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MTODO BRASILIANO DE ANLISE DE RISCO (MTODO BSICO)

Antonio Celso Ribeiro Brasiliano*

1. RISCOS CONCEITO

O risco acompanha o homem e inerente sua natureza. Mas nem todos os riscos so iguais; o que existe quando se faz uma viagem de avio no igual ao de uma dona de casa nas suas tarefas domsticas nem estes so comparveis ao de um navegante solitrio que cruza o Atlntico.

Podemos definir o risco como a condio que aumenta ou diminui o potencial de perdas, ou seja, o risco a condio existente. Com base nesta condio de segurana ou de insegurana que h maior ou menor chance do perigo concretizar. Esta condio deve ser incerta, fortuita e de conseqncias negativas ou danosas. O risco ento uma possibilidade, quer dizer que o acontecimento tem que ser possvel deve << poder realizar-se>>. A quem caminha por uma pradaria no pode cair-lhe em cima uma cornija de um edifcio; impossvel e, portanto, no existe esse risco.

Paralelamente, o acontecimento tem que ser incerto; no pode haver a certeza de que ocorrer. O homem que se atira rua do trigsimo andar de um edifcio no corre nenhum risco: conhece as conseqncias antes de faz-lo. O pra-quedista, ao contrrio, sim, porque o acidente s uma possibilidade que tratar de evitar por todos os meios ao seu alcance. Depende das condies que seu pra-quedas foi acondicionado e de outros fatores, tais como as condies fsicas do prprio praquedista.

O acontecimento tem que ser fortuito ou acidental; quer dizer; independente da vontade do homem, cuja disposio normal deve ser, em todas as circunstncias, a de evit-lo ou reduzir as perdas que produzir, no caso de acontecer.

Finalmente, o possvel acontecimento tem que ter conseqncias negativas, no sentido de que deve comportar uma perda. Ao adquirir um bilhete de loteria no se corre o risco de sair um prmio, mas est somente na expectativa de ganh-lo. A expectativa, portanto, tambm se refere a um sucesso possvel, mas de conseqncias positivas. Se em lugar de ser um entusiasta da loteria se for da qumica e se fizer experincias perigosas em casa, corre-se o risco de perd-la.

Risco difere de perigo. Perigo a origem da perda. Exemplo: incndio um perigo, o risco so as condies de armazenagem, carga de incndio, cultura de funcionrios, entre outras. A violncia urbana um perigo, a concretizao dela depende das condies.

Por exemplo, na foto ao lado o assalto concretizado pelas condies que a senhora no carro possui: vidro do veculo aberto, possivelmente bolsa a vista do garoto que est assaltando e local que est circulando.

2. ANLISE DE RISCOS

A anlise de riscos estruturada possui dois parmetros claros a serem estudados:

- PRIMEIRO: saber qual a chance, a probabilidade, dos perigos virem a acontecer, frente condio existente risco;

- SEGUNDO: calcular o impacto seja ele operacional como financeiro.

A Microsoft, em seu Guia de Gerenciamento de Riscos, enfatiza que deve haver uma declarao estruturada do risco, tambm sob os dois aspectos: Impacto e Probabilidade.

Com estes dois critrios bem definidos podemos calcular a Perda Esperada PE, que a multiplicao direta entre a probabilidade Pb do risco vir a acontecer versus seu impacto financeiro I F.

A perda esperada a fotografia de cada risco nas matrizes de monitoramento, pois representa o patamar mximo de investimento a ser realizado pela empresa na mitigao de seu risco. Os mtodos de anlise de riscos podem ser divididos em

duas

categorias:

mtodos

objetivos

(quantitativos)

mtodos

subjetivos

(qualitativos).

AVALIAO DE RISCOS QUANTITATIVA - OBJETIVA

O objetivo das avaliaes de risco quantitativas tentar calcular valores numricos objetivos para cada um dos componentes coletados durante as fases de anlise de custo/benefcio e de avaliao de risco. Por exemplo, voc pode estimar o valor real de cada ativo de negcios em termos do custo de substituio, do custo associado perda de produtividade, do custo representado pela reputao da marca e outros valores comerciais diretos ou indiretos. Voc dever usar a mesma objetividade ao calcular o custo de exposio do ativo, o custo dos controles e todos os outros valores identificados durante o processo de gerenciamento de riscos.

AVALIAO DE RISCO QUALITATIVA

A diferena entre a avaliao de risco qualitativa e a avaliao de risco quantitativa que, na avaliao qualitativa, voc no tenta atribuir valores financeiros fixos aos ativos, s perdas esperadas e ao custo de controles. Em vez disso, voc tenta calcular valores relativos. A anlise de risco geralmente conduzida utilizando uma combinao de questionrios, workshops, brainstorming colaborativos envolvendo pessoas de diversos grupos na organizao, como especialistas em segurana, gerentes e gestores das reas da empresa e usurios de ativos de negcios. Se utilizados, os questionrios devem ser distribudos alguns dias ou semanas antes do primeiro workshop. Os questionrios so projetados para descobrir que ativos e controles j esto implementados, e a informao coletada poder ser til durante o workshop subseqente. Nos workshops, os participantes identificam os ativos e estimam seus valores relativos. Em seguida, tentam reconhecer as ameaas enfrentadas por cada ativo, e tentam imaginar quais tipos de vulnerabilidades poderiam ser explorados por tais ameaas no futuro. Em geral, os especialistas em

segurana sugerem controles para atenuar os riscos a serem considerados pelo grupo, bem como o custo de cada controle. Por fim, os resultados so apresentados gerncia para serem levados em conta durante a anlise de custo/benefcio.

3. MTODO BRASILIANO DE ANLISE DE RISCOS

3.1 CONCEITO

O Mtodo Brasiliano uma forma do gestor de riscos corporativos acompanhar a evoluo dos seus perigos de maneira geral. O mtodo completo fornece como resultado prtico a Matriz de Vulnerabilidade, que o cruzamento da probabilidade de ocorrncia versus o impacto financeiro. O Mtodo Brasiliano possui como diferencial a obteno do GRAU DE PROBABILIDADE GP e da RELEVNCIA DO IMPACTO do perigo.

O Mtodo Brasiliano foi elaborado com o intuito de facilitar a prospectiva dos dois critrios universais de classificao de riscos: a Probabilidade e o Impacto. Foram elaborados critrios, segundo a vivncia e experincia em projetos do autor, bem como realizado benchmarking no contexto internacional. Ao contrrio dos outros mtodos subjetivos Mosler e T. Fine, o Mtodo Brasiliano no classifica o perigo, mas sim estima sua probabilidade e impacto, frente a determinadas condies, influncia das variveis internas e externas.

O Mtodo Brasiliano de Anlise de Riscos possui seis fases. So elas:

1. IDENTIFICAO DOS FATORES DE RISCOS 2. IDENTIFICAO DOS FATORES DE RISCOS MOTRIZES MATRIZ SWOT/FOFA 2. DETERMINAO DO GRAU DE PROBABILIDADE 3. DETERMINAO DA RELEVNCIA DO IMAPCTO OBJETIVA E SUBJETIVA 4. ELABORAO MATRIZ DE VULNERABILIDADE

Para elaborar o Grau de Probabilidade GP, temos que estudar dois critrios: O

Critrio dos Fatores de Riscos e o Critrio da Exposio. O GP est alicerado em uma frmula simples, que calcula de forma direta, atravs da multiplicao dos dois critrios, o nvel de possibilidade do perigo e ou evento vir a acontecer, frente a sua condio e exposio. O GP pode ser classificado tanto de forma subjetiva como de forma objetiva. Com base nesta classificao e cruzando com o grau da relevncia do impacto, o gestor de riscos monta a matriz de vulnerabilidade, priorizando desta forma o tratamento dos riscos corporativos.

4. FASES DO MTODO BRASILIANO DE ANLISE DE RISCOS

4.1 IDENTIFICAO DOS FATORES DE RISCOS

Os fatores de risco so na realidade a origem e ou causa de cada perigo. Para compreender o risco a condio a soma de todos os fatores, h a necessidade de dissecar o fluxo de cada processo. Utilizamos a tcnica do Diagrama de Causa e Efeito, o chamado Diagrama de Ishikawa e ou de Espinha de Peixe para poder dissecar os fatores que influenciam a concretizao do perigo.

Esta tcnica uma notao simples para identificar fatores que causam o evento estudado. Em 1953 o Professor Karou Ishikawa, da Universidade de Tquio Japo, sintetizou as opinies dos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama de causa e efeito, enquanto eles discutiam problemas de qualidade. O diagrama bem detalhado apresenta a forma de uma espinha de peixe.

Adaptamos a tcnica da qualidade para a segurana, inserindo os seguintes fatores de riscos: Meios Organizacionais, Recursos Humanos da Segurana, Meios Tcnicos Passivos, Meios Tcnicos Ativos, Ambiente Interno e Ambiente Externo. O diagrama de causa e efeito fica assim exemplificado:

CAUSAS
MEIOS TCNICOS PASSIVOS RH SEG MEIOS ORGANIZACIONAIS

EFEITO

PERIGO
MEIOS TCNICOS ATIVOS AMBIENTE EXTERNO AMIENTE INTERNO

Os tpicos a serem levados em considerao dos fatores so:

- Meios Organizacionais: o levantamento se na empresa possui normas de rotina e de emergncia, polticas de tratamento de riscos, gerenciamento de riscos entre outras. A no formalizao ou o no detalhamento pode ser um fator de influncia para a concretizao do perigo.

- Recurso Humano da Segurana: o levantamento do nvel de qualificao, quantidade, posicionamento ttico da equipe.

- Meios Tcnicos Passivos: o levantamento da no existncia de recursos fsicos, tais como lay-out de portaria, salas, resistncias de paredes, vidros entre outros.

- Meios Tcnicos Ativos: o levantamento da no existncia de sistemas eletrnicos, indo desde CFTV, controle de acesso, sensoriamento, sistemas de rastreamento e centrais de segurana.

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- Ambiente Interno: o levantamento do nvel de relacionamento dos colaboradores e empresa. Inclui desde polticas de remunerao at polticas de recursos humanos.

- Ambiente Externo: o levantamento de cenrios prospectivos, identificando fatores externos incontrolveis, mas que influenciam na concretizao de perigos. Inclui o levantamento dos ndices de criminalidade, estrutura do crime organizado, mercados paralelos, estrutura do judicirio, corrupo policial, ambincia no entrono, entre outros.

A tcnica para detalhar os fatores fazendo a pergunta PORQUE at esgotar o respectivo fator. O objetivo identificar quais sub-fatores influenciam na concretizao do perigo. O risco passa ser ento o somatrio dos fatores.

Procurando a causa bsica

Perigo
Quantidade Insuficiente Posicionamento Ttico errado Capacitao Por que? Por que? Por que? Por que?

Falta instruo de....

RH SEG
No est definida a sistemtica de.... Falta de Programa

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O Diagrama de Ishikawa o risco, a condio. Um exemplo de um diagrama de causa e efeito pode ser exemplificado:

Meios tcnicos ativos


CENTRAL DE SEGURANA CONTROLE DE ACESSO CFTV ALARMES / SENSORES

RH - Segurana
TREINAMENTO QUALIFICAO

Meios organizacionais
NORMAS / PROCEDIMENTOS ENDOMARKETING

Risco
ASSALTO INSTALAO PORTARIA SEGREGAO/ ACESSO / AREA CERCA PERIMETRAL CRIMINALIDADE CORRUPO ESTOQUE PROD ATRATIVO CAIXA BANCARIO 24 H SATISFAO DE FUNCIONRIO. PROB.FINANCEIRO FUNCIONRIO

Meios tcnicos passivos

Ambiente externo

Ambiente interno

Ressaltamos que para cada perigo h a necessidade da elaborao de um diagrama de causa e efeito especfico para cada um. Se estivermos estudando 10 perigos, teremos que elaborar 10 diagramas de causa e efeito.

4.2 IDENTIFICAO DOS FATORES DE RISCOS MOTRIZES MATRIZ SWOT FOFA

Aps a identificao dos vrios fatores de riscos ou tambm chamados de fatores facilitadores, o analista precisa enxergar estrategicamente quais so os fatores de riscos comuns a todos os perigos e quais so os mais motrizes, ou seja quais so os que possuem maior influncia no contexto.

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O autor adaptou uma ferramenta gerencial utilizada pelos gestores estratgicos para identificar os pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaas do contexto empresarial. A ferramenta a Matriz SWOT - FOFA, que em ingls significa SWOT Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats e em portugus Fora Oportunidade Fraqueza - Ameaa.

A avaliao das foras e fraquezas dizem respeito as condies dos sistemas e processos preventivos, ou seja processos que a empresa possui domnio de ao e deciso. So os chamados Fatores de Riscos Internos, variveis internas. Os fatores de riscos considerados incontrolveis dizem respeito a ambincia externa, podendo ser negativa Ameaas e ou positivas Oportunidades.

A matriz possui quatro clulas, avaliadas quantitativamente, utilizando-se dois parmetros:

a) Magnitude significa o tamanho ou grandeza que a varivel ou evento possui perante a empresa. Caso acontea, positivamente ou negativamente, o quanto ela vai influenciar no contexto como um todo. A magnitude

ranqueada, utilizando-se uma pontuao, que varia de 3 a +3, dentro do seguinte parmetro: + 3 (alto); + 2 (mdio);+ 1 (baixo), para cada elemento positivo (fora ou oportunidade) e 1 (baixo); -2 (mdio); -3 (alto) para cada varivel negativa (fraqueza e ameaa). No nosso caso podemos ter como parmetro para poder dar a nota da magnitude na clula da fraqueza e

ameaa o nmero de vezes que as variveis aparecem no diagrama de causa e efeito. uma forma mais objetiva de saber a magnitude do Fator de Risco, pois se um Fator de Risco aparece 5 vezes em seis perigos estudados, significa que esta varivel de grandemagnitude.

b) Importncia significa a prioridade que esta varivel deve possuir perante a conjuntura da empresa. uma nota subjetiva com base na experincia da

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equipe que est avaliando. Utilizamos tambm trs nveis de pontuao: 3 (muito importante); 2 (mdia importncia); 1 (pouca importncia). Neste caso, no h contagem negativa para a importncia, pois, tanto faz negativa ou positiva. ela ser

MATRIZ FOFA BRASILIANO & ASSOCIADOS Oportunidades Foras Variveis M x I = R Variveis Mx I = R

Variveis

M x I = R Variveis

MxI = R

Fraquezas

Ameaas

Para ranquear os itens em cada clula, podemos multiplicar a avaliao da magnitude e da importncia. Os fatores de riscos ranqueados com maior numerao, positiva e negativa, so considerados motrizes. Motrizes porque devem receber maior ateno.

A matriz SWOT - FOFA demonstra o conjunto de Fatores de Riscos ( Fraquezas e Ameaas), e seus pontos fortes e oportunidades. Com esta fotografia o analista enxergar seus pontos de maior fragilidade. Se formos observar sob o ponto de vista

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das fraquezas e ameaas contidas na Matriz SWOT, podemos afirmar que a Matriz SWOT um resumo de todos os diagramas de causa e efeito, sem listar os fatores repetidos. Podemos utilizar como exemplo a seguinte matriz preenchida:

Ponto importante na matriz SWOT FOFA que as fraquezas so oriundas dos diagramas de causa e efeito, so os resumos dos fatores de riscos: recurso humano, ambiente interno, meios tcnicos ativos, meios tcnicos passivos, meios

organizacionais. As ameaas so as variveis incontrolveis do ambiente externo, tambm oriundas do diagrama de causa e efeito. As variveis negativas (fraquezas e ameaas) da Matriz SWOT FOFA so o resumo dos vrios diagramas de causa e efeito, sendo a base do Plano de Ao.

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A matriz uma ferramenta de gesto, fcil enxergar as principais deficincias e quais so as possibilidades de reverso da situao existente.

A Matriz SWOT/FOFA adaptada para a gesto de riscos visualiza o todo, enquanto que o diagrama de causa e efeito visualiza somente o perigo estudado. Por esta razo h a necessidade de elaborar um diagrama para cada perigo. A Matriz SWOT/FOFA o resumo estratgico da dos fatores de riscos dos perigos, concentrados na fraqueza e ameaas. A grande vantagem que alm de visualizar as deficincias e pontos fracos, a Matriz SWOT/FOFA tambm enxerga quais so seus pontos positivos. Da a necessidade de ranquear cada fator para podermos ter a real viso da situao da empresa.

O tratamento adequado dos pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades proporciona para o gestor de riscos o caminho para remodelar a situao, indicando quais so os fatores a serem tratados prioritariamente. A Matriz SWOT/FOFA a base para as respostas do Plano de Ao.

4.3 DETERMINAO DO GRAU DE PROBABILIDADE - GP

O Grau de Probabilidade GP a conseqncia da multiplicao dos fatores de riscos versus o critrio da exposio. uma multiplicao direta, onde cada critrio possui uma escala de valorao 1 a 5.

Os critrios so:

4.3.1. CRITRIO DO FATOR DE RISCOS - "FR"

Este critrio possui seis sub critrios, estudados na fase da identificao da origem de cada perigo. Os sub critrios possuem uma escala de valorao que mede o grau

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de influncia para a concretizao do perigo. Neste caso julgamos qual o nvel de influncia, por sub-critrio, para que o perigo seja concretizado. uma nota subjetiva, com base no diagrama de causa e efeito e na experincia do analista. A percepo do analista que estiver elaborando o estudo de suma importncia. Ou seja, a nota deve estar coerente com o diagrama de causa e efeito realizado.

Os sub fatores de riscos so:

1.1 FR AMBIENTE INTERNO: este critrio projeta a influncia das variveis internas na concretizao do perigo em estudo.

1.2 FR AMBIENTE EXTERNO: este critrio projeta a influncia das variveis externas incontrolveis, ambincia cenrios, na concretizao do perigo em estudo.

1.3 FR RECURSOS HUMANOS SEGURANA: este critrio projeta o nvel da equipe de segurana da empresa, na concretizao do perigo em estudo. Deve-se levar em considerao o efetivo existente, perfil, qualificao e posicionamento ttico.

1.4 FR MEIOS ORGANIZACIONAIS: este critrio projeta a influncia da formalizao das normas e polticas, no existentes na empresa, na concretizao do perigo em estudo.

1.5 FR MEIOS TCNICOS ATIVOS: este critrio projeta a influncia dos equipamentos e sistemas eletrnicos, no existentes na empresa, na concretizao do perigo em estudo.

1.6 FR MEIOS TCNICOS PASSIVOS: este critrio projeta a influncia dos recursos fsicos, no existentes na empresa, na concretizao do perigo em estudo.

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Os seis fatores de riscos mencionados acima possuem uma escala de valorao que mede o nvel e o grau de influncia de cada aspecto para a materializao do risco, conforme pode ser observado na tabela abaixo:

Nvel do Fator de Risco Escala Influencia Muito Influencia Influencia Medianamente Influencia Pouco Influencia Muito Pouco quase nada Pontuao 5 4 3 2 1

Aps a pontuao das questes pertinentes aos respectivos fatores de risco, necessrio efetuar a soma do resultado/mdia dos seis fatores e dividir por seis para determinar o grau final (mdia) desta varivel, conforme demonstrado a seguir:

AI + AE + RH + MO + MTA + MTP FR = _____________________________ 6

Exemplo: No diagrama de causa e efeito do perigo de DESVIO INTERNO, teramos o seguinte estudo:

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MACRO FATORES DE RISCOS MEIOS ORGANIZACIONAIS RH MEIOS TCNICOS ATIVOS MEIOS TCNICOS PASSIVOS AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO TOTAL FATOR DE RISCOS FR

NOTA DE INFLUNCIA 04 03 03 04 02 05 21 3,50 (21/6)

O critrio Fator de Risco possui um nvel de influncia de 3,50.

4.3.2 CRITRIO DA EXPOSIO - "E"

a freqncia que o perigo costuma manifestar-se na empresa ou em empresas similares. Neste critrio importante o analista observar de forma integrada o nvel do critrio de FR, pois de acordo com a condio existente poder realizar a prospectiva da manifestao do perigo. uma viso projetiva, passado, presente e

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futuro. A tabela de graduao do critrio Exposio a seguinte:

Descritor
Vrias vezes ao dia Frequentemente Ocasionalmente

Critrio - Sugesto
Uma ou mais vezes por ms Uma ou mais vezes por ano Uma ou mais vezes a cada 5 anos

Pontuao
5 4 3

Irregularmente

Uma ou mais vezes a cada 10 anos

Remotamente possvel

Remotamente possvel

Exemplo: usando o mesmo diagrama de causa e feito DESVIO INTERNO, podemos dar uma nota 5 de exposio, pois este se manifesta vrias vezes ao dia.

4.3.3 GRAU DA PROBABILIDADE

Para termos o GP necessrio multiplicar os resultados dos fatores. A frmula :

GRAU DE PROBABILIDADE: FATOR DE RISCO X EXPOSIO GP = FR x E

O valor obtido desta multiplicao o Grau de Probabilidade - GP, que para saber sua classificao temos que consultar a tabela abaixo. Esta tabela da classificao da probabilidade possui cinco nveis:

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ESCALA

NVEL PROBABILIDADE

DA NVEL PROBABILIDADE 4% a 20% 20,01% a 40% 40,01% a 60% 60,01% a 80% 80,01% a 100%

DA

15 5,01 10 10,1 15 15,1 20 20,1 25

BAIXA MDIA ALTA MUITO ALTA ELEVADA

Para transformar esta classificao subjetiva em uma classificao objetiva, basta multiplicar pelo fator 4. Por que fator 4? Porque estamos fazendo uma equivalncia entre o nmero mximo obtido na multiplicao direta entre os dois fatores (fator de riscos x fator de exposio) 25 e a probabilidade mxima 100%.

No exemplo do desvio interno, temos o seguinte GP:

FR = 3,50 E=5 GP = 3,50 x 5 = 17,50, que possui uma classificao de probabilidade MUITO ALTA com 70% (17,50 x 4%) de probabilidade de continuar a ocorrer.

4.4 DETERMINAO DO IMPACTO

4.4.1 IMPACTO FINANCEIRO

Devemos projetar todos os custos que os perigos causam de impacto nos negcios da empresa, levantando tanto as conseqncias diretas como as indiretas.

O investimento necessrio para prevenir, monitorar ou simplesmente transferir em caso de contingncia vai ser fruto da multiplicao direta entre a probabilidade de ocorrncia de cada risco com o seu impacto financeiro. Esta multiplicao

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denomina-se de Perda Esperada PE, sendo considerado o investimento mximo a ser realizado pela empresa. Acima da perda esperada o investimento pode ser considerado como supra dimensionado.

No mtodo Brasiliano sugerimos a realizao do estudo baseado no levantamento dos custos provveis, caso determinado perigo venha a acontecer. Os dados a serem levantados em todos os departamentos da empresa so:

* substituio permanente - Sp: neste tem enquadram-se os custos definitivos, ou seja, equipamentos, instalaes, salrios, indenizaes, que a empresa no obter mais; * substituio temporria St: neste tem enquadra-se o que a empresa perde temporariamente, tal como, aluguel de equipamento, instalao, tempo de funcionrios parados, etc; * custo conseqente Cc : neste tem avaliado o que de prejuzo o risco deu corporao, tal como, queda de faturamento, imagem da empresa, etc; * reduo de dinheiro em caixa Rc: este item diz respeito a reduo efetiva do numerrio em caixa, em casos de assalto, incndio, entre outros; * indenizao do seguro I: neste item levantado, caso haja, quanto o seguro ir pagar para a empresa no caso da ocorrncia do sinistro; * prmio pago at o momento do sinistro P: neste item levantado o quanto j se pagou, em parcelas mensais, seguradora.

De forma metodolgica, podemos avaliar o custo das perdas reais e potenciais, pela frmula:

CP = Sp + St + Cc + Rc ( I P )

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O ideal que as empresas possuam uma classificao de impacto no negcio, tendo em vista as conseqncias, tanto reais como potenciais. Sugerimos a seguinte classificao:

CLASSIFICAO CATASTRFICO SEVERO MODERADO LEVE

bvio que cada empresa, segundo sua conjuntura, tem uma classificao prpria. H a necessidade do gestor de riscos da empresa possuir tal parmetro, visando dar um tratamento com a mesma urgncia do impacto da perda esperada.

4.4.2 RELEVNCIA DO IMPACTO

Uma segunda maneira de calcular o impacto nas organizaes, no levando em considerao somente a questo financeira a Relevncia do Impacto. A Relevncia do Impacto no negcio das empresas pode ser calculado de forma subjetiva e simples com os donos dos processos ou das reas que o analista de riscos estiver estudando. No mtodo Brasiliano foi estipulado quatro sub-critrios de impacto. Cada sub-critrio de impacto possui um peso diferenciado, tendo em vista seu grau de relevncia para a empresa. Os quatro sub-critrios de impacto, com seus respectivos pesos so:

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Os nveis de graduao com os descritores de referncia de cada sub-critrio so:

IMAGEM PESO 4:

Descritor DE CARTER INTERNACIONAL DE CARTER NACIONAL REGIONAL LOCAL DE CARTER INDIVIDUAL NO SAIU DA EMPRESA

Pontuao 05 04 03 02 01

FINANCEIRO PESO 3:

Descritor MASSIVO SEVERO MODERADO LEVE INSIGNIFICANTE

Pontuao 05 04 03 02 01

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LEGISLAO PESO 2:
Descritor PERTUBAES MUITO GRAVES GRAVES LIMITADAS LEVES MUITO LEVES Pontuao 05 04 03 02 01

OPERACIONAL PESO 2:
Descritor PERTUBAES MUITO GRAVES GRAVES LIMITADAS LEVES MUITO LEVES Pontuao 05 04 03 02 01

Determinao do Nvel de Impacto O Nvel de Impacto o resultado da soma dos resultados de sub-critrio de impacto (multiplicao do peso versus a pontuao), dividido pela soma dos pesos, conforme demonstrado abaixo:

Imagem + Financeiro + Operacional + Legislao Nvel de Impacto = ___________________________________________ 11(soma dos pesos 4+3+2+2)

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Grau Impacto--------------------------Nvel de Impacto 4,51 5,00 -----------------------------Catastrfico 3,51 4,50 -----------------------------Severo 2,51 3,50 -----------------------------Moderado 1,51 2,50 -----------------------------Leve 1,00 - 1,50 -----------------------------Irrelevante

4.5 MATRIZ DE VULNERABILIDADE - PERDA ESPERADA - PE

A Perda Esperada PE o clculo para que se possa realizar uma relao custo benefcio equilibrada. A multiplicao do impacto financeiro pela probabilidade de ocorrncia acaba por equilibrar a chance de ocorrncia com seu impacto.

A Perda Esperada PE um parmetro para a comparao entre investimento em preveno e conseqncias empresariais. A PE pode ser materializada atravs de uma matriz. Esta matriz, chamada de Vulnerabilidade mostra de forma clara quais so as fragilidades existentes, com a influncia impacto no desempenho da empresa. Atravs desta matriz, o gestor de riscos sabe exatamente como cada risco deve ser tratado e ter sua prioridade.

A matriz mostra os pontos de cruzamento horizontal e vertical da probabilidade de ocorrncia e o impacto financeiro efeito - que estas causaro na empresa. A matriz da vulnerabilidade pode ser assim expressa:

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Matriz de Vulnerabilidade
Catastrfico

Severo

Moderado

Leve Nenhum

0%

25 %

50 %

75 % 100 %

Probabilidade

Com base nesta matriz que as estratgias de proteo podero ser validadas, pois o investimento nos programas de proteo e preveno estaro plenamente justificados, dependendo de sua influncia nos resultados da empresa.

Impacto negativo no negcio

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Elaborao de Planos de Ao

Desta forma, atravs da diviso da matriz em quatro quadrantes, podemos avaliar o nvel de vulnerabilidade, sua influncia nos processos crticos da empresa. Nestes quadrantes, que podem ser denominados de quadrantes estratgicos, os riscos tero os seguintes tratamentos:

Os riscos existentes no quadrante I so aquelas que tm alta probabilidade de ocorrncia e podero resultar em impacto severo, caso ocorram. Exigem a implantao imediata das estratgias de proteo e preveno, ou seja, ateno imediata. No quadrante II, localizam-se ameaas que podero ser muito danosas empresa, porm com menos probabilidade de ocorrer. Devem ser monitoradas de forma rotineira e sistemtica.

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No quadrante III, esto os riscos com alta probabilidade de ocorrncia, mas que causam pouco dano empresa. Estas ameaas devem possuir respostas rpidas, que para isso devem estar planejadas e testadas em um plano de contingncia. No quarto IV, a baixa probabilidade e o pequeno impacto representam pequenos problemas e prejuzos, devendo ser somente gerenciado e administrado no caso de sua ocorrncia. No exemplo acima temos uma Matriz de Vulnerabilidade com 06 perigos mapeados e plotados nos quatro quadrantes. Com base neste mapeamento o gestor de riscos poder priorizar o tratamento dos riscos, ou seja, mitigar os fatores de riscos de cada perigo. O gestor ir tratar de forma organizada as origens das condies consideradas crticas. Este o objetivo da Matriz de Vulnerabilidade, propor priorizao, com base nos dois parmetros: Probabilidade e Impacto.

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5. CONCLUSO

Hoje a gesto de riscos reconhecida como parte integrante de uma boa administrao. um processo interativo composto por etapas, que, quando realizada em seqncia, possibilita a melhoria da tomada de deciso.

O Mtodo Brasiliano de Anlise de Riscos uma tcnica para auxiliar o gestor na priorizao do tratamento de cada perigo, possibilitando integrar as origens de cada risco com seu nvel de influncia para sua concretizao. Auxilia de forma direta na construo da matriz de vulnerabilidade, pois aponta o grau da probabilidade, que um dos critrios para o cruzamento dos eixos verticais e horizontais da matriz.

Esperamos que com esta tcnica possamos facilitar a tomada de deciso dos responsveis pela gesto de riscos e auxiliar a implantao de medidas reais preventivas.

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6. CURRCULO DO AUTOR ANTONIO CELSO RIBEIRO BRASILIANO Doutor em Science et Ingnierie de LInformation et de LIntelligence Stratgique ( Cincia e Engenharia da Informao e Inteligncia Estratgica) pela UNIVERSIT EAST PARIS - MARNE LA VALLE Paris Frana; Master Degree - Diplome DEtudes Approfondies (DEA) en Information Scientifique et Technique Veille Technologique (Inteligncia Competitiva) pela UNIVERSITE TOULON Toulon Frana; Especializado em: Inteligncia Competitiva pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ; Gestin da Seguridad Empresarial Internacional Universidad Comillas Espanha; Segurana Empresarial pela Universidad Pontifcia Comillas de Madrid Espanha; Planejamento Empresarial, pela Fundao Getlio Vargas - SP; Elaborao de Currculos pelo Centro de Estudos de Pessoal do Exrcito - CEP, Bacharel em Cincias Militares, graduado pela Academia Militar das Agulhas Negras; Bacharel em Administrao de Empresas; Certificado como Especialista em Segurana Empresarial CES pela Associao Brasileira de Segurana Orgnica ABSO; Autor dos livros:Anlise de Risco Corporativo Mtodo Brasiliano; Manual de Anlise de Risco Para a Segurana Empresarial; Manual de Planejamento: Gesto de Riscos Corporativos; A (IN)Segurana nas Redes Empresarias: A Inteligncia Competitiva e a Fuga Involuntria das Informaes; Planejamento da Segurana Empresarial: Metodologia e Implantao; Co-Autor dos Livros: Manual de Planejamento Ttico e Tcnico em Segurana Empresarial; Segurana de Executivos" - Noes Anti-Seqestro e Seqestro: Como se Defender; Atual Coordenador Tcnico e Professor dos Cursos: Curso de Especializao (MBA) Gesto em Segurana Empresarial e do Curso Avanado em Segurana Empresarial, ambos da Fundao Escola de Comrcio lvares Penteado FECAP - SP; Membro do Institute of Internal Auditors IIA; do Instituto dos Auditores Internos do Brasil AUDIBRA; Membro e Diretor de Planejamento Estratgico da Associao Brasileira dos Profissionais de Segurana Orgnica ABSO, da Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC; da Associao Brasileira de Logstica ASLOG; Coordenou a 1 Pesquisa de Vitimizao Empresarial 2003 Contrato pela PENUD/ONU/SENASP; Diretor Executivo da BRASILIANO & ASSOCIADOS.

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