UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIN DE LA CARRERA DE CONTADOR PBLICO

LA FUNCION DEL CONTADOR EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS INFORMATICOS

PROFESOR:

Dr. Carlos Luis Garca Casella

COLABORADORA: Prof. Elvira del Carmen Moreno NOMBRE DEL ALUMNO: Vernica Paola Spirito

NUMERO DE REGISTRO: 354984 AO: 1 Cuatrimestre 2002

INDICE 1) Introduccin. Paginas 3 a 6 2) Teora general de la actuacin del Contador Publico. El profesional como auditor interno. 2.1- Objetivos del departamento de auditoria interna. 2.2- Funciones del departamento de auditoria interna. 2.3- Ubicacin del departamento de auditoria interna en la empresa. 2.4- Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento y consulta. Paginas 7 a 15 3) Implementacin de sistemas de informacin contable. 3.1- El proceso de implantacin. 3.2- Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema. Paginas 16 a 21 4) La Gestin Basada en la Actividad (Actividad Basada en Managment). 4.1- Sistemas de control administrativo. 4.2- El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa. 4.3- La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad. 4.4- La importancia del managment participativo. Paginas 22 a 31 5) Conclusin. Paginas 32 a 33 6) Caso Prctico aplicado Paginas 34 a 42 7) Bibliografa. Paginas 43 a 44

1. INTRODUCCIN El presente trabajo tiene como objetivo establecer la incumbencia del Contador Pblico en la aplicacin e implementacin de sistemas de procesamiento de datos y otros mtodos (informes financieros y no financieros) en los aspectos contables y financieros del proceso de informacin gerencial.1 Resaltando la importancia de la auditoria interna como funcin para agregar valor y mejorar las operaciones de la organizacin, porque hoy en da a travs de los cambios que est sufriendo la profesin, el auditor no solo brinda informacin al managment, para que luego estos implementen sus recomendaciones y realicen el seguimiento para controlar la implementacin, sino que el mismo es quien efecta ese control. Se mostrara como el Contador Pblico se inserta en el mercado de la informtica para apoyar a la gerencia, no solo con informacin de tipo financiera sino tambin sobre aspectos no financieros, que hacen a la actividad basada en managment, que rigen el desarrollo de los negocios; para luego pasar a convertirse en el gerente administrativo de la empresa, como afecta esto a la organizacin, ventajas y desventajas para el profesional. Tambin se tratara el tema de la incumbencia del Contador Publico en la implantacin de sistemas de informacin. Se considera importante tocar temas como: a) Los sistemas de informacin, ya que en los ltimos anos se produjeron dos cambios importantes que alteraron el entorno de los negocios, uno fue el surgimiento y reforzamiento de la economa global y el segundo la transformacin de las economas y las sociedades industriales en economas de servicio basadas en el conocimiento y la informacin.2 De hecho, en los 90 las empresas que lograron sobrevivir fueron las que tuvieron la capacidad para operar de manera global, y de tener para esto sistemas poderosos de informacin y comunicacin. En los sistemas actuales hay una interdependencia entre la estrategia organizacional del negocio, las reglas y los procedimientos y los sistemas de informacin de la institucin. Una de las razones por la que los sistemas juegan un papel importante en las empresas, y por que afectan a ms personas, es el poder cada vez mayor y el costo decreciente de la tecnologa de la informacin.

1-Ley 20488/73 2-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 2 a 5; Ed. Prentice Hall; 1996; Buenos Aires.

Los profesionales actuales deben saber como hacer seguimiento, planear y administrar la tecnologa de la manera ms adecuada para su institucin; y tambin tener conocimiento de la institucin. Conjuntamente, el conocimiento de los sistemas y la comprensin de la institucin configuran la arquitectura de la informacin de la organizacin, que es el papel particular que la Tecnologa de la informacin juega en una empresa para permitirle alcanzar sus metas.3 b) En la actualidad hay un nuevo enfoque del uso de la contabilidad que es la Contabilidad moderna de costos, tambin llamada contabilidad administrativa, que considera a los administradores, dentro de la organizacin, como los usuarios principales de la informacin contable, los ayudan a administrar cada una de las funciones de negocios como ser: Produccin, Diseo, Distribucin, Servicio al cliente; y a coordinar sus actividades dentro del marco de la organizacin como un todo. El sistema de contabilidad es el principal, y el de mayor credibilidad en el sistema de informacin cuantitativa en la mayora de las organizaciones. Este sistema debe proporcionar informacin para cuatro propsitos fundamentales: 1) Informes rutinarios internos a los administradores para la planeacin de costos y control de costos de operaciones; y la evaluacin del desempeo del personal y sus actividades. 2) Informes internos rutinarios para los administradores sobre la rentabilidad de productos, clientes, categoras de marcas, canales de distribucin y dems. Se utiliza esta informacin para tomar decisiones en la asignacin de recursos y en algunos casos para decidir sobre precios. 3) Informes internos no rutinarios a los administradores para decisiones estratgicas y tcticas sobre asuntos como la formulacin de polticas globales y planes a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, investigacin de equipos, y rdenes o situaciones especiales. 4) Informes externos por medio de la emisin de estados financieros a los inversionistas, grupos gubernamentales, y otros interesados externos. Para satisfacer los propsitos externos, los negocios deben reportar ingresos y costo de inventarios, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados que guan la contabilidad financiera4

3-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 2 a 5; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires. 4-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, pagina s 2 a 4, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

La contabilidad administrativa se ocupa de los primeros tres tems, el cuarto propsito se ocupa la contabilidad financiera. La contabilidad de costos es la contabilidad administrativa mas una parte de la contabilidad financiera, al grado que la contabilidad de costos proporciona informacin que ayuda a cumplir los requisitos de los informes externos. c) El desarrollo contemporneo de la contabilidad la ha llevado a ser el instrumento ms eficiente para proporcionar informacin til sobre el patrimonio de un ente y sus variaciones a travs del tiempo, ello les permite a los gerentes tomar decisiones con menor incertidumbre.5 Para que la informacin contable pueda ser utilizada por los administradores de la sociedad es necesario que sea confiable, es decir ser preparada con el mximo de objetividad posible. Ello puede no ser as si el que emite la informacin incluye un nfasis intencional para influenciar en cierto sentido a los usuarios de la informacin contable. Para lograr que toda la empresa confe en la informacin contable y se base en ella para la toma de decisiones, es necesario que exista un control de ello. Esto se logra, de la manera ms econmica y rpida posible, encontrando a alguien que verifique la informacin y comunique el resultado de su revisin a la empresa y por supuesto merezca su confianza. Este experto confiable es el auditor y no puede ser otro que un Contador Publico independiente6 El caso prctico aplicado al trabajo es una empresa que vende soluciones informticas y posteriormente entro en el mercado de la reventa de insumos de computacin. En los comienzos la organizacin estaba compuesta por sus dos socios, un departamento de ventas cuyo gerente era uno de los socios, un departamento de administracin cuyo gerente era el segundo socio y la contabilidad era llevada por un Contador Pblico independiente, la auditoria de Estados Contables se realizaba al cierre del ejercicio. Era una empresa burocrtica, con clara divisin de la pirmide organizacional. Con la expansin en el ao 2000 de la informtica, la organizacin empez a agrandarse; el departamento de ventas se mudo a otra oficina, contaba ya, adems del gerente con un supervisor de ventas y ms vendedores; el departamento administrativo se subdividi en un departamento de crditos y cobranzas y otro de pago a proveedores. Luego se incorpor la reventa de

5-Confirman Newton, Fowler; Contabilidad Superior; paginas 4 a 6; Ed. Macchi, 1996; Buenos Aires. 6-Confirman Lattucca, Antonio; Informe de Auditoria N 5; paginas 44 a 47; Ed. C.P.C.E.C.P; 1996; Buenos Aires.

insumos por lo cual se contrato un gerente de productos y se cre un departamento tcnico; adems se ofrecieron servicios de soluciones informticas con el consiguiente departamento de investigacin y desarrollo y el gerente administrativo paso a este departamento. La situacin era que a principios del 2001, la empresa no llevaba control de inventarios, el sistema de informacin era ineficiente, el departamento de cobranzas y proveedores se haba quedado sin gerente, las ventas no tenan ningn comprobante interno (como orden de pedido), y por ultimo la empresa sufri una estafa por parte del Gerente de producto. Fue en parte a partir de esta situacin que la empresa encontr conveniente establecer una serie de controles para que esto no vuelva a sucederles y para sacarla de la depresin econmica que atravesaba. A lo largo del trabajo se ira explicando de que manera estos inconvenientes empezaron a subsanarse a travs del desempeo profesional del Contador Pblico y una visin acerca de cuales otros cambios podra implementarse en el futuro.

2. EL PROFESIONAL COMO AUDITOR INTERNO El desarrollo contemporneo de la contabilidad la ha llevado a ser el instrumento mas eficiente para proporcionar informacin til sobre el patrimonio de un ente y sus variaciones a trabes del tiempo, a los interesados en la vida y desarrollo del ente. Ello les permite a estos tomar decisiones en condiciones de menor incertidumbre, tales como la concesin de crditos, decisiones de compra, de evaluacin y mejoramiento de la gestin, etc. Para que la informacin contable pueda ser utilizada por los interesados, es necesario que sea confiable; en caso contrario, ser desechada y se utilizaran otras menos perfeccionadas o incompletas, pero confiables, o se basaran las decisiones en la experiencia, la intuicin, etc. Para que la informacin no este sesgada es necesario que sea preparada con el mximo de objetividad posible. Ello no puede haber sucedido as porque el que emite la informacin tiene un honesto optimismo o pesimismo sobre los eventos futuros o porque se incluye en la informacin un nfasis intencional para influenciar en cierto sentido a los usuarios de la informacin contable. La informacin tal como nace no es confiable, porque es compilada por uno de los interesados en ella, la empresa, que tiene distintos intereses y muchas veces contrarios a los del resto de los interesados. Para lograr que toda la comunidad confi en la informacin contable y se base en ella para la toma de decisiones vinculadas con el ente, es necesario que exista un control de ello. Seria imposible en trminos de tiempo y costos que todos los interesados en la informacin la verificasen para poder utilizarla. La solucin mas practica que se ha encontrado es que alguien verifique la informacin y comunique el resultado de su revisin a la comunidad. Esta responsabilidad solo puede caer en quien sepa verificar (un experto en contabilidad y en examen de informacin contable) y que sea confiable (porque no esta comprometido ni le interesa el resultado de su examen). Este experto confiable es el auditor y no puede ser otro que un Contador Publico independiente7. El auditor, contador pblico independiente, lleva a cabo una investigacin crtica de los estados contables, hoy en da tambin controla informacin de tipo no financiera, con el objeto de formarse un juicio sobre la razonabilidad de tal informacin y comunicarlo a los directivos de la empresa. A continuacin se mostrara la importancia del contador en su labor de auditoria interna en una empresa, actividad que ha adquirido importancia mayor en estos ltimos aos.
7-Confirman Lattucca, Antonio; Informe de Auditoria N 5; Ed. C.P.C.E.C.P; 1996; Buenos Aires

El departamento de auditoria interna, es un cuerpo profesional que funciona en la organizacin, realizando una serie de controles que la direccin superior no puede realizar, pero que est interesada en que dichos controles se ejecuten. Es decir, que acta por delegacin (de la Direccin Superior) ejerciendo un control que sus superiores no pueden realizar ya fuere por el factor tiempo o por carencia de los conocimientos tcnicos necesarios. Este departamento funciona realizando una evaluacin de la eficiencia de los controles existentes, ya fueran estos: a priori, simultneos o directos, permanentes o automticos o, a posteriori o adicionales operativos. Antes la Auditoria Interna era considerada como Una funcin de evaluacin independiente establecida en una organizacin para la revisin de sus actividades como un servicio a la Direccin. Es un control que funciona midiendo y evaluando la confiabilidad y eficiencia del sistema integral de control interno de la entidad con miras a lograr su mejoramiento.8 Hoy en da dicho concepto ha tomado otros matices, La auditoria interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, cuya finalidad es aumentar valor y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a que la misma cumpla con sus objetivos mediante la aplicacin de un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de manejo de riesgos, control y direccin. 8 Se concluye que esta definicin es la ms acertada ya que, el auditor no es simplemente un rgano de control de la empresa, sino que est ligado directamente como departamento asesor del managment, no solo en cuestiones financieras sino en informacin de tipo no financiera. El auditor realiza una evaluacin sistemtica y comprobacin de los controles programados los que funcionan tal como fueron creados. Ninguna persona o sector de una organizacin debe esperar que su operacin o transaccin sea aprobada una vez que pas por el control de la auditoria interna, porque sta no es la finalidad, ya que la funcin de la auditoria es la de ser un control potencial, el resto de la empresa sabe que existe, pero no sabe cuando ser aplicado. El ejercicio de este tipo de control, es conocido nicamente por los responsables del departamento de auditoria interna y por sus superiores. Para tener una auditoria efectiva, hay que cumplir con tres requisitos:

8- Rubn Rusenas, Importancia y justificacin de la auditoria interna y operativa en las organizaciones, Revista Enfoques Contabilidad y Administracin n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.

a) Una distribucin correcta y adecuada de autoridad, emanada de la direccin superior. b) Apoyo efectivo y constante de la direccin superior. c) Plantel adecuado lo que significa: Contar con personal capaz; pensar en trminos o forma gerencial; interrelaciones adecuadas con el resto del personal de la empresa. El auditor no debe hacer lo siguiente, ya que peligra la efectividad de una auditoria interna efectiva: a) Efectuar operaciones en lnea. b) Llevar libros y/o registros. c) Custodiar bienes. d) Ser parte de un proceso. e) Revisar previamente una operacin antes de que este finalizada, para garantizar que es correcta. f) Aprobar o autorizar transacciones o comprobantes. 2.1-Objetivos del departamento de auditoria interna. El departamento de auditoria interna, es un elemento de control interno de la empresa, encargado de ejercer controles selectivos independientes con los siguientes objetivos: a) Verificar: La exactitud o razonabilidad de la informacin; la situacin patrimonial y financiera; el grado de acatamiento a las polticas, planes y procedimientos; el cumplimiento de los medios que resguarden el patrimonio. b) Proteger: El patrimonio. c) Evaluar: La responsabilidad asignada y su procedencia; los controles vigentes. d) Asesorar: La Direccin Superior; brindar apoyo en casos especiales y mediante asistencia tcnica. e) Recomendar: Las mejoras operativas.9
9-Rubn Rusenas, Importancia y justificacin de la auditoria interna y operativa en las organizaciones, Revista Enfoques Contabilidad y Administracin n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.

Estoy de acuerdo con la definicin expuesta, ya que el auditor interno es el encargado de verificar mediante informacin que le brindan los directivos, personal de la empresa, que las cosas funcionen legalmente y que nadie este cometiendo o haciendo cosas fraudulentas. El en base a toda la informacin reunida y a las pruebas que haga emitir una opinin y remitir informacin de tipo financiera y no financiera a los directivos, para eso es necesario tener en cuenta todos los tems mencionados. Adems de los objetivos precedentes el auditor suele ser: 1) mediador, en conflictos de tipo operativo; 2) consultor en temas de su especialidad y ante requerimientos del usuario. A parte hay un objetivo escondido, que es el de ser un centro de entrenamiento para futuros cargos en la organizacin. 2.2-Funciones del departamento de auditoria interna. La funcin del departamento de auditoria interna es bsicamente la siguiente: 1) Evaluar el sistema de control interno, para verificar si se cumple con su finalidad u objetivo. 2) Examen para comprobar el real cumplimiento y la efectividad del sistema generado. 3) Anlisis de los elementos componentes de los estados contables y su informacin complementaria. 4) Revisin sistemtica de todas las reas, departamentos, sectores o secciones que conforman la organizacin. 5) Proveer una fluida, constante y rpida recomendacin 6) Evaluar todas las medidas de seguridad de la organizacin. 7) Como consecuencia del trabajo se debe emitir un informe. Adems de estas funciones generales, el departamento debe brindar ayuda al resto de la organizacin mediante un apoyo y servicio tcnico a la lnea operativa10 En opinin a lo expuesto anteriormente se piensa que estas son las funciones principales del departamento de auditoria porque este departamento es incorporado a la organizacin con el objetivo de hacer un relevamiento y anlisis de los controles seguidos, mediante la realizacin de pruebas selectivas hechas a
10-Confirma Rubn Rusenas, Importancia y justificacin de la auditoria interna y operativa en las organizaciones, Revista Enfoques Contabilidad y Administracin n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.

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la documentacin que respalda las funciones operativas de la empresa. Tambin este departamento tiene la funcin de evitar todo tipo de fraudes o robo que se le estn haciendo al patrimonio e informar cuando detecte irregularidades o maniobras ilcitas. El informe del auditor debe ser conciso, claro y que suministre a la direccin superior informacin rpida y confiable. 2.3-Ubicacin del departamento de auditoria interna en la empresa. El departamento de auditoria interna, es un rgano staff que debe depender del nivel superior de la organizacin, para que le asegure: independencia de criterio, capacidad de anlisis, libre acceso a registro e informacin, poder informar libremente.11 El campo de accin es toda la organizacin. No existen sectores velados al auditor. Todos los miembros deben proporcionar los datos y registros solicitados por el departamento de auditoria. Este departamento tiene autoridad funcional o jerrquica sobre los sectores o personas auditadas. Los miembros de una organizacin deben conocer que existe un sector de la misma que realiza funciones de control y que se denomina auditoria interna. Para eso es necesario: -Que exista una comunicacin escrita a todo los sectores de la empresa, de parte del rea donde reporta el departamento de auditoria interna. -El contenido de dicha comunicacin debe contener: los objetivos a cumplir con la auditoria; las reas o temas sujetos a revisin; las condiciones generales en las que se realizaran las tareas por parte de los auditores internos; informacin que se les debe proporcionar a los auditores. Este sector debe contar con un Gerente, supervisores y ayudantes, que deben ser otros que Contadores Pblicos matriculados con cierta experiencia en el campo. Los supervisores son los encargados de ejecutar los trabajos incluidos en los programas que el gerente propone y los cuestionarios de control interno; supervisa las tareas del personal, las organiza y gua pero tambin evala el trabajo realizado; es el encargado de redactar el pre-informe, analizar las tareas de auditoria.

11- Rubn Rusenas, Importancia y justificacin de la auditoria interna y operativa en las organizaciones, Revista Enfoques Contabilidad y Administracin n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.

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En cambio el gerente es el responsable de la planificacin, coordinacin y control de las tareas; evaluar a su personal en cuanto a cualidades intelectuales, tcnicas y personales; recomendar aumentos y ascensos; aprobar el plan de vacaciones y licencias del personal. 2.4-Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento y consulta. Primero se quisiera tocar el tema relacionado con la Auditoria interna como actividad de consulta, por lo general las empresas contratan consultores para tratar temas relacionados con el aspecto financiero de la empresa, ellos son los encargados de dar sus puntos de vista sobre temas especficos de los cuales son expertos. La consultoria es una de las actividades que desarrollan los Contadores Pblicos, ellos pueden dar su opinin sobre aspectos impositivos, contables, financieros, etc. pero siempre de acuerdo a lo que permiten las normas contables profesionales. Hoy en da muchos consultores son expertos en managment de riego de servicios financieros o lo que se esta dando a conocer como Benchmarking, se lo define como el proceso de comparar y medir algo para poder mejorarlo, supuestamente en forma continua.12 Es importante utilizar este nuevo mtodo porque aparte de agregar valor a los servicios que brinda el profesional, sirve a la empresa para ver en que posicin del mercado est ubicada con respecto a la competencia. Adems de esto, en la actualidad las mismas normas contables de la profesin recomiendan adoptar este tratamiento. Evaluar la adopcin de los tratamientos de excelencia (benchmark treatments) o las alternativas aceptables contenidas en ciertas normas internacionales de contabilidad cuyo anlisis se considero prioritario13 Otro aspecto importante a destacar, es el tema de la Auditoria interna como actividad de aseguramiento, esto tiene mucho que ver con el tema de brindar Informacin confiable y oportuna a los altos directivos, como ya dijimos esa informacin no solo es financiera sino tambin cuestiones no financieras. Los trabajos de confiabilidad intentan proporcionar un alto nivel de confianza, de modo que el riesgo de expresar una opinin inadecuada (riesgo de auditoria propiamente dicho), en lo que hace a los aspectos significativos de un

12-Benish, Dave; Benchmarking: Ayude a su cliente y a ud. Mismo; Revista Enfoques, Contabilidad y Administracin n.13, paginas 49 a 50; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires. 13-F.A.C.P.C.E.; Resolucin Tcnica N 17; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires

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determinado tema sea reducido a un bajo nivel, obteniendo suficiente evidencia al respecto.14 Al evaluar el riesgo de emitir una opinin inadecuada el profesional debe tener en cuenta, el riego inherente asociado con la eleccin del tema a tratar; el riesgo de control asociado con la efectividad de los controles que realiza la empresa; y riesgo de deteccin asociado con la eficacia de los procedimientos llevados a cabo por el. Este nuevo enfoque basado en la confiabilidad de la informacin, hace que el auditor deje un poco de lado su tradicional trabajo para pasar a tener en cuenta otros aspectos de la empresa a saber: 1) Realizar anlisis de rentabilidad del ente; en cuyo caso debe realizar la rentabilidad de cada unidad de negocios, mostrando los costos segn su Variacin, lo que permite a los dueos de la empresa analizar decisiones de ndole si es conveniente seguir o no trabajando con determinado producto. 2) Evaluar la continuidad del negocio, comparando la evolucin de la empresa a travs del tiempo y de las perspectivas para el futuro mediante informacin proyectada. Estos dos puntos se relacionan con la Auditoria financiera y las etapas principales del trabajo de auditoria de negocios son: a) Diseo de la estrategia de auditoria, sobre la base de los riesgos del negocio identificados. b) Comprensin del negocio del cliente c) Documentacin del conocimiento de los controles internos generales como parte de la planificacin d) Examen basado en los riesgos de desvi o error de significacin para cada objetivo de auditoria e) Combinacin justificable de los procedimientos analticos y de pruebas de detalle f) Realizacin de reuniones de cierre de la auditoria con el equipo de trabajo.15 Considero importante para la tarea de este departamento tocar el tema de auditoria financiera, ya que es un elemento clave para los altos directivos y para la continuidad del negocio, ya que el objetivo de todo directivo es lograr maximizar beneficios o reducir costos. En mi opinin, tambin un elemento clave es que el equipo de trabajo del auditor debe tener una efectiva comunicacin en todas las etapas de la auditoria.
14-Casal, Armando M; Compromisos de aseguramiento: Los nuevos servicios de la practica de auditoria en un sentido amplio; Revista Enfoques, Administracin y Contabilidad n.4, paginas 17 a 19; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires. 15-Wainstein, Mario;Auditoria, temas seleccionados, paginas 5 a 10; Ed. Macchi; 1999; Buenos Aires.

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3) Llevar a cabo un control de cmo la compaa maneja los aspectos relacionados con la calidad del producto vendido o el servicio prestado. 4) Controles de seguridad en internet, qu poltica lleva la empresa, en materia de seguridad en la utilizacin de herramientas informticas, controles de acceso a la informacin, etc. 5) Auditoria de la gestin del medio ambiente, que polticas lleva la empresa para el cuidado del medio ambiente, que contingencias pueden presentarse con respecto a este tema. La auditoria del medio ambiente es una investigacin sistemtica, ejecutada por especialistas, destinada al sistema de gestin ambiental y sus resultados. Es un instrumento de la administracin de la empresa, que se ocupa de las rutinas de trabajo y procedimientos de esta o de un sector de la misma, referidos a la gestin ambiental, el nivel de cumplimiento con las leyes ambientales y la poltica de la empresa misma. Tambin incluye informacin y propuestas para mejorar el funcionamiento de la totalidad de la gestin ambiental.16 La contabilidad de costos debera reflejar el impacto del medio ambiente. Actualmente la contabilidad no refleja los llamados costos verdes, que son los costos derivados de tener en cuenta el impacto del medio ambiente y generados en actividades de reciclado, depuracin o similares que eviten la destruccin del medio ambiente. ltimamente se esta incluyendo en la informacin contable ciertos datos relacionados con erogaciones en investigacin y desarrollo, incentivos obtenidos, pasivos ciertos y contingentes, gastos en consultoria ambiental, gastos en mejoramiento de suministros y servicios, etc. 6) Evaluacin de los sistemas de informacin de la compaa en trminos si son tiles o no para ese tipo de empresa y como se podra llegar a mejorar; que es de lo que hablo en el siguiente tema. 7) Hacer una auditoria de recursos humanos, estableciendo el clima laboral que se vive, el grado de satisfaccin de los empleados, polticas de incentivos, como se selecciona al personal, la evaluacin de desempeos, poltica de promociones. 8) Por ultimo establecer si la empresa cumple con las leyes y normas del organismo de control u otras regulaciones. La administracin, direccin o gerencia tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades del ente se conduzcan conforme a las leyes y reglamentos vigentes. Para ello, como mnimo es preciso mantener un compendio de las leyes importantes aplicables a la industria o sector, seguir un cdigo de conducta empresarial, tener asesores legales competentes y operar con normas de controles internos relacionadas adecuadamente.

16-Wainstein, Mario;Auditoria, temas seleccionados, paginas 44 a 72; Ed. Macchi; 1999; Buenos Aires.

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Todo esto conforma la auditoria de cumplimiento que es la comprobacin o el examen de las operaciones financieras, administrativas, econmicas y de otra ndole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatutarias y de procedimientos que le son aplicables17. El trabajo del auditor se desarrolla sobre la base del marco general de las normas de auditoria generalmente aceptadas debiendo comenzar por obtener una comprensin de esta temtica, desarrollando luego procedimientos de auditoria para identificar casos de incumplimiento significativos e informarlos a la administracin para su consideracin y tratamiento, pudiendo concluir que es necesario retirarse del compromiso cuando la entidad no tome las acciones correctivas necesarias para remediar la situacin.

17-Wainstein, Mario;Auditoria, temas seleccionados, paginas 14 a 16; Ed. Macchi; 1999; Buenos Aires.

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3. IMPLEMENTACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN La informacin empez a ser vista como un recurso estratgico, como una fuente potencial de ventajas competitivas o como un arma estratgica para vencer y frustrar a la competencia. Los tipos de sistemas que se usan para sustentar este concepto son los sistemas estratgicos, y su objetivo es asegurar la sobre vivencia y la prosperidad de las instituciones en el futuro.18 Por eso muchas veces las empresas comienzan con un sistema de informacin acorde a su estructura, pero luego estas empresas se van desarrollando y el sistema implementado empieza a tener deficiencias, debido a que la organizacin ha cambiado. Los problemas que ocasionan la falla total de los sistemas de informacin caen en diferentes categoras, las principales reas de problemas son el diseo, los datos, costos y operaciones. Estos problemas pueden atribuirse no solo a las caractersticas tcnicas de los sistemas de informacin, sino tambin a cuestiones no tcnicas. El diseo real del sistema falla al no captar los requerimientos esenciales del negocio, la manera con la cual los usuarios finales interactan con el sistema puede ser excesivamente complicada; puede que su diseo no sea compatible con la estructura, cultura y metas de la organizacin; el costo de implementarlos y operarlos en su fase de produccin queda muy por encima del presupuesto. Esta informacin es brindada al managment por los controles de los riesgos del negocio que hace el auditor, uno de estos riesgos es como los sistemas de informacin interactan con la empresa, y poder si es necesario lograr una reingeniera de los mismos. 3.1-El proceso de implantacin. La implantacin se refiere a todas las actividades institucionales que trabajan hacia la adopcin, administracin y rutinizacion de una innovacin. Dentro del contexto de implantacin, el analista es un agente de cambio. El no solo desarrolla soluciones tcnicas sino redefine las configuraciones, interacciones, actividades de los puestos y las relaciones de poder de diversos grupos institucionales. El resultado de la implantacin pueda quedar determinado por factores como:
18-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 115 a 135; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

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a) El papel de los usuarios en el proceso de implantacin b) El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de implantacin .c) El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantacin d) La calidad de administracin en el proceso de administracin19. Los usuarios y los especialistas en sistemas de informacin suelen tener formaciones acadmicas, intereses y prioridades diferentes. Los problemas de comunicacin entre usuarios finales y diseadores son una de las principales razones por la que los requerimientos de los usuarios en general no quedan incorporados en los sistemas de informacin y en general son sacados del proceso de implantacin. Los investigadores han identificado tres dimensiones claves que influyen sobre el nivel de riesgo: Dimensiones del proyecto: Mientras ms grande sea un proyecto (dinero gastado, tamao del equipo de implantacin) mayor ser el riesgo. Estructura del proyecto: Algunos proyectos son ms estructurados que otros. Sus requerimientos son claros y directos, de manera que los resultados y los procesos pueden definirse fcilmente. La experiencia con la tecnologa: El riesgo del proyecto crecer si el equipo del proyecto y el personal de sistemas de informacin carecen de conocimientos tcnicos.20 El desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y coordinado. Cada proyecto implica investigacin y desarrollo. Los costos, beneficios y programas deben ser valuados. En la implementacin se realiza una plantacin de lo que se va a hacer, el propsito de esto es definir en detalle los pormenores de la implementacin. Es importante identificar las dependencias, por ejemplo, tareas que dependan de que otras se completen. La habilidad de completar las tareas como son delineadas en el plan de proyecto (etapa de planeacin) determinara el xito de la implementacin. Para cada tarea identificada, el plan de proyecto debe incluir quien es el responsable, la cantidad de tiempo requerido para completarla y la fecha para la cual la tarea ser completada. En el plan de proyecto deben estar incluidos componentes como: una lista de objetivos y expectativas para el proyecto de acuerdo con su cliente; lista detallada

19-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 120 a 140; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires. 20-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 120 a 140; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

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de cada una de las tareas con sus tiempos y dependencias; descripcin de los parmetro por los cuales el progreso de la implementacin ser medido. La implementacin se desarrolla por fases que se pasara a enunciar: 1- Definicin del proyecto: En esta etapa es necesario realizar un anlisis de necesidades, definir el alcance, y realizar una revisin de la contabilidad actual. Tambin es necesario identificar que debilidades presenta el sistema a implantar frente las necesidades del cliente, y hacer un relevamiento. 2-Requerimientos de hardware y software: Consideraciones acerca del hardware; el segundo aspecto es que tipo de hardware y software es necesario comprar. 3-Organizar el proyecto: Se deben identificar los miembros del equipo que trabajaran en la implementacin y sus responsabilidades, desarrollar el plan de implementacin que debe incluir datos generales del proyecto, alcance de los puntos, metas, objetivos, estructura del proyecto, etc. 4-Instalar el sistema: En esta etapa hay que tener en cuenta testear el hardware y software; instalar origen de datos; instalar localizacin; testear la instalacin del sistema con la compaa ejemplo que se creo, instalar terminales clientes 5-Configurar el sistema: Se configuran usuarios, permisos, compaas; se crea el plan de cuentas; se cargan los datos bsicos de la compaa; se configura la parte contable. 6-Prueba del sistema: Se prueban los mdulos con los usuarios, se hacen las modificaciones y correcciones necesarias, y se prueba en paralelo con los mdulos. 7-Etapa de post-implantacin: Se hace un seguimiento y elevamiento de lo implantado y se da asesoramiento a los usuarios de cmo se maneja el sistema. Cuando el proceso de implantacin es administrado pobremente surgen problemas en cada etapa del desarrollo del sistema a saber: Anlisis: No se han asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema. Muy poco o ningn tiempo se dedica a la plantacin preliminar. El equipo del proyecto no esta adecuadamente integrado. El personal del servicio de informacin promete resultados que son imposibles de proporcionar. Los usuarios se rehsan a emplear tiempo en ayudar al equipo del proyecto a captar la informacin que se necesita. Diseo: Los usuarios no tienen responsabilidad o no tienen acceso a las actividades de diseo. el sistema esta diseado para servir nicamente a las necesidades actuales. Las especificaciones funcionales no estn adecuadamente documentadas. Programacin: La cantidad de tiempo y dinero requerido para el desarrollo del software se ha subestimado.

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 Los programadores han recibido especificaciones incompletas. Los programadores no sacan todas las ventajas del diseo estructurado o de las tcnicas orientadas a objetos. Los programas no estn adecuadamente documentados. Pruebas: La cantidad de tiempo y dinero que se requiere para hacer las pruebas adecuadamente se subestima. El equipo del proyecto no desarrolla un plan organizado de pruebas. Los usuarios no estn lo suficientemente involucrados en las pruebas. Conversin: Se presupuestan tiempo y dinero insuficientes para las actividades de conversin, en especial para la conversin de datos. El sistema entra en operacin antes de que este totalmente listo para compensar los sobrecostos y los retrasos. La documentacin del sistema, as como los usuarios, son inadecuados. Las evaluaciones del desempeo no se efectan.21 En conclusin, muchas veces los sistemas de informacin fallan cuando la compaa invierte pocos recursos en la implantacin y contrata a gente no especializada pero con conocimientos que no son los adecuados para ese sistema y afecta a todas las etapas de la implantacin. 3.2-Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema. Ya hablamos anteriormente que cuando en una compaa el sistema de informacin falla por no cumplir con los objetivos y metas de la organizacin, se reemplaza por otro ms adecuado a las transacciones y operaciones que realiza la empresa. En este caso se tratara de explicar porque se decidi la implementacin de este sistema y cuales son las ventajas que ofrece con respecto al anterior sistema de informacin. El sistema de informacin implantado se denomina Great Plains y est orientado a soluciones de negocios de tipo gerencial. Permite que los empleados de su organizacin cuenten con la informacin y los datos a su alcance, ya sea en su escritorio, en su hogar, en las oficinas de los clientes o en cualquier lugar; ya que posee herramientas que permiten compartir informacin de clientes, proveedores y
21-Laudon y Laudon, Administracin de los sistemas de informacin; paginas 120 a 140; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

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productos con todos los vendedores y los ejecutivos de la organizacin sin importar en que lugar accedan a Internet. Proporciona informacin acertada e instantnea a las personas que lo requieran, para tomar decisiones con confianza. Permite contar con reportes, tanto financieros como administrativos, que pueden ser fcilmente adaptados a las necesidades individuales de los gerentes y pueden ser enviados va e-mail o publicados como paginas HTLM para su Intranet corporativa. Las aplicaciones cuentan con alertas de negocios proactivas, que le avisan cuando alguna de las situaciones crticas, que usted define se presentan. Por ejemplo cuando se exceden presupuestos o haya insuficiencia de fondos. Las alertas de negocios le permiten aprovechar las oportunidades de forma inmediata y minimizar las situaciones desfavorables. Tambin esta creada para que mltiples usuarios, puedan ingresar, manejar y consultar la informacin de mltiples compaas e ingresar transacciones en mltiples monedas. Las diferencias con el antiguo sistema consisten bsicamente en: Contabilidad General: La configuracin flexible del plan de cuentas, el procesamiento inteligente de transacciones y las capacidades de personalizar los reportes le proveen las herramientas para que usted domine sus datos financieros. Controla la informacin no financiera como: nmero de personas o metros cuadrados, para tener la posibilidad de generar reportes sobre esta informacin aunque no est incluida en su contabilidad. Realiza y maneja ilimitados presupuestos para cada cuenta, basados en aos abiertos, aos histricos o incluso en otros presupuestos. Mantiene dos aos abiertos al mismo tiempo e ingresar movimientos del ao actual, mientras puede ajustar el ao anterior. Integra Internet con su informacin contable, simplemente adicionando las direcciones de correo electrnico de sus empleados, proveedores y clientes y as enviar informacin o notificaciones de manera segura, confiable e instantnea. Esto el antiguo sistema no lo tenia incorporado, los informes no se podan llevar del sistema a un archivo de Excel o enviar las planillas que sacaba el sistema por internet, lo cual hacia incurrir a la empresa en mas costos debido a la mayor cantidad de tiempo utilizado por cada empleado para mandar informacin a terceros va mail. Cuentas por cobrar: El antiguo sistema no permita consultas detalladas por cliente o proveedores, este en cambio, lleva de manera eficaz y eficiente el control de los clientes, el manejo de las facturas, el procesamiento de recibos de caja y de la impresin de extractos; a travs de las consultas detalladas mejora la satisfaccin del cliente e incrementan su ventaja competitiva.

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 Activos Fijos: Con este nuevo sistema la empresa lleva el registro, seguimiento y analiza informacin de los activos fijos, controlando el mantenimiento y depreciacin de los mismos. La empresa tiene un control sobre las salidas y transferencias de activos, ya sean temporales o permanentes, con opciones de reactivacin. Administracin Multimoneda: Permite manejar un nmero ilimitado de monedas y un nmero ilimitado de tasas de cambio por cada una de ellas. Operaciones como ventas, recibos de caja, extractos son manejados en mltiples monedas y las ganancias y perdidas con diferentes tasas de cambio, registrar tasas de cambio con la hora y la fecha permitindole el uso de mltiples tasas de cambio por da y generar reportes financieros en varias monedas para compartirlos, en caso de tener filiales en el extranjero, con sus socios del exterior. Esta es una de las partes mas importantes del sistema implantado con relacin al anterior, ya que el antiguo sistema no permita calcular las operaciones en otra moneda que no sea pesos, ni poda calcular las diferencias de cambio. Transacciones nter compaa: Permite libremente hacer transacciones entre la casa matriz y las subsidiarias y entre subsidiaria y subsidiaria. Las compaas que utilizan monedas diferentes tambin pueden compartir transacciones, ya que este sistema de informacin, como ya dijimos, permite el manejo de mltiples monedas. Con este modulo se reduce el trabajo administrativo ya que los procesos se encuentran automatizados con conexin entre dos o mas sucursales, y se incrementa el valor de la informacin y el acceso a esta. Administracin de bancos: Integra todas las operaciones que involucren efectivo, cheques y transacciones con tarjetas de crdito, lleva el historial de estado de cuentas de los bancos y automatiza el proceso mensual de conciliacin de estas cuentas. Inventarios: Brinda una gestin completa de inventarios, porque controla un nmero ilimitado de depsitos y puntos de ventas. Los procesos de ventas y compras se integran con las cuentas corrientes de clientes y proveedores y con los estados contables. Con esto el proceso de compras en su organizacin se reducir a las actividades estrictamente necesarias, incrementando la productividad de los empleados, eliminando ineficiencias causadas por rdenes pendientes y faltantes en inventarios y reduciendo procesos administrativos innecesarios. A parte, realiza transacciones de negocios internacionales, por su capacidad de manejar mltiples monedas, y permite la asignacin de costos relacionados con actividades de importacin, a cada una de las compras.

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4. LA GESTION BASADA EN LA ACTIVIDAD (ABM) Esta parte de la tesina tiene como objetivo establecer porqu es importante en una compaa la Contabilidad de Costos y qu papel juega en el proceso de la toma de decisiones. Luego ir viendo la relacin con la auditoria interna ms que nada con el papel del profesional en ciencias econmicas. Ya habamos definido en la introduccin que la Contabilidad moderna de costos, llamada frecuentemente contabilidad administrativa, considera a los administradores como los usuarios principales de la informacin contable, esto es como sus clientes internos.22 La contabilidad es un medio bsico para ayudar a los administradores, a administrar cada una de las funciones de la empresa y a coordinar sus actividades dentro del marco de la organizacin como un todo. El xito de la contabilidad administrativa depende de que las desiciones de los directivos sean mejores debido a la informacin contable que se les proporciona. La contabilidad administrativa enfoca su atencin en los clientes internos, mide y reporta informacin financiera y de otra ndole para ayudar a los administradores a cumplir las metas de la organizacin. Pero tambin es importante la contabilidad de costos ya que le agrega a la contabilidad administrativa la parte financiera. La contabilidad ayuda a facilitar la planeacion, control y toma de decisiones, por medio de presupuestos y otras comparaciones financieras contra normas; el registro sistemtico de los resultados reales; el anlisis del comportamiento de los costos y el papel en el anlisis del desempeo. 4.1-Sistemas de control administrativo. Un sistema de control administrativo es un medio de recoleccin de informacin para ayudar y coordinar el proceso al formular planes y controlar decisiones a travs de la organizacin. El sistema mejora las decisiones colectivas de la empresa.23 Esta definicin es importante porque toca el tema de recolectar informacin no solo financiera sino tambin de origen no financiera para que el control sea ms adecuado.
22-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, pagina s 2 a 7, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires. 23-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, pagina s 468 a 470, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

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Los sistemas de control administrativo son los siguientes: -Planeacin y control: La planeacion es la seleccin de las metas y la proyeccin de los resultados para alcanzar estas metas. Un presupuesto es la expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda para la coordinacin e implantacin del plan. El control cubre tanto la accin que lleva a efecto la decisin de planeacion, como la evaluacin del desempeo de su personal y sus operaciones. Cualquier diferencia que surja entre los resultados reales y las cantidades presupuestadas, es una parte importante de la Administracin por excepcin, que es la prctica de concentrarse en reas que merecen ms atencin y restar atencin a las reas que estn funcionando como se espera. Un plan bien concebido debe incluir suficiente flexibilidad para que los administradores puedan aprovechar oportunidades imprevistas en el momento de la elaboracin de este plan. En ningn caso el control debe significar que los directivos se aferren a un plan preexistente cuando los eventos que se desarrollan indican que las acciones no previstas por el plan original, podran ofrecer mejores resultados para la compaa. No debe subestimarse el papel de las personas en los sistemas de control administrativo. Tanto los contadores como los administradores deben recordar que estos sistemas no estn limitados solo a usos tcnicos, como el tipo de sistemas de computacin utilizados y la frecuencia con que se elaboran los informes. El control administrativo es principalmente una actividad humana que debe coadyuvar con los individuos para desarrollar mejor su trabajo. -Retroalimentacin: Es la clave principal para el xito de estos sistemas, abarca el examen del desempeo anterior y luego de implementado ver cuales son las formas alternas de mejorar el desempeo futuro.24 Incluye en su uso el cambio de metas, la bsqueda de medios alternos de operacin, cambio de mtodos para tomar decisiones, formulacin de proyecciones, cambios en el proceso de operacin y cambios en el proceso de bonificacin. La pregunta seria como se hace para elegir el sistema de control administrativo ms eficaz para mi organizacin, en donde el beneficio que genere sea mayor que su costo; para esto hay que tener en cuenta criterios como la congruencia de la meta, el esfuerzo y la motivacin. La congruencia de la meta existe cuando los individuos y grupos laboran hacia las metas de la empresa que desean los administradores superiores. La congruencia de la meta ocurre cuando los administradores, trabajando en lo que perciben son

24-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, pagina s 10 a 12, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

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sus propios y mejores intereses, toman decisiones que promueven las metas globales de la administracin superior. El esfuerzo es una lucha hacia las metas que la administracin superior desea. La motivacin es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia de meta) combinado con el factor o persecucin resultante hacia esa meta (el aspecto de esfuerzo). El criterio primordial para evaluar un sistema es como promueve el logro de las metas de los adminitradores superiores en forma efectiva en cuanto a costos.25 El sistema de contabilidad administrativa es uno de varios sistemas de informacin que colectivamente constituyen un sistema de control formal. El sistema formal de control de una organizacin incluye aquella reglas explicitas, procedimientos, medidas de evaluacin del desempeo y planes de incentivos que guan el comportamiento de sus administradores y empleados. La parte informal del sistema de control administrativo incluye aspectos como valores compartidos, lealtades y compromisos mutuos entre los miembros de la organizacin y las normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para el ascenso.26 4.2-El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa. El gerente de finanzas es el funcionario con mayor autoridad para controlar las operaciones financieras de una organizacin, las responsabilidades abarcan por lo general cuatro reas: Contralora/Control financiero; Tesorera; Impuestos; y Auditoria interna. El contralor es el principal ejecutivo financiero responsable tanto de la contabilidad administrativa como de la contabilidad financiera. El tesorero es el principal ejecutivo financiero responsable de la obtencin de capital para inversin y la administracin del efectivo. Por ende no debe confundrselos. El contralor moderno no efecta ningn control en trminos de autoridad de lnea, excepto sobre su propio departamento; sin embargo el concepto moderno de la contadura sostiene que el contralor si controla en un sentido especial, esto es, al reportar e interpretar los datos relevantes, el contralor ejerce una fuerza o influencia que motiva a la administracin hacia la toma de decisiones basada en una mejor informacin. El contralor hoy en da es el principal contador administrativo.

25-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, paginas 467 a 469, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires. 26-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, paginas 468 a 470, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

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Los contadores administrativos desarrollan tres funciones importantes: conservan informacin, dirigen la atencin, y resuelven problemas. La funcin de acumulacin de informacin involucra su acumulacin y el reporte de los resultados a todos los niveles de la administracin. Los contadores que tienen esta funcin son responsables de la integridad de la informacin reportada. Actualmente muchas organizaciones tienen contadores administrativos cuya responsabilidad se centra solo en la atencin de la direccin o en la funcin de solucin de problemas.27 4.3-La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad. El departamento de auditoria interna es un activo subaprovechado en muchas empresas. A menudo, la funcin del departamento de auditoria interna se limita a identificar y comunicar dificultades de rutina, aunque podra servir tambin como unidad con valor agregado para la resolucin de problemas. Muchas corporaciones ampliaron, actualmente, su enfoque incluyendo auditorias operativas, consultoria e iniciativas para el mejoramiento de procesos, como medio de aadir valor a esta funcin. La gestin basada en la actividad (ABM) representa una nueva extensin de la funcin de auditoria interna que an no ha sido plenamente aprovechada. Se trata de una probada metodologa que puede brindar a los auditores internos la capacidad de identificar y eliminar actividades sin valor agregado, que no aportan valor al negocio. Al combinar las habilidades financieras con los conocimientos operativos, la vinculacin de la ABM con la funcin de auditoria interna puede permitir a las corporaciones ahorrarse millones de dlares. El uso de la metodologa ABM puede incrementar el valor que suministra la auditoria interna, haciendo ms confiable la opinin de los auditores internos, y a su vez, permitindoles sealar el camino para medir el aumento continuo, cualitativo y cuantitativo, de la productividad.28 La ABM puede acrecentar la funcin de auditoria interna al ofrecer como valor adicional la de redisear los procesos y sistemas de una organizacin e implementar los controles internos necesarios para establecer los frenos y equilibrios.

27-Horngren, Charles y otros; Contabilidad de costos, paginas 18 a 21, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires. 28-Forrest Jonathan and Edward; La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad; paginas 50 a 51; Revista Enfoques, Contabilidad y Administracin N 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

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Esta articulacin con la ABM permite revelar potenciales problemas financieros y operativos antes de que se presenten, en lugar de tener que corregir las reas problemticas una vez que se han producido los hechos. La ABM puede brindar tambin a los auditores internos la oportunidad de beneficiarse con una capacitacin cruzada, que les dar la posibilidad de detectar en forma ms eficiente potenciales fraudes, ya que podrn detectar desde una perspectiva operacional y en forma precoz situaciones que se salgan de los limites. Los dueos de pequeas empresas por lo general poseen un instinto acerca de lo que anda bien y de lo que no. Un programa ABM bien estructurado elevar al auditor interno de una gran corporacin al nivel del dueo de una pequea empresa, permitindoles observar y sentir en forma instintiva lo que se est haciendo. La mayor parte de las obligaciones de la auditoria interna exigen al auditor llevar a cabo sus obligaciones fiduciarias mucho antes de contar con la oportunidad de aportar cualquier servicio con valor agregado. El auditor interno equipado con ABM podra llevar adelante en forma simultnea ambas funciones, ofreciendo as a las organizaciones una gama ms amplia de prestaciones con valor agregado. A los auditores internos no les resultara fcil la transicin hacia la ABM, ya que su capacitacin y su actividad se centran primordialmente en los controles financieros. Las organizaciones que busquen ampliar sus capacidades con la incorporacin de tcnicas de ABM pueden encontrarse con que su personal necesita reentrenamiento antes de cumplir con su objetivo. Para que la transicin a la ABM tenga xito, la gerencia superior deber redefinir la misin de la auditoria interna, y recursos humanos deber elaborar criterios de calificacin y establecer el modo en que los integrantes del personal sern asignados a la funcin de auditoria. Dentro del nuevo organigrama de la auditoria interna, las lneas de reporte y de comunicacin, al igual que las prcticas de trabajo, debern ser modificadas para permitir la inclusin de las actividades operacionales a realizar. Se los ve a los auditores internos como una polica corporativa que hace cumplir las polticas de la empresa, o bien se los considera guardianes cuya responsabilidad es asegurar que la misin de la compaa se cumpla en forma coto-eficaz. Los auditores del futuro deben poseer una formacin educativa y de negocios ms amplia, que les facilite la comunicacin mas eficaz con la gerencia superior.29

29-Forrest Jonathan and Edward; La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad; paginas 52 a 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administracin N 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

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La ABM ofrecer a los auditores internos un programa de auditoria operativa similar al de un equipo de auditoria financiera, de modo que los documentos de trabajo y las recomendaciones puedan ser redactadas sobre la base de datos objetivos recopilados en el curso de la realizacin de sus tareas. A pesar de que exista un ambiente ms colaborativo, hay potenciales conflictos de inters que pueden llegar a despertarse entre los auditores internos y la gerencia superior. La pregunta es si el auditor interno puede conservar la independencia requerida para llevar a cabo eficazmente sus responsabilidades. Por su propia naturaleza, la auditoria implica preguntas incomodas, trabajo extra, visitas no anunciadas y, en general, elementos que afectan la autoestima de los ejecutivos cuyas actividades estn siendo sometidas a indagacin. El beneficio que el ejecutivo obtiene es que una vez que el programa ABM pasa a formar parte del proceso de auditoria interna, el ejecutivo podr estar seguro de que dicho proceso obtendr un positivo beneficio. A esa altura, los auditores internos ya no sern percibidos como los que interrumpen, sino que sern socios independientes que trabajan con las unidades operativas del negocio sin necesidad de que exista una relacin conflictiva. Al trabajar en armona con sus auditores internos, la gerencia superior podr identificar y enfrentar los cambios y sus potenciales problemas antes de que asuman gravedad. Al utilizar la metodologa ABM, los esfuerzos del auditor para detectar problemas en forma temprana y verificar la informacin histrica lo llevarn mucho ms cerca de la esencia de lo que est sucediendo en el interior de una compaa. De este modo la totalidad de la funcin de auditoria interna podr disponer de un enfoque mucho ms abarcativo, por medio del cual los auditores podrn advertir sobre los riesgos que enfrentan las empresas en el curso de sus negocios e incluir los controles costo-eficaces correspondientes para lograr un ambiente operativo eficaz, completo e integrado. No es obligatorio que exista conflicto alguno entre las responsabilidades del auditor interno y la decisin de realizar tambin algunos servicios de consultoria interna. Al hacerlo, estarn colaborando con sus colegas, incrementando al mismo tiempo su vala para la organizacin. A diferencia de los auditores externos, que pueden entrar en conflicto debido a que no pueden servir a dos patrones a la vez, los auditores internos trabajan para la empresa que estn auditando, con lo cual sirven a un solo patrn.30 La ABM suministra a los auditores internos las herramientas para observar los

30-Forrest Jonathan and Edward; La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad; paginas 52 a 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administracin N 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

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diversos procesos de negocios de una organizacin, reflejando as con mayor precisin la distribucin de los costos por actividad realizada, sin tener que recurrir a una formula terica. Los ejecutivos de las corporaciones a finales de los 90 ponen mayor nfasis en las filosofas de gestin de calidad total, Kaizen, reingeniera y mejoramiento continuo de los procesos. Estos criterios trajeron como consecuencia menos controles internos, estructuras organizacionales ms llanas y la eliminacin de jerarquas verticales. Los gerentes han asumido un nuevo rol de facilitadotes y tutores, reemplazando al de supervisores que hacen de polica que investiga e interroga a sus subordinados.31 Los auditores internos ya no admitirn que una persona posea la suma de responsabilidades de custodia, control y autorizacin para una determinada actividad, ya que esto conlleva el riesgo de ocultamientos o malversaciones de activos. De todas maneras, el auditor interno debe tener la flexibilidad suficiente par que el costo de los controles no se vuelva prohibitivo, superando el costo de un tem, o su reduccin, que el control busca minimizar. Con menos controles se hacen necesarias nuevas estructuras organizacionales en la gerencia superior. El grupo de auditoria interna es la eleccin lgica para completar esta revisin. Dotados con las tcnicas de ABM, podrn establecer exitosamente los necesarios frenos y controles. La metodologa de ABM puede eliminar esa clase de conflictos, ya que aboga por seguimientos de auditoria, definiciones precisas de actividades, adecuada separacin de responsabilidades en los seguimientos de auditoria, al igual que mediciones bien definidas de performance32 Quienes respaldan el mejoramiento de los procesos deben alentar la asociacin entre proveedores y empresas, estableciendo claramente que se requieren nuevos tipos de controles. Estos nuevos controles debern tomar la forma de una amplia distribucin de confianza e informaciones, en lugar de asignar recursos para el desarrollo y mantenimiento de controles internos que se basan, por su propia naturaleza, en la desconfianza. Teniendo a los auditores internos y a las compaas trabajando en forma conjunta, puede estructurarse un sistema equilibrado y mantenerlo para la satisfaccin de todos los involucrados. Una organizacin que confa y otorga facultades a sus empleados, proveedores y clientes puede obtener grandes ventajas sobre sus competidores, ya que se reduce el costo de sus transacciones.
31-Forrest Jonathan and Edward; La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad; paginas 52 a 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administracin N 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires. 32-Forrest Jonathan and Edward; La auditoria interna y la conexin con la gestin basada en la actividad; pagina 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administracin N 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

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4.4-La importancia del managment participativo. Es importante hacer un breve anlisis de este tema, ya que hoy en da es muy frecuente, que el Contador Pblico asume el rol de Auditor interno en una empresa y luego por falta de personal jerrquico o por que los mismos directores muchas veces se desentienden de los temas, termina convirtindose en el Gerente administrativo de la empresa, ya que los empleados no tiene a quin recurrir ms que a l. Luego salirse de ese papel resulta muy difcil si el profesional no tiene la tendencia a delegar responsabilidades. En general en las pymes es donde resaltan este tipo de conflictos porque: a)-No hay apoyo para la participacin, sino que son estructuras muy formales donde existe escasa inversin en proyectos que no tengan expectativas de retorno en el corto plazo, como la capacitacin de los recursos humanos. -Escasa informacin compartida por el dueo o socios. Gran parte de la informacin relevante para el desempeo de las funciones del managment se encuentra no documentada e incorporada en la mente de los directivos. En consecuencia, no es transmitida a los dems integrantes, por temor al uso inadecuado o por las mencionadas razones de confidencialidad. La falta de coordinacin de la estrategia seguida y del marco de polticas orientadores del managment obstaculizan una participacin coordinada y consistente. -Las comunicaciones internas tienen un bajo grado de formalizacin y estn teidas de subjetividades. b) La capacitacin del managment es una creciente preocupacin en todas las organizaciones, pero en las pymes los esfuerzos parecen concentrados en el desarrollo de los directivos del mximo nivel. Se observa en consecuencia: -Escasa destreza directiva en los niveles de supervisin para posibilitar cambios de conduccin requeridos por esquemas participativos de gestin en sus unidades. -Funciones del managment concentradas en unos pocos miembros, con escasa o nula participacin de los dems, con bajo nivel de especializacin, sin una clara delimitacion de las responsabilidades. Este esquema atenta no solo contra el potencial crecimiento sino tambin contra la misma supervivencia de la empresa cuando deben enfrentarse contextos mas amenazantes.33 En conclusin, por lo general este esquema funciona bien al principio de la vida de la organizacin, si sta se mantiene con el mismo tamao de estructura

33-Rodriguez Garay, Rubn; El profesional en Ciencias Econmicas como apoyo en la gestin de las pymes; paginas 24 a 28; Congreso Nacional profesionales en Ciencias Econmicas; 1992; Mendoza.

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anda todo bien, pero si la empresa se agranda o crece y, por ende, cambia de estructura las cosas empiezan a andar mal, y puede desembocar incluso hasta en algn tipo de fraude, por la falta de informalidad en las operaciones de los directivas, la falta de documentacin, la baja participacin de los niveles intermedios de supervisin. Las empresas tratan de cambiar sus polticas debido al crecimiento de su estructura, y la vuelven totalmente estructuras formales, donde todo est documentado, y por lo general concentra todo eso en el Contador Pblico. Para que el Contador Pblico pueda desligarse de sta responsabilidad es necesario una reestructuracin de la empresa e implementacin de un programa de managment participativo que permita lograr: a) Superar la dependencia critica del proceso del managment, de la presencia e hiperactividad del dueo o socios en casi la totalidad de las decisiones. b) Superar la falta de confianza, con la inevitable consecuencia de la carencia de aptitudes de managment de los niveles intermedios y de supervisin, o de los trabajadores que podran postularse o promociones para ocupar esos niveles. c) Superar las inconsistencias derivadas de decisiones desarticuladas por falta de una clara orientacin proporcionada por un managment estratgico en todos los niveles. d) Superar la falta de movilizacin, compromiso e involucramiento que generan el desaprovechamiento del potencial de ideas y energa de todos los integrantes. e) Superar las restricciones ocasionadas por una estructura rgida con comportamiento escasamente comunicados, que hacen que cada problema sea enfocado de manera parcial y subjetiva. f) Superar la resistencia a delegar por temor a la prdida del control basando el mismo en la presencia fsica y en las normas de comportamiento. g) Superar el nivel de motivacin e identificacin a travs de un sistema de compensaciones ad hoc que permita la participacin concertada en los resultados positivos del proceso. h) Superar los inconvenientes de la falta adecuada de comunicacin e informacin compartida sobre objetivos, estrategia y polticas que deberan existir entre los responsables de las acciones y decisiones.34 En sntesis, se trata de introducir innovaciones que mejoraran la calidad de los productos, servicios y procesos a travs de un conjunto de acciones complementarias, pero aprovechando la informalidad, autocontrol de las funciones, mayor libertad y menor cantidad de trabas burocrticas y un clima social mas personalizado con comunicaciones cortas y cara a cara.

34-Rodriguez Garay, Rubn; El profesional en Ciencias Econmicas como apoyo en la gestin de las pymes; paginas 29 a 31; Congreso Nacional profesionales en Ciencias Econmicas; 1992; Mendoza.

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Tratar de superar con el managment participativo las limitaciones de divisin del trabajo entre los directivos y los empleados, la falta de documentacin, los problemas de coordinacin, competitividad y productividad generados por la falta de creatividad y eficiencia.

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5. CONCLUSION La presente tesina tuvo como objetivo mostrar que la profesin de Contador Pblico en los ltimos aos ha ido tomando otros matices, y que hoy en da el profesional debe brindar servicios con valor agregado para diferenciarse de sus competidores. Como en este trabajo nos centramos en la mayor importancia que se da en la actualidad a la auditoria interna, mencionamos que mtodos a implementar como Benchmarking y actividad basada en managment son factores que aaden valor agregado a la funcin del Contador como auditor. As en una empresa de servicios informticos brindar un servicio de benchmarking es importante ya que le brinda a los directivos una nocin de cmo esta posicionada la compaa con respecto a la competencia, debido a que existe una gran mercado en esta rea. La actividad de auditoria interna en las organizaciones ha cobrado mayor importancia, en los ltimos tiempos. Ya no se la ve como una actividad de vigilancia, tendiente a determinar fraudes, desfalcos, robos, errores y similares. Por supuesto que el auditor adems asuma responsabilidad por la confiabilidad de la informacin en los estados contables y sus informes estaban orientados a cuestiones de ndole financiera. Por eso se considera, en particular, que en esta empresa de servicios informticos era necesario la implantacin del departamento de auditoria interna, debido al crecimiento de la compaa en los ltimos aos, y a la imposibilidad de los directivos de llevar un control adecuado sobre sus rubros crticos como ser bienes de cambio, adems de brindar informacin de tipo no financiera, que tambin puede ser una fuente de conflictos. Es importante que la auditoria interna se ocupe no solamente de la parte financiera ( Denominada auditoria financiera), sino de otros aspectos no financieros como auditoria operativa o de gestin, auditorias de control interno, auditorias de cumplimiento legal, auditorias de tica o conducta de los negocios, auditorias de gestin de calidad, auditorias de gestin ambiental, auditorias econmico-sociales, auditoria integral, todas ellas son servicios de auditoria basados en los compromisos de seguridad razonable. Pero sobre todo es importante hacer en esta empresa, en la que el Contador es el auditor, auditoria de la gestin de calidad ya que este tipo de empresas tiene el riesgo de la obsolescencia, de la mercadera que viene con fallas, por eso es importante un control estricto de este rubro. El departamento de auditoria interna dentro de esta empresa , es un rgano staff que depende del plantel directivo ya que le brinda soporte a este sector bsicamente, y que dicha auditoria debe ser ejercida por un Contador Publico, ya

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que es el nico que posee los conocimientos y experiencia necesaria ( sabe de contabilidad, de informacin financiera, etc.). La auditoria basada en el managment es importante ya que permite una toma de decisiones en tiempo oportuno, por parte de los directivos, y que debe contener informacin de tipo financiera pero tambin no financiera, esta informacin es suministrada por la contabilidad de costos. En una empresa cuyo principal sostn son los servicios informticos tener informacin en tiempo oportuno es la clave para la continuacin del negocio, debido a que la tecnologa cambia da a da y las demandas de dicho mercado tambin, adems los equipos tiene el riesgo de volverse obsoletos, por eso los directivos deben conocer todos estas necesidades y cambios en tiempo oportuno. Esta auditoria persigue mejorar el empleo de los recursos a travs de la reduccin de los costos y el aumento de los beneficios; evala la eficiencia y economa de sus operaciones y la eficacia en el cumplimiento de los objetivos. Adems permite descubrir errores antes que estos se produzcan mediante la implementacin y rediseo de sistemas acordes a las caractersticas del cliente en cuestin. Con relacin al tema de auditoria de gestin, las empresas buscan reducir costos, por eso es importante, hoy en da contar con un buen sistema de informacin, ya que acelera los procesos y reduce los costos. El profesional en Ciencias Econmicas al tomar un cliente, en la etapa de planeacin y conocimiento del ente, debe evaluar si el sistema de informacin que utiliza la empresa es el correcto de acuerdo a su estructura, objetivos y metas de la empresa; ya que un sistema inadecuado puede dejar atrs a la compaa por sobre sus competidores. Por eso en esta empresa el contador en la etapa de conocimiento noto que el sistema planteaba deficiencias y busco otro que se adecuara mejor a las necesidades de su cliente. Si el sistema presenta deficiencias por no compatibilizar con el tamao de la empresa, o la cantidad de usuarios que lo utilizan, o no poseer sistema de restricciones, el profesional debe buscar un sistema acorde a las necesidades de su cliente y empezar la etapa de implementacin. En esta etapa el profesional debe dar entrenamiento tcnico a los diferentes usuarios que van a tener acceso a la informacin para que sepan manejar el sistema, cargar los datos al nuevo sistema, instalar el software, realizar un control entre la informacin que brinda el anterior sistema con la que tira el actual. Por ultimo muchas veces suele confundirse el rol que juega el Contador Publico como auditor interno, ese es uno de los problemas que atraviesa la empresa tratada en esta tesina, por eso es importante que su gestin sea basada en la flexibilidad de las relaciones, en la delegacin de poder en los subalternos y en los empleos de los diferentes departamentos, en la no divisin de poderes, en la toma de responsabilidad de todos los que intervienen en los procesos, mayo libertad y creatividad de los miembros de la organizacin, todo esto se logra con la adopcin de una gestin participativa.

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6. EJEMPLO PRCTICO. En esta parte del trabajo se volcara lo expuesto anteriormente en un ejemplo prctico, de la vida real. La empresa que se analizar es una sociedad annima que no cotiza en bolsa, dedicada a la comercializacin de servicios y mquinas de computacin, est compuesta por dos socios, la parte contable es llevada por un estudio contable externo. La estructura de la empresa era una clara divisin del trabajo, pero seguida por flexibilidad, falta de documentacin de las operaciones, que detallare mas adelante, no haba inversin en capacitacin, pocos incentivos laborales, no haba plan de promociones. Se mostrar como estaba la empresa antes de la creacin del departamento de auditoria interna, que llev a los directivos a necesitar de ste departamento, y como est la empresa en la actualidad con la implementacin del departamento mencionado. 6.1-Situacin de la empresa antes de la creacin del departamento de auditoria interna. A) Departamento de ventas: Este departamento estaba compuesto por un gerente, que era uno de los socios, un supervisor y vendedores. La mayora de las ventas se realizaban por telfono o va e-mail. No existan ante la confeccin de pedidos de clientes rdenes de pedido que avalaran el pedido, el pedido era cargado directamente al sistema por el gerente y no posea documentacin respaldatoria. Los clientes no posean lmites de crdito, y como los vendedores cobraban la comisin antes que realmente se cobre tampoco les importaba, muchas veces vendan a clientes que haban presentado concurso preventivo o quiebra porque tampoco se averiguaban los antecedentes. Nadie firmaba el aval del pedido porque era el gerente quien las cargaba. B) Departamento de administracin: Este departamento estaba compuesto por un gerente que era el segundo socio y dos empleados. Uno de los empleados era el encargado de realizar las cobranzas, llamar a los clientes, pero el mismo era el que contabilizaba las facturas en el sistema y registraba las cobranzas, con el consiguiente riesgo que esto provoca, ya que no exista control cruzado, una vez que tenia la factura o remito en su poder. A su vez, este encargado era el responsable de pagar a los proveedores, previa firma del cheque por parte del gerente, quien no hacia ningn tipo de control al firmar el cheque, o sea que coincida el importe del cheque con la orden

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de compra y factura, con el tema de las firmas podan ser el gerente del sector o el Gerente de ventas los autorizados a firmar pero ste segundo firmante tampoco llevaba los controles. Este empleado ingresa en el sistema los pagos, tampoco hay control cruzado. Adems maneja todo el tema de los depsitos, las cobranzas y los bancos y l mismo realiza los controles necesarios, no exista una conciliacin bancaria hecha por el gerente del rea en forma sorpresiva. La reposicin del fondo fijo no es mediante un cheque sino de la caja del gerente y no se lleva control de esa planilla por otro funcionario del sector, adems tampoco existan arqueos de caja sorpresivos. El segundo empleado tenia la funcin de cargar al sistema las facturas de compras, luego de cargadas nadie verificaba hasta fin de mes que estuvieran correctas. C) Servicio tcnico: Este sector se compona de un gerente, dos tcnicos y un empleado de almacenes y depsito. La empresa no lleva inventario permanente sino que se rige por diferencia de inventario, el empleado de depsito se encarga de recibir y enviar la mercadera y realizar los controles respectivos, no se realiza informe de recepcin de mercadera sino que ingresa directamente al stock sin control por otro departamento. No existen puntos de pedido o stock mnimo, o sea que la mercadera nunca est disponible en tiempo oportuno. No existen controles de inventario fsico mensuales y es este mismo departamento el que hace el pedido de las compras. D) Servicio contable: Este servicio que se contrata a terceros se encarga de realizar el balance anual de la empresa, llevar los libros correspondientes, liquidar el IVA, convenio multilateral y el impuesto a las ganancias, fue contratada para esto. E) Sector personal: El personal tenia una remuneracin fija salvo los del departamento de ventas que era en base a comisiones sobre ventas, las cuales eran calculadas por el gerente del sector pero sin llevar control de si la factura haba sido anulada o si se haba cobrado o no, o si el margen adicional sobre ventas era el correcto. No haba control del horario de entrada o salida del personal, tampoco se pagaban horas extras. La empresa contaba con un sistema de informacin que empezaba a tener deficiencias. Primero el sistema no contemplaba la creacin de facturas en dlares, permita el acceso al sistema de todas las personas de la empresa sin restriccin alguna, lo que poda provocar la adulteracin de datos. Adems en el tema inventarios no permita fijar los precios unitarios en trminos de cada producto, y en lo referente a servicios no les asignaba costo alguno. Si la

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factura de compras de mercaderas estaba mal cargada no se poda corregir en la parte de inventario y se deban realizar ajustes pero que no tocaban inventario, teniendo siempre un desfasaje entre lo que me sala del sistema y lo que tena en el recuento, con la consiguiente prdida de tiempo para encontrar a qu se deba. No permite la creacin de puntos de stock mnimo. Adems la empresa no llevaba ningn tipo de control con respecto a la conservacin de la informacin dentro del sistema de informacin, no realizaba back-up por ejemplo. Toda sta situacin produjo que la empresa sufriera una estafa proveniente del departamento de servicio tcnico, ya que al no llevarse controles cruzados entre este sector y otro de la empresa, hacia difcil el control de la mercadera, y como la empresa se maneja con diferencia de inventario carga todo al costo lo que hace muy difcil detectar si hay subvaluacion u omisin de activos. Esto bsicamente se debi a que la compaa segua manteniendo la misma estructura, polticas y controles que cuando haba empezado, con la nica diferencia que la empresa haba crecido y mucho. La compaa se agrand no solo en cunto a personal sino tambin en departamentos, estructura fsica y la incorporacin de venta de equipos, todo lo que hacia necesario un cambio que los directivos no supieron ver. Fue a partir de ese momento que los socios decidieron realizar un cambio estructural en la compaa y se creo el departamento de auditoria interna para establecer nuevos lineamientos en los controles, asignacin de nuevas funciones en los diferentes departamentos, creacin de informacin para que la toma de decisiones se haga en tiempo y forma oportunos. 6.2-Incorporacin del departamento de auditoria interna. El departamento de auditoria interna estaba formado por dos Contadores Pblicos y dos ayudantes estudiantes de Ciencias Econmicas. Primero se detallar los controles implementados en los diferentes departamentos de la empresa y luego de la labor del departamento de auditoria interna. A) Departamento de ventas: Los controles que se establecieron fueron los siguientes: Ante el pedido de un cliente se confecciona una nota de pedido, prenumerada internamente, que debe estar autorizada por el gerente del sector o por el auditor interno; en dicha nota se establece la condicin de pago, si es cheque se averiguan los antecedentes del cliente llamando a bancos, a otros proveedores, esta funcin la realiza el departamento de Administracin. Los lmites de crditos son autorizados por el gerente de ventas en base a la antigedad del cliente, averiguaciones sobre su situacin financiera y econmica.

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Los vendedores cobran las comisiones en base a las ventas cobradas y no a las ventas realizadas como antes se hacia. Luego de confeccionada la nota de pedido por el vendedor, el departamento de Administracin carga la factura al sistema, esta factura debe tener el sello de aprobado por el auditor interno, quien compara la factura con la orden de pedido formulada y si todo est bien sella ambos comprobantes y los devuelve al departamento de administracin para que emitan la factura original. Luego al momento de la liquidacin de ingresos brutos las facturas pasan por una segunda revisin por parte de un empleado del departamento de auditoria interna quien controla que lo cargado al sistema de informacin sea lo correcto. B) Departamento de Administracin: Este departamento es el encargado de realizar las cobranzas, llamar a los clientes, verificando los saldos por medio del sistema que tiene un alto grado de confianza y circularizando a los clientes para que confirmen dicho saldo; adems es el quien carga las cobranzas al sistema. Los recibos estn prenumerados de imprenta. Las compras son cargadas al sistema por otro empleado de administracin y deben estar aprobadas con un sello por el auditor interno, quien verifica la factura con la o. de compra y con los datos cargados al sistema por el departamento de almacenes, despus del cierre de fin de mes se hace una segunda revisin de las facturas al momento de la liquidacin de IVA por un empleado del departamento de auditoria quien las controla con lo que sale del sistema de informacin. Los pagos a proveedores son ingresados al sistema por la persona encargada de registrar las cobranzas. Los pagos a proveedores se realizan con cheque en caso de compras cuyo importe es significativo y las compras menores con plata del fondo fijo. Los cheques son confeccionados por este departamento, autorizados y firmados por el gerente administrativo o por el auditor interno, cuya firma fue registrada en el banco. La reposicin del fondo fijo se sigue realizando con fondos de la caja del gerente del sector, pero el auditor interno lleva un control de la planilla de fondo fijo con los comprobantes de compras y autorizo la reposicin., adems se realizan por parte del departamento de auditoria interna arqueos de caja sorpresivos. Se establecieron controles con respecto a los depsitos y extracciones bancarias, el empleado de ste departamento realiza todos los das una conciliacin bancaria que compara con el extracto bancario pedido al banco, luego se la entrega al auditor para que ste la controle; adems este control se estableci para que los directivos sepan con los fondos que cuentan y evitar que la empresa quede en descubierto, con los costos que eso le ocasiona a la compaa.

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C) Servicio tcnico: En ste departamento fue dnde se produjo la estafa, el gerente fue despedido y el encargado de almacenes despedido y en su lugar entr un nuevo empleado y sigue habiendo tres tcnicos. Los controles que se establecieron fueron los siguientes: El encargado de depsito sigue siendo quien recibe y enva la mercadera. Al llegar la mercadera sta persona se encarga de controlar que lo que dice el remito sea lo que efectivamente hay y firma el remito, luego confecciona un informe de recepcin, una copia la enva al departamento de auditoria interna, con la otra copia ingresa las mercaderas al sistema, que luego son controladas por el auditor interno al momento de autorizar el pago de la factura. Se establecieron tomas de inventario fsico mensual, por lo cual ese da no se puede facturar ni realizar ninguna compra de mercaderas. Se establecieron puntos de pedido o stock mnimo, lo cual mejor el tema de tener mercadera en tiempo y forma oportuna, cuando la mercadera llega al punto de stock mnimo, ste departamento confecciona una orden de pedido que se enva al gerente de ventas para ser autorizada y l mismo se encarga de realizar los pedidos de materiales, eligiendo al proveedor por cotizaciones enviadas por fax, teniendo en cuenta bonificaciones por cantidad, mejores precios, descuentos por pago contado, optando por el proveedor que ms lo beneficie. Por ltimo, la compaa estableci un sistema de back-up que es un archivo dentro del servidor que me permite guardar las operaciones hechas todos los das, y en caso de que el sistema falle y borre la informacin, la informacin sigue estando, permitiendo a la empresa evitar los costos que producira la recarga de toda la informacin perdida. D) Sector personal: Los empleados de la empresa empezaron a ser ms controlados, en cuanto al tema horarios se estableci una planilla para los horarios de entrada que deba ser firmada por todos los sectores, dos faltas seguidas significaba un ausente y la prdida del premio. Las compras de librera se restringieron y cuando un departamento necesitaba algo de librera deba firmar una planilla en poder del auditor con lo que retiraba y de que departamento era. En cuanto a los vendedores las comisiones empezaron a ser revisadas por una persona del departamento de auditoria que controlaba las comisiones con un listado de ventas sacado del sistema de informacin contra el listado de compras sacado tambin del sistema. Todos los empleados de todos los sectores al terminar el da deban completar una planilla con las tareas realizadas y enviarla al gerente del sector con una copia al departamento de auditoria interna. La compaa no brinda planes de desarrollo profesional (ascensos, incentivos por buen trabajo, etc.) ni cursos de capacitacin.

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E) Departamento de auditoria interna: Este departamento es el encargado de revisar los controles implementados que ya detall, adems se estableci la confeccin de balances mensuales para ayudar a la toma de decisiones ms rpida de parte de la gerencia, ste balance era revisado por un empleado del departamento y supervisado por el auditor. En la revisin del balance las principales reas crticas de la empresa son: - Disponibilidades: Bsicamente el control en sta cuenta era para verificar que el saldo no fuera negativo, se compara lo que estaba en el balance con lo registrado en el sistema y con lo que hay en la caja, y si era negativo se deba aprobar el aporte de los socios, con la firma de alguno de los dos gerentes. -Bancos: Para verificar sta cuenta se confecciona una conciliacin bancaria, con los listados que me da el banco a fin de mes y un listado de saldos contables que saca el sistema; luego se compara se nmero con el del balance, si da diferencia se empiezan a ver los movimientos del mes en cuanto a comisiones por cheques rechazados que no fueron registradas, o cobranzas imputadas en caja cuando en realidad pertenecen a cheques, etc. -Cuentas por cobrar: En sta cuenta se verifica el importe que sale del balance con el que tira el sistema, las diferencias pueden deberse a errores de registracion bsicamente. En este rubro se encuentran los cuentas a cobrar pendientes por operaciones hechas con tarjeta de crdito, lo que debe verificarse con los cupones que se depositaron versus el importe registrado contablemente. -Recaudaciones a depositar: En ste rubro se verifica que lo que est registrado contablemente coincida con lo que tengo en la cartera de cheques pendientes, previo a eso como el balance del mes es cerrado con un mes de atraso y el sistema no me saca los cheques pendientes al cierre del mes sino a la fecha que tiro el listado, se hace un roll back (reconstruccin hacia atrs) para llegar al cierre del mes, luego se lo compara con lo que hay en la cartera y lo registrado contablemente. - Bienes de cambio: En ste rubro se controla que la cuenta mercaderas en transito aparezca con saldo cero en el balance, que las mercaderas registradas contablemente coincidan con lo que hay en stock y con lo registrado en el sistema. -Cuentas por pagar: En sta cuenta se verifica que lo registrado contablemente sea lo mismo que lo que sale del sistema de informacin, las diferencias se deben generalmente a errores en la imputacin de cuentas. -Cargas fiscales: En ste rubro se controlan las cuentas de sueldos y cargas sociales coincidan con lo depositado en el banco en la cuenta sueldos y lo pagado a la Afip en concepto de cargas sociales. Tambin se verifica que se haya hecho la previsin para sueldo anual complementario y el clculo de acuerdo al porcentaje establecido por la compaa. Tambin las cuentas de impuestos como ser IVA e ingresos brutos se controla que lo registrado contablemente coincida con lo que se pag.

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Por ltimo una vez detectados los errores, efecta los ajustes y queda para revisin del auditor interno, quien se encarga de aprobarlos y luego recin se registran. Adems ste departamento se encarga de la liquidacin del impuesto al valor agregado y convenio multilateral, verificando que estn todos los comprobantes de retenciones y percepciones tanto de IVA como de Ingresos Brutos, adems realiza la liquidacin de retenciones de ganancias verificando que estn sus respectivos comprobantes, tareas antes realizadas por el estudio contable externo a la empresa, tambin es el encargado de confeccionar el balance anual. Los nicos servicios por contratacin externa que sigue manteniendo la compaa es para la firma del balance. Se implementaron reuniones quincenales entre ste departamento y los directivos de la empresa, para que los auditores comuniquen y muestren a la gerencia los avances e informes obtenidos por el departamento; contestar dudas de los directivos y establecer nuevas o reforzar las metas y objetivos a alcanzar, evaluar la situacin financiera de la empresa, etc. 6.4-Implantacin del sistema de informacin contable. La implantacin del sistema de informacin contable es realizada por un Contador Pblico perteneciente al rea de servicio tcnico. El Contador Pblico al realizar la implantacin realiza los siguientes controles: 1) Relevamiento y documentacin: De la contabilidad general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, tesorera y valores a depositar, cobranzas, pagos, cuentas bancarias, inventarios, compras y facturacin. 2) Relacin circuitos y serie del programa a implementar: Con respecto a los tems detallados anteriormente. 3) Preparacin de prototipo funcional: Que es la instalacin de las aplicaciones. 4) Configuracin: Configuracin del sistema, de la compaa, de la contabilidad general y de la unidad de medida. 5) Conversin plan de cuentas migracin: Definicin y pruebas en primer lugar, luego se hace la migracin de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, procesamiento de ordenes de venta, mltiples medios de pago/cobro, seguridad, procesamiento avanzado de compras. 6) Personalizacin del sistema: a) Entorno de paletas, pantallas, rutinas y tareas. b) Reportes: de IVA ventas, IVA compras, IB convenio multilateral, libro diario, balance general, estado de resultados, recibo, orden de compra, factura, nota de crdito, certificados de retencin, pedido factura pro-forma, listado de retenciones.

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7) Conversin de datos definicin y pruebas: Esta parte del proceso se divide en la conversin de archivos maestros como ser clientes, proveedores e inventarios; archivos transaccionales como son los saldos contables, cuenta corriente de clientes y proveedores, cantidades en inventario y valores en cartera; los circuitos financieros en donde intervienen la contabilidad y los presupuestos; los circuitos de ventas donde estn las cuentas por cobrar, facturacin y cobranzas; los circuitos de compras como ser cuentas por pagar, pagos y compras; circuitos de inventarios y circuitos de tesorera donde tenemos tesorera, valores a depositar y las cuentas bancarias. 8) Pruebas funcionales: Que son las pruebas individuales por circuito, los ajustes, las pruebas a integrar, los ajustes finales y la aprobacin de las pruebas. 9) Instalacin estaciones de trabajo: configurar cada terminal y definir las restricciones de acceso con respecto a cada usuario. 10) Post produccin: Es el soporte que se brinda despus de instalado el sistema a los usuarios del mismo. El sistema de informacin ya est implementado pero no est puesto en funcionamiento, sino que sigue funcionando al mismo tiempo el antiguo sistema de informacin, debido a que la compaa quiere asegurarse que los datos cargados en el mismo no sufran desvos o distorsiones por problemas ajenos al conocimiento de la compaa. Por eso la empresa carga las operaciones en los dos sistemas al mismo tiempo y luego el departamento de auditoria interna al cierre de cada mes, tira ambos balances, asientos de diarios y ajustes hechos en el respectivo mes de los dos sistemas y empieza a analizar las diferencias, esto le insume a este departamento mas tiempo y mayores costos debido a la necesidad de mayor cantidad de horas trabajadas por empleado. Las comunicaciones entre los miembros de la compaa son a travs de correo interno (va e-mail), as como las tareas a ejecutar por cada uno de los empleados son comunicadas por este medio. 6.5-Sugerencias para mejorar los puntos dbiles de la empresa actualmente. Uno de los problemas que presenta la empresa actualmente es que el auditor interno esta cumpliendo una doble funcin, en parte como auditor interno que es su tarea y como gerente administrativo, ya que como se mostr cuando se hizo referencia a los controles implantados en cada uno de los departamentos, la mayora de las tareas de cada sector o departamento son supervisadas por el, esto pienso que se debe, en parte, a la falta de autoridad o cumplimiento de sus tareas por parte de los gerentes de la empresa. Esto ocasiona que el auditor desatienda sus funciones principales (llevar los controles implantados, supervisar el trabajo de sus colaboradores, etc.) y se encargue de tareas que a l no le interesan. Esto se ve agravado porque el auditor no delega tareas en otras

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personas y mantiene una estructura bastante burocrtica y formal en cuanto a documentacin. Se llega a la conclusin que una de las formas para que el auditor pueda ir liberndose de esta funcin es a travs de la adopcin del managment participativo, es decir que empiece a delegar las funciones en empleados de los diferentes departamentos que l est supervisando y luego a fin de mes o por semana, al principio de la adopcin de este modelo, ir realizando una revisin de lo efectuado, y as ir con el tiempo desentendindose del tema; de esta manera por ejemplo puede incentivar a los empleados ofrecindoles premios por productividad, si el trabajo asignado sale bien o poner niveles de ascenso por etapas cumplidas. De esta manera soluciona dos problemas, uno que el poco a poco se va liberando de esta funcin y por segundo los empleados de la compaa estarn mas motivados para hacer su trabajo debido a los incentivos laborales ofrecidos, la mayor participacin y responsabilidad en las tareas, mayo flexibilidad, etc. La implantacin de ste mtodo requiere incurrir en costos de capacitacin del personal que ser responsable de las tareas del auditor. Por ltimo otro de los controles que se considera importante deben mejorarse es en el departamento de administracin, la persona encargada del manejo de fondos y de la caja chica es la misma que ingresa las cobranzas al sistema, no existe en ste sector control por oposicin; la encargada de ingresar los recibos al sistema debera ser otra persona del departamento de administracin. La reposicin del fondo fijo debera ser hecha con un cheque y no en efectivo.

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