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Caderno de Atividades Tecn. Gesto de RH Disciplina Tcnicas de Negociao Coordenao do Curso x Autor Prof.

Alexandre Calil

Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao Luciana Paes de Andrade

Diretoria do Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes Tecnolgicas Carina Maria Terra Alves Rodolfo Pinelli Marcio Olivrio Juliana Alves Lusana Verissimo

Planejamento Acadmico dos Cadernos de Atividades Barbara Monteiro Gomes de Campos Ana Cristina Ferreira Joo Fiorio

Diretor Geral de EAD Jos Manuel Moran

Priscilla Ramos Capelo

Diretora de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa

Como

citar esse documento:

CALIL, Alexandre. Tcnicas de Negociao, Valinhos, p. N-N, 2013. Disponvel em: <www.anhanguera.edu. br/cead>. Acesso em: 2 fev. 2013.

2012 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012.

Legenda de cones
Leitura Obrigatria Agora a sua vez Vdeos Links Importantes Ver Resposta Finalizando
Referncias
Incio

Nossa Misso, Nossos Valores


Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal motivo do seu crescimento. Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e programas, ela uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciao cientfica e extenso. Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do mundo em constante transformao. Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientfica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores. Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado. Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos acessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores. Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal, psicopedaggica e financeira aos alunos. Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.

A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies. As unidades localizadas em diversos Estados do pas preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera. Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em todo o territrio nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadores habilitados na rea pedaggica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos. A todos bons estudos! Prof. Antonio Carbonari Netto Presidente do Conselho de Administrao Anhanguera Educacional

Sobre o Caderno de Atividades


Caro (a) aluno (a), O curso de Educao a Distncia acaba de ganhar mais uma inovao: o caderno de atividades digitalizado. Isso significa que voc passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links de sites, vdeos e textos que enriquecero ainda mais a sua formao. Se preferir, voc tambm poder imprimi-lo.

Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduao, com o objetivo de auxili-lo na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tpicos abordados no Livro-texto, orientando seus estudos e propondo atividades que vo ajud-lo a compreender melhor os contedos das aulas. Todos estes recursos contribuem para que voc possa planejar com antecedncia seu tempo e dedicao, o que inclusive facilitar sua interao com o professor EAD e com o professor-tutor a distncia.

Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Um timo semestre letivo para voc!

Jos Manuel Moran Diretor-Geral de EAD Universidade Anhanguera Uniderp

Thais Sousa Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera Uniderp

Caro Aluno,
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Negociao: Aplicaes Prticas de uma Abordagem Sistmica, dos autores Dante Pinheiro Martinelli e Flvia Angeli Ghisi, editora Saraiva, 2012, Livro-Texto n. 202.

Roteiro de Estudo
Tcnicas de Negociao Alexandre Mine Calil
Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes: 1. Leia o material didtico referente a cada aula; 2. Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem. 3. Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro; 4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dvidas com o tutor presencial. 5. Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que dever ser realizada.

Tema 1
Uma Reflexo sobre a Abordagem Sistmica na Negociao e o Processo de Negociao

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: A origem da teoria de sistemas no campo da administrao. As perspectivas da negociao em um contexto sistmico. Uma proposta esquemtica para a abordagem sistmica da negociao. Aplicando o conceito de enfoque sistmico na negociao Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a origem dos sistemas no campo da administrao? Quais as perspectivas da negociao neste contexto sistmico? Como se d o processo de negociao e quais so as habilidades essenciais dos negociadores? Qual o enfoque sistmico na negociao?

AULA 1
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
Uma Reflexo sobre a Abordagem Sistmica na Negociao. O Processo de Negociao
Existem vrias definies para o conceito de negociao. Entre elas, est a de Scare e Martinelli (2001, apud MARTINELLI, 2012, p. 17) que definem negociao como sendo um conceito em contnua formao, que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados. J os autores Fisher e Ury (1985, apud MARTINELLI, 2012, p. 17) definem como um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Pode-se notar que ambos os autores definem a negociao como sendo um conceito que envolve duas partes, inter-relacionadas, em busca de um objetivo final.

Essa inter-relao possibilita abordar tambm o enfoque sistmico. Os autores definem como ideias centrais do enfoque sistmico o fato de um sistema ser composto por elementos que so, ao mesmo tempo, interdependentes e com objetivos prprios. Por isso, a abordagem sistmica a definio da empresa como um conjunto de partes inter-relacionadas e interdependentes, organizadas de maneira a produzir um todo unificado (MARTINELLI; GHISI, 2012). Tambm possvel encontrar outros autores que definiram que para se estudar uma organizao de maneira adequada, devida a sua complexidade, deve-se encar-la como um sistema, que so identificados como elementos que se relacionam entre si, ligados direta ou indiretamente e que perseguem, de maneira geral, um objetivo. Capra (1999, apud MARTINELLI, 2012, p. 10), em seu livro A teia da vida, explica que pensamento sistmico contextual e que a sua compreenso derivada de um contexto mais amplo, definido como componente de um sistema maior, o prprio ambiente. Alguns autores foram criticados por no terem relacionado organizao e o ambiente externo em suas definies de teorias administrativas. Ainda que existam referncias sobre a abordagem sistmicas em autores como Frederick Winslow Taylor ou Chester Irving Barnard, elas so apresentadas de forma muito primria. Jules Henri Fayol, Georges Elton Mayo e Mary Parker Follett tambm definiram panoramas sistmicos da administrao, porm ainda de maneira muito tmida. Em 1937, o bilogo austraco Bertalanfyy lanou a base da teoria dos sistemas (TS), como resultado de um estudo sobre o metabolismo, o crescimento e a biofsica de organismos. A sua definio para sistemas a de que se trata de um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, que tem um propsito especfico e pode afetar as demais partes (MARTINELLI, 2012). O autor austraco ousou a avaliar um novo cenrio da tecnologia e da sociedade, que ele definiu como complexas a ponto de que as solues tradicionais no trariam mais xitos. Dessa maneira, passou a considerar a abordagem sistmica de fundamental importncia para alcanar resultados que satisfizessem sua pesquisa. Com isso, formulou duas ideias centrais: - A necessidade de analisar todas as inter-relaes, no apenas os elementos. - A necessidade de aplicar vrios enfoques para entender e lidar com uma realidade que se tornava cada vez mais complexa. Bertalanfyy forneceu, por meio de sua importante Teoria Geral dos Sistemas (TGS), um meio para a

interpretao das organizaes, que passavam a ser compreendidas como uma parte de um sistema aberto. O prprio Chiavenato (2000) definiu que com a apario da TGS tornou-se impossvel negar a natureza sistmica das organizaes e das empresas, principalmente. Ao traar um paralelo entre a negociao e a abordagem sistmica possvel perceber que existe a necessidade de se identificar no aspecto da negociao a inter-relao das partes. Por isso, o enfoque sistmico permite ao negociador compreender todas as partes envolvidas e os objetivos relacionados, utilizando a abordagem sistmica como ferramenta de valor, j que os autores defendem que saber negociar tornou-se fundamental para uma vida profissional e pessoal bem sucedida nos tempos de hoje. Os autores defendem que na maior parte do tempo da vida se est envolvido, querendo ou no, em negociaes. Seja no campo afetivo, profissional, nas amizades, a necessidade de se chegar a um consenso uma constante. E o consenso fruto de uma negociao. A negociao em si definida pelo autor Nierenberg em seu livro A arte da negociao, de 1981, como sendo um processo que pode afetar profundamente o relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. J Hodgson (1996, apud MARTINELLI, 2012) define como sendo uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio. Assim, ao analisar o enfoque da negociao, importante entender o processo da mesma. Para Ghisi (2012), a vantagem de se analisar o processo de negociao sob o prisma sistmico est em compreender todos os elementos que influenciam e causam impacto sobre a negociao, permitindo que em longo prazo uma negociao ganha-ganha seja alcanada pelas partes, j que possvel prever alguns resultados com a sistematizao. O processo em si definido pelos autores como o transformador das entradas e sadas. As entradas so as informaes levantas por meio da resoluo das questes que apontam, por exemplo, as diferenas individuais e os valores pessoais de cada negociador, os itens em questo, os interesses comuns, que tipo de comportamento espera-se dos negociadores, qual a contribuio da barganha, da comunicao e da flexibilidade no processo, entre outros temas. Ao transformar todas estas entradas em sadas positivas, o negociador atinge o resultado ganha-ganha. As sadas, segundo os autores, so a deciso conjunta, o acordo, a soluo dos conflitos, a conquista

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das pessoas, entre outros aspectos. Por isso, os autores definem o processo de negociao como o sistema de transformao de entradas (os estmulos) em sadas (as respostas), definidos a partir da anlise dos objetos que compe o sistema de negociao. Para Gishi e Martinelli, o processo de negociao ideal quando visto do prisma sistmico, definido como um processo envolvendo duas ou mais partes, com comunicao bilateral, com interesses comuns, afinidades ou conflitos, e que utiliza a informao, o poder e o tempo em prol de um acordo comum. Tudo isso por meio de relaes duradouras para satisfazer a necessidade dos envolvidos, todos eles, neste processo. Com o objetivo de aplicar o processo de negociao como um sistema de transformao de entradas positivas em sadas positivas, o negociador, visando atingir o padro ganha-ganha, deve seguir alguns passos descritos pelos autores, entre eles: - Verificar o ambiente no qual est inserido. - Visualizar os objetivos do processo. - Identificar as entradas do processo. - Administrar o sistema. Finalizando, segundo os autores, a administrao do sistema de negociao consiste no aprimoramento das funes do planejamento e do controle. Planejamento, no que tange os passos acima e controle envolvem a retroalimentao do processo de negociao de maneira contnua.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site do SEBRAE. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/momento/queromelhorar-minha-empresa/comece-por-voce/negociacao >. Acesso em: 13 nov. 2012. Nele voc ter disposio artigos e trabalhos desenvolvidos sobre negociao.

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Sebrae - Biblioteca Online. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em 13 nov. 2012. Leia o artigo da Revista Exame, Como negociar com o seu chefe. Disponvel em: <http:// exame.abril.com.br/carreira/noticias/aprenda-a-negociar-com-seu-chefe-sem-entrar-numasaia-justa>. Acesso em: 13 nov. 2012. O artigo traz quatro dicas importantes sobre negociao.

VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo do palestrante Daniel Godri Jr. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=A FqzRMVg8gg&feature=related>. Acesso em: 13 nov. 2012. Godri aborda o tema negociao e tudo o que pode ser negociado em nossa vida profissional e pessoal, inclusive o aspecto da negociao ganha-ganha. Assista ao filme A Negociao (Time Warner, 1994) com Samuel L. Jackson.

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Agora a sua vez


Instrues As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler a aula 1 deste Caderno, bem como os captulos 1, 1.1, 1.3.1 e 2 do Livro-Texto.

Questo 3

Responda verdadeiro (V) ou falso (F) a) Um primeiro passo a ser considerado na viso da negociao sob um enfoque sistmico o seu processo, que inclui entradas, o processo em si e as sadas. b) A negociao ideal, vista sob o prisma sistmico, pode ser definida como um processo que envolve duas ou mais partes. c) Valores pessoais so caractersticas pessoais e intrnsecas do negociador, e que envolvem entre outros aspectos a sua cultura e criao. d) As sadas de um sistema podem ser definidas como respostas, consequncias, resultados ou inputs. e) O conflito se inicia quando uma das partes percebe que a outra frustrou ou vai frustrar os seus interesses.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

Questo 1
O filme A Negociao (Time Warner, 1994), com o ttulo original em ingls The negociator, relata a histria de um policial interpretado por Samuel L. Jackson, especialista em negociar com sequestradores. Assista a primeira parte do filme, em que o personagem de Jackson negocia com um seqestrador, e escreva um pequeno texto de cinco linhas sobre como o fator tempo foi abordado no filme e crucial para a negociao entre as partes.
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Questo 4

Questo 2
a) b) c) d) e) Cohen Hodgson Kozicki Acuff

Marque a alternativa correta.

O processo de negociao como um sistema de transformao de entradas (estmulos) em sadas (respostas) pode ser aplicado em qualquer situao prtica, introduzindo novos componentes conforme a exigncia do: a) Interlocutor b) Objetivo c) Contexto d) Negociador e) Elemento
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Negociao um processo de comunicao bila-

teral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Quem o autor desta definio?

Fisher e Ury

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Questo 5

um sistema.
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Visando a aplicao do processo em um sistema de negociao ganha-ganha, o negociador dever seguir alguns passos, que podero ser mapeados antes do incio do processo, exceto: a) b) c) d) e) Administrar o sistema. Desativar o sistema. Verificar o ambiente em que est inserido. Identificar as entradas do processo. Visualizar os objetivos do processo.

Questo 9

Segundo o autor, a negociao ideal, vista sob o prisma sistmico, pode ser definida como um processo que envolve duas ou mais partes, baseada na comunicao bilateral e iniciada a partir de interesses comuns. Quais podem ser estes pontos comuns e o que poder ser utilizado na busca pelo acordo entre as partes?
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Questo 6

Explique qual a importncia de visualizar os objetivos do processo de negociao?


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Questo 10

No contexto da negociao importante a compreenso sobre como a passagem do tempo afeta o processo. Por que isto fundamental e considerado uma varivel bsica?
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Questo 7
do sistema?

Considerando a etapa de aplicao do processo de negociao, em que consiste a administrao

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Questo 8

Entre os componentes do processo de negociao, defina o que significa relacionamento humano, elemento que faz parte das entradas de

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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre a abordagem sistmica do processo de negociao. Estudou tambm quais so os conceitos de entradas e sadas do processo, as suas variveis e como deve consider-las. Alm disso, pode compreender quais so as definies mais utilizadas para o conceito de negociao e como a relao bilateral e a inter-relao interfere neste processo. Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!

Tema 2
A Importncia da Comunicao na Negociao

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: A comunicao e o processo de negociao. O ambiente empresarial e o aspecto da comunicao. O emissor e o receptor no processo de negociao. Rudos de comunicao no processo de negociao.

Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a importncia da comunicao na negociao?

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Quais so as definies de emissor e receptor? Como elaborar uma mensagem correta e evitar rudos na negociao? Como ocorre o processo do negociador como receptor de informaes?

AULA 2
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
A Importncia da Comunicao na Negociao No difcil perceber que, a cada dia mais, a comunicao ganha destaque no mundo empresarial. Os investimentos em comunicao em tempo real, como os servios de mensagens, e-mail, telefonia mvel, internet mvel, aumentam a cada ano. Pesquisas mostram que as empresas atribuem 90% dos seus problemas internos as falhas de comunicao (CAMPOS; MACEDO; VELTEN, 2003). Segundo Martinelli e Ghisi (2012), a comunicao pode ser definida como a troca de informao, compreendida e compartilhada entre duas ou mais pessoas e que tem por objetivo natural influenciar o comportamento. Trata-se de algo complexo, que precisa ser orientado para que no caminhe para o mal-entendido e resultados insatisfatrios. Ainda segundo os autores, se a comunicao deficiente, o sentimento de incomodo e incompreenso so imediatos. Se uma comunicao adequada tende a eliminar os mal-entendidos e a influenciar o comportamento das partes, imagine o que a eficcia deste processo no pode atingir em uma negociao. Fischer e Ertel, em seu livro Estratgias de Negociao (1997), definem que uma boa comunicao tende a eliminar os mal-entendidos e a fazer as negociaes prosseguirem mais eficientemente. Os autores Ghisi e Martinelli defendem (2012, p. 68) que os negociadores devem ouvir com ateno e isto independe das intenes ou tticas que se est pensando em seguir. Se os negociadores eficazes tendem a demonstrar capacidade para compreender os problemas enfrentados pela outra parte, eles possuem na comunicao eficaz um aliado para este processo. Uma postura aberta comunicao facilita o processo.

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Martinelli (2012) defende a comunicao como um importante, talvez o mais, componente do processo de negociao. Alguns autores utilizam definies para negociao como sendo um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (FISHER; URY, 1985). Essa definio demonstra quo importante a comunicao no processo de negociao. Quanto ao ambiente empresarial, o processo de negociao, e por consequncia a comunicao, envolve mais que apenas dois lados. As empresas so constitudas por vrias reas, com interesses comuns ou conflitantes. Por isso, a qualidade da comunicao entre cada uma dessas reas pode ter influncia direta nas negociaes. Diversos autores defendem que as relaes empresariais envolvem inmeros aspectos da comunicao. Barnard (1938) j definia que entre as funes de um executivo est facilitar a comunicao no ambiente da organizao. J Mintizberg (1973) definiu que um gerente tem entre seus papis as funes de monitor da informao, disseminador da informao e ser o porta-voz da informao dentro da empresa. Ou seja, todos os trs papis relacionados ao processo de comunicao. Observando essas definies, possvel afirmar que para ser um bom gestor, o executivo precisa ter o domnio sobre o processo de comunicao eficaz. Para ser um lder, necessrio saber se comunicar. Neste contexto, pode-se abordar o negociador como o emissor das informaes. Martinelli (2012) define que o ato de se comunicar pressupe que duas ou mais pessoas esto produzindo um entendimento recproco a partir de trocas simblicas. Ele cita tambm que a comunicao pode ser um comportamento produzido de maneira intencional que visa compartilhar uma determinada finalidade, explcita ou no, transmitida na forma de mensagens verbais ou no verbais entre um emissor e um receptor. E esta ao objetiva a modificar o comportamento de algum. Para que haja um processo de comunicao, necessrio que exista a interpretao por parte do receptor da mensagem emitida pelo emissor, o que dever gerar uma reao, uma resposta ao efeito da mensagem. Assim, essa deve ser a principal preocupao de um negociador, o emissor, durante o processo de negociao. Em linhas gerais, os autores defendem que o processo de comunicao persuasivo e tem como objetivo principal influenciar o comportamento dos receptores, a partir dos objetivos definidos pelo emissor da mensagem. No caso de uma negociao, o negociador ir se comunicar de maneira eficaz para concretizar a negociao com a outra parte, resultando na ao desejada. Os interlocutores so as partes mais importantes do processo de comunicao, segundo os autores. Eles tambm definem que, em determinado momento, cada interlocutor fonte de comunicao e, em outro, a fonte de informao o receptor. Para Martinelli e Almeida (1997, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 23) no h negociao sem o processo de ouvir. E ouvir quer dizer escutar, processar e separar aquilo que til.

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O autor Strong (1992) considera que a maioria das pessoas pensa que ouve bem. Contudo, para ele, ouvir a habilidade mais negligenciada da comunicao. Para ouvir de maneira adequada, necessrio ter uma postura atenta, no demonstrar ansiedade e recapitular com suas prprias palavras aquilo que o transmissor disse. Por isso, durante um processo de negociao, fundamental ter a habilidade de precisar ao interlocutor quais so os pontos de maior ateno. Ao mesmo tempo, tambm fundamental conhecer um pouco das crenas e atitudes do outro negociador para que se possam esclarecer detalhes que, no momento de interpretar a mensagem, poderiam ser distorcidos. Por fim, Santos (1992) define que a comunicao sempre existiu e esteve presente em qualquer relacionamento humano. No processo de negociao, isto no diferente. Se durante um processo de negociao existem vrias formas de comunicao interpessoal, cabe ao negociador dominar boa parte delas. A fala, a escrita e a comunicao no verbal so as principais e representam pontos fundamentais para a assertividade da comunicao e na negociao. Kotler (2000) define o que fundamental para a elaborao de uma comunicao integrada, o que pode ser utilizado no processo de negociao. Para ele, importante ter claro o que deve ser comunicado, quando deve ser, como deve, para quem ser, de quem deve vir a comunicao e por que ser comunicado. Ao responder estas perguntas, o comunicador ou o negociador est pronto para atingir um patamar de excelncia. Os rudos da comunicao podem impactar diretamente a negociao (MARTINELLI; GHISI, 2012). Pode-se entender por rudo qualquer influncia externa que prejudique a compreenso da mensagem por parte dos interlocutores, ainda que a compreenso esteja atrelada a necessidade de interpretao. As barreiras pessoais, fsicas ou semnticas so as responsveis pela interferncia no processo. No mundo corporativo, por exemplo, um colaborador que ainda no tenha acesso Intranet da empresa est se deparando com uma barreira fsica (neste caso, virtual) para receber informaes da companhia que trabalha. Para contornar isso, o departamento de Comunicao dever buscar alternativas para que as mensagens necessrias cheguem ao colaborador. Outro exemplo prtico quando uma mensagem passa de pessoa a pessoa, at chegar ao destinatrio final. Durante este processo, ela poder sofrer alteraes de acordo com a capacidade de interpretao de cada indivduo envolvido na comunicao. Como a interpretao e a decodificao de uma mensagem esto atrelados aos aspectos de barreiras pessoais como cultura, conhecimento, experincias prvias, valores, emoes, entre outros, isto poder gerar um rudo na mensagem, at que ela chegue, de maneira distorcida, ao destinatrio final. Por isso, o negociador que for capaz de compreender todos os aspectos da comunicao, subliminares ou no, os eventuais rudos que realmente fizer uso deste mecanismo, conseguir obter resultados significativos em qualquer processo de negociao.

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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site do RH.com.br. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/ Materia/4894/a-negociacao-faz-parte-da-vida.html>. Acesso em: 19 nov. 2012. Nele voc ter disposio artigos e trabalhos desenvolvidos sobre negociao. Leia o artigo A arte da negociao. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/ edicoes/0875/noticias/a-arte-da-negociacao-m0101332>. Acesso em: 19 nov. 2012. O artigo traz dicas importantes sobre negociao.

VDEOS IMPORTANTES
Um dos maiores conhecedores sobre comunicao do pas, Normann Kestenbaum, explica que grandes executivos no tm mais tempo disponvel para ouvir propostas. preciso ser conciso com qualidade. Para isso, necessrio ter reflexo e preparao. A entrevista foi concedida jornalista Patricia Buneker. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=mJryG28D11E>. Acesso em: 19 nov. 2012.

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Agora a sua vez


As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler a aula 2. A importncia da comunicao na negociao, deste Caderno, bem como os captulos 1 e 3 do Livro-Texto.

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Questo 3
a) Motora

Complete a frase. medida que um negociador

apresenta uma proposta para a resoluo de um conflito estabelecido, estar fazendo uso da funo ____________________ da comunicao. b) Expressiva c) Patronal d) Alvo e) Moderna
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Questo 1
A comunicao um fator fundamental para o processo de negociao. Martinelli (2012, p.64) destaca esta habilidade como um dos componentes mais importantes do processo de negociao, que influencia diversos comportamentos at o final deste processo. Com base nestes conceitos, explique em at 10 linhas a sua viso sobre a importncia da habilidade de se comunicar durante o processo de negociao.
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Questo 4

Marque a alternativa correta.

No processo de comunicao e o ambiente empresarial, as relaes empresariais envolvem inmeros aspectos da comunicao, havendo impacto direto da qualidade desta nos: a) Gerentes da organizao b) Funcionrios da empresa c) Resultados das organizaes d) Nos negociadores e) Diretores das organizaes
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Questo 2

Dois autores definem que as negociaes nas organizaes frequentemente envolvem mais que dois lados, j que as empresas so compostas por vrias reas, com diversos interesses comuns e conflitantes. Quem so eles? a) b) c) d) e) Martinelli e Almeida Ury e Fisher Acuff e Martinelli Acuff e Ury Fisher e Martinelli

Questo 5

De acordo com a tica de Mintzberg (1973) para ser um bom gerente preciso ter uma grande habilidade de estabelecer um processo de comunicao eficaz. Por qu?

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cao integrada?
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Questo 6

Segundo os autores, comunicar pressupe duas

ou mais pessoas produzindo entre si um entendimento recproco a partir de trocas simblicas. Esta afirmao falsa ou verdadeira. Por qu?
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Questo 7
municao?

Como pode ser definido o conceito de rudo de co-

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Questo 8

Defina o que so barreiras semnticas em um processo de comunicao.


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Questo 9

Do ponto de vista do negociador como receptor de

informaes, quem so as partes mais importantes do processo de comunicao e por que?


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Questo 10
Segundo os autores, quais so as cinco perguntas fundamentais para a elaborao de uma comuni-

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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre a comunicao e o processo de negociao, como ela influencia o ambiente empresarial, como o emissor e o receptor so importantes e peas fundamentais neste processo. Tambm estudou como os rudos da comunicao podem interferir no processo de negociao.

Tema 3
As Variveis Bsicas de um Processo de Negociao

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: As variveis bsicas que influenciam o processo de negociao. O papel do poder no processo de negociao. A varivel tempo na negociao. A varivel informao no processo de negociao.

Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como as variveis poder, tempo e informao influenciam no processo de negociao?

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Qual o papel da varivel poder no processo de negociao? Qual a importncia da varivel tempo na negociao? Como a varivel informao afeta o processo de negociao?

AULA 3
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
As Variveis Bsicas de um Processo de Negociao Os autores Martinelli e Almeida (1998, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 22) tratam cada agente envolvido no processo de negociao como tendo uma viso particular das situaes, de acordo com o seu ponto de vista, suas experincias e principalmente de acordo com a convenincia que querem. Eles citam que sempre haver trs variveis influenciando o processo de negociao: poder, tempo e informao. A varivel poder, definida por Martinelli e Ghisi (2012) pode ter uma conotao negativa para algumas pessoas, j que frequentemente essa varivel utilizada de modo manipulativo, coercitivo e dominador. Contudo, P. Stark (1999) defende que a maneira mais adequada compreender essa varivel como sendo a habilidade de influenciar pessoas ou situaes, sem necessariamente ser boa ou ruim. Tambm possvel encontrar a definio de Hogarth-Scott (1999, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 22) como sendo a habilidade de um ator (A) conseguir de outro ator (B) aquilo que deseja. O mesmo autor define que a varivel poder est relacionada com a interdependncia das relaes dos parceiros envolvidos, o que, segundo o autor, significa que o poder de um agente A depende do nvel de dependncia do agente B e vice-versa. Existem autores que defendem que os poderes podem ser divididos conforme a origem e classificados em pessoais e circunstanciais. Pessoais so definidos pelos autores como sendo aqueles presentes em quaisquer situaes, o que independe do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades

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de cada negociador. J os circunstanciais so diretamente influenciados pelo ambiente, o que altera a negociao de acordo com a situao, o momento e do prprio tipo de negociao. A varivel tempo pode ser resumida como o perodo durante o qual o processo de negociao acontece. Trata-se de outra varivel bsica. Neste contexto, tanto Cohen (1980, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 23) e Stark (1999, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 23) defendem que importante compreender como a passagem de tempo afeta o processo em si, uma vez que ele interfere, favoravelmente ou no, em cada uma das partes, dependendo das circunstncias. Cohen (1980) defende que a maneira como se percebe e se utiliza o tempo um fator importante para que uma negociao seja de sucesso ou no. Ao chegar muito adiantado para uma reunio de negcios, pode-se passar uma mensagem de ansiedade. Ao mesmo tempo que, chegar atrasado hostilidade ou excesso de autoconfiana. Ainda segundo Cohen, em seu livro Voc pode negociar qualquer coisa, durante uma negociao as concesses mais importantes somente sero feitas prximas do prazo limite. Por isso, segundo o autor, quanto mais uma parte souber sobre qual o prazo-limite do oponente, maior ser o seu poder de negociao. A terceira varivel bsica de uma negociao a informao. Trata-se de agregar conhecimento de algum ou de alguma coisa, comportamento que certamente ir afetar a avaliao da realidade e as decises que sero tomadas. Porm, os autores apresentam tambm o pensamento de que necessrio identificar quais as informaes que sero realmente necessrias. Isto , cada parte deve avaliar e buscar as informaes que sejam mais relevantes no contexto da negociao, ainda que no seja uma tarefa to simples quanto pode parecer. Por exemplo, em alguns casos, as necessidades podem surgir efetivamente somente aps o incio da negociao. Ainda que, para alguns autores, no seja uma regra o fato de que a parte com o maior conjunto efetivo de informaes tenha mais possibilidades de chegar a um melhor resultado na negociao, o fato de o negociador ir em busca das informaes utilizando fontes de dados variveis faz com que ele esteja mais preparado e, consequentemente, obtenha uma vantagem sobre a outra parte ao elaborar de maneira mais adequada e assertiva as suas perguntas e argumentos.

A Varivel Poder O poder pode ser interpretado como uma forma de ir de um lugar a outro. E dessa maneira que pode

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ser definido, desde que se considere que ir de um lugar a outro signifique sair da condio inicial e atingir um novo patamar, por exemplo, em uma negociao. J D. B. Sparks (1992) considera que poder a fora que permite impor uma posio sobre a outra ou como sendo a capacidade de exercer a prpria vontade sobre os outros, sem considerar seus cargos ou autoridades relativas. O mesmo autor fala que raramente em um processo de negociador se ir encontrar o poder completo j que, dessa maneira, no seria necessrio o processo de negociao. Para que um negociador administre adequadamente o fato poder, ele dever dominar seis tarefas. Deve reconhecer a discrepncia do poder, isto , as diferenas que existem. Tambm precisa modificar os desequilbrios do poder, pois ele poder variar. Alm disso, reconhecer que utilizar o poder em uma negociao gera risco e o negociador precisa estar preparado para lidar com esses riscos. Sparks alerta ainda que o negociador dever evitar o uso de argumentos apenas com base no poder ao mesmo tempo que no dever utilizar deste poder para manipular as pessoas. Outro ponto a questo lgica, a qual dever ser utilizada. Assim, uma vez que o negociador compreenda essas tarefas ele poder utilizar-se de todas de maneira benfica para o seu processo de negociao. Os autores Martinelli e Almeida (1997) utilizam dois grupos para classificar os tipos de poder. Para os autores, os poderes podem ser pessoais ou circunstanciais. Pessoais: poderes pessoais, os referentes s prprias pessoas, ou seja, que esto presentes em qualquer situao e no dependem de qualquer papel desempenhado, conhecimentos ou habilidades. So os referentes moralidade, atitudes, persistncia ou a prpria capacidade de persuaso. Circunstanciais: so os poderes com foco na prpria situao, naquele momento em que se passa a negociao. So influenciados pelo meio e pelo tipo de negociao. Podem estar relacionados ao investimento, a posio, ao que legtimo ou no, a concorrncia, os riscos, ao compromisso, a barganha, a recompensa, entre outros aspectos. De forma geral, o poder sempre esteve presente com o advento da negociao. Segundo Martinelli (2012), desde a era pr-histrica os seres humanos j negociavam suas diferenas buscando satisfazer as necessidades, fossem elas bsicas ou sofisticadas. E essas negociaes envolviam valores como alimentao, habitao, poder, sade, conhecimento, conforto, lazer.

A Varivel Tempo O autor H. Cohen, em seu livro Voc pode negociar qualquer coisa (1980, p. 92) define que o tempo passa no mesmo ritmo para todos e que no importa o que se faa. Por isso, o mais importante

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examinar como a passagem do tempo afetar o processo de negociao. Com isso, aquele que melhor o fizer e souber tirar vantagem disto ter uma vantagem significativa. O tempo em um processo de negociao deve ser analisado de maneira cuidadosa. Tambm se deve levar em conta a maneira como ele afeta o processo de negociao, sendo o ponto de apoio para as projees de negcio e de satisfao das partes envolvidas. Contudo, para os autores o maior desafio compreender como pode ser feito o controle do tempo. E eles definem o controle como uma utilizao bem planejada do tempo da maneira mais eficiente e eficaz possvel. O autor M. Donaldson (1999), em seu livro Tcnicas de negociao: o jeito divertido de aprender explica que no possvel controlar o tempo do outro lado da negociao. Isto posto, ele indica que caso queira que a negociao dure um tempo determinado, deve-se diz-lo desde o incio. fato que em uma negociao, ambas as partes possuem um prazo limite. Ainda que uma delas tente no expressar preocupao, esta pode ser uma ttica para esconder ansiedade e presso. Por isso, uma parte ter a vantagem de utilizar a varivel tempo se conseguir estimar qual o prazo limite da outra parte.

A Varivel Informao Martinelli e Ghisi (2012, p.104) recorrem ao dicionrio Aurlio e apresentam a seguinte definio do termo informao: informao o ato ou efeito de informar-se, dados acerca de algo ou algum, conhecimento, participao, instruo, direo, conhecimento amplo e bem fundamentado, resultante da anlise e combinao de vrios informes. A informao a questo central no processo de negociao, o que pode fazer com que seja a porta para o sucesso, afetando a avaliao e da realizada e influenciando nas decises tomadas. Por isso, quanto mais cedo uma pessoas buscar as informaes sobre sua situao financeira, prioridades, prazos, custos e as necessidades reais ou presses, maior ser a sua posio e a sua vantagem em uma negociao. fato que a informao tem uma ligao ntima com o poder de conhecer as necessidades de si mesmo e das outras pessoas. Porm, h autores que explicam que raramente essas informaes esto ao alcance do negociador, o que pode gerar situaes propcias para blefes e distores. Por fim, a troca de informaes uma estratgia interessante. Ambos os lados podem ter acesso aos dados relevantes, o que pode permitir a mudana de posio, permitindo um acordo final. Ao se fornecer informaes de maneira calculada e controlada em uma negociao, o oponente poder baixar a sua expectativa e evitar um comportamento negativo.

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Atualmente, a internet uma importante fonte de informao. Por meio dela, podem-se encontrar dados valiosos para uma negociao. O mesmo acontece por meio de livros e do prprio telefone. Por fim, pode-se concluir o quanto importante utilizar e avaliar as variveis tempo, poder e informao. Cada uma delas poder ser aplicada e acessada em uma etapa distinta da negociao. Porm, ao final, uma negociao bem-sucedida ir depender de como o negociador se utilizou e controlou, na medida do possvel, as trs variveis em prol dos resultados que esperava alcanar.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site do RH.com.br. Nele voc ter disposio artigos e trabalhos desenvolvidos sobre negociao. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Coluna_ ABTD/3600/sucesso-nas-negociacoes.html>. Acesso em: 9 jan. 2013. Leia o artigo da HSM, de maro de 2011, sobre A negociao na era da informao. Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/artigos/negociar-na-era-da-informacao>. Acesso em: 9 jan. 2013.

VDEOS IMPORTANTES
Max Bazerman fala das oportunidades em renegociar um acordo j realizado. Entrevista a HSM. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=UG4vId53vOM&feature=relmfu>. Acesso em: 9 jan. 2013

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Agora a sua vez


As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler a aula 3 As variveis bsicas de um processo de negociao deste Caderno, bem como o captulo 4 do Livro-Texto.

Questo 3
Complete a frase. Embora o termo ______ tenha uma conotao negativa para a maioria das pessoas, por ser usado de modo manipulativo, coercitivo e dominador, ele tambm pode ter um carter neutro e at mesmo positivo. a) Tempo b) Modo c) Poder d) Ponto e) Negociador
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Questo 1
Segundo Martinelli e Ghisi (2012, p.22), cada agente envolvido em uma negociao tem uma viso particular das situaes com base no seu ponto de vista e na sua convenincia, a qual, ao longo do tempo, pode ser modificada em situaes diversas. Relate uma situao, em no mximo dez linhas, em que voc iniciou uma negociao ou discusso e mudou o seu ponto de vista de maneira a concordar com o que estava sendo debatido com a outra parte. Conte por que isso aconteceu, na sua viso.
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Questo 4
Marque a alternativa correta. a fora que permite impor uma posio sobre a outra, sem levar em considerao seus mritos relativos. Quem o autor desta definio e a que ele se refere? a) Sparks e poder. b) Sparks e tempo. c) Martinelli e informao. d) Ghisi e poder. e) Cohen e tempo.
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Questo 2
outra varivel bsica de uma negociao e refere-se ao ponto de apoio para projetar o negcio e a consequente satisfao dos envolvidos. Implica o perodo durante o qual o processo de negociao acontece. A qual varivel essa descrio se refere?
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Questo 5
Um dos tipos de poder a cincia da persistncia. Defina, com suas palavras, o termo persistncia em uma negociao.
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Questo 9
As ______________ recebidas pelos negociadores podem lhes fornecer grande poder para lidar com a situao em questo, e a disponibilidade de ___________ tambm pode ser outra importante fonte de poder. Qual alternativa completa corretamente a frase? a) Mensagens e informaes. b) Informaes e tempo. c) Mensagens e fora. d) Variveis e tempo. e) Variveis e informaes.
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Questo 6
Quais so as subdivises para os poderes pessoais, de acordo com os autores P. Martinelli e A. Almeida?
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Questo 7
Por que, segundo Cohen, interessante ser paciente durante uma negociao? Qual a relao entre ser paciente e a varivel tempo em uma negociao?
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Questo 10
Segundo Cohen (1981), quais so as seis tarefas que devem ser dominadas pelo negociador na busca pela administrao dos fatores de poder?
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Questo 8
Cite quais so as trs importantes fontes da vivel informao, segundo os autores Martinelli e Ghisi. Descreva o que essas fontes podem oferecer de informao til, na sua opinio.
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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre a negociao e as variveis que a envolvem. Aprendeu sobre a varivel poder, a varivel informao e a varivel tempo. Alm disso, pode compreender como essas variveis atuam e podem ser utilizadas a favor do negociador.

Tema 4
As Habilidades Essenciais dos Negociadores e o Planejamento da Negociao

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: Como identificar as habilidades essenciais dos negociadores. Por que importante conhecer as habilidades dos negociadores. A importncia de planejar uma negociao. Como planejar uma negociao.

Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de: Quais so as habilidades essenciais dos negociadores? Por que importante conhecer as habilidades essenciais?

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Como planejar uma negociao? Qual a importncia do planejamento da negociao? Quais so as diferentes vises do planejamento da negociao?

AULA 4
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
As Habilidades Essenciais dos Negociadores e a Introduo ao Planejamento da Negociao Atualmente, existem diferentes modalidades de negociao e cada uma delas exige dos negociadores habilidades diferentes. Apesar da relevncia do tema, ainda difcil encontrar muitos autores que abordem as habilidades com profundidade, segundo relato de Martinelli (2002, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 25). Isso acontece devido ao fato de que colocar em prtica tais conceitos esbarra na subjetividade e na dificuldade do tema. As negociaes cotidianas, sejam no mbito familiar, pessoal ou profissional, exigem dos negociadores habilidades mpares, envolvendo o conhecimento sobre os problemas e as relaes dos grupos. Essas caractersticas podem ser encontradas em negociaes por salrios, por exemplo. J em uma negociao comercial, as habilidades que ajudem a interpretar o comportamento humano podem ser mais essenciais. Se considerado o contexto de formao de parcerias, as habilidades mais relevantes podem estar relacionadas aos fatores tcnicos e interpessoais. Tcnicos, pois esto relacionadas s etapas e processos da negociao em si. Interpessoais, pois dizem respeito ao mbito do estilo pessoa, das foras e fraquezas dos negociadores, motivaes ou necessidades, entre outras. Autores como L. Junqueira (1986) ou Martinelli (2002) listam entre as muitas habilidades a serem desenvolvidas para negociaes realmente efetivas as destrezas de: saber falar, saber ouvir, ser objetivo, ser flexvel, desenvolver a credibilidade, entre outros. J no aspecto do planejamento de uma negociao, muito importante que se saiba identificar os

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conflitos e situaes de incompatibilidades, alm de estabelecer metas e identificar padres durante a negociao que possam servir como referenciais para a tomada de deciso. Dessa maneira, planejamento torna-se cada vez mais essencial neste processo. Tomando como exemplo o setor varejista, pode-se visualizar o quanto a etapa do planejamento est evidentemente necessria em um processo de negociao que dever ser bem-sucedido. Para se negociar uma mercadoria, o gerente de uma rede de supermercados, por exemplo, dever considerar a lucratividade da loja. Tambm se deve estar atento para o tamanho da loja, que ir influenciar na capacidade de armazenamento do produto. Segundo Matinelli e Ghisi (2012), em uma negociao deste tipo, por exemplo, o negociador dever considerar, entre outros pontos, os seguintes itens: custo dos itens, logstica, propaganda, servios, estoques e outros. Os autores defendem que, seja qual for o tamanho da empresa e a negociao em questo, importante analis-la e planej-la sob o ponto de vista sistmico e considerando, dessa forma, os aspectos do processo de negociao, da comunicao, alm das variveis tempo, poder e informao. Ao final, o mais importante que, independentemente do processo, fundamental que o objetivo final seja o de atingir uma negociao evolutiva e que busque uma relao duradoura, em que os ganhos sejam compartilhados por ambas as partes envolvidas. Voltando ao aspecto da habilidade da negociao, fato que existam pessoas com mais facilidade para determinados assuntos. Um engenheiro, por exemplo, est inclinado a calcular rapidamente uma determinada quantidade de nmeros, pois naturalmente ele tem uma inclinao para a rea de exatas. Da mesma maneira que um jornalista ou publicitrio, ter mais xito ao tratar assuntos que demandem habilidades de comunicao e relacionamento interpessoal, pois sua rea de formao naturalmente possui esta habilidade. Para se definir o conceito de habilidade, Martinelli e Ghisi buscaram a definio do dicionrio que apresenta como significado para a palavra habilidade expresses como aptido, capacidade, competncia e inteligncia. E bvio que uma pessoa habilidosa hbil em algum ponto, o que a favorece no desenvolvimento de uma atividade correlacionada. Em um processo de negociao que envolva um negociador experiente, ele ir canalizar suas habilidades para alcanar o sucesso de uma negociao, tendo como influncia as suas atitudes e experincias desenvolvidas ao longo da vida. Dessa maneira, ainda que ele possua as habilidades essenciais semelhantes de outros negociadores, o que ser colocado em prtica sofrer muita influncia das suas experincias vividas. Por isso que os negociadores profissionais devem ser pessoas com alta qualificao conhecedoras e dominadoras de habilidades essenciais, pois suas aes iro impactar profundamente o futuro de uma organizao.

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S. Kozicki, autor do livro Negociao Criativa, define quatro know-hows essenciais para os grandes negociadores (1998, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 112): criatividade, versatilidade, motivao e habilidade para no se envolver pessoalmente durante a negociao, o que ele chama de manter-se afastado. Outros autores como Martinelli e Almeida ressaltam a importante de no ser ganancioso, pois esse tipo de atitude pode colocar tudo a perder em uma negociao. Por fim, o negociador de sucesso deve apresentar um conjunto de habilidades importantes para desenvolver negociaes efetivas e eficazes. Tambm fundamental que o negociador monitore o seu prprio desempenho, para que possa se aprimorar continuamente. Contudo, mais importante do que o conhecimento saber como aplicar de maneira prtica essas habilidades. E isso, somente ser possvel alcanar com muita prtica, dia aps dia.

O Planejamento da Negociao Aps abordar os aspectos das habilidades, necessrio tambm falar de planejamento. O planejamento pode ser entendido como a fase preparatria que antecede o processo de negociao, composta de muito trabalho e pouca excitao. Para alguns autores, talvez essa seja a etapa mais importante do processo de negociao. Contudo, para os mesmos autores, considerada a etapa que menos recebe ateno dos agentes negociadores. Para os autores M. Donaldsn e M. Donaldson (1999), entre os erros mais comuns est a falta de planejamento e de preparao para o incio da negociao. O planejamento eficiente dever ser composto de princpios importantes e simples, mas que permitem a reflexo do negociador, podero fornecer subsdios essenciais para o sucesso da negociao. 1. Separar as pessoas do problema: fuja das questes pessoais e das emoes, que certamente vo prejudicar a negociao. 2. Concentre-se nos interesses de ambos os lados: esquea as posies pessoais. 3. Busque alternativas de ganhos mtuos: quais so os melhores resultados para voc e para quem voc est negociando? Defina mais de uma opo. 4. Estabelea critrios objetivos: estabelea, em caso de conflitos, padres razoveis, tendo como base informaes do mercado, por exemplo. Uma das grandes ferramentas para serem utilizadas durante o processo de negociao, e que so definidas na etapa do planejamento, a BATNA (em ingls Best Alternative To a Negotiated Agreement)

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ou em portugus a MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo). Esse instrumento permite definir um objetivo final e realista para a negociao, proporcionando segurana e delimitando os pontos de ruptura ou retirada em uma negociao. Independentemente do planejamento e das habilidades em uma negociao, um negociador deve sempre buscar as opes que levem a uma situao ganha-ganha, visando o melhor resultado para ambas as partes e a construo de um bom e duradouro relacionamento.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site do Administradores.com.br. Nele, voc ter disposio artigos sobre as habilidades de negociao. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/10-passosessenciais-para-se-tornar-o-negociador-referencia/37112/>. Acesso em: 9 jan. 2013.

O site Pensando Grande traz dicas sobre as trs melhores maneiras para negociar. Disponvel em: <http://www.pensandogrande.com.br/as-3-melhores-maneiras-de-negociar/>. Acesso em: 9 jan. 2013.

VDEOS IMPORTANTES
A persuaso no um dom, mas um conjunto de tcnicas e estratgias de comunicao. Entenda essa ferramenta e use-a para o bem. A Voc S/A apresenta um vdeo sobre esta habilidade essencial de um negociador. Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/videos/persuasao-613296.shtml>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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Agora a sua vez


Instrues: As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler a aula 3. As variveis bsicas de um processo de negociao deste Caderno, bem como o captulo 4, do Livro-Texto.

dicionrios, a palavra ______________ aparece relacionada a termos como aptido, capacidade, competncia e inteligncia.
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Questo 4
Sobre como se alcanar negociaes efetivas, Martinelli e Almeida diferenciaram as habilidades dos negociadores convencionais e no convencionais. Segundo os autores, existem caractersticas necessrias e distintas para estes dois grupos. Sobre o grupo dos negociadores no convencionais, qual alternativa no descreve algumas das habilidades encontradas neste grupo? a) Utilizao de equvocos e exagero. b) mudana inesperada e sarcasmo. c) Sufocao e sarcasmo. d) exagero e mudana inesperada. e) Sumarizao e uso do silncio.
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Questo 1
Segundo Martinelli e Ghisi (2012, p.27), no varejo a forma de se negociar uma mercadoria fundamental. Explique, com suas palavras, em um texto de at oito linhas, quais so as habilidades essenciais que um gerente de uma grande rede de supermercados dever possuir para ser eficiente e eficaz durante o processo de negociao com um grande fornecedor?
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Questo 2
Segundo o autor H. Mills, autor do livro Negociao: a arte de vendes (1993), existem 16 fatores crticos para o sucesso. Entre eles, o BATNA ou MAANA. Defina qual o significado deste fator.
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Questo 5
Descreva em at cinco linhas, com as suas palavras, por que importante conhecer as habilidades dos negociadores?

Questo 3
Complete a frase sobre o tema As habilidades essenciais dos negociadores. Em diversos

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de colocar o planejamento no papel. e) Porque tudo o que est sendo planejado poder ser usado contra voc na negociao.
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Questo 6
Quais das alternativas no pertencem ao grupo de habilidades essenciais dos negociadores, segundo a viso de Martinelli e Almeida? a) Concentra-se nas ideias e discutir as proposies. b) Ter objetividade e apresentar propostas concretas. c) Saber ouvir e saber falar. d) Colocar-se no lugar do outro e separar os relacionamentos pessoais dos interesses. e) Ter conscincia de que se negocia o tempo todo e querer ganhar sempre.
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Questo 8
Cite quais so os quatro aspectos importantes para o planejamento e a execuo de uma negociao com base em princpios, segundo os autores Fisher e Ury.
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Questo 9
Complete a frase: ______________________ ___________ a etapa na qual o negociador deve testar os procedimentos definidos, levantar hipteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas de fortalecer sua posio. a) Analisar a outra parte. b) Estabelecer alvos. c) Consultar outros. d) Desenvolver argumentos de apoio. e) Definir os interesses.
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Questo 7
Por que muitos negociadores no do a devida importncia para a etapa do planejamento da negociao? Assinale a alternativa correta: a) Porque uma etapa complexa e

desnecessria. b) Porque considerada a etapa mais trabalhosa e menos excitante de todo o processo. c) Porque importante perder pouco tempo com os detalhes d) Muitos negociadores brasileiros no gostam

Questo 10
Segundo Acuff, planejar a sua negociao significa

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fazer a sua lio. Sem essa preparao essencial voc perder o poder que outorgam as decises de negcio bem fundamentadas. Existem quatro etapas que, segundo o autor, compem o planejamento da negociao. Quais so elas?
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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre as habilidades essenciais da negociao e sobre como conhecer e aplicar cada uma delas essencial. Aprendeu tambm sobre a importncia do planejamento em um processo de negociao e como esta etapa fornece subsdios para uma negociao bem sucedida.

Tema 5
A tica nas Negociaes.

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: Preocupaes ticas no processo de negociao. As vises sobre a conduta tica nas negociaes. A aplicabilidade da tica nas negociaes empresariais. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de: Quais so as preocupaes ticas e seu impacto nas negociaes? Quais so as diferentes vises sobre a tica nas negociaes? Qual a aplicabilidade da tica nas negociaes empresariais?

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AULA 5
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
A tica nas Negociaes A tica pode ser definida de vrias maneiras. Uma delas a apresentada pelo dicionrio como sendo a parte da filosofia que se refere cincia ou a reflexo sobre os valores humanos. Apesar das inmeras definies para a palavra tica, pode-se resumi-la como sendo a distino do ser humano sobre aquilo que certo ou errado em uma conduta. Certamente, um termo subjetivo e passvel de diversas interpretaes. Quando se leva esse conceito para dentro das empresas possvel estabelecer o termo tica empresarial como sendo uma srie de regras padres ou princpios que definem aquilo que certo, errado ou aceitvel dentro de uma instituio empresarial ou at mesmo em um determinado setor ou ramo de atividade. E essas regras ou padres refletem os hbitos e escolhas dos administradores no mbito empresarial. Dessa maneira, um dos desafios do mundo empresarial contemporneo a definio de padres e condutas ticas, aceitveis ou no, dentro dos setores empresariais, sempre se levando em considerao as pessoas envolvidas para a tomada de deciso. Cada setor tem o seu prprio cdigo de tica, ainda que ele possa no ser seguido pela empresa e seus colaboradores. Por isso, fundamental a definio de um estilo, um cdigo de conduta que ir permear as decises dos administradores e dos funcionrios em geral. Para L. L. Nash (2001, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 29) essencial a compreenso de como as premissas ticas podem ser colocadas em prtica pelos executivos. Independente do conceito, a prtica do mercado estabelece que a tica na negociao essencial para se criar um relacionamento de longo prazo, construindo uma relao de confiana e comprometimento entre as partes envolvidas. Existem inmeros fatos que podem exemplificar como uma negociao sem a verdadeira postura tica poder ser comprometida. Um negociador que seja um agenciador de eventos, por exemplo, e que est negociando com o seu cliente a contratao de um fornecedor de cadeiras para festas. Pela regra dos agenciadores de eventos normal que se pague uma taxa pelo trabalho daquele

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agenciador, que foi no mercado buscar os potenciais fornecedores, que teve custos com ligaes telefnicas, investiu tempo na negociao com a terceira parte. Porm, o preo que dever ser cobrado do cliente final o valor do servio mais cerca de 20% pelo agenciamento. Esse valor dever ser discriminado e cobrado de forma transparente. Contudo, existem fornecedores que no se contentam com o valor pago pelo agenciamento e superfaturam os servios contratados em mais 15% ou 20%. Este jogo de nmeros poder ser facilmente desmascarado com uma simples ligao do cliente para o fornecedor final, a fim de obter as informaes reais sobre o custo do servio. Uma vez descoberta a atitude, ser difcil para o cliente confiar novamente no agenciador. Ao final, toda postura tica visa a filosofia ganha-ganha em longo prazo. E toda a postura antitica compromete a negociao, de uma forma imediata ou em longo prazo. Muitos autores alertam para o rumo antitico que a poltica e os negcios tm tomado no Brasil. O mercado de gases medicinais no Brasil, principalmente no Sudeste, divido assim:

1.

Se a White Martins conseguir fechar com a maioria dos hospitais em Campinas/SP, as outras concorrentes no podem furar esse mercado. Furar significa conquistar um cliente (hospital) que da White Martins.

2.

Se, por conta de desentendimentos, um Hospital de Campinas resolver, ao trmino do contrato, mudar de fornecedor de gases medicinais, isso poder acontecer, porm se iniciar um perodo de guerra comercial entre os concorrentes. Depois de um tempo, tudo volta ao normal e os clientes/mercados so estabelecidos novamente.

Esse mercado tem caractersticas prprias, pois, no s produzir e vender os gases. Existe um sistema (reservatrios, conexes, ligaes, atendimento 24 horas durante todos os 365 dias do ano), logo o custo de conquistar e estabelecer um mercado muito grande e dispendioso. Pode-se dizer que essa conduta antitica, mas o setor (a cadeia) no entende dessa maneira. Autores como J. C. Mello ou J. G Carneiro alertam para a questo de falta de tica que vem se agravando desde o incio do sculo XXI, tanto no mbito empresarial, quanto no meio poltico. Martinelli e Ghisi apresentam inmeras definies para a palavra tica, considerando a opinio de vrios e renomados autores. Entre elas, possvel encontrar a definio de R. L Daft (1991) que diz que tica o cdigo de princpios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, no tocante ao que certo ou errado.

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A definio de Daft (1991) importante para clarificar que a tica est totalmente relacionada ao e ao comportamento humano e a aquilo que o indivduo julga correto ou errado, ou seja, o seu juzo de valor. Quando se leva esse contexto para o mundo dos negcios, o autor Nash (2001) define a tica empresarial como sendo o conjunto de princpios e padres morais que orientam o comportamento no mundo dos negcios, segundo definio de O. C. Ferrel (2001, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 173). E no mundo dos negcios comum encontrar uma orientao para princpios ticos, acima do lucro a qualquer preo. As empresas tm procurado desenvolver os seus prprios cdigos de tica ou conduta, alm de optarem pela nomeao de conselhos ou comits para a fiscalizao de tais condutas de seus funcionrios, administradores ou parceiros comerciais. E no h empresa tica sem pessoas ticas. Considerando o contexto das negociaes ticas empresariais, necessrio que seja construda uma relao de credibilidade, confiana e honestidade nos negcios. E este tipo de ambiente nunca ser conquistado com atitudes antiticas, que afrontem ou firam os princpios e valores de uma das partes envolvidas. Se para alguns autores a tica uma atitude positiva de julgamento e de ao comportamental, os comportamentos antiticos so definidos como aes injustas praticadas contra outras pessoas e instituies, ainda que amparadas ou no pela lei, segundo B. Wells e N. Spinks (1998, p. 143-145). E essas aes tambm podem ser resultantes de coero ou presso por parte dos administradores para que as atitudes sejam tomadas. Por isso, do ponto de vista da negociao com tica ou sem ela, pode-se considerar que o comportamento alterado de acordo com a necessidade de se atingir um objetivo final e caber a cada profissional negociador identificar as aes e os resultados, do ponto de vista tico e aceitvel aos padres das empresas e das pessoas envolvidas. Em uma negociao entre duas empresas, aquela que for tica certamente ir optar em remunerar o seu fornecedor de maneira justa. E essa equao uma necessidade das empresas nos dias atuais, isto , elas devem conseguir atingir um nvel de gesto que as permita obter lucro, respeitar as leis locais e envolver-se cada vez mais com responsabilidade social e sustentabilidade. Quando uma empresa age de maneira tica, ela transmite esse valor para os seus colaboradores, por meio de normas ou cdigos de conduta que norteiam as aes internas. A. Denny (2001) justifica que a cultura tica ajuda as empresas a diminurem seus custos, pois neste contexto a coordenao e fiscalizao so menos necessrias. No mundo empresarial, as negociaes ocorrem diariamente, seja entre patres e empregados, entre fornecedores e clientes ou entre os prprios competidores do mesmo seguimento. Dessa maneira, pode-

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se afirmar que a presena do comportamento tico em qualquer que seja a negociao e o agente, fundamental para o bom andamento dos negcios. Os cdigos de tica ou conduta das empresas servem para normatizar as atitudes internas ou externas, com o objetivo de tentar controlar as condutas antiticas de colaboradores ou fornecedores e, at mesmo, de seus competidores ou do mercado. Nesse contexto de negociao, tica e conduta, existem diversos agentes que interagem, como por exemplo: famlia, empresas, cvel, comercial, trabalhista, meio ambiente, poltica. Para cada um destes poderes envolvidos, tambm possvel encontrar tipos distintos de negociao. Ainda mais, para cada situao, existe um instrumento de controle, o Cdigo de Lei. Por fim, possvel afirmar que as aplicaes da tica nas negociaes so inerentes ao processo em si. Ou seja, no h negociao sem tica, pois, se houver, certamente ir gerar um resultado insatisfatrio ao menos para uma das partes. Dessa maneira, o conceito do ganha-ganha, fundamental no processo de negociao, seria deixado para trs.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site da HSM.com.br. Nele voc ter disposio um artigo sobre tica empresarial ou tica manufaturada pelas empresas. Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/artigos/etica-empresarial-ouetica-manufaturada-pelas-empresas>. Acesso em: 9 jan. 2013. Leia o artigo da Revista Exame com a lista das 10 empresas mais ticas do mercado mundial. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/meio-ambiente-e-energia/sustentabilidade/noticias/as-10-melhoresempresas-em-etica-nos-negocios>. Acesso em: 9 jan. 2012.

VDEOS IMPORTANTES
A Voc S/A trs um vdeo de entrevista com Carlos Mello e entrevistados sobre como estabelecer uma conduta empresarial de responsabilidade.Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-suacarreira/videos/etica-negocios-507313.shtml>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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Agora a sua vez


Instrues: As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler o tema 5 A tica nas Negociaes - deste Caderno.

d) Capitalismo. e) Imperialismo.
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Questo 3
Uma das definies aceitas para o conceito de tica a de que se trata de um cdigo de princpios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, no tocante certo ou errado. Quem o autor desta definio? a) Maximiano (1974). b) Ferreira (1986). c) Daft (1991). d) Wyley (1997). e) Reale (1999).
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Questo 1
No captulo sobre tica nas negociaes do livro de Martinelli e Ghisi (Livro-Texto), h uma frase atribuda ao mais famoso lder religioso do mundo, Jesus Cristo. Contudo, essa frase poderia ter sido atribuda a qualquer personagem da histria. A frase quem fiel no pouco, tambm fiel no muito; e quem infiel no pouco, infiel no muito. Considerando o comportamento tico e a possibilidade de algum ser mais ou menos tico, qual a sua interpretao desta frase? Descreva em at dez linhas a sua opinio.
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Questo 4
Verdadeiro ou falso: Segundo A. Denny a tica empresarial consiste na busca do interesse comum, ou seja, do interesse do empresrio, do consumidor e do trabalhador.
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Questo 2
O autor J. Carneiro atribui a falta de tica a uma doena aguda do _______________. Complete a frase escolhendo a opo correta. a) Neoliberalismo. b) Socialismo. c) Comunismo.

Questo 5
Assinale quais das alternativas so exemplos

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de comportamentos ticos no processo de negociao. a) Preservar valores e respeitar os interesses do oponente. b) Tomar decises e fazer exigncias que excedem as suas necessidades. c) Utilizar informaes confidenciais e fora de persuaso. d) Falsificar documentos e subornar. e) Respeitar o oponente e mudar de

as pessoas agirem durante uma negociao. Cite quais so eles e de que maneira eles interferem no comportamento dos indivduos. Utilize no mximo 7 linhas para a sua resposta.
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Questo 8
Quanto a aplicabilidade da tica nas negociaes empresariais, h uma citao no Livro-Texto que afirma que a empresa tica preocupa-se em remunerar o seu fornecedor com justia, buscando sempre o valor justo do fornecimento. Quem o autor dessa frase e qual a sua interpretao sobre ela?
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

comportamento para persuadi-lo.


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Questo 6
(...) um dos principais motivos pelos quais as pessoas se envolvem em comportamentos no ticos, ou pelo menos questionveis desse ponto de vista, a busca de ____________ em termos de __________. Complete com a alternativa correta. a) Fora e convencimento. b) Vantagem e poder. c) Vantagem e fora. d) Controle e fora. e) Fora e poder.
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Questo 9
Cite ao menos quatro poderes envolvidos em um processo de negociao, no qual os princpios ticos devem ser considerados.
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Questo 10
Faa um relato de uma experincia pessoal ou profissional em que voc enfrentou uma situao tica ou antitica. Voc no deve citar nomes reais de pessoas ou empresas, apenas exemplos superficiais dos agentes. Utilize no mximo dez linhas.
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Questo 7
Segundo Martinelli e Ghisi, o comportamento tico tem dois componentes que afetam a maneira de

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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre quais so as preocupaes ticas e seu impacto nas negociaes. Em como deve compreender quais so as diferentes vises sobre a tica nas negociaes e a entender a aplicabilidade da tica nas negociaes empresariais.

Tema 6
O Envolvimento de uma Terceira Parte no Conflito

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: O envolvimento de uma terceira parte no conflito e a sua importncia para a soluo do conflito. As vises sobre mediao e arbitragem. A prtica do envolvimento de uma terceira parte no conflito.

Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de: Qual a importncia do envolvimento de uma terceira parte no conflito para uma soluo? Quais so as vises sobre mediao e arbitragem? Como se d na prtica o envolvimento de uma terceira parte no conflito?

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AULA 6
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
O Envolvimento de uma Terceira Parte no Conflito Em um processo de negociao entre duas partes no difcil que acontea o conflito entre os envolvidos. Essa uma situao normal, j que so partes distintas, com objetivos diferentes e determinadas a atingi-los. Por mais que sejam utilizadas tcnicas adequadas de ambos os lados em busca do consenso e da melhor negociao, no incomum encontrar situaes em que as partes tm dificuldade de preservar o interesse de ambas. Nesses casos, torna-se importante que haja o envolvimento de uma terceira parte na negociao. O envolvimento de uma terceira parte normalmente necessrio quando h um impasse muito complexo em uma negociao, ou quando os negociadores esto tendendo a definir suas posies levando em considerao apenas os seus interesses, dificultando o resultado ganha-ganha. Um bom exemplo clssico disso so as negociaes entre pessoas no programa de TV O Conciliador, em que as partes envolvidas solicitam a ajuda de um profissional ou at mesmo de um representante do estado para mediar a negociao. Quando h um impasse muito longo nas negociaes, a interveno do mediador passa a ser necessria para eliminar os julgamentos subjetivos de interesses unilaterais. Para Ghisi e Martinelli (2012, p. 30), nestes casos de presena de uma terceira parte no processo de negociao importante permanecer com o enfoque sistmico, considerando todas as variveis tempo, poder e informao, o planejamento, a tica etc.. Segundo os autores, tambm necessrio que o mediador (a terceira parte) tenha habilidades e caractersticas que venham ao encontro dos negociadores. Para R. Lewicki, autor de Negociao (1994) existem quatro formas de envolvimento de uma terceira parte na soluo de um conflito. E essas formas esto relacionadas profundidade deste envolvimento, no que se refere ao nvel de controle sobre o processo e sobre o resultado, a saber: Inquisio: quando a terceira parte exerce um alto controle sobre o processo de negociao e sobre o resultado. Arbitragem: a terceira parte apenas exerce um alto controle sobre o resultado, j que far o seu

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julgamento sobre os fatos apresentados. Porm, neste caso, o processo da negociao ser conduzido especificamente pelas partes envolvidas. Mediao: quando existe um alto controle sobre o processo e um baixo controle sobre o resultado. Neste caso, o mediador atua como um ajudante para que a negociao seja efetiva, de forma a intervir pacificamente no processo, sugerindo solues. Negociao: a negociao em si quando as partes mantm o controle tanto do processo quanto do resultado (MARTINELLI; GHISI, 2012). Alguns autores abordam o tema dos mtodos alternativos como sendo os mais eficazes para a resoluo de conflitos j que so meios pacificadores, principalmente quando comparados com os meios do Estado, que apresenta o conceito de vencedor e vencido em seu exerccio da jurisdio (processos civil, penal, trabalhista). Quanto h o maior envolvimento das partes, h tambm o senso de satisfao, de justia e de igualdade. Quando se fala das diferentes vises sobre mediao e arbitragem, possvel encontrar nas referncias bibliogrficas diversas opinies. fato, porm, que a mediao vem ganhando destaque e sendo objeto de estudo de diversos autores. A mediao uma tcnica estruturada para a resoluo de conflitos, que se apresenta com baixo custo e rpida. Cabe ao mediador aproximar-se das partes de forma imparcial e com viso ampla da situao, de modo a oferecer uma soluo ganha-ganha aos negociadores. Tambm se pode definir o mediador como algum que exerce um processo construtivo e colaborativo, que ir auxiliar na resoluo do conflito. O mediador tambm aquele que oferece a habilidade da comunicao. Segundo Martinelli e Ghisi (2012, p. 1998), compete ao mediador auxiliar as partes na busca pelo melhor acordo, superando as barreiras... e facilitando a comunicao, muitas vezes comprometida na nsia pela satisfao. J sobre o conceito de arbitragem, a literatura de A. Azevedo apresenta o termo arbitragem como sendo negcio jurdico bilateral, tendo por objetivo submeter deciso arbitral controvrsia j existente. (1996, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 201). Com isso, possvel concluir que o uso da arbitragem submeter a opinio de um terceiro a deciso do conflito. O envolvimento da terceira parte passa a ser importante quando as partes em negociao percebem que no so mais capazes de chegar a um acordo ganha-ganha. Com esse envolvimento, alguns benefcios so agregados ao processo de negociao. Martinelli (2012) defende que, ao agregar uma terceira parte na negociao, existe uma melhoria substancial no processo de comunicao, na priorizao dos pontos mais relevantes, no tempo que ser gasto para finalizar o processo e, frenquentemente, at mesmo a reduo dos custos.

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Algumas das vantagens citadas por autores sobre a mediao so celeridade, composio amigvel, preservao das relaes, sigilo, flexibilidade, satisfao, efetividade, entre outras. J sobre a arbitragem, os autores citam: sigilo e privacidade, celeridade, especialidade de julgamento, custos mais baixos, entre outros. Assim, pode-se perceber que tanto na mediao quanto na arbitragem o que se conquista so resultados positivos, por meio de medidas cooperativas e de integrao. Isso faz com que o resultado final da negociao tenha tendncia a inclinar para o conceito ganha-ganha. Na prtica, existem regras diferentes entre os pases. No Brasil, a presena de um mediador permitida em qualquer situao. J a arbitragem est relacionada aos conflitos sobre direitos do patrimnio. Existem alguns rgos internacionais que possuem a incumbncia da arbitrariedade entre o conflito dos pases, como o caso da Corte Internacional de Justia ou da Corte Internacional de Arbitragem, da Cmara de Comrcio Internacional. Por fim, mediao e arbitragem so escolhas. Os negociadores devem, se necessrio, optar em conjunto por aquela que melhor caber ao processo em questo e que possivelmente trar os melhores resultados, considerando as variveis, o enfoque sistmico e as variveis bsicas, entre outros pontos.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia a matria da revista Harward Businee Review sobre Negociaes Extremas. Disponvel em: <http://www.hbrbr.com.br/materia/negociacoes-extremas>. Acesso em: 9 jan. 2013. Leia o artigo da HSM sobre o risco dos conflitos. Nele voc ver possveis solues para conflitos envolvendo a criao de conselhos para medi-los. Disponvel em: <http://www.hsm.com.br/artigos/orisco-dos-conflitos>. Acesso em: 9 jan. 2013.

VDEOS IMPORTANTES
Assista a reportagem do programa Fantstico da Rede Globo. No quadro especial O conciliador so apresentados exemplos reais do papel do mediador nos conflitos. Disponveis em: <http://g1.globo. com/fantastico/quadros/o-conciliador/noticia/2012/02/o-conciliador-cabeleireiro-nao-paga-conta-e-temagua-cortada.html/> e <http://g1.globo.com/fantastico/quadros/o-conciliador/noticia/2012/02/briga-porcartao-de-credito-emprestado-leva-amigas-para-conciliacao.html>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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Agora a sua vez


Instrues: As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler a aula 6 Envolvimento de uma terceira parte no conflito deste Caderno.

Arbitragem. e) Inquisio, Confronto.


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Barganha,

Negociao

Questo 3
Qual a forma de envolvimento de uma terceira parte no conflito caracterizada por alto nvel de controle sobre o processo e baixo nvel de controle sobre o resultado?

Questo 1
Assista ao programa O conciliador do Fanttisco no link: http://g1.globo.com/fantastico/quadros/oconciliador/noticia/2012/01/irmas-brigam-najustica-pela-heranca-do-pai-morto-em-2007.html. Escolha um dos captulos e responda quais as tcnicas que o mediador utilizou no conflito em questo. Utilize no mximo dez linhas para justificar a sua resposta.
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a) Inquisio. b) Mediao. c) Negociao. d) Confronto. e) Barganha.


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Questo 2
Segundo R. Lewick existem quatro classificaes para as formas de envolvimento de um terceira parte na soluo do conflito. Quais so elas? a) Inquisio, Arbitragem. b) Confronto, Inquisio. c) Confronto, Mediao, Inquisio e Mediao, Negociao e Mediao, Negociao e

Questo 4
Marque a alternativa correta. Qual a forma de envolvimento de uma terceira parte no conflito caracterizada por baixo nvel de controle sobre o processo e baixo nvel de controle sobre o resultado? a) Palpite. b) Mediao. c) Negociao. d) Confronto.

Convencimento. d) Inquisio, Confronto, Barganha e

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e) Barganha.
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Questo 8
Quando importante o envolvimento de uma terceira parte na soluo de um conflito? a) Quando se quiser ter mais vantagem na negociao e se quer ter a interveno de algum. b) Quando as partes percebem que no so mais capazes de chegar a um acordo sem a interveno de outras pessoas. c) Quando a negociao durar mais do que o esperado inicialmente. d) Quando as partes perceberem que no esto vencendo na negociao. e) Quando se quiser encerrar a negociao rapidamente.
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Questo 5
Complete a frase. A _______________ um processo de julgamento com veredicto de um rbitro, a partir das necessidades das partes. a) Confronto. b) Mediao. c) Negociao. d) Arbitragem. e) Barganha.
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Questo 6
Segundo os autores, por que a negociao, a conciliao, a medio e a arbitragem so considerados mtodos alternativos de soluo de conflitos?
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Questo 9
Segundo os autores, quais so as principais vantagens da introduo de uma terceira parte na soluo do conflito?
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Questo 7
De acordo com a Eurocmara, a mediao uma forma de soluo de conflitos a partir de um acordo entre as partes envolvidas. Com base nesta definio, quais so as atribuies do mediador, segundo os autores?
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Questo 10
Quais so as formas mais comuns de envolvimento de uma terceira parte na soluo de um conflito e por qu?
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50

FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre como compreender qual a importncia do envolvimento de uma terceira parte no conflito para uma soluo e quais so as vises sobre mediao e arbitragem. Alm disso, viu tambm como se d na prtica o envolvimento de uma terceira parte no conflito e quais so as importncias e vantagens disso. Contedo

Tema 7
O Envolvimento de uma Terceira Parte no Conflito

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: Os diferentes tipos psicolgicos no contexto da negociao. Quais os tipos e a sua aplicao na soluo de conflitos. Os diferentes enfoques sobre o uso dos tipos psicolgicos. Diferentes enfoques e a aplicabilidade na soluo de conflitos na negociao. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de: Quais so os diferentes tipos psicolgicos no contexto da negociao? Quais so os tipos e a sua aplicao na soluo de conflitos? Quais so os diferentes enfoques sobre o uso dos tipos psicolgicos?

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Qual a aplicabilidade dos enfoques na soluo de conflitos na negociao?

AULA 7
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
O Uso dos Tipos Psicolgicos na Soluo dos Conflitos No processo de negociao, a relao entre as duas partes pautada por comportamentos e decises que consideram o perfil psicolgico dos negociadores. Por isso, importante conhecer as caractersticas psicolgicas de quem se est negociando, para que fique mais fcil compreender as reaes, identificar as tticas e tcnicas que melhor se encaixam no processo de negociao e desenvolver as habilidades corretas para enfrentar as reaes da outra parte durante a negociao. Dessa maneira, torna-se possvel at mesmo prever as reaes e comportamentos da outra parte. Segundo os autores Martinelli e Ghisi (2012, p. 31) existem, no mnimo, dois estilos psicolgicos sendo um dominante e um secundrio. Um dos modelos mais usados por autores sobre o tema de tipos psicolgicos na soluo de conflitos o Modelo de Jung que define quatro estilos bsicos e macros utilizados na negociao e suas caractersticas: restritivo, ardiloso, amigvel e confrontador (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). A seguir, voc poder compreender em detalhe um pouco mais sobre cada estilo: Restritivo: no cooperativo. Visa obteno de ganho independentemente do resultado da outra parte. Durante a negociao, aquele que utiliza esse estilo vale-se da coero, do medo e da ameaa. Ardiloso: cuidadoso. Acredita que o contato entre os negociadores deve ser evitado. concentrado nos procedimentos e regras e acredita que as pessoas no podem ser influenciadas pelas aes dos outros. Durante a negociao, utiliza como tticas a absteno, o adiamento e o atraso. Amigvel: simptico. Acredita no relacionamento de confiana, sendo cooperativo e influenciado pelo bom esprito esportivo. Utiliza-se da cordialidade e da pacincia. Confrontador: cooperativo e questionador. Busca a equidade e o acordo global de acordo com as circunstncias dadas. Ao mesmo tempo em que contesta, busca chegar a um acordo. Utiliza com tticas

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um misto de colaborao e confronto. Assim, ao compreender o estilo dos negociadores possvel tambm entender seus impulsos e atitudes, o que torna possvel a definio de melhores tticas para serem utilizadas na negociao. Quando h o desenvolvimento dessa capacidade de percepo, o negociador certamente ir obter resultados mais efetivos, sendo auxiliado por isso na busca alternativa da soluo de conflitos e chegando mais rapidamente ao conceito do ganha-ganha. A respeito dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos, para C. G. Jung, um dos mais importantes estudiosos do tema e referncia no assunto para os autores Martinelli e Ghisi, existem dois tipos de pessoas: as introvertidas e as extrovertidas, de acordo com o seu comportamento no ambiente. Introvertido aquele que no possui o seu foco de interesse voltado para o mundo exterior. Pelo contrrio, reservado e voltado para si prprio e o seu interior. Neste caso, o perigo, segundo os autores, a perda de contato com o mundo exterior. J o indivduo extrovertido aquele que se expe e se apoia no mundo exterior. Contudo, aqui se deve fazer um alerta. Neste caso, o indivduo corre o risco de se apoiar em ideias alheias em vez de desenvolver as prprias opinies. O autor Jung (1924) ainda define introvertido e extrovertido em quatro grupos distintos, considerando sua forma de captao e tomada de deciso, e apresentam as seguintes funes psquicas: Sensao: lidam com crise de maneira fcil e focam em suas experincias reais, nos detalhes e nos fatos concretos. Pensamento: relacionado com a verdade e os julgamentos que derivam de critrios lgicos e objetivos, alm de impessoais. Agarram-se aos seus planos e teorias, at mesmo se forem confrontados com argumentos. Sentimento: esse prefere emoes fortes e intensas, ainda que sejam negativas. Para tomar decises, esse indivduo considera os seus valores prprios, com base na consistncia e nos princpios abstratos. Intuio: esse se baseia nas experincias passadas para decidir sobre as experincias atuais ou futuras. Processam as informaes de maneira rpida, porm do tanta importncia as suas percepes que, s vezes, no conseguem separ-las dos dados brutos. Para o autor importante que os indivduos possam apresentar o equilbrio das quatro funes. Contudo, na prtica h sempre a tendncia de se utilizar uma delas mais do que a outra. As outras trs se apresentam em maior ou menor grau. A verdade que existem diversos estilos de negociadores. Cada um deles definido por autores renomados, que referncia no assunto. Para que voc possa aproveitar melhor esse tema, dar-se- nfase nos quatro estilos de Carvalho Lima Behr e F. G. Matos, autores do livro Negociao no trabalho:

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indicaes prticas com base na experincia e na teoria, da editora Cedeg (1983). Para eles, os quatro estilos do negociador so: Racional e Catalisador: aquele centrado em ideias e com orientao para os objetivos estabelecidos. Buscam a discusso da filosofia das questes alocadas e querem levantar e discutir ideias. Tambm buscam basear-se nos fatos para que sejam mais convincentes. Socivel e apoiador: so centrados na equipe e nos esforos despendidos por ela. Ao mesmo tempo, so motivados para os relacionamentos e o estabelecimento de laos afetivos. Buscam sempre a confraternizao. Metdico e Analtico: centralizam-se no processo da discusso e esto sempre atentos para os regulamentos, a legislao especfica e os mtodos de discusso. So pouco flexveis s mudanas e observam sempre as regras do jogo. Decidido e controlador: a soluo mais rpida possvel. No perdem tempo com detalhes e atacam sempre os pontos sensveis da questo, esperando solucion-la prontamente. Em suma, acredita-se que o conhecimento dos tipos psicolgicos pode ajudar no entendimento de como as pessoas reagem a eles e, consequentemente, quais so suas atitudes perante uma negociao. Todos os autores citados consideram que, ainda que tenham uma viso diferente, na hora de se fechar o acordo da negociao o conhecimento especfico sobre a personalidade do negociador do outro lado poder ser um aliado fundamental para se evitar o conflito. Conhecer previamente as caractersticas de cada tipo de negociador fornece est diretamente relacionado ao alcance de negociaes efetivas. Quanto mais se conhece o oponente, mais tticas e estratgias assertivas sero utilizadas.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Negociao Estratgica. Disponvel em: <http://negociacaoestrategica.com/tag/carl-jung/>. Acesso em: 9 jan. 2013. Neste site, voc tem uma matria completa sobre Carl Jung e a teoria dos tipos psicolgicos. O site da revista Voc S/A traz um teste para voc descobrir que tipo de profissional voc . Faa o teste e negocie melhor conhecendo a si prprio antes. Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/ desenvolva-sua-carreira/materia/capa-tipo-profissional-voce-703160.shtml>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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VDEOS IMPORTANTES
Um dos maiores experts em comunicao do Pas, Normann Kestenbaum, explica que grandes executivos no tm mais tempo disponvel para ouvir propostas. preciso ser conciso com qualidade. Para isso, necessrio ter reflexo e preparao. A entrevista foi concedida jornalista Patricia Buneker. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=mJryG28D11E>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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Agora a sua vez


Instrues: As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos. Para respond-las, voc dever ler o tema 7: O Uso dos Tipos Psicolgicos na Soluo de Conflitos, deste Caderno.

b) C. Jung. c) R. Lewicki. d) A. Garret. e) J. Minton.


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Questo 1
Segundo o autor D. Martinelli (2002) o uso dos estilos de negociao permite uma compreenso mais ampla do desenvolvimento de habilidades para enfrentar uma situao corrente de negociao. Para ele, ao reconhecer os estilos da outra parte fica mais fcil prever as aes e reaes. Com base nestas afirmaes do autor, relate uma situao em que voc conseguiu identificar quais eram os estilos de algum com quem voc negociava, ainda que no soubesse exatamente qual era a nomenclatura desses estilos. Utilize at dez linhas para o seu relato.
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Questo 3
Qual alternativa melhor descreve a funo psquica Sensao, segundo o psiclogo C. Jung? a) Est relacionado com a verdade, com julgamentos impessoais. b) Refere-se a um enfoque na percepo de detalhes e de fatos concretos. c) o tipo de indivduo que prefere emoes fortes e intensas. d) uma forma de processar informaes passadas, processos e objetivos futuros. e) A tomada de decises deve ser feita de acordo com julgamentos de valores prprios. derivados de critrios

Questo 2
Quem foi um dos maiores e estudiosos que ajudou do a comportamento humano desenvolver um modelo de tipologia muito utilizado nas teorias sobre as personalidades? Escolha a alternativa correta. a) K. Albrecht.

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Questo 4
Quais so as quatro funes psquicas, de acordo com a forma de captao de informaes e tomada de decises definidas por A. Garret?

56

a) Sensao, Pensamento, Sentimento e Intuio. b) Sensao, Experincia, Sentimento e Intuio. c) Experincia, Objetivos, Sentimento e Intuio. d) Experincia, Objetivos, Sensao e

correta. a) Racional/catalisador. b) Socivel/apoiador. c) Metdico/analtico. d) Decidido/controlador. e) Intuitivo/pensante.


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Impessoalidade. e) Parcialidade, Experincia, Objetivos e Sensao.


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Questo 5
Quais so os quatro estilos bsicos do modelo de Jung? Assinale a alternativa correta. a) Restritivo, Amigvel. b) Restritivo, Impulsivo, Ardiloso e Amigvel. c) Coercitivo, Amigvel. d) Restritivo, Competente. e) Confiante, Amigvel.
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Questo 7
Escolha a sequncia de palavras que os autores Fisher, Ury e Patton definem como caractersticas essenciais de um bom negociador. a) Firme, astuto, criativo, persuasivo,

Confrontador,

Ardiloso

compreensivo das comunicaes e preocupado e com os interesses do oponente. b) Firme, franco, criativo, persuasivo, facilitador

Confrontador,

Ardiloso

Confrontador,

Ardiloso

de comunicaes e preocupado com os interesses do oponente. c) Dependente, franco, criativo, persuasivo, facilitador de comunicaes e preocupado com os interesses do oponente. d) Dependente, fingido, criativo, persuasivo, facilitador de comunicaes e preocupado com os interesses do oponente. e) Dependente, franco, criativo, persuasivo, astuto e firme.
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Confrontador,

Ardiloso

Questo 6
Centrado no esforo da equipe. Motivado pelos relacionamentos e que deseja estabelecer previamente laos afetivos. Segundo os autores Behr, Matos e Junqueira, essas so caractersticas de qual estilo de negociador? Assinale a alternativa

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Questo 8
No livro de Martinelli e Ghisi (2012), citado que alguns autores propuseram tticas para se negociar com pessoas que apresentem determinados estilos. Com base nesta definio dos autores, preencha as linhas com as tticas referentes para se negociar com cada estilo identificado. Restritivo: ____________________________ Ardiloso: ______________________________ A m i g v e l :

Questo 10
O negociador que apresenta o estilo analtico concentra a sua ateno somente nos regulamentos, nas normas e nas regras. Com base na definio dos autores como possvel chegar a um acordo com esse estilo de negociador?
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

_______________________________ Confrontador: __________________________


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Questo 9
Para Anastasi (1996), o estilo ______________ gosta de analisar as informaes sozinho e de pensar sobre as questes antes de falar. De qual estilo de negociador se est falando? a) Racional. b) Extrovertido. c) Catalisador. d) Introvertido. e) Decidido.
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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre os diferentes tipos psicolgicos no contexto da negociao e quais os tipos e a sua aplicao na soluo de conflitos. Viu tambm os diferentes enfoques sobre o uso dos tipos psicolgicos e qual a sua aplicabilidade na soluo de conflitos na negociao.

Tema 8
Preocupao com as Weltanschauungen (W) dos Participantes e a Compreenso das Diferentes W.

cones:

Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: A definio do conceito de weltanschauungen (W). A importncia de se considerar a W dos participantes As diferentes percepes sobre uma mesma situao A compreenso das diferentes W. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de: Como definir, de maneira geral, o conceito de weltanschauungen (W)? Qual a importncia de se considerar a W dos participantes? Quais so as diferentes percepes sobre o tema? Porque e como compreender as diferentes W?

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AULA 8
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

Leitura Obrigatria
Preocupao com as Weltanschauungen (W) dos participantes e a compreenso das diferentes W. O conceito de weltanschauungen (W) vem do alemo, e pode ser traduzido como a viso de mundo ou a maneira como as pessoas percebem e enxergam o mundo real a partir da sua tica, do seu ponto de vista, de acordo com as suas experincias de vida e culturais. E essa uma viso nica, ainda que possam existir indivduos com W semelhantes, j que podem compartilhar das mesmas experincias. Porm, como todo ser humano nico, de acordo com a sua prpria vivncia e existncia pessoal, a sua W tambm . Toda W inclui aquilo que o indivduo considera mais significativo e representativo em sua vida, por meio de suas crenas, atitudes, comportamentos, intenes e, at mesmo, o humor. Sua W, ou viso de mundo, est totalmente relacionada com as imagens, modelos e demais representaes da realidade construdos por ele. Um tema sempre polmico a poltica. Cada pessoa, principalmente no Brasil, tem a sua percepo e experincia de vida, a sua viso ou a sua W sobre o tema. E essa diferena de viso de mundo impacta na maneira como os partidos polticos definem como deve ser o comando do pas, por exemplo. H uma srie de outros temas que tambm so polmicos, devido a como cada agente utiliza as suas W, percepes do mundo, para definir as suas ideias e opinies. O futebol, por exemplo, um dos assuntos mais polmicos e que geram conflitos. Pel ou Maradona, quem foi melhor? Para os brasileiros, foi Pel. Para os argentinos, foi Maradona. Isso se d pelo fato de que cada povo tende a escolher aquele que lhe mais conveniente, de acordo com o seu sentimento de patriotismo e amor seleo. Por isso, em um primeiro momento, importante compreender como as partes envolvidas percebem o mundo real, pois isso ir interferir diretamente na forma de agir e de negociar de cada indivduo. fato que as diferenas sociais, polticas, religiosas, econmicas e sociais tambm influenciam as aes, tanto no mbito profissional, quanto no mbito pessoal. H ainda o fato nacionalidade. Um negociador alemo muito diferente de um negociador brasileiro ou latino. Por isso, embora possa no

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ser simples, muito estratgico saber lidar e identificar as diferentes W de cada negociador. Voltando a falar sobre a definio de W, Checkland (1997 apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 246) define W como viso de mundo, estrutura mental e paradigma. As W interferem na maneira como os indivduos interpretam o mundo. Dessa maneira, pode haver interpretaes distintas, com base nas percepes de mundo dos interpretadores, para uma mesma situao. Na comunicao, por exemplo, comum as pessoas interpretarem aquilo que escutam ou leem da forma que, s vezes, mais lhes convm. E por que importante considerar a W dos participantes de um processo de negociao? Porque toda negociao baseada em uma relao entre pessoas, que sofrem influncia direta das suas W para a tomada de suas decises. As W de cada pessoa interferem diretamente nas relaes humanas, sejam elas pessoais ou profissionais. Para Ghisi e Martinelli (2012), o processo de aprendizagem sobre as W deve ser contnuo e seria muito til que se empregasse uma parte do tempo disponvel para se conhecer as diferentes W. Para ele, esse conhecimento seria fundamental para o bom resultado de uma negociao. Muitos autores apresentam diferentes percepes sobre o tema W, porm, consenso entre eles que conhecer a W importante no processo de negociao. O autor Weeks (1992, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 250,) enfatiza o papel da percepo e da importncia do tema das W quando diz que (...) percepes exercem forte influncia no modo como pessoas e sociedades moldam suas atitudes e grande parte de seu comportamento, exercendo um papel importante na causa de conflitos. Outra viso sobre o mesmo tema apresentada por Nierenberg (1986, apud MARTINELLI; GHISI, 2012, p. 250) que salienta que (...) h influncia das motivaes e necessidades na percepo e comportamento humanos de modo geral, principalmente nas negociaes. Para ele, h uma ntida influncia sobre a percepo e o comportamento das concepes e verdades absolutas dos participantes de um processo de negociao. O autor afirma que, s vezes, essas percepes ou dogmas impedem que se perceba a realidade como ela . Para Martinelli (2012), todo tipo de negociao est sujeita a sofrer influncia das diferentes W, seja no ambiente externo ou at mesmo interno das empresas. E essa influncia no se restringe as relaes profissionais, mas tambm as relaes pessoais. fato que as diferentes W dos participantes de uma negociao afetam a percepo, o julgamento e a interpretao do que est sendo negociado. Dessa forma, o que pode acontecer durante a negociao que um conflito seja gerado, com base na diferente percepo de mundo de cada envolvido. Por isso, para Martinelli (2012) fundamental que saiba-se identificar as diferentes W das partes envolvidas no processo de negociao. O desenvolvimento desta capacidade pode ajudar o negociador a obter

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resultados mais efetivos. Uma das importantes ferramentas para auxiliar os negociadores a pensarem de forma sistmica e, com isso, conseguirem alcanar resultados de alta performance, a Soft Systems Methodology (SSM). Trata-se de uma metodologia de investigao estruturado e sistmico, aplicado para debater as atitudes e vises de mundo distintas. Para isso, existem duas verses da SSM uma menos complexa, que consiste em sete estgios, e outra mais complexa, que consiste nas etapas da seleo, descrio e modelagem. Em ambos os casos, o objetivo um s: fornecer informaes sistmicas para a melhor compreenso das W e do pensamento analtico e sistematizado. Porm, o diagnstico no fcil. Ele depende do estudo detalhado de vrias teorias, tanto psicolgicas quanto sociolgicas, e demanda tempo de dedicao. E, alm da identificao, importante que o indivduo saiba como compartilh-las, para que o processo seja ainda mais efetivo. Por fim, pode-se resumir que para um negociador estabelecer um processo de negociao eficaz a identificao das W extremamente til, porm demandar esforo e prtica constantes.

LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o artigo: JUNQUEIRA, L. A. Costacurta. Negociao: Qual o peso das diferenas culturais? Disponvel em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla56_neg_difcult.htm>. Acesso em: 9 jan. 2013. Acesse o Blog de Romildo Cesar e leia o artigo sobre negociao. Disponvel em: <http:// romilsongestor.blogspot.com.br/2011/12/administracao-de-conflitos-e-negociacao.html>. Acesso em: 9 jan. 2013. Leia o artigo: BELLINI, Carlo Gabriel Porto; RECH, Ionara; BORENSTEIN, Denis. Soft Systems Methodology: uma aplicao no po dos pobres. Porto Alegre, Revista ERA electron. v.3 n. 1. So Paulo jan./jun. 2004. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1676-56482004000100007&script=sci_ arttext>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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VDEOS IMPORTANTES
Veja a entrevista de William Ury, um dos maiores experts em negociao e mediao de Harvard. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=_XKy48VapUo>. Acesso em: 9 jan. 2013. Veja o vdeo a entrevista de Incia Soares com Marcio Miranda: Como negociar. Disponvel em: <http:// www.youtube.com/watch?v=7OpHfi7IqWw>. Acesso em: 9 jan. 2013. Veja o vdeo: Aprenda a Negociar em 7 Passos. Parte 1/4. Disponvel em: <http://www.youtube.com/ watch?v=9aQBsqS1pNE>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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Agora a sua vez


Instrues: As atividades a seguir devero ser realizadas individualmente e servem como complemento de seus estudos.

Questo 3
O autor G. Nierenberg se apoia na teoria das necessidades de A. Maslow para salientar a influncia das motivaes e necessidades na percepo e comportamentos humanos, em especial, nas negociaes. Quais so essas influncias?
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Questo 1
Segundo Martinelli e Ghisi (2012, p. 245), o termo weltanschauung (W) significa literalmente percepo de mundo ou viso de mundo. Descreva uma experincia pessoal em que a sua negociao foi afetada de acordo com a W da pessoa que voc estava negociando. Quais diferenas voc notou em relao a sua W e a da pessoa com quem negociava? Como voc faria para revolver o impasse? Utilize no mximo dez linhas para explicar o fato.
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Questo 4
No apenas nas relaes profissionais que as diferentes W dos indivduos podem interferir. Em que outras situaes pode haver a interferncia da viso de mundo dos participantes e por qu?
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Questo 5
Por que, segundo Martinelli e Ghis (2012) fundamental no apenas saber identificar as W como tambm saber lidar com as diferenas encontradas em cada participante de uma negociao?
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Questo 2
Segundo Ghisi e Martinelli (2012), o processo de negociao, por estar baseado em uma relao interpessoal, tambm sofre a influncia das W dos participantes. Por que importante, neste contexto, que o processo de aprendizagem sobre as W dos envolvidos seja contnuo?
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Questo 6
Qual alternativa corresponde aos aspectos determinantes das W? a) Aspectos intrnsecos e extrnsecos.

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b) Aspectos intrnsecos e pessoais. c) Aspectos intrnsecos e impessoais. d) Aspectos extrnsecos e impessoais. e) Aspectos extrnsecos.
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Questo 9
Complete a frase: Entre esses fatores, as ____ _____________________________ apresentam e grande relevncia no campo das negociaes, principalmente nas de cunho internacional. a) Diferenas culturais. b) Diferenas sociais. c) Diferenas polticas. d) Diferenas religiosas. e) Diferenas legais.
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intrnsecos,

impessoais

Questo 7
Qual alternativa corresponde s caractersticas dos aspectos intrnsecos determinantes das W? a) Crenas e valores, perfil psicolgico, motivaes e necessidades internas. b) Crenas e valores, fatores culturais,

motivaes e necessidades internas. c) Fatores polticos, perfil psicolgico, fatores sociais e necessidades internas. d) Crenas e valores, fatores sociais,

Questo 10
Segundo os autores, qual a grande vantagem da metodologia SSM, definida como um sistema de aprendizagem ou maneira estruturada de pensar? Escolha a alternativa correta: a) ser uma metodologia que pode ser aplicada quando os problemas enfrentados pelos administradores so pouco definidos ou mal estruturados. b) ser uma metodologia que pode ser

motivaes e necessidades internas. e) Fatores culturais, polticos e sociais.


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Questo 8
Cite quais so os aspectos extrnsecos determinantes das W?
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aplicada quando as solues enfrentadas pelos administradores so pouco definidas ou mal estruturadas. c) ser um pensamento que pode ser aplicado quando os problemas enfrentados pelos administradores so pouco definidos ou mal

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estruturados. d) ser uma metodologia que nunca pode ser aplicada quando os problemas enfrentados pelos administradores so pouco definidos ou mal estruturados. e) ser uma soluo que pode ser aplicada quando os problemas enfrentados pelos administradores so pouco definidos ou bem estruturados.
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FINALIZANDO
Neste tema, voc aprendeu sobre a definio do conceito de weltanschauungen (W) e a importncia de se considerar a W dos participantes. Tambm analisou as diferentes percepes sobre uma mesma situao e como se d a compreenso das diferentes W em uma negociao.

REFERNCIAS
ANASTASI, T. Negociao personalizada: guia prtico para aocrdos positivos e duradouros. So Paulo: Ibrasa, 1996. FISHER, R.; ERTEL, D. Estratgias de negociao: um guia passo a passo para chegar ao sucesso em qualquer situao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. KARSAKLIAN, E. Comportamento do consumidor. So Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da adminsitrao: revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002. MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2012. MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao, como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997. NIERENBERG, G. I. The art of negotiating. New York: Simon & Schuster, 1986. Instituto MVC. Disponvel em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla56_neg_difcult.htm>. Acesso em: 9 jan. 2013. Romildo Cesar Lima. Disponvel em: <http://romilsongestor.blogspot.com.br/2011/12/administracao-deconflitos-e-negociacao.html>. Acesso em: 9 jan. 2013. William Ury. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=_XKy48VapUo>. Acesso em: 9 jan. 2013.

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