04-Du Temps Standard À La Gestion de La Capacité

Gestion des oprations et de la logistique
Sance 4
4-530-03
Gestion de la capacit
2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.
Points importants prsents au dernier cours
Les principaux types damnagement tude du travail et lamlioration des mthodes :

Graphique dopration; Amlioration continue vs. Ringnierie des processus Mthodes de mesure du travail et calcul du temps standard
Plan de la prsentation Du temps standard la capacit La capacit des processus multi-tapes et les goulots dtranglement La capacit Mesures de la capacit Facteurs dterminants de la capacit :
Impact de la courbe dapprentissage; Impact des mises en route;
Enjeux des dcisions en matire de capacit Quelques notions de prvision de demande

Du temps standard la capacit

Dans les entreprises industrielles, la capacit est normalement une consquence directe du temps standard Ex.: Il y a un seul produit fabriqu
Il y a trois tapes de fabrication (A, B et C) Les T.S. sont : 1,5 minutes (tape A), 2,2 minutes (tape B) et 1,3 minutes (tape C) Les trois tapes sont ralises par le mme employ Il ny a quun seul employ Le quart de travail est de 8 heures
Cycle dopration dun poste (C)
Dfinition : (C, aussi appel cycle de production) est lintervalle de temps entre la sortie de deux units conscutives. Dans le cas dun travail la chane, le cycle dopration de la chane est gale au cycle dopration de l'tape qui constitue le goulot d'tranglement ( condition que le rythme dalimentation de la chane soit gal ou suprieur au cycle dopration du goulot).
Cycle dopration (C)
Temps standard Nombre de postes travaillant en parallle
Cycle dopration dun poste (C)
tape A T.S.: 1,5 min
tape B T.S.: 2,2 min
tape C T.S.: 1,3 min
Le temps standard total est de 5 minutes Le cycle dopration (C) est aussi de 5 minutes (il sort une unit toutes les 5 minutes)
Cycle dopration : intervalle de temps entre la sortie de deux units conscutives.
Cadence dun poste de travail

Cadence : Nombre dunits produites par unit de temps, gnralement en heures. (si on exprime le cycle de production en heures, la cadence horaire est gale linverse du cycle de production). Dans le cas dune chane non quilibre, la cadence de la chane est gale la cadence du goulot dtranglement. Cadence = Cadence = 1 heure 60 minutes Cycle de production Cycle de production
(si le C est donn en heures)
(si le C est donn en minutes)
Exemple (dans un service bancaire) : Cycle de production = 15 minutes Cadence = 4 clients/heure

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Cadence dun poste de travail
tape A T.S.: 1,5 min
tape B T.S.: 2,2 min
Le temps standard total est de 5 minutes
Cadence = 60 minutes = 5 minutes
12 units lheure
Capacit = 12 units/heure x 8 heures = 96 units par quart de travail

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Cadence dun processus
Dfinition : Nombre dunits produites durant une priode de base par le processus (ex : 1 heure); Processus squentiel = Cadence du goulot dtranglement; Processus parallle = La somme des cadences de chaque poste de travail du processus Goulot dtranglement : tape du processus dont le cycle de production est le plus long ou encore dont la cadence est la plus faible.
Cadence dun processus : Autre situation

Si trois employs ralisent le mme produit en parallle (i.e., indpendamment lun de lautre) :
tape A tape B T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min
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Notion de goulot dtranglement: Un exemple

Si les employs dcident de se diviser le travail et
ralisent chacun une tape, en squence (et non plus en parallle):
Opration A T.S.: 1,5 minutes
Opration B T.S.: 2,2 minutes
Opration C T.S.: 1,3 minutes
Quel est le temps standard ? Quel est le cycle dopration ? Quelle est la cadence ? Quelle est la capacit par quart de travail ?
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Notion de goulot dtranglement
DONC, il y a maintenant un GOULOT DTRANGLEMENT, i.e. une tape qui limite la capacit du processus. Ici, il sagit de ltape B. On ne peut trouver un goulot dtranglement que si le travail est divis entre diffrentes personnes et /ou postes de travail
12
13
Si on laisse le processus aller sans le contrler : Il y aura accumulation de produits en cours entre lopration 1 et lopration 2, au taux de 12,7 units par heure); Lemploy de lopration 3 aura 41 % de temps morts. Conclusion : Il est inutile de faire travailler lopration A pleine capacit (on ne fait quaugmenter les produits en cours sans augmenter la capacit); La seule faon daugmenter la capacit du systme est daugmenter la capacit de ltape goulot.

Bien que laccumulation de produits en cours puisse tre un indice de la prsence dun goulot, on ne peut pas identifier le goulot par la hauteur de la pile de produits en cours. Un goulot d'tranglement, a se dplace... Il n'est pas ncessairement avantageux de pousser les tapes non-goulot produire pleine capacit. Pour amliorer l'utilisation des ressources, on cherchera quilibrer les capacits des diffrentes tapes, bien qu'il soit trs difficile d'y parvenir entirement.
14
Autre exemple
Oprations Cadence 1 2 3 4 5
15
10
18
12
O est le goulot ?
15
10
10 1
5
15
noter
C A B A C
TS : 6 min TS : 3,5 min TS : 12 min TS : 7,6 min TS : 2 min
D C D E
Si on laisse aller le processus sans le contrler, il saccumulera des produits en cours entre ltape A et B au taux de 2,9 units lheure, ainsi quentre ltape B et C au taux de 2,1 units lheure. Toutefois, mme si la pile de produits en cours sera plus leve en amont de ltape B, ce nest pas elle qui constitue le goulot dtranglement, mais bien ltape C, car cest elle qui a la cadence la plus faible (ou la dure de cycle la plus longue).
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Les dcisions en matire de capacit : quilibrage des oprations
quilibrage des oprations : Processus dassignation des tches des postes de travail de manire que le temps dexcution soit approximativement gal pour chaque poste .
La gestion des oprations; p.219
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Si on double le poste B
Quel est le goulot dtranglement ? Quel est le temps standard ? Quel est le cycle dopration ? Quelle est la cadence ? Quelle est la capacit par quart de travail ?
18
Problme: O sont les units ???
tapes: T.S . (en min.)
1 2
2 1,8
3 2,2
4 2,5
5 1,6 T.S. total: 10,1 min
Si les 5 tapes sont faites en squence par le mme employ : Capacit (en U./jour) = 480 min / 10,1 min. = 47,52 units Si 5 employs sont affects cette tche: 5 X 47,52 = 237,6 units par jour Si le travail est divis entre les 5 employs : Capacit (units/jour) 240 266,7 218,2 192 300
Donc la capacit de la chane = la capacit du goulot = 192 units par jour O sont disparues les 45,6 units de capacit? 19
Si le travail est divis entre les 5 employs : Capacit (units/jour)
240
266,7
218,2
192
300
Taux dutilisation de chacune des tapes 192 / 240
80%
72%
88%
100%
64%
Les units perdues sont la capacit perdue tous les postes autres que le goulot
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Taux doccupation dun poste

Dfinition : Le taux doccupation reflte la prsence de dsquilibres entre les tapes dun systme multi-tapes. Ainsi, certaines tapes ne peuvent pas fonctionner pleine capacit (parce quun goulot est situ en amont), ou encore ne doivent pas fonctionner pleine capacit (parce quun goulot est situ en aval). Seule ltape goulot peut et doit tre utilise pleine capacit.
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Taux doccupation dun poste

Il y a deux mthodes de calcul du taux doccupation des postes dune tape (les deux mthodes donnent le mme rsultat) : Taux dutilisation de ltape X = 1. Cadence de ltape goulot Cadence de ltape X 3. Cycle dopration de ltape X Cycle dopration de ltape goulot
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Considrons un processus plus complexe :

C A B A C
TS : 6 min TS : 3,5 min TS : 12 min TS : 7,6 min TS : 2 min
D C D E
tape
Temps standard
Nombre de postes
Cycle dopration (C)
Cadence
Taux doccupation
A B C D E
6 min 3,5 min 12 min 7,6 min 2 min
2 1 3 2 1
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La capacit: autres lments
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Dfinitions de la capacit
Capacit de conception : Quantit maximale thorique de produits pouvant tre ralise par un systme oprationnel donn durant une priode prcise de temps dans des conditions de fonctionnement prtablies .
Adapt de la gestion des oprations; p.158
Capacit relle : La production optimale ralise compte tenu dune combinaison de produits et de problmes dordonnancement, dentretien des machines, de facteurs de qualit, etc. .
La gestion des oprations; p.158
La capacit est donc ce que le systme oprationnel est capable de faire, en fonction dun ensemble de conditions de fonctionnement considres comme normales, et non ce quil fait rellement.
25
Mesures de la capacit
Si les produits sont homognes, la capacit se mesure souvent par le nombre dextrants produits par unit de temps, mais elle peut aussi tre mesure par le nombre dintrants ou par une ressource limitante; Si les produits sont htrognes, on utilisera souvent une unit quivalente de produit pour mesurer la capacit; Dans les deux cas, il faut viter les mesures instables dans le temps, telle que les revenus.
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Facteurs dterminants de la capacit
1. 2. 3. 4.
Les oprations: lquilibrage des postes de production => ce quon vient de voir Les installations; La gamme de produits ou services; Le rendement des ressources et lapprentissage.
27

2) Les installations La dure dutilisation dune installation influe sur la capacit. Exemple: un systme fonctionnant 80 heures / sem. a une capacit qui est le double par rapport un systme fonctionnant 40 heures / sem.
Dautres facteurs tels que la taille et lamnagement de laire de travail, les quipements disponibles et dans quel tat ils se trouvent (ge des machines, degr dentretien) affectent galement la capacit relle.
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3) La gamme de produits ou services Le systme peut produire des articles plus facilement sils sont similaires. Une production plus standard exige des mthodes et matriaux standardiss, ce qui accrot la capacit de conception.
Une varit plus faible implique des mthodes de travail plus standardises, donc un impact plus important du phnomne dapprentissage; Une varit plus faible implique un nombre de mises en route (ou mises en course) plus petit.
29
Limpact des mises en route sur la capacit
30
Exemple de limpact du temps de mise en route sur la capacit

taille de lot Temps unitaire de fabrication: 1 min Temps de mise en route: 10 min
10 min + (100 X 1 min) = 110 min 110 min 100 U. = 1,1 min/U (480 min/jr 1,1 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 109 000 U/an (4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min 140 min 100 U. = 1,4 min/U (480 min/jr 1,4 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 85 500 U/an (10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min 200 min 100 U. = 2 min/U (480 min/jr 2 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 60 000 U/an (100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min 1100 min 100 U = 11 min/U (480 min/jr 11 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 10 900 U/an
1 lot de 100 units
4 lots de 25 units
10 lots de 10 units
Plus le nombre de mises en route augmente, plus la capacit diminue
100 lots de 1 unit
31
Exemple de la rduction du temps de mise en route sur la capacit

taille de lot Temps unitaire de fabrication: 1 min Temps de mise en route: 10 min 10 min + (100 X 1 min) = 110 min 110 min 100 U. = 1,1 min/U (480 min/jr 1,1 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 109 000 U/an (4 X 10 min) + (100 X 1 min) = 140 min 140 min 100 U. = 1,4 min/U (480 min/jr 1,4 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 85 500 U/an (10 X 10 min) + (100 X 1 min) = 200 min 200 min 100 U. = 2 min/U (480 min/jr 2 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 60 000 U/an (100 X 10 min) + (100 X 1min) = 1100 min 1100 min 100 U = 11 min/U (480 min/jr 11 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 10 900 U/an Temps unitaire de fabrication: 1 min Temps de mise en route: 5 min (1 X 5 min) + (100 X 1 min) = 105 min 105 min 100 U = 1,05 min/U (480 min/jr 1,05 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 114 286 U/an (4 X 5 min) + (100 X 1 min) = 120 min 120 min 100 U = 1,2 min/U (480 min/jr 1,2 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 100 000 U/an (10 X 5 min) + (100 X 1 min) = 150 min 150 min 100 U = 1,5 min/U (480 min/jr 1,5 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 80 000 U/an (100 X 5 min) + (100 X 1 min) = 600 min 600 min 100 U = 6 min/U (480 min/jr 6 min/U) X 250 jrs/an = capacit de 20 000 U/an
1 lot de 100 units
4 lots de 25 units
10 lots de 10 units
100 lots de 1 unit
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Rduction des temps de mise en route : La mthode SMED
SMED : Single Minute Exchange of Die Une dmarche dtude du travail qui se concentre sur les oprations de mise en route pour en rduire la dure : Transformer les activits internes en activits externes, qui peuvent tre faites lavance; Rduire la dure des activits internes :
Avoir sous la main tout ce qui est ncessaire pour faire la mise en route; Choisir ou concevoir lquipement en fonction de la rduction du temps de mise en route.
33
4) Le rendement des ressources de production facteurs humains
Le nombre demploys, la formation, les comptences, lexprience et la motivation sont des facteurs qui affectent la capacit relle.
Importance du phnomne dapprentissage sur la capacit.
34
Limpact de lapprentissage sur la capacit
35
Le phnomne dapprentissage : Notions de base
La capacit dun systme a tendance se modifier dans le temps. Gnralement, la capacit va saccrotre, car ltre humain apprend constamment et amliore sa productivit. Lapprentissage est un phnomne observ (empirique) particulirement dans la ralisation des produits complexes (avions, bateaux, etc).
chaque doublement du volume de production dun produit, le temps de main-duvre requis pour la dernire unit diminue dun taux constant , dit coefficient dapprentissage ;
36
La courbe dapprentissage
Temps/unit
Temps pour la 1ere unit: 100 heures Temps pour la 2e unit: 80 heures Coefficient dapprentissage () = 80/100 = 80% Donc, le temps pour la 4e unit sera 80% du temps de la 2e (soit 64 heures)
100 80 64 51.2
nombre dunits
37
Le phnomne dapprentissage : Lutilit
Ce principe sert : Mesurer le temps ncessaire lexcution dune opration; Prvoir les temps futurs; Aide la planification et lordonnancement de la main-duvre, de mme quau contrle des temps de formation des nouveaux employs. Dterminer les cots et les dlais de fabrication des commandes
38
Les enjeux des dcisions de capacit
39
Les enjeux de la dcision
La capacit dtermine les possibilits de lentreprise de rpondre la demande du march ou aux besoins de la population :
Ventes et profits potentiels raliser; Parts de march sapproprier; Enjeux politiques du secteur public.
Le choix de capacit entrane des cots importants :

Immobilisation des capitaux de lentreprise; Limite la marge de manuvre pour des projets futurs; Risque important en cas de mauvaise dcision.
40
Ce sont souvent des dcisions long terme

Il est souvent difficile de procder rapidement des ajouts de capacit; Il est souvent difficile de diminuer rapidement et sans trop de pertes la capacit disponible.
On doit souvent dcider partir de prvisions plus ou moins certaines quant la demande future :
Influences de lenvironnement PESTE; Actions des concurrents.
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Grer la capacit en situation d'incertitude de la demande

Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines moules doit faire un choix en matire de capacit : acheter une seule mouleuse ou deux mouleuses. OPTION A : Acheter une seule mouleuse. La capacit de production est alors de 2 000 units/an Les cots fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les cots variables sont de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente est de 2000$ par unit. Demande = 800 units perte = 200 000 $ Demande = 2 000 units Demande = 3 500 units Point mort = 1 000 units
profit = 1 000 000 profit = 1 000 000 profit = perte = 0 $ $ OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacit de production est alors de 4 000 units/an Les cots fixes de fabrication augmentent 1 600 000 $. Les cots variables demeurent de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente ne change pas (2 000 $ par unit) Demande = 800 units perte = 800 000 $ Demande = 2 000 units profit = 400 000 $ Demande = 3 500 units profit = 1 900 000 $ Point mort = 1 600 units profit = perte = 0
42
Grer la capacit en situation d'incertitude de la demande Cots :

2 000 X 1 000 $ = 2 000 000 $ (variab.)
Profits : 4 000 000 $
1 000 000 doit faire un Exemple : Une entreprise de fabrication de piscines+moules $ (fixes) choix en matire de capacit : acheter une seule mouleuse 000 deux mouleuses. 3 000 ou $ 3 000 000 $ Ventes : OPTION A : Acheter une seule mouleuse. La capacit de production est alors de = 2 000 units/an 2 000 X 2 000 $ = 4 000 000 $ 1 000 000 $ Les cots fixes de fabrication sont de 1 000 000 $. Les cots variables sont de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente est de 2000$ par unit. Demande = 800 units perte = 200 000 $ Demande = 2 000 units Demande = 3 500 units Point mort = 1 000 units
profit = 1 000 000 profit = 1 000 000 profit = perte = 0 $ $ OPTION B: Acheter deux mouleuses . La capacit de production est alors de 4 000 units/an Les cots fixes de fabrication augmentent 1 600 000 $. Les cots variables demeurent de 1 000 $ par unit fabrique. Le prix de vente ne change pas (2 000 $ par unit) Demande = 800 units perte = 800 000 $ Demande = 2 000 units profit = 400 000 $ Demande = 3 500 units profit = 1 900 000 $ Point mort = 1 600 units profit = perte = 0
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Possibilit de profiter dconomies dchelle (mais attention aux dsconomies dchelle !)
Cot unitaire moyen
Usine faible capacit Usine forte capacit
Volume de production
44
Options daugmentation de la capacit
Moment de laugmentation
m de e nd a
Ampleur de laugmentation
Capacit anticipe
Capacit ponctuelle
m de
e nd a
Capacit ractive
Ajout par petites tranches Ajout par grandes tranches
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Limpact des dcisions de capacit sur lorganisation

La capacit est importante pour : La GOL, qui va devoir grer et raliser un plus grand volume
de production :
Impacts sur les achats; Impacts sur les oprations; Impacts sur la planification; Impacts sur la logistique.
La finance, qui procde lanalyse financire des projets daccroissement de capacit suggrs et loctroi des fonds ncessaires leur ralisation; Les ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employs requis pour rencontrer les besoins en capacit; Le marketing, qui fournit les prvisions de la demande ncessaires lidentification des carts de capacit, et qui planifie les stratgies de vente en fonction de la capacit disponible.
46
Comment modifier la capacit
Ajouter des ressources de production :

Espace supplmentaire; quipement supplmentaire; Main-duvre supplmentaire / heures supplmentaires; Ajouter des quarts de travail.
Mieux utiliser les ressources actuelles :

Rduire les pertes de capacit dues au goulot; Simplifier et standardiser les tches pour profiter au maximum de leffet dapprentissage; Rduire le nombre de mises en route ou le temps requis pour chacune des mises en route; Revoir les mthodes de travail pour liminer les gaspillages et optimiser lutilisation des ressources.
47
Faire appel la sous-traitance.

Pour mieux dterminer la capacit : valuer quelle sera la demande

Prvision : Fonction permettant destimer la demande future pour les biens et les services offerts par lentreprise, qui est tablie soit mathmatiquement (donnes historiques), soit intuitivement (connaissance du march), soit en combinant les deux mthodes .
ACGPS, Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks , (1993)
48
Lallure de la demande
Tendance : Augmentation (ou une diminution) significative de la demande en fonction du temps. Saisonnalit : Variation rgulire de la demande qui se rpte priodiquement. Cycle : volution de la demande qui s'tale sur plusieurs annes et qui peut tre attribue au cycle de vie des produits Composante alatoire : Variation de la demande qui ne peut tre explique par les lments prcdents
49
Types de mthodes de prvision
Mthodes qualitatives Mthodes quantitatives
50
Mthodes qualitatives : principes de base

Mthode qualitative : Prvision qui utilise des donnes subjectives. Dpendent du jugement, de lexprience et de lexpertise de ceux qui formulent les prvisions .
Adapt de La gestion des oprations ; p.59
Les mthodes qualitatives sont bases sur le jugement : Opinions des vendeurs; Opinions des consommateurs (enqute); Opinions d'experts; Opinions des cadres.
51
Mthodes qualitatives : Avantages et limites

Avantages :
Elles tiennent compte des facteurs intangibles. Elles sont utiles lorsquil existe trs peu de donnes (introduction d'un nouveau produit ou pntration d'un nouveau march, entreprise en dmarrage).
Limites :
Le processus de consultation est souvent long et coteux. Linformation peut tre biaise et est gnralement peu prcise.
52
Mthodes quantitatives : principes de base

Les mthodes quantitatives sont bases sur des donnes historiques ou sur des associations entre des variables de l'environnement : Ventes mensuelles ralises au cours des dernires annes; Indices boursiers et conomiques; Achats de produits complmentaires; etc.
53
Mthodes quantitatives : deux approches
Les mthodes de sries chronologiques se fondent sur une suite dobservations faites intervalle rgulier dans le temps. On obtient ainsi des donnes historiques partir desquelles on prvoit la demande future. Les mthodes causales (prvisions associatives) cherchent tablir des relations de causes effets entre certaines variables de lenvironnement et la demande.
54
Mthodes quantitatives : Avantages et limites

Avantages :
Elles sont rapides utiliser une fois que le modle quantitatif est dvelopp. Le recueil des donnes implique souvent trs peu de frais car ces donnes sont souvent dj prsentes dans le systme dinformation de lentreprise (ex. ventes des mois passs) ou facilement accessibles (ex. indices conomiques).
Limite : Elles ne tiennent pas compte des facteurs nouveaux : Conduire son entreprise en ayant recours des prvisions bases sur l'tude de sries chronologiques c'est comme conduire son automobile en ne regardant que dans son rtroviseur.
55

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Gestion des oprations et de la logistique

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Points importants prsents au dernier cours

Les principaux types damnagement tude du travail et lamlioration des mthodes :

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Enjeux des dcisions en matire de capacit Quelques notions de prvision de demande

Du temps standard la capacit

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Cycle dopration dun poste (C)

Cycle dopration (C)

Temps standard Nombre de postes travaillant en parallle

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Cycle dopration dun poste (C)

tape A T.S.: 1,5 min

tape B T.S.: 2,2 min

tape C T.S.: 1,3 min

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Cadence dun poste de travail

(si le C est donn en minutes)

Exemple (dans un service bancaire) : Cycle de production = 15 minutes Cadence = 4 clients/heure

Cadence dun poste de travail

tape A T.S.: 1,5 min

tape B T.S.: 2,2 min

tape C T.S.: 1,3 min

Le temps standard total est de 5 minutes

Cadence = 60 minutes = 5 minutes

Capacit = 12 units/heure x 8 heures = 96 units par quart de travail

Cadence dun processus

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Cadence dun processus : Autre situation

tape A tape B T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min

tape C T.S.: 1,3 min

tape A tape B T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min

tape C T.S.: 1,3 min

tape A tape B T.S.: 1,5 min T.S.: 2,2 min

tape C T.S.: 1,3 min

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Notion de goulot dtranglement: Un exemple

Opration A T.S.: 1,5 minutes

Opration B T.S.: 2,2 minutes

Opration C T.S.: 1,3 minutes

2011, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Logistique, HEC Montral.

Notion de goulot dtranglement

Opration A T.S.: 1,5 minutes

Opration B T.S.: 2,2 minutes

Opration C T.S.: 1,3 minutes

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Notion de goulot dtranglement

Opration A T.S.: 1,5 minutes

Opration B T.S.: 2,2 minutes

Opration C T.S.: 1,3 minutes

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Notion de goulot dtranglement

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Les dcisions en matire de capacit : quilibrage des oprations

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Opration A T.S.: 1,5 minutes

Opration B T.S.: 2,2 minutes

Opration C T.S.: 1,3 minutes

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Problme: O sont les units ???

tapes: T.S . (en min.)