UNE APPROCHE DYNAMIQUE DES STRATEGIES GENERIQUES DE M.

PORTER
Laurence BILLARD ESA C.E.R.A.G. Universit Pierre Mendes France, Grenoble

INTRODUCTION Les analystes ont toujours eu les plus grandes difficults mettre en vidence les raisons du succs, ou de lchec, des entreprises. Suivant les poques, ou les modes, lexcellence des entreprises les plus performantes a t attribue au charisme de leur dirigeant, la qualit de leur organisation ou de leur culture, un marketing efficace, voire au hasard ou la chance (Blanc, Dussauge, Quelin, 1992). Sans sous-estimer limportance de ces facteurs, on peut penser que lun des dterminants essentiels, du succs, ou de lchec, dune entreprise est la nature de la stratgie quelle met en uvre pour affronter ses concurrents. Porter (1991) confirme cette tendance lorsquil annonce les origines de lavantage concurrentiel dune firme. Ceux-ci dpendent de deux facteurs : * lhistoire de lentreprise : la firme a une rputation prexistante, des comptences, des activits en place et les conditions initiales influencent les choix stratgiques et les contraignent parfois. * les choix managriaux pertinents, adapts lenvironnement qui conduisent lentreprise a une position favorable dans son secteur. Ces choix, raliss dans lincertitude du futur, dfinissent le positionnement de la firme. M. Porter (1980, 1986) prsente trois stratgies permettant d'obtenir des profits suprieurs la moyenne du secteur : la domination par les cots, la diffrenciation et la concentration. Mais confronts un environnement turbulent et hypercomptitif, ces travaux connaissent des limites. Aujourd'hui, il s'avre dangereux pour une entreprise de suivre une seule stratgie si elle veut obtenir un avantage concurrentiel durable. Des tudes ont montr que les firmes combinant les stratgies ont de meilleures performances que celles suivant des stratgies pures. D'autre part, une analyse sectorielle dynamique est devenue imprative pour anticiper les relations des concurrents. Face ce constat, nous proposons un modle d'analyse permettant de mieux comprendre la mise en place des stratgies combines puisque celles ci garantissent l'entreprise un avantage concurrentiel plus durable. 1 LINTERET DES STRATEGIES GENERIQUES De nombreux chercheurs, en soif de postrit, se sont lancs dans lidentification des comportements stratgiques des entreprises, afin de proposer aux dirigeants des typologies pertinentes, simples, comme outil daide la dcision. La premire tape adopter dans une dmarche scientifique consiste ordonner, classer, regrouper les objets ou phnomnes soumis la recherche (Carper, Snizek ; 1980). Le besoin qui en dcoule, de trouver une base de classification commune, transcende toutes les frontires disciplinaires. Les items tudis peuvent tre des

organismes biologiques, des proprits chimiques ou, comme cest le cas de notre recherche, des organisations. Comme peut en tmoigner le biologiste Crowson1 : classifying things is perhaps the most fundamental and characteristic activity of the human mind, and underlies all forms of science . Depuis 1975, cet intrt a conduit une grande partie des chercheurs, en management stratgique, proposer leur typologie tmoignant le plus prcisment du comportement des entreprises. Mintzberg (1988) prcise mme que tout auteur srieux en management stratgique, se doit de proposer la liste des stratgies suivies par les organisations. Ces typologies se rpartissent en deux grands groupes puisqu'elles se basent sur des niveaux diffrents de la stratgie. En effet, une entreprise possde deux types de stratgies (Hambrick, 1980) : lune dite stratgie dentreprise, lautre dite concurrentielle. La premire (corporate strategy) comporte deux volets : le choix des secteurs dans lesquels le groupe doit s'engager et celui des moyens que la direction doit mettre en uvre pour grer ses diverses composantes. La seconde (business strategy) consiste donner un avantage concurrentiel chacune des units de son domaine dactivit. Notre recherche se base essentiellement sur les typologies prenant en compte les stratgies concurrentielles. Constater que, dans un domaine dactivit donn, plusieurs entreprises suivant des stratgies trs diffrentes sont susceptibles datteindre des niveaux de performance levs, a donn naissance la notion de stratgie gnrique. Herbert et Deresky (1987) prcisent que les stratgies gnriques doivent rpondre trois types de besoins. * Elles mettent en lumire les caractristiques des stratgies individuelles des entreprises. Ainsi, elles autorisent des regroupements en catgories plus gnrales. * Concernant lentreprise dans son ensemble, elles apportent une rponse au dlicat problme de la gestion du portefeuille dactivits. * Au niveau des domaines dactivits de lentreprise, elles rduisent le nombre considrable de variables prendre en compte pour les dcideurs, attirant lattention sur quelques facteurs essentiels. Pour Chrisman, Hofer et Boulton (1988), les catgories identifies doivent tre mutuellement exclusives, avoir une grande cohrence interne, reprsenter lensemble des possibilits, tre stables et avoir des dominantes permanentes. La littrature actuelle abonde de typologies. Nombreuses sont celles qui proposent des stratgies gnriques, viables dans tous les secteurs. Certaines retiennent uniquement des variables stratgiques (Abell, 1980 ; Porter, 1980, 1986 ; Hambrick, 1983). Dautres se rfrent la thorie du cycle de vie (Hofer et Schendel, 1978 ; Galbraith et Schendel, 1983). Des variables environnementales (Miles et Snow, 1978) et structurelles (Miller, 1986, 1987, 1988, 1992) sont prises en compte dans la typologie. Enfin, des secteurs spcifiques peuvent tre au centre de la recherche comme les secteurs en dclin (Frost et Thitart, 1981 ; Thitart et Vivas Colmenares, 1982 ; Harrigan et Porter, 1984 ; Parker et Helms, 1992).

1.1

Prsentation des travaux de M. Porter

Nous avons choisi de nous focaliser sur les travaux de M. Porter pour plusieurs raisons. Dans un premier temps, parce qu'il dcrit des stratgies relatives lactivit et non pas au niveau de lentreprise. La recherche pertinente est au niveau de lactivit mme lorsquune entreprise se redploie ou partage ses ressources et comptences avec une autre. La valeur concurrentielle de telles actions ne peut se mesurer que par rapport des concurrents proposant le mme bien ou service. Ensuite, les stratgies prsentes sont constates et observes. Nous prfrons nous orienter vers des stratgies ralises plutt que vers des stratgies intentionnelles , au sens de Minzberg car dans de nombreuses situations, il est difficile de mesurer la stratgie intentionnelle pour trois raisons (Snow et Hambrick, 1980). - Les dirigeants et les universitaires nemploient pas un langage commun. La qualification de prospecteur dans la classification de Miles et Snow (1978) aide la conceptualisation mais ne retranscrit pas forcment la vision de la stratgie de ceux qui la formulent et la mettent en place. - Les dirigeants hsitent souvent annoncer des objectifs explicites. - Certaines organisations nont pas de stratgies intentionnelles. Des ressources limites empchent la mise en place dune stratgie solide pour se protger des menaces de lenvironnement. Enfin, Porter se base uniquement sur des variables stratgiques, plus faciles mesurer que celles des typologies prenant en compte les variables environnementales et structurelles. Ce choix permet de travailler sur un modle simple, ne cherchant pas tre dterministe comme ceux qui tentent dintgrer tous les aspects de lorganisation, afin de proposer des comportements types suivre. Le dirigeant a ainsi une marge de manuvre, le modle retenu ne se substitue pas sa prise de dcision mais a pour vocation dindiquer les grands axes de dveloppement, les stratgies envisageables. Porter (1991) prfre alors parler de framework ou de cadre de rfrence plutt que de modle. Un modle traite de faon rigoureuse des situations spcifiques mais limites dans leur complexit. Un cadre de rfrence comprend un plus grand nombre de variables et tente de rendre compte de la complexit de la situation. Pour faire progresser la recherche, en stratgie, il est prfrable de construire des cadres de rfrence plutt que des modles. Porter (1980) prsente un cadre danalyse permettant de comprendre les secteurs et les concurrents avant de formuler une stratgie concurrentielle densemble. Il distingue trois stratgies concurrentielles jouant un rle dcisif dans la dtermination du niveau global de la performance de lentreprise. En effet, cest de sa capacit lutter efficacement contre ses concurrents, que dpend, en dfinitive, la comptitivit densemble dune entreprise. Il propose trois stratgies gnriques : la domination par les cots, la diffrenciation et la concentration.

La stratgie de domination par les cots trouve ses fondements dans la courbe dexprience ; son thme majeur est lobtention dun faible cot par rapport ses concurrents. Si une firme parvient acqurir et conserver son avance par les cots, elle aura des rsultats suprieurs la moyenne du secteur, condition quelle puisse imposer des prix proches de ceux de la moyenne du secteur. Lobjectif de la stratgie de diffrenciation est de faire chapper lentreprise une concurrence directe par les prix et les cots, en produisant une offre spcifique. La firme choisit une ou plusieurs caractristiques perues comme importantes par de nombreux clients du secteur et se met en position dtre la seule satisfaire ces besoins. En suivant une stratgie de concentration, l'entreprise sefforce de procurer un trs bon service une cible particulire. Cette stratgie consiste se concentrer sur un groupe de clients, sur un segment de la gamme des produits, sur un march gographique. Cette pratique a deux variantes. Lune est fonde sur les cots, et consiste chercher un avantage, en ayant les cots les plus bas sur le segment cible. Lautre est axe sur la diffrenciation et consiste se dmarquer sur le segment choisi. Chacune des trois stratgies permet lentreprise dacqurir un avantage concurrentiel dans un secteur. Les trois stratgies de base sont des dmarches viables que lon peut adopter indiffremment pour faire face aux forces de la concurrence. Si les trois stratgies gnriques garantissent de bonnes performances au sein dun secteur, Porter nest pas favorable leur combinaison. Une firme qui sengage simultanment dans toutes les stratgies de base, mais nen ralise aucune, senlise dans la voie mdiane2 . Elle ne possde aucun avantage par rapport ses concurrents. Cette position stratgique garantit gnralement des rsultats infrieurs la moyenne du secteur car chaque stratgie de base ncessite une dmarche fondamentalement diffrente pour acqurir et conserver un avantage concurrentiel. En rgle gnrale, la firme doit choisir, sous peine de senliser dans la voie mdiane. La poursuite de plusieurs stratgies de base peut compromettre le succs de chacune delles. Une mise en uvre efficace, de lune ou de lautre, exige un engagement total et linstallation dune organisation spcifique. Cette typologie a t propose alors que les entreprises voluaient dans un environnement beaucoup moins turbulent que celui d'aujourd'hui. Notre recherche nous conduit nous interroger sur la pertinence de cette classification, dans l'environnement hypercomptitif d'aujourd'hui. 1.2 Un outil controvers

Une littrature abondante suggre que lenvironnement comptitif des entreprises connat dimportantes transformations produisant une complexit et une instabilit accrues, ainsi quune diminution des ressources de l'entreprise.

La mondialisation de la concurrence, ainsi que le dveloppement continu des nouvelles technologies sont l'origine de ces transformations. DAveni (1995) tudie en dtail cet environnement turbulent quil qualifie dhypercomptition et montre que les approches traditionnelles de lavantage concurrentiel ne sont plus dactualit. Il dfinit lhypercomptition comme un environnement se caractrisant par des manuvres concurrentielles agressives et rapides, o il faut ragir vite pour acqurir des avantages comptitifs et dtruire ceux des rivaux. Lhypercomptition est partout. Les industries de technologies de pointe o tout change trs vite, comme l'informatique, o les industries touches par la drglementation ne sont pas les seules tre confrontes cette concurrence agressive. Cet environnement exige une mutation radicale en matire de stratgie. Lheure nest plus lavantage durable, mais une srie davantages provisoires. Avoir un comportement hypercomptitif veut dire crer continuellement de nouveaux avantages comptitifs, dtruire, rendre obsolte ou neutraliser lavantage de ladversaire. Face ce nouvel environnement, les approches de la stratgie des annes 80 connaissent des limites. Les actions ne peuvent tre des stratgies gnriques figes, mais plutt un ventail doptions imprvisibles qui laisse les concurrents dans le doute quant aux intentions relles de leur rival. Ce constat met en vidence deux limites des travaux de M. Porter sur les stratgies gnriques : il est dangereux de suivre une seule stratgie car elle est facilement imitable et d'autre part, il faut analyser le secteur en prenant en compte son volution, sa dynamique. La stratgie sest longtemps concentre sur la qute dun avantage durable. Mais les avantages ne durent que tant que des concurrents ne les ont pas imits ou dpasss. Sen tenir ce que lon sait faire et exploiter ses comptences cls sont des stratgies qui peuvent permettre de maximiser les rsultats et la rentabilit court terme en employant toujours les mmes ressources. Dans les annes 70, les avantages concurrentiels de domination par les cots ou de diffrenciation par la qualit constituaient la base suffisante pour assurer le succs stratgique. Ils taient construits par rapport des couples produits/marchs dont les frontires dfinies en termes de groupes clients, de besoins satisfaire, de technologies matriser et de concurrents affronter pouvaient tre identifies. Porter (1997) reconnat que les entreprises ne peuvent plus orienter leur stratgie vers un unique objectif qui consisterait rduire les cots de l'entreprise jusqu' l'obtention d'une productivit maximale Aujourd'hui, la concurrence est si intense et les marchs si dynamiques et changeants que les entreprises ne peuvent plus compter russir en choisissant une stratgie gnrique. Pour se protger de la concurrence, la stratgie suivie par l'entreprise doit permettre l'obtention d'un avantage concurrentiel difficilement imitable. Combiner les stratgies de base est un moyen d'atteindre cet objectif. Dsormais, la matrise du couple "cot-qualit" est une ncessit et napparat plus comme un avantage mais comme une absence de handicap concurrentiel. Miller (1992) met en garde les firmes qui suivent une seule stratgie car elles s'exposent plusieurs dangers. Le choix d'une position unique ne suffit pas garantir un avantage durable. Une position apprcie sera vraisemblablement imite par les concurrents dj tablis de l'une des deux manires suivantes. Les entreprises peuvent se repositionner

pour tenter d'galer la position du concurrent suprieur ou elles peuvent chercher galer les avantages d'une position fructueuse tout en maintenant sa position existante. D'autre part, cela revient dlaisser trop de facteurs qui pourront se rvler des points faibles dans un proche avenir. Enfin, les marchs voluent, les gots des consommateurs aussi et, les firmes qui sont excellentes dans un domaine sont particulirement vulnrables ces changements. De nombreuses tudes empiriques (Hambrick, 1982 ; Miller, 1992 ; Miller et Dess, 1993 ; Miller et Friesen, 1986), ralises partir des stratgies gnriques de Porter, montrent la supriorit, en termes de performance, des stratgies combines. Calori et Ardisson (1988) mettent en vidence la compatibilit des stratgies de diffrenciation et de domination par les cots dans les impasses concurrentielles. "L'analyse des donnes apporte une rponse tout fait claire et surprenante si l'on considre les avis gnralement admis sur la question : non seulement position en diffrenciation et position en cots ne sont pas incompatibles, mais de plus il existe des corrlations positives significatives entre ces deux types d'avantage concurrentiel". Il apparat que ce sont les entreprises, combinant les stratgies qui ont les performances financires les plus leves. Hill (1988) prsente la stratgie de diffrenciation comme un moyen pour atteindre une position de domination par les cots. D'autre part, dans certaines situations, la poursuite des deux stratgies est une condition de survie pour la firme. Phillips, Chang et Buzzel (1983) illustrent la premire proposition de Hill. Leur tude montre que la qualit a un effet indirect sur le Retour sur Investissement, travers la part de march. Les auteurs concluent que les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation sont plus complmentaires qu'antagonistes. Face la nouvelle donne de l'environnement, les entreprises combinent les stratgies pour renforcer la durabilit de l'avantage concurrentiel. D'autre part, ces entreprises sont obliges d'avoir une approche plus dynamique de leur secteur. Il est reconnu que les modles statiques de la stratgie fournissent un ensemble doutils inestimables pour lanalyse de lenvironnement concurrentiel et de la position dune entreprise nimporte quel point de son volution. Ils permettent didentifier certaines des sources cls davantages un moment donn. Ce sont de bons guides pour les entreprises qui sefforcent de crer des avantages et de dtruire ceux de la concurrence car ils donnent un aperu de la concurrence un moment donn. Cependant, ils ne sont efficaces que dans les environnements volution lente o lobjectif est dacqurir un avantage durable. Ces outils proposs dans les annes 80, pour aider les managers dans leurs prises de dcisions se trouvent de moins en moins adapts aujourdhui pour faire face au nouvel environnement. Ces outils traditionnels, en privilgiant la relation stratgie / environnement externe, limitent lventail des dcisions stratgiques du dirigeant. La thorie doit voluer vers des approches plus dynamiques. Dans ses travaux plus rcents, Porter (1991) a reconnu linstabilit de ses stratgies gnriques et la ncessit de modles moins statiques pour expliquer la dynamique concurrentielle des prix et de la qualit. L'aspect le plus important de la concurrence n'est pas la position existante, mais les changements cres par les rapports dynamiques entre les entreprises rivales. Pour tre efficace en priode de changement, une stratgie doit tenir compte de lavenir dun secteur. Elle doit

permettre danticiper les actions et les ripostes possibles des concurrents et de deviner lvolution probable de leurs interactions. Porter (1991, 1997) reconnat les limites de ces travaux prcdents (1980, 1986). Pour essayer d'y rpondre, nous avons orient notre question de recherche sur les stratgies combines puisque cette pratique se rvle performante dans l'environnement hypercomptitif d'aujourd'hui. En adoptant une approche dynamique, nous souhaitons proposer un modle d'analyse facilitant la comprhension du processus d'mergence des stratgies combines. 2 POUR UNE APPROCHE DYNAMIQUE DES STRATEGIES COMBINEES 2.1 L'introduction du temps

L'introduction du temps dans notre rflexion se fait en deux tapes. Nous nous sommes interroges sur l'existence d'un lien entre la stratgie suivie et le cycle de vie de l'activit tudie. Cette approche se rvlant insuffisante, nous avons largi notre champ de recherche en prenant en compte la dynamique concurrentielle du secteur. Chaque entreprise agit en fonction des actions et des ractions de ses concurrents voluant dans le mme domaine d'activit. Les travaux de Hambrick (1982), relatifs la performance des cellules de la matrice BCG, permettent de sinterroger sur le rle du temps dans la mise en place des stratgies combines. En effet, il apparat que les stratgies combines sont prsentes dans les domaines d'activit stratgique en croissance ou maturit. Cependant, Parker et Helms (1992) ont galement mis en relief lexistence de telles stratgies, dans les secteurs en dclin. Il est alors difficile de considrer le cycle de vie comme un dterminant essentiel de la stratgie mettre en uvre. Ce rsultat est dailleurs confirm par Hambrick et Lei (1985) : le cycle de vie ne ressort pas de leurs travaux comme la variable de contingence la plus importante dans le choix d'une stratgie, rfutant ainsi les hypothses de Hofer3, de 1975. Les auteurs du STRATEGOR (1993) mettent en garde contre la tentation de gnraliser les stratgies suivre, en tenant compte uniquement du cycle de vie du produit. Dautres variables sont dterminantes dans ces choix. En phase de croissance, la stratgie de cot-volume, convient particulirement bien une entreprise disposant la fois dune bonne exprience et des moyens suffisants. Elle reprsente, en revanche, un danger pour lentreprise dpourvue de moyens pour dfendre une bonne position initiale, ou situe en position concurrentielle dfavorable quelle estime ne pas pouvoir redresser. Dans ce cas, la firme doit essayer de rcuprer au sein du domaine dactivit, une niche trs spcifique, adapte ses comptences et ses ressources financires. Il est ainsi dangereux dattribuer au cycle de vie seul, le choix dune stratgie. Malgr tout nous pensons que le temps intervient dans le processus de slection de la stratgie, mais autrement que par lintermdiaire du cycle de vie. Le temps ne doit pas tre pris en compte uniquement travers l'volution du produit. Il faut galement tenir

compte du secteur, des changements qui interviennent, de l'volution du positionnement stratgique des entreprises. D'Aveni (1995) s'intresse la dynamique concurrentielle, son analyse sert de point de dpart notre rflexion. Une approche plus dynamique des avantages prix-qualit tient compte de la raction des concurrents face aux positions prix-qualit adoptes par leurs rivaux car les entreprises voluent dune position une autre, et les concurrents ragissent. Elle permet de s'interroger sur la faon dont les entreprises modifient leur rapport prix-qualit et leur position relative dans le temps. Un point de vue dynamique se fonde sur trois principes majeurs. Le premier est que toutes les actions sont en fait des interactions. Le deuxime principe est que toutes les actions sont relatives. La valeur, les risques et l'efficacit de chaque initiative doivent tre tudis la lumire du comportement des concurrents. Le troisime principe est que les concurrents doivent prvoir les tendances long terme et les trajectoires des manuvres concurrentielles afin de comprendre leur volution et leurs consquences possibles. D'Aveni (1995) qualifie ces actions et ripostes "d'interactions stratgiques dynamiques". A travers chacune d'elle, une entreprise s'efforce d'obtenir un avantage provisoire sur son concurrent. Chaque interaction modifie la nature de la concurrence entre les entreprises. Il illustre cette approche en proposant un scnario permettant de comprendre l'volution des stratgies des entreprises en fonction des ractions de la concurrence. Le point de dpart de sa rflexion (point C) est la situation conomique la plus simple : des entreprises fabricant le mme produit ( qualit gale) sont obliges de lutter par les prix (figure 1). Cependant, les changements de prix peuvent tre trs rapidement imits si bien que cette situation simple dgnre en guerres des prix brutales auxquelles les concurrents tentent de s'chapper en se diffrenciant par la qualit ou par les prix.

Prix

.D
Pd
C

Pc Pl

.L
Ql Qc Qd Qualit perue

- Figure 1 - Source : D'Aveni R., 1995, p.52

Certaines entreprises passent du point C ce que Porter appelle la position du producteur faible cot (point L), qui offre un prix plus bas et un produit de qualit infrieure. D'autres deviennent ce que Porter appelle des diffrenciateurs (point D), offrant un produit au prix fort et la qualit perue plus leve. La valeur offerte (rapport qualit-prix) reste constante aux deux extrmits de la droite. A travers la variable "qualit perue", D'Aveni (1995) mesure le degr de diffrenciation de la stratgie de l'entreprise. Plus cette qualit est leve, plus l'entreprise se diffrencie. Lorsque l'auteur parle de "valeur perue", il se rfre la satisfaction du consommateur. Le client est satisfait s'il obtient le niveau de qualit qu'il est prt payer. Il peroit la mme valeur d'un produit faible prix et peu diffrenci, que d'un produit plus onreux et plus diffrenci. Le producteur ayant de faibles cots et les entreprises pratiquant la diffrenciation s'adressent fondamentalement des groupes de clients diffrents, mais ils offrent une valeur semblable. Les avantages de chaque position dpendent du nombre d'entreprises qui la rejoignent, de celui des clients acheteurs de produits ce niveau de qualit-prix, de la capacit d'autres entreprises de pntrer ultrieurement ce segment de march et des changements d'ordre conomique ou dmographique susceptibles d'amener un client prfrer un produit au prix fort un autre bas prix ou vice versa. Le moyen le plus simple pour l'emporter sur les entreprises places en D ou L est d'essayer d'occuper la position mdiane (figure 2). Cette position M n'est pas mauvaise tant que l'entreprise peut offrir la mme valeur que D et L. Elle peut alors attirer une partie de leurs clients, la fois ceux de l'extrmit infrieure en qute d'une qualit lgrement meilleure et ceux de l'extrmit suprieure en qute de prix lgrement plus bas. Tant que la valeur reste globalement la mme, les clients sont souvent disposs voluer le long de la droite de la valeur constante.

Prix

.D . SM
M

.
SC

.L
Qualit perue Figure 2 Cette position M risque de provoquer une riposte de D (rduisant ses prix) ou de L (amliorant sa qualit) afin de chasser M du march. Ainsi la position de M peut tre instable.

Nous pensons que M est la situation o l'entreprise est enlise dans la voie mdiane. Une firme dans cette situation est moins bien positionne dans n'importe quel segment par rapport celles qui ont opt pour une stratgie de base. Si une firme qui s'enlise dans la voie mdiane a la chance de dcouvrir un produit ou un client rentable, les concurrents dots d'un avantage concurrentiel durable limineront vite ses bnfices. L'enlisement dans la voie mdiane traduit souvent l'irrsolution d'une firme face au choix d'une stratgie concurrentielle. Cette description de Porter correspond tout fait la position M de D'Aveni. La position est instable car elle ne peut procurer un bnfice long terme l'entreprise. Cependant, pour D'Aveni, M ne correspond pas l'enlisement dans la voie mdiane. Cette situation se retrouve plutt dans le point SM, point o la valeur perue est infrieure puisqu'un produit est propos un prix plus lev pour un mme niveau de qualit que le producteur L. La situation SM n'est pas viable pour l'entreprise. Elle repose plus sur un artifice que sur une relle stratgie. La diffrenciation rellement atteinte dpend des critres de jugement utiliss par le client (publicit, rputation, emballage ) et des qualits techniques du produit. (facilit d'utilisation, rduction des cots ). Sur le court terme, une signalisation efficace de la valeur peut conduire une entreprise fixer un prix dpassant la valeur relle du produit. Mais le fait que la firme ne livre pas une valeur correspondant au prix, finira par se savoir. Sur le long terme, le client ne justifie le surprix que par l'intermdiaire de deux mcanismes : une rduction du cot pour le client et un accroissement de sa performance. SM n'est pas viable parce que la valeur propose est infrieure celle des producteurs D et L. Le march va faire disparatre SM. En revanche, le producteur M ne disparat que si L et D ripostent et proposent au client une valeur suprieure. D peut rduire ses cots, L peut amliorer sa qualit. Cela nous conduit prolonger le scnario de D'Aveni en proposant le positionnement SC. Les entreprises peuvent augmenter la valeur offerte au client en combinant les stratgies. Cette position concurrentielle a t mise en vidence par de nombreux travaux. Mais si les chercheurs reconnaissent l'existence de cette pratique et sont convaincus de sa performance, personne notre connaissance, ne s'est vritablement intress au processus de formation des stratgies combines. Ainsi, nous cherchons comprendre comment l'entreprise arrive se positionner ainsi. Le scnario que nous proposons sera valid ultrieurement sur le terrain.

2.2

Etude du processus d'apparition des stratgies combines

Nous considrons que l'entreprise na pas en linstant T0, un double objectif, la conduisant mettre en place simultanment deux stratgies. Nous suggrons que, dans un premier temps, elle cherche dployer ses capacits productives, pour simposer sur le march, grce de faibles cots relatifs. Une fois cette position de leader atteinte, elle peut investir des moyens et du temps dans la recherche dune diffrenciation qui serait perue favorablement par les consommateurs. Cest parce qu'elle a dj une position forte en termes de cots, quelle peut souhaiter amliorer son offre, en se positionnant autrement sur la chane de valeur des clients.

10

Ce raisonnement peut tre adapt, par symtrie, une autre situation. Lentreprise a dabord opt pour la diffrenciation, et bnficie dune forte renomme ou dune qualit irrprochable. La spcificit de son offre reconnue par le client, elle peut alors investir en vue de rduire ses cots de production et diminuer ses prix. Elle verra ainsi ses parts de march saccrotre. Les stratgies combines napparaissent pas simultanment. Ds que la premire stratgie est performante, lentreprise peut choisir den suivre une seconde en mme temps ne serait ce que pour continuer avoir une situation de monopole temporaire. Ce raisonnement ne contredit ni Porter, ni les tudes empiriques prouvant lexistence des stratgies combines. En effet, lentreprise ne se lance pas en mme temps dans deux stratgies diffrentes. Si cela tait le cas, elle disperserait inutilement ses ressources. Tous ses projets ne pourraient aboutir simultanment, et surtout, la structure aurait du mal tre modele de faon satisfaire les deux objectifs. Nous serions dans le cas o l'entreprise s'enlise dans la voie mdiane. Porter a ainsi raison de dconseiller aux chefs dentreprise, la mise en place de stratgies combines la date T0. En revanche, lorsquune position de domination est atteinte dans un domaine, lentreprise possde la sant financire et lorganisation permettant le dveloppement dun nouveau projet, et lajout dune nouvelle stratgie. Il nest alors pas tonnant de constater les bonnes performances des stratgies combines puisque lentreprise a dj connu une exprience de dveloppement gagnante : une slection naturelle des entreprises les plus performantes a t ralise avec la premire stratgie. Ces conjectures ne trouvent pas de fondements dans la littrature, mais elles sont intressantes dans la mesure o elles rconcilient deux courants de pense. Nous avons slectionn deux cas d'entreprises qui viennent supporter ce point de vue. P. Knight4, fondateur et PDG de Nike affirme que, pendant des annes, lobjectif de son entreprise ntait que de fabriquer des chaussures. Elle est devenue leader en cots : nous excellions maintenir des cots de fabrication faibles, les autres grandes entreprises comme Lafuma et Adidas, fabriquaient encore dans les pays europens salaires levs . Suite de mauvaises orientations stratgiques (dveloppement manqu de la chaussure de ville), lentreprise sest rendu compte que lavenir reposait sur llargissement de ses ples de comptences, depuis la conception et la fabrication du produit (domaines dans lesquels Nike tait traditionnellement performant) vers le consommateur et la marque. Une deuxime stratgie est venue sajouter la premire. Actuellement, Procter et Gamble allie marketing et rduction des cots pour ses couches culottes (Lutaud, 1997). Pour renforcer ses positions, l'entreprise abandonne la segmentation fille-garon pour une segmentation par taille de paquets. Cette stratgie contribue la rduction des cots de production et de distribution tout en permettant l'entreprise de se positionner diffremment par rapport ses concurrents. Cette diffrenciation est de plus renforce une politique d'innovation permettant Procter et Gamble de lancer de nouvelles couches ( l'Aloe vera, spciale nuit, ).

11

Les tudes empiriques (Miller et Dess, 1993 ; Miller et Friesen, 1986 ; Parker et Helms, 1992 ; etc.) et des exemples concrets de pratiques managriales permettent de proposer un scnario illustrant la mise en uvre de stratgies combines, dans chaque domaine d'activit stratgique. Nous le comparons aux prconisations de M. Porter (1980, 1986) pour qui l'entreprise a le choix entre trois stratgies si elle veut tre performante : la domination par les cots (S0), la diffrenciation (S1), la concentration (S2). Cette dernire stratgie S2, ne se trouve jamais l'tat pur. La firme choisit d'orienter son activit pour une cible particulire en proposant un produit dont les cots sont les plus bas sur ce segment ou un produit qui se diffrencie des autres. La stratgie de concentration est ainsi toujours associe une stratgie de domination par les cots (S02) ou de diffrenciation (S12). En T0, l'entreprise suit une stratgie S0. Si elle veut modifier son positionnement stratgique pour tenir compte de l'volution de la concurrence, elle intgre le groupe dans lequel elle possde les comptences la diffrenciant de ses concurrents. En T1, elle peut changer de stratgie en passant d'un groupe l'autre et suivre S1 ou S2 pour rechercher un nouvel avantage concurrentiel. Les deux figures suivantes illustrent les situations o un producteur passe d'une stratgie de domination par les cots une situation de diffrenciation (figure 3), et inversement (figure 4).

Prix

Prix

. L' .L
Qualit

.D . D'
Qualit

Strat S0 S1 Figure 3

Strat S1 S0 Figure 4

En reconnaissant l'existence des stratgies combines et en tenant compte des ractions de la concurrence, de nouvelles possibilits s'offrent l'entreprise. La dynamique concurrentielle se complexifie. L'entreprise peut dcider d'ajouter une nouvelle stratgie la premire. Elle renforce ainsi S0 tout en mobilisant de nouvelles ressources pour mettre en uvre une stratgie complmentaire. Dans ce cas, elle peut se positionner en S01, SO2 (la figure 5 illustre le premier cas). Par symtrie, nous pouvons suivre le mme raisonnement en prenant S1 ou S2 comme stratgie de dpart. Dans un troisime temps, l'entreprise peut suivre S012. Dans les priodes suivantes, l'entreprise peut faire voluer le positionnement d'un domaine d'activit stratgique et choisir parmi ces stratgies.

12

Prix

.D . D' .L . L'
Qualit

Strat S0 S1 Figure 5

S01

Les stratgies S01 et S012 sont nouvelles par rapport celles prsentes par Porter. Elles correspondent la situation o les entreprises associent des avantages en termes de cots des avantages en termes de diffrenciation, pour une clientle large (S01) ou cible (S012). Le schma suivant (figure 6) rcapitule les choix possibles pour l'entreprise.

S2
Concentration

S1
Diffrenciation

S12 S01 S012 S0

Domination par les cots

S02

T0
Stratgie pure Stratgie combine

T1 S01 : cot + diffrenciation S02 : cot + concentration S12 : diffrenciation + concentration S012 : cot +diffrenciation + concentration Figure 6

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Ce scnario nous conduit distinguer plusieurs niveaux de stratgie pour chaque domaine d'activit stratgique.

AC

T0

T1

T2

TYPE DE STRATEGIE Stratgie de premier niveau Stratgie de second niveau Stratgie de troisime niveau

SO (S1, S2)

S0, S1, S2

S0,1 SO,2 (S1,2)

S0,1,2

+
Figure 7

Les stratgies de premier niveau regroupent les stratgies pures au sens de Porter. Celles de second niveau prennent en compte la combinaison des stratgies gnriques. Enfin, une entreprise peut simultanment dominer par les cots tout en se diffrenciant et en s'adressant une cible particulire. Plus la stratgie est d'un niveau lev, plus elle est labore. Cela renforce l'avantage concurrentiel qui devient plus difficile imiter. Plus l'avantage concurrentiel est complexe et plus il est durable. La combinaison d'une stratgie de cot et de diffrenciation garantit un avantage concurrentiel durable mais, toutes les entreprises ne pourront mettre en place cette stratgie pour chacun de leurs domaines d'activits stratgiques. Cette stratgie correspond un choix ralis par l'entreprise. D'autres orientations stratgiques sont possibles. Surtout, certains facteurs ne permettent pas l'entreprise de suivre tout type de stratgie : - Une socit rpute vendre un certain type de valeur peut perdre sa crdibilit et drouter ses clients - voire mme saper son image de marque- si elle propose un autre type de valeur ou tente de diffuser simultanment deux produits sans aucune cohrence. - Les opportunits manent des activits elles-mmes. La plupart d'entre elles ne font que reflter les rigidits des machines, des individus ou des systmes.

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CONCLUSION

L'introduction d'une dimension dynamique dans les stratgies gnriques de M. Porter permet de rconcilier deux courants de pense, que l'on a souvent oppos, et de distinguer deux pratiques : l'enlisement dans la voie mdiane et la combinaison des stratgies. Une entreprise se trouve dans la premire situation si elle dcide de suivre simultanment plusieurs stratgies. Elle s'expose ainsi aux ripostes des producteurs focaliss sur une seule stratgie. En revanche, les entreprises matrisant une stratgie l'instant T0, peuvent ajouter une nouvelle orientation leur stratgie et combiner ainsi plusieurs stratgies. Une telle pratique devrait renforcer l'avantage concurrentiel de l'entreprise qui deviendrait plus difficile imiter. Cette distinction nous a conduit proposer un scnario prsentant le processus de formation des stratgies combines. Il nous reste valider sur le terrain ces propositions de recherche. A partir d'un grand chantillon, nous souhaitons prsenter un tat de la concurrence afin de recenser les stratgies mises en uvre. Chaque fois que des stratgies combines seront observes, nous examinerons plus en dtail le processus d'apparition de ces stratgies.

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Notes de bas de page

1 2

Cit par Carper et Snizek (1980). Porter parle aussi de stratgie du milieu. 3 Cit par HAMBRICK D. & LEI D. (1985) - Toward an empirical prioritization of contingency variables for business strategy, Academy of Management Journal, vol. 28, n 4, p. 763-788. 4 Entretien ralis par WILLIGAN G. (1992) - Marketing de haute comptition, Harvard-LExpansion, hiver 1992, p. 35-46.

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