UBICACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES a. Elaboracin de premisas b. Identificacin de alternativas c.

Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada

d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro. CLASIFICACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, SEGN DIFERENTES ESTUDIOS 1. Divisin tripartita.- La American Management Association, lo divide en: Planeacin Organizacin Supervisin 2. Divisin en cuatro elementos.- El autor Terry lo divide en: Planeacin Organizacin Ejecucin Control 3. Divisin en cinco elementos.- El autor Fayol considera cinco elementos: Prever Organizar Mandar(dirigir) Coordinar Controlar DIAGRAMA DE GANTT Ventajas del Diagrama de Gantt 1. Se muestra en forma objetiva el conjunto de actividades que forman el proceso. 2. Se puede emplear para presentar las conclusiones de otros mtodos. Desventajas del Diagrama de Gantt 1. Se ven las actividades generales. 2. No precisa la duracin del proceso. 3. No se indica la iniciacin y terminacin exacta de cada actividad. 4. No se definen las actividades que determinan la duracin. 5. No determina el costo. 6. No se pueden prever los recursos. La diferencia principal entre el Mtodo del camino Crtico CPM y el PERT, es la manera en que se realizan las estimaciones del tiempo para las actividades del proyecto. En el CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos, basados en la experiencia propia de la empresa u obtenidos de otras empresas. En el PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o escocsticos, segn una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidades, definida por tres estimados de tiempo: probable, optimista y pesimista. METODO DEL CAMINO CRTICO. Las ventajas de este mtodo son las siguientes. 1. Satisfacer las desventajas del Diagrama de Gantt. 2. Definir actividades de diferente importancia. 3. Coordinar los trabajos de diferentes organismos. 4. Analizar situaciones imprevistas. 5. El ejecutivo slo interviene por excepcin. 6. Las sustituciones de personal no alteran el ritmo de ejecucin. 7. Coadyuva a delegar responsabilidades. 8. Facilita la comparacin de planes y programas alternativos de un proceso. 9. Permite comparar datos supuestos con la realidad. METODO DEL CAMINO CRTICO (PASOS O ETAPAS)

1. PLANEACIN 1.1. Enumeracin de actividades. 1.2. Tabla de secuencias. 2. PROGRAMACIN 2.1. Duracin de actividades. 2.2. Ocurrencia de los eventos. 2.3. Holguras. 2.4. Camino crtico. 3. COSTO 3.1. Directo. 3.2. Indirecto. 3.3. Total (Superposicin de costos). 4. ANALISIS DE RECURSOS 4.1. Finanzas. 4.2. Equipo. 4.3. Personal. 5. CONTROL RESTRICCIONES EN LA ELABORACIN DE PROGRAMAS

1) DE TIPO LGICO O FSICO.- Esta restriccin controla las necesidades del programa, es
decir, los pasos y el orden que debe llevar cada actividad.

2) DE RECURSOS.a) Equipo Disponible Total.- Debemos cerciorarnos del equipo con que contamos,
para disponer nuestro objetivo.

b) Equipo en Trnsito.- Es decir, el equipo que fsicamente no tenemos en el

momento de elaborar el programa, pero con el cual podemos contar.

c) Mano de Obra Disponible.- Es la cantidad de gente de la que podemos

disponer y que debemos preparar para adecuarla a nuestras necesidades.

d) Especialistas Limitados.- El tipo de gente especializada que necesitamos, la

cantidad con la que contamos de inmediato y las personas que debemos capacitar.

e) Fabricaciones y Adquisiciones.- Es aquello con lo que contamos y que

debemos fabricar o adquirir.

3) DE FINANZAS.- Debe contar con el suficiente respaldo econmico, para poder terminar
nuestro programa.

4) DE ESPACIO.- Limitaciones para el personal y equipo. Por ejemplo, en la construccin de

un local de 20 m. X 20 m, sera imposible que pudiesen trabajar de manera eficiente 1000 personas; por el contrario, esto se podra hacer si se fuera a cercar una gran extensin de terreno.

5) DE SEGURIDAD.-Aqu se deben medir los riesgos que existen al efectuar cada actividad
para eliminar en todo lo posible los accidentes de trabajo, algunas veces no se pueden realizar en forma simultnea dos actividades, que en realidad son independientes una de otra por razones de seguridad. Por ejemplo, en una construccin muchas veces es necesario esperar a terminar la parte superior para iniciar los pisos, porque aunque son independientes entre s, existe la posibilidad de provocar un accidente si llega a caer algo.

6) DE ESPERA.- En muchas actividades, es necesario despus de haber empezado, esperar

y esta espera debe ser programada tambin. Por ejemplo, en el caso de la construccin de una represa que se ha iniciado antes del tiempo de lluvias, al llegar este tiempo es necesario esperar, ya que las grandes corrientes de agua no solo dificultaran nuestro trabajo, sino que podran incluso, perjudicarlo. Todo esto es necesario programarlo, porque en este tiempo tendremos que ocupar menos personal, materiales, equipo, etc.

7) DE PRIORIDAD DE SISTEMAS.- Dentro de un conjunto de actividades, debemos ver cual es

el ms importante de todas, porque de nada servira programar algo dentro de un sistema, si existen cosas ms importantes que realizar de inmediato.

DE GERENCIA.- Son situaciones incontrolables, que estn sujetas a decisin de personas ajenas a nuestra voluntad. PROYECTO Y GERNCIA DE PROYECTOS Definicin de un proyecto. Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Definicin de gerencia de proyectos (Project Management). Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costos planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos predefinidos. FUNDAMENTOS DE LA ADMISTRACION CIENTIFICA. El objeto principal de la administracin ha de ser asegurar la mxima, prosperidad para el empresario, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los empleados. La Administracin Cientfica tiene como cimientos o fundamentos los siguientes: 1. El firme convencimiento de que los verdaderos intereses de empresarios y empleados son nicos y los mismos. 2. No puede haber prosperidad para el empresario, en un trmino largo de aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y, 3. Es posible darle al trabajador lo que ms desea (unos salarios elevados) y al empresario lo que tambin ms busca para sus empresas (un costo reducido de mano de obra). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Bajo la Administracin Cientfica, los administradores asumen nuevas obligaciones que se agrupan en los siguientes principios: a) Establecimiento de una verdadera ciencia para cada elemento de trabajo, en sustitucin del sistema emprico. b) Seleccin cientfica de los empleados y luego su adiestramiento, enseanza y formacin (capacitacin). c) Colaboracin estrecha y cordial con los trabajadores para asegurarse que todo el trabajo se har de acuerdo con la ciencia que se ha ido creando. d) Divisin casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre los directivos y los trabajadores. GRUPOS DE OPERACIONES O FUNCIONES ESENCIALES. 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de las personas y los bienes. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. DEFINICION DE ADMINISTRACION Segn Fayol: Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.

FUNCIONES

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1. 2. 3.

Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo (Comunicacin de Personal): Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.