COLGIO ESTADUAL POLIVALENTE Curso Tcnico em Segurana do Trabalho

PSICOLOGIA DO TRABALHO Prof. Ana Paula Jurkevicz

PSICOLOGIA DO TRABALHO
INTRODUO A PSICOLOGIA
Usamos o termo psicologia no nosso cotidiano com vrios sentidos. Por exemplo, quando falamos do poder de persuaso do vendedor, dizemos que ele usa de psicologia para vender seu produto; e quando procuramos aquele amigo que est sempre disposto a ouvir nossos problemas, dizemos que ele tem psicologia para entender as pessoas. Ser essa a psicologia dos psiclogos? Certamente no. Essa psicologia, usada no cotidiano pelas pessoas em geral denominada psicologia do senso comum.

O Senso Comum

O senso comum visto como a compreenso de todas as coisas por meio do saber social, ou seja, o saber que se adquire atravs de experincias vividas ou ouvidas do cotidiano. Engloba costumes, hbitos, tradies, normas, ticas e tudo aquilo que se necessita para viver bem. Quando algum em casa reclama de dores no fgado, ela faz um ch de boldo, que uma planta medicinal j usada por nossos bisavs, sem, no entanto, conhecer o princpio ativo de suas folhas nas doenas hepticas e sem nenhum estudo farmacolgico. E o tempo todo, quando precisamos atravessar uma avenida movimentada, sabemos perfeitamente medir a distncia e a velocidade do automvel que vem em nossa direo. At hoje no vimos ningum que usasse uma mquina de calcular e uma fita mtrica para essa tarefa. No mbito da psicologia podemos citar mais alguns exemplos: a professora sabe que se recompensar a boa disciplina do aluno do curso primrio com uma estrelinha no caderno, pode aumentar o comportamento desse aluno ser obediente na sala de aula. a mesma recompensa da letra b pode servir de exemplo para os outros alunos. a namorada sabe que se marcou um encontro com o namorado para as 20h e ele chegou s 21h, pode ficar de cara fechada com inteno de pun-lo por t-la feito esperar.

Nesses exemplos, as pessoas agiram com inteno de modificar o comportamento de algum, mas sem saber de leis ou teorias da psicologia. O conhecimento do senso comum intuitivo, espontneo, de tentativas e erros. um conhecimento importante porque sem ele a nossa vida no dia-a-dia seria muito complicada. O senso comum percorre um caminho que vai do hbito tradio, que passa de gerao para gerao. Integra de um modo o conhecimento humano. A utilizao de termos como rapaz complexado, mulher louca, menino hiperativo, ficar neurtico expressa a comunicao do senso comum acerca do comportamento humano, que muitas vezes no ocorre de maneira cientfica. Os termos podem at ser da psicologia cientfica, mas so usados sem a preocupao de definir as palavras. Esses so exemplos da apropriao que o senso comum faz da cincia.

A Psicologia Cientfica

O termo Psicologia de origem grega, formado pelas palavras psique que significa alma, e logos, que significa estudo. Portanto etimologicamente, Psicologia significa estudo da alma.
2

Em linhas gerais a Psicologia uma cincia que visa compreender as emoes, a forma de pensar e o comportamento do ser humano. Embora existam diversas reas e linhas de atuao, a Psicologia busca o conhecimento e o desenvolvimento humano individualmente ou em grupo. Toda cincia, para assim ser caracterizada, deve possuir um objeto de estudo. O objeto de estudo da Astronomia so os astros, da Biologia so os seres vivos. A Psicologia, assim como a Antropologia, Sociologia e vrias outras cincias, estuda o homem. Os enfoques sero diferenciados de acordo com as linhas de trabalho de cada psiclogo. Assim, para um comportamentalista, o objeto de estudo da psicologia o comportamento humano, e para um psicanalista o inconsciente humano. Considerando essa problemtica para definir o objeto de estudo da psicologia, podemos pensar que toda construo parte de uma matria prima e, nesse caso, a matria prima da psicologia a vida dos seres humanos. Tudo o que a psicologia criar, pensar ou disser, ser sobre a vida dos seres humanos. Hoje a psicologia pode contribuir em vrias reas de conhecimento, possibilitando cada rea uma gama infinita de descobertas sobre o homem, seu comportamento e suas relaes. Entre elas: Psicologia experimental Psicologia da Personalidade Psicologia Clnica Psicologia do Desenvolvimento Psicologia Organizacional Psicologia da Educao Psicologia Esportiva Psicologia Forense Neuroposicologia

Qual a diferena entre Psiquiatra, Psiclogo e Psicanalista?

Psiquiatra: Quando surgiram, ainda no sculo 18, e trabalhavam apenas em hospcios. S quando a psiquiatria tomou emprestados alguns conceitos de psicologia que casos mais moderados foram para os consultrios. Casos: trata sintomas mais graves de definio mais clara, como esquizofrenia, Alzheimer e depresses profundas. Como atua: Como nesses casos, s a terapia muito pouco, o tratamento feito com remdios, sendo monitorada a reao que o paciente tem a eles. Formao: 6 anos do curso de medicina e mais 3 de residncia. Psiclogo: O termo surgiu na Grcia antiga, mas seu significado moderno s veio no sculo 20. Casos: H desde os psiclogos sociais, que estudam as massas, at os de RH que selecionam candidatos. O que atende no consultrio o psicoterapeuta que diagnostica casos de fobia e cime excessivo por exemplo. Psicanalista: teve origem no sculo 19, com o mdico austraco, Sigmund Freud. Atuao: medos, raivas, inibies anormalidades normais. Como atua: mais do que uma cura, o que se busca a transformao da pessoa, a partir da compreenso dos seus problemas. O paciente fala tudo o que vem a cabea; cabe ao psicanalista interpretar de forma incisiva o que ele quis dizer inconscientemente, ajudando- no autoconhecimento. Formao: os especialistas dizem que s quem foi analisado pode analisar seus pacientes e chega-se h passar 8 anos em cursos de sociedades psicanalsticas.
3

Psicologia Social

A Psicologia Social a cincia que procura compreender os comos e os porqus do comportamento social. A interao social, a interdependncia entre os indivduos e o encontro social. Seu campo de Ao portanto o comportamento analisado em todos os contextos do processo de influncia social. Uma pesquisa nos manuais e ensino e ementas das diversas universidades nos remetem interao pessoa/pessoa, e pessoa/grupo. Estuda ainda as relaes interpessoais, suas influncias, conflitos, comportamentos, autoridades, relao de poder, sistemas motivacionais, valores ticos e vrios outros aspectos da relao humana. Os psiclogos sociais se interessam pelo pensamento, emoes, desejos e juzos dos indivduos, assim como pelo seu comportamento externo. As investigaes comprovaram que o ser humano sofre influncia dos estmulos sociais que o rodeiam e o condicionam, em maior ou menor grau de acordo com o contato social que mantm. As principais reas de investigao na psicologia social so a sociabilizao (adaptao a um meio social especfico), as atitudes e sua modificao, afiliao social (com quem e de que modo se relacionam os indivduos), estrutura e dinmica de grupos, personalidade e sociedade.

A Psicologia em Segurana do Trabalho

O profissional que atua com sade e segurana do trabalho, alm de atender as exigncias legais, depara-se com o desafio de promover e assegurar um ambiente saudvel e produtivo, que contemple as necessidades tanto do empregado quanto da organizao. Sua formao profissional deve propiciar contedos que lhe permitam maior conhecimento da natureza humana, dos aspectos comportamentais e das tcnicas de liderana e gesto de pessoas. Frequentemente, o profissional da rea de segurana, pergunta-se por que os acidentes de trabalho continuam acontecendo apesar de tantas aes destinadas sua preveno. A resposta, muitas vezes, est na atitude do trabalhador em relao a sua tarefa, ao seu departamento, aos colegas de trabalho e organizao de maneira geral. Os motivos podem residir at mesmo nos fatores externos emprsa, como famlia, dificuldades pessoais e cenrios de mercado ameaadores. Entretanto, observa-se grande preocupao do profissional de segurana com os aspectos tcnicos e pouca ou quase nenhuma preocupao com os fatores comportamentais. Para melhor detectar as causas comportamentais doas acidentes, o profissional de segurana deve desenvolver a viso sistmica sobre o seu trabalho, ou seja, necessita conhecer profundamente as suas atividades, a organizao, o mercado e o aspecto humano envolvido no desenvolvimento de todo o processo.

COMPORTAMENTO
Em psicologia, o comportamento o conjunto de procedimentos ou reaes do indivduo ao ambiente que o cerca em determinadas circunstncias, o meio. Pode designar um grupo de atividades ou limitar-se a uma s, o comportamento singular. Existem algumas correntes da psicologia que estudam especificamente o comportamento humano. Entre elas o Behaviorismo ou Comportamentalismo, e a Gesltat ou Cognitiva.

BEHAVIORISMO

O termo vem da palavra BEHAVIOUR que, em ingls, significa Comportamento. A palavra foi criada por John B. Watson, escritor do primeiro artigo do estudo do comportamento por essa corrente de pensamento em 1913. Em seguida, o segundo nome mais importante dessa corrente o de B. F. Skinner, defensor do estudo emprico e fisiolgico para anlise do comportamento. Com princpios voltados para a anlise laboratorial, com informaes mais concretas para serem analisadas, o Behaviorismo descarta as avaliaes cognitivas, subjetivas que envolvam sentimentos e percepes. Essa corrente buscava uma psicologia sem alma, sem conceitos subjetivos e mentalistas que fornecesse ferramentas para prever e controlar o comportamento. Para Watson, a nica coisa digna da psicologia o comportamento observvel. Os Behavioristas partem do pressuposto de que o comportamento humano aprendido e utilizam a aprendizagem como foco de suas pesquisas. Como ocorre a aprendizagem? Por observao: Normalmente parte da inspirao em exemplos explicativos ou no, pela observao nos resultados obtidos. Ex.: um administrador arrogante com seus funcionrios pode ser assim por ter presenciado durante toda sua vida seus familiares tratando os funcionrios da mesma forma e obterem resultado. Por experincia: Vive-se a experincia e aprende-se a partir da anlise dos resultados obtidos. Ex. uma criana no colocar mais o dedo na tomada aps ter experimentado o choque eltrico./ aprendemos a andar de bicicleta experimentando erros e acertos a partir dos tombos e a diminuio dos mesmos. Os behavioristas apontam a aprendizagem como foco central da estruturao da personalidade. Por no trabalharem com o inconsciente, no aceitam o que chamam de explicao mental. A explicao mental cessa a curiosidade. Ao responder uma pergunta como Por que voc foi ao teatro?, e obtermos a resposta Porque quis, imediatamente aceitamos como sumrio da resposta e no pediremos mais detalhes. Seria o caso de mudar a pergunta e questionar a pessoa sobre o que chamou a ateno dela para que fosse assistir determinada pea, ou quando, ou tornar a pergunta mais especfica para que tenhamos uma resposta mais explicativa. Agindo assim, o behaviorismo trabalha com a descrio clara e minuciosa dos comportamentos. Muitos programas de treinamento falham quando os treinadores no definem claramente os comportamentos a serem emitidos. Por exemplo, muitos manuais dizem para que o cliente seja tratado como a pessoa mais importante para a empresa, mas no explicam como o funcionrio deve agir para fazer com que o cliente se sinta bem. Outra idia fundamental do behaviorismo que a repetio de um comportamento fundamental para torn-lo automtico, ou seja, condicionado.

Condicionamento Clssico
O condicionamento clssico ou condicionamento respondente est ligado aos reflexos que, condicionados formam novas conexes sinpticas inicialmente temporrias e a seguir duradouras, pois so reflexos "aprendidos" e podem ser excitadores ou inibidores. Sua funo preditiva, ou seja, serve para antecipar a resposta de prazer ou mesmo advertir sobre um possvel perigo. O experimento de Pavlov: O experimento que elucidou a existncia do condicionamento clssico envolveu a salivao condicionada dos ces (Canis lupus familiaris) do fisilogo russo Ivan Pavlov. Estudando a ao de enzimas no estmago dos animais (que lhe dera um Prmio Nobel), interessou-se pela salivao que surgia nos ces sem a presena da comida. Pavlov queria elucidar como os reflexos condicionados eram adquiridos. Cachorros naturalmente salivam por comida; assim, Pavlov chamou a correlao entre o estmulo no-condicionado (comida) e a resposta no-condicionada (salivao) de reflexo no-condicionado. Todavia, ele previu que se um estmulo particular sonoro estivesse presente para os ces quando estes fossem apresentados comida, ento esse estmulo pode se tornar associado com a comida, causando a salivao; anteriormente o estmulo sonoro era um estmulo neutro, visto que no estava associado com a apresentao da comida. A partir do momento em que h o pareamento de estimulaes (entre som e comida), o estmulo deixa de ser neutro e passa a ser condicionado. Pavlov se referiu a essa relao de aprendizagem como reflexo condicionado. Exemplo: Minha primeira namorada adorava cebolas. Por isso, passei a associar o bafo de cebola a beijo. No demorou muito para que o simples cheiro de cebola fizesse uma corrente subir e descer por minha espinha. Ah, que sensao!. 1. Beijo ardente (estmulo incondicionado) - excitao sexual (resposta incondicionada) 2. Hlito de cebola (estmulo condicionado) + beijo ardente (estmulo incondicionado) -> excitao sexual (resposta incondicionada). 3. Hlito de cebola (estmulo condicionado) -> Excitao sexual (Resposta condicionada) Extino e Recuperao Depois de romper o namoro, com a moa que tinha hlito de cebola, Tirrell tambm fez experimento com a extino e recuperao espontnea. Recorda que o hlito de cebola (Estmulo Condicionado), no mais associado ao beijo (Estmulo incondicionado), perdeu a capacidade de provocar a sensao. De vez em quando, porm, depois de passar bastante tempo sem sentir o cheiro, o aroma de cebola desperta uma pequena verso da reao emocional que outrora experimentava. Sem o estmulo a resposta vai enfraquecendo, a reao decresce.

Condicionamento Operante (Teoria de Skinner)

Estabelece que todo comportamento influenciado por seus resultados, havendo um estmulo reforador, podendo ser positivo ou negativo. Trata-se de associao de comportamentos com suas conseqncias. Assim torna-se mais provvel que repitam comportamentos recompensados (reforados), e menos provvel que repitam comportamentos punidos.

A caixa de Skinner: B. F. Skinner descobriu o que chamou de condicionamento operante. Ele criou a "caixa de Skinner", onde era colocado um rato privado de alimentoNaturalmente, o rato emitia vrios comportamentos aleatoriamente e quando ele se aproximava de uma barrinha perto da parede, Skinner introduzia uma gota d'gua na caixa atravs de um mecanismo e o rato a bebia. As prximas gotas eram apresentadas quando o rato se aproximava um pouco mais da barra. As outras quando o rato encostava o nariz na barra. Depois as patas. E assim em diante at que o rato estava pressionando a barra dezenas de vezes at saciar completamente sua sede.

Reforo
Qualquer evento ou estmulo que aumenta a freqncia de um comportamento. Skinner divide os estmulos em dois tipos: Primrios: aqueles que atendem as necessidades fisiolgicas, como gua, alimento e afeto. Secundrios: aqueles que atendem as necessidades de ordem psicolgica, como: elogios, admirao, reconhecimento, desafios, e outros.

Punio
Pode extinguir comportamentos inadequados, mas no estimula os adequados e ainda, pode gerar outros comportamentos inadequados. Ex. o indivduo punido pode depredar equipamentos, prejudicar programas, sumir com documentos. A punio deve ser muito bem pensada. Punio tipo I: aplicao de um estmulo aversivo com a finalidade de eliminar um comportamento indesejvel. Multas, demisses ou qualquer outra penalidade so estmulos aversivos. Punio tipo II: a retida de um estmulo reforador, visando eliminao de um comportamento indesejado. Ex. a pessoa que chega atrasada ser descontada no salrio, ou deixar de receber uma determinada bonificao. * Algumas diferenas entre o condicionamento clssico e o operante - enquanto o condicionamento clssico inclui uma resposta j estabelecida atravs de outro estmulo anterior, o operante no necessita de nenhuma resposta dada anteriormente; - No condicionamento clssico o resultado no depende das aes dos sujeitos, no operante, certamente ir depender; - enquanto o condicionamento clssico influi na mudana de opinies, definindo gostos e objetivos, o condicionamento operante influi na mudana de comportamento perante o objetivo.

GESTALT

Escola de origem alem. O termo no possui traduo exata, sendo mais prximo de forma, configurao e no contexto todo. Seus fundadores so Max Wertheimer, Wolfgang Koher e Kurt Kofka, que iniciaram seus estudos por meio da percepo e sensao do movimento, tendo como base a iluso de tica, onde um estmulo fsico percebido pelo sujeito de uma forma diferente da que ela tem na realidade, conforme ilustrao.

Fig.1 Quantas barras existem na figura?

Se podemos ser confundidos em coisas to exatas como formas geomtricas, h uma possibilidade ainda maior de perceber erroneamente coisas mais subjetivas como intenes, pensamentos e sentimentos das outras pessoas. Distores semelhantes iluso de tica encontramos nas relaes humanas. Reagimos ao que percebemos e nem sempre o que percebemos a realidade objetiva. Quando a realidade percebida se distancia da realidade objetiva, ocorre a incompreenso, a frustrao e os conflitos. As decises que tomamos tambm so influenciadas por essa relao. A Gestalt tem como ponto de partida a percepo, que por sua vez dependente da sensao.

Sensao e Percepo
Tomamos conhecimento do mundo esterno por meio de rgos do sentido. As mensagens recebidas por estes so transmitidas ao crebro por meio do sistema nervoso, formando na nossa mente, imagens, objetos e situaes. Ex. Quando falamos num limo, temos uma imagem que se formou a partir das mensagens recebidas por sensaes: azedo (paladar) + cheiro caracterstico do limo (olfato) + cor verde (viso) + forma arredondada (tato/viso) + casca spera (tato). A imagem do limo, que se formou no nosso crebro, pela soma das sensaes, chamamos de percepo. * Podemos dizer que perceber dar sentido, dar significado as nossas sensaes.

O Todo em Relao s Partes

A teoria da Gestalt baseia-se no princpio de que as coisas so percebidas formando um todo que no pode ser compreendido pela soma das partes. Podemos notar as partes no todo; o todo independente das partes. Por exemplo, em uma visita a uma montadora de carros, em que as peas de um determinado carro so vistas todas separadas, o casco, chassi, pra-choques, etc. Essas partes no nos fornecem a viso do todo. Com o carro montado que podemos observar o conforto, a segurana, a esttica, entre outros elementos que no d para perceber na observao das peas isoladas. Esse fato ntido quando observamos os grupos. Eles tm caractersticas prprias que esto distantes da soma de seus integrantes. As individualidades que compem o grupo no representam o que o grupo de fato.
8

Processamento de Informaes / Seleo.

Entre os inmeros estmulos aos quais o indivduo est exposto, ele se direciona a um ou alguns estmulos particulares, escolhendo-os entre todos os outros. Os escolhidos iro para o processamento das informaes e os outros sero desprezados. Esta escolha est baseada em: A) Situao e estado emocional no momento percebido: um funcionrio que sabe que est na lista de corte de pessoal, certamente receber a notcia da demisso com mais tranqilidade do que aquele que espera uma promoo. B) Valores e opinies sobre o outro, situaes e determinados assuntos: um gerente que tem preconceitos em relao a homossexuais provavelmente no dar ateno ou o devido valor as idias de um funcionrio que julga ser homossexual. C) Nossas necessidades que levam a uma seleo do que vamos perceber no outro: quando precisamos de um chaveiro porque a chave do carro quebrou; percebemos a existncia de chaveiros muito mais facilmente do que se no tivssemos essa necessidade. Muitas vezes em nosso trajeto dirio, sequer percebemos a existncia deles. D) A tendncia que temos em ignorar informaes incompatveis com as nossas expectativas; E) Nossas expectativas: quando nos apaixonamos, s vemos na pessoa os aspectos positivos que observo. Um estrangeiro em uma viagem certamente ter sua opinio sobre determinado pas modificada caso permanea no local por muito tempo; sua opinio inicial ter sido afetada por suas expectativas. Podemos, pois, afirmar que o primeiro contato enfraquece o senso crtico. Quando percebemos um objeto qualquer ou estamos diante de um acontecimento, a seleo se inicia e alguns aspectos desse objeto ou situao destacaro e outros sero desprezados. A esse aspecto, que mais atrai nossa ateno e que se selecionamos se torna o nosso foco e chamamos de figura. Outros elementos estaro presentes e so necessrios para a compreenso da figura, abrangem o contexto, mas sero inicialmente desprezados pela nossa percepo. A esses aspectos damos o nome de fundo. A percepo que temos de um objeto ou situao depende do relacionamento figurafundo. Conforme concentramos nossa ateno num ou noutro aspecto de um objeto, a percepo que temos muda completamente. Por exemplo:

Fig. 1

Fig.2

Conforme a ateno se demore mais na parte branca ou na parte preta dessa figura, percebemos um vaso, ou dois rostos na figura 1. Na figura 2, algumas pessoas vem a velha, e outras vem a moa. As duas existem na imagem, porm quem v a velha no v a moa, e vice-versa, e assim entram em conflito pelo desentendimento.
9

 importante observar que a maior parte dos conflitos gerados acontece pelo fato de que o que figura para uma pessoa, no o para outra. Uma situao que considerada banal por uma pessoa, pode causar sofrimento psquico para outra. A psicologia de Gestalt sugere a busca da boa forma, ou seja, trabalhar a relao figura-fundo para alcanar a totalidade. Na medida em que somos capazes de situar um acontecimento ou situao dentro de um contexto mais amplo, o que significa obtermos o maior nmero de dados possveis daquele objeto ou situao, obtemos percepo mais adequada realidade. Gerentes em diferentes nveis de hierarquia e departamentos tendem a obter diferentes informaes e ver coisas de maneira diferente. O departamento comercial de uma empresa pode aceitar o maior nmero possvel de pedidos porque ela v nisso um aumento nas comisses, enquanto os gerentes de produo podem ficar aborrecidos porque eles vem a impossibilidade de liberar os pedidos a tempo. A percepo parcial de cada setor gera imensos conflitos dentro das organizaes e exige um bom treinamento em alternar figura e fundo.

Organizao
Quando os dados brutos enviados pelos rgos dos sentidos chegam ao crebro, este ativado para buscar os registros j existentes. Esta busca envolve os seguintes princpios da Gestalt: Princpio da Proximidade: na busca que o crebro faz, os elementos mais prximos tendem a ser agrupados. No cotidiano das empresas, as pessoas que trabalham no departamento de vendas, pela proximidade, podem considerar seu departamento o mais importante na empresa. As pessoas da produo, por sua vez, acreditaro que seu departamento o mais importante, e assim por diante. Se a pessoa que valoriza o departamento de vendas tiver que tomar uma deciso para a empresa, provavelmente tomar uma deciso que beneficiar muito mais o seu setor do que os demais. Armazenamento: uma vez estabelecido um significado, essa informao ser agregada a informaes j existentes. Essas informaes sero armazenadas na memria para posterior recuperao. Recuperao: quando uma nova situao surgir, o crebro ser acionado e a informao poder ser recuperada. Porm no podemos nos esquecer que durante as etapas de processamento da informao, muitos dados foram perdidos ou desprezados, o que dificulta a viso da realidade objetiva. Boa-forma: a maioria de ns confia em nossos sentidos, mas s vezes essa f cega pode nos fazer acreditar que nossas percepes so reflexos perfeitos da realidade. As pessoas reagem aquilo que percebem e suas percepes nem sempre refletem a realidade. Esse um problema importante, porque medida que aumenta a diferena entre a realidade percebida e a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreenso, frustrao e conflito. O que se procura na Psicologia da Gestalt a boa forma, ou seja, superar a iluso de tica ou permitir a relao figura-fundo. Nas relaes humanas, buscar o maior nmero possvel de alternativas significa colher feedback sobre nossas atitudes, comportamentos e opinies, o que favorece o conhecimento no s sobre as situaes a que estamos expostos, mas tambm sobre ns mesmos, pois, evitamos assim uma compreenso parcial daquilo que ns somos. O feedback nos ajuda ainda a ampliar a viso que formamos de ns mesmos.

10

CULTURA ORGANIZACIONAL
Imaginemos um consultor em recursos humanos no seu escritrio. Recebe a ligao de um cliente da empresa A, que diz: Precisamos de uma secretria executiva, com as seguintes exigncias: fluncia em ingls, conhecimentos em espanhol, que tenha boa informtica, em especial planilhas eletrnicas, processador de texto e internet, que tenha bom portugus e redao prpria. Tudo anotado. Em seguida toca o telefone novamente. a empresa B que, coincidentemente dia: Precisamos de uma secretria executiva, com as seguintes exigncias: fluncia em ingls, conhecimentos em espanhol, que tenha boa informtica, em especial planilhas eletrnicas, processador de texto e internet, que tenha bom portugus e redao prpria. At aqui, podemos observar que, em termos de habilidades, as duas empresas precisam de com profissional com o mesmo perfil. Mas a ficha ainda esta incompleta. O consultor retorna a ligao para empresa A e pergunta: Como a sua empresa? E o cliente responde nossa empresa muito tradicional. A pessoa que procuramos deve ser calma, paciente, discreta e principalmente, muito organizada. Em seguida, o mesmo consultor liga para a empresa B e com a mesma pergunta obtm a seguinte resposta: nossa empresa uma loucura, tudo muito acelerado. Precisamos de uma pessoa dinmica e esperta, que consiga falar ao telefone, ao mesmo tempo em que despacha o contnuo e observa quem est entrando e saindo do setor. H um detalhe: aqui a baguna generalizada, portanto precisamos de algum que saiba lidar com a desorganizao. Ao completar a ficha das duas empresas, percebe-se que para o mesmo cargo, precisamos de perfis completamente diferentes. Se colocarmos uma pessoa com o perfil da empresa A na empresa B, ou vice-versa, alm da inadequao, daremos incio ao sofrimento psquico dentro da organizao caso a pessoa insista em continuar. O que se quer apontar neste exemplo que as pessoas so diferentes, e as empresas tambm o so, e suas diferenas so vistas por meio do que chamamos de cultura organizacional. a partir da que se percebe o quanto o conhecimento da cultura de organizao indispensvel para o seu sucesso. A cultura organizacional determina como uma empresa e como funciona. a identidade da empresa. Alguns autores convergem no fato de que a cultura aprendida, se desenvolve dentro de um grupo, dando uniformidade vida em sociedade. A cultura oferece a seus funcionrios e queles com quem ela se relaciona, uma maneira de ser de fazer as coisas. Define o papel, a identidade e o envolvimento dos seus membros. Alm da identificao da identidade, a cultura desempenha diversas outras funes dentro de uma organizao. Primeiro ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distines entre uma organizao e outra. Segunda, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organizao. Terceira, facilita o comportamento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. A inteno chamar a ateno para a padronizao comportamental e mostrar como se pode uma cultura organizacional por meio do no dito, nem escrito, tendo como referncia exclusiva o comportamento. Uma empresa no nasce com um perfil cultural. Elas se transformam ao longo do tempo. O grupo de pessoas que forma organizao, principalmente os fundadores e dirigentes que devero desenvolver atravs do relacionamento interno e externo, estabelecendo normas e regras de interao, uma maneira prpria de agir.

11

Uma organizao que muda freqentemente seu pessoal, ou a maioria dele, no tem como transformar estabelecer uma cultura. A permanncia das pessoas envolvidas nesse processo vital.

Transmisso Organizacional
As normas e valores das empresas so passados de uma pessoa para outra por meio de certos elementos superficiais de cultura, como por exemplo.

Histrias: so descries de acontecimentos passados ou cotidianos que servem para lembrar valores culturais e, geralmente so de conhecimento de todos os colaboradores da empresa; como por exemplo, momentos de crise ou mudanas pelas quais a empresa passa e consegue superar. Rituais: so comportamentos repetidos que enfatizam as normas. H rituais de admisso, demisso, integrao, confraternizao. Exemplo: despedida de funcionrios em aposentadoria, transferncia, confraternizaes anuais e outras rotinas administrativas. Heris: so pessoas de sucesso que concretizam os valores da empresa, normalmente so modelos a serem seguidos, como operrio-padro, pessoas que entram como Office boy e se tornam gerentes e diretores. As histrias dessas pessoas, o aparecimento de suas trajetrias em jornais internos serve para reforar o tipo d comportamento adequado dentro da organizao. Da mesma maneira que se criam heris, tambm existem os bodes expiatrios, ou seja, os modelos que no devem ser seguidos. Smbolos: so reconhecidos por meio de objetos que podem ser desde o logotipo a marca da empresa at designao de cargos, as salas, os meios de locomoo e os smbolos de status que cercam as pessoas e o ambiente. Linguagem: os termos utilizados para descrever situaes, objetos, equipamentos. A formalidade ou informalidade no uso das palavras, as siglas e jarges utilizados, se apresentam como forma de identificao dos membros de uma cultura.

A Manuteno da Cultura Organizacional

Podemos dizer que a manuteno da cultura organizacional ocorre por meio de trs processos:

Seleo de pessoal: por meio da escolha de pessoas compatveis com os valores da organizao; Treinamento: independente do foco do treinamento, sempre reforar os valores da organizao; Socializao: tem a funo de internalizar e reforar continuamente s normas e os valores culturais da empresa.

A cultura de toda empresa passvel de mudana, porm permanece igual por longos anos. A mudana lenta e gradativa. Conhecer a cultura organizacional importante no s para o indivduo que vai trabalhar, mas pra toda pessoa que vai se relacionar com a organizao. Desse conhecimento depende o sucesso ou insucesso na relao entre empresas e pessoas.

12

PSICOSSOMTICA
A palavra psicossomtica deriva dos termos gregos psyche e soma, e querem dizer mente e corpo. Dessa forma psicossomtica o estudo e tratamento das doenas do corpo, cuja causa principal de ordem psicolgica. A abordagem psicossomtica no aceita a simples diviso do corpo em cabea, tronco e membros, mas entende acima disso, o corpo como um organismo todo interligado em profundas e complexas relaes que, embora pouco compreendidas, so permanentes em nossa vida. O ser humano carrega uma carga gentica, social e psquica. Essas dimenses so totalmente interligadas, vividas e desencadeadas de forma simultnea. Ex.: uma pessoa que sofre um acidente de trabalho, cortando seriamente a mo. Esse corte, inicialmente biolgico, necessitar de atendimento especializado, dependendo de outras pessoas para sua recuperao, mobilizando a dimenso social e provavelmente deixando-a preocupada, ou talvez deprimida, mobilizando sua dimenso psicolgica. As respostas humanas no so isoladas ao acaso. Elas ocorrem simultaneamente em todo o organismo. Se levarmos um susto, em princpio uma reao psicolgica, imediatamente a respirao fica alterada e muitas vezes precisando de outra pessoa para dar apoio. O livro Da emoo Leso, de Geraldo Jose Ballone, diz respeito s doenas com verdadeiro componente orgnico, detectvel por exames clnicos e no somatizao ou converso, que so quadros onde existe a queixa, mas no se encontra alteraes orgnicas. Clinicamente, uma ampla variedade de transtornos psicofisiolgicos pode estar associada ansiedade, entre eles os transtornos cardiovasculares, digestivos, cefalias, sndrome pr-menstrual, asma, transtornos dermatolgicos, transtornos sexuais, dependncia qumica, transtornos alimentares, debilidade do sistema imune etc. As classificaes tradicionais dos transtornos psicofisiolgicos descrevem as seguintes doenas relacionadas com variveis psicolgicas. Doenas Psicofisologicas (Algumas) Transtornos cardiovasculares - doena arterial coronariana, hipertenso arterial, arritmias. Transtornos respiratrios - asma brnquica, rinite alrgica. Transtornos endcrinos - hiper ou hipotiroidismo, hipoglicemia, diabetes. Transtornos gastrintestinais - transtornos esofgicos, lceras, sndrome do clon irritvel. Transtornos dermatolgicos - prurido, hiperhidrose, urticria, dermatite atpica, alopecia areata, psorase, herpes, vitiligo. Dor crnica - lombalgias, cefalias, dor pr-menstrual, fibromialgia. Reumatologia - artrite reumatide. Transtornos imunolgicos - lpus, depresso imunolgica inespecfica. Um fator bastante conhecido de todos, e difundido em todo ambiente de trabalho, o to falado, Estresse.

13

Aproximadamente 50 a 75% de todas as consultas mdicas esto direta ou indiretamente relacionadas ao Estresse. A medicina no deve ter apenas um papel importante no tratamento das doenas ligadas ao Estresse, mas tambm e principalmente, deve dar ao assunto uma conotao preventiva e educacional. Conhecer o Estresse, suas causas, sinais e sintomas, de fundamental importncia para aprendermos a lidar com ele. Na realidade, estar estressado no significa apenas estar em contato com algum estmulo, mas, sobretudo, significa um conjunto de alteraes acontecidas num organismo em respostas a um determinado estmulo capaz de coloc-lo sob tenso. Sem esse tal "conjunto de alteraes" no se pode falar em Estresse. Mas essa reao do organismo aos agentes estressores tem um propsito evolutivo. uma resposta que a natureza dotou os animais superiores ao perigo. No Sistema Endcrino as glndulas supra-renais so as mais prontamente ativadas e produzem os hormnios tpicos do Estresse, ou seja, o cortisol, a adrenalina e a noradrenalina. Por causa disso, notadamente por conta da adrenalina, os batimentos cardacos aceleram, h dilatao das pupilas, aumenta a sudorese e aparece hiperglicemia (aumento dos nveis de acar no sangue). Concomitantemente a digesto paralisada, o bao se contrai para expulsar mais glbulos vermelhos para aumentar o fornecimento de oxignio aos tecidos e interrompe a atividade imunolgica (imunossupresso), por conta do cortisol. Depois dessa primeira reao de alarme existem mais duas fases fisiolgicas no Estresse, a adaptao e o Esgotamento, vistas mais adiante. importante observar que nem todas as pessoas desenvolvero problemas fsicos ou quaisquer doenas em decorrncias do estresse. As pessoas tendem a reagir de maneira diferente diante de fatores estressantes. Algumas pessoas podem superar perfeitamente alguma perda importante, enquanto outros podem desenvolver um transtorno emocional como resposta a acontecimentos estressantes de menor importncia, de acordo com o ponto de vista individual. As variveis pessoais desempenham um papel decisivo na maneira de reagir aos eventos de vida.

Fatores Estressantes no Trabalho

O tipo de desgaste que as pessoas esto submetidas permanentemente nos ambientes e as relaes com o trabalho so fatores determinantes de doenas. Os agentes estressores psicossociais so to potentes quanto os microorganismos e a insalubridade no desencadeamento de doenas. Tanto o operrio, como o executivo, podem apresentar alteraes diante dos agentes estressores psicossociais. O desgaste emocional a que pessoas so submetidas nas relaes com o trabalho fator muito significativos na determinao de transtornos relacionados ao estresse, como o caso das depresses, ansiedade patolgica, pnico, fobias, doenas psicossomticas, etc. Em suma, a pessoa com esse tipo de estresse ocupacional no responde demanda do trabalho e geralmente se encontra irritvel e deprimida. Sobrecarga: a sobrecarga de estmulos estressores um estado no qual as exigncias do ambiente excedem nossa capacidade de adaptao. Os quatro fatores principais so: 1. urgncia de tempo; 2. responsabilidade excessiva; 3. falta de apoio;
14

4. expectativas excessivas de ns mesmos e daqueles que nos cercam. Falta de Estmulos: nesses casos a condio associada ao estresse costuma ser o tdio. a sensao de nulidade e/ou a solido, portanto, a falta ou escassez de solicitaes tambm proporciona situaes estressoras. No trabalho, as atividades medocres, ou aquelas onde no temos noo do por que estamos fazendo, podem ser extremamente estressantes. As tarefas altamente repetitivas ou desinteressantes tambm. Rudo: o rudo excessivo pode causar estresse pela estimulao do Sistema Nervoso Simptico, provocando irritabilidade e diminuindo o poder de concentrao. Dessa forma, o rudo pode ter um efeito fsico e/ou psicolgico, ambos capazes de desencadear a reao de estresse. Este fator estressante pode produzir alteraes em funes fisiolgicas essenciais, como o caso do sistema cardiovascular. O rudo tambm pode influenciar outros hormnios, como a testosterona, por exemplo, e dessa forma, pode ter efeitos prolongados sobre o organismo, considerando que as alteraes hormonais so sempre de efeito mais longo. Alteraes do Sono: os operrios que fazem turnos ou tm trabalho noturno, geralmente possuem um sono de m qualidade no perodo diurno. Isso se d em decorrncia dos conflitos sociais (coisas que fazemos de dia e coisas que fazemos de noite) e do excesso de rudo diurno. Essa m qualidade do sono acabar provocando aumento da sonolncia no perodo de trabalho (seja noturno ou diurno), muitas vezes responsvel por acidentes, desinteresse, ansiedade, irritabilidade, perda da eficincia e estresse. Na sndrome de fusos horrios das viagens internacionais, recomenda-se no tomar deciso importante ou no competir antes da readaptao fisiolgica. Falta de Perspectivas: expectativas positivas favorecem os sentimentos que aliviam e minimizam a ansiedade e a frustrao do cotidiano. Dessa forma, est claro que na falta das boas perspectivas ou, o que pior, na presena de perspectivas pessimistas a pessoa ficar totalmente merc dos efeitos ansiosos do cotidiano, sem esperanas de recompensas agradveis. completamente falso acreditar que funcionrios temerosos produzem mais. O medo motiva para a ao durante um breve perodo de tempo, mas logo sobrevm o estado de esgotamento com efeitos imprevisveis. Mudanas Constantes: esse assunto merece consideraes mais amplas. As necessidades de mudanas podem ser comparadas a um ciclo vicioso; o momento presente est quase sempre exigindo mudanas, essas mudanas acabam trazendo novos problemas. Esses problemas despertam novas solues, as quais passam a exigir novas mudanas e assim por diante. Ergonomia: aqui deve ser considerado o conforto trmico, acstico, as horas trabalhadas ininterruptamente, a exigncia fsica, postural ou sensoperceptiva e outros elementos associados ao desempenho profissional. Ambientes hostis, em termos de temperatura, unidade do ar e contacto com agentes agressivos sade fazem parte da exigncia fsica a que alguns trabalhadores esto submetidos. Da a enorme importncia do assessoramento tcnico da Medicina do Trabalho para prevenir estados de esgotamento.

15

Dicas para Evitar o Estresse

Identifique os fatores estressantes: Elimine os compromissos desnecessrios: Nao deixe as tarefas para depois; Organize-se; (poupa tempo e desgaste)

Evite os atrasos;
No tente controlar tudo; (relaxe) Procure fazer uma coisa de cada vez, com profundidade e ateno. Faa aquilo que a coisa mais importante do dia. Descarte ou delegue as outras. Identifique e se desligue das coisas que tiram sua energia; no d importncia a elas;

Relaxe ao longo do dia;

Deixe o trabalho, no trabalho; Exercite-se: Alimente-se saudavelmente: Seja grato: Tenha um ambiente Zen: Mantendo o ambiente limpo, organizado, tirando excessos, criando um ambiente onde possa haver cor, uma planta, ou qualquer outro elemento que lhe faa se sentir bem e em paz dentro daquele lugar.

16

OS GRUPOS
Homem um Ser Social
Muitas so as teorias a respeito dos motivos pelos quais o homem se rene em grupos. Uma das caractersticas que difere o humano dos demais animais e justamente o fato de o homem ser um ser social. Esse aspecto estudado por diversas cincias e cada uma tem sua teoria a respeito dessa necessidade humana. Entre elas, a sociologia, filosofia, antropologia e a psicologia. Na verdade existem muitos motivos para o homem se socializar e formar grupos. Vejamos algumas teorias. O filsofo Emile Durkheim dizia que A partir do instante em que, no seio de uma sociedade poltica, certo nmero de indivduos tem em comum ideias, interesses, sentimentos, ocupaes que o resto da populao no partilha com eles, inevitvel que, sob influncia dessas similitudes, eles sejam atrados uns para os outros, que se procurem, team relaes, se associem e que se forme assim, pouco a pouco, um grupo restrito, com sua fisionomia especial no seio da sociedade geral. Porm, uma vez formado o grupo, dele emana uma vida moral que traz, naturalmente, a marca das condies particulares em que elaborada. Porque impossvel que homens vivam juntos, estejam regularmente em contato, sem adquirirem o sentimento do todo que formam por sua unio, sem que se apeguem a esse todo, se preocupem com seus interesses e o levem em conta em sua conduta. Ora, esse apego a algo que supera o indivduo, essa subordinao dos interesses particulares ao interesse geral, a prpria fonte de toda atividade moral. Basta que esse sentimento se precise e se determine, que, aplicando-se s circunstncias mais ordinrias e mais importantes da vida, se traduza em frmulas definidas, para que se tenha um corpo de regras morais em via de se constituir. (DURKHEIM, mile. Da diviso do trabalho social. 2a. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1999, p. XXI.) A sociologia entende que a sociabilidade uma das principais caractersticas humanas. Diferentemente do que ocorre com outras espcies, o Homem no se associa por instinto, mas por vontade. O Homem no dependente, mas senhor da sociedade; no est nela devido aos instintos, mas porque assim o quer. Entretanto aqui precisa se fazer uma ressalva. O ser humano tambm sente necessidades e tem medos. Portanto, no nos parece que o Homem seja, essencialmente, um ser social, mas se faz social a partir de suas necessidades e para superar seus medos. A vontade de viver em grupo se deve ao fato de que o ser humano limitado, o que significa dizer que tem necessidades e se tem necessidades sente medo de no as satisfazer. Em razo disso decide-se por viver em grupo, pois o grupo, expresso da sociedade, um fator de segurana. Associando-se o ser humano torna-se mais forte e dessa forma satisfaz muitas necessidades e supera situaes assustadoras. Ainda, brevemente, podemos definir que grupo social uma forma bsica de associao humana que se considera como um todo, com tradies morais e materiais. Para que exista um grupo social necessrio que haja uma interao entre seus participantes. Um grupo de pessoas que s apresenta uma serialidade entre si, como em uma fila de cinema, por exemplo, no pode ser considerado como grupo social, visto que estas pessoas no interagem entre si. Os grupos sociais possuem uma forma de organizao, mesmo que subjetiva. Outra caracterstica que estes grupos so superiores e exteriores ao indivduo, assim, se uma pessoa sair de um grupo, provavelmente ele no ir acabar. Os membros de um grupo tambm possuem uma conscincia grupal (ns ao invs do eu), certos valores, princpios e objetivos em comum.

17

Um conjunto de pessoas constitui um grupo quando estas: Interagem com frequncia Partilham normas e valores comuns Participam de um sistema de papis Reconhecem e so reconhecidos pelos outros como pertencentes do grupo

Os grupos diferenciam-se nestes aspectos:

a) b) c) d)

Dimenso: quanto mais amplo um grupo for, mais formal ele se torna e menor a interao pessoal entre os seus membros Durao: as famlias so grupos que sobrevivem as muitas geraes; as associaes de estudantes ao fim de alguns anos acabaro por se desfazer Valores objetivos: o Instituo do cncer certamente ter objetivos bem diferentes dos objetivos de um clube recreativo. Amplitude das atividades realizadas: grupos como a famlia envolvem-se numa grande diversidade de atividades, o que no acontece num time de futebol.

Tipologia dos Grupos:

Grupos primrios: unidades sociais cujos membros contatam diretamente. Os grupos primrios so normalmente pequenos e o contato entre os seus membros frequente. Grupo baseado em vnculos afetivos. Ex.: Famlia, grupo de amigos Grupos secundrios: unidades sociais cujos membros comunicam mais indireta do que directamente entre si, sendo escassa a vinculao afetiva e limitando-se a solidariedade a um campo de interesses normalmente de natureza laboral e formal. Ex: um sindicato, uma empresa, um partido poltico Grupos formais: um grupo hierarquizado segundo normas que definem com exactido o papel dos seus membros, estando as regras de funcionamento, na maior parte dos casos, expressa por escrito num regulamento interno. So grupos relativamente estveis e durveis Ex: famlia, empresa, concelho executivo Grupos informais: grupos cujos laos afetivos esto mais vinculados em gostos e interesses comuns. No h hierarquias fixas, podendo contudo haver liderana. So grupos efemeros, como por exemplo o grupo da escola.

Formao dos Grupos

Podemos dizer de maneira simplificada que a formao do grupo se d por uma tendncia natural do ser humano de procurar uma identificao em algum ou em alguma coisa. Quando uma pessoa se identifica com outra e passa a estabelecer um vnculo social com ela, ocorre uma associao humana. Com o estabelecimento de muitas associaes humanas, o ser humano passa a estabelecer verdadeiros grupos sociais.

18

No trabalho, a formao de um grupo um processo complexo porque para agrupar pessoas necessrio que sejam definidos interesses comuns. As diferenas individuais incluem objetos variados, valores, aptides motivaes, crenas e demais caractersticas de personalidade. Os grupos nas empresas so formados por elementos inter-relacionados, levando-se em considerao, alm dos aspectos psicolgicos, a hierarquia, competncia, diversidade de opinies, padro comum de cultura. Determinadas as diferenas que ocasionam as heterogeneidades do grupo, h necessidade de neutraliz-las, tendo-se em vista o mximo de produo do grupo. O que no pode ocorrer na formao dos grupos a causalidade, isto , a constituio dos grupos por acaso. Ao se referir ao tamanho do grupo, Crosby diz que deve ser relativamente pequeno. Quando procuramos formar um consenso de opinio sobre qual o nmero real de membros de um grupo de trabalho, temos como resultado o que compreensivelmente os investigadores relutam em criar um nmero exato. N entanto, alguns inquritos nas empresas tm mostrado que as pessoas encontram maior satisfao nas pequenas turmas de trabalho. Um grupo que pode sentar-se frente a frente a uma mesa, para trocar idias e anotar reaes dos outros a pouca distncia, tem maiores chances de dar e receber ateno e ainda expressar-se mais livremente. No se pode limitar numericamente um grupo, mas seu tamanho uma determinante da coeso e influi, tambm, naquilo que procura alcanar

Coeso
A coeso refere-se a fenmenos que aparecem com a existncia do grupo e a resultados de todos os laos sociais que unem seus membros a fim de que permaneam no grupo e para que funcionem como uma unidade. A coeso merece destaque porque o grupo abrange os demais elementos e caracteriza-se pelo elevado nvel de atividade, pelas relaes interpessoais de seus componentes ou na execuo das tarefas. Para a pessoa agir favorvel ou desfavoravelmente a um grupo, precisa, antes, ter alguma noo acerca das suas caractersticas. A atrao do indivduo ao grupo depende de dois conjuntos de condies; a) b) determinadas caractersticas do grupo, tais como, objetivos, programas, extenso, tipo de organizao e posio na comunidade; as necessidades individuais de afiliao, reconhecimento, segurana e outras coisas que podem ser obtidas atravs dos grupos.

Em toda formulao adequada de coeso do grupo preciso incluir tanto a natureza do grupo quanto o estado de motivao das pessoas. medida que a coeso aumenta, cresce a presso psicolgica exercida pelo grupo sobre seus membros; estes reforam suas opinies, estabelecem controles uns sobre os outros, procuram guiar-se pelas suas prprias metas e suportam melhor os conflitos externos. Isso acontece mais nos grupos homogneos cujos membros tm interesses comuns, sentem-se identificados e como partes integrantes do grupo. Os resultados da coeso grupal so: a) quanto maior a coeso do grupo, maior a satisfao experimentada por seus membros; b) quanto maior a coeso grupal, maior e melhor a comunicao entre os indivduos; c) quanto maior a coeso grupal, maior a influncia pelo grupo em seus membros;
19

d) quanto maior a coeso do grupo, maior ser a produtividade. A coeso grupal mantm o moral elevado para o desempenho eficiente da tarefa, prestigia a participao de cada membro; os elementos de integrao e de moral so interdependentes e contribuem para que o sistema do grupo influencie o comportamento das organizaes.

Funes dos Grupos

Uma empresa composta de indivduos divididos em grupos, sees e departamentos. Esses componentes se entrelaam de tal forma que a eficincia e o bem estar social de um influenciem direta ou remotamente sobre os demais. A funo real do grupo proporcionar uma oportunidade para o crescimento de cada membro, em diferentes situaes de trabalho. Isso exige um equilbrio, pois os padres individuais de realizao variam largamente. A organizao de cada grupo, para realizar um trabalho de maneira coordenada, depende, dentre outras coisas, de sua estabilizao, do desempenho das funes para as quais esteja capacitado e o comprometimento de cada um dos seus membros com os objetivos do grupo. No desempenho das funes, David Nadler organizou a seguinte tabela: Funes dos Grupos nas Organizaes Para a organizao 1. Executam tarefas que no poderiam ser executadas por indivduos trabalhando sozinhos 2. Permitem que uma multiplicidade de talentos e habilidades sejam usados em tarefas. 3. Permitem que a tomada de deciso considere e avalie vrias e conflitantes vises do problema 4. Oferecem meios eficientes para o controle organizacional do comportamento individual 5. Facilitam mudanas nas polticas e procedimentos organizacionais. 6. Aumentam a estabilidade organizacional transmitindo aos novos membros os valores e crenas da organizao. Para o indivduo 1. Ajudam na aprendizagem sobre a organizao e seu ambiente. 2. Ajudam os indivduos a conhecerem a si prprios. 3. Ajudam os indivduos a aprenderem novas habilidades. 4. Permitem a obteno de certas recompensas desejadas e que no estariam disponveis para o indivduo sozinho. 5. Satisfazem diretamente certas importantes necessidades pessoais, especialmente as de aceitao social

Grupo X Equipe
20

"TODA EQUIPE UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO UMA EQUIPE" Como vimos, o grupo um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se renem por afinidades. O respeito e os benefcios psicolgicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitveis a bons. No entanto este grupo no uma equipe. Na equipe as coisas so um tanto diferentes. Alm de ter os seus membros voltados para os mesmos objetivos com papis e funes bem definidas, possui uma srie de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obteno de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Equipe um grupo que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira e as opinies diferentes so estimuladas. Em uma equipe: Assumem-se riscos A equipe investe constantemente em seu prprio crescimento; O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento;

Na equipe existe uma transparncia muito grande entre todos. Ningum esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Alm disso, o nvel de mtua colaborao timo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispe a dar o apoio e ajuda quando necessrio. Nesse ambiente to bom no quer dizer que no existam conflitos, eles fazem parte do relacionamento humano e se tornam at fator de crescimento se forem trabalhados atravs do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. isto que acontece na equipe, as lideranas no so distantes, atuam prximas e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica interao entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o comprometimento mtuo. Os lderes so suficientemente seguros para no se sentirem ameaados pelas idias de valor que venham de baixo. Ningum pretende sobressair-se isoladamente. Os resultados que se destacam como em um bom time de futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando. Em funo de tudo isso, existe a prtica constante do Feedback que dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos. Lderes e liderados do e recebem Feedback, mas se o relacionamento muito bom dentro da equipe que muito unida, isto no a torna fechada na interao com as outras equipes e reas da empresa, pelo contrrio, a empresa funciona como um time, como j foi visto, com grande colaborao entre equipes e reas. A formao da equipe deve considerar as competncias individuais necessrias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito aos princpios da equipe, a interao entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependncia entre seus membros no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organizao como um todo. isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe

21

LIDERANA
Diferena entre Chefe e Lder
O lder est mais envolvido no desenvolvimento de todo o processo das metas para o objetivo final planejado, ou seja, o lder est a frente da elaborao, implantao e desenvolvimento das atividades que envolve o processo como um todo. J o chefe, que no deixa de ser um lder claro, se baseia mais nos resultados obtidos por esta determinada liderana. O chefe quer saber sobre os nmeros, os grficos, enfim, dados precisos sobre o objetivo planejado. Exemplo o que ocorre no programa O Aprendiz, onde o chefe o Roberto Justus e que este cobra o resultado global esperado do lder dos grupos O chefe vive com o discurso e ao mesmo tempo o pratica Manda quem pode e obedece quem tem juzo. Ser que seu chefe se parece com algum deles? Vamos ver... Tem o Chefe Abelha, que sempre faz cera e se levanta s para ferrar os outros. Depois, h o Chefe Caranguejo, que s faz o servio andar para trs. O Chefe Chiclete aquele que no desgruda! O Chefe Disco Quebrado no se toca nunca e o Chefe Disco Velho s chia. Tem tambm o Chefe Doril: surgiu problema? Sumiu... Chefe Fsforo esquenta a cabea por pouco. Chefe James Bond vive espionando as pessoas no trabalho. O Chefe Jquei sempre cai do cavalo. O Chefe Limo est continuamente azedo. E o Chefe Lombardi? S fala por trs! O Chefe Morcego s aparece no fim do expediente. O Chefe Orelha aquele que s fica na escuta... Chefe Papai-Noel s enche o saco de todos. O pior o Chefe Peixe: na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coitado, s leva na cabea. E, por ltimo, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete: se derrete todo quando v o diretor.
(O Que Podemos Aprender com os Gansos Vol. 2, pg. 102, intitulado Tipos de Chefes que Esto por A.)

J o lder atua de forma diferente. Ele faz com que as pessoas que esto sob o seu comando aceitem e executam o que lhes solicitado. Alm disso, os liderados sentem que esto colaborando, ajudando-o e se sentem realizados com isso. O lder o sujeito que tem seguidores. Ele diz faam isso e todos fazem porque os liderados acreditam nos propsitos do lder. Um lder atuante transmite segurana e confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade; O lder toma decises justas e no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes, pois ele transmite um senso de justia. O lder no infalvel, mas quando erra assume o erro, alm de que ele busca sempre ter mais acertos do que erros. Como diz Robert Eaton, Um lder algum que pode levar um grupo de pessoas onde elas no querem ir ou a um lugar onde no acham que podem ir. A maior diferena entre chefe e lder: sensibilidade para identificar, compreender e atender as necessidades da equipe.

Liderana de Grupos
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. A liderana um processo interracional que contribui para que o grupo possa agir na direo de seus objetivos e atingir seus resultados. Uma liderana uma condio necessria para que uma aglomerao funcione como grupo.
22

Liderar sempre envolve tentativa por parte do lder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado), ou seguidores. O lder, ao influenciar o grupo nos propsitos, necessita ter objetivos definidos, avaliar intenes, ideais e sentimentos liderados, no demonstrar insegurana e ter controle emocional nas situaes difceis. Faz uso das suas habilidades para que os liderados cooperem e aceitem as responsabilidades inerentes s tarefas a serem executadas e concordncia com os objetivos visados.

O Lder no Grupo
O lder adquire essa posio atravs da participao ativa e da demonstrao de sua cooperao. Os membros do grupo so mais produtivos, mais colaboradores, quando habilmente conduzidos. A influncia o atributo principal do lder, porque no grupo, ao determinar e atingir as metas, ele age sobre os demais, apoiado num consentimento voluntrio. Essa influncia interpessoal exercida atravs de um padro de comunicao. Esta constitui um dos elementos bsicos na formao e identificao da liderana no grupo. O lder visto como a pessoa que injeta energia em seu grupo serve de inspirao, est na vanguarda de qualquer atividade, sabe como encorajar a iniciativa de seus liderados e como extrair de todos o mximo que cada um pode dar. O ambiente da empresa um dos responsveis pelo aparecimento do lder, e a situao de suma importncia para que isso ocorra. O lder em uma situao no necessariamente o lder, mesmo no prprio grupo, em uma situao diferente. Como as situaes no so as mesmas e as pessoas no podem dominar conhecimentos e qualidades aplicveis para todas as necessidades surgidas, a cada momento ocupar a liderana do grupo, a pessoa que estiver em condies. Assim o papel do lder desempenhado continuamente por vrios elementos do grupo sob condies especificas. Diferentes membros podem assumir a liderana, ao satisfazer a diferentes funes do grupo. Um membro pode ter a influncia mais significativa, isto , a maior parte das suas idias para selecionar os problemas ambientais do grupo, pode ser adotado e denominado lder fundamental ou lder de tarefa; outro membro pode influenciar mais o grupo ao coordenar atividades de vrios membros em todo cooperativo, denominado lder de processo; outro membro do grupo pode ter mais influncia ao auxiliar os outros a enfrentarem suas emoes, e assim, manter a coeso no grupo, denominado lder scio-emocional. (naturalmente um nico lder pode ser ao mesmo tempo lder de tarefa, de processo e scio-emocional). Na prtica h enormes diferenas nos tipos de liderana, dependendo das necessidades particulares do momento. O lder que orientado para execuo das tarefas, para os objetivos da empresa, no o mesmo que se preocupa com uma excurso e outras atividades sociais. medida que os objetivos do grupo requerem maior diversificao de esforos e maior coordenao, aumenta a necessidade de um lder. Algum precisa liderar, ativar o ambiente. Para isso, a flexibilidade ajudar a adaptar os seus estilos s diferentes situaes. O lder no se impe ao grupo ele emerge com a aprovao de seus membros; seus atos precisam atender s expectativas, facilitando a atuao informal de todos para no perd-los. Sem o reconhecimento do seu poder, o lder no consegue uma boa atuao

Estilos de Liderana
H trs variaes do ambiente de trabalho que controla a vida do grupo: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire).
23

Os estilos determinam o tipo de relao dos lderes com os grupos, dependendo da diversidade da situao e das diversas foras que afetam a conduta dos liderados. Estilo Autocrtico: O lder controlador e coercitivo, decidindo o qu o grupo deve fazer e como fazer. Impe suas idias atravs de um monlogo e toma pessoalmente a maioria das decises. Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participao, h indeciso quanto s etapas futuras de trabalho, maior dependncia e falta de interesse espontneo e pr-atividade. Todavia, o mtodo vlido em vrias circunstncias e o trabalho realizado maior apesar da insatisfao reinante; mas sem a presena do lder o grupo pra por falta de iniciativa. Estilo Democrtico: O lder democrtico faz parte do grupo e usa sua influncia para obter participao; acata as idias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmnico e de amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade. As decises so conjuntas e a motivao maior, o esprito de grupo mais acentuado, o que ocasiona eficincia geral alta e contnua no trabalho. Da o desenvolvimento da iniciativa, do esprito inventivo, do senso de responsabilidade e do moral elevado. Estilo Liberal: O lder desse grupo menos organizado, no orienta seus liderados, omite-se, e o grupo sem liderana e sem objetivos no obtm resultados e o trabalho torna-se inexpressivo. H completa liberdade para a deciso individual, causando fracassos e atrasos nas atividades, desinteresse a ausncia de coeso grupal. Os membros se sentem frustrados com a falta de liderana que, por sua vez, lhes frustra a necessidade de clareza, senso de direo e realizao.

Tipos de Lder
Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor Empregam a fora de vontade e a concentrao extremamente direcionadas. Eles so autnticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos ou pioneiros em seus setores, que geralmente empregam a fora da destruio ou uma atitude conquistadora. Guiem-me, sigam-me ou no me atrapalhem. George S. Patton, General norte-americano na Segunda Guerra Mundial. Tipo 2: Amoroso, Sbio e Preservador Esses lderes so os mais amados. Sua compaixo e carisma emocional podem derreter at mesmo as pessoas mais insensveis. O que importa no o quanto fazemos, mas sim a poro de amor que depositamos em nossos atos. Madre Teresa de Calcut.
24

Tipo 3: Empresrio, Filsofo e Construtor Voc sabe por que o mundo est mais estressado que antes? O estresse pode ser atribudo ao lder do Tipo 3. Eles esto sempre criando e construindo muito preocupados! Os empreendedores so geradores de idias, especialmente aquelas que reforcem o resultado financeiro. por isso que eles tendem a se tornar lderes prsperos. J que voc precisa pensar de qualquer maneira, pense grande. Donald Trump, magnata americano da indstria imobiliria. Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer Voc nunca sentir tdio quando estiver perto de um desses lderes. Eles so capazes de tocar msica, danar ou flertar com voc, desde que estejam com nimo positivo. Porm, quando esto de mau humor, seu drama arruinar no somente o seu dia como talvez sua dcada! Ou esto felizes ou brigam com voc. Os lderes mais evoludos do Tipo 4 com habilidade para a harmonia tendem a ser diplomatas, embaixadores ou peritos em solucionar crises. Tipo 5: Cientista, Tecnlogo e Inventor Esse tipo de lder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais malucos geniais da atualidade, como alguns especialistas em informtica. Eles so lderes de mentalidade muito objetiva e, s vezes, so tediosos e speros sob a tica das pessoas mais emotivas, Os engenheiros, os contadores, os advogados e as ditas pessoas com predominncia do lado esquerdo do crebro pertencem a essa categoria. Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado Os mrtires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e diversos perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles renem naturalmente uma imensa quantidade de seguidores e devotos, em razo de seus ideais. Essas pessoas so os seus melhores amigos quando gostam de voc ou de seus ideais, porm sero seus piores inimigos, caso se voltem contra voc. Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador O lema do lder Tipo 7 : A clareza e a ordem esto prximas do Divino. Esses so os melhores organizadores e gurus para a estruturao, o ritmo e a noo de tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organizam e erigem fbricas e empresas de desenvolvimento tecnolgico. Quando essa qualidade combinada com qualidades artsticas ou musicais, so os melhores maestros e gerentes de shows e peras da Brodway. Diversos desses lderes so fundadores de excelentes instituies. Tipo 8: Os lderes integrados dos Lderes Esse tipo uma combinao entre trs ou mais tipos de qualidades de liderana. Os tipos evoludos mais positivos tornam-se os principais lderes de sua indstria ou profisso. Em termos histricos, Cristo e Buda integram o Tipo 8. Em tempos modernos podemos citar Bill Gates. Os lderes mundialmente aclamados que se tornam mitos pertencem categoria do Tipo 8. Esses lderes se destacam porque conjugam e combinam aspectos positivos de diversos estilos de liderana. A maioria das organizaes mundiais precisa possuir lderes ou equipes do Tipo 8 a fim de estar apta a implementar misses e projetos globais bemsucedidos. Porm os grupos poderosos mais perigosos tambm so conduzidos por esse tipo, adotando ideais mais anti-sociais e esquemas antievolucionrios, com a mfia siciliana, a mfia japonesa Uakusa e os grupos terroristas.
(Del PE, 8 Tipos de Lderes Que Todo Lder Deveria Conhecer, Qualitymark) 25

OS 10 MANDAMENTOS DO LDER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que so imensas; Confiar no grupo mais do que em si mesmo; Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico procurando sempre elogiar diante do grupo os aspectos positivos de cada um. Dar a cada um o seu lugar levando em considerao seus gostos, interesses e aptides pessoais; Dar sempre o exemplo, ao invs de ficar criticando todo o tempo; Evitar dar ordens, procurando a cooperao de cada um; No assumir, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de um trabalho que pertena a outro, mesmo pensando que faria melhor. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma deciso importante que envolva interesses comuns; Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porqu;

10. Ao presidir uma reunio, no falar demais monopolizando o tempo e o assunto, mas sim coordenando e guiando os debates para obter decises.

26

MOTIVAO
A motivao algo que brota mais do corao que da mente das pessoas. Ningum tem o poder de motivar ningum. O que podemos fazer, quanto muito, sensibilizar as pessoas, tocando algo dentro delas que as leve, por si prprias, a abrirem esta porta. Motivao verdadeira no ameaar, sutilmente ou no, as pessoas com penalidades: isto provocar o medo, a ira, a humilhao. A melhor imagem que representa uma pessoa motivada um autntico sorriso no rosto. A alegria o melhor sinal da motivao. As empresas contratam corpo e mente braos, mos, crebro, emoo, enfim tudo relacionado a voc. A falta de Motivao cria desinteresse pelo trabalho fazem do indivduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua viso e desviando a do processo como um todo. Quando voc est motivado, pode ser sentir a carga energtica, o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo grupos desmotivados e decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz diferena no desempenho da organizao, bem como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou naquela organizao, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter lucro. Afinal de contas, a composio humana que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o produto fique pronto, agrade ao cliente e traga benefcios para sua empresa. A motivao um processo individual e fruto de nosso crescimento pessoal, e a natureza do ser humano muito complexa. Dessa forma, difcil conseguir valorizar o indivduo e oferecer condies motivadoras para toda a equipe. Como cabe aos lderes criar condies para que as pessoas se motivem, necessrio entender as necessidades gerais do ser humano, a fim de atender essas condies. Alguns estudos nos orientam em relao ao atendimento dessas necessidades humanas.

Teoria de Herzberg Fatores Motivacionais

Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Nesta teoria Herzberg verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais. Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobado as condies fsicas e ambientais de trabalho. A expresso higiene reflete seu carter preventivo, profiltico e necessrio. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam insatisfao. E quando precrios eles provocam a insatisfao dos empregados. Fatores motivadores: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores motivacionais que produzem efeito duradouro satisfao e aumento de produtividade em nveis de excelncia. Para Herzberg, o termo motivao envolve sentimento de realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador.

27

Teoria de Maslow
1. Necessidades fisiolgicas: Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.). Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao, medo, doentes. 2. Necessidades de segurana: No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, estabilidade e continuidade. 3. Necessidades sociais: O ser humano precisa amar e pertencer. Ns queremos nos sentir necessrios a outras pessoas ou grupos de pessoas. 4. Necessidades de "status" ou de estima: O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar reconhecimento 5. Necessidade de auto-realizao: O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao permitida e alavancada pelo seu potencial nico. Relacionando os fatores motivacionais e a teoria de Maslow temos:

Recursos Motivadores
Os recursos para a verdadeira e total motivao indicam que os lderes devem assegurar os seguintes pontos, oferecendo condies para que as pessoas: Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos propsitos de suas reas, unidades de negcio e empresa. Tenham o treinamento e a capacitao para as tarefas que executam. Tenham as informaes, equipamentos, ferramentas e materiais para o desempenho de seu trabalho. Tenham o reconhecimento emocional (reforo positivo) destacados que atingiram. por resultados

Tenham a recompensa material proporcional contribuio que trouxeram salrios, benefcios, bnus, prmios, participaes, etc. Tenham a possibilidade de auto-realizao, de crescer e de se desenvolver tanto como pessoas, tanto como profissionais. Tenham a possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos, relaes e ambiente de trabalho. Sintam-se integrantes e participantes das equipes.

Auto-Motivao
Quer queiramos ou no, sempre existiro momentos de desiluses na nossa vida pessoal ou profissional, principalmente nestas situaes de grandes modificaes. Pode ser que sejam acontecimentos grandes, como uma demisso ou at fechamento da empresa que trabalhamos. Pode ser tambm que seja acontecimentos menores, mas que de qualquer forma nos atingir, aquelas coisas do dia a dia, como um olhar atravessado, um bom dia que no foi retribudo, um desprezo pela sua opinio, um projeto que no foi aprovado, um aumento que foi negado, etc. De repente podemos ver nossos sonhos, nossas perspectivas desabarem. Nossos sonhos, como carreira e sucesso, indo ladeira abaixo.
28

Para que possamos buscar motivao e enfrentarmos esta situao e no desanimar diante destes acontecimentos primordial que aprendamos a conviver com estas desiluses e usar os aprendizados que elas nos do para podermos sair por cima desta situao. Segundo alguns psiclogos, psiquiatras e consultores devemos seguir alguns passos para no desanimarmos e buscarmos foras dentro do evento para nos superarmos. So eles: o o Jamais se considere uma pessoa derrotada. Avalie o que aconteceu e aprenda com o fracasso; Faa a diferena no seu trabalho, d algo a mais do que esperam de voc, d aquele plus que s voc sabe qual, faa mais; Mantenha os ps no cho. Avalie bem a situao da empresa e a sua e no alimente expectativas que no possam se cumprir; Estabelea metas e objetivos que possam ser cumpridos; Alimente sua auto-estima, no fique to dependente da opinio dos outros e dos acontecimentos. Confie mais em voc e nas suas capacidades independentemente do que est acontecendo ao seu redor. Acredite. Cultive as outras coisas que so importantes para voc, seus amigos, filhos, famlia. Seja bom para com os outros, faa o bem, doe-se sem pensar em benefcios, conviva mais com aqueles que lhe prestigiam, que gostam de voc. Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com pessoas positivas que lhe fazem bem. Lembre-se sempre que a motivao para enfrentarmos os acontecimentos externos vem das decises internas e como vamos nos posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta situao dentro de voc, pois l que esto todos os aprendizados e experincias para enfrentarmos qualquer contratempo.

o
o o

o
o

o
o

10 Dicas Para Viver Com Entusiasmo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Afaste-se de fatos e de pessoas negativas. Cuidado com as noticias ruins; Aceite e valorize suas idias; No reclame. No fale mal dos outros; Seja alegre. Ria de si mesmo. Seja bem humorado; Ilumine mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escurido traz a depresso; Ser algum sempre pronto a colaborar; Surpreenda as pessoas dando "momentos mgicos"; Preste ateno ao detalhes. Faa sempre o melhor; Invista em Voc. Ande limpo e bem vestido;
29

10. No fique parado. Aja! Faa J! Entusiasmo ao!

30

TICA
Moral e tica
O homem vive em sociedade, convive com outros homens e, portanto, cabe-lhe pensar e responder seguinte pergunta: Como devo agir perante os outros?. Trata-se de uma pergunta fcil de ser formulada, mas difcil de ser respondida. Ora, esta a questo central da Moral e da tica. Esta confuso pode ser resolvida com o esclarecimento dos dois temas, sendo que Moral um conjunto de normas que regulam o comportamento do homem em sociedade, e estas normas so adquiridas pela educao, pela tradio e pelo cotidiano. Durkheim explicava Moral como a cincia dos costumes, sendo algo anterior a prpria sociedade. A Moral tem carter obrigatrio. J a palavra tica, Motta (1984) defini como um conjunto de valores que orientam o comportamento do homem em relao aos outros homens na sociedade em que vive, garantindo, outrossim, o bem-estar social, ou seja, tica a forma que o homem deve se comportar no seu meio social. Vsquez (1998) aponta que a tica terica e reflexiva, enquanto a Moral eminentemente prtica. Uma completa a outra, havendo um inter-relacionamento entre ambas, pois na ao humana, o conhecer e o agir so indissociveis. A Moral sempre existiu, pois todo ser humano possui a conscincia Moral que o leva a distinguir o bem do mal no contexto em que vive. Surgindo realmente quando o homem passou a fazer parte de agrupamentos, isto , surgiu nas sociedades primitivas, nas primeiras tribos. A tica teria surgido com Scrates, pois se exigi maior grau de cultura. Ela investiga e explica as normas morais, pois leva o homem a agir no s por tradio, educao ou hbito, mas principalmente por convico e inteligncia. O termo tica deriva do grego ethos (carter, modo de ser de uma pessoa). tica um conjunto de valores morais e princpios que norteiam a conduta humana na sociedade. A tica serve para que haja um equilbrio e bom funcionamento social, possibilitando que ningum saia prejudicado. Neste sentido, a tica, embora no possa ser confundida com as leis, est relacionada com o sentimento de justia social. Cada sociedade e cada grupo possuem seus prprios cdigos de tica. Num pas, por exemplo, sacrificar animais para pesquisa cientfica pode ser tico. Em outro pas, esta atitude pode desrespeitar os princpios ticos estabelecidos. Aproveitando o exemplo, a tica na rea de pesquisas biolgicas denominada biotica. Alm dos princpios gerais que norteiam o bom funcionamento social, existe tambm a tica de determinados grupos ou locais especficos. Neste sentido, podemos citar: tica mdica, tica de trabalho, tica empresarial, tica educacional, tica nos esportes, tica jornalstica, tica na poltica etc. Uma pessoa que no segue a tica da sociedade a qual pertence chamado de antitico, assim como o ato praticado.

tica nas Empresas

Possuir um cdigo de tica no ter nenhum valor se empregados, gerentes, clientela, interna e externa, fornecedores no tiverem aceitao, conhecimento do seu contedo. A tica no deve ficar no plano de intenes, mas ser refletida nos comportamentos.

31

No Brasil um cdigo de tica particularmente importante, pois a confiana do pblico, em geral, nas instituies pblicas e privadas muito pequena. A tica um instrumento de gerao de confiana; portanto, geradora de novos negcios. O "levar vantagem em tudo" algo bastante entranhado na cultura brasileira e potencial gerador de desconfiana.

Alguns indicadores da empresa que tm problemas de tica:

Posterga deliberadamente pagamentos, fornecendo datas e no cumprindo etc. fazendo pagamentos errados,

Vende o que no tem ou o que no pode entregar. Tem apenas preocupao com sua necessidade de vender, no se preocupando em saber do cliente o que ele tem necessidade de comprar. Sempre se lembra das pessoas de fora na hora de preencher qualquer posio, no se importando em procurar, primeiro, identificar internamente se h algum para aquela posio. Embeleza balanos e demonstrativos financeiros etc.

Ser tico nos negcios significa:

A necessidade de obedecer a regras relativas ocupao territorial, costumes e Expectativas da comunidade, princpios de moralidade, polticas da organizao, atender necessidade de todos por um tratamento adequado e justo Entender como os produtos e servios de uma organizao e as aes de seus membros podem afetar seus empregados, a comunidade e a sociedade como um todo (positiva ou negativamente)

Comportamento tico
Para o professor da USP, Robert Henry Srour, ser tico nada mais do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. ser altrusta, estar tranqilo com a conscincia pessoal. Alm de ser individual, qualquer deciso tica tem por trs um conjunto de valores fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo antigo e continuam vlidas at hoje. Eis algumas das principais; conforme ARRUDA (2002): a) Ser honesto em qualquer situao: a honestidade a primeira virtude da vida nos negcios, afinal, a credibilidade resultado de uma relao franca. b) Ter coragem para assumir as decises: mesmo que seja preciso ir contra a opinio da maioria. c) Ser tolerante e flexvel: muitas idias aparentemente absurdas podem ser a soluo para um problema. Mas para descobrir isso preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situao sem julg-las antes. d) Ser ntegro: significa agir de acordo com os seus princpios, mesmo nos momentos mais crticos. e) Ser humilde: s assim se consegue ouvir o que os outros tm a dizer e reconhecer que o sucesso individual resultado do trabalho da equipe.

32

Atuar eticamente vai muito alm de no roubar ou no fraudar a empresa. A tica nos negcios inclui desde o respeito com que os clientes so tratados ao estilo de gesto do lder da equipe. O fato, porm, que cada vez mais essa uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, respeitada e slida.

Erros ticos mais comuns nas relaes interpessoais no trabalho:

Mentir sobre as atividades que administramos Culpar meu superior por meus erros ou de meus subordinados Divulgar informaes pessoais ou confidenciais para meus pares, empregados, gerentes seniores, clientes competidores, pblico em geral No reportar violaes legislao No reportar desempenho inferior s metas estabelecidas ou algo referente a roubos ou utilizao inadequada de algo que propriedade da empresa No atender a queixas e reclamaes Encobrir acidentes no trabalho ou problemas relativos sade ou segurana dos empregados Usar idias de empregados como se fossem minhas

Referncias
Agostinho Micicucci Relaes Humanas Psicologia das Relaes Interpessoais Ed. Atlas. Ballone GJ, Moura EC - Estresse - Introduo - in. PsiqWeb, Internet, disponvel em www.psiqweb.med.br, revisto em 2008. Ballone GJ, Moura EC -Estresse e Trabalho - in. PsiqWeb, Internet, disponvel em www.psiqweb.med.br, revisto em 2008. Costacurta Junqueira, L. A. - Material retirado dos seminrios de Negociao e de Vendas/Marketing. Guimares, Terezinha Barbosa Psicologia Aplicada Administrao FECEA 1993. Scaldelai A.V., Oliveira C. A., Mineli E. Oliveira J.B., Bolognesi P.R., - Manual Prtico de Sade e Segurana do Trabalho Ed. Yendis. http://www.incorporativa.com.br/mostranews.php. http://www.governoemrede.sp.gov.br/EaD/comunicacao/faq/faq_resp.htm. http://www.administradores.com.br/comunidades/espirito_empreendedor/25/forum/qual_a_di ferenca_entre_lider_e_chefe/1879/. http://www.jornaldeuberaba.com.br/?MENU=CadernoA&SUBMENU=Opiniao. http://www.motivacaoeresultados.com.br/artigo_ler.asp?id=338. http://www.brasilescola.com/psicologia/condicionamento.htm. http://www.webartigos.com/articles/16601/1/o-ser-humano-o-individuo-e-ogrupo/pagina1.html.
33