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Unidade IV

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9 INOVAO E CRIATIVIDADE

As vantagens competitivas esto em voga nos dias atuais. J no suciente apenas poupar, cortar, oferecer qualidade e ter boa administrao. As empresas precisam apresentar um diferencial, precisam diariamente responder pergunta crucial: 5 por que voc compra meu produto ou servio e no o do meu concorrente? Qualquer empresa que deseje o sucesso precisa de um processo produtivo inovador. Por meio de uma anlise da evoluo histrica das organizaes, percebe-se que uma das primeiras medidas para 10 melhoria de competitividade dos processos produtivos foi a reduo de custos para a otimizao do preo nal. Essa prtica trouxe perda de qualidade e diversidade de oferta do mercado uma nova reexo: a sada seria a reduo de custos e investimentos em qualidade. Nessa instncia, os gurus da 15 qualidade implantaram a ISO 9000 e outras normas similares para melhorar a eccia e ecincia dos processos, resultando em conabilidade para o consumidor nal. A evoluo tecnolgica concomitante s aplicaes qualitativas proporcionaram o encurtamento dos ciclos produtivos. A 20 vantagem do tempo para empresas que empregaram tecnologia de ponta propiciou o crescimento organizacional. A rapidez atendia s necessidades dos clientes que criaram a percepo de prestao de servios atrelada aos produtos vendidos. O advento da Internet revoluciona o mercado, em seu pice, 25 evolui nas prestaes de servios e proporciona o atendimento

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de necessidades individuais e nicas. O mercado ento passa a exigir exibilidade. Ou seja, ser competitivo signica dominar a tecnologia e fazer o marketing one-to-one, criando a possibilidade da customizao e personicao dos produtos 5 oferecidos. Atualmente, o fundamento bsico do relacionamento empresa-consumidor no reside mais na tecnologia. A empresa precisa antecipar-se s necessidades do mercado e, se possvel, direcionar as necessidades futuras dos seus clientes. Portanto, 10 o grande elemento da vantagem competitiva atual est na capacidade inovadora e criativa que transforma ideias em capital intelectual, ou seja, conhecimento que pode ser transformado em processos valorativos e lucrativos. Dentre as vrias exigncias mercadolgicas, o que se espera 15 das organizaes contemporneas a ousadia de quebrar paradigmas e a determinao para estabelecer novos padres de consumo, alm da sensibilidade de perceber as tendncias caractersticas do referido segmento. A inovao acontece quando se aprende a fazer algo que no 20 se sabia fazer antes, mas passa a faz-lo de forma sustentvel, ou se aprende a deixar de fazer algo que de alguma forma criava um resultado prejudicial. Trata-se de um processo de constante renovao, reaplicando recursos j existentes de maneira indita. Essa essncia inovadora permitir que empresas se sobressaiam atravs do investimento no capital humano, que oferea: criatividade e exibilidade para adaptar-se s mudanas rpidas. A organizao precisa de processos funcionais, produtos e servios agregados, de maneira que 30 adira estratgia organizacional no ambiente atual. Esses sero os subsdios fundamentais para a superao em vantagem competitiva. 25

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9.1 Tipos de inovao

No dia a dia, o mercado e as organizaes oferecem inmeras oportunidades de negcios para serem explorados, onde podem ser aplicados vrios tipos de inovaes como: 5 desenvolvimento de um novo produto ou servio. Envolve diretamente o setor de pesquisa e desenvolvimento e trata-se de uma novidade para o mercado; desenvolvimento de um novo produto ou servio, em que se atribui mais qualidade e menor preo. Por exemplo: aditivos para combustvel; 10 acrscimo funcionalidade do produto, com correes de defeitos, aumentando a percepo de valor agregado do consumidor. Por exemplo: produtos eltricos bivolts; qualquer mudana que signique uma nova utilidade para o mesmo. Por exemplo: limo como removedor de manchas; mudanas no segmento de mercado. Por exemplo: sandlias Havaianas consumidas costumeiramente pela populao brasileira de baixa renda e, agora, vendida no pas e no exterior como um produto sosticado; 20 mudana na forma de entrega do produto: por exemplo: e-learning. A tecnologia permite a veiculao do ensino a distncia; parcerias com fornecedores: propiciam a reduo do ciclo produtivo e a elevao da qualidade. Por exemplo: o mercado automotivo usa a homologao de fornecedores continuamente para conseguir zero defeito e atender demanda do mercado; mudana no modelo do negcio: por exemplo, bancos que prestam servios de gesto de tesouraria para clientes corporativos exclusivos.

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mudanas nos processos organizacionais: por exemplo, a reduo de tempo nas aprovaes dos processos de compras otimizando os recursos.
9.2 O desao da mudana

Segundo Joseph Schumpeter (1949), o capitalismo apresenta 5 uma face desagradvel, a qual ele denomina destruio criativa. Ou seja, os mais fortes, no mundo corporativo, conhecidos como os mais aptos, tomam os lugares dos menos aptos ou inaptos. Em geral, no somos muito criativos, tentamos proceder com os processos de mudanas organizacionais por meio da utilizao 10 da burocracia, que per se um mecanismo de resistncia. Hoje em dia, um dos maiores problemas organizacionais a falta de rapidez para a mudana e o conseguir realiz-la sem traumas. Contudo, parece que ainda no se encontrou outra maneira que no seja a destruio criativa. 15 Em consequncia dos desaos, outro dilema dos executivos a postura diante do dinamismo, ou seja, saber diferenciar as situaes que exijam rigidez, controle e inexibilidade, entre as quais, a rpida adequao e inovao que so requeridas.

Temos que observar que nem todas as mudanas so 20 negativas, mas, sem exceo, todas geram incertezas e imprecises, entretanto, so absolutamente necessrias para as melhorias. Por esse motivo, o empreendedor est sempre procurando por mudanas, e ele reage a elas como oportunidades. Da mesma forma, empresas receptivas s 25 inovaes so predispostas a perceberem as mudanas como motivaes para o crescimento e evoluo dos negcios, e no como problemas. No entanto, ainda h uma forte resistncia das corporaes para analisarem os contextos em movimentao, pois so encarados como ameaas, visto 30 que comum se valerem de premissas passadas que tiveram grande valorao, mas que no necessariamente representem vantagens competitivas nos dias de hoje.

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Manter o status quo, com frases tpicas como: no se mexe no que funciona, ou ns sempre zemos assim, atribui valores excessivos a ocorrncias do passado, revelando a resistncia ao novo e indiferena oportunidade em inovar. Cabe ao 5 empreendedor promover as mudanas, sua abordagem deve ser composta pelos elementos cruciais da mudana e seus riscos calculados.
9.3 Identicando e aproveitando as oportunidades

A habilidade de identicar uma oportunidade reside na capacidade de observao. Ela pode estar contida em vrias 10 situaes, como, por exemplo: em um problema, nas necessidades de mercado, nas tendncias da moda, nos conitos inesperados ou em consideraes de uma dona de casa. requerida uma percepo aguada para detectar esses breves momentos. Outra habilidade requerida a proatividade, em muitas 15 ocasies no d para esperar a oportunidade bater sua porta, portanto, empreendedores saem sua caa. Exploram pequenas chances, transformando-as, em alguns casos, em negcios de milhes. Eles criam valores diferenciados, convertendo uma ideia em recursos, ou recursos j existem em novas conguraes. 20 A devida identicao da oportunidade inerente ao indivduo e no organizao. Como um processo ligado diretamente ao indivduo, exige polticas de estmulo para a iniciativa do processo. Assim, por mais que o indivduo esteja exposto s oportunidades, se no houver interesse, nenhuma 25 delas ser identicada. Alm dos fatores acima mencionados, adiciona-se tambm a disciplina, portanto, o trabalho sistemtico torna-se parte do sistema quando se avalia a oportunidade, pois necessrio balancear o equilibro da ideia e seu prazo de validade. A 30 ponderao do ambiente interno e externo.

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Para identicar e selecionar oportunidade para a corporao veja as dicas abaixo: 1. as oportunidades podem ser encontradas nas fontes internas da empresa, como, por exemplo, a reduo de tempo e custos de um processo; 2. identicar a vocao organizacional cria vantagem competitiva excepcional para o negcio; 3. levar a voz do cliente e/ou consumidor a todos os nveis da empresa. Eles so a fonte mais barata de consultoria, j que propem mudanas e ainda consomem os produtos oferecidos; 4. estar atento a novas demandas a melhor forma de aproveitar as oportunidades; 15 5. riscos e oportunidades geradas no ambiente externo tambm podem proporcionar excelentes ideias. So exemplos: o crescimento demogrco, alteraes econmicas, violncias, tendncias culturais entre outros.
9.4 Risco e segurana

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Risco e segurana so complementares. H ocasies em que se assume um risco com maior ou menor segurana. Em geral, 20 segurana na administrao est diretamente relacionada ao controle, estabilidade, preciso e previsibilidade. A interpretao do empreendedor em relao segurana de exibilidade no sentido de liberdade para agir. Neste caso, h uma chance favorvel para que a organizao encare a mudana 25 como uma oportunidade e no como uma ameaa. A inovao traz consigo o paradigma de implicar alto risco, pois, a incerteza um componente inerente a esse processo.

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Em muitos casos, esses elementos so denidos como: ameaa; probabilidade e impacto. A ameaa diretamente proporcional ao risco, portanto, quanto maior a probabilidade da ameaa se realizar, maior ser o prejuzo decorrente de sua efetivao. Por 5 exemplo, a chuva uma ameaa no incio de uma edicao, no Brasil, elas acontecem com maior frequncia nos meses de maro e setembro, portanto, nestes casos, se o planejamento da obra coincidir com esses meses, aumenta a probabilidade de prejuzos nas construes civis. Contudo, h de se considerar 10 que nos meses de junho e dezembro o risco no diminui, pois a escassez de gua pode vir a representar outro tipo de ameaa. A complexidade dessa anlise est relacionada com a informao. A melhor ttica nesse caso balancear todos os elementos do sistema para a tomada de deciso. Um dos elementos 15 que aparecem abundantemente a incompetncia. Exigir demais dos recursos envolvidos no projeto , denitivamente, aumentar a probabilidade de fracasso. Esse fenmeno acontece por conta da crena de que toda inovao exige necessariamente tecnologia de ponta. Enquanto que, talvez, o projeto possa ser 20 de simples aplicao e reordenao dos recursos j aplicados anteriormente em outros processos. Atuando dessa forma, resulta na minimizao dos riscos. Faz-se necessrio esclarecer que o empreendedor no um jogador, ele no aceita correr qualquer risco. Seu perl condiz 25 com aceitar correr riscos calculados, porque, na verdade, ele busca cercar-se de informao, para equilibrar o sistema: ameaa probabilidade impacto, minimizando resultados negativos e buscando novas formas de ganhos. Ele se esfora para diminuir os riscos e considera que cada regra quebrada um passo para o 30 desconhecido e, neste caso, seria um retorno indesejado.
10 INVENO E INOVAO

A forma de pensar de um inventor bem diferente da de um empreendedor, apesar de serem complementares. O inventor

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enxerga a mudana em longo prazo, tem ideias que sero factveis em cinco ou dez anos e se depara com perguntas como: No seria maravilhoso se...?. E se coloca a imaginar como seria a resposta do consumidor perante as funcionalidades desejadas. 5 A principio, os inventores se preocupam em como ser o detalhamento do processo para transformar essa ideia em um produto mercadolgico. No que se refere aos empreendedores, eles fazem o que se chama de inovao. Trabalham para responder a perguntas 10 como: Quem poderia me ajudar nesse projeto?, Quanto custa?, Quem compraria?, Quem no compraria?, Qual ser a reao da concorrncia? e assim por diante. A priori, esses fatores so desconsiderados pelos inventores, pois, nem tudo que inventado passvel de tornar-se comercializvel. 15 Inventar no somente ter uma boa ideia. Ter a ideia a semente que precisa ser devidamente trabalhada, e inventar trabalhar sistematicamente para que essa ideia se desenvolva sicamente, e s depois, haver o esforo inovador, ou seja, a adaptao mercadolgica do produto.

Atualmente, h um empenho por parte da organizao para inserir os inventores em treinamentos de marketing, para que eles possam absorver o contexto mercadolgico e decidir se vale a pena ou no insistir em determinada ideia, pois os investimentos em pesquisa e desenvolvimento so altssimos, e 25 h uma preocupao constante em relao ao retorno do capital investido esperado pelos acionistas. 20
10.1 Fatores que possibilitam a inovao

Para que haja a possibilidade de um clima organizacional voltado para a inovao, ser fundamental que a organizao desenvolva uma cultura voltada para o desenvolvimento 30 de lideranas, competncias e relacionamento interpessoal. So valores bsicos para a inovao o respeito, a conana,

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a incluso, a sinergia e o comprometimento. Ademais, outros elementos condicionam as inovaes, como: 1. o inesperado: quando um produto ou servio est destinado para um determinado segmento de mercado e inesperadamente torna-se atrativo para outro segmento ou nalidade; 2. a incongruncia: quando o inventor no aceita que o produto ou servio possa funcionar de outra forma, e refuta: isso no pode ser assim. Um exemplo o relgio que pode funcionar sem engrenagens; 3. a necessidade: os problemas geram inconvenientes, e a busca pelas solues pode resultar em novos produtos e servios, por exemplo, rao seca, soluciona a demanda de cozinha para pets; 15 4. mudanas no mercado: as mudanas podem ser vrias, por exemplo: alteraes no comportamento do consumidor, medidas regulatrias do governo, demanda inesperada, novos concorrentes ou uma nova tecnologia; 5. demograa: os indicadores demogrcos precisam ser acompanhados frequentemente para observar migraes, modicaes de classes sociais, escolaridade etc.; 6. percepo, disposio e signicado: vericar vrios pontos de vista e suas integraes na aplicao sistmica; 25 7. conhecimento novo: para atrair capital e visibilidade, ser necessria uma fonte de inovao crvel, que possa ser integrada e compartilhada com outros conhecimentos. Alm do clima organizacional descrito, a combinao com uma cultura organizacional inovadora providencial.

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Esse fenmeno se d por meio da implantao de uma viso estratgica clara compartilhada em todos os nveis da empresa. O olhar inovador tambm requer pessoas motivadas por desaos, contudo, concentrar a ateno nos clientes mantm a 5 produtividade. Outro aspecto importante a ser observado a aderncia e o comprometimento da alta direo com os projetos propostos. Portanto, prover um ambiente cooperativo, valorizar experimentaes e tomadas de risco capitalizam competncias 10 bsicas inovadoras. Segundo Pichot III (1987): Nenhum executivo chefe de uma grande empresa pode, sozinho, patrocinar inovadores sucientes para atender s necessidades da empresa. Se um executivo chefe quiser algum volume de inovaes, deve delegar poderes a muitas pessoas, se quiserem ser patrocinadores ecazes. Muitas pessoas devem ser capazes de absorver riscos, comprometer a corporao com novos cursos de ao e cometer erros sem que sejam punidos Por esse motivo, a cultura organizacional deve eliminar os entraves de uma estrutura vertical, promovendo a multidisciplinaridade, formando grupos que interajam com formaes distintas enriquecendo os processos de sugestes e solues possveis.
10.2 Bloqueadores da inovao

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A inovao no acontece porque na maioria das organizaes h averso ao risco. Entretanto, o dinamismo do mundo globalizado requer constante adaptao, mudanas e melhorias.

Alguns aspectos precisam ser considerados como 30 bloqueadores do processo inovador, como, por exemplo, o isolamento entre o produto e o cliente. A viso equivocada de

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sobrevalorizar o produto ou servio pode atrapalhar a relao com o cliente que no percebe isso como valor agregado. Outro direcionamento improcedente tentar atender sempre aos melhores clientes, ou seja, nata do mercado. Isso pode fechar 5 portas para perspectivas mais rentveis. A colaborao organizacional dos Recursos Humanos estratgicos precisa contemplar em seus sistemas de avaliao uma nova interpretao em relao aos erros. Todos os sistemas so voltados a valorizar os acertos, e qualquer 10 resultado indesejado passvel de sanes e ou punies. Acontece que, para inovar, preciso testar, e nem sempre consegue-se xito de primeira tentativa, sobretudo porque esses eventos envolvem riscos. Como essas aes requerem tempo e dinheiro, essas tentativas podem ser consideradas 15 como fracassos. sabido que grandes invenes s so possveis depois de vrios erros superados. As invenes e inovaes tm por premissas bsicas serem espontneas, incertas e imprevisveis. As organizaes maduras que cultuam as inovaes 20 aprendem com os erros e saem fortalecidas desse processo. Nestas empresas, o erro no considerado incompetncia, pois, nenhuma inovao conhecida fruto da concepo original. At converter-se em um produto ou servio mercadologicamente vivel, passa por modicaes e adaptaes, at chegar 25 concepo nal. Finalmente, uma empresa inovadora consegue car ligada no entusiasmo do empreendedor, incentivando essa habilidade.
11 ESTUDO DE CASO

Buscap Uma empresa brasileira que faz sucesso na Internet1 30 No incio daquela manh, Romero Rodrigues estaciona seu carro na garagem de prdio onde ca o Buscap2, empresa da
Este estudo de caso uma adaptao do original utilizado no Babson College, (Babson Program for Entrepreneurship Educators), nos Estados Unidos. Disponvel em: <http://www3.babson.edu/>. 2 Disponvel em: <http://www.buscape.com.br>.
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qual fundador e presidente. Ele um dos primeiros a chegar e cumprimenta todos no caminho at sua sala. Como a maioria dos jovens executivos de sua idade, sua primeira tarefa pela manh checar as notcias do dia nos principais portais brasileiros e mundiais. 5 No cantinho da tela uma notcia quase passa despercebida, mas lhe chama a ateno. Ela cita o grande crescimento no comrcio eletrnico no ltimo ano e ainda destaca a briga feroz entre grandes empresas mundiais como Microsoft, Google e Yahoo!, que buscam dominar as principais posies nesse mercado. Por 10 um minuto o olhar de Romero se desvia do computador e alcana a janela de seu espaoso escritrio localizado em uma regio privilegiada de So Paulo... Qual ser o futuro do Buscap? Como fazer a empresa criada por ele e seus colegas de faculdade h alguns anos alcanar um crescimento ainda maior? Os desaos 15 so grandes, mas Romero esta entusiasmado com os resultados conquistados na breve, mas at ento bem-sucedida, histria do Buscap na Amrica Latina. [...] O Buscap uma empresa brasileira de comparao de preos com atuao na Amrica Latina, criada por trs estudantes 20 universitrios no ano de 1998. Em 2006, o Buscap passou por vrias mudanas. Aps a terceira rodada de investimentos onde foi adquirido por um novo scio capitalista, o Great Hill Partners, a empresa pde comprar seu principal concorrente no mercado brasileiro, o Bondfaro3. Com isso foi possvel aumentar ainda mais 25 sua participao no mercado, atingindo 83% de market share, e ganhar flego para continuar se expandindo no mercado latino americano, onde j atua no Chile, Argentina, Mxico e Colmbia. No entanto, grandes competidores do mercado mundial da Internet como o eBay, Google, Yahoo! e Microsoft, tm criado 30 iniciativas e adquirido empresas para entrarem no mercado de comparao de preos. Tudo indica que iro travar uma guerra mundial pela audincia dos internautas tambm nesse tipo de servio. diante desse cenrio que se encontra agora Romero 35 Rodrigues, cofundador e presidente da empresa. Com um
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Disponvel em: <http://www.bondfaro.com.br>.

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novo capitalista envolvido no negcio e as respostas que viro da concorrncia, as presses por resultados aumentaro, mas ele no pode deixar de crescer para novos pases e com novos servios. 5 Histria

Em 1994, Romero Rodrigues, um jovem apaixonado por computao teve a viso de que esta poderia lhe garantir um belo fruto. Assim decidiu cursar uma faculdade que lhe oferecesse conhecimento na rea. A opo escolhida foi o curso 10 de engenharia eltrica na Escola Politcnica da USP (Universidade de So Paulo). Acabei escolhendo engenharia eltrica, pois eu achei mais abrangente por envolver no apenas software, mas tambm hardware. Foi assim que em 1995, Romero ingressou na Poli-USP, uma das mais renomadas escolas de engenharia da 15 Amrica Latina. Seu objetivo no era ser empregado de grande empresa e sim um futuro empreendedor. Ingressei na Poli com o objetivo no de ser um engenheiro eltrico, tinha o objetivo de ter meu prprio negcio desde criana e era apaixonado por computador, que achava uma rea com muito potencial. Eu 20 via a engenharia como uma ferramenta para chegar aonde eu queria. Fato comum entre empreendedores, Romero no se satisfazia cursando apenas a graduao. Ele procurava mais coisas que o ajudasse a se desenvolver e fazia disciplinas opcionais na FEA 25 (Faculdade de Economia e Administrao da USP). Eu podia dormir na aula de Banco de Dados, mas eu era ouvinte de todas as matrias de nanas e marketing na FEA. Alm disso, ocupava o tempo livre participando como bolsista do LARC (Laboratrio de Arquitetura e Rede de Computadores4), envolvendo-se cada 30 vez mais com a Internet. Em paralelo ocupava as madrugadas procurando maneiras de criar seu prprio negcio. A primeira ideia foi tentar trazer um negcio de automao residencial para o Brasil. No entanto, no obteve resposta aos e-mails que enviou. A segunda tentativa foi desenvolver, j em conjunto
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Disponvel em: <http://www.larc.usp.br>.

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com um colega, que viria a ser scio de Buscap, uma softwarehouse focada em empresas de pequeno porte que precisavam de customizao. Na verdade ns comeamos essa empresa no primeiro ano de faculdade com o seguinte desao: P!, no 5 sabemos desenvolver software de ERP, vamos aprender? Ento, em vez de fazer toa, vamos arrumar alguns que paguem a gente para desenvolver o software pra ele. Disso nasceu a empresa. Esse negcio atuou na informalidade por cerca de trs anos e gerava alguma receita aos scios, entretanto eles perceberam 10 que no teriam como crescer, por no conseguirem ganhar escala. Mesmo sem obter xito, a tentativa no foi vista como frustrao, mas sim como uma oportunidade de aprendizado. a experincia foi tima para dar uma boa viso de negcio, de negociao, de programao.... 15 A ideia certa

Mesmo diante dos resultados no muito animadores, Romero e seus dois scios, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges continuavam juntos procura de um negcio que pudesse prosperar. O Buscap surgiu quando estvamos fazendo um 20 brainstorming e, em um determinado momento, Rodrigo estava procurando uma impressora para comprar. Ele entrou na Internet, pesquisou em alguns sites de busca da poca, e encontrou de tudo, menos o preo das impressoras... Ento decidimos explorar a ideia de um site que pudesse informar preos. Aps mais 25 algumas conversas e um tempo de amadurecimento, chegaram a uma ideia do negcio: a ideia inicial consistia em ligar para os varejistas em geral e pedir que eles enviassem uma planilha ou fax com os preos dos produtos, de maneira que ns pudssemos reconhecer esses dados e criar um banco de dados. Mais do que 30 isso, ns amos desenvolver um software, apelidado internamente de Programa Cliente, que, ao ser instalado na mquina do lojista, ia ler os preos do seu sistema de gerenciamento e enviar para o site constantemente. Comearam ento a desenvolver o software, mas, quando iniciaram os contatos com os varejistas, a

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resposta foi negativa. Talvez isso seja explicado pelos paradigmas existentes na poca (1998), quando os varejistas muitas vezes se negavam a passar os preos por telefone, mesmo para possveis clientes, por acreditarem que em uma visita loja, esses 5 acabariam comprando seu produto. Quando ns falvamos que amos colocar o preo do varejista na Internet, junto ao da concorrncia, eles desligavam o telefone, no perdiam mais um minuto nem pra falar tchau. A sada encontrada foi aproveitar as poucas lojas on10 line existentes at ento, cerca de cinco, inclusive algumas lojas de grandes redes de varejo, como o Po de Acar e S Supermercados, para assim criar um banco de dados e a partir da atrair os consumidores e consequentemente atrair os demais lojistas. Eles comearam ento a desenvolver um sistema que 15 fosse capaz de acessar um site e reconhecer dentro dele o que produto, seu preo e sua imagem e dispensar o restante das informaes para assim alimentar o banco de dados do Buscap. O modelo de negcios era baseado no pagamento por cliques. Eles acreditavam que a loja poderia pagar para aparecer no 20 sistema e isso seria proporcional ao nmero de cliques que ela recebesse. Com isso criaram o rascunho do primeiro plano de negcios: Ns tnhamos muita noo de que agregaramos diferenas cadeia de valor da indstria, para o varejista e para o consumidor. 25 Mais scios

Alm de Ronaldo, Rodrigo e Romero, havia ainda o Silvio que saiu bem no comeo da empresa. Durante o ano de 1999, devido falta de tempo para conciliar a empresa com a faculdade e o estgio, um amigo, o Mrio Letelier, foi convidado para fazer parte 30 da sociedade, com uma participao menor, para ajudar na parte nanceira e por ter sua formao em administrao de empresas na Fundao Getlio Vargas. Quando o Mrio foi convidado para a empresa, ele j era formado e trabalhava para uma empresa na rea nanceira em So Paulo. Ns o convidamos e ele perguntou

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como seria participar da empresa. A resposta foi de que ele teria participao acionria na empresa. Isso signicava que toda vez que se precisasse colocar dinheiro, ele precisaria colocar no mesmo porcentual, no teria salrio e alm de tudo teria que 5 aportar o PC dele para a empresa, pois seno, no teria como trabalhar. Ele pediu dois dias para pensar, e voltou dois dias depois com o teclado embaixo do brao. No incio, o Rodrigo e o Ronaldo cuidavam do departamento de tecnologia, o Mario do nanceiro e o Romero do marketing, do relacionamento com investidores e 10 das vendas e parcerias. Depois, isso mudou um pouco, e o Mrio foi para o comercial e Ronaldo para o nanceiro-administrativo, seguindo a maturao do negcio. Em 1 de junho de 1999, um ano depois de ter comeado a desenvolver o projeto, estvamos prontos e aptos para lanar o Buscap. Na poca com 35 lojas e 15 30 mil produtos cadastrados.

Start-up
O capital inicial para a criao do negcio foi de $3.000, aportados ao longo de um ano e meio pelos trs fundadores iniciais. Esse dinheiro advinha da bolsa que recebiam pelo estgio que realizavam em outras empresas. Eles faziam faculdade, estagiavam e desenvolviam o Buscap durante as madrugadas, o que cavam cada vez mais difcil de conciliar. Para gerenciar o crescimento do negcio, Romero precisou trancar a faculdade por um ano: eu tenho uma cena muito engraada... Em maro de 2000, eu voltei para a faculdade e tinha sado uma reportagem na Revista Veja, falando de um aporte que o Buscap havia conseguido de uma empresa de capital de risco, fui para a aula e trabalhava feito louco. A aula era de banco de dados e eu dominava o assunto. Eu dormi na aula e o professor deu bronca, a no nal da aula o professor falou: esse negcio de banco de dados muito importante. Vocs viram na capa da Veja? Tem gente ganhando dinheiro com isso, o Buscap... A a galera comeou a falar: o Romero. O professor perguntou se era verdade, eu armei que sim, e ele falou ento que eu podia dormir.

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No incio do negcio grande parte das lojas existentes no Buscap eram supermercadistas, porque essas foram as primeiras a disponibilizar seus preos on-line no Brasil. De uma diculdade encontrada, percebemos uma oportunidade que era a busca s 5 de preo. Ento fomos atrs. No nos baseamos em nenhum modelo americano, tanto que o Shopping.com surgiu quinze dias depois do Buscap. De certa forma, achamos que o concorrente americano poderia prejudicar nosso negcio. Mas depois vimos que na verdade, mostrava que estvamos no caminho certo. 10 O primeiro investidor

Quando o Buscap entrou no mercado, em junho de 1999, ns ganhamos muita publicidade, pois era um negcio muito inovador, criado por quatro universitrios, a Internet estava comeando a crescer e ns samos em tudo quanto veculo de 15 comunicao. E o mercado de venture capital brasileiro comeou a crescer. Ns no fomos ativos, nos fomos absolutamente passivos e uma srie de empresas de capital de risco nos procurou, porque os outros projetos estavam no papel e ns j estvamos funcionando. Ao todo, oito empresas, entre fundo 20 de capital de risco, bancos de investimento, incubadoras etc. procuravam o Buscap propondo investimento. Para avaliar as propostas, recorreram a um amigo que trabalhava na Mckinsey para auxiliar na tomada de deciso. Dois dias depois, o amigo ligou e perguntou se eles esperariam que ele conseguisse o 25 investimento que estavam procurando. Em quatro dias o amigo ligou novamente dizendo que conseguiria o dinheiro. Ele havia montado a E-Platform, empresa voltada a investimentos em empresas nascentes, especialmente para empresas pontocom. No nal de novembro de 1999, o Buscap conseguia 30 ento seu primeiro investidor. O valor investido foi de cerca de $200.000, o que tornou a E-Platform dona de 20% do Buscap, que nesse momento j contava em seu portflio com 110 lojas, 120 mil produtos e sete categorias. Em maro de 2000, o Buscap contratou seu primeiro funcionrio, na verdade um estagirio.

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A E-Platform oferecia smart money. Mais do que entrar com dinheiro, ela entrou com suporte, oferecia suporte jurdico, assessoria de imprensa, escritrio, cafezinho e contador. Todas aquelas coisas que so muito importantes para voc crescer. Ela 5 tambm oferecia contatos com investidores internacionais. Alm disso, a E-Platform auxiliou a reescrever o plano de negcios do Buscap, o que possibilitou a realizao de diversos Road-Shows (rodadas em busca de novos investimentos) da empresa em So Paulo, Rio de Janeiro e Nova York. 10 O segundo aporte Em junho de 2000, aps diversos Road-shows, organizados pela E-Platform, o Buscap recebeu um segundo aporte. Os investidores dessa vez foram o Unibanco e a Merrill Lynch. Com um montante de $3.000.000, a composio acionria da empresa passou a ser: 14% E-Platform, 56% dos fundadores e 30% do Unibanco e Merril Lynch. Com esse aporte de capital o Buscap pode ento se desencabar da E-Platform, passando a ter escritrio prprio e um time completo de prossionais. No ano de 2000, terminamos com cerca de 30 pessoas no escritrio e com um investimento em marketing bem mais signicativo. O contato com novos investidores era totalmente diferente do contato direto com a E-Platform. Existiu apenas uma ou duas reunies anuais de conselho para denir oramentos e metas. O planejamento e sua execuo cabiam apenas equipe do Buscap, que tinha autonomia para fazer a empresa crescer. O ano de 2001 foi bastante ruim para o mercado de Internet em geral, e o estouro da bolha pontocom nos Estados Unidos afetou todas as empresas do ramo, deixando os investidores receosos. No incio de 2002, houve uma reunio de conselho bastante tensa, onde os investidores cogitaram o fechamento da empresa. Ns no aceitamos, e propusemos adiantar o breakeven (antes previsto para o nal de 2003) para o nal de 2002. Ns comeamos a empresa antes da bolha, ento quando aconteceu o aquecimento do mercado, ns j tnhamos a empresa estabelecida, e isso nos fazia acreditar muito nela.

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Diversicar para sobreviver A sada encontrada para adiantar o breakeven foi diversicar os negcios da empresa, mesmo que isso signicasse o riso de perder o foco. Sendo assim, o Buscap dividiu-se em cinco diferentes unidades de negcios: e-commerce, mdia e publicidade, servios de catlogo, inteligncia de mercado, consultoria e tecnologia. Ns diversicamos, mas sempre prximo do foco. Ns diversicamos em coisas que aumentavam o mercado, como melhorar a busca de algum site, ou vender informao de mercado, que eram informaes que j tnhamos disponveis. A unidade de consultoria e tecnologia foi essencial para superar as diculdades de 2002, chegando a representar 75% do faturamento da empresa. Embora parecesse um pouco estranha, essa unidade de negcio, que criava concorrentes para a empresa aos oferecer a outros shoppings a mesma tecnologia de busca do Buscap, essa rea trazia receita mais rapidamente. Eu criei vrios competidores, mas eles pagavam uma licena de uso para mim, e isso, naquele momento, ajudou a adiantar a receita, s que depois de equilibrado isso mudou. A diversicao dos negcios possibilitou empresa alcanar o breakeven em setembro de 2002, quinze meses antes do primeiro prazo sugerido pelos investidores. A partir do momento em que pagamos as contas de 2002, passamos a mudar o modelo de negcios radicalmente. Antes, se algum site j constitudo nos procurasse para implementar um servio de shopping, ns cobrvamos um valor inicial considervel para implementar o shopping e depois uma mensalidade xa por ms pela licena de uso do programa. A o cara pagava tudo isso e ele vendia. Ele batia em todas as lojas que eu tambm batia e vendia. Depois que ns equilibramos as contas, ns mudamos o modelo. Agora o shopping era de graa, ns mesmo vendamos os espaos para as lojas e cvamos com 50% do que a loja pagar pelo clique que veio do seu shopping.

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O crescimento se manteve no ano de 2003, com o aumento 35 de acessos e de lojas, at que em 2004 o Buscap decidiu iniciar

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sua expanso internacional para o Mxico, Chile e Argentina, levando assim a um crescimento ainda maior, que permitiu que a empresa ao nal de 2004 tivesse 11.000 lojas cadastradas e 81 colaboradores. Em 2004, iniciamos nossa expanso 5 internacional totalmente virtual, pois no existia sucursal em outros pases, mas j existia o site, assim, amos ganhando volume, conhecimento do mercado etc.. O terceiro aporte 10 Em dezembro de 2005, o Buscap passaria por uma nova rodada de investimentos. O fundo de venture capital administrado pela Merrill Lynch estava colhendo os resultados e por isso queria vender o negcio. Sendo assim, diversos RoadShows foram realizados visando a apresentar o Buscap para os grandes competidores do mercado e para outros investidores. Ao nal das apresentaes, o fundo Great Hill Partners adquiriu por um valor no revelado a participao da E-Platform, do Unibanco e da Marrill Lynch, e algumas aes dos fundadores, tornandose scio majoritrio do negcio. O Great Hill passou a ser scio majoritrio do Buscap, mas os quatro scios continuaram scios. A aquisio por parte da Great Hill Partners muda a forma de conduzir o negcio e os investidores passam a acompanhar de perto as aes estratgicas da empresa. De meados de 2005 at agora, houve um processo grande de prossionalizao da empresa, onde comeamos a denir e separar o papel de scio e de executivo. E isso foi bom para a empresa. Alm disso, h o contato mais direto com o investidor, com reunies mensais e com possibilidade de auxlio empresa, especialmente no que se refere a networking. Aquisio do concorrente 30 Em maio de 2006, como parte de sua estratgia de crescimento, o Buscap adquiriu seu principal concorrente no mercado brasileiro, o site Bondfaro, que tinha acerca de 1/3 do tamanho do Buscap. O Bondfaro tinha uma estrutura com

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cerca de um tero do nosso tamanho. Eles tm uma histria parecida, eram 5 pessoas, recm-formadas, que montaram um site, seguindo os modelos j existentes nos Estados Unidos, alternativa bastante interessante para o Buscap. Eles tinham um modelo de negcio idntico ao nosso e uma estratgia de seguidor bastante inteligente, que consistia em no arriscar nada e desenvolver o que ns tivssemos desenvolvido e tivesse dado certo. Com isso eles conseguiram ser muito mais rentveis e ter menos gente na equipe O processo de compra levou apenas dois meses. O Bondfaro pertencia a sete acionistas, sendo dois Angels investitors e cinco fundadores. Desses, apenas dois continuaram trabalhando na empresa, como diretores do Buscap. A transao envolveu 80% em dinheiro e 20% em aes do Buscap. Isso faz com que o Buscap hoje tenha, alm dos 4 scios fundadores e dos investidores do Great Hill Partners, mais sete scios, que so os cinco fundadores do Bondfaro e mais dois Angels, que investiram nele no comeo. A inteno que as marcas Buscap e Bondfaro continuem existindo, mas que o Buscap seja uma marca horizontal, que oferea servio de comparao de preos de todos os tipos de produtos, desde postos de gasolina, lojas de rua, servios, at lojas online. O Buscap um site para auxiliar o usurio na sua deciso de compra, seja ela de produto, servio ou qualquer outra coisa, e o Bondfaro um site de auxlio na deciso de compras online. Mrio, um dos primeiros scios do Buscap, tambm deixou de atuar como executivo da empresa em 2006, logo aps a realizao da compra do Bondfaro. O Mrio, aps a aquisio do Buscap, saiu da parte operacional da empresa para viver um projeto pessoal, de passar dois anos viajando e conhecendo o Mundo. Novo modelo de negcios

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Em 2007 o Buscap classica seu negcio principal como Pagamento por clique, atravs da gerao de trfego qualicando para o varejo. O clique justo. Mais do que isso, o modelo hoje no clique, um leilo de cliques, ento quem 35 pagar mais aparece primeiro e com mais destaque... Eu no

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preciso ter uma equipe ter uma equipe comercial para negociar os preos com os varejistas, eles podem ter acesso em seu espao privado a quanto seus concorrentes esto pagando e em que posio eles iro aparecer. Embora as outras unidades de 5 negcios continuem existindo, no incio de 2007 a unidade ecommerce era responsvel por 75% do faturamento do negcio, a de mdia e publicidade por 20%, enquanto as demais unidades representavam apenas 5%. Em 2002 a tecnologia e os outros representavam 70%... Em valores absolutos essas unidades se 10 mantiveram at hoje, mas sua participao porcentual do negcio diminuiu, de maneira que hoje representa menos de 5%. Ns estamos fechando as unidades de negcios de catlogos e de tecnologia, para que possamos focar no core business, que publicidade e venda de cliques. Ns acreditamos que para 15 competir com grandes competidores mundiais como Ebay, Google, Microsoft e Yahoo!, ns no podemos nos distrair, ento a empresa est cada vez mais focada no seu core business. Com isso, a empresa detinha no incio de 2007 um marketshare de 15% no mercado brasileiro de publicidade na web, algo em torno de $30 milhes. Esse market-share sobe para 30% se for levado em conta apenas o mercado de publicidade em clique e para mais de 90% no mercado de comparao de preos. Temos crescido sempre mais que o mercado de ecommerce, que cresce cerca de 40% ao ano. A audincia do Buscap cresceu muito nos ltimos anos. Somente no ano de 2004 a empresa apresentou crescimento de audincia de 163%, tendo aumentado cada vez mais sua distncia em relao aos concorrentes. Aps a aquisio do Bondfaro, o Buscap passou a deter quase que a totalidade do mercado brasileiro (97% de market-share). Entretanto, desde o nal de 2006, grandes competidores do mercado mundial da Internet vinham aumentando sua participao no mercado de comparao de preos e sua entrada no mercado latino americano era iminente. Mesmo com os possveis avanos de grandes investidores no mercado mundial sobre o mercado latino-americano, Romero no pretende se acuar e planeja estratgias para manter o

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crescimento do Buscap. O crescimento hoje esta baseado na internacionalizao e na criao de novos produtos e servios que permitam abocanhar novos segmentos de mercado... Sempre na rea de auxlio de deciso de compra. Em 2007 a internacionalizao j estava em curso e o avano do Buscap no mercado latino-americano era uma realidade havia alguns anos. O site j contava com operao no Chile, Argentina e Mxico desde 2003, e na Colmbia em 2006. A diversicao dos produtos e servios oferecidos atravs 10 de inovaes foi a maneira encontrada de garantir sua forte posio no mercado e criar barreiras para os possveis entrantes. Como no momento eu tenho muita oportunidade em vender clique eu estou focando nisso, mas no futuro eu posso revisitar as outras unidades.... 15 Romero olha para trs e se lembra de tudo aquilo por que j passou, desde as noites sem dormir enquanto ainda estava na faculdade, at as noites sem dormir quando o scio capitalista queria fechar a empresa. So essas coisas que fazem os olhos do jovem empreendedor, de apenas 29 anos, brilhar e pensar 20 nas oportunidades existentes diante do novo desao que vir pela frente com a provvel proposta dos grandes competidores mundiais que passaram a ser seus principais concorrentes. O desespero que d quando voc deita a cabea no travesseiro noite e pensa nos grandes concorrentes superado pelo 25 prazer que voc tem na manh seguinte de acordar cedo e ir trabalhar.
12 CONSIDERAES DOS ESTUDOS DE CASOS

Como voc pode observar, no houve casos semelhantes sumarizados neste livro-texto. Portanto, no existe uma forma nica de empreender que possa ser aplicada a qualquer empresa. 30 Contudo, fazem-se notrios os pontos em comum que garantem os direcionamentos organizacionais, como segue:

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h investimentos desenvolvimento; em treinamento, pesquisa e

autonomia para ao e experimentao com tolerncia ao erro; 5 valorizao das ideias dos funcionrios; suporte da alta administrao; gesto participativa nos processos internos; cultura organizacional fortemente baseada nos valores e princpios; 10 disseminao corporativas; dos negcios e das estratgias

prmios nanceiros; eliminao das barreiras internas causadas pela departamentalizao; 15 inuncias empreendedoras na liderana organizacional.

Esse conjunto de apontamentos importante, e cunharam os caminhos de guras que se tornaram cones do empreendedorismo, como: Jorge Gerdau, Marcel Telles, e Ablio Diniz que ofereceram e oferecem uma contribuio valorosa 20 para o registro histrico organizacional brasileiro. A ousadia costumeira dos empreendedores pode ser remontada nos relatos do paulistano Aleksander Mandic, que trabalhou em uma subsidiria da Siemens, quando subitamente desenvolveu seu interesse pela tecnologia BBS (Bulletin Board 25 Systems), precursora da Internet e entusiasmado abriu sua empresa a Mandic BBS, e atualmente a Mandic S/A. Cada empreendedor tem seu prprio perl de comando, a delegao em troca da conquista de metas predeterminadas implementada com xito por Larcio Cosentino da Microsiga. 30 Entre 1998 e 2002, a empresa cresceu 398% em faturamento.

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Consentino aposta no desenvolvimento de novos talentos e um programa de incentivos nanceiros. A alta taxa de mortalidade da empresa no primeiro ano de vida pode deixar os empreendedores apreensivos, tornando a 5 deciso difcil. No h duvidas de que a nica arma para superar esses obstculos o capital intelectual. Potencializar esses recursos, fazendo uso mais efetivo prioritrio nesta dcada. O conceito empreendedor promove mudanas estruturais e radicais que podem garantir a sobrevivncia das empresas e 10 chega a ser nominado por alguns empresrios de Revoluo Corporativa. Referncias bibliogrcas CRONIN, Blaise. Esquemas conceituais e estratgicos para a gerncia da informao. Revista da Escola de Biblioteconomia da UFMG, v. 19, n. 2, p. 195-220, set. 1990. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. FREEMAN, R. Edward; REED, David L. Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance. 3. ed. California Management Review, Spring 83, 1984. v. 25. HASHIMOTO, Marcos. Esprito empreendedor nas organizaes: aumentando a competitividade atravs do intraempreendedorismo. So Paulo. Saraiva, 2006. HISRICH, P. Entrepreneurship, intrapreneurship, and venture capital: the foundations of economic renaissance (org.: Robert D. Hisrich). Lexington: Lexington Books, 1986. MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao de novos negcios. So Paulo: Pratice Prentice Hall, 2006.

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