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Produo Apoiada pelo:

UNIO EUROPEIA Fundo Social Europeu

GOVERNO DA REPBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO FORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL MINISTRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE SOCIAL

Ficha Tcnica

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Ano de Edio

Nova Etapa

Gesto das Organizaes Manual do Formador

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Gesto das Organizaes Manual do Formador

FICHA TCNICA

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Ano de Edio

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NDICE
1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO .............................................................................................. 5 2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 6 2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 7 3. BENEFCIOS ................................................................................................................................. 9 4. PR-REQUISITOS ........................................................................................................................10 5. PERFIL DO FORMADOR ................................................................................................................11 6. NOTA EXPLICATIVA .....................................................................................................................12 7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES .............................................14
PLANO GERAL ............................................................................................................................14 I FUNDAMENTOS DE GESTO ....................................................................................................16 OBJECTIVOS PEDAGGICOS

...................................................................................................16

CONTEDOS PROGRAMTICOS ...............................................................................................16 INTRODUO .........................................................................................................................18 CONCEITO DE ORGANIZAO ..................................................................................................18 NATUREZA E FUNES DA GESTO .........................................................................................22 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................28 COMUNICAO ORGANIZACIONAL............................................................................................31 A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL.........................................................32 II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS OBJECTIVOS PEDAGGICOS

...................................................................38

...................................................................................................38

CONTEDOS PROGRAMTICOS ...............................................................................................38 INTRODUO .........................................................................................................................40 III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................53 OBJECTIVOS PEDAGGICOS

...................................................................................................53

CONTEDOS PROGRAMTICOS ...............................................................................................53 INTRODUO .........................................................................................................................55 IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................63 OBJECTIVOS PEDAGGICOS

...................................................................................................63

CONTEDOS PROGRAMTICOS ...............................................................................................63

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INTRODUO .........................................................................................................................65 V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................79 OBJECTIVOS PEDAGGICOS

...................................................................................................79

CONTEDOS PROGRAMTICOS ...............................................................................................79 INTRODUO .........................................................................................................................80 INTRODUO .........................................................................................................................81

8. PLANIFICAO ...........................................................................................................................89 9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO .......................................................95 10. RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST. DE AVALIAO ................................................188 11. ANEXOS .................................................................................................................................203 12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA ..........................................................................221 13. CONTACTOS TEIS..................................................................................................................224

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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO


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2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS


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3. BENEFCIOS

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4. PR-REQUISITOS

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5. PERFIL DO FORMADOR

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6. NOTA EXPLICATIVA

b-learning

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7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES

PLANO GERAL

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I FUNDAMENTOS DE GESTO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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INTRODUO

Exerccio n. 1 constante do ponto 9

Diapositivos n.s 2, 3 e 4 em Anexo

CONCEITO DE ORGANIZAO

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Actuao coordenada:

Recursos:

Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel em eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm (consulta em 23/11/2006)]

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apenas . Gesto de Pessoas Afectao eficaz:

Objectivos:

Contexto:

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Sector primrio

Sector secundrio Sector tercirio

Categoria Grande empresa Mdia empresa Pequena empresa Micro empresa

Efectivos > 250 <= 250 <= 50 <= 10

Volume de negcios > 50 milhes de euros <= 50 milhes de euros <= 10 milhes de euros <= 2 milhes de euros

Balano total > 43 milhes de euros <= 43 milhes de euros <= 10 milhes de euros <= 2 milhes de euros

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NATUREZA E FUNES DA GESTO

figure-head role

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Seja qual for a sua opo, aps a identificao e a anlise crtica das funes do gestor, importa ainda que leve os participantes a valorizarem os vrios constrangimentos na actuao dos gestores.

Exigncias

Os constrangimentos

As escolhas

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Padro de relacionamento

Padro de trabalho

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Grau de exposio/responsabilizao

considerando a sua posio hierrquica, o sector de actividade em que actuam e ainda o tipo de estrutura da organizao.

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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Aps a anlise do caso, poder mesmo distribuir cpia da matriz que se segue em branco, solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitir reconhecer as diferenas relativamente aos constrangimentos sentidos.

Elevada dependncia dos superiores Gestor de vendas Administrador hospitalar Director de pessoal Gestor de loja de retalho Gestor de controlo de qualidade Director financeiro Gestor de compras

Elevada dependncia dos seus pares

Elevada dependncia dos seus subordinados

Elevada dependncia externa

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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Determinantes e elementos principais da estrutura


Determinantes Caractersticas estruturais Configuraes Resultados

Estratgia Dimenso Tecnologia Meio envolvente

Agrupamento de actividades Mecanismos de coordenao Concepo e formalizao do posto de trabalho Fluxo de informao e tomada de deciso

Burocracia mecnica Burocracia profissional Estrutura divisional Estrutura simples Adocracia

Desempenho Produtividade Satisfao

vs

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Sistema de comunicao

Exemplo de Autoridade hierrquica

Exemplo de Autoridade funcional


Presidente do CA

A B D E
Regional Norte

Direco de marketing

Direco Financeira

Divises regionais

Setor de vendas

Caixa

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COMUNICAO ORGANIZACIONAL

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informao tcnica, sobre o qu, como e quando fazer; informao de coordenao, quem trabalha com quem; e informao de motivao e de atitude, que os estimule.

A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL

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As cinco funes-chave principais so:


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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Se considerar adequado ao seu pblico-alvo, poder ainda utilizar o mesmo caso referido anteriormente para abordar a questo da Comunicao Escrita na organizao. Os formandos, organizados em pequenos subgrupos, podero fazer o levantamento dos erros cometidos na elaborao do Aviso e propor uma forma de redaco alternativa. Caso opte por realizar esta actividade, no esquea de referir os aspectos que se seguem.

idade,

O nvel de conhecimentos e habilitaes literrias,

O carcter pragmtico do profissional,

A estrutura espacial do documento,

O estilo da escrita,

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Redaco o mais simples e curto possvel,

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2 NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel em http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.

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II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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IN T R O D U O

Organizao Cientfica do Trabalho

ACTIVIDADE FORMATIVA

Em alternativa, e aps uma breve exposio sobre os princpios bsicos do Taylorismo, poder dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes deste modelo de gesto.

Midvale Steel:

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Princpio do planeamento

Princpio da preparao

Princpio do controlo

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Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho

Conceito

Descrio

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Staff

Staff

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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Dada a pertinncia do tema, sugere-se um debate de ideias acerca da aplicabilidade deste modelo na actual sociedade. Poder discutir-se um aspecto em concreto, como sejam as vantagens e inconvenientes da utilizao do relgio de ponto, por exemplo.

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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

D agora mais destaque s designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes para definirem de forma mais rigorosa o que est contemplado em cada uma das actividades de Planeamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controlo.

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Planear

Organizar

Comandar

Coordenar

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Controlar

Diviso do trabalho

Autoridade e responsabilidade

Unidade de comando

Unidade de direco

Disciplina

Prevalncia dos interesses gerais

Remunerao

Centralizao

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Hierarquia

Ordem

Equidade

Estabilidade dos funcionrios

Iniciativa

Esprito de equipa

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nenhuma insatisfao nenhuma satisfao

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Sistemas de Gesto
Variveis Principais 1 AutoritrioCoercitivo Totalmente centralizado na cpula da organizao. Muito precrio. Somente comunicaes verticais e descendentes carregando ordens. Provocam desconfiana. Organizao Informal vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas. Utilizao de punies e medidas disciplinares. Obedincia restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais). 2 AutoritrioBenevolente Centralizado na cpula, mas permite alguma delegao, de carcter rotineiro. Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes. So toleradas relativamente. Organizao Informal considerada uma ameaa empresa. Utilizao de punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais. 3 Consultivo Consulta aos nveis inferiores, permitindo a participao e delegao. A cpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. Certa confiana nas pessoas e relaes. A cpula facilita a organizao informal sadia. Utilizao de recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos. 4 Participativo Totalmente descentralizado. A cpula define polticas e controla os resultados. Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho em equipas. Formao de grupos importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos. Utilizao de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punies raras e, quando ocorrem, so definidas pelas equipas.

Processo de deciso

Sistema de Comunicaes

Relaes Interpessoais

Sistemas de Recompensas e Punies

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Se o gestor age segundo:


Sistema autoritrio Empregando presso hierrquica directa em busca de resultados Variveis Causais concretos, inclusive aplicando concursos, disputas pessoais e outras prticas dos sistemas tradicionais. Sistema participativo Empregando o princpio do relacionamento de apoio, mtodos grupais de superviso e outros princpios avanados.

A sua organizao exibir:


Menor lealdade grupal; Metas mais baixas de desempenho; Mais conflitos e menos cooperao; Variveis Intervenientes Menor assistncia tcnica dos colegas; Sentimento mais acentuado de presses injustificveis; Atitudes menos favorveis em relao ao gestor. Maior lealdade grupal; Metas mais altas de desempenho; Maior cooperao; Mais assistncia tcnica aos colegas; Sentimento pouco acentuado de presses injustificveis; Atitudes mais favorveis em relao ao administrador; Maior motivao para produzir.

A sua organizao alcanar:


Menor volume de produo; Custos de produo mais elevados; Variveis de Resultado Pior qualidade dos artigos produzidos; Menor remunerao para os empregados. Maior volume de produo; Custos de produo menos elevados; Melhor qualidade dos artigos produzidos; Maior remunerao dos empregados.

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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temtica, poder propor a realizao de um trabalho de projecto sobre Boas Prticas de motivao e reconhecimento dos trabalhadores em empresas portuguesas. Uma pista poder ser pesquisar as organizaes que j possuem Certificao em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).

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III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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Prticas Eliminar algumas prticas de controlo, mas manter a obrigatoriedade do funcionrio responder pelas suas realizaes. Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador dever prestar contas relativamente s suas tarefas. Atribuir a cada pessoa uma unidade natural completa de trabalho (mdulo, diviso, rea funcional, etc.). Conceder maior liberdade e autonomia na execuo das tarefas. Manter a comunicao directamente com o funcionrio e no apenas por intermdio da sua chefia directa.

Factor motivacional

Responsabilidade e auto-realizao

Responsabilidade de reconhecimento Responsabilidade, auto-realizao e reconhecimento Responsabilidade, auto-realizao e reconhecimento Reconhecimento

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Regras para efectuar as observaes -

Questes a considerar na observao

O que que est a ser realizado? Por que que tem de ser feito? Existe alternativa ao que est a ser feito? O que poderia ser feito em alternativa? Onde est a ser realizado? Por que est a ser feito neste local? Existe um local alternativo? Onde poderia ser feito em alternativa? Quando est a ser realizado? Por que est a ser feito nesta sequncia? Existe momento alternativo? Quando poder ser feito em alternativa? Quem est a realizar? Porqu? Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa? Quem que poderia realizar em alternativa? Como est a ser realizado? Por que est a ser usado este processo? Que processo alternativo poderia ser usado? Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

1. Tarefa ou operao

2. Local

3. Sequncia

4. Executante

5. Meios/recursos

Regras para registar os dados -

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layouts

Regras para a anlise crtica -

classificao do tipo de tarefas

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Forma de Organizao Implicaes Evitar a monotonia Reduzir a fadiga Maior qualificao Maior motivao / satisfao Melhor integrao no grupo Organizao mais flexvel Maior autocontrolo Enriquecer o contedo das tarefas Maior cooperao/entreajuda Maior responsabilidade Melhor comunicao Nvel operacional descentralizado Maior produtividade

Rotao de tarefas

Alargamento de tarefas

Enriquecimento de tarefas

Grupo semiautnomo

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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

De acordo com as caractersticas do seu pblico-alvo, poder optar por um exerccio na linha do brainstorming, em que os participantes expressaro as suas ideias e convices acerca do Teletrabalho.

http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm http://www.apdt.org/

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IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Uma hiptese ser a realizao de um brainstorming sobre o conceito de estratgia. Naturalmente que o sucesso desta actividade est relacionada com o nmero de formandos e as suas caractersticas enquanto grupo. Os resultados sero tanto melhores, quando maior for a heterogeneidade em termos de experincias e formaes de base.

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1.

2.

3.

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PLANEAMENTO ESTRATGICO

Concepo

Gesto do Conhecimento

Formulao

Implementao

Avaliao e Reavaliao

Misso Viso Valores

Anlise Externa Anlise Interna Cenrios

Estratgias Objetivos (Metas) Indicadores Auditoria de Desempenho

Viso -

Misso -

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Valores

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Exemplo de Valores Competncia Compromisso com o cliente Respeito pelos colaboradores Inovao Qualidade nos servios prestados Integridade Legalidade Profissionalismo Responsabilidade ambiental tica Transparncia Legalidade

Facilita na conquista do objectivo Interno (atributos da organizao) Externo (atributos do ambiente) Foras

Dificulta na conquista do objectivo Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

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Nvel Interno Nvel Externo

Foras Oportunidades a curto/mdio prazo

Fraquezas Oportunidades a mdio/longo prazo

Objectivos estratgicos

Specific Measurable Attainable Realistic Time

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1- Introduo

2- Crescimento

3- Maturidade

4- Declnio

Interrogao

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Estrela:

Vaca Leiteira:

Co:

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1.

2.

3.

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4.

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Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Novos concorrentes:

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Produtos substitutos

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V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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Qualidade Algumas definies

NP EN ISO 9000: 2000

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Ter Poltica de Qualidade

Gerir a Qualidade

Organizar a Qualidade

Controlar a Qualidade

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Monitorar a Qualidade

PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Dada a importncia do tema, dever questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre a responsabilidade da gesto na Gesto da Qualidade. Proponha a realizao de um trabalho de grupo a fim de sistematizar ideias.

1. Comprometimento da Gesto

Comunicar organizao

Assegurar

Estabelecer a Poltica da Qualidade Conduzir Assegurar

2. Focalizao no cliente

Assegurar

3. Poltica da Qualidade

Assegura

Compromete

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Estabelece comunicada revista

4. Planeamento

5. Objectivos da Qualidade

6. Responsabilidade, autoridade e comunicao

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7. Reviso pela Gesto

PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Prepare previamente um conjunto de questes que abranjam a matria em anlise. Utilize uma bola para lanar a questo. Caso o participante no saiba a resposta, envia a questo (bola) para um colega. Todos devero receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma questo.

Uma variante a este jogo ser pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma questo ou dvida sobre a matria que gostassem de ver esclarecida. O formador dever recolher todas as tiras de papel (annimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador responder apenas s questes que no tiverem resposta do grupo.

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O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.

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8. PLANIFICAO

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1 SESSO PRESENCIAL

Plano de sesso: 4 horas


Contedos Programticos Durao (minutos)

Actividades sugeridas
ACTIVIDADE N. 1 ICE-BREAKER Apresentao do formador e dos formandos, atravs do jogo pedaggico Frases clebres ACTIVIDADE N. 2 TRABALHO DE GRUPO Realizao de trabalho de grupo (subgrupos de 3 a 4 pessoas) para identificao das funes do gestor. Sntese expositiva pelo formador. ACTIVIDADE N. 3 ESTUDO DE CASO Anlise em subgrupos de 3 a 4 pessoas do caso O Jovem Administrador, para levantamento dos principais obstculos e constrangimentos funo do gestor. ACTIVIDADE N. 4 ESTUDO DE CASO Realizao de trabalho de grupo para anlise de um caso (A reestruturao) relacionado com os elementos determinantes da estrutura organizacional. Sntese e principais concluses atravs de exposio do formador.

Meios e Recursos
- Ficha do Exerccio n. 1 - Frases em nmero igual aos participantes - Diapositivos n.s 2, 3 e 4

30

- Funes do gestor - Natureza do papel do gestor

- Ficha do Exerccio n. 2 - Diapositivos n.s 7, 8 e 9.

60

- Principais obstculos e constrangimentos funo do gestor - Nvel de interveno do gestor

- Ficha do Exerccio n. 4

45

- Elementos determinantes da estrutura organizacional

- Ficha do Exerccio n. 5 - Diapositivos n.s 10 a 14

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ACTIVIDADE N. 5 TRABALHO DE
GRUPO

- Sistemas de comunicao - Caractersticas da comunicao formal e informal

Identificao das principais caractersticas da comunicao formal e informal atravs de questes ao grupo e realizao de um trabalho de grupo.

- Ficha do Exerccio n. 7

30

Sntese da sesso enfatizando os principais aspectos abordados. Orientaes para o perodo da autoformao. Apresentao do Itinerrio do Formando e esclarecimento de dvidas.

30

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2 SESSO PRESENCIAL (LTIMA SESSO)

Plano de sesso: 4 horas


Contedos Programticos Actividades sugeridas
Esclarecimento de dvidas acerca dos exerccios realizados no perodo de autoformao e ligao com a sesso anterior. ACTIVIDADE N. 1 - VISIONAMENTO E - Principais conceitos da Organizao Cientfica do Trabalho (OCT) - Vantagens e desvantagens dos modelos de gesto centrados na tecnologia - Vantagens e desvantagens dos modelos de gesto centrados na tecnologia - Caractersticas dos modelos de gesto - Conceito de motivao - Factores de motivao associados ao trabalho - Modelos de gesto como factores de motivao - Etapas do planeamento estratgico - Tcnicas e instrumentos do planeamento estratgico
ANLISE DO VIDEOGRAMA

Meios e Recursos

Durao (minutos)
15

Breve exposio pelo formador sobre os diferentes modelos de Gesto das Organizaes Visionamento e anlise do videograma Gesto das Organizaes para identificao dos principais conceitos da OCT ACTIVIDADE N. 2 DEBATE Realizao de um debate para identificao das vantagens e inconvenientes do modelo mecanicista (Ser que estamos beira de um novo taylorismo?) ACTIVIDADE N. 3 ESTUDO DE CASO Anlise em subgrupos de um caso sobre motivao em contexto organizacional. ACTIVIDADE N. 4 TRABALHO DE GRUPO Realizao do trabalho de grupo sobre as tcnicas e instrumentos do planeamento estratgico ACTIVIDADE N. 5 VISIONAMENTO E ANLISE DO VIDEOGRAMA GESTO DAS ORGANIZAES Visionamento e anlise e grupo do videograma Gesto das Organizaes para identificao das regras de implementao do Balanced Score Card Esclarecimento de dvidas. Avaliao da reaco formao. Encerramento da aco.

Ficha do Exerccio n. 8 Videograma Gesto das Organizaes - Diapositivos n.s 16 a 20

45

Ficha do Exerccio n. 10 Cpias do artigo Ser que estamos beira de um novo taylorismo? (em Anexo)

30

Ficha do Exerccio n. 11

45

Ficha do Exerccio n. 16 Diapositivos n.s 29 a 35

45

Regras de implementao do Balanced Score Card

Ficha do Exerccio n. 17 Diapositivos n.s 35 e 36

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Fichas de avaliao da aco

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9. ACTIVIDADES / EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO

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EXERCCIO N. 1 ICE-BREAKER FRASES CLEBRES


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO:

Lou Gerstner, presidente da IBM

Percy Barnevick ex-presidente da Asea Brown Boveri

Charles Handy guru da gesto

Alvin Toffler futurologista

Napoleo Bonaparte general francs

Elliott Jaques investigador na rea da gesto

Annimo

Antoine Riboud presidente da BSN

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Bill Gates fundador da Microsoft

Warren Bennis guru em liderana

John Kotter, guru de gesto de Harvard

Walt Disney, criador do Mickey

Roberto Goizueta, ex-presidente da Coca-Cola

John F. Kennedy, presidente americano

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EXERCCIO N. 2 TRABALHO DE GRUPO - NATUREZA E F U N E S D O G ES T O R


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

nova etapa
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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO:
ANLISE COMPARATIVA DAS FUNES DO GESTOR

Peter Drucker Determinar objectivos. Organizar as estruturas. Garantir a motivao e a fluidez da comunicao. Elaborar as normas de funcionamento. Treinar os recursos humanos.

Semelhana com Henri Fayol

Semelhana com Henry Mintzberg

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103

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EXERCCIO N. 3 TRABALHO DE GRUPO MITOS E REALIDADES ACERCA DO GESTOR


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO:
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR3

Instrues:

1. Uma slida formao universitria capacita o indivduo para a gesto, desde que possua atributos pessoais apropriados. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 2. Quando exerce funes de gesto pela primeira vez, o indivduo fica investido da autoridade e do controlo que lhe conferem "margem de manobra". Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 3. O poder do gestor advm da autoridade conferida pelo cargo. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________

Armnio Rego, professor da Universidade de Aveiro, autor de vrias obras sobre Liderana.

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4. Atravs da autoridade formal, o gestor pode exigir aco aos colaboradores e implementar as decises. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 5. Para construir influncia, o gestor deve criar boas relaes com cada membro da equipa. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 6. Ao gestor "nefito" cabe assegurar que as operaes prosseguem regularmente e contribuir para os objectivos organizacionais. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem o chefe". Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 8. O gestor no deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como indeciso e sem iniciativa. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________ 9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um "verdadeiro chefe". Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________

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10. Um gestor humilde um gestor fraco. Verdadeiro. Porque__________________________________________________________ Falso. Porque ______________________________________________________________

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EXERCCIO N. 4 ESTUDO DE CASO O JOVEM ADMINISTRADOR


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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108

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ENUNCIADO:

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109

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QUESTES:

1.

2.

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3.

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EXERCCIO N. 5 ESTUDO DE CASO A REESTRUTURAO


OBJECTIVOS:

INSTRUES DE PROCEDIMENTO:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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112

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ENUNCIADO:

A REESTRUTURAO4

stocks

Adaptado de SEBASTIO TEIXEIRA. Gesto das Organizaes. MacGraw-Hill, Lisboa: 1998.

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113

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114

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QUESTES:

2.

3.

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115

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EXERCCIO N. 6 TRABALHO DE PROJECTO O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAO INTERNA


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

nova etapa
116

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

nova etapa
117

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ENUNCIADO:

O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL

NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel em http://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.

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Blogues: Evoluo histrica Blogues Organizacionais Blogues organizacionais externos Referncias Bibliogrficas

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119

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EXERCCIO N. 7 ESTUDO DE CASO O REFEITRIO


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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120

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ENUNCIADO:

AVISO AOS TRABALHADORES


Informam-se todos os trabalhadores dos vrios departamentos que a sala de convvio e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manh e da tarde, e tambm por muitos como sala de fumo, estar encerrada a partir de hoje. Como do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforo no sentido de promover a formao dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados. Assim, o Conselho de Administrao, com o acordo de todos os directores de departamento, decidiu transformar a sala de convvio/bar numa sala de formao. Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfao dos seus trabalhadores, em alternativa ao servio de bar foram colocadas mquinas de caf e gua nos corredores do 1. e do 2. andar. Na prxima semana sero colocadas tambm mquinas com sandes e bolos pr-embalados. Recorda-se, contudo, que no permitido fumar nas instalaes da empresa. Apela-se por isso compreenso e boa vontade de todos. O Administrador delegado Joaquim Barbosa

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QUESTES:

1. 2. 3.

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EXERCCIO N. 8 VISIONAMENTO E ANLISE DE VIDEOGRAMA GESTO DAS ORGANIZAES


(1. PARTE)

OBJECTIVOS:

INSTRUES DE PROCEDIMENTO:

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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124

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EXERCCIO N. 9 TRABALHO DE GRUPO ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO


OBJECTIVOS:

INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
1.

2.

3. 4.

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO: 1.

Conceito

Descrio
A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades. Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a um determinado posto de trabalho (fixo). O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo, cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) est estritamente regulamentado. Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para a sua execuo (o qu, como e com quem). Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais (Staff.)

2.

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3.

Funes estruturais de uma empresa

Descrio

1. 2. 3. 4. 5. 6.

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EXERCCIO N. 10 DEBATE SER QUE ESTAMOS BEIRA DE UM NOVO TAYLORISMO?


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO: Ser que estaremos beira de um novo Taylorismo?6

Charlie Chaplin

Disponvel em http://luisvidigal.no.sapo.pt. Lus Filipe Vidigal Licenciado em Cincias Sociais e Polticas e formao avanada em Gesto e Tecnologias da Informao; Consultor nacional e internacional nas reas de eGovernment; Coordenador e formador de cursos nas reas da Internet, Multimdia e Comunicao no Instituto Nacional de Administrao; Professor da ps-graduao Governana das TIC no Instituto Superior de Gesto;

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Charlot

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EXERCCIO N. 11 ESTUDO DE CASO MOTIVAO COMO FACTOR CRTICO DE SUCESSO


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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132

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ENUNCIADO

Caso 1 - SLIO

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Caso 2 - Worker

Notas finais

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A distribuir na 2. Fase Concluses:


1.

2.

3.

4.

5.

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EXERCCIO N. 12 DEBATEA MOTIVAO DOS PORTUGUESES


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO

Excerto do artigo Atitudes sociais dos portugueses, in Boletim de Divulgao n. 1, 1999, Instituto de Cincias Sociais, Lisboa

1. Orientaes Perante o Trabalho Centralidade do trabalho

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2. Valores associados ao trabalho

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3. Satisfao com o trabalho

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EXERCCIO N. 13 TRABALHO DE GRUPO O TELETRABALHO EM PORTUGAL


OBJECTIVOS:

INSTRUES:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

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143

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO: Excerto do livro de Maria Jos Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difuso e Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999 Jack Nilles Teletrabalho

Associao Para o Desenvolvimento do Teletrabalho

software

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Maria Jos Sousa

Teletrabalho Teletrabalho

1.

Resistncia mudana

2.

Organizao do trabalho

3.

Superviso e controlo

4.

Gerir trabalhadores dispersos

5.

Segurana da informao e sua confidencialidade Teletrabalho

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O Teletrabalho e as Pessoas

1.

Isolamento social e profissional

2.

Aumento da precariedade

3.

Impactos negativos na vida familiar

4.

Insuficincias a nvel de Higiene e Segurana no Trabalho

1.

Reduo do Stress

2.

Auto-emprego

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3.

Menores perturbaes na vida familiar

4.

Flexibilidade de horrios

Teletrabalho

1.

Reduo dos custos

Teletrabalho

2.

Aumento de produtividade

3.

Maior investimento no factor trabalho

4.

Maior flexibilidade

5.

Reteno de trabalhadores qualificados

Teletrabalho

6.

Flexibilidade de horrios

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1.

Promoo de emprego junto de grupos desfavorecidos

2.

Reintegrao social de grupos excludos

3.

Regenerao da economia

4.

Maior qualidade de vida

As implicaes do Teletrabalho na Gesto RH Teletrabalho

online

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EXERCCIO N. 14 QUESTIONRIO AUTO-DIAGNSTICO QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?


OBJECTIVOS:

INSTRUES:
1. 2.

3.

4.

5.

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

nova etapa
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ENUNCIADO:
FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO
QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO? Nunca s Vezes Quase Sempre Sempre

AFIRMAO enfatizada a participao dos colaboradores no processo de planeamento estratgico da empresa; H o desdobramento das estratgias em planos de aco para cada rea organizacional da empresa; H o desdobramento das estratgias em planos de aco para cada colaborador da empresa; Os indicadores de desempenho estratgico, tctico e operacional so acompanhados pela liderana da empresa; A direco da empresa disponibiliza os recursos necessrios execuo dos planos de aco; A direco da empresa envolve-se directamente na soluo dos problemas para garantir o cumprimento das metas estabelecidas; Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reunies e discusses; A direco da empresa faz reunies de "follow-up" da implementao das estratgias e dos planos; As informaes geradas so acompanhadas com dados histricos para a anlise do desempenho da empresa; Os colaboradores da empresa possuem as informaes que precisam para trabalhar individualmente e em grupo; H uma definio clara de todas as funes, perfis, atribuies, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da empresa;

10

11

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12

Existe um plano de formao e desenvolvimento de colaboradores alinhado com a estratgia da empresa; O mecanismo de comunicao interna da empresa enfatiza o contacto directo entre a liderana e os colaboradores; Os membros da equipa de gesto esto sempre prontos a apoiar e explorar diferenas de ideias e abordagens; A liderana estimula que os colaboradores da empresa sejam os responsveis pelo planeamento e autodesenvolvimento de suas competncias essenciais; A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor de seus colaboradores; A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas colectivas; Os processos da empresa so claramente definidos; Os membros da equipa desafiam os processos, questionando de forma positiva; As metas pr-definidas para a satisfao e fidelizao de clientes so alcanadas; As metas pr-definidas para a participao da empresa no mercado so alcanadas; As metas pr-definidas para o desempenho financeiro da empresa so alcanadas; Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direco aos objectivos-chave; Os membros da equipa trabalham em conjunto para alcanarem objectivos comuns concentrando-se em resultados; A empresa inicia programas e projectos que so implantados na sua totalidade. TOTAL

13

14

15

16

17 18 19 20 21 22 23

24

25

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APURAMENTO DE CLASSIFICAO FINAL E RESULTADOS:

INTERPRETAO

75 a 100 -

74 a 50 -

49 a 25

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EXERCCIO N. 15 TRABALHO DE PROJECTO PLANEAMENTO ESTRATGICO


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

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155

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO:
PLANEAMENTO ESTRATGICO

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Valores Grupo EDP constitudo por 7 valores, nomeadamente:


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158

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EXERCCIO N. 16 ESTUDO DE CASO TCNICAS DE PLANEAMENTO


OBJECTIVOS:

INSTRUES:
1.

2.

3.

4.

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

nova etapa
159

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160

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ENUNCIADO:
TCNICAS DE PLANEAMENTO

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162

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QUESTES:

1. 2. 3.

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EXERCCIO N. 17 VISIONAMENTO E ANLISE DO VIDEOGRAMA


GESTO DAS ORGANIZAES (2. PARTE)

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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165

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EXERCCIO N. 18 TRABALHO DE PROJECTO MESTRES DA QUALIDADE


OBJECTIVOS:

INSTRUES:

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166

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MEIOS E RECURSOS: Artigo

TEMPO ESTIMADO:

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ENUNCIADO:
MESTRES DA QUALIDADE (FONTE: REVISTA EXECUTIVE DIGEST, ABRIL 2004)

Os Mestres da QUALIDADE

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A vingana dos pais da qualidade Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresrios norteamericanos para a importncia do conceito. Poucos foram, no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes razo. A mensagem seria ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas ideias deram origem a um autntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa revoluo nasceram o prmio da qualidade Baldrige Award e vrias instituies de promoo da qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a actual supremacia industrial americana em reas estratgicas como os automveis e a electrnica (onde os japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal mais visvel desse esforo iniciado na dcada de 80.

CROSBY, PHILIP

Biografia:

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O essencial da obra:

As 5 iluses da qualidade segundo Crosby A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos.

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O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aces de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a despender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma actividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as informaes e aces necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os consultores. As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade: 1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objectivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas. 2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno. 3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria

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convencional diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha directa de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo. 4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas. 5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aces concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.

DEMING, EDWARDS

Biografia:

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O essencial da obra:

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Os 14 passos recomendados por Deming 1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio. 2 Adopte a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa. 3 Termine com a dependncia da inspeco como via para a qualidade. 4 Minimize os custos com a seleco de um fornecedor preferencial. 5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo. 6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender. 8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto. 9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. 11 Abandone a gesto por objectivos com base em indicadores quantitativos. 12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores. 14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia:

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O essencial da obra:

ISHIKAWA, KAORU

O essencial da obra:

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JURAN, JOSEPH

Biografia:

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A famosa triologia de Juran Melhoria da qualidade 1 Reconhea as necessidades de melhoria. 2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, seleccione projectos de melhoria e as equipas de projecto e de facilitadores. 4 Promova a formao em qualidade. 5 Avalie a progresso dos projectos. 6 Premeie as equipas vencedoras. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objectivos de melhoria nos planos de negcio da empresa. Controle da qualidade 1 Avalie o nvel de desempenho actual. 2 Compare-o com os objectivos fixados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho actual e o previsto. Planeamento da qualidade 1 Identifique os consumidores. 2 Determine as suas necessidades. 3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

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EXERCCIO N. 19 TRABALHO DE GRUPO POLTICA DE QUALIDADE


OBJECTIVOS:

INSTRUES:
1.

2.

3.

4.

5.

6.

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:

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TESTE DE AVALIAO FINAL


Atravs da realizao deste teste de avaliao, poder testar o conhecimentos apreendidos, identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temticas abordadas. Poder utiliz-lo de forma parcelar, i.e., aps o estudo de cada um dos captulo como avaliao parcelar, ou como avaliao sumativa final. Dado que se conjugaram vrios tipos de instrumentos de avaliao, importa que esteja atento s instrues que precedem cada grupo de questes. As solues encontram-se no ponto seguinte.

FUNDAMENTOS DA GESTO 1. Tendo em considerao as vrias formas de classificao e categorizao das organizaes, assinale com um x as afirmaes que se seguem, conforme as considerar Verdadeiras ou Falsas. No caso das afirmaes Falsas, redija-as de forma correcta. (cotao: 1,5 valores)

Afirmao a) Todas as organizaes tm como objectivo principal gerar lucros. b) A CAE apenas se aplica a alguns sectores de actividade. c) A sigla CAE significa Classificao das Actividades Econmicas. d) Relativamente s Sociedades por Quotas, o mnimo de scios admissveis so dois. e) A dimenso da empresa definida pelo seu nmero de efectivos.

Correco

2. Relativamente s funes do gestor, foram inventariadas uma srie de condicionantes que podem constituir srios constrangimentos sua actuao. Na sua perspectiva, assinale as trs barreiras mais graves funo do gestor. (cotao: 1,5 valores)

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3. Vimos que, numa organizao, coexistem sempre dois tipos de estrutura, formal e informal, possuindo cada uma caractersticas marcadamente diferentes. Faa corresponder as caractersticas constantes na Coluna A s designaes constantes na coluna B. Tenha em considerao que todos os elementos da coluna A tm correspondncia na coluna B. (cotao: 1,5 valores)

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Coluna A A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal Desenvolve um sistema e canais de comunicao prprios. estvel. reconhecida juridicamente de facto e de direito. nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Est sujeita aos sentimentos e emoes dos indivduos. Existem lideranas formais. Podem surgir lideranas informais. No est sujeita a controlo. Resulta do relacionamento informal entre as pessoas

Coluna B

Estrutura formal

Estrutura informal

4. Considerando as diferentes tipologias das estruturas organizacionais, refira uma vantagem e um inconveniente para cada uma das estruturas abaixo mencionadas. (cotao: 2 valores) a) Estrutura funcional Vantagem: Inconveniente: b) Estrutura divisional Vantagem: Inconveniente:

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c) Estrutura matricial Vantagem: Inconveniente:

EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS 1. Complete o quadro que se segue com as seis funes consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri Fayol. (cotao: 1,5 valores)

Funes estruturais de uma empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Descrio

2. Relativamente ao modelo defendido pela Escola Humanista, destaque trs concluses evidenciadas pelo Estudo de Hawthorne que, na sua perspectiva, tenham maior impacto na Gesto das Organizaes. (cotao: 1,5 valores) a) b) c)

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MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO 1. No captulo III apresentado um modelo de anlise do posto de trabalho. (cotao: 2 valores) a) Refira as fases de aplicao do modelo.

b) Mencione duas das regras para proceder observao.

2. Considera que os Crculos de Qualidade tm aplicabilidade em todas as organizaes? Justifique a sua resposta. (cotao: 1,5 valores)

FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO 1. A anlise SWOT uma das tcnicas auxiliares mais utilizadas no planeamento estratgico. Refira a sua aplicabilidade. (cotao: 2 valores)

2. Quais as inovaes introduzidas pela nova matriz de anlise Swot? Constituiro uma verdadeira mais valia para as organizaes? Justifique a sua resposta. (cotao: 2 valores)

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SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE 1. Tendo por base o conceito de Qualidade, redija um comentrio frase de Philip Kotler: O lucro o subproduto das coisas bem feitas. (cotao: 1 valores) 2. Complete as frases que se seguem relativas aos princpios da Gesto da Qualidade, com as palavras adequadas. Dever utilizar todas as palavras constantes no quadro. (cotao: 2 valores) CLIENTES
REQUISITOS CONTNUA APTIDES RECURSOS NECESSIDADES DESEJADO OBJECTIVO

ENVOLVIMENTO EFICIENTE

a) As organizaes dependem dos seus _________e, consequentemente, convm que compreendam as suas _______________ actuais e futuras, satisfaam os seus _____________e se esforcem por exceder as suas expectativas. b) As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno _________________ permite que as suas ___________sejam utilizadas em benefcio da organizao. c) Um resultado _____________ atingido de forma mais ______________ quando as actividades e os ______________associados so geridos como um processo. d) Convm que a melhoria _____________ do desempenho global de uma organizao seja um ______________permanente dessa organizao.

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10. RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST. DE AVALIAO

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E X E R C C IO N . 3
MITOS OU REALIDADES ACERCA DO GESTOR

1.

FALSO. A realidade:

2.

FALSO. A realidade:

3. FALSO. A realidade:

4.

FALSO. A realidade:

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FALSO: A realidade:

6.

FALSO: A realidade:

7. FALSO: A realidade:

8.

FALSO: A realidade:

9.

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FALSO: A realidade:

10. FALSO: A realidade:

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E X E R C C IO N . 9
Trabalho de Grupo organizao cientfica do trabalho 1.

Conceito Parcelarizao: uma tarefa Especializao: um posto de trabalho Imposio de tempos: um tempo-padro

Descrio A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades. Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a um determinado posto de trabalho (fixo). O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo, cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) est estritamente regulamentado. Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para a sua execuo (o qu, como e com quem). Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais (Staff).

Desenho dos cargos e funes Separao das funes de controlo e das funes de execuo: Um controlo especializado

2.

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3.

Funes estruturais de uma empresa 1. Administrativa 2. Comercial 3. Tcnica 4. Financeira 5. Contabilidade 6. Segurana

Descrio Actividades relacionadas com a preveno, organizao, controlo, coordenao e comando. Actividades relacionadas com o escoamento da produo. Operaes relacionadas com a produo de bens e servios da empresa Funes de procura e gesto de capitais (investimentos, crditos, etc.). Operaes relacionadas com o funcionamento corrente (inventrios, balano, estatstica, etc.). Actividades relacionadas com a segurana de pessoas e bens.

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TESTE DE AVALIAO FINAL


FUNDAMENTOS DA GESTO 1. Formas de classificao e categorizao das organizaes.

Afirmao

Correco Existem vrios tipos de organizaes, todas elas tendo um objectivo principal. Contudo, uma ONG organizao no governamental tem outros objectivos. Isto no significa que os princpios de gesto no lhe sejam igualmente aplicveis. A CAE aplica-se a todos os sectores de actividade.

a) Todas as organizaes tm como objectivo principal gerar lucros.

b) A CAE apenas se aplica a alguns sectores de actividade. c) A sigla CAE significa Classificao das Actividades Econmicas. d) Relativamente s Sociedades por Quotas, o mnimo de scios admissveis so dois.

e) A dimenso das empresas definida pelo seu nmero de efectivos.

A dimenso definida a partir da conjugao de trs factores: nmero de efectivos, volume de negcios e limite mximo de transaces financeiras (constante no balano social).

2. Condicionantes da funo do gestor. As funes e as actividades desenvolvidas pelos gestores so, em grande medida, condicionadas por factores internos e externos organizao. Como condicionantes internas podemos referir o padro de relacionamento existente entre superiores, pares e subordinados, o padro de trabalho desenvolvido, ou mesmo o grau de exposio/responsabilizao do cargo exercido. So igualmente relevantes, as condicionantes situacionais com destaque para a dimenso da organizao, a fase do ciclo de vida, etc.

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3. Caractersticas das estruturas formal e informal.

Resulta do relacionamento informal entre as pessoas. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. Caractersticas da estrutura informal Est sujeita aos sentimentos e emoes dos indivduos. No est sujeita a controlo. Podem surgir lideranas informais. Desenvolve um sistema e canais de comunicao prprios. nfase a posies responsabilidades. estvel. Existem lideranas formais. reconhecida juridicamente de facto e de direito. 4. Identificao das vantagens e inconveniente das estruturas organizacionais: a) Estrutura funcional Vantagens: Trata-se de uma estrutura hierrquica simples; Existem linhas de comunicao simples; Os fluxos de informao so curtos; Existem gestores especializados em cada rea funcional; A tomada de decises centralizada. Desvantagens: em termos de autoridades e

Caractersticas da estrutura formal

O facto dos gestores funcionais poderem ficar sobrecarregados com tarefas operacionais; Ser negligenciado o planeamento estratgico (longo prazo); A coordenao das diferentes reas funcionais pode ser dificultada; A estrutura esgota-se com o crescimento geogrfico e a diversificao de produtos.

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b) Estrutura divisional Vantagens: Ser uma estrutura descentralizada o que facilita a diversificao de estratgias; As divises so automaticamente centos de lucro autnomos e separados; Os gestores das divises so responsveis pelo planeamento de curto/mdio prazo; Os gestores de topo ficam mais libertos e disponveis para o planeamento estratgico (longo prazo). Desvantagens: Pode potenciar o conflito entre divises, especialmente na afectao de recursos; A maior complexidade e diversidade de divises podem dificultar a coordenao global. c) Estrutura matricial Vantagens: O facto da tomada de deciso ser descentralizada e deslocalizada geograficamente; Permitir uma comunicao directa entre os gestores de produto e de regio. Desvantagens: Poder conduzir a um elevado nvel de conflitualidade entre e dentro das linhas, isto , nas interaces entre linhas hierrquicas similares; Pode ainda ocorrer dificuldades na definio das responsabilidades hierrquicas e uma superviso pouco clara.

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EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS 1. As seis funes consideradas estruturais, de acordo com o modelo defendido por Henri Fayol.

Funes estruturais de uma empresa 1. Administrativa 2. Comercial 3. Tcnica 4. Financeira 5. Contabilidade 6. Segurana

Descrio Actividades relacionadas com a preveno, organizao, controlo, coordenao e comando. Actividades relacionadas com o escoamento da produo. Operaes relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. Funes de procura e gesto de capitais (investimentos, crditos, etc). Operaes relacionadas com o funcionamento corrente (inventrios, balano, estatstica, etc.). Actividades relacionadas com a segurana de pessoas e bens.

2. Principais concluses do Estudo de Hawthorne com maior impacto nas organizaes: O nvel de produo essencialmente resultante da integrao social, e no da capacidade fsica ou fisiolgica do trabalhador, pelas normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto maior for a sua integrao social e o seu sentimento de pertena ao grupo, maior ser a sua predisposio para produzir. O comportamento social dos trabalhadores apoia-se fundamentalmente no grupo. Estes no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo exerce influncia sobre cada um dos indivduos, assim como cada indivduo exerce uma determinada influncia sobre o grupo. O grupo, de forma consciente ou inconsciente, define normas por que se rege e que condicionam a actuao de cada um dos seus membros. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. A existncia de grupos informais dentro da organizao levou a que esta passasse a ser vista como um organismo social composto por vrios grupos sociais informais,

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completamente independentes dos grupos formalmente institudos pela hierarquia ou estrutura formal. Estes grupos informais definem as suas regras de comportamento, as suas formas de recompensas ou sanes, os seus objectivos, a sua escala de valores sociais, as suas crenas e expectativas. Ganha assim forma o conceito de estrutura e organizao informal. As relaes humanas so as aces e atitudes desenvolvidas pelos contactos entre as pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm uma constante interaco social. Cada indivduo tem uma personalidade distinta que influencia o seu comportamento que, por sua vez, condiciona a sua atitude para com os outros com quem se relaciona. a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permitiria ao gestor obter melhores resultados em termos de produtividade e de eficincia da organizao. Por outro lado, verifica-se que o reconhecimento atravs do elogio dos bons desempenhos parece ter melhores resultados em termos de produtividade do que as recompensas pecunirias defendidas pelo Taylorismo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente de organizao do trabalho.

MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

1.
a) Fases da aplicao do modelo de anlise do posto de trabalho. Observao; Recolha/registo de dados e informaes; Anlise crtica; Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria. b) Regras para proceder observao. A observao pode ser feita pela visualizao simples ou complementada com entrevista do executante, ou ainda por experimentao directa da tarefa ou operao em anlise. Ser de todo conveniente ter a colaborao dos trabalhadores analisados em todo este processo. Desta forma, alm de se tornarem as intenes mais transparentes, conseguese uma maior motivao e empenhamento para as futuras alteraes a intervir.

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Dever proceder-se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser til. Poder mesmo optar-se por se recorrer a filmagens, uma vez que permitem uma anlise cuidada posteriori. Informar os colaboradores da inteno de as realizar. Outro aspecto de vital importncia preparar previamente uma lista com os aspectos a observar, garantindo-se assim que o processo tem rigor e objectividade. 2. Aplicabilidade dos Crculos de Qualidade. Os crculos de qualidade so constitudos por um grupo de pessoas da mesma rea de trabalho que se renem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas, com tcnicas apropriadas, no esquecendo, tambm, que cada departamento na produo o cliente imediato do anterior. Os crculos so, portanto, encorajados a fazer ou repetir as apresentaes aos outros membros do departamento ou dos departamentos associados. Os crculos de qualidade, atravs da juno de esforos por parte dos seus intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as vrias situaes, revelando-se excelentes impulsionadores da qualidade.

FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO

1.

2. Inovaes introduzidas pela nova matriz de anlise Swot. De acordo com esta nova perspectiva, o factor Tempo dever agora ser considerado como uma das variveis a considerar para a definio da estratgia das organizaes. De facto, com a velocidade a que ocorre a mudana nos nossos dias, bem possvel que as ameaas (Threats) de hoje, venham a ser oportunidades num futuro prximo. Assim, a nova anlise SWOT substitui o factor "ameaas" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time"). A eliminao do factor Ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva mas tambm mais pr-activa. As organizaes devem, antes do mais, fazer um esforo para

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melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para efectuar as alteraes necessrias aos produtos ou aos servios, propostos pela empresa aos seus clientes. Naturalmente, este timing tambm muito varivel de sector para sector e de organizao para organizao.

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SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE 1. A correco dever ser feita pelo formador. 2. Princpios da Gesto da Qualidade. Focalizao no cliente As organizaes dependem dos seus CLIENTES e, consequentemente, convm que compreendam as suas NECESSIDADES, actuais e futuras, satisfaam os seus REQUISITOS e se esforcem por exceder as suas expectativas. Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno
ENVOLVIMENTO

permite que as suas APTIDES sejam utilizadas em benefcio da

organizao. Abordagem por processos Um resultado DESEJADO atingido de forma mais EFICIENTE quando as actividades e os
RECURSOS

associados so geridos como um processo.

Melhoria contnua Convm que a melhoria CONTNUA do desempenho global de uma organizao seja um
OBJECTIVO

permanente dessa organizao.

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11. ANEXOS

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COMPOSIO DOS ANEXOS


Anexo I Diapositivos Anexo II Videograma Gesto das Organizaes Anexo III Informao sobre Blogues Anexo IV Conjunto de Transparncias

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ANEXO I

Organiza Gesto das Organizaes

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO

GESTO DAS ORGANIZAES

Identificar e aplicar metodologias e tcnicas de gesto das organizaes; Aplicar tcnicas de anlise do trabalho e seleccionar as formas de organizao do trabalho mais adequadas s necessidades da organizao e das pessoas; Identificar e interligar as diferentes funes organizacionais;

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO

Aplicar tcnicas de planeamento estratgico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados; Definir e analisar indicadores de gesto adequados realidade da organizao; Identificar os pressupostos e princpios do sistema de gesto da qualidade;
3

Utilizar as diferentes ferramentas de gesto da qualidade; Implementar normas de gesto da qualidade adequadas s diferentes realidades organizacionais.

DEFINIO DE ORGANIZAO

DEFINIO DE ORGANIZAO

Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivduo sozinho no seria capaz de atingir.

Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis.
5

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AS FUNES DO GESTOR (FAYOL)

O QUE FAZEM OS GESTORES...

Planear Organizar Comandar Coordenar Controlar


7

75% do tempo dos gestores de topo

despendida em actividades de comunicao.

FUNES DO GESTOR (MINTZBERG)

DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Determinantes Caractersticas estruturais Configuraes Resultados

Papis interpessoais Papis informacionais Papis decisionais

Agrupamento de actividades Estratgia Dimenso Tecnologia Meio envolvente Mecanismos de coordenao Concepo e formalizao do posto de trabalho Fluxo de informao e tomada de deciso

Burocracia mecnica Burocracia profissional Estrutura divisional Estrutura simples Adocracia Desempenho Produtividade Satisfao

10

DEFINIO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de organizao de tarefas onde se estabelecem as relaes funcionais e hierrquicas que existirem na organizao. A estrutura define a forma, as funes e as actividades da organizao e o seu modo de interligao.

CONCEITO DE ORGANOGRAMA
O organigrama da organizao mostra a departamentalizao, a forma como as pessoas esto organizadas, quais os cargos existentes, os relacionamentos formais e de comunicao. Nas grandes organizaes podem existir organigramas para cada negcio ou diviso da organizao.
11 12

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura matricial


Administrao

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Estrutura em rede

Direco Financeira

Direco Produo

Direco Comercial

Direco de Segurana
Projecto A

Projecto B Projecto D

Contabilidade

Planeamento

Produto 1

Marketing

Vendas

Direco

Chefia intermdia

Chefia intermdia

Projecto F

Projecto C Projecto E

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

13

14

PR-HISTRIA DA GESTO

PRINCPIOS DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO

Princpio do planeamento Princpio da preparao Princpio do controlo Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho
Cdigo de Hamurabi Construo da Pirmide de Quops
15 16

FUNES ESTRUTURAIS DA EMPRESA Administrativa (primordial) Tcnica Comercial Financeira Segurana Contabilidade
17

PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO HENRI FAYOL


Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at aos operrios, favorecendo assim a eficincia da produo e aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, sero obedecidas. A responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de comando - Um trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direco - O controlo nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de actividades com os mesmos objectivos.
18

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PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO HENRI FAYOL


Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os colaboradores. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As actividades vitais da organizao e a sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
19

PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO HENRI FAYOL


Ordem - Deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda a organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipa. Os seus membros devem ter conscincia de grupo por forma a defenderem os seus objectivos.
20

FACTORES HIGINICOS (HERZBERG) Salrio Condies de trabalho Relao com os seus pares, subordinados e chefias Segurana Poltica e cultura da organizao
21

FACTORES HIGINICOS (HERZBERG) Realizao Reconhecimento Responsabilidade Progresso profissional Aprendizagem e desenvolvimento pessoal/profissional
22

MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT O comportamento dos indivduos na organizao pode ser explicado atravs das variveis causais:
Estrutura organizacional (controlos, polticas, liderana); Intervenientes (atitudes, motivaes e percepes dos colaboradores); Resultantes (satisfao, produtividade, lucros e qualidade).
23

FASES DA ANLISE DO POSTO DE TRABALHO

Observao Recolha/registo de dados e informaes Anlise crtica Proposta de reestruturao/melhoria0

24

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NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO Rotao nos Postos de Trabalho Alargamento das Tarefas Enriquecimento das Tarefas Grupos Semi-Autnomos de produo

LAYOUT DE UM POSTO DE TRABALHO

25

26

FLUXOGRAMA DO POSTO DE TRABALHO

MORAL DA HISTRIA....

- Para onde queres ir? Perguntou o gato. - Para qualquer lugar. Respondeu a Alice. - Nesse caso, qualquer caminho serve!
27 28

TIPOS DE PLANEAMENTO
Planeamento estratgico Planeamento tctico Planeamento de aco
Definio da Viso e Misso

PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO


Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e ameaas) Formulao de metas e objectivos Formulao de aces estratgicas Implementao

Anlise do Ambiente Interno (Foras e fraquezas)

Monitorizao e controlo

29

30

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TIPOS DE PLANOS
Planeamento tctico:
Planeamento financeiro; de produo; de marketing; de recursos humanos.

REGRAS PARA DEFINIO DOS OBJECTIVOS

Specific/Especficos; Measurable/Mensurveis; Attainable/Atingveis; Realistic/Realistas; Time/Enquadrados no tempo.

Planeamento operacional ou de aco:


Plano de investimento; plano de aplicaes; plano de manuteno; plano de vendas; plano de formao.

31

32

MATRIZ DE BCG
Quota de mercado relativa

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER


Ameaa de novas entradas

Elevada

Reduzida

Reduzido Crescimento do mercado Elevado

Estrela Fluxo financeiro modesto Manter a liderana

Interrogao Fluxo financeiro muito negativo Ganhar quota ou abandonar o mercado

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidades entre concorrentes

Poder negocial dos clientes

Vaca leiteira Fluxo financeiro muito positivo Rentabilizar ao mximo

Co Fluxo financeiro modesto Sair do mercado ou reformular

Ameaa de produtos substitutos


33 34

BALANCE SCORE CARD


PERSPECTIVAS EM ANLISE
Financeira Como esto os nossos resultados?

PERSPECTIVA DOS CLIENTES


Perspectiva dos clientes
Objectivos Indicadores Valores Aces

Clientes Como estamos perante os clientes /mercado?

VISO E ESTRATGIA

Processos internos Como est o nosso desempenho no processo e recursos crticos?

Como deveramos aparecer perante os nossos clientes para alcanar a nossa Viso?

Aprendizagem e crescimento Como podemos sustentar a nossa capacidade de mudana e melhoria? Adaptado de Kaplan e Norton

35

36

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CONCEITO DE QUALIDADE
A qualidade de um produto a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores. A qualidade o cumprimento dos requisitos. A qualidade a conformidade com os requisitos. A qualidade a aptido ao uso atravs da satisfao total das necessidades do utilizador.
37

CONCEITO DE QUALIDADE (NP EN ISO 9000: 2000)

Qualidade o grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.

38

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE Focalizao no cliente

Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita qualidade.

Liderana Envolvimento das pessoas Abordagem por processos Abordagem da gesto como um sistema

39

40

PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE Melhoria contnua Abordagem tomada de decises baseada em factos Relaes mutuamente benficas com fornecedores

EXEMPLO DE POLTICAS DE QUALIDADE


Prestar uma gama completa de servios que conduza melhoria e qualificao dos nossos Clientes; A satisfao integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e detectando em simultneo novas oportunidades de servio e negcio por forma a construir boas solues para estes e a fideliz-los.
41 42

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EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA QUALIDADE Fornecimento de servios diferenciados pela qualidade; Reduzir o nmero de reclamaes de clientes para x%; Aumentar a satisfao e fidelizao dos clientes em y%; Implementar um sistema de gesto ambiental num prazo no superior a x anos.
43

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE


Grfico de Pareto Diagramas de causa-efeito (ou espinha de peixe) Histogramas Folhas de verificao Grficos de disperso Fluxogramas Cartas de controlo
44

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ANEXO III

Blogues Evoluo histrica

http://www.technorati.com/

http://info.cern.ch/

Scripting News Robot Wisdom Tomalaks Realm CamWorld

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Blogues Organizacionais

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blogar

Blogues organizacionais externos

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Blogues organizacionais internos

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Referncias Bibliogrficas
1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

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219

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12. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA / ACONSELHADA


Manual de Gesto da Qualidade, Formas de Comunicao, O Processo de Comunicao et al organizacionais: uma autonomia relativa Estrutura e comunicao

Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas

et al..

Comunicao como Processo Social

Humanator Recursos Humanos e Sucesso Empresarial

Psicossociologia das organiza es

Administrao nos novos tempos

Introduo teoria geral da administrao

Sistemas de Comunicao, de Cultura e de Conhecimento, um Olhar Sociolgico

Psicossociologia das organiza es

Estratgia - Sucesso em Portugal Cultura Organizacional Comunicao e Identidade

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221

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Inovao organizacional

Marketing Management A Preponderncia dos Modelos de Organizao do Trabalho Neotayloristas nas Sociedades Ocidentais no Fim do Sculo XX

Gesto por Objectivos na Administrao Pblica e o Sistema de Avaliao do Desempenho

Estrutura

Dinmica das Organiza es

Tcnicas individuais de trabalho Communicating in Organizations a Cultural Approach

Manual de comportamento organizacional e gesto

Anlise Estratgica A liderana nas organiza es teoria e prtica

Tcnicas de organizao empresarial

Comportamento organizacional

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222

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Estratgia e Gesto por Objectivos, Duas Metodologias de Gesto para as Organiza es Actuais

Gesto das Organiza es Fundamentos da Sociologia A Gesto Estratgica

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13. CONTACTOS TEIS


Associao Empresarial de Portugal (AEP)

Departamento de Gesto da Universidade de Aveiro

IAPMEI

Harvard Business School

Associao Portuguesa para a Qualidade

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Instituto Portugus da Qualidade

Associao Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho

Nova Etapa

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Gesto das Organizaes

GESTO DAS ORGANIZAES

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO Identificar e aplicar metodologias e tcnicas de gesto das organizaes; Aplicar tcnicas de anlise do trabalho e seleccionar as formas de organizao do trabalho mais adequadas s necessidades da organizao e das pessoas; Identificar e interligar as diferentes funes organizacionais;
2

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO Aplicar tcnicas de planeamento estratgico e operacional, com recurso a ferramentas e instrumentos adequados; Definir e analisar indicadores de gesto adequados realidade da organizao; Identificar os pressupostos e princpios do sistema de gesto da qualidade;
3

OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO Utilizar as diferentes ferramentas de gesto da qualidade; Implementar normas de gesto da qualidade adequadas s diferentes realidades organizacionais.

DEFINIO DE ORGANIZAO
Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivduo sozinho no seria capaz de atingir.

DEFINIO DE ORGANIZAO
Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis.
6

AS FUNES DO GESTOR (FAYOL)

Planear Organizar Comandar Coordenar Controlar


7

O QUE FAZEM OS GESTORES...


75% do tempo dos gestores de topo

despendida em actividades de comunicao.

FUNES DO GESTOR (MINTZBERG)

Papis interpessoais Papis informacionais Papis decisionais

DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Determinantes Caractersticas estruturais Configuraes Resultados

Agrupamento de actividades Estratgia Dimenso Tecnologia Meio envolvente Mecanismos de coordenao Concepo e formalizao do posto de trabalho Fluxo de informao e tomada de deciso

Burocracia mecnica Burocracia profissional Estrutura divisional Estrutura simples Adocracia Desempenho Produtividade Satisfao

10

DEFINIO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de organizao de tarefas onde se estabelecem as relaes funcionais e hierrquicas que existirem na organizao. A estrutura define a forma, as funes e as actividades da organizao e o seu modo de interligao.

11

CONCEITO DE ORGANOGRAMA
O organigrama da organizao mostra a departamentalizao, a forma como as pessoas esto organizadas, quais os cargos existentes, os relacionamentos formais e de comunicao. Nas grandes organizaes podem existir organigramas para cada negcio ou diviso da organizao.
12

Estrutura matricial
Administrao

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Direco Financeira

Direco Produo

Direco Comercial

Direco de Segurana

Contabilidade

Planeamento

Produto 1

Marketing

Vendas

Chefia intermdia

Chefia intermdia

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

Operrio

13

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura em rede

Projecto B Projecto A Projecto D

Direco

Projecto F Projecto E

Projecto C

14

PR-HISTRIA DA GESTO

Cdigo de Hamurabi

Construo da Pirmide de Quops


15

PRINCPIOS DA ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO Princpio do planeamento Princpio da preparao Princpio do controlo Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho

16

FUNES ESTRUTURAIS DA EMPRESA Administrativa (primordial) Tcnica Comercial Financeira Segurana Contabilidade
17

PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO HENRI FAYOL


desde o topo da hierarquia at aos operrios, favorecendo assim a eficincia da produo e aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, sero obedecidas. A responsabilidade a contrapartida da autoridade. Unidade de comando - Um trabalhador deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direco - O controlo nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupos de actividades com os mesmos objectivos.
18

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios

PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO HENRI FAYOL


Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os colaboradores. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao - As actividades vitais da organizao e a sua autoridade devem ser centralizadas. Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
19

PRINCPIOS DE GESTO, SEGUNDO HENRI FAYOL


Ordem - Deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda a organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipa. Os seus membros devem ter conscincia de grupo por forma a defenderem os seus objectivos.
20

FACTORES HIGINICOS (HERZBERG) Salrio Condies de trabalho Relao com os seus pares, subordinados e chefias Segurana Poltica e cultura da organizao

21

FACTORES HIGINICOS (HERZBERG) Realizao Reconhecimento Responsabilidade Progresso profissional Aprendizagem e desenvolvimento pessoal/profissional

22

MODELO EXPLICATIVO DE LIKERT O comportamento dos indivduos na organizao pode ser explicado atravs das variveis causais:
Estrutura organizacional (controlos, polticas, liderana); Intervenientes (atitudes, motivaes e percepes dos colaboradores); Resultantes (satisfao, produtividade, lucros e qualidade).
23

FASES DA ANLISE DO POSTO DE TRABALHO

Observao Recolha/registo de dados e informaes Anlise crtica Proposta de reestruturao/melhoria0

24

NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO Rotao nos Postos de Trabalho Alargamento das Tarefas Enriquecimento das Tarefas Grupos Semi-Autnomos de produo

25

LAYOUT DE UM POSTO DE TRABALHO

26

FLUXOGRAMA DO POSTO DE TRABALHO

27

MORAL DA HISTRIA....

- Para onde queres ir? Perguntou o gato. - Para qualquer lugar. Respondeu a Alice. - Nesse caso, qualquer caminho serve!
28

TIPOS DE PLANEAMENTO
Planeamento estratgico Planeamento tctico Planeamento de aco

29

PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO


Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e ameaas) Formulao de metas e objectivos Formulao de aces estratgicas Implementao

Definio da Viso e Misso

Anlise do Ambiente Interno (Foras e fraquezas)

Monitorizao e controlo

30

TIPOS DE PLANOS
Planeamento tctico:
Planeamento financeiro; de produo; de marketing; de recursos humanos.

Planeamento operacional ou de aco:


Plano de investimento; plano de aplicaes; plano de manuteno; plano de vendas; plano de formao.

31

REGRAS PARA DEFINIO DOS OBJECTIVOS

Specific/Especficos; Measurable/Mensurveis; Attainable/Atingveis; Realistic/Realistas; Time/Enquadrados no tempo.

32

MATRIZ DE BCG
Quota de mercado relativa

Elevada

Reduzida

Reduzido Crescimento do mercado Elevado

Estrela Fluxo financeiro modesto Manter a liderana

Interrogao Fluxo financeiro muito negativo Ganhar quota ou abandonar o mercado

Vaca leiteira Fluxo financeiro muito positivo Rentabilizar ao mximo

Co Fluxo financeiro modesto Sair do mercado ou reformular

33

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER


Ameaa de novas entradas

Poder negocial dos fornecedores

Rivalidades entre concorrentes

Poder negocial dos clientes

Ameaa de produtos substitutos


34

BALANCE SCORE CARD


PERSPECTIVAS EM ANLISE
Financeira Como esto os nossos resultados?

Clientes Como estamos perante os clientes /mercado?

VISO E ESTRATGIA

Processos internos Como est o nosso desempenho no processo e recursos crticos?

Aprendizagem e crescimento Como podemos sustentar a nossa capacidade de mudana e melhoria? Adaptado de Kaplan e Norton

35

PERSPECTIVA DOS CLIENTES


Perspectiva dos clientes
Objectivos Indicadores Valores Aces

Como deveramos aparecer perante os nossos clientes para alcanar a nossa Viso?

36

CONCEITO DE QUALIDADE
A qualidade de um produto a sua capacidade para satisfazer as necessidades dos utilizadores. A qualidade o cumprimento dos requisitos. A qualidade a conformidade com os requisitos. A qualidade a aptido ao uso atravs da satisfao total das necessidades do utilizador.
37

CONCEITO DE QUALIDADE (NP EN ISO 9000: 2000)

Qualidade o grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas.

38

SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita qualidade.

39

PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE Focalizao no cliente Liderana Envolvimento das pessoas Abordagem por processos Abordagem da gesto como um sistema

40

PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE Melhoria contnua Abordagem tomada de decises baseada em factos Relaes mutuamente benficas com fornecedores

41

EXEMPLO DE POLTICAS DE QUALIDADE


Prestar uma gama completa de servios que conduza melhoria e qualificao dos nossos Clientes; A satisfao integral das necessidades dos nossos Clientes, eliminando falhas e detectando em simultneo novas oportunidades de servio e negcio por forma a construir boas solues para estes e a fideliz-los.
42

EXEMPLO DE OBJECTIVOS DA QUALIDADE Fornecimento de servios diferenciados pela qualidade; Reduzir o nmero de reclamaes de clientes para x%; Aumentar a satisfao e fidelizao dos clientes em y%; Implementar um sistema de gesto ambiental num prazo no superior a x anos.
43

FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE


Grfico de Pareto Diagramas de causa-efeito (ou espinha de peixe) Histogramas Folhas de verificao Grficos de disperso Fluxogramas Cartas de controlo
44

Produo Apoiada pelo:

UNIO EUROPEIA Fundo Social Europeu

GOVERNO DA REPBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO FORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL MINISTRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE SOCIAL

Ficha Tcnica

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Ano de Edio

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FICHA TCNICA

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

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NDICE

1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO .............................................................................................. 5 2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS ........................................................................................ 7 3. BENEFCIOS ................................................................................................................................. 9 4. CONDIES DE UTILIZAO ........................................................................................................11 5. NOTA DE ABERTURA ...................................................................................................................13 6. INTRODUO..............................................................................................................................17 7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES ............................................21
PLANO GERAL ............................................................................................................................21 I FUNDAMENTOS DE GESTO ....................................................................................................23 OBJECTIVOS PEDAGGICOS ........................................................................................................23 CONTEDOS PROGRAMTICOS ................................................................................................23

1. CONCEITOS BSICOS...........................................................................................................25 2. NATUREZA E FUNES DA GESTO ......................................................................................37 3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................54 4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL .........................................................................................77
II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

...................................................................85

OBJECTIVOS PEDAGGICOS ....................................................................................................85 CONTEDOS PROGRAMTICOS ................................................................................................85 INTRODUO ..........................................................................................................................87

1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS................................................................................89


III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO..........................................................137 OBJECTIVOS PEDAGGICOS ..................................................................................................137 CONTEDOS PROGRAMTICOS ..............................................................................................137 INTRODUO ........................................................................................................................139

1. MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO .................................................................................141 2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO ...............................................................146


IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ..............................................................................161 OBJECTIVOS PEDAGGICOS ..................................................................................................161 CONTEDOS PROGRAMTICOS ..............................................................................................161

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INTRODUO ........................................................................................................................163

1. CONCEITO DE ESTRATGIA E PLANEAMENTO ESTRATGICO .................................................164 2. METODOLOGIAS DE APOIO ANLISE ESTRATGICA ............................................................187 3. SISTEMAS DE MONITORIZAO E AVALIAO DA ESTRATGIA ...............................................198 4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACO............................................................................212
V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ..................................................................................231 OBJECTIVOS PEDAGGICOS ..................................................................................................231 CONTEDOS PROGRAMTICOS ..............................................................................................231

1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTO DA QUALIDADE .......................................................233 2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE .........................................................................248 3. BENCHMARKING ................................................................................................................254 8. SNTESE CONCLUSIVA ...............................................................................................................261 9. EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO ............................................................................267 10. RESOLUO DOS EXERCCIOS/AVALIAO ...............................................................................275 11. ANEXOS .................................................................................................................................285 12. GLOSSRIO TCNICO ..............................................................................................................299 13. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................311 14. CONTACTOS TEIS..................................................................................................................315

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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO

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2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS


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3. BENEFCIOS

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4. CONDIES DE UTILIZAO

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5. NOTA DE ABERTURA
Como est organizado o Manual?

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Quais os smbolos utilizados?

Principais ideias a reter ou aspectos-chave dos conceitos abordados.

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Em resumo
Resumo dos principais aspectos desenvolvidos; sntese das principais
Estrat

ideias apresentadas.

Exerccio Formativo
Sugesto de exerccios prticos, para aplicao dos conhecimentos adquiridos.

??!!!
Factos ou acontecimentos curiosos relacionados com a temtica em desenvolvimento.

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6. INTRODUO

Os analfabetos do prximo sculo no so aqueles que no sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusem a aprender, reaprender e voltar a aprender. Alvin Tofler

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1 Adaptado de Rodrigues, Jorge Nascimento - A inteligncia dos enxames na sua empresa, Revista Executive Digest

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Adaptado de Loureiro, J. - A gesto do conhecimento, Centro Atlntico, Lisboa, 2003 [verso electrnica, disponvel em www.centroatl.pt/titulos/ (consulta em 10/09/2006)]

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7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES

PLANO GERAL

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I FUNDAMENTOS DE GESTO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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1. C O N C E IT O S B S IC O S

O homem no teria alcanado o possvel, se inmeras vezes no tivesse tentado atingir o impossvel.

Max Weber

1.1 CONCEITO DE ORGANIZAO

conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo seja individualmente, de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo predeterminado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis.

3 Dicionrio de Lngua Portuguesa, Texto Editora, Lisboa, 2006 [verso electrnica, disponvel em www.primberam.pt (consulta em 09/09/2006)] 4 Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel em eden.dei.uc.pt/gesto/forum/glossrio/index.htm (consulta em 23/11/2006)]

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Exerccio Formativo

Sublinhe na definio atrs apresentada, quais considera serem os pilares essenciais de uma organizao. Considera que esto considerados todos os aspectos essenciais? Ou, pelo contrrio, falta alguma coisa? Registe as suas ideias e confira com as nossas sugestes.

Actuao coordenada:

Recursos:

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Afectao eficaz:

Objectivos:

Contexto:

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Pelo que acabmos de ver, claramente podemos afirmar que uma organizao uma unidade social; um sistema onde coexistem vrios tipos de recursos, desde financeiros, a materiais, humanos e informaes que, devidamente geridos, resultam em produo de bens e servios.

1.2 TIPOS DE ORGANIZAES

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1.2.1 - PELOS FINS

Exerccio Formativo
Pense um pouco nas seguintes organizaes: a empresa onde trabalha, o hipermercado mais perto de si, o hospital da sua zona de residncia, o grupo desportivo e cultural da sua localidade, a administrao do condomnio do seu prdio. Quais sero os objectivos destas organizaes?

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1.2.2 - PELO SECTOR ECONMICO

Sector primrio

Sector secundrio Sector tercirio

Em Portugal, semelhana dos restantes pases ocidentalizados, o sector tercirio tem vindo a ganhar um peso significativo face aos restantes sectores. Sabia que, nos ltimos 20 anos, o sector secundrio, apesar de algumas oscilaes, manteve uma percentagem de efectivos similar (35,9% em 1980 em 35,8% em 1999) e que o sector dos servios foi sobretudo aumentado custa do sector primrio? Em 1980, em cada 100 trabalhadores, 29 trabalhava no primrio e 35 no tercirio; em 1999, apenas 13 trabalhavam na agricultura, pesca, minas e outras actividades do sector primrio e 51 pessoas trabalhavam na prestao de servios. Fonte: Barreto, A. A situao social em Portugal 1960-1999. ICS, Lisboa: 2005

??!!!

5 Actualmente a verso da CAE em vigor a 2.1, desde 1 de Janeiro de 2003

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Exerccio Formativo

D uma ajuda ao Ramiro. Ele vai abrir uma empresa de distribuio e comercializao de frutas e sementes e necessita de preencher a documentao necessria para a constituio. Qual seria o cdigo correspondente, de acordo com a CAE? Depois confira com a nossa classificao que se segue.

1. Nvel - Seco G

2. Nvel - Subseco

6 Fonte: Instituto Nacional de Estatstica (INE) [em linha, disponvel em www.ine.pt/Prodserv/nomenclaturas/cae_rev2-1.asp? (consulta em 12/12/2006)]

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3. Nvel - Diviso

4. Nvel - Grupo

5. Nvel - Classe

6. Nvel - Subclasse

1.2.3 - PELA FORMA JURDICA

Sociedade por quotas - As

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Sociedade annima

Sociedade em comandita simples e por aces

7 Dec.Lei n. 76-A/2006, de 29 de Maro

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Empresrio em nome individual

Estabelecimento individual de responsabilidade limitada

Sociedade unipessoal por quotas

1.2.4 - PELA DIMENSO

8 Fonte: EuroInfoCentre (em linha, disponvel em www.eicpme.iapmei.pt/eicpme_art_03.php?actual=0&temaid=24&temasubid=176&id=435 (consulta em 12/12/2006)]

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Quadro n. 1 Categorizao das empresas, por dimenso Categoria Efectivos Volume de negcios Balano total

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Figura n. 1 As cinco variveis condicionadoras das organizaes

TAREFAS

ESTRUTURA

PESSOAS

ORGANIZAO

AMBIENTE

TECNOLOGIA

Teoria Geral da Administrao

Em resumo

O conceito de organizao, embora no estabilizado, contempla sempre uma ou mais pessoas, em colaborao, para atingirem um objectivo prestabelecido. A classificao das organizaes, de acordo com vrios critrios

Estrat

possveis, tais como o sector de actividade em que se inserem, a sua dimenso, a sua forma jurdica, d-nos uma viso da diversidade constituinte do seu universo. Contudo, seja qual for a sua tipologia, a sua estruturao e processo de gesto e organizao, este dever ser adequado organizao e est sempre condicionado por vrios factores, existindo normas e regras de gesto que, naturalmente, devero ser adaptadas sua realidade.

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2. NATUREZA E FUNES DA GESTO Se perguntarem aos gestores o que eles fazem, muito provvel que vos digam que planeiam, organizam, coordenam e controlam. Vejam depois, o que eles fazem, de facto. No se surpreendam se no puderem relacionar aquilo que vem com aquilo que vos foi dito. Henry Mintzberg

2.1 CONCEITO DE GESTO Definio de gesto gesto o acto de gerir administrar dirigir governar orientar regular

Gesto constitui um recurso para a racionalizao e conduo do processo produtivo conduo do processo de cooperao e rela es tcnica de conduzir o processo produtivo e as rela es sociais na organizao, conforme solicita es do ambiente de tarefa (mercado) e do ambiente geral (macro-ambiente : gesto de situa es e da incerteza

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Figura n. 2 Objectivos da gesto, a partir dos conceitos de eficincia e eficcia.


A diferena entre os conceitos Eficcia e Eficincia , provavelmente, um daqueles assuntos que j deve ter feito gastar muita tinta Em termos puramente lingusticos, na lngua portuguesa as duas palavras so absolutamente sinnimas. Isto , Eficcia a qualidade do que eficaz ou ainda a fora que produz o efeito desejado. Eficincia, a virtude de produzir um efeito desejado ou um bom resultado. Ento em que ficamos? De facto, na perspectiva da gesto, os conceitos distintos e mesmo fundamentais para que se obtenham os melhores resultados. Peter Drucker categrico em afirmar que eficincia fazer as coisas de maneira correcta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas. Um exemplo simples para ilustrar. Imagine que precisa de se deslocar, em Lisboa das Amoreiras para o Estdio do Sporting, no Campo Grande, para ver um jogo de futebol. Poderia faz-lo apanhando um autocarro at ao Marqus de Pombal, da o Metropolitano at ao Campo Grande, fazendo o restante do trajecto a p. Isto eficcia porque atingiu o resultado: chegar ao Estdio do Sporting. Contudo, poderia ter perguntado a um colega que tambm fosse ver o jogo de futebol e que se deslocasse de carro, se lhe dava boleia, chegando assim mais rapidamente e com menor custo. Isto seria eficincia.

??!!!

9 Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra (verso electrnica, disponvel em eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm, consulta em 23/11/2006)

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Eficincia:
OBJECTIVO DA ORGANIZAO

Eficcia:

vs

2.2 FUNES DA GESTO

Cientific Management

Exerccio Formativo
De acordo com a sua experincia, procure redigir alguns tpicos sobre aquelas que considera serem as principais funes de um gestor. Se for o caso, pense no seu dia-a-dia, e tome nota das suas ideias.

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Henri Fayol

75% do tempo dos gestores de topo despendida em actividades de comunicao

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Tabela n. 1 As funes do gestor de acordo com Mintzberg


Assegura as obrigaes de natureza representativa e cerimonial, tais como almoos e encontros com clientes e fornecedores, visitas de cortesia, etc. Motiva, encoraja e orienta as pessoas que chefia.

Representao

Funes Interpessoais

Liderana

Ligao

Estabelece contactos com pessoas fora da cadeia de comando, tais como clientes, fornecedores, etc. Observa o contexto, procurando obter informaes (por via dos contactos internos e externos organizao). Partilha e distribui informao aos subordinados. Divulga algumas informaes a pessoas exteriores organizao, nomeadamente pessoas influentes. Melhora a sua unidade organizacional adaptando-as s condies ambientais. Resolver situaes problemticas, reagir a presses (p.e. greve, falncia de fornecedor, etc.).

Recolha de informao

Disseminao Funes de Informao Transmisso de ideias

Empreendedor

Resoluo de problemas

Funes de Deciso

Afectao de recursos

Decide a quem atribuir o qu dentro da organizao.

Negociao

Negoceia com pblicos internos e externos.

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Exerccio Formativo

Procure transferir estes conceitos para a sua realidade profissional. Na sua actividade de gestor, quais considera serem as actividades a que d ou deveria dar mais nfase? Registe as suas ideias ou procure discuti-las com outros colegas com actuaes em reas distintas (p.e., departamento financeiro vs. comercial vs. produo, etc.).

natureza verbal

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De Concepo

De Informao

De Inter-relao

De Deciso Empreendedor Resoluo de problemas Negociao

Conhecimento Previso Criatividade

Recolha Disseminao Porta-voz

Liderana Ligao Representao

AJUSTAMENTO

MTUO

SUPERVISO

DIRECTA

ESTANDARDIZAO

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Peter Drucker foi uma personalidade mpar no mundo da gesto, tendo-o

??!!!

marcado no s pelas suas ideias como pelas suas atitudes pouco vulgares. Na sua perspectiva, a Gesto era uma disciplina prtica e humanista; uma arte que se devia alimentar de cincias como a Economia, a Psicologia, a Histria, a Matemtica e at mesmo a Filosofia. Fazia frequentemente o paralelo entre a Gesto e a Medicina, no sentido em que o que interessa no se o tratamento cientfico ou no, mas sim se cura o doente.
Fonte: Cardoso. J.F. e Rodrigues, J.N., Peter Drucker O essencial sobre a vida e a obra do homem que inventou a gesto. Centro Atlntico. Lisboa: 2006

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2.3 DETERMINANTES DAS FUNES DO GESTOR10

Exerccio Formativo

Procure identificar alguns dos factores que, no seu entender, so determinantes das funes e papis dos gestores. Sugerimos que parta da realidade da sua organizao, dos vrios departamentos existentes. Poder mesmo abordar este assunto com alguns colegas gestores, de forma a obter vrios pontos de vista. Registe as suas ideias.

2.3.1 - NCLEO DE EXIGNCIAS, CONSTRANGIMENTOS E ESCOLHAS

Exigncias

10 Adaptado de Rego.A. - Liderana teoria e prtica, Aveiro, Universidade de Aveiro, 1998

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Os constrangimentos

As escolhas

exemplos de escolhas

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Padro de relacionamento

subordinados

superiores hierrquicos

Superiores

Pares

Subordinados

pares

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Exerccio Formativo

Na sua actividade de gestor, certamente j se deparou com situaes em que se sentiu em conflito e com dificuldade de resposta, perante diferentes exigncias vindas dos seus superiores e dos seus colaboradores. Procure identificar algumas dessas situaes e a forma como condicionaram o desempenho das suas actividades.

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Quadro n. 2 Mix de dependncia interna e externa dos gestores


Elevada dependncia dos superiores Gestor de vendas Administrador hospitalar Director de pessoal Gestor de loja de retalho Gestor de controlo de qualidade Director financeiro Gestor de compras Elevada dependncia dos seus pares Elevada dependncia dos seus subordinados Elevada dependncia externa

Padro de trabalho

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Grau de exposio/responsabilizao

2.3.2 - DETERMINANTES SITUACIONAIS

Nvel hierrquico

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Dimenso da organizao

Fase do ciclo de vida da organizao

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Em resumo

As funes e as actividades desenvolvidas pelos gestores so, em grande medida, condicionadas por factores internos e externos organizao. Como condicionantes internas podemos referir o padro de relacionamento
Estrat

existente entre superiores, pares e subordinados, o padro de trabalho desenvolvido, ou mesmo o grau de exposio/responsabilizao do cargo exercido. So igualmente relevantes, a dimenso da organizao, a fase do ciclo de vida, etc.

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3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A melhor estrutura organizacional no garantir os resultados, nem os lucros. Contudo, uma estrutura inadequada uma garantia de fracasso. Peter Drucker

a estratgia ambiente

dimenso

idade

tecnologia

meio

11 Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gesto, Lisboa, RH Editora, 2003

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Figura n. 3 Determinantes e elementos principais da estrutura


Determinantes Caractersticas estruturais Configuraes Resultados

Estratgia Dimenso Tecnologia Meio envolvente

Agrupamento de actividades Mecanismos de coordenao Concepo e formalizao do posto de trabalho Fluxo de informao e tomada de deciso

Burocracia mecnica Burocracia profissional Estrutura divisional Estrutura simples Adocracia

Desempenho Produtividade Satisfao

3.1 CONCEITO E DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

nova etapa
55

Gesto das Organizaes Manual do Formando

3.1.1 - ESTRATGIA

estratgia e estrutura

nova etapa
56

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

3.1.2 - DIMENSO12

12 Baseado e adaptado de Ferreira, C, et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)

nova etapa
57

Gesto das Organizaes Manual do Formando

3.1.3 - TECNOLOGIA

Conceito de tecnologia

techn

nova etapa
58

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varivel ambiental externa

varivel interna especfica

13

Quem faz o qu, quando e como

13 Baseado e adaptado de Ferreira, C. et al. Op. Cit. (pp. 472 e 473)

nova etapa
59

Gesto das Organizaes Manual do Formando

A estrutura organizacional define a atribuio das tarefas, as relaes de autoridade e os mecanismos de coordenao formal das actividades. (Robbins, 1990) A estrutura de cada organizao dever ser desenhada e

implementada por forma a ajustar-se s caractersticas especficas dessa organizao, em termos de estratgia, dimenso, produtos, tecnologia, pessoas e meio ambiente.

premissas bsicas

14 Mintzberg, cit in Manual de comportamento organizacional e gesto (op. Cit), 2003

nova etapa
60

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3.2 ESTRUTURA FORMAL VS. INFORMAL

15

16

Estrutura informal

15 SENGE, Peter M. - A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de Aprendizagem, 9.ed. So Paulo: Best seller, 1990

nova etapa
61

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Caractersticas da estrutura informal


Estrutura formal

Caractersticas da estrutura formal

16 Pina e Cunha, A. Rego, Campos e Cunha, Cabral-Cardoso - Manual de comportamento organizacional e gesto

nova etapa
62

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

3.3 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

(op.cit.)

nova etapa
63

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17

Factores que influenciam a estrutura organizacional

Organograma

17 Drucker. P. Op.Cit.

nova etapa
64

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Funes

Ligaes hierrquicas

Estrutura simples

Figura n. 4 Exemplo de estrutura simples

Gerente

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

nova etapa
65

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Estrutura funcional

Figura n. 5 Exemplo de estrutura funcional

Direco (1 ou mais membros)

Dep. Comercial

Dep. Produo

Dep. Financeiro

Dep. Marketing

Dep. Rec. Humanos

nova etapa
66

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Estrutura divisional

Figura n. 6 Exemplo de estrutura divisional

Administrao (composta)

- Ser. Financeiros - Recursos Humanos - Outros

Diviso do produto A

Diviso do produto B

Diviso do produto C

Diviso do produto D

Funes diversas

nova etapa
67

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Estrutura em Holding

nova etapa
68

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Figura n. 7 Exemplo de estrutura em

Conselho de Administrao

Dep. Jurdico

Dep.Financeiro

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Estrutura Matricial

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69

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Figura n. 8 Exemplo de estrutura matricial

Conselho de Administrao

Servios centrais

Europa

Produto A

Produto B

Amrica

Produto A

Produto B

sia

Produto A

Produto B

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70

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Figura n. 9 Relao entre crescimento organizacional e estrutura


Empresa Multinacional Matricial Em holding

Crescimento

Divisional

Funcional

Pequena empresa

Simples

3.4 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

nova etapa
71

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Componentes

da estrutura organizacional e respectiva constituio


vs

sistema de responsabilidade

sistema de autoridade

nova etapa
72

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

Figura n. 10 Relao entre amplitude de autoridade e o nvel de hierarquia

Autoridade Hierrquica e Funcional. Distino entre autoridade hierrquica e funcional

nova etapa
73

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Figura n. 11 Exemplo de autoridade hierrquica

Figura n. 12 Exemplo de autoridade funcional


Presidente do CA

A B D E C
Direco de marketing

Direco Financeira

Divises regionais

Regional Norte

Setor de vendas

Caixa

sistema de comunicaes

aspectos essenciais

A comunicao formal

nova etapa
74

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A comunicao informal

Exerccio Formativo
Procure identificar as principais diferenas entre a comunicao formal e informal. Na sua realidade do dia-a-dia, procure exemplos prticos. Registe as suas ideias.

o sistema de deciso

nova etapa
75

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Em resumo

Ao definirmos uma estrutura organizacional devemos ter em conta os trs sistemas que a constituem: sistemas de autoridade, responsabilidade e comunicao. Relativamente autoridade hierrquica esta segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa, enquanto que a autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais.

Estrat

nova etapa
76

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Nesta perspectiva, podemos afirmar que "a comunicao promove mudanas que podem ser direccionadas positivamente ou no, conforme a capacidade de entendimento ou divergncias das partes em interaco".

nova etapa
77

Gesto das Organizaes Manual do Formando

4.1 TIPOS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL

comunicao descendente horizontal e funcional ou oblqua

ascendente,

A comunicao descendente

A comunicao ascendente

A comunicao horizontal

funcional ou oblquo

nova etapa
78

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

Em resumo
Os fluxos de informaes caminham pela estrutura formal e informal da empresa, de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente, podendo
Estrat

classificar-se

da

seguinte

forma:

descendente,

ascendente,

lateral/horizontal ou ainda diagonal sempre que cruza diagonalmente a cadeia de comando (diferentes unidades ou nveis hierrquicos).

4.2 OBSTCULOS AO PROCESSO COMUNICACIONAL Comunicao verbal

jogo

Factores Pessoais

nova etapa
79

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Factores Sociais

Factores fisiolgicos

Factores de personalidade

nova etapa
80

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

Factores de linguagem

Factores psicolgicos

Comunicao escrita

nova etapa
81

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Exerccio Formativo

Qual a realidade da sua organizao? Existe muita produo e difuso de informao por escrito? E o nvel de adeso e compreenso? Caso identifique claramente um problema de adeso, procure identificar as razes que esto na origem de tal atitude. Registe as suas ideias e compare com as sugestes que apresentamos de seguida.

Falta de ateno durante a leitura

Problemas de memria.

Dificuldades de interpretao.

nova etapa
82

Gesto das Organizaes Manual do Formando Manual

Cuidados a ter na comunicao oral:

Criao de ambiente facilitador da comunicao

Aceitao e respeito pelo outro

Reformulao e feedback

Cuidados a ter na comunicao escrita: 1. Tomar o leitor em considerao, tendo em ateno:

idade,

O nvel de conhecimentos e habilitaes literrias,

O carcter pragmtico do profissional,

A estrutura espacial do documento.

nova etapa
83

Gesto das Organizaes Manual do Formando

2. O estilo da escrita,

3. A forma como redigida,

Redija pensando nas necessidades do leitor. Use frases simples, suprima palavras inteis, d um aspecto atractivo ao texto, estimulando e incentivando a leitura.

Em resumo

A comunicao organizacional permite estabelecer relaes interpessoais funcionais que auxiliem a trabalhar em conjunto para que uma meta seja alcanada. Alguns autores afirmam mesmo que uma parte significativa do sucesso de uma organizao est dependente da eficcia da

Estrat

comunicao. Importa ter em conta algumas das principais barreiras existentes na comunicao verbal e escrita e assumir comportamentos facilitadores.

nova etapa
84

Gesto das Organizaes Manual do Formando

II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

nova etapa
85

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nova etapa
86

Gesto das Organizaes Manual do Formando

IN T R O D U O

O passado serve para evidenciar as nossas falhas e nos dar indicaes para o progresso do futuro. Henri Ford

18 Gouveia, J.B., Felcio Jnior, J. - Um cenrio organizacional em s transformaes, Universidade de Aveiro, 2006 (disponvel em http://www.egi.ua.pt/wp_constantegestao/, consulta em 08/11/2006)

nova etapa
87

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

19 Gouveia, J.B., Felcio Jnior, J. - Um cenrio organizacional em constantes transformaes, Universidade de Aveiro, 2006 (disponvel em http://www.egi.ua.pt/wp_gestao/, consulta em 08/11/2006)

nova etapa
88

Gesto das Organizaes Manual do Formando

1. PRINCIPAIS TEORIAS ORGANIZACIONAIS


1.1 PR-HISTRIA DA TEORIA DA GESTO

Ptahhotep

20

20 Christian,Jacq. - Las mximas de Ptahhotep (disponvel em www.victorian.fortunecity.com/parkwood/461/main/doc/ptah.html, consulta em 04/11/2006 ) - texto atribudo ao escriba Ptah-hotep, datado de cerca de 2400 AC

nova etapa
89

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Ilustrao n. 1 Cdigo de Hamurabi (1750 A. C.),

21

21 Plato - A Repblica, Guimares Editora, 2003

nova etapa
90

Gesto das Organizaes Manual do Formando

construo

das

grandes

pirmides

no

Antigo

Egipto

uma

demonstrao da aplicao de alguns dos princpios bsicos

??!!!

da gesto das organizaes, nomeadamente, autoridade e responsabilidade, diviso/ especializao de tarefas e rigoroso planeamento. Sabia que a construo da pirmide de Quops durou mais de 20 anos, nela estiveram envolvidos cerca de cem mil trabalhadores e foram utilizados 2.600.000 blocos de pedra com um peso mdio de 2,5 toneladas? Um autntico formigueiro em verso humana, com uma eficincia nunca vista. Ilustrao n. 2 Recriao da construo da pirmide de Quops (em linha,
disponvel em www.starnews2001.com.br/egypt/grande_piramide.html, consulta em 25/10/2006)

1.2 ABORDAGEM CLSSICA

nova etapa
91

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

nova etapa
92

Gesto das Organizaes Manual do Formando

organizao cientfica do trabalho

1.2.1 - ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO

Midvale Steel:

nova etapa
93

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

nova etapa
94

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Quadro n. 3 Conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho


Conceito Descrio

Staff

Staff

nova etapa
95

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Exerccio Formativo
Propomos-lhe que reflicta um pouco sobre os princpios e conceitos propostos por F.Taylor e as suas consequncias numa organizao do sculo XXI. A partir de um caso concreto do seu conhecimento, pense nas vantagens e desvantagens da aplicao destes princpios.

vantagens

inconvenientes

nova etapa
96

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Apesar de todas as crticas a esta teoria, foi graas ao taylorismofordismo que o automvel se tornou um produto de consumo de massas e ao alcance de todas as classes sociais. Foi atravs da intensificao do

??!!!

ritmo de trabalho, da especializao, parcelizao e individualizao das tarefas em linhas que se de montagem um mecanizadas conseguiu

considervel aumento da produo e, por conseguinte, um abaixamento dos custos de produo. Com uma produo anual de cerca de 250 mil unidades, Henri Ford baixou o preo do modelo T para os 500 dlares. Para alm disso, introduziu tambm um sistema de crdito para todos os operrios que o quisessem adquirir. O lema de Ford era A car for the masses! One in every family.
Fonte da foto: www.thehenryford.org

nova etapa
97

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

A primeira abordagem sistemtica da Teoria da Gesto procurou preconizar procedimentos que conduzissem a uma correcta administrao das organizaes, optimizando quer a forma de

Em resumo

execuo das tarefas, quer a estrutura da prpria organizao. A orientao de Taylor no sentido de que a organizao do trabalho se inicie com a sua anlise cientfica, de forma a encontrar as melhores metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execuo, havia que forar a sua adopo universal e seleccionar os trabalhadores mais competentes para a sua execuo (que seriam ento treinados para desempenhar a sua tarefa exactamente como foi definida). Defende ainda a ideia do homem economicus, j que considera que bastaria maximizar a eficincia, para que se maximizassem tambm os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresrios, pelo que o conflito entre as partes estaria resolvido por esta via. Na sua perspectiva, bastam recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido organizao "cientfica" do processo produtivo, recorrendo uniformizao de tarefas e diviso do trabalho.

Estrat

1.2.2 - HENRI FAYOL E A TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

nova etapa
98

Gesto das Organizaes Manual do Formando

seis unidades estruturais tcnica, comercial, financeira, segurana, contabilidade e administrao.

Figura n. 13 As seis funes estruturais de uma empresa, segundo Fayol

Comercial

Tcnica

Administrativa

Segurana

Financeira

Contabilidade

Manual de psicossociologia das organiza es

nova etapa
99

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Preveno, Organizao, Controlo, Coordenao e Comando.

nova etapa
100

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Figura n. 14 Actividades administrativas do pessoal numa indstria

Percentagem de actividades administrativas

40

35

15

Operrio

Encarregado

Chefe de servio

Director

Categorias profissionais

nova etapa
101

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Planear

Organizar

Comandar

Coordenar

nova etapa
102

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Controlar

catorze princpios de Fayol:

Diviso do trabalho

Autoridade e responsabilidade

Unidade de comando

Unidade de direco

Disciplina

Prevalncia dos interesses gerais

Remunerao

nova etapa
103

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Centralizao

Hierarquia

Ordem

Equidade

Estabilidade dos funcionrios

Iniciativa

Esprito de equipa

Exerccio Formativo
semelhana do ponto anterior, sugerimos-lhe que pense um pouco sobre as vantagens e os inconvenientes da aplicao da teoria de Henri Fayol a uma organizao sua conhecida. Registe as suas opinies.

nova etapa
104

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Em resumo
O principal contributo desta abordagem foi, sem dvida, a apresentao das funes estruturais existentes numa organizao e ainda a nfase dada s funes da administrao: planear, organizar,
Estrat

comandar, coordenar e controlar. Esta diviso ainda hoje subsiste, pese embora os inputs que os vrios investigadores lhe foram introduzindo.

1.2.3 - MAX WEBER E A RACIONALIDADE BUROCRTICA DAS ORGANIZAES

Autoridade

Poder

nova etapa
105

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Legitimidade

Tipos de autoridade

Funes definidas pela lei

Hierarquia de autoridade

Avaliao e seleco dos funcionrios

nova etapa
106

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Relaes sociais de tipo formal

Remunerao regular dos funcionrios

Separao da propriedade e do cargo

Carreira regular do funcionrio

Diviso do trabalho

nova etapa
107

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Exerccio Formativo

Aps ter lido as caractersticas do modelo burocrtico sugerimos que reflicta um pouco sobre as semelhanas deste modelo com algumas organizaes ainda existentes em Portugal. Na sua perspectiva, que disfunes ao nvel da organizao podem surgir em consequncia da aplicao deste modelo?

Em resumo

A teoria da burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal e racional de organizao a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de actividade. Neste modelo a nfase est na forma, na especializao da tarefa associada competncia, nas regras e

Estrat

normas especificadas e ainda nas responsabilidades definidas e registadas. Como principais crticas organizao burocrtica so apontadas a falta de flexibilidade e a carncia de inovao.

nova etapa
108

Gesto das Organizaes Manual do Formando

1.3 A ABORDAGEM HUMANISTA


1.3.1 - A ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Homem Economicus

22

22 Ferreira, et al. Op. Cit.

nova etapa
109

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

23

O nvel de produo essencialmente resultante da integrao social

Comportamento

Social

dos

trabalhadores

apoia-se

fundamentalmente no grupo

23 Para maior desenvolvimento deste tema, poder consultar o webside do Departamento de Psicologia da Universidade de Glasgow, com vrias pginas dedicadas Experincia de Hawthorne e seus efeitos. Disponvel em : http://www.psy.gla.ac.uk/~steve/hawth.html.

nova etapa
110

Gesto das Organizaes Manual do Formando

A existncia de grupos informais dentro da organizao,

conceito de estrutura e organizao informal

As Relaes Humanas

A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente de organizao do trabalho

nova etapa
111

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

nfase nos aspectos emocionais.

homem social economicus organizao informal, dinmica de grupo,

homem

motivao liderana comunicao,

Em resumo

A teoria das relaes humanas surge como reaco ao modelo racionalista. Os seus princpios bsicos defendem que as relaes humanas so a varivel fundamental na gesto das organizaes; a principal motivao do indivduo o reconhecimento e o sentimento de

Estrat

pertena; o comportamento do indivduo no trabalho determinado pelo grupo a que pertence; o grupo a que ele pertence tem uma natureza informal.

nova etapa
112

Gesto das Organizaes Manual do Formando

1.3.2 - A TEORIA COMPORTAMENTALISTA

Quanto mais saudveis ns somos emocionalmente, mais importantes se tornam as nossas necessidades de preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo, menos ns toleramos a violao das nossas necessidades para tal preenchimento. Abraham Maslow

Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Teoria das necessidades de Maslow

nova etapa
113

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Necessidade de auto-realizao Necessidades de auto-estima: reconhecimento,etc. Necessidades sociais: associao, aceitao, pertena a grupos, etc. Necessidades de segurana: estabilidade, proteco contra ameaas/perigos, privaes, etc. Necessidades fisiolgicas: alimentao, sono, repouso, abrigo, desejo sexual.

Pressupostos de base da teoria das necessidades de Maslow

nova etapa
114

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Teoria motivacional de Herzberg

nenhuma insatisfao nenhuma satisfao

nova etapa
115

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Quadro n. 4 Factores higinicos e motivacionais de acordo com Herzberg


Factores que previnem a insatisfao (higinicos) Salrio; Condies de trabalho; Relao com os seus pares, subordinados e chefias; Segurana; Poltica e cultura da organizao. Factores que geram motivao (motivacionais) Realizao; Reconhecimento; Responsabilidade; Progresso profissional; Aprendizagem e desenvolvimento pessoal/profissional.

Conceito de enriquecimento de tarefas job enrichment

24 Hersey & Blanchard. 1986

nova etapa
116

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Quadro n. 5 Exemplos de prticas de gesto motivadoras (de acordo com a teoria de Herzberg)
Prticas Eliminar algumas prticas de controlo, mas manter a obrigatoriedade do funcionrio responder pelas suas realizaes. Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador prestar contas relativamente s suas tarefas. Atribuir a cada pessoa uma unidade natural completa de trabalho (mdulo, diviso, rea funcional, etc.). Conceder maior liberdade e autonomia na execuo das tarefas. Manter a comunicao directamente com o funcionrio e no apenas por intermdio da sua chefia directa. Acrescentar progressivamente novas e mais exigentes tarefas, nunca executadas anteriormente. Atribuir tarefas especficas ou especializadas, permitindo assim a especializao numa determinada rea. Factor motivacional Responsabilidade e auto-realizao

Responsabilidade e reconhecimento Responsabilidade, auto-realizao e reconhecimento Responsabilidade, auto-realizao e reconhecimento Reconhecimento

Desenvolvimento e aprendizagem Responsabilidade, desenvolvimento e progresso

nova etapa
117

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Variveis do comportamento humano (Likert) Likert

Variveis Causais Estrutura Organizacional; Controlos; Polticas; Liderana.

Variveis Intervenientes Atitudes; Motivaes e percepes de todos os membros da organizao.

Variveis Resultantes Satisfao; Produtividade; Lucros; Qualidade.

nova etapa
118

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Sistemas de Gesto
Variveis Principais 1 AutoritrioCoercivo Totalmente centralizado na cpula da organizao. Muito precrio. Somente comunicaes verticais e descendentes carregando ordens. Provocam desconfiana. Organizao Informal vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas. Utilizao de punies e medidas disciplinares. Obedincia restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais). 2 AutoritrioBenevolente Centralizado na cpula, mas permite alguma delegao, de carcter rotineiro. Relativamente precrio, prevalecendo comunicaes descendentes sobre as ascendentes. So toleradas relativamente. Organizao Informal considerada uma ameaa empresa. Utilizao de punies e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais e raras recompensas sociais. 3 Consultivo Consulta aos nveis inferiores, permitindo a participao e delegao. A cpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. Certa confiana nas pessoas e relaes. A cpula facilita a organizao informal sadia. 4 Participativo Totalmente descentralizado. A cpula define polticas e controla os resultados. Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa. Trabalho em equipas. Formao de grupos importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos. Utilizao de recompensas sociais e recompensas materiais e salariais. Punies raras e, quando ocorrem, so definidas pelas equipas.

Processo de deciso

Sistema de Comunicaes

Relaes Interpessoais

Sistemas de Recompensas e Punies

Utilizao de recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos.

nova etapa
119

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Se o gestor age segundo:


Sistema autoritrio Empregando presso hierrquica directa em busca de resultados Variveis Causais concretos, inclusive aplicando concursos, disputas pessoais e outras prticas dos sistemas tradicionais. Sistema participativo Empregando o princpio do relacionamento de apoio, mtodos grupais de superviso e outros princpios avanados.

A sua organizao exibir:


Menor lealdade grupal; Metas mais baixas de desempenho; Mais conflitos e menos cooperao; Variveis Intervenientes Menor assistncia tcnica dos colegas; Sentimento mais acentuado de presses injustificveis; Atitudes menos favorveis em relao ao gestor. Maior lealdade grupal; Metas mais altas de desempenho; Maior cooperao; Mais assistncia tcnica aos colegas; Sentimento pouco acentuado de presses injustificveis; Atitudes mais favorveis em relao ao administrador; Maior motivao para produzir.

A sua organizao alcanar:


Menor volume de produo; Custos de produo mais elevados; Variveis de Resultado Pior qualidade dos artigos produzidos; Menor remunerao para os empregados. Maior volume de produo; Custos de produo menos elevados; Melhor qualidade dos artigos produzidos; Maior remunerao dos empregados.

nova etapa
120

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Em resumo

A Teoria Comportamentalista trouxe uma nova direco e novo enfoque dentro das abordagens tericas da gesto das organizaes: a tnica principal situa-se agora ao nvel da motivao humana. Assim, aos gestores importa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivao como poderoso meio para melhorar a produtividade e simultaneamente a qualidade de vida dentro das organizaes. Dos vrios autores que se dedicaram a esta temtica, destaque para Maslow com a identificao das necessidades humanas sob a forma de pirmide, Herzberg que coloca tnica no enriquecimento do contedo funcional como forma de satisfazer as necessidades de realizao e desenvolvimento profissional dos indivduos. Outra abordagem, a de Likert, aponta vrios caminhos possveis, de acordo com os sistemas de autoridade.

Estrat

nova etapa
121

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

1.4 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Nada to prtico, como uma boa teoria.

Kurt Lewin

todo organizado e unido, composto por duas ou mais partes interdependentes, componentes ou subsistemas, e delimitado por fronteiras identificveis do seu macro-sistema ambiental

nova etapa
122

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Subsistema ambiental

Subsistema tcnico

Subsistema psicossocial

Subsistema de estrutura

nova etapa
123

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Subsistema de gesto

Figura n. 15 Os vrios subsistemas constituintes do sistema organizacional

1.4.1 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA ABORDAGEM SISTMICA

nova etapa
124

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Em resumo

A Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contnua interaco com o meio ambiente que a envolve. Numa organizao, as pessoas, as tarefas e a gesto so interdependentes. Qualquer mudana numa das partes infalivelmente afecta as outras, pois tal como todos os organismos vivos, uma organizao um sistema.

1.5 TEORIA DA CONTINGNCIA25

tudo relativo

25 Baseado e adaptado de Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Ed. S.Paulo, 2000

nova etapa
125

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

26

26 Chiavenato, op. cit.

nova etapa
126

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Condies englobadas no Ambiente geral Tecnolgicas

Legais

Polticas

Econmicas

Ecolgicas

Demogrficas

Culturais

nova etapa
127

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Condies consideradas no Ambiente de tarefa Fornecedores de entrada

Clientes ou usufruturios Concorrentes Entidades reguladoras

Homem Complexo

Em resumo

De acordo com a teoria da contingncia no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Defende ainda a concepo do Homem Complexo, entendido como

Estrat

sistema composto por valores, percepes, caractersticas de personalidade e necessidades que tornam cada indivduo um ser nico.

nova etapa
128

Gesto das Organizaes Manual do Formando

1.6 TEORIA NEOCLSSICA

1.6.1 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA TEORIA NEOCLSSICA

nfase na prtica da administrao

nfase nos resultados e objectivos

Eclectismo

nova etapa
129

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Gesto vista como Tcnica Social

Gesto por Objectivos

Gesto por Objectivos (GPO)

nova etapa
130

Gesto das Organizaes Manual do Formando

A lio da experincia de Peter Drucker A idade da experincia ilustrada pela histria contada por Jorge Vasconcellos e S, de uma aula dada por Peter Drucker. Mundialmente famoso, todos os alunos queriam ter pelo menos uma disciplina com ele. Sendo um dos atractivos da universidade, esta permitia que alunos de diversos mestrados se inscrevessem na Introduo Gesto, que ele regia. Estes, acreditando que uma alnea no seu curriculum vitae

??!!!

que mencionasse um curso tirado com Drucker funcionaria como um excelente seguro no mercado de emprego, inscreviam-se em grande nmero na sua disciplina. Drucker, j de idade avanada, detestava grandes audincias. Na primeira aula entrou e, vendo o anfiteatro cheio, voltou-se para os cerca de 300 alunos sua frente e perguntou: Quem aqui j foi despedido uma vez? Os meus colegas entreolharam-se, receosos de que poderiam ser convidados a sair da sala. Levantaram-se 30 a medo, sob os olhares de uma plateia em tenso. Sentem-se, disse Drucker. E quem aqui j foi despedido duas vezes? Hesitantemente levantaram-se ainda cerca de 12 estudantes. Drucker mandou-os igualmente sentar. E quem j foi despedido trs vezes? E, perto de mim, levantou-se, receoso, um nico aluno, de cerca de 45 anos, de que, alis, viria a ficar amigo. E Drucker, voltando-se para ele, disse: De p, de p meu heri! Voc a nica pessoa nesta sala que vai perceber alguma coisa do que tenho para ensinar. Porque voc tem experincia.
Fonte: Vasconcellos e S, O Curriculum Vitae da Gesto, in Executive Digest, n. 48 www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed48opin.html (consulta em 22/11/2006)

27

27 Drucker, Peter - Management by objectives.

nova etapa
131

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Caractersticas da GPO

Ciclo do PDCA

1. Planeamento

2. Execuo

nova etapa
132

Gesto das Organizaes Manual do Formando

3. Controlo

feedbacks, 4. Avaliao

Planeamento

nova etapa
133

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Participao

Motivao

Motivao pelo dinheiro

O reconhecimento

feedback

nova etapa
134

Gesto das Organizaes Manual do Formando

A realizao humana e profissional

Autocontrolo

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135

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Em resumo

Globalmente, a abordagem neo-clssica caracteriza-se pelo seu ecletismo, ao aproveitar vrios dos contributos dados pelas abordagens anteriores, com destaque para as funes da gesto (planear, organizar, dirigir e controlar), reconhecimento da importncia das motivaes e do comportamento humano na eficincia e eficcia das organizaes e ainda a viso da organizao como um sistema complexo constitudo por vrios subsistemas. A sua grande inovao est na introduo do conceito de Gesto por Objectivos, que tem vindo a ter grande aplicabilidade na gesto e organizao das empresas dos vrios sectores de actividade, incluindo o sector pblico.

Estrat

nova etapa
136

Gesto das Organizaes Manual do Formando

III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

nova etapa
137

Gesto das Organizaes Manual do Formando

nova etapa
138

Gesto das Organizaes Manual do Formando

IN T R O D U O

A funo da liderana produzir mais lderes, no mais seguidores.

Ralph Nader

posicionando o saber como factor de competitividade.28

28 Le Boterf, Guy

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139

Gesto das Organizaes Manual do Formando

29

29 Gomes, Duarte - Formas de organizao e tcnicas de gesto: uma anlise comparativa, Faculdade de Psicologia e Cincias da Educao da Universidade de Coimbra, Coimbra, 2005

nova etapa
140

Gesto das Organizaes Manual do Formando

1. MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO

Exerccio Formativo

Vejamos um exemplo concreto: o nosso amigo Ramiro detectou que existem demasiadas reclamaes relativamente s entregas dos produtos nas lojas dos clientes. Claramente ter necessidade de analisar este posto de trabalho e efectuar alguns reajustamentos em termos do desenho das funes envolvidas. Qual ser ento o objecto de estudo neste caso concreto? Registe as suas ideias e confira mais abaixo.

nova etapa
141

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Regras para efectuar as observaes

posteriori

nova etapa
142

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Quadro n. 6 Sntese de questes a formular para uma observao


O que que est a ser realizado? Por que que tem de ser feito? 1. Tarefa ou operao Existe alternativa ao que est a ser feito? O que poderia ser feito em alternativa? Onde est a ser realizado? Por que est a ser feito neste local? 2. Local Existe um local alternativo? Onde poderia ser feito em alternativa? Quando est a ser realizado? Por que est a ser feito nesta sequncia? 3. Sequncia Existe momento alternativo? Quando poder ser feito em alternativa? Quem est a realizar? Porqu? 4. Executante Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa? Quem que poderia realizar em alternativa? Como est a ser realizado? Por que est a ser usado este processo? 5. Meios/recursos Que processo alternativo poderia ser usado? Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

nova etapa
143

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Lay-outs

classificao do tipo de tarefas


Tarefa essencial Tarefa redundante

Tarefa simultnea

Tarefa sem valor acrescentado

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144

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Em resumo

O estudo dos mtodos de trabalho, no mais que uma sistematizao dos passos, recursos e meios de forma a identificar a forma como realizamos operaes ou tarefas. A partir dessa anlise, podermos

Estrat

distinguir a sequncia mais adequada de realizao das tarefas, introduzir mecanismos facilitadores e ainda aproveitar as sinergias decorrentes do trabalho em equipa.

nova etapa
145

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2. NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

elevar o nvel de motivao dos trabalhadores e aumentar o rendimento do trabalho

nova etapa
146

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Sociais Evoluo tecnolgica Massificao da educao Concorrncia Globalizao Alterao nos critrios de mercado

Organizacionais Motivao dos trabalhadores Produtividade Flexibilidade da mo-de-obra Qualidade Flexibilidade da produo

Exerccio Formativo

Decorrente da sua experincia profissional, provavelmente j assistiu a reestruturaes nas formas de organizao do trabalho. Foram alteraes em termos do contedo funcional dos postos de trabalho, ou pelo contrrio, apenas mudaram as condies de realizao? Registe as suas ideias e compare com as sugestes que apresentamos a seguir.

2.1 ROTAO DE TAREFAS (JOB ROTATION)

nova etapa
147

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turnover

2.2 ALARGAMENTO DE TAREFAS (JOB ENLARGEMENT)

mais do mesmo

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148

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Antes ._1._2._3._4._5._6._7._8._9.

Depois .___1.___2.___3.

2.3 ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS (JOB ENRICHMENT)

alargamento horizontal e vertical de tarefas,

nova etapa
149

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feedback

performance

nova etapa
150

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Efeitos benficos

Possveis inconvenientes

2.4 CRCULOS DE QUALIDADE

participative management)

nova etapa
151

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Aplicabilidade dos crculos de qualidade

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152

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Vantagens:

Desvantagens:

nova etapa
153

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2.5 GRUPOS SEMI-AUTNOMOS

esprito de equipa

nova etapa
154

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Quadro n. 7 Grupos semi-autnomos de produo


Princpio 1. Tomada de deciso 2. Responsabilidade 3. Elemento de contacto 4. Distribuio das tarefas 5. Cooperao Descrio O grupo rene e toma decises dentro da sua rea de competncia, no interferindo com as decises tomadas pelos outros grupos. Cada grupo colectivamente responsvel pelas tarefas de produo que lhe forem atribudas. Encarregados, supervisores e chefias directas nomeados pela organizao so substitudos por um elemento de contacto, um elemento do grupo, eleito pelo grupo e responsvel perante ele. A distribuio do trabalho, a superviso, etc., a nvel interno, so decididas pelo grupo. O grupo deve cooperar em todas as direces. Por exemplo, os quadros tcnicos no podem dar ordens ao grupo, mas devem chegar a acordos mutuamente satisfatrios. O grupo responsvel pela formao dos seus membros, pela rotao de tarefas e pelo desenvolvimento de mtodos de produo, para o que podero pedir o apoio dos quadros tcnicos nestas reas. O grupo deve consultar, atravs do seu elemento de contacto, o director da unidade, em situaes de provvel incumprimento de prazos, srias perturbaes no funcionamento, etc. Se o grupo no for capaz de resolver os conflitos internos, qualquer membro do grupo tem liberdade para pr o problema direco.

6. Apoio tcnico exterior

7. Relao hierrquica

8. Gesto de conflitos

nova etapa
155

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Quadro n. 8 Implicaes das diferentes formas de reorganizao do trabalho


Forma de Organizao Implicaes Evitar a monotonia Reduzir a fadiga Maior qualificao Maior motivao / satisfao Melhor integrao no grupo Organizao mais flexvel Maior autocontrolo Enriquecer o contedo das tarefas Maior cooperao/entreajuda Maior responsabilidade Melhor comunicao Nvel operacional descentralizado Maior produtividade Rotao de tarefas Alargamento de tarefas Enriquecimento de tarefas Grupo semiautnomo

princpios de base Princpios de base para a reestruturao do trabalho


nova etapa
156

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2.6 TELETRABALHO

nova etapa
157

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Vantagens do Teletrabalho

Para as organizaes:

nova etapa
158

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Para os trabalhadores:

Desvantagens do Teletrabalho

nova etapa
159

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As novas formas de organizao do trabalho, das quais se

Em resumo

destacaram a rotao e alargamento de tarefa, o enriquecimento do trabalho ou o trabalho em equipas, podem ser utilizadas como ferramentas do gestor para melhorar o contedo funcional das tarefas, mas tambm para criar melhores condies de trabalho. Nessa forma, poder-se- conciliar maior produtividade com maior motivao do trabalhador. O teletrabalho, surge como uma NFOT associada s novas tecnologias de informao, e s novas necessidades do mundo do trabalho. Embora ainda sem grande projeco em Portugal, este modelo de organizao do trabalho poder representar uma verdadeira revoluo, pondo mesmo em causa os conceitos bsicos da gesto das organizaes.

Estrat

nova etapa
160

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IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

nova etapa
161

Gesto das Organizaes Manual do Formando

nova etapa
162

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

IN T R O D U O

O planeamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes, portanto aparece como um processo sistemtico e constante de tomada de deciso, cujos efeitos e consequncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo. Peter Drucker

Figura n. 16 Formas e tcnicas de planeamento


Planeamento Estratgico Planeamento Tctico Planeamento Operacional

Planeamento Financeiro

Plano de investimentos Plano de aplicaes Plano de produo

Planeamento da produo Planeamento Estratgico

Plano de manuteno RESULTADOS Plano de abastecimento Plano de vendas Plano de publicidade

Planeamento de marketing

Planeamento de RH

Plano de formao

nova etapa
163

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1. CONCEITO DE ESTRATGIA E PLANEAMENTO ESTRATGICO

Exerccio Formativo
D uma ajuda formiga Ramiro que est com alguma dificuldade em definir Estratgia. Procure redigir o seu significado ou, em alternativa, registe todas as palavras que lhe vm ideia e que associa ao conceito.

Definies de estratgias

nova etapa
164

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

30

escolha planeamento

execuo estratgicas

30 Santos, Francisco Lopes - Estratgia: passo-a-passo, Centratlntico, Vila Nova de Famalico, 2004 (disponvel em www.centroatlantico.pt), consulta em 23/11/2006 31 Adaptado de Santos. F.L. , op. cit.

nova etapa
165

Gesto das Organizaes Manual do Formando

1. No pode haver planeamento estratgico sem que previamente exista uma escolha/opo estratgica; 2. Para que esta opo seja, de facto, estratgica, torna-se necessria uma profunda reflexo com esse cariz, que atinja um ponto de sistematizao de alternativas; 3. Esta reflexo estratgica pode ser permanente e colectiva, contudo as opes tm momentos e actores prprios para a sua realizao; 4. Ao planeamento estratgico seguir-se- a execuo estratgica e operacional da opo estratgica, a qual ter de ser continuamente avaliada e controlada, pelo que o prprio planeamento estratgico, para estar completo, necessita de conter os sistemas e as metodologias de avaliao e controlo da execuo estratgica.

A elaborao de uma estratgia , assim, um processo constitudo por vrios subprocessos, orientados pelo mtodo da reflexo estratgica.

nova etapa
166

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Figura n. 17 Etapas da formulao da estratgia de uma organizao


ANLISE DA ENVOLVENTE EXTERNA Clientes Concorrentes Fornecedores Comunidade Regulao Contexto econmico Contexto tecnolgico Contexto social Contexto poltico-legal ANLISE DO CONTEXTO INTERNO Nmero de colaboradores Qualificao Motivao e empenho Capitalizao Endividamento Liquidez Sistemas de gesto Processos internos Mecanismos de controlo

Oportunidades e Ameaas Identificao de oportunidades

Foras e Fraquezas Identificao de competncias centrais

Conciliao entre competncias internas e oportunidades externas

Estratgia da Empresa

nova etapa
167

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Em resumo
A formulao da estratgia o processo no qual os gestores avaliam as foras e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e
Estrat

ameaas presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente quais as estratgias que permitem conciliar as competncias centrais da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.

Anlise da envolvente externa

nova etapa
168

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

Por que que os clientes adquirem produtos ou servios da organizao?

Factores chave de compra

O que leva os clientes a preferir uns servios/produtos em detrimento de outros? A que que os clientes atribuem mais valor?

Factores de competio

Por que que os clientes adquirem produtos ou servios da organizao? O que leva os clientes a preferir uns servios/produtos em detrimento de outros? A que que os clientes atribuem mais valor?

Factores chave de compra + factores de competio = Factores Crticos de Sucesso

nova etapa
169

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Quadro n. 9 Exemplos de factores crticos de sucesso em trs tipos de indstria


Factores-chave de Indstria Sabor Cervejas Relao afectiva Disponibilidade venda Preo Preo Qualidade Ao Prazo de entrega Adaptaes tcnicas Localizao Supermercados Preo Qualidade dos produtos Variedade dos produtos compra (valor para clientes) Factores de competio (variveis de competio) Diferenciao do produto Actividades promocionais Canais de distribuio Cobertura regional Preo Condies de pagamento Qualidade Prazo de entrega Localizao Preo Gama de produtos Actividades promocionais Factores crticos de sucesso Gama de produtos Poltica de comunicao Rede de distribuio Gesto logstica Gesto operacional cash Qualidade Gesto logstica Flexibilidade operacional Localizao da loja Custo das mercadorias Gama de produtos Qualidade dos produtos

Anlise do contexto interno

nova etapa
170

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Competncias centrais

Adequao estratgica

nova etapa
171

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1.1 ANLISE SWOT

Figura n. 18 Esquema bsico das definies da anlise SWOT


Facilita na conquista do objectivo Interno (atributos da organizao) Externo (atributos do ambiente) Foras Oportunidades Dificulta na conquista do objectivo Fraquezas Ameaas

nova etapa
172

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Figura n. 19 Matriz de anlise SWOT


Ambiente interno
Predominncia de Pontos fracos Ameaas Pontos fortes

Ambiente externo

Predominncia de

Sobrevivncia

Manuteno

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

nova etapa
173

Gesto das Organizaes Manual do Formando

No h registos precisos sobre a origem desse tipo de anlise, contudo, segundo Hindle & Lawrence (Field Guide to Strategy: A Glossary of

??!!!

Essential Tools and Concepts for Today's Manager, 1993), a anlise SWOT ter sido criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Outro autor, Kira Tarapanoff (Inteligncia organizacional e competitiva, 2000), refere que a ideia da anlise SWOT j era utilizada h, pelo menos, 2500 anos na China. Sun Tzu, no seu famoso Arte da Guerra, aconselhava os seus pupilos: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas .
(Sun Tzu, A Arte da Guerra, 500 A.C.).

1.2 A NOVA ANLISE SWOT

Tempo

timing timing

nova etapa
174

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Figura n. 20 Matriz da nova anlise SWOT


Nvel Interno Nvel Externo Foras Oportunidades a curto/mdio prazo Fraquezas Oportunidades a mdio/longo prazo

1.3 O PROCESSO DE FORMULAO ESTRATGICA

Figura n. 21 Etapas do planeamento estratgico

PLANEAMENTO ESTRATGICO

Concepo

Gesto do Conhecimento

Formulao

Implementao

Avaliao e Reavaliao

Misso Viso Valores

Anlise Externa Anlise Interna Cenrios

Estratgias Objetivos (Metas) Indicadores Auditoria de Desempenho

nova etapa
175

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Viso

Exemplo de Viso32

Misso

32 Nova Etapa (disponvel em www.nova-etapa.pt, em linha, consulta em 09/09/2006)

nova etapa
176

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Exemplo de Misso33

Valores

33 Nova Etapa (disponvel em www.nova-etapa.pt, consulta em 09/09/2006)

nova etapa
177

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Exemplo de Valores
Competncia Compromisso com o cliente Respeito pelos colaboradores Inovao Qualidade nos servios prestados Integridade Legalidade Profissionalismo Responsabilidade ambiental tica Transparncia Legalidade

Objectivos estratgicos

Specific Measurable Attainable Realistic Time

nova etapa
178

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Exemplo de Objectivos Estratgicos


Linhas de Orientao, Prioridades e Programas de Aco

nova etapa
179

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1.4 O PLANEAMENTO ESTRATGICO Contexto

nova etapa
180

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Conceito de Plano Estratgico

Funes do Planeamento Estratgico

Catalisador

Coordenao

Programao

Comunicao

Controlo

nova etapa
181

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Fases do planeamento estratgico

Preparao

Formulao de alternativas

Avaliao

Deciso

Condies de eficcia

Vontade e empenhamento da gesto de topo

Maturidade dos gestores operacionais em termos de gesto

nova etapa
182

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Dimenso da empresa

Natureza do negcio

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183

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Esquema-resumo

Esquema-resumo n. 1 Etapas e processos do planeamento estratgico


Anlise da envolvente externa PREPARAO DA FORMULAO Anlise do contexto interno

DA ESTRATGIA

Oportunidades e Ameaas

Foras e Fraquezas

Conciliao entre competncias internas e oportunidades externas

Estratgia da empresa

PROCESSO DE FORMULAO DA ESTRATGIA

Viso Misso Valores

Objectivos Linhas de Orientao

Prioridades

Programas de Aco

Plano Estratgico

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184

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1.5 OBSTCULOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

gaps

Gap 1 Formulao da Estratgia Gap 2

Compreenso da Estratgia

Concretizao da Estratgia

nova etapa
185

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34

Viso

Pessoas

Operaes

Aprendizagem

34 Estudo realizado por David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative. tambm co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative e um dos responsveis pelo desenvolvimento do Balanced Scorecard.

nova etapa
186

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2. METODOLOGIAS DE APOIO ANLISE ESTRATGICA

2.1 CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

Fases da vida de um produto 1. Introduo

nova etapa
187

Gesto das Organizaes Manual do Formando

2. Crescimento

3. Maturidade

4. Declnio

2.2 MATRIZ BCG Matriz BCG

nova etapa
188

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Interrogao:

Estrela:

Vaca Leiteira:

Co:

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189

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Figura n. 22 Matriz BCG


Quota de mercado relativa Elevada Crescimento do mercado Reduzido Estrela Fluxo financeiro modesto Manter a liderana Reduzida Interrogao Fluxo financeiro muito negativo Ganhar quota ou abandonar o mercado Co Fluxo financeiro modesto Sair do mercado ou reformular

Elevado

Vaca leiteira Fluxo financeiro muito positivo Rentabilizar ao mximo

2.3 MATRIZ DE ESCOLHAS ESTRATGICAS DE ANSOFF

1. Produtos actuais para mercados actuais (penetrao de mercado)

nova etapa
190

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2. Produtos actuais para mercados novos (desenvolvimento de mercado)

3. Produtos novos para mercados actuais (desenvolvimento de produtos)

4. Novos produtos para novos mercados (diversificao pura)

nova etapa
191

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Figura n. 23 Matriz de escolhas estratgicas de Ansoff

MERCADO Actual Novo Novo

Penetrao de mercado

Diversificao de mercados

PRODUTO

Actual

Diversificao de produtos

Diversificao pura

2.4 MODELO DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

nova etapa
192

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Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Novos

concorrentes:

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193

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Produtos substitutos

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194

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Figura n. 24 Modelo das cinco foras competitivas de Porter

Estratgia - Sucesso em Portugal

Poder de negociao dos fornecedores

nova etapa
195

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Poder de negociao dos clientes

Presso dos produtos substitutos

Ameaa de novos concorrentes

nova etapa
196

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Rivalidade entre os concorrentes

nova etapa
197

Gesto das Organizaes Manual do Formando

3. SISTEMAS DE MONITORIZAO E AVALIAO DA ESTRATGIA

nova etapa
198

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

3.1 CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS DE MONITORIZAO DA PERFORMANCE

nova etapa
199

Gesto das Organizaes Manual do Formando

3.2 A ESCOLHA DOS INDICADORES

nova etapa
200

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Esquema n. 2 Etapas para operacionalizao da estratgia


Viso Alcanar 25% da quota de mercado

Estratgia Eficincia de custos e elevada qualidade Investir em novas tecnologias

Financeira F.C.Sucesso

Produo

Comercial

Inovao

Colaborado res Atitude Competncias crticas

Rentabilidade Eficincia de custos

Adequada tecnologia Orientao para os processos

Entrega atempada Satisfao do cliente

Lanamento de novos produtos

Indicadores

Custo/ Produto

Custo /Qualidade Tempo de entrega

% de entregas atempadas Nvel de satisfao do cliente

N. de novos prottipos N. de novas ideias por semana

Nvel de conhecimento Nvel de satisfao

Definio de responsabilidades e planos de aco para atingir metas

Em resumo

O sistema de monitorizao da performance tem como objectivo acompanhar a implementao da estratgia, incentivando a comunicao, motivao e alinhamento estratgico das iniciativas

Estrat

operacionais; visa medir a performance das pessoas, reas funcionais ou empresas em mltiplas vertentes. Para tal, fundamental a definio de indicadores que estejam alinhados com os objectivos estratgicos e permitam testar sistematicamente os avanos e a validade da estratgia definida.

nova etapa
201

Gesto das Organizaes Manual do Formando

3.3 O BALANCED SCORECARD


35

35 Adaptado de www.balancedscorecard.org (consulta em 02/11/2006)

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202

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

3.3.1 - PROCESSO DE IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD

Figura n. 25 Etapas de implementao do Balanced Scorecard


Gesto do Conhecimento Avaliao e Reavaliao

Concepo

Formulao

Implementao

BALANCED SCORECARD

Planos de Aco Indicadores

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203

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Financeira

Clientes

Estratgia

Processos

Aprendizagem e Desenvolvimento

A perspectiva financeira

nova etapa
204

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

medidas de avaliao da performance.

A perspectiva dos clientes

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205

Gesto das Organizaes Manual do Formando

nova etapa
206

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

A perspectiva dos processos internos

nova etapa
207

Gesto das Organizaes Manual do Formando

A perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento

nova etapa
208

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

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209

Gesto das Organizaes Manual do Formando

Esquema n. 3 Aspectos a abordar no BSC


re s

os

tiv

do

Ob

di

Para ter sucesso financeiro como devemos ser olhados pelos accionistas? Financeira

Clientes
re s os as tiv tiv do

In

Estratgia

In

s ici a ti

jec

ca

eta

va

Processos Internos
re s os tiv do tiv ici a as In

M eta

In di

ici a

In di

Ob

Ob

In

Para alcanar a viso, como devemos ser vistos pelos clientes?

Aprendizagem e Desenvolvimento
os es tiv or va s

Para satisfazer os clientes, em que processos devemos alcanar a excelncia?

In di

Ob

In

M eta

s ic i ati

jec

ca d

Para alcanar a viso, como podemos sustentar a capacidade de mudar e inovar?

nova etapa
210

eta s

jec

jec

ca

ca

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Em resumo

O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia de monitorizao e avaliao da estratgia de uma organizao. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gesto do negcio, gesto de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. Os objectivos e indicadores do Balanced Scorecard so a resultante da viso e estratgia da empresa e focalizam o desempenho sob quatro perspectivas de anlise: financeira, clientes, processos internos e inovao e aprendizagem. Para alm da perspectiva financeira j existente, a incluso destas trs novas perspectivas permitir aos gestores avaliar com maior rigor de que modo as suas organizaes geram valor para os clientes actuais e futuros, ainda como melhorar os processos internos, as necessidades em termos de investimentos em pessoas, sistemas e procedimentos, com vista a melhorar o desempenho futuro.

Estrat

nova etapa
211

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4. PROCESSO DE PLANEAMENTO DE ACO

Exerccio Formativo

Como vo as suas prticas de planeamento de aco? Considera-se um verdadeiro expert ou, pelo contrrio, est um bocado enferrujado? Sugerimos-lhe que, antes de prosseguir com a leitura deste ponto, reflicta um pouco sobre as suas prticas de planeamento: por exemplo, utiliza instrumentos prprios para o efeito, faz apenas uns rascunhos, ou fica-se mesmo sobre pensar sobre o assunto?

nova etapa
212

Gesto das Organizaes Manual do Formando Gesto

Figura n. 26 Elementos do plano de aco


1. FASE Analisar a situao. Identificar as partes envolvidas Estabelecer um esboo de trabalho Definir prioridades de actuao

2. FASE Definir metas e objectivos.

Definir o mbito e as metas a atingir Estabelecer objectivos SMART Definir actividades a realizar e decompor em tarefas Definir a ordem preferencial para a realizao das actividades Definir recursos necessrios (humanos e materiais) Efectuar o oramento Distribuir actividades de acordo com competncias Definir responsabilidades e interaces Obter compromisso das partes envolvidas Assegurar os recursos humanos, materiais e financeiros necessrios Implementar actividades definidas Monitorizar e avaliar o cumprimento do plano Efectuar correces, caso necessrio

3. FASE Definir e atribuir actividades e recursos.

4. FASE Implementar e avaliar o cumprimento do plano.

nova etapa
213

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4.1 ETAPAS DO PLANEAMENTO DE ACO

Analisar a situao

Definir a meta

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Estabelecer os Objectivos

Specific Measurable Attainable Realistic Time

smartboard

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Exerccio Formativo
D uma ajuda ao amigo Ramiro. Ele precisa de definir objectivos para a sua meta de equipar a nova linha de montagem com robs embaladores. Tem algumas sugestes em termos de objectivos SMART?

Definir Indicadores

Definir as actividades

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Dividir as Actividades em Tarefas

Tarefas:

Considerar a ordem de actividades e tarefas

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Estimar realisticamente a durao de actividades

Definir os recursos necessrios e oramentar

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a matriz de recursos necessrios.

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Quadro n. 10 Exemplo de preenchimento de matriz de recursos necessrios


Actividades e tarefas decorrentes da diviso do trabalho Recursos humanos Instalaes Equipamentos Servios, materiais, etc. Recursos especiais Custo associado

Actividade 1: Colocao de vidros duplos nas salas de formao Tarefa 1: Pesquisa no mercado 1 pessoa para pesquisa na Internet e telefnica 1 pessoa para redigir pedidos de oramento, com conhecimento de proc. de texto e normas para pedidos de oramentos (condies de pagamento, prazos de realizao, exigncias de qualidade, etc.) 1 pessoa com experincia em anlise de custo/benefcios 1 pessoa com conhecimentos especficos em climatizao. Computador com ligao Internet e telefone

Tarefa 2: Pedir oramentos

Computador e impressora Programa tratamento de texto Histrico anterior

Tarefa 3: Analisar oramentos Tarefa 4: Acompanhamento da obra Actividade 2: Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4

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Atribuir Responsabilidades

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221

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Quadro n. 11 Matriz de atribuio de responsabilidades


Actividades e tarefas decorrentes da diviso do trabalho

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Actividade 1:

Tarefa 1

Tarefa 2

Tarefa 3

Tarefa 4

Implementar as actividades planeadas

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Monitorizar e Avaliar

Comunicar os Resultados

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Em resumo

A formulao da estratgia o processo no qual os gestores avaliam as foras e fraquezas da empresa, tendo em conta as oportunidades e ameaas presentes na envolvente externa, decidindo posteriormente quais as estratgias que permitem conciliar as competncias centrais da empresa com as oportunidades presentes na envolvente externa.

Estrat

4.2 FERRAMENTAS DE PLANEAMENTO

4.2.1 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LGICO

36

36 Fonte: www.arvoresdeproblemas.com

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Quadro n. 12 Matriz de enquadramento lgico (MEL)


HIERARQUIA DE OBJECTIVOS INDICADORES OBJECTIVAMENTE VERIFICVEIS MEIOS/FONTES DE VERIFICAO PRESSUPOSTOS

FINALIDADE:

OBJECTIVO:

RESULTADOS:

MEDIDAS/ACTIVIDADES:

ORAMENTO/ CUSTOS DAS MEDIDAS/ACTIVIDADES

4.2.2 - GRFICO DE GANTT

Gantt

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225

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timing

Quadro n. 13 Grfico de Gantt


Ano Actividades a realizar 1 sem. Jan. 2 sem. 3 sem. 4 sem. 1 sem. Fev. 2 sem. 3 sem. 4 sem. 1 sem. Mar. 2 sem. 3 sem. 4 sem.

1. Pedir oramentos 2. Elaborar caderno de encargos 3. Colocar vidros nas salas

4.2.3 - A RVORE DE PROBLEMAS

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226

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Problema central

Problema de 1. Nvel

Problema de 2. Nvel:

Problemas terminais

Etapas da construo da rvore de Problemas

problema central

identificar os problemas de primeiro nvel

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227

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Para construir a rvore de Problemas, devem ser seguidos os seguintes passos: 1. Listar exaustivamente os problemas; Seleccionar o problema central; Seleccionar os problemas de 1. Nvel; Seleccionar os problemas de 2. Nvel; Identificar os problemas terminais.

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228

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Formas de leitura da rvore de problemas

Exerccio Formativo
Procure fazer a construo de uma rvore de problemas, a partir dos elementos dados. No se esquea que, em primeiro lugar, dever definir o problema central, depois os de 1. nvel, seguidamente os de 2. nvel, e assim sucessivamente, at aos problemas terminais.

Insatisfao com as condies das salas

Dificuldade de circulao dentro das salas

Ms condies da sala

Excesso de barulho exterior Interruptor fora da sala de formao

Baixa funcionalidade das salas

Dificuldade em ver para o quadro

Temperatura desadequada das salas

Insatisfao com as condies das salas

Problema central

Ms condies da sala

Baixa funcionalidade das salas

Problemas de 1. nvel

Temperatura desadequada das salas

Cheiros desagradveis na sala

Excesso de barulho exterior

Interruptor fora da sala de formao

Dificuldade em ver para o quadro

Problemas de 2 nvel (Terminais)

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Em resumo

Existem vrias tcnicas e ferramentas para efectuar o planeamento de aco, das quais apresentmos alguns exemplos, com as respectivas regras de aplicao. Contudo, sejam quais forem as tcnicas ou os instrumentos utilizados, o planeamento deve sempre ser precedido de uma anlise da situao prvia, da definio de metas e objectivos. Numa fase posterior, no devemos esquecer de estimar os recursos necessrios a cada actividade ou aco, desde as pessoas, aos materiais e equipamentos e ainda aos custos estimados. Na fase da implementao, devem ser previstos os mecanismos de controlo e avaliao. Finalmente, importa recordar que, sem o envolvimento e o compromisso de todos os envolvidos na aco, mesmo o melhor planeamento sair frustrado. Por isso, deve investir-se na participao activa de todos e no esprito de grupo.

Estrat

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V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

CONTEDOS PROGRAMTICOS

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1. CONCEITO DE QUALIDADE E DE GESTO DA QUALIDADE

O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.

Philip Kotler

Qualidade Algumas definies

NP EN ISO 9000: 2000

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233

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37

37 Fonte: Wikipdia Foundation, disponvel em: http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Qualidade&oldid=4682861 (em linha, consulta em 20/12/2006)

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38

1.1 PRINCPIOS PARA A GESTO DA QUALIDADE

Focalizao no cliente

Liderana

38 Adaptado de PRONACI - Manual da Qualidade, AEP, 2001

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235

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Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem da gesto como um sistema

Melhoria contnua

Abordagem tomada de decises baseada em factos

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Relaes mutuamente benficas com fornecedores

1.2 SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE (SGQ) gesto da qualidade

Uma organizao que queira implementar um Sistema de Gesto da Qualidade tem que possuir/desenvolver:

Poltica de Qualidade

Gerir a Qualidade

Organizar

Qualidade

Controlar a Qualidade

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Monitorar a Qualidade

Responsabilidade da administrao:

Sistema da qualidade:

Anlise crtica de contratos:

Controlo de projecto:

Controlo de documentos:

Aquisio:

Produtos fornecidos pelo cliente:

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238

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Identificao

rastreabilidade

do

produto:

Controlo de processos:

Inspeco e ensaios:

Equipamentos de inspeco, medio e ensaios:

Situao da inspeco e ensaios:

Controlo de produto no-conforme:

Aco correctiva:

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio:

Registos da qualidade:

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Auditorias internas da qualidade:

Formao:

Assistncia tcnica:

Tcnicas estatsticas:

1.2.1 - RESPONSABILIDADES DA GESTO

Comprometimento da Gesto

Comunicar organizao

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Assegurar

Conduzir ;

Assegurar

Focalizao no cliente

Assegurar

Poltica da Qualidade

Assegura

Compromete ;

Estabelece comunicada

revista

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Poltica da Qualidade39

Planeamento

Objectivos da Qualidade

39 Fonte: Poltica de Qualidade da Nova Etapa (em linha, disponvel em www.nova-etapa.pt, consulta em 28/12/2006)

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Exemplo de Objectivos da Qualidade


Responsabilidade, autoridade e comunicao

Reviso pela Gesto

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1.2.2 GESTO DOS RECURSOS

Proviso de recursos

Recursos humanos

Competncia, consciencializao e formao

Infra-estruturas

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Documentos

1.3 CERTIFICAES DE QUALIDADE

Vantagem da certificao de qualidade

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Normas da Qualidade International Organization for Standardization

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2. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

2.1 DIAGRAMA DE PARETO

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1 2.

3. Quadro n. 14 Lista de verificao


Processo: Responsvel:

Perodo em anlise Total de itens produzidos: Total de itens com defeito: Tipo de defeito Frequncia Total %

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Grfico n. 1 Exemplo de aplicao do grfico de Pareto

2.2 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

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Figura n. 27 Diagrama Espinha de Peixe

2.3 HISTOGRAMAS

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Grfico n. 2 Exemplo de histograma

Tempo de espera

Frequncia
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 + 15 e 25. + 25 e 45 + 60 + 45 e 60. Intervalos de tempo

2.4 FLUXOGRAMAS

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2.5 LISTAS DE VERIFICAO

Em resumo
As ferramentas da qualidade, so poderosos instrumentos de auxlio s fases de anlise e diagnstico de problemas, implementao e ainda controlo de resultados dos Sistemas de Gesto da Qualidade. A
Estrat

sua aplicao diversificada, desde a qualidade de procedimentos, qualidade ambiental, segurana alimentar, etc.

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3. BENCHMARKING40

3.1 CONCEITO DE BENCHMARKING

Conceito de

40 Adaptado de Henrique Guimares - As Ferramentas da Qualidade o benchmarking (disponvel em www.aeportugal.pt/Inicio.asp?Pagina=/Areas/Qualidade/FerramentasQualidade&Menu=MenuQualidade, consulta em 23/11/2006)

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3.2 TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking Interno

Benchmarking Competitivo ou Concorrencial

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Benchmarking Funcional

Benchmarking Estratgico

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3.3 BENEFCIOS DO BENCHMARKING

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Planear

Explorar: Analisar:

Adaptar:

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O benchmarking consiste na pesquisa dos melhores mtodos utilizados nos diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial

Em resumo

nfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas. No fundo, trata-se de aprender com os melhores, as suas melhores prticas. Nesse sentido, pode ser considerado como um sistema derivado da Gesto da Qualidade. O benchmarking pode ser aplicado apenas numa determinada rea de negcios, pode comparar produtos, servios, processos ou mtodos entre organizaes directamente concorrentes ou ainda comparar actividades funcionais em empresas no directamente concorrentes. Finalmente, pode ser aplicado em quaisquer organizaes de qualquer dimenso e de qualquer sector de actividade.

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8. SNTESE CONCLUSIVA

O caminho faz-se caminhando. Autor annimo

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Na Rota da Pedagogia

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9. EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO

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CAPTULO I

ORGANIZAO

CAPTULO II

CAPTULO III

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CAPITULO IV

CAPTULO V

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TESTE DE AVALIAO SUMATIVA


Atravs da realizao deste teste de avaliao, poder testar os conhecimentos apreendidos, identificar lacunas ou aspectos a aprofundar para cada uma das temticas abordadas. Poder utiliz-lo de forma parcelar, aps o estudo de cada um dos captulos, ou como avaliao sumativa final. Dado que se conjugaram vrios tipos de instrumentos de avaliao, importa que esteja atento s instrues que precedem cada grupo de questes. As solues encontram-se no ponto respectivo. 1. (cotao: 2 valores) Redija uma definio de Organizao que abranja os conceitos de base fundamentais. ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2. (cotao: 1 valores por cada alnea) Relativamente aos conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho, complete o quadro que se segue com a designao do Conceito defino no respectivo descritor. Conceito ________________ ________________ Descrio A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades. Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a um determinado posto de trabalho (fixo). O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo, cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) est estritamente regulamentado.

________________

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_________________

Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para a sua execuo (o qu, como e com quem). Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais (Staff).

_________________

3. (cotao: 3 valores) Relativamente s Novas Formas de Organizao do Trabalho, abordadas no captulo III, refira as etapas necessrias para analisar e propor a reestruturao de um determinado posto de trabalho.

4. (cotao: 2 valores) Refira duas regras a aplicar na fase da Anlise Crtica.

5. (cotao: 3 valores por cada alnea) Refira duas tcnicas utilizadas no planeamento estratgico, especificando a sua aplicabilidade.

6. (cotao: 2 valores) Imagine que tinha de apresentar a distribuio temporal das vrias fases de um projecto. Qual seria o instrumento mais adequado para o efeito?

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7. (cotao: 2 valores) Aponte trs vantagens da Certificao da Qualidade para a organizao.

8. (cotao: 2 valores) Refira a aplicabilidade das seguintes ferramentas da Qualidade: a) Diagrama de causa-efeito

b) Diagrama de Pareto

c) Fluxograma

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10. RESOLUO / SOLUES DOS EXERCCIOS / INST. DE AVALIAO

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CAPTULO I

TAREFAS

ESTRUTURA

PESSOAS

ORGANIZAO

AMBIENTE

TECNOLOGIA

CAPTULO II

Eclectismo

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Gesto vista como tcnica social:

Gesto

por

objectivos:

CAPTULO III

CAPTULO IV

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CAPTULO V

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CORRECO DO TESTE DE AVALIAO SUMATIVA


1. Embora sejam aceitveis outras definies de Organizao, apresentam-se algumas hipteses constantes no Manual do Formando. Hiptese 1 Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivduo sozinho no seria capaz de atingir. Hiptese 2 Conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, actuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objectivo pr-determinado atravs da afectao eficaz de diversos meios e recursos disponveis. 2. Conceitos de base da Organizao Cientfica do Trabalho. Conceito Parcelarizao: uma tarefa Especializao: um posto de trabalho Imposio de tempos: um tempo-padro Desenho dos cargos e funes Separao das funes de controlo e das funes de execuo: Um controlo especializado Descrio A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto restrito de tarefas simples em detrimento de um conjunto significativo, diversificado e variado de actividades. Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a um determinado posto de trabalho (fixo). O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo, cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar, etc.) est estritamente regulamentado. Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para a sua execuo (o qu, como e com quem). Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais (Staff).

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3. Etapas para anlise e reestruturao de um determinado posto de trabalho: 1.- Observao; 2.- Recolha/registo de dados e informaes; 3.- Anlise crtica; 4.- Proposta de novos mtodos ou oportunidades de melhoria. 4. Regras para a fase da Anlise Crtica: Identificar o tipo de operao; Identificar o executante; Definir a sequncia da operaes a executar; Listar os meios e os recursos envolvidos em cada operao. Finalmente, proceder classificao do tipo de tarefa, de acordo com as seguintes hipteses: Tarefa essencial: tem que se realizar para cumprir o objectivo; Tarefa redundante: quando o objectivo da operao se repete. Por exemplo, dois registos da mesma encomenda (papel e sistema informtico) Tarefa simultnea: quando mais do que uma operao realizada no mesmo momento. Por exemplo, o funcionrio A regista manualmente a encomenda e o funcionrio B regista-a de forma informtica; Tarefa sem valor acrescentado: tarefa desnecessria. Por exemplo, informar o departamento de produo, quando devia apenas enviar o pedido para o armazm. 5. Tcnicas utilizadas no planeamento estratgico e sua aplicabilidade. A anlise SWOT, permite relacionar os pontos fortes e fracos da empresa com as principais tendncias do seu meio envolvente, no

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sentido de gerar ideias alternativas para lidar com as oportunidades e ameaas identificadas. Identificao dos Factores Crticos de Sucesso, so as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse valor. Ciclo de Vida de um produto permite identificar o posicionamento do produto e , portanto, aspecto vital na definio da estratgia a seguir. Matriz de BCG (o nome deriva da instituio que a desenvolveu: Boston Consulting Group) muito utilizado no planeamento do portflio de negcios. Recorre a duas variveis isoladas para efectuar a anlise: a taxa de crescimento do mercado e a quota de mercado relativa da empresa. Matriz de escolhas estratgicas de Ansoff - uma das ferramentas mais utilizadas no planeamento estratgico na rea de marketing. Desenvolve-se a partir de dois vectores (produtos e mercados), cada qual com duas alternativas (actual e novo). O modelo das 5 foras competitivas, desenvolvido por Porter encontra-se estruturado em torno da organizao e do meio em que est inserida, as principais variveis e seus efeitos sobre a mesma. Permite uma anlise constante do mercado, de clientes e fornecedores, concorrentes, das novas empresas e da concorrncia. 6. Instrumento adequado distribuio temporal. O Diagrama de Gantt uma ferramenta que facilita a visualizao da ordenao temporal das actividades de um projecto. Consiste em subdividir as Medidas/Actividades nas diversas aces a desenvolver para serem implementadas. Posteriormente feito o clculo estimado do tempo necessrio para cada aco, sendo representado graficamente num quadro de dupla entrada. Nas linhas so apresentadas as actividades e as aces e nas colunas a diviso do tempo (dia, semana, ms, trimestre). 7. Vantagens da Certificao da Qualidade para a organizao.

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Aumentar a satisfao e a confiana dos clientes; Reduzir custos internos; Aumentar a produtividade; Melhorar a imagem e os processos continuamente; Possibilita ainda fcil acesso a novos mercados; Permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo desta forma aos clientes que um produto ou servio foi concebido de acordo com padres, procedimentos e normas de qualidade. 8. Aplicabilidade de ferramentas da Qualidade: a) Diagrama de causa-efeito - Esta ferramenta permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica. b) Diagrama de Pareto - Grfico de barras que separa os problemas mais importantes dos menos importantes, estabelecendo uma ordem de prioridades. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Este grfico permite maior facilidade na visualizao e identificao de causas ou isoladamente dos problemas mais importantes, possibilitando assim uma maior concentrao de esforos nos aspectos essenciais. c) Fluxograma - Um fluxograma no mais do que a representao grfica dos vrios passos de um determinado processo. frequentemente utilizado para descrever ou analisar um processo ou ainda para planear os passos de um conjunto de aces. Este tipo de ferramenta permite uma visualizao global e parcial de cada fase, identifica claramente os ciclos de trabalho e ainda apresenta as solues para cada alternativa.

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11. ANEXOS

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COMPOSIO DOS ANEXOS


Anexo I Exemplos de impressos utilizados no Sistema de Gesto da Qualidade Anexo II Matrizes e Listas de verificao Anexo III Tabela dos principais requisitos das normas ISO 9000 Anexo IV comparativo das Normas ISO 9001 / ISO 14001 / Ohsas 18001 Anexo V Regulamento da Acreditao (em suporte informtico) Anexo VI Estudo de caso (em suporte informtico)

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ANEXO I

EXEMPLOS DE IMPRESSOS UTILIZADOS NO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

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ANEXOS II

1 - MATRIZ DE RECURSOS NECESSRIOS


Actividades e tarefas decorrentes da diviso do trabalho

Recursos humanos

Instalaes

Equipamentos

Servios, materiais, etc.

Recursos especiais

Custo associado

Actividade 1: Tarefa 1: Tarefa 2: Tarefa 3: Tarefa 4: Actividade 2: Tarefa 1: Tarefa 2: Tarefa 3: Tarefa4: -

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2 - MATRIZ DE ATRIBUIO DE RESPONSABILIDADES


Actividades e tarefas decorrentes da diviso do trabalho

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Pessoa responsvel

Actividade 1: Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4

3 - MATRIZ DE ENQUADRAMENTO LGICO (MEL)


HIERARQUIA DE OBJECTIVOS FINALIDADE: OBJECTIVO: RESULTADOS: MEDIDAS/ACTIVIDADES: ORAMENTO/CUSTOS DAS MEDIDAS/ACTIVIDADES INDICADORES OBJECTIVAMENTE VERIFICVEIS MEIOS/FONTES DE VERIFICAO PRESSUPOSTOS

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4 - GRFICO DE GANTT

Ano 200x Actividades a realizar Ms 1. sem. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2. sem. 3. sem. 4. sem. 1. sem. 2. sem. Ms 3. sem. 4. sem. 1. sem. 2. sem. Ms 3. sem. 4. sem.

5 - LISTA DE VERIFICAO (FASE DE RECOLHA)

Processo: Responsvel: Perodo em anlise: Total de itens produzidos: Tipo de defeito Frequncia Total

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6 - LISTA DE VERIFICAO (FASE DE CLASSIFICAO)

Processo: Responsvel: Perodo em anlise: Total de itens produzidos: Tipo de defeito Frequncia Total %

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ANEXO III

TABELA DOS PRINCIPAIS REQUISITOS DAS NORMAS ISO 9000


Rubrica ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 Resumo Existncia de mtodos escritos suficientes sobre todos os pontos relevantes para a qualidade dos produtos e/ou servios. Superviso geral da eficcia e da aplicao destes mesmos mtodos. Manual da qualidade descrevendo as medidas adoptadas, ou seja, o Sistema da Qualidade no qual a empresa est empenhada. Rastreabilidade, permitindo descobrir a origem dos defeitos detectados e verificar, aps a realizao da auditoria, a boa aplicao do Sistema da Qualidade descrito no respectivo manual. A empresa deve estabelecer objectivos precisos relativos qualidade, em funo das expectativas dos seus clientes (se possvel de forma a ultrapassar os seus concorrentes). A empresa deve quantificar os seus objectivos e seguilos, procurando explorar os eventuais litgios e as reclamaes dos clientes. A organizao deve estar definida e permitir o bom funcionamento da empresa (ou seja, alcanar os objectivos da qualidade previstos). Os meios devem permitir o bom funcionamento da empresa. Deve ser designado um representante da Direco, incumbido de gerir o Sistema da Qualidade de forma a assegurar que a qualidade no se deteriore com o tempo apesar da evoluo da empresa e dos seus quadros. A qualidade deve ser gerida, devendo ser-lhe atribuda prioridade ao mais alto nvel da empresa. A empresa deve resumir num Manual da Qualidade quais as medidas que foram tomadas com vista a garantir a qualidade dos bens e/ou servios prestados. Os mtodos de trabalho essenciais devem ser formalizados, - cf. os requisitos genricos as medidas que permitem garantir a qualidade devem ser objecto de uma organizao global a fim de garantir a sua lgica e exaustividade, como, por exemplo: plano da qualidade especfico, plano de aferio

Requisitos formais gerais

4.1 Responsabilidade da direco 4.1.1 Politica da qualidade 4.1.2 Organizao 4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade 4.1.2.2 Meios 4.1.2.3 Representante da direco 4.1.3 Anlise pela Direco

x x x x x

x x x x x

x x x x x

4.2 Sistema da qualidade 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Procedimento do Sistema da Qualidade 4.2.3 Planificao da qualidade

x x x

x x x

x x x

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4.3 Anlise do contrato

A empresa deve fiabilizar os produtos/servios oferecidos nos seus contratos: -verificando que os produtos/servios correspondem adequadamente s expectativas dos clientes, so completos, fiveis e que o preo adequado. - organizando os contratos de forma a assegurar o seu bom desenvolvimento. Os estudos e os desenvolvimentos devem ser organizados de forma criteriosa, a fim de garantir a qualidade dos produtos finais: organizao, planificao, gesto de projectos, caderno de encargos, mtodos de desenvolvimento; validao e qualificao, industrializao. Os documentos devem ser objecto de uma gesto bem organizada, de forma a evitar erros, assegurando uma adequada estrutura geral, controlo, difuso, arrumao, actualizao, arquiva, o mesmo se aplica em relao aos dados: ficheiros informatizados, bases de dados. Os fornecedores e subempreiteiros devem ser geridos em funo da qualidade dos bens ou produtos a fornecer. As encomendas devem ser validadas; validao tcnica, com controlo do acordo estabelecido com o fornecedor, verificao formal

4.4 Controlo da concepo

4.5 Controlo dos documentos e dos dados

4.6 Aprovisionamento

4.7 Controlo do produto fornecido pelo cliente 4.8 Identificao e rastreabilidade do produto

Os produtos fornecidos pelos clientes devem ser objecto de um estudo cuidado. O produto e os seus elementos constituintes devem estar adequadamente identificados e rotulados, permitindo a sua rastreabilidade, ou seja, encontrar as informaes necessrias verificao da qualidade do produto e anlise das causas dos incidentes A empresa deve mostrar que controla bem os trabalhos associados certificao, designadamente, os processos cujos resultados so difceis de controlar (soldadura, engaste, tratamentos trmicos)

4.9 Controlo dos processos 4.10 Inspeco e ensaios 4.11 Controlo dos equipamentos de inspeco, medio e ensaio 4.12 Estado de inspeco e ensaio 4.13 Controlo do Produto no conforme

A empresa deve efectuar os controlos e ensaios suficientes, sob condies rigorosas que possam dar garantias adequadas. Os aparelhos de medio devem ser suficientemente precisos, devendo ser objecto de manuteno, regulao, e aferio adequada. Antes de expedir os seus produtos, a empresa deve assegurar, que todas as verificaes, ensaios e, de uma forma mais generalizada, todas as disposies previstas qualidade foram devidamente cumpridas e que no se registaram anomalias. Os produtos no conformes devem ser isolados e sujeitos a tratamento especial, evitando a sua reintroduo no circuito de produo enquanto a no qualidade no for eliminada.

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4.14 Aces correctivas e preventivas 4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preveno, expedio 4.16 Controlo dos registos da Qualidade 4.17 Auditorias internas da qualidade 4.18 Formao

As aces iniciadas no seguimento dos problemas detectados devem ser geridas e acompanhadas at que a situao tenha sido normalizada A empresa deve fazer com que as diferentes condies no possam deteriorar a qualidade dos seus produtos Os diferentes registos qualidade devem ter sido compreendidos, devendo ser conservados em arquivo (cf. requisitos genricos) Vigilncia do bom funcionamento e do bom cumprimento das medidas efectuadas, atravs de auditorias regulares A formao necessria qualidade dos trabalhos deve ser registada e cumprida Esta rubrica respeita s prestaes anexas tais como AAV e assistncia tcnica, desde que estes representem apenas uma pequena parte da actividade da empresa A empresa deve indicar as medidas adoptadas com vista a garantir a qualidade destes servios.

x x

x x

x x

4.19 Assistncia aps venda

4.20 Tcnicas estatsticas

A empresa deve indicar as regras aplicadas para efeitos de controlo estatstico, designadamente a nvel do controlo de riscos.

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ANEXO IV COMPARATIVO DAS NORMAS ISO 9001 / ISO 14001 / OHSAS 18001 ISO 9001
5.3 Poltica da Qualidade 5.4 Planeamento

ISO 14001
4.2 Poltica ambiental 4.3.3. Objectivos e metas 4.3.4 Programa de gesto ambiental 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 4.5.4 Auditorias do sistema de Gesto ambiental 4.6 Reviso pela Direco 4.4.5 Controlo dos documentos 4.5.3 Registos 4.4.2 Formao e sensibilizao e competncia

OHSAS 18001
4.2 Poltica da SST 4.3.3 Objectivos 4.3.4 Programa de gesto da SST 4.4.1 Estrutura e responsabilidade 4.5.4 Auditorias 4.6 Reviso pela Direco 4.4.5 Controlo dos documentos e dos dados 4.5.3 Registos e gesto dos registos 4.4.2 Formao, sensibilizao e competncia

5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao 8.2.2 Auditorias internas 5.6 Reviso pela Direco 4.2.3 Controlo dos documentos 4.2.4 Controlo dos registos da qualidade 6.2.2 Competncias, consciencializao e formao 5.5.3 Comunicao interna 7.2.3 Comunicao com o cliente 7.4 Aprovisionamento 7.6 Controlo do equipamento de monitorizao e medio 7.5 Controlo da produo e fornecimento do servio 8.3 Controlo do produto no conforme 8.5.2 Aco correctiva

4.3 Consulta e comunicao 4.4.6 Controlo operacional 4.5.1 Monitorizao do desempenho 4.4.6 Controlo Operacional 4.5.2 Acidentes, incidentes, no conformidades e aces correctivas e preventivas

4.4.3 Comunicao 4.4.6 Controlo operacional 4.5.1 Monitorizao e medio 4.4.6 Controlo Operacional 4.5.2. No conformidades, aces correctivas e preventivas

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12. GLOSSRIO TCNICO


Abordagem Contingencial

Abordagem Sistmica

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Anlise SWOT

rvore de deciso

Autoridade

Benchmarking

benchmark

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benchmarking Cadeia de valores

Ciclo de vida de um produto

Core Competence

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Cultura organizacional

Departamentalizao

Diagrama de causa-efeito

Diagrama de Pareto

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Empowerment

Equipas auto-geridas

NFOF

Estrutura organizacional

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Factores Crticos de Sucesso

Gesto para a Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM)

Gesto por Objectivos (ou Management by Objectives)

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Hierarquia

Just-In-Time P

Kainsen

Learning organization

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Misso

Modelo das Cinco Foras

Modelo dos Sete S

NFOF

Organizao

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Pirmide de Maslow

Planeamento

Princpio de Pareto

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Produtividade

Teoria Clssica de Gesto

Teoria comportamental

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Teoria da burocracia

Teorias X e Y

vs

Vantagem competitiva

cadeia de valores

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13. BIBLIOGRAFIA

Manual de Gesto da Qualidade,

Formas de Comunicao, O Processo de Comunicao

et al comunicao organizacionais: uma autonomia relativa

Estrutura e

Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas

et al..

Comunicao como Processo Social

Humanator Recursos Humanos e Sucesso Empresarial

Psicossociologia das organiza es

Administrao nos novos tempos

Introduo teoria geral da administrao

Sistemas de Comunicao, de Cultura e de Conhecimento, um Olhar Sociolgico

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Psicossociologia das organiza es

Estratgia - Sucesso em Portugal

Cultura Organizacional Comunicao e Identidade

Inovao organizacional

Marketing

Management

A Preponderncia dos Modelos de Organizao do Trabalho Neotayloristas nas Sociedades Ocidentais no Fim do Sculo XX

Gesto por Objectivos na Administrao Pblica e o Sistema de Avaliao do Desempenho

Estrutura

Dinmica das Organiza es

Tcnicas individuais de trabalho

Communicating in Organizations a Cultural Approach

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Manual de comportamento organizacional e gesto

Anlise Estratgica A liderana nas organiza es teoria e prtica

Tcnicas de organizao empresarial

Comportamento organizacional

Estratgia e Gesto por Objectivos, Duas Metodologias de Gesto para as Organiza es Actuais

Gesto das Organiza es

Fundamentos da Sociologia

A Gesto Estratgica

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14. CONTACTOS TEIS


Associao Empresarial de Portugal (AEP)

Departamento de Gesto da Universidade de Aveiro

IAPMEI

Harvard Business School

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Associao Portuguesa para a Qualidade

Instituto Portugus da Qualidade

Associao Portuguesa para o desenvolvimento do Teletrabalho

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O Balanced Scorecard (BSC) no Sector Pblico

Jos Maria Pedro Director do Ncleo de Sistemas de Informao da Inspeco-Geral de Finanas

Resumo
O sector pblico tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, pressionado pela escassez de recursos financeiros, est hoje colocado perante a necessidade urgente de adoptar novos instrumentos de gesto. O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto muito divulgado actualmente nas empresas que praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia. Praticamente todas as organizaes pblicas ou privadas planeiam a sua utilizao se ainda no o fizeram. Mas, os resultados nem sempre so os esperados porque as organizaes tem caractersticas diferentes e frequentemente confundem o BSC com um mero conjunto de indicadores ajustados informao disponvel. A utilizao da metodologia de BSC numa organizao do sector pblico pressupe uma viso horizontal de processos estruturados e orientados para o cidado e para as empresas.

O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto muito divulgado actualmente nas empresas que praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia. Todos os gestores de departamento ou de linha de produo ambicionam construir um instrumento de gesto que reflicta em cada momento a situao do departamento ou da sua rea. Acreditam que possvel concentrar indicadores seguros e caminhos viveis para o xito numa simples folha A4. A ambio leva a usar atalhos simplificadores que embora facilitem no curto prazo acabam por se revelar pouco eficazes quando observamos os resultados. Ora, em contexto competitivo, quando os recursos so escassos, torna-se imperativo mostrar objectivos consistentes com a estratgia delineada e suficientemente atractivos para apoiar os gestores nas suas propostas junto da deciso de topo. No sector pblico as preocupaes de gesto esto frequentemente mais associadas aos riscos de incumprimento das abundantes normas legais do que

aos critrios de gesto objectiva e racional. Normalmente, a fixao de objectivos vaga e abrangente (exemplo: cuidados de sade, apoio aos carenciados, melhorar a segurana, ), poucas vezes tem metas quantitativas associadas para avaliao. No raro assistir apresentao de projectos milagrosos que vo resolver tudo e ainda mais qualquer coisa por arrastamento. As expectativas por estes projectos imensos, inicialmente promissoras e paradisacas, vo ficando cinzentas medida que nos aproximamos do fim dos prazos calendarizados. No sector pblico, o financiamento raramente est associado produo e no vulgar falar-se de performance dos servios. Assim, este tipo de organizaes raramente conseguem aproveitar os benefcios empresariais da gesto por objectivos alinhados com estratgias consistentes previamente delineadas. Por isso, este sector constitui um ambiente propcio utilizao de instrumentos de gesto desta natureza. O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia

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desenvolvida pelos Profs. David Norton e Robert Kaplan no incio dos anos 90, como resultado de um estudo dirigido a vrias empresas. Pretende ampliar a viso dos sistemas de controlo tradicionais para alm dos indicadores financeiros, em vrios sentidos, incluindo: Informao financeira e no financeira; Informao externa e interna; Informao constante sobre o desempenho organizacional; Informao sobre os resultados actuais e futuros da empresa. Os objectivos desta metodologia vo muito para alm do que se pode extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando aplicada adequadamente permite ainda transformaes organizacionais no sentido da aco, em especial: Criar uma viso integral da organizao e a sua

situao actual; Olhar em frente de forma proactiva; Alinhar a estrutura organizativo; Estabelecer iniciativas priorizadas em direco estratgia; Influenciar o comportamento das pessoas chave. O BSC uma construo interactiva feita pelos gestores da prpria organizao orientados por consultores externos experientes. As diferentes perspectivas, ou blocos como se mostra na imagem, deste sistema tm responsveis com nomes e suportam-se uns aos outros, a fraqueza de um dos blocos usados na construo pode condicionar negativamente a execuo da estratgia global da empresa. Quem falha fica no centro das atenes e chamado responsabilidade. Neste sentido, sempre indispensvel ter o envolvimento e compromisso de todos os decisores.

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As perspectivas do BSC esto todas interligadas, nenhuma pode ser vista de forma independente e a ordem relevante. Mostram o desempenho e os resultados em toda a organizao. As perspectivas do negcio no futuro determinam os objectivos estratgicos, os indicadores estratgicos a usar, as metas, os projectos estratgicos e os seus responsveis. Os objectivos estratgicos so fins desejados e mensurveis. A determinao de objectivos estratgicos e a sua articulao mediante relaes de causa-efeito permitem-nos explicar a histria da estratgia e compreende-la. Os indicadores estratgicos Servem para medir e avaliar o cumprimento dos objectivos estratgicos ao longo do tempo. As metas so valores objectivos que se pretendem obter para os indicadores num determinado tempo. Devem ser ambiciosas e negociadas com os responsveis. A atribuio da responsabilidade pelos diversos elementos do BSC a elementos da organizao da maior importncia, podem ser de linha estratgica, de um objectivo, de um indicador (responde pelas metas do indicador), de informao (assegura a actualidade dos dados do indicador) ou de um projecto estratgico. Para saber onde estamos necessrio medir sistematicamente e comparar. O BSC um modelo objectivo que exige a utilizao sistemtica de medidas objectivas de performance, foi desenhado para as empresas mas pode ser ajustado com xito ao sector pblico1.

As diferenas do BSC no sector privado e no sector pblico


O BSC no funciona como um ajustamento imediato a toda a organizao, alguns autores sugerem a sua aplicao em zonas seleccionadas que tenham alguns factores favorveis para que este investimento organizacional tenha maior probabilidade de xito, como por exemplo: Existncia de uma misso ou estratgia para o departamento ou organizao onde vai ser implantado; Apoio continuado dos grupos de interesse, designadamente empregados, clientes, gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa; Necessidade absoluta do BSC para objectivos de controlo; Apoio da parte dos utilizadores ou da gesto nos nveis mais baixos; Vontade de avaliar a performance em determinada rea; Disponibilidade de dados no departamento; Recursos financeiros e humanos suficientes e motivao. Uma anlise de contedo do que se inclui em cada perspectiva mostra grandes diferenas entre um BSC aplicado a uma empresa ou servio pblico. As perspectivas tm significados diferentes no sector privado e pblico como se mostra a seguir2

Misso e estratgia
A estratgia refere-se globalmente s prioridades que planeamos seguir para realizar a misso.

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Leia Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies Adptada da viso da sponsor Management Consulting e de Paul R. Niven
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Perspectiva Financeira
Nenhum BSC fica completo sem uma perspectiva financeira, tanto no sector privado como no sector pblico.

Perspectiva Cliente
O cliente o referencial de toda a actividade da organizao. para a satisfao do cliente que qualquerorganizao criada.

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Perspectiva Processos Internos


Os processos internos condicionam o funcionamento da empresa e esto orientados no sentido da satisfao do cliente. Podem ajudar ou prejudicar a estratgia delineada.

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento


Aprendizagem e crescimento dos empregados oferece as fundaes para que as restantes perspectivas do BSC tenham xito.

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O nvel de ambio do BSC no sector pblico


Tal como nas empresas, h um problema permanente de alinhamento estratgico nos servios pblicos, uma vez que as polticas so redefinidas com a frequncia de alterao de governos eleitos democraticamente. Que formas existem para acompanhar esta dinmica? Como podemos reagir de forma organizada e consistente at conseguir resultados globais adequados s expectativas dos decisores polticos eleitos pelos cidados? O sector pblico, tradicionalmente guiado pela imensido de normas legais, est hoje pressionado pela escassez de recursos financeiros e colocado perante a necessidade de adoptar novos instrumentos de gesto. O BSC um modelo interessante capaz de trazer inovao aos servios pblicos. Como se disse anteriormente, esta metodologia exerce uma atraco imensa sobre os gestores. Praticamente

Adaptado de Paul R. Niven - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies

Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno dessa realidade, no o podemos aplicar sem adaptaes realidade do sector pblico. Em consequncia das diferenas enunciadas anteriormente em cada uma das perspectivas, a aplicao do BSC ao sector pblico surge ligeiramente diferente da que vem sendo proposta para o sector privado3.

todas as organizaes pblicas ou privadas planeiam a sua utilizao se ainda no o fizeram. Por outro lado, as organizaes pblicas esto a comear a compreender que os projectos de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e ideias locais dispersas. Todos os projectos exigem um gestor qualificado para liderar e uma noo mais

3 Paul R. Niven em Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey, faz uma abordagem muito profunda deste aspecto

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abrangente do ambiente onde o departamento ou a organizao se insere. Quando um projecto falha, perdemos dinheiro, tempo e confiana pblica. Quando muitos projectos falham, perdemos muito dinheiro, muito tempo e muita confiana pblica. Contudo, o imediatismo e a simplificao podem conduzir a maus resultados, pois a aplicao do BSC a um ponto isolado dentro de uma organizao pouco provvel que produza resultados globais. Para obter eficcia global tem necessariamente de existir uma dinmica geral com aplicao da metodologia em mais do que um mero departamento. Os decisores pblicos devem compreender a complexidade deste instrumento e colocar algumas questes elementares antes de embarcar num projecto do tipo BSC4: Estamos a satisfazer os nossos clientes? Os grupos de Interesse (funcionrios, gesto de topo, legisladores, fundadores e entidades de tutela do departamento em causa) esto satisfeitos e mostram estabilidade? Est a acontecer alguma alterao com a base dos nossos clientes? A estratgia global adoptada est a funcionar? As estratgias individuais esto alinhadas com a estratgia global? Somos eficientes? Estamos a ser eficazes em termos de quantidade e qualidade do servio? Os grupos de interesse esto a contribuir com ideias construtivas? Estamos a desenvolver as competncias necessrias para executar as estratgias que definimos? O nvel de ambio na aplicao do BSC pode variar desde a verso de indicadores dispersos ao sistema de gesto estratgica ou ao modelo de organizao e gesto da mudana.

Os resultados da aplicao do BSC nem sempre so os esperados porque as organizaes confundem frequentemente o BSC com um mero conjunto de indicadores pontuais ajustados informao disponvel. A noo clara do conceito de processo5 indispensvel para compreender o alcance da aplicao do BSC.

Os processos internos no sector pblico


Um processo um conjunto de actividades estruturadas, desenhadas para produzir um determinado output para um cliente ou mercado. Os gestores da organizao onde este processo se inclui devem avaliar o prprio processo em todas as suas dimenses, recursos aco e resultados, estabelecendo ainda a integrao da organizao com outros macro processos do meio onde se insere. Estamos no plano oposto das organizaes que funcionam como silos de informao assentes em ideias feudais de organizao. Um processo assim uma organizao especfica de actividades atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim, com inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a aco integrada. Nestes termos, no podemos alinhar uma organizao em direco a um objectivo estratgico se no alinharmos os processos nesse sentido. Os diversos departamentos e servios no podem ser deixados ao acaso em autogesto, algum tem de mostrar o destino estratgico, o caminho para l e a interveno de cada servio ou departamento ao longo desse caminho, avaliando a performance e o resultado final. Um olhar sobre a estanquecidade dos sistemas de informao actuais dos servios pblicos sugere que alguns tm funcionado em autogesto e virados para dentro, vinculados prioritariamente s normas legais algumas produzidas tambm isoladamente ao longo do tempo. Por exemplo, temos servios de identificao na Justia (BI), nas Finanas (NIF), na sade (carto de utente), etc. Esta redundncia de processos para um mesmo output no faria qualquer sentido numa empresa ou mesmo num grupo de empresas, traduz a tendncia para o isolamento dos servios pblicos e ausncia de avaliao. Os sintomas de disfuno so visveis aqui e alm no interior das organizaes pblicas, ao longo do seu relacionamento e at junto dos seus clientes. A perspectiva de processos do BSC aplicada ao Estado implica uma viso organizada e interactiva que cruza

William KAYDOS - What should your company measure besides finantial results? Na administrao Pblica, o conceito de processo est associado muitas vezes a uma pasta de papis com um cdigo inscrito. No desse conceito que estamos a falar
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horizontalmente o negcio de todos os servios pblicos fazendo cair a lgica de autogesto e independncia funcional dos servios pblicos. Tal viso leva ainda incluso da voz do prprio cliente no desenho do processo de modo a que o resultado conduza sua satisfao. A estrutura de processo no meio empresarial uma viso dinmica de transferncia de valor para o cliente que melhora quando se reduzem custos sem reduzir a satisfao ou quando se aumenta a satisfao sem aumentar custos. No sabemos se os gestores / dirigentes pblicos esto preparados para abraar esta lgica de subsidiariedade e de responsabilidade num resultado global, nem se as normas legais esto adaptadas a esta realidade. Seria interessante haver algum que investigasse estas questes. A implantao da metodologia de BSC numa organizao pressupe uma viso de processo6 e uma orientao para o cidado e para as empresas. S podemos aperfeioar uma organizao se formos capazes de identificar pontos de ineficincia e s podemos encontrar esses pontos se compreendermos perfeitamente como funcionam actualmente os processos e comparalos com uma situao ideal ou real a funcionar melhor. Quer isto dizer que s podemos inovar depois de compreender onde estamos e para onde queremos ir. Tm sido postas em prtica algumas iniciativas saudveis no sentido de integrar a opinio do cliente na organizao dos servios pblicos. O prprio Livro Amarelo, uma ideia interessante, criado para reter e obrigar a avaliar as reclamaes dos utilizadores dos servios pblicos, acaba por ter uma utilizao rara porque os cidados nem sempre tm tempo para o preencher e no querem sujeitar-se aos olhares e comentrios reprovadores dos funcionrios. Para que esta iniciativa tivesse xito era necessrio que os funcionrios estivessem de facto envolvidos no projecto de melhorar e considerassem as sugestes como o primeiro contributo vlido para esse objectivo. O BSC pode levar os funcionrios a aceitar as sugestes dos clientes porque mede objectivamente o alinhamento dessa perspectiva com a estratgia global. As disfunes no acontecem necessariamente por haver mau equipamento, mau pessoal, e ms decises. Na raiz da maior parte destes problemas esto processos de trabalho mal desenhados. Uma organizao convenientemente estruturada um conjunto de processos orientados e articulados para obter um fim associado aos interesses do cliente, quando alguns destes processos colapsam, toda a eficcia da organizao fica visvel. Um carro deixa de funcionar adequadamente ou pode parar quando uma pea fica danificada, embora todas as outras estejam em perfeito estado para funcionar em boas condies.

A inovao de processos adquire assim um papel essencial porque obriga a redesenhar os servios questionando a sua utilidade. A justificao para a inovao pode vir da necessidade de reduzir tempo de processamento dos dados do IRS, na prestao de cuidados de sade numa urgncia hospitalar ou num servio de medicina. Inovar processos tambm pode ser motivado pela necessidade de reduo de custos, eliminando recursos redundantes e desnecessrios ou mesmo uma resposta oferta privada dos mesmos servios. Por outro lado, convm ter em conta que as pessoas e a informao so determinantes nesta anlise. Porque qualquer processo requer deciso efectuada pelas pessoas. Por trs dos processos existem pessoas, mesmo nos processos mais automatizados h sempre algum que intervm. Por isso, no corao das iniciativas de melhoramento da performance dos processos est frequentemente a capacidade dos sistemas de informao da empresa para apoiar as pessoas que tomam decises. Para tomar as decises adequadas preciso ter informao adequada em tempo til.

Um olhar sobre as organizaes em rede


Ouve-se falar com alguma frequncia em discursos pblicos sobre a ineficincia dos servios pblicos. Dizse que agora estamos orientados para o funcionamento em rede com os servios pblicos a estabelecerem pontes entre si graas enorme capacidade das tecnologias de comunicao actuais. A este propsito, convm ter presente que a lgica de rede pode conduzir construo de mantas de retalhos se tiver apenas como objectivo ligar pedaos isolados de tecido ineficiente que tradicionalmente funcionam para si prprios sem dar ateno suficiente aos seus clientes.

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Henry Mintzberg & Ludo Van der Heyden, fizeram um estudo interessantssimo defendendo a ideia de que h quatro formas bsicas de organizar, que podem coexistir na mesma organizao em diferentes reas de negcio combinadas entre si como micro estruturas integradas numa estrutura global7: Conjunto (SET) Cadeia (CHAIN) Centralizada (HUB) Rede (WEB) As duas primeiras formas esto associadas s estruturas clssicas, a terceira trata da centralizao. A ideia de organizao em rede nasce da proliferao de pequenos centros onde no existe um centro de deciso mas sim vrios a actuar em simultneo8. O poder no est concentrado numa mesma posio, est disperso por uma

infinidade de centros, mas a estratgia do conhecimento geral, ningum pode trabalhar bem sem saber para onde vai! Nesta forma de organizao, a comunicao e as tecnologias de informao so factores determinantes para a coordenao. Na organizao em rede, todos comunicam com todos, sem barreiras hierrquicas, o gestor desloca-se facilmente pelos projectos e d energia a todo o conjunto. Actualmente, podemos contar com meios de comunicao eficazes, a integrao das redes informticas dos servios pblicos est em curso. Mas, antes de ligar clulas em rede necessrio optimizar os seus processos e eliminar redundncias. Alm disso, no estamos seguros de que todos os dirigentes do sector pblico tenham a agilidade e preparao tcnica necessria para esta realidade organizacional to evoluda.

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Sugiro a leitura de uma sintese deste artigo publicada na Revista DIRIGIR editada pelo IEFP No confundir com anarquia onde ningum sabe para onde vai a colmeia
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Concluso
Tendo presente as caractersticas da metodologia do BSC, antes de saltar para um paradigma de gesto to evoludo como a organizao em rede, a inovao de processos surge como algo prioritrio.Pressupe novas estratgias de trabalho a partir do redesenho e fuso9 dos processos actuais com melhorias em toda a sua complexidade nas vrias dimenses tecnolgica, humana e organizacional. A aplicao da metodologia BSC assenta numa viso organizativa dinmica com preocupaes relativamente aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas por uma estratgia clara e conhecida. Se o BSC for aplicado com ambio num conjunto significativo de servios pblicos pode constituir um factor poderoso de mudana em direco ao aumento da satisfao dos clientes sem obrigar ao aumento de recursos financeiros. Mas, se o BSC no for aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia de expectativas, redundando num mero exerccio volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarrados em centenas de organizaes interligadas por slidos meios de comunicao, mas incapazes de aproveitar essa vantagem.

Bibliografia
BIRCH, Charlews - FUTURE SUCCESS: A Balanced Approach to Measuring and Improving Success in your Organisation; Prentice Hall, 2000 DAVENPORT, Thomas H. - Process Innovation Reengineering Work Through information Technology; Ernst & Young, Center for Information Technology and Strategy; Harvard Business School Press; 1993; ISBN 0-87584-366-2. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, in Harvard Business Review, September-October 2000 KAYDOS, William - What Should Your Company Measure Besides Financial Results? www.Bettermanagement.com, 2003 KOTLER, Philip & AMSTRONG, Gary & SANDERS, John & WONG, Veronica - Principles of Marketing, NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit Agencies, Willey em 2003, ISBN 0471-42328-9 REARNEY, Richard C. & BERMAN, Evan M. - The Deadly Sins in Public Administration, Public Administration Review 40 (March/April, 1980):103-106. In Public Sector Performance, ASPA, 1999, ISBN 0-8133-6828-6 HAMMER, Michael & STANTON, Steven - How Process Enterprises Really Work in Harvard Business Review, Novembro-Dezembro de 1999 MINTZEBERG, Henry & HEYDEN Ludo Van der - Organigraphs: Drawing How Companies Really Work in Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1999

http://www. gartner.com/resources/117900/117962/117962.pdf disponvel em 09. 12. 2003

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REGULAMENTO GERAL DE ACREDITAO


DRC001 2007-05-15

NDICE
1 Objectivo e campo de aplicao 2 3 4 5 Definies Bibliografia Apresentao do IPAC Sistema de Acreditao 5.1 Reconhecimento Internacional 6 Critrios de Acreditao 6.1 Poltica de Rastreabilidade das medies 7 Acesso Acreditao 8 Processo de Acreditao 8.1 Apresentao da Candidatura 8.2 Processamento da Candidatura 8.3 Fase de Avaliao 8.4 Fase de Deciso 8.5 Manuteno da Acreditao 8.6 Alteraes do mbito de Acreditao 8.7 Transferncia da Acreditao 8.8 Suspenso Voluntria 8.9 Anulao Voluntria 8.10 Advertncia 9 Sanes 9.1 Suspenso 9.2 Anulao 10 Reclamaes e Recursos 10.1 Reclamaes 10.2 Recursos 11 Obrigaes das Partes 11.1 Obrigaes da Entidade 11.2 Obrigaes do IPAC 12 Anexo - Fluxograma do processo de acreditao 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 5 5 6 10 10 11 12 12 13 13 13 13 14 14 14 14 15 15 16 18

Total de Pginas: 19

ALTERAES
Esta verso incorpora alteraes relativas ao processo de fecho de avaliaes, alterao do conceito de auditor para avaliador, clarificaes editoriais do texto anterior, e actualizaes normativas.

INSTITUTO PORTUGUS DE ACREDITAO


PORTUGUESE ACCREDITATION INSTITUTE

Rua Antnio Gio, 2, 5 2829-513 Caparica E-mail: acredita@ipac.pt

Tel: +351.212948100 Fax: +351.212948202 Internet www.ipac.pt

REGULAMENTO GERAL DE ACREDITAO DRC001 2007-05-15

1 Objectivo e campo de aplicao


O presente Regulamento Geral de Acreditao contm as regras gerais aplicveis a todas as entidades acreditadas ou que pretendam vir a ser acreditadas. Este documento est disponvel em lngua portuguesa, podendo existir tradues noutras lnguas, sempre que o seu contedo e utilizao o justifiquem, prevalecendo contudo, em caso de dvida na interpretao, a verso portuguesa. O presente Regulamento menciona outros documentos relevantes para o processo de acreditao e para o seu reconhecimento internacional, designadamente os emitidos pela European co-operation for Accreditation (EA), pelo International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e pelo International Accreditation Forum (IAF).

2 Definies
As definies gerais aplicveis ao processo de acreditao encontram-se nos documentos seguintes: NP EN ISO/IEC 17000 NP EN ISO/IEC 17011

3 Bibliografia
A documentao emitida pelo IPAC sobre o sistema de acreditao encontra-se disponvel gratuitamente na respectiva pgina electrnica (www.ipac.pt), no obstante poder ser solicitada directamente ao IPAC. No decorrer do processo de acreditao pode ser necessrio consultar e/ou adquirir normas, devendo para o efeito ser contactado o Instituto Portugus da Qualidade (www.ipq.pt). A documentao das entidades internacionais que coordenam a actividade de acreditao pode ser consultada nas pginas electrnicas abaixo indicadas: EA: www.european-accreditation.org ILAC: www.ilac.org IAF: www.iaf.nu Existem documentos de aplicao obrigatria pelas entidades acreditadas emitidos por estas entidades internacionais, e que esto sujeitos a actualizao regular, pelo que se recomenda efectuar visitas peridicas a estas pginas, de modo a obter informao actualizada. As entidades abaixo representam partes interessadas do processo de acreditao pelo que pode ser obtida documentao orientadora adicional, atravs da consulta das respectivas pginas electrnicas: Eurolab: www.eurolab.org Eurachem: www.eurachem.org Euromet: www.euromet.org

4 Apresentao do IPAC
O IPAC, Instituto Portugus de Acreditao I.P., o organismo nacional de acreditao, conforme estabelecido pelo Decreto-lei n 125/2004, de 31 de Maio, sucedendo ao IPQ que desde 1986 vinha desempenhando essa funo. O IPAC tem por misso desenvolver a actividade de acreditao reconhecendo a competncia tcnica dos organismos de avaliao da conformidade actuantes no mercado de acordo com referenciais normativos. O IPAC actua assim como agente regulador dos organismos de avaliao da conformidade, nomeadamente laboratrios de ensaio e calibrao, organismos de inspeco e certificao, os quais actuam concorrencialmente no mercado. A metodologia adoptada pelo IPAC para gerir o seu sistema de acreditao baseia-se na norma NP EN ISO/IEC 17011, bem como nos guias e documentos relevantes aplicveis. O IPAC membro da EA, entidade que congrega os organismos de acreditao europeus, e do ILAC e IAF, que congregam os organismos de acreditao ao nvel internacional. Para garantir a imparcialidade da sua actuao, obter aconselhamento estratgico, e gerir os eventuais recursos sobre as suas decises de acreditao, o IPAC tem uma Comisso Consultiva com representantes das partes interessadas.
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Para obter apoio e aconselhamento tcnico s suas actividades, o IPAC estabelece Comisses Tcnicas e Grupos de Trabalho, envolvendo peritos e representantes das partes interessadas. O IPAC disponibiliza na sua pgina electrnica uma lista das comisses activas. Para executar as suas tarefas de avaliao, o IPAC selecciona, treina e qualifica um conjunto de avaliadores (auditores, testemunhas e peritos), que mediante Acordo de Colaborao com o IPAC se vinculam aos deveres de segredo profissional, imparcialidade e independncia.

5 Sistema de Acreditao
O sistema de acreditao gerido pelo IPAC abrange os domnios discriminados abaixo, sendo o presente Regulamento Geral de Acreditao aplicado conjuntamente com um Procedimento de Acreditao complementar para cada domnio de acreditao, que deve ser consultado e cumprido pelos candidatos e entidades acreditadas. Entidade (Domnio de Acreditao) Laboratrios Actividade de Avaliao da Conformidade (Esquema de Acreditao) Calibraes Ensaios Exames Clnicos / Laboratoriais Organismos de Certificao Certificao de Produtos Certificao de Sistemas de Gesto Certificao de Pessoas Organismos de Inspeco Inspeco de Veculos Inspeco Sectorial Verificadores Ambientais Verificao Ambiental DRC008 DRC007 DRC006 Procedimento de Acreditao Complementar DRC005

Embora a acreditao seja geralmente de natureza voluntria, podem existir reas sectoriais onde a acreditao seja obrigatria, e/ou os critrios de acreditao estejam regulamentados, considerando-se nesse caso, ser um esquema regulamentar. Dado que a acreditao o reconhecimento da competncia tcnica para a realizao de determinadas actividades de avaliao da conformidade, ela delimitada a um mbito de acreditao, definido com base em regras estabelecidas nos Procedimentos de Acreditao complementares e tornado pblico no Certificado de Acreditao. Compete a cada entidade definir e comunicar ao IPAC o mbito de acreditao a que se candidata, de acordo com as regras estabelecidas em cada domnio de acreditao. O IPAC limita os requisitos aplicveis, as avaliaes e a deciso de acreditao ao mbito de acreditao declarado pela entidade.

5.1 Reconhecimento Internacional


Dado que o sistema de acreditao gerido pelo IPAC se baseia em normas de funcionamento e de acreditao adoptadas internacionalmente, possvel a participao em Acordos de Reconhecimento Mtuo entre organismos de acreditao. Para tal o IPAC periodicamente sujeito a avaliaes internacionais. O IPAC actualmente signatrio dos seguintes Acordos de Reconhecimento Mtuo: EA MLA e ILAC MRA para calibraes, ensaios e exames clnicos acreditados; EA MLA e IAF MRA para certificao de sistemas de gesto da qualidade, sistemas de gesto ambiental e certificao de produtos; EA MLA para certificao de pessoas e inspeco no existe IAF MRA ou ILAC MRA para certificao de pessoas nem para inspeco. Para que o IPAC possa promover o reconhecimento de actividades acreditadas por si ou por congneres signatrios dos Acordos de Reconhecimento relevantes, necessrio que os documentos contendo os resultados das actividades acreditadas (relatrios, certificados, etc.) ostentem correctamente os smbolos de Acreditao.

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6 Critrios de Acreditao
O IPAC tem como poltica adoptar os critrios de acreditao estabelecidos em normas internacionais, embora possa recorrer a outros documentos, com o carcter de guias interpretativos ou de aplicao dos ditos documentos de referncia, nomeadamente os documentos produzidos no seio da EA, ILAC e IAF. Caso estas entidades no disponham dos guias e documentos interpretativos considerados necessrios, o IPAC pode elaborar (ou adoptar) guias e orientaes envolvendo as partes interessadas. Adicionalmente aos documentos de referncia e guias interpretativos, podem ser usados outros documentos, tais como diplomas legais e regulamentares. Os critrios de acreditao adoptados para cada domnio esto descritos no respectivo Procedimento de Acreditao complementar mencionado na seco anterior. Os seguintes documentos IPAC sero sempre aplicveis a todas as entidades acreditadas ou candidatas acreditao, e encontram-se disponveis para consulta na pgina electrnica do IPAC: DRC001 Regulamento Geral de Acreditao DRC002 Regulamento dos Smbolos de Acreditao DRC003 Regulamento de Recursos DRC004 Regulamento de Preos

6.1 Poltica de Rastreabilidade das medies


O IPAC tem por poltica requerer a rastreabilidade das medies efectuadas pelas entidades que acredita (laboratrios, organismos de inspeco e de certificao quando aplicvel) a padres internacionalmente reconhecidos, integrados no Sistema Internacional de unidades (SI) sempre que aplicvel, e quando essas medies afectem significativamente os resultados da avaliao da conformidade ou quando seja requerida a sua rastreabilidade nos documentos que tutelam ou descrevem o processo de avaliao da conformidade. O IPAC adopta as indicaes sobre como obter a rastreabilidade formuladas pela EA, ILAC e IAF, e que esto descritas no guia orientativo da acreditao de laboratrios (OGC001).

7 Acesso Acreditao
O IPAC disponibiliza os seus servios de acreditao a todas as entidades de uma forma imparcial e nodiscriminatria. O sistema de acreditao do IPAC aberto a qualquer entidade, independentemente da sua dimenso, actividade ou eventual associao com outros grupos ou instituies, de ter natureza pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, desde que cumpra os critrios de acreditao correspondentes. O IPAC, como organismo nacional de acreditao, exerce preferencialmente a sua actividade no territrio da Repblica Portuguesa. Contudo, pode acreditar entidades estabelecidas em pases estrangeiros, nomeadamente naqueles em que no exista Organismo de Acreditao ou em que o Organismo de Acreditao no seja signatrio de Acordos Multilaterais de Reconhecimento. Nos pases em que o Organismo de Acreditao seja um membro da EA/ILAC/IAF, o IPAC tem como poltica no oferecer servios de acreditao, excepto se o candidato apresentar justificao vlida, caso em que o IPAC acordar com o Organismo de Acreditao local a melhor forma de actuao. Nos casos em que a actividade acreditada ou a acreditar realizada unicamente por uma parte identificada e delimitada da entidade jurdica em que se insere (designada por unidade tcnica), compete entidade demonstrar que cumpre os requisitos de identidade, imparcialidade, integridade e independncia aplicveis ao respectivo esquema de acreditao.

8 Processo de Acreditao
Em anexo ao presente Regulamento apresentado o fluxo geral do processo de acreditao. Em linhas gerais, o processo de concesso da acreditao compreende uma fase de candidatura e registo, seguida de uma fase de anlise e avaliao, e depois uma fase de deciso. Aps a concesso da acreditao, o processo prossegue com a fase de manuteno da acreditao, a qual inclui aces de acompanhamento e renovao. Considera-se como ciclo de acreditao o perodo de tempo entre a concesso e a primeira renovao, ou entre sucessivas renovaes. Qualquer entidade j detentora de uma determinada acreditao pode solicitar a extenso (ou reduo, suspenso ou anulao) do seu mbito da acreditao. No processo de acreditao, incluindo a documentao e idioma de comunicao, utiliza-se a lngua portuguesa, excepto quando especificamente acordado em contrrio.
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O processo de acreditao envolve o pagamento dos respectivos custos, que esto descritos no documento DRC004 Regulamento de Preos, disponvel na pgina electrnica do IPAC, ou enviado por solicitao. Na descrio do processo de acreditao feita a seguir ser designada por Entidade quer a entidade candidata acreditao, quer a j acreditada, consoante seja aplicvel. Em anexo a este documento esto descritas genricamente na forma de fluxograma as fases e sequncia do processo de acreditao. Os prazos indicados neste documento so contados em dias seguidos incluindo sbados, domingos e feriados, excepto quando assinalado em contrrio.

8.1 Apresentao da Candidatura


O IPAC prestar todos os esclarecimentos julgados necessrios para que cada Entidade possa formular correctamente a sua candidatura, devendo no entanto abster-se de dar indicaes especficas sobre como devem ser cumpridos os critrios de acreditao em cada caso, de modo a no exercer consultoria. A documentao de candidatura a preencher e enviar ao IPAC para formalizar o pedido de acreditao est indicada na pgina electrnica do IPAC e descrita nos Procedimentos Complementares de Acreditao. A documentao de candidatura dever ser enviada por correio (electrnico e/ou postal) ou entregue em mo, e dever estar legalmente validada por um representante que vincule a Entidade, entendido como qualquer pessoa que tenha a necessria autoridade para obrigar juridicamente a entidade a assumir compromissos legais. Com a apresentao da candidatura a Entidade declara aceitar os termos do presente Regulamento e de outros documentos nele referenciados, bem como as eventuais futuras alteraes que lhes sejam introduzidas.

8.2 Processamento da Candidatura


Na primeira fase do processo de acreditao, efectuada uma recepo administrativa e depois uma anlise preliminar da candidatura.

8.2.1 Recepo do Processo


Na fase de recepo, verificado pelo IPAC se a documentao de candidatura entregue pela Entidade est completa, e se foi enviado o respectivo meio de pagamento da instruo de processo.

8.2.2 Anlise Preliminar


Ser depois efectuada uma anlise preliminar tendo como objectivo verificar se se encontram reunidas as condies necessrias e suficientes para o estabelecimento de uma relao contratual entre o IPAC e o candidato, nomeadamente: se o IPAC tem capacidade tcnica de resposta face ao mbito de acreditao da candidatura em causa; se o mbito de acreditao solicitado est claramente descrito; Caso a candidatura no se insira numa rea de acreditao j disponvel, o IPAC pode necessitar de algum tempo de desenvolvimento, e informar a Entidade dos passos e prazos expectveis para este processo. Contudo, o IPAC pode decidir no desenvolver uma rea se assim for aconselhado pelas partes interessadas, se no se enquadrar na sua poltica de actuao ou se contrariar o disposto em Acordos de Reconhecimento internacionais. Durante esta fase de anlise preliminar pode ser necessrio solicitar Entidade uma reformulao da candidatura. Nesse caso, a Entidade dispe de seis meses para elaborar a reformulao da candidatura. Cada Entidade pode reformular a sua candidatura acreditao uma nica vez sem incorrer em custos adicionais. Se a candidatura for aceite, o IPAC confirmar Entidade a recepo da candidatura, e identificar o interlocutor do IPAC responsvel pelo acompanhamento do processo de acreditao, bem como o respectivo nmero de registo, o qual deve ser sempre referenciado em todos os contactos realizados entre a Entidade e o IPAC. Caso a candidatura esteja incompleta, ou necessite de informao adicional, ser assinalado esse facto, e pedido que efectue as aces necessrias para completar. Esta comunicao do IPAC com a Entidade deve ser feita no prazo de um ms aps receber o pedido de candidatura. Qualquer registo efectuado ter a validade mxima de um ano para se realizar a avaliao de concesso. Caso a validade do registo termine, ter de ser formalizada uma nova candidatura. Caso a candidatura seja referente a uma Entidade cuja sede ou instalaes crticas (i.e. aquelas onde se realizem actividades-chave ou com impacto directo no resultado da actividade de avaliao da conformidade) se situem fora da Repblica Portuguesa, subentende-se que o candidato autoriza o IPAC a contactar o organismo de acreditao desse(s) pas(es), com o fim de confirmar as justificaes apresentadas para solicitar a acreditao pelo IPAC, e acordar as formas de cooperao apropriadas para
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dar sequncia candidatura. O IPAC dar conhecimento do resultado das diligncias efectuadas e das condies estabelecidas para dar continuidade candidatura.

8.2.3 Encerramento
O IPAC pode proceder ao encerramento do processo nas seguintes situaes: quando uma Entidade no consiga apresentar uma candidatura de acordo com as regras estabelecidas ou esquemas de acreditao aplicveis; quando uma Entidade no responda s solicitaes do IPAC nos prazos estabelecidos ou por um perodo mximo de trs meses. Pode tambm ocorrer o encerramento do processo por solicitao da entidade candidata.

8.3 Fase de Avaliao


8.3.1 Mtodos de Avaliao
Durante a fase de avaliao do processo de acreditao so utilizados genericamente os seguintes mtodos: Anlise Documental: Consiste na anlise de documentos enviados pela Entidade tais como Manual da Qualidade, procedimentos e registos, no sentido de efectuar uma avaliao do estado de conformidade documental da Entidade. Visita Prvia: A visita prvia uma actividade independente e preparatria da auditoria, com o objectivo de perceber o estado de preparao da Entidade para ser auditada eficazmente, bem como para planear a auditoria posterior e clarificar dvidas que resultem da anlise documental. Auditoria: A auditoria consiste num exame sistemtico e detalhado das actividades includas no mbito de acreditao, feita nos locais onde a Entidade desenvolve essas actividades, e tem como objectivo avaliar o cumprimento dos critrios de acreditao. Avaliaes Complementares: Em cada domnio de acreditao podem ser realizadas outras aces de avaliao, conforme descrito nos respectivos Procedimentos de Acreditao. A metodologia de avaliao aplicada em cada domnio de acreditao est descrita nos respectivos Procedimentos Complementares de Acreditao. No mbito de um processo de acreditao de uma Entidade cuja sede ou instalaes crticas se situem fora da Repblica Portuguesa, o IPAC pode subcontratar ao organismo de acreditao local (caso seja signatrio do Acordo de Reconhecimento Mtuo relevante) a avaliao (totalmente ou parcialmente) bem como realizar avaliaes conjuntas, ou com a sua presena. Caso haja subcontratao da avaliao, o IPAC indicar qual a sequncia e procedimento acordado para a avaliao.

8.3.2 No-Conformidades
Durante a fase de avaliao podem surgir situaes de incumprimento dos critrios de acreditao, as quais so consideradas como no-conformidades (NC). O IPAC distingue duas categorias de no-conformidades: No-conformidade maior, assinalada pela letra 'M' e numerada sequencialmente, definida como: Ausncia ou falha sistemtica na implementao de requisito(s) de acreditao, com implicaes significativas na qualidade dos resultados da actividade desenvolvida (prtica incorrecta), no correcto funcionamento do seu sistema de gesto ou nas obrigaes para com o IPAC. No-conformidade menor, assinalada pela letra 'N' e numerada sequencialmente, definida como: Falha isolada de um requisito de acreditao que no coloca em causa de modo significativo a qualidade dos resultados da actividade desenvolvida ou o funcionamento do sistema de gesto. Geralmente trata-se de uma falha documental (por ex: prtica correcta mas no documentada), ou falha isolada e sem gravidade (prtica incorrecta, sem implicaes significativas). Perante a existncia de no-conformidades o IPAC solicita que a Entidade as encerre, nomeadamente implementando as seguintes aces: Correco: Aco para eliminar uma no-conformidade detectada, e portanto implica corrigir a falha; poder incluir a necessidade de avaliar o trabalho no-conforme correspondente, consoante a gravidade e implicaes; Aco correctiva: Aco para eliminar a causa de uma no-conformidade detectada, pretendendo-se desta forma evitar que a mesma no-conformidade ou outra com a mesma causa voltem a ocorrer. O IPAC reconhece o direito da Entidade argumentar contra a existncia de no-conformidade, devendo para tal fundamentar a sua opinio por escrito. Contudo, compete ao IPAC a deciso de manter ou no a existncia de no-conformidade e solicitar a sua resoluo. Para que o IPAC possa tomar uma deciso favorvel sobre o processo de acreditao, a Entidade deve actuar sobre as no-conformidades de modo a encerr-las dentro dos prazos abaixo.
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Fase Concesso ou Extenso

Tipo de no-conformidade No-conformidade Maior (M) No-conformidade menor (N)

Prazo de resoluo da no-conformidade 6 meses 6 meses 1 ms 3 meses

Manuteno

No-conformidade Maior (M) No-conformidade menor (N)

Em caso de incumprimento dos prazos acima indicados, o IPAC pode iniciar o processo de suspenso para entidades acreditadas ou de encerramento para entidades candidatas.

8.3.3 Oportunidades de Melhoria


Para alm do incumprimento dos critrios de acreditao podem ser apresentadas outras constataes, designadas por oportunidades de melhoria (OM), com os seguintes objectivos: chamar a ateno para situaes de risco, que no futuro podero evoluir para no-conformidades; identificar situaes que potenciem mais-valias Entidade. Fica ao critrio de cada Entidade reagir ou no s oportunidades de melhoria apresentadas, no necessitando ser includas nas respostas s avaliaes, excepto quando expressamente solicitado e justificado pelo IPAC.

8.3.4 Nomeao da Equipa Avaliadora


Aps concluso da fase de processamento da candidatura, o IPAC informa por escrito a Entidade sobre a sequncia do processo e a constituio da equipa avaliadora nomeada. A gesto de avaliadores e do programa de avaliaes pelo IPAC baseia-se nas normas internacionais relevantes. Assim, a equipa avaliadora geralmente constituda por um avaliador coordenador e um ou mais avaliadores e/ou peritos tcnicos. Compete ao avaliador coordenador assegurar a realizao da avaliao de acordo com as regras e procedimentos estabelecidos pelo IPAC, bem como coordenar os contactos entre a equipa avaliadora e a Entidade. A seleco de avaliadores tem em conta que cada equipa avaliadora ter de ser detentora da competncia tcnica necessria aos objectivos da avaliao. O IPAC promove a alterao peridica das equipas avaliadoras sempre que possvel, de modo a refrescar as incidncias das avaliaes. As equipas avaliadoras podero ainda integrar observadores, sem participao activa no desenrolar da avaliao, nomeadamente no mbito de processos de qualificao de avaliadores ou para demonstrar a terceiros a metodologia de avaliao do IPAC. Nos esquemas de acreditao regulamentares, podem ser integrados representantes dos organismos regulamentares nas equipas avaliadoras, com o estatuto de observadores. O IPAC pode tambm designar elementos para acompanhar o desempenho das equipas avaliadoras no mbito dos processos de superviso de avaliadores, ou para fins de acordos de reconhecimento mtuos. A Entidade pode manifestar a sua discordncia relativamente a um (ou mais) dos elementos nomeados pelo IPAC, devendo fundamentar por escrito junto do IPAC tal desacordo, no prazo de 5 dias aps a recepo da comunicao escrita sobre a constituio da equipa avaliadora. Caso a objeco da Entidade seja aceite, e no seja possvel a substituio dos elementos da equipa avaliadora por outros avaliadores nacionais, o IPAC poder em ltima instncia: incluir avaliadores estrangeiros, com as despesas adicionais a custo da Entidade, ou retirar do mbito acreditvel a parte afecta pela impossibilidade de ser avaliada por no ser possvel encontrar avaliadores adequados.

8.3.5 Anlise documental


Aps a confirmao da equipa avaliadora, esta efectua a anlise documental da documentao enviada pela Entidade tendo como objectivo avaliar se esto reunidas as condies necessrias (do ponto de vista documental), para avanar com as fases subsequentes de avaliao. Nos casos em que a Entidade no aceite enviar a documentao que o IPAC considere relevante para que seja efectuada a anlise documental, ento a durao da avaliao poder ser prolongada, ou efectuada uma visita prvia, de modo a ser feita a anlise documental nas instalaes da Entidade. Nos casos em que o resultado da anlise documental indicie que a Entidade no cumpra significativa ou gravosamente os critrios de acreditao aplicveis, a Entidade ser informada desse facto por escrito, devendo ento proceder s correces necessrias e prestar os esclarecimentos que o IPAC considere necessrios, antes que possa ser dada sequncia ao processo de avaliao. Se a Entidade estiver acreditada, o IPAC poder dar incio ao processo de suspenso e/ou alterar a programao da avaliao.

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8.3.6 Programao da Avaliao


Na sequncia da anlise documental favorvel, o IPAC estabelece a programao da avaliao incluindo as aces e o perodo (ms) em que estas devem ocorrer, e a equipa avaliadora deve acordar com a Entidade a(s) data(s) de realizao da avaliao, seguindo as instrues do IPAC. Na sequncia, o IPAC confirmar por escrito Entidade a programao da avaliao. Eventuais pedidos de alterao de data para realizao das avaliaes devem ser devidamente justificados e solicitados pela Entidade ao IPAC com uma antecedncia mnima de 30 dias, relativamente ao inicio do ms previsto para realizao das avaliaes. Sempre que a comunicao dos pedidos de alterao no cumpram o prazo estabelecido atrs, podero ser imputados entidade os custos adicionais referentes ao tempo gasto na preparao das avaliaes ou reserva de meios de transporte e estadia. Na concesso, considera-se que a Entidade deve disponibilizar-se para a avaliao nos seis meses seguintes entrega da candidatura. Para a extenso, em princpio aplica-se o mesmo critrio, salvo se se pretender conjugar a extenso com o acompanhamento. A programao da avaliao de concesso e extenso pelo IPAC visar abranger de forma representativa e crtica todo o mbito solicitado e todas as instalaes crticas. Na manuteno, dado que as entidades acreditadas tm de contnua e permanentemente poder evidenciar cumprir os critrios de acreditao, considera-se que os pedidos de alterao de data de avaliao que no configurem uma suspenso voluntria da acreditao, no devem ultrapassar o prazo de um ms relativo ao ms previsto pelo IPAC. A equipa avaliadora enviar Entidade o respectivo plano de avaliao com uma antecedncia mnima de 5 dias relativa ao seu incio, contendo as actividades a presenciar, os responsveis a contactar, e os temas e documentos a considerar. O plano constitui uma previso das actividades a desenvolver, e como tal pode ser modificado pela equipa avaliadora consoante o desenrolar da avaliao. Descrevem-se a seguir os mecanismos de visita prvia e auditoria, devendo ser consultados os Procedimentos Complementares de Acreditao sobre outros tipos de avaliao.

8.3.7 Visita prvia


A visita prvia realizada por acordo com ou a pedido da Entidade candidata, e tem como objectivo clarificar a definio do mbito de acreditao, as regras e critrios aplicveis ao processo de acreditao e permitir uma adequada preparao da fase de avaliao, contribuindo assim para o sucesso das fases de avaliao subsequentes. O IPAC poder sugerir a sua realizao nomeadamente nos seguintes casos: no caso do mbito de candidatura envolver reas tcnicas em desenvolvimento pelo IPAC; no caso de entidades multi-disciplinares, de larga dimenso e/ou elevada complexidade; no caso de entidades com vrias instalaes crticas. A respectiva durao previamente acordada com a Entidade em funo dos respectivos objectivos. Como resultado da visita prvia a equipa avaliadora elabora um Relatrio, o qual apresentado Entidade. Caso sejam identificadas deficincias que ponham em causa a sequncia do processo, o IPAC solicitar a respectiva correco. O IPAC realiza no mximo uma visita prvia por candidatura.

8.3.8 Auditoria
A durao da auditoria estabelecida pelo IPAC em funo do mbito a auditar (nomeadamente a sua extenso e diversidade de reas tcnicas abrangidas), dos locais onde so desenvolvidas actividades-chave (actividades abrangidas por requisitos de acreditao e.g. anlise de contrato, planeamento e realizao de avaliaes da conformidade, validao de resultados e decises, etc.), e tambm em funo do resultado da visita prvia, caso esta tenha sido realizada. A durao da auditoria de concesso normalmente igual ou superior a um dia. A realizao de uma auditoria pode ser repartida por vrias fases e/ou deslocaes, se necessrio ou conveniente. Eventuais pedidos de alterao do mbito devem ser recepcionados pelo IPAC at 30 dias antes da data prevista para realizao da auditoria e a sua aceitao pode originar a necessidade de reformular a composio da equipa avaliadora nomeada e/ou a durao da auditoria. Sempre que um pedido de alterao do mbito for solicitado com uma antecedncia inferior estipulada acima: o IPAC pode recus-lo se o estado de preparao, programao ou qualificao da equipa avaliadora for significativamente afectado; o IPAC pode ainda cobrar as despesas de preparao e deslocao j efectuadas referentes a elementos da equipa avaliadora que no sejam usados pelas alteraes solicitadas.

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Qualquer pedido de reduo do mbito por parte da Entidade na fase de concesso ou extenso resultar na sua excluso do mbito acreditvel. Na fase de manuteno, qualquer pedido de reduo do mbito de auditoria corresponde a um pedido de suspenso ou anulao parcial da parte correspondente. A auditoria comea por uma reunio inicial da equipa avaliadora com os representantes da Entidade, durante a qual sero apresentados os intervenientes, os objectivos, mtodos e critrios da auditoria, e confirmado ou ajustado o planeamento dos trabalhos (Plano de Auditoria). O IPAC no aceita pedidos de alterao do mbito feitos no incio ou decorrer da auditoria. Durante a execuo da auditoria, os membros da equipa avaliadora avaliam a competncia tcnica da Entidade face aos critrios de acreditao aplicveis, tendo como base um processo de amostragem representativa e significativa de todas as actividades a acreditar. Na concesso, so auditadas todas as instalaes crticas, e entrevistados todos os responsveis-chave pelas actividades a acreditar, devendo ser evidenciado o funcionamento do sistema de gesto atravs da realizao de pelo menos um ciclo completo de auditoria interna e de pelo menos uma reviso do sistema pela direco. Compete Entidade demonstrar perante a equipa avaliadora a sua competncia e evidenciar a experincia adequada para a realizao das actividades includas no mbito da auditoria. Mediante pedido prvio da Entidade, podem estar presentes durante a auditoria elementos externos Entidade, por esta indicados (nomeadamente consultores), desde que mantenham sempre um estatuto passivo, sem interferir, responder ou influenciar a actuao da Entidade. Caso tal no acontea, o IPAC pode interromper a auditoria e solicitar a ausncia dos elementos externos para reiniciar a auditoria. Caso a Entidade no crie condies para reiniciar a auditoria, o IPAC pode cobrar a sua realizao parcial e aplicar sanes no caso de Entidades acreditadas. A auditoria termina com a realizao de uma reunio final, na qual convm a Entidade estar representada ao nvel da gesto executiva, e durante a qual a equipa avaliadora apresentar os resultados e concluses da avaliao efectuada. Nesta reunio os representantes da Entidade devem esclarecer completamente eventuais dvidas sobre as concluses apresentadas pela equipa avaliadora, nomeadamente as eventuais no-conformidades. No caso de existirem no-conformidades com implicaes directas sobre os resultados da avaliao da conformidade, a Entidade deve abster-se imediatamente de emitir resultados (afectados por essas noconformidades) no mbito da acreditao at ter implementado a respectiva correco. A equipa avaliadora elabora um relatrio da auditoria, focando os aspectos de competncia e conformidade, e listando as eventuais no-conformidades. Uma cpia deste relatrio entregue Entidade no final da auditoria, e o original enviado pela equipa avaliadora ao IPAC.

8.3.9 Sequncia da Avaliao


Aps tomar conhecimento da existncia de no-conformidades a Entidade deve iniciar de imediato a sua anlise e implementao das correces e aces correctivas adequadas para as resolver. Em sequncia, a Entidade deve elaborar um plano de correces e aces correctivas (PAC) que se prope implementar, com os respectivos prazos e anlise de causas. O plano de correces e aces correctivas deve ser enviado pela Entidade ao IPAC no prazo mximo de um ms relativamente data de entrega do relatrio da avaliao. A Entidade deve enviar tambm ao IPAC as evidncias de implementao do plano de correces e aces correctivas respeitando os prazos definidos para cada categoria de no-conformidade. As evidncias requeridas para verificar a resoluo das no-conformidades constatadas na avaliao podero ser de carcter documental ou prtico, dependendo da natureza das no-conformidades em causa. Aps o primeiro ciclo de acreditao, o IPAC em articulao com a equipa avaliadora, pode no solicitar o envio de evidncias de resoluo de no-conformidades menores (todas ou algumas), em funo da natureza das no-conformidades e do histrico de resoluo adequada de no-conformidades dentro dos prazos neste caso, as evidncias no enviadas sero analisadas na avaliao seguinte. Caso as evidncias enviadas se revelem insuficientes ou incompletas, ou caream de verificao no local, o IPAC pode realizar uma auditoria de seguimento (na sequncia de uma concesso ou extenso) ou extraordinria (nos restantes casos) para comprovar a resoluo das no-conformidades correspondentes. A fim de limitar os riscos de imparcialidade do IPAC e dos seus avaliadores, estabelece-se um nmero mximo de uma auditoria de seguimento por cada pedido se aps esta auditoria no tiver sido possvel tomar uma deciso favorvel, a Entidade dever reformular e apresentar novo pedido. O IPAC pode solicitar opinio a outros avaliadores ou peritos em caso de desacordo entre a equipa avaliadora e a Entidade auditada quanto ao contedo e resoluo de no-conformidades. Qualquer eventual pedido de reduo do mbito solicitado pela Entidade aps a concluso de uma auditoria, ser avaliado pelo IPAC para confirmar se a dimenso da reduo solicitada adequada, e se a amostragem feita em auditoria continua a ser representativa se tal no acontecer, poder ser necessrio efectuar uma avaliao suplementar.

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Caso estejam em causa reas de acreditao regulamentar, antes de conceder a acreditao o IPAC solicita um parecer no-vinculativo ao(s) organismo(s) regulamentar(es), que ser considerado no processo de tomada de deciso de acreditao.

8.4 Fase de Deciso


8.4.1 Tomada de Deciso
Aps o processo de avaliao, segue-se o processo de tomada de deciso pelo IPAC, o qual conduzido por pessoas independentes das avaliaes, e baseia-se designadamente, no estudo do(s) relatrio(s) e outras informaes, do(s) parecer(es) das equipa(s) avaliadora(s) (e organismos regulamentares se aplicvel) e do(s) plano(s) de aces correctivas e suas evidncias. As decises so tomadas por princpio sobre todo o mbito avaliado. Contudo, a pedido fundamentado da Entidade, e caso seja possvel restringir as concluses da avaliao a uma parte do mbito, e portanto no existam falhas de mbito geral por resolver, o IPAC pode antecipar uma deciso sobre uma parte do mbito. A deciso de acreditao vlida enquanto a Entidade evidenciar cumprir os critrios e obrigaes de acreditao. As decises tomadas pelo IPAC so sempre transmitidas por escrito Entidade. Sempre que aplicvel, com a comunicao da deciso o IPAC informar a Entidade da programao prevista para o prximo ciclo de avaliao. No caso da concesso ou extenso, se a deciso for negativa, o IPAC fundamentar a sua deciso e propor uma nova avaliao (auditoria de seguimento), a realizar no prazo mximo de um ano desde a anterior auditoria. Se no for realizada dentro deste prazo, o IPAC poder encerrar o processo ou requerer uma nova avaliao de mbito global. As decises so tomadas pelo IPAC no prazo de 30 dias aps a recolha da informao necessria.

8.4.2 Certificado e Smbolos de Acreditao


No caso da deciso de acreditao ser favorvel, o IPAC proceder emisso de um Certificado de Acreditao e do(s) respectivo(s) Anexo(s) Tcnico(s), que se mantm vlidos enquanto a Entidade evidenciar cumprir este Regulamento e as disposies nele referenciadas. O Certificado de Acreditao indica a designao da entidade acreditada, a data de incio da acreditao, a norma de referncia de acreditao e as disposies relativas respectiva vigncia. Caso a actividade acreditada seja realizada apenas por uma parte da entidade (unidade tcnica) em que se insere, esta ser identificada tambm no Certificado de Acreditao. O Anexo Tcnico contm a descrio do mbito de acreditao de acordo com o indicado no Procedimento de Acreditao complementar. Cada Certificado de Acreditao e Anexo(s) Tcnico(s) so identificados por um cdigo de registo inequvoco. Em caso de emisso de Certificados de Acreditao e Anexos Tcnicos em lngua estrangeira, prevalece a verso portuguesa, salvo se especificamente contratado de forma diferente. H lugar emisso de um Certificado de Acreditao na concesso de cada esquema de acreditao e sempre que seja alterada alguma da informao que contm. emitido um Anexo Tcnico na concesso para cada esquema de acreditao, e por cada instalao crtica. Ser emitida uma nova edio do Anexo Tcnico sempre que o mbito de acreditao ou a informao que contenha sejam alterados. Igualmente no caso da deciso de acreditao ser favorvel, a Entidade autorizada a usar o(s) Smbolo(s) "Acreditao" aplicveis e a fazer publicidade ao seu Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o respectivo Regulamento (DRC002). Compete ao IPAC disponibilizar os correspondentes objectos grficos, os quais so os nicos a utilizar, salvo autorizao expressa do IPAC.

8.5 Manuteno da Acreditao


8.5.1 Acompanhamento e Renovao
Aps a acreditao ter sido concedida, o IPAC programar a realizao de avaliaes peridicas Entidade, para confirmar o cumprimento das condies de acreditao. O IPAC programa avaliaes anuais, procurando manter um intervalo de 12 meses entre auditorias regulares (i.e. concesso, acompanhamentos e renovao), e uma reavaliao de trs em trs anos. Caso uma Entidade tenha acreditaes em esquemas distintos mas que possibilitem uma avaliao anual conjunta, o IPAC pode propor uma conjugao das avaliaes, respeitando o descrito anteriormente. Antes de terminar cada ciclo de acreditao e com a antecedncia devida, o IPAC programar a renovao da acreditao, a qual tem uma profundidade semelhante da avaliao inicial.
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Durante um ciclo de acreditao todo o mbito acreditado e instalaes abrangidas tm de ser avaliadas, sendo estabelecida a programao das avaliaes de acompanhamento e de renovao em conformidade. A Entidade deve enviar ao IPAC toda a documentao solicitada para a respectiva preparao, nomeadamente a prevista nos Procedimentos Complementares de Acreditao, para que seja recepcionada com a antecedncia de pelo menos 30 dias relativamente ao ms de realizao da avaliao. Poder na fase de manuteno ser acordado com a Entidade a realizao de avaliaes sem aviso prvio ou de curto prazo, devendo ento ser solicitada a documentao e definio do mbito no incio de cada ano, ou conforme seja acordado. O processo de avaliao e tomada de deciso de manuteno equivalente ao descrito para a concesso (no que for aplicvel). O Estatuto de Entidade Acreditada implica que a qualquer momento seja demonstrado o cumprimento dos critrios de acreditao aplicveis. Assim, o IPAC poder solicitar a qualquer momento que a Entidade fornea informaes, documentos, registos e demonstraes de prticas que evidenciem a realizao, de forma competente, das actividades abrangidas pelo mbito acreditado.

8.5.2 Avaliaes Extraordinrias


Podem ser realizadas avaliaes extraordinrias nos seguintes casos: Se houver alteraes significativas na organizao e seu sistema de gesto, nomeadamente a nvel de pessoal-chave, procedimentos de avaliao da conformidade, equipamentos ou instalaes; Se for necessrio avaliar se existem as condies para o levantamento de uma suspenso ou para o encerramento de no-conformidades aps uma avaliao a uma Entidade Acreditada; Se o IPAC receber informaes, reclamaes ou denncias credveis, relativamente ao incumprimento dos critrios e obrigaes de acreditao. Neste ltimo caso, as avaliaes extraordinrias podem ser feitas sem notificao prvia Entidade ou com um intervalo muito curto relativamente sua realizao. Os custos decorrentes da realizao de avaliaes extraordinrias so a cargo da Entidade, salvo se a sua realizao tenha decorrido de uma reclamao ou denncia que se verifique infundada.

8.6 Alteraes do mbito de Acreditao


Durante o perodo de vigncia da acreditao o respectivo mbito poder ser objecto de extenses, mas tambm podero ocorrer alteraes devido reviso ou substituio de documentos normativos ou regulamentares, e ainda alterao dos locais da Entidade onde esta desenvolve actividades-chave. A Entidade deve requerer por escrito a alterao do seu mbito de acreditao, podendo implicar a emisso de um novo Anexo Tcnico ou mesmo do Certificado de Acreditao.

8.6.1 Extenso
O pedido de extenso do mbito de acreditao deve ser solicitado ao IPAC utilizando os formulrios especficos aplicveis ao domnio de acreditao em causa. Considera-se como extenso do mbito de acreditao um alargamento do mbito acreditado para o mesmo esquema de acreditao. Dependendo da dimenso e da natureza do pedido de extenso, o IPAC determinar o tipo de aces de avaliao a realizar e disso dar conhecimento por escrito Entidade. A avaliao correspondente a um pedido de extenso da acreditao pode ser realizada simultaneamente com uma auditoria de acompanhamento ou de renovao ou atravs de uma auditoria de extenso completamente independente daquelas, conforme o que for acordado com a Entidade. Para que um pedido de extenso da acreditao possa ser avaliado simultaneamente com uma auditoria de acompanhamento ou de renovao, conveniente que o pedido de extenso seja entregue no IPAC, com uma antecedncia de trs meses, relativamente ao ms previsto para realizao da auditoria de acompanhamento ou de renovao. , no entanto, imprescindvel que toda a documentao de candidatura seja recepcionada com uma antecedncia mnima de 30 dias relativamente ao incio do ms da auditoria. Para incluir a extenso na auditoria de acompanhamento ou de renovao, o IPAC ir avaliar, em funo da dimenso e da especificidade das reas tcnicas do pedido de extenso, a necessidade de alterar a composio da equipa avaliadora nomeada e a durao da auditoria prevista.

8.6.2 Outras Alteraes


Podero ocorrer outras alteraes do mbito de acreditao conforme descrito nos Procedimentos de Acreditao Complementares.
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8.7 Transferncia da Acreditao


A transferncia da acreditao consiste na passagem do Estatuto de Entidade Acreditada de uma entidade para outra, nomeadamente, na sequncia da sua aquisio por outra entidade, ou por ciso ou fuso de entidades, pressupondo-se que existe continuidade no funcionamento e competncia caso assim no acontea, pode ser necessrio passar por um perodo com acreditao suspensa, ou simplesmente anular a acreditao e iniciar um novo processo de concesso. Pode haver transferncia total ou parcial da acreditao para o novo titular. A nova entidade a favor de quem efectuada a transferncia parcial ou total da acreditao deve solicitar a transferncia por escrito, justificando os motivos da mesma e enviando ao IPAC, alm de todos os documentos que demonstrem a observncia das condies indicadas acima, a documentao que legitime o pedido de transferncia, e a documentao de candidatura aplicvel ao domnio de acreditao em causa, contendo a indicao clara do mbito de acreditao a transferir. Nos processos de transferncia em que se preveja ocorrer um perodo durante o qual no sejam cumpridas as obrigaes de acreditao, as Entidades envolvidas devem acordar em pedir uma suspenso voluntria da acreditao. Se houver alterao das aces de avaliao antes programadas, pode ser necessria a sua reprogramao e eventualmente realizar-se uma reavaliao. Para que a transferncia seja concedida necessrio que se verifiquem, pelo menos, as seguintes condies de continuidade: A poltica da qualidade e o sistema de gesto devem permanecer significativamente intactos; A gesto e o pessoal tcnico relevantes devem permanecer intactos; A estrutura geral e organizacional deve permanecer intacta; Os mtodos usados na avaliao da conformidade devem permanecer intactos; Sempre que aplicvel, a nova entidade deve evidenciar respeitar os requisitos de imparcialidade e independncia de actividades; Sempre que relevante, o equipamento e outros meios (por exemplo as instalaes) devem permanecer intactos. Caso se verifique no ser possvel comprovar atravs de anlise documental as condies de continuidade acima descritas, o IPAC programar as aces de avaliao que considere necessrias. Os custos da transferncia sero cobrados Entidade para a qual transferida a acreditao. Compete ao IPAC estabelecer as datas em que cessa a acreditao antiga e se inicia a nova acreditao, sob proposta das Entidades que solicitam a transferncia. A Entidade para a qual transferida a acreditao manter o mesmo nmero de registo/acreditao e receber os documentos que atestam a sua acreditao (Certificado de Acreditao). Quando duas ou mais entidades acreditadas solicitam a fuso dos seus mbitos de acreditao, o procedimento a seguir idntico ao que se verifica quando ocorre a transferncia total da acreditao entre duas entidades, sendo que neste caso se manter o nmero de registo/acreditao mais antigo.

8.8 Suspenso Voluntria


A Entidade acreditada pode requerer a suspenso voluntria da acreditao, total ou parcial, se considerar (ou prever ficar) inapta temporariamente para cumprir com os critrios de acreditao estabelecidos. O pedido dever ser feito por escrito, indicando o mbito, o(s) motivo(s), e o perodo previsto para vigorar, com uma antecedncia mnima de 15 dias. O perodo de suspenso voluntria no pode ultrapassar os seis meses, podendo no final deste perodo ser solicitada uma prorrogao por mais seis meses, se justificado. Durante o perodo em vigore a suspenso, a Entidade perde o direito a usar os Smbolos de Acreditao ou referenciar-se com o Estatuto de Entidade Acreditada para o mbito afectado. O IPAC pode decidir realizar uma avaliao extraordinria, com o objectivo de avaliar se a Entidade cumpriu com os critrios de acreditao estabelecidos durante o perodo desde a ltima auditoria realizada e a data prevista para a entrada em vigor da suspenso voluntria. Para levantar uma suspenso voluntria poder ser necessrio realizar uma avaliao, consoante seja relevante confirmar presencialmente se o(s) motivo(s) que a tenham originado se mantm ou no. Sempre que o perodo de suspenso se sobreponha com o perodo previsto para a realizao de uma auditoria ou outra avaliao, esta ter de ser realizada aquando do levantamento da suspenso voluntria.

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8.9 Anulao Voluntria


Uma Entidade acreditada pode requerer por escrito o trmino voluntrio da acreditao, podendo abranger parte (designando-se por anulao parcial) ou a totalidade (designando-se por anulao total) do mbito acreditado. O pedido de anulao voluntria deve ser feito com uma antecedncia mnima de 30 dias sua efectivao prevista. No caso da Entidade solicitar a anulao parcial do mbito de acreditao, o IPAC pode solicitar informaes e esclarecimentos adicionais sobre quais as razes que motivam o pedido, para averiguar se a extenso do pedido de reduo adequada. Na data de anulao voluntria termina a validade dos Certificados de Acreditao emitidos, pelo que a Entidade acreditada fica interditada de usar os Smbolos de Acreditao e fazer qualquer referncia ao Estatuto de Entidade Acreditada para o mbito afectado (parcial ou total). O IPAC confirma por escrito Entidade a aceitao da anulao voluntria da acreditao, indicando a data de efectivao e eventuais obrigaes a cumprir. A anulao voluntria no exime a Entidade de cumprir as eventuais obrigaes em falta, nomeadamente financeiras, relativas a actos passados at data de efectivao.

8.10 Advertncia
A advertncia corresponde a uma notificao escrita feita pelo IPAC no sentido de a Entidade em causa ser alertada para tomar medidas para respeitar e cumprir o presente Regulamento e disposies por ele referenciadas, bem como para responder a solicitaes feitas anteriormente pelo IPAC. Se a Entidade no corresponder s solicitaes nos prazos indicados, ser iniciado o processo de encerramento (na concesso e extenso) ou suspenso (nos restantes casos de manuteno).

9 Sanes
9.1 Suspenso
A suspenso consiste numa interrupo temporria do Estatuto de Entidade Acreditada, aplicvel quando se verifique que uma Entidade acreditada no cumpre os critrios de acreditao ou o presente Regulamento e disposies por ele referenciadas. A suspenso tambm poder ser aplicada em virtude de actos ou omisses lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada. Por cada acto, omisso ou incumprimento acima referido ser aplicada uma suspenso por um prazo de trs meses, ao qual em caso de reincidncia acrescem iguais perodos de suspenso. A suspenso da acreditao pode ser total ou parcial relativamente ao mbito de acreditao, consoante a gravidade e extenso dos motivos que lhe do origem. A suspenso da acreditao pode ser aplicada por um perodo mximo de doze meses, relativamente data de comunicao Entidade por parte do IPAC. O IPAC comunicar por escrito Entidade a inteno de a suspender, tendo a Entidade um prazo de 10 dias teis a contar da data da notificao para apresentar alegaes, actos ou provas em contrrio para interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias teis a suspenso torna-se efectiva, excepto se a Entidade apresentar matria ou alegaes e solicitar a reapreciao da deciso. Neste caso, o IPAC ir analisar a matria apresentada e decidir se mantm ou altera a deciso, comunicando-a Entidade por escrito. Durante o perodo em que vigore uma suspenso, e para o mbito de acreditao por ela abrangido, a Entidade fica interdita de usar os Smbolos de Acreditao, e proceder a aces publicitrias e/ou emitir qualquer documento com referncia ao Estatuto de Entidade Acreditada. O IPAC poder ainda vedar a participao da Entidade em reunies, comisses e/ou outros trabalhos do IPAC que envolvam a presena ou consulta de Entidades Acreditadas. A Entidade deve notificar por escrito os clientes afectados pela suspenso, e com os quais tenha previamente contratado actividades acreditadas. A suspenso da acreditao ser levantada quando se demonstre que j no subsistem as razes que deram origem suspenso, e entretanto no tenham ocorrido alteraes que afectem o cumprimento dos critrios e obrigaes de acreditao se o perodo mximo de suspenso terminar e no for possvel o seu levantamento, o IPAC iniciar o processo de anulao da acreditao.
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Para efectuar o levantamento de uma suspenso, pode ser necessrio a realizao de aces ou avaliao extraordinria, consoante seja necessrio comprovar presencialmente ou no a resoluo dos problemas. O processo de avaliao (se houver) e deciso semelhante ao descrito anteriormente, sendo a concluso notificada por escrito Entidade.

9.2 Anulao
A anulao consiste no trmino das relaes contratuais com a Entidade acreditada e consequente perca do Estatuto de Entidade Acreditada e direito de uso dos Smbolos de Acreditao. O IPAC pode anular a acreditao em caso de impossibilidade continuada ou prolongada de cumprimento dos critrios e obrigaes de acreditao. A acreditao pode tambm ser anulada caso a Entidade declare falncia ou insolvncia, ou seja condenada judicialmente por actos que afectem a sua idoneidade e competncia face acreditao. A anulao tambm pode ocorrer na sequncia de actos ou omisses lesivas da imagem do IPAC e do Estatuto de Entidade Acreditada. A anulao pode ser referente s a parte do mbito (reduo do mbito) ou englobar todo o mbito acreditado. O IPAC comunicar por escrito Entidade a inteno de anular a acreditao, tendo a Entidade um prazo de 10 dias teis a contar da data da notificao para apresentar alegaes, actos ou provas para interromper ou anular o processo. Findo este prazo de 10 dias teis a anulao torna-se efectiva, excepto se a Entidade apresentar matria ou alegaes e solicitar a reapreciao da deciso. Neste caso, o IPAC ir analisar a matria apresentada e decidir se mantm ou altera a deciso, comunicando-a Entidade por escrito. A partir da data em que anulada a acreditao, a Entidade fica interditada de utilizar os Smbolos de Acreditao ou fazer quaisquer referncias ou associaes ao Estatuto de Entidade Acreditada. Caso no o faa, o IPAC pode iniciar uma aco judicial contra a Entidade. Os efeitos da anulao podem ser reportados data do acto, omisso ou incumprimento que a originou, determinando a partir daquela data a invalidade consequente de todos os documentos emitidos no mbito da acreditao. Tendo em conta a natureza dos motivos que estiveram na origem de uma anulao, o IPAC pode estabelecer condies e/ou um prazo mximo de um ano para aceitar nova candidatura.

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Reclamaes e Recursos

10.1 Reclamaes
Considera-se como reclamao qualquer insatisfao sobre as actividades do IPAC ou das entidades acreditadas. As reclamaes devem ser remetidas por escrito ao IPAC. No caso de reclamaes sobre entidades acreditadas, as reclamaes devem ser primeiro dirigidas entidade, e apenas em caso de tratamento insatisfatrio por parte desta, ser dado conhecimento ao IPAC. O IPAC no trata reclamaes sobre empresas certificadas, as quais so da competncia do respectivo organismo de certificao somente caso este no d tratamento satisfatrio, o IPAC ao tomar conhecimento do facto, ir actuar como se se tratasse de uma reclamao sobre o organismo de certificao. O IPAC dar uma resposta ao reclamante no prazo de 30 dias, aps recepcionar a reclamao.

10.2 Recursos
Considera-se como um recurso tcnico qualquer alegao contrria ou contestao apresentada junto do IPAC por uma Entidade relativa a uma deciso adversa do IPAC sobre o estatuto de Entidade Acreditada. A metodologia de tratamento destes recursos est descrita no Regulamento de Recursos (DRC003), disponibilizado na pgina electrnica do IPAC.

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Obrigaes das Partes

11.1 Obrigaes da Entidade


11.1.1 Dever de Continuidade
A Entidade acreditada ou candidata, tem o dever de cumprir e evidenciar cumprir continuamente os critrios e obrigaes de acreditao aplicveis. Uma entidade com acreditao suspensa tem de cumprir as obrigaes deste Regulamento.

11.1.2 Dever de Enquadramento


A acreditao concedida pelo IPAC no implica, em caso algum, a aceitao ou validao pelo IPAC de resultados ou produtos especficos da actividade acreditada, nem exime a entidade acreditada das suas responsabilidades contratuais perante clientes e terceiros. De igual modo, a acreditao concedida pelo IPAC no deve ser entendida como um reconhecimento de aspectos isolados da entidade acreditada, tais como o seu equipamento, pessoal ou procedimentos, quando considerados fora do contexto da acreditao.

11.1.3 Dever de Cooperao


A Entidade deve cooperar no processo de acreditao, proporcionando as condies necessrias realizao da avaliao de forma eficaz, imparcial e em condies de segurana. A Entidade deve colaborar para que: seja possvel avaliar o seu modo de funcionamento face aos critrios de acreditao; seja possvel avaliar a implementao do sistema de gesto; seja possvel avaliar a imparcialidade, independncia e integridade, conforme aplicvel; seja facultado o acesso a todos os locais, registos e documentos relevantes; seja possvel observar/presenciar/testemunhar todas as actividades a acreditar ou acreditadas, e entrevistar todo o pessoal-chave; sejam disponibilizados s equipas avaliadoras do IPAC as instrues e equipamentos de segurana necessrios; os avaliadores e colaboradores do IPAC no sejam confrontados com situaes que possam comprometer a sua independncia e objectividade; responda s solicitaes do IPAC nos prazos previstos neste Regulamento, ou em caso omisso, estabelecidos pelo IPAC; sejam implementadas as aces correctivas acordadas com o IPAC nos prazos estabelecidos; no efectue actos ou profira declaraes pblicas que sejam considerados danosos ou lesivos do sistema de acreditao ou do IPAC. Em caso de incumprimento de qualquer das situaes acima descritas o IPAC pode iniciar a aplicao das sanes previstas neste Regulamento, ou o encerramento do processo (consoante aplicvel), sem prejuzo de eventual procedimento jurdico.

11.1.4 Dever de Comunicao de Alteraes


As entidades acreditadas tm o dever de informar o IPAC da ocorrncia de toda e qualquer alterao que possa, directa ou indirectamente, influenciar significativamente o exerccio das actividades acreditadas, e afectar o cumprimento dos critrios de acreditao. Estas alteraes podem incluir aspectos tais como: alteraes de estatuto legal, jurdico, de propriedade ou denominao; alteraes na estrutura organizacional e linhas hierrquicas; alteraes de pessoal-chave desempenhando funes relevantes (nomeadamente responsvel pela validao tcnica de resultados da actividade acreditada, ou pela implementao do sistema de gesto); alteraes nas actividades desenvolvidas (por si ou por entidades relacionadas por posse comum) que originem ou possam originar conflito de interesses com as actividades acreditadas; alteraes significativas de instalaes, de equipamentos ou de bens relevantes; alteraes significativas dos seus procedimentos ou mtodos de avaliao da conformidade (calibrao, ensaio, anlise, certificao ou inspeco). O prazo mximo para a notificao de alteraes imprevisveis pela Entidade ao IPAC de 15 dias a contar da sua ocorrncia ou constatao. Caso as alteraes sejam do conhecimento prvio ou planeado da Entidade, ento deve notificar a inteno de alterao assim que esta esteja estabelecida. Aps apreciao das alteraes verificadas ou a realizar, o IPAC decidir sobre a necessidade de realizar uma auditoria extraordinria ou outra aco de avaliao ou actuao.

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Sempre que a alterao ocorrida ponha em causa o cumprimento dos critrios de acreditao ou este Regulamento, a Entidade dever por sua iniciativa requerer de imediato a suspenso ou anulao voluntria da acreditao.

11.1.5 Obrigaes financeiras


Qualquer Entidade tem por obrigao suportar todos os custos inerentes ao processo de acreditao, na data especificada para esse efeito. Se para efectuar o pagamento for necessrio Entidade emitir um documento interno de cabimentao ou cativao de verbas (e.g. requisio) prvio realizao da avaliao, dever faz-lo no momento em que envia a documentao para a avaliao. Caso a Entidade no efectue o processamento e pagamento atempado das quantias devidas, o IPAC pode iniciar o processo de suspenso da acreditao, ou interromper o processo de concesso, consoante aplicvel. O eventual encerramento, reduo ou anulao da acreditao no exime a Entidade de cumprir as obrigaes financeiras aplicveis at data de efectivao, podendo o IPAC recorrer aos meios legais ou judiciais necessrios para atingir esses fins. No h lugar restituio de quaisquer pagamentos efectuados pela Entidade ao IPAC sobre actos ocorridos antes da data de encerramento ou anulao da acreditao.

11.1.6 Obrigaes judiciais


A Entidade aceita que o IPAC e seus colaboradores nunca podem ser responsabilizados por eventuais percas de lucro, de negcio, ou outras, decorrentes da prestao do servio de acreditao de acordo com este Regulamento. A Entidade aceita interpretar o presente Regulamento de acordo com a legislao portuguesa, e sob a jurisdio da Repblica Portuguesa. Em caso de disputa judicial, a Entidade aceita submeter-se ao foro judicial designado pelo IPAC em territrio nacional, podendo o IPAC optar por constituir mandatrios para o representar, quando tal representao no resulte de um imperativo legal.

11.1.7 Dever de Publicidade


A Entidade Acreditada tem o dever de utilizar os Smbolos Acreditao aplicveis e referenciar-se com o Estatuto de Entidade Acreditada, de acordo com o Regulamento dos Smbolos de Acreditao (DRC002), disponibilizado na pgina electrnica do IPAC. Caso a Entidade seja autorizada a utilizar ou disponibilizar aos seus clientes outros smbolos disponibilizados atravs do IPAC, dever cumprir as respectivas regras de utilizao, estipuladas pelo IPAC ou por ele comunicadas. Caso a acreditao seja anulada, a Entidade fica obrigada de imediato a deixar de usar e recolher todo o material publicitrio com referncia acreditao. Os Certificados de Acreditao so propriedade do IPAC, podendo o IPAC exigir a sua restituio Entidade em caso de anulao.

11.2 Obrigaes do IPAC


11.2.1 Dever de Prestao do servio
O IPAC obriga-se a prestar o servio de acreditao de acordo com o descrito neste Regulamento Geral, nos documentos por ele referidos, e na legislao aplicvel.

11.2.2 Dever de Cooperao


O IPAC tem o dever de dialogar e cooperar com os seus clientes e restantes partes interessadas, no sentido de conhecer as suas expectativas e melhorar continuamente o servio de acreditao prestado. Contudo, a cooperao no pode passar para alm das fronteiras de audio de partes interessadas e clientes, ou da prestao de informao e esclarecimentos, abstendo-se de toda a actividade de consultoria.

11.2.3 Dever de Iseno e Imparcialidade


O IPAC garante um tratamento igual e no-discriminatrio a qualquer Entidade, recorrendo a pessoal e procedimentos imparciais, de acordo com as normas internacionais. Compete Comisso Consultiva supervisionar a imparcialidade de actuao do IPAC.

11.2.4 Dever de Confidencialidade


O IPAC protege os dados e informaes confidenciais obtidos ao longo do processo de acreditao, designadamente os obtidos durante as avaliaes efectuadas, atravs de clusulas de confidencialidade includas nos acordos estabelecidos com o seu pessoal e colaboradores externos (e.g. avaliadores, membros de comisses, peritos, organismos regulamentares), e controlando o acesso a informao confidencial.
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O IPAC pode prestar informaes sobre os seus clientes a terceiros mediante o prvio conhecimento e aceitao por parte dos clientes. Caso por obrigaes legais o IPAC seja obrigado a fornecer informaes sobre os seus clientes, o IPAC notificar os clientes afectados do facto, se no houver impedimento legal.

11.2.5 Dever de Publicidade


O IPAC divulga e publicita todas as acreditaes concedidas, nomeadamente atravs da sua pgina electrnica, em listas de entidades acreditadas. O IPAC pode tambm utilizar outros meios e suportes publicitrios, campanhas ou eventos. A publicidade ser feita em termos iguais e no-discriminatrios para todas as Entidades Acreditadas. O IPAC divulga as sanes que aplicar usando os meios que considere adequados, respeitando a proporcionalidade das implicaes e de actuao da Entidade, e comunicando s entidades que considere relevantes, nomeadamente organismos regulamentares. O IPAC disponibiliza Smbolos de Acreditao para identificar e diferenciar as entidades e actividades acreditadas perante terceiros, conforme disposto no respectivo Regulamento (DRC002). A utilizao indevida ou abusiva dos Smbolos de Acreditao e do Estatuto de Entidade Acreditada passvel de suspenso ou anulao da acreditao, e adopo pelo IPAC das medidas legais ao seu alcance para terminar a utilizao irregular e ser indemnizado.

11.2.6 Dever de Informao e Comunicao de Alteraes


O IPAC compromete-se a divulgar publicamente todos os regulamentos, procedimentos e critrios de acreditao aplicveis, bem como o tarifrio correspondente, e a documentao necessria apresentao de candidaturas a divulgao feita atravs da sua pgina electrnica ou a pedido. O IPAC compromete-se informar a Entidade do interlocutor que ir acompanhar o seu processo de acreditao, e a prestar esclarecimentos e informaes gerais. Eventuais alteraes introduzidas pelo IPAC aos regulamentos, procedimentos e critrios de acreditao, ou documentos e guias interpretativos, so sempre comunicadas previamente aos representantes das entidades acreditadas e restantes partes interessadas, e considerada a sua opinio quanto sua implementao. Sempre que qualquer dos referenciais de acreditao seja objecto de reviso, o IPAC adoptar as novas verses desses mesmos documentos, acordando com as entidades acreditadas um plano e perodo de transio para adaptao s modificaes neles introduzidas. Esta transio respeitar as eventuais orientaes internacionais que sejam emitidas. Se aps o perodo de transio concedido, uma entidade acreditada no evidenciar ter efectuado as alteraes previstas para a transio, o IPAC ir considerar que a acreditao dessa entidade fica anulada (no todo ou em parte, conforme aplicvel).

11.2.7 Dever de Representao


O IPAC representa e defende os interesses das entidades acreditadas, a nvel nacional e internacional, nomeadamente nas estruturas europeias e internacionais de acreditao. O IPAC divulgar o resultado da sua interveno nestas estruturas federativas de acreditao aos seus clientes atravs da sua pgina electrnica ou de reunies ou de circulares.

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REGULAMENTO GERAL DE ACREDITAO DRC001 2007-05-15

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Anexo - Fluxograma do processo de acreditao

O fluxograma abaixo representa o caso geral e as linhas gerais de actuao do IPAC; pode ser alterado e adaptado para casos especficos, respeitando sempre os princpios de imparcialidade, competncia e confidencialidade e a NP EN ISO/IEC 17011.
CLIENTE Concesso Documentos de Candidatura & Manuteno FASES 8.1 Apresentao de Candidatura IPAC Concesso & Manuteno

8.2 Processamento da Candidatura Reformulao 8.2.1 Recepo 8.2.2 Anlise Preliminar 8.2.3 Encerramento

Aceitar Candidatura?

No

Confirmao da recepo, do interlocutor, e nRegisto (elementos em falta)

8.3 Fase de Avaliao

8.3.4 Nomeao da Equipa Auditora

Comunicao da Equipa Auditora

No

Equipa Auditora aceite?

8.3.5 Anlise Documental Esclarecimentos e/ou Reformulaes No Conformidade Documental?

Relatrio de Anlise Documental

8.3.6 Programao da Avaliao

Comunicao da Programao da Avaliao

No

Visita Prvia ?

8.3.8

8.3.7

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REGULAMENTO GERAL DE ACREDITAO DRC001 2007-05-15

CLIENTE 8.3.8 8.3.7

IPAC

8.3.7 Visita Prvia

Relatrio de Visita Prvia Plano de Auditoria

8.3.8 Avaliao (Auditoria / Testemunho) Resposta do Cliente (PAC) 8.3.9 Sequncia da Avaliao Esclarecimentos Suplementares Informaes suficientes?

Relatrio de Auditoria/ Testemunho Parecer do Organismo Regulamentar

Avaliaes Complementares e outras Informaes

No

No

8.8 & 8.9 Actos Voluntrios

8.4 Fase de Deciso

8.4.1 Tomada de Deciso Comunicao da Deciso Deciso Favorvel ?

No 10 Reclamaes e Recursos

No

8.3 Seguimento 8.2.3 Encerramento 8.5.2 Avaliaes Extraordinrias 9 Sanes Envio de Certificado de Acreditao e Anexo Tcnico (se aplicvel)

8.5 Manuteno da Acreditao

8.6 Alteraes 8.7 Transferncia

8.3 Fase de Avaliao

RECOMENDA-SE CONSULTAR PERIODICAMENTE A PGINA ELECTRNICA DO IPAC PARA CONFIRMAR A ACTUALIZAO DESTE DOCUMENTO IMPRESSO EM 2007-05-15.

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Produo Apoiada pelo:

UNIO EUROPEIA Fundo Social Europeu

GOVERNO DA REPBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGO FORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL MINISTRIO DO TRABALHO E DA SOLIDARIEDADE SOCIAL

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1

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FICHA TCNICA

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Ano de Edio

Nova Etapa

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2

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NDICE
1. ORIENTAES PARA AUTOFORMAO ........................................................................................... 5 2. REGISTO DE APRENDIZAGEM ......................................................................................................... 7 3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR ..................................................................................... 9
I FUNDAMENTOS DA GESTO ....................................................................................................11 RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................11 ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................12 II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

...................................................................17

RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................17 ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................17 III MODELOS E FORMAS ORGANIZAO DO TRABALHO ................................................................21 RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................21 ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................21 IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO ................................................................................23 RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................23 ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................23 V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE ....................................................................................29 RECURSOS NECESSRIOS ......................................................................................................29 ACTIVIDADES SUGERIDAS .......................................................................................................29

4. SOLUES/RESOLUES DAS ACTIVIDADES ................................................................................31 5. ANEXOS .....................................................................................................................................47

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3

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4

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1. ORIENTAES PARA AUTOFORMAO


b

TOME NOTA

Finalmente, deixamos-lhe algumas sugestes para optimizar o seu tempo de estudo:

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5

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A persistncia e o empenho so factores essenciais para o sucesso da sua formao.

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2. REGISTO DE APRENDIZAGEM
REGISTOS Captulo I Tema considerado mais interessante Captulo II Captulo III Captulo IV Captulo V Captulo I Captulo II Tema a aprofundar Captulo III Captulo IV Captulo V Captulo I Aspectos conseguidos na aprendizagem Captulo II Captulo III Captulo IV Captulo V Captulo I Aspectos menos conseguidos na aprendizagem Captulo II Captulo III Captulo IV Captulo V Observaes:

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3. PROPOSTAS DE ACTIVIDADES A REALIZAR

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9

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I FUNDAMENTOS DA GESTO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

R E C U R S O S N E C E S S R IO S

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11

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ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAO E TIPOS DE ORGANIZAO.

Instrues:

ACTIVIDADE N. 2 IDENTIFICAR AS FUNES DO GESTOR

Instrues:

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ACTIVIDADE N. 3 DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A UM CASO CONCRETO

Instrues:

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ENUNCIADO
ESTUDO DE CASO CERMICA RAKU

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1 Adaptado de Mintzber, cit. por PINHA E CUNHA, et al. Manual de comportamento organizacional e gesto. Ed. RH, Lisboa: 2005

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II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

R E C U R S O S N E C E S S R IO S

ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DA RACIONALIDADE DA ORGANIZAO

Instrues:

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TEXTO N.1

ODIAMO-LA, MAS ELA RESISTE A TODOS OS ATAQUES

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ACTIVIDADE N. 2 OS PRINCPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

Instrues:

Texto Numa discusso entre dois colegas gestores, um dizia que no h modelo de gesto que possa dar garantia de sucesso, que tudo relativo, ainda mais no tempo em que vivemos, em que a nica certeza a incerteza. O outro, pelo contrrio, defendia que o sucesso de uma organizao passa pela definio clara de objectivos, da sintonia entre objectivos da empresa e dos colaboradores, da correcta forma de planear utilizando instrumentos especficos; no fundo, dizia, todos devero funcionar numa empresa como se de uma orquestra se tratasse.

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III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

R E C U R S O S N E C E S S R IO S

ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 MTODOS DE ANLISE DO TRABALHO

Instrues:

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ACTIVIDADE N. 2 NOVAS FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

Instrues:

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IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

R E C U R S O S N E C E S S R IO S

ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N. 1 ETAPAS DA FORMULAO DA ESTRATGIA

Instrues:

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ACTIVIDADE N. 2 METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATGICO E SISTEMAS DE MONITORIZAO

Instrues:

ACTIVIDADE N. 3 RECONHECER AS PRTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA ORGANIZAO

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ENUNCIADO

Instrues:

QUESTIONRIO QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO? s Vezes Quase Sempre

AFIRMAO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 enfatizada a participao dos colaboradores no processo de planeamento estratgico da empresa; H o desdobramento das estratgias em planos de aco para cada rea organizacional da empresa; H o desdobramento das estratgias em planos de aco para cada colaborador da empresa; Os indicadores de desempenho estratgico, tctico e operacional so acompanhados pela liderana da empresa; A direco da empresa disponibiliza os recursos necessrios execuo dos planos de aco; A direco da empresa envolve-se directamente na soluo dos problemas para garantir o cumprimento das metas estabelecidas; Os colaboradores da empresa participam amplamente nas reunies e discusses; A direco da empresa faz reunies de "follow-up" da implementao das estratgias e dos planos; As informaes geradas so acompanhadas com dados histricos para a anlise do desempenho da empresa; Os colaboradores da empresa possuem as informaes que precisam para trabalhar individualmente e em grupo; H uma definio clara de todas as funes, perfis, atribuies, responsabilidades e autoridades dos colaboradores da empresa; Existe um plano de formao e desenvolvimento de colaboradores alinhado com a estratgia da empresa;

Nunca

Sempre

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13

O mecanismo de comunicao interna da empresa enfatiza o contacto directo entre a liderana e os colaboradores; Os membros da equipa de gesto esto sempre prontos a apoiar e explorar diferenas de ideias e abordagens; A liderana estimula que os seus colaboradores da empresa sejam os responsveis pelo planeamento e autodesenvolvimento das suas competncias essenciais; A empresa estimula e recompensa o comportamento empreendedor dos seus colaboradores; A empresa tem sistema de incentivos baseado em recompensas colectivas; Os processos da empresa so claramente definidos; Os membros da equipa desafiam os processos, questionando de forma positiva; As metas pr-definidas para a satisfao e fidelizao de clientes so alcanadas; As metas pr-definidas para a participao da empresa no mercado so alcanadas; As metas pr-definidas para o desempenho financeiro da empresa so alcanadas; Os colaboradores da empresa avaliam o progresso em direco aos objectivos-chave; Os membros da equipa trabalham em conjunto para alcanarem objectivos comuns concentrandose em resultados; A empresa inicia programas e projectos que so realizados na sua totalidade. TOTAL

14

15

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

APURAMENTO DE CLASSIFICAO FINAL E RESULTADOS:

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ACTIVIDADE N. 4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACO

Instrues:

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V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

OBJECTIVOS PEDAGGICOS

R E C U R S O S N E C E S S R IO S

ACTIVIDADES SUGERIDAS
ACTIVIDADE N.1 PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Instrues:

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benchmarking

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4. RESOLUO / SOLUES DAS ACTIVIDADES

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Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando Organizaes

I FUNDAMENTOS DA GESTO
ACTIVIDADE N. 1 DEFINIR O CONCEITO DE ORGANIZAO E TIPOS DE ORGANIZAO

ACTIVIDADE N. 2 IDENTIFICAR AS FUNES DO GESTOR

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ACTIVIDADE N. 3 DESENHAR UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA A UM CASO CONCRETO

Presidente Sra. Raku

Especialista

Gestora da oficina Sra. Bisque

Linha de montagem de potes

Linha de montagem de cinzeiros

Linha de montagem de vasos

Linha de montagem de animais

Estrutura simples

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Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando Organizaes

Presidente Sra. Raku

Produtos para o consumidor

Produtos de construo

Produtos industriais

Dep. Produo

Dep. Financeiro

Dep. Produo

Dep. Financeiro

Dep.Produo

Dep. Financeiro

Potes

Tijolos

Acessrios

Cinzeiros

Azulejos

....

Vasos

Animais

Estrutura divisional

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Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando Itinerrio

II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS


ACTIVIDADE N.1 PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DA RACIONALIDADE DA ORGANIZAO

ACTIVIDADE N. 2 OS PRINCPIOS DOS NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

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38

Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando

III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO

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40

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IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO


ACTIVIDADE N. 1 ETAPAS DA FORMULAO DA ESTRATGIA

ACTIVIDADE N. 2 METODOLOGIAS DE APOIO AO PLANEAMENTO ESTRATGICO E SISTEMAS DE MONITORIZAO

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41

Gesto das Organizaes Itinerrio do Formando Organizaes

ACTIVIDADE N. 3 RECONHECER AS PRTICAS DE PLANEAMENTO DA SUA ORGANIZAO INTERPRETAO

75 a 100

74 a 50

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42

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49 a 25

ACTIVIDADE N. 4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DO PLANEAMENTO DE ACO

1. Analisar a situao:

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2. Definir metas e objectivos:


3. Definir e atribuir actividades e recursos:


4. Implementar e avaliar o cumprimento do plano:


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V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE


ACTIVIDADE N. 1 PROCESSO DE GESTO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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5. ANEXOS

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COMPOSIO DOS ANEXOS:

Anexo I Tome Nota Anexo II Videograma Gesto das Organizaes Anexo III Questionrio para Descrio de Funes

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ANEXO I
TOME NOTA

IDEIA-CHAVE OU DADO NOVO

COMO TENCIONO APLICAR

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ANEXO III
QUESTIONRIO PARA DESCRIO DAS FUNES
SNTESE DE QUESTES A FORMULAR PARA UMA OBSERVAO DO POSTO DE TRABALHO

1. Tarefa ou operao

O que que est a ser realizado? Porque que tem de ser feito? Existe alternativa ao que est a ser feito? O que poderia ser feito em alternativa? Onde est a ser realizado? Porque est a ser feito neste local? Existe um local alternativo? Onde poderia ser feito em alternativa? Quando est a ser realizado? Porque est a ser feito nesta sequncia? Existe momento alternativo? Quando poder ser feito em alternativa? Quem est a realizar? Porqu? Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa? Quem que poderia realizar em alternativa? Como est a ser realizado? Porque est a ser usado este processo? Que processo alternativo poderia ser usado? Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

2. Local

3. Sequncia

4. Executante

5. Meios/recursos

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