UNIDAD 1: AUTODESARROLLO.

ASPECTOS INTELECTUAL Y EMOTIVO DEL INDIVIDUO

El cuerpo psicolgico

1.La estimulacin emocional e intelectual -En el aspecto emocional; la estimulacin se produce por la experimentacin de una emocin, o bien por las situaciones de intercambio y de comunicacin con los dems, y por las seales de reconocimiento y de aprecio. -En el aspecto intelectual: por medio de la curiosidad y el deseo de informacin. 2. La alimentacin -En el aspecto emocional: la atencin, el afecto, la ternura, la amistad, el amor, la esperanza. -En el aspecto intelectual: el saber, el aprendizaje, la lectura, la formacin, los intercambios intelectuales (todo lo que hace que nuestra inteligencia fun- cione). 3. El entorno adecuado para recibir la alimentacin -En el aspecto emocional: cualquier lugar donde alguien pueda vivir sus emociones con una o varias personas. Un desahogadero en el que poder descargar el estrs/ -En el aspecto intelectual: bibliotecas, escuelas, cursos, seminarios, locales profesionales, cualquier lugar don- de se efecte intercambio de ideas. 4. La eliminacin -En el aspecto emocional: dar libre curso a la manifestacin de las emociones. Expresarse, estallar, expulsar la risa, los gritos, el llanto, los temblores o los golpes (pero sobre un cojn!). Dejar que la emocin se vace hasta el final. -En el aspecto intelectual: la eliminacin se produce cuando la persona expresa el resultado de su pensamiento; cuando habla, argumenta, emite opiniones, hiptesis, o presenta conclusiones. Quien nunca habla, quien nunca comunica sus pensamientos, no puede evacuar en su dimensin intelectual: sus ideas corren el riesgo de auto paralizarse! Fuente: http://www.seapremur.com/La_salud_por_la_integridad/cuerpo_psicol%C3%B3gico.htm

A.1 Principios referidos al Aspecto Intelectual del Proceso de Aprendizaje.

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A.1.1. Todos los avances recientes en la psicologa y en la educacin muestran que los nios necesitan llevar a cabo actividades concretas y llegar a sus propias conclusiones para poder hacer abstracciones. El trabajo que hacen los alumnos en el colegio es activo y concreto. Por ejemplo, si van a aprender sobre electricidad, manipulan pilas y cables. Para permitirles a los alumnos llegar a sus propias conclusiones, el papel del docente se convierte en el de facilitador del aprendizaje en vez de transmisor de informacin: no hace demostraciones que comprueban conclusiones ya conocidas; no ofrece respuestas, sino que hace preguntas que ayudan al nio a reflexionar sobre lo que esta haciendo. Por ejemplo, al ensear el uso de unidades formales de medida, se busca que el alumno comprenda la necesidad de tener unidades estandardizadas. Por lo tanto, se podra seguir una secuencia de clases como la siguiente: I. comparacin directa de longitudes poniendo una cosa al lado de otra. II. comparacin indirecta - utilizando instrumentos informales de medicin, tales como pabilo, manos, pasos, etc. III. Comparacin de los resultados de mediciones hechas empleando diferentes unidades informales y anlisis de las dificultades que surgen con el fin de concluir que es necesario tener una misma unidad de medida para evitar problemas. A.1.2. Existe una secuencia de etapas en el desarrollo intelectual y para progresar de una etapa a otra hay que asegurar que la etapa anterior est consolidada. En cada nio este desarrollo ocurre a un ritmo diferente, y puede haber gran disparidad en la edad en que diferentes nios culminan una misma etapa. Este hecho es de fundamental importancia en la organizacin del trabajo escolar. Para lograr un aprendizaje ms efectivo, hay que tomar en cuenta la etapa en que se encuentran los nios y las diferencias individuales. Para planificar el trabajo para cada alumno, hay que saber exactamente la etapa en la cual se encuentra. Esto implica hacer evaluaciones diagnsticas y de seguimiento en las cuales se identifican los logros especficos de los alumnos. Por lo tanto,

la evaluacin en el colegio no puede basarse en exmenes tradicionales ni en calificaciones numricas. En cualquier grupo habr alumnos que funcionan en muchos niveles diferentes. Los actividades se organizan de tal manera que cada alumno pueda trabajar en el nivel que le corresponde: I. El grupo se divide en sub-grupos segn los niveles de conocimiento de los alumnos. En ciertos momentos, el docente trabaja separadamente con un grupo mientras los dems grupos trabajan independientemente. Para permitir esta forma de trabajo, el saln se encuentra dividido en reas donde los nios encuentran el material para trabajar independientemente. II. Dentro de cada rea se encuentran materiales de muchos niveles diferentes. III. Constantemente, el docente requiere preparar materiales de acuerdo con los intereses y capacidades de los nios de su clase. A.1.3. El aprendizaje ms efectivo ocurre cuando se entiende lo aprendido, ya que este es el nico tipo de aprendizaje que se puede aplicar a nuevas situaciones. Se hace mayor memorizacin. nfasis en la comprensin que en la

En ciertas reas se utilizan materiales especialmente diseados para facilitar la comprensin. Por el mismo motivo, a veces se adoptan procedimientos diferentes a los tradicionales. Por ejemplo, en vez de sumar una columna y "llevar" a la otra, se usa el mtodo de reagrupacin: 98+47= (90+40) + (8+7). A.1.4. El aprendizaje y el recuerdo es mayor para las cosas que tienen alguna relevancia con la vida de la persona; es decir, cuando la informacin tiene algn significado personal. Se trabaja con el ambiente inmediato del nio y se le ofrece la oportunidad de adquirir experiencia personal relacionada con los temas sobre los cuales va a aprender, por ejemplo: visitas a lugares en la comunidad para que pueda hacer entrevistas y observaciones, o se realizan charlas de expertos invitados.

A.2. Principios referidos al Aspecto Motivacional del Proceso de Aprendizaje.

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A.2.1 Para aprender , hay que desear hacerlo. No se puede obligar a una persona a desear aprender algo. No se obliga al nio a hacer el trabajo escolar. Tratamos de usar sus intereses como la base para su adquisicin de conocimientos y destrezas. Por ejemplo la cocina se presta para aprendizaje de la lectura, caligrafa, ortografa (escribiendo recetas), matemtica (fracciones, volumen, peso, etc.,) y ciencia (efecto del calor, cambios fsicos, etc.) A.2.2. Hay ciertas prcticas que afectan la motivacin y ofrecen inconvenientes para el aprendizaje. Entre ellas se encuentra la competencia. La competencia implica el deseo de ser "mejor" que otros, lo cual tiene consecuencias negativas: I. Reduce la cooperacin y el respeto hacia otros.

II. Expone la mayora del grupo al fracaso, puesto que puede ganar (por definicin) slo una persona. III. El miedo al fracaso produce angustia, lo cual deteriora la calidad e inhibe el aprendizaje. Esta observacin tiene validez tanto para los que ganan como para los que pierden. IV. El fracaso repetido (que ser casi para todo el grupo) tiene dos efectos posibles: un rechazo completo del aprendizaje y una desvalorizacin de s mismo. Se evita la competencia y se fomenta la cooperacin y colaboracin. Se evitan las comparaciones entre alumnos o grupos de alumnos. Por otra parte, el uso de premios y castigos afecta la motivacin y hace que el aprendizaje dependa del entorno. Si el objeto del aprendizaje se convierte en una bsqueda de premios o una evasin de castigos, cuando no se logran estos propsitos, el deseo de aprender desaparece.

Adems, el premio y el castigo producen efectos de angustia similares a los de competencia. La aprobacin o desaprobacin de los adultos tambin pueden calificarse como premio y castigo, si no se emplean con cautela. El docente trata de llevar una relacin amistosa y noamenazante con los nios; esto quiere decir que les muestra un afecto constante, que no es condicionado por sus logros o fracasos. Obviamente, el docente puede mostrar placer con los logros de sus alumnos, pero no debe mostrar desaprobacin si el nio no ha comprendido. Busca ms bien la manera de ayudarle a comprender. El papel del docente se convierte en el de facilitador del aprendizaje, en vez de juez de los resultados o del valor del aprendiz. A.2.2. La manera ms efectiva de estimular el deseo de aprender consiste en encontrar formas de hacer el aprendizaje interesante para el nio, buscar maneras de relacionarlo con su vida y presentarlo atractivamente. Sin embargo, es obvio que lo que es atractivo para un individuo no lo es necesariamente para otro. Hay que tomar en cuenta las diferencias individuales. El nio participa en la planificacin de sus actividades, lo cual permite tomar en cuenta sus intereses. Adems, el enfoque general del trabajo en el colegio es que sea concreto y activo, lo que aumenta el inters del alumno. Para identificar y estimular los intereses del nio: I. el docente trata de acercarse a l y conocerlo mejor, y II. se hacen muchas discusiones de temas diferentes, en las cuales se trata de que el nio exprese sus opiniones.

A.3. Principios Referidos a Aspectos Emocional y Sociales del Proceso de Aprendizaje.

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A.3. El nio es un ser integrado y su estado emocional general es inseparable del aprendizaje, que es necesariamente afectado si el nio tiene problemas emocionales. Por ejemplo, si cree que sus padres se van a divorciar, la angustia que sto le produce

hace que asigne menos importancia al trabajo escolar. En trminos generales, el desarrollo emocional del nio es la base de, y prioritario para, el desarrollo intelectual. Para conocer mejor al nio, el colegio trata de mantener un contacto estrecho con el hogar. Es importante que los padres asistan a reuniones con los docentes y que informen al colegio de cualquier situacin familiar que pudiera afectar el estado emocional del alumno. Se trata de comprender la conducta del nio, y cuando es necesario, se busca la cooperacin de los padres para cambiar condiciones negativas en el hogar. A.3.2. Cualquier actividad se desarrolla mejor si el alumno que la realiza se siente contento y libre de angustia y miedo. Las relaciones interpersonales con los padres, el docente o los otros nios pueden ser fuente de miedo y angustia si el alumno las percibe como hostiles. Por lo tanto, es necesario que el docente establezca con sus alumnos una relacin amistosa de carcter horizontal. El nio tiene la oportunidad de expresar opiniones negativas de el docente sin ser rechazado o castigado. Los alumnos llaman al docente por su nombre y no por un ttulo que implica un estatus superior. Para fijar e imponer lmites de conducta, se busca la participacin del grupo en la definicin de las normas; no se imponen decisiones arbitrarias. Para lograr un ambiente de armona en el saln, es necesario estimular un espritu de cooperacin, comunicacin y comprensin entre los miembros del grupo y fomentar actitudes de sinceridad y tolerancia a los sentimientos de otros. En esta forma, el docente puede ayudar a consolidar el sentido de seguridad del nio. La norma fundamental del colegio es el respeto hacia los dems. Para algunas actividades, los nios se dividen en grupos donde tienen que cooperar para trabajar.

Se realizan reuniones especiales con los alumnos en las cuales se formaliza la oportunidad de que los alumnos analicen sus relaciones interpersonales y busquen soluciones a conflictos. Se hacen ejercicios especialmente diseados para mejorar la comunicacin entre miembros del grupo. Cuando los nios tienen conflictos entre s, stos se pueden llevar al grupo para llegar a una solucin o un adulto puede servir de mediador para ayudar a las partes a negociar una solucin.
Fuente: http://www.geocities.com/apune2000/principios

Aspecto intelectual. Respecto a este aspecto, ya se haba dicho antes que el conocimiento que llevaban los nios desde la casa, la escuela se encargaba de borrarlo para implantar no otro conocimiento en muchos de los casos sino ms bien el mismo nombre pero en otro idioma y lo que cambia en este caso, es la racionalidad aplicada. Entonces el nio lo que hace es atrasarse en cuanto a su desarrollo intelectual. Por ejemplo: en Nasa Yuwe se dice atall a una gallina, sin embargo el nio en la escuela debe aprender mediante el apoyo de un material didctico la palabra "gallina" donde por problema de confusin fontica el nio comienza a decir kallina, y jimba que significa caballo, el nio dice "caballu" por problema de interferencia fontica. Pero all est, un material didctico en castellano que le seguir tratando de cambiar el rumbo de un desarrollo intelectual adecuado. Entonces el nio se frena tres o cuatro aos tratando de aprender los nombres y usos de los mismos elementos que ya saba en su idioma desde la edad de los seis aos, y as el nio Nasa repite uno, dos y hasta tres aos porque nunca puede ser calificado excelente, porque en primer lugar le es difcil conceptualizar y en segundo lugar tardar mucho tiempo para pronunciar bien en castellano y as su capacidad intelectual seguir sin mucha oportunidad de avanzar bien. Otro planteamiento encontrado fue el tratar de definir que es material didctico, para lo cual se concluy que la historia por medio de la tradicin oral o por la tradicin en diferentes formas de

escritura data sobre la existencia del material didctico en cada uno de los momentos y espacios donde el hombre tuvo que ver con el acto de aprendizaje y enseanza. Esto nos compromete a pensar que por toda la historia tejida por el hombre ha venido tambin construyndose ese proceso de elaborar materiales de apoyo para lograr en la persona la posibilidad de entender un concepto por medio de los materiales didcticos. Ahora bien, este proceso, tal como el hombre no se ha detenido en su evolucin, siempre ha pretendido estar a la par con el desarrollo del ser humano, por esa razn cada da vemos nuevos materiales didcticos, siempre va cambiando a la medida en que el pensamiento del hombre ha ido cambiando. Pero, qu es en s la didctica? Ramn Garca Pelayos y Groos define la didctica como el arte de ensear. Ensear, en la voz latina es insignere que significa sealar, nos invita a pensar entonces que ensear es prcticamente preparar en el individuo un mensaje, transformarlo en un mensaje que sea ledo por otra persona y que gracias a ese mensaje, otro, logre una transformacin o por lo menos entienda por medio de ese sujeto lo que otro quiso decir o mostrar. Luego la didctica va tomando una figura compleja e igualmente toma consigo un significado de tcnica para instruir a los nios y en otros casos se entiende como el proceso tcnico de educar e informar. Podemos atrevernos a decir entonces, que la didctica es el arte y la accin de la enseanza, es dedicarse a la enseanza, es un apostolado, es doctrina, Educacin, instruccin, pedagoga, magisterio, finalmente podemos verlo como el mtodo de impartir enseanza del hombre hacia el hombre aunque tambin la naturaleza, ensea al hombre. Vista la didctica desde este punto, el material didctico que elabora cualquier sociedad y desde cualquier disciplina siempre es el mejor, es el que deber darle una respuesta a la necesidad ms sentida por esa colectividad. Entendido de esta manera podramos afirmar que ningn material didctico puede ser malo a menos que no cumpla como herramienta pedaggica y no responda a sus procesos metodolgicos para el cual se ha elaborado. Fuente: http://webs.demasiado.com/cjuen/materiales_didacticos.htm

PERSONALIDAD: TEMPERAMENTO, CARCTER, MOTIVACIONES, EXPERIENCIAS Y APRENDIZAJE.

Concepto de Temperamento y Carcter

El carcter es una tendencia hacia un tipo de comportamiento que manifiesta el individuo. Todos los elementos que integran el carcter se organizan en una unidad que se conoce como estabilidad y proporciona al carcter coherencia y cierto grado de uniformidad en sus manifestaciones, con los cambios lgicos que ocurren a lo largo de la vida. Elemento psquico del carcter: En l intervienen principalmente las funciones psquicas, as como la accin del ambiente. A partir de esos elementos se desarrollan los factores individuales, que conforman el particular modo de reaccionar y enfrentar la vida que presenta una persona. Elemento orgnico del carcter: Existe una relacin indispensable entre cuerpo y mente; el carcter posee tambin una base biolgica que depende de elementos orgnicos como la constitucin fsica y el temperamento. El temperamento: El temperamento es la base biolgica del carcter y esta determinado por los proceso fisiolgicos y factores genticos que inciden en las manifestaciones conductuales. Evolucin a la biotipologia: A travs del estudio de las caractersticas morfolgicas pretende establecer relaciones entre tipos de temperamento y constitucin somtica. Se trata de asociar las caractersticas de una estructura fsica determinada, con caractersticas temperamentales especficas. Temperamento sanguneo: Corresponde al predominio de la sangre: fsicamente son individuos de estatura inferior a la media, buena musculatura, figura proporcionada. En sus manifestaciones de carcter presenta tendencia a la irreflexin, es sociable, poco tenaz y persistente. Temperamento melanclico: Predomina en l lo que Hipcrates llamaba la "bilis negra", se conoce tambin como tipo nervioso. Fsicamente es delgado, de estatura normal o superior a la media, con tendencia a la palidez. Temperamento colrico: Predomina en su organismo la "bilis amarilla". De estatura normal o superior a la media; la piel presenta un tono amarillento. Temperamento flemtico: Fsicamente tienen tendencia a la obesidad, aunque pueden existir tipos delgados. 2. Escuela constitucionalista Italiana De Giovanni: estableci los conceptos de normotipo y ectipo. El normotipo determina ciertas proporciones que el organismo debe presentar para corresponder a un tipo definido; el ectipo se observa cuando el sujeto presenta dimensiones corporales en mayor o menor proporcin que las fijadas para un tipo somtico. El normotipo deba presentar ciertas proporciones somticas, como la longitud abarcada por los brazos abiertos debe ser igual a la estatura y circunferencia torcica igual a la mitad de la estatura, adems de otras medidas mas complejas. Nicols Pende: defino el biotipo como la resultante morfolgica, fisiolgica y psicolgica, variable de un individuo a otro, de las propiedades celulares y humorales del organismo. Tipologa de Ernst Kretschmer: En forma simultnea a las aportaciones de la escuela italiana, en Alemania Kretshmer desarrollaba una clasificacin de tipos somticos con la que intent relacionar una estructura corporal determinada y las tendencias psicolgicas correspondientes. Los tipos de propuestos por Kretshmer son el picnico, el atltico y el leptosomatico. Los tipos psquicos propuestos por Kretshmer Como se indico, cuando Kretshmer establece a clasificacin de tipos psquicos se basa en algunos rasgos de enfermedades mentales.

En el desarrollo embrionario, el sistema digestivo se origina del endodermo; el sistema nervioso y los rganos sensoriales del ectodermo y el sistema muscular y seo del mesodermo. Basndose en esos principios, Sheldon y su colaborador Stevens, establecen la siguiente clasificacin: o o o El endomorfo El ectomorfo El mesomorfo

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

En el temperamento se distinguen aspectos estticos y dinmicos: los primeros se refieren la morfologa, mientras que los segundos hacen alusin a la fisiologa. El sexo, la edad, el sistema endocrino, etc., afectan a la personalidad, aunque es difcil precisar sus mecanismos. Con todo, son, sin duda, elementos que configuran una situacin social, que a su vez condiciona la estructuracin psquica de la persona. Fuente: http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo6/personalidad.htm

TEMPERAMENTO, CARCTER Y PERSONALIDAD. El comportamiento del ser humano es el producto de diversos factores: constitucin, temperamento, inteligencia, carcter y personalidad.

El temperamento es la forma espontnea en que cada individuo reacciona frente a los estmulos del medio donde se desenvuelve conforme a su constitucin. Por ejem. Alguien que segrega escasa adrenalina acta en principio con tristeza y depresin de nimo ante dificultades.
El concepto de carcter que debemos entender como el temperamento modificado por la inteligencia y por la voluntad. Inteligencia+voluntad =carcter.

La personalidad es una sntesis de todos los factores que influyen en la psicologa de un individuo, por tanto, en ella influyen: el carcter (temperamento, inteligencia y voluntad), los valores, las costumbres, las facultades, el grado de adaptacin social, los objetivos vitales

Fuente: http://html.rincondelvago.com/acceso-al-empleo-por-cuenta-ajena.html

Temperamento: Disposicin innata a reaccionar de forma particular a los estmulos ambientales, determinada genticamente. Especfica la intensidad, ritmo y umbral de la respuestas emocionales. El aspecto temperamental ms importante para la clasificacin de los trastornos de Kernberg es la Introversin / Extroversin Carcter: Organizacin dinmica de los patrones conductuales del individuo; manifestacin conductual de la identidad del yo, determinada por la integracin del concepto de si mismo y de los otros significativos Personalidad: Integracin dinmica de los patrones conductuales derivados del temperamento, carcter y los sistemas de valores internalizados (sper yo). A la estructura de personalidad de un individuo subyacen dos precondiciones: Estructurales y Dinmicas.

Precondiciones estructurales: grado en que se hayan integrado y internalizado, a travs de las relaciones tempranas, el si mismo y las relaciones objetales; llegando en el caso de la personalidad normal (y neurtica) a la constancia objetal, objetos internalizados totales Precondiciones dinmicas: se refiere a la organizacin de los impulsos (libido y agresin) que se van activando en las relaciones objetales tempranas. En la estructura de personalidad normal se da una integracin de la agresin y la libido bajo la dominancia de los impulsos libidinales.

Fuente: http://www2.udec.cl/~ivalfaro/apsique/pers/kertp.html
Carcter (psicologa): Conjunto de reacciones y hbitos de comportamiento que se han adquirido durante la vida y que dan especificidad al modo de ser individual. Junto con el temperamento y las aptitudes configura la personalidad de un individuo. Con esta nocin se hace referencia a disposiciones permanentes, profundas y difcilmente modificables. La gnesis y estructuracin del carcter han sido objeto de diversas investigaciones y propuestas tericas. Muy conocidas son las de Klages, Lersch, Wellek, Rothacker, Lewin y Freud. Todas ellas tienen en comn la idea de que el carcter no se manifiesta de forma total y definitiva en la infancia, sino que pasa por distintas fases hasta alcanzar su completa expresin al final de la adolescencia. En cierto modo, y en tanto que aprendido, uno es responsable de su propio carcter; de ah que el concepto se vea muchas veces teido de una valoracin moral (se ha calificado como bueno o malo) y haya sido objeto de reflexin en la educacin. Temperamento (psicologa): (del latn temperamentum, medida), peculiaridad e intensidad individual de los afectos psquicos y de la estructura dominante de humor y motivacin. Mdicos de la antigedad como Hipcrates y Galeno distinguan cuatro tipos de temperamentos, considerados como emanacin del alma por la interrelacin de los diferentes humores del cuerpo: sanguneos, las personas con un humor muy variable; melanclicos (vase Melancola), personas tristes y soadoras; colricos, personas cuyo humor se caracterizaba por una voluntad fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis amarilla y blanca, y flemticos, personas lentas y apticas, a veces con mucha sangre fra, en las cuales la flema era el componente predominante de los humores del cuerpo. Actualmente se acepta que ciertas caractersticas del temperamento se deben a procesos fisiolgicos del sistema linftico, as como a la accin endocrina de ciertas hormonas. El temperamento tiene, por tanto, un porcentaje gentico nada despreciable. Tambin se acepta, de forma general, que los efectos intensos y permanentes del entorno pueden llegar a influir de forma importante en la formacin del temperamento de cada individuo. Hipcrates (c. 460-c. 377 a.C.), el mdico ms importante de la antigedad, es considerado el padre de la medicina. Nacido probablemente en la isla de Cos, Grecia, realiz numerosos viajes antes de establecerse definitivamente en la isla para dedicarse a la enseanza y la prctica de la medicina. Muri en Larissa, Grecia, y poco ms se sabe de l. Su nombre se asocia al juramento hipocrtico, aunque es muy posible que no fuera el autor del documento. De hecho, de las casi setenta obras que forman parte de la Corpus hippocraticum, es posible que slo escribiera alrededor de seis. La Corpus hippocraticum probablemente es lo nico que queda de la biblioteca mdica de la famosa Escuela de Medicina de Cos. Sus enseanzas, su sentido del distanciamiento y su capacidad para la observacin clnica directa quiz influyeran a los autores de esos trabajos y, sin duda, contribuyeron en gran medida a desterrar la supersticin de la medicina antigua. Entre las obras ms importantes de la Corpus hippocraticum est el Tratado de los aires, las aguas y los lugares (siglo V a.C.) que, en vez de atribuir un origen divino a las enfermedades, discute sus causas ambientales. Sugiere que consideraciones tales como el clima de una poblacin, el agua o su situacin en un lugar en el que los vientos sean favorables son elementos que pueden ayudar al mdico a evaluar la salud general de sus habitantes. Otras obras, Tratado del pronstico y Aforismos, anticiparon la idea, entonces revolucionaria, de que el mdico podra predecir la evolucin de una enfermedad mediante la observacin de un nmero suficiente de casos. La idea de la medicina preventiva, concebida por primera vez en Rgimen y en Rgimen en enfermedades agudas, hace hincapi no slo en la dieta, sino tambin en el estilo de vida del paciente y en cmo ello influye sobre su estado

de salud y convalecencia. La enfermedad sagrada, un tratado sobre la epilepsia, revela el rudimentario conocimiento de la anatoma que imperaba en la antigua Grecia. Se crea que su causa era la falta de aire, transportada al cerebro y las extremidades a travs de las venas. En Articulaciones, se describe el uso del llamado banco hipocrtico para el tratamiento de las dislocaciones. Galeno (129-c. 199), fue el ms destacado mdico de la antigedad despus de Hipcrates. Sus estudios sobre la anatoma de los animales y sus observaciones sobre el funcionamiento del cuerpo humano dominaron la teora y la prctica de la medicina durante 1.400 aos. Galeno naci en Prgamo, Asia Menor (entonces parte del Imperio romano), de padres griegos. En el templo de su ciudad dedicado al dios de la salud Asclepio, el joven Galeno observ cmo se empleaban las tcnicas mdicas de la poca para tratar a los enfermos o heridos. Obtuvo su formacin mdica en la cercana Esmirna, y a continuacin viaj mucho ampliando sus conocimientos. Alrededor del ao 161 se estableci en Roma, donde alcanz gran renombre por su habilidad como mdico, sus disecciones de animales y sus conferencias en pblico. Alrededor del ao 169 el emperador Marco Aurelio le nombr mdico de su hijo, Lucio Aurelio Cmodo. Galeno diseccion multitud de animales, en especial cabras, cerdos y monos, para demostrar cmo los distintos msculos son controlados a diferentes niveles de la mdula espinal. Desvel las funciones del rin y la vejiga e identific siete pares de nervios craneales. Tambin demostr que el cerebro controla la voz y que las arterias transportan sangre, poniendo fin la idea vigente durante cuatrocientos aos de que lo que transportaban era aire. Galeno describi tambin las vlvulas del corazn, e indic las diferencias estructurales entre las arterias y las venas, pero no lleg a concebir la circulacin de la sangre. En su lugar, defendi la errnea creencia de que el rgano central del sistema vascular era el hgado , y que la sangre se desplazaba desde el hgado hasta la periferia del cuerpo para formar la carne. Galeno tambin alcanz gran renombre en su tiempo como filsofo. En su tratado Sobre los usos de las partes del cuerpo del hombre comparta la opinin del filsofo griego Aristteles de que nada en la naturaleza es superfluo. La principal contribucin de Galeno al pensamiento filosfico fue su idea de que es posible comprender los designios divinos estudiando la naturaleza. Sus observaciones sobre la anatoma fueron su aportacin ms duradera. Sus escritos mdicos, traducidos por pensadores rabes durante el siglo IX, gozaron de una gran consideracin entre los mdicos humanistas de la Europa del renacimiento. Durante su vida escribi alrededor de quinientos tratados sobre medicina, filosofa y tica. 1. Introduccin Alma, en muchas religiones y filosofas, elemento inmaterial que, junto con el cuerpo material, constituye al ser humano individual. En general, el alma se concibe como un principio interno, vital y espiritual, fuente de todas las funciones fsicas y en concreto de las actividades mentales. La creencia en alguna clase de alma que puede existir independiente del cuerpo se encuentra en todas las culturas conocidas. En muchas culturas contemporneas de tradicin oral, se dice que los seres humanos tienen varias almas (a veces hasta siete) localizadas en diferentes partes del cuerpo, cada una con distintas funciones. La enfermedad es descrita a menudo como la prdida del alma; lo que puede ocurrir, por ejemplo, cuando las brujas roban el alma o los espritus del mal lo apresan. 2. Religiones orientales En Oriente, la creencia en el alma humana es crucial en varios sistemas filosficos y religiosos. As, por ejemplo, a comienzos del hinduismo el alma (atmn) estaba considerada como el principio que controla todas la actividades y define la identidad de uno y su conciencia. Las obras filosficas hindes, los Upanisad, identifican el atmn con lo divino (Brahman), aadiendo una dimensin eterna al alma. Vinculado estrechamente a ello, el alma humana es atrapada en el ciclo de la reencarnacin hasta que alcanza la purificacin y el conocimiento se funde de nuevo con la realidad ltima. El budismo es nico en la historia de las religiones porque afirma que el alma individual es una ilusin producida por diversas influencias psicolgicas y fisiolgicas. No tiene concepcin de un alma o ser que pueda sobrevivir a la muerte. El punto de vista budista sobre la reencarnacin no es otro que el de una cadena de consecuencias mediatizadas por cualquier identidad continuada, aunque en la creencia popular esta sutileza se suele perder y los seguidores consideran a los muertos como almas transmigratorias.

La religin china postula un alma dual, dividida en una parte ms baja, ms material (el p'o) y una parte mental ms elevada (el hun). La primera muere con el cuerpo y la ltima sobrevive a la muerte y se convierte en el foco de adoracin de los antepasados. 3. judasmo y cristianismo En el judasmo primitivo se define la personalidad humana en su conjunto, sin hacer una clara distincin entre el cuerpo y el alma. Hacia la edad media, sin embargo, el alma era definida como el principio de vida, y era considerada capaz de sobrevivir a la decadencia corporal. La doctrina cristiana del alma se apoy en las filosofas de Platn y Aristteles. La mayora de los cristianos cree que cada individuo tiene un alma inmortal y que la personalidad humana en su conjunto, compuesta de alma y de cuerpo resucitado, debe, a travs de la fe, garantizar la presencia de Dios despus de la vida. La teora neoplatnica del alma como prisionera en un cuerpo material prevaleci en el pensamiento cristiano hasta que el telogo del siglo XIII santo Toms de Aquino acept el anlisis de Aristteles sobre el alma y el cuerpo como dos elementos conceptualmente distinguibles de una sola sustancia. De ah, el cristianismo luch durante un largo periodo contra el gnosticismo, el maniquesmo y sectas anlogas que consideran el alma como exiliada de los reinos espirituales de luz en un universo material completamente corrupto.

4. Islam Las enseanzas del islam sobre el alma relacionan las del judasmo y las del cristianismo. Segn el Corn, Dios dot de alma al primer ser humano, y a la hora de la muerte el espritu de los creyentes es llevado ante Dios. 4.1. Significado social La fe en la existencia de las almas puede tener efectos sociales importantes mediante el reforzamiento de los deberes morales y servir como principio guiador en la vida. El significado cultural de la creencia en las almas refleja la universalidad de los problemas para los cuales representa una respuesta: la compleja cuestin de la personalidad humana, las experiencias morales y espirituales de la vida, y la eterna cuestin de la inmortalidad. Melancola, estado emocional que se caracteriza esencialmente por una profunda tristeza. La melancola surge sin razn aparente o como consecuencia de un gran pesar. El psiquiatra alemn Emil Kraepelin relacion la melancola con la psicosis manaco-depresiva (vase Depresin), trastorno que puede aparecer despus de un periodo prolongado de melancola. Los accesos manacos y melanclicos se alternan de forma regular, aunque son ms frecuentes los segundos. El primero en estudiar la melancola fue el psiquiatra francs del siglo XIX Jean-tienne Esquirol, que la integr en el grupo de las monomanas, enfermedades mentales que poseen un ncleo central predominante (como, por ejemplo, la obsesin). Los primeros sntomas son la astenia (debilidad, cansancio), falta de apetencia e insomnio. Posteriormente, el enfermo inhibe su pensamiento y ralentiza los procesos intelectuales. Cada vez habla menos, pudiendo llegar a enmudecer del todo. A veces acompaan a estos sntomas la anorexia y la amenorrea. Su tratamiento, que puede durar unos seis o siete meses, consiste bsicamente en antidepresivos y sales de litio que reducen su duracin y previenen la reincidencia. La melancola puede llegar a ser una enfermedad peligrosa, ya que el deseo de muerte es constante y existe la posibilidad de que el enfermo cometa actos desesperados, como el suicidio.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos5/carat/carat.shtml

El concepto de personalidad se refiere al conjunto de caractersticas ms o menos estables de la forma de ser de las personas, que les hace ser como son en sus pensamientos, sentimientos y comportamientos. Las personalidades y sus anomalas han despertado inters desde siempre. A lo largo de la historia se han intentado

clasificar las personalidades normales y las personalidades patolgicas, y se han buscado signos externos que permitieran predecir el comportamiento normal o anormal de las personas. As, Hipcrates pens que el temperamento estaba constituido por la mezcla en distintas proporciones de los cuatro humores bsicos, que a su vez eran reflejo de los cuatro elementos de los cuales pensaba que estaban formadas todas las cosas materiales. Ms adelante se intent relacionar la personalidad y la tendencia a enfermar de una u otra forma con el aspecto fsico. Se acepta hoy que la personalidad normal tiene dos tipos de componentes diferentes relacionados entre s: temperamento y carcter. Los factores que conforman el temperamento son consecuencia de peculiaridades biolgicas del individuo (la mayor parte de ellas impresas genticamente); los factores que conforman el carcter son consecuencia de las experiencias acontecidas a lo largo de la vida, (de las cuales las de los primeros aos tienen una importancia especial). El conocimiento de la propia personalidad permite prever cmo se reaccionar ante determinadas circunstancias y proporciona un mayor control sobre la propia vida. Las personalidades normales, sean del tipo que sean, resultan ms o menos flexibles y permiten al individuo adaptarse a las distintas situaciones y experiencias de la vida normal (aunque dependa de la personalidad de cada uno el encontrarse ms o menos cmodo en cada una de estas situaciones o experiencias). Se entiende que una persona tiene un Trastorno de la Personalidad cuando sus caractersticas de personalidad son tan rgidas y desadaptativas que le impiden amoldarse a muchas vivencias y situaciones normales de la vida, ente las cuales reacciona de una forma estereotipada que provoca siempre problemas especficos y previsibles (por ejemplo, sufre siempre decepciones en las relaciones personales, tiene dificultades laborales y sociales permanentes, etc.). Cuatro reas de la experiencia y de la conducta humana se suelen afectar de distinto modo en los Trastornos de Personalidad: la afectiva (humor o estado de nimo), la del control de los impulsos (agresivos, sexuales, etc.), la cognitiva (pensamientos) y la de las relaciones interpersonales. La incapacidad para percibir a los dems y a uno mismo con suficiente objetividad, provoca problemas en las respuestas emocionales y en la interaccin de los pacientes con Trastornos de la Personalidad y otras personas; estos problemas tienden a repetirse una y otra vez, sin que, con frecuencia, el paciente se de cuenta de que su conducta anmala es la causa principal de los problemas referidos. Habitualmente, por tanto, el paciente atribuye la causa de los problemas a los dems y pretende o espera que sean ellos nicamente los que cambien. Fuente: http://salud.discapnet.es/guias+de+salud/guia+sobre+salud+mental/neurosis+y+trastornos+de+la+person alidad/personalidad.htm

INTROSPECCIN
Definicin: Autoatencin, autoanlisis o autodescubrimiento. Est resurgiendo una introspeccin sobre uno mismo que conduzca a una visin ms amable de ese "uno mismo" y del puesto que le cabe en el universo. El Yo Mismo es un componente crtico del contexto. Por consiguiente, la cognicin depende de la introspeccin y la presupone.
Como hemos expuesto hasta ahora, conocerse a uno mismo es el camino para acabar con los conflictos y el malestar, o sufrimiento, cualquiera que ste sea. El conocimiento profundo de uno mismo, adems, nos lleva a comprender la naturaleza del ser humano lo que conduce a una vida plena de sentido, de buenos sentimientos y de verdadera felicidad. A continuacin proponemos una secuencia de observacin que uno puede seguir, el tiempo dedicado a cada punto depende del ritmo y las necesidades de cada uno. Sin embargo, el orden de complejidad es creciente, por lo que es lgico pensar que iremos ms rpido al principio que despus. El orden no es imprescindible, lo importante es no dejar nada sin explorar.

Sugerencias generales: ~ Las herramientas fundamentales del auto-conocimiento son la observacin y la atencin. ~ No se debe intentar cambiar nada de lo que se observa, pues al intervenir impedimos una comprensin completa. ~ No hay limite de tiempo ni horario para la observacin, cuanto ms mejor. ~ Para observar necesitar energa psicolgica, puede observar tambin como la emplea normalmente y procurar no despilfarrarla. ~ El alcohol o cualquier otra droga o excitante alteran el estado de conciencia y no le dejaran observar con objetividad. ~ Toda sensacin es transitoria, no sucumba a la tentacin de apartarse o rechazar una sensacin que le parezca desagradable, sintala hasta que desaparezca por s sola, le lleve el tiempo que le lleve. Para lograrlo comprenda su pensamiento. ~ Observar es como leer un gran libro, para comprenderlo completamente hay que llegar hasta el final. ~ Enfrntese a cualquier cosa que lleve dentro: no hacerlo no cambiar el hecho de que est ah, hacerlo le cambiar la vida. ~ Es muy beneficioso tomarse un tiempo al da para estar en silencio y observar; en un lugar tranquilo y cmodo y sin hacer nada. Evite incluso la msica durante este tiempo. ~ Dos momentos especialmente buenos para observar son el momento de irse a dormir y al despertar por la maana, tmese aunque sea unos minutos antes de ponerse en marcha. ~ Traslade su proceso de observacin a la vida diaria, observe lo que le rodea pacientemente, observe a los dems y obsrvese a si mismo durante la accin. Todo ello sin juzgar lo que observa, sin justificar ni condenar nada. Y si lo hace, sea consciente de que lo est haciendo.

~ Lo que lleva a una mayor comprensin es dar cabida a lo nuevo, abandonarse a lo desconocido... tome en sus manos su propia exploracin, investigue segn su propio criterio, hgase preguntas a s mismo. Sea perseverante pero rechace los ejercicios que se conviertan en algo mecnico y repetitivo. ~ Algunos obstculos habituales (descritos en Observacin y atencin) son la somnolencia, la hiperactividad, el inters dirigido, la pereza y la duda. Aunque pueden presentarse otros, todos producidos a travs del pensamiento: bloqueos, pensamiento divagante, falso bienestar constante, acorchamiento, etc. Observe el pensamiento para desactivar estos obstculos. La observacin perfecta es un estado mental de atencin en el que somos testigos de lo que ocurre dentro y fuera de nosotros sin intervenir en absoluto. En este estado puede haber mucha agitacin interior, pero hay una gran tranquilidad mental y no se sufre. Permaneciendo en ese estado el tiempo suficiente, desaparecen todas nuestras heridas psicolgicas y todos nuestros conflictos, se produce una comprensin profunda de la naturaleza del ser humano y la realidad. Es lo que se ha llamado el vaciado de la conciencia. Uno puede estar en ese estado en un instante, aunque lo habitual es que ocurra tras cierto tiempo de observacin e investigacin. Secuencia de observacin: ~ Puede empezar por observar su entorno, su calle, su lugar de trabajo, la naturaleza que hay a su alrededor. ~ Muy probablemente la observacin de su entorno le lleve a observar cmo se relaciona usted con y en l. ~ Observe ms adelante su cuerpo en accin, tanto tiempo como le sea posible cada vez. ~ Observe sus sensaciones corporales, cualquier tipo de sensacin que note en el cuerpo (la sensacin que produce el fro, el roce de la ropa, un dolor, presin, calor, picor...) tanto tiempo como le sea posible. Puede hacerlo al principio con los ojos cerrados o entreabiertos y sin moverse; sentado mejor que tumbado, y preferiblemente con la espalda y el cuello rectos. Cuando vea que tiene suficiente agudeza y capacidad para sentir las sensaciones, intente hacerlo en accin, durante la vida cotidiana. Suele ser ms fcil hacerlo en los tiempos muertos (esperando en un semforo, en el aseo, guardando cola en una tienda...) y cuando se est solo (en el coche, caminando por la calle...). Suele ser ms difcil, al principio, cuando nos relacionamos con los dems. ~ Un buen y beneficioso ejercicio de observacin consiste en prestar atencin a cada parte del cuerpo, de la cabeza a los pies, en una sola sesin, si se hace varias veces mejor. Es muy importante que no intervenga en modo alguno (a diferencia de los ejercicios de relajacin) sea que lo que observa le parezca agradable o desagradable. Tambin que se asegure que est sintiendo verdaderamente y no imaginando o pensando. Este ejercicio puede hacerse a muchos niveles de agudeza y profundidad. Si un da tiene ms capacidad de observacin, pase su atencin por cada pequea porcin del cuerpo, cada centmetro cuadrado, de la cabeza a los pies, por la piel y por dentro. Si otro da se encuentra ms disperso, puede tratar de observar cualquier sensacin en partes ms grandes (la cabeza entera, un brazo...) ~ Despus de un cierto tiempo observando las sensaciones corporales, se pueden distinguir dos procesos algo diferentes: unas sensaciones ms fsicas; otras ms emocionales. ~ Un pensamiento cambiante o agitado es la ms comn dificultad en la observacin. En los primeros pasos, cuando esto ocurra, vuelva pacientemente a la observacin dnde recuerde que la haya dejado o

comience de nuevo. Si la dificultad es grande, observe durante un tiempo, hasta que el pensamiento se calme, la sensacin del aire entrando y saliendo de la nariz, asegurndose de que est sintiendo el aire rozando las fosas nasales. Si la agitacin o la distraccin es muy grande, pruebe a contar mentalmente cada inspiracin hasta llegar a diez, hasta cinco veces, si se pierde comience de nuevo por el principio. Sin embargo, lo ms beneficioso que se puede hacer con un pensamiento agitado es observarlo, no resistirse ni dejarse atrapar por l, aunque en los primeros intentos de adentrarse en nuestro mundo interno esto no suele ser fcil. ~ Observe el pensamiento y los estados mentales. Observe con curiosidad su propio pensamiento, descubra cmo ocurre, teniendo en cuenta los diferentes tipos de pensamiento. Ponga especial atencin a los pensamientos que incluyen el concepto "yo" ('me' gusta el cine) o que son pensados por el "yo". El yo, nosotros mismos, tal y cmo lo conocemos no es ms que una sucesin de pensamientos de este tipo. Consttelo y enfrntese a ello ( vivencie las emociones que le surjan) para poder ir ms all. ~ Despus de explorar las sensaciones y el pensamiento por separado, ampli su atencin procurando permanecer consciente de sus sensaciones corporales y su pensamiento al mismo tiempo. (La forma de hacerlo no es fcil de explicar con palabras, es algo parecido a pasar de mirar un objeto a mirar de una sola vez todo lo que est dentro de su campo visual). Al hacer estos ejercicios suelen surgir alguna o varias reacciones corporales ms o menos intensas, como picores, temblores, espasmos musculares, dolores agudos momentneos, taquicardias... a veces pueden darse fuertes reacciones e incluso vmitos. Estas reacciones no slo no son perjudiciales sino que indican que est haciendo correctamente la exploracin. Continu sintindolas hasta que pasen por s solas, no permita que ningn pensamiento alarmista le lleve a dejarlo o escapar... si lo siente hasta el final se sentir liberado y comprender mejor de qu se trata y no volver a molestarle. Fuente: http://introspeccion.com/art.sugerencias%20para%20la%20investigacion%20personal.htm

RESUMEN DEL LIBRO DE LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

HABITOS DE LA GENTE EFICAZ.

El PRIMER HBITO NOS HABLA DE LOS PARADIGMAS Y PRINCIPIOS QUE ES LA PERSONALIDAD Y LA TICA DEL CARCTER, ES DECIR, LA AUTOESTIMA DE LA PERSONA SE ENCUENTRE BIEN, ES DECIR, SE SIENTA BIEN CON EL MISMO, PORQUE A VECES UNO SE SIENTE SIN NIMOS DE NADA Y CREE QUE TODO LE SALE MAL, PERO ESO DEPENDE DE LA AUTOESTIMA DE LA PERSONA YA QUE SI SE SIENTE BIEN CON EL MISMO ENTONCES TODO CAMBIA. YA QUE SI UNO TIENE LA AUTOESTIMA BAJA, TE SIENTE MAL PORQUE TODAS LAS PERSONAS TE VEN ASI FEO COMO QUE SI UNO FUERA MS O MENOS QUE ELLOS, NO LAS COSAS CAMBIAN UNO MISMO SE DEBE QUERER UN POQUITO MS TODOS LOS DAS Y DARSE NIMO UNO MISMO Y SENTIRSE QUE TODO LO QUE SOY, LO QUE HAGO, LO ESTOY HACIENDO BIEN CADA DA. LA TICA DEL CARCTER ENSEA QUE EXISTEN PRINCIPIOS BSICOS PARA VIVIR CON EFECTIVIDAD Y QUE LAS PERSONAS SOLO PUEDEN EXPERIMENTAR UN VERDADERO XITO Y UNA FELICIDAD DURADERA CUANDO APRENDEN ESOS PRINCIPIOS Y LOS INTEGRAN EN SU CARCTER BSICO. LA TICA DE LA PERSONALIDAD, ES MUY IMPORTANTE YA QUE UTILIZAN LA ACTITUD MENTAL POSITIVA, (AMP), QUE TODOS DEBE SABER MANEJAR, ES DECIR TU ACTITUD DETERMINA TU ALTITUD. ES DECIR, QUE AL NIO TIENE QUE DEJARLO QUE SE DESENVUELVA SOLO POR SU PROPIA CUENTA Y NO MANIPULARLO, DEJARLO QUE EL SE DESENVUELVA EN LA ESCUELA, CON SUS AMIGOS Y NO PRESIONARLO NI DECIRLE QUE ES LO QUE DEBE HACER, CLARO QUE HAY QUE ESTAR PENDIENTE DE L PERO SIEMPRE Y CUANDO EL MISMO, SE DESENVUELVA Y PERCIBA SU IDENTIDAD, INDIVIDUALIDAD SU CONDICIN INDEPENDIENTE Y SU VALOR PERSONAL. GRACIAS A ESTA PROFUNDIZACIN EN NUESTROS PENSAMIENTOS Y AL EJERCICIO DE LA FE Y LA PLEGARIA, EMPEZAMOS A NOTAR UN CAMBIO EN L. EL PRIMER HBITO ES SER PROACTIVO, TOMAR INICIATIVA, ACTUAR UNO MISMO, COMPROMETERSE

Y MANTENER LOS COMPROMISOS, ESCUCHAR NUESTRO LENGUAJE ENTRE OTRAS; EL ESTIMULO Y LA RESPUESTA SON PARTES DE LOS HBITOS DE LA PERSONA Y NUESTRA MAYOR FUERZA ES LA LIBERTAD INTERIOR DE ELEGIR. LA PALABRA PROACTIVIDAD, SIGNIFICA NO SOLO TOMAR INICIATIVA, TAMBIN SIGNIFICA QUE COMO SERES HUMANOS, SOMOS RESPONSABLES DE NUESTRAS PROPIAS VIDAS, NUESTRA CONDUCTA ES UNA FUNCIN DE NUESTRAS DECISIONES. TOMAR LA INICIATIVA NO SIGNIFICA SER INSISTENTE, MOLESTA O AGRESIVO. SIGNIFICA RECONOCER NUESTRA RESPONSABILIDAD DE HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN. TOMAR LA INICIATIVA ES RESOLVER LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTEN EN LA EMPRESA SIEMPRE Y CUANDO SE TOME LA DECISIN CORRECTA QUE RESULTE NECESARIA, CON PRINCIPIOS CORRECTOS Y FINALMENTE REALICEN LA TAREA. EL SEGUNDO HBITO SE REFIERE LO QUE SIGNIFICA EMPEZAR CON UN FIN EN MENTE CONSISTE EN EMPEZAR HOY CON LA IMAGEN, EL CUADRO O EL PARADIGMA DE VIDA COMO MARCO REFERENCIA PARA EL EXAMEN DE TODAS LAS COSAS. SIGNIFICA COMENZAR CON UNA CLARA COMPRENSIN DE SU DESTINO. SE BASA EN EL LIDERAZGO PERSONAL ES DECIR SER LDER DEBE SER ESCUCHADO PARA QUE DE SUS OPINIONES AL RESPECTO, Y HAY MOMENTOS EN QUE PODRA SER NECESARIO DAR LA ORDEN Y HACER QUE SE RESPETE. EL TERCER HBITO NOS HABLA DEL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE, ES EL FUTURO PERSONAL, Y LA REALIZACIN PRCTICA DEL PRIMERO Y DEL SEGUNDO, ES DECIR, QUE NO SE PUDE PASAR A LOS PRINCIPIOS SIN UNA VISIN DE LA CONTRIBUCIN SINGULAR QUE A UNO LE CORRESPONDE REALIZAR, Y SIN PONERLA EN EL CENTRO DE TODO. EL CUARTO HBITO PENSAR EN GANAR / GANAR, TENEMOS TAMBIN LOS SIES PARADIGMAS DE INTERACCIN HUMANA QUE SON GANAR/ GANAR; GANO/ PIERDES; PIERDO/ GANAS; PIERDO/ PIERDO/GANO; GANAR /GANAR O NO HAY TRATO. GANAR / GANAR SIGNIFICA QUE LOS ACUERDOS O SOLUCIONES SON MUTUAMENTE BENFICAS, MUTUAMENTE SATISFACTORIAS, PARA AMBAS PARTES. GANO / PIERDO SON PROCLIVES A UTILIZAR LA POSICIN, EL PODER, LOS TTULOS, LAS POSESIONES O LA PERSONALIDAD PARA LOGRAR LO QUE PERSIGUEN. PIERDO / GANAS ES PEOR QUE GANO / PIERDES PORQUE NO TIENE NINGUNA NORMA, NINGN REQUERIMIENTO NINGUNA EXPECTATIVA, NINGUNA VISIN LAS PERSONAS GANO / PIERDO ESTAS DESEOSOS DE AGRADECER O APACIGUAR BUSCA FUERZA EN LA ACEPTACIN O LA PLURALIDAD TIENES POCO CORAJE PARA EXPRESAR SUS SENTIMIENTOS Y CONVICCIONES Y LA FUERZA DEL YO DE LOS DEMS LAS INTIMIDAD FCILMENTE. PIERDO / PIERDES, ES CUANDO INTERACTUAN DOS INDIVIDUOS RESUELTOS, OBSTINADOS, EGOSTAS, EL RESULTADO SER PIERDO / PIERDES. AMBAS PERDERN. SON PERSONAS DESDICHADAS Y PIENSAN QUE TODOS LOS DEMS TAMBIN DEBEN SERLO. GANO: LAS PERSONAS CON MENTALIDAD DE GANO NO NECESARIAMENTE TIENEN QUE QUERER QUE ALGN OTRO PIERDA. LO QUE LES IMPORTA ES CONSEGUIR LO QUE QUIEREN. EN LAS CINCO DIMENSIONES DE GANAR/ GANAR, PENSAR EN GANAR / GANAR ES FUNDAMENTAL PARA EL XITO EN TODAS NUESTRAS INTERACCIONES Y ABARCA CINCO DIMENSIONES INTERDEPENDIENTES DE LA VIDA. EL QUINTO HBITO PROCURE PRIMERO COMPRENDER, Y DESPUS SER COMPRENDIDO ESTO SIGNIFICA QUE HAY DE COMPRENDERSE UNO MISMOS VER CUALES SON LAS FALLAS QUE UNO TIENE LUEGO QUE VER CUALES SON ESAS FALLAS CORREGIRLOS PARA PODER ENTENDER Y COMPRENDER A LAS DEMS PERSONAS. EL SEXTO HBITO ES LA SINERGA, ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOS. ES LA ESENCIA DE LA PATERNIDAD TRANSFORMADA. CATALIZA, UNIFICA Y LIBERA LA MS GRANDES ENERGAS DEL INTERIOR DE LA PERSONA. TAMBIN NO HABLA DE LA SINERGA EN EL REA QUE ES, COMO SI UN GRUPO ESTUVIERA DE ACUERDO COLECTIVAMENTE EN SUBORDINAR VIEJOS GUIONES Y REDACTAR UNO NUEVO. LA SINERGA EN LA EMPRESA AQU EN ESTE PUNTO DE LA SINERGA DE LA EMPRESA ES LA MISIN QUE LA EMPRESA VA A TENER Y SE REALIZA UN BORRADOR.

LA SINERGA ES IMPORTANTE YA QUE EN UN PRINCIPIO CORRECTO ES LA REALIZACIN SUPREMA DE TODOS LOS HBITOS ANTERIORES. ES LA EFECTIVIDAD EN UNA REALIDAD INTERDEPENDIENTE: ES FORMACIN DEL EQUIPO, ES TRABAJO DE EQUIPO, DESARROLLO DE LA UNIDAD Y LA CREATIVIDAD CON OTROS SERES HUMANOS. EL SPTIMO HBITO CONSISTE EN PRESERVAR Y REALIZAR EL MAYOR BIEN QUE USTED POSEE: USTED MISMO SIGNIFICA RENOVAR LAS CUATROS DIMENSIONES DE SU NATURALEZA, LA FSICA, LA ESPIRITUALIDAD, LA MENTAL Y DE SOCIAL / EMOCIONAL. LOS SIETES HBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS PRODUCEN UNA SINERGA PTIMAS ENTRE ESAS DIMENSIONES, LA RENOVACIN EN CUALQUIER DIMENSIN AUMENTA LA CAPACIDAD PARA VIVIR POR LO MENOS UNO DE LOS SIETE HBITOS. EN CONCLUSIN ESTE LIBRO NOS DICE QUE LOS SIETE HBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVA NOS ENSEA A COMO VAMOS A IR DESENVOLVIENDO TANTO EN LO PERSONAL COMO EN EL CAMPO LABORAL Y NOS DAN VARIOS CONSEJOS EN AMBOS CAMPOS.

Fuente: http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id18.html

UNIDAD 2: RASGOS, ACTITUDES Y COMPORTAMIENTO DEL LIDER.

DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD: EMOCIONES, ESCRUPULOS, EMPATIA, AJUSTE Y APERTURA DE LA EXPERIENCIA.
TEST DE PERSONALIDAD: http://es.outofservice.com/bigfive/
Las emociones

La alegra, tristeza, clera, miedo, el rencor y la vergenza, entre otras, son emociones. emocin, es un proceso complejo de desadaptacin y de readaptacin que experimenta el ser humano, desarrollado en dos partes: La emocin-choque, definida en psicologa como trastorno o perturbacin de la vida fsica y fisiolgica, constituida por las emociones desagradables (odio, rencor, ira, dolor) y la emocin-sentimiento, que es un estado afectivo caracterizado -segn sean las circunstancias y los individuos- donde se ubican las emociones agradables, como la alegra y el amor.

La

Toda emocin pasa por estas dos fases, pero algunos psiclogos como William James, aprovechan esta distincin para sealar dos tipos de estados: Uno, la "emocin grosera", experimentada por las personas cuando los sentimientos son adversos y otro, la "emocin pura", dominada por la emocin-

sentimiento que se refiere a las sensaciones agradables que experimentamos hacia personas, cosas o situaciones. Hay quienes sealan que se manifiesta una emocin slo cuando lo experimentado por el individuo es desagradable, es decir, cuando se hacen presente el odio, la ira, el rencor, la vergenza, etc. En el caso de las sensaciones agradables se habla de sentimiento. Sentimos amor, alegra, paz, tranquilidad. No podemos estar seguros de que esta diferenciacin sea cierta. Es por ello que, al hablar aqu de emociones lo haremos de forma generalizada incluyendo las agradables y desagradables por igual. Las emociones se caracterizan por una serie de trastornos fisiolgicos y psicolgicos. En el momento inicial, es decir, en el momento mismo en que se est experimentando emocin, las reacciones del individuo son las mismas para todas las emociones. Es decir, el cuerpo reacciona en primera instancia, igual cuando sentimos amor que cuando sentimos odio. Es por ello que vemos como se puede llorar de alegra y de tristeza, inclusive hasta de rabia. Temblamos cuando sentimos miedo y cuando estamos encolerizados y tambin cuando nos abraza el ser querido. En todos los casos, se observan iguales cambios en la respiracin y en la circulacin, por nombrar slo algunos. En la segunda fase, ya las reacciones fisiolgicas estn ms diferenciadas y cada emocin comienza a tener su cuadro de sntomas muy particulares a cada una de ellas, clasificndose en dos categoras: Los que afectan a la mmica, como la palidez o el rubor del rostro, o algunas actitudes de escape o de lucha ante determinada situacin. Igual, los fenmenos viscerales como los cambios en la respiracin, en la circulacin de la sangre, alteraciones digestivas y otras. An cuando se ha avanzado mucho en materia de definir las emociones, hasta hoy, la psicologa contina estudiando si alguna reaccin en particular se identifica con una emocin especfica. Por ejemplo, si los escalofros son una reaccin exclusiva del miedo. La emocin Un hecho de conciencia? En general toda emocin tiene su punto de partida en la representacin. Una representacin es la percepcin actual que tenemos, una idea o recuerdo de una situacin a la que le atribuimos cierta importancia, como los momentos de peligro, jbilo, vergenza o desgracia. Esta representacin, genera un estado afectivo (la emocin), que produce como efectos, toda una serie de trastornos orgnicos. Es por ello que se considera que los elementos intelectuales son los causantes de la emocin y los elementos fisiolgicos, sus efectos. Sin embargo, James insiste en sealar que invirtiendo el punto de vista convencional, los cambios corporales no son efecto de la emocin sino sus causas. Generalmente, sabemos que estamos tristes porque lloramos o que tenemos miedo porque temblamos. Para James, slo si se producen los fenmenos corporales como cierta agitacin, temblor, escalofro, ansiedad y otras, las emociones aparecern. "Si se suprimen los fenmenos corporales, no existen las emociones. Slo queda un fro estado de conocimiento de lo que nos sucede", apunta. Cuando vemos un len y comenzamos a temblar ante su presencia, segn James, la manifestacin de temblor es lo que nos indica que tenemos miedo y no al revs. Es decir, no experimentamos miedo y luego temblamos, sino al revs. Pese a esto, James aade que las emociones sin representaciones, difcilmente son asimiladas. En todo caso, sea de la manera que fuere, las emociones estn siempre presentes en el ser humano y requieren de un estmulo exterior para poder sentirlas e interiorizarlas en nuestro intelecto. Emociones y sentimientos

El lmite entre los sentimientos y las emociones es muy sutil y es difcil detectar cuando pasamos de unos a otras. Sin embargo, existen caractersticas particulares en ambos que los diferencian. Los sentimientos se mueven entre extremos opuestos (placer-dolor, amor-odio, esperanzadesesperanza), son profundos o superficiales y perdurables en el tiempo. Esta ltima caracterstica los separa por completo de las emociones, que se distinguen por sus notas de gran intensidad y momentaneidad. Existen sentimientos inferiores relacionados con las funciones vitales como la alimentacin, el crecimiento, la reproduccin y sentimientos superiores que son los que nos inspiran la compresin de una teora, la contemplacin de una obra de arte, una accin heroica, la lealtad, fraternidad, amistad y religiosidad. Los primeros son cualidades elementales o primarias. Los segundos se refieren a situaciones ms complicadas que tienen que ver ms con el intelecto. Otra categora, habla de los sentimientos personales que pueden ser de estimacin propia o egocntricos como el orgullo, la vanidad, el narcisismo, la vergenza, la humildad, y de estimacin ajena que se refieren a los que experimentamos en el trato con los dems: Simpata, amor, compasin, envidia, odio y antipata. Las emociones, por su parte, son un estado de nimo caracterizado por una conmocin orgnica consiguiente a impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos. Un emocin viene acompaada de una respuesta afectiva de gran intensidad, que sobreviene bruscamente e invade la psiquis de una persona y suele estar acompaada de reacciones neurovegetativas. En su fase inicial, las emociones se asemejan entre s, independientemente de las circunstancias que las generen (una mala noticia, un momento de intensa alegra, etc.). Las reacciones son ms o menos similares: Sudor fro, temblores, respiracin rpida, palpitaciones, secreciones hormonales internas como el aumento en la produccin de adrenalina. Se producen tambin fenmenos expresivos como gritos y sollozos. Se perturba el tono afectivo habitual, se altera el ritmo de los pensamientos y se pierde, en algunos casos, el control de los actos. En las emociones muy violentas, se liberan los sentimientos reprimidos, reaparecen modos primitivos donde el sujeto puede expresar palabrotas y hasta realizar gestos brutales. Y...Qu es la pasin? La pasin es una inclinacin, una tendencia desarrollada, exaltada y sobretodo hecha exclusiva, que anula todas las dems. Es una inclinacin afectiva privilegiada, que se impone y llega a ser el centro de atraccin de nuestra vida psicolgica. La pasin es un sentimiento en donde se presenta una gran construccin imaginativa muy bien descrita por Stendhal con el nombre de cristalizacin. Este fenmeno se caracteriza por la tendencia del espritu de descubrir, entre todas las cosas, que el objeto amado posee todas las perfecciones. As, la pasin consiste en una creacin, proseguida, sin descanso y frecuente de un objeto o persona perfecta, que muere cuando la imaginacin cesa y ya no tiene fuerzas para realizar la imagen ideal.
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Fuente: http://www.psicologiaparatodos.com/psicologia/archivotemas.asp?list=false&articleid=23

Inteligencia emocional
Slidamente cimentada y aplicable desde el mismo momento en que el nio sale del vientre de la madre, la inteligencia emocional fue quiz la gran revelacin del siglo xx en cuanto a la comprensin de las capacidades infinitas del cerebro humano, pues ms all de su posibilidad de adquirir y procesar conocimientos, hoy por hoy se sabe que en el mundo de las emociones se esconde el mayor potencial a explotar de los seres humanos El corazn tiene sus razones que la razn no puede comprender Blas Pascal

La inteligencia emocional representa un salto sumamente

significativo en los mbitos de la comprensin de la conducta humana, porque por primera vez un estudio sobre la materia netamente cientfico da resultados de aplicabilidad operativos y tangibles. Es por ello que mucho ms all de resultar una moda o una forma fcil de autoayuda, la inteligencia emocional es una disciplina slida y avalada por profesionales de alta factura que en el pas se lanzan a impulsar una nueva forma de enfrentar las exigencias cotidianas. Doctores como Tamara Salmen (encargada de atender a los recin nacidos), Myriam Puig y Toni Manrique (en el caso de los nios), Enma de Lancara (en cuanto a familia) y Luis Jos Uzctegui (para el caso de los adultos), no dudan en resaltar las fortalezas de la inteligencia emocional para explicar el desenvolvimiento de los individuos, bien sea desde el caso de los nios -donde se obtienen resultados sorprendentes-, hasta el mundo de los adultos. Hasta hace poco las capacidades del individuo eran "medidas" por el coeficiente intelectual; sin embargo, se detect que muchos nios que fueron ubicados por debajo del estndar aceptable de coeficiente intelectual, obtenan logros y resultados exitosos en su desempeo escolar, mientras los adultos destacaban en el mbito laboral por alcanzar altos rangos organizacionales, explic Luis Jos Uzctegui, mdico siquiatra de la Policlnica Metropolitana y del Centro Mdico Docente La Trinidad .

A la vez, junto a estos personajes se apreciaba el otro extremo: aquellos individuos con altas referencias intelectuales y grados acadmicos muy importantes que pese a ello no lograban alcanzar los objetivos de xito planteados.

La inteligencia, en esos trminos, era entendida como un bloque monoltico de habilidades intelectuales; por eso, ante la evidencia de que hay algo ms que nutre a ese cmulo de saber, se comienza a buscar en el individuo aquello que actualmente se denomina inteligencia emocional.

A la par de que se realizan estas revisiones en cuanto a la comprensin de la inteligencia humana, el avance de la tecnologa permite realizar estudios muy sofisticados de resonancia magntica con positrones (que muestran de forma dinmica el funcionamiento de una parte del cuerpo, en este caso el cerebro) sobre el mundo de las emociones. De esta manera los investigadores lograron "ubicar" las emociones en partes especficas del sistema cerebral, lo que les permiti aseverar que los disparos emocionales (rabia, dolor, tristeza, alegra, enamoramiento) y sus consecuencias pueden ser modificados si el individuo entra en un plan de trabajo para organizar y optimizar su funcionamiento emocional.

Con los estudios de resonancia magntica con positrones qued demostrado que luego del perodo de trabajo mencionado, la distribucin de las emociones a nivel cerebral cambiaba, al igual que los resultados cotidianos que el individuo perciba. De estas experiencias nace el concepto de cerebro emocional o sistema lmbico, criterio que asocia diferentes partes del sistema cerebral (amgdala, hipotlamo, hipocampo y tlamo) y cuyo funcionamiento conjunto da una nueva dimensin a la inteligencia desde el punto de vista de cerebro emocional, bastante diferente al denominado cerebro racional o cerebro inteligente.

Un nuevo coeficiente En este sentido, Myriam Puig, mdica pedriatra del Centro Mdico Docente La Trinidad y Hospital de Clnicas Caracas, se refiri a los cinco componentes del coeficiente emocional. De esos cinco, tres son capacidades relativas a la persona. El primero de ellos es la autoconciencia, la cual consiste en conocer las propias emociones. En segundo lugar est el autocontrol, que es la capacidad de cambiar o frenar emociones para evitar que las situaciones de la vida sean un problema; y por ltimo la automotivacin, que es la capacidad individual de estimularse ante situaciones adversas. Ahora bien, los dos componentes restantes del coeficiente emocional se refieren a la capacidad de conocer a las otras personas. En este sentido, entrenar destrezas para intuir la condicin emocional de los dems proporciona capacidades y habilidades muy tiles a la hora de interactuar con los dems. Por ltimo se encuentra la asertividad, que es la capacidad de ser oportuno ante las situaciones, bien sea con acciones o palabras.

Frmula de entendimiento Bajo los postulados de inteligencia emocional, el ser humano tiene la posibilidad de conocer su sistema squico emocional de una manera concreta, precisa y sencilla, a la par que comprende su comportamiento emocional y el de las personas que lo rodean, explic Uzctegui.

Con las herramientas que aporta la inteligencia emocional, la persona puede identificar de dnde salen sus reacciones emocionales, cmo funcionan -ya que son respuestas automticas, irracionales, anrquicas y simblicas- con la finalidad ltima de optimizar las respuestas.

Para muchos, este manejo de las emociones viene dado por la experiencia de vida de cada quien; sin embargo, la diferencia radica en que la experiencia modela el sistema emocional a travs del ensayo y el error, mientras que los esquemas de inteligencia emocional se pueden adquirir de una forma ms tcnica y muchas veces antes de que el ensayo y error de la experiencia desgaste a la persona, porque este tipo de aprendizaje lleva mucho tiempo.

Otro factor a considerar, apunt Puig, es el temperamento, que no es otra cosa que el estilo de conducta, la manera como una persona reacciona ante el mundo en un momento determinado. El temperamento es innato y reconocible desde el mismo momento del nacimiento del nio. Es por ello que los especialistas pueden indicar a los padres qu tipo de hijo tienen para que stos puedan estudiarlo y conocerlo mejor, y de esta manera lograr determinar cules reacciones del nio son meramente temperamentales, ya que muchas veces suelen pensar que el llanto, por ejemplo, se debe a clicos o a paales mojados, y resulta que el pequeo est sobrestimulado o cansado.

Al facilitar a los padres herramientas y estrategias propias de la inteligencia emocional, stos pueden interpretar correctamente el temperamento del nio, a la par de desarrollar mecanismos de control o estimulacin, tanto para ellos como para su hijo. As se puede manejar mejor a un pequeo voluntarioso o abrir al mundo a uno demasiado tmido, haciendo ms fcil el mundo de las relaciones.

De adentro hacia fuera Con la evolucin de esta disciplina se han identificado varios tipos de inteligencia emocional, seal Uzctegui. La inteligencia intrapersonal es la capacidad que tiene el individuo de poder entender e identificar sus emociones, adems de saber cmo se mueve subjetivamente en torno a sus emociones. Una vez que la

persona conoce su dimensin emocional, comienza a tener mejor y mayor control sobre su vida, lo que redunda en mayor estabilidad.

Otra dimensin de funcionamiento emocional es a nivel interpersonal, la cual se refiere a la capacidad que tiene el individuo de entender las emociones de las otras personas y actuar de manera cnsona a ellas. Otra de las aplicaciones de los diseos de inteligencia emocional es la optimizacin de la inteligencia racional, con lo que el individuo se convierte en un potenciador de recursos intelectuales, ya que al poder controlar su funcionamiento emocional, logra importantes valores agregados para su desempeo a nivel de toma de decisiones y solvencia de problemas, entre otras cosas.

El desarrollo de las habilidades mencionadas coloca a la inteligencia emocional en la palestra de la contemporaneidad con aplicaciones muy concretas; por ejemplo, en la educacin de los nios, pues muchas de las dificultades que stos afrontan durante su crecimiento son los bloqueos emocionales, consecuencia de las circunstancias que los rodean. Desde la ptica de los especialistas, aquellos nios que reciben herramientas para manejar su sistema emocional, desarrollan recursos que les aportan gran fortaleza para afrontar la vida.

Otra de las aplicaciones prcticas de la inteligencia emocional es en el mundo de la pareja, porque se trata del tipo de relacin donde hay ms intimidad, cercana, frecuencia y compromisos propios de la convivencia, lo que pone a prueba a cada momento el talento emocional.

A nivel de las organizaciones y empresas provee tcnicas importantes para que el individuo se pueda ubicar en un mundo competitivo, demandante, cambiante, exigente y sobre todo globalizado emocionalmente, resalt Uzctegui. En cuanto al rea de reclutamiento de personal de las empresas, especficamente, en

el pas ya existen algunos entes preocupados en aplicar los indicadores de inteligencia emocional para medir funcionamientos como creatividad, motivacin y seguridad, que suelen ser determinantes para el xito laboral dentro de las empresas, pues puede que el coeficiente intelectual -las credenciales- le d el cargo a una persona, pero es el manejo inteligente de las emociones el que garantiza el ascenso dentro de la organizacin.

As vemos que bajo los postulados y evaluaciones que aplica la inteligencia emocional, se derrumban los estigmas positivos o negativos que suelen crear los resultados de los test de coeficiente intelectual.

Loro viejo s aprende a hablar La inteligencia emocional se aprende. A grandes rasgos, primero que todo, la persona tiene que descubrir y aceptar que existe otro mundo que proporciona herramientas para asumir la vida, para luego, a travs de la terapia, comenzar a interconectar los sistemas emocional y racional que posee. Debe quedar claro que esta tcnica no es milagrosa y los terapeutas buscan ayudar al paciente a resolver su situacin ms sensible o riesgosa, ya que algunas personas son tremendamente exitosas en ambientes laborales y sociales, mientras que en las relaciones familiares y personales presentas graves deficiencias.

Con las herramientas que proporciona la inteligencia emocional se le facilita al individuo el ser un ente creativo dentro de la avalancha de sucesos que pueden afectarlo, con el fin ltimo de ser libre basndose en la creatividad desarrollada en el mundo social, afectivo y laboral. Fuente: http://www.producto-light.com.ve/actitudes/inteligenciaemocional.html

De la conciencia escrupulosa, y sus remedios

P. Qu es escrpulo? R. Que es: quaedam levis suspicio peccati ex levibus orta fundamentis. Por esta definicin se [49] distingue el escrpulo de la conciencia recta, porque sta es un juicio recto: de la errnea, que tambin es juicio, aunque errado: de la dudosa, porque sta es una suspensin del entendimiento; y finalmente de la opinin, que nace de fundamentos graves. Y as S. Antonino llam al escrpulo: Vacillatio quaedam cum formidine. P. Cules son las causas de los escrpulos? R. Que pueden ser muchas, y varias; pues de ellas unas son intrnsecas, y otras extrnsecas, y de estas ltimas unas naturales, y otras sobrenaturales. Las principales son las siguientes. 1. La debilidad de cabeza, que suelen padecer los hombres aprensivos. 2. La falta de discrecin en el juzgar. 3. La melancola y complexin trrea, que suele reinar en los que son de naturaleza hmeda y fra. 4. El demasiado amor propio con que en cuanto hacen, quisieran proceder con comodidad, y seguridad. 5. La delicadeza de ingenio para hallar razones de dudar, sin tener ciencia para disolverlas. 6. La soberbia oculta con que uno no quiere sujetarse al dictamen y direccin de otros. 7. La pusilanimidad y abatimiento de nimo, que no le dejan despreciar sus vanos temores. Todas estas son causas intrnsecas y naturales. 8. La sugestin del Demonio, para impedir el bien espiritual del hombre. 9. El trato con escrupulosos, o la leccin de algn libro por el que es incauto, o menos entendido. La 10 finalmente, la voluntad de Dios, que permite muchas veces, que las almas sean afligidas con escrpulos, o para castigo de sus culpas, en especial de su soberbia, o para instruccin del hombre, para que sepa compadecerse, y dirigir a otros afligidos; o para que sacuda su flojedad, o para que se precava de los peligros; o finalmente para su mayor mrito. P. Con qu remedios se ha de curar una conciencia escrupulosa? R. Que para satisfacer a esta pregunta, debe primero notarse, que el Confesor antes de aplicar las medicinas, es preciso se informe de la condicin de la dolencia. Conocer el mdico espiritual, que el penitente padece esta enfermedad, cuando no precisamente en una u otra materia, y esto transentemente padece ansiedad, sino cuando lo vea, que muchas [50] veces juzga sin fundamento ser pecado lo que realmente no lo es; y esto ya en una materia, ya en muchas. Y as no debe luego el Confesor graduar a un sujeto de escrupuloso; porque aunque lo halle alguna vez angustiado, acaso su angustia ser justa y razonable. Tambin ha de notar el Confesor que hay dos gneros de estos enfermos; porque hay unos que igualmente los atormenta lo pasado, que lo presente y futuro; y otros que solamente se afligen de lo pasado, sin cuidar nada de lo futuro. Estos son muy difciles de curar. Esto supuesto. R. Que el primero y principal remedio para los escrupulosos es tener una obediencia pronta, humilde, y ciega a su Confesor, siendo este docto y espiritual. El segundo es la humildad y continua oracin. El tercero es el ejercicio de las virtudes, especialmente teologales. El cuarto gurdase con cautela de toda culpa, aun venial. El quinto, si los escrpulos proceden de melancola es usar de alguna honesta recreacin, o valerse de algn remedio para disipar el humor. El sexto es huir de toda ociosidad. S. Ant. I. p. tit. 3. cap. 10. . 10. P. Cmo se portar el Confesor con los escrupulosos? R. Que armndose de caridad y paciencia, se portar con tales enfermos con benignidad y suavidad, sin aadir afliccin a afliccin. No les permitir le hablen muchas veces de sus escrpulos, ni dar lugar a que acudan a l con frecuentes y molestas preguntas. Si viere al escrupuloso afligido demasiado de sus ansiedades, le mandar, que no tenga nada por culpa grave, sino lo que manifiesta y ciertamente le parezca que lo es. Y aun podr llegar alguno a ser tan escrupuloso, que no deba creer haber cometido pecado mortal, ni confesarlo, a no poder jurar que lo cometi. Tambin advertir el Confesor, que no conviene satisfacer a todos los escrpulos del

penitente, sino despreciar muchos de ellos, y satisfaciendo a pocos, sin detenerse a dar razones, por qu manda esto o aquello, no sea que el escrupuloso al examinarlas, se halle acosado de nuevos escrpulos. Observar asimismo el no permitir a los escrupulosos muchas confesiones generales, sino que habiendo hecho una que otra a su satisfaccin, les mande severamente [51] no renueven ms ya la memoria de lo pasado. Podr a lo ms orles tres o cuatro veces algn pecado de la vida pasada, cerrndoles despus absolutamente la puerta para renovar su memoria en orden a confesarlo. Adems de estas reglas generales, se proponen otras particulares sobre determinados escrpulos que pueden verse en los AA. que tratan ms de espacio la materia. P. Es lcito obrar contra la conciencia escrupulosa? R. Que lo es; porque fundndose el escrpulo en sola una leve sospecha, que carece de fundamento slido, no quita el asenso determinado de la bondad de la operacin. Y aun algunas veces deber el escrupuloso obrar contra sus escrpulos; pues no pocas el condescender con ellos suele traer consigo notable dao, no slo a la salud corporal, sino tambin a la espiritual, como atestigua la experiencia. Por ltimo notamos, que el escrpulo suele a veces convertirse en un juicio errneo determinado. En este caso, si fuere ste invencible, podr obrar con l lcitamente, y aun deber hacerlo, como ya dijimos de la conciencia errnea invencible. Si fuere vencible, ser ilcito obrar con l antes de deponerlo. Vase el Compend. Latin. sobre esta materia, pues lo dicho debe bastar para esta Suma. Fuente: http://www.filosofia.org/mor/cms/cms1048.htm

El escrpulo es una tendencia patolgica, configurada como aquel extravo de la conciencia que hace pensar que algo, o mucho, de lo que se hace en realidad correctamente, sin embargo est mal hecho, por lo cual, no hay momento casi en el que no se sienta que se est ofendiendo a Dios. El escrpulo es una luz que muestra pecados donde no los hay. Una de las causas de esta distorsin yace en la imagen de Dios que el escrupuloso se compuso. Por qu teme tanto? Por qu cada cosa que hace la recibe e interpreta como una razn por la que Dios debe castigarlo? Fallan, por cierto, algunos esquemas de su psique, como los relacionados con una inadecuada y culposa canalizacin del deseo, esto es, la tendencia del deseo vivida como el obstculo que impide recibir el afecto y la aprobacin de los superiores: sus deseos e iniciativas propias le merecen la reprimenda de todos los que mandan, entre ellos tambin, por supuesto, de Dios. Pero adems de este mecanismo, al escrupuloso, por otro lado, le falla la figura de Dios; ve a Dios como un ser que a fuerza de la distancia y la autoridad que posee se le muestra desalmado, o tan inexorablemente justo (con una justicia cerrada, embrutecida, en la que el pobrecito no sabe hacer armonizar la compasin), un ser tan desptico, que no soporta estar sin imponer por la fuerza puniciones, sin apretar sdicamente a los seres humanos con el rigor de su legislacin. Dios, ms que otra cosa, es la ley. Esta concepcin de lo divino produce en el espritu la deformacin del don del santo temor, lo canjea por el miedo a Dios. Fuente: http://www.madreadmirable.com.ar/sermones/JBR070399.htm

Empata
El valor de la empata nos ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean y a consolidar la relacin que con cada una de ellas tenemos.

Cada vez que nos acercamos a las personas esperamos atencin y comprensin, dando por hecho que seremos tratados con delicadeza y respeto. Pero, cuntas veces procuramos tratar a los dems de la misma forma?

Debemos reconocer que en medio de nuestras prisas y preocupaciones nos volvemos egostas y olvidamos que los dems tambin tienen algo importante que comunicarnos. El valor de la empata nos ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean y a consolidar la relacin que con cada una de ellas tenemos. La empata es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, as como las circunstancias que los afectan en un momento determinado. Es muy comn escuchar que la empata es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el lugar de los dems e identificarnos plenamente con sus sentimientos. Sin embargo, esto tiene el riesgo de dejar a la empata en un nivel meramente emocional: "si siento lo mismo que el otro, entonces hay verdadera empata". La realidad es que la empata no es el producto del buen humor con que despertamos, como tampoco del afecto que nos une a las personas. Si esta combinacin fuera comn, siempre estaramos disponibles para escuchar a los dems y dejaramos momentneamente nuestras ocupaciones, pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean. Desgraciadamente las circunstancias pocas veces son tan favorables, por eso la empata es un valor que se vive habitualmente, totalmente independiente de nuestro estado de nimo y disposicin interior. La empata se facilita en la medida que conocemos a las personas, la relacin frecuente nos facilita descubrir los motivos de enojo, alegra o desnimo de nuestros allegados y su consecuente modo de actuar. Esto se manifiesta claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos donde la relacin es muy estrecha, quienes parecen haber adquirido el "poder de adivinar" que sucede antes de haber escuchado una palabra, teniendo siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuados para la ocasin. An as, este valor debe superar ciertos obstculos: el cansancio, el mal humor, el dolor de cabeza y las preocupaciones propias del trabajo y el estudio. En casa se nota cuando los padres prestan poca atencin a los "pequeos" problemas o alegras de sus hijos, con su actitud -y muchas veces sin querer- procuran evadir esa molestia e inoportunidad para encerrarse en s mismos; en la pareja cuando alguno da monoslabos, gestos o sonidos guturales como respuesta; cuando tenemos tantos problemas, y lo que menos deseamos es escuchar lo bien o lo mal que les sucede a los dems. El problema es dejarnos llevar por nuestro estado de nimo y obstinarnos en permanecer en nuestro mundo, damos a todo lo que ocupa nuestra mente la mxima importancia, comportndonos indiferentes y poco amables; queremos ser entendidos sin antes intentar comprender a los dems. Por tanto, la empata implica generosidad y genuina comprensin: para olvidarnos de nosotros mismos y hacer el esfuerzo por considerar los asuntos y sentimientos que los dems quieren participarnos. Este esfuerzo es mayor cuando ante nosotros est el empleado, el alumno, el vecino, la empleada domstica o el vecino, pues sin darnos cuenta, podemos limitar nuestra atencin e inters, o peor an, menospreciarlos por considerarlos en una posicin inferior. Debemos ser enrgicos y afirmar que la empata como valor -y al igual que todos los valores- no hace diferencias entre personas, es una actitud propia de la personalidad, siempre abierta y dispuesta a las necesidades de los dems. La empata nos da un sin fin de posibilidades, primero hacia nuestros semejantes, quienes buscan con quien compartir y confiar sus problemas, alegras, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos. De esta forma tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos. Para nosotros, la empata nos permite conocer y comprender mejor a las personas, a travs del trato cotidiano, estamos en condiciones de mejorar en familia, obteniendo una mayor colaboracin y entendimiento entre todos; con la pareja la relacin es cada vez ms estable y alegre; con los amigos garantiza una amistad duradera; con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades; en la

empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarnos por los empleados y compaeros; en la escuela se obtiene un mejor rendimiento por la relacin que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos. El valor de la empata desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las personas; ensear a tener ese inters por los dems y vivirlo habitualmente, es la mejor forma de transmitir empata e identificarnos plenamente con los dems, cambiando radicalmente el entorno social en el que vivimos. Vivir el valor de la empata es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los dems y en consecuencia, aprenderemos a actuar favorablemente en todas las circunstancias. Por eso, debemos estar pendientes y cuidar los pequeos detalles que reafirmarn este valor en nuestra persona: - Procura sonrer siempre, esto genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se manifiesta desarma hasta el ms exaltado. - Primeramente considera como importantes los asuntos de los dems y despus los propios. Despus de haber escuchado, la persona que se ha acercado a ti seguramente tendr la capacidad de entender tu situacin y estado de nimo, por lo cual estar dispuesta ayudarte. - No hagas un juicio prematuro de las personas porque te hace cambiar tu disposicin interior (no pienses: "ya llego este molesto", "otra vez con lo mismo", "no me deja en paz", "otra interrupcin") Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien hablar... No los defraudes. - Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprsalo con cortesa y delicadeza -que tambin es empata- y las personas se sentirn igualmente atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo para charlar con la persona. - Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes u distraerte en otras cosas; adems de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras inters por las personas. Aprende a escuchar. - No olvides infundir nimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si la persona tiene problemas. Podemos concluir que la empata es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin l, sera muy difcil enriquecer las relaciones interpersonales; quien se preocupa por vivir este valor, cultiva simultneamente entre otros: confianza, amistad, comprensin, generosidad, respeto y comunicacin. El ritmo de vida actual nos brinda pocas oportunidades de servir a los dems, de conocerlos y de tratarlos como es debido, la empata se convierte en esa pieza fundamental que nos enriquece y nos identifica mejor como seres humanos.

Fuente: http://www.encuentra.com/includes/documento.php?IdDoc=1787&IdSec=87 Camina un rato con mis zapatos" Proverbio indio

En esta oportunidad hablaremos de la Empata, la cual no es otra cosa sino la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpata, comprensin y ternura. Muchas disciplinas las han considerado un fenmeno muy importante y relevante entre ellas la Psicologa

que le asigna, un rol de mediador cultural, para evaluar la conducta social. Ha sido un tema de inters tanto para la Psicologa clnica como educacional, social y de la personalidad. Algunos doctrinarios la definen como la habilidad cognitiva, que es inherente a un individuo, de tomar la perspectiva del otro o de entender algunas de sus estructuras de mundo, sin adoptar necesariamente esta misma perspectiva, es como colocarse en los zapatos del otro y aunque no pienses igual que ellos conocer o entender lo que ellos sienten a sabiendas de que cada individuo posee un guin propio. Para otros la empata es emprica, ya que es como una experiencia adquirida a partir de las emociones de los dems a travs de las perspectivas tomadas de stos y de la simpata, definida como un componente emocional de la empata. En resumen podemos decir que no es otra cosa sino la habilidad para estar consciente de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En otras palabras, el ser emptico es el ser capaces de "leer" emocionalmente a las personas. La empatia se enlaza con otras habilidades o capacidades de comportamiento importantes dentro de las cuales se incluye: calidad de interrelacin, desarrollo moral, agresividad y altruismo. Tambin incluye un respuesta emocional orientada hacia otra persona de acuerdo con la percepcin y valoracin del bienestar de sta y una gama de sentimientos empticos como ya hemos dicho anteriormente simpata compasin y ternura. Los estudiosos de la materia han establecido que puede existir una empata que abarque respuestas con pautas afectivas y cognitivas. Trayendo esto como consecuencia dos distinciones : empata cognitiva, constituye una comprensin del estado interno de otra persona, y empata emocional (o afectiva), que involucra una reaccin emocional por parte del individuo que observa las experiencias de otros y se coloca en el lugar del mismo. A los efectos de una mejor comprensin del concepto dado anteriormente es necesario distinguir entre capacidad y tendencia emptica. Una capacidad, es propia de cada individuo que posee la habilidad de conectarse con actividades mentales, puede adoptar la perspectiva de los dems o atender a sus propios estados internos. Se han establecido teoras que se refieren al desarrollo de la empata de los nios, estableciendo que virtualmente desde el nacimiento el infante es capaz de experimentar un estado de afliccin personal en respuesta a la afliccin de otros, incluso la de su madre cuando se encuentran en el vientre. Sin embargo las habilidades cognitivas del nio se desarrollan con la edad, as como tambin los sentimientos de simpata y la toma de roles, pero a la vez disminuyen la capacidad de afliccin personal. En fin a medida que vamos creciendo perdemos esa habilidad que poseemos de forma innata de colocarnos en el lugar de otros. Las funciones de la empatia van desde la motivacin, ya que amplifica o intensifica la motivacin a aliviar la necesidad de otra persona. Hasta la informacin acerca del grado en el cual uno valora al bienestar de las otras personas y desea aliviar su necesidad. Existe una relacin entre el Ser y la Empatia ya que las personas estn predispuestas a empatizar con aquellos que consideran similares o con objetivos parecidos a los de ellos, que encuentran dicha similitud como resultado de su interaccin, entender esta relacin nos puede llevar a entender a que se debe el aumento de empatia en determinadas situaciones en comparacin con otras , como por ejemplo : Aumenta cuando la persona experimenta angustia; motivando que se preste ya sea una ayuda egosta o ayuda dirigida a reducir la propia angustia y afecto emptico ayuda altruista o ayuda dirigida a reducir la angustia de los dems . La angustia personal aumenta si uno de los sujetos que intervienen en el proceso empatico posee auto- discrepancia (estados afectivos negativos), sin embargo, el afecto emptico slo

aumenta s el sujeto comparte la vulnerabilidad emocional de la otra persona. Cuando uno de los sujetos ha experimentado la angustia de la otra, se produce empata y conductas altruistas ya que se revive esa angustia. La relacin entre auto- estados compartidos y los efectos emocionales de la empata podra llevarnos a entender la motivacin interpersonal. Las personas que orientan su atencin en entender los sentimientos de los dems y que se comprometen afectivamente con ellos, experimentan un mayor inters emptico y ofrecen ms ayuda que aquellos que se centran en los procesos de pensamiento. Lo ms probable es que una persona que experimenta empata por otra, reacciona en forma altruista sin embargo, no siempre ocurre de esta manera. Podra esto deberse a que existen factores situacionales como la presencia de terceros , situaciones ambiguas, etc; Que van a promover o inhibir la conducta altruista. La relacin ms alta entre empata y altruismo se da cuando existe una relacin entre personas y una de ellas necesita ayuda. Dentro de la empatia podemos observar que muchas veces puede ser que experimentemos ese sentimiento de entender a los dems pero que se nos presenten otras circunstancias que pueden llevarnos a que a pesar de tener el sentimiento empatico, actuemos por motivos egostas ya que observamos el costo de la ayuda y en este caso nos encontramos ante un conflicto de intereses entre el bienestar propio y el de los dems, por lo tanto dentro de nuestra sociedad an cuando las personas experimentan este sentimiento no se comportan como tal, debido a esa lucha de intereses que se presentan. Ya que el alto costo de la ayuda desvi la atencin en considerar a los dems. La empata debe presentarse en las parejas, donde cada miembro trata de inferir con precisin pensamientos y sentimientos del otro. Desde luego esta inferencia guarda una relacin proporcional al tipo de relacin de las parejas, es necesario que se basen en sinceridad, habilidad de comunicacin y funcionamiento total de estas Cuando las parejas resuelven conflictos de forma directa y abierta, se logra un mejor diagnstico de la situacin y se tiende a desarrollar ms comprensin de sentimientos y pensamientos en sus discusiones. La relacin entre empata y calidad de relaciones son mayormente positivas, si los asuntos confrontados son ms triviales, menos conflictivos y menos amenazadores para la relacin; y la relacin podra ser negativa si el contenido de la confrontacin es ms importante, ms conflictivo y ms amenazador. Adems se plantea que el conocimiento personal acerca del otro aumenta la empata, por lo que se dara ms en amigos que en desconocidos. El atractivo fsico tambin sera un factor importante de considerar. La empata es una respuesta afectiva - cognitiva en virtud de que se activa por el estado de necesidad de otra persona y su intensidad se relaciona con la rapidez e intensidad de la ayuda subsiguiente, la que tambin depende de la informacin acerca de los pensamientos, sentimientos del otro y cunto valoramos el bienestar de stos. La empatia es importante ya que repecte en gran parte en el repertorio de conductas sociales, tales como relacin de pareja, amistad, agresin, conductas altruistas, actitud hacia los desconocidos. La empata en su mayora es motivada por un deseo altruista de aliviar el estado de necesidad en que se encuentra una persona y no slo tal como lo han establecido algunos especialistas el deseo egosta de mejorar nuestro propio estado de tristeza o angustia que pudiera provocar el percibir a alguien en necesidad. Tendemos ms a empatizar con amigos que con extraos porque existe un mayor intercambio de informacin con los primeros y tambin debido a la informacin previa almacenada que se tiene de estos. Esto permitira inferir con mayor rapidez y precisin pensamientos y sentimientos del otro haciendo ms fcil interpretar las situaciones en las cuales debemos ser empticos.

Se considera que la misma es una habilidad de carcter subjetivo, ya que es dependiente del individuo que la manifieste dadas las caractersticas de la percepcin como fenmeno cognitivo implica no slo la adquisicin de informacin inmediata del ambiente, sino que juega un papel importante la informacin obtenida a travs de vivencias previas y la relacin que se establece entre ambas. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/empatia.htm La empata de las relaciones laborales Una de las aptitudes ms valoradas en las empresas actuales es la empata, como capacidad de interpretar los sentimientos ajenos. Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral. La esencia de la empata consiste en darse cuenta de lo que sienten los dems sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposicin facilita el ponernos en el punto de vista de los subordinados y adivinar sus necesidades, con lo que nos colocamos en condiciones idneas para ayudarles con ms eficacia a alcanzar sus objetivos. No obstante, si la empata es forzada y no surge de forma natural y sincera, termina por distanciarnos. Las personas con empata que se basan en la confianza en sus relaciones con los dems tienden a estar ms conectadas con sus sentimientos. La empata debe ser encauzada y distribuida adecuadamente, pues si nos arrastra a identificarnos demasiado con las necesidades de otra persona, podemos estar predispuestos a ayudarle en prejuicio de otros. La falta de empata en los dirigentes, se intenta suplir mediante la afirmacin de un autoritarismo rgido y distante. Fuente: http://www.mailxmail.com/curso/excelencia/inteligencia_emocional2/capitulo7.htm

RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS: DOMINIO, GRAN ENERGIA, CONFIANZA EN SI MISMO, CONTROL DEL DESTINO,

ESTABILIDAD, INTEGRIDAD, INTELIGENCIA, FLEXIBILIDAD, SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS.

LOS VALORES DE UN LIDER Desde nio los padres le inculcan a uno los valores que ellos tienen y que da alguna manera desean que los hijos los tomen, estos por lo regular son el reflejo de la manera en que vive esa familia, es decir, valores que estn bien cimentados en los padres y que se reflejan en cada accion que ellos hacen, por ejemplo: honestidad, respeto etc., pero lo ms importante -creo yo- de todos estos valores que desean inculcarnos nuestros padres es la trascendencia que de mayores van a tener estos valores si es que decidimos tomarlos. Cuando somos mayores y empezamos a ver la vida de otra forma, con las cosas buenas y malas, y sobre todo cuando tenemos la suerte de estar en un trabajo en donde tenemos colaboradores bajo nuestro mando y que de alguna forma influimos en ellos da tras da, los valores que tomamos influenciados por nuestros padres adquieren una enorme importancia ya que considero que tenemos ganada credibilidad y respecto de los colaboradores cuando se dan cuenta que los valores que traemos difcilmente van a ser desvirtuados por alguna razn o circunstancia. Todo esto lo comento porque la realidad es difcil ser lder si no se cuenta con los valores que trae uno bien cimentados y con la orientacin de personas que sean especialistas en conocer lo que es un verdadero lder. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/vallider.htm Acerca de nuestras interpretaciones y su poder Planteamos este ttulo desafiante con el fin de explorar una vez ms cmo, las interpretaciones que cada persona tiene sobre su quehacer, condiciona sus posibilidades de accionar. Estas creencias acerca de cmo nos interpretamos nosotros y a los dems, las aprendimos cada uno en su casa, en su barrio, en su colegio, etc. Cuando vivamos en comunidades pequeas que prcticamente no tenan comunicacin con el exterior, todos compartamos interpretaciones ms o menos similares ya que nuestro aprendizaje de cmo se hacan las cosas, era bastante parecido. Como sealaba Marshal Mc. Luhan, hoy la comunidad es el mundo entero o una aldea global de la cual todos formamos parte, la afectamos y nos afecta. No podemos decir paren el mundo me quiero bajar. Estamos jugando el juego hagamos lo que hagamos: no jugar es una forma de jugar y estamos lanzados a tomar decisiones a cada instante respecto de como nos moveremos. Hoy no decidir es tomar una decisin que puede costarnos la supervivencia. Cmo aprendimos a pensar de la manera que lo hacemos hoy? En nuestra educacin tradicional en los distintos niveles primario, secundario, terciario, universitario y/o de postgrado no aprendimos a tomar decisiones sino que la mayora fuimos agentes pasivos que

recibamos de un profesor o de un libro una cierta informacin que luego tenamos que repetir para aprobar los exmenes. Esa manera de estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos prepararon ms para una vida predecible que para una vida en incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un problema y luego nos tomaba otro muy similar en el examen. Muchos gerentes declaran que su gran problema es que no pueden identificar cules son sus problemas principales frente a la cantidad de estmulos que reciben a cada instante y sobre las que necesitan dar respuesta... Fjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestiones o problemas principales, de nada nos sirven las tcnicas o herramientas que podamos obtener en cursos de capacitacin. Sera como contratar una expedicin para insertarnos con los mejores machetes en una selva muy probablemente equivocada. Cmo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada? Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y las interpretaciones automticas que nos surgen para comprender una situacin. Desde la Consultora CREAR CONTEXTOS DE APRENDIZAJE, les estamos proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional que implica desarrollar nuevas capacidades de accin necesarias para el logro de resultados: aprender a observar como observan, cmo aprenden, como escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de conjunto, etc. La formacin empresarial tradicional est orientada a aprehender herramientas y el aprendizaje transformacional est orientado a la transformacin de las maneras de pensar de las personas que operan con dichas herramientas. Como vemos, aprender es mucho ms que obtener informacin. Aprender tiene que ver con tener una capacidad de accin diferente. Aprender es tener la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestro alcance. Hoy en da usted como gerente acordar conmigo que lo nico que no cambia es el cambio. Siempre est presente y nos muestra a una velocidad acelerada, que nuestras prcticas se vuelven obsoletas rpidamente. Creemos que las pocas competencias que no quedarn obsoletas en este contexto de fin de siglo tan cambiante, sern las capacidades de aprender, desaprender y reaprender. Sin embargo hemos sido entrenados para saber, para retener informacin y no justamente para aprender. Dijimos en nuestros encuentros ms de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo de aprendizaje que el gerente de hoy necesita pasa ms por tener a la mano una reflexin que le permita cambiar sobre la marcha sus patrones de pensamiento y facilitar el cambio en su organizacin que seguir adquiriendo ms informacin y herramientas (no estamos desechando esta ltima pero s cuestionamos que sea lo nico importante para la toma de decisiones).

Si como gerente, usted es capaz hoy da de cuestionar sus maneras tradicionales de hacer y de entender la importancia de considerar al aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estar teniendo en sus manos la llave que le permitir navegar los tiempos que corren Tal como dijimos en otro trabajo el primer paso para aprender liderazgo en la prctica, es aprender a centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez donde podemos intervenir para declarar quiebre. Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad para focalizar en las cuestiones importantes pues la tendencia de la urgencia los pesca Lo ms interesante de esto es que rara vez se miran en trminos de tendencias que ellos han desarrollado y desde los cuales miran y analizan el mundo sino que se declaran muchas veces realistas De este modo inhiben automticamente la posibilidad de expandir sus capacidades de accin, las de la gente que tiene a cargo y/o la de sus pares. En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia la no-posibilidad Es un alineamiento que surge la mayora de las veces en forma transparente para los participantes y por tanto no pueden intervenir para modificar ese comportamiento. En trminos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-posibilidad tiene tanta o ms potencia que el liderazgo hacia la posibilidad pues las personas encuentran (queriendo o sin querer) resquicios en la cultura empresaria argentina travs de la cual est ms disponible muchas veces la resignacin que la ambicin. Profundizaremos ms adelante estos dos estados emotivos bsicos en las organizaciones. La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declarar quiebre en forma permanente por comportamientos propios y por tendencias ajenas que afectan la propia competencia para crear resultados en lo individual y colectivo. Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo que poder observarlo y tengo que tener la disposicin para intervenir y transformar. Los costos que no figuran en los balances En alguno de los encuentros, los gerentes nos confiesan la importancia de lo que se estuvo trabajando ms que nada por el espacio de respeto y espontaneidad desde el cual planteamos lo que planteamos. Que nuestros participantes recuperen la espontaneidad y el respeto es un aspecto central en nuestra propuesta de liderazgo para crear valor. Algo que muchos gerentes reconocen es que, en su gestin diaria, no saben si ser por el qu dirn, por la imagen ante los dems y/o porque como lderes tendran que saberlo todo, etc. han perdido la espontaneidad de proponer sin temor y estn sufriendo los embates de enemigos silenciosos, invisibles y letales: el estrs, la desconfianza, la impotencia, la angustia frente a la incertidumbre, la desazn por no saber si podrn vrselas con este mundo tan cambiante, etc.. Estas cuestiones no figuran en los balances y son decisivas. Por qu no figuran en los balances?

A nuestro modo de ver, no figuran en los balances porque en estos slo figuran aquellos tems que hemos aprendido a medir y cmo la formacin tradicional no brinda los elementos para medir desconfianza, resentimiento, resignacin, estrs, etc. hacemos de cuenta que no existen Como sealamos en otro escrito es lo que le ocurri a Toms Khun all por los aos 60 cuando observaba que los cientficos slo consideraban en sus experimentos aquellos resultados que coincidan con sus hiptesis o se adaptaban a alguno de los resultados esperados y los que no se adaptaban los forzaban a adaptarse o bien los desechaban. A esta accin, un futurlogo norteamericano llamado Joel Barker, lo llam efecto paradigma en el que slo consideramos aquello que podemos interpretar y si no entra dentro de nuestros patrones de pensamiento lo desechamos y/o lo forzamos a que entre dentro de nuestros patrones o modelos. El rol del lenguaje en el cambio paradigmtico Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos y revelan el poder generativo del lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendi al lenguaje como un cdigo que simplemente describa una realidad preexistente. En los ltimos aos y gracias al aporte de los bilogos, los filsofos del lenguaje y otros exponentes de campos extraos hasta ahora para los empresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho ms que un cdigo que describe: a travs del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, a travs del lenguaje nos creamos a nosotros mismos y creamos nuestras posibilidades en el mundo. Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos trato hecho, estamos constituyendo una realidad que no exista como tal antes que las partes lo declaren. El lenguaje crea la realidad y tambin la modifica. Nuestras interpretaciones lingsticas tienen una fuerte correspondencia corporal y emocional congruente y la forma de aprender ya no puede ser a travs de la mera transmisin de informacin. Planteamos que nuestros patrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entre cuerpo, emociones, lenguaje y algo ms en interaccin con un contexto. Todos sabemos por ejemplo que si un gerente est enojado no estar con la misma disposicin para hablar con su empleado de un aumento de sueldo, que si est contento. Todos lo sabemos pero los balances, que son el lenguaje de los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos de las organizaciones. No hay programa de calidad ni de reingeniera que pueda instalarse con xito en una empresa en que su personal est resentido o resignado o que desconfa de cualquier propuesta que venga desde la gerencia. Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y en las empresas no hemos creado todava una cultura para observar el fenmeno emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o una baja moral y punto. De hecho las emociones y la corporalidad han sido las grandes ausentes de la educacin tradicional que la mayora de nosotros hemos recibido.

Nuestra formacin como lderes empresarios requiere de una transformacin de nuestras maneras de emocionar, de pararnos en el mundo y frente a otros y lgicamente de una profunda revisin de quienes somos y de lo que queremos hacer en la vida. En este contexto podemos comenzar a resignificar, como lo hemos venido insinuando en los distintos encuentros que hemos tenido hasta ahora, el ttulo de este artculo Usted es un gerente o est preso de SUS PROPIAS INTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de lo que es un cliente, etc.? Se abre aqu la posibilidad de desarrollar en IVECO un equipo de lderes con la disposicin al aprendizaje continuo. Como ha dicho el futurlogo Alvin Toffler : los analfabetos del ao 2000 no sern lo que no puedan leer ni escribir sino los que no puedan desaprender y reaprender permanentemente. La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de la productividad del personal y/o cualquier ventaja competitiva depender bsicamente de la capacidad de los lderes para fijar rumbo observando finamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la gente que trabajan con l para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visin poderosa de futuro Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/gerpreso.htm

LIDERAZGO, EMOCIONES, BIPOLARIZACION E HIMENPTEROS EN EL JARDN. Por la eficacia de las empresas, y tambin para nutrir los presupuestos de las reas de Recursos Humanos y la prosperidad de consultoras y escuelas de negocios, el management ha generado continuamente grandes mantras, entre los que cabe destacar el liderazgo, a menudo unido al cambio. Si son la calidad o la direccin por objetivos, no lo ha hecho mucho menos el liderazgo. Como es sabido, esta forma inteligente de dirigir personas ya se postulaba en la primera mitad del siglo XX, pero se empez a hablar ms de liderazgo a finales de los aos 80 o principios de los 90, cuando las grandes empresas parecan proponerse el desarrollo de futuros lderes. Sin duda, ste era un postulado necesario, ms quiz a partir de la Teora Y de McGregor y de aportaciones alineadas, como las de su discpulo Bennis en los aos 80, o la anterior y memorable de James MacGregor Burns; pero el hecho es que el liderazgo sigue admitiendo diferentes significados, y que los seminarios orquestados no parecen haber contribuido mucho a su desarrollo en los directivos. Quiz sea oportuno compartir ahora, ya en 2004, algunas reflexiones, tras casi veinte aos sonando el buzzword en nuestro pas.
No estando todos de acuerdo en el significado del liderazgo dentro de la empresa, no s si al principio se consideraba que el mismo era extragentico porque convena ms, por si acaso, o por conviccin. Tal vez lo que se buscaba era un tipo de liderazgo que pudiera desarrollarse como se haba estado desarrollando en los aos 80 a los jvenes titulados con alto potencial; o quiz un tipo de liderazgo que no dejara dudas sobre la condicin de lderes de los altos ejecutivos de las empresas. Me puede faltar informacin, pero creo que los participantes en estos programas de desarrollo de directivos se elegan en los 90 con criterios muy similares a los utilizados en los 80, y que algunos directores se decantaban por sus

clnicos. Yo dira que las primeras ideas del liderazgo en la empresa parecan apuntar ms a lo cognitivo que a lo emocional, a los pensamientos que a los sentimientos, a pesar de la literatura existente: slo al final de los 90 o relacionar abiertamente el liderazgo con las emociones y la inteligencia emocional, y fue precisamente en una jornada organizada por la Asociacin para el Progreso de la Direccin.

Lo dice Peter Senge: Lder suele ser sinnimo de alto directivo. Mucho ms si el alto directivo lleva a cabo un gran proceso de cambio. Recuerden o adivinen ahora quin dice: El liderazgo es visin. No hay nada ms que decir. Semejante autoridad corresponde, en efecto, a Peter Drucker, que llama siempre pan al pan y vino al vino, sin tapujos. Bueno, poniendo algunas palabras ms, se dira que el liderazgo es tener una visin de futuro y querer hacerla realidad; de modo que, como tambin sostiene Senge, la visin y la realidad delimitan el territorio en que se mueven los lderes. Pero, aunque, en el lenguaje cotidiano, slo se reconozca abiertamente el liderazgo de altos ejecutivos, se vena coincidiendo en la necesidad de lderes intermedios; stos parecan necesitar a aqul, y aqul a stos, para aproximarse a la visin. Ustedes ya conocen todo esto, pero hemos de sintonizarnos. S: todo lo que se diga depende de lo que se entienda por liderazgo; salvo que se le considere una posicin, y entonces habra que hablar quiz de liderato. Puede que en los lderes haya una parte del liderazgo innata (la ms visible) y otra desarrollable (la menos visible, pero no menos importante), pero avanzaremos en el concepto por el camino o caminos que se nos vayan abriendo. Pido unos minutos y algo de confianza al lector interesado, para reflexionar juntos sobre el ayer y el hoy, y aun el maana, del liderazgo en la empresa. Ya s que pueden hacerlo ustedes mismos sin este pretencioso observador y articulista, pero djenme servirles de sparring por un rato. Esto mismo, la provocacin mutua, practicbamos un querido colega y yo, en los primeros aos 90. Puede que mi perspectiva se les quede corta, pero confo, al menos, en que sirva (sea til) a la suya. Empezando a dar pasos visibles, admitamos que, en el mundo de los recursos humanos, el liderazgo se ha venido interpretando como:

Posicin a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc. Tarea del primer ejecutivo, tpicamente en un proceso de cambio. Sistema o mtodo de dirigir personas. Funcin de los directivos, complementaria a la de la gestin. Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos. Habilidad especfica de guiar y energizar a los dems tras metas comunes. Posicin virtual del lder, reconocida por sus seguidores. Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

El lector enriquecer la lista, pero, semiconvenidas estas ideas y dejando de momento lo de si el lder nace o se hace, yo sometera ya a consideracin la condicin sistmica del liderazgo interpersonal (el de las seis ltimas interpretaciones): uno no es lder si no tiene seguidores que como tal le vean. Dicho as puede parecer brusco, pero tambin una perogrullada, sin descartar disensiones. Ya ven, intentando definir el leadership, surge la necesidad de definir el followership. Son, si se acepta,

los seguidores quienes hacen tales a los lderes, pero cabe referirse a unos seguidores convencidos y energizados, y no a unos seguidores vencidos o interesados. La cosa se complica si recordamos aquello de que, ms que cultivar o favorecer el seguidismo, los lderes han de desarrollar el liderazgo entre sus seguidores. Esto pareca llevarnos al colectivo de los directivos intermedios; stos habran de ser, a la vez, lderes y seguidores... O tal vez, creo yo, nos apunte a todos, incluidos los propios individuos de a pie..., para que nos autolideremos tras las metas corporativas. Pero lo anterior la concepcin sistmica que, como de la creatividad, hacemos del mismo choca con el liderazgo de contundentes cambios experimentados en grandes empresas, a veces acompaados de muy severas reducciones de plantilla. Yo viv un cambio que me parece inspirado en John S. Rydz, siendo empleado de Alcatel Espaa; aunque la forma de recortarla fue casi ejemplar, no resultaba fcil conseguir que los trabajadores compartieran la visin de una plantilla reducida a la quinta o sexta parte (ni que contemplaran satisfechos la anorxica prdida de peso de la compaa en el sector). Quiz, ms til que avanzar por el concepto de liderazgo, lo sea hacerlo por el perfil del lder; pero djenme decirles que lo de lder a m tambin me record siempre su pastoril anagrama (redil). Sonar irreverente, pero, aun aceptando su eficacia y estando algo distante mi punto de observacin, yo perciba a nuestro presidente, Miguel ngel Canalejo, como lder solitario, mayesttico, sin emociones visibles... (se lo dije a l), es decir, algo alejado de mi concepto, quiz errneo pero espontneo, de lder. De modo que, apostando yo por la condicin sistmica, interpersonal y emocional (emociones positivas) del liderazgo, cuento, sin embargo, con que algn lector lo vea de otra manera. De hecho, ya en 2004, con cierta distancia de la gran urbe y la gran empresa, y trasladado mi escritorio a El Viso de San Juan (Toledo), empiezo a profundizar en el liderazgo intrapersonal: como saben, una especie de autoliderazgo, alineado con el dominio personal que, tras un propsito movilizador y negentropizante, postularan Fritz, Senge y otros muchos expertos, incluyendo a Robert K. Cooper, Mihaly Csikszentmihalyi o Martin Seligman. Ya se ve que por aqu enlazaramos con la calidad de vida en el trabajo, en virtuoso crculo con la eficacia del directivo (y contra el vicioso de la entropa, la tensin, la fatiga psquica y el bajo rendimiento); pero sigamos con el liderazgo. Recuerdos sobre lderes y seguidores Hay otras posibles expresiones de la relacin: por ejemplo, the leaders and the leds; pero, prefiriendo el liderazgo push sobre el pull, uno se suma a lo de leaders y followers. Obviamente, al hablar de relaciones concretas entre directivos y colaboradores, hay bastante ms que liderazgo y seguimiento: hay, desde luego, transacciones de ndole diversa. Observador limitado, les hablaba yo de la existencia en las empresas de un liderazgo sin seguidores, y de otro con ellos. En la prctica, quiz habra que hablar mejor de un liderazgo de muchos cambios con pocos seguidores (de entre los que no se ven en riesgo), y de otro liderazgo de cambios menores, no tan quirrgicos, con ms seguidores (de entre los que esperan participar del xito perseguido). Qu echan de menos? Yo tambin querra aadir que el lder ha de ser bien consciente de que la organizacin es un sistema... vivo. A principios de los 90, oa yo cmo algunos directivos repetan: El presidente ha dicho..., Como dice el presidente..., Esto es lo que quiere nuestro presidente. A m esto me pareca algo sospechoso, aunque no tuviera mayor importancia. Vea yo a estos directivos como seguidores y no como lderes (con cierta irona, mi querido colega y yo sostenamos, por cierto y en privado, que el lder es un seor que dice cosas). En definitiva, me queda la imagen, quiz poco rigurosa, de un incierto, dudoso, frgil liderazgo intermedio; pero ya he dicho que lo que de lejos viv era, ejercido por el presidente, el liderazgo de un gran cambio que supona un vuelco en el tamao y perfil de la antigua Standard Elctrica (luego Alcatel Espaa). Todava pensando en directivos intermedios, recuerdo que, con el ttulo Lderes y seguidores, la revista de la Asociacin Espaola de Directores de Personal (AEDIPE) me public, en su primer nmero del siglo XXI, un artculo que desde FYCSA les envi. As defina yo al jefe-lder en aquel momento: Si afinamos en el perfil del buen lder, encontramos individuos competentes e ntegros, de ejemplar comportamiento, que se conocen bien a s mismos, autnticos, intuitivos, capaces de aprender continuamente, buenos dominadores de sus emociones, orientados a la consecucin de resultados, empticos, optimistas, con sentido del humor, eficientes, conscientes del valor y potencial de sus colaboradores, receptivos ante ellos, creadores de equipos de buen rendimiento, con ideas claras que expresan bien, perseverantes, seguros de s mismos, comprometidos, con buena capacidad de anlisis y sntesis, con una concepcin sistmica de la empresa, interesados en el desarrollo de sus colaboradores, capaces de obtener lo mejor de ellos, dispuestos a ayudarlos en sus dificultades Para estos individuos no es difcil encontrar otros que les sigan. En realidad, lo que yo describa entonces era mi particular visin del jefe ideal (al que nunca conoc, quiz porque yo mismo tampoco era el colaborador ideal), y lo cuento porque creo que haba habido mucho de esto de esta fusin, si no confusin, del liderazgo intermedio con la jefatura ideal en el panorama finisecular. Sin saber bien qu deba entenderse por liderazgo, creo que todos (me refiero a los colegas consultores) tendamos a dibujar al mejor jefe posible, salvo que tuviramos instrucciones ms concretas, o fijacin por algn modelo. No es que no hubiera teora sobre el liderazgo: quiz haba demasiada y variada, y no profundizbamos suficientemente en ella. Puedo estar equivocado, pero sigamos con la mirada retrospectiva. Ms retrospeccin Cuando empez a sonar el buzzword, haba ya ciertamente mucho escrito sobre el liderazgo, aunque apenas hubiramos ledo a Kotter, o simplemente nos hubiramos familiarizado con el situacionalismo de Hersey y Blanchard. Esta vez no me remontar

a Mary Parker Follett, pero s les comentar un descubrimiento serendipitoso en Internet. En un documento de las Fuerzas Armadas fechado en Washington el 15 de septiembre de 1953 (por entonces, Hillary ya haba vuelto del Everest, Bahamontes no se haba coronado todava rey de la montaa en Francia, y en nuestro pas Franco inauguraba muchos pantanos e impona la birreta a nuevos cardenales)..., pues eso, en un documento con esta fecha y referido a la evolucin del papel de los ejecutivos, se deca que los tiempos estaban cambiando en las empresas, y se atribua a Clarence Francis, chairman de General Foods, la siguiente frase: Hace 40 aos deca entonces prevaleca la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece recurdese que el documento es de 1953 es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia fsica en un lugar e incluso un nmero determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devocin de sus corazones: eso hay que ganrselo. He trado el prrafo anterior porque quiz, aparte de lo de los cambios, el liderazgo apareci en la escena empresarial en los aos 80 90, para ganarse el gran capital de emociones positivas de las personas. Podra traer muchas declaraciones a favor de la sonrisa (frente a la gravedad o circunspeccin) y de las emociones positivas (frente a las negativas) en la empresa, pero me remito al reciente Expomanagement2004 de Madrid, donde pude comprobar que se sigue predicando (Covey, Peters, Maguire, Teerlink, Rovira...) la activacin emocional como frmula de xito: debe ser todava una asignatura pendiente en muchos sitios... No se trata, ni mucho menos, de postular un liderazgo populista, ni de que todos vayamos exultantes por los pasillos, sino de que sepamos adnde vamos, y que el futuro formulado atraiga a nuestra cabeza, algo ms abajo a nuestro corazn, y quiz, todava algo ms (abajo), a nuestro coraje o empeo. Tambin escuch (en el Expomanagement2004 de Madrid), por cierto, a Tom Peters decir que los altos ejecutivos suelen hablar mucho de la importancia de las personas, y que casi siempre mienten; quiz no resulte tan exagerado despus de todo... Me deca un amigo: Lo que peor llevo es que me tomen por tonto (bueno, en lugar de tonto, deca otra cosa), y me contaba que haba asistido al intento de un directivo de dar vuelta a los resultados de una encuesta de satisfaccin de las personas, para acabar eximiendo de responsabilidad a la direccin de su empresa, y haciendo a los trabajadores responsables de su propia insatisfaccin; y me contaba que poco despus aquel directivo era ascendido a director general. A m no me encaja la idea de un lder que dirigiera su cinismo a sus propios seguidores: y a ustedes? S: depende de lo que se entienda por lder. Quiz los directivos de primer nivel los ms prximos a los trabajadores de a pie s den ms significado al concepto de persona, y sean ms coherentes con esta realidad (salvo que lo que tengan en la cabeza sea un deseo desordenado de poder). Lo ven as? Ya s: el considerar personas a los dems, y respetar su dignidad, no depende del nivel jerrquico, sino del propio individuo. Pero s: quiz sea en este colectivo donde debe residir el liderazgo interpersonal que parece postularse en la direccin de personas, y, desde luego, a este colectivo suelen dirigirse los seminarios correspondientes. Respecto al alto colectivo, me viene a la cabeza que, quiz, los altos ejecutivos viven a cierta distancia de s mismos, entre otros comentarios posibles.

Ya haban surgido interesantes libros sobre el liderazgo al principio de los 90, y aun antes, y tenemos que recordar a James MacGregor Burns, y citar, por ejemplo, a Greenleaf, cuyas ideas del liderazgo de servicio han tenido que esperar para ser mejor admitidas. En los 90 disponamos ya de diversas concepciones, como las que formulan Bennis y Nanus en Leaders, Kotter in Leading Change, Kouzes y Posner en The Leadership Challenge, Rost en Leadership for the Twenty-first Century, Cooper y Sawaf en Executive EQ o Goleman en Working with Emotional Intelligence. Todas contribuyen a subrayar el aspecto interpersonal-emocional del mismo. Naturalmente, en estos libros citados no estn todas las claves de cmo desarrollar el liderazgo en los directivos, aunque, eso s, alguno apunta sus dudas sobre las posibilidades de un mtodo en alza (o que pareca estar en alza): el e-learning. Algunas grandes empresas ofrecen, en sus plataformas de e-learning, cursos on line de liderazgo, de apenas un par de horas de duracin, aunque barrunto que esas mismas empresas envan a algunos de sus directivos a msteres de liderazgo en escuelas de prestigio. Pero no quera hablarles del desarrollo del liderazgo, sino del liderazgo mismo, tal como el concepto pareca interpretarse en la empresa.
Los cambios El lector se quedar pensando que hay distintos cambios dentro de lo que se denomina el cambio. Considerando que un cambio necesita un lder, podemos detenernos algo ms en ellos. Yo supe, en los 90, de grandes programas de cambio: Programa Nova, Programa Lder, Programa Cenit...; pero, con etiqueta o sin ella, leyendo Capital Humano y otras revistas, tenamos noticia entonces de grandes movimientos en las empresas: trabajo en equipo para la mejora, proclamacin de valores, reingeniera de procesos, orientacin al cliente, etc. (Recuerdo, si valen tambin ancdotas, que, en Alcatel, pronuncibamos todos cnit, en paroxtono, sin rechistar: as se habra pronunciado cuando se bautiz el Programa Cenit, y, aunque lo coment en mi entorno, no iba yo a enmendar la plana a la Alta Direccin. Ahoya ya, la Academia admite esta pronunciacin, pero entonces no). No s si estos cambios eran jnicos o tenan mil caras, pero creo que la cara ms visible (por

la liturgia) era la cultural, de acuerdo con el progresivo peso del lado humano del management frente al lado cientfico que, hace casi un siglo, impulsaran, sobre todo, Taylor y los Gilbreth, y que segua igualmente avanzando (benchmarking, reingenieras, etc.). Parecera que tambin sobra este vano alarde de pobre erudicin referida al management cientfico, pero es que, con tanta liturgia visible, tanto ruido de las nueces, llegu a pensar que, en las grandes empresas, los cambios culturales se orquestaban para desviar la atencin de las reingenieras en marcha, y de los consiguientes y sucesivos recortes de plantilla. Obviamente, no se trataba slo de un cambio cultural: se trataba de varios cambios a la vez; uno de ellos era tpicamente el asociado con el avance tecnolgico, pero poda haber bastante ms, y bastante relacionado con la competitividad, la globalizacin... De modo que los cambios tenan y tienen su lado hard y su lado soft, y sobra decirlo. E insistira yo tambin en que los cambios se iban produciendo en los 90, dentro de las organizaciones, con desigual impacto en las personas, o sea, con emociones positivas y, quiz en mayor proporcin, con negativas.

Nadie es perfecto, de modo que si un CEO tena bien claro adnde haba que llegar, y se era un buen destino, quiz ya era mucho pedirle que tambin encendiera a todos los trabajadores tras las metas formuladas. Lo malo habra sido y quiz fuera as en algn caso que las personas hubieran ido resignadas, escpticas, atemorizadas, confusas, deprimidas, a un destino fatal, si no a la muerte sbita; pero lo mejor y ms deseable es que el lder nos lleve, preparados y proactivos, convencidos y contribuyentes, a un destino de prosperidad y satisfaccin. En este ltimo caso, hablaramos propiamente de lderes (o sea, cuando hay positiva activacin emocional de los seguidores). Como tambin cabra hablar de lderes aunque no hubiera que introducir grandes cambios, y se tratara slo de alcanzar nuevas metas ms atractivas y energizantes. Me preocupa de nuevo la aquiescencia del lector.
La bipolarizacin y los himenpteros

Hacia dnde camina la doctrina del liderazgo? Tendremos que seguir hablando en otros artculos, si el lector consiente y no ve en ello una amenaza, porque hay muchas ramas en este rbol... que se enredan en rboles vecinos. Lean yo lo seguir haciendo buenos libros, pero reflexionen sobre lo que observan a su alrededor. Se puede reflexionar en solitario, y quiz mejor en solidario con personas de su entorno, recordando lentificar las inferencias y equilibrar la alegacin y la indagacin. En no pocas empresas, digamos mejor en no pocos negocios, falta autenticidad, vocacin y autotelia profesional, de modo que las teoras son inmediato objeto de adaptacin a intereses, y pierden pureza; seamos, por lo menos, conscientes de ello. Nos falta conciencia de muchas cosas en el mundo empresarial; conciencia de nosotros mismos y de la realidad externa. Les resultar digresivo (o algo peor) este prrafo, pero uno puede tener un director narcisista, y no darse cuenta; uno mismo puede ser un psicpata organizacional, o un back stabber, o, ms comn y menos gravemente, un downer, o un lazybone, o un perro del hortelano (dog in the manger), y no (querer) darse cuenta. Con toda la importancia de su aportacin a las empresas, y aqu quera yo llegar, el liderazgo vena a separar a las personas en dos grupos lderes y seguidores, de modo que uno se senta, en realidad, lder (quiz en espera de su turno de gloria) o eterno seguidor. En realidad, la bipolarizacin ya exista antes, pero s: el liderazgo, tal como se entendi, vino quiz a nutrirla en vez de a neutralizarla, siempre en mi cuestionable opinin. Recordemos que, en grandes empresas, haba al menos dos programas de formacin en soft skills: uno para titulados con potencial y otro para titulados sin (aunque se pona cuidado en llamar a este ltimo de otra manera), sin saber muy bien en qu consista el potencial. En definitiva pero siempre con margen de error, el liderazgo vino a subrayar una bipolarizacin que iba contra corriente. No digo que no deba haber distancia entre las personas, pero aqu prefiero el centripetado al centrifugado (siempre a prudente velocidad). Uno se senta, en suma, dentro o fuera de la elite paroxtona. Siendo incuestionable el papel de los jefes directos (cubriendo tal vez un espacio de nadie) y, ms an, el de las personas (knowledge workers o simplemente workers), no pareca que hubiera sitio y brillo en cada colectividad para ms de un lder

declarado, y su coro de igualmente nimbados ejecutivos: djenme exagerar un poco, que me gusta. Me cuesta imaginar que un directivo de nivel medio-bajo fuera visto como lder, restando luminosidad al equipo de sumos pontfices de las liturgias empresariales: no lo permitiran. Incluso y salvo excepciones, cuando uno de estos pontfices se acercaba a los trabajadores, pareca un gesto estudiado de aproximacin, como cuando un poltico en campaa coge a nios en brazos. Someto, en fin, a la consideracin del lector que el liderazgo haya contribuido a la elitizacin, lo que, en la prctica, significara haber contribuido a la distancia emocional de los supuestos seguidores (por no hablar de los seguidores que se hayan sentido estafados). Ms que terminar, empezara a cantar las alabanzas del liderazgo intrapersonal, que ya habrn experimentado, y del que tendrn su propia opinin. Lo mejor parecen defender algunos expertos es que llevemos al lder dentro de nosotros, y formemos una comunidad de vectores alineados, aunque haya alguien que construya el sistema y asegure la direccin. Pareca que sobraba lo de hablar de mi escritorio en El Viso de San Juan (Toledo), pero es que aqu he observado a las hormigas: creo que se autolideran muy eficazmente. Dudo que alguna organizacin funcione tan perfectamente. No s si se trata de pequeos seres individuales, o de un ser colectivo dividido en pequeos trocitos... Cada hormiga parece perfectamente consciente de su contribucin a la colectividad, y no se aprecian desviaciones. Su laboriosidad y eficacia me parecen envidiables. No s si se reirn ustedes de m, pero creo que aqu est el ejemplo que buscbamos. No digo que el sistema no sea perfectible, pero el nuestro es claramente defectuoso. Creo que esto, el funcionamiento en comunidad, es lo mejor para las empresas, aunque no sea lo mejor para los beneficiados por el statu quo. De modo que, hablando de cambios, visiones, valores y emociones, y para provocar reacciones, me sumo a los que consideren que puede haber un lder ntegro y genuino (sin autonimbarse por ello), que, abierto a la participacin y rodeado de los apoyos necesarios, sea, a la vez, arquitecto/ingeniero de la organizacin y socilogo/psiclogo de la misma, y que impulse el autoliderazgo de todos los miembros de la organizacin tras atractivas metas comunes y compartidas. Nada nuevo, pero todava pendiente en muchos casos. Debera detectarse y analizarse colectivamente, cuando alguien, trabajador o directivo, desviara visiblemente su vector. Revolucionario? Confiemos en que no haya que esperar millones de aos para que las organizaciones funcionen visiblemente mejor... En este posible panorama neosecular, cabra profundizar en el papel catalizador de los directivos intermedios, pero de este papel y del propio liderazgo intrapersonal o autoliderazgo (con su dosis de madurez, autoconocimiento, purpose, courage, reflexin, amplitud de miras, buen juicio, espritu de comunidad, compromiso, conciencia poltica, optimismo, negentropa, etc.) podemos hablar en otros artculos, si, como deseo, el lector consiente. De momento, les agradezco que hayan compartido conmigo estas 4.000 palabras. ____________ Jos Enebral Fernndez Consultor de Self Management jenebral1@mi.madritel.es Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/lidretro.htm CUANDO SE HABLA DE LIDERAZGO Cuando se habla de liderazgo, inmediatamente se vienen a la mente imgenes como multitudes, protestas e ideas de cambio. Sin embargo, hoy da, y dada las condiciones del nuevo ciudadano inmerso en los procesos de globalizacin, acariciado por la evidente transculturacin, la figura del lder comn o general, ha sufrido una metamorfosis,

es decir una transformacin inexorable en pro de su cabal desempeo, pues los otrora mtines demagogos plenos de frases hechas y lugares comunes, han perdido vigencia, aunque an como los fsiles, quedan unos que otros. La comunicacin del lder debe establecer una relacin emptica con sus seguidores, y no a travs de discursos escritos por otros. El lder debe hacer un esfuerzo personal que excluya todo fingimiento y crear una verdadera comunin entre su corazn y su mente, una comunin espiritual, donde la argumentacin del tema tratado sea tan fehaciente, que persuada sin duda alguna, a los receptores. En su discurso debe sentir, ver, juzgar y actuar, porque si la palabra no conduce a la accin, entonces es palabra estril, vaca de significado. Por ello, este motivador de masas, debe evitar las frases hechas y los lugares comunes, que otrora dieron tantos resultados, pues la ingenuidad de este pueblo creyente y noble no tena lmites. La expresin del lder, es el reflejo de su mundo interior, en tal sentido el que aspire a conducir gentes, debe fortalecer sus valores y principios. Se debe convertir en un virtuoso, dado que el valor comunicacional de un lder reside en el apropiado uso de sus recursos mentales para evitar la ruptura entre el pensamiento y la accin. Calor, color y vida ha de estar implcito en las palabras, para lograr persuadir, orientar, controlar y planificar sus obras y alcanzar las metas propuestas. La mirada, los gestos y ademanes, coadyuvan o desdicen mucho de su grado de probidad y puede o no, transmitir confidencialidad y seguridad a sus oyentes ya que ser transparente implica aprender a deshacerse de las mscaras, ser congruente con lo que dice y hace, y ante todo, creer cien por ciento en su doctrina. Asimismo, el lder debe estar consciente de que la palabra es un arma de doble filo, que cuando no es utilizada con asertividad y justicia, puede volverse contra l, destruyndolo ineluctablemente. En consecuencia, si un lder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe demostrar su pensar y sentir a travs de las palabras, manejar con propiedad la intensidad y el volumen de la voz, utilizar la tcnica del silencio, como respuesta sabia y establecer un lazo slido y difano con su gente. "Habla para que te pueda ver" citaba un filsofo. Cuando una persona habla dice quin es y hasta donde llega su grado cultural, su preparacin intelectual. No hay mejor tarjeta de presentacin que el lenguaje. Hablar bien genera grandes dividendos, respeto, admiracin y seguidores. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidercom.htm LA INTUICION: UN RECURSO DE LOS DIRECTIVOS Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quiz de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: A menudo te tienes que guiar por la intuicin. Se viene ciertamente reconociendo que a la intuicin corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente en buena medida desconocido y del que brotan trascendentes revelaciones ocupa un lugar incuestionable en el management. Las escuelas de negocios no parecan ocuparse mucho de la intuicin, pero poda ser tanto por la complejidad de desarrollarla, como por el riesgo de generar un tipo de lderes visionarios que, dejndose llevar por una pretendida intuicin, desatendieran el cultivo de la capacidad de anlisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuicin todo lo que reluce, los expertos nos invitan a reconocer la intuicin cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las puertas a la razn y al conocimiento explcito o tcito.

Dirase, improvisando, que la intuicin es una especie de conocimiento o mensaje que nos llega sin que sepamos explicar cmo, que nos impacta sensiblemente, y en el que confamos de manera especial; pero mediante algunas definiciones de diccionario, podemos asegurar una primera aproximacin al concepto que nos ocupa: Capacidad de conocer, o conocimiento obtenido, sin recurrir a la deduccin o razonamiento, Percepcin clara, ntima, instantnea de una idea o verdad, como si se tuviera a la vista y sin que medie razonamiento, Facultad de comprender las cosas instantneamente, sin razonamiento... S, digamos ya que nos podemos referir a la intuicin como cualidad de los intuitivos (decimos que viene a ser un sexto sentido), como accin de intuir (hablamos de corazonadas, presentimientos, premoniciones...) y tambin como seal o mensaje intuido. Pero algunos expertos nos permiten profundizar en el fenmeno: Carl Jung insiste en que la intuicin no es contraria a la razn, sino que reside fuera de la misma; Weston Agor se refiere a la intuicin como capacidad de integrar y utilizar la informacin almacenada en ambos lados del cerebro, y nos dice tambin que las seales intuitivas se transmiten en forma de sentimientos; Burke y Miller sostienen que la intuicin resulta de un proceso mental subconsciente, que se sustenta en la historia anterior del individuo; Jagdish Parikh habla de acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante aos, y obtencin de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cmo se obtiene; Vaughan parece ir ms lejos: La intuicin nos permite recurrir a la enorme provisin de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no slo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino tambin la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los lmites del individuo. Obsrvese que, aunque no todos los expertos lo vean inicialmente as, Frances Vaughan contemplaba la intuicin como fenmeno colectivo: quiz vale la pena reflexionar sobre ello.

Pero son muchos los expertos que se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuicin yace en una organizacin del conocimiento tcito que permita su rpida identificacin y transformacin en conocimiento explcito; para Sorokin existen tres formas de verdad: la sensorial, la racional y la intuitiva; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuicin y que sta, entre otros efectos, nutre la empata; tambin Janice Redford y Robert McPherson relacionan decididamente la intuicin y la empata, y recuerdan que las personas intuitivas pueden observar un conflicto desde la perspectiva de cada parte; Peter Senge dice que los individuos dotados de elevado dominio personal (una de sus conocidas disciplinas) no se plantean elegir entre la razn y la intuicin, como tampoco se les ocurrira caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo; y, por si quedara duda, Einstein deca que la intuicin es lo nico que realmente vale. Ya se entender que todos estos pensadores (y otros no citados) dijeron ms cosas y aun ms interesantes sobre la intuicin, y a ellos remitiramos al lector que deseara avanzar en el tema. Bueno, un par de alusiones ms: dice Goleman que la sensibilidad intuitiva instantnea podra ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya funcin consista en advertirnos del peligro...; y el ya citado Jagdish Parikh (quiz uno de los expertos que ms ha estudiado la intuicin entre los directivos) sostiene, entre otras muchas cosas, que la intuicin es multidimensional (una habilidad, un don, una forma de ser...), multicontextual (una seal instantnea, una sensacin durante un cierto periodo, un proceso continuo...) y multinivel (consciente, subconsciente, inconsciente...). Entre los directivos que ms uso hacen de la intuicin, seala Parikh a los japoneses, los norteamericanos y los britnicos.

Hasta aqu, entonces, algunas breves referencias, quiz suficientes, para aceptar que, bien entendida, la intuicin es ms importante de lo que parece, y para situarla abarcando o integrando el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, los pensamientos y los sentimientos, la habilidad y el don, lo individual y lo

colectivo, lo consciente y lo inconsciente, nuestro viejo y reciente pasado con el futuro prximo y remoto, la veleidad y la ciencia; y tambin para reproducir en una lista, ubicados ya en el escenario profesional, algunos apuntes que, a modo de sntesis, tomamos en nuestra fase de documentacin:

1. La intuicin genera seales instantneas, repentinas, a modo de sbitos mensajes del interior; pero hay que interpretarlos adecuadamente. 2. La intuicin utiliza distintos niveles o vehculos para manifestarse: el fsico, el mental, el emocional y el espiritual. No hay que descartar que utilice ms de uno. 3. La intuicin, segn dicen los expertos, nos permite acceder a una gran reserva de conocimientos de los que no somos conscientes, o lo somos slo parcialmente. 4. La intuicin viene a ser el modo de pensar por defecto, es decir, el que funciona cuando no aplicamos el pensamiento racional. 5. La intuicin parece imposible de definir de modo gestaltista u holista; ms que limitadoras definiciones, encontramos afirmaciones sobre ella. 6. La intuicin, como objeto de estudio por expertos, es observada desde distintos ngulos y suscita conclusiones no coincidentes; quiz eso la hace ms atractiva. 7. La intuicin podra servir a su propia explicacin, con el riesgo de llegar a conclusiones mezcladas con nuestras creencias y rechazables por el establishment. 8. La intuicin se manifiesta tpicamente mediante palabras, imgenes, sentimientos o sensaciones viscerales, que no siempre sabemos interpretar. 9. La intuicin, reconocida como multiforme voz interior, puede generarse fuera de uno mismo mediante epifanas. 10. La intuicin se presenta a menudo sin avisar, pero tambin puede ser llamada y responder enseguida, o tomarse algn tiempo. 11. La intuicin, que se puede desarrollar, parece ser proporcional a la honradez emocional y a la motivacin por saber, por descubrir y por resolver. 12. La intuicin, en su manifestacin quiz ms cotidiana, nos permite leer entre lneas y conocer los sentimientos de los dems, al margen de sus palabras. 13. La intuicin, segn algunos investigadores, contiene la verdad y es infalible; pero, por si fallaran otros elementos del proceso, vale alinearse con los ms cautos. 14. La intuicin es una facultad genuina, y no debemos confundirla con temores suscitados por el miedo, con deseos o con peligrosas presunciones de infalibilidad. 15. La intuicin tampoco debe confundirse con el instinto, ni con la previsin, la creatividad o la inspiracin, aunque a ellas contribuya.

16. La intuicin presenta fronteras indeterminadas; hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, adems de una forma de estrs, es una intuicin. 17. La intuicin podra estar relacionada con una parte de la inteligencia no residente en el cerebro, sino en las vsceras. 18. La intuicin, es decir, la revelacin intuitiva, puede producirse en cualquier momento; debemos estar atentos y preparados para reconocerla. 19. La intuicin es bastante ms probable en momentos de calma; parece requerir cierta paz interior, con la mente enfocada a el aqu y el ahora. 20. La intuicin, para los directivos, parece estar especialmente presente en la toma de decisiones, pero tambin aparece en otros momentos. 21. La intuicin es motivante; las seales intuitivas nos mueven a la accin, pero recordmoslo hemos de poner la razn en medio. 22. La intuicin est detrs de muchos logros en materia de creatividad e innovacin, y ha resultado clave en numerosos xitos empresariales. 23. La intuicin creadora parece exigir, por decirlo as, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver, o sea, que lo hayamos comprendido bien. 24. La intuicin puede estar muy desarrollada; en esos casos no accedemos a ella slo por azar, sino que podemos favorecer el acceso. 25. La intuicin permite percibir (presentir) cosas venideras (aunque no siempre las personas presuntamente visionarias lo son realmente).

Quiz a algn lector resulte esto ltimo ms difcil de aceptar, pero nosotros vamos a tratar de asumir que el subconsciente (entendido con amplitud) no conoce lmites de tiempo ni espacio, y que aporta materia para una ciencia precognitiva, por no hablar llanamente de clarividencia o videncia. En realidad, a menudo hablamos de presentimientos (sentimientos previos a algo que suceder), y en el mundo del management la intuicin se entiende en ocasiones reducida a visin de futuro (visin de lo que suceder) como si fueran sinnimos. La visin de futuro o de negocio y, ms en general, la intuicin, son cualidades importantsimas para los directivos, pero ya se ha sugerido hemos de guardarnos de los falsos intuitivos o falsos visionarios, como nos recomienda, entre otros, J. Fernndez Aguado en uno de sus libros. Un caso de intuicin en los negocios

Nos parece, como ejemplo, que la intuicin tuvo un decisivo papel en la aparicin, hace casi 25 aos, del Walkman de Sony. Quiz recuerde el lector que, tras comercializar la compaa una grabadora monoaural de pequeo tamao para periodistas (el Pressman), los ingenieros intentaron hacerla estereofnica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio para la funcin de grabacin, de modo que el resultado era un reproductor porttil de cintas de audio, que precisaba auriculares externos. Al parecer, los

ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, y utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar msica. Masaru Ibuka, ya como presidente honorario, lo escuch accidentalmente y pens que poda venderse; su ntima conviccin le llev a comentarlo con Akio Morita, que entonces diriga la compaa, y ste, igualmente confiado, decidi fabricarlo a pesar de los informes desfavorables de sus colaboradores. El tiempo dio la razn a estos legendarios empresarios japoneses, seguramente ms all de sus expectativas.

No hace falta insistir en el xito del Walkman, ni queremos dar a entender que la intuicin sea la nica va hacia la innovacin; de hecho, algunas innovaciones de xito se deben, por ejemplo, a la mera serendipidad (bautizada as serendipity en 1754, por Horace Walpole). Son serendipitosos los rayos X, el horno de microondas, el Velcro... La serendipidad viene a ser la facultad (que algunas personas parecen poseer en mayor medida que otras) de hacer descubrimientos importantes por casualidad; algo debe tener que ver con la curiosidad y la creatividad. Pero cerramos esta breve digresin y volvemos al tema que nos ocupa, para recordar que algunos casos muy conocidos de intuicin estn relacionados con sueos; por ejemplo, el caso de la mquina de coser de Elias Howe, o el de la arquitectura de la molcula del benceno, resuelta por Friedrich August Kekul von Stradonitz, que, curiosamente, estudi Arquitectura y Qumica, si no estamos mal informados. Sendos sueos proporcionaron a estos hombres la respuesta que andaban buscando, de modo que insistimos en el desaprovechado poder del subconsciente, a cuyo nivel nos movemos con gran libertad, lejos de la autocensura de la conciencia.

Intuicin en la era del conocimiento

En definitiva, la intuicin se nos muestra como fuente de conocimiento o, dicho de otro modo, como fuente de valiosas respuestas, de cuya procedencia no somos conscientes y cuyo significado se nos podra escapar (como dice Robert K. Cooper, la intuicin no suele formular frases completas). Acabamos de acudir a un ejemplo del siglo XX (el Walkman) y dos del XIX (la mquina de coser y la molcula del benceno), pero ya en los albores del XXI se dice que estamos en la era de la informacin y el conocimiento, y no debemos olvidar una fuente, un recurso, tan importante como la intuicin. A decir verdad, ms que en la era del conocimiento, algunos empresarios y directivos parecen estar ya en la era de la intuicin: lo nico que realmente vale, como nos deca el insigne fsico de Ulm. Pero tengamos cuidado con la intuicin, que ha de ser administrada con la cabeza fra.

Alguien podr pensar que los grandes empresarios se dedican ya ms a la compra-venta de empresas y la ingeniera financiera, que a la buena marcha de cada organizacin, como dando por hecho que los beneficios slo pueden venir al margen de la tica y en la frontera de la ley; aunque as fuera nosotros preferimos pensar, aunque a veces nos cuesta hacerlo, que la integridad y la tica son valores en alza, tambin resultara necesaria la intuicin en la toma de decisiones estratgicas. Pero efectivamente, el xito pasa por mejor aprovechar el conocimiento individual y colectivo, venga de donde venga, y aqu hay que distinguir bien tres tipos de conocimientos:

el conocimiento explcito (fcil, en general, de adquirir y compartir); el conocimiento tcito o implcito (ms costoso de adquirir y difcil de compartir), y

el conocimiento desconocido, del que no somos conscientes (y al que se llega mediante la intuicin).

Creemos que estos tres tipos de conocimientos son altamente valiosos, y sabemos que los expertos ms avanzados en el rea de la gestin del conocimiento (knowledge management) son sensibles al papel de la intuicin.

Reconozca las seales intuitivas

La neurociencia admite que, para que brote la respuesta intuitiva a un problema, antes hemos de haber identificado e interiorizado suficientemente la situacin como consecuencia de la inquietud que nos transmite; despus, y ya de manera que no nos resulta consciente, hemos de haber incubado la solucin. Luego, en cualquier momento, emerge la seal intuitiva lo mismo como dice Csikszentmihalyi que un corcho mantenido bajo el agua sale y salta en el aire cuando se le suelta; nosotros tambin la vemos como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efmera: hay que estar atentos para captarla y capturarla. En cualquier caso, una vez que, repentinamente, ha brotado la intuicin y se ha reconocido y registrado como tal en la conciencia, es el turno de la razn analtica: el necesario complemento.

Reconozcamos, por consiguiente, esa especie de sexto sentido que es la intuicin, y no la confundamos con una mera opinin, con un deseo, con una apuesta de futuro, con una reflexin o con la inspiracin. Estemos atentos a estas seales intuitivas repentinas (palabras, frases, imgenes, sensaciones, emociones) y procuremos registrarlas en la conciencia antes de que sucumban a su censura o se disipen; registrmoslas, incluso y si podemos, en un papel. Si no lo hacemos, la seal se puede diluir por difusa, o por mor de las rigideces racionales. A veces, uno se despierta por la noche y, de repente, se le ocurren algunas ideas relacionadas con los problemas que tena en la cabeza al acostarse; si no pensramos firmemente en estas revelaciones surgidas, slo unos instantes y sin nimo de valorarlas, podramos haberlas olvidado al levantarnos.

Deseamos aadir un comentario. Hemos citado al profesor Cooper y queremos decir que l, en su conocida obra Executive EQ, habla de flujo intuitivo relacionndolo con el estado de flujo estudiado por el igualmente citado profesor Csikszentmihalyi (cuyos libros Flow y Creativity nos han parecido tambin altamente interesantes). La verdad es que nosotros no habamos relacionado el estado de flujo (especie de ntima euforia realimentadora, derivada del alto rendimiento) con la intuicin (tampoco parece hacerlo Csikszentmihalyi), pero admitimos cierto solape e invitamos al lector a consultar estos tres libros, si no lo hubiera hecho ya.

Desarrolle su intuicin

Hemos tratado de definir la intuicin en busca de la aquiescencia del lector; pero reconocemos que nosotros mismos hemos tardado ms de 40 aos en entender y valorar este bonsimo recurso del ser humano. Ahora, en los siguiente prrafos, documentados en las enseanzas de Cooper, Goleman y otros expertos en inteligencia emocional y management, veremos algunas prcticas que se recomiendan para el desarrollo de esta facultad. De entrada, recordar algo que tambin nos transmite el profesor Cooper: la intuicin se cultiva con honradez emocional como nutriente. (Hemos entendido bien lo de honradez emocional: no se trata de perseguir a los corruptos, sino, bsicamente, de ser coherentes con nosotros mismos y preferir la verdad a la tranquilidad). Aqu van ya las recomendaciones que sometemos a su consideracin, para el desarrollo de la intuicin: Conzcase a s mismo. Se trata del famoso mandato dlfico: Gnothi seauton. Si lo prefiere, Nosce te ipsum o Know yourself. Esto es bueno para todo y encaja con la necesaria dosis de honradez emocional. Para alcanzar el autoconocimiento, brase al feedback de buenas fuentes, practique la reflexin y preste atencin a su voz interior: no deje atrofiar este recurso. No nos referimos a la voz de su ego; se trata, si le vale decirlo as, de la voz de su alma, de la voz de su conciencia (ahora hablamos de conciencia moral), de su fuero interno, de su karma. Hay personas que apenas escuchan la voz de los dems, pero igualmente grave resulta el no escucharse a s mismo. Trate de destapar esos puntos ciegos pendientes y tome conciencia de sus fortalezas y debilidades. Intente ser, de verdad, lo que le gustara ser e intenta parecer (esto ya lo deca Scrates). Distinga bien sus pensamientos de sus sentimientos e identifique claramente sus emociones; no renuncie a ellas pero reconzcalas (meta-mood): es el primer paso para encauzarlas debidamente y aprovecharlas. Adems, ya sabe que a veces la intuicin se expresa mediante emociones. Mejore su CE (cociente emocional): diramos que se trata de un imperativo moral. Si desarrolla bien su esfuerzo de autoconocimiento, es posible que encuentre reas de mejora: autocontrol, empata, liderazgo, purpose, resistencia a la adversidad, flexibilidad... Cuanto mejor funcione su cerebro emocional, ms ayuda recibir de la intuicin. En su proceso de mejora, siga buscando buen feedback: no se contente con que le digan slo lo que le guste escuchar. El feedback es (lo dice Rick Tate) el desayuno de los campeones. Aprenda a expresar y administrar sus sentimientos como expresa y administra sus pensamientos. La inteligencia emocional nos hace seres humanos ms completos (lo dice Maurice J. Elias) y aun ms felices (lo dice Goleman). No lo dude, la intuicin funciona mejor en personas con elevado CE; de hecho, la intuicin viene a ser una dimensin exaltada de la inteligencia emocional (lo dice Cooper). Para obtener mejor provecho de Ud. mismo, y en beneficio de su familia, mejore su CE (se lo digo yo, con perdn). Formule preguntas claras a su intuicin. La intuicin est esperando que Ud. la llame y que le plantee preguntas bien definidas. Cuanto ms la utilice, mejor funcionar. Quien esto escribe tiene por norma dejar trabajo al subconsciente cada noche y esperar resultados por la maana. Entonces, uno puede encontrar respuestas, como regalos trados por el ratoncito Prez: ideas valiosas para problemas que demandan soluciones creativas, espacios de visin que amplan su horizonte, impulsos o determinaciones de hacer algo (o, definitivamente, de no hacerlo)... Debe profundizar en lo yacente y subyacente de cada situacin que le inquiete, y luego formularse preguntas que pueda responder la intuicin con su diverso y peculiar lenguaje.

Evale las seales intuitivas, es decir, las soluciones que se le ofrecen. Tanto si se trata de ideas creativas, impulsos para la accin, soluciones a dilemas o luces para penumbras, no las rechace ni las admita instantneamente: recuerde lo del turno de la razn analtica. Ya sabemos bien que la razn no es contraria, sino complementaria, a la intuicin. Es necesario asegurar cuanto se pueda el acierto ante cada decisin; mediante el acierto, ganaremos confianza en los procesos intuitivos, acudiremos a ellos con ms frecuencia y descifraremos mejor sus seales. No bajemos la guardia en la evaluacin, aunque creamos que nuestras intuiciones son siempre buenas; no nos creamos nunca especialmente agraciados con el don de la intuicin; no nos olvidemos de la

prudencia, la humildad y el aprendizaje. Tambin hemos ledo (Cooper): No se puede ser intuitivo si se empea uno en llevar razn.

Conclusin

Nos quedamos pensando que quienes ya conocan la importancia de la intuicin no necesitaban estos prrafos; y que quienes no haban reparado suficientemente en ella no habrn sintonizado plenamente con nuestras palabras. Pero confiamos en que los primeros nos habrn dirigido su aquiescencia, y los segundos empezarn a interesarse. Nosotros vemos la intuicin como un recurso personal que, aunque pueda parecer algo esotrico, est al alcance de todos y resulta fundamental para quienes deban tomar frecuentes decisiones. Inexcusable entre los directivos. Ya debe ser hora de empezar a exoterizar lo esotrico.

No estamos muy seguros pero hay expertos que s lo creen de que la intuicin funcione mejor entre las mujeres que entre los hombres, aunque, como algunas otras cosas, pueda manifestarse de manera peculiar en cada sexo y, por supuesto, en cada persona. Desde luego, recomendamos explotar el potencial del subconsciente, que no es nada despreciable, y brindamos por un emparejamiento fructfero entre la razn y la intuicin. Pero si alguien prefiere los tros, hablemos de razn, corazn e intuicin (este nos parece un tro ganador, pero para el pquer uno sumara el purpose, y para el repquer el courage). En efecto, se nos quedaba corto el raciocinio reduccionista. Jos Enebral Fernndez Consultor de Recursos Humanos Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/intuirecdir.htm
CARACTERISTICAS DE LOS ADMINISTRADORES.

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentable y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deba a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnologa. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las empresas de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn orientadas a satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competencia que ahora. De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recurso humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso ms importante que poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exiga conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones. Y as podramos enumerar muchas cualidades y aptitudes ms. En este trabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, asimismo le permitir desempearse con los ms altos estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacndose as entre los dems. EL GERENTE INTEGRAL Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral. Qu maneja el gerente integral? El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa: Recursos humanos Recursos fsicos Recursos financieros Recursos tecnolgicos Tiempo Personas Planta, equipo, productos Dinero Tecnologas

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral. El Gerente Estratega Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno. El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. Empresa ESTRATEGIA Entorno

El Gerente Organizador La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura. El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. El Gerente Lder El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas. Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa y por que sta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad. - Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas. - Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin. FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus territorios dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal - Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. - Dirigir a los subalternos. - Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional - Actuar como vocero. - Comunicar los objetivos de la organizacin. - Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional - Iniciar el cambio en la organizacin.

- Resolver los problemas cuando se presentan. - Asignar los recursos de la empresa. - Negociar con los pblicos. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades. Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como observadores de problemas, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan. En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la organizacin. Alta direccin: Habilidades de conceptualizacin y diseo. Mandos Medios: Habilidades humanas. Supervisores: Habilidades tcnicas.

EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostramos una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. Promover, creatividad, aprendizaje e innovacin Habilidades de administracin a distancia. Utilizar la tecnologa de la informacin para impulsar el cambio Manejar la complejidad Gerencia proactiva Liderazgo y visin Saber leer el entorno

Manejo de recursos humanos Desarrollar habilidades contextuales MANEJO DEL CAMBIO

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin pblica y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder). Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo. Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente. Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas. Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente. Poseer visin estratgica para emprender cambios. Tener preparacin universitaria. Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. Tener experiencia profesional. Poseer conocimientos en informtica. Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. Saber escuchar. Sentir pasin por el negocio del que forma parte. Cualidades personales para la toma de DECISIONES Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos. Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen Juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Un gerente es: 1. Maestro 2. Capacitador 3. Visionario 4. Reclutador 5. Estimulador de idea y creatividad 6. Consejero 7. Lder de grupo 8. Seguidor y realizador de polticas, planes y programas 9. Tomador de decisiones 10. Comunicador 11. Catalizador 12. Planeador 13. Psiclogo 14. Analista 15. Estratega 16. Motivador 17. Evaluador 18. Organizador 19. Pronosticador 20. Consolidador en la direccin y unin de esfuerzos hacia el logro de metas 21. Compaero de equipo 22. rbitro 23. Juez 24. Amigo 25. Desarrollador y soporte de personal 26. Ejecutador 27. Colaborador 28. Innovador 29. Creador 30. Valioso adversario CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los gerentes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de

informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. Bibliografa LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Jean-Paul Sallenave. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich. Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/caradministra.htm

ACTITUDES FAVORABLES Y NEGATIVAS.

Las personas con una actitud positiva ven los problemas como una fuente de trascendencia. Antes de dejarse afectar por ellos, se preparan como todo un campen olmpico para afrontarlos, y dejar un rcord optimista. Su conciencia en automtico es la probabilidad de xito esperado, lo cual no niega la posibilidad de no lograr lo deseado. Slo que actan como el antdoto para conseguir un imposible; y cuando las cosas no salen como se esperaban, se levantan a evaluar lo que se puede aprender de esa experiencia. No se detienen a ver sus limitaciones, sino que se concentran en lo que s pueden hacer. El pensamiento positivo acta como una especie de vlvula, la cual controla el tipo de decisin que constantemente estamos tomando en la vida. Veamos un ejemplo. Un joven discpulo le dice a su sabio maestro: Oye, un amigo tuyo estuvo hablando de ti con malevolencia... Espera, espera! lo interrumpe el filsofo. Ya has hecho pasar por las tres rejas lo que vas a contarme? Las tres rejas?, comenta el joven discpulo. S!, S!... La primera es la verdad. Ests seguro de que lo que quieres decirme es absolutamente cierto? No! La verdad, lo o comentar a unos vecinos. Al menos lo habrs hecho pasar por la segunda reja, que es la

bondad. Eso que deseas decirme Es bueno para alguien? No, en realidad no! Al contrario... Ah, vaya! La ltima reja es la necesidad. Es necesario hacerme saber eso que tanto te inquieta? A decir verdad, no. Entonces, dijo el maestro sonriendo, si no es verdadero, ni bueno, ni necesario, enterrmoslo en el olvido. Nuestros pensamientos gobiernan nuestras acciones. Eso es un hecho, y es mejor que lo crea. Ahora estamos donde estamos y somos lo que somos por los pensamientos que dominaron nuestras mentes. El verdadero reto es pensar bien en un mundo donde abunda lo negativo. El pensamiento negativo produce un grave detrimento en la vida de cada uno de nosotros. Miremos algunos: El pensamiento negativo pone nubarrones en los tiempos en que debemos tomar decisiones importantes. Nos pone tensos en vez de relajarnos. Distrae al cerebro, no nos deja pensar con claridad y afecta hasta la memoria. El pensamiento negativo saca todo fuera de proporcin. Algunas personas tratan el problema de un techo con goteras como si fuera un huracn. Encuentran problemas en cada solucin. La Ley de Murphy dice: Nada es tan fcil como parece, todo lleva ms tiempo de lo que usted espera; si algo puede salir mal, saldr, y en el peor momento posible. La ley de Maxwell dice: Nada es tan difcil como parece; todo es ms gratificante de lo que esperas; si algo puede salir bien, saldr, y en el mejor momento posible. Nosotros escogemos. El pensamiento negativo nos impide disfrutar de la vida. Una persona negativa no espera nada de una bandeja de plata sino que se manche. Si tiene un vecino negativo, pdale prestada una taza de azcar. El nunca espera que se la devuelvan. A veces nos cuesta aceptar las circunstancias, y eso nos amarra. El pensamiento negativo impide a los dems dar una respuesta positiva. Este es probablemente el peligro ms grande de una vida negativa. Tiende a controlar a quienes usted ama y en quienes influye ms. Aun la respuesta a una pregunta depende en mucho de cmo usted la haga. Como los vendedores de experiencia lo saben, las preguntas hechas de una manera positiva o negativa, casi siempre provocan una respuesta de acuerdo. Un estudiante de Psicologa entr en el ejrcito decidido a probar esta teora. Le asignaron entregar albaricoques al final de la lnea de comida. No quieres albaricoques, verdad, pregunt a los primeros hombres; el noventa por ciento dijo No. Entonces prob el mtodo positivo: Quiere algunos albaricoques, verdad?. Casi la mitad respondi: Este... s... tomar unos cuantos. Luego prob un tercer mtodo basado en la tcnica fundamental de O,O. Un plato de albaricoques, o dos?, pregunt. Y pese a que la mayora de los soldados no les gustaban los albaricoques del ejrcito, el cuarenta por ciento tom dos platos y el cincuenta por ciento tom uno. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/posvsneg.htm ACTITUD! Por Rodrigo Prez Psiclogo Laboral de Asimet. Este artculo trata acerca de qu son las actitudes y su importancia en nuestra vida cotidiana. Las actitudes, desde un punto de vista psicolgico, se expresan y se hacen tangibles a nuestros sentidos en tres dimensiones: a nivel conductual, a nivel ideativo y a nivel emocional.

A nivel conductual una actitud se expresa cuando vemos, por ejemplo, una cajera comportndose amablemente con un cliente. Pero esta amabilidad tambin tiene su expresin a nivel ideativo, que es el pensamiento que en ese momento la cajera tiene cuando se dice a s misma"es importante que seas amable con esta persona". Y, por ltimo, la amabilidad como actitud se expresa tambin a nivel emocional, es decir, la cajera no slo lo piensa y acta, sino que tambin lo siente!!! (en esta historia). Las actitudes constituyen una gua conductual, sintetizada, que resume la manera de comportarnos en una situacin determinada. Nos permiten tratar con la realidad y reducir la incertidumbre que nos separa de ella. Por tanto, si hay algo aferrado a nuestro ser son nuestras actitudes, conocerlas resulta esencial en todo camino de mejora personal y profesional. Actitudes positivas y negativas Las actitudes pueden resultar positivas o negativas, segn faciliten u obstruyan la manera que la persona tiene de afrontar su realidad en cada momento de su vida. As una actitud positiva al enfrentar una nueva tarea en el trabajo y de dificultad mayor, sera por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de ser ms especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y lo hace bien, un reto a las propias capacidades etc. Mientras una actitud negativa al enfrentar la misma nueva tarea, en otra persona puede quedar reflejada en la auto- reflexin "ms trabajo!? Esto no me gusta", o "se estn aprovechando de mi buena voluntad". De modo que las actitudes son la disposicin con que afrontamos la realidad en todo momento, pudiendo siempre elegir qu tipo de actitud adoptaremos ante tal o cual evento. Entonces, aqu quiero decir que desde la perspectiva de las actitudes, estas importan ms que la situacin en particular, debido a que van a determinar de manera significativa los resultados que vamos a tener en esa situacin. Por supuesto que los buenos resultados no se logran slo con buenas actitudes, hay all conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores. Pero si no est la actitud adecuada, y ms bien esta tiene caractersticas adversas, es muy difcil que las personas logren trabajar juntas hacia mejores soluciones, y menos poder disfrutar los xitos alcanzados. Por qu? Porque las actitudes marcan pautas de comportamiento no slo individual, sino que grupal. Una actitud negativa como un virus "infecta" a los que estn alrededor en el sentido de que son altamente imitables. Afortunadamente, las actitudes positivas tambin son "virulentas", en el sentido que tambin son imitables por todos nosotros. Las personas como los equipos de trabajo necesitan encontrar la actitud adecuada para alcanzar sus objetivos y metas, como tambin identificar aquellas que los alejan de sus propsitos. Jack Welch, ex CEO de General Electric y lder entre los gures de la administracin moderna de empresas, sostiene que una actitud negativa a travs del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido entre las personas que conforman el equipo humano de una empresa, de modo que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el equipo, y por tanto, la capacidad que el equipo tena para alcanzar resultados de excelencia o superiores, tambin se ve severamente daada. Entonces, las actitudes afectan los resultados de una empresa, y como no, de la gestin personal ms all del trabajo. Bajo esta perspectiva, todos estamos llamados a reconocer y advertir con qu actitudes andamos por el mundo, y qu consecuencias estn trayendo sobre nuestras vidas y las de los dems.

Actitudes que dan sentido a nuestra vida: Vctor Frankl Vktor E. Frankl, psiquiatra viens sobreviviente de los campos de concentracin de la SGM, cuenta en "El hombre en busca de sentido" las peripecias de un colectivo de judos prisioneros en campos de exterminio nazi, liderados por el propio Frankl, que cada da buscaban (y encontraban) motivos para seguir vivos y mantener la esperanza. Frankl continu investigando sobre las actitudes positivas como medio de supervivencia y acu el trmino logoterapia, un mtodo teraputico que utiliza como elemento de curacin la capacidad que todo individuo tiene para pensar, hablar y hablarse a s mismo, en positivo. La clave es restringir los pensamientos negativos y fomentar la fe en nosotros mismos, buscando en cada momento la respuesta ms conveniente a nuestros problemas. No se trata de negar las dificultades, sino de trasmitirnos consignas que nos ayuden a superarlos. Por ejemplo, Frankl a pesar de ver cmo todos los das moran sus compaeros en manos de los nazis y otros preferan suicidarse, se imaginaba a s mismo ya liberado del campo de concentracin, dando ctedra en una universidad acerca de la psicologa del prisionero de guerra. Esto le ayudaba a encontrar un sentido a su vida y a las adversas circunstancias que estaba enfrentando, como tambin le permiti ayudar a otros prisioneros a abandonar la idea del suicidio, abrigando la esperanza que saldran de all con vida y se volveran a encontrar con sus familiares. Frankl consideraba fundamental que sus compaeros de prisin comprendieran la diferencia entre esperar la muerte resignados y el abrigar la esperanza de un futuro auspicioso. Las actitudes en condiciones extremas de supervivencia: Sir Ernest Shackleton Sir Shackleton en 1914 junto a 28 hombres en el Endurance, se propone atravesar la antrtica, sin embargo la nave queda atrapada entre los hielos polares, y luego que esta queda destruida deben abandonarla. Liderados por Shackleton, cazan focas y pinginos disputndoselas peligrosamente a las Orcas, pero lo que tuvo un impacto significativo sobre el futuro de todos esos hombres, fue que sobre los tmpanos de hielo organizan competencias deportivas, celebran cumpleaos, leen la Enciclopedia Britnica, y se las arreglan para tener todos los das actividades que les ayuden a mantener la moral arriba. Finalmente, Shakleton logra encontrar ayuda, son rescatados por la nave Chilena Yelcho y vuelven a casa todos sanos y salvos. Shackleton no haba perdido ni un solo hombre en los tres aos que dur su expedicin. La aventura de Shackleton, es posiblemente la ms importante de cuantas se han vivido en los Polos, y aunque no aport ningn beneficio material, ni ningn avance cientfico, a excepcin de la experiencia personal de los protagonistas, la supervivencia de todos los participantes supone en si misma un triunfo, una victoria del hombre sobre las condiciones naturales ms adversas basndose en un elemento fundamental: el manejo todo el tiempo de la actitud en la tripulacin.
Conclusin Tanto las experiencias relatadas por Frankl como por Shackleton, nos ensean la importancia que las actitudes tienen en el manejo de las situaciones ms difciles que las personas pueden enfrentar en sus vidas. Y cmo estas tambin sern determinantes en los resultados posibles a los que podremos llegar.

Fuente: http://www.asimetcapacitacion.cl/actitud.htm

MODELAJE CONDUCTUAL.

El DBM - Developmental Behavioural

Modelling
Descripcin del DBM
Fondo: Comprender la Unicidad. Creamos, Cada Uno, Nuestro Propio Modelo del Mundo Cada situacin es nica. Comprender lo que es nico es una base necesaria para el cambio eficaz y duradero. No respondemos ante el mundo como es: respondemos a cmo lo interpretamos. Cmo es "significativo" para nosotros. Despus respondemos a lo novedoso en base a lo que ya "sabemos". Los instintos imbrican respuestas para los animales pero los seres humanos necesitamos aprender cmo responder en nuestras culturas, organizaciones y familias. Este aprendizaje, este construir modelos es un proceso de modelar. Al usar el trmino "modelo" nos referimos a "una representacin organizada y dinmica de nuestro mundo". Nuestro modelo no es algo separado de nuestra comprensin de nosotros mismos. Nuestra identidad es un modelo que experimentamos como nuestro "yo". No sabemos de otro "yo" que ste. Puede que tengamos una variedad de "yoes" pero stos sern, todos ellos, modelos. Saber es organizar. Organizar es modelar. Todos podemos beneficiarnos de aprender habilidades de modelado ms precisas y ms completas. Podemos aprender de modelar nuestras habilidades naturalsticas de modelar, adems de desarrollar habilidades de modelado ms formales y certeras. Para poder tener un modelo certero, un modelo en estrecha correspondencia con el mundo, y cumplir con nuestras necesidades, hemos de aprender continuamente. Nuestra comprensin del mundo dictar cmo respondemos a los desafos y retos de la vida y tambin qu tipo de aprendizaje consideramos no slo apropiado sino posible. Hemos de seguir aprendiendo y reaprendiendo. Mediante este proceso, tambin aprendemos acerca del aprender. El modelar es el medio ms eficaz para facilitar el aprendizaje y el cambio Adquirimos naturalmente habilidades de modelado y herramientas de modelar. Estas son habilidades "naturalsticas" ms que modelos o herramientas formales. Las habilidades naturalsticas tienden a ser incompletas y, con frecuencia, inconsistentes. Por medio de formalizar estas habilidades las potenciamos y capacitamos para ser usadas con ms consistencia y aumentar as su eficacia. Todos tenemos nuestras ideas "cotidianas" acerca del mundo y cmo funcionar sin ninguna necesidad de emplear las teoras de la ingeniera, la fsica o la qumica. Podemos formalizar y extender nuestras habilidades naturalsticas de modelar para crear modelos y tcnicas ms sofisticados y eficaces. Esto es lo que la PNL pretenda en un comienzo. El Developmental Behavioural Modelling o DBM es un campo nuevo que ofrece un conjunto exclusivo de habilidades. Su exclusividad radica en el hecho de que opera a un nivel ms profundo que las tcnicas, repuestas y soluciones que se suelen ofrecer. El DBM es una metodologa, no un mtodo fijo. Brinda un conjunto de habilidades de modelado de conducta que se pueden aplicar a cualquier situacin. Las habilidades de modelado del DBM se emplean para identificar las necesidades especficas de la situacin y para crear respuestas en lugar de aplicar una solucin "preenvasada". Esto hace que el DBM sea eminentemente prctico. Ms de quince aos de desarrollo y aplicaciones prcticas en la Empresa, los Servicios Sociales,

Educacin, Psicologa Clnica y Deporte forman la base del desarrollo del DBM. Es una metodologa que se puede emplear para entender a los seres humanos, sus organizaciones y sus interacciones. No pretende imponer teoras ni procedimientos al cliente sino que permite entender de forma til qu es lo que hace, cmo lo hace y por qu lo hace de esa manera. Esto ofrece dos ventajas inmediatamente evidentes. Identificar cmo y por qu funcionan las conductas que son tiles y que consiguen sus propsitos para poder repetirlas a voluntad. Identificar cmo y por qu funcionan las conductas no tiles para poder cambiarlas.

Beneficios de un Enfoque de Modelado

Nos permite centrarnos en el cliente (la persona, el equipo, la organizacin) y no en una tcnica o procedimiento por sofisticado que esto sea. Permite trabajar con mucho ms precisin Permite llegar al nivel de detalle que se precise

El DBM Opera en Tres Areas

1. 2. 3.
Modelos generales para aplicacin universal Modelo especficos para habilidades y destrezas especficas Modelos para modelar

El Desarrollo del DBM

A finales de los aos 80, John McWhirter cre el Developmental Behavioural Modelling o "Modelado Conductual Desarrollativo" (DBM) aplicando las habilidades de modelar al propio proceso de modelar. Integr y sigui desarrollando la PNL, la ciberntica, la teora de sistemas con el trabajo de Gregory Bateson, Milton Erickson y otros para crear una metodologa y epistemologa sistmicas para poder utilizar el modelado conductual como un enfoque completo.

Cmo es til el DBM?

El beneficio principal para los participantes en los cursos diseados con DBM es que permite ofrecer cursos ms comprehensivos y adaptados a sus necesidades especficas. Esto mejora su eficacia a la hora de trabajar con sus clientes. Nuestros participantes no slo saben lo que necesitan hacer para ser eficaces sino que tambin saben cmo funciona. Esto les proporciona la flexibilidad para cumplir con las necesidades de un abanico ms amplio de clientes en un abanico ms amplio de contextos. Sabiendo por qu funcionan las cosas estn en una posicin de desarrollar y depurar lo que hacen y adaptar sus habilidades a situaciones nuevas.

Beneficios del DBM

Centrado en el cliente en vez de en una tcnica o teora Se encuentra al cliente en su modelo mediante el modelado de su pensar, sentir y hacer

nicos Permite trabajar eficazmente y con precisin con funciones superiores tales como emociones, creencias, valores, identidad y ms all Es una metodologa que permite y requiere precisin y atencin para remodelar Responsabilidad mediante el saber qu haces, cmo funciona y por qu funciona Educativo. Permite aprender sistemticamente de cada cliente "Desarrollativo". Se aplica a si mismo para estar en pleno y permanente desarrollo

Permite responder apropiadamente a las caractersticas y naturaleza nicas de cada situacin. La combinacin de las habilidades de la PNL con el DBM proporciona la fomracin ms precisa y ms completa a efectos de cambio personal y excelencia profesional..

Resumiendo: "Modelado Conductual Desarrollativo"

Modelar
Modelar es el proceso de construir modelos. Los modelos hacen que sea ms fcil dar sentido al mundo y aprender los elementos clave en cualquier habilidad. El DBM puede ser usado para reproducir ejemplos de buenas habilidades standard hasta los mejores ejemplos de la excelencia. La excelencia no es ms que lo mejor del standard o paradigma actual. En los aos recientes los mismos standards y paradigmas han estado cambiando ms frecuentemente. Copiar la excelencia no es suficiente. Tambin necesitamos modelar la innovacin.

"Behavioural" - Conductual
El DBM es una aproximacin muy prctica que trata con todos los aspectos de nuestra conducta: nuestro pensamiento y sentimiento adems de lo que hacemos. Modelar es una habilidad conductual, algo que se hace y no meramente terico

Desarrollo
Una apreciacin del proceso de cambio y desarrollo significa reconocer que necesitamos saber donde hemos estado y donde estamos actualmente para poder apreciar plenamente hacia donde vamos. En el DBM hacemos uso de lo mejor de lo ya ha sido desarrollado como base de la innovacin. El DBM puede aplicarse a todos los aspectos de la vida para mejorar nuestro desarrollo personal y profesional. El DBM se emplea tambin para modelar el proceso de modelar. Esto es modelado desarrollativo.

El DBM en la Actualidad
Inicialmente el DBM se us para mejorar la calidad y eficacia de formacin en la PNL. Se ha desarrollado ms all mediante aplicaciones en los campos de: desarrollo personal, terapia, educacin y consultora empresarial. En los ltimos cinco aos, John McWhirter ha continuado expandiendo el DBM y tomando en serio el modelado natural que todos hacemos.El resultado es un campo de estudio que incluye:

Apreciacin de la profundidad y complejidad de nuestro modelado natural Un conjunto de modelos para modelar (y remodelar nuestro proceso natural de modelar) Una nueva manera de acometer los problemas de la vida y como solucionarlos Una nueva manera de organizar la terapia y la consultora Una metodologa universal de modelado que puede ser aplicado a todas las reas de nuestra existencia humana subjetiva (ciencia, manufactura etc.)

Un abanico extenso de modelos para propsitos especficos que incluye: rapport sistmico, autogestin, recogida de informacin, solucionar problemas,

planificacin, motivacin y alcance, cambiar las emociones, transiciones y cambio, liderazgo (y "seguidorazgo"!)

Fuente: http://www.sctsystemic.com/dbmdescrip.htm

EL MODELADO: DEFINICIN,FACTORES CLAVE Y MBITOS DE APLICACIN EN PSICOTERAPIA David Puchol Esparza Licenciado en Psicologa dpuchol@yahoo.es RESUMEN El Modelado,tambin denominado imitacin,aprendizaje observacional o aprendizaje vicario es una estrategia fundamental de intervencin,sola o en conjuncin con otras tcnicas,para el psicoterapeuta que utiliza el paradigma cognitivo-conductual como modelo de referencia.El presente artculo pretende analizar su papel dentro del proceso teraputico desde un triple punto de vista.En primer lugar,como marco terico introductorio,se describen brevemente los principios fundamentales que subyacen al modelado as como los procesos implicados en el mismo.A continuacin se propone un procedimiento general para su aplicacin ,las principales variantes tcnicas en funcin de una serie de dimensiones,los factores clave y los principios bsicos implicados para la utilizacin efectiva del modelado en psicoterapia.Para terminar,se enumeran,a ttulo ilustrativo,algunas de las aplicaciones ms relevantes que se han realizado del modelado,en el campo de la psicologa de la salud y la psicoterapia,en los ltimos aos.

PALABRAS CLAVE Modelado - Definicin - Factores Clave - Aplicaciones - Psicoterapia INTRODUCCIN El estudio de la imitacin en Psicologa se omiti casi totalmente hasta la aparicin del trabajo pionero de Miller y Dollard (1941).Estos autores revisaron las teoras que existan por entonces y formularon su propio concepto de imitacin utilizando un contexto bsicamente conductista.Tuvieron que pasar veinte aos antes de que la importancia del aprenizaje por imitacin para el desarrollo de la personalidad y el aprendizaje social se pusiera claramente de manifiesto en un libro de Bandura y Walters (1963).Desde entonces el nombre de Bandura se ha convertido casi en sinnimo del estudio del aprendizaje por observacin y sus efectos en la conducta social.El trmino 'modelado' ha sustituido al de imitacin como expresin genrica que engloba a una variedad de procesos de aprendizaje por observacin.A pesar de que existen diversas teoras sobre la naturaleza y los procesos que tienes lugar en el modelado,la postura defendida por Bandura parece ser la que goza de mayor aceptacin en la actualidad (Kanfer y Goldstein,1987).En el ao 1969,con la publicacin del libro de Albert Bandura 'Principles of Behavior Modification' se sientan las bases para operativizar en la teora del aprendizaje social las tcnicas de modelado (Olivares y Mndez,1998).

EL MODELADO:FUNDAMENTACIN TERICA Cormier y Cormier (1994) definen el modelado como "el proceso de aprendizaje observacional donde la conducta de un individuo o grupo -el modelo- acta como estmulo para los pensamientos,actitudes o conductas de otro individuo o grupo que observa la ejecucn del modelo"

La rasgos bsicos de la fundamentacin terica del modelado,propuestos por el propio Bandura,son presentados de forma concisa y concreta por Olivares y Mndez (1998) en los siguientes trminos: 1.-Supuesto Bsico: La mayor parte de la conducta humana se aprende por observacin mediante modelado. 2.-Premisa Fundamental: Cualquier comportamiento que se pueda adquirir o modificar por medio de una experiencia directa es,en principio,susceptible de aprenderse o modificarse por la observacin de la conducta de los dems y de las consecuencias que se derivan. 3.-Procesos de Mediacin Simblica: El sujeto adquiere representaciones simblicas de la conducta modelada y no meras asociaciones especficas E-R. 4.-Procedimiento General de Aplicacin y Efectos del Modelado: El sujeto observa la conducta del modelo y la imita con el objetivo de: A.-Adquirir nuevos patrones de respuesta -Efecto de Adquisicin:Aprendizaje de nuevas conductas o patrones de conductas que no constaban inicialmente en el repertorio conductual de la persona. B.-Fortalecer o debilitar respuestas -Efecto Inhibitorio:El observador constata la carencia de consecuencias positivas o la contingencia de consecuencias negativas tras la realizacin de la conducta por parte del modelo. -Efecto Desinhibitorio:Desinhibicin de una conducta del observador despus de constatar que el modelo la realiza sin experimentar consecuencia negativa alguna. C.-Facilitar la ejecucin de respuestas ya existentes en el repertorio del sujeto -Efecto de Facilitacin:Facilita la ejecucin de patrones conductuales aprendidos con anterioridad como consecuencia de la observacin de un modelo.

PROCESOS BSICOS IMPLICADOS EN EL MODELADO Bandura y Jeffery (1973) distinguen cuatro procesos bsicos implicados en cualquier proceso de modelado: 1.La Atencin. La actividad del observador consiste en concentrarse en lo que se modela. 2.La Retencin. Hace referencia a la codificacin simblica o lingstica,organizacin cognitiva y ensayo encubierto del modelo presentado.

3.La Reproduccin. La capacidad del observador para reproducir,ensayar o practicar la conducta cuyo modelo se ha observado. 4.La Motivacin Predisposicin favorable del observador para asumir como propios los objetivos propuestos a travs del uso de las tcnicas de modelado. Todos y cada uno de estos procesos bsicos,comunes en todos los procedimientos de modelado,se encuentran profundamentamente interrelacionados y son factores esenciales (prerrequisitos) para el xito de cualquier proceso teraputico que utilice el modelado como estrategia bsica de intervencin.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA APLICACIN DEL MODELADO Si bien,el modelado es susceptible de ser utilizado a travs de mltiples variantes tcnicas,como enumerar posteriormente,es posible ofrecer a partir del trabajo de diversos autores (Cruzado,1995;Olivares y Mndez,1998) una secuencia bsica en su aplicacin que incluira los siguientes nueve pasos elementales: 1.Establecimiento de los objetivos teraputicos,a corto,medio y largo plazo. 2.Jerarquizacin (dificultad progresiva) ,en caso necesario,de las conductas a modelar. 3.El terapeuta proporciona instrucciones especficas al cliente sobre los aspectos clave a los que debe atender durante el proceso de modelado: 3.1.-Estmulos situacionales presentes. 3.2.-Dimensiones relevantes de la conducta del modelo. 3.3.-Consecuencias que se derivan tras la realizacin de la conducta. 4.El modelo ejecuta las conductas previamente establecidas y describe verbalmente qu est haciendo y las consecuencias anticipadas de su comportamiento. 5.El teraputa solicita al cliente que describa la conducta realizada por el modelo,sus antecedentes y sus consecuentes. 6.Instruir al cliente para que lleve a la prctica lo observado en la sesin. 7.Apoyar al cliente durante la realizacin (seales verbales o guas fsicas) y proporcionar feedback positivo. 8.Realizar los ensayos de conducta necesarios hasta la consolidacin de la conducta. 9.Planificacin de tareas teraputicas entre las sesiones.

CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS DE MODELADO El modelado presenta un gran nmero de variantes tcnicas,clasificables en funcin de una serie de dimensiones bsicas (Labrador y cols.,1993;Olivares y Mndez,1998):

1.-La Conducta del Observador: 1.1.-Modelado Pasivo -El sujeto nicamente observa la conducta del modelo,sin reproducirla durante la sesin de entrenamiento. 1.2.-Modelado Activo. -El sujeto observa la ejecucin del modelo y a continuacin reproduce la conducta modelada en la misma sesin de tratamiento. 2.-La Presentacin del Modelo: 2.1.-Modelado Simblico -El modelado es realizado a travs de una grabacin en video,pelcula,casete o en cualquier otro soporte audiovisual. 2.2.-Modelado en Vivo -El modelo lleva a cabo la conducta en presencia del observador 2.3.-Modelado Encubierto. -El sujeto debe imaginar la conducta del modelo. 3.-La Adecuacin de la Conducta del Modelo: 3.1.-Modelado Positivo -Modelar la conducta apropiada o conducta-meta. 3.2.-Modelado Negativo -Modelar las conductas no deseadas. 3.3.-Modelado Mixto. -Utilizacin del modelado negativo seguido del modelado positivo. 4.-El Grado Dificultad de la Conducta a Modelar: 4.1.-Modelado de Conductas Intermedias -La conducta terminal es descompuesta en conductas intermedias que van siendo modeladas y asimiladas por el sujeto de forma progresiva. 4.2.-Modelado Conductas-Objetivo -En los casos en que la conducta-objetivo no sea excesivamente compleja,es modelada directamente.

5.-El Nmero de Observadores: 5.1.-Modelado Individual -El modelado se realiza ante un nico observador,generalmente en contextos teraputicos. 5.2.-Modelado Grupal. -El modelado se produce ante un grupo,generalmente en contextos educativos. 6.-El Nmero de Modelos:

6.1.-Modelado Simple -Presentacin de un nico modelo 6.2.-Modelado Mltiple. -Se utilizan diversos modelos,diferentes y semejantes al observador. 7.-La Identidad del Modelo: 7.1.-Automodelado -El modelo es el propio observador.Utilizacin de medios audiovisuales. 7.2.-Modelado. -Modelo y observador son personas diferentes.La estrategia ms habitual. 8.-La Naturaleza del Modelo: 8.1.-Modelado Humano -El modelo es un persona que debe poseer caractersticas de semejanza y/o prestigio para el observador. 8.2.-Modelado no Humano. -Dibujos animados,marionetas,muecos o seres fantsticos son utilizados como modelos,preferentemente (aunque no en exclusiva) con nios. 9.-La Competencia Mostrada por el Modelo: 9.1.-Modelado Mastery -El modelo dispone de las habilidades y recursos necesarios para manejar de forma efectiva la situacin desde un principio. 9.2.-Modelado de Afrontamiento. -El modelo muestra en un comienzo habilidades similares al observador y va demostrando progresivamente las habilidades necesarias para resolver la situacin de una manera satisfactoria.

FACTORES CLAVE DE LA EFICACIA DEL MODELADO La simple observacin de la conducta de un tercero no garantiza necesariamente la obtencin de resultados psicoteraputicos significativos.Existen una serie de factores y variables clave que son necesarios tener en cuenta a la hora de planificar,por parte del psicoterapeuta,un procedimiento de modelado con ciertas garantas de xito (Kanfer y Goldstein,1987): A) Factores que mejoran la adquisicin (atencin y retencin) A.1.-Caractersticas del Modelo: -Semejanza (sexo,edad,raza y actitudes). -Competencia. -Cordialidad. -Prestigio. A.2.-Caracteristicas del Observador: -Capacidad procesamiento y retencin de informacin. -Incertidumbre. -Nivel de ansiedad. -Factores de personalidad. A.3.-Caractersticas de la forma en la que le modelo es presentado:

-Modelo real o simblico. -Varios modelos. -Modelo de habiliades progresivas (afrontamiento) -Procedimientos graduados. -Instrucciones. -Comentario de caractersticas y reglas. -Resumen realizado por el observador. -Ensayo. -Minimizacin de estmulos distractores. B) Factores que mejoran la ejecucin (reproduccin y motivacin) B.1.-Factores que suponen un incentivo: -Reforzamiento Vicario. -Extinicin vicaria del miedo a responder. -Reforzamiento directo. -Imitacin. B.2.-Factores que afectan a la calidad de la puesta en prctica de la conducta: -Ensayo de conducta. -Modelado participativo. B.3.-Factores que afectan al transfer y la generalizacin de los resultados: -Semejanza situacin entrenamiento-ambiente natural sujeto. -Prctica de respuestas. -Incentivos en el medio natural. -Principios de aprendizaje. -Variaciones en la situacin de entrenamiento.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL MODELADO EFECTIVO Tomando como referencia lo expuesto anteriormente y a partir de las aportaciones realizadas por diversos autores (Cormier y Cormier,1994;Gavino 1997;Kanfer y Goldstein 1987;Muoz y Bermejo,2001;Olivares y Mndez,1998) en relacin a la aplicacin efectiva del modelado en un contexto psicoteraputico,es posible extraer una serie de principios-gua,tanto con respecto al modelado en s mismo como al propio proceso de ensayo de conducta y a la retroalimentacin,necesarios en todo proceso de modelado efectivo: a)Principios del Modelado 1.-Optimizacin del modelo utilizado en el proceso.Caractersticas similares al observador,prestigio,competencia similar - competencia de afrontamiento o nfasis en los componentes afectivos. 2.-Utilizacin de una variedad de modelos.Mastery,Negativo,Automodelado,Simple....... 3.-Graduacin y jerarquizacin del proceso de modelado.Descomposicin de conductas complejas en otras ms simples,que faciliten y aseguren el aprendizaje. 4.Utilizacin de estrategias de aprendizaje que favorezcan el proceso de asimilacin. Utilizacin de resumenes explicativos (cliente o terapeuta),repeticin de las claves esenciales,eliminacin de estmulos distractores (ruido,ansiedad...) o utilizacin de intrucciones especficas antes-durantedespus del modelado. 5.-Programacin de reforzadores para la conducta del modelo.La ejecucin de la conducta deseada,por parte del modelo,es reforzada sistemticamente.

b) Principios del Ensayo Conducta 1.-Semejanza entre la prctica programada y el medio natural del cliente. 2.-Repeticin y variedad de las situaciones de entrenamiento. 3.-Prctica programada en el medio natural del cliente 4.-Utilizacin de medios de induccin frente a conductas de especial dificultad.Por ejemplo a travs de la utilizacin de guas fsicas o verbales,apoyo y consejo,prctica repetida por fragmentos de conducta,aumento progresivo del tiempo / dificultad / riesgo de la prctica o la utilizacin de tcnicas complementarias como el encadenamiento y moldeamiento. 5.-Programacin de reforzadores efectivos en el medio natural del cliente

c) Principios de la Retroalimentacin 1.- Retroalimentacin Especfica.Evitar las generalidades,ambigedades y la extensin excesiva.Feedback claro,corto,conciso y concreto. 2.- Retroalimentacin Conductual.Centrarse en los aspectos conductuales del ensayo de conducta,por encima de las valoraciones personales. 3.- Retroalimentacin Comprensible.Adaptarse al propio lenguaje del cliente,limitando la jerga tcnica y la complejidad innecesaria y superflua. 4.- Retroalimentacin Positiva.Limitar la crtica innecesaria y alentar los pequeos progresos y los esfuerzos por cambiar. 5.- Retroalimentacin Flexible.Utilizacin de otras formas de feedback,como la grabacin en vdeo,para no depender,en exclusiva,de la retroalimentacin verbal. MBITOS DE APLICACIN DEL MODELADO En algunos momentos,el modelado se aplica como nica estrategia teraputica para ayudar al cliente a adquirir respuestas o a extinguir temores.En otras circunstancias,el modelado es un componente de una estrategia de intervencin global (Muoz y Bermejo,2001;Cormier y Cormier,1994) En los ltimos aos son numerosas el nmero de aplicaciones con xito de estrategias de intervencin basadas en el modelado en el campo de la psicologa de la salud y la psicoterapia.Algunas de las ms significativas son las siguientes: 1.-Muchas de las aplicaciones clnicas de los principios del modelado entran en la categora de efectos desinhibitorios.La conductas inhibidas por el miedo o la ansiedad,como sucede en el caso de las fobias,han sido tratadas con xito haciendo que los individuos fbicos sean testigos de que los modelos llevan a cabo estas conductas temidas y experimentan consecuencias positivas (Bandura,1971). 2.-El uso de los efectos inhibitorios del modelado tambin ha recibido una significativa atencin en situaciones clnicas.Los clientes que manifiestan conductas excesivas desaprobadas socialmente (p.ej.alcohlicos o delincuentes con dificultades para controlar su conducta) pueden fortalecer sus propias inhibiciones frente a estas conductas observando a un modelo que experimenta consecuencias negativas por realizar esas mismas acciones (Bandura,1971).

3.-En contextos clnicos el modelado ha sido utilizado en el tratamiento de conductas inhibidas por el miedo o la ansiedad.El estudio clsico de Bandura,Blanchard y Ritter recoge una aplicacin realizada con xito de las tcnicas de modelado al tratamiento de la fobia a las serpientes.Los sujetos de este estudio fueron divididos en tres grupos de tratamiento y uno de control.Las tres estrategias de tratamiento escogidas fueron:Modelado simblico,modelado en vivo con participacin dirigida y un tratamiento clsico basado en la desensibilizacin sistemtica.Los resultados de este estudio mostraron que los dos grupos de modelado eran superiores al de sensibilizacin,y que el de modelado participante era incluso mejor que el grupo cuya estrategia de tratamiento se basaba en la utilizacin del modelado simblico (Kanfer y Goldstein,1987) 4.-El modelado es una tcnica efectiva para la modificacin de conducta de personas de todas la edades (nios,adolescentes y adultos),de muchos tipos (normal,delincuente,retrasado,psictico) y con muchos problemas diferentes (miedos,dficits de conducta,excesos de conducta).El modelado puede resultar igualmente efectivo con los propios profesionales y paraprofesionales que se ocupan de ayudar a los dems a cambiar su propio comportamiento (psicoterapeutas,enfermeras o asistentes sociales).El entrenamiento de este tipo de profesionales ha utilizado con xito ejemplos de la conducta deseada -modelado simblico- y demostraciones de la conducta en cuestin -modelado conductual- (Kanfer y Goldstein,1987). 5-El modelado se ha mostrado efectivo para la reinstalacin en adultos psicticos de conductas ya existentes con anterioridad en su repertorio como las habilidades de autocuidado y el lenguaje o para la promocin de conductas prosociales y altruistas (Otero-Lopez y cols.,1994). 6.-El modelado participante se ha mostrado especialmente eficaz para el afrontamiento de situaciones generadoras de ansiedad.El modelado participante favorece el logro inmediato de niveles altos de cambio conductual,actitudinal y de la propia eficacia percibida al manejar estmulos que producan temor.El modelado participante en combinacin con las autoverbalizaciones (pensamientos en voz alta) reducan de forma significativa las fobias especficas.Tambin se ha aplicado para reducir conductas de evitacin y los sentimientos asociados a situaciones o actividades que provocan miedo en el sujeto.Con la utilizacin de modelado participante con clientes fbicos la ejecucin satisfactoria de actividades o situaciones que producen temor ayuda a la persona a aprender el manejo efectivo de ese tipo de situaciones.Otras aplicaciones del modelado participante incluyen a las personas con dficits conductuales o con falta de destrezas como la comunicacin social,la asertividad o el bienestar fsico (Cormier y Cormier,1994). 7.-El modelado cognitivo en combinacin con el entrenamiento autointructivo ha sido aplicado con xito para entrenar a esquizofrnicos hospitalizados a modificar sus pensamientos,atencin y conducta verbal -autoverbalizacin- mientras ejecutaban tareas (Cormier y Cormier,1994). 8.-El modelado se aplica en los problemas fbicos,por sus efectos desinhibitorios,dentro del campo de la psicologa de la Salud en aspectos como la reduccin de los miedos a las intervenciones quirrgicas o los tratamientos odontolgicos (Ortigosa y cols.,1996). 9.-En el mbito de la salud,el modelado es utilizado para inhibir hbitos insanos,como por ejemplo en los programas de prevencin de drogodependencias (Fraga y cols,1996),as como en numerosos programas de prevencin de problemas de salud,en el tratamiento psicolgico de los pacientes afectados por diversos problemas mdicos y en la preparacin para intervenciones mdicas dolorosas (Muoz y Bermejo,2001). 10.-El modelado es una estrategia fundamental dentro del paquete de tcnicas comnmente utilizadas en Modificacin de Conducta para el entrenamiento de las habilidades sociales y la asertividad (Caballo,1993;Gavino 1997).Las tcnicas o componentes fundamentales empleados en el entrenamiento de las habilidades sociales y la asertividad son;1)Instrucciones 2)Modelado 3)Ensayo de conducta 4)Reforzamiento positivo y 5)Retroalimentacin (Olivares y Mndez,1998).De igual forma,el modelado constituye un eslabon fundamental en los entrenamientos en inoculacin al estrs, aplicables frente a una gran variedad de trastornos (Muoz y Bermejo,2001).

Fuente: http://www.google.com.mx/search?q=cache:Z9QHyLDxEiYJ:www.psicologiaonline.com/colaboradores/dpuchol/modelado.shtml+%22MODELADO+CONDUCTUAL%22&hl=es

UNIDAD 3: HABILIDADES DEL LIDER.

IDENTIFICACIN DE RASGOS DEL LIDER.
Mucho se ha hablado sobre cul debera ser el estilo ideal de direccin. El autocrtico, paternalista, burocrtico, democrtico? A estas alturas de la pelcula, la mayora de los mortales conocen que no existe un estilo ideal, y que, en el caso de existir sera una combinada mezcla de los estilos mencionados anteriormente.. Tambin es evidente, que pocos son los directivos que tienen capacidad y voluntad para aplicar esta maravillosa combinacin. Como digo, no es cuestin de disponer de conocimientos tericos, sino de voluntad de aplicarlos. El arte de dirigir no es una cuestin de matemticas o de aprender como funciona el Plan General Contable. Dirigir eficientemente implica voluntad y deseo de aplicar lo aprendido y efectuar un cambio, si cabe, en nuestros patrones de direccin. Tener inters por nuestros empleados, interesarnos por sus deseos, necesidades, aplicar la empata, ser

flexibles, escucharles, motivarles, etc.. Todo eso, no se podr conseguir si no tenemos la voluntad de provocar el cambio, por mucha teora que conozcamos. El estilo ideal, es aquel que se adapta a cada empleado. No podemos aplicar para todos el mismo estilo. El liderazgo situacional; dirigimos en funcin del individuo y de la situacin. Y tampoco, deberemos utilizar para un empleado, siempre el mismo estilo. En alguna ocasin, un trabajador preferir un estilo democrtico y tal vez, en otras ocasiones tendremos que utilizar un estilo ms paternalista. Hay reside la habilidad del lder en reconocer qu estilo utilizar en cada momento. Es el jefe quien debe estar al servicio del equipo y no a la inversa. Este "nuevo" paradigma, rompe con muchas estructuras mentales establecidas hasta la fecha, pero nos ayuda a comprender, que en la medida en que seamos capaces de satisfacer las necesidades de todos los componentes del equipo, los resultados sern mayores. Todava, en la actualidad, son muchos los directivos que no consideran prioritario el ocuparse de su equipo. O confunden en qu consiste ocuparse de su equipo. Ocuparnos de nuestros colaboradores implica interesarnos por su motivacin, fortalecer la cohesin dentro del equipo, no tratar como simples medios a las personas que lideramos, estar prximo a los empleados, ser percibido como uno ms dentro del grupo, etc.. Un jefe no es un lder. El jefe es quien ejecuta lo que el lder ha planificado. El lder es quien marca la ruta. Es un gestor de oportunidades. Es fcil ser jefe, pero difcil llegar a ser lder. Muchos altos ejecutivos, simplemente tienen el poder formal, cedido por la organizacin, pero no tienen el poder que le otorga el equipo. El verdadero lder consigue "hacer", no por la autoridad formal que posee, sino por la autoridad que le otorgan sus "seguidores". Y ustedes Son jefes o lderes? Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/elider.htm
Me gustara comenzar esta exposicin con algunas frases del libro "Super liderazgo" de Charles C. Manz y Henry P. Sims Jr.: "El mejor lder es el que apenas se hace notar, Y....cuando ha concluido su trabajo y alcanzado su propsito, la gente dir: lo hicimos nosotros"

"El superlider es el que gua a los dems para que se autodirijan". "Autoliderazgo: Una filosofa y un amplio conjunto de estrategias de comportamiento y de conocimiento para autodirigirnos hacia una elevada actividad y una mayor eficacia" "Para ser eficaz, un lder debe influir con xito en el modo como las personas influyen en s mismas". Existen otras frases muy interesantes como la que aparece en el libro "Liderazgo creativo" de Robert Dilts y que es la siguiente: "Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer Gilles Pajou". Con estas frases que considero muy apropiadas al moderno liderazgo, quisiera definir ahora que es un lder en una organizacin que se precie de ser moderna. Cada vez va ganando ms terreno la creencia que las organizaciones no necesitan lderes. Algunos cientficos y profesionales opinan que no es necesario que nadie influya sobre los dems, que los lderes no son necesarios para identificar o resolver los problemas y que los mismos se

pueden resolver mediante el consejo de los expertos. De hecho una definicin del lder tradicional se contrapone e los ideales de una sociedad libre: un lder, por definicin, debe tener un estatus superior al resto del grupo. Adems, los llamados lderes se asocian a objetivos tan criticados como los de conseguir ms poder a excesivos beneficios. El trabajo organizado sin liderazgo no tiene la proyeccin que el mismo necesita para el xito, los trabajadores sin lderes decaen por falta de direccin y de disciplina y consiguen poco de los objetivos propuestos. Todo grupo necesita de un lder, ya sea asignado o que surja del mismo grupo, incluso los grupos que trabajan en forma participativa necesitan de los consejos, de la gua y del empuje. El lder formal de un equipo suele ser designado o elegido. Por otra parte, los lderes informales suelen surgir gradualmente, conforme a la interactuacin de los miembros del grupo. En los grupos formales una persona segura y confiada en s mismo se puede convertir en un rival del lder elegido formalmente, debilitando el peso del lder ante los dems miembros. Si uno demuestra capacidad, los dems le brindan la oportunidad de ampliarla y uno puede cambiar los roles influyendo en los dems en forma muy notable. Entonces como podemos definir al liderazgo: Dice el libro "Las Organizaciones" de Gibson, Ivancevich y Donnely " Liderazgo es un intento de utilizar tipos de influencia no coercitivos para motivar a los individuos a que cumplan algn objetivo." Esta definicin, segn lo analizan los mismos autores implica el uso de la influencia, as como la posibilidad que exista liderazgo en todo tipo de relaciones. El segundo elemento de la definicin considera la importancia de ser un agente de cambio, de ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo. Por ltimo, la definicin se centra en los objetivos a cumplir. La eficacia de los lderes se suele medir por la eficacia del cumplimiento de esos objetivos y los miembros del grupo pueden pensar que el lder es eficaz o ineficaz segn las satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su conjunto. En una organizacin jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o mandar, pero no existir el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna opcin para seguirle o no seguirle. El liderazgo se produce cuando una persona influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir a los dems, el lder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados. A travs de un liderazgo efectivo, acompaado de otras medidas motivacionales, la empresa puede lograr una efectiva participacin del equipo que dara los siguientes beneficios: 1. Una sensacin de participacin preexistente de parte de los funcionarios. 2. Posibilidad de implementar otros programas de participacin en el da a da. 3. Indice elevado de credibilidad empresa/funcionario, donde la palabra de la empresa a travs de sus lderes tiene la tradicin de ser cumplida. 4. Ambiente de trabajo satisfactorio. 5. Ausencia casi total del paternalismo. 6. Criterios simples y claros para una buena comunicacin. 7. No cambiar reglas en medio del juego. El liderazgo de una organizacin moderna nos lleva sin lugar a dudas al trabajo en equipo que es el nuevo paradigma de las organizaciones eliminando la vieja estructura basadas en supuestos respecto a la jerarqua, a saber, que los lderes de la cima conocen todas las respuestas y estn a cargo de las metas y los procesos laborales de la organizacin. El nuevo paradigma se asienta en

que el conocimiento y por tanto la informacin y las respuestas, existen en toda organizacin, en las capacidades y conocimientos de todos los miembros de la organizacin cuando se renen en equipos, las metas se determinan conjuntamente y los proceso de trabajo se erigen en torno a equipos de expertos. A pesar de todo, el liderazgo sigue siendo importante y puede afectar el rendimiento, los lderes no siempre son diferentes pero pueden serlos en algunos casos. Rasgos del lder: Inteligencia, Personalidad, Caractersticas fsicas, Habilidad para dirigir Deca el Dr. Julio Sergio Ramrez, Director Acadmico del MAE/UC, para ser lder se debe: Soar, Inspirar, Servir, Confiar, Construir y Perseverar. Por ltimo, quisiera referirme a conceptos sobre el liderazgo para el cambio publicados por la ADEC en un trabajo sobre Corrupcin, que pese a no estar directamente ligado a las organizaciones, sino es general, tienen mucha significacin para los nuevos paradigmas organizacionales: "Cuatro polticas van a controlar la corrupcin: seleccin de funcionarios por idoneidad, calidad de gestin, controles independientes y eficaces, transparencia. Hacen falta lderes que sean honestos individualmente pero adems que implanten estas polticas. Se conocen los riesgos que enfrenta un dirigente si intenta controlar la corrupcin y las presiones que soportar. Por eso los ciudadanos deben ser los primero lderes del cambio cada uno desde su lugar en la sociedad puede liderar un pequeo cambio. El liderazgo de cada uno de nosotros va ir impulsando un proceso de cambio en la sociedad que finalmente producir una maduracin tal que las mximas autoridades del Estado se sumen al proceso. Tenemos que conseguir que en las elecciones los candidatos compitan en planes para mejorar la calidad del Estado y controlar la corrupcin. Esa necesidad de adecuarse a los requerimientos de la sociedad explica que sean aceptadas las supuestas contradicciones de los lderes. Los cambios ms espectaculares como la cada del muro de Berln y el Marzo paraguayo, no son el resultado de lderes carismticos seguidos por multitudes, sino de multitud de pequeos lderes que van actuando como levadura de la demanda de la sociedad. El motor poltico de las nuevas realidades polticas ha de ser: Cuidado con el carisma! dice Peter Drucker. "Existe nostalgia por la poca en que la poltica era excitante pero el deseo de carisma es un deseo de muerte poltica". El lder carismtico como muestra este siglo es siempre peligroso. La realidad queda fuera de su control, cuando descubre que la realidad es la que manda, el lder carismtico se convierte en paranoico. Todos los grandes lderes carismticos de este siglo han terminado por ser manacos. Los lderes carismticos no seleccionan a sus seguidores por su capacidad, buscan masas que los sigan. La masa dice Freud es un rebao obediente que nunca podr vivir sin seor. Los individuos convertidos en masa ponen su fuerza al servicio de la autoridad. El liderazgo poltico tradicional se organizaba en torno a desacuerdos acerca de los fines. Haba excitacin, lucha, opciones claramente diferenciadas. Hoy las cuestiones a discutir son los medios, los fines estn impuestos de un modo colectivo. Cada vez ms los lderes aprenden por intermedio de las encuestas, cuales son esos fines que reclama la sociedad y proponen medios para obtenerlos."

Fuente: http://orbita.starmedia.com/~agfcca/25liderazgoyorganizacion.htm

Teoras de rasgos de personalidad Son las teoras ms antiguas respecto al liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Rasgos del lder:

Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos sociales: cooperacin, habilidades, interpersonales y habilidad administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

Fuente: http://html.rincondelvago.com/introduccion-a-los-negocios.html

FIJAR OBJETIVOS PERSONALIDAD.

Los objetivos del lder son establecer: metas definidas con objetividad, propsitos claros, indicadores auxiliares relevantes y una ntida visin de futuro.

En torno al 60% de los proyectos de estrategia fracasan. Tras este impresionante dato es obvio que se necesita una profunda reflexin para asegurar que el proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral en nuestra organizacin sea un xito.

Teniendo en cuenta las experiencias prcticas en estos proyectos, se puede llegar a la conclusin de que el liderazgo es una de las causas que ms influyen en el xito o fracaso de un proyecto de Cuadro de Mando Integral. A efectos prcticos, se puede emplear una metodologa perfecta de Cuadro de Mando Integral, pero en la mayora de las ocasiones se infravalora la importancia del liderazgo y en general de toda la vertiente humana del procesoespecialmente en dos aspectos fundamentales:

1. En la definicin de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral donde debera participar toda la organizacin ya que cualquier decisin consensuada ser mucho mejor aceptada que la definida nicamente por la Alta Direccin.

2. En la implantacin del Cuadro de Mando Integral debido a que en esas etapas la gestin del cambio es clave en el xito para que la organizacin tenga pasin por los indicadores y objetivos.
En este sentido, se ha de tener en cuenta que los resultados obtenidos son los resultados implantados. no los resultados diseados. Es decir, un perfecto diseo de Cuadro de Mando Integral no sirve para nada si no se consigue implantar en la organizacin. Ms all de los problemas asociados a no considerar el liderazgo y la gestin del cambio en los proyectos de Cuadro de Mando Integral, creo que es interesante revisar cuales son las ventajas que se pueden llegar a obtener con el correcto desarrollo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral. Por qu la estrategia y el Cuadro de Mando Integral son indispensables en el entorno actual? En nuestro trabajo de consultora nos encontramos sectores o empresas que tradicionalmente vienen de tener grandes mrgenes debido a la innovacin de producto/servicio/modelo de negocio o a la falta de competidores y que actualmente nos dicen: "cada vez tenemos menos margen. Los competidores son ms agresivos y tenemos que sacrificar el margen a menudo". En esta situacin es un momento importante para hacerse algunas preguntas:

Estamos perdiendo las ventajas sobre nuestros competidores y estamos actualmente embarcados en una guerra de precios? El mercado nos ve como uno ms, sin ninguna diferenciacin sobre nuestros competidores? El impacto de la globalizacin est siendo importante en nuestro sector? Estamos perdiendo eficiencia operativa? Si estamos en un sector productivo, somos competitivos con los costes actuales? Est en crisis el modelo de negocio?

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecucin empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantacin del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:

1. Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisionesde manera gil. 3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia. 4. Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

As, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia.

Adems tambin se emplea el mapa estratgico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a travs de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera grfica el despliegue de la estrategia para tener una visin ms clara para la toma de decisiones. Los lderes y el Cuadro de Mando Integral Cuando se implanta un proyecto de Estrategia y Cuadro de Mando Integral, se necesitan lderes en la organizacin para gestionar el cambio necesario que garantice el xito del proyecto. Algunas de las caractersticas que han de tener estos lderes son:

Tener una visin estratgica a largo plazo. Desarrollar las estrategias necesarias para alcanzarla. Alinear al equipo con la estrategia. Ser capaz de balancear los aspectos estratgicos con el da a da de la organizacin

Pero, una vez el lder tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer (VISIN) y sobre como lograrlo (ESTRATEGIAS), debe hacer que el resto de la organizacin o de su equipo de colaboradores los comparta, inspirar el entusiasmo y animar al compromiso de lograr los objetivos fijados. Y es aqu donde muchos de los lderes fallan.

Potenciales problemas en el Cuadro de Mando Integral A efectos prcticos, en este proceso encontramos distintos potenciales puntos dbiles:

1. Habitualmente encontramos grandes problemas en los diagnsticos iniciales. En muchas ocasiones, los directivos son demasiado "optimistas" por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de accin "radicales". El lder, sin embargo, busca riesgos y desafa el "status quo", busca el cambio, tiene la mirada en el horizonte, incita a la gente a cambiar. 2. Que la estrategia sea definida a nivel de alta direccin y no se comunique a toda la organizacin. Sin embargo, el lder se centra en las personas, utiliza la influencia de persona a persona e incita a que le sigan. 3. Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relacin entre el nivel estratgico, tctico y operativo. Sin embargo, con el Cuadro de Mando Integral s que se consigue. 4. La definicin de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organizacin con lo que se tienen objetivos incoherentes entre ellos. 5. Que la estrategia sea "esttica" y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere. Sin embargo el lder se interesa por la efectividad, pregunta qu y por qu, toma la iniciativa. El lder incita al cambio. 6. No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo ya que los indicadores y objetivos no slo hay que definirlos sino que hay que "vivirlos".
Cada uno de estos potenciales problemas tiene una lnea de solucin distinta. En el primero y ltimo de los casos, el liderazgo y una cultura en la organizacin abierta a la crtica constructiva y en la que todas las personas puedan aportar a la estrategia de la compaa, adems de que sus visiones sean valoradas. En este sentido, el lder tiene un papel esencial, ya que si hace esto correctamente, empezar a alinear a la organizacin y a tener aliados de buena voluntad, que confen en s mismos para rendir al mximo. Para solucionar el resto de problemas potenciales contamos con el Cuadro de Mando Integral. Una herramienta que todo lder necesita para comunicar de la mejor forma posible su visin y las estrategias a la organizacin, y para que queden perfectamente claras y especificadas las relaciones causa-efecto entre la consecucin de los planes tcticos y operativos y el logro de los objetivos estratgicos.

Adems, el uso de polticas de retribucin variable ligadas con los indicadores y objetivos del Cuadro de Mando Integral ser un elemento clave para el xito en el proyecto. Como conclusin, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisin de la estrategia de la organizacin con una mirada crtica y emplear un Cuadro de Mando Integral para conseguir ponerla en funcionamiento, partiendo eso s, de una visin compartida por toda la organizacin, y fomentada por los lderes de la misma.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidybsc.htm

QUE SIGNIFICA SER MS ASERTIVO? Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapi en aquellas actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. A tal efecto hemos realizado talleres y cursos destinados a afianzar estas potencialidades. Muchas veces incorporamos nuevos estilos y formas de poder delegar y aplicar empowerment. El tema de la motivacin, sus teoras y desarrollo de aplicacin con nuestro grupo. Todas esas herramientas se practican e incorporan en nuestros cursos y talleres. Hoy es importante otro concepto, que es abarcativo de los anteriores: Qu es la asertividad en el trabajo? Es importante desarrollar este aspecto para poder entender cmo hacer efectiva nuestra tarea como lderes en la actualidad. Para comenzar con este desarrollo, que es ser asertivo? La palabra asertividad se deriva del latn asserere, assertum, que significa afirmar. As pues, asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en uno mismo, autoestima, aplomo, comunicacin segura y eficiente. En la prctica, una persona asertiva: a) Se siente con libertad para poder expresarse de la manera ms apropiada y segn la situacin. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos: no son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales en relacin con la situacin, el contexto y la persona. Cuando uno se expresa libremente, puede hacerle entender al otro aquello que quiere transmitir de la forma ms efectiva. b) La comunicacin se hace efectiva, clara y con un buen feedback. c) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dnde va y aquello que quiere conseguir. Esto se llama congruencia. Est alineado con aquello que se quiere, y se implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia esas metas propuestas. d) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos. Si no es as, se toma el tiempo para reformular el camino y dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso, reformula, resignifica y sigue adelante. e) Establece una comunicacin con un estilo delicado de discurso, cuidndose, sin ofender al interlocutor. Estas caractersticas pueden desarrollarse en los mdulos de Negociacin y Resolucin de Conflictos, que practicamos con casos concretos y actuales. Algunas pautas para tener en cuenta: 1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos a seguir. 2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y adaptacin al clima laboral, con disciplina y respeto hacia m y hacia los otros.

3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compaeros de trabajo. 4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y despus en el mbito laboral y personal e intimo. Es importante tener claro que la asercin no implica ni pasividad ni agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfaccin de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posicin social, la aceptacin y el respeto de los dems, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los dems los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideracin. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. ___________ Clor. Celina Behrensen CB CONSULTORES & ASOC Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cbaser.htm

EL LIDERAZGO Y LA FIJACION DE METAS. Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.

El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran as, la organizacin se podra desentender de ellos al considerarlos absurdos. Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar por objetivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir nada. Los objetivos deben estar cuantificados (ser n 1 por capitalizacin burstil, doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer, diversificarse).

Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.

Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas menores a corto plazo.

Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta relajacin). Por otra parte, la consecucin de estas metas parciales contribuye a aumentar la moral de los empleados.

Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser muy persistente en su consecucin, el lder no puede renunciar a la flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovechar.

En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.

Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que procedan como consideren ms oportuno (la persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).

Autonoma dentro de ciertos limites, que no implique descontrol.

La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados.

Fomenta la creatividad.

El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus subordinados.

Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados.

Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.

Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita compartir experiencias.

Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz, ste podra ser tambin til en otras reas de la empresa.

Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos.

No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de fabricacin, que mejore la calidad de los productos, y no darles las herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin requerida.

Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir.

Ser lder no es una postura o un galardn para lucir, es un compromiso, una responsabilidad y una obligacin, no hay que olvidar que "todo cargo es una carga". No podemos ser indiferentes ante las atrocidades, la injusticia y la creciente amenaza de una falta de valores, hoy en da se necesitan hombres y mujeres decididos a cambiar la forma de vida de la sociedad. Es un gran reto, s, pero la esperanza de un mundo mejor, debe alentarnos a ser los lderes de esta gran empresa. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidfijmetkar.htm

COMUNICACIN AFECTIVA, EMISION Y TRANSMISION DE MENSAJES.

RESUMEN
Desde que el hombre esta en la matriz materna, siente la manera con que sus padres y la familia en general se comunican con l. La manera con que reacciona ante determinados estmulos nos llena de alegra, y de la misma manera ante estmulos agresivos del medio, la madre siente que el nio no nacido reacciona de manera distinta. Diversos estudios han demostrado que un nio no nato en un ambiente amoroso y pleno de comunicacin afectiva tiene un desarrollo superior a un nio formado en un ambiente agresivo. La interrelacin del hombre con sus semejantes, se desarrolla desde que este sinti la necesidad de organizarse para sobrevivir, por esto, el desarrollo de las relaciones personales es muy importante y fundamental para cumplir los objetivos bsicos de la sociedad no solo como un ente independiente sino como la suma de un grupo. La avances tecnolgicos y la explotacin de los recursos si bien es cierto nos ayudan a hacer la vida mas cmoda no aportan muchos factores a la interrelacin entre nuestros semejantes por la agresividad del medio en que esto ocurre. Oportunamente, a travs del tiempo diversas personas con estudios sicolgicos se han dado cuenta que la materia de Relaciones Humanas es fundamental para la cohesin de los grupos y el desarrollo individual de las personas, por esto se han desarrollado teoras y tcnicas que delinean algunas directrices y planes de accin para controlar y mejorar este aspecto. Esta investigacin recopila informacin de algunas definiciones y tcnicas de control de las relaciones humanas y del control personal hacia nuestros semejantes. Si bien es cierto el ser humano es nico y la aplicacin de estos mecanismos no es cien por ciento aplicable, se intenta dar algunas reglas bsicas de control personal para el desarrollo y cohesin con nuestro prjimo. El desarrollo personal y la satisfaccin por cumplir los objetivos van de la mano con la relacin de quienes nos rodean y el control personal se entrelaza con la interrelacin con las distintas personas y organizaciones de la cual el hombre forma parte (Familia,Trabajo,Clubes Deportivos,etc). El desarrollo personal y el control de nuestra conducta con lleva tambin a la buenas Relaciones Humanas y el desarrollo personal es indispensable para que el ser humano se cienta en plenitud.

Nos desenvolvemos da a da entre personas de acuerdo a los roles que nos toca desempear y no nos debe sorprender que constantemente se escuche crticas, que no se sepan manejar estas y que sus consecuencias sean negativas por lo que provocamos con ella.

Tambin estamos en constante prueba de cmo saber manejar nuestros desagrados, disgustos de tal forma que no perjudiquen nuestras relaciones, afecten nuestra conducta.

Qu hacer al respecto? Cmo manejar estas situaciones? Es el objetivo de este artculo.

ALCANCES, REPERCUSIONES, SUGERENCIAS

Usted que se preocupa por mantener un clima de armona, de no generar conflicto, de no perjudicar a sus compaeros y desde luego, no sentirse molesto, necesita saber manejar bien las crticas y no que stas lo manejen.

Es necesario para ello, sorprenderse cmo acta ante ellas; cmo las manejas; qu le genera; qu lo impulsa a darles vida, fuerza; qu persigue con ello.

Al respecto se ha escrito algunas sugerencias que valen la pena compartirlas a fin de que se adentre en el alcance, repercusiones que la crtica origina, a saber:

Hacer una crtica implica expresar los sentimientos de molestia o disgusto con el comportamiento de alguien de una manera no agresiva.

Hacer una crtica no implica necesariamente que la persona vaya a cambiar su comportamiento. En la mayora de los casos servir para que la persona se de cuenta de que hay algo que est molestando a quien hace la crtica y puede que trate de no repetirlo en un futuro.

Hacer crticas ayuda sobre todo a expresar las emociones impidiendo que se acumulen y conduzcan, por ejemplo, a una explosin de ira.

La expresin de estos sentimientos puede complicarse porque el que recibe la crtica no responde favorablemente a la crtica.

Antes de hacer una crtica es importante determinar si merece la pena criticar una conducta determinada ya que a veces sta puede ser demasiado nimia y no merece la pena criticarla.

Algunas creencias negativas que se pueden tener sobre el hecho de expresar crticas son las siguientes: "si los dems ven que estoy enfadado, pensarn que soy un soso, poco racional un tonto, o que tengo malas pulgas" o " si soy realmente un amigo no tengo ningn derecho a molestarme. Los verdaderos amigos se comprenden mutuamente y no se molestan el uno al otro".

Ahora bien, si usted tiene que hacer una crtica, se le sugiere considere las siguientes recomendaciones:

No ser demasiado impulsivo, controlarse y saber de las consecuencias y alcance de la crtica. Ser breve. Una vez que se ha expresado lo que se quera decir no hay que darle ms vueltas. Evitar hacer acusaciones, dirigiendo la crtica a la conducta y no a la persona ("me ha molestado esto que has hecho" en vez de "es que t eres muy...") Pedir un cambio de conducta especfico. Un cambio pequeo, observable y realista ("quisiera que llegases a la hora que hemos quedado" "quisiera que no me insultases") Expresar los sentimientos negativos en trminos de nuestros propios sentimientos, en primera persona y no en trminos absolutos ("me siento mal cuando me hablas as" en vez "hablar as es algo muy feo") Cuando sea posible, empezar y acabar la conversacin en un tono positivo. Estar dispuesto a escuchar el punto de vista de la otra persona. Terminar la conversacin si puede acabar en ria.

Es muy importante saber expresar una crtica y al respecto se nos sugiere considerar:

1 - Solicitar la autorizacin e individualizar la relacin. Es decir, captar la atencin de la persona y no hacer la crtica en pblico.Puedo hablarte un momento, si no te molesta?

2 - Verbalizar la crtica de una manera directa y precisa, teniendo en cuenta lo comentado ms arriba. Pueden seguirse los siguientes pasos:

"Cuando...": describir la conducta molesta en trminos objetivos.

Cuando vienes a sustituirme en el cuidado de pap es frecuente que llegues tarde.

"Me siento...": expresar los pensamientos y sentimientos sobre la conducta. Eso hace que me sienta molesto y que en ocasiones no tenga tiempo de hacer lo que despus tena planeado.

"Quisiera..." : especificar , de forma concreta, el cambio de conducta que se quiere de la otra persona.Quisiera que llegases a la hora acordada cuando vienes a cuidar a pap.

"Porque..." "si lo haces...": describir como se sentira uno si el cambio de conducta tuviera lugar o las consecuencias positivas de su cambio (o negativas de no cambiar)Te estara muy agradecida si lo tuvieses en cuenta. De esta forma yo podra descansar o hacer otras tareas necesarias.

3 - Asertividad emptica (ponerse en el lugar del otro y tratar de sentir simpata por l) Espero que no te lo tomes a mal, en general estoy muy contenta de cmo nos organizamos juntos para cuidar a pap.

4 -Disco rayado (repetir lo mismo cuantas veces sea necesario, de manera cada vez ms amable y corts)T sabes que no he podido evitarlo. Cmo eres! No ser para tanto.Si ya lo s. No es que sea grave. Pero me gustara que trataras de ser puntual. Me sienta mal que llegues tarde. Quiz podras tener en cuenta esto que te digo. No quisiera que te lo tomases como algo personal.

5 -. Autorrevelacin (manifestar sentimientos, pensamientos o comportamientos propios y en primera persona)Me sentira mejor si fueses puntual. Pienso que podra ayudarnos a que nos organizasemos mejor. 6 -Terminar efusivamente. Me alegra que lo entiendas. Te agradezco que lo tengas en cuenta. ____________ Por: Ing. Carlos Mora Vanegas Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/critconmv.htm CUANDO SE HABLA DE LIDERAZGO. Cuando se habla de liderazgo, inmediatamente se vienen a la mente imgenes como multitudes, protestas e ideas de cambio. Sin embargo, hoy da, y dada las condiciones del nuevo ciudadano inmerso en los procesos de globalizacin, acariciado por la evidente transculturacin, la figura del lder comn o general, ha sufrido una metamorfosis, es decir una transformacin inexorable en pro de su cabal desempeo, pues los otrora mtines demagogos plenos de frases hechas y lugares comunes, han perdido vigencia, aunque an como los fsiles, quedan unos que otros. La comunicacin del lder debe establecer una relacin emptica con sus seguidores, y no a travs de discursos escritos por otros. El lder debe hacer un esfuerzo personal que excluya todo fingimiento y crear una verdadera comunin entre su corazn y su mente, una comunin espiritual, donde la argumentacin del tema tratado sea tan fehaciente, que persuada sin duda alguna, a los receptores. En su discurso debe sentir, ver, juzgar y actuar, porque si la palabra no conduce a la accin, entonces es palabra estril, vaca de significado. Por ello, este motivador de masas, debe evitar las frases hechas y los lugares comunes, que otrora dieron tantos resultados, pues la ingenuidad de este pueblo creyente y noble no tena lmites. La expresin del lder, es el reflejo de su mundo interior, en tal sentido el que aspire a conducir gentes, debe fortalecer sus valores y principios. Se debe convertir en un virtuoso, dado que el valor comunicacional de un

lder reside en el apropiado uso de sus recursos mentales para evitar la ruptura entre el pensamiento y la accin. Calor, color y vida ha de estar implcito en las palabras, para lograr persuadir, orientar, controlar y planificar sus obras y alcanzar las metas propuestas. La mirada, los gestos y ademanes, coadyuvan o desdicen mucho de su grado de probidad y puede o no, transmitir confidencialidad y seguridad a sus oyentes ya que ser transparente implica aprender a deshacerse de las mscaras, ser congruente con lo que dice y hace, y ante todo, creer cien por ciento en su doctrina. Asimismo, el lder debe estar consciente de que la palabra es un arma de doble filo, que cuando no es utilizada con asertividad y justicia, puede volverse contra l, destruyndolo ineluctablemente. En consecuencia, si un lder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe demostrar su pensar y sentir a travs de las palabras, manejar con propiedad la intensidad y el volumen de la voz, utilizar la tcnica del silencio, como respuesta sabia y establecer un lazo slido y difano con su gente. "Habla para que te pueda ver" citaba un filsofo. Cuando una persona habla dice quin es y hasta donde llega su grado cultural, su preparacin intelectual. No hay mejor tarjeta de presentacin que el lenguaje. Hablar bien genera grandes dividendos, respeto, admiracin y seguidores. En sntesis, usted decide ser uno ms del montn o ser UN LDER DE CALIDAD Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidercom.htm

UNIDAD 4: HABILIDADES GERENCIALES.

PERSUASION.
LIDERAZGO: EL PODER DEL CARISMA Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen , lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros , rbitros, jefes de cacera o caudillos militares ), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios , o como ejemplar y, en consecuencia , como jefe caudillo,guia o lder.

El modo no habra de valorarse objetivamente , la cualidad en cuestiones , sea desde un punto de vista tico , esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismticos " ,por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin , de la reverencia por el hroe , de la confianza en el jefe por parte de los dominados ; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien , el reconocimiento ( en el carisma genuino ) no es el fundamento de la legitimidad , sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos , no es ninguna burocracia , y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales , ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas : al profeta corresponden los discpulos , al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza ". No hay ninguna colocacin , ni destitucin ,ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor , segn su propia inspiracin , fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone , en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana , tanto a la dominacin racional , especialmente la burocrtica, como a la tradicional , especialmente la patriarcal , patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario ( el imperio del genio de Napolen , que hizo de plebeyos , reyes y generales ) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye , donde aparece , una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima desdea y rechaza , en el tipo puro , la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos , lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin, a diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida , o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin , con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. ________ Autora: Lic. B.A: Karin Silvina Hiebaum Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/lidcarisma.htm Introduccin a las tcnicas modernas de persuasin La comunicacin persuasiva se caracteriza por la intencin manifiesta de la fuente orientada claramente a producir algo en el receptor, en los destinatarios, y modificar su conducta en algn sentido.

Hay siempre un mensaje, una transmisin de informacin, que se caracteriza en la comunicacin persuasiva respecto de otras clases de comunicacin porque est cargado de significado, y que contiene tambin elementos sociolgicos, ya que implica controlar, coaccionar y presionar. La conviccin de un mensaje y su grado de intensidad se crea especialmente -aunque no nicamente- por medio de recursos retricos, lgicos y argumentativos que operan sobre las representaciones previas de los receptores; y que pueden modificarlas total o parcialmente, o bien reforzarlas, segn la intencin del persuasor. La sugestin es un factor de base psicolgica. Es efectiva cuando el persuasor tiene capacidad de crear la impresin de que las propuestas incluidas en el mensaje (argumentos, juicios, valoraciones) concuerdan con las ideas y creencias de quienes reciben los mensajes persuasivos. Todo mensaje incluye elementos vinculados a la manipulacin persuasiva de los significados. Manipular es claramente tergiversar, modificar o cambiar los hechos en un sentido determinado, siguiendo unas orientaciones prefijadas y con fines de control de los comportamientos. Todos los procedimientos persuasivos van orientados bsicamente a disminuir las resistencias psicolgicas de los receptores expuestos a la comunicacin persuasiva, al mismo tiempo que a verificar la correcta trasmisin del mensaje y, sobre todo, se concentran en captar la atencin del auditorio. Violencia simblica: "El poder hacer por instancias emisoras que la validez de significados mediante signos sea tan efectiva que otra gente (distinta del emisor) se identifique con ellas". El fundamento terico parte de concebir al hombre como animal simblico que se comunica por medio de signos pragmticos. La persuasin cognoscitiva en la informacin de actualidad La persuasin cognoscitiva se relaciona con la necesidad imprescindible que tenemos todas las personas de poder recibir informacin, tanto para controlar nuestro entorno y con ello poder tomar decisiones correctas, para nuestro desarrollo fsico, emocional, intelectual y cultural. Como ejemplos de persuasin cognoscitiva por la informacin de actualidad se pueden citar: la seleccin y tratamiento de las noticias sobre el acontecer; la eleccin de sobre quines y acerca de qu tratarn los reportajes sobre la vida en sociedad; los contenidos expuestos sobre los personajes famosos, etc. El proceso de seleccin de la noticia a transmitir ya implica una intencin manipuladora. Slo se incluyen dentro del mensaje como objetos y datos de referencia aquellos tiles a los fines manipuladores o, para ser ms exactos, a los fines por los que se ejerce influencia, algunos de los cuales pueden ser positivos: por ejemplo educativos o de creacin de emociones. Existe una creciente instrumentalizacin persuasiva de los datos procedentes de la investigacin sociolgica, en especial de las encuestas y sondeos de opinin basados en muestras representativas de base estadstica. Cuando una informacin periodstica ofrece noticias de actualidad, suele -si tiene datos- acompaarlas de resultados de sondeos o encuestas recientes, que muy a menudo se utilizan para demostrar determinados comentarios e incluso para justificar juicios y valoraciones subjetivas.

Este tipo de noticias persuade porque integra en la informacin sobre la actualidad valoraciones pertinentes. Adems, al basarse en tcnicas de base cientfica (estadstica, matemtica) tiene un gran poder de conviccin. La persuasin ideolgica o propaganda La propaganda, desde una perspectiva psico-sociolgica, se concibe como: "El intento deliberado realizado por agentes especializados, para provocar vuelcos en la opinin y en el sentimiento" (S.E. Ash, 1964). Tcnicamente, toda propaganda es un manejo y manipulacin de las opiniones, y sobre todo, de los sentimientos colectivos, basndose en el carcter sugestionable e irreflexivo de muchas de nuestras actitudes y creencias personales sobre diferentes aspectos de la vida social. Desde una perspectiva tica, hay importantes diferencias entre la propaganda con fines de informacin o formacin, pero con contenidos que se caracterizan por sus significados y smbolos de tolerancia y liberalidad, de la propaganda con fines manipuladores de las conciencias y de los comportamientos. La educacin como institucin social favorece por su propia naturaleza una actualizacin de los contenidos de la enseanza que, al reconocer la existencia, relevancia e influencia de la propaganda y al desvelar sus procedimientos y objetivos, en buena medida logra neutralizar alguna de sus tcnicas y moderar sus efectos. La guerra psicolgica es una forma extrema de persuasin ideolgica que explota todas las formas posibles de violencia simblica, contenidas tanto en los mensajes propagandsticos como en la persuasin por la informacin cognoscitiva. La persuasin comercial o publicidad La persuasin comercial o publicidad se puede considerar desde un punto de vista tcnico como: "Un conjunto de tcnicas de persuasin con el que se da a conocer y anunciar un producto o un servicio, para que se consuma o utilice". El conjunto de anuncios sobre productos o servicios que cubren necesidades diversas, es un sistema de mensajes persuasivos con intencionalidad poltica y es tambin una manera de hacer cultura popular o cultura de masas. Dentro de la cultura de masas se puede hablar de la subcultura de los anuncios. La tcnica del anuncio comercial se fundamenta en crear una serie de seales identificadoras del producto, como tamao, prestaciones, color, sabor y precio, que pueden servir a los receptores del mensaje para reconocerlas, situarlas y valorarlas positivamente. El enorme flujo de mensajes persuasivos comerciales en nuestra sociedad modela una cultura del consumo cuyos elementos simblicos se toman casi exclusivamente de la publicidad, que se extiende a otros campos de la comunicacin y que incluso modela gustos privados. Tambin se reconocen aspectos positivos en la publicidad comercial: Rompe la anterior uniformidad en las pautas de consumo y potencia la diversidad de modas y gustos. La aportacin de la esttica de los anuncios al arte de masas, como compromiso entre las posibilidades tcnicas de los nuevos lenguajes de la radio y la televisin;

el desarrollo de un arte visual, sugerente y connotativo. Entre las nuevas tcnicas de investigacin que niegan la importancia del sentido comn para la compra y que analizan los estados emocionales de los consumidores para poder captar dichos aspectos profundos, destacando: el anlisis emocional y los tests de proyeccin. Reglas y procedimientos generales para la persuasin Las reglas y procedimientos generales se basan en los principios de la psicologa y de la psicologa social conductista, sobre todo en su aplicacin operativa a las masas o psicologa de las masas. Entre las reglas y procedimientos generales se encuentran los siguientes: La explotacin de los sentimientos. Los emisores utilizan para la explotacin de los sentimientos procedimientos como: omisiones de un determinado tipo de informacin, enunciacin de verdades a medias, etc. La simplificacin, se consigue tcnicamente parcelando la problemtica y sus contenidos. La exageracin y desvirtuacin de la informacin. La informacin relevante y significativa, no suele ofrecerse nunca en bruto, ni objetivada, sino cargada de contenido poltico, ideolgico o comercial. La repeticin de temas e ideas en forma orquestada. Toda persuasin eficaz utiliza en algn grado la repeticin de juicios de valor, ideas del emisor sobre acontecimientos de actualidad, o sobre aspectos totalizadores. La explotacin del contagio psquico. La publicidad se sirve de esta regla cuando hace que alguien muy conocido por el pblico presente el producto en un anuncio. El apoyo en las actitudes preexistentes. Todas las tcnicas de persuasin se fundamentan en la manipulacin de los sentimientos y actitudes conscientes e incoscientes, as como en los conocimientos preexistentes en los grupos. El recurso a alguna autoridad tcnica, profesional o moral. Esta autoridad competente puede ser alguna persona conocida o famosa especializada en los temas o campos de los que se habla. La individualizacin o personalizacin del adversario. Esta regla permite concentrar los ataques de la argumentacin persuasiva sobre el representante ms individualizado del adversario, a menudo portador por s mismo del contenido poltico o ideolgico relevante. La persuasin y los medios de comunicacin social Existe un salto cuantitativo y cualitativo al mismo tiempo entre la persuasin del pasado -hasta la Primera Guerra Mundial- y la persuasin contempornea: - En el pasado, el mbito territorial de la persuasin poda ser una parroquia, un conjunto de vecinos, incluso una pequea ciudad, en la que la influencia persuasiva reposaba casi exclusivamente en las autoridades eclesisticas.

- En la actualidad, el mbito sociolgico de la persuasin es indudablemente el grupo amplio, generalmente de referencia: clase o estrato; o bien la audiencia a los medios estructurada por tipos de pblico y delimitado generalmente por un territorio. - En la persuasin tradicional, las tcnicas eran bsicamente lingsticas con escasa relevancia de aquellas fundamentadas en factores psicolgicos profundos, como por ejemplo motivaciones. - En la persuasin contempornea, hay una retrica predominante pero asociada al lenguaje de los medios. Es la que la escuela francesa denomina "retrica de la imagen" (R. Barthes, C. Metz, G. Durand). El poder de la imagen transmitida por los medios electrnicos se fundamenta en que por medio de ella se pueden expresar emociones que difcilmente son accesibles a la expresin verbal. Los procesos de manipulacin y persuasin han sido, y siguen siendo, bsicamente lingsticos aunque nunca lo son de una manera completa, debido al valor complementario como productores de efectos que tienen otros aspectos como los escenarios de presentacin de los mensajes y las caractersticas tcnicas de los medios a travs de los cuales se transmiten los mensajes persuasivos. Tcnicas de resistencia a la persuasin Enfoques contrapersuasivos. Hay diferentes enfoques respecto a cmo puede crearse una buena resistencia a la persuasin: La teora de la inoculacin (1964, Mc Guire). En una situacin de comunicacin persuasiva el mtodo ms adecuado para combatirla y poder neutralizarla sera exponer al individuo, grupo o colectivo a formas debilitadas de la misma, de forma que se lograse estimular las defensas psicolgicas contra los argumentos previstos. La estrategia del mensaje de apoyo. Se fundamenta en inducir a los individuos o grupos receptores a la resistencia contra la persuasin aislndolos del contacto con los mensajes o bien estimulndolos a no reconocer la validez de los argumentos persuasores. La educacin es la manera tradicional ms generalizada y econmica de obtener recursos contra la excesiva manipulacin persuasiva. La contrapropaganda. Por medio de esta tcnica, se define y planifica la lucha contra las tcnicas y argumentos de la propaganda, aunque utilizando los mismos principios y metodologa. Entre las principales tcnicas destacan: Reconocer los puntos esenciales y ms dbiles de la propaganda adversaria para poder combatirlos mejor. Desmontar sistemticamente por medio de los hechos el carcter contradictorio de la propaganda. Evitar el ataque frontal a la propaganda adversaria. Personalizar el ataque. Ridiculizar al adversario. Rechazar los smbolos propagandsticos.

La investigacin de los efectos psicolgicos y sociales de la persuasin Segn los resultados obtenidos por las principales investigaciones de los pioneros en el estudio psicolgico y sociolgico de la persuasin (H. Lasswell, B. Berelson, P. Lazarsfeld, C. I. Hovland y E.Katz, 1930-1960), los factores que inciden directamente sobre el mayor o menor xito de la persuasin, y tambin sobre la mayor o menor resistencia a su presin psicolgica tienen que ver con: Las variables de estmulo desde la fuente o el emisor La mayor o menor capacidad del emisor para poder poner en marcha los procesos mediadores bsicos: la atencin, comprensin y aceptacin tanto del mensaje formal como del contenido. Factores de situacin de recepcin (cmo, dnde, cundo) del mensaje persuasivo. Variables de predisposicin psicolgica del receptor que tenan importancia como elementos clave respecto de lograr una mayor aceptacin y credibilidad del mensaje y de la fuente persuasora. Los estudios revelan que tanto la persuasin ideolgica como la comercial suelen contener mecanismos de influencia bastante menos eficaces de lo que se supone desde las instancias emisoras y creadoras as como desde los medios de comunicacin, excepto quizs en determinados momentos y situaciones de tensin econmica o poltica. Modernamente el conocimiento de muchos efectos persuasivos de la comunicacin social se realiza prioritariamente a travs de la aplicacin de las tcnicas del anlisis de contenido del mensaje o del discurso. Recientemente, un mayor conocimiento de los efectos de la persuasin se ha vinculado con una variante de desarrollo del anlisis de contenido: el anlisis del texto (S.J. Schmidt, T.A. Van Dijk). FUENTE: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/persuasion

DELEGACION.
OBJETIVOS: El objetivo de esta unidad es entender el concepto de la delegacin Saber cuando se debe delegar y cmo hacerlo Descubrir si usted es un buen delegante Analizar las tareas a delegar y a las personas a quin se les delega.

DEFINICIN La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido

delegadas. Ventajas de la delegacin: Directivo : Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: -Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. -Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. -Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas. Barreras crticas para la delegacin: Barreras del delegante 1- Preferencia por actuar ms que por dirigir. 2- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles" 3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo" 4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar 5- Inseguridad 6- Temor a no ser aceptado 7- Rehusar la aceptacin de errores 8- Falta de confianza en los subordinados 9- Perfeccionisno, que conduce al exceso de control 10- Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo 11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad 12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse 13- Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados 14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento. Barreras del delegado 1234567Falta de experiencia Incompetencia Evitacin de responsabilidades Desorganizacin Sobredependencia del jefe Sobrecarga de trabajo Inmersin en trivialidades

Barreras de la situacin

123456-

Poltica de "el gran hombre lo hace todo" Intolerancia de errores Criticidad de las decisiones Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis) Confusin en responsabilidades y autoridad Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores: Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los xitos Delegacin por abdicacin Delegacin de "quita y pon"; ms bien de "quita" que de "pon" Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados: Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de "gato escaldado de agua fra huye" Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin

Valrese como delegante Cmo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegacin: 12345678Lleva trabajo a casa con regularidad? Trabaja ms horas que sus colaboradores? Dedica parte del tiempo a hacer para los dems los que podran hacer ellos mismos? Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena? Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tena antes de su ltima promocin? Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados? Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podran resolver? Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?

9- Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope? 10- Es incapaz de atenerse a las prioridades? Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello. El Enfoque Stafford/ Grant de la delegacin 1. Analice la tarea: a- Es delegable? b- Vale la pena delegarla? c- Cmo hay que realizar esta tarea para que tenga xito? d- Qu factores intervienen? 2- Analice las personas: a- Capacidad : actual Con formacin b- Actitud c- Carga de trabajo (disponen de tiempo suficiente?) 3456789Determine el sistema de seguimiento Aporte una comunicacin total: "Venda" la tarea Forme a las personas ( si es necesario) Inicie la actuacin Supervise y valore Est listo para colaborar D las gracias y alabe al buen ejecutante

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/delegacionuch.htm

Management Aproveche su da ("carpe diem") Delegar, un arte olvidado Por GERARDO PERGOLESI (Grupo Nuevo Milenio) FOCUSNET - Creatividad Aplicada a la Mejora de Negocios Usted est demasiado ansioso, su agenda comienza a crecer y los problemas tambin. Su escritorio parece demasiado chico para la cantidad de papeles de todos los tamaos, en formas de hojas sueltas, carpetas de ofertas, agenda electrnica, agenda de papel por las dudas, el ltimo informe de ventas, la carpeta de solicitud de crdito para el banco, estado de deudas, mensajes sin contestar, cuntas cosas para un solo da (un da de 24 horas). Muchos de esos papeles estarn maana, y quizs muchos das ms. Reflexione: querer hacer todo junto, y lo que es peor, intentar hacerlo todo usted, es una apuesta que seguramente va a perder. Puede ser que gane un da, quizs dos o tres... Pero esa racha de suerte no dura siempre. Mientras tanto, su secretaria, sus empleados, capataces y operarios, incluso sus vendedores, se encuentran frustrados por su falta de confianza. Usted quiere estar en todo y los confunde, los anula, los desaprovecha.

Delegar permite el crecimiento: tendr tiempo para pensar, para organizarse, y lo que es mejor todava, podr informarse, estudiar el mercado, qu hace la competencia, resolver esos viejos problemas histricos que han estado en su negocio por aos. No le parece que lleg la hora de mirar alrededor suyo y hacer un inventario de sus recursos, no slo los materiales, sino fundamentalmente los humanos? S, sus Recursos Humanos, esos socios silenciosos, que en muchos temas y formas de hacer las cosas saben ms que usted. Ha pagado y paga por tenerlos, muchos han estado por aos en su negocio, le han sido fieles, demostraron en muchas oportunidades que supieron cmo resolver las cosas cuando no estaba. Pero seguro que los aciertos fueron olvidados, slo recuerda algunos errores y por miedo a que se repitan no los deja cometer cientos de aciertos.

Haga un examen (La caridad bien entendida empieza por casa) Un buen principio de administracin dice que hay que aprovechar los recursos disponibles, y si lo hacemos aqu y ahora, mejor. Pero esto es un simple enunciado con muchos y variados grados de cumplimiento.

EXAMEN Sabe delegar? Seguro que s, pero lo tiene olvidado. Conoce a su gente? Apuesto a que no. Seguramente tiene a mano una lista de sueldos, edades, antigedad, etc. Pida las fichas de personal y repase el listado con ellas a la vista. Hgalo y ver cmo se ha quedado en el tiempo. Tendr que hacer un gran esfuerzo por acordarse de los detalles, pero le resultar imposible saber cmo son, qu piensan, cmo sumaron conocimientos. Cundo habl con ellos por ltima vez? No el saludo obligado en el pasillo o en el ascensor o en la reunin de fin de ao. Digo: hablo, converso con ellos ms de diez minutos e intento saber cmo estn, qu piensan, qu se les ocurre a ellos sobre cmo mejorar su negocio. Hgalo ya mismo. Ha perdido mucho tiempo. Ojal los recupere, mustreles confianza e inters, smelos al equipo. Cuando lo logre, habr empezado a delegar.

Algunos consejos Las personas no son buenas ni malas, simplemente forman una unidad que contiene Saber, Experiencia, Vicios y Virtudes. Aprovecharlas en sus partes positivas es el Arte de Delegar (que sus vicios no oculten sus virtudes). Dles tiempo para saber si pueden encarar acciones de ms envergadura. Prubelos en las buenas y en las malas. No slo cuando las cosas queman. Cuando los escuche sin intermediarios, recibir alertas sobre cosas que estn pasando o que van a pasar, sobre problemas, competencia, productos. Alintelos a que le cuenten sus temores y sus esperanzas. Tendr una percepcin de la realidad vista por muchos y no por usted solo. La soledad del mando ser ms llevadera, sus objetivos sern cumplidos y los controles sern ms fciles. Busquemos junto a nuestra gente regresar a los beneficios, a vivir con ms calidad, sin tanto stress, y tambin haremos negocios, mejores negocios, porque las decisiones sern ms firmes y seguras, consensuadas y fruto de la experiencia y las ganas de nuestra gente.

Reglas para delegar 1) Conocer a su gente. 2) Conocer sus capacidades. 3) Capacitarlos y entrenarlos. 4) Probarlos con desafos crecientes. 5) Aprobar calurosamente sus aciertos. 6) Analizar cuidadosamente sus errores. Si cumple estas reglas, habr agregado tres horas a su da (ahora de 27 horas), trabajar una hora menos. O tendr una hora para pensar.

FUENTE: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/delegar.htm Delegar tareas - Qu significa delegar? Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareas sencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir ms tiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crdito. En estos ltimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ningn tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los dems miembros de la empresa tambin es uno de los aspectos que todo directivo debe controlar. As pues, delegar significa: -Repartir responsabilidades -Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo. De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal. Delegar tareas - Habilidades para delegar Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en su contra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo. Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poder aplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente. A continuacin encontrar las pautas que ha de seguir para lograr el xito al delegar: 1- Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos es una de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabe hacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es un destino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrar caminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haber llegado a donde quera. Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Junte los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin para preparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datos de rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de la competencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que pueda recopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente.

2- Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a la persona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto. Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no le corresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere que alguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar a los dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo de tiempo buscando unos datos. Continuamos explicndole las habilidades para delegar: 3 - Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo que ha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante que conozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: de cunto tiempo dispone o qu autoridad tiene. As pues, deber proporcionarle lo siguiente: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parmetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dnde llega su autoridad -Informacin sobre los recursos disponibles Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacin sobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, la persona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que le indique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev un problema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ella quien lo resuelva. 4 - Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobre el trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y por qu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar su enfoque. 5 - D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hable con el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puede encontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a los documentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de la propuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas. 6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones de seguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunin formal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir, que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoque equivocado. El seguimiento

mejora su confianza y, de paso, tambin le tranquiliza. En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que no est cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Es inevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajo usted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error grave y slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que le haba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse en circunstancias extremas. 7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare una reunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta que aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Es importante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea. Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya. FUENTE: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/habilidades_directivas/capitulo25.htm

NEGOCIACION.
Negociacin en grupo

En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una negociacin en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc. Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar. Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea financiera es lgico que por nuestra parte tambin. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares. Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera estar presente. No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante). Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran sentir incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que para nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran crecer). Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder. Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves. Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin. Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio post-venta; al del rea financiera las facilidades de pago, etc. Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos. Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociacin no llegue a buen trmino. La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin. Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo: Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc. Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente se conozca. La comunicacin es esencial dentro del grupo. Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo. Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociacin, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc. A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstculos que vayan surgiendo. Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para fijar los ltimos detalles. Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y valorar lo ocurrido. Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede ser eficaz.

FUENTE: http://www.aulafacil.com/Tecneg/Lecc-31.htm

El Proceso de Negociacin La mayora de las negociaciones que realizamos las personas no tienen trascendencia econmica ni social, mas all de nuestro gusto personal en un momento dado, de manera temporal y muy pasajera. Pero cuando nos planteamos NEGOCIAR asuntos, acuerdos, agendas o contratos, con verdadero contenido y significado econmico y social es cuando necesitamos comprender el Proceso Negociador. Cierto es que hay personas con un talante natural hacia la negociacin, como los hay hacia las artes o las ciencias. Pero igual que ocurre con estas, si deseamos mejorar nuestro potencial negociador personal o el de nuestra organizacin es imprescindible estudiar y comprender el proceso negociador, as como las caractersticas personales de los negociadores y ayudarles a que mejoren aquellos aspectos en los que puedan tener deficiencias. Al pensar en el proceso negociador hay que pensar que la mayora de las negociaciones significativas tienen lugar en una sala, es decir, se materializan en una reunin de los negociadores alrededor de una mesa. Naturalmente, toda negociacin significativa debe ir precedida por una comprensin profunda de aquello que se negocia as como de los diferentes aspectos y alternativas que pueden intervenir en el propio acto de negociacin. Es decir, hace

falta preparar la negociacin. Por ltimo y no por ello menos importante, es imprescindible identificar al equipo negociador y definir el rol de cada miembro del equipo durante la negociacin. Puesto en orden temporal, los pasos del proceso negociador son: 1. Definir la composicin del equipo negociador y los roles a desempear. La definicin del equipo negociador es de vital importancia y es uno de los factores mas determinantes, si no el que mas, del xito de la negociacin. Es imprescindible definir quin ser el lder del equipo cuando nos sentemos en la mesa de negociacin, sus rangos de autoridad y de compromiso, la informacin que podr manejar y mostrar segn evolucione la negociacin. Pero tambin es importante definir si habr tcnicos presentes, su informacin y su rol. 2. Realizar la bsqueda y estructuracin de la informacin necesaria para preparar y realizar la negociacin. Hay dos aspectos a cubrir, la informacin propia y la informacin sobre el oponente. En cuanto a la informacin propia deber cubrir aspectos tales como: v Necesidad a satisfacer con la negociacin y objetivos de la misma. v Participantes, roles y autorizaciones. v Riesgos asumibles. v Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la negociacin, incluyendo la falta de acuerdo. v Definicin de los mnimos, mximos y puntos de ruptura. v Lugar y agenda deseados. v Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa. Pero igualmente importante es conocer toda aquella informacin sobre nuestro oponente y sus intenciones en la negociacin que nos permita definir la mejor estrategia posible. Esta informacin contendr aspectos como los siguientes: v Necesidad a satisfacer con la negociacin y objetivos de la misma. v Participantes, roles y autorizaciones. v Riesgos asumibles. v Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la negociacin, incluyendo la falta de acuerdo. v Anticipacin de cules pueden ser sus mnimos y sus mximos y consecuentemente sus puntos de ruptura. v Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa y a la que podamos tener acceso. 3. Planificar la negociacin y definir la estrategia y tcticas a emplear. Se trata de una o varias reuniones en las que consideraremos toda la informacin disponible, propia y ajena y con la que daremos forma final a nuestro equipo negociador, a la agenda deseada, y a la estrategia y tcticas a seguir. 4. Realizar la negociacin. El ltimo paso, la hora de la verdad, es la negociacin. Hay que tener en cuenta que hoy en da, adems de negociar cara a cara, muchas de las negociaciones que se llevan a cabo se realizan por telfono. Este es un aspecto muy a tener en cuenta, igual que sucede con el idioma en que se negocia. La aldea global es un hecho cada vez mas patente y muchas veces el lder de una negociacin ha de ser, entre los posibles candidatos, el que mejor habla la lengua de negociacin, pero sin embargo en otros casos huiremos de ello, ya que quien mejor habla la lengua de negociacin puede tener tendencia a sumir mas riesgos de los deseables. En cualquier caso, la reunin de negociacin, sea cara a cara, sea por audio-conferencia o por video-conferencia, ha de tener lugar. En este momento lo que uno sabe sobre

negociacin es lo que uno sabe y se trata de utilizarlo para alcanzar una negociacin exitosa, en la que ambas partes concluyan pensando y sintiendo que alcanzaron un acuerdo razonable. FUENTE: http://www.cfp.upv.es/recla/textos/texto2_proceso.pdf

NEGOCIACIN
Definicin: La negociacin es el arte de llegara una mutua comprensin, a travs de las oportunas discusiones sobre los puntos esenciales de un contrato, tales como entrega, especificaciones precios y trminos. Dada la interrelacin de estos factores entre s y con muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio, tacto y sentido comn. Las Caractersticas de la negociacin: Existen por lo menos 2 partes involucradas. Las partes tiene inters o conflicto con respecto a uno o ms asuntos. Las partes estn unidas por lo menos temporalmente, en una relacin voluntaria especial. La actividad de del relacin esta vinculada con la divisin o el intercambio de uno o ms recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms problemas intangibles entre las partes o entre aquellos a quienes representan. Por lo general, la actividad involucra la presentacin de demandas y propuestas por una parte y la evaluacin de estas por la otra, seguida de concesiones y contra-propuestas. As, la actividad ms bien es secuanecial que simultnea.

Tipos de Negociacin Negociacin, Colectiva e Internacional y de regateo.

1. Negociacin Colectiva.
Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la nica manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a travs de una negociacin colectiva. Sin embargo la negociacin colectiva tiene tambin ciertas ventajas para el patrn:

Un contrato Colectivo liga a ambas partes Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios aos la administracin puede ejecutar anlisis detallados de costos con base en el contrato laboral. El contrato sindical aunque se logra con negociacin colectiva, por lo general libera a la administracin de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a travs de un repres4entante sindical.

1. Negociacin Internacional
Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va diplomtica, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolucin del diferendo. 3) La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolucin del conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte aporta. 5) La conciliacin, que comprende alternativas relacionadas a la mediacin (4) y a la investigacin (3). Pasadas estas situaciones, la resolucin pacfica de conflictos se realizar por mtodos jurisdiccionales, a travs de la intervencin de "jueces": 6) El arbitraje, es un mtodo de solucin jurisdiccional.

Perfil de los Negociadores Una negociacin por su propia naturaleza, consiste primordialmente en una comunicacin verbal entre una y otra parte, en consecuencia, la primera cualidad del negociador que habr de poseer ser la habilidad para expresarse y exponer con eficacia su argumentacin. Asociada con la facilidad de expresin esta la de pensar clara y velozmente. Otro atributo que ha de poseer el negociador es el de la Objetividad, el sentido impersonal de la discusin La paciencia es siempre una virtud en cualquier circunstancia y resulta especialmente til para un negociador.

Tcticas de Negociacin Las tcticas de negociacin pueden definirse como maniobras a realizar en diversos puntos especficos del proceso de negociacin. En la negociacin se tiene lugar a: Amenazas, engaos, ofertas de ltima oportunidad, ofrecimientos iniciales difciles y otras tcticas. Los consejos incluyen "No tienda la mano demasiado pronto" y " Negocie en su propio terreno siempre que sea posible".

ALGUNAS TCTICAS DE NEGOCIACIN CLASICAS Acte como loco. Monte un buen espectculo demostrando un visible compromiso emocional con suposicin. Esto incrementa la credibilidad en usted y puede dar a su oponente una justificacin de su actuacin basada en las condiciones que usted proponga. Gran recipiente. Djese un gran espacio para negociar. Empiece pidiendo mucho y despus de haber hecho concesiones, terminar con una ventaja mayor que si hubiera empezado muy bajo. Hgase de un aliado prestigiado. El aliado puede ser una persona o un proyecto prestigiado. Usted trata de hacer que su oponente acepte menos la persona/ objeto con que se involucrar son " prestigiados".

El pozo se sec. Tome una norma y diga a su oponente que no tiene ms concesiones que hacer Autoridad limitada. Usted negocia de buena fe con su oponente y cuando est listo para firmar la transaccin, le dice: " tengo que pedir autorizacin a mi jefe" Pelea/subasta. Usted deja que varios competidores se enteren de que est usted negociando con ellos al mismo tiempo. Programe sus citas con ellos el mismo da y a las mismas horas y djelos esperando. Divide y vencers. Si usted esta negociando con un equipo de oponentes, vndale su propuesta a uno de los miembros del equipo. Esta persona le ayudar a vender a los otros miembros del equipo. Pirdase/gane tiempo. Abandone completamente la negociacin por algn tiempo. Regrese cuando las cosas hayan mejorado y trate entonces de renegociar. El periodo puede ser largo (diga que va a salir de la ciudad) o corto(vaya al bao para pensar). Fideo escurrido. No d respuesta emocional ni verbal a su oponente. No responda a su fuerza o presin. Sintese ah como un fideo escurrido y conserve la "expresin de jugador de pkar". Sea paciente. Si usted puede darse el lujo de esperar mucho por su oponente, es probable que gane mucho. Dividir la diferencia. La persona que lo sugiere primero es la que tiene menos que perder. Acte como abogado del diablo. Argumente contra la propuesta de su oponente afirmando "antes de decir s o no, veamos todas las cosas negativas que sucederan si hiciramos lo que usted quiere". Esto le permite mostrar a su oponente que cuenta con mejores medios para alcanzar sus objetivos sin oponerse directamente a sus puntos de vista". Pelotazo de prueba. Diga su decisin a travs de una fuente que se dice confiable, antes de que realmente se tome la decisin. Esto le permite probar la reaccin que provocar. Sorpresas. Mantenga a su oponente fuera de balance a travs de cambios drsticos, dramticos y sbitos de sus tcticas en general. Nuca sea predecible, evite que su oponente se anticipe a sus movimientos.

La "Zona de Acuerdo" La Negociacin es apropiada siempre que exista una zona de acuerdo. Esto se da Cuando hay simultneamente aceptables posibilidades de xito para ambas partes. En la siguiente figura ilustramos el concepto. Supngase que dos partes estn negociando un precio y que cada cual establece de manera privada un precio de reserva. El vendedor Tiene un precio de reserva, S, que es el mnimo que aceptara. Cualquier valor final de contrato, X, que este por debajo de S representa que es peor que no llegar a un acuerdo. Por cualquier X S el vendedor recibe un excedente. Es obvio que el vendedor quiere tener un excedente tan grande como sea posible, siempre y cuando mantenga buenas relaciones con el comprador. De igual modo el comprador tiene un precio de reserva, B, que el mximo que pagara; cualquier X<B, representa un precio peor que no llegar a un acuerdo. Por cualquier X<B, el comprador recibe un excedente. Si el precio de reserva esta por debajo del comprador, o sea si S<B, existe zona de acuerdo y el precio final se determinar a travs de la negociacin. Formulacin de la Estrategia de negociacin La negociacin involucra la preparacin de un plan antes de su inicio y la toma de decisiones tcticas durante sus sesiones. Una estrategia de negociacin puede definirse como el compromiso para planteamiento general que tiene buenas probabilidades de alcanzar los objetivos del negocio. Algunos aconsejan a los negociadores mantener una posicin "dura" con los oponentes, otros dicen que llevar una estrategia "suave" da buenos resultados. Etapas de La Negociacin. Quiz el tem ms importante referido a la variable tiempo en una negociacin sea el de terminar las diversas etapas por las que atraviesa la misma hasta llegar a una solucin.

La clasificacin que sigue ser utilizada en relacin con los documentos de trabajo del negociador, los cuales se vern afectados de acuerdo a cada una de ellas. Utilizando una terminologa similar a la ajedrecista, se distingue en toda negociacin las siguientes etapas: ETAPA PREVIA

En esta etapa se realiza las importantes tareas referidas a la recopilacin, procesamiento y evaluacin de
la informacin general y particular de la negociacin, la planificacin de la misma, incluida la atinente al ritmo de ella, y la generacin de la mayora de la documentacin y papeles del negociador. APERTURA

En un juego de ajedrez tambin existe un juego de apertura, y frecuentemente como sea esta se
desarrolla el juego. En la apertura de toda negociacin se producen un acuerdo que nada tiene con lo que se va a negociar sino en la forma en que se va a negociar, es decir, un acuerdo sobre las reglas del juego, cuya observacin deber ser controlada a lo largo de todo el trayecto de la negociacin hasta arribar al acuerdo mismo. Esta etapa de la negociacin es importante que se realice en forma explcita y no implcita, puesto que en este ltimo caso se corre el riesgo de dar por sentado cosas que en realidad no lo estn. En la aplicacin de un mtodo cooperativo esta necesidad de ser explcito es an mayor y frecuentemente arroja resultados positivos. MEDIO JUEGO

Sin duda en el medio se realizarn la mayor cantidad de ofertas. En esta etapa los negociadores se han
visto las caras, es decir, tienen la informacin directa que afectar los pronsticos previos realizados a la luz de expectativas futuras. De todo esto se desprende que es el tiempo ideal para revisar los papeles de trabajo, de cotejar informacin y revisar planes. Es el medio de juego donde se da la etapa de mayor creatividad, All demuestra el negociador experimentado la posibilidad de crear ms valor y sobre todo negociar ms de una variable. ACUERDO

Esta etapa marca el fin de toda negociacin y su eventual xito. Un acuerdo es bueno cuando protege la
relacin de las partes a corto plazo y consolida dichas relaciones a mediano y largo plazo. Los mejores negocios son los que se pueden repetir. Un acuerdo es bueno cuando el reparto del valor es equitativo. Si esto no ocurre a pesar de que el trato se complete con satisfaccin momentnea de las partes, la falta de equidad inherente a este acuerdo comprometer la posibilidad de futuras transacciones. El negociador y el equipo de trabajo. Muchas personas creen que es posible negociar con xito siendo un solitario. Estos individuos tienen todava la imagen romntica de un hacedor de tratos armado con la virtud innata del buen negociador.

La realidad actual, por el contrario, muestra la creciente dificultad para que una sola persona lleve adelante y con xito cualquier tipo de proceso de negociacin. La sistematizacin de los mtodos de negociacin lleva a las empresas grandes a preparar verdaderos equipos de trabajo donde cada uno de los integrantes lleva roles predeterminados en el tiempo. El equipo de respaldo deber cumplir aqu las siguientes funciones: Recopilacin de la informacin. Ordenamiento y clasificacin de la misma de acuerdo con los objetivos propuestos. Evaluacin de la Informacin. Es til que las personas que componen un equipo respondan a un lder que coordine y evale la actividad. En la prctica no es conveniente que el negociador activo o el jefe del equipo viajero cumpla este rol de lder. El o los negociadores debern estar en posicin de comunicarse fluidamente con su equipo de respaldo. En este tipo de negociacin, en el cual existe la comunicacin a distancia, es importante que nunca predeterminar el ritmo de la negociacin. Tanto se haya llevado a cabo a feliz trmino la negociacin, arribando a un acuerdo, como si no, la tarea del equipo de respaldo no habr terminado. El equipo de trabajo deber examinar toda la documentacin generada durante el proceso de negociacin, con esta, realizarn un informe final que se adicione al expediente de la negociacin. Administracin de las relaciones El negociador que sabe como administrar las relaciones con sus clientes tendr mucho mayor probabilidad de mantener ventas futuras, an ms con aquellos clientes que pueden afectar el futuro de la empresa.

BIBLIOGRAFA HF5351 L4538 Teora y problemas de introduccin a la administracin y organizacin de empresas / Por Joel j. Lerner; tr. Alfredo Daz mata; Rev. tcnica Jorge Rodrguez r. HF5356 H64 Manual de pequeas industrias / Walter Hoffman tema: Negocios en pequeo Manuales, etc. KF898 H65 The complete guide to consulting contracts / Herman holtz Holtz, Herman BF637.N4 R63 Rodriguez Estrada, Mauro Tecnicas de negociacion / Mauro rodriguez estrada, jose ramon ramos silva BF637.N4 R3518 El arte y la ciencia de la negociacin / Howard raiffa ; tr. de Guillermo Crdenas Raiffa, Howard 1924- BF637.4 N5418 El negociador completo / Por gerard i. nierenberg Nierenberg, Gerard I.

MANEJO DE CONFLICTOS.
La situacin conflictiva en la dimensin societaria de un grupo, nos lleva a considerar la evidencia de la patologa social en su conjunto(1) y en particular en un rea laboral como producto de la enajenacin organizativa de nuestro sistema, ayuno ste, de una completa salud mental de sus individuos(2).

La desarmona de las relaciones funcionales de las estructuras de los servicios de salud, configura en las reas laborales una patologa de la organizacin(3) que conjuga por una parte, el desajuste interno de sus recursos humanos que transitan en la vida institucional a la deriva, llevados nicamente por la corriente de las normas generales disciplinarias, pero sin ninguna conduccin en su imprescindible integracin grupal como equipo de trabajo. No es un absurdo sealar que verdaderamente los equipos de salud no existen, lo que hay es un agrupamiento circunstancial de personas que en el mejor de los casos, cada quien desempea su trabajo con eficacia pero sin la coherencia grupal ni un sentido de pertenencia adquiridos en el proceso de integracin de grupo, como sucede en general en todas las reas laborales(4). No son los directivos de los servicios de salud y en particular del rea de enfermera expertos en el manejo de recursos humanos, en la conduccin de grupos y en la formacin y desarrollo de equipos de trabajo. Los directivos tambin transitan a la deriva, la prioridad de sus funciones que es el manejo excelso de su mejor recurso, el humano, no se realiza de manera ptima y especficamente en el tema que nos ocupa, los conflictos no se abordan ni consideran con la profundidad que ameritan, ni se enlazan con la disociacin del sistema laboral desde el punto de vista global. Por otra parte, la patologa de la organizacin debe apreciarse con la influencia causal que llega del entorno y precisamente al recurso en el cual desemboca su impacto, el humano. Los individuos a su ingreso y permanencia en una organizacin, llevan el resultado de su proceso educativo de formacin, as como la influencia del molde socio cultural en que han vivido con todos sus defectos y cualidades, de tal modo que las huellas de los impactos sociolgicos sufridos en el entorno se harn evidentes con pautas de conducta en la organizacin. Por su parte, las instituciones, poco hacen por encauzar o remodelar a este recurso humano que en poco tiempo se convierte en un caballo de Troya, expresando en situaciones conflictivas, la insatisfaccin laboral y la falta de integracin a su institucin. Los conflictos pueden darse de persona a persona, de un grupo con otro y lo ms grave an de reclamos laborales confrontndose a la institucin.
Y

ASPECTOS GENERALES El conflicto es inherente al ser humano. Las caractersticas de los conflictos pueden variar segn la poca histrica, la diferencia de los grupos, edad y sexo de los individuos, ocupacin laboral y otras ms que sera prolijo mencionar. La causalidad, sin embargo, sigue siendo ms frecuente en la pugna por el poder. Los individuos por s mismos o en una organizacin tienden a detentar el poder, o simplemente en el uso que hagan de su reflejo, cuando el poder lo toman de otros, entran en conflicto al suponer que puede serles arrebatado o compartido. La amenaza de perder el poder pone en juego mecanismos de defensa que progresan lenta o rpidamente en un proceso de enajenacin enfrentando a los individuos y grupos. Los conflictos de tipo interpersonal estn presentes en su mayor frecuencia en la lucha por el poder sin importar cuan pequeo o insignificante pueda parecer, basta con que a los involucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una disputa de consecuencias impredecibles. En ocasiones, los sucesos que se desencadenan en un conflicto son mucho ms significativos que el inicio o la causa aparente. En los grupos, simplemente la actuacin de un lder informal, ver con recelo el ingreso de otra persona con caractersticas de liderazgo. El hecho de ejercer influencia sobre el grupo aunque no se tenga otra retribucin adems de la satisfaccin de sentir que los dems son influenciados y guiados;

el percibir que esa influencia puede ser arrebatada, predispone al conflicto. Con eso es suficiente para crear una perturbacin importante en las relaciones interpersonales de los miembros del grupo. En los servicios de salud, los grupos de enfermera tienen predisposicin a presentar conflicto por el slo hecho de la interaccin humana, tanto en el propio grupo como en otros grupos. Sera interesante conocer, por medio de alguna investigacin formal, la frecuencia de conflictos en el grupo de enfermera en relacin a otros grupos, as mismo del tipo de causas que los originan, con el fin de plantear no una informacin estadstica sino las decisiones que para el manejo grupal se requiere y la orientacin capacitadora a sus cuadros directivos para prevenirlos en su fase de gestacin y mejorar sbstancialmente la satisfaccin del personal en el trabajo. Sabido es, que la presencia de conflictos en el momento laboral corroe la mejor intencin y la disposicin en el trabajo. Los seres humanos por naturaleza, rehuyen las situaciones desagradables que propician un conflicto y no hay grupo humano que a pesar de vencer en muchos de ellos termina por aborrecerlos. Los conflictos producen inseguridad, prdida de la estabilidad emocional, alteran el clima propicio para la toma de decisiones y modifican la integracin grupal. El grupo de enfermera, sensible por la naturaleza de su trabajo, tambin como otros grupos se ve alterado con la presencia de conflictos. El problema serio consiste en que las situaciones conflictivas, en general, se toman como un ingrediente natural de las reas laborales y sobre todo no se abordan tcnicamente sino con la modalidad que cada directivo de manera personal la imprime. El empirismo de los directivos de los servicios de salud, en relacin al manejo de los conflictos interpersonales es semejante a los grupos de otras reas o servicios, lo cual no atena la necesidad de superar la prctica emprica y de tecnificar sus procedimientos. Tradicionalmente, para el buen manejo de los conflictos se reconoce en ello a personas de edad madura que tengan suficiente experiencia y que a travs del viejo mtodo de ensayo y error han adquirido capacidad para enfrentarse con xito a las situaciones conflictivas. Pero, es un xito que en ocasiones se interrumpe por grandes fracasos y todos se preguntan por qu la falla, en donde estuvo el mal manejo del conflicto, sobre todo en una persona de experiencia. No basta, aunque ayuda, tener experiencia en el manejo de conflictos, se requiere conocer sus causas, el momento de su evolucin en un proceso, los factores que lo atenen o incrementen, as tambin, se debe ser capaz de prevenirlos, identificar con anticipacin el campo y los elementos de un conflicto en ciernes, atenuar sus consecuencias y solucionar con el menor dao posible aquel que se encuentre en franca evolucin. As tambin de poder estimar el impacto de sus efectos en el individuo y sus dimensiones sociales como la familia, el rea laboral y la comunidad. En enfermera, para analizar los aspectos antes anotados debe considerarse un conjunto de caractersticas inherentes al grupo como son: estructura formativa de la carrera, sistema de organizacin rgida con delimitacin funcional de niveles jerrquicos y actos disciplinarios de corte autcrata en contraste con el sentido claro y definido del quehacer cotidiano eminentemente humanista. El anlisis de los conflictos en el grupo de enfermera va ms all de la rencilla cotidiana y la vivencia complicada por una perturbacin de relacin interpersonal, en el trasfondo debe verse un fenmeno sociolgico que cuando emerge produce estallidos de consideracin como grupo inmerso en una estructura social y debe explicarse sin superficialidad, si los conflictos que plantea responden a un status que se desea y no se tiene, a un resentimiento social por falta de un justo reconocimiento a su labor o quizs de sentirse con un desarrollo profesional limitado a la sombra de la figura del mdico que no le permite ser sino slo las manos ejecutoras de un proceso de atencin. Estos cuestionamientos evidentemente se producen en un marco socioeconmico y cultural de los sistemas

de salud en pases conocidos como en vas de desarrollo y que repercuten en sus efectos de desajuste o disarmona en la insatisfaccin social de los grupos, en este caso de enfermera. De tal manera, los enfoques que pueden darse a los conflictos son diversos, y sobre todo interesantes. La investigacin en este campo psicosocial propiciara un material muy valioso que dara fundamento para plantear quizs cambios estructurales y funcionales en el grupo de enfermera desde su misma raz formativa de la carrera. Dicho de otra manera, a travs de los conflictos en el grupo de enfermera slo vemos los efectos y resultados de todo un proceso social y educativo que se expresa en el quehacer de los servicios de salud. De acuerdo a lo anterior, es conveniente considerar el uso de una metodologa sencilla y prctica que nos permita identificar con sentido preventivo las posibilidades del conflicto y evitarlo. Asimismo, en los casos de que stos se encuentren en evolucin, actuar de manera correcta ante la difcil situacin que nos permita separar racionalmente entre el impacto emotivo que todo conflicto conlleva y la materia misma del enfrentamiento, como causa y motivo de la ruptura en la interrelacin humana. LA SITUACION CONFLICTIVA CON UN ENFOQUE DE SISTEMAS Con el fin de conseguir una mejor esquematizacin de los conflictos interpersonales en la organizacin y facilitar su estudio y manejo, ser de ayuda tcnica un planteamiento de acuerdo a la Teora General de Sistemas. Es importante considerar que a pesar de la rigidez en la presentacin de los conflictos a travs de la Teora General de Sistemas, este enfoque nos permite acercarnos con mayor precisin al fenmeno psicosocial que mayores dificultades tiene en su manejo dentro del captulo de la administracin de los recursos humanos. Asi tambin resulta interesante conseguir su aplicacin en la dinmica de los servicios de salud en un grupo tan importante y difcil como lo es enfermera. AI planear el conflicto como un proceso con un enfoque de sistemas y esquematizado en un modelo insumo producto (figura No.1) es conveniente explicarlo a fin de especificar los alcances de nuestro marco terico y dejar establecidos los puentes que al final del captulo se enlacen con Ios ejemplos prcticos y obtener una til y objetiva relacin de la teora con la praxis. ELEMENTOS DEL CONFLlCTO Los componentes del conflicto son los siguientes: 1.-Individuo o 2.-Grupo 3.-Campo de interaccin o de oportunidad del conflicto. Area laboral y otras. 4.- Motivo o causa del conflicto: 4.1 Posesin o arrebato del poder. 4.2 Amenaza de perder o trastocar valores o intereses no materiales. 4.3 Amenaza de perder o cambiar status y roles formales. 4.4 Posesin o distribucin de bienes materiales. 4.5 Alcance de expectativas en competencia. 5.- Caractersticas en la existencia del conflicto: 5.1 Frecuencia, referente a su naturaleza cclica o repetitiva. 5.2 Intensidad, en relacin a la magnitud de los daos o consecuencias. 5.3 Velocidad, respecto a una lenta o rpida instalacin y desarrollo.

5.4 Evidencia, en relacin a que el conflicto puede ser abierto a oculto. 5.5 Actividad, referente a que puede estar latente o en franca evolucin. 5.6 Ampliacin, respecto a que los conflictos tienen una clara tendencia a extenderse. Estas son las caractersticas bsicas de un conflicto y el inters de identificarlas todas consiste en que su conocimiento a interpretacin nos permite saber en que punto se encuentra y as mismo plantear una opinin predictiva, elaborar nuestro programa de intervencin y seleccionar las estrategias de manejo. EL CONFLICTO COMO UN PROCESO Bajo el mismo enfoque de sistemas, los conflictos pueden organizarse para su estudio y manejo (figura No.1) sealando la interaccin de sus elementos. Los conflictos, sealados como una situacin que se da en la vivencia de los grupos, corresponden a la evidencia de su entropa(5). Csarman en su extraordinaria obra, Hombre y Entropa anota con nfasis la tendencia natural del Sistema-Sociedad hacia su mxima entropa o desorden. Y un grupo laboral, familiar, deportivo o comunitario es un Sistema-Sociedad en pequeo. Dice Csarman, que la fuerza entrpica del cosmos hace que sea ms probable estar muerto que estar vivo(6). As tambin, es ms probable que los grupos estn desintegrados que integrados, dado que en las organizaciones de salud no se aplica la metodologa de la formacin y desarrollo de equipos de trabajo, an se est en la fase declarativa y promotora de cursos sin que se sustente plenamente su operacin. Dice Fromm: "El carcter enajenado y profundamente insatisfactorio del trabajo produce dosreacciones: una, el ideal de la ociosidad total; otra, una hostilidad hondamente arraigada, aunque inconsciente muchas veces, hacia el trabajo y hacia todas las cosas y personas relacionadas con l..."(7) La segunda reaccin, la hostilidad, se desarrolla en los individuos como una verdadera fuerza destructora, respecto a enfermera, hacia sus jefes, smbolos del sistema que aprenden a detestar, contra sus propias compaeras y otros grupos, sus pacientes y llegado el caso por acumulacin de insatisfaccin aunque la hostilidad o conflicto no sea del todo manifiesto, se enfrentan con desafo a la autoridad.

Siempre los conflictos de gran magnitud requieren medidas del mismo tamao, de lo contrario su estado de latencia ante soluciones mediatizadoras, slo requiere de tiempo para volver a manifestarse. Con referencia al principio de entropa, Cueli(8) menciona que Jung aplic esta ley de la ermodinmica a la personalidad en relacin a la presencia de conflictos tanto intra cmo interpersonales y lo expresa de la siguiente manera ..."Como la personalidad no es un sistema cerrado, nunca es posible lograr un estado real de balance o equilibrio entre dos personas o dentro de una persona respecto a dos actividades..." Dado que, la personalidad es un sistema abierto, recibe estmulos externos de intensidad y significacin distinta para cada individuo, de ah tambin la particularidad de su respuesta y contina..."Los cambios internos crean condiciones constantemente cambiantes y proporcionan energa a la dinmica de la personalidad, todo lo cual tiende a mantener la conducta fuera de balance mientras que continuamente trata de mantenerse a s misma en equilibrio. Sin embargo, a pesar del hecho de que el hombre nunca puede ganar la batalla de balancear sus conflictos, entre ms se acerca a lograrlo, ms se acerca a la paz y a la tranquilidad..." Debemos encuadrar a las situaciones de conflicto como evidencia de la no integracin de grupo, pero de manera definida como parte de un proceso de desarrollo grupal aunque los conflictos se entiendan tambin como un proceso en s mismos. As tambin, para aclarar lo ms posible la significacin de los conflictos en la vida laboral,

familiar y la comunitaria es conveniente plantear el siguiente tema: LOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS O DAINOS El significado organizacional de los conflictos debe dilucidarse, principalmente para que no exista duda acerca de si son tiles y constructivos o dainos a innecesarios. Todo conflicto forma parte del acomodamiento de las relaciones interpersona de los individuos. El conflicto es la evidencia de una necesidad de integracin grupal, fincada sta en la comunicacin ptima comunin de objetivos, conciliacion de intereses, respeto mutuo y predominio de un sentido solidario de grupo y no de competencia(9). 3o. La presencia del conflicto en una organizacin no debe minusvaluarse porque sea de moderada intensidad o de repercusin poco importancia, en realidad nunca se sabe del poder expansivo de las situaciones conflictivas y cuando arrasan y envuelven nuestra vivencia entorpecindolo todo, el dao ya est hecho. 4o. Particularmente en enfermera, la presencia de conflictos debe dejar de verse con superficialidad y considerar que la conducta conflictiva expresada en un Servicio o en una Unidad, es slo la parte visible de un iceberg y que el trasfondo de la expresin de conflicto subyace en la etapa formativa de la enfermera, en su origen social, o en falta de reconocimiento a su trabajo, as como al esquema organizativo rgido y protocolario del grupo en los servicios aplicativos de salud. 5o. Todo conflicto en evolucin, una vez resuelto, por el mtodo que sea, deja un residuo de dao y resentimiento difcil de subsanar. Dado que para ello se requiere, a manera rehabilitatoria, de un proceso tcnico en el cual queden saldadas madura y conscientemente las diferencias entre los individuos o grupos. 6o. El manejo de conflictos debe incluir el enfoque preventivo que se refiere a la mejora del clima afectivo en la organizacin como una constante, no slo cuando se presenta la amenaza de un conflicto. En el caso de enfermera, cuando ocurra en el mismo grupo, con otros grupos o como protesta o demanda de tipo laboral o social. Asimismo, de la integracin de grupos de trabajo que vinculen realmente a jefes con subordinados y que deje implcita la capacitacin directiva para activar deliberadamente los mejores estmulos motivacionales, a fin de no esperar absurdamente. que stos los proporcione una situacin de conflicto que incluye animadversin, malestar y dao. 7o. Es conocido que la evolucin de la integracin grupal considera como una de sus etapas, la de conflictos(10), por el choque de intereses, roles o predominio de poder entre los individuos, pero cuando esto sucede en la maduracin de un grupo est previsto y el conductor que dirige el proceso debe hacer una prediccin del momento en que suceda, los motivos del conflicto y los mecanismos para resolverlo. Sucede que, los trabajadores en los servicios de salud en su momento laboral v transcurren como miembros de un grupo no integrado, sin ninguna conduccin deliberada y tcnica de sus directivos y la presencia de situaciones conflictivas resultan como reafirmacin a una sospecha o como una desagradable sorpresa. En cualquiera de los dos casos no se tiene la preparacin suficiente para enfrentarlos como sucede en el rea de enfermera al igual que en las dems reas de los servicios de salud. Por lo tanto, identificar un conflicto es tener enfrente un proceso negativo que evoluciona con desbocamiento y cuya solucin, ignorantes de las verdaderas causas, va a darse con un alto costo social, psicolgico, econmico y politico. Sea cual fuere su mbito o dimensin. En resumen, todo conflicto que no corresponda a la evolucin de un grupo hacia su integracin bajo una direccin deliberada y que resulta como un hallazgo o encuentro imprevisto de la vivencia cotidiana, es una evidencia de desorden o entropa organizacional que llevar ms dao a la organizacin que beneficio.

En cuanto al entorno de este enfoque de sistemas, encontramos algunas referencias tcnicas, que consideramos de utilidad para completar uno de los aspectos de la organizacin que generalmente pasa desapercibido, lo que llega de fuera, Shein habla de una perspectiva sociolgico-situacional (11) respcto a la importancia de tomar en cuenta las normas y valores de las personas con quienes se trabaja. En el mbito de enfermera este aspecto cala muy hondo porque forma parte del componente cultural que las enfermers llevan de su medio ambiente a las instituciones. Como ejemplo por su objetividad, sera interesante conocer con detalle si la concepcin de crdito y prestigio que la sociedad atribuye a la enfermera general sobre la auxiliar de enfermera y ms que las dos anteriores a la enfermera con postgrado, es similar a la condicin de status, mayor para el mdico especialista que para el mdico general-familiar y qu tanto se proyecta en el seno de las instituciones de salud afectando su dinmica en la interaccin de las diversas categorias de enfermera. La precisin militar de los niveles jerrquicos influye acaso, en una respuesta incubada de hostilidad? Sobre todo para la categora de auxiliar de enfermera que no tiene carrera escalafonaria, est en un callejn muy corto y sus perspectivas de desarrollo son casi nulas, poco obtendrn en el quehacer asistencial y casi ninguna oportunidad de desarrollarse como docentes o en la prctica de la investigacin. Lo anterior, de ser plenamente cierto, debe influir en el resentimiento que de manera inconsciente pueden ir acumulando como entes humanos que son. Aunado esto a la presin por la atencin delicada y cuidadosa que deben proporcionar a sus pacientes se explica por qu intempestivamente se expresan a travs de conflictos interpersonales, de grupo a grupo o ante su institucin con carcter laboral. DIAGNOSTICO Y MANEJO DE CONFLICTOS INTERPERSONALES En este tema el enfoque de los conflictos interpersonales estar dado en relacin a las situaciones conflictivas que se suceden en el rea de enfermera como en otro mbito laboral, planteando una metodologa para identificar la etapa en que se encuentran y las estrategias de manejo ms frecuentes y adems accesibles para el personal directivo. Bajo el entendido de que los conflictos suscitados en un proceso grupal, que deliberadamente sea conducido con la finalidad de conseguir la integracin de un grupo, aunque puede seguir esta metodologa, deber con toda flexibilidad adecuarse a las condiciones particulares de evolucin del grupo a criterio del conductor. Un directivo de enfermera que se enfrenta a una situacin conflictiva deber llevar a cabo en su metodologa de intervencin, los siguientes pasos, con miras a tomar decisiones en relacin a las causas de conflicto y los daos y consecuencias que de l se deriven: 1.Conseguir en brevedad posible, el mayor aporte de informacin referente a las partes en conflicto. 2.No emitir opiniones preliminares a favor o en contra de las personas involucradas. 3.Identificar en lo posible, las causas de fondo y otras secundarias que producen el conflicto. 4.Reconocer los componentes del conflicto con la mayor cercana posible a una objetividad. 5.Adoptar una actitud de ecuanimidad para las partes en conflicto que no se confunda con frialdad o burocratismo, de hecho, desde los primeros momentos se debe actuar con suma amabilidad y cortesa a fin de infundir confianza y respeto. 6.Ubicar la situacin conflictiva en la etapa de evolucin en que se encuentre, de acuerdo al esquema de la figura No. 2.

ETAPAS EVOLUTlVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL Es importante plantear un esquema muy sencillo que permite ubicar el momento evolutivo de una situacin conflictiva con el fin de tomar decisiones con toda la amplitud y especificidad que el caso requiera y dar congruencia a la fase diagnstica con la fase de manejo. Las etapas evolutivas de un conflicto son las siguientes(12): 1. Etapa Circunstancial. Es de gran importancia porque en esta etapa se inicia la evolucin de una situacin conflictiva que puede desarrollarse o quedarse ah en un estado de latencia. Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de manera directa o indirecta, pero que identifica la contraposicin de metas, valores, procedimientos, normal y posiciones ideolgicas, o simplemente la distorsin de la comunicacin que mal interpreta los hechos. En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prvisoria a fin de evitar el desarrollo del conflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo ninguna accin, tcnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas contactos o estmulos se hace evidente. Hasta aqu, nicamente se identifica un estado de discrepancia a oposicin. 2. Etapa Cognoscitiva: En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya que se verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los desacuerdos estn planteados y llevarn a una situacin conflictiva. Que lejos de evitar, en ese momento se desata el

desorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de aniquilar al contrario. No existen mecanismos en la organizacin que controlen estos procesos y a la falta de preparacin del personal contribuye a que de un modo o de otro se active el conflicto en vez de que todos participen en impedirlo. 3. Etapa Afectiva: Tambin se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentacin; es el momento de conflicto en el que los individuos o grupos reciben los estmulos del choque o enfrentamiento. La percepcin desagradable de la situacin conflictiva, con aumento de la tensin y derivacin de sentimientos de humillacin, enojo, antipata o de haber triunfado como resultado de las agresiones propinadas; desestabiliza a las personas y las impele a cambiar en sentido negativo el clima de trabajo y hasta algunas pautas conductuales. 4. Etapa Conductual: Las manifestaciones de la situacin conflictiva son en esta etapa, abiertas, de manera florida se suman ya las actitudes y hechos que los individuos o grupos realizan, impulsados por el conflicto. De manera deliberada los actores del disturbio, lastimados en su sensibilidad o vulnerado su ego, incrementan con hechos o palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible. En este momento, el dao psicosocial est hecho, la recuperacin ser dificultosa. Se requiere de un manejo experto para resarcir lo que ambas partes consideran ya como ofensas o agresiones. En este momento, el error ya consagrado se acenta cuando los directivos deciden que el personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mgico, lo cual demostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo de la causalidad con un manejo integral de los recursos humanos. 5. Etapa Consecuencial: Una vez que la situacin conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o grupos con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su vida familiar, debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias en la fractura de las relaciones interpersonales o intergrupales, as mismo, en la imagen que pudiera haberse deteriorado y otras ligadas a las circunstancias de cada caso. La rehabilitacin de los daos producidos por los conflictos, no da resultados inmediatos. Recuperar un dao afectivo, cuando se has herido sentimientos de prestigio, poder, status o valores es difcil de lograrlo. Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se considera empricamente, se requiere de una conduccin especialmente diseada para un grupo de personas lesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepcin de desarrollo de recursos humanos. METODO DE INTERVENCION Intervenir en una situacin conflictiva requiere de responsabilidad ante el suceso, de conocimientos y experiencia. No es casual que los directivos estn involucrados, pues resulta obvio resaltar que son los principales responsables de los conflictos expresados en su propia rea. La modalidad de intervencin est relacionada con ciertos factores, como son: Caractersticas del grupo, estilo de mando predominante, tipo de organizacin y la particularidad del conflicto. Con la finalidad de ubicar el campo en el cual se desarrolla el conflicto es conveniente mencionar la clasificacin de organizaciones segn el tipo de poder o de autoridad, de Etzioni, citada por Schein(l4).

A. Predominantemente coercitiva, con autoridad no legtima. B. Predominantemente utilitaria con autoridad racional-legal. C. Predominantemente normativa con autoridad basada en carisma o especialidad. La organizacin predominantemente coercitiva se ejemplifica con las prisiones y reformatorios: La de tipo utilitaria se distingue por utilizar incentivos econmicos o materiales (muchas prestaciones), en la cual se encuentran las empresas de la industria y del comercio y organizaciones militares en tiempo de paz. La de tipo normativo se reconoce porque utiliza mecanismos de afiliacin, status a incentivos de valor intrnseco, as mismo una mstica o ideologa en forma de trabajar; en este grupo se identifican organizaciones religiosas, partidos politicos, hospitales y universidades e instituciones de educacin superior. En el momento actual se pueden dar las caractersticas antes anotadas combinadas, pero no viene al caso mencionarlas. Etzioni adems, distingue tres tipos de participacin de los miembros de una organizacin, lo cual nos permite considerar las condiciones psicolgicas generales de los trabajadores que establecen un "clima respecto a su percepcin de la propia organizacin": -. Tipo Alienante - . Tipo Calculador y -. Tipo Moral AI describir las caractersticas de cada uno de los tipos de participacin de los trabajadores, corresponde a los directivos identificarlos en su grupo. El tipo de participacin alienante indica que la persona no participa psicolgicamente pero se le obliga a permanecer en la organizacin. La participacin calculadora, indica que la persona participa solamente por el salario que recibe y dar ms induce a sentirse explotado. Finalmente la participacin moral, indica la modalidad idnea de los individuos en la organizacin segn su forma de participar: identificacin con la organizacin, participacin sin trabas o pretextos laborales, valoracin plena de su trabajo y de los objetivos de su institucin. De acuerdo a la clasificacin de organizaciones y a los tipos de participacin de los trabajadores se puede ubicar el campo en el cual se desarrollan los conflictos. El rea de Enfermera, enclavada en los servicios de salud, muestra caractersticas combinadas y contradictorias como se ha mencionado en capitulos anteriores. Por una parte la forma de organizacin de enfermeria es de tipo coercitivo y autoritaria, que no puede esperar bajo ese molde sino individuos alienados (sumisos, obedientes), lo cual no sucede, ya que en la dinmica del contexto de los propios servicios de salud y de las instituciones, existe la posibilidad de actuar en una organizacin tipo normativa (que maneja valores humanos) lo cual da la primera contradiccin fuerte; y la segunda, respecto a que su formacin acadmica y la precisin de los fines humanistas de su trabajo, las lleva a identificarse con su quehacer y con la institucin, a dar ms de s mismas, lo cual no es congruente con el sistema esperado de ellas lo que estrictamente sealan con frialdad los procedimientos bajo una tabulacin salarial. De lo anterior, se concluye la importancia de reconocer el tipo de organizacin segn la autoridad que se utiliza y la modalidad del poder que se ejerce as como el tipo de participacin de los individuos en cuanto a su contrato psicolgico con la institucin. Adems puede identificarse tambin el estado motivacional de las personas, el estilo de mando del personal directivo y las normas que moderan las acciones de los individuos. Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se tendr que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer nfasis en que de manera previsoria para los conflictos, la forma ms consistente de lograrlo es a travs de la integracin de grupos. Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes(15)

1. De Colaboracin 2. De Competencia 3. De Evasin 4. De Transaccin 5. De Ajuste En la intervencin que se hace en una situacin de conflicto, una vez obtenida la informacin, el mediador deber establecer una serie de medidas para llevarlas a la reunin de las partes en conflicto. En este momento el mediador ya sabe cual parte es ms sensible o est ms irritada y cual ha propinado ms agresin a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de las partes. El mediador deber plantear la reunin explicando muy bien los motivos; exhortar de manera reiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conduccin de la reunin tendr que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre en actitudes negativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las opiniones de los interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a ambas partes en la solucin que ellos debern aplicar y respetar. El estilo de manejo que facilita lo anterior es el de colaboracin, cuya premisa fundamental radica en exponer totalmente los componentes y sucesos del conflicto pero de manera descriptiva sin adicionar calificativos. Tratando de aclarar los hechos en esta exposicin, a fin de abrir lo ms posible la comunicacin y evitar malos entendidos. La ecuanimidad a imparcialidad del mediador es fundamental, sin que llegue a la indiferencia burocrtica. Con nfasis y oportunidad sealar la prioridad que tienen los objetivos de la institucin ante los de tipo personal; desechar todo estmulo de competencia interpersonal o intergrupal y substituirlo por coordinacin, colaboracin y apoyo recproco. El estilo de colaboracin, desafortunadamente es el menos practicado, lo permite un ejercicio de mando democrtico y sobre todo consume ms tiempo que otros. Es ms fcil para el directivo aplicar el estilo de evasin por ejemplo, que de manera tajante ignorar el conflicto y esperar con todo empirismo, que el tiempo lo solucione. El estilo de manejo, conocido como competencia es la expresin clara de una modalidad autcrata en el mando. Se conoce tambin como "ni un paso atrs". Los individuos o los grupos refuerzan su argumentacin, no transigen, ni estn dispuestos a compartir puntos de vista. Estn deseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero con la suficiencia de tener toda la razn. Esta posicin de manejo de conflicto, agudiza la situacin y propicia el endurecimiento de las partes, al final adquiere ms preponderancia ganarle al contrario que realmente obtener una solucin. La transaccin como estilo de manejo del conflicto, aparentemente soluciona la situacin ya que se comparte el triunfo y las prdidas para ambos contendientes. El problema radica en que se presiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razn que autnticamente les asiste. Es como repartir indiscriminadamente pastel y lo nico que importa es otorgar a cada quien una mitad. La solucin es aparente porque se queda a medias el proceso colaboracionista, no se discute sobre la autntica salida sino sobre lo que se va a sacrificar, sin importar razonamientos que debern elevar el desarrollo de los individuos y grupos al madurar en el proceso de colaboracin. Otro estilo de manejo del conflicto consiste en tratar de suavizar la situacin sin herir los sentimientos de la otra parte. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada en el conflicto le importan ms los sentimientos de su oponente que en s los motivos, las consecuencias y el significado organizaciones de los conflictos; es una forma de rehuir el enfoque global de una situacin conflictiva sin llegar al fondo.

Sin embargo, el estilo de manejo ms perjudicial para las instituciones es el de evasin. Con el pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor as lo dejan. As tambin, para rehuir tensiones o animadversiones de los actores del conflicto, los directivos prefieren evadirse. Y mucho peor, cuando transfieren la situacin conflictiva a otro mediador que no tiene toda la informacin y que recibir el conflicto en plena actividad. La postura del directivo en cualquiera de los estilos de manejo, ocurre por circunstancias imprevistas, ya que los conflictos no son valorados en toda su magnitud ni se utiliza alguna metodologa. Es conveniente que para el adiestramiento del personal directivo respecto al manejo de conflictos y en particular en el rea de enfermera se utilicen las tcnicas didcticas actuales con experiencas vivencias de casos y apoyo de expertos en el manejo prctico pero tcnico de los conflictos.

BIBLIOGRAFIA
1. Fromm, E. Psicoanlisis de is Sociedad Contempornea. Fondo de Cultura Econmica. 8a. Ed. Mxico, 1967, p. 103. 2. Idem anterior p. 13 y 14. 3. Dominguez, M.O. Curso de Administracin Cientfica y Humanstica. Mecanograma no publicado. IMSS. 1980. 4. Fernndez de Cohen, J. y Cohen-Degovia, G. El Grupo Operativo. Ed. Extemporneos. Mxico. 1973, p. 36 y 37. 5. Csarman, E. Hombre y Entropia Ed. Pax. Mxico. 1974, p.280. 6. Idem anterior p. 68. 7. Idem No. 1. p. 155. 8. Cueli, J., y Reid1, L, Teoria de la Personalidad. Ed. Trillas. Mxico. 1972, p. 87. 9. Skein, H.E. Psicologa de la Organizacin. Ed. Prentice Hall. Mxico.1985, p.168. 10. Kisnerman, N. Servicio Social en Grupos. Ed. Humanistas. Buenos Aires. 1973, p. 130. 11. Idem No. 9., p. 40 y 41. . 12. Zrate, S.H., y Dominguez, M.O..Administracin Cientfica: Curso de Administracin para Personal Mdico de Confianza en Unidades de Atencin Mdica. IMSS. Mxico. 1978, p. 37 (Etapa).

NATURALEZA Y TIPOS DE CAMBIOS.

Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran lder carismtico que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King, el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos se forman en torno a los lderes y que, al designar un lder, este dirigir a un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea especfica. Sin embargo, el concepto tradicional de las teoras de liderazgo basadas en el puesto, los ttulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un viejo paradigma. Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la apertura democrtica y participativa ha permeado todos los estratos sociales y organizacionales de los pases que se han permitido experimentar un cambio poltico, como es el caso de Mxico. Y el mbito organizacional no ha sido la excepcin. Adems, la globalizacin de mercados y la competencia comercial a favor de reduccin de costos, mejor calidad y mayor productividad, parecen estar dejando atrs los estilos megalomanacos y egocntricos de quienes disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la iniciativa privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en lambisconeras, en el compadrazgo y en la adulacin. Las nuevas organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir. Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de lderazgo y su aplicacin en estos tiempos de grandes cambios. En primer lugar, comenzaremos por la palabra lder. En ingls lead tiene dos significados: como nombre significa plomo, y como verbo se traduce como dirigir, guiar, dar direccin. As, el lder que no dirige se convierte en plomo, en un obstculo para el grupo. En los ltimos aos de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares saban cmo lidiar con los oficiales bisoos que obstaculizaban su sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que haya una guerra de por medio para tomar medidas tan drsticas. Las organizaciones estn reaccionando ante el cambio de la mejor manera que pueden. Los gerentes de departamento que no estn dando los resultados esperados, estn siendo removidos o despedidos. Cunto tiempo ms tendr que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no depende ni de los ttulos, ni del puesto, ni de la persona por s misma, ni de quien la sostiene en el poder? En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubri la existencia y el impacto que los grupos informales tienen dentro de la organizacin: una vez que los operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo. Y aqu es donde los programas de produccin y los proyectos de mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso de cambio. Es aqu donde el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia. Afortunadamente, estos tiempos de cambios rpidos e inciertos estn forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia estable y segura en la cual operaban. Afortunadamente aqu, en Nuevo Laredo, Mxico, existe una empresa maquiladora que ya ha empezado a desestructurar sus modelos de liderazgo tradicionales a favor de un estilo ms democrtico y participativo, involucrando a sus empleados en la toma de decisiones que les afectan en su trabajo, con el objetivo de neutralizar resistencias y lograr sus objetivos tanto de los empleados como los de negocios. Francamente, las organizaciones tienen dos opciones: o involucran a sus empleados en los procesos de cambio y logran subsistir, o simplemente desaparecen. FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/64/ltc.htm

Las organizaciones actan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar sistemticamente el nivel de satisfaccin de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su direccin debe desplegar una ardua labor en la bsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organizacin para obtener un resultado satisfactorio. En este proceso de bsqueda es imprescindible que el recurso humano, las personas que integran la organizacin, estn conscientes de que para que la entidad mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente identificados con los objetivos trazados por la organizacin ya que precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conduccin y ejecucin de todo el proceso transformador porque son ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posicin ventajosa en el mercado. En los ltimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolucin constante, aparece un cliente exigente que no est dispuesto a aceptar excusas en la calidad del producto o del servicio que se le ofrece, por lo que las empresas deben ser capaces de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfaccin, ya que solo las entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y por una desenfrenada orientacin al mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y prosperan, esto solo se logra si existe una capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la Direccin, la Organizacin y las Personas que son precisamente las ejecutoras de estos procesos. Es por eso que el presente trabajo se dedica a plantear algunas consideraciones acerca de la conducta a seguir por la Direccin, la Organizacin y las Personas para poder sobrevivir en un entorno que le impone cada vez mayores exigencias Para la realizacin del mismo se utiliz como mtodo investigativo el Dialctico Materialista, el cual al estudiar la relacin general y el desarrollo del mundo, determina el enfoque hacia el estudio del mismo. Otro de los mtodos utilizados es el Inductivo Deductivo que parte de propsitos particulares para llegar a los generales y viceversa, se utiliz adems el mtodo sistmico estructural al considerarse la organizacin del proceso en su carcter de sistema. HACIA DONDE ORIENTAR EL CAMBIO? Nuestro mundo, est sufriendo una de las ms profundas transformaciones de toda su historia debido a que las exigencias del entorno son cada da ms crecientes, en la empresa se produce una carrera acelerada en busca de mtodos de cambio para poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben estar orientados hacia la Direccin, la Organizacin y las Personas, garantizndose la plena correspondencia de estos con vistas a alcanzar un adecuado desempeo global de la organizacin . De lo anterior se infiere que hoy en da es ineludible el cambio para que la empresa subsista, por lo que se impone desarrollar habilidades para lograr estas transformaciones. A continuacin se refieren cuales deben ser los elementos a tener en cuenta para que los sistemas estn preparados para enfrentar los constantes cambios que impone el entorno. DIRECCIN. Como punto de partida en este cambio la Direccin, no solo debe conocer que hay que cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definida la misin de la organizacin la cual debe estar fundamentada slidamente para que esta est enfocada a la satisfaccin de las exigencias del entorno, adems No solo definirla sino transmitirla, hasta asegurarse que es comprendida y compartida por todo el resto del sistema, para esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos tcnicos sobre la actividad que se realice y as poder definir en cada momento que es lo que hay que hacer, ya que el cambio, hoy es algo inevitable para mantener la continuidad, que si bien es necesaria para la empresa tambin lo es para la sociedad, el cambio es un prerrequisito, si No cambias, mueres. Sometidos hoy, a una fuerte presin exterior, las organizaciones ms que nunca, deben decidir cmo afrontar el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre. Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de los grandes handicaps del cambio, es que, a veces, la direccin desconoce que es lo que hay que cambiar es por eso primero es menester identificar, Adnde se quiere ir? Para as, extirpar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo. Y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organizacin. Por regla general, se debe cambiar todo aquello que es superfluo y no aade valor

Un cambio sin objetivo, crear una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se transmite indefinicin, se comunica confusin por eso la direccin debe velar por: Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia. Identificar las oportunidades importantes. Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio. Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo. Crear una visin que ayude a orientar los esfuerzos del cambio. Desarrollar estrategias para la realizacin de esa visin. Comunicar la visin Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misin y las nuevas estrategias. Dar amplia participacin y autonoma de actuacin Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visin. Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no tradicionales. Recompensar y reconocer pblicamente a quienes hicieron posibles las mejoras. Consolidar las mejoras y producir an ms cambios Cambiar todos los sistemas, estructuras y polticas que no encajan entre s y que no se ajustan a la visin. Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en prctica la visin. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio. Crear un mayor sentido de urgencia Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, potenciando el liderazgo y haciendo ms eficaz la gestin. Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los xitos de la empresa.

ORGANIZACIN. Las estrategias adoptadas por la alta direccin deben constituir el punto de partida para la forma que va a funcionar la organizacin ya que esta y el entorno son como vasos comunicantes, se nivelan, o se produce desequilibrio por eso la organizacin debe eliminar todos aquellos sistemas rgidos inflexibles, lentos, impersonales, todo aquello que va en contra de las tendencias actuales del entorno, se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del proceso est orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir debe estar encaminada a cambiar o adoptar nuevos mtodos de trabajo, con el objetivo de dar respuesta a la gran presin competitiva a la que se encuentran sometido las organizaciones.

El principal reto al cul se enfrentan es al cliente el cual exige cada da calidad de los productos o los servicios que recibe, ya que el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor exigente. Lo anterior provoca que la organizacin necesite cambiar para adaptarse a los cambios que se estn produciendo en el entorno. La organizacin debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de su misin, estas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que conforman su sistema logstico ya que una vez que estas estn identificadas deben de adoptarse medidas para su eliminacin, estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfaccin del cliente, que es en definitiva quien define cuales deben ser las medidas, mtodos y procedimientos que permitan conjugar de forma armnica y racional los elementos del proceso (objetos, medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema. Como se ha planteado, la Direccin establece las estrategias y la Organizacin debe ser capaz de funcionar de manera tal que de respuestas a estas, pero quien gesta este proceso son las personas las cuales estn presentes en todo el sistema y son el factor ms activo dinmico dentro de las fuerzas productivas . LAS PERSONAS. En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que ellas son las conductoras y ejecutoras del proceso sin ellas seria imposible, esto obliga y condiciona, a ver a las personas en la organizacin, desde el punto de vista productivo es decir es necesaria la implicacin y motivacin de las personas en el trabajo, para producir ms y ms, inventndose numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin, hay que lograr en las personas creatividad, compromiso, iniciativa, comunicacin que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo entorno, que est cambiando rpidamente nuestra manera de vivir y de establecer relaciones, en definitiva, son algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben asumir las personas en este nuevo entorno social. Si consideramos, que una organizacin es un conjunto de personas comprometidas a un fin comn. Indudablemente, stas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestin de aptitud, sino ms bien de actitud, por eso es que las personas de una organizacin deben cambiar, para que as cambie la misma. Lo realmente difcil, es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera de pensar, el cmo enfocar los problemas, y sobretodo, nuestra manera de relacionarnos y comunicarnos.

Hasta hace poco, todava se poda aspirar a que una organizacin, fuese competitiva sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. La punta de la pirmide era la que pensaba, al resto se le pagaba para hacer, no para pensar. El verdadero xito hoy, est en lo que realmente sienten, piensan e interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo, organizarlo y utilizarlo.
Hablar de cambio, significa tambin hablar de resistencia al cambio. Aunque ms que resistencia, la mayora de las personas, tienen predisposicin. Lo que generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la organizacin avance hay que adaptarse pero tambin esto genera, temores de prdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios. No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan beneficiar a la organizacin, adaptndola a este nuevo futuro, sin crearle aspectos traumticos que la puedan perjudicar. Si se analiza primero, los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que justifican la afirmacin de resistir a cambiar. Para as, no crear inestabilidad en la organizacin se aprecia que estn fundamentados bsicamente en seis posibles supuestos: No hay nada ms molesto para las personas, que hacer algo en la que no se siente identificada, no se puede provocar ningn cambio, si antes, no se ha considerado la situacin de las 6 necesidades emocionales fundamentales que tienen todas las personas. Las personas se ponen ms o menos nerviosas, cuando sufren alguna consecuencia respecto a:

Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cierta estabilidad que le permita poder desarrollar otras aptitudes. La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta en cierta manera sentirse importantes, ser reconocidos. Les gusta muchsimo desarrollar su propio crecimiento como personas y profesionales. Por el contrario, se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de compartir, de interaccionar con los dems y que adems se les reconozca. El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les gusta la variedad, la sorpresa y el reto. Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contribuye a nada. Tienen las personas una fuerte necesidad emocional, de ver que aquello que hacen en el trabajo, contribuye al bien de la organizacin.

Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a trmino, sin antes haber valorado estas seis necesidades emocionales, provocar problemas de adaptacin de las personas a esa nueva situacin. En definitiva, las personas tendrn lo que se viene en llamar, resistencia al cambio. Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio: Ante una nueva situacin, las personas tienen una fuerte deformacin de ver que el problema siempre es de otro departamento, persona, etc. Cuando se les demuestra que el problema depende de su rea de responsabilidad, el paso siguiente es argumentar que no existe solucin. Demostrado que si hay solucin, el tercer paso de resistencia, es decir que no existen medios para resolverlo. El cuarto paso, es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos los nuevos problemas que puede generar la nueva solucin. Son los "Si pero". Finalmente, convencidos de que afecta a todos, que existe solucin, que se disponen de medios y que los puntos negativos sern tratados adecuadamente, slo nos queda dudar del prjimo. Es aquella fase en la cul desconfiamos del trabajo que deben hacer los dems.

Las personas deben estar informadas de lo que se pretende hacer, deben comprender porque se hace, qu implicacin va a tener todo esto y sobre todo poder participar. Sentir que son singulares, que comparten el trabajo y que no estn solos, ver que lo que hacen, contribuir a un objetivo, crecer durante todo este proceso. Si esto es as, el mundo ser variado y contemplar retos y sobre todo, nos dar la seguridad, de que es una organizacin que se preocupa por el futuro. Slo en estas circunstancias, la predisposicin ser mxima y la ilusin en este nuevo proyecto generar la automotivacin necesaria para ser mejor cada da y entender por lo que se lucha. Pero ese cambio no es gratuito, debe desprender toda la energa de todas las personas de la organizacin, para pasar de una situacin determinada, a una nueva posicin. El catalizador de esta energa, debe ser el lder de la organizacin, l debe transmitir esa visin y entusiasmar al resto con este nuevo proyecto. No obstante, en una empresa hace falta liderazgo y gestin, debe haber un equilibrio entre ambos. Sin una buena gestin, las empresas tienden al caos, de tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad. Por el contrario, el liderazgo, se ocupa del cambio. Su mayor importancia proviene de que en los ltimos aos el mundo empresarial, se ha vuelto ms competitivo, inestable y exigente.

Hoy l hacerlo un poco mejor que en el pasado, ya no es una solucin. Se requieren cambios sustanciales para poder sobrevivir y poder competir eficazmente en este nuevo entorno. Ms cambios requieren ms liderazgo. Intentar provocar un cambio en la organizacin desde la direccin es un tremendo error, y a la vez, un generador de problemas internos que perturbarn la paz social. CONSIDERACIONES FINALES. En todo lo expuesto hasta aqu, hay un hecho fundamental, y es que las personas, son las protagonistas. La diferencia entre una organizacin ms competitiva y otra que no lo sea tanto, estriba en la capacidad de las personas que la componen, a interpretar estos nuevos valores, a ser capaces de salir de la zona de confort mental y adoptar una visin de cambio continua. La direccin de la organizacin, dejar de ser el nico ente pensante, para dar paso a una direccin basada en la participacin de todas las personas, trabajo de equipo y en una divisin multidireccional de las decisiones. El poder de decisin debe estar all donde exista la necesidad de decidir. No se puede funcionar con una estructura rgida y toma de decisiones vertical. Dentro de este nuevo enfoque para el cambio y considerando que todas las personas de la organizacin son los protagonistas, es necesario definir cules deben ser los aspectos que se deben tener presentes, para que se asegure un crecimiento adecuado como profesionales, y a la vez, garantice a la organizacin, de unas cualidades diferenciales que ayuden tambin a su desarrollo continuo. BIBLIOGRAFA Administracin de la produccin y de las operaciones: Conceptos, Modelos y al.] . __ Mxico: Ed. Prentice, 1991. __ 483p. funcionamiento./ E. Everet... [et

Beer, Michael ... [et al.] .: Gestin de los Recursos Humanos/ Michael Beer... [et al.] , Espaa. Ed. Ministerio del Trabajo 1989 Bueno Campos, E. Economa de las empresas: anlisis de las decisiones Campos, I. Cruz Roche. J. Durn Herrera. __ Madrid: Ed. Pirmide, 1989. __ 578 p. empresariales / E. Bueno Ed. Mc Graw Hill,

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FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cambiodesafio.htm
Liderazgo y cambio Ahora bien mientras los lderes se remodelan , en paralelo , tambin debe transformarse la organizacin, aunque, como est insito en su propia sociologa , muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama Instituciones Anticambio (BENNIS WARREN,2000). La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que est bien y lo que est mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras , es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovacin , impulsores del

movimiento que impiden la paralizacin y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas: 1Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo : el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos. 2Tenga cuidado con los locos . La innovacin es seductora , puede convocar a creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes. 3Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos . De nada sirve jugar el rol de No y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin continuidad. 4Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida . Planear es ms fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual . Debe contar con un ncleo de gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive , a fin de asegurar la continua autorenovacin. 5No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones. Quien se queda con la retrica fracasa. 6No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio. En cuanto sienten la ms mnima amenaza , empiezan a jugar sucio. 7Conozca el territorio . Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y planee las relaciones pblicas. 8Evale los factores ambientales , el microclima organizacional . Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso. 9Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente. 10- Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/53/lidestrapyme.htm PRONOSTICO DEL FUTURO El tomar decisiones es un tema que resulta un poco complicado, ya que no existe un patrn para ello, aunque tiene definidas etapas, no es actividad nica que ocurre de manera continua. Muchas veces existe la posibilidad que la decisin se tome para un gran perodo de tiempo, pero es difcil saber si causa el mismo efecto en el momento que se tomo que al transcurrir el tiempo.

En la actualidad existen nuevos enfoques para ayudar en la toma de decisiones tales como: anlisis de riesgo, rboles de decisiones, teora de la preferencia, entre otros.

Con las tcnicas de la investigacin de operaciones y las computadoras electrnicas de alta velocidad, pueden analizarse los resultados probables de miles o millones de alternativas. Se debe estar claro que la importancia de una decisin tambin depende del alcance de la responsabilidad.

Cabe destacar que existe la teora de decisiones, sta puede definirse como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.

El proceso de toma de decisiones tiene varias fases tales como la inteligencia, el diseo y la seleccin, en sta ltima se presentan los niveles de riesgos, y es aqu donde intervienen los sistemas automatizados o de informacin, estos permiten evaluar muchas alternativas para as seleccionar la ms idnea y que a futuro sea favorable para la organizacin como ente y si es en el plano individual que satisfaga la mayor parte de las expectativas del individuo.

Cuando se plantean decisiones a largo plazo o a futuro dentro de las empresas, surge la necesidad de utilizar los distintos sistemas de informacin de acuerdo a los tipos de decisiones, a continuacin se presenta una figura que da una visin de la combinacin decisiones/sistemas.

Generalmente las personas dentro de la organizacin tienden a mostrar una actitud de apata hacia los sistemas de informacin, porque sienten que stos los desplazarn, ms no as a niveles gerenciales porque aqu muchas veces se tienen sistemas que pueden aportar datos importantes para la toma de decisiones, dndose algunos casos en que los sistemas que se utilizan son 100% certeros en la decisin que invitan o sugieren tomar, por lo que cuando se disea un sistema de informacin para el rea de toma de decisiones se deben evaluar todas las implicaciones que pueden stas tener en l. Se recomienda a los analistas y diseadores de sistemas, tomar en cuenta las siguientes recomendaciones o caractersticas que debe tener un sistema relacionado con la toma de decisiones:

-Deben ser flexibles y proporcionar muchas opciones para el manejo de informacin y para su evaluacin. -Capaces de dar apoyo a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos.

-Capaces de cambiar a medida que las personas aprendan y aclaren sus valores. -Deben ser poderosos en el sentido de contar con modelos mltiples de tipo analtico e intuitivo para la evaluacin y capacidad de poder seguir muchas alternativas y consecuencias. Se pueden citar tres implicaciones que tiene la investigacin en la toma de decisiones, para comprender los sistemas de informacin en esta rea, son:

1. La toma de decisiones no es un proceso sencillo, existen lmites para el clculo, proyeccin a futuro y poder de anlisis del ser humano. Por lo que las computadoras son de gran ayuda. 2. Las decisiones difieren una de otra, en trminos de metas, tipos de decisiones que presentan quienes las toman, cantidad de entendimiento y marcos de referencia. 3. El papel de los sistemas de informacin no es tomar las decisiones por los seres humanos, sino de apoyar el proceso. En las ltimas dcadas, como se sabe, se han producido grandes cambios en el entorno de las empresas y las organizaciones, como consecuencia de los avances producidos por las nuevas tecnologas de la produccin, de la informacin y de las comunicaciones. En este nuevo entorno, tan complejo y cambiante, para poder tomar decisiones de una manera eficaz, es necesario disponer, en todo momento y de una forma rpida de informacin suficiente, actualizada y oportuna.

En los ltimos aos se han mencionado los SSD (Sistemas de Soporte a Decisiones), son sistemas que ayudan a tomar decisiones porque combinan datos, modelos analticos y software amigables o interactivos en un solo sistema, que pueda dar soporte a los distintos tipos de decisiones (semi-estructuradas o no estructuradas).

De igual forma existen los denominado sistemas expertos o inteligentes estos capturan el dominio de un ser humano en un campo limitado de conocimiento, utilizando la Inteligencia Artificial (IA) que no es ms que el esfuerzo por desarrollar sistemas computacionales que pueden comportarse como humanos, con la capacidad de aprender, usar aparatos de percepcin y emular el conocimiento humano y la toma de decisiones.

Esto slo es posible, hoy en da, utilizando los ordenadores electrnicos y los medios que proporciona la tecnologa de la informacin. Adems, gracias a las investigaciones realizadas en la inteligencia artificial, con el desarrollo de los sistemas basados en el conocimiento y los sistemas expertos, tambin se han producido grandes avances en el tratamiento del conocimiento, factor fundamental para la toma de decisiones.

Cuando se habla de que los sistemas expertos constituyen un gran avance, es importante tambin mencionar sus componentes, que son los que hacen que stos sean exitosos:

-Base de Conocimiento (BdeC) - representacin del conocimiento del dominio para la solucin de problemas especficos, normalmente dicho conocimiento se estructura en forma modular en forma declarativa. - Mquina de Inferencia - proceso que efecta el razonamiento a partir de los datos y utilizando el conocimiento de la BdeC. Es "genrica", es decir, que se puede aplicar a diferentes dominios slo cambiando la BdeC. -Memoria de Trabajo - lugar donde se almacenan los datos de entrada y conclusiones intermedias que se van generando durante el proceso de razonamiento. -Interfaz de Usuario - Entrada/Salida al usuario del sistema, incluyendo, normalmente, mecanismos de pregunta (porqu) y de explicacin (cmo). -Interfaz de Adquisicin - interfaz para la adquisicin del conocimiento del dominio, puede incluir mecanismos para facilitar su adquisicin y depuramiento interactivo y para automatizar la adquisicin (aprendizaje). Estos sistemas que se denominan Inteligentes, son sistemas que en muchos de los casos pueden llegar a resolver problemas mejor que los expertos humanos, ya que pueden explicar el proceso de razonamiento que llevaron a cabo y justificar sus conclusiones.

De igual manera tambin en la actualidad existen lo que se denomina gestin del conocimiento, esto no es ms que una corriente que permite a la empresa realizar transformaciones tomando en cuenta los recursos que tiene disponible ms el conocimiento de su entorno humano, los Sistemas de Informacin ayudan a hacerlo posible ya que incorporan una tecnologa en la que es posible empaquetar la inteligencia, y con ellos se vuelve cada vez mas notoria la importancia y capacidad de respuesta eficaz y eficiente de los usuarios de estos sistemas con base en tecnologa (tripulantes de ingenios cada vez ms sofisticados), ayudando a la toma de decisiones tanto inmediatas como a largo plazo.

El Data Warehousing, es un rico depsito de informacin orientado a resolver las necesidades e intuiciones del usuario final. Al brindar un acceso interactivo a la informacin permite resolver problemas de toma de decisiones en forma ms rpida y efectiva que utilizando sistemas tradicionales. Por lo que se convierte en un sistema que se aplica no solo en el soporte de la alta gerencia que debe tomar decisiones de objetivos y planificacin estratgicas, sino tambin en niveles ms tcnicos de toma de decisin. Cuando se restringe el uso del sistema para tomar decisiones estratgicas solamente se incurre en un error, ya que el sistema incurrira en fallas, porque uno de los objetivos principales de este tipo de sistemas es servir como base de informacin para la toma de decisiones.

Como conclusin, puede decirse que, para ayudar en la toma decisiones, en la actualidad existen una serie de herramientas o sistemas de informacin que facilitan este proceso, ya que con el transcurrir de los aos el avance tecnolgico nos ha conducido a desarrollar herramientas ms inteligentes, precisas, eficaz y eficientes, que al formar parte del entorno contribuyen de manera satisfactoria a mejorar y hacer ms productivos los diferentes procesos que se llevan a cabo en un determinado momento tanto en las organizaciones como en el individuo. Es de resaltar la importancia que tiene la informacin que se genera en cada uno de ellos, ya que sta es el pilar fundamental sobre el cual se desarrollarn las aplicaciones. Tambin no se puede dejar de un lado que la complejidad de tomar decisiones hoy en da viene dada por el crecimiento vertiginoso de las organizaciones, ya que stas tiene que ser ms competentes, ser confiables y tener una calidad de servicio que le permita estar en el mercado, y del ser humano como individuo en diferentes reas, ya que ste desarrolla cada da su intelecto y profesionalismo. FUENTE: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/pronosfut.htm