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ADMINISTRAÇÃO GERAL

Conceito de organização. Tipologia das organizações. A organização pública e privada. A

empresa de sucesso. Administração. O conceito de administração. Visão global do processo

gerencial. O perfil e as funções do dirigente. Planejamento. Direção, poder e autoridade.

Controle e coordenação. As funções administrativas frente às novas tendências.

Tendências da administração no Brasil e no mundo. História do pensamento administrativo.

Taylor e a administração científica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo

administrativo. Max Weber e a burocracia. Relações humanas. O enfoque sistêmico. A

escola contingencial. Escola estruturalista. Administração por objetivos. O modelo japonês.

Administração participativa. Novos modelos de Administração. Aprendizagem

organizacional. Visão de conjunto das funções da organização. Funções organizacionais.

Administração superior. Marketing. Finanças. Recursos Humanos. Produção e Operações.

P&D. Informática. Administração Publica: uma visão geral

BÁSICA:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração. 6.ed. Rio

ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, N’erio. Teoria geral da Administração: das origens

as perspectivas Contemporânea. 1ª. Ed. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2.ed. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

MATIAS PEREIRA, J. – Finanças Públicas; a política orçamentária no Brasil – 2.edição- São Paulo – Ed. Atlas, 2003

MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gestão Pública. São Paulo: Ed. Revista dos Tribunais.

SILVA, R.O . Teorias da Administração. 1ª.ed.São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2002.

COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração. 6.ed. Rio

DUBRIN, Andrew. J. Princípios de administração. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3.ed. São Paulo: Makron Books.

1992.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas,

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO GERAL Elaborada: Prof. Luiz Lira PROF: Sandson Azevedo

- Apresentação do Professor e Alunos

- Programa do Curso

- Avaliação de Aprendizagem

- Bibliografia Básica

- Laboratórios

- Biblioteca

1ª PARTE

A ADMINISTRAÇÃO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizações

1 - Por que Estudar Administração?

2 - Conceitos de Administração

==> Necessidades e Aspectos da Administração

==> Princípios da Administração

3 - As Funções da Administração

4 - Os Níveis da Administração

5 - Habilidades e Papéis Administrativos

==> Habilidades Administrativas ==> Papéis Administrativos de Mintzberg ==> Competência Administrativa

6 - Eficiência e Eficácia Organizacional

7 - A Atividade Administrativa

==> A Administração e o Gerenciamento ==> O Trabalho do Administrador ==> Diferenças entre Gerenciamento e Liderança ==> O Gerente do Futuro

8 - A Administração: Ciência, Arte ou Profissão?

9 - A Comunicação nas Organizações ==> Conceito e Tipos de Comunicação ==> As Funções e os Elementos da Comunicação ==> Melhoria dos Processos da Comunicação

==> Percepção e Comunicação

I - A ADMINISTRAÇÃO GERAL HOJE

Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizações (públicas, privadas, não governamentais e outras).

1 – POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

- Interesse em melhorar o modo como às organizações são administradas (interação entre todos os recursos dentro das organizações).

- Evitar o desperdício de tempo na realização das operações (Ex.: Alfândegas, Setor Público).

- Perdas financeiras (ações, investimentos de curto e longo prazo).

- Falências (declínio).

- A Administração era vista como resultante de um conjunto de funções, uma série de papéis, onde eram aplicadas, habilidades específicas ==> Linha funcional do

Administrador, que está em mudança.

- Administradores utilizam teorias administrativas para auxiliá-los no processo de tomada de decisão, baseadas no Planejamento, Organização, Controle, Comando e Coordenação.

- Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional.

- O que é uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idéias que explica e prediz fenômenos

sociais. Podem ser: (1) de configuração – aprendida de outros estudiosos, resultantes de experiências e (2) científicos – desenvolvidos através do método científico.

Integração entre o Conhecimento Teórico e o Prático em Administração

 

TEORIA

 

HABILIDADES

 

PRÁTICA

 

===>

Para Administrar

<===

Definições

Integração Sistemática

Experiência

Fatos relevantes

da Teoria e Prática

Estudos de Casos

Conceitos

 

Participação em

Técnicas

eventos específicos

Orientações

 

Palestras e Seminários

2 – CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Algumas definições procuraram vincular o conceito de administração às Escolas Clássicas:

Funcionais, Relações Humanas, Tomada de Decisão, Sistêmica, Contingencial e etc.

Dessas abordagens pôde-se extrair um conceito mais geral:

“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz

dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”.

(SILVA, Reinaldo O; 2001).

O Quadro abaixo demonstra o pensamento básico desse conceito:

Recursos Materiais – Recursos Financeiros

Atividades

Utilização Eficiente e

Alcance das

Administrativas

Eficaz dos

metas

recursos

Recursos Informacionais, Humanos e Tecnológicos

(Fonte: Van Fleet & Peterson)

5

Necessidades e Aspectos da Administração

Funções gerenciais em qualquer nível da organização (técnico ou político)

Características dos Serviços da Administração

.

Complementares

.

Orientados para Atingir Metas Organizacionais

.

Relacionamento das Pessoas

.

Força Coordenada

.

Trabalho em Equipe.

.

Integração de Conhecimentos e Habilidades

.

Processo Administrativo Sistematizado

.

Esforço Criativo e Revitalizado

.

Dinâmica Organizacional

.

Intangibilidade

Princípios da Administração Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática na tomada de decisão. Os princípios da Administração são dinâmicos, gerais, relativos, inexatos e universais.

Auxiliam as organizações a: orientar a eficiência, consolidar o pensamento no campo da Administração, melhorar a pesquisa em Administração e alcançar as metas sociais.

HENRY FAYOL (1841 – 1925): Nascido em Constantinopla, de família burguesa da Franca, graduado em Engenharia de Minas (1860). Trabalhou a vida inteira na mesma empresa e estabeleceu em 1916, os 14 princípios gerais da administração.

Divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, direção, subordinação do interesse individual ao interesse geral, remuneração,

centralização,

iniciativa, equipe.

hierarquia,

ordem,

equidade,

3 – AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

estabilidade

do

pessoal

no

cargo,

As atividades básicas imputadas ao administrador para alcançar os resultados esperados pelas organizações correspondem ao Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e o Controle.

4 – NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

Estratégico (Alta Administração): Direção da Organização estruturando as políticas e estratégias básicas. Tático (Média Administração): Gerência de Departamento ou Setor determinam que tipos de produtos e serviços vão ao mercado. Operacional (Administração Operacional): responsável pela produção de bens ou serviços (gerentes de vendas, chefes de seções , supervisores

5 – HABILIDADES E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS

Correspondem às destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organização. Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades:

Habilidades Técnicas: conhecimento, métodos técnicos e equipamentos para a realização de tarefas. Habilidades Humanas: É a capacidade para lidar com pessoas exercendo liderança. Habilidades Conceituais: É a capacidade de compreender as complexidades da organização de forma global ajustando o comportamento dos participantes.

Como ocorre a integração dos Níveis Administrativos X Habilidades

Níveis Administrativos Estratégico (Alta Administração)

Tático (Média Administração)

Administração Operacional

Habilidades Conceituais: Intensas Humanas: Média Técnicas: Baixa

Conceituais: Baixas Humanas: Intensas Técnicas: Média

Conceituais: Baixa Humanas: Média Técnicas: intensas

Papéis administrativos de Mintzberg Segundo Henry Mintzberg, papéis representam um conjunto de expectativas de comportamento de um indivíduo em situações especificas. As categorias de papéis administrativos são:

Interpessoais: chefe, líder, ligação Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor Papéis Decisionais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador

Competência Administrativa “É um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vários tipos de organizações”. (Hellriegel & Jackson, 1999). Algumas competências para o sucesso gerencial extraídas da American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): liderança, objetividade, análise, flexibilidade,

comunicação escrita e verbal, impacto pessoal, resistência ao stress e tolerância na incerteza.

6 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL

Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (resultado).

Eficiência: É a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa, refere-se à relação entre as entradas e saídas no processo. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Eficácia: A eficácia administrativa está relacionada ao uso dos recursos organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de saídas e em altos níveis de satisfação entre as pessoas. É fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.

7 – A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

A Administração e o Gerenciamento “Podemos definir um gerente como alguém que se esforça para alcançar objetivos quantificáveis, relacionados às finalidades do subsistema e um administrador como aquele que se esforça para atingir objetivos não quantificáveis, independentemente do

efeito final de sua consecução”. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969)

Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente, bastando avaliá-los em função da tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indústrias farmacêuticas, petrolíferas, agrícolas, entre outras).

- A natureza da organização, filosofia, objetivos e tamanho.

- Tipo de estrutura (organograma)

- Atividades e tarefas realizadas

- Tecnologia e métodos de realização do trabalho

- Natureza do pessoal empregado

- Nível do trabalho administrativo na organização

O Trabalho de um Administrador é influenciado por fatores como:

O administrador vai atuar tendo como operações básicas: O estabelecimento de objetivos, a organização, as comunicações e a motivação, a avaliação e o desenvolvimento das pessoas. Abaixo ilustramos essas relações

Conselho Diretivo ou equivalente

Define Objetivo e formula políticas organizacionais

Administração / Gerenciamento

Implementação das decisões políticas e execução do trabalho

Esclarecimento de objetivos Planejamento do trabalho Organização de atividades Direção de recursos

Alcance dos objetivos estabelecidos dentro das orientações políticas

Diferenças entre Gerenciamento e Liderança

Liderança é um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferença básica entre os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. Ocorre Liderança sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar o motivo. Abaixo algumas dessas principais características:

GERENTES Administram as atividades Dão suporte às pessoas Confiam nos controles Perspectivas de curto prazo Aceitam a situação Perguntam quando e como Centram-se nos sistemas e estruturas

LÍDERES Inovam suas realizações Desenvolvem as pessoas Inspiram confiança Perspectivas de longo prazo Desafiam a situação Perguntam o que? e por que? Centram-se nas pessoas

O gerente do Futuro vai procurar a mudança, observar as realidades externas, promover treinamento, eliminar o medo, criar especialização, visão, negociação para solucionar problemas, valorizar as diferenças, administrar com participação, desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua equipe.

8 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA, ARTE OU PROFISSÃO?

A Administração não é somente Arte, mas também Ciência que contém princípios definidos e conceitos, que dirigem a organização dentro de certos limites. O profissionalismo tem sido aceito numa perspectivas progressista e dinâmica.

9

– A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Conceito e Tipos de Comunicação

A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos. Tipos: Verbal e não-verbal Verbal: escrita Não-verbal: inclui o Comportamento Cinésico (movimentos dos corpos); Proxemia (influência da proximidade e do espaço); Paralinguagem (forma como alguma coisa é dita, tom de voz, sonolência); Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais, vestimenta, maquiagem A comunicação organizacional flui formalmente na direção vertical, horizontal e informal.

As Funções e os Elementos da Comunicação

Funções: Informação, Motivação, Emoção e Controle Elementos: Transmissor, Codificação, Mensagem, Canal, Decodificação, Receptor e

Ruído A Eficácia da Comunicação vai se dar por meio do que chamamos de Feedback.

A diferença entre comunicação eficaz e ineficaz, reside na avaliação de 04 aspectos do processo: diferenças de percepção, emoções, inconsistências entre a forma verbal e não- verbal e confiança entre as partes.

Melhoria dos Processos de Comunicação

Percepção e Comunicação A percepção é o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as informações advindas do ambiente. A percepção atua como uma rede ou um futuro

através do qual a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações individuais, conforme ilustramos abaixo:

Percepção do transmissor

==>Mensagem ==> <==Feedback <==

Percepção do receptor

Distorções da Percepção Estereótipos: Atributos de um grupo que são transferidos ao indivíduo. Efeito Halo: Formação de opinião pela maneira de vestir, corte de cabelo Percepção Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situações pelas crenças, ou por um determinado ponto de vista. Projeção: Quando se designa atributos pessoais a outros indivíduos.

Estudo de Caso: Microsoft Corporation, página 39

- 05 questões para análise

- 12 questões para discussão em sala de aula.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. 1ª ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p.519

II – ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E DESAFIOS

As organizações são complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da existência humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento social, saúde, e mesmo a morte. A Teoria da organização e a teoria da administração são conceitos proximamente relacionados. A teoria da organização não é uma coleção de fatos, é o modo de pensar sobre as organizações, tendo como subsídio padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. Uma definição próxima de uma realidade pode ser: “Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum”.

1 – ASPECTOS IMPORTANTES

- O componente humano

- Divisão do trabalho

- Habilidades e conhecimento

- Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral

- Tipos de atividades

- Atividades delimitadas entre os integrantes.

- Orientadas para o alcance de resultados

2 – PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

- Administração num ambiente Global

- Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades

- Melhoria constante da qualidade e competitividade

- Reação às mudanças do ambiente

- Ética e moral

3

– ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

As organizações são sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os quais vão

determinar a natureza das entradas, a série das atividades para alcançar as saídas e a

realização das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema, e os

efeitos das operações sobre o ambiente, são medidos em termos de consecução dos

objetivos e intenções.

Ambiente

.Matérias Ssssssssass Primas .Informações .Recursos Financeiros

Entradas ==>

╚╚

Processo de

Transformação

Feedback

Saídas ==>

Produtos e

Serviços

╝╝

4 – CARACTERÍSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA

DAS ORGANIZAÇÕESEM SEU PROCESSO DINÂMICO COM UM SISTEMA

ABERTO

Interação com o Ambiente: Trocas importantes com o meio

Sinergia: O resultado final é maior que a soma das partes envolvidas

Equilíbrio Econômico: Balanceamento dos recursos internos e captação do meio ambiente

Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos

5 – PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS

(Hersey e Blanchard) – Humano/social, administrativo/estrutural, informacional/decisorial,

econômico/tecnológico.

6

– O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizações, em lugar de administradores/gerentes, vão necessitar mais de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de administradores, gerentes, coordenadores ou técnicos, as organizações terão de realizar atividades de planejamento, organização (estruturação), direção, controle e coordenação. O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças indiretas do ambiente externo. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque influenciam o clima onde a organização atua. Estas forças são o ambiente econômico, o ambiente tecnológico, o ambiente sócio-cultural, o ambiente político-legal e o ambiente internacional.

1 - O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes, Competidores, Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratégicos.

2 - O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários, Empregados, Administradores e Ambiente físico.

As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades e ameaças. As oportunidades: mercados, recursos e outras condições externas que as organizações podem explorar para crescer e prosperar. As ameaças podem surgir de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas, mudanças demográficas.

As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de realizações baseadas em: informação administrativa, mudança estratégica, fusão, aquisição, aliança, projeto organizacional, influência direta.

7 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios, desde a alta administração até os segmentos operacionais. As características éticas que os Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significância nos últimos anos da década de 1990. Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada.

A ética não é prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar

de modo moral ou ético em todas as situações. Os Códigos de conduta quando documentados, são escritos como políticas das empresas e servem de orientação geral de comportamento, entretanto as interpretações dessas orientações variam de um indivíduo para outro.

Fatores que afetam a Ética Administrativa

Organização: Políticas, Códigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores,

Comportamento dos Pares Administrador: Influência da Família, Valores Religiosos, Padrões e Necessidades

Pessoais

Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais, Normas e Valores da Sociedade,

Clima Ético da Organização.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social coletiva é

a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses

próprios como interesses da sociedade. As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 02

enfoques:

- Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os

negócios com o máximo de lucro

- Visão Sócio-econômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bem- estar social externo e não somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratégias)

A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as

atividades econômicas da organização.

A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo legalmente

requerido para satisfazer as expectativas sociais.

A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar

satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido.

A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social, com iniciativas e

lideranças no campo social. O Governo vai influenciar diretamente as práticas de responsabilidade social por meio de aspectos reguladores, mais notadamente através da tributação.

O tamanho das organizações está relacionado à sua estrutura ou ao seu projeto organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes aspectos:

GRANDES Economia de escala Alcance global Hierarquia Vertical Mecanísticas e Complexas Mercado estável Homens na organização

Estudo de Caso: Sears, páginas 82 e 83)

PEQUENAS Responsabilidade e Flexibilidade Alcance regional Estrutura Plana Orgânicas e Simples Pesquisa e Nichos Empreendedores

- 19 questões para revisão

- 04 questões de aplicação prática A Evolução do Pensamento Administrativo

As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Salomão, um governante bíblico dirigiu a elaboração de acordos de comércio, administrou programas de constituição e modelou tratados de paz no século X a.C. Entretanto, antes disso já havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos governantes antigos usaram seus fiéis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do Chefe. De modo coletivo, os fiéis servidores se converteram então no Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar desenvolveram regras e tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir a adesão e obediência a estas regras. Este é o ponto de enfoque do estudo das civilizações antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal.

ANO

Localização e autores

Eventos

5.000

a.C

Suméria

Controle Administrativo

 

4.000

a.C

Egito

Planejamento, organização e Controle.

 

2.600

a.C

Egito

Descentralização do poder

 

2.000

a. C

Babilônia

Estabelecimento do salário mínimo. Conceito de Controle e responsabilidade.

1.491

a.C

Israel (Moisés)

Utilização do princípio da organização por autoridade hierárquica. Princípio da exceção.

500

a.C

China (Sun Tzu)

Planejamento, organização e direção.

 

400

a.C

Grécia (Sócrates)

Enunciado

da

Universalidade

da

Administração.

Habilidades Gerenciais

 

1.436

Arsenal de Veneza

Fabricação e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos.

1.525

Roma ( Machiavel)

Liderança e descrição de táticas políticas. Reconhecimento da necessidade de coesão.

1.776

Escócia (Adam Smith)

Aplicação do princípio da especialização. Conceitos de controle e remuneração.

1.800

Inglaterra (Mathew Boulton)

Padronização de princípios operativos. Planejamento, incentivos, bonificação, métodos de trabalho, seguro de vida.

1810

Escócia ( Robert Owen)

 

Aplicações de práticas de pessoal. Treinamento dos operários. Planos de casas para os operários.

1832

Escócia (Charles Babbage)

 

Ênfase no método científico. Especialização, divisão de trabalho, estudos dos tempos e movimentos, contabilidade de custos.

1855

EUA (Henry Poor)

 

Princípios de organização, comunicação e informação aplicados às ferrovias americanas.

1856

EUA (Daniel McCallium)

 

Uso do organograma para ilustrar a estrutura organizacional e sua aplicação na administração sistemática das ferrovias

1881

EUA ( Joseph Wharton)

 

Funda o primeiro curso de Administração na Universidade da Pensilvânia

1886

EUA

(

Henry

Metcalfe;

Henry

A

arte

e

a

ciência

da

Administração.

Filosofia

da

Towne)

 

Administração

 

1900

EUA ( Frederick W. Taylor)

 

Administração Cientifica.

 

A Administração, como já visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos

séculos, com enfoques diferenciados em função das épocas, das atividades e conseqüentes necessidades das organizações.

a-

Perspectiva Clássica: 1890 – 1919

b-

perspectiva Humanística: 1920 – 1939

c-

Perspectiva Quantitativa: 1940 – 1959

d-

perspectiva moderna: 1960 – 1980

e-

Perspectiva contemporânea/multifuncional: 1980 – anos 2000

As Teorias Administrativas na Linha do Tempo

A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que é uma organização e, a

partir daí, começam a se ampliar as relações com outros tipos de organizações:

creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento é crescente, desde as associações de classe passando por academias de ginástica, jornais, revistas, partidos políticos, companhias aéreas, hotéis, restaurantes, bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos nós, iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de organização: cemitério ou crematório. Dedicar mais atenção aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizações que nos relacionamos, contribui para a refinar a nossa competência diagnostica e elaborar teses interessantes sobre a dinâmica organizacional e, como conseqüência, das prováveis formas como as pessoas são gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat"

profissional. Essas observações fazem mais sentido na medida em que hoje existe unanimidade na afirmação de que "é a criatividade humana o maior fator de diferenciação das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a criatividade, como todos nós sabemos, só acontece em ambientes que estimulam

o questionamento e a dúvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva

obediência , jamais, em momento algum, poderá existir criatividade. Seguramente em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e da dúvida, a criatividade não prospera. Pelo que tenho constatando nas centenas de eventos gerenciais que tenho coordenado nos últimos 25 anos, uma grande maioria de pessoas é instruída apenas no "como" cumprir com suas obrigações e tarefas, mas jamais sabem "o porquê" estão fazendo. Estou seguro em afirmar que "chefes" que se limitam e dar instruções apenas no "como" fazer e não no "porquê", possuem valores, crenças e convicções pessoais caracterizados pela mais completa falta de credibilidade e confiança na capacidade das pessoas. São verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente não contribuem para o desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem

com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecânicos e robotizados, desprovidos de senso crítico e da capacidade de inovar e mudar. E mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propícios à criatividade. As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. A teoria é aquela que embasa todas as nossas ações dentro da organização e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administração são produto do ambiente, forças

sociais, econômicas, políticas, tecnológicas e culturais. Situações de nosso dia-a- dia são bem claras das teorias administrativas, pois em cada situação vemos a relação com as teorias. É importante salientar, que não existe uma teoria, modelo

ou padrão para os acontecimentos, e a teoria que é eficaz em um determinado

lugar pode não ser eficaz em outro determinado local.

Escola Clássica

Desde a pré-história, existe algum tipo de organização. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O desenvolvimento de teorias de administração para se tornar o processo mais fácil

data de anos recentes, nos séculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido

a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.

Administração Científica

Esta teoria surgiu no início do século passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas, com racionalização do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina

atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficiência da mão-de- obra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princípios da administração científica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operários siderúrgicos. Criou também o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresário remunerava seus funcionários por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rápidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos começaram a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficiência, acabariam os trabalhos disponíveis, causando assim demissões. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa; A seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; educação e o desenvolvimento científico do trabalho; e, A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princípios exigia uma completa revolução mental por parte da Administração e dos trabalhadores. Com isso a produção aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema Taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivação dos trabalhadores. A teoria de Gantt é utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificação. O supervisor de mercado recebe bonificações se cada vendedor sob sua supervisão atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificações se cada supervisor sob sua direção atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula para que todos alcancem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operário, através de um gráfico de desempenho diário. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de gráficos para a programação da produção. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou além de estudos de fadiga e movimentos,

o trabalho como meio de promoção do bem-estar individual de cada operário. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos estão intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessário para a produção, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de três posições. A teoria da administração científica é largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonald's e Habbib's. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduíches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento científico de seus funcionários tem forte influência sobre o processo. Este modelo tem suas limitações, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionário não sabe fazer outra coisa, senão aquilo que foi estabelecido pelo processo.

Abordagem Comportamental

A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficiência da administração científica em relação a produção e a harmonia no local de trabalho, se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizações, isto é, com as relações humanas dentro das organizações. Segundo STONER (1999, p.30) relações humanas é um termo freqüentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organização podemos ter dois tipos de relações humanas: relações humanas eficazes e relações humanas ineficazes. O estudo das relações humanas datam entre início da década de 20 à início da década de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experiências de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fábrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relação existente entre o nível de iluminação no local de trabalho e a produtividade dos operários. Durante o estudo foram trocadas várias variáveis além da iluminação para verificar a influência das variáveis na produtividade dos operários. Os resultados foram ambíguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do método

e

concluíram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos

operários.

científico

em

seus

estudos

sobre

as

pessoas

no

ambiente

de

trabalho

Abordagem de Relações Humanas

Elton Mayo e seus colegas chegaram a conclusão de que não é somente uma variável que altera a produtividade dos operários, mais sim um conjunto de variáveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam atenção especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relações humanas, redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas são máquinas vitais que produzem dividendos, além de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado técnico. Até hoje é causa de debates e confusão, pois o modelo de Elton Mayo não conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nível de satisfação não acompanha proporcionalmente o nível de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relações humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam métodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento estão Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais famosas teorias de motivação foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfação dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realização. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos através de dotação genérica e de interação social; 2) Alguns motivos são mais básicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais básicos têm que ser satisfeitos primeiro, 4) A medida que os motivos mais básicos forem satisfeitos, surgirão os motivos mais avançados, Maslow propõe

uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, não se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os três componentes mais básicos do indivíduo: O id, o ego e o superego. O id é o reino dos instintos, dos impulsos mais básicos do indivíduo. Como parte desses impulsos são anti-sociais, é necessário que haja um controlador para eles. Tal é a tarefa do ego. Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatórios e fatores satisfatórios. Para motivar a compra, os fatores de satisfação devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfação e identificar os fatores de satisfação ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuições que os cientistas comportamentais deram a administração, entre as contribuições estão: compreensão da motivação, comportamento de grupos, relações no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento não foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito

finalmente, uma vez que essas necessidades fisiológicas,

ainda em pesquisar. [

de segurança, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas começam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial - buscando auto-realização. Esse é o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educação para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeição. SHETH (2001, p.147).

]

Escola Quantitativa

Esta escola trabalha com métodos quantitativos e conta com cientistas nas áreas de matemática e física. Esta escola foi desenvolvida pelos britânicos na segunda guerra mundial. Com os métodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram possíveis grandes avanços tecnológicos. Os britânicos também utilizavam os métodos quantitativos para criar estratégias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o grande modelo britânico colocaram estes métodos nos primeiros computadores para efetuarem cálculos mais rápidos e precisos. Hoje existe uma vasta aplicação

nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britânicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visível no uso organizacional.

Abordagem Sistêmica

Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistêmica vê a organização como um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos.Entre eles estão os sistemas, subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado.

Abordagem Contingencial

Esta abordagem foi criada por vários administradores e consultores que em campo procuram colocar em prática as teorias das escolas de administração. Descobriram então, que determinado método funciona bem em um ambiente e que o mesmo método não funciona bem em outro ambiente, portanto, concluíram que não existe um modelo padrão de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial é a concepção que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes. Verifica-se então que a abordagem contingencial é mais abrangente que a sistêmica, pois focaliza os pormenores das relações entre as partes.

Uma Nova Abordagem das Relações Humanas

Esta nova abordagem das relações humanas surgiu por volta da década de 50 e se fortificou na década de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores estão Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das relações humanas está intimamente ligada à abordagem contingencial, porém, vai muito além, pois propõem um novo modelo de administração. Outros cientistas,

entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princípios de Administração, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princípios de qualidade. Esta nova abordagem das relações humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relações humanas. Em seus trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizações e suas pesquisas revelam que as pessoas são sociais, intuitivas e criativas. Os pesquisadores também citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova ênfase na administração, a partir das relações humanas, é um passo importante

na evolução do pensamento sobre Administração. [

integrativa à teoria da Administração, combinando uma visão positiva da natureza

esta nova abordagem é

]

humana com o estudo científico das organizações e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstâncias. STONER (1999, p.35).

Objetivos da Administração

A Administração tem objetivos que são: proporcionar eficiência e eficácia com efetividade às empresas. Este termo efetividade é novo e diz que uma empresa deve ser eficiência ou eficaz sempre. A administração interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcançá-los através da ação administrativa, que compreende planejamento, organização, direção e controle.

Princípios Gerais da Administração

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administração não é uma ciência exata. Ela não pode se basear em leis rígidas. Portanto, a administração deve se basear em princípios flexíveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princípios são condições ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido.

Os princípios são:

Princípio da divisão do trabalho e da especialização; Princípio da autoridade e responsabilidade; Princípio da hierarquia; Princípio da unidade de comando; Princípio da amplitude administrativa; Princípio da definição.

ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS

1903 - Administração científica

1909

-Teoria da burocracia

1916

-Teoria clássica

1932

-Teoria das relações humanas

1947

-Teoria estruturalista

1951

-Teoria dos sistemas

1953

-Abordagem sociotécnica

1954

-Teoria neoclássica

1957

-Teoria comportamental

1962

-Desenvolvimento organizacional

1972

-Teoria da contingência

Fonte: CHIAVENATTO, 1997: 13 a 15

Á medida que novos desafios vão surgindo a administração necessita se adaptar

ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicável. O mundo empresarial deixou a forma burocrática e migrou para os sistemas pós-industriais.

Mudanças importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos

administradores competência diversa e especializada. O mundo da Administração

é incerto e desafiador, pois muitas são as mudanças e as transformações que

ocorrem no ambiente, e todas estas mudanças e transformações são muito ambíguas e incertas. A Administração se defronta com problemas diferentes todos

os dias, cada dia é um problema diferente a ser resolvido, e cada um com características próprias. A sociedade está ficando cada vez mais exigente, os

clientes estão cada vez mais cônscios de seus direitos, a concorrência é acirrada

e o mercado é competitivo, onde só sobrevivem as melhores empresas. Com a

globalização econômica, a temática prioritária no campo empresarial passou a ser

a competitividade. Pois saber competir em um universo é hoje questão de sobrevivência para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de

menor porte. Uma a uma, estão caindo as barreiras alfandegárias entre os países, tanto na Europa, América do Norte e América do Sul. Em um curto prazo, o comércio internacional será realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da população aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substituíssem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da alta tecnologia, um exemplo é a automação. Hoje, a sociedade está passando por profundas mudanças que afetam todas as empresas e seu ambiente.

Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanças são: Da sociedade

industrial

Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia

a

comunicação lateral intensiva; Da opção dual para a opção múltipla; Da centralização para a descentralização; e, Da ajuda institucional para a auto-ajuda.

representativa para a democracia participativa; Das

informação;

para

a

sociedade

de

hierarquias

para

FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou público, pressionadas

não só pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso

da “onda” gerencial japonesa, como também pela “onda” neoliberal procuraram incorporar um novo modelo de gestão que agilizasse o processo de produção através das tecnologias da informação ( interação da eletrônica, da informática e das telecomunicações ) e que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de trabalho. A este modelo de gestão da produção (interface da organização da produção com

a organização do trabalho) chamamos de flexibilização organizacional, que propõe às

empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados até então: da especialização do trabalhador (Taylorista) à qualificação versátil ( multifuncional); da automação rígida (processo mecânico); à automação flexível (processo automático); da

produção em massa (fordista) às demandas diversificadas do mercado (Pós-fordista); da gestão tecnoburocrática (monológica) a um gerenciamento mais participativo .

A flexibilização organizacional seria um paradigma em gestão da produção que busca a

diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de inovação tecnológica em direção à democratização das relações sociais nos sistemas- empresa. Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantação desta nova tecnologia organizacional, quando adotam técnicas que substituem, a capacidade treinada da mão-de-obra existente, é a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social

(exclusão, instabilidade).

No Brasil a necessidade que as organizações privadas ou públicas têm de ser razoáveis com os preceitos da Constituição Federal, que, no caso específico deste estudo, estão fundamentados nos seguintes artigos: art.1º incisos II, III, IV e V; art.3º inciso I; art. 7º incisos XI e XXVII e art.11. Da análise desses artigos pode-se verificar até que ponto está existindo uma convivência democrática entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exercício de cidadania.

O modelo fordista, que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e técnicos) e o

agir (trabalhador operacional), não mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma

da flexibilização organizacional, pelo contrário, as novas práticas produtivas parecem enfatizar uma maior participação dos trabalhadores na tomada de decisões e no controle da qualidade.

2 ª PARTE

A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO

A Teoria da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Taylor no início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava operário a produzir mais. Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa, Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação Funções Financeiras; relacionadas com a procura e gerência de capitais; Funções de Segurança; relacionadas com a proteção e preservação de bens; Funções Contábeis; relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

DADOS HISTÓRICOS

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operário, mecânico e engenheiro-chefe. Ele é considerado o pai da administração científica, cujos princípios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organização.

Taylor entrou em contato com os problemas da administração em 1884, quando ele se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que, apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administração em relação aos trabalhadores, em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fábricas. Taylor observou os seguintes problemas:

A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.

Havia malandragem em todos os postos de trabalho.

As decisões administrativas baseavam-se na intuição e no palpite.

Não havia integração entre os departamentos da empresa.

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mão-de-obra.

Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

Depois de estudar o problema, Taylor formulou a primeira apresentação sistemática da administração científica. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários, porque ele verificou que, no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo concluiriam que não haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produção em virtude de seus desejos de evitar cortes. Conseqüentemente, ele argumentava que, se a administração soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho, esta informação eliminaria a necessidade de cortes. Em outras palavras, se a administração pudesse estabelecer padrões de desempenhos fixos, o trabalhador seria forçado a fazer um “bom dia de trabalho” para receber salários razoáveis. Além disso, a exata determinação

científica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salário.

Taylor usou dois tempos básicos no tratamento desta questão. Estes métodos eram: um estudo do tempo-base e a introdução de padrões diferenciais.

AS PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAÇÃO

Em 1911, com base em sua experiência profissional, Taylor publicou o livro Princípios de Administração Científica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. Dando grande importância à administração da produção, Taylor preocupou-se com a supervisão e a eficiência dos empresários. A melhoria da produtividade do trabalhador, segundo esse autor, permite a evolução dos salários. As principais contribuições de Taylor foram:

· Constituição da Administração Científica como uma ciência em lugar do empirismo que antes era visto na Administração;

· Técnicas científicas para a Seleção e treinamento do trabalhador;

· Articulação do trabalho com a ciência;

· Divisão do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organização funcional.

Segundo Reinaldo O. da Silva, a personalidade de Taylor pode ser examinada sob três aspectos:

a) como experimentador e pesquisador;

b) como autor e divulgador de seus experimentos;

c) como formador de uma equipe e linha de pensamento.

Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos métodos de trabalho através da aplicação de métodos científicos a muitas empresas norte-americanas. Muitos dos métodos de Taylor não eram em si originais. A originalidade estava na aplicação destes métodos com a visão do engenheiro, o que até então era considerado domínio do costume, da tradição, do personalismo e da política. Os estudos de Taylor foram iniciados com a publicação do livro Administração de Oficinas que, em essência, dizia o seguinte:

o objetivo de uma boa administração era pagar altos salários e ter baixos custos de produção;

a

administração

devia

aplicar

métodos

científicos

de

pesquisa

e

experimento, a fim de formular princípios e estabelecer processos

padronizados para o controle das operações de produção;

os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;

os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver uma atmosfera de cooperação para com os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicação dos outros aspectos mencionados.

No livro Princípios da Administração Científica, Taylor identificou as seguintes características da administração cientifica:

ciência em lugar de empirismo;

harmonia em vez de discórdia;

cooperação, não-individualismo;

máxima produção e não-restrição de produção;

desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade.

Taylor criou uma revolução mental, com a definição de regras para a melhoria da eficiência da produção, e, como resultado de seus estudos, descreveu o que denominou de quatro princípios básicos da administração cientifica:

1. desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários, o que substituiria o velho método da “regra do polegar” (empirismo no processo);

2. estabelecimento de processo cientifico de seleção e treinamento do operário, para evitar a escolha sem critério, e o auto-treinamento;

3. cooperação entre as gerencias e os operários, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princípios científicos desenvolvidos;

4. divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização, para a implementação da cooperação (eficiência) no processo de produção.Um dos mais importantes princípios da administração cientifica de Taylor é o principio da exceção, pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas para o pessoal operacional.

APRECIAÇÃO CRÍTICA E VALIDADE DAS IDÉIAS, PRINCÍPIOS E CONCEPCOES

O primeiro mérito de Taylor, reside no fato dele ter feito na administração “uma abordagem científica”. Esta abordagem está baseada em fatos comprovados, não em tradição, costumes, adivinhação ou opinião pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor, onde é feita a subdivisão do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim de eliminar a ineficiência e o esforço inútil, até nos dias de hoje é uma prática adotada como metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados também são utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operário, baseada em estudo de tempos, atualmente é aplicada como o que chamamos de “meta” de trabalho. Por

outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de incentivo aos trabalhadores, é um conceito que atualmente não está muito em uso, pelo contrário, a Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo. Outro conceito de Taylor que atualmente é questionado é o do incentivo monetário que, apesar das críticas, ainda é muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos funcionários como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente é um conceito muito utilizado pelos gerentes. A seleção científica pregoada por Taylor como a melhor forma de contratação de pessoas corretas para as funções a serem desempenhadas, foi um esboço do que se conhece atualmente na área da Psicologia Industrial e da Administração de Pessoal.

Nos anos cinqüenta, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua industria

e criaram o conceito de kaizen e de suas técnicas (especialmente a cronometragem de

tarefas) revela que se trata nada mais nada menos do que de Taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subseqüente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica desfrutar de grande interesse na virada do milênio. As principais críticas desenvolvidas contra as concepções de Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaçados seus privilégios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatório onde dizia que a administração científica lidava apenas com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção. No entanto, Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia à gerência, meios de alcançar eficiência na produção, tornando viável menores custos e aumento da produção, sem implicar esforço extra dos trabalhadores, ou maior carga horária

ou condições inferiores de trabalho. Ele também considerou que os métodos de Taylor criavam possibilidades de benefícios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade,

o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As críticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos:

Mecanização – que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais;

Esgotamento físico – resultado freqüente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento;

Como conseqüência, este sistema tende a:

1. especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina;

2. destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal;

3. otimizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.

Muitas dessas restrições podem ser encontradas nos sistemas contemporâneos de realização do trabalho nas indústrias. Taylor não podia ir além do que propôs na época em que viveu. Convém não esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos não era o “sistema” de trabalho, mas eram a “doutrina”, a filosofia e os princípios sobre os quais a “administração cientifica” que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte oposição dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da história, foi embasada em afirmações feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informações, propalavam que administração cientifica tornaria impossível o alcance do ideal da democracia industrial. Outra crítica contundente à administração científica é a de que Taylor não expôs claramente as suas idéias, foi pouco sistemático e passou de um assunto a outro sem transição lógica. Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem prático, que não desenvolvia gosto pela escrita e nem possuía tempo para tal.

Também existem outros que argumentam que a administração cientifica desenvolveu as suas teorias de motivação de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos incentivos salariais, à custa dos outros aspectos da motivação. Em relação às questões de abordagem científica da administração, e as técnicas do tempo e movimento, padronização, definição de metas, avaliação e feedback do trabalho, dinheiro como motivador, responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleção cientifica, semana reduzida de trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor, não somente estavam essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administração. Com respeito às questões das relações entre a administração, mão-de-obra e trabalho individualizado é provável que Taylor estivesse apenas parcialmente correto.

PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si.

Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

Centralização:

refere-se

a

concentração

da

autoridade

no

topo

da

hierarquia

da

organização.

Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando.

Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.

Iniciativa:

a

capacidade

de

visualizar

um

plano

e

assegurar

seu

sucesso.

Espírito

de

equipe:

harmonia

e

união

entre

as

pessoas

são

grandes

forças

para

a

organização.

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK

- Investigação

- Previsão

- Planejamento

- Organização

- Coordenação

- Comando

- Controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK

-planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), direção (directing), coordenação (coordinating), informação (reporting), orçamento (budgeting). Nos elementos da Administração (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, organização, comando e coordenação mencionados por Fayol, porém, os elementos staffing, reporting e budgeting são aparentemente novos. Na realidade, a organização para Fayol implica a constituição de duplo organismo material e social da empresa, o que contém o staffing de Gulick. O reporting participa da previsão e do controle de Fayol, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e documentação, e a fase do controle envolve a apresentação dos dados e relatórios para a autoridade superior. O budgeting, na concepção moderna, é um instrumento, tanto de planejamento e previsão, quanto de controle.

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.

Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

máximo retorno de

Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

TEORIA DA BUROCRACIA

MAX WEBER Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. Sua obra é realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo", São Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.

ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40, em função principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indústria em grande escala depende da sua organização, da Administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

ORIGENS DA BUROCRACIA

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na

adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. As origens da burocracia – como forma de organização humana – remontam à época da Antigüidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros códigos de normalização das relações entre o Estado e as pessoas e

entre as pessoas. Contudo, a burocracia – tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber

que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista, não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou "ética protestante": o trabalho duro e árduo, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio e consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio. Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes

– como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o

protestantismo e o comportamento capitalista são impressionantes, porquanto essas três

formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas.

AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRÁTICA.

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. É o tipo de autoridade técnica, meritocrática e administrada. Baseia-se na promulgação. A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominação legal, a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. O povo obedece às leis porque acredita que elas são decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes. Além disso, o governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o governante, os governados e seus próprios colegas burocratas são estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres inerentes a cada posição, os métodos de recrutamento e seleção etc. A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, não abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizações não-estatais, particularmente as grandes empresas. Através do - "contrato" ou instrumento representativo da relação de autoridade dentro da empresa capitalista, as relações de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. Muito embora tenham existido administrações burocráticas no passado, somente com a emergência do Estado Moderno - o exemplo mais próximo do tipo legal de dominação - é que a burocracia passou a prevalecer em tão larga escala. Todavia, a burocratização não se limita à organização estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia política, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando

as demais instituições sociais além da administração pública. Weber notou a proliferação de

organizações de grande porte, tanto no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a

Universidade) ou no econômico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência. Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1.

O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita, mas racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática.

2.

O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno:

apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

3.

A superioridade técnica - em termos de eficiência - do tipo burocrático de administração: que serviu como uma força autônoma interna para impor sua prevalência. “A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização”.

4.

O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

O

modelo concebido com grande antecipação por Max Weber tem muita semelhança com

as

grandes organizações modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a

Ford etc.

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA – SEGUNDO WEBER

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome

de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O

conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

1. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente

estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma espécie de

legislação própria (como a Constituição para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são escritos. Também são exaustivos porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização. As normas

e regulamentos são racionais porque são coerentes com os objetivos visados. Neste sentido,

a burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos

são legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos são escritos para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira, economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da organização.

2. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES

A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas. Além disso, a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicações são feitos reiterada e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento de sua formalização.

3. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho.

Essa divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia. Há uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante passa a ter o seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

4. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES

Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos

e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A

administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal.

Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm

e vão, os cargos e funções permanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE

A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e, a subordinação a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posição reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de

cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas. Toda a estrutura da burocracia é projetada intencionalmente de acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam

ajustar completamente o funcionário às exigências do cargo e às exigências da organização:

a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho encontra sua forma mais

extremada na Administração Científica, que "atingiu os maiores trunfos no condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos, nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização, segundo uma maneira ideal. Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de

cada participante.

7. COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na

competência técnica e não em preferências pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios

universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerado. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.

8. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a

administração. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de capital. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedades dos

burocratas, mas estão acima destes. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. Essa estrita separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. Existe um princípio de completa separação entre a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário.

9. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pelas seguintes razões:

a)

É

um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo. Sua

especialização varia conforme o nível onde está situado. Enquanto os que ocupam posições no topo da organização são generalistas, à medida que se desce nos escalões hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão-se tomando gradativamente mais

especialistas.

b)

É

assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários correspondentes ao

cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica, maior o salário

e,

obviamente, o poder. Os funcionários devem ser recompensados exclusivamente por

salários e não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única fonte de renda do funcionário.

c)

É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo é

a sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo de

permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honra, mas sim porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão.

d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um profissional selecionado e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados.

e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e indeterminado. Não que o cargo seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no cargo, seja na organização.

f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário revela mérito, capacidade e competência, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recompensado por uma sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador administra a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização. Como essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações gradativamente assumem o monopólio dos meios de produção. O administrador administra a organização, mas não é o proprietário dos meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos mas não é o dono delas.

h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização, em detrimento dos demais interesses envolvidos.

i)

O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias, pelas seguintes razões:

Aumento do número de acionistas das grandes organizações, ocasionando dispersão

e fragmentação da propriedade das suas ações;

Os proprietários que, em função de sua riqueza, controlavam uma única organização, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizações. Em decorrência disso, hoje em dia,

o controle acionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de

acionistas;

Os administradores profissionais, através de sua carreira dentro da organização, chegam a posições de comando e de controle, sem possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um grande acionista.

10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada. Aparentemente, Weber não previu nenhuma diferenciação no comportamento humano dentro da organização. Antes, pelo contrário, a burocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamento humano. Weber não considera a organização informal. Parece simples ignorá-la. Na verdade, a organização informal não é prevista por Weber, ou seja, não está considerada nas conseqüências desejadas das organizações. A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o

controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma conseqüência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações. A burocracia é baseada em:

Conseqüências previstas:

0bjetivo:

1. Caráter legal das normas.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Divisão do trabalho.

4. Impessoalidade no relacionamento.

5. Hierarquização da autoridade.

6. Rotinas e procedimentos.

7. Competência técnica e mérito.

8. Especialização da administração.

9. Profissionalização.

10. Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do Comportamento humano. Padronização do desempenho dos participantes. Máxima eficiência da organização.

VANTAGENS DA BUROCRACIA

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de produção. As vantagens da burocracia, para Weber, são:

1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.

3.

Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.

5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.

6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.

7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.

8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.

9. Subordinação dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo.

10. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal.

11. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das normas burocráticas, quase sempre baseadas em padrões universais de justiça e de tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar cooperação entre grande número de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo seja alcançado.

RACIONALIDADE BUROCRÁTICA

Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência. Semelhante ao conceito de Taylor, um processo é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para sua implementação. Para Weber, são as metas coletivas da organização e não as dos seus membros individuais que são levadas em consideração. Deste modo, o fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e aspirações. Muito ao contrário, quanto mais racional e burocrática torna-se uma organização, tanto mais os membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma máquina, ignorando o propósito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a racionalidade funcional é atingida pela elaboração - baseada no conhecimento científico - de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência. É esta concepção de racionalidade que fundamenta a teoria de Administração Científica que almeja a descoberta e aplicação da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial. Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. O termo burocratização usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de racionalização. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos meios racionais e sua adequação ou inadequação para se chegar a um fim, qualquer que seja (atividade racional da organização burocrática), como também pode referir-se à visão racional do mundo através de conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos inclusive pela ciência, rejeitando toda religião e valores metafísicos ou tradicionais (desmistificação do próprio mundo). Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia esta grande eficiência, cujos resultados, advindos da crescente burocratização do mundo moderno, seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais.

DILEMAS DA BUROCRACIA

O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema

típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer

gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nível de renúncia que é difícil de se manter. Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Além do mais, a capacidade de renúncia exigida pela organização racional não pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relações sociais mais amplas, que existem na família tradicional ou no grupo carismático. Assim, a racionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros. Para Weber, os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organização, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organização. Contudo, Weber salienta também a existência de chefes não-burocráticos, que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que deverão ser atingidos e geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe da organização influi psicologicamente, reforçando o compromisso abstrato com as regras da organização e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Na organização burocrática, as identificações referem-se à posição e não ao ocupante. Se os indivíduos se ausentam, morrem ou se aposentam, são substituídos por outros pelo critério

de

qualificação técnica e a eficiência da organização não é prejudicada. Porém, a ausência

ou

morte de um chefe não-burocrático da organização - único indivíduo perante o qual as

identificações são pessoais, e não-burocráticas - provoca uma crise, a chamada crise de

sucessão, que geralmente é acompanhada de um período de instabilidade. Alega Weber que

a crise de sucessão é mais evidente nos estados totalitários, mas que também as empresas, igrejas, exércitos ou outras organizações podem estar sujeitos a ela. As burocracias estabelecem normas e precisam impô-las. Têm regulamentos e regras. Dão ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organização funcione com eficiência.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Todavia, ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. A estas conseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase aos resultados positivos e às funções da organização burocrática, descuidando-se das tensões internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado exatamente as imperfeições da burocracia. Na verdade, não existe uma organização plenamente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa deste sistema social racional é baixíssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqüência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, então,

o que passou a se denominar disfunções da burocracia, isto é, anomalias e imperfeições no

funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é

uma conseqüência não-prevista pelo modelo Weberiano. As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes:

INTERNACIONALIZAÇÃO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS

REGULAMENTOS

As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamente. As normas

e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isto,

o funcionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de suas

tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a

fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de papelório. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações.

RESISTÊNCIA A MUDANÇAS

Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário

torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o

funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que

se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação, tumultos e greves.

DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no relacionamento

entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.

CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma

decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar

mão da categorização no processo decisorial, menor será a procura de alternativas diferentes de solução.

SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas

façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção

estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas como

relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e

as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas

sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores chegaram a algumas conclusões, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deformação profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionário burocrata

trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovação.

EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os

principais chefes da organização. Em algumas organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada para a organização geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionário passa a perceber essas pressões como ameaças à sua própria segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia. Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

Características da Burocracia

Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas;

2. Caráter formal das comunicações;

3. Divisão do trabalho;

4. Impessoalidade no relacionamento;

5. Hierarquização da autoridade;

6. Rotinas e procedimentos;

7. Competência técnica e mérito;

8. Especialização da administração;

9. Profissionalização.

Principais Críticas:

1. Internalização das normas;

2. Excesso de formalismo e papelório;

3. Resistência a mudanças;

4. Despersonalização do relacionamento;

5. Categorização o relacionamento;

6. Superconformidade;

7. Exibição de sinais de autoridade;

8. Dificuldades com clientes.

Previsibilidade do funcionamento

Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

1. A Escola de Relações Humanas

George Elton Mayo foi sociólogo, fundador do movimento das relações humanas e da sociologia industrial. Faleceu em 1948. As relações humanas só tiveram popularidade nos EUA a partir de 1940 e no Brasil somente após 1950. Enquanto no taylorismo o espírito de equipe foi considerado como uma ajuda válida para a administração, essa administração, por sua vez, foi vista principalmente como um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho.

Muito da teoria organizacional, a partir do final dos anos 20, tem insistido na suplantação das limitações dessa perspectiva (referindo-se à teoria clássica). Através dos estudos de Hawthorne conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderança de Elton Mayo foi identificada a importância das necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de trabalho podem satisfazer essas necessidades. A organização informal, baseada nas relações

de amizade e interações não planejadas, pode existir lado a lado com a organização formal

concebida nos planos definidos pela administração. O estudo inicial estava mais preocupado em associar a incidência da fadiga e sua relação com as condições de trabalho. Com o progresso da pesquisa, a perspectiva de abordagem taylorista foi abandonada na

medida em que outros aspectos da situação de trabalho como atitudes, preocupações dos empregados e fatores do ambiente social externo começaram a aparecer.

O

estudo oportunizou toda uma discussão sobre a motivação (teoria de Abraham Maslow)

no

trabalho, o que resultou no aparecimento de uma nova teoria apoiada na idéia de que

indivíduos e grupos, da mesma forma como os organismos biológicos (organizações vistas como organismos), atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades são satisfeitas. Tomou corpo a idéia de que os funcionários poderiam envolver-se mais no trabalho e sentirem-se mais úteis e importantes recebendo cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento. O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderança mais participativo, democrático e centrado, surge como uma alternativa à orientação excessivamente estreita, desumana e autoritária gerada pela teoria mecanicista.

2. Abordagem Humanística da Administração

A teoria administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual – da ênfase antes

colocada na tarefa (Administração Científica) e na estrutura organizacional (teoria clássica

da Administração) para a ênfase nas pessoas. A preocupação passa a ser o homem e seu

grupo social – evolui dos aspectos técnicos e formais para os psicológicos e sociais.

A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da teoria das relações humanas nos

EUA, a partir da década de 30. Importante salientar que seu surgimento advém do desenvolvimento das ciências sociais, especificamente no campo da psicologia do trabalho.

Esta última surgida na primeira década do século XX, preocupada em analisar o trabalho e

a adaptação do trabalhador a ele (aspectos produtivos ligados à seleção de pessoas,

e a adaptação do trabalho ao

trabalhador (ligada à personalidade do trabalhador e do chefe, motivações e incentivos do

trabalho, liderança, etc

EUA onde, ao contrário de alguns países dominados por sistemas totalitários erguidos como conseqüência da primeira grande guerra e extremamente favoráveis ao Taylorismo, os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e reafirmados. Entretanto, a crise de 1929 veio provocar uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos

princípios até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo. É nesse momento que a abordagem humanística, coincidentemente logo após a morte de Taylor, começa a encontrar aceitação nos EUA. Sua divulgação nos EUA somente ocorreu bem depois do final da segunda guerra mundial.

Importante também registrar o momento político econômico nos

orientação profissional, métodos de aprendizagem, etc

)

).

3. Teoria das Relações Humanas

3.1 Origem da teoria das relações humanas

Surgiu como conseqüência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi

basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração. Esta teoria já vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam

a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a

favor dos interesses patronais. A pesquisa de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. Fatores principais:

a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração.

b) Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a

sociologia.

c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt

Lewin.

d) As conclusões do experimento de Hawthorne, desenvolvidos entre 1927 e 1932.

3.2 A experiência de Hawthorne

Desde 1923 Mayo já vinha trabalhando em uma indústria com o objetivo de equacionar os problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando esquemas de incentivo, não havia obtido êxito. Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores. Introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão de quando as máquinas deveriam parar além de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou. Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Esta pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da fadiga, dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, rotação de pessoal, etc.

3.2.1 Primeira fase da experiência de Hawthorne

Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas foram escolhidos para experiência, onde seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade. Realizados os experimentos, todavia, não foi identificada nenhuma relação direta entre estes fatores. Ao contrário, desapontados verificaram a existência de outras varáveis difíceis de serem isoladas. Comprovou-se que a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico, os pesquisadores pretenderam isolá-lo. Assim, passaram às

experiências sobre fadiga no trabalho, mudança de horários, introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos.

3.2.2 Segunda fase da experiência de Hawthorne

Foram convidadas 06 moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da fábrica. Nesta sala permaneceram por doze períodos, sendo cada período de 02 a 12 semanas. Na medida em que o tempo passava, a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: Intervalos de descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manhã, modificação no sistema de pagamento, etc. Os resultados foram surpreendentes, a produção que era de 2400 unidades por moça atingiu 3000 unidades no último período (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos). Ainda assim, como no exemplo da iluminação, havia um fator que não podia ser explicado apenas pelas condições de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a ser com qual fator correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. A experiência trouxe algumas conclusões;

As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade;

Havia um ambiente amistoso e sem pressões;

Não havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em algo, mesmo sem entender exatamente no que, que redundaria em benefícios para as demais colegas;

As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social externo;

O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

3.2.3

Terceira fase (programa de entrevistas)

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental de controle, os pesquisadores foram se afastando do foco inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeção e operações entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados suas opiniões quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que pudesses ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de 21.000 entrevistas, adotou-se a técnica de entrevista não diretiva por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente. O programa de entrevistas revelou uma organização informal criada pelos empregados com o objetivo de se defenderem das ameaças da administração contra seu bem-estar. Essa organização informal manifestou-se por meio de:

Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção

normal;

Práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões.

Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção;

Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito pelas regras de conduta;

Preocupações fúteis com relação a promoções;

Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários.

Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida.

3.2.4

Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais)

Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A pesquisa durou praticamente 07 meses e, assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental, constatou que usavam uma série de artimanhas. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

3.2.5 Conclusões da experiência de Hawthorne

a) Nível de produção é resultante da integração social – quanto mais integrado

socialmente no grupo de trabalho estiver o funcionário, maior será sua disposição para

produzir.

b) Comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. Não

há geralmente reações isoladas, mas sim em grupos. As reações à administração

também se desencadeiam em grupos.

c) Recompensas e sanções sociais - o grupo determina normas e padrões de

comportamento e bons colegas são aqueles que se ajustam a essas normas. Para a teoria das relações humanas, as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de

reconhecimento, de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. As recompensas sociais e morais são simbólicas e não materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador.

d) Grupos Informais constituem a organização humana da empresa muitas

vezes em contraposição à organização formal estabelecida. Eles possuem suas regras de comportamento, suas formas de recompensa ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais. A maioria dos indivíduos que vive sob esses padrões tendem a aceitá-los como verdades imprescindíveis e óbvias, reagindo de acordo com o que eles

determinam. e) Relações Humanas – parte do princípio de que os indivíduos são extremamente influenciáveis uns pelos outros. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa procura ajustar-se a um grupo no sentido de atender aos seus interesses. Seu comportamento é altamente influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e normas informais existentes

nos vários grupos. A compreensão da natureza das relações humanas é o que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

f) Ênfase nos aspectos emocionais – Os elementos emocionais não planejados

e mesmo os irracionais do comportamento humano passam a merecer maior atenção por

parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Obs: O experimento de Hawthorne apresenta pela primeira vez o cientista social dentro da fábrica em seu papel de conselheiro, conciliador e com suficiente autonomia da organização hierárquica.

4. A Civilização Industrial e o Homem

Enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. A colaboração na sociedade industrial não pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. A partir da experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A atitude do empregado em face ao seu trabalho e à natureza do grupo do qual ele participa são fatores decisivos da produtividade.

O empregado não reage como indivíduo isolado, mas sim como membro de um grupo social.

A tarefa da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. A lógica da administração deve ser compreendida também pelas limitações dos empregados em entendê-la.

Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptável. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida” (pelo grupo – idéia de aceitação). Contrapõe-se à idéia de Taylor de que a motivação básica era meramente salarial (homos economicus). Para Mayo a organização eficiente não leva à melhor produção, salvo se as necessidades psicológicas do trabalhador forem devidamente descobertas e satisfeitas. As diferenças entre Taylor e Mayo podem ser entendidas na

medida em que Taylor usava sua própria experiência como modelo para os outros, enquanto Mayo, como sociólogo, estudava as condições dos operários de seu tempo. O trabalho industrial aniquila com os grupos primários da sociedade (família, religião, etc Na fábrica o operário encontrará uma administração compreensiva e paternal, capaz de satisfazer plenamente suas necessidades psicológicas e sociais. (A fábrica como integradora social – fraternidade / satisfação das necessidades, etc). Mayo critica a validade dos métodos democráticos para solucionarem os problemas da sociedade industrial uma vez que esta cria a cooperação forçada por meio da intervenção estatal. Afirma que o estado não pode produzir cooperação por meio da regulamentação, pois a cooperação é resultado do crescimento espontâneo. A existência do conflito social devido à incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais dos empregados. O conflito deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça tratamento preventivo e profilático.

5. Funções Básicas da Organização Industrial

Entram em cena Roethlisberger e Dickson concebendo a fábrica como um sistema social. Para eles a fábrica tem dois objetivos: produção de bens e serviços e distribuição de satisfação entre seus participantes. A organização técnica e humana em conjunto com a organização formal e informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificação em um deles provoca modificações nos demais. A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal, Não há nada de lógico na colaboração, o que existem são fatores psicológicos.

TEORIA CLÁSSICA

 

TEORIA DE R.H.

 

Organização como máquina

Como grupo de pessoas

 

Enfatiza tarefas ou tecnologia

Enfatiza pessoas

 

Inspirada em sistemas de engenharia

Inspirada em sistemas psicológicos

 

Autoridade centralizada

Delegação plena de autoridade

 

Especialização e competência técnica

Confiança e abertura

 

Acentuada divisão de trabalho

Ênfase

nas

relações

humanas

entre

as

pessoas

Confiança nas regras e regulamentos

Confiança nas pessoas

 

Clara separação entre linha e staff

Dinâmica grupal e interpessoal

 

6.

Decorrências da Escola de Relações Humanas

Algumas revelações importantes foram apresentadas pela experiência de Hawthorne:

As pessoas não são máquinas;

Não são apenas os fatores físicos que influenciam o desempenho;

As organizações informais aparecem com valores, lideranças e ritos próprios;

As pessoas enxergam na empresa um ambiente social onde buscam interações mais espontâneas e satisfatórias;

Os grupos sociais são influenciados pelas lideranças formais.

Entram também em pauta algumas variáveis que até então não eram consideradas no mundo do trabalho:

Liderança

Motivação

Comunicação

Organização informal

As recompensas simbólicas (individuais e grupais) começam a aparecer como fatores complementares ao pagamento pecuniário, o que possibilitou o surgimento de diversas temáticas que se sucederam dentro da história das teorias administrativas, como por exemplo, as discussões sobre a satisfação de necessidades humanas relativas ao pertencimento a um grupo social (Maslow, 1954), ou a constatação de que as recompensas econômicas por si só não são suficientes, havendo a necessidade e a valorização de recompensas simbólicas (Herzberg, 1959). A divisão entre administração mecanicista e administração comportamental (McGregor, 1960), com as teorias X e Y, também se apóia nas discussões da Escola das Relações Humanas, assim como a criação de tipologias de liderança (Lickert, 1961, Lippit & White, 1960), onde registra-se, talvez pela primeira vez, a importância do papel do líder (que não fosse simplesmente supervisionar ou fiscalizar o trabalho mecânico dos operários). Agora o líder é visto como um influenciador de comportamento das pessoas.

Poderíamos também citar as discussões em torno do conflito entre indivíduo e organização (Argyris, 1957), onde se supõe a existência de objetivos contraditórios entre as duas partes, quando acreditava-se até então que o pagamento das pessoas faria convergir seus objetivos exatamente para os objetivos da organização. Uma pergunta passa a permear essas discussões: não estariam as pessoas em busca de reproduzir no trabalho as circunstâncias de vida que são prazerosas (amizade, confiança, camaradagem)? Isso sem dúvida remete a uma discussão que finaliza nos debates sobre cultura organizacional (Schein, 1985), mas que de forma bastante rudimentar já se esboçava nas conclusões de Mayo. Todas essas novas abordagens do humano nas organizações são construções bastante complexas e extremamente inteligentes, mas devem render mérito à Escola das Relações Humanas que inaugurou uma era de pesquisas que passou a levar em conta as pessoas como seres ao mesmo tempo singulares e altamente socializados, mas que, de modo algum, podem ser considerados simplesmente como engrenagens a mais nos processos produtivos.

Escola Comportamentalista

A escola comportamentalista estabelece críticas a teoria clássica e aos princípios gerais por

ela estabelecidas, pela sua rigidez e mecanismo. Esta nova escola trouxe um direcionamento às teorias da administração, com uma maior valorização do comportamento

do indivíduo e uma redução nas posturas normativas e descritivas das teorias de até então, a

teoria clássica, burocrática e relações humanas. A teoria comportamental, ou behaviorismo,

é um ramo da psicologia que estuda o comportamento, de acordo com o pensamento

comportamentalista, a conduta dos indivíduos é observável, mensurável, e controlável similarmente aos fatos e eventos nas ciências naturais e exatas. O behaviorismo tem suas raízes nos trabalhos pioneiros de Watson e Pavlov (1953), que se tornou o representante

mais importante da escola comportamental, ao descrever o sistema do condicional operante.

O condicionamento operante explica que quando após um comportamento ou atitude é

seguida apresentação de um esforço (agradável). Outro contributivo muito importante para o comportamentalismo, foi a aprendizagem social de Albert Bandura (1977), que defendia

que em situações sociais, o ser humano aprende essencialmente através da imitação, observação e reprodução dos comportamentos do outros.

Os três postulados centrais do behaviorismo são:

1 – A psicologia é a ciência do comportamento e não a ciência da mente;

2 – O comportamento pode ser descrito e explicado sem recorrer aos esquemas mentais ou aos esquemas psicológicos internos;

3 – A fonte do comportamentalismo é o ambiente (que pode ser inclusive os órgãos

internos) e não a “mente” interna individual. Outra personalidade fundamental é a de Kurt Lewin (1890-1947), nascido na Alemanha, estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berlim, onde se doutorou em psicologia. Os estudos de Lewin constituíram a passagem das relações humanas para um novo movimento dedicado a administração e psicologia industrial na década de 60. Uma de suas teorias é a Dinâmica da Personalidade, no qual desenvolveu vários aspectos da Dinâmica de Grupo. Alguns estudiosos já tratavam nessa época da influência do grupo na vida do indivíduo, porém era tratado com um pouco de exagero, mencionavam até que a personalidade nada mais era do que um lado subjetivo da cultura. Lewin tentou estabelecer uma ligação entre a teoria social e ação social. Seu livro “Resolving Social Conflicts” trata da sua teoria de campo e focaliza o grupo como campo das percepções, ações e sentimentos humanos.

Dinâmica de Grupo

O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em Psicologia Social, o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o coletivo. Neste âmbito, emerge como um conceito que vai além dos indivíduos que o compõem. Como elementos centrais da definição de um grupo, pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros, a partilha de um objetivo comum e a existência de papéis e normas. Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de Campo", porque entende que o ser humano age num mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera que

não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem se considerar os fatores externos e internos à pessoa, uma vez que estes interagem na determinação desse comportamento. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos, que procura analisar, do ponto de vista interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a liderança e a comunicação. Mas, afinal, o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer que elas estão se movimentando, aprendendo, e se há uma interação há a dinâmica. A dinâmica de um grupo é o seu movimento, e a vida deste grupo é a inter-relação entre os participantes. Participamos e coordenamos vários grupos ao longo da vida: na escola, em casa, no

trabalho

Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontra num sábado à noite, o objetivo

maior é se divertir, trocar idéias, enfim, passar um tempo agradável ao lado de pessoas que

se gosta. Por outro lado, em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar comportamentos que não passíveis de serem identificados em testes, como liderança, capacidade para atuar em equipe, entre outras competências comportamentais. Tudo depende da vaga e do que a empresa quer do candidato.

A dinâmica de grupo é usada como ferramenta com fins de aprendizagem nos Estados

Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela começou a ser utilizada em escolas e

empresas na década de 70, mas não há dados que comprovem isso.

A partir de agora, você conhecerá um pouco mais sobre a finalidade, as etapas e

curiosidades sobre a dinâmica de grupo como ferramenta em processos seletivos e também em treinamentos.

Cada grupo tem um objetivo e dinâmica próprios.

As etapas da dinâmica de grupo são:

Apresentação

Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. Pode ser também uma apresentação mais dinâmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é fazer com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever, desenhar, colocar

recortes de revistas, colar ilustrações. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheçam.

Aquecimento

Essa fase pode ser a primeira ou a segunda. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento. A partir daí define-se o tipo de aquecimento, que pode ser físico, para relaxar e diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integração do grupo. Um exemplo é o jogo da

batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa terminar a frase dita pelo condutor da

vezes eu me

dinâmica. "Eu gosto de sinto como

",

"Me tira o sono

",

"O que me entristece é

","Às

Atividade Principal

Pode ser subdividida em três tipos:

Execução ou Realização - construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, por exemplo. Nesse caso, propõe-se aos candidatos que criem um produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idéias, conhecimento do mercado, visão, comportamento em relação ao grupo, sintonia, e o principal, de que forma cada integrante contribui para isso.

Comunicação - é sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em duas partes, depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual os participantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente. Avalia-se capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder de negociação, relacionamento interpessoal, facilidade de expor idéias, maturidade e nível cultural.

Situacional - pode ser feito verbalmente ou através da aplicação de questionários. Diante da apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, então, cada uma apresenta suas soluções. O objetivo é checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade. Outro exemplo: diante de uma situação em que um barco está afundando, lança-se a pergunta: quem você salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e cada um faz sua escolha. Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico, religioso, humano) e se você é uma pessoa mais sonhadora, prática, organizada ou desregrada.

Resgate

Alguns profissionais de Recursos Humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que é possível revelar. Também é conhecida como feedback. Dorwin Cartwright, diretor do Centro de Pesquisas sobre Dinâmica de Grupo, da Universidade de Michigan, indicou os seguintes princípios da dinâmica de grupo, no que toca ao grupo como instrumento e meta de mudança:

Para que o grupo seja usado efetivamente, como um meio de mudança, tanta as pessoas que devem mudar quanto àqueles que devem exercer influência para que a mudança seja efetuada, precisam ter forte senso de pertencer ao mesmo grupo; Quanto mais atraente for o grupo para seus membros, maior será a influência que o grupo poderá exercer sobre seus membros; Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamentos, quanto mais relevantes forem esses elementos, como base de atração para o grupo, maior será a influência que o grupo poderá exercer sobre eles; Quanto maior o prestígio de um membro do grupo aos olhos dos outros membros maior será a influência que ele poderá exercer;

Os esforços para mudar indivíduos ou partes do grupo, tendo por objetivo desviá-lo das normas do grupo, encontrarão forte resistência; Pressões fortes para mudança no grupo podem ser estabelecidas, através da criação de uma percepção conjunta, pelos membros, sobre a necessidade da mudança, fazendo assim com que a fonte de pressão para a mudança resida dentro do grupo; Informação relacionada com a necessidade de mudança, planos para mudança e conseqüências da mudança devem receber a participação de todas as pessoas relevantes no grupo; Mudanças numa parte do grupo produzem tensões em outras partes, que podem ser minimizadas somente pela eliminação de mudanças ou mediante a introdução de reajustamentos nessas outras partes.

Motivação Humana

O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo. “Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.”

Os Behavioristas e a Motivação

Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual a motivação fundamenta-se no princípio do hedonismo, que afirma que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de resultados de suas ações, ou seja, dão ênfase à aprendizagem. Sua abordagem é histórica porque o que motiva o comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo comportamento passado dos indivíduos. O pressuposto fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos cognitivistas, é que a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa, nasce de fatores extrínsecos que são soberanos a sua vontade. Desta forma, para os behavioristas existe uma ligação

necessária entre o estímulo externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espécie de acomodação do organismo vivo às modificações operadas no meio ambiente. Assim, pelo reforço, ou recompensa, a motivação passa a ser vista como um comportamento reativo, que leva ao movimento. Conforme apontado por Bergamini (1990: 26):

"a motivação passa a ser compreendida como um esquema de ligação Estímulo-Resposta

e que o homem pode ser colocado em movimento por meio de uma seqüência de

hábitos que são o fruto de um condicionamento imposto pelo poder das forças condicionantes do meio exterior". A teoria behaviorista pode representar de certa forma, um perigo ao se chegar indevidamente à percepção de que o homem está verdadeiramente

motivado, quando na verdade está apenas alterando seu comportamento, reagindo ao meio exterior e se movimentando. Assim, a crença de que se pode dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programação controlada, independente de suas vontades, ameaça o sentido da identidade pessoal definido e mantido ao longo de toda a vida. Os Cognitivistas e a motivação. Os cognitivistas, ao contrário dos behavioristas, acreditam que os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia e que assim também são direcionados em seus comportamentos, só que desta vez, baseados nas representações internas. Isto é, os indivíduos possuem representações internalizadas do seu ambiente que envolve os processos de percepção, pensamento, e aprendizagem. De acordo com estas representações os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los. Segundo Motta (1986: 124): “Os indivíduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcançar

e agem intencionalmente, de acordo com suas percepções da realidade. (

) As intenções

) (

dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um indivíduo ver o mundo, ou seja, suas percepções.” Em oposição aos behavioristas, que acreditavam que é possível e necessário aprender a motivar os outros, os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as ações humanas são espontâneas e gratuitas, tendo como origem suas impulsões interiores. Todavia, não podemos esquecer que os indivíduos tendem a buscar o prazer e se afastar do sofrimento, mas desta vez "a escolha feita em determinada situação é ocasionada pelos motivos e cognições próprios do momento em que faz a escolha", conforme indica Aguiar (1992: 256).

Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja

implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:

Comportamento ilógico ou sem normalidade; Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; Nervosismo, insônia, distúrbios circulatório-digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, Insegurança, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente

mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação.

Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma

escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas, ou nenhuma, pessoas procurarão reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor,

quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização)

necessidades de auto realização

necessidade de status e estima

necessidades sociais (afeto)

necessidades de segurança

necessidades fisiológicas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A necessidade de auto-realização são as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

MOTIVAÇÃO - I

Motivação não é algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existência da motivação observando o comportamento dos indivíduos. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e está sempre dirigido para o atendimento de uma meta ou a realização de um objetivo. Motivo pode ser definido como "algo interno que leva o indivíduo a manter um comportamento orientado para um objetivo". Alguns motivos, como a fome, a sede, o sexo, etc., são considerados não aprendidos, isto é, naturais da espécie. Apesar de serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento, sabe-se que os motivos naturais podem ser influenciados por incentivos externos. Incentivo é um objeto ou condição externa que estimula o aparecimento do comportamento motivado.

Outros motivos são basicamente aprendidos. Aprendemos, por exemplo, a desejar a aprovação social, a almejar dinheiro, a desejar afiliação.

A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano.

Por exemplo, o chamado motivo de afiliação é que leva um indivíduo a participar de um grupo esportivo, de um clube de pais e mestres, de um movimento político. Também é necessário considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de vários motivos atuando ao mesmo tempo. Assim, ao procurar desempenhar-se bem no exercício da profissão, um indivíduo pode estar motivado pela necessidade de dinheiro, de aprovação social, e de afiliação.

MOTIVAÇÃO – II

Uma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades" formulada por Abraham Maslow. As necessidades básicas, identificadas por Maslow, como fatores causadores de motivação são bastante aceitas, embora os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis. Segundo Maslow, as necessidades humanas básicas, em ordem hierárquica, são as

seguintes:

1. Necessidades fisiológicas: São necessidades básicas para a sustentação da própria vida, tais como comida, abrigo, sono, sexo. Segundo Maslow, enquanto estas necessidades não estiverem satisfeitas, outras necessidades não poderiam motivar as pessoas. 2.Necessidades de segurança: São necessidades de estar livre do perigo físico e do medo da perda do emprego, do abrigo, da sustentabilidade, etc.

3. Necessidades de afiliação ou aceitação: Por serem seres sociais, as pessoas têm necessidade de se sentirem aceitas, pertencentes a um grupo.

4. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliação, as pessoas passam

a sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos outros. Passam a sentir necessidade de poder, prestígio, status, etc.

5. Necessidade de auto-realização: Segundo Maslow, esta é a mais alta necessidade em sua hierarquia. É o desejo de tornar-se aquilo que a pessoa é capaz de ser - maximizar seu potencial, realizar tudo que seja possível.

Não é necessário que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte. Na realidade, a maioria das pessoas normais está parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas necessidades básicas. Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

Tipos de Motivação

Necessidades Orgânicas O tipo de motivação mais fácil de se analisar, ao menos superficialmente, é aquele baseado em necessidades fisiológicas óbvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A análise dos processos por trás de tais motivações pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, psicologia comparativa e psicologia fisiológica, e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamíferos e provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivações básicas são modificadas e mediadas através de influências sociais e culturais de vários tipos: por exemplo, nenhuma análise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentação como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais não está claro. Mesmo entre animais, não está claro se modelos homeostáticos de “depleção-reabastecimento” (sistemas de feedback) ainda são adequados, já que muitos animais se alimen tam mais numa base de precaução do que reativa, mais obviamente quando se preparam para a hibernação. Outras motivações biológicas, estão as motivações que têm uma base biológica óbvia, mas que não são requeridas para a sobrevivência

imediata do organismo. Esse tipo inclui motivações poderosas para o sexo, cuidado com a prole e agressão: de novo, as bases fisiológicas dessas motivações são similares em humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais são maiores em humanos (ou talvez nós apenas as entendamos melhor em nossa própria espécie). Nessas áreas, estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas análises tanto do comportamento animal quanto humano, especialmente nas últimas décadas do Século XX. No entanto, a extensão das análises sociobiológicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nível diferente, está a motivação para novos estímulos: freqüentemente chamada de exploração ou curiosidade. No início do Século XX, acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou agressão tinham um componente homeostático – isto é, elas se acumulam com o tempo caso não sejam descarregadas. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e é uma característica da psicologia popular da motivação. No entanto, as análises biológicas mais bem-informadas das décadas recentes desmentem essa noção, dizendo que tais motivações são situacionais, aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias, e desaparecendo sem maiores consequências quando a ocasião para elas passa.'

Objetivos secundários

Essas importantes necessidades biológicas tendem a gerar emoções mais poderosas, dando origem a motivações mais poderosas. Isso é descrito no modelo de “hierarquia de necessidades” de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produção. Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta, a ação satisfaz a necessidade, e na motivação indireta, a ação satisfaz um objetivo intermediário, que por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade. Em ambientes de trabalho, dinheiro é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta, enquanto satisfação com o trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direção a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivação direta provida por um ambiente agradável.

Coerção

A mais óbvia forma de motivação é a coerção, onde evitar a dor ou outras conseqüências

negativas tem um efeito imediato. Quando tal coerção é permanente, é considerada escravidão. Embora a coerção seja considerada moralmente repreensível em muitas filosofias, ela é largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocação militar. Críticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteção social, a “escravidão salarial” é inevitável. Coerções de sucesso naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação.

Auto-controle

O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da

inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definição mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurável em testes de inteligência), no entanto, não tem motivação para dedicar sua inteligência para

certas tarefas. jjj Auto-controle é frequentemente contrastado com processos automáticos

de estímulo-resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner.

Teoria da Expectativa, de Victor Vroom

A “teoria da expectativa” de Victor Vroom provê um modelo de quando as pessoas

decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria é basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação.

Os três principais fatores nessa teoria são: Valência, Expectativa e Instrumentalidade.

Valência é a importância colocada na recompensa. Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Instrumentalidade é a crença de que a performance

está relacionada às recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor é a sua crença

de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua

instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Esses

três fatores resultam na motivação. Se um desses fatores não existe, a motivação se vai. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance, não há motivação. Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.

Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo.

Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre motivação devem ser uma base de aplicação efetiva. Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicação da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram, pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e diferentes estágios da carreira. Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar horas flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático. Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no trabalho.

A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da

escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades. Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma

atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e

dá a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões.

Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem

acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês. Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a

tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto

de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho

por um dado período de tempo.

O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e

para aumentar a lealdade organizacional. O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espaço no estacionamento, plano de benefício bastante rico, caixa de sugestões, carro privado etc. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.

Liderança nas Organizações

A liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situações e

contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicação entre

as

pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados.

O

papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em articular as

necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as necessidades

dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual.

Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.

O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações, uma vez que tal estilo busca

o exercício de uma gestão com foco em resultados, fundamentado em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais.

É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as competências

necessárias para o sucesso do seu negócio, que participem ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e

visão de negócio. Este perfil de liderança torna-se, cada vez mais, fator indispensável para pessoas que assumem postos chaves nas empresas.

A

liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua aceitação. Impulsiona

o

grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa, o que certamente promoverá ações

para tornar a equipe eficaz e preparada para os desafios.

O líder deve sempre buscar dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se com

seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham. Na busca da excelência empresarial, os verdadeiros líderes estão adotando um novo Modelo de Gestão, através da prática de filosofias de trabalho que preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional. Através da Implementação de Programas de Incentivos e Valorização das pessoas, algumas empresas estão chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os talentos para

o desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivação e no clima organizacional. É preciso que tenhamos cada vez mais, nas organizações, líderes humanos e motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e organizações saudáveis em todos os sentidos. Apresenta o fenômeno da liderança, o trabalho em equipe e o comprometimento do líder,

como elementos de suma importância quando se busca otimizar ações empreendedoras para alcançar os objetivos das unidades de informação. Enfatiza a responsabilidade dessas organizações na formação de líderes capazes de promover estratégias competentes e flexíveis que garantam soluções ágeis e adequadas para que elas superem os obstáculos e as incertezas do amanhã e sobrevivam aos desafios dos novos tempos. Reconhece que o êxito dessas unidades dependerá da sua capacidade de se organizar e de possuir líderes participativos, inovadores e criativos. Mostra os diversos estilos de liderança com enfoques precisos, que podem ser apropriado ao contexto informacional.

A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções

acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias

para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudança, desencadearam o progresso e o surgimento das organizações. Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos surpreendem, o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com que elas acontecem.

Na grande arrancada rumo ao 3º milênio, a humanidade por ser o palco das transformações

cada vez mais rápidas e expressivas, encara as mudanças como uma constante na vida do homem e das organizações, e por medida de sobrevivência, passa a conviver com elas procurando conciliar de maneira natural e harmônica, as necessidades pessoais e profissionais do indivíduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os objetivos e a missão da organização.

Nasce assim, o binômio homem x organização e, na medida que surge a preocupação em conduzir e administrar adequadamente esta relação, as organizações precisam de um amplo processo de reestruturação que permita uma análise mais acurada, de reordenação de estruturas, de rotinas, de comunicações e desenvolvimento de pessoal. Este desafio, está diretamente relacionado à questão da liderança que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, uma organização será apenas uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente músicos e instrumentos. A orquestra como a organização requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos." Este assunto nos despertou interesse e integrado a nossa sólida experiência de trabalho no contexto informacional, resolvemos estudá-lo, especificamente, nas unidades de informação. Entretanto, realizar um estudo sobre liderança nessas organizações, é não querer, apenas, compreender o fenômeno, mas é também tentar conhecer a importância crucial do profissional da informação, como líder.

As Dimensões de Liderança: Aspectos a Considerar

"A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É, por essa razão que não existem exercícios ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida." Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904, mas na realidade os estudos mais sérios, com fundamentação científica neste campo, datam da década de 1920 a 1930, quando se iniciaram as célebres observações nas fábricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.

A liderança é um aspecto da administração. É um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. É um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na família, na escola, na empresa enfim, em todas as integrações sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar objetivos. Ao analisarmos o campo desta relação sui generis, denominada liderança, percebemos que ainda há muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido

social e psicológico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepções, o que dificulta razoavelmente a sua compreensão. Considerações retratadas aqui, aparentemente diversas, fluíram com a leitura de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, servirão como ponto de partida para nossas observações e conclusões. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administração moderna, " o líder tem que gerenciar a si próprio; conhecer as suas forças e colocá-las em beneficio dos bons propósitos. A liderança começa, não quando você estabelece regras para os outros, mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação para consecução de objetivos comuns." Essa liderança não seria apenas no sentido hierárquico chefia x subordinado, mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça influência sobre outra. Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo, voltada para a solução de problemas mútuos." Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderança como um “processo”. recíproco de mobilização de recursos econômicos, políticos e outros, vivido num contexto de cooperação e conflito, por pessoas que possuem certas motivações e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus seguidores." Embora existam muitos conceitos e definições, observamos que a liderança:

a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo; b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integração do esforço e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais, formais e informais. Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a função exercida pelo líder. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização do líder. Podemos, assim, dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situação.

Consequentemente, diante destas análises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que, para liderar não bastam, apenas, as qualidades do líder, é necessário haver uma situação onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderança, que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos através dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situação e; personalidade do chefe. Dentre os vários tipos de liderança, achamos oportuno fixar os três seguintes: democrático, autocrático e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expõe algumas características destes estilo de liderança:

CLIMA

ATITUDE DO GRUPO

TOMADA DE DECISÃO

RESPONSABILIDADE

Autocrático

Obediência

No Chefe

No Chefe

Democrático

Cooperação

Chefe/Grupo

Chefe/Grupo

Liberal

Iniciativa

Indivíduos

Indivíduos

Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual será o tipo de liderança mais adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situações, a liderança autocrática é a mais adequada; sob certas situações, a liderança democrática é a melhor; sob determinadas condições, a liderança liberal é a melhor." Isto posto, podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento, escolher determinada solução para certa situação e, ter sempre em mente que: liderança autocrática não significa ditadura; liderança democrática não é por tudo a voto; liderança liberal não significa ausência de liderança. A liderança é específica em relação à situação que no momento se investiga. Aparentemente difícil esta adaptação, no entanto o profissional da informação para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência, o progresso. e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a função da liderança, tendo o profissional da informação, um papel preponderante nesse processo.

Chefia e Liderança: Uma questão polêmica

"Nem nossas intenções, nem nossas motivações, nem nossos objetivos, nem nossas relações transcendentais com o sentido da história são uma garantia ou uma prova do sucesso das nossas empresas."

M. Crozier e E. Friedberg

Ao nascer, a função de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do líder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje várias expressões como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto aconteça, percebemos que estas expressões, aos poucos, estão sendo esquecidas, para dar lugar a liderança. Isto é, desaparece o chefe, nasce o líder. Por este motivo muitos ainda confundem, chefia e liderança. Alguns chegam até confundi- las, usando-as como sinônimos. Na verdade, surgem muitas contradições quando se tenta conceituar estes dois termos. Porém, o certo é que, nem todo chefe é líder. Poderá sê-lo, desde que aja no sentido de obter participação, envolvimento e adesão do grupo, no alcance dos objetivos. Para facilitar uma melhor compreensão desse estudo resolvemos distinguir os termos:

chefiar e liderar. Chefiar" é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, é mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." (SENAC, 199,). "Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo." (Henfil apud Penteado ,1986,) Vemos o quanto é polêmica esta relação mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenças de comportamento entre chefe e líder, apresentamos a seguir, um quadro com abordagem de alguns enfoques.

CHEFE: tem a visão de que:

LÍDER: tem a visão de que

Administra recursos humanos

Lidera pessoas

Precisa ganhar sempre

Precisa ganhar mais do que perder

Tem todo o poder

Tem competência

Conflitos são aborrecidos

Conflitos são lições

Crises são riscos

Crises são oportunidades

Pessoas trabalham por dinheiro

Pessoas trabalham também por dinheiro

Tem subordinados e chefes

Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, o diferente ponto de vista de quem chefia e de quem lidera. No nosso entendimento é absolutamente indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de gerenciamento, são necessárias também as qualidades de liderança, a fim de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja um fenômeno concreto. Reconhecemos que também o chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho. Não podemos mais conceber um chefe que não conheça nem pratique os princípios da liderança no sentido de obterem as melhores condições humanas de trabalho. Daí a necessidade do chefe aprender a ser líder. Assim, podemos concluir que não há chefia e liderança. A liderança é um processo de chefia.

A Liderança e o Profissional da Informação: (des)simplificando uma relação delicada

“A empresa pós-empreendedora representa o triunfo do processo sobre a estrutura. Isto significa que relacionamentos, comunicação e flexibilidade, que permitem combinar temporariamente os recursos existentes, serão mais importantes do que só canais formais e as relações hierárquicas representadas no organograma."

R. M. Kramer

A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenômeno liderança, uma

discussão imprescindível dentro das organizações e como falamos, sempre, em organizações como entidade em processo de mudança, nada impede que essa entidade seja uma biblioteca, para que nossas reflexões possam fluir. Julgando as afirmações de Grandi (1982, p.7) "as exigências cientifica e tecnológica

levaram os responsáveis pelos serviços bibliotecários a uma avaliação e revisão dos objetivos, métodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem à nova situação", e considerando, ainda, que as unidades de informação/bibliotecas, são reconhecidas como sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercâmbio com o ambiente externo, fica visível que essas entidades não poderão sobreviver sem um mínimo de disciplina, de procedimentos e de líderes que garantam harmonia, orientem as ações coletivas e dignifiquem a relação homem x trabalho, contribuindo positivamente para uma nova ordem social, visualizando e identificando futuros alternativos para estas organizações. Isto posto, percebemos não ser estranho que as unidades de informação revolucionem sua administração, seus objetivos, suas funções para penetrar com mais força

na mentalidade dos seus usuários e, considerando a questão da interdisciplinaridade esteja em busca de soluções para os seus problemas em outras áreas do conhecimento humano. Adentra a administração e retira desta ciência, mecanismos capazes de contribuir nesse processo revolucionário. Entre esses mecanismos encontra a liderança, que adotada com

intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo. O que queremos tornar explícito é que diante destes fatos, torna-se evidente que a liderança

se tornou vital para a sobrevivência das unidades de informação. Mas, como adotá-la de

forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prática, este processo " ser uma função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estruturas de grupos." (Penteado, 1969,)

A questão direciona-se, então, as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades

informacionais? quem é capaz de impulsioná-las em direção as mudanças, aos resultados pré-estabelecidos e aos que superam as expectativas? Como podemos ver, a partir das discussões anteriores, somente os verdadeiros líderes de mudanças poderão assumir estas responsabilidades. Cabe, então, as unidades de informação formar esses líderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudança capazes de dar

um novo enfoque ao fenômeno liderança como catalisadora da eficácia no trabalho informacional, principalmente neste momento de transição rumo ao 3º milênio, em que se delineia um novo profissional da informação capaz de: melhor gerir os escassos recursos disponíveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe; manter e dirigir pessoas produtivas, ser fiel à sua missão; à sua visão e aos seus valores. Muito tem sido escrito sobre liderança nas unidades informacionais. Cremos firmemente ser ela a própria essência para des-simplificar a realidade dessas unidades, de forma a desenvolver na sua administração o exercício inovador de pensar o fenômeno liderança, diante dos seus vários estilos e de situações concretas e definidas. Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no entendimento da liderança, no cenário informacional, não deixa de ser importante reconhecer que ainda há muito que se conhecer a respeito desta função. Há muito facetas a se considerar. Consequentemente, se o profissional da informação desejar ser um líder bem sucedido, é indispensável que reflita sobre o estilo de liderança adotado ou, que tem tendência a adotar, como também, considerar três elementos básicos: Os propósitos comuns, os seus colaboradores e a sua realidade. Somente assim, ele conseguirá induzir ou persuadir o grupo a contribuir com vontade para alcançar as metas e os objetivos organizacionais, sem constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginários das convenções administrativas que, muitas vezes bloqueiam as inovações e a criatividade e impõem restrições sobre os seus pensamentos. Portanto, para salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos de liderança, resolvemos enfatizar alguns tipos de liderança para facilitar a compreensão do panorama geral deste assunto. Por experiência própria, constatamos que cada um desses estilos está ligado, evidentemente, a personalidade do líder. Consequentemente, cabe ao profissional da informação escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecerá os elementos necessários ao bom desempenho da função.

LÍDER AUTORITÁRIO - aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso implica na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham inválido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da

antigüidade. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões, e com certo tipo de pessoas lideradas. Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades.

LÍDER DEMOCRÁTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso da organização.

LÍDER LIBERAL - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.

LÍDER SITUACIONAL - é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação.

LÍDER EMERGENTE - diz respeito àquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. Assim, entendemos que tanto as situações como os grupos variam; os líderes, também. Portanto, um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la. Mas, ao contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em consideração o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situação a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus liderados está diretamente ligado ao estilo de liderança adotado. Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de liderança, aqui apontados, decidimos oferecer todo um espaço com enfoques precisos dos estilos, sem sugestão de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para que o profissional da informação com um senso crítico apurado possa refletir em cima dessas considerações, haja vista um estilo apropriado de liderança depender de situações e personalidades.

Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a liderança como uma forma de mudança porque atualmente, ela é de vital importância e seu efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e as organizações vivas e flexíveis. Acreditamos assim, que a ação do profissional da informação, como líder, somado às variáveis: atualização do acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados, satisfação dos clientes e dos profissionais são elementos de relevância para o progresso e o êxito das unidades de informação.

As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos, e porque não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. Muitos concordam que o princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecnológico. Atualmente não há dúvidas, que a liderança é considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a organização.

Para remate final deste estudo, o que pode instigar discussões mais aprofundadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos básicos que servem de delimitadores do assunto em pauta:

a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpessoais, com o

desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, à situação e aos propósitos comuns;

b) só há liderança quando existe autoridade consentida;

c) não é suficiente querer ser líder; é preciso saber liderar;

d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado, cada estilo é provavelmente eficaz sob

um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade percebida pelos líderes. Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem considerar o fenômeno de liderança nas decisões gerências. Muitos líderes das unidades de informação só se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempenham sem imaginação. É

necessária uma maior sensibilização para esta causa pois, a liderança pode ajudá-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz. Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que, estão preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos para que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século:

a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos;

c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaboração; d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitórias, reconhecer as contribuições individuais e comemorar as realizações. Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação maciça do grupo, a biblioteca, terá maiores oportunidades de êxito. Para isto, é necessário que o profissional da informação seja um líder participativo, aberto, flexível em seu comportamento, inovador na suas decisões e que resgate o processo da liderança para cultivar a objetividade, a determinação, o autocontrole e a autoconfiança na busca constante de bons resultados. Sem duvida, podemos afirmar que este assunto é muito amplo, motivo pelo qual não podemos esperar que o profissional da informação se familiarize de imediato. Entretanto, não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da liderança discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para iniciar um trabalho, considerável sobre o tema, nas unidades de informação. Até mesmo porque, em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. É preciso que o profissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática

Teoria X e Y de Mcgregor

A ideologia da teoria X afirma que o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre

que puder e, por conseguinte, a administração precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária ( Hahrlich, 1964 ). Está teoria é dada pelo autor em seu artigo The Human Side of Entreprise ( 1966 ) onde revela como a teoria administrativa e seus pressupostos criam problemas inesperados nas organizações.

McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado teoria X.

A teoria gerencial contém os seguintes pressupostos básicos;

Os gerentes e administradores são os únicos responsáveis pela organização dos fatores de produção.

Os gerentes e administradores devem estabelecer padrões explícitos de comportamento e monitora-los, exercendo, de forma estrita, o controle social burocrático, baseando-se nas regras e em outros elementos formais.Trata-se de um estilo de gestão centralizador e autoritário.

A intervenção e o controle gerencial são fundamentais para garantir a produtividade e a

eficiência. Sem o controle, o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o

atingimento dos objetivos organizacionais. Os pressupostos da teoria X, quando implementados, originavam uma profecia que se auto- realizava. As causas das disfunções organizacionais não deveriam ser buscadas na natureza humana, mas no próprio estilo de gerência autoritária, causa dos comportamentos condenados pela própria teoria.

A teoria X, baseada em práticas restritas de gerência, ignora assim as necessidades mais

complexas do ser humano, base da motivação e comprometimento no trabalho, responsável por uma maior canalização da energia produtiva do empregado para a organização.

A teoria X, McGregor contrapõe a teoriaY. As linhas gerais dessa teoria serão expostas a

seguir;

A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa:

dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econômicos. As pessoas não são passivas, indolentes ou apáticas por natureza. Elas se tornam assim por suas experiências negativas em outras organizações.

A motivação, a dedicação ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de

assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecução dos objetivos organizacionais são elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores são estimulados nos indivíduos para administração.

A tarefa essencial da administração, é criar condições para que as pessoas possam atingir

melhor seus objetivos pessoais, orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização.

O gerente é mais um coordenador do processo de trabalho do que alguém que comanda ou

centraliza o poder, como no caso da teoria X. A participação nas decisões e um estilo democrático de gerência são propostos pela teoria Y. O gerente deve saber ouvir os seus subordinados, comunicar-se bem e ter habilidade na condução de relações interpessoais. Enquanto a teoria X baseia-se no exercício estrito da autoridade racional legal, a teoria Y introduz elementos pessoais na relação de trabalho, fazendo apelo ás qualidades do líder. A partir da teoria Y surgiram várias estudos sobre liderança.

QUADRO COMPARATVO DA TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR

TEORIA X As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas tendem a evitar o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

TEORIA Y As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas. As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado. As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades. As pessoas são criativas e competentes.

A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos. No cerne dessa teoria

encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação, que enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidade e expectativas (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

o conceito de valência está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa

Se refere à satisfação antecipada de um resultado. Já a

convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado é denominada instrumentalidade e as expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.4, p.89-90). O trabalho do líder, de acordo com a teoria caminho – objetivo é manipular esses três fatores de maneiras desejáveis. Primeiro, os líderes precisam manipular as valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes também são responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

prefere certos resultados a outros

as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levará aos resultados

desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo

comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou esse comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999). A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), podem permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização, conforme abaixo:

Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262)

Liderança Diretiva

O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder

fornece direções específicas. Os subordinados não participam da tomada de decisões.

Liderança Encorajadora

O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Liderança Participativa

O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Liderança Orientada para a realização

O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles

atingirão essas metas.

Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. A teoria do caminho-meta considera dois tipos de variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados e as pressões e exigências do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir as metas. Uma característica pessoal dos subordinados é a percepção quanto à sua própria capacidade e habilidade. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa às exigências da tarefa, tanto menos aceitará o estilo de liderança diretivo. As variáveis ambientais incluem fatores que não estão sob o controle do subordinado, mas que são importantes para a satisfação ou um desempenho eficaz. Entre esses fatores, estão as tarefas, o sistema de autoridade formal da organização e o grupo de trabalho. Qualquer um desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado.

o comportamento do líder será motivacional na medida em que ajudar os subordinados a

aceitar as incertezas ambientais. O líder capaz de redigir as incertezas do trabalho é tido como um motivador que aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços levarão às recompensas procuradas (CHIAVENATO, 1999, cap.16, p.580-581).

O Modelo Contingencial de Fiedler. O Modelo Contingencial de Liderança desenvolvido

por Fred E. Fiedler demonstra que três variáveis situacionais principais parecem determinar

se uma dada situação é favorável aos líderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

- Suas relações pessoais com os membros do grupo (relações líder-membros). O

relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.

2ª - O grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em que a

tarefa dos subordinados é rotineira e programada (em um extremo) ou é vago e indefinível

(em outro extremo).

3ª - O poder e a autoridade que sua posição lhe confere (poder de posição) se refere à

influência inerente à posição ocupada pelo líder, ao volume de autoridade formal atribuído

ao líder, independentemente de seu poder pessoal.

os

líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das

tarefas, mesmo que em detrimento das relações interpessoais. (FIEDLER, segundo WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.254).

Por outro lado, os líderes orientados para a relação, de acordo com Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), são permissivos, atenciosos e conseguem manter boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que não estão contribuindo para a realização do grupo.

A

análise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que

os

líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente

favoráveis ou extremamente desfavoráveis; líderes orientados para a relação, segundo ele,

eram muito bem-sucedidos em situações moderadamente favoráveis.

A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é

estimado pelos membros (boas relações líder- membros), tem uma posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturação da tarefa). Por

outro lado, a situação mais desfavorável para um líder é aquela em que ele não é estimado,

tem

BLANCHARD, 1986).

pouco

poder

de

posição

e

enfrenta

uma

tarefa

não-estruturada

(HERSEY

e

Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert

Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em função de inúmeras variáveis comparativas > tomada de decisão, comunicações, sistemas de interação, sistemas de recompensas e punições, relacionamento interpessoal etc formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.

A > Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma.

B > Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma.

C > Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o

grau de liberdade.

D

> Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores.

Se

a motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.

O

sistema 1 é geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão-de-obra intensiva

e

adoção de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de nível extremamente

baixo e de baixa qualificação profissional. É o sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial.

O sistema 2 é freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia

mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de

coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas.

O Sistema 3 é usualmente empregado em empresas de serviços, como nos bancos e

financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais abertas.

O Sistema 4 é ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam

tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como

nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc.

Perfis organizacionais de Likert

Likert, com base em suas pesquisas, propôs uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro diferentes perfis organizacionais:

1- Sistema Autoritário coercitivo. 2- Sistema Autoritário benevolente. 3- Sistema Consultivo. 4- Sistema Participativo.

Sistema 1: autoritário coercitivo Trata-se de um sistema administrativo autocrático, forte, coercitivo e fortemente arbitrário. Controla de forma rígida tudo o que ocorre dentro da organização.

Sistema 2: autoritário benevolente Trata-se de um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema Autoritário Coercitivo. No fundo trata-se de um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.

Sistema 3: Consultivo Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

Sistema 4: Participativo

É o sistema administrativo democrático.

É o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert.

Os 4 sistemas de Likert mostram as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as empresas. Enquanto o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional autoritário e autocrático semelhante à Teoria X de MacGregor, o Sistema 4 lembra a Teoria Y. Likert salienta que os 4 sistemas não têm limites definidos entre si: uma empresa pode

estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode também ter características 2 no processo decisorial e 3 no de recompensas.

Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma terminologia que tem sido largamente difundida nos últimos anos, inclusive no Brasil. Como incorpora uma imprecisão conceitual, vem dando margem a uma série de práticas nela contidas que ora aproximam-se da qualidade de processo e de produto, ora com esta se confundem. O conceito, através dos programas de qualidade total, vem impregnando propostas de práticas empresariais (Rodrigues, 1991). Se sua origem pode ser encontrada no longínquo pós-guerra, como conseqüência da implantação do Plano Marshall para a reconstrução da Europa (Vieira, 1993), sua trajetória tem passado por vários enfoques. Uns enfatizam aspectos da reação individual do trabalhador às experiências de trabalho (década de 1960); outros, aspectos de melhoria das condições e ambientes de trabalho, visando maior satisfação e produtividade (década de 1970) (Rodrigues, 1991). Articulada a esta última abordagem, a QVT também é vista como um movimento, no qual termos como gerenciamento participativo e democracia industrial são adotados freqüentemente, como seus ideais (meados da década de 1970). Por fim, nos anos 80, adquire importância como um conceito globalizante, na busca de

enfrentar as questões ligadas à produtividade e à qualidade total (Zavattaro, 1999). Observa-se, assim, que a QVT dialoga com noções como motivação, satisfação, saúde- segurança no trabalho, envolvendo discussões mais recentes sobre novas formas de organização do trabalho e novas tecnologias (Sato, 1999). Aqui, interessa discutir a vertente que prioriza as condições, ambientes, organização do trabalho e as tecnologias. Vertente esta, advogada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) a partir de 1976, quando lança e fomenta o desenvolvimento do Programa Internacional para o Melhoramento das Condições e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). Trata-se de uma proposta que procura articular duas tendências: uma dirigida ao melhoramento da qualidade geral de vida como uma aspiração básica para a humanidade hoje e que não pode sofrer solução de

a outra, concernente a uma maior participação dos

trabalhadores nas decisões que diretamente dizem respeito à sua vida profissional (Mendes,

continuidade no portão da fábrica. (

);

1988a). Surgida na esteira da cada vez maior mobilização dos trabalhadores europeus pela ampliação de seus direitos no trabalho, que ocorre no final dos anos 60 e início dos 70, a

proposta do PIACT incorpora tais demandas (Parmegianni, 1986). Reflexo disso, na década de 1980, consolida-se uma tendência que baseia a QVT na maior participação do trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. Agora os trabalhadores são vistos como sujeitos, estando sua realização calcada no desenvolvimento e aprofundamento de suas potencialidades. Assim, busca-se superar a etapa da prevenção dos acidentes e doenças tidos como diretamente relacionados ao trabalho, para avançar na discussão dos agravos relacionados ao trabalho. Conforme proposição do National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH), passam a incorporar grupos de doenças e acidentes que também ocorrem na população geral, mas que em determinadas categorias de trabalhadores adquirem um perfil patológico diferenciado.

A Teoria Estruturalista

O estruturalismo, método desenvolvido na lingüística, invadiu posteriormente as demais áreas do conhecimento social, isto é, Economia, a Sociologia a teoria das Organizações, a Ciência Política e a Psicologia. Teoria das Relações Humanas foi uma tentativa de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização. Contudo a partir da década de 50 a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, pois se de um lado combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação a Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão bastante crítica da organização formal. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações como seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que

a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Oposição entre a Teoria Tradicional e das Relações Humanas: Tornou-se necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da

Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e até certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Necessidade de visualizar a organização com uma unidade social: Uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organização). Nesse

sentido, o diálogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relações Humanas.

A influência do estruturalismo nas ciências sociais: Sua influência e repercussão no estudo

das organizações. O estruturalismo teve forte influência na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemática, na Lingüística, chegando até na Teoria das Organizações.

Estruturalismo

O conceito de estrutura é bastante antigo. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um de seus elementos ou relações. Podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo. Os conjuntos que interessa ao estruturalismo são os sistemas, ou seja, apresenta como característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. Claude Lévi-Strauss (1908), etnólogo francês, é o responsável pela inclusão do pensamento estruturalista dentro da Teoria da Administração. A união do estruturalismo, da fenomenologia e da Teoria da Administração acaba recebendo o nome de Escola Estruturalista, sendo seu primeiro precursor Max Weber (1864-1920).

A Teoria Estruturalista é baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciada pela

sociologia organizacional. Estrutura é o conjunto de elementos relativamente estáveis que

se relacionam no tempo e no espaço para formar uma totalidade. Em administração, a

estrutura corresponde à maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas. O estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição

do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a

simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo. A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes, determinadas características de personalidade. Essas

características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas, para os das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também interage entre si as organizações.

A Teoria Estruturalista também é denominada “Teoria da Crise” já que trata mais dos

problemas e dificuldades das organizações do que de sua situação normal. É uma teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte” para a Teoria de Sistemas.

O estruturalismo Abstrato, Método de estudo desenvolvido por Levis-Strauss no final dos

anos 40, adota uma posição totalizadora, recusando o individualismo do funcionalismo, que

possui uma visão utilitarista das instituições sociais.

O estruturalismo Concreto, Radcliffe-Brown e Gurvitch, consideram a estrutura a própria

definição do objeto. Assim, o conjunto de relações sociais, em um dado momento, constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida.

O estruturalismo Fenomenológico adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja

submetido à determinação da ciência, embora recusando a atitude natural que coloca a

existência do mundo em si como objeto. Compreender é apreender objetivamente a significação das intenções do outro a partir de suas condutas (Merleau-Ponty).

O estruturalismo dialético sustenta que a analise descobre as partes, força a preparar seu

surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, como um episódio de sua historia,

esforço propriamente dialético, em a historia garanta analise.

As Organizações

Constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade. São as manifestações

de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um

crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e

envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organização é limitada por recursos

escassos, e por isso, não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado.

A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura interna e

na interação com outras organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de

atingir objetivos específicos. (exercito escolas, hospitais, igrejas, prisões). As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançarem objetivos ou propósitos. Assim, a organização é uma unidade sócia, dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido

de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

As Organizações Complexas

Um tipo de organização formal são as chamadas organizações complexas. Nas organizações complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das operações (exemplos:

Universidades, Hospitais etc.). Os estruturalistas dedicam enorme atenção às organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem à análise organizacional. As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes, figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.

O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes organizações. Na sociedade das organizações, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem

organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem da vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar a inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos. Tolerância as Frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessário entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização. Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. Permanente desejo de Realização: garantido a conformidade e cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso a posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

Análise das Organizações

Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizações, uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia. Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve:

Tanto a organização formal como a organização informal.

Tanto as recompensas salariais e materiais como as

recompensas sociais e simbólicas.

Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.

Todos os diferentes tipos de organizações.

A análise intra-organizacional e análise inter-organizacional.

5.1. Am Múltipla: Organização Formal e Informal

Enquanto a Teoria Clássica se concentrava na organização formal e a Teoria das Relações Humanas somente na organização informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, em uma abordagem múltipla. A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relações formais e informais dentro e fora da organização. Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal e informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade e informal as relações sociais). A Teoria Estruturalista tenta encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano que constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.

Abordagem Múltipla: Recompensas Materiais e Sociais

Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório, carros da companhia, etc) é importante na vida de qualquer organização.Para as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organização que as concede. Os símbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razões, as recompensas sociais são menos eficientes com os funcionários de posições mais baixas do que com os de posições mais

Os Diferentes Enfoques da Organização

As organizações para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções:

Modelo racional da organização: Concebe a organização com um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais são explicitados (com por exemplo a maximização dos lucros), todos os aspectos e componentes da organização

são escolhidos em função de sua contribuição ao objetivo e as estruturas organizacionais são cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. É um sistema fechado, tendo como característica a visão focalizada apenas nas partes internas do sistema, com ênfase no planejamento e controle. Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clássica da administração e a teoria da burocracia. Modelo natural de organização: Concebe a organização com um conjunto de partes independentes que, juntas, constitui um todo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. A auto-regulação é o mecanismo fundamental que naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo. Este modelo traz com inevitável aparecimento a organização informal nas organizações. É um sistema aberto tendo como característica a visão focalizada sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.

Abordagem Múltipla: Os Níveis da Organização

Assim com o modelo burocrático de Weber, as organizações sofrem uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos:

Nível Institucional: É o nível mais alto, composto dos dirigentes ou altos funcionários. É também denominado nível estratégico, pois é responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias organizacionais relacionadas a longo prazo. Nível Gerencial: É o nível intermediário, situado entre o institucional e o técnico, cuidando do relacionamento e da integração desses dois níveis. Uma vez tomadas às decisões no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico os execute. Nível Técnico: É o nível mais baixo da organização. Também denominado nível operacional, é o nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das tarefas a curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível gerencial.

Abordagem Múltipla: A Diversidade de Organizações

Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas focalizaram as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (industrias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, etc), organizações militares (exército, marinha, aeronáutica), organizações religiosas (igreja), organizações filantrópicas, partidos políticos, prisões, sindicatos, etc. A a partir do estruturalismo a administração não ficou mais restrita as fábricas, mas passou a ser entendida a todos os tipos possíveis de organizações. Além disso, toda a organização, a medida que cresce torna- se complexa e passa a exigir um adequada administração. Os estruturalistas além de se preocupar com os fenômenos internos, também se preocupam com os fenômenos que ocorrem externamente nas organizações, mas que afetam os que ocorrem dentro delas, ou seja, os fenômenos internos. Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utiliza o modelo natural de organização como base de seus estudos. A análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, através das análises intra-organizacional (fenômenos internos) e inter- organizacional (fenômenos externos).

Tipologia das Organizações

, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos.

As tipologias permitem uma análise comparativa das organizações do ponto de vista de uma determinada característica comum ou de uma variável relevante. A tipologia tem suas limitações já que muitas vezes a individualidade é sacrificada para alcance de um determinado número de agrupamentos genéricos. Toda tipologia é simplificadora. Grande parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações.

A tipologia de Etzioni

a) Organizações coercitivas

Organizações onde o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienado em relação aos objetivos da

organização. Exemplos: prisões, campos de concentração etc.

b) Organizações utilitárias

O poder se baseia no controle dos incentivos econômicos, utilizando a remuneração como

base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente “calculativo”. Exemplos: comércio e corporações trabalhistas.

c) Organizações normativas

O poder se baseia em um consenso sobre objetivos e métodos da organização. Utiliza o

controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais. Exemplo: igrejas, universidades, hospitais, organizações políticas e sociais.

Objetivos Organizacionais

O processo de estabelecer objetivo é complexo e altamente dinâmico, sendo necessária uma

constante reavaliação dos mesmos face às alterações do meio ambiente e da organização.

Uma organização não busca unicamente um objetivo. Objetivos organizacionais - funções:

Estabelecem linhas mestras para a atividade da organização.

Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as

atividades de uma organização. Servem como padrões para avaliação do êxito da organização (eficiência/rendimento). Servem como unidade de medida para comparação da produtividade.

Conflitos Organizacionais Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos ou conflitantes. A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas não discutiram a questão dos conflitos organizacionais.

São inevitáveis. São geradores de mudança e inovação. Provocam desenvolvimento. Provocam o aparecimento de idéias, atitudes e interesses

antagônicos.

Cooperação. Devem ser administrados para não provocarem destruição.

Teoria Geral de Sistemas

A Teoria Geral dos Sistemas foi elaborada, em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, para

preencher uma lacuna na pesquisa e na teoria da Biologia. Os seus primeiros enunciados são de 1925 e ela é amplamente reconhecida na administração da década de 60.

Na teoria Geral de Sistemas a ênfase é dada à inter-relação e inter-pendência entre os componentes que formam um sistema que é visto como uma totalidade integrada, sendo

impossível estudar seus elementos isoladamente. É disso que trata os conceitos de transação

e globalidade, o primeiro se refere à interação simultânea e interdependente entre os

componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um todo técnico, dessa forma, qualquer mudança em uma das partes afetará todo o conjunto. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos os ramos da ciência e se pesquisavam os denominadores comuns para o estudo e abordagem dos sistemas vivos. Realmente, é difícil dizer onde começa e onde termina determinado sistema. Os limites (fronteiras) entre o sistema e seu ambiente admitem certa arbitrariedade. É possível passar de um sistema para outro que o abrange, como também passar para uma versão menor e nele contida. Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objeto) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas características básicas em um sistema. Um sistema é Um conjunto de elementos

Dinamicamente relacionados Formando uma atividade Para atingir um objetivo. Para fornecer informação / energia / matéria.

LUDWIG VON Bertalanffy - 1901-1972

Era um dos biólogos teóricos dos mais importantes da primeira metade deste século; pesquisado no physiology comparativo, no biophysics, no cancer, no psychology, na filosofia da ciência. Desenvolveu uma teoria cinética de sistemas aberta estacionários e a teoria geral do sistema, foi um dos pais e do vice-presidente fundando da sociedade para a teoria geral do sistema, Era um professor da universidade de Londres (1948-49). Em 1918 começou seus estudos com história da arte e da filosofia, na universidade de Innsbruck, e publicou seu primeiro livro na biologia teórica dois anos mais tarde (teorias modernas do desenvolvimento). Bertalanffy tentou resolver a introdução crucial da redução, ao saber, se as categorias de biologia são diferentes das físicas, ou se uma redução absoluta do domínio biológico ao físico é possível em tudo. Após sua aposentadoria transformou-se em professor da faculdade de ciências sociais na universidade de estado de New York (SUNY). Sofreu derrame e morreu alguns dias mais tarde, junho em 12, logo após a meia-noite. Para resumir a sua vida e trabalho, escreveram 13 monografias, quatro antologias, sobre 200 artigos, ele era o editor principal do der Biologie de Handbuch--entre muitos outros. Já nos 1930's Bertalanffy formulou a teoria organismo do sistema que se transformou mais tarde a semente do TGS (1949b, 1960a). O conceito novo do sistema representa agora um jogo de componentes relacionados, uma entidade complexa no espaço-tempo que mostra similaridades estruturais (isomorphisms).

Ludwig von Bertalanffy, publicou entre 1950 e 1968. A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:

“Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais”.

Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.

Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não- físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais. Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. Isto pode nos levar a uma integração muito necessária na educação científica. Não é propriamente a T.G.S., mas as características e parâmetros que ela estabelece para todos os sistemas a nossa área de inte