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Idalberto Chiavenato INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Elsevier/Campus www.elsevier.com.br www.chiavenato.

.com SUMRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUO TGA PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO PARTE TRS ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO Desdobramentos da Abordagem Clssica:
Administra o Cientfica Taylo r
nfase nas tarefas

Abordagem Clssica da Administra o

Teoria Clssic a

Fayo l

nfase na estrutura

Captulo 3 Administrao Cientfica (Arrumando o Cho da Fbrica) A obra de Taylor. A Administrao como cincia. A organizao racional do trabalho. Os princpios da Administrao Cientfica. Apreciao crtica da Administrao Cientfica. Caso Introdutrio: A Tecno Componentes Estevo Marques foi promovido a Gerente de Produo da Tecno Componentes. A empresa produz materiais eltricos e est perdendo mercado devido aos seus elevados custos industriais e conseqente perda de competitividade. Como Estevo poderia planejar seu trabalho? O primeiro perodo de Taylor: 1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo. 2. Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabrs. 3. Os empregados devem ser cientficamente selecionados e colocados em seus cargos com condies de trabalho adequadas. 4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida. 5. Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.

Exerccio: A desconfiana gerencial Dora Lopes muito desconfiada e relutante. Sua preocupao que nenhum funcionrio esteja vadiando pelos corredores da fbrica. Ela percorre as instalaes para se certificar de que todos estejam trabalhando. Isso est correto? Como ela deveria proceder? A Organizao Racional do Trabalho: 1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Diviso do trabalho e especializao do operrio. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo. 6. Conceito do homo economicus. 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc. 8.Padronizao de mtodos e de mquinas. 9. Superviso funcional. Objetivos do estudo de tempos e movimentos 1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. 2. Adaptao dos operrios tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo. Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth 1. Procurar 10. Utilizar 2. Escolher 11. Soltar a carga 3. Pegar 12. Inspecionar 4. Transportar vazio 13. Segurar 5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitvel 6. Posicionar (colocar em posio) 15. Esperar quando evitvel 7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar 8. Unir (ligar) 17. Planejar 9. Separar Caso Introdutrio: A Tecno Componentes O primeiro passo de Estevo Marques como Gerente de Produo da Tecno Componentes foi comear a analisar os tempos e movimentos das principais operaes da fbrica. Queria definir tempos-padro para poder planejar o trabalho: qual o tempo mdio de produo para cada produto e, conseqentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por ms. Isso lhe proporcionaria uma idia do custo da mo-de-obra por produto. Como voc poderia ajudar Estevo?
Figura 3.2. A diviso do trabalho e a especializao do operrio

Cada operrio desempenha a tarefa total

Vrios operrios desempenham em paralelo partes da tarefa

Vrios operrios desempenham em srie partes da tarefa total

Vantagens na simplificao do desenho de cargos: 1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores para reduzir os custos de produo 2. Minimizao dos custos de treinamento 3. Reduo de erros na execuo para diminuir rejeies e refugos 4. Facilidade na superviso para que cada supervisor possa controlar 5. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior produtividade. As condies de trabalho para a Administrao Cientfica: 1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. 2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. 3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis. Figura 3.4. A superviso funcional

Supervisor de Produo

Supervisor

de
Manuteno

Supervisor de Qualidade

Operrio A

Operrio B

Operrio COperrio D

Exerccio: Produtividade da BMZ Joo Salgado gerente da fbrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade manter a fbrica funcionando regularmente e com eficincia. Joo no consegue alcanar os padres alcanados por outras fbricas concorrentes, que atingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado. Joo pretende melhorar a produtividade, que no chega a alcanar 7.000 motores por ano por empregado. O que fazer? Caso Introdutrio: A Tecno Componentes O segundo passo de Estevo Marques foi aprimorar os mtodos de trabalho. Pretende racionalizar o trabalho eliminando movimentos inteis e aprimorando movimentos teis. Quer reduzir em 20% o tempo de produo graas melhoria de mtodos de trabalho. O que voc faria em seu lugar? Princpios de Administrao Cientfica para Taylor: 1. Princpio do planejamento 2. Princpio do preparo 3. Princpio do controle 4. Princpio da execuo Exerccio: Expanso da MMWX MMWX uma indstria produtora de peas para autos. A fbrica precisa aumentar sua produo em 15% no prximo ano. Para tanto, devero ser contratados cerca de 80 novos empregados, alm de alteraes em mquinas e equipamentos e nos mtodos de produo. Como voc procederia nessa situao?

Princpios de Ford: 1. Princpio de intensificao. 2. Princpio de economicidade. 3. Princpio de produtividade. Exerccio: Rendimento da linha de montagem Para melhorar o rendimento da linha de montagem de sua seo, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadncia do trabalho. Como deveria agir como supervisora da seo? Caso Introdutrio: A Tecno Componentes O terceiro passo de Estevo Marques foi implantar um sistema de incentivos salariais atravs de um plano de prmios de produo para quem ultrapasse o tempo-padro. Como voc poderia ajudar Estevo? Apreciao Crtica da Administrao Cientfica: 1. Mecanicismo da Administrao Cientfica. 2. Superespecializao do operrio. 3. Viso microscpica do ser humano. 4. Ausncia de comprovao cientfica. 5. Abordagem incompleta da organizao 6. Limitao do campo de aplicao. 7. Abordagem prescritiva e normativa. 8. Abordagem de sistema fechado. 9. Pioneirismo na Administrao. Figura 3.6. Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica

Seleo Cientfica do Trabalhador

Plano de incentivo salarial

Determinao Maiores Estudo de do mtodo Padro de e Tempos e de trabalho produo maiores Movimentos (the best way) salrios

Superviso funcional

Mxima eficincia

lucros

LEI da fadiga

Condies ambientais de trabalho

Exerccio: O problema de Waldemar Lemos Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultor de empresas. Aps cuidadoso diagnstico da situao da indstria, o consultor elaborou um relatrio em que mencionava: A empresa somente se preocupava com sua rea industrial. A viso predominante era tipicamente mecanicista. Com uma abordagem de sistema fechado. Os operrios eram superespecializados. Os gerentes tinham viso microscpica de seus subordinados.

Os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer.

O que o consultor queria dizer com essas afirmaes?

Caso Administrao Cientfica no Arsenal de Watertown General William Crozier era responsvel pelas armas e suprimentos militares do Arsenal de Watertown, onde se produzia e armazenava armas para o exrcito americano. Crozier contratou consultores para introduzir as novas tcnicas cientficas e estes identificaram 24 causas de ineficincia, como: Falta de um sistema de suprimento. Falta de coordenao do trabalho em diferentes locais. Ferramentas inapropriadas. Tempo perdido em trocas e reparos de mquinas. Atrasos na busca de materiais. Custos adicionais de transporte entre locais. Inabilidade em utilizar mquinas e ferramentas. Crozier encontrou forte resistncia ao estender o sistema.

Captulo 4 Teoria Clssica da Administrao (Organizando a Empresa)

A poca. A obra de Fayol. A teoria da Administrao. Os elementos da Administrao. Os princpios de Administrao. Apreciao crtica da Teoria Clssica.

Caso Introdutrio: A Castor Comrcio e Indstria Isabela Menezes, a nova diretora presidente pretende revitalizar a Castor, produtora e comercializadora de cimento fundada pelo seu pai. Seu desejo tornar a empresa mais competitiva em um mercado caracterizado pelo conservantismo e pela mesmice. A Castor como as empresas concorrentes tradicional e pouco mudou. Uma empresa tpica da Era Industrial. Quais as opes de futuro para a Castor? A Obra de Fayol. 1. As Funes Bsicas da Empresa. 2. Conceito de Administrao. 3. Proporcionalidade das funes administrativas. 4. Diferena entre administrao e organizao. 5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol. Figura 4.1. As seis funes bsicas da empresa segundo Fayol.
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Administrativas

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

As Funes do Administrador segundo Fayol: 1. Previso. 2. Organizao. 3. Comando. 4. Coordenao. 5. Controle.

Figura 4.2. A proporcionalidade da funo administrativa:

Mais elevados Funes Administrativas:


Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Nveis Hierrquicos

Outras Funes No Administrativas Mais baixos

Exerccio: A organizao formal da Alimenta A Alimenta uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentcio. Tem trs divises, cad qual com um gerente: diviso comercial, diviso industrial e diviso financeira. O diretor geral acumula as funes administrativas e coordena o trabalho dos gerentes. Como voc montaria um organograma com a descrio de funes de cada diviso? Os 14 Princpios Gerais de Administrao para Fayol. 1. Diviso do trabalho. 2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina. 4. Unidade de comando. 5. Unidade de direo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. 7. Remunerao do pessoal. 8. Centralizao. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem. 11. Eqidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Esprito de equipe. Caso Introdutrio: A Castor Comrcio e Indstria Isabela Menezes sabe que a rea industrial predomina na empresa: a produo determina todos os objetivos principais da empresa. O diretor industrial toma as decises e as demais reas marketing, administrao geral, RH. finanas seguem atrs. O volume de produo determina as necessidades de vendas e os custos de produo determinam o preo no mercado. Como voc poderia ajudar Isabela? Teoria da Administrao 1. Administrao como Cincia. 2. Teoria da Organizao. 3. Diviso do trabalho e especializao. 4. Coordenao. 5. Conceito de linha e de staff. 6. Organizao linear. Exerccio: A reorganizao de Sara Ao ser promovida para a presidncia da Continental S.A., Sara Plechman queria mudar a empresa. Sua primeira providncia foi analisar a estrutura organizacional, forma e disposio dos departamentos, a cadeia de comando, a especializao vertical e horizontal existente, a coordenao necessria entre os rgos e quais rgos deveriam trabalhar como suportes e apoio dos demais (staff, como pessoal, contabilidade, propaganda, O&M, etc.) Como voc procederia no lugar de Sara?

Os Elementos da Administrao segundo Urwick: 1. Investigao. 2. Previso. 3. Planejamento. 4. Organizao. 5. Coordenao. 6. Comando. 7. Controle. Os Elementos da Administrao segundo Gulick: 1. Planejamento (planning). 2. Organizao (organizing). 3. Assessoria (staffing). 4. Direo (directing). 5. Coordenao (coordinating). 6. Informao (reporting). 7. Oramento (budgeting). Princpios de Administrao para Urwick: 1. Princpio da especializao. 2. Princpio da autoridade. 3. Princpio da amplitude administrativa. 4. Princpio da definio. Exerccio: Os princpios orientadores da Imperial Tintas Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba pretende colocar a casa em ordem. Sua primeira providncia foi convocar os trs diretores a ele subordinados para definir os princpios orientadores da companhia. Reinaldo pretende dar novos rumos companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer as regras e princpios. O que voc acha disso? Quais os princpios que voc sugeriria? Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica:
Diviso do Trabalho

Especializa o

Princpios Gerais de Administra o


Unidade de Comando

Organiza o Formal

Mxima Eficinci a

Amplitude de Controle

Apreciao Crtica da Teoria Clssica: 1. Abordagem simplificada da organizao formal 2. Ausncia de trabalhos experimentais. 3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao. 4. Teoria da mquina. 5. Abordagem incompleta da organizao. 6. Abordagem de sistema fechado. Figura 4.5. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Taylor

Fayol

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas Tarefas

nfase na Estrutura

Aumentar a eficincia da empresa por meio do aumento da eficincia no nvel operacional

Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Exerccio: O relatrio de Alberto Alberto Goldman especialista em organizao e preparou um relatrio para a diretoria da Penta Organizaes, onde comenta que: Existe uma abordagem simplificada da organizao formal. Um forte racionalismo dentro da empresa. Utilizao de conceitos tpicos da teoria da mquina. Uma abordagem incompleta da organizao e limitada aos aspectos formais. Uma abordagem de sistema fechado. A diretoria leu essas afirmaes do relatrio e no as entendeu. Como voc poderia explic-las? Caso Introdutrio: A Castor Comrcio e Indstria Isabela convocou a Diretoria para tratar da nova estrutura organizacional da empresa. Sua idia era definir um novo organograma que inclusse todas as reas da empresa em igualdade de condies. O que voc sugeriria a Isabela? Caso A General Motors e suas Opes Todas as empresas esto sujeitas ao risco de decises incorretas. A megacorporao tomou decises estratgicas inadequadas que levaram ao 1o grande prejuzo da histria da GM US$ 763 mi. Para reverter a competio do Japo, a GM iniciou uma profunda reorganizao interna: Divises Chevrolet-Pontiac-Canad ficaram com pequenos carros. Divses Buick-Oldsmobile-Cadillac com os carros grandes. O desenho dos carros passou a ser igual para identidade da marca. Comprou a Hughes por US$ 5 bilhes. Comprou 50% da Saab por US$ 600 milhes. Despencou de 36% de participao no mercado para 5%. Aumentou sua produo ao invs de reduz-la, baixou preos e Negociou um generoso contrato de trabalho com o sindicato. www.chiavenato.com www.elsevier.com.br