prctica para su uso o fabricacin. Pueden ser herramientas, instrumentos o componentes de los productos. El modelo de utilidad otorga un derecho de explotacin de la invencin de 10 aos. b) Proteccin de marcas La marca es el smbolo distintivo de la empresa y de los bienes y servicios que oferta en el mercado. Como tal, constituye un elemento esencial en la estrategia de marketing de la empresa. La marca protege tanto a la empresa como al consumidor o cliente. A la empresa, porque preserva sus derechos de propiedad; y al cliente porque le permite fiarse de la calidad de los productos amparados en ella. El derecho sobre la marca se adquiere mediante su registro en el pas o pases donde la empresa desee comercializar sus bienes o servicios, y permite impedir que otras empresas no autorizadas utilicen el mismo smbolo u otro similar para una oferta de parecidas caractersticas. c) Proteccin del diseo El diseo es una de las fases ms creativas del proceso de innovacin y resulta especialmente vulnerable por la facilidad con que, en muchas ocasiones, puede ser copiado. Un modelo industrial es todo objeto que sirve de referencia para la fabricacin de un producto, pudiendo ser descrito por su estructura, configuracin, ornamentacin o
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representacin. Es decir, los modelos son siempre tridimensionales por ejemplo, una silla y protegen slo la forma. Un dibujo industrial es toda disposicin de lneas, colores o ambos, aplicables a la ornamentacin de un producto con un fin comercial. Es decir, los dibujos son siempre bidimensionales por ejemplo, el dibujo de una tela. Para proteger el diseo es necesario registrarlo en la Oficina de Patentes y Marcas y su concesin otorga al propietario el derecho exclusivo de explotar el objeto registrado, es decir, podr fabricarlo, venderlo o utilizarlo en exclusiva durante 10 aos, renovables por otros diez una sola vez.
3. Innovacin y Marketing
El concepto de innovacin se ha asociado tradicionalmente al producto y, en especial, a sus caractersticas tcnico-funcionales. Por ello, todos los recursos y responsabilidades de la innovacin empresarial recaan en el departamento tcnico o de I+D. En este contexto, la actividad de marketing ha estado relegada a un segundo plano al no considerarse fuente de innovacin ni herramienta de apoyo a la innovacin. Esta idea ha sido el origen de muchos fracasos y de la prdida de grandes oportunidades empresariales. Sin embargo, en este captulo se analiza el papel fundamental que pueden jugar el marketing y la comunicacin dentro de la innovacin empresarial desde una doble perspectiva: Como elemento del proceso que abarca desde la creacin y desarrollo de la innovacin hasta su difusin y adopcin por parte del consumidor. Como fuente directa de innovacin innovacin en marketing y comunicacin. Lgicamente, la bsqueda y asignacin de recursos a la innovacin slo tiene sentido si se produce una recuperacin de la inversin y se generan unos beneficios. Por tanto, la innovacin no es el simple desarrollo interno de una idea sino que es un proceso cuyos resultados deben ser difundidos y comunicados al mercado potencial para que ste los adopte. En la medida en que se logre una mayor o menor respuesta y adopcin por el mercado cuota de mercado y facturacin, la innovacin ser ms o menos exitosa y rentable.

El esquema del grfico 2 muestra el proceso de innovacin desde la fase inicial interna hasta la adopcin final por parte del mercado. Grfico 2 El proceso de innovacin desde el desarrollo a la adopcin por el mercado
Mercado
Innovacin de Producto Innovacin de Marketing Difusin y Adopcin de Comunicacin la Innovacin
3.1 El desarrollo de la innovacin a) La innovacin de producto El producto bien o servicio es la base de la empresa y constituye el elemento fundamental de su xito. En un entorno como el actual, marcado por la acentuacin de la competencia y la saturacin de los mercados, es necesario que la empresa adopte una actitud innovadora y plantee una estrategia de desarrollo de nuevos productos. Las fuerzas que mueven a la empresa a desarrollar nuevos bienes o servicios son las siguientes: Cambios en el consumidor de hbitos, valores, preferencias.... Acciones de la competencia. Aparicin de nuevas tecnologas. Entrada de productos sustitutivos. Deteccin de necesidades insatisfechas. Cambios legislativos Para la empresa, un producto nuevo es aquel que no ha producido y/o comercializado con anterioridad, sin tener en cuenta su preexistencia en el mercado. Sin embargo, para el mercado, el verdadero producto innovador es aquel que genera unas percepciones diferentes con
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respecto a un conjunto de beneficios concretos. Por ello, el producto a desarrollar por la empresa innovadora ser aquel que se perciba como novedoso por los compradores. Es decir, aquel ante el cual el consumidor potencial exclame: Esto es lo que yo siempre quise, pero no supe que lo quera hasta que lo vi Lo importante es que el cliente potencial perciba el bien o el servicio ofertado como un nuevo concepto. As pues, lo que hay que desarrollar y comercializar son nuevas ideas que se concreten en nuevos productos. La innovacin de producto implica un proceso complejo en el que se han de involucrar todas las reas de la empresa. Durante el desarrollo de los nuevos productos es fundamental una comunicacin continua y sistemtica entre las diferentes reas o departamentos de la empresa: I+D, marketing, comercial, produccin y finanzas. Todos ellos deben estar coordinados y dirigidos hacia unos objetivos claros y concisos que eviten malentendidos y prdidas de eficacia. En general, las fases de ese proceso suelen ser las siguientes: 1. Bsqueda y generacin de ideas. 2. Seleccin de la idea a desarrollar. 3. Desarrollo del concepto de producto. 4. Plan de negocio. 5. Diseo. 6. Validacin y test de mercado. b) El papel del marketing en el desarrollo de productos Veamos ahora de qu manera se debe implicar el marketing dentro del desarrollo de productos innovadores. Para ello, se analizar a continuacin la actividad y objetivos que debe seguir el marketing en cada una de las fases que acaban de indicarse: 1. Fase de bsqueda y generacin de ideas: La exploracin de ideas debe equivaler a la exploracin de necesidades no satisfechas de los clientes actuales o potenciales. El producto a desarrollar, sea un bien material o un servicio, debe satisfacer al mximo a los consumidores para lograr que stos lo acepten y lo utilicen en el futuro
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En esta fase lo importante es potenciar la cantidad de ideas ms que la calidad. Cualquier idea, por disparatada que parezca, puede ser fuente de innovacin. En esta primera fase el responsable de marketing : Aportar datos a travs de la investigacin de mercados u otras acciones de marketing que detecten necesidades insatisfechas o nuevas ideas o propuestas. Actuar definiendo el reposicionamiento de los productos existentes. Adoptar decisiones sobre la extensin de la lnea de productos. Sealar qu atributos del producto son valorados por el pblico objetivo.
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Seleccin de la idea a desarrollar: Se dispone ahora de una gran cantidad de ideas que pueden ser adaptativas, imitativas o pioneras. En esta fase se debe de realizar una primera valoracin de todas ellas con el objetivo de detectar y seleccionar aquella que tiene mayor potencial. Ahora, el equipo de marketing debe participar en el grupo de decisin aportando su visin experta del mercado y del consumidor. Desarrollo del concepto de producto: En esta fase, el concepto de producto a desarrollar debe ser definido de manera precisa para iniciar su diseo. A pesar de que todas las unidades de la empresa han de colaborar en la definicin de ese concepto, la responsabilidad del marketing es muy alta. Los responsables de marketing analizarn las ventajas que aporta o que debera aportar en funcin del estudio del nicho del mercado que se quiere cubrir, de los atributos ms valorados por los demandantes y de las caractersticas de uso o comunicativas. Resultado de todo ello ser el briefing ; es decir, el documento que recoge las especificaciones y caractersticas que incorporar el producto a disear. Plan de negocio: La empresa debe realizar un plan de negocio para el producto que va a desarrollar y lanzar al mercado, con objeto de disponer
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de datos y previsiones sobre sus costes, los beneficios esperados, las acciones de comunicacin que han de emprenderse y otros aspectos. El Plan de Marketing es fundamental pues define elementos cruciales en el proceso. Los principales aspectos que deber especificar son: Pblico objetivo al que va dirigido el producto. Determinacin de los atributos del producto que el consumidor considera relevantes. Estrategia de posicionamiento. Definicin de la estrategia de precios, comunicacin, distribucin y comercializacin. 5. Diseo: Las actividades de diseo y de marketing trabajan sobre terrenos muy relacionados. El diseo complementa al marketing y concreta sus ideas aportando su visin experta y creativa para resolver los problemas planteados por el mercado o por el cliente. El diseo del producto y de la comunicacin deben educar y transmitir al consumidor las diferencias reales o subjetivas que aporta el nuevo concepto de producto para que lo considere como una verdadera novedad diferenciada cuyas cualidades innovadoras satisfarn sus necesidades no cubiertas. Validacin y test de mercado: El producto ya est definido y diseado. Ahora se realizarn pruebas y tests al pblico objetivo para comprobar la aceptacin de la innovacin, su comprensin y valoracin. Esta tarea es una responsabilidad importante del marketing, pues a partir de ella se deber tomar la decisin de dar el visto bueno al nuevo bien o servicio para su lanzamiento, o, en su caso, de realizar cambios y repetir algunas fases o anular el proceso.
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c) La innovacin de marketing y comunicacin En muchos casos, la innovacin que introduce la empresa no se basa en un descubrimiento de carcter tcnico, sino que tiene su
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fundamento en el marketing y la comunicacin. Es el caso de las innovaciones en la distribucin como, por ejemplo, los cash & carry-, la comercializacin como la comida a domicilio o la comunicacin y sus soportes como en el caso de las lonas publicitarias en las fachadas. Muchas veces las innovaciones tecnolgicas implican o promueven innovaciones de marketing y viceversa. Ejemplos de ello son el desarrollo de tecnologas de lectura ptica de cdigo de barras para la optimizacin de los cambios en la distribucin o la aparicin de las tarjetas electrnicas, fruto de los avances en los sistemas de informacin y en la utilizacin de bandas magnticas. Normalmente, la innovacin que se produce a partir del marketing implica una inversin menor que la que se deriva de las de carcter tecnolgico. Por ello, parece conveniente que las empresas potencien este tipo de innovaciones, pues su rentabilidad potencial es elevada y su riesgo menor. Por otro lado, la facilidad de copia o imitacin en las innovaciones de marketing es mucho mayor que en las de tipo tcnico, por lo que deben reforzarse las acciones de proteccin recurriendo a los sistemas que se han analizado en el captulo anterior. 3.2 Marketing en el proceso de difusin y comunicacin de la innovacin En la dcada de los ochenta el elemento que diferenciaba los productos era la calidad. Actualmente, sta se da por supuesta y la idea de que mejorndola se conseguir una mayor cuota de mercado y de beneficios ya no es vlida. No slo hay que ser innovador y diferente, sino que es necesario parecerlo para poder ser percibido como tal por los consumidores. En la perspectiva que ahora se adopta, la innovacin es cualquier bien, servicio o idea que alguien percibe como novedad. Como consecuencia, el xito de una innovacin est directamente relacionado con la capacidad y recursos que la empresa destina a comunicar la novedad y a diferenciarla de los productos de los competidores. Adems, en la mayor parte de los casos, la recuperacin de los fondos que se han destinado al desarrollo slo ser posible si el resultado aporta una verdadera y sostenible diferenciacin. Por ello, el marketing, como responsable de las acciones de comunicacin, asume la responsabilidad del proceso de difusin.
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Ese proceso de difusin no es sino la expansin de una nueva idea desde su fuente de invencin o creacin hasta el usuario final o el adoptante. Para impulsarlo, los profesionales de marketing debern realizar acciones de comunicacin que informen y eduquen al consumidor acerca de la novedad, consigan persuadirlo para que adquiera el producto y para atraerlo hacia la empresa estableciendo una relacin de fidelidad. 3.3 Marketing en el proceso de adopcin de la innovacin Una vez que se ha desarrollado la innovacin de producto o de marketing y que se ha comunicado al pblico objetivo, se estar en condiciones de valorar el xito del proyecto en la medida en que sea aceptado y adoptado por la clientela. La adopcin es el proceso mental a travs del cual un individuo pasa de or hablar por primera vez de la innovacin hasta que acaba por adquirirla y utilizarla. El grado de adopcin depende especialmente de las siguientes variables: 1. La innovacin es asumida y percibida adecuadamente. De aqu la importancia de las acciones de marketing y comunicacin para informar, educar y transmitir los beneficios funcionales o simblicos de la innovacin. Aporta una ventaja con respecto a los productos competidores o sustitutivos. La capacidad de diferenciarse es fundamental para adquirir una personalidad propia y exclusiva que proporcione al consumidor suficientes motivos de compra para preferir el producto de la empresa y vencer as a la competencia. Es compatible con los hbitos, experiencia y valores del mercado. Una innovacin, cuanto ms radical y novedosa sea, ms complicaciones y reticencias suscitar. Por ello, el estudio del mercado y de los consumidores deber determinar si la innovacin es o no compatible con el estado actual de las cosas, y, a su vez, propondr las decisiones que, en consecuencia, hayan de tomarse. A menor compatibilidad, el periodo de adopcin se alargar y sern necesarias ms acciones para informar y educar a los compradores potenciales.
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3.4 Diseo y desarrollo de productos Existen pocos conceptos que sean utilizados con tanta frecuencia como el de diseo y que presenten una definicin tan confusa
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y variada. A pesar de su vital importancia dentro del mundo empresarial, muchos han sido los factores que lo han desvirtuado. De hecho, en la mayora de los casos, el diseo se asocia al frvolo y mal llamado producto de diseo. Como consecuencia de este confusionismo, todava son muchas las empresas que no prestan suficiente atencin y recursos al diseo de producto, tambin llamado diseo industrial. El diseo ha sido considerado como un aadido esttico, a pesar de que su pretensin no sea slo hacer productos bellos lo que no obsta para que haya que aceptar que la fealdad vende mal. Un buen producto debe aportar un servicio real al usuario por su funcionalidad o por el placer que provoca. Un producto bien diseado es aquel cuya funcionalidad, tecnologa o valor simblico y comunicativo satisface las necesidades del consumidor. El diseo industrial tiene como misin proyectar el producto que ofrecer una determinada empresa de manera adecuada a los objetivos y recursos que disponga y de forma coherente con las necesidades y expectativas de su mercado. La aportacin de un buen diseador industrial al proceso de desarrollo de productos e innovaciones puede ser mltiple: Mejora de las cualidades estticas y ergonmicas. Mejora y racionalizacin de la estructura formal o de los materiales, que derive en una reduccin de los costes de fabricacin. Optimizacin de la comunicacin y el valor simblico que transmite el producto. Mejora de las prestaciones y su facilidad de uso. Incremento de la calidad real y/o percibida por el cliente. Como se ha visto, el diseo tambin es la herramienta clave para que la empresa comunique unos valores y una filosofa a travs de los productos que comercializa. Los seres humanos no slo adquieren objetos que solucionan un problema funcional o tcnico, sino tambin una manera de ser y sentir. Obviamente, el diseo de la comunicacin o diseo grfico tiene un papel importante a este respecto, pero tambin el diseo industrial puede realizar grandes aportaciones. Puesto que el producto est en la base de la empresa y constituye el principal elemento de su xito, la empresa debe asignar suficientes recursos al proceso de definicin y desarrollo de sus productos y,
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por tanto, al diseo. A este respecto, no conviene perder de vista que, en general, los costes relativos del diseo son bajos y que, en consecuencia, la inversin que se realice puede acabar siendo muy rentable. Los proyectos de desarrollo de nuevos productos y/o de innovacin deben ser realizados por equipos multidisciplinares, formados por personas provenientes de todas las reas y funciones de la empresa. Por ello, es importante que antes de iniciar un nuevo proyecto se piense en qu personas pueden aportar sus habilidades, perspectivas, personalidad y experiencia, de manera que se suscite una buena sinergia entre ellas. Sin embargo, los equipos multidisciplinares son tan necesarios como complejos. En primer lugar, deben tener un objetivo claro, conciso y, siempre que sea posible, cuantificado, para que todas las acciones del equipo se dirijan a su consecucin y el resultado pueda ser evaluado. Posteriormente, ser necesario designar un jefe de proyecto que lidere el grupo y favorezca la motivacin y la cooperacin de sus miembros. Esta persona ser la encargada de desarrollar tres tareas: Crear y mantener los flujos de comunicacin entre los componentes del equipo para evitar confusiones y malentendidos, y trabajar hacia el objetivo comn. Chequear, valorar, revisar y cuantificar la evolucin del proyecto de manera continua, para tomar medidas correctoras y realizar los cambios que se juzguen pertinentes. Informar a la gerencia.
Si bien todas las reas y funciones de la empresa participan en el desarrollo de productos, por su especial aportacin y responsabilidad, el ncleo de este equipo multidisciplinar debe estar formado por profesionales de las siguientes cuatro reas: Marketing : Los profesionales de Marketing median entre la empresa y el mercado o los clientes. Su papel en el equipo multidisciplinar se concreta en: - Identificar las oportunidades y necesidades insatisfechas de los clientes o, en general, del mercado. - Definir los segmentos de mercado a los que se orientar el producto. - Determinar a precio objetivo, cmo se comercializar y distribuir.
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- Especificar y ejecutar las acciones de promocin y comunicacin del producto. Diseo: El equipo de diseo lidera el proceso de definicin fsica del producto para la consecucin de los objetivos planteados. Tcnico o I+D: Son responsables de hallar las soluciones tcnicas, incorporar nuevas tecnologas y determinar los materiales a utilizar. Produccin: Es el responsable del diseo del sistema de produccin y de las operaciones para elaborar el producto. Dependiendo del tipo de producto a desarrollar y de las caractersticas de la empresa, se configura un equipo con un mayor o menor peso de cada rea. Por ejemplo, si se desarrolla un producto industrial de alta tecnologa, el departamento tcnico deber liderar el proceso. Sin embargo, en una innovacin dentro del sector de la distribucin en grandes superficies, el liderazgo y peso del equipo recaer en los profesionales de marketing. 3.5 El papel de la marca en la innovacin La importancia que se da a las marcas en las decisiones de consumo es uno de los fenmenos ms destacables del entorno econmico actual. Ello se debe, en gran medida, a la convergencia de dos corrientes de fondo presentes en todos los mercados. Por una parte, se puede constatar un trnsito desde la mera comercializacin de productos hacia la necesidad de su comunicacin, y dentro de sta, el paso desde la transmisin de los aspectos materiales del producto al nfasis en sus aspectos inmateriales. Las razones sociolgicas que avalan esta tendencia son diversas: saturacin de los mercados, necesidad de expresin personal y social a travs de las marcas o necesidad de dirigir productos a segmentos cada vez ms especficos. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus cualidades. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza, situndose en un plano superior, al construir una verdadera relacin emocional con los consumidores. Una buena imagen de marca posibilita incrementos en el precio debido a una superior calidad percibida, puede lograr una mayor fidelidad de los compradores, y supone una proteccin frente a la copia o imitacin. La marca representa y simboliza los atributos del producto, hasta el punto de que cada nuevo bien o servicio que ampare una misma marca ser percibido por el consumidor como
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resultado de dichos atributos. La marca permite as capitalizar los esfuerzos en innovacin que lleve a cabo la empresa. Si no hace muchos aos las empresas ponan el nfasis en los procesos de produccin y, ms recientemente, se orientaron ms hacia el tratamiento del mercado, en el futuro inmediato se va a producir un cambio a este respecto. En el momento actual, las empresas punteras subcontratan la produccin e, incluso, la comercializacin, pero mantienen como un elemento crtico y estratgico para ellas la investigacin y desarrollo, el diseo de sus productos y la construccin de sus marcas. Esta ya es la orientacin que siguen algunas empresas innovadoras, como por ejemplo Nike, cuya experiencia ha encontrado imitadores. El caso de Swatch es paradigmtico en lo que concierne al poder de una marca para cambiar incluso su propio destino, o al menos el destino que planific la empresa. Hasta Swatch nombre que procede de la contraccin de las palabras Swiss Watch podra permitirse fabricar en el sudeste asitico y ello no mermara su credibilidad. La marca Swatch se asocia a la innovacin, al diseo de producto y a la interpretacin de nuevas tendencias y supera ya la identidad de procedencia que se le confiri para hacer frente a la invasin del mercado, en los aos setenta, por parte de los relojes japoneses. En definitiva, la marca es una herramienta que permite a la empresa capitalizar la innovacin, evidenciar su singularidad y construir una mejor posicin competitiva. La elaboracin de las marcas es todava una estrategia innovadora en s misma, aunque en el futuro, a medida que se extienda la globalizacin del mercado, ser una premisa fundamental para todo tipo de empresas, tanto grandes como medianas y pequeas. Evidentemente, construir grandes marcas requiere inversin, pero ante todo exige planificacin e imaginacin. Por eso es tambin una herramienta competitiva til para todo tipo de empresas.
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La Innovacin en los Procesos
Un proceso es un conjunto especfico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la accin. El enfoque del negocio hacia los procesos en contraste con el centrado en los clientes, que se orienta hacia la oferta de bienes o servicios supone poner el nfasis en la mejora de las formas de realizacin del trabajo. Un nfasis que puede concretarse en los procesos productivos sean de fabricacin de productos o de prestacin de servicios, en los logsticos, de marketing, de ventas o de administracin.
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En un sentido amplio, para hacer llegar al mercado los bienes o servicios se requiere un variado nmero de procesos que podrn ser llevados a cabo por una sola empresa o por varias. En general podemos hablar de: procesos de investigacin y desarrollo; procesos de diseo e ingeniera; procesos de produccin; procesos logsticos; procesos de marketing ; y procesos de servicio y atencin al cliente (vase el grfico 3). Grfico 3 Procesos de desarrollo de nuevos productos
CREACIN
I +D Marketing Ingeniera Diseo
PRODUCCIN
Procesos
Equipos
MERCADO
Comercial Mtodos
Atencin al cliente Logstica
Marketing
Un proceso productivo es una secuencia de etapas para obtener un producto a partir de una materia prima o para desarrollar la prestacin de un servicio. El proceso conlleva una serie de operaciones de tipo fsico y/o qumico. El paso de la materia prima al producto final no siempre lo realiza una sola empresa sino que, en muchas ocasiones, son varias las que intervienen en sus distintas etapas. La planificacin de un proceso no debe limitarse nicamente a la determinacin ms racional de las etapas, sino que debe remontarse al mismo diseo del bien o servicio, para desde aqu elegir correctamente los materiales y componentes. La empresa tiene que elegir la implantacin ms conveniente para su proceso de produccin: la implantacin funcional, que permite fabricar una gran variedad de productos distintos polivalencia o flexibilidad; la implantacin dirigida al producto, con la que se fabrica un solo producto o una gama reducida de variantes del mismo especializacin, permitiendo un funcionamiento muy eficiente y con bajos costes unitarios.
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La innovacin en los procesos tiene como finalidad principal la reduccin de los costes salariales, la flexibilidad o polivalencia de la produccin, la automatizacin y la reduccin de insumos materiales, de tipo energtico y no energtico materias primas y otros productos necesarios para la produccin. En definitiva, la innovacin de procesos conduce a la empresa al ahorro de costes, lo que origina una mejora en la productividad. Adems, la flexibilidad de los procesos productivos favorece la diversificacin de la oferta; con la automatizacin se puede reducir el ciclo de produccin y mejorar de forma sustancial la calidad, disminuyendo la tasa de rechazos y normalizando las caractersticas y prestaciones del producto; y con la reduccin de los consumos energticos y de otros materiales se consigue optimizar el proceso y se contribuye a la preservacin del medio ambiente. A este ltimo objetivo se orientan tambin las innovaciones en los procesos cuya finalidad es la eliminacin, reduccin o minimizacin de los residuos y contaminantes. Tales innovaciones, en la mayora de los casos, no implican una reduccin de costes, sino al contrario, una mayor inversin y gasto; pero la empresa se ve obligada a desarrollarlas por imperativo legal como consecuencia de la normativa nacional y europea de obligado cumplimiento. Debe tenerse en cuenta a este respecto que son muchas las ocasiones en las que el incumplimiento de esa normativa da lugar al cierre de las instalaciones fabriles o, en el mejor de los casos, a la imposicin de multas. ste sera el coste del no-cumplimiento de las exigencias medioambientales. Pero, en ocasiones, tales exigencias dan lugar a retroalimentaciones positivas, ahorradoras de costes, como consecuencia de la reutilizacin de los residuos. Finalmente, no debe olvidarse que muchos de los cambios que se introducen en los procesos van dirigidos a la mejora de las condiciones de trabajo de los empleados, aumentando su seguridad, su higiene y, en general, su bienestar. Este es un dato especialmente importante desde el punto de vista de las relaciones humanas, puesto que los trabajadores que estn a gusto en su puesto de trabajo y se encuentran cmodos con sus condiciones laborales, rinden ms. A continuacin se exponen con ms detalle algunos de los aspectos de mayor relevancia para el funcionamiento de la empresa que inciden especialmente en su mejora por ser portadores de innovaciones: los nuevos sistemas de produccin; la adquisicin de equipos; el sistema de calidad; la gestin de los proveedores; y las tecnologas de la informacin.
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4.1
Los nuevos sistemas de produccin
Como consecuencia de la globalizacin del mercado y de la creciente sofisticacin de la demanda, ya no se vende lo que se produce sino que se produce lo que se vende. En este contexto, para obtener una ventaja competitiva hay que ofrecer a los consumidores bienes y servicios diversificados e incluso personales. Las tecnologas de la informacin proporcionan herramientas fundamentales para facilitar el desarrollo y la implantacin de nuevos productos. La automatizacin proporciona un producto uniforme y de mejor calidad, lo que implica un beneficio econmico derivado de la reduccin de los costes que supone la ausencia de productos defectuosos. Ninguno de los dos tipos clsicos de implantacin la funcional polivalente y la especializada en un producto, dan una respuesta satisfactoria a los nuevos requerimientos. La aparicin de nuevos sistemas de produccin y de innovaciones en los sistemas clsicos es una consecuencia lgica de las nuevas exigencias, permitiendo aunar los conceptos de polivalencia y rendimiento. Estas innovaciones, como se muestra en el grfico 4, pueden ser de tipo organizativo y tecnolgico. Las primeras las innovaciones de tipo organizativo son principalmente las siguientes: El sistema de produccin justo a tiempo ( Just in Time). Se trata de una forma de organizacin que permite producir, en el momento preciso, las variantes de cada producto o proceso en las cantidades demandadas por el mercado, eliminando almacenamientos y etapas intermedias. Una de las aplicaciones ms conocida de este sistema es la de los fabricantes de automviles con relacin a sus proveedores de componentes. Otro caso importante es el de los operadores tursticos cuando ofertan paquetes completos en los que incluyen viajes, alojamiento, restauracin, ocio y otros servicios. Los sistemas flexibles, mediante los cuales se obtiene la capacidad de fabricar un alto nmero de variedades de un mismo producto, aunando el concepto de rapidez y de adaptacin al cliente. Un sistema se denomina flexible cuando goza de funcionamiento automtico y capacidad para procesar piezas variadas sin la intervencin humana. Un sistema flexible requiere un conjunto de equipos como mquinas-herramientas con la incorporacin de sistemas de control numrico, sistemas de alimentacin y de transferencia automticos y ordenador de control. Estos sistemas permiten y favorecen, paradjicamente, la creatividad y la diversidad a partir de
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elementos estandarizados, proporcionando con ello una mayor satisfaccin a los consumidores. Grfico 4 Nuevos sistemas de produccin
EMPRESA
Recursos Humanos Nuevas Soluciones Capacidades Mtodos de Gestin
MERCADO
Productos y Servicios Renovados
Produccin a medida Servicios Diferenciados Flexibilidad Calidad Servicio al Cliente
4.2
La adquisicin de equipos
Los bienes de equipo, maquinaria e instalaciones que requieren los procesos de fabricacin de bienes y de prestacin de servicios son cada vez ms complejos y de mayor contenido tecnolgico. Por ello, su adquisicin no est exenta de dificultad y requiere la aplicacin de metodologas complejas para optimizar los recursos utilizados. As, el proceso de compra de un determinado equipo se inicia cuando la empresa determina las especificaciones requeridas, entre las que se incluyen las caractersticas, capacidad y prestaciones buscadas, de una forma exhaustiva. Para ello, la empresa no debe descartar la ayuda de algn especialista externo consultor, ingeniero, centro tecnolgico si no dispone de personal tcnico apropiado. A veces las empresas se dejan guiar en exceso por los suministradores sin realizar seleccin ni optimizacin alguna, lo que les puede encarecer la compra. Disponer de unas especificaciones de compra claras permitir solicitar ofertas a varios proveedores y realizar una evaluacin y seleccin de las mismas con criterios objetivos y homogneos, comparando sus caractersticas y sus costes. La eleccin de los proveedores deber regirse por criterios de calidad y, cuando haya que acudir con frecuencia a los servicios de mantenimiento y reparacin, de proximidad geogrfica. Las conversaciones previas
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con los proveedores ayudan a la empresa a definir mejor sus propias especificaciones, enriqueciendo as el documento de peticin de ofertas. A este respecto, hay que tener en cuenta que la empresa puede aprender de las relaciones con sus proveedores y suministradores al igual que con sus clientes. As el beneficio ser mutuo. En la evaluacin de las ofertas se debern tener en cuenta aspectos como: las prestaciones tcnicas del equipo, la compatibilidad con otros equipos existentes, las exigencias de instalacin y puesta en marcha, las condiciones de uso y de manejo, los requerimientos de formacin del personal, la asistencia tcnica, la documentacin, la adquisicin de repuestos, los plazos de entrega, el coste, la forma de pago, la financiacin, las responsabilidades jurdicas. Lgicamente, a igualdad de prestaciones tcnicas, la oferta seleccionada ser aquella que disponga de mejores condiciones econmicas y con el mejor plazo de entrega. En la adquisicin de equipos complejos, la empresa deber prestar atencin al perodo de fabricacin y realizar un seguimiento riguroso del pedido, incluyendo inspecciones peridicas al suministrador. No debe olvidarse que, en muchas ocasiones, la empresa necesita un equipo o componente que no existe en el mercado y debe desarrollarse de forma expresa para esa necesidad, requiriendo en algunas ocasiones emprender proyectos de I+D para conseguir el objetivo deseado. En estos casos, adems de a los proveedores, se debe consultar tambin a los centros tecnolgicos y/o departamentos universitarios relacionados. 4.3 El Sistema de Calidad
La calidad de los productos y de los servicios es uno de los aspectos a los que, en las circunstancias econmicas actuales, se da una mayor importancia, pues las exigencias de los consumidores, por una parte, y la presin de los competidores, por otra, hacen de ella un factor muy relevante para la competitividad. En este sentido, la adopcin de un sistema de calidad puede acabar siendo una de las innovaciones de ms relieve para las empresas. La calidad se concibe como el conjunto de caractersticas de un producto o un servicio y de la empresa que lo oferta, que lo hacen apto para satisfacer las necesidades de quienes lo utilizan. Esa aptitud se deriva de dos elementos:
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Por una parte, del cumplimiento de los requisitos mnimos establecidos en las normas jurdicas o en los acuerdos voluntarios que regulan los bienes y servicios. Esas normas pueden referirse a un estndar que ha de respetarse para asegurar la compatibilidad entre componentes de diferentes procedencias como, por ejemplo, el material elctrico, los dgitos de un cdigo de barras o el sistema de transmisin de las seales telefnicas; a las caractersticas que se exigen para garantizar la salud y la seguridad de los consumidores como en el caso de las normas tcnico-sanitarias o de las regulaciones sobre la manipulacin de alimentos; al origen geogrfico y a las prcticas de elaboracin de los productos como ocurre con las denominaciones de origen; o, en fin, a las obligaciones de informacin a los usuarioscomo son las normas de etiquetado de productos, las especificaciones de los crditos bancarios o el contenido mnimo de datos referentes a los paquetes tursticos. Y por otra, ms all del cumplimiento de normas obligatorias o voluntarias, del esfuerzo de la empresa para tener en cuenta los gustos, expectativas y exigencias de los demandantes, atender sus posibles reclamaciones y hacerse acreedora de su confianza. Con el fin de atender a la calidad, las empresas deben adoptar algn sistema que conduzca a alcanzar la aptitud en los dos mbitos que acaban de researse. Sin embargo, en empresas de cierto tamao y en las que necesariamente tienen que cumplir normas de homologacin y calidad, el sistema de calidad ha de ser ms complejo. A este respecto, suelen distinguirse tres posibles niveles en ese sistema: El primero concierne al control de calidad y hace referencia a la utilizacin de tcnicas y a la organizacin de operaciones, cuya finalidad es comprobar que se satisfacen los requisitos de calidad del producto o servicio exigidos por las normas oficiales o establecidas voluntariamente por la propia empresa. El segundo se refiere al aseguramiento de la calidad. Bajo este concepto, se recogen las actividades implantadas por la empresa para proporcionar la confianza de que dentro de ella se cumplirn los requisitos de calidad con relacin al diseo y desarrollo de los productos y servicios, a su fabricacin o a su prestacin y a su inspeccin final para que lleguen a los clientes en las condiciones establecidas. Cuando una empresa ha organizado adecuadamente estas actividades de aseguramiento de la calidad, puede ver reconocido su esfuerzo mediante
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la obtencin de la acreditacin de que cumple con alguna de las normas ISO 9000, establecidas por la International Organization of Standarization, cuyo prestigio es indudable y cuya exigencia es creciente, tanto en el mbito internacional, como en el mercado interno espaol. El tercero es el relativo a la gestin de la calidad, que comprende el conjunto de las anteriores actividades y las engloba en una planificacin ordenada en la que se definen objetivos precisos y se emprenden acciones encaminadas a lograrlos para mejorar los productos, procesos y servicios de la empresa. En los ltimos aos, dentro de la gestin de la calidad, han tenido una difusin y un reconocimiento cada vez ms amplio las tcnicas referentes a la calidad total. Esta idea concibe la calidad como un objetivo estratgico de la empresa en el que participan la totalidad de sus miembros y no slo los del departamento o la unidad de calidad, aplicando todas las herramientas posibles para garantizar la excelencia de todos y cada uno de los bienes y servicios ofertados por ella. La calidad total implica as: Una concepcin esmerada de esos productos para que respondan lo mejor posible a las necesidades de los clientes. Una organizacin de todos los procesos de tal manera que los bienes o los servicios respondan siempre a su concepcin previa. Una bsqueda continua de la mejor prctica posible en la empresa y de la reduccin de los costes de su actividad.
4.4 La Gestin de los Proveedores Los proveedores o suministradores tienen un papel de gran importancia en la gestin de la empresa, como lo demuestra el hecho de que por trmino medio entre el 30 y el 60 por 100 del valor de las ventas de las empresas est constituido por el coste de los aprovisionamientos. Hay que tener en cuenta a este respecto que, cada vez ms, la empresa debe centrarse en la realizacin de lo que es esencial para ella y dejar que otros desarrollen lo accesorio. Cuando se analiza el binomio empresa-proveedor, es preciso tener en cuenta dos aspectos especficos: la seleccin del proveedor y la relacin entre ambos. La eleccin del proveedor puede acabar siendo uno de los aspectos ms relevantes para la competitividad de la empresa. En esa eleccin,
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deben tenerse en cuenta si los candidatos renen los siguientes requisitos: Actitud de cooperacin. Posesin de un sistema administrativo estable. Mantenimiento de un alto nivel de cumplimiento de las normas tcnicas y de un buen sistema de garanta o aseguramiento de la calidad. Capacidad para entregar los bienes o servicios requeridos ajustndose a las especificaciones pactadas. Disposicin de las instalaciones y equipos necesarios. Ofrecimiento de garantas respecto al cumplimiento de los volmenes de produccin requeridos. Confidencialidad con respecto a los secretos de la empresa. Oferta de precios correctos y cumplimiento de los plazos de entrega. Disposicin para hacer frente a futuras innovaciones. En cuanto a la relacin empresa-proveedor, no hay que ocultar que un elemento bsico en ella lo constituye el precio del bien o servicio que se suministra. Pero este no es el nico factor clave, pues del hecho de que la empresa compradora consiga un buen precio y el proveedor se conforme con un menor beneficio no se colige que se ha logrado el mejor trato para ambos. Si bien de una manera tradicional el precio ha sido el elemento de relacin en el que ms se ha enfatizado, en la actualidad se considera que es tambin muy relevante la cooperacin, pues ello evita riesgos de confrontacin y aumenta las ventajas competitivas. Para conseguir esta cooperacin se recomienda adoptar los siguientes criterios especficos (vase el grfico 5): Responsabilidad recproca, lo que supone por parte del proveedor aceptar niveles de calidad y cumplir con las entregas en cantidad y plazo y, por parte de la empresa compradora, aceptar los niveles de costes. Independencia mutua, que consiste en dejar que el proveedor pueda subcontratar a su vez con otras empresas, lo que va a enriquecer su potencial de servicio. Transparencia en la informacin a lo largo de todo el proceso de colaboracin, en especial de las incidencias que puedan producirse.
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Aceptacin de precios basados en la reduccin de costes, lo que supone que el proveedor descubre la estructura de costes a la empresa compradora y que sta acepta el planteamiento de mejora que le presenta el proveedor. Apoyo mutuo, lo que implica bsqueda de soluciones en caso de discrepancias, en lugar de buscar culpables. Reparto entre ambos de las reducciones de costes que se consigan mediante el desarrollo de actividades conjuntas de mejora. Cooperacin ms amplia en otros terrenos como formacin, mtodos de gestin y mtodos de fabricacin. Grfico 5 Relacin empresa-proveedor
Responsabilidad recproca
Independencia mutua
Informacin transparente
PROVEEDOR
Precio
EMPRESA
Reduccin de costos
Apoyo mutuo
Actividades conjuntas de mejora
Amplia cooperacin
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4.5 Tecnologas de informacin La informacin es un recurso bsico para la competitividad de la empresa. Su necesidad, desde la perspectiva de la gestin de la innovacin, se basa en los siguientes aspectos: La capacidad para identificar nuevas oportunidades de negocio. La capacidad para conocer las necesidades de los clientes. La capacidad para identificar las actuaciones de la competencia. La capacidad para que exista una buena comunicacin entre todos los elementos integrantes de la empresa. De acuerdo con ello, la informacin condiciona la efectividad de la gestin del proceso de innovacin, y se puede clasificar en: Informacin interna: generada por la empresa. Informacin externa: procedente del entorno. Informacin corporativa: enviada al exterior por la empresa. Para lograr que la informacin se obtenga y circule por la empresa de la forma ms eficiente posible, es necesario utilizar las tecnologas de la informacin. Estas tecnologas abren un amplio conjunto de posibilidades en el mbito interno y en el de las relaciones con los proveedores y clientes, a la vez que obligan a modificar los tradicionales mtodos de transmisin de informacin hacia el exterior publicidad, promociones. No obstante, el papel que deben desempear las tecnologas de la informacin ha de basarse en su utilidad para cada caso concreto; es decir, tienen que ser contempladas en trminos de las necesidades del negocio. Las necesidades de informacin de la empresa, por tanto, llevan a considerar diferentes implicaciones que pueden agruparse alrededor de los siguientes puntos: En el mbito interno de la organizacin, se necesita integrar y distribuir la informacin mediante el desarrollo de un Sistema de Informacin. Este sistema se define como el conjunto de procesos, desarrollados en ordenadores, que, operando sobre el conjunto de los datos de la empresa, recopilan, procesan y distribuyen la informacin de forma selectiva para que la empresa sea operativa. A modo de ejemplo, se puede citar el
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diseo de bases de datos que sean consultadas por cualquier trabajador, o el control de las existencias del almacn. Con respecto al exterior de la organizacin, se necesita ms rapidez a la hora de recibir o enviar informacin a otros agentes. Las tecnologas de la informacin permiten tener un contacto ms estrecho con los clientes, lo que permitir recibir pedidos desde distintos puntos geogrficos, y con los proveedores, lo que permitir la realizacin de pedidos de forma ms eficiente y cmoda. En cuanto al diseo, la existencia de herramientas grficas basadas en la informtica permiten en la actualidad reducir el tiempo necesario para llevar a cabo la funcin correspondiente. Tal es el caso del CAD (diseo asistido por ordenador). En el mbito de la produccin, las tareas relacionadas con la fabricacin y la g estin del proceso productivo se pueden integrar en forma de cadena mediante la aplicacin de herramientas como el CAM (produccin basada en el ordenador) o el CIM (fabricacin integrada basada en el ordenador). Adems, la disponibilidad de mdulos microelectrnicos funcionales de bajo coste permite alcanzar elevados niveles de automatizacin de la gestin de la produccin en condiciones econmicas razonables. Con respecto a la distribucin, el cada vez mayor nivel de exigencia de los clientes est incrementando la calidad del servicio final que se les ofrece, por lo que la empresa necesita optimizar los medios de transporte y de distribucin de sus productos. Las tecnologas de la informacin proporcionan una mayor fiabilidad a la hora de disear rutas crticas y una mayor garanta en la regularidad de los suministros.
5. Innovaciones organizativas y comercializacin

Los temas examinados en los captulos precedentes no agotan el tratamiento de la innovacin en la empresa, pues tan relevante como los productos que se ofertan y los procesos que se aplican a su elaboracin es la organizacin bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial. La organizacin es, en efecto, un terreno abonado para la introduccin de cambios que posibilitan un mayor acceso al conocimiento, un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros, un contacto ms estrecho con las necesidades de los consumidores o una ampliacin de los mercados a los que es posible llegar.
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Entre las innovaciones organizativas que es posible aplicar en la empresa, las que, en los ltimos aos, han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitucin de redes entre empresas y otros agentes del sistema econmico para favorecer la cooperacin entre ellos; a la proyeccin de los negocios y actividades productivas en el mbito internacional, bien a travs de la exportacin, bien por medio de la realizacin de inversiones directas en el exterior; y a las nuevas formas de comercializacin de los bienes y servicios, entre las que el sistema de franquicias y el comercio electrnico son las ms destacadas. En este captulo, se abordan todos estos temas, hacindose referencia a los aspectos de mayor inters y aplicacin para las pequeas y medianas empresas, pues es precisamente en este tipo de unidades en las que esas innovaciones han alcanzado un importante desarrollo. 5.1 Redes entre empresas
El trmino red significa unin y compromiso de ayuda mutua entre los diferentes socios que la integran. Las redes constituyen una forma de cooperacin entre empresas y se caracterizan por el desarrollo de relaciones contractuales entre ellas, incluso cuando son rivales. No constituyen un fenmeno reciente, aunque en los ltimos aos la formacin de redes se ha desarrollado de una manera extraordinaria como respuesta a las transformaciones del entorno competitivo. A este respecto, los cambios que ms han influido en ese desarrollo son: El progresivo desvanecimiento del concepto de producto/ servicio nacional o local. La globalizacin, que obliga a las empresas a buscar socios para estar presentes en diversos mercados. El aumento de los costes derivados del desarrollo de productos o del sostenimiento de las estructuras de comercializacin, lo que hace que cada vez sea ms difcil afrontarlos para una sola empresa. Las empresas son cada vez menos autosuficientes para llevar a cabo todas las funciones que necesitan para desarrollar nuevos productos o servicios. Para la empresa que busca afrontar los cambios que se acaban de indicar con objeto de ampliar sus expectativas y su campo de accin, es importante elegir la opcin ms conveniente para participar en una red de cooperacin, lo que no resulta fcil debido al elevado nmero de opciones.
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Entre ellas, las que han dado lugar con ms frecuencia a la formacin de redes son: La comercializacin conjunta de bienes o servicios. El desarrollo de nuevos productos. La generacin de tecnologa. La explotacin de economas de escala. El intercambio de licencias y las patentes compartidas. Las franquicias. En general, cuanto mayores son los recursos que la empresa aporta a la red, ms amplios son los beneficios que puede obtener de ella, aunque tambin ser mayor el grado de independencia al que debe renunciar. Los beneficios que puede obtener la empresa por su participacin en la red se concretan, fundamentalmente, en que comparte los costes de desarrollo y los riesgos asociados tanto al lanzamiento de un nuevo producto o servicio como a su comercializacin. Los estudios sobre las diversas experiencias de formacin de redes empresariales que han tenido xito en su desarrollo, han permitido identificar las condiciones que contribuyen a una gestin ms eficaz de las mismas. Estas condiciones son las siguientes: Es importante la seleccin del socio o socios y de las actividades que la empresa desarrollar en la red. Deben analizarse tanto el grado de compromiso de los socios, como sus capacidades, pues hay que ser consciente de que pueden darse situaciones de oportunismo al tratarse de empresas competidoras. Hay que evitar una excesiva dependencia de la red, pues stas deben ser mecanismos que complementen y perfeccionen los desarrollos internos de la empresa, pero que en ningn caso los sustituyan. Debe existir confianza mutua entre las empresas que participen en la red, siendo fundamental la comunicacin para su desarrollo. Cada empresa debe tener identificadas de forma clara las tareas especficas que va a desarrollar y que no deben ser dirigidas por ms de un responsable, pues de otro modo se complicaran y retrasaran las acciones correspondientes.
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Debe existir una colaboracin entre todas las personas que trabajan en la red, con independencia del mbito especfico de sus funciones: diseo, produccin, comercializacin o finanzas. La creacin de un ambiente de confianza es fundamental. La empresa debe tener una actitud flexible con los socios, lo que implica aceptar puntos de vista diferentes y enfoques novedosos y, en algunos casos, incluso llevar a cabo procesos de reestructuracin. La internacionalizacin
5.2
La internacionalizacin puede definirse como el compromiso estratgico de la empresa en los mercados exteriores, lo que supone el establecimiento de vnculos estables cuyas formas pueden ser muy diversas, entre ella y esos mercados. La empresa que se internacionaliza es as una entidad que, a la vez que proyecta su capacidad para competir ms all del mercado interno, aprovecha las oportunidades y ventajas que ofrecen otros pases. Aunque durante mucho tiempo la internacionalizacin pareca una posibilidad reservada a las grandes firmas, en los ltimos aos, al hilo de la creciente interrelacin entre las economas nacionales y de los procesos de integracin econmica, se ha ido afirmando una participacin cada vez ms intensa de las pequeas y medianas empresas en ese fenmeno, pues no en vano stas han puesto en juego nuevas frmulas institucionales y organizativas de acceso a los mercados internacionales. Las empresas que se internacionalizan son, en general, aquellas que, con independencia de su tamao, ocupan posiciones aventajadas dentro de su mercado de origen. As, los estudios sobre este tema muestran que esas empresas, antes de adoptar la decisin de proyectarse hacia el mercado exterior, suelen tener un mayor nivel de productividad que las que no lo hacen y que, una vez que han salido hacia ese mercado, no slo conservan sino que acrecientan esa diferencia. Sin embargo, internacionalizarse no es un efecto automtico que se derive de la capacidad competitiva de la empresa. Todo lo contrario, es la consecuencia de una decisin estratgica que se adopta asumiendo riesgos y comprometiendo recursos, cuyos resultados, como en toda determinacin innovadora, son inciertos. Pese a ello, este marco de incertidumbre puede reducirse si se tienen en cuenta los factores
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que inciden sobre la salida de la empresa hacia el exterior. Cuatro son, a este respecto, los elementos a considerar: En primer lugar, las ventajas competitivas de la empresa. Unas ventajas que se derivarn de los logros obtenidos con respecto a los productos o servicios que se ofertan por su diseo, calidad, prestaciones, exclusividad u originalidad, a las tecnologas que se han desarrollado, a la capacitacin y experiencia de los empleados o al conocimiento de los mercados. Se alude en definitiva al carcter innovador de la empresa. En segundo trmino, la organizacin de la empresa. sta ha de movilizar recursos de naturaleza organizativa para conocer los mercados exteriores, controlar las operaciones que se realizan en ellos y resolver los problemas logsticos, financieros, jurdicos y administrativos inherentes a tales operaciones. En tercer lugar, la capacitacin y actitudes de la gerencia. Uno de los hallazgos ms interesantes de los estudios recientes sobre el tema que ahora nos ocupa alude al papel crucial de este elemento. As, las decisiones de internacionalizacin dependen en una buena medida tanto de los conocimientos adquiridos por los responsables de la gerencia en particular sobre los mercados exteriores, como de su actitud favorable a la asuncin de riesgos razonables. Y, por ltimo, las oportunidades que ofrecen los pases hacia los que la empresa puede dirigirse. Es el caso de la capacidad de compra que exista en esos mercados, de los recursos de que pueda disponerse dentro de ellos, de los costes de la mano de obra, las materias primas y otros suministros, de las infraestructuras de transporte o de los sistemas de comercializacin. Estas ventajas de localizacin pueden conocerse mejor, normalmente, cuando los pases hacia los que la empresa se proyecta estn prximos o existe una gran afinidad cultural e institucional con ellos, lo que no excluye que, a veces, las oportunidades se revelen en naciones lejanas. Dependiendo de sus objetivos, capacitacin y conocimientos, las vas a travs de las cuales la empresa se internacionaliza son muy variadas. Tal como se muestra en el grfico 6, ese proceso puede referirse esencialmente a sus actividades comerciales, productivas y tecnolgicas, y adopta muchas veces una forma secuencial que se deriva del aprendizaje y la experiencia previa.
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Grfico 6 Formas de internacionalizacin de la empresa

GRADO DE CONTROL EXPORTACIN PRODUCCIN TECNOLOGA Ocasional Distribuidores independientes Delegaciones propias Empresas de montaje Licencias Filiales de ventas Filiales de Produccin Franquicias
COMPROMISO DE RECURSOS Y ASUNCIN DE RIESGOS
As, por lo que se refiere a la trayectoria exportadora, la empresa puede iniciar su contacto con los mercados exteriores a travs de los pedidos ocasionales de distribuidores extranjeros. El conocimiento adquirido en ese tipo de operaciones espordicas, junto a otras acciones de carcter exploratorio, puede dar lugar a un flujo ms regular de exportacin canalizada por agentes independientes y, ms adelante, al establecimiento de una red propia de distribucin, bien por medio de delegaciones, bien implantando una filial de ventas. La empresa puede tambin adoptar la decisin de producir en el exterior, emprendiendo una trayectoria en la que de un estadio inicial en el que tan slo se mantienen instalaciones de montaje en el extranjero, se transita a la creacin de filiales de produccin integradas, cuya actividad es similar a la que se realiza en el pas de origen. Esta secuencia puede surgir de una manera independiente de la anterior, aunque con frecuencia se deriva de una experiencia comercial previa. Finalmente, dependiendo de las condiciones locales del mercado forneo al que se refiera, la empresa puede considerar preferible ceder su tecnologa y conocimientos a un productor extranjero, concedindole una licencia para explotar sus patentes, marcas u otras formas de propiedad industrial o estableciendo con l un contrato de franquicia, cuyo contenido se extiende, ms all de esa propiedad, hacia los sistemas organizativos, el marketing y la formacin del personal.
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Estas maneras en las que se plasma la internacionalizacin pueden entrecruzarse entre s, dando lugar a formas ms complejas que las reseadas, cada una de las cuales vendr caracterizada por una determinada combinacin de riesgo, compromiso de recursos y grado de control. Estas tres variables operan siempre en el mismo sentido, de modo que cuanto mayor sea este ltimo, mayores sern tambin los activos implicados y, con ellos, el riesgo asumido. 5.3 Distribucin y Comercio Electrnico Cada vez se reconoce ms la importancia de la distribucin como variable del marketing, mediante la cual los fabricantes hacen llegar sus productos a unos consumidores frecuentemente dispersos en amplias zonas geogrficas, a travs de puntos de venta que implican costosas inversiones. Por ello, las empresas requieren unos canales de distribucin que sirvan de puente para acercar sus productos a los clientes. El precio final del producto tiene que satisfacer las expectativas del comprador, soportar razonablemente los costes de la distribucin y producir los beneficios previstos en el fabricante. La distribucin de productos y servicios Un canal de distribucin es un conjunto de entidades independientes que intervienen en el acceso de los clientes a los bienes y servicios que se ofertan en el mercado. Las funciones de un canal de distribucin, todas ellas orientadas a cumplir con el objetivo de llevar los productos a los clientes o consumidores, son muy variadas: transporte, almacenamiento, gestin de existencias, relaciones con los clientes, promocin. Dependiendo de la naturaleza de los productos a comercializar, la empresa optar por disponer de canales de distribucin directos caso del sector bancario, elctrico, o por emplear canales de distribucin indirectos tal como ocurre en las industrias agroalimentaria, de bebidas, muebles, cermica o automocin, por citar slo algunos ejemplos, eligiendo, segn proceda, los distribuidores de tipo mayorista y/o minorista ms convenientes. Otras veces, el tipo de intermediario es el agente independiente caso del sector de seguros o de las ventas por catlogo. De la eficiencia de la distribucin depender en buena parte el xito comercial de una empresa. La empresa deber optar por aquellas estrategias que encajen mejor con su poltica de comercializacin y con su imagen corporativa.
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Grfico 7 Estrategias de distribucin

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN
Intensiva Selectiva
Exclusiva
As, como se muestra en el grfico 7, elegir una distribucin intensiva si desea llegar al mayor nmero posible de minoristas caso de los productos de consumo, una distribucin selectiva en la que se elige a los distribuidores basndose en su dimensin, su calidad de servicio o su cualificacin tcnica caso de productos que lleven implcito una importante faceta de servicio al cliente o de productos especializados-, y/o una distribucin exclusiva cuando se exige a los minoristas elegidos que no distribuyan los productos de la competencia. El comercio electrnico Comercio Electrnico significa realizar negocios electrnicamente. Bajo esta acepcin, se engloba cualquier forma de transaccin comercial que se ejecute a travs de redes de telecomunicaciones, de forma que la comunicacin entre las partes empresa, cliente, proveedor, se realiza electrnicamente en toda la operacin o parte de ella. La denominacin Comercio Electrnico ha aparecido hace relativamente poco tiempo como una extensin del intercambio electrnico de datos (EDI) , que comenz a ser utilizado en los aos ochenta. Con el auge de la red Internet y, en especial, con el desarrollo y crecimiento de las pginas Web, el Comercio Electrnico ampla su alcance e importancia. Por ello, Internet se ha convertido en una ventanilla virtual en la que las empresas, instituciones y Administraciones atienden y realizan operaciones con sus clientes y/o administrados.
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El Comercio Electrnico engloba una serie de operaciones comerciales entre las que podemos citar: Bsqueda de proveedores. Intercambio de informacin (comercial, financiera, etc.). Soporte de preventa y postventa. Reserva. Venta. Pago on-line. Gestin del proceso de distribucin.
Atendiendo a los actores de la transaccin, podemos agrupar el Comercio Electrnico en las siguientes categoras: Comercio entre empresas (B2B) Como ejemplo de esta categora, podemos citar una compaa que utiliza la red para hacer pedidos a sus proveedores, recibir facturas y hacer pagos. Comercio empresa-consumidor (B2C) El comercio minorista es el que mejor est aprovechando las capacidades de la Web para hacer negocios. Existen multitud de galeras comerciales (Mall) electrnicas donde se ofrecen todo tipo de productos de consumo, desde flores o vinos a ordenadores o compact discs. La empresa puede promover sus productos o servicios con la posibilidad de realizar pedidos, pagos y cobros a travs de la tienda virtual. A menudo est combinada con los canales tradicionales de marketing. Su objetivo es aumentar la demanda y tambin reducir los costes de ventas y promocin. Con el empleo de herramientas del tipo E DI (Intercambio Electrnico de Datos) se permite automatizar las operaciones del proceso de compra de componentes, materiales o equipos, con lo que se gana en tiempo y se reducen costes de procesado, adems de disminuir los errores en los datos. Este tipo de mtodos es ampliamente utilizado, en la actualidad, por el sector de automocin, entre los fabricantes y la industria de componentes. Con la tienda electrnica se reducen los costes de marketing y comercializacin, puesto que la empresa puede atender a un mayor nmero de clientes sin aumentar el personal de ventas.
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Dentro del marco de una galera comercial, un conjunto de tiendas se da a conocer en un dominio comn, compartiendo gastos de explotacin o publicidad, y con servicios comunes, como por ejemplo la pasarela a medios de pago. En el pasado, el trmino empresa multinacional era sinnimo de gran empresa. Como se refleja en el grfico 8, en la red Internet esto ya no es cierto, puesto que todos los sitios Web son multinacionales y accesibles a usuarios y a clientes de todo el mundo, durante las veinticuatro horas del da. Grfico 8 Comercio electrnico
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Vendedor Comprador
6. Factores de xito en la innovacin

La empresa innovadora presenta dos grandes categoras de competencias, las estratgicas, que se basan fundamentalmente en su visin de largo plazo y en su aptitud para satisfacer al mercado integrando la informacin tcnica y econmica, y las organizativas, que definen su comportamiento ante el riesgo y su implicacin en el proceso de cambio. Estas competencias las desarrolla la empresa en relacin con el entorno en el que se desenvuelve la actividad empresarial. De ah que la innovacin sea el resultado de la confluencia de factores internos y externos. Por ello, existe un amplio consenso entre los analistas de la innovacin acerca de que los factores clave que determinan una innovacin exitosa pueden agruparse en dos grandes bloques, atendiendo a los aspectos internos de la empresa que afectan al proceso innovador los condicionantes de la ejecucin del proyecto y los factores asociados a la estructura empresarial, y a los relacionados con
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el entorno. En este captulo se analizan ambos tipos de factores, haciendo mencin a sus principales elementos y al modo como inciden sobre la conduccin de dicho proceso. 6.1 Factores internos a la empresa Como se observa en el grfico 9, los factores internos recogen todos los aspectos del proceso innovador en los que interviene la empresa: la ejecucin de los proyectos y la estructura empresarial. Grfico 9 Factores de xito internos a la empresa
Estructura
Compromiso con la Innovacin
EMPRESA
Time to Market Vigilancia
Proyecto
Conocimiento del Mercado
Organizacin para la Innovacin
Plani cacin y Control
Trabajo en Equipo
Plan de Innovacin
Atencin al Cliente
Recursos Humanos
Factores de proyecto Los factores de xito relacionados con la formalizacin del proyecto innovador, de mejora o de cambio se resumen en los siguientes puntos: Conocer las necesidades del mercado. La empresa debe tener la suficiente capacidad y sensibilidad para reaccionar a las nuevas demandas del mercado, desarrollando nuevos productos o modificando los ya existentes. Es muy importante conocer las necesidades reales de los usuarios potenciales, descubrir sus problemas y solucionarlos durante el desarrollo del nuevo producto. Una forma de satisfacer tales necesidades es manteniendo contactos frecuentes con los clientes y usuarios, pues stos son una fuente potencial de conocimiento que permite detectar necesidades insatisfechas
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y facilitan la obtencin de ideas para el desarrollo de nuevos productos, la mejora de los existentes y la puesta en marcha de nuevos servicios. Las empresas que intercambian informacin con sus clientes y la utilizan para desarrollar nuevos productos y servicios tienen un mayor xito de la innovacin. Vigilancia tcnica y comercial. Anlisis de la competencia. Es necesario mantener una adecuada vigilancia tcnica y comercial que permita a la empresa obtener la informacin tcnica relevante acerca de las prestaciones de los productos, la calidad de los servicios, el acceso a nuevos mercados y el conocimiento de colaboradores externos. La asistencia a Ferias, Exposiciones, Foros y Reuniones son una forma de realizar la vigilancia tcnico-comercial. Permiten a la empresa conocer las mejoras tecnolgicas y los nuevos productos de la competencia, los nuevos servicios y prestaciones, las posibilidades de acceso a nuevos mercados y el acercamiento a otros socios como potenciales colaboradores. El anlisis y seguimiento de los productos de otros c ompetidores, sus prestaciones, tecnologa incorporada, calidad, componentes o precio es una informacin imprescindible para mejorar los productos propios. Herramientas como la ingeniera inversa consistente en el anlisis y evaluacin de los productos ofertados por otros , ayudarn a la empresa al conocimiento de los productos de la competencia. Llegar antes al mercado, adelantndose a la competencia. La reduccin del tiempo de puesta en el mercado de los productos -time to market es un factor cada vez ms importante. Por ello, la empresa debe saber utilizar la informacin sobre los productos de la competencia vigilancia tcnica y comercial, trabajar de principio a fin y simultneamente o ingeniera simultnea, en equipo, todas las reas implicadas en el desarrollo del proyecto marketing, diseo, ingeniera, fabricacin, montaje, colaboradores externos. El empleo de herramientas adecuadas CAD, CAM, CIM permite compartir ficheros e incluso trabajar a la vez sobre un diseo, lo que reducir claramente los ciclos de desarrollo de los proyectos. Otras herramientas, como el prototipado rpido, permitirn a muchos sectores acelerar el desarrollo de los productos. Por otra parte, la empresa innovadora no slo debe centrar su presencia en los mercados locales o nacionales, sino que debe
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ampliar sus horizontes hacia los mercados internacionales a travs de la cooperacin con otras empresas mediante canales de distribucin propios o compartidos, sin olvidar el comercio electrnico. Trabajo en equipo. Comunicacin interna. Toma de decisiones. La consecucin de una adecuada integracin y cooperacin de todos los responsables, departamentos o reas funcionales de la empresa I+D, diseo, ingeniera, produccin, marketing, atencin al cliente, incide positivamente en el grado de eficiencia y calidad obtenidos en el desarrollo del proceso innovador. Los proyectos innovadores tienen, cada vez ms, un carcter multifuncional con participacin de varias reas de la empresa. En la organizacin de los proyectos, se deben buscar las complementariedades de las distintas reas funcionales, trabajando en equipo con una comunicacin fluida y eficaz que permita dar a conocer puntualmente a todos los integrantes de un proyecto los avances, logros, dificultades, xitos y cualquier dato de relevancia que permita actuar en consecuencia. En las reuniones en las que participen personas de las reas funcionales implicadas, se aportan ideas beneficiosas para el proyecto y sugerencias de cada rea funcional, ahorrando de este modo tiempo a la empresa. Como dato importante en el desarrollo de un nuevo producto que se va a fabricar en serie, debe participar el equipo de produccin aportando sugerencias al diseo que faciliten su posterior produccin con la maquinaria existente, evitando as, siempre que sea posible, la adquisicin de nuevos equipos. En la empresa debe existir una comunicacin interna rpida y efectiva, hecho que mejora la motivacin del personal. sta ser posible gracias a la aparicin de flujos internos de informacin y a las relaciones permanentes entre personas de distintas reas funcionales. Muchos proyectos fracasan por una comunicacin insuficiente entre esas reas. El personal agradece el tratamiento mutuo y suele responder positivamente cuando se le hace saber la importancia de su labor, por pequea que sta sea. En la toma de decisin de la puesta en marcha de un proyecto innovador debe intervenir la direccin de la empresa una vez obtenidos los datos del mercado, de la competencia, del producto o servicio a realizar, de las necesidades tecnolgicas para su desarrollo, las exigencias normativas, el presupuesto de ejecucin, los estudios de mercado y de viabilidad tcnico-
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econmica, la posible financiacin externa as como cualquier otro dato o estudio que aporte informacin y claridad para una resolucin responsable. Metodologas de planificacin y control. La utilizacin de mtodos de p lanificacin y c ontrol de proyectos que permitan la constante evaluacin y reconsideracin de los objetivos propuestos facilita el avance del proyecto y su seguimiento. La empresa debe ser consciente de que un proyecto que no se planifique adecuadamente es incontrolable. No se puede controlar la ejecucin de una actividad mal especificada y un gasto que no se ha presupuestado previamente. La empresa debe ser capaz de programar sus proyectos innovadores, estableciendo objetivos tcnicos precisos, estimando sus costes y marcando los plazos necesarios. Dedicacin a los recursos humanos. Es imprescindible mantener y promover la constante adecuacin y cualificacin de los recursos humanos, como fuente determinante de la capacidad innovadora de la empresa, haciendo un especial nfasis en las relaciones humanas y en la comunicacin entre las distintas reas de la empresa. La empresa debe saber que cuando el personal se encuentre motivado para la ejecucin de sus actividades, estar en mejores condiciones de ofrecer ideas creativas e innovaciones a la organizacin. Una adecuada formacin del personal de cada puesto, incluyendo su reciclaje cuando sea preciso, redundar en una mejor disposicin para el rendimiento profesional. En cualquier empresa, por pequea que sea, todas las personas que la integran deben participar en el proceso de innovacin, aportando ideas y sugerencias. Atencin al cliente y servicio tcnico. Proporcionar un buen servicio tcnico a los clientes debe ser una meta de toda empresa innovadora. Al ofrecer un producto con un buen servicio tcnico, se garantiza su introduccin en el mercado y su aceptacin por los usuarios. Un cliente satisfecho es la mejor promocin para el producto de la empresa, siendo seguro que proporcionar nuevos compradores. Por otra parte, no se debe olvidar que los clientes pueden proporcionar nuevas ideas para asentar la innovacin de la empresa y para mejorar sus productos. Por ello se debe
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escuchar a los consumidores y usuarios y or sus comentarios, crticas y sugerencias. Factores estructurales En segundo lugar, se hace referencia a los condicionantes del xito en la innovacin que se relacionan con las caractersticas y estructura de la empresa. Son los siguientes: Integracin de la innovacin en los objetivos estratgicos de la empresa. Es muy importante la existencia de un compromiso serio de la direccin de la empresa o del empresario con el desarrollo de la innovacin. La direccin debe ser dinmica y abierta a nuevas ideas, con habilidad para atraer y retener talentos, manteniendo una actitud de liderazgo, de apoyo y de coordinacin ante la innovacin. Y ha de tratar de fomentar y motivar al personal en las actitudes innovadoras, facilitando as la cultura innovadora en la empresa. En definitiva, se trata de desarrollar una actitud de aceptacin del riesgo inherente a la realizacin de la innovacin tecnolgica. La direccin debe tener, asimismo, habilidad para evaluar el riesgo que implica invertir en un proyecto de innovacin, ya sea el desarrollo de un nuevo producto, la inversin en un nuevo proceso, o la implantacin de un nuevo servicio. Adems, la existencia de una relacin directa entre la direccin y los trabajadores tiene como efecto la mejor comprensin de la situacin y perspectivas reales de la empresa, obteniendo un mayor nivel de compromiso de los agentes que intervienen en la actividad innovadora. Establecimiento de un Plan de Innovacin. El mantenimiento de una estrategia innovadora a medio y largo plazo permite capitalizar el conocimiento adquirido y reducir el tiempo de puesta en el mercado de las innovaciones. La herramienta recomendable para el gestor de una empresa de dimensin pequea o mediana es el Plan de Innovacin, que deber estar ligado al Plan de la Empresa. Su objetivo fundamental es disear un programa para el desarrollo de los nuevos bienes o servicios y de mejora de los productos existentes, as como de los procesos productivos. En el Plan de Innovacin, la empresa deber plantearse la

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colaboracin con centros tecnolgicos y/o universidades para el desarrollo de algn proyecto concreto, as como la cooperacin con otras empresas clientes o proveedores. Organizacin para la innovacin. La existencia de una estructura organizativa dinmica, flexible, favorece la adecuacin a los cambios que la innovacin tecnolgica requiere y su aceptacin por los trabajadores. En este sentido, el tipo de estructura de la pequea y mediana empresa, poco jerarquizada y con pocos escalones de mando, favorece en gran medida la organizacin para la innovacin. As, las relaciones entre distintas reas son ms fluidas, la informacin y la comunicacin entre la direccin y las reas funcionales son ms rpidas y eficaces. 6.2 Factores referentes al entorno Existe una interaccin constante entre la empresa y su entorno. Por ello, las principales polticas pblicas de fomento de la innovacin se centran en el desarrollo de unos condicionantes de entorno favorables a la innovacin. Conocerlos es relevante para emprender nuevas actividades y para desarrollar nuevos bienes o servicios, pues pueden ayudar a resolver problemas y a conocer experiencias tiles para la empresa. Los elementos ms importantes del entorno, que se resumen en el grfico 10, son los que seguidamente se enumeran: Grfico 10 Factores de xito dependientes del entorno
Propiedad Industrial
ENTORNO
Ayudas y Financiacin
Redes de Servicios
EM PRESA
Cooperacin entre empresas Redes de Cooperacin con Centros I+D
Parques y Centros Tecnolgicos
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Redes de servicios tcnicos Existen redes de servicios tcnicos, que permiten a la empresa disponer de informacin de inters tecnolgico y comercial y tener la p osibilidad de acceder a un a sesoramiento especializado, con objeto de mejorar su gestin, sus productos y sus procesos productivos. As, por ejemplo, la empresa puede entrar en contacto con las universidades y a los centros pblicos de investigacin. Tambin existen oficinas de este tipo ligadas a las asociaciones empresariales que, en el mbito regional y local, estn en mejores condiciones de informar, asesorar y atender a las empresas de su mbito territorial. Redes de cooperacin con centros de investigacin y universidades El establecimiento de redes de cooperacin con centros de investigacin y universidades tiene por objeto resolver los problemas cientficos y tecnolgicos que se presentan en el proceso innovador. Estas redes favorecen igualmente la captacin de recursos humanos cualificados, el acceso a la informacin tcnica externa y su asimilacin y, en fin, la adquisicin de competencias diferenciadas. Adecuados sistemas de proteccin de la propiedad industrial La empresa puede solicitar la proteccin de sus innovaciones mediante patentes, modelos de utilidad y otras formas de propiedad industrial e intelectual. Para ello, es muy til para las empresas el acceso a los servicios de informacin sobre el estado del arte de las tecnologas que ofrece la Oficina de Patentes y Marcas. Cooperacin con otras empresas La cooperacin puede realizarse mediante la utilizacin de capacidades productivas, tecnolgicas o comerciales conjuntas que permitan reducir riesgos, compartir costes, aprovechar las economas de escala, buscar sinergias para la colaboracin mutua, y mejorar la posicin competitiva de la empresa en el mercado. La cooperacin con otras empresas, tanto con proveedores como con clientes, puede ser una valiosa medida para prolongar el potencial de los recursos internos, especialmente en el caso de empresas con baja intensidad en I+D.
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Apoyos pblicos y ayudas de las Administraciones
La empresa debe conocer la existencia de las polticas pblicas de apoyo a la innovacin tecnolgica que se gestionan por las Administraciones del Estado y las Comunidades Autnomas, as como por la Unin Europea. Es el caso, por ejemplo, del V Programa Marco de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico de la Unin Europea, en el que se incluye el ya citado programa CRAFT y el programa INNOVATION, ambos destinados a las pequeas y medianas empresas. Asimismo, todos los aos se publican las c onvocatorias de ayudas que ofrece el Ministerio de Industria y Energa para todas las reas del desarrollo tecnolgico e industrial. La empresa puede acogerse tambin a los beneficios fiscales vigentes para las inversiones en investigacin y desarrollo. Y de igual forma, las Comunidades Autnomas y algunas Administraciones Locales facilitan ayudas para la innovacin Fuentes de financiacin externas Finalmente, la empresa puede beneficiarse de las ayudas financieras que has sido mencionadas en el anexo A. Por todo ello, la oportunidad para las empresas pequeas y medianas es clara y, aprovechando este nuevo canal, pueden encontrar una va de salida al mercado internacional en condiciones similares a las de cualquier gran empresa.
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MINISTERIO DE ASUNTOS EXTERIORES Y DE COOPERACIN

Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo

El sector de la industria alimentaria de Costa Rica:

Hidalgo Nuchera, Antonio, autor.

Tendencias de los mercados para la industria alimentaria

Principales Resultados del Diagnstico

4.10 Vectores estratgicos de crecimiento

4.11 Anlisis FODA del Sector

Recomendaciones a nivel Micro Recomendaciones a nivel Meso Recomendaciones a nivel Macro

Referencias consultadas Anexo A Anexo B

2. El Sector de la Industria Alimentaria en Costa Rica

DIGEPYME. www.pyme.go.cr. Empresas registradas en el Rgimen de Salud de la CCSS en junio 009.

Fuente: Montero, M. (007) Elaborado con datos del Banco Central.

2.2 Volmenes de exportacin de la industria alimentaria

Productos minerales no metlicos 1% Otros 4% Electrica y electrnica 40%

Grfico 5 Evolucin de las exportaciones de los sectores industriales 2004-2008

Volmenes de exportacin por productos de la industria alimentaria

A m rica C e ntra l E sta d o s Unid o s Uni n E uro p e a C a rib e A m rica d e l S ur O tro s

Unin Europea 15% Estados Unidos 32%

Amrica Central 40%

Fuente: PROCOMER (Estadsticas del Comercio Exterior de Costa Rica, 008)

Fuente: PROCOMER (Estadsticas del Comercio Exterior de Costa Rica, 008)

2.3 Tendencias de los mercados para la industria alimentaria

Grfico 8 La Cadena de Valor interna de la industria alimentaria

Grfico 9 El Sistema/Cadena de Valor del sector de la industria alimentaria

Externa (actores al inicio de la Cadena):

Soporte a la empresa: Administracin, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin

Desarrollo tecnolgico: Software e I&D

Compras: Administracin, Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin

Externa (actores al nal de la Cadena

Canales de distribucin: Clientes, Mayoristas, Minoristas, Nacionales, Extranjeros

Fuente: elaboracin propia

Fase I Transferencia y adaptacin de la metodologa de anlisis

Fase II Identi cacin y seleccin de la muestra

Fase III Realizacin de los diagnsticos

Fuente: Elaboracin propia

Fase I. Transferencia y adaptacin de la metodologa de anlisis

Fase II. Identificacin y seleccin de la muestra

Fase III. Realizacin de diagnsticos

4. Principales Resultados del Diagnstico

4.1 Tipificacin de la muestra de empresas

Elaboracin de otros productos alimenticios (2)12, 50%

Elaboracin y conservacin de frutas, legumbres y hortalizas (7) 43, 75%

Elaboracin de productos de panadera (1) 6,25%

Fuente: Elaborado por grupo de investigacin

Fuente: Elaboracin propa

D e 1,6 a 2,0 (5) 31,25%

M enos de 1,0 (7) 43,75%

D e 1,1 a 1,5 (2) 12,5%

4.2 Innovacin y Tecnologa

4.4 Control de la produccin y gestin de materiales

4.6 Sistemas de Informacin y Comunicaciones

4.8 Ventas y comercializacin

4.9 Sistemas de Calidad

4.10 Vectores estratgicos de crecimiento

Estrategia Fuente: Elaborado por grupo de investigacin

4.11 Anlisis FODA del Sector

Tabla 2. Anlisis FODA del sector de la industria alimentaria en Costa Rica

5.1 Recomendaciones a nivel Micro

Grfico 16 Objetivos para las Pymes del sector de la industria alimentaria

Rentabilidad econmica, social y ambiental que garantice su supervivencia a largo plazo

Participacin en el valor generado

Dimensin empresarial competitiva

P ym es Mximo rendimiento empresarial con una calidad de vida aceptable