UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP PR-REITORIA DE GRADUAO NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEaD

Empreendedorismo
Livro-texto EaD

Natal/RN 2010

DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP Reitoria Smela Soraya Gomes de Oliveira Pr-Reitoria de Graduao e Ao Comunitria Sandra Amaral de Arajo Pr-Reitoria de Pesquisa, Extenso e Ps-Graduao Aaro Lyra

NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP Coordenao Geral Barney Silveira Arruda Luciana Lopes Xavier Coordenao Pedaggica Edilene Cndido da Silva Coordenao de Produo de Recursos Didticos Michelle Cristine Mazzetto Betti Coordenao de Produo de Vdeos Bruna Werner Gabriel Coordenao de Logstica Helionara Lucena Nunes Reviso de Linguagem e Estrutura em EaD Priscilla Carla Silveira Menezes Thalyta Mabel Nobre Barbosa rsula Andra de Arajo Silva Apoio Acadmico Flvia Helena Miranda de Arajo Freire Assistente Administrativo Eliane Ferreira de Santana Gabriella Souza de Azevedo Gibson Marcelo Galvo de Sousa Giselly Jordan Virginia Portella

L833e Lohn, Vanderlia Martins. Empreendedorismo / Vanderlia Martins Lohn. Natal: [s.n.], 2010. 248p. : il. ; 20 cm

1. Empreendedorismo. I. Ttulo.

RN/UnP/BCSF

CDU 658

Vanderlia Martins Lohn

Empreendedorismo
Livro-texto EaD

Natal/RN 2010

EQUIPE DE PRODUO DE MATERIAL DIDTICO Delinea Tecnologia Educacional Coordenao Pedaggica Margarete Lazzaris Kleis Coordenao de Editorao Charlie Anderson Olsen Larissa Kleis Pereira Reviso Gramatical e Linguagem em EaD Simone Regina Dias Diagramao Regina C. Cortellini Ilustraes Alexandre Beck Coordenao de Produo de Recursos Didticos da UnP Michelle Cristine Mazzetto Betti Ilustrao do Mascote Lucio Masaaki Matsuno

VANDERLIA MARTINS LOHN

Ol! Sou graduada em Administrao (2001) pela Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, com titulao de Especialista em Responsabilidade Social e Gesto do Terceiro Setor pela Faculdade Estcio de S em 2006 e Mestre em Engenharia e Gesto do Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina em 2009. Atuo como professora do Curso de Administrao da Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI nas disciplinas de Administrao de Vendas, Responsabilidade Social, Administrao de Varejo e Tpicos em Administrao no ensino presencial. E tambm sou professora do Curso de Administrao a distncia nas disciplinas de Prticas Empreendedoras e Tpicos Especiais. Atuo ainda como coordenadora de projetos de extenso e como consultora de administrao e projetos sociais.

CONHECENDO O AUTOR

EMPREENDEDORISMO
O mundo vem atravessando eras e ondas, muitas j mencionadas no cotidiano do mercado e noticirios e outras ainda vamos descobrir no decorrer de nosso Curso. Cada passo e cada encadeamento da nossa caminhada de vida, de certa forma, refletem etapas do nosso crescimento pessoal e profissional e descobertas sobre novas informaes e oportunidades. Em um momento de grave crise no mundo, como diz Chr (2008), invariavelmente o maior inimigo do empreendedor ele mesmo. Ou seja, sua autoconfiana, conhecimento do segmento no qual est inserido, capacidade de comunicao e persuaso, alm da informao, da tecnologia e do conhecimento constituem hoje a real fonte de potncia das organizaes bem desenvolvidas e posicionadas no mercado. Assim, caro(a) aluno(a), iniciamos o nosso bate-papo apresentando a disciplina de Empreendedorismo, que tem por objetivo definir conceitos importantes de negcios para a iniciao empresarial do empreendedorismo e apresentar a voc o importante papel do empreendedor para o crescimento sustentvel da sociedade, analisando as geraes futuras e o crescimento econmico, social e ambiental. A disciplina abordar com nfase as temticas de estudos empresariais, o papel do empreendedor na sociedade e na organizao, o perfil do empreendedor e a apresentao da ferramenta plano de negcio. O estudo da disciplina est dividido em oito captulos. Os captulos 1 e 2 tm por objetivo apresentar, bem como definir o negcio e ideias, trazendo exemplos de empreendedorismo no contexto organizacional e na sociedade de abertura do prprio negcio, destacando os temas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel. Os captulos 3 e 4 j contemplam o estudo do perfil do empreendedor, bem com as suas principais caractersticas, alm de apresentar alguns tipos de perfil empreendedor e carreira

CONHECENDO A DISCIPLINA

que se pode desenvolver orientada para o empreendedorismo. O captulo 4 tambm abordar estudos sobre o intraempreendedor, aquele indivduo que tem caractersticas de empreendedor mas no possui o seu prprio negcio e desenvolve o seu talento em organizaes como funcionrio. J os captulos 5 e 6 apresentam o termo empreendedorismo no contexto coorporativo, destacando estratgias que podem agregar valor ao cliente e a atuao e perfil do empreendedor no processo visionrio de um negcio. E, por fim, os captulos 7 e 8 contemplam os temas referentes criatividade e oportunidades de negcios e a ferramenta plano de negcio, que tem uma grande importncia na iniciao de um negcio prprio, apresentando alguns exemplos para elaborao do plano. Estas sero as temticas que aqui vamos estudar e com grande prazer que trabalharei esta disciplina. Acredito que o diferencial do negcio est no perfil do empreendedor, bem como nas ideias e oportunidades de negcio identificadas e avaliadas

CURSO: NEaD - DISCIPLINAS DE GRADUAO A DISTNCIA DISCIPLINA: EMPREENDEDORISMO PROF. AUTOR: VANDERLIA MARTINS LOHN MODALIDADE: A DISTNCIA

2 EMENTA
Iniciao empresarial. O empreendedor e sua importncia para a sociedade. O perfil do empreendedor de sucesso. Atividade empreendedora como opo de carreira. Empreendedorismo corporativo. O empreendedor e o processo visionrio. Oportunidades de negcios. Criatividade. Fatores crticos de sucesso do empreendedor no contexto brasileiro.

3 OBJETIVOS
Definir conceitos importantes de negcios para a iniciao empresarial do empreendedorismo. Apresentar ao acadmico o importante papel do empreendedor para o crescimento sustentvel da sociedade, analisando as geraes futuras e o crescimento econmico, social e ambiental. Desenvolver nos acadmicos o esprito empreendedor, com vistas a identificar potenciais empreendedores e oportunidades de negcios como alternativas de carreira. Identificar os fatores crticos de sucesso do empreendedor no contexto brasileiro. Propiciar o estudo e anlise do plano de negcio, ferramentachave para o sucesso do negcio.

4 HABILIDADES E COMPETNCIAS
Agir de forma tica e transparente na iniciao empresarial. Saber avaliar o papel do empreendedor no crescimento econmico, social e ambiental da sociedade. Avaliar oportunidades de negcios.

PLANO DE ENSINO

1 IDENTIFICAO

 Avaliar os riscos de abrir um negcio prprio. Identificar as caractersticas de um empreendedor de sucesso. Desenvolver as capacidades de iniciativa, criatividade e visionria da carreira profissional. Saber avaliar um plano de negcio, bem como calcular os riscos e trabalhar em sintonia com o mercado.

5 VALORES E ATITUDES
A disciplina de Empreendedorismo destaca como valores e atitudes o comportamento tico e humano que o acadmico deve formar como profissional e cidado de uma organizao chamada Vida, que objetiva o crescimento econmico, social e ambiental de uma determinada comunidade e sociedade. Destaca-se a responsabilidade social de cada cidado em relao ao meio no qual est inserido e na formao da cultura organizacional.

6 CONTEDOS PROGRAMTICOS
UNIDADE I Iniciao empresarial. O empreendedor e sua importncia para a sociedade. O perfil do empreendedor de sucesso. Atividade empreendedora como opo de carreira. UNIDADE II Empreendedorismo coorporativo. O empreendedor e o processo visionrio. A criatividade e as oportunidades de negcios. Plano de negcio e os fatores crticos de sucesso do empreendedor.

7 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Utilizao de material didtico impresso (livro texto). Interao atravs do Ambiente Virtual de Aprendizagem. Utilizao de material complementar (sugesto de filmes, livros, sites, msicas, ou outro meio adequado realidade do aluno).

8 ATIVIDADES DISCENTES
Pontualidade e assiduidade na entrega das atividades propostas no material didtico impresso (livro-texto) e solicitadas pelo tutor, no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Realizao das avaliaes presenciais obrigatrias.

9 PROCEDIMENTOS DE AVALIAO
A avaliao ocorrer em todos os momentos do processo ensino-aprendizagem considerando: leitura do de material didtico impresso (livro texto); interao com tutor atravs do Ambiente Virtual de Aprendizagem; realizao de atividades propostas no material didtico impresso (livro texto) e/ou pelo tutor no Ambiente Virtual de Aprendizagem; aprofundamento de temas em pesquisa extra material didtico impresso (livro texto).

10 BIBLIOGRAFIA 10.1 BIBLIOGRAFIA BSICA

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendedorismo e viabilizao de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. 3.ed. So Paulo: Saraiva, 2008. 281p. DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8.ed. So Paulo: Pearson Makron Books, 2005. 368p. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 293p. 9 reimp.

10.2 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

DOLABELA, F. O segredo de Lusa: uma idia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. 299p. PEREIRA, H. J. Criando seu prprio negcio. Braslia: SEBRAE, 1995. 316p.

10.3 BIBLIOGRAFIA INTERNET

SEBRAE. http://www.sebrae.com.br EMPREENDEDOR. http://www.empreendedor.com.br

Captulo 1 - Estudo empresarial ................................................................. 17 1.1 Contextualizando ........................................................................................................... 17 1.2 Conhecendo a teoria..................................................................................................... 18 1.2.1 De nio de negcio ......................................................................................... 18 1.2.2 De nio de estratgia ...................................................................................... 21 1.2.3 A organizao no contexto social .................................................................. 23 1.2.4 De nio de empreendedorismo.................................................................. 27 1.2.5 Abrindo o seu prprio negcio ...................................................................... 31 1.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 35 1.3.1 Resolvendo............................................................................................................. 36 1.4 Para saber mais ............................................................................................................... 37 1.5 Relembrando ................................................................................................................... 38 1.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 38 Onde encontrar ...................................................................................................................... 40 Captulo 2 - O empreendedor e sua importncia para a sociedade ........ 41 2.1 Contextualizando ........................................................................................................... 41 2.2 Conhecendo a teoria..................................................................................................... 42 2.2.1 O papel do empreendedor na sociedade ................................................... 42 2.2.2 De nio de sociedade ..................................................................................... 44 2.2.3 O empreendedor social ..................................................................................... 46 2.2.4 A contribuio do empreendedor para o crescimento econmico .. 51 2.2.5 A contribuio do empreendedor para o crescimento social ............. 53 2.2.6 A contribuio do empreendedor para o desenvolvimento sustentvel...................................................................... 55 2.2.7 Empreendedorismo e responsabilidade social ......................................... 57 2.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 61 2.3.1 Resolvendo............................................................................................................. 63 2.4 Para saber mais ............................................................................................................... 64 2.5 Relembrando ................................................................................................................... 65 2.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 65 Onde encontrar ...................................................................................................................... 66 Captulo 3 - O per l do empreendedor de sucesso ................................... 69 3.1 Contextualizando ........................................................................................................... 69 3.2 Conhecendo a teoria..................................................................................................... 70 3.2.1 O per l do empreendedor de sucesso......................................................... 70 3.2.2 Caractersticas do empreendedor ................................................................. 74 3.2.3 Tipos de empreendedores ................................................................................ 80 3.2.4 Per l do empreendedorismo no Brasil ........................................................ 82 3.2.5 As mudanas no per l do empreendedor .................................................. 85 3.2.6 O empreendedor e a capacitao tcnica .................................................. 87 3.3 Aplicando a teoria na prtica ..................................................................................... 89 3.3.1 Resolvendo............................................................................................................. 93 3.4 Para saber mais ............................................................................................................... 94 3.5 Relembrando ................................................................................................................... 95 3.6 Testando os seus conhecimentos ............................................................................. 96 Onde encontrar ...................................................................................................................... 97

SUMRIO

Captulo 4 - Atividade empreendedora como opo de carreira................................. 99 4.1 Contextualizando .................................................................................................................................... 99 4.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................100 4.2.1 Atividade empreendedora e carreira...................................................................................100 4.2.2 Informaes essenciais para atividade de empreendedor ..........................................106 4.2.3 Carreira orientada para o empreendedorismo ................................................................111 4.2.4 Sou empreendedor? ..................................................................................................................113 4.2.5 Situaes do negcio prprio ................................................................................................115 4.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................119 4.3.1 Resolvendo....................................................................................................................................121 4.4 Para saber mais ......................................................................................................................................122 4.5 Relembrando ..........................................................................................................................................123 4.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................124 Onde encontrar .............................................................................................................................................127 Captulo 5 - Empreendedorismo corporativo..............................................................129 5.1 Contextualizando ..................................................................................................................................129 5.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................130 5.2.1 A abrangncia do termo empreendedorismo corporativo .........................................130 5.2.2 O empreendedorismo nas organizaes ...........................................................................135 5.2.3 O intraempreendedor ...............................................................................................................137 5.2.4 O empreendedor corporativo ................................................................................................141 5.2.5 O empreendedorismo como estratgia de gesto ........................................................144 5.2.6 O empreendedorismo como estratgia de agregar valor ao cliente .......................146 5.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................149 5.3.1 Resolvendo ...................................................................................................................................150 5.4 Para saber mais ......................................................................................................................................151 5.5 Relembrando ..........................................................................................................................................152 5.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................153 Onde encontrar .............................................................................................................................................154 Captulo 6 - O empreendedor e o processo visionrio ...............................................157 6.1 Contextualizando ..................................................................................................................................157 6.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................158 6.2.1 Processo visionrio ....................................................................................................................158 6.2.2 Processo visionrio na organizao .....................................................................................163 6.2.3 Motivao no processo visionrio ........................................................................................166 6.2.4 O empreendedor e a liderana ..............................................................................................169 6.2.5 Tipos de liderana .......................................................................................................................171 6.2.6 A liderana e o processo visionrio no per l empreendedor.....................................175 6.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................176 6.3.1 Resolvendo....................................................................................................................................179 6.4 Para saber mais ......................................................................................................................................180 6.5 Relembrando ..........................................................................................................................................181 6.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................182 Onde encontrar .............................................................................................................................................183

Captulo 7 - A criatividade e as oportunidades de negcios......................................185 7.1 Contextualizando ..................................................................................................................................185 7.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................186 7.2.1 Criatividade e oportunidades de negcios .......................................................................186 7.2.2 Diferenciando ideias e oportunidades................................................................................188 7.2.3 Ideia e criatividade .....................................................................................................................192 7.2.4 Caractersticas de criatividade ...............................................................................................197 7.2.5 Reconhecendo as oportunidades no empreendedorismo .........................................200 7.2.6 Tipos de oportunidades de negcios ..................................................................................203 7.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................205 7.3.1 Resolvendo....................................................................................................................................207 7.4 Para saber mais ......................................................................................................................................207 7.5 Relembrando ..........................................................................................................................................209 7.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................209 Onde encontrar .............................................................................................................................................211 Captulo 8 - Plano de negcios e os fatores crticos de sucesso do empreendedor ......................................................................................213 8.1 Contextualizando ..................................................................................................................................213 8.2 Conhecendo a teoria............................................................................................................................214 8.2.1 Conceitos de plano de negcio .............................................................................................214 8.2.2 Informaes importantes do negcio.................................................................................217 8.2.3 Etapas do plano de negcio ...................................................................................................221 Dados gerais da empresa ........................................................................................................................................... 221 Identi cao ................................................................................................................................................................... 221 Anlise interna e externa da empresa postura estratgica ........................................................................ 222 Plano de marketing ...................................................................................................................................................... 223 Plano nanceiro ............................................................................................................................................................. 224 8.2.4 Fatores crticos de sucesso do empreendedor.................................................................225 8.2.5 A construo de um plano de negcio ...............................................................................227 8.3 Aplicando a teoria na prtica ............................................................................................................233 8.3.1 Resolvendo....................................................................................................................................236 8.4 Para saber mais ......................................................................................................................................236 8.5 Relembrando ..........................................................................................................................................237 8.6 Testando os seus conhecimentos ....................................................................................................237 Onde encontrar .............................................................................................................................................239 Referncias......................................................................................................................................................241

CAPTULO 1
ESTUDO EMPRESARIAL 1.1 Contextualizando
Na era da informao, como est sendo chamada, indivduos e organizaes esto cada vez mais conscientes de que uma informao que responda a uma necessidade ou questo estratgica de um negcio de forma completa tem muito valor a um empreendimento. O empreendedor no perde oportunidades e pode concentrar seus esforos no que realmente importante e necessrio. Temos convivido com exemplos de negcios de sucesso e tambm de insucesso nos ltimos anos. Muitos exemplos, principalmente os de sucesso, so reconhecidos por terem o empreendedor como uma pessoa que possui uma viso do futuro ampla, que assume riscos e utiliza a criatividade e a inovao para identificar oportunidades de negcios em ambientes muitas vezes no muito favorveis a negcios. Negcios marcados pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e com alto nvel de conscincia do ambiente em que vivem, usando-o para detectar oportunidades de negcios. Lano a voc uma pergunta para iniciarmos a nossa aula: quantos j empreendem por conta prpria e quantos desejam fazer isso no futuro? Se voc deseja empreender no futuro, tem ideia sobre que tipo de negcio escolher? Ao final deste captulo, esperamos que voc: saiba definir um negcio; identifique a diferena entre negcio e empresa; defina o que estratgia; identifique o papel da empresa no contexto social; saiba definir empreendedorismo.

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Captulo 1

1.2 Conhecendo a teoria

1.2.1 Denio de negcio
Podemos iniciar o nosso estudo com essa grande pergunta: o que um negcio? O papa da Administrao, Peter Drucker, na dcada de 70, j descrevia que o sucesso de um negcio no depende da inspirao ou somente da ideia, mas de estudo rduo, ou seja, um ato de vontade e pesquisa sobre o mercado em que se pretende atuar. Assim como a pesquisa pode resultar na inveno de um produto, servio e at mesmo um negcio, tambm pode haver, ou precisa haver uma busca premeditada de oportunidades para inovar. Assim, comeamos a definio de negcio com a viso de alguns autores importantes da nossa disciplina, mas antes importante realizar outra pergunta: o que leva um indivduo a querer abrir o seu prprio negcio? Chr (2002), um autor que ser muito mencionado no nosso estudo, descreve dois motivos importantes para essa deciso: aps a demisso da empresa em que trabalhava quando abrir o prprio negcio pode ser uma alternativa de trabalho e sustento e, em algumas situaes, a dificuldade em conseguir uma recolocao profissional no mercado de trabalho; outro motivo interessante que, na grande maioria dos casos, o que leva abertura do negcio prprio o sonho de abrir um negcio, que geralmente um sonho antigo, alimentado pelo desejo de independncia, de autonomia, de ser dono do prprio nariz, alm da prosperidade financeira. Mas voltando nossa primeira pergunta: o que um negcio? Podemos descrever algumas vises diferentes que levam ao mesmo conceito. Na rea econmica, negcio descrito como uma organizao, que gerenciada ou administrada por um grupo de pessoas cujo objetivo consiste em captar recursos financeiros, por meio da venda de um produto ou servio, para gerar lucro e consequente circulao de capital ou dinheiro entre a economia e uma sociedade.

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Captulo 1

Outros pensadores, principalmente da rea das cincias humanas e sociais, j entendem negcio como um conjunto de pessoas que visam o processamento de informaes e conhecimentos para a construo de um produto ou servio para satisfazer s necessidades de um determinado pblico, inserido numa sociedade que busca a sobrevivncia de uma forma sustentvel e socialmente correta. Mais uma questo importante analisarmos. Ser que realizamos a pergunta: qual o negcio que pretendo ter? Ou ainda, qual o nosso negcio? Segundo o nosso papa da Administrao, Peter Drucker (2002), a questo que essa pergunta geralmente no realizada, e quando realizada, descrevese de forma muito rpida e sem uma anlise consistente sobre o negcio, levando, na grande maioria das vezes, a um fracasso do empreendimento.

SAIBA QUE

A falta de uma reflexo e anlise dessas perguntas levam falncia muitas empresas e, em alguns casos, geram at a separao de algumas famlias e scios.

Um ponto relacionado definio do negcio est muito ligado ao ramo em que se deseja empreender. Ou seja, quero empreender, mas no sei em que ramo devo seguir. E a comeamos a pensar...

REFLEXO
Como algum pode desejar empreender se no tem ideia alguma do negcio? A vontade de empreender no estaria necessariamente ligada a uma oportunidade especfica? Ou ainda: ser que possvel empreender em um ramo incerto e que ainda no conheo?

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Captulo 1

Chr (2008) explica que essas perguntas podem ser respondidas analisando-se o comportamento das pessoas envolvidas no negcio. E deve-se questionar os quesitos: quero a liberdade de ter um negcio prprio? Qual tipo de motivao leva a esse querer? O querer ter um negcio prprio leva a realizaes que me orgulhem ou orgulhem os outros? Chamo sua ateno para o seguinte fato: ao decidir abrir um negcio, faz-se necessrio ao futuro empreendedor realizar um autoconhecimento, ou seja, antes de tudo, realizar uma reflexo sobre o que gosta, o que o incomoda, o que adora fazer, suas habilidades, suas fragilidades, o que espera dessa nova etapa de vida, o que espera do seu futuro, dentre outros questionamentos que o levem ao estudo do seu eu interior. Deve-se pensar no hoje e no amanh, criar vises de futuro para si prprio e para aqueles que, por alguma razo, vo estar com voc neste negcio, como seus familiares, funcionrios, clientes e comunidade. Assim, podemos dizer que, antes de definir o negcio que pretendemos desenvolver, necessrio realizar um estudo a respeito do autoconhecimento e da viso de futuro, pois o sucesso dos empreendedores reside na extenso de si prprios. Eles somente ingressam em um negcio quando conseguem identificar a possibilidade de utilizar suas habilidades e interesses pessoais como profissionais e na forma de gerar um futuro desejado para aqueles que esto diretamente e indiretamente ligados ao seu negcio. Mas afinal, o que autoconhecimento?

CONCEITO
Autoconhecimento significa conhecer o seu Eu... saber os seus pontos fortes e fracos como pessoa e como profissional... saber as suas habilidades e fragilidades... saber como trabalhar e depender das pessoas para a sua sobrevivncia e sobrevivncia das pessoas que dependem de voc...

Definir o negcio explicitar o mbito de atuao da empresa, ou seja, o melhor caminho o conhecimento do mercado. Falar de negcio tambm resgata o trabalhar com estratgias e, principalmente, saber desenvolver e aplicar as estratgias no momento correto do empreendimento negcio. Passamos, ento, a explicar o significado de estratgia.

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Captulo 1

1.2.2 Denio de estratgia

Voc j ouviu falar na palavra estratgia? Com certeza sim, e muitas vezes ao longo de sua caminhada profissional e at mesmo pessoal, certo? A palavra estratgia hoje uma das palavras mais utilizadas no mercado e no ambiente acadmico, tendo em vista, principalmente, o momento econmico, social e ambiental que estamos vivenciando, alm de ser uma temtica muito estudada e pesquisada nas instituies de ensino superior. Ser estratgico atualmente saber como administrar ou gerenciar o ambiente interno em relao ao ambiente externo da organizao, de tal modo que, por um lado, representa uma condicionante sua atividade ou negcio, e por outro, lhe oferece oportunidades que cabe aproveitar e avaliar em relao ao seu negcio. Vamos analisar a viso de alguns autores? Andrews (2001) apresenta estratgia como um padro de decises de uma organizao que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser, a natureza da contribuio econmica e no econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidade. Estratgia corresponde ao conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico para orientar as atividades e a configurao da organizao em estudo (MARTINET, 1984).

CONCEITO
Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio, que envolve um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Estratgia um conceito multidimensional e situacional e isso dificulta uma definio consensual. O conceito de estratgia muito utilizado no estudo militar. Afinal, foi na I Guerra Mundial que o estudo de estratgia comeou a ser analisado e verificado na sua implementao, avaliando as estratgias que os soldados desenvolviam para atacar e para se defender do inimigo, ou seja,

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Captulo 1

a estratgia diz respeito ao futuro da organizao e batalha pelo futuro do pas e das pessoas ali envolvidas.

SAIBA QUE
So muitos os autores que trabalham o conceito de estratgia. Algumas definies mais restritas, outras mais abrangentes, que se centram em aspectos particulares da rea de estudo e at mesmo do segmento em anlise, mas sempre considerando os fatores mais pertinentes tomada de deciso.

Como j abordado aqui em nosso estudo, o tema estratgia hoje a ferramenta de sucesso para um negcio, considerando-se um empreendimento que j esteja bem posicionando no mercado ou um empreendimento que esteja iniciando as suas atividades. Assim, a estratgia garante o desempenho e competitividade para a empresa. A orientao estratgica descreve os fatores que levam formulao da estratgia de uma empresa. O artigo escrito por Dias, Gonalves e Garcia (2005), publicado na Revista HSM Management, destaca tpicos importantes para a prosperidade do ambiente interno de uma organizao: estabelecer uma estrutura interna capacitada a atender seus objetivos de desempenho, bem como de monitorar as aes da concorrncia; antecipar os movimentos da concorrncia e a perspectiva de clientes e fornecedores; antecipar os movimentos da concorrncia e a perspectiva de clientes e fornecedores; atuar de forma preventiva, evitando ataques s posies j conquistadas; agir proativamente, visando inovaes e conquistas de novas posies.

EXPLORANDO
Sugiro a leitura na ntegra do artigo citado da HSM Management - Estratgia garante desempenho em fases turbulentas. Voc pode encontr-lo no seguinte endereo: <http://hdestudos.files. wordpress.com/2008/03/hsm-estrategia-garantedesempenho-em-fases-turbulentas.pdf>. O artigo relata a importncia de um gestor com viso estratgica para o sucesso do negcio.

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Captulo 1

Vejamos agora o estudo da organizao no contexto social, ou seja, qual a contribuio do negcio para a sociedade.

1.2.3 A organizao no contexto social

Novos conceitos de organizao, mercado, empresas e sociedade esto nos levando a conceitos de probabilidades, tendncias, respostas paradoxais da organizao no contexto social. Novas teorias esto sendo construdas e aplicadas, como a interao e a inter-relao da organizao com a sociedade. Nesta reflexo de sociedade, comeamos a destacar a importante relao que a organizao deve ter com a comunidade ou sociedade na qual est inserida, em que o todo est nas partes e as partes esto no todo. A organizao, em si mesma, j constitui um rgo da sociedade e existe para cooperar com a sociedade, a economia e as pessoas, contribuindo com o resultado necessrio. Assim, a organizao faz parte da sociedade e tem com ela uma importante relao de troca. Quando a organizao oferece um produto ou servio de qualidade sociedade, a mesma ir retribuir, utilizando esses produtos e servios e, consequentemente, o resultado financeiro positivo aparecer (DRUCKER, 2001).
Para as empresas permanecerem no mercado, no basta apenas reduzir custos para maximizar a riqueza. Elas precisam satisfazer seus funcionrios, demonstrar preocupaes com os impactos ambientais, ser ticas e flexveis para se ajustar s mudanas.

Muitos de ns, inclusive voc e eu, antes de iniciar um estudo acadmico, pensvamos que o papel principal e nico de uma empresa deveria ser somente o lucro, mas hoje j sabemos que tem um objetivo muito maior: propiciar a gerao de renda economia, mas tambm propiciar um relacionamento social que envolva o crescimento econmico, social e ambiental da comunidade em que estamos inseridos. Neste contexto, procede-se a importncia da denominao de organizao, como explana Weber (apud HALL, 1984), que distingue, em primeiro lugar, o grupo empresarial de outras formas de organizao social.

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Captulo 1

O grupo empresarial envolve um relacionamento social que est fechado ou limita a admisso de estranhos por meio de regras, na medida em que sua ordem imposta pela ao de indivduos especficos cuja funo regular esta, de um chefe e, usualmente, tambm de uma equipe administrativa. Em vista do que foi apresentado, ainda destaca-se que a estrutura organizacional pode variar em complexidade, formalizao e centralizao, conforme pode ser percebido no Quadro explicativo a seguir.
Complexidade Relata aspectos importantes dentro da organizao, as mltiplas divises e nveis hierrquicos que geralmente so muito evidentes, exige uma maior coordenao e controle das atividades. Este processo de complexidade se relaciona com as alteraes do programa, que ocorrem nas subdivises das tarefas por trabalho, autoridades ou variveis interligadas nas condies internas e externas que esto relacionadas estrutura e ao processo organizacional. Possui consequncias importantes no processo do indivduo, pois as normas e procedimentos das tarefas na organizao fazem parte deste contexto. O grau de formalizao enfatiza o papel do profissional, o que influencia no seu comportamento. Refere-se forma como feita a distribuio de poder das organizaes, que resulta em outras aes, ligadas a normas e decises da organizao, que se relaciona com o tamanho da estrutura, tecnologia utilizada, o ambiente e as escolhas que a organizao realiza durante o processo das atividades.

Formalizao

Centralizao

Quadro 1 Estrutura organizacional

Fonte: adaptado de Hall (1984).

Contudo, a forma do processo interno mais democrtica com uma participao contnua do grupo, e a complexidade planejada pode ser mais notvel, o que implica na construo de respostas a desafios que hoje so colocados para a expanso e qualificao de atividades das organizaes do terceiro setor.

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A partir do momento em que a empresa est inserida na sociedade, necessrio desenvolver seu papel de troca e interdependncia com seus stakeholders, sendo estes os clientes internos ou seus fornecedores, clientes internos e a comunidade. Para o Instituto Ethos (2005), a sociedade brasileira espera que as empresas cumpram um novo papel no processo de desenvolvimento: sejam agentes de uma nova cultura, sejam atores de mudana social, sejam construtores de uma sociedade melhor, destacando o papel dos nossos futuros empreendedores. Mas qual o comportamento empresarial? Pelo desenvolvimento das escolas de administrao, os modelos de gesto e administrao das empresas vm se adequando aos pressupostos ambientais, sociais e econmicos, do ponto de vista dos objetivos e das finalidades da empresa, ou seja, a busca pela produo e maximizao dos lucros, destacando aqui a importncia de cultivar um bom relacionamento entre as partes envolvidas. Veja como uma equipe de autores (MALHEIROS; FERLA; CUNHA, 2005, p.137) descreve o ato de cultivar um bom relacionamento.

CONCEITO
Cultivar um bom relacionamento entre as pessoas em uma organizao a chave do sucesso de muitas empresas, embora muitas ainda no tenham se dado conta da importncia desse fator.

Assim, podemos dizer que construir uma organizao significa agrupar pessoas, mas no somente agrup-las, e sim fazer com que elas formem uma equipe. Esta equipe responsvel pelo compartilhamento das informaes e conhecimentos, seguindo da construo do produto ou servio. Qual a chave dessa construo? A sinergia que deve haver nesse grupo, ou seja, o resultado maior que somado pelo grupo e no apenas por um nico indivduo. Tambm importante destacar que formar uma equipe no uma atividade fcil e nem de curto prazo. Formar uma equipe exige tempo e amplo conhecimento grande de gerenciar. importante falarmos sobre as relaes

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organizacionais no tema empreendedorismo, pois so as pessoas, esse conjunto ou equipe, que buscaro o alcance do objetivo da empresa, bem como o lucro esperado e at a sua sobrevivncia.

EXPLORANDO
O livro O segredo de Lusa: uma ideia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa, de Fernando Dolabela, apresenta o importante papel da empresa no contexto social. Alm disso, demonstra a importncia das relaes organizacionais para o sucesso de um empreendimento. Sugiro a leitura desse livro na nossa disciplina.

SAIBA QUE
Quanto mais informao o empresrio tiver, mais competitiva ser sua empresa (SEBRAE, 2008). Um dos destaques da pesquisa GEM 2008, por exemplo, a melhoria observada entre empreendedorismo por oportunidade e por necessidade, ou seja, refora o estudo acima, os futuros empreendedores esto analisando e conhecendo melhor o mercado que pretendem atuar. Segundo dados do SEBRAE, em 2008, foram registrados dois empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade.

O principal alvo do Sebrae est justamente no empreendedor por oportunidade; este, pela opo escolhida, pode ter mais persistncia e segurana no que faz ou ir fazer. Estudos do Sebrae atestam que o Brasil ocupou a 13 posio no ranking mundial de empreendedorismo, realizado pelo Global Entrepreneurship Monitor em 2008. A Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA) brasileira foi de 12,02, o que significa que, de cada 100 brasileiros, 12 realizavam alguma atividade empreendedora at o momento da pesquisa. Essa taxa est relativamente prxima da mdia histrica brasileira, que de 12,72 (SEBRAE, 2008).

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EXPLORANDO

Visite o site do Sebrae e saiba mais sobre a pesquisa realizada. Site: <www.sebrae.org.br>.

Vamos seguir o nosso estudo conhecendo algumas definies e conceitos de empreendedorismo.

1.2.4 Denio de empreendedorismo

O empreendedorismo trata de uma rea muito importante na administrao, rea responsvel por criar e inovar, seja com ideias, produtos, servios. Atualmente, constitui uma das ferramentas mais trabalhadas no mercado, o ato de criar projetos e inovar. O empreendedorismo descreve comportamentos que esto envolvidos com o trao de um indivduo. Mas o que empreendedorismo?

Figura 1 - Empreendedorismo Fonte: <http://oce.microsoft.com>.

Dornelas (2001) explica que o empreendedorismo o processo de criar e inovar produtos, ideias, projetos e aes que tenham um valor econmico e social para a organizao, que requer planejamento e monitoramento sistemtico, comprometimento, busca de oportunidades e iniciativa, persistncia e viso.

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Afinal, uma ideia sozinha no vale nada; o que importa saber desenvolv-la, implement-la e construir um negcio. O empreendedorismo surgiu da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais de consumo. Surge das oportunidades identificadas de necessidades percebidas e, principalmente, de necessidades no atendidas que podem definir uma oportunidade de negcio (BERNARDI, 2005). Ainda segundo Bernardi (2005), normalmente a ideia de empreender concretizada de cinco formas: montagem de um empreendimento; compra de uma empresa em funcionamento; sociedade num novo empreendimento; sociedade num empreendimento em funcionamento; franquia de um produto ou servio.

Convm destacar que abrir um negcio prprio no uma atividade restrita aos privilegiados pelo destino ou aqueles que j tm um empreendimento na famlia e, por conseguinte, continuam o negcio. Ter um negcio prprio diz respeito autoanlise que deve ser realizada, ou seja, diz respeito ao estudo de mercado, ao conhecimento sobre o segmento de mercado em que voc pretende atuar, fora de vontade de querer aquele negcio, s oportunidades empreendedoras que o mercado e a vida lhe proporcionam, alm de um plano de negcio, tema que vamos estudar mais adiante.

SAIBA QUE
No mundo e no Brasil existe um nmero muito grande de empreendedores. O Brasil um dos pases melhor situados no ranking do empreendedorismo. Muitos empreendedores passam por diversos problemas e fracassos at aprender.

O empreendedorismo composto por diferentes caractersticas, presentes em diferentes perfis de personalidade, em que se destacam, segundo Bernardi (2005):

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senso de oportunidade; dominncia; agressividade e energia para realizar; autoconfiana; otimismo; dinamismo; independncia; persistncia; flexibilidade e resistncia a frustraes; criatividade; propenso ao risco; liderana carismtica; habilidade de equilibrar sonho e realizao; habilidade de relacionamento.

Com as caractersticas mencionadas, pode-se dizer que o empreendedor um agente de mecanismos de mudanas, com capacidade de identificar e explorar novas oportunidades, pela combinao dos tpicos traados e recursos humanos e financeiros. A habilidade de identificar e realizar novas ideias e oportunidades de negcios a definio adequada de empreendedorismo. Mas qual a origem do empreendedorismo? O empreendedor nato? Ou seja, voc j nasce empreendedor ou pode se tornar um empreendedor durante a sua caminhada profissional e pessoal? Vamos descobrir? O mito de que no possvel desenvolver um empreendedor e que o sujeito j nasce com o perfil e caractersticas empreendedoras falso. Temos, sim, alguns empreendedores natos, mas tambm temos empreendedores que desenvolveram esse perfil durante a sua caminhada, existindo vrias circunstncias, segundo Bernardi (2005), dentre as quais destaca: o herdeiro aquele que adquire uma empresa de sua famlia e no necessariamente tem o perfil empreendedor, mas com o acompanhamento familiar acaba sendo treinado para assumir o papel de empreendedor; o funcionrio da empresa esse perfil muito comum no mundo do empreendedorismo. Aqueles que, insatisfeitos com a empresa que

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trabalham e j tendo algumas caractersticas do empreendedorismo, em algum momento da sua carreira, decidem partir para um negcio prprio e pedem demisso da empresa; excelente tcnico - com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento e de experincias sobre algum produto ou servio e decide iniciar um negcio prprio; vendedor - geralmente pela dinmica e experincia que possui sobre o ramo em que atua, inicia um negcio prprio em indstria, comrcio ou servios; opo de emprego uma modalidade no muito indicada e que geralmente tem um alto ndice de risco. Por questes circunstanciais, pode ter dois desdobramentos: com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso; e sem caractersticas empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade analisada e encarada; desenvolvimento paralelo a pessoa que funcionria de uma empresa, tendo caractersticas empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcio derivado de suas experincias ou no, ou fica scio de algum ramo de negcio; aposentadoria com as experincias adquiridas durante a sua carreira profissional, e devido idade precoce com que sai do mercado, inicia um negcio prprio, geralmente no comrcio ou servio. Acabamos de estudar algumas caractersticas que levam ao empreendedorismo e agora quero destacar alguns nomes de empreendedores conhecidos: Ablio Diniz (Po de Acar); Bill Gates (Microsoft); Silvio Santos (Grupo Silvio Santos); Eike Batista (empresas do setor de minerao e petrleo); Antonio Ermrio de Moraes (Grupo Votorantin).

E h muitos outros que atuam no empreendedorismo, e que a partir de uma pequena oportunidade, conseguiram criar verdadeiros negcios.

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INTERAGINDO
Agora faa uma paradinha e troque exemplos de empreendedores com outras pessoas e at mesmo com seus colegas de turma. Quero ver voc listar 10 nomes de empreendedores de sucesso da sua cidade. Isso fcil!

1.2.5 Abrindo o seu prprio negcio

Figura 2 - O prprio negcio Fonte: <http://www.gettyimages.com>.

Como surge a ideia de ter o prprio negcio? importante destacar que muitos negcios abrem mediante contatos que o profissional possui no prprio ramo em que atua como empregado, em crculos de amizades e de conhecimento mercadolgico e outras informaes, por exemplo, a partir de conversas. O Servio Brasileiro de Apoio a Pequenas e Mdias Empresas (SEBRAE, 2008) intitula os seguintes quesitos que levam algum a ter o prprio negcio: profissionais que saram de grandes organizaes com recursos econmicos significativos; aqueles que deixaram seus empregos para se tornarem empresrios; necessidade de realizao; aqueles que, sem a maior pretenso, herdaram algum negcio da famlia.

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O estudo publicado pelo Sebrae (2008) tambm relata que as empresas mais bem sucedidas, que no encerram suas atividades no primeiro ano, apresentaram, na sua grande maioria, um padro de escolaridade maior dos empreendedores ao do grupo que no obteve sucesso e foi falncia. Um outro ponto destacado a experincia profissional anterior e o conhecimento prvio do mercado, especialmente do segmento em atuao, apresentando melhores resultados e permanncia de mercado justamente os empresrios que detinham tais conhecimentos.

SAIBA QUE
A criao do prprio negcio principalmente nos case de sucesso, foi tributria identificao de oportunidades, em conjunto com outras motivaes. Como os prprios consultores do Sebrae relatam, esse quesito ou motivao estava em primeiro lugar em alguns cases, todavia com uma importncia menor, uma vez que a experincia anterior, a insatisfao com o emprego anterior e o capital de investimento foram mais ressaltadas (CHR, 2008).

O que voc percebe nos quesitos que levam criao do prprio negcio? Primeiro, a oportunidade de negcio no quer dizer que, necessariamente, ser um negcio de sucesso. Segundo: o negcio pode ser bom para outros e no para voc. preciso conhecer o produto ou servio que est desenvolvendo, preciso ter habilidade e experincia na rea de mercado. Terceiro: trabalhar como empregado muito diferente de atuar como empregador. Ser empreendedor, dono do seu prprio negcio, estar envolvido com o trabalho 24 horas, ou seja, gerenciar recursos humanos, financeiros e materiais para transformar a oportunidade em um negcio lucrativo. E como diz Dolabela (1999, p. 25), o principal conhecimento do empreendedor no est nos livros, mas sua volta, nas pessoas, no mercado, no mundo. Uma boa concepo de negcios, logo no incio, uma varivel importante para o sucesso do empreendimento. Neste aspecto, maior ou menor escolaridade, como visto anteriormente, exerce uma grande influncia. Voc pode verificar, at aqui, que no existe uma receita com 100% de acerto para definir o prprio negcio, nem um segmento de maior ou menor sucesso, mas deve-se ter ateno aos quesitos destacados anteriormente (CHR, 2002, p. 49).

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claro que isso nem sempre possvel. Mas pode-se dizer que aqueles que possuem um conhecimento maior do mercado e de si prprios, bem como maior escolaridade, tm maiores chances de sucesso em seu negcio. Para conhecermos melhor o ato de abrir o prprio negcio, destacamse algumas afirmaes de Dolabela (1999): Pode-se dizer que os empreendedores dividem-se igualmente em dois times: aqueles para os quais o sucesso definido pela sociedade e aqueles que tm uma noo interna de sucesso. No h nenhum estudo que diga que uma ou outra categoria tenha maior sucesso. Mas aqueles que possuem uma noo interna de sucesso tm mais facilidade em alcanar a auto-realizao. Quanto mais alto for o nvel cultural, mais frequente se torna o estabelecimento de padres internos de sucesso (DOLABELA, 1999, p. 46). O empreendedor aprende com os erros e fracassos, diante dos quais no se abate (DOLABELA, 1999, p. 45). prefervel ser cabea de sardinha a rabo de tubaro (DOLABELA, 1999, p. 45). O empreendedor acredita que pode convencer as pessoas a realizarem o seu sonho. Ele tem a capacidade de colocar o destino a seu favor, a certeza de fazer diferena no mundo (DOLABELA, 1999, p. 45). O empreendedor tenta antecipar situaes e preparar-se para elas (DOLABELA, 1999, p. 48). Agora vamos apresentar um estudo muito importante a voc, quem sabe, futuro empreendedor. Veremos a diferena entre empresa e negcio. Segundo Chr (2002), empresa o conjunto de recursos humanos, financeiros e materiais que esto ordenados de forma estruturada para viabilizar os bens e servios que atendam s necessidades do cliente ou consumidor e, consequentemente, justifique a razo de ser como negcio. J negcio tambm tem como foco as necessidades de mercado, podendo estar relacionadas a entretenimento, moda, lazer, gastronomia, dentre outros segmentos.

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SAIBA QUE
Um dos maiores problemas de negcios mal sucedidos est em no definir primeiro o seu negcio, a necessidade de mercado, isto , o entender para atender, para aps pensar nas etapas necessrias para empreender o seu negcio, ou seja, foco da empresa.

Pergunto a voc: qual o negcio da rede O Boticrio? Perfumes. No est errado, mas tambm precisamos pensar que um negcio precisa centrar a anlise do benefcio do produto ou servio, o que chamamos de viso estratgica. Alguns autores chamam esta viso - somente perfume - como uma viso mope do negcio. Assim, o perfume da rede O Boticrio tambm pode ser identificado como negcio de presente, beleza, autoestima, prazer, ou seja, esses podem ser os benefcios do produto perfume, que tambm esto atrelados ao negcio da rede O Boticrio. Outro destaque da pesquisa GEM (2008) do Sebrae o aumento da atividade empreendedora entre os mais novos. Pela primeira vez, jovens de 18 a 24 anos tiveram a mais alta taxa de empreendedorismo entre as faixas etrias analisadas. Trata-se de uma nova gerao de empreendedores que entra no mercado dos negcios. Outra comparao possvel, segundo a pesquisa realizada pelo Sebrae (2008) quanto ao nmero de empreendedores estimado para cada pas. A ndia o pas com a maior populao de indivduos desempenhando alguma atividade empreendedora. Nesse aspecto, o Brasil ocupa o terceiro lugar, atrs apenas de ndia e Estados Unidos. A pesquisa mostra tambm que para cada empreendedor na Islndia (pas com a menor estimativa de empreendedores) existem 4.224 empreendedores na ndia e 813 empreendedores no Brasil (SEBRAE, 2008). Visite o site do Sebrae e saiba mais sobre a pesquisa realizada.

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1.3 Aplicando a teoria na prtica

Destacamos um caso que constitui a abertura de um negcio e que envolve algumas situaes do empreendedorismo analisadas em nossa aula.
O comandante de uma loja de iogurtes Woody Hamon passou os 22 anos de sua carreira como piloto comercial de uma grande companhia area. Problemas trabalhistas e gerenciais ameaavam fechar a companhia em 1989. Ele era velho demais para ser considerado um jovem promissor que poderia facilmente conseguir colocao em outra empresa, e jovem demais para pensar em aposentadoria. Woody sabia que precisava estar preparado para assumir uma nova carreira caso a companhia fechasse. No demorou muito, fez amizade com Bob Sinclair, dono de uma cadeia local de lojas de iogurte. um grande negcio, com grande potencial de lucros, Woody, desde que voc trabalhe duro e fique sempre do olho. Parecia perfeito para Woody. Ele passou um sbado ajudando Bob em uma das lojas e contou com o entusiasmo de sua esposa, Ann, que havia encontrado aquilo que queria fazer. Ann ficou preocupada com a falta de experincia de Woody para os negcios, porm ele insistia que havia encontrado a atividade certa. Por outro lado, ela cruzava os dedos esperando que a companhia area continuasse operando. No entanto, no continuou, e Woody, duas semanas aps sua demisso, assinou um contrato de aluguel de trs anos. Ele conseguiu um emprstimo de $ 75.000 com a hipoteca de sua casa e, com a ajuda e os conselhos de Bob, encomendaram todo o equipamento e iogurtes necessrios para abrir uma loja. Sessenta dias depois, Woody estava infeliz como nunca havia estado; definitivamente odiava o negcio de iogurtes. Trabalhar sete dias por semana em uma loja de 100 metros quadrados, supervisionando balconistas, estava muito longe daquilo que era acostumando. Os negcios comearam lentamente e foram deixando-o deprimido. Ele tomava poucas decises no trabalho, em casa era irritado, e para completar, no conseguia dormir, pensando em seu grande investimento que vinha afundando. Cada avio que passava fazia com que ele olhasse para o cu. Por que ele imaginou que chegaria a ser um varejista? Afinal, ele pertencia aviao e no a um shopping center. Aceitando o conselho de amigos e esposa, Woody colocou a loja venda. Seu objetivo era sair daquilo. Sendo assim, pediu os mesmos $ 75.000 que havia investido, e logo encontrou um comprador em um ms. Sharon e Debbie foram cordiais, embora um pouco reservadas. Elas lhe ensinaram os procedimentos do caixa e o sistema de controle de estoque. Depois de duas semanas, Susan sentia-se vontade com suas atribuies, porm ainda se sentia um pouco estranha com as outras garotas. Ela descobriu que, embora gostassem da loja e dos clientes, tinham medo do humor de Roger. Alguns dias ele estava timo, em outros era temperamental e muito impulsivo em seu comportamento.

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O primeiro contato de Susan com a inconstncia de Roger foi na caixa registradora, enquanto fazia um reembolso para um cliente. Quem foi que falou para fazer desse jeito?, falou Roger. Debbie respondeu Susan. Bem, est tudo errado. Debbie no sabe nada. Vou falar com ela; enquanto isso, por favor, pegue aquele papel do cho. Este lugar parece um chiqueiro. Roger pegou bruscamente o recibo e foi diretamente falar com Debbie, dando-lhe uma bronca em frente ao cliente. O resultado desse incidente foi a aceitao de Susan pelas outras garotas. Elas comearam a reclamar juntas do comportamento instvel de seu chefe. Debbie insistia Eu no vou ser tratada assim. Quando ele estiver mal-humorado desaparecerei da sua frente, passarei o dia no estoque ou ento direi que estou doente e sairei mais cedo. No demorou muito tempo para Roger perder a pacincia com Debbie e demiti-la. Sua substituta durou menos de duas semanas antes que Roger a mandasse embora em um de seus dias ruins. Sharon e Susan comearam a procurar outros empregos, pois ningum sabia quem era a prxima. Susan no queria sair, mais viver naquela incerteza estava acabando com ela. Fonte: Texto extrado de HALLORAN, J. W. Por que os empreendedores falham. So Paulo: Makron Books, 1994. Caso citado pelo professor lvaro Guillermo Rojas Lesana, da Universidade Federal de Santa Catarina.

Em relao ao texto, vamos analisar os seguintes tpicos: - O que levou Woody a abrir uma loja de iogurtes? - Qual era a experincia de Woody sobre o seu futuro negcio? - Qual deveria ter sido o procedimento correto de Woody para a abertura do negcio?

1.3.1 Resolvendo
Gostaram do caso? Esse caso apresenta a realidade de muitos negcios no nosso pas, pois a grande maioria dos empreendedores (que se dizem empreendedores) abre o seu negcio sem analisar o mercado, como as necessidades e, alm disso, abre um negcio porque acha legal. E quando falamos de abrir o prprio negcio no podemos analisar com base no achismo, precisamos ter certeza de que esse empreendimento ter um bom resultado. Respondendo as perguntas anteriores: Primeira o que levou Woody a abrir a loja de iogurtes foi o desespero de ficar sem um trabalho e achar que qualquer um com boa vontade de

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trabalhar pode atuar nesse segmento ou at em qualquer outro segmento; como estudamos neste captulo, somente o querer e a boa vontade no bastam, preciso ter conhecimento da rea em que se vai atuar; Segunda Woody no tinha experincia alguma sobre o segmento de alimentos e, mais especificamente, sobre uma loja de iogurtes; Terceira Woody deveria ter realizado um estudo de mercado (plano de negcio, ferramenta que vamos estudar na disciplina) e at mesmo acompanhar por mais tempo o seu colega na loja para saber se realmente aquele era o negcio ideal para ele. Tambm deveria ter analisado com mais calma o que ser um empreendedor, ou seja, o que abrir um negcio prprio e quais as suas caractersticas como atuao de mercado. Aquilo que j conversamos durante a nossa leitura: ter um negcio prprio muito diferente de ser empregado.

1.4 Para saber mais

Estamos chegando ao final do nosso primeiro captulo e quero deixar algumas sugestes de livros para leitura e filmes para assistirem.

Livros:
DOLABELA, F. O segredo de Lusa.So Paulo: Cultura Associados, 1999. Um livro essencial para aqueles que pretendem conhecer mais sobre abrir o seu prprio negcio. TIMMONS, J.; DORNELAS, J. C.; SPINELLI, S. Criao de novos negcios: empreendedorismo para o sculo 21. Rio de Janeiro: Campus, 2008. O livro trata de como devemos iniciar um negcio e faz-lo crescer com conhecimento de causa e muita paixo por aquilo que voc prospecta como futuro.

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Filmes:
O filme As frias da minha vida (2006), dirigido por Wayne Wang, uma comdia interessante, pois apresenta a realidade de vida de muitos de ns que pretendemos ter um negcio prprio. Outro filme muito interessante procura da felicidade (2006) , dirigido por Gabriele Muccino, que pode resgatar muitos pontos do empreendedorismo, principalmente na nossa realidade brasileira, quando relata os altos e baixos dos empreendedores e as nuances desse comportamento.

1.5 Relembrando
Neste captulo, estudamos o que um negcio e suas caractersticas, bem como a abrangncia da organizao no contexto social, ou seja, o impacto da empresa na sociedade, destacando os aspectos positivos e negativos. Importante lembrar o papel do empreendedor nas etapas de abertura do negcio prprio. Principais pontos abordados neste captulo: o que negcio; o que estratgia; a organizao no contexto social; o que empreendedorismo; os tpicos importantes para a abertura do seu prprio negcio.

1.6 Testando os seus conhecimentos

Vamos resolver dois exerccios para testar o aprendizado do primeiro captulo da nossa disciplina de Empreendedorismo. 1) Identifique os quesitos bsicos para definio do negcio: a) b) c) d) Somente o autoconhecimento. Autoconhecimento e viso de futuro. Somente viso de futuro. Autoconhecimento, viso de futuro e scios.

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2) Preencha o quadro a seguir, no quesito negcio, a viso estratgica do negcio:

NEGCIO EMPRESA
VISO MOPE PRODUTO OU SERVIO VISO ESTRATGICA BENEFCIO

Natura Honda IBM Kopenhagen BMW Adidas Abril Atlas

Cosmticos Motos / Automveis Computadores Chocolate Automveis Material de esporte Livros e Revistas Elevadores Presente, sabor, prazer

Quadro 2 Viso estratgia do negcio

Fonte: adaptado de Negcio (2009).

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Onde encontrar
BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas. So Paulo: Atlas, 2005. CHR, R. O meu prprio negcio: todos os passos para a avaliao, planejamento, abertura e gerenciamento de um negcio prspero. So Paulo: Negcio Editora, 2004. CHR, R. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Rio de Janeiro: Elsevier/ SEBRAE, 2008. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo, transformando ideias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2007. DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura Associados, 1999. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: prticas e princpios. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. HALL, R. H. Organizaes: estrutura e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984. MARTINET, A. C. H. Management stratgique: organisation et politique. Paris: McGraw-Hill, 1984. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. RICHERS, R. Marketing: uma viso brasileira. So Paulo: Negcio Editora, 2000. SEBRAE. Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2008 do Sebrae. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/acesse/informeslocais/pesquisa-gem-faz-retrato-do-empreendedorismo-no-brasil/> Acesso em: 25 jun. 2010.

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