Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso que busca y propicia la organizacin.

1 La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuenciade operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. 1.2.2. DEFINICIN DE PLANEACIN Est representada por la unificacin de las anteriores definiciones; en ellas son comunes varios aspectos, como los objetivos, la seleccin de alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a preguntas de cmo llego, dnde llego, toma decisiones anticipadas, adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizando procesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en Nueva York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeacin para llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la misma para atender una emergencia. Es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima su situacin actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles para solucionar los problemas de situaciones que llegasen a presentarse. La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, e incluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin. 1.2.3. PARA QUE PLANEAR? Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems Para disear un ambiente adecuado Para un desempeo ms eficaz de las personas Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales Para solucionar problemas Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales Para afrontar adecuadamente los cambios Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales10 El planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situaciones

futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofa institucional. Es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistmico de programas de accin encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas. Para H. Fayol, en su libro Administracin General e Industrial, la previsin es una parte esencial del gobierno. Prever aqu significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se manifiesta la previsin es en el programa de accin. El programa de accin es a la vez el resultado a que se tiende, la lnea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el que los acontecimientos remotos aparecen cada vez ms vagos, es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. 1.2.6. ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora: OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all. PLAN: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos. TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar. PREVISIN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. 1.4.2. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal. El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s. 1. FINES: especificar metas y objetivos. 2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de

adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades. 4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto. 1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIN Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y mas si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin. Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista de Gerentes Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos. El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes.14 Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en este caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente? Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin.

Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general. Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante contenido. Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacin general. 1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades. 3 CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, stas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer. 4 DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras. 5 EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin. 6 SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7 FORMACIN DE PLANES DERIVADOS

Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. 8 EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. 1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIN El proceso de planeacin es una forma de ordenar de forma sistmica un evento que se vaya a realizar, involucra al control y a los dems procesos de la organizacin. 1.4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN La planeacin est determinada por un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de gua para la accin, de rgano de comunicacin y base para el control. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementos que deben incluirse en un plan son: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la situacin actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto en relacin con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas de pronstico. En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del rea a tratar. Diagnstico: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la situacin actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto en relacin con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas de pronstico. Esquema cronolgico para el diagnstico En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, donde son de gran importancia la experiencia y el conocimiento del rea a tratar. Momento de planeacin Momento terminal Pasado // Anlisis Momento inicial Futuro // Pronstico Objetivos: Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija la direccin de la actuacin y se orienta la conducta. Un objetivo es la creacin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada. Como los objetivos sealan la direccin que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente, por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones: a) Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos objetivos se dar lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bien establecidas.

b) Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un verdadero reto para que haya inters por alcanzarlo, pero si este es demasiado hipottico se perder el inters en trabajar por l, por que desde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo. c) No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el objetivo hace parte de las estrategias, polticas y programas y por ende en ningn momento debe ser parte del objetivo mismo d) Pngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo e) El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concrecin en el objetivo, habr menor cabida a la justificacin de ineficiencias. Actividades: Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos planteados. Recursos: Los recursos necesarios se fijan cuando se sealen las actividades que se deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos, tcnicos, fsicos y de informacin. Son sintetizados en un presupuesto incluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer la cantidad, el tipo, la manera como se conseguirn y la manera como se distribuirn dentro del plan. Calendario: Se establece el tiempo de realizacin para cada actividad, teniendo los recursos, colocando la fecha de inicio y terminacin. Luego se integran las actividades en un cronograma utilizando diversos mtodos. Para resumir: veamos la siguiente figura 1.4.7. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN a) Formalizacin de objetivos organizacionales: Para que empiece la planeacin es indispensable que los objetivos estn planteados claramente, puesto que la planeacin se centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos. b) Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos: Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos objetivos. c) Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa: La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones en las cuales se basa la alternativa. d) Eleccin de la mejor alternativa para el logro de los objetivos: El administrador en el proceso de evaluacin de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente que algunas de ellas estn equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales. e) Desarrollo de planes para consecucin de la alternativa elegida: Despus de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratgicos (largo plazo) y los planes tcticos (corto plazo). f) Puesta en marcha de los planes:

Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo. 1.4.8. CICLO DE CONTROL P.H.V.A. Para adoptar y monitorear el proceso de planeacin de manera efectiva, ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin, se verifiquen si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para reiniciar el proceso. El P.H.V.A. dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estndares. El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y econmicamente todos los objetivos a largo plazo.17 La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en: Planear, siendo la definicin de las metas y los mtodos para alcanzarla. Hacer, consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, despus de haber realizado un proceso de formacin(educar y entrenar). Verificar, es la evaluacin de los resultados de la tarea ejecutada, identificacin de los problemas que originan el no-cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin). Actuar, consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas. Durante todo este proceso, estn presente los indicadores e ndices de gestin de cada rea que deben estar alineados con sus respectivas unidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos. 1.4.9. INDICADORES E NDICES DE GESTIN Los indicadores de gestin se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso. Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relacin entre las metas, objetivos y los resultados 1.5.2.2. PLANEACIN ESTRATGICA Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin. Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios. Sus principales caractersticas son: a. Esta proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos.

b. Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividades y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones. c. Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los dems. Acerca de este tema se hablar ms adelante, dada la importancia del tema, y el cual se puede notar como muy importante a la hora de tomar una decisin. DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATGICA: 1. Misin de la empresa 2. Identificacin de unidades estratgicas de negocio 3. Investigacin de mercados 4. Fijacin de objetivos para cada unidad estratgica de negocio 5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa 6. Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda 7. Cambio de las polticas de la empresa 8. Matriz de Boston Consulting 9. Estudiar la competencia 10. Estrategia corporativa. 1.5.2.3. PLANEACIN OPERACIONAL La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a objetivos especficos. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas. Es la planeacin efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son: a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato. b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas especificas. c. Esta definida para cada tarea o actividad. De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Esta planeacin se realiza en los niveles inferiores, se centra en las operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas bien), mas que la efectividad (hacer las cosas que se deben hacer). 1.5.2.4. PLANEACIN TCTICA Es efectuada en el mbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo, entendido este como un lapso de un ao o menos hacia el futuro. Este tipo de planeacin suele usarse para describir lo que la organizacin debe hacer para que la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo. Sus caractersticas principales son: a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales. b. Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos transados en este. c. Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa.

En el siguiente cuadro se puede ver una comparacin entre los tipos de planeacin: 1.5.3. TIPOS DE PLANES El plan es un producto de la planeacin, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona). Entre los diversos tipos de planes figuran: Propsitos, misin, objetivos metas, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las ms importantes son las polticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos. PROPSITOS El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no solo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. MISIN La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Se compone fundamentalmente de: 1. Quines son los clientes?. 2. Cules son los productos / servicios claves? 3. Cul es el mercado objetivo? 4. Cul es la tecnologa bsica? 5. Qu inters existe por el talento humano? 6. Qu imagen corporativa se desea proyectar? OBJETIVOS Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que el resto de los planes. POLTICAS Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se

basaran las polticas de los departamentos Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin. Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que: a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a aplicarlos. b. Las polticas deben declararse por escrito. c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin. d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones publicas, etc. e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites. ESTRATEGIAS Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos. El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz: Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente competido, un carro con precios bajos y tamao pequeo, fcil de manejar en reas congestionadas y fcil de parquear, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En este ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar as: a. Competidores b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo. Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica mayor y varios programas. PROCEDIMIENTOS Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin mas que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas. Cmo se relacionan los procedimientos y los planes? Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando a otro ejemplo mas de Koontz:

La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta poltica deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc. Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc. PROGRAMAS Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos. REGLAS Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de las polticas por que el propsito de estas ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional. La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. PRESUPUESTO Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo. 1.8. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION 1.8.1. TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

 Anlisis del Entorno: el anlisis de grandes cantidades de informacin para detectar tendencias emergentes y crear escenarios. Anlisis del competidor: Una actividad de anlisis del entorno que busca identificar quienes son los competidores, que hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organizacin. Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente que sucede en el futuro. Pronsticos: Predicciones de resultados futuros. Pronstico de Ingresos: Prediccin de ingresos futuros Pronsticos tecnolgicos: predicciones de cambios en la tecnologa y de cuando los nuevos adelantos tecnolgicos pueden volverse econmicamente factibles Pronsticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados futuros. Pronstico cualitativos: utilizan el juicio de las opciones de conocedores para predecir resultados futuros. 1.8.2. PRESUPUESTOS Presupuestos: Un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas Presupuesto de Ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Presupuesto de Gasto: un presupuesto que presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un valor en dlares a cada una. Presupuesto de Utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades distintas dentro de una organizacin que cambian ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades Presupuesto Efectivo: un presupuesto que anticipa cunto efectivo tendr una organizacin a la mano y cunto necesitar para cubrir sus gastos. Presupuesto de gastos de capital: un presupuesto que pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal. Presupuesto Fijo: un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas o produccin Presupuesto variable: un presupuesto que toma en consideracin aquellos costos que cambian con el volumen Presupuesto Incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercito anterior. Presupuesto de base cero (PBC): un sistema en el cual las solicitudes de presupuesto, parten de la nada sin importar las asignaciones previas.22 1.8.3. PROYECCIN Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la organizacin. Su importancia radica en la ayuda que brinda a los gerentes para la comprensin del ambiente que rodea la organizacin. Existen tipos especializados de proyeccin: proyeccin de ventas, econmica, tecnolgica, de tendencias sociales. As, por ejemplo, una proyeccin de ventas registra que tan altas o tan bajas podran ser las ventas en determinado momento y de acuerdo a unos mtodos. Comit ejecutivo de proyeccin de ventas: con este mtodo se pretende predecir ventas futuras a travs de la opinin de diversos gerentes. El mtodo Delphi es similar y contempla los siguientes pasos:

Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre predicciones de ventas o del asunto en cuestin Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas. Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus respuestas de ser necesario. Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a los expertos si las opiniones se alejan de la norma deber justificarse. Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se entrega a los expertos. No hay necesidad de justificacin de respuestas. Paso 6: la proyeccin que se genera de todas las opiniones y justificaciones se deriva especialmente del paso 5. Mtodo estimativo de la fuerza de ventas: Es una tcnica de proyeccin de ventas basada en las opiniones de los vendedores, pues son ellos quienes estn en permanente contacto con los clientes. Mtodo de anlisis de series de tiempo: La proyeccin de ventas se realiza a travs de una relacin histrica entre las ventas y el tiempo, esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas futuras. 1.8.4. PROGRAMACIN Es el proceso mediante el cual se definen una serie de actividades tiles para cumplir un objetivo. Hay dos tcnicas especialmente utilizadas: La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos. Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se estn utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la productividad y cules no. A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los trabajadores. La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa TOMA DE DESICIONES FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas. MOODY Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin. LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.

HAROLD KOONTS Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin. STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin. 2.3. TOMA DE DECISIONES 2.3.1. DEFINICIONES FREMONT E KAST25 La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. IDALBERTO CHIAVENATO La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad FREEMAN GILBERT Jr La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos 2.3.2 LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisin. 2.3.4. LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas: El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posicin tiende a dominar las decisines en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias. Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con la libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal. La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos. Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con

representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia. Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representacin y poder, pero puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncion de riesgos, la innovacin y la productividad. 2.4. RACIONALIDAD29 2.4.1 DEFINICIONES Racionalismo: (del latn ratio, razn), en filosofa, sistema de pensamiento que acenta el papel de la razn en la adquisicin del conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcin. Se identifica con la tradicin que proviene del filosofo y cientfico francs del siglo xvII Rene Descartes. El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la investigacin filosfica. En la tica es la afirmacin de que ciertas ideas 28 Para mayor ilustracin lase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las asombrosas cabezas de digito (una breve historia de toma de decisiones). 29 Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en Tuercas y Tornillos: una introduccin a los conceptos Basicos de las Ciencias Sociales. Editorial Gendisa. Barcelona, Espaa.1989. morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en s a la facultad racional. En la filosofa de la religin afirma que los principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en s. Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento, es mas objetivo que subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir. En muchas situaciones de solucin de problemas se supone que el objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en test cuantitativos, generalmente con el dinero como denominador comn. La racionalidad en este sentido tiene que ver con la opcin o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas. Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin accin. Deben comprender claramente los cursos alternativos mediante los cuales se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Tambin tienen que contar con la informacin y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado. 2.4.2. FASES DEL PROCESO RACIONAL Este proceso implica las siguientes fases: a) Diagnosticar el problema b) Hallar las alternativas ms adecuadas c) Analizar estas alternativas d) Seleccionar la alternativa ms conveniente a) Diagnosticar el problema La fase del diagnostico o anlisis del problema por lo general esta estimulada por una informacin que sugiere la necesidad de una accin remediadora. Un

ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de desercin de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc. Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado el directivo racional (1970) han sugerido un modo conveniente para realizar esta fase del diagnostico en el cual definen el anlisis de los problemas como un proceso lgico que canaliza un cierto conjunto de informacin con el propsito de encontrarle solucin adecuada a un problema mayor identificado. b) Hallar las alternativas ms adecuadas Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacin. Una de las formas de abordarlo es suministrndole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, adems de seleccionar personas que posean una imaginacin igual. Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algn tipo de prediccin que muestre las posibles consecuencias que surjan al seguir un curso de accin. Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes: Mediante estimaciones y adivinanzas Mediante el mtodo experimental Mediante el conocimiento establecido por las teoras. El ms predominante es el de la estimacin que se da para situaciones no programadas. Despus de haber organizado la informacin que indique los resultados probables de varias alternativas, el siguiente paso es la comparacin de las alternativas. c) Analizar estas alternativas La comparacin de alternativas implica que los resultados se comparen en funcin de los objetivos preestablecidos, esta comparacin tiene como propsito determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporcin los fines deseados. d) Seleccionar la alternativa ms conveniente Finalmente, una vez que se ha tomado la decisin es aconsejable volver a estudiar la situacin, para asegurarse de que se han considerado adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisin deben examinarse de nuevo antes de que se implemente el curso de accin preferido. 2.4.3. ELECCION RACIONAL La teora de la eleccin racional se resume de la siguiente manera: Cuando enfrenta varios cursos de accin la persona suele hacer lo que cree que es probable que tenga mejor resultado general. La eleccin racional es instrumental: esta guiada por el resultado de la accin. Las acciones son evaluadas y elegidas no por s mismas sino como un medio ms o menos eficiente para otro fin. (por ejemplo: un empresario que desea maximizar la ganancia, en la fabricacin de un producto secundario y para ello aplica acciones mejoradas en el rea de produccin de dicha empresa). A veces parece carecer de sentido la distincin entre medios y fines. El ejemplo puede ser elegir entre una manzana y una mandarina, o si se elige trabajar o salir con un amigo. Se supone que sencillamente es ms importante lo uno que lo otro. Si bien estas elecciones no pertenecen a la categora de medios para un fin, no hay ningn motivo para decidir que no sean racionales.

No solo es humano errar, tambin puede ser racional hacerlo si todas las pruebas sealan la direccin errada. Es necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisin, pero si se toma demasiado tiempo al momento de actuar puede ser tardo, por ejemplo el medico cuando afronta una emergencia, su intervencin debe ser inmediata, ya que en esta situacin un minuto puede costar vidas. A menudo tomamos decisiones del modelo citado anteriormente y a menudo seria pedante hacerlo de otra manera. Pero en principio todas las creencias basadas en hechos se cifran en probabilidades. Cuando se observa al individuo se puede descubrir como categorizar las opciones, de la cual se puede hacer una lista de comparaciones denominada ordenamiento de preferencia; con una ayuda matemtica se puede convertir el ordenamiento de preferencia en una funcin de utilidad, que es el modo de asignar nmeros a opciones de manera que las acciones preferidas reciban nmeros ms altos. Entonces podemos decir que el sujeto acta de manera que se maximice la utilidad en cuanto tengamos presente que eso no es mas que un modo conveniente de decir que la persona hace lo que prefiere. De hecho su opcin elegida puede ser aquella que le da placer a los otros y ninguno a s mismo. 2.4.6. MODELOS DE RACIONALIDAD30 No hay un modelo nico de cmo tomar decisiones. Y en realidad, se conoce muy poco de cmo las personas y grupos toman decisiones. 1. Modelo de racionalidad econmica 2. Modelo de racionalidad limitada 3. Modelo de kepner tregoe 4. Modelo de mintzberg, raisinghani y theoret. 5. Modelo del favorito implicito. 2.4.6.1. MODELO DE RACIONALIDAD ECONMICA Este modelo se basa en dos suposiciones: 1. Asume que las personas poseen racionalidad econmica. La racionalidad econmica existe cuando las personas tratan de maximizar logros, ejemplo: obtener el mximo de utilidades, producir el mximo de unidades. 2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lgica. Los pasos para tomar una decisin segn este modelo son: Descubra los sntomas del problema o dificultad. Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas. Identifique todas las alternativas. Considere las consecuencias de cada alternativa. Escoja la mejor alternativa. Implemente la decisin. El modelo de racionalidad econmica se basa en el supuesto de que las personas puedan: Identificar todas las alternativas. Considerar las consecuencias de cada alternativa. Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas necesitan tener toda la informacin necesaria y poder procesarla.

Limitaciones del modelo economico La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. la capacidad de procesamiento. Se requiere que un gerente para tomar decisiones, est en posibilidad de: Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa. El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Pasos del modelo para optimizar Reconozca la necesidad de tomar una decisin Identifique los criterios de decisin. Asigne una ponderacin a esos criterios. Desarrolle las alternativas. Evale las alternativas. Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este modelo Est orientado a metas - se conocen todas las opciones. Las preferencias estn claras - las preferencias son constantes La seleccin final maximiza el resultado. 2.4.6.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA El modelo de racionalidad limitada esta basado en las siguientes suposiciones: 1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones. 2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurstica para reducir grandes problemas a ms simples, de modo que se puedan tomar ms rpido las decisiones. Pasos para tomar una decisin para este modelo a) Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar. b) Establezca un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterio apropiado. c) Utilice la heurstica para reducir el problema a una sola alternativa. d) Si no puede identificar una alternativa viable: Rebaje el nivel de aspiracin. Comience a buscar una nueva solucin. e) Despus de identificar una alternativa viable, evale para determinar su aceptabilidad. f) Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solucin. g) Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solucin.

2.5. UNIFICACIN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Figura 16. Unificacin del proceso de toma de decisiones. 1. Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que

cause mayor perjuicio: Una organizacin presenta muchos o un gran nmero de problemas; para lo cual sera bueno realizar una escala de valor en cuanto a el nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema ms fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que ms afecte la organizacin como tal. 2. Analizar el Problema: Ya escogido el problema debe realizarce el anlisis del problema, verificando las reas que ste est atacando, las futuras consecuencias y hasta el momento cmo se est manipulando el inconveniente. 3. Fijacin de Metas: Usted debe crear una meta, no distraerse ni alejarse de ella fcilmente. Como dice David Campbell si no sabe a dnde va, probablemente terminar en algn otro lugar, si siempre se sabe hacia dnde se va, jams llegar a estar en un lugar distinto. Los cambios rpidos no constituyen la nica razn para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son, slo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban. Una manera de considerar una meta, es formarla como hiptesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisin acerca de una meta, la hiptesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentir complacido. El resultado lo har feliz. No est seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver cmo se siente con ello. Tratar las metas como hiptesis no significa estar concentrado, sino que quiere decir tener equilibrio32. 4. Bsqueda de Alternativas: Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversin en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, ser ms ptimo tener gran cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal tambin puede ser til la divisin del trabajo. 5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de Las alternativas: Tenga en cuenta que la informacin no siempre es amigable con el usuario; con frecuencia la informacin es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jams independiente de los valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los das se recibe informacin que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva

psicolgicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa. En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime informacin. Su mente explora, escudria y selecciona, censurando la informacin recibida de sus percepciones del Momento y de recuerdos distantes. De esta manera se usa la informacin para conseguir lo que desea. Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto. En una sociedad rica en informacin lo que hoy se sabe con toda seguridad quiz maana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. La informacin sustenta nuestra vida y nuestros trabajos33. Un hombre con un reloj sabe qu hora es. Un hombre con dos relojes nunca est seguro de la hora. Tomado de las Leyes de Murphy
6. Seleccin de la mejor alternativa: Utilizando debidamente la informacin conseguida sobre las alternativas; seleccinese aquella que ms se adapte al problema. 7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar Una nueva): En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms ptimas, para ello Debemos remitirnos entonces al paso nmero cinco (5) y seleccionar una nueva Alternativa. 8. Ya solucionado el problema o situacin; realice un proceso de retroalimentacin: Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentacin); y ubicar aquel problema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afeccin a la organizacin. La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones. Los modelos clsicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la accin humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo, que estn presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemtica ni en las ciencias sociales, ni en biologa, ni en ciencia cognitiva. Al estudiar cmo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitacin y Aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un Mundo incierto. Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiolgica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ngulos proponer modelos que Sean capaces de recoger de manera ms adecuada la complejidad de la accin en diversos marcos de accin inteligente. Se trata de problemas que se sitan en el centro de las discusiones contemporneas en filosofa y economa.

Se pretende mostrar su pertinencia para la gestin y evaluacin de la actividad tecno cientfica La teora econmica estndar asume que los agentes

econmicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes econmicos reales frecuentemente poseen la llamada racionalidad limitada: 1. Pueden carecer de informacin relevante; 2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la informacin que tienen; 3. La pura maximizacin del bienestar individual puede olvidar la consideracin de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho, etc. Los agentes pueden aprender de sus experiencias (aprendizaje individual) y de las experiencias de otros (aprendizaje social). A travs del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas stas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones. El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con Una nueva perspectiva el supuesto ya clsico que no est definida una funcin de valor ptimo (al no haber funcin objetivo): es ste el caso de la llamada programacin multicriterio. La cuestin de la reaccin del agente ante perturbaciones en los parmetros del entorno cobra aqu gran inters. 2.7. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar decisiones estratgicas a nivel de la alta gerencia. Este modelo describe tres fases caractersticas: a) Primera fase: es la fase de identificacin en la toma de decisiones estratgicas, comprende dos rutinas: la del reconocimiento de la decisin y la de diagnostico. En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de comprender al mximo posible, los sntomas del problema y sus causas. Se identifica la necesidad para una decisin como una diferencia entre la informacin que se posee de una situacin actual y un estndar deseado. b) Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o ms soluciones a un problema o a una crisis, o a la elaboracin de una oportunidad. El progreso puede describirse en funcin de dos tcnicas: la de bsqueda y la de diseo. c) Tercera fase: fase de seleccin. Se escoge la mejor alternativa. La seleccin es un proceso de muchas etapas. Primero: las rutinas de seleccin se aplican secuencialmente a una sola eleccin.

 Segundo: se utiliza la rutina de evaluacin eleccin, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accin. Esta rutina de evaluacin utiliza tres formas: juicio, negociacin y anlisis. En el juicio una persona hace una eleccin en su mente. En la negociacin la seleccin se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno ejerciendo su juicio. En el anlisis la evaluacin se realiza por tecncratas, seguido luego por una eleccin administrativa. Tercero: se utiliza la autorizacin para que en un nivel ms alto de la jerarqua se ratifique el curso de accin escogido. 2.12. RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES
Identificar los objetivos bsicos es una funcin del administrador. Siempre hay objetivos. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar. Planeacin Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios para alcanzarlos; decidir de antemano que se va a hacer y cmo. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales, ms programas especficos y procedimientos, la integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y en el tiempo. La planeacin ofrece a los administradores y a las organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente. Integracin de recursos Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Organizacin Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados. Aplicacin (implementacin) Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la preparacin y el desarrollo de la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin de la capacidad del administrador para influir en otros subordinados, compaeros y jefes. Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien.

Control

Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organizacional y determinar que tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeacin y depende de ella. 2.12.1. COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES SISTEMATICAMENTE Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr evitar que los problemas reaparezcan. 1. Reconocer el problema. 2. Describir el problema. 3. Analizar las causas. 4. Soluciones opcionales. 5. Toma de decisiones. 6. Plan de accin.

2.14. TCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS 2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS37

Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real. Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:

2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS38 Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en

el tablero para que todos lo vean. El lder explica el problema y las reglas del ejercicio: 1. Se prohben las crticas a las ideas. 2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil generarlas. 3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. 4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los dems. A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas. La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica. Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema. 2.14.1.2 SINECTICA39 Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin. 2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas. 2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO40 Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos. Una decisin por consenso se obtiene as: 1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema. 3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada. 4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posicin propia. No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la informacin en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo. Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja. 2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI41 Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
.

Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas. Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos. Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ltimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio. Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos. La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas. 2.14.1.5. LA PECERA42 En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas: 1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos. 2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo. 3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.

2.14.1.6. INTERACCIN DIDCTICA43 Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a una decisin final. Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o ms facciones estn polarizadas en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo. 2.14.1.7. LA NEGOCIACIN COLECTIVA44 Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo. Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final.
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Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen lmites a las concesiones que van a negociarse. Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un rbitro imparcial. 2.14.1.8 METODOLOGA ZOPP Zopp es la sigla de denominacin alemana: Z iel O rientierte P rojekt P lanning Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos. Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz. Caractersticas Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin Enfoque de equipo Existen rboles de problemas y de objetivos. Para elaborar el rbol de problemas: 1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando 2. Formular en pocas palabras el problema central 3. Anotar las causas del problema central 4. Anotar los efectos provocados por el problema central 5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de problemas 6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad rbol de objetivos Cmo se elabora un rbol de objetivos? 1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la prctica 2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema 3. Si es necesario: - Modificar las formulaciones - Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo - Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios Espina de pescado Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodologa zopp

CAPITULO 4: CONTROL INTRODUCCION Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador de una mquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la ms conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida. 4.2. CONCEPTO DE CONTROL Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la funcin de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, as como los elementos que integran este concepto. Se expondrn las formas segn las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas bsicas. Estas

consideraciones sern importantes para que sea posible comprender la evolucin del concepto, que ser expuesto a continuacin. Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la organizacin ha propuesto. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea en que se aplique; puede ser entendida como: Las polticas, procedimientos, prcticas y estructuras organizacionales diseadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio sern alcanzados y que eventos no deseables sern prevenidos o detectados y corregidos. La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden: Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de que un bien de consumo se halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin empresarial. Orden: Distribucin armnica y simtrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos segn la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecucin de un fin. Mandato que hay que acatar. 4.4. CARACTERSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como: Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad. Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar. Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue

de la estrategia en la empresa. Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio. 4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 4.6.1. PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una organizacin, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseados para poner en prctica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la prctica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cmo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y eficiente. 2. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. 3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionadas por trmites rgidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.

4. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especializacin deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor. 4.7. PROCESO Y EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo. El control es, as, funcin de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecucin de planes. En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto hincapi en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control vara entre los administradores, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo nivel. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no slo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino tambin la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga xito. 4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades dentro de una organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos. El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin administrativa bsica en todas las reas. El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases: 4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable,

constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La uncin ms importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin. Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estndares de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEO Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida. 4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEO Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo ms pronto posible. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la produccin de un artculo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello. Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin

expresada por los socios y el xito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la mquina de contabilidad, su control se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante. 4.10. TIPOS DE CONTROL En funcin del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se est realizando, los administradores distinguen tres tipos bsicos de control administrativo, a saber: El Precontrol Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacin de polticas, reglas y procedimientos que permitan eliminar aquellos comportamientos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podramos decir, que un precontrol sera el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricacin de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podr contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha materia antes de que los trabajadores estn frente a sus puestos de trabajo. EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo especfico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes. 4.13. TCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y eficientes. 4.13.1. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT. A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control. 4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales. La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes. Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. 4.13.1.1.1. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patron de organizacin. 4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: Presupuestos de ingresos y gastos Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades. Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc. Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presicin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. Presupuestos de efectivo Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversin de sobrantes. Presupuestos de gastos de capital Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin. Presupuestos fsicos Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la realizacin de las diversas operaciones de la organizacin. 4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIN Los presupuestos deben ser utilizados slo como una herramienta de planeacin y control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar sus departamentos. Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo ms importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mnimo para presupuestos futuros.

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