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ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

CONCEITO DE ESTRATGIA

A competio existiu muito antes da estratgia. Comeou com o aparecimento da prpria vida Quando duas espcies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na ausncia de influncias compensadoras que mantivessem um equilbrio estvel proporcionando a cada uma das espcies uma vantagem em seu prprio territrio, somente uma das duas sobreviveria. Ao longo de milhes de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interao competitiva.
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A cada momento, milhares de espcies esto se extinguindo e outras milhares emergindo. O que explica tamanha abundncia? A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de variveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espcie uma vantagem nica. Mas tambm, quanto mais rico o ambiente, maior o nmero de competidores E mais acirrada a competio. Tanto na competio dentro da ecosfera quanto na competio comercial, o acaso aleatrio um dos fatores mais importantes e mais abrangentes. O acaso determina as mutaes e variaes que sobrevivem de gerao em gerao. As que deixam poucos descendentes so deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As caractersticas fsicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo. Padres de comportamento tambm evoluem e acabam se incorporando como reaes instintivas. A diferena entre as competies biolgica e podem usar imaginao e capacidade de raciocnio lgico para acelerar os efeitos da competio e a velocidade das mudanas. Imaginao e lgica tornam possvel a estratgia. Entretanto, imaginao e lgica so apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilbrio competitivo. A estratgia tambm requer a compreenso da complexa trama da competio natural. Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem nica. A existncia de uma variedade de competidores uma demonstrao de que as vantagens de cada um sobre os demais so mutuamente exclusivas. Podem at se parecer, mas no fundo so de espcies diferentes. O que diferencia competidores em negcios podem ser o preo de venda, as funes, a utilizao do tempo ou a vantagem da localizao.
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Pode ser a percepo que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. A percepo frequentemente a nica base de comparao entre alternativas semelhantes. por isso que a propaganda pode ser valiosa. Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existiro muitas possibilidades de coexistncia competitiva, mas tambm muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. Pode-se ento planejar a evoluo de uma Empresa? exatamente para isso que existe a estratgia. Estratgia a busca de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca um processo que comea com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos so os que mais se parecem com voc. As diferenas entre voc e seus competidores so base da sua vantagem. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que s pode acontecer se algum perder com isso. ADMINISTRAO ESTRATGICA Sistema escolhido de administrao que enfatiza sua prpria flexibilidade, isto , que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudana da prpria poltica, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanas futuras do que o desenvolvimento em curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro da organizao porque a esto os principais geradores de sua prpria flexibilidade. Conscientizao da mudana como sendo o estado natural; Adequao na busca de uma atuao em condies de risco e incerteza; Adaptao para iniciar experincias cujos resultados so difceis de controle no curto prazo; Pr disposio para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqncias scio-polticas; Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudana; Priorizar a acumulao de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adeso ao potencial de mudanas;

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processo de gesto estratgica


avaliao prospeco

processo de planejamento estratgico


miss o vis o

anlise de stakeholders

objetiv os /aes valores macroproc ess os amea as oportunidades

ao

formulao estratgica

anlise ambiental

pontos fortes pontos frac os fatores c rticos

PLANEJAMENTO ESTRATGICO processo de elaborar a estratgia a relao pretendida da organizao com seu ambiente

Compreende a tomada de decises sobre o padro de comportamento que a organizao pretende seguir: Produtos e servios que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Anlise da situao estratgia A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decises tomadas no passado que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. As decises tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao.

Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratgia so: Escopo da organizao: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos

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As bases do planejamento estratgico

ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO ADMINISTRAO = o processo ativo de determinao e orientao do caminho seguido por uma organizao para realizao dos seus objetivos. Amplo conjunto de atividades compreendendo: Anlises, Deciso, Comunicao, Liderana, Motivao, Avaliao e Controle. O Processo Decisrio o principal vetor de inter-relao e interdependncia entre os processos de administrao e planejamento. Decises so consideradas a essncia do processo de planejar

ADMINISTRAO

DECISO

PLANEJAMENTO

Planejamento o processo que da suporte a estrutura decisria da Organizao, composta de decises relacionadas aos diferentes nveis da organizao: estratgico, gerencial, operacional Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos de uma organizao

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PLANEJAMENTO UM PROCESSO Que oportuniza: maior eficincia do processo decisrio; estimula o envolvimento do nvel gerencial; facilita a integrao de informaes; proporciona a formao de um esprito de equipe; permite coordenao de esforos; estimula a produo de idias. Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prtica permanente da organizao CARACTERSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO O planejamento diz respeito s implicaes futuras de decises presentes um processo de decises interrelacionadas e interdependentes que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos O processo de planejamento mais importante que seu produto final, os planos Os objetivos planejados precisam ser viveis operacionalmente Diz respeito mudana Problema Estratgico: Preocupao com as relaes entre a organizao e seu
ambiente

Soluo: Utilizao de uma tcnica de planejamento que incorporasse uma anlise racional das oportunidades e ameaas geradas pelo ambiente, em consonncia com os pontos fortes e fracos da organizao Estratgico: Diferentemente de sua utilizao mais comum, em que estratgico denota o que importante, aqui o termo assume o significado de tudo o que se refere s relaes entre a organizao e o seu ambiente Ajuste, sintonia entre os recursos e objetivos da organizao e as demandas de um ambiente externo em constante mutao A necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoo de um modelo administrativo preocupado com as mudanas no mbito interno da organizao

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No planejar expor-se por demais s incertezas futuras Visa preparar a organizao para adapt-la aos novos contextos ambientais Repensar o que est sendo feito Definir novas Diretrizes / Polticas para o futuro Traar novos programas ou eliminar linhas de ao superadas

PREPARAO PARA O PLANEJAMENTO

O pensamento estratgico raramente ocorre de maneira espontnea. O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questes estratgicas. Michael Porter Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu livro "A Arte da Guerra. Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas Existem cinco tipos de empresas: aquelas que fazem as coisas acontecer; aquelas que acham que fazem as coisas acontecer; aquelas que observam as coisas acontecer; aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e aquelas que no sabem o que aconteceu.

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Anlise do Ambiente Processo de monitoramento do Ambiente organizacional Oportunidades e riscos atuais e futuros que possam afetar a capacidade da empresa em atingir suas metas Ambiente organizacional = Fatores internos e externos que podem influenciar o progresso obtido por meio da realizao dos objetivos

Em geral o propsito avaliar o ambiente para que a administrao possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa Papel orientado para a poltica Melhorar o desempenho organizacional simplesmente mantendo a alta administrao informada sobre as principais tendncias emergentes no ambiente. No estruturada Informal Normas e leis que possam afetar a organizao

Planejamento estratgico integrado Melhorar o desempenho organizacional Papel orientado para a funo Melhorar o desempenho organizacional ao fornecer informaes ambientais relacionadas ao desempenho efetivo das funes organizacionais especficas. Melhoria das prticas de recrutamento Atendimento legislao

Ambientes da organizao
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Deve-se entender bem como o ambiente de uma organizao est estruturado. So trs os nveis: O Ambiente Geral O componente econmico = Indica como os recursos so distribudos e usados no ambiente PIB Lucros do setor Taxas de inflao Produtividade setorial Taxas de emprego Balano de pagamentos Taxas de juros Tributos e receitas de consumidores O componente social = Refere-se s caractersticas da sociedade na qual se situa a
organizao

Nveis educacionais Costumes Crenas Estilo de vida Idade Distribuio geogrfica e mobilidade de uma populao

O componente poltico = Compreende os elementos relacionados a decises


governamentais

Tipo de governo Atitude frente s indstrias Grupos de lobby Aprovao de leis Partidos polticos Predisposio de candidatos no desempenho dos cargos

O componente legal = Consiste na legislao aprovada leis vigentes Cdigo Direito Civil Defesa da Livre Concprrncia Meio Ambiente O componente tecnolgico = Inclui novas abordagens para a produo de
mercadorias e servios

AMBIENTE OPERACIONAL

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um nvel de ambiente externo organizao, composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente imediatas na empresa e que so: Cliente Concorrncia Mo-de-obra Fornecedor Questo internacional O componente cliente = Reflete as caractersticas e o comportamento daqueles que
compram produtos e servios fornecidos pela organizao

Conhecer o cliente pode levar a administrao a desenvolver e melhorar seus produtos O componente concorrncia = Consiste no que a organizao tem de 'combater' para conseguir recursos. Fator-chave no desenvolvimento estratgico da empresa. Avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos e a capacidade dos concorrentes existentes e potenciais Prever cenrios estratgicos da concorrncia

O componente mo-de-obra = composto de fatores que influenciam a


disponibliidade de mo-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessrias

Nivel de conhecimento Treinamento Faixa de salrios e idade Imagem da empresa (atratividade)

O componente fornecedor = Inclui todas as variveis relacionadas aos que


fornecem recursos para a organizao

Venda Qualidade relativa dos materiais Credibilidade de entregas Termos de crdito

O componente internacional = Compreende todas as implicaes internacionais


das operaes organizacionais

O AMBIENTE INTERNO o nvel de ambiente da organizao que est dentro dela e que normalmente tem implicao imediata e especfica em sua administrao.

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Aspectos organizacionais Aspectos de pessoal Aspectos de marketing Aspectos de produo Aspectos financeiros

Rede de comunicao Estrutura da orgaqnizao Registro dos sucessos Hierarquia de objetivos Poltica, procedimentos e regras Habilidade da equipe administrativa

Relaes trabalhistas Prticas de recrutamento Programas de treinamento Sistema de avaliao de desempenho Rotatividade e absentesmo

Segmentao do mercado Estratgia do produto Estratgia de preos Estratgia de promoo Estratgia de distribuio

Layout das instalaes da fbrica Pesquisa e desenvolvimento Uso da tecnologia Aquisio de matria prima Controle de estoques Uso de subcontratao

Liquidez Lucratividade Atividades Oportunidade de investimentos

DIRETRIZES PARA A ANLISE AMBIENTAL No h um modelo nico O administrador dever determinar quo relevantes so os diversos nveis ambientais e suas questes estratgicas para a organizao. Implementar tcnicas apropriadas de anlise Avaliar o processo de anlise usado

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Relevncia das questes estratgicas Em diferentes tipos de organizao os nveis organizacionais possuem foras diferentes Trata-se de um fator ambiental, tanto interno quanto externo organizao Pode causar impacto sobre a capacidade de atingir objetivos propostos Nem todas as questes estratgicas so igualmente importantes para todas as organizaes AMBIENTE INTERNO O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que esta dentro dela e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. A anlise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser determinados diante da sua atual posio produto-mercado. Essa anlise deve tomar como perspectiva para comparao as outras empresas do seu setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Ponto forte: a diferenciao conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial. Ponto fraco: uma situao inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.

Exemplos de pontos fortes: Nome conhecido e respeitado Rede de cobertura ampla Presteza no atendimento a reclamaes Recursos industriais e de logstica Pessoal de excepcional competncia e motivao Exemplos de pontos fracos: Pessoal novo e mal treinado Pessoal antigo e desmotivado Excesso de burocracia, atrasando providncias urgentes Falta de integrao entre os departamentos, unidades, sees, etc. Dificuldades em relacionamento com parceiros PONTOS NEUTROS Na realidade, alm dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar tambm os pontos neutros que so aqueles que, em determinado momento ou
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situao, no esto sendo considerados nem como qualidades nem como deficincias da empresa. Como o planejamento um processo dinmico, estes pontos neutros vo sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. fundamental para o sucesso da estratgia da empresa que a rea de atuao da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades. Isso absolutamente, no quer dizer que a empresa deve abandonar atividades nas reas em que no est devidamente capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em que no haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fcil o processo corretivo. CENRIOS ESTRATGICOS Cenrios so como sondas para o futuro Seu valor est em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenrios reduzem as chances de surpresas indesejveis e capacitam os executivos a tomar melhores decises, em melhor timing. O propsito essencial de cenrios apresentar aos executivos uma imagem significativa de futuros provveis, em horizontes de tempo diversos. A partir dos cenrios os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua organizao com o ambiente daqui h alguns anos. Eles podem, tambm, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorvel da empresa no futuro. importante que se faa uma distino clara entre cenrios e previses. Frequentemente previses no passam de simples extrapolaes de tendncias. Cenrios por sua vez, so sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alteraes do futuro. Bons Cenrios Afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas vezes cenrios so desenhados para serem profecias auto-realizveis (positivas ou
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negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenrio apenas o primeiro passo para alterar o futuro. Reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direes para o futuro, o objetivo de executivos transformar as tendncias, o que requer vises de um futuro radicalmente diferente. Em outras palavras, eles levam em conta a dinmica do futuro e o poder de ao humana para mold-lo. Permitem a traduo de declaraes sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decises. Cenrios de qualidade guiam os executivos em "clculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-relaes entre os fatos e suas decises. Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interaes com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectos econmicos, tecnolgicos, sociais, polticos, psicolgicos, culturais, espirituais, etc. Oferecem descries to vvidas do futuro que os executivos podem colocar-se na situao de compreender esse futuro de uma maneira que no seria possvel apenas por meio de nmeros e grficos. Algumas vezes at artistas so utilizados para dotar cenrios dessas qualidades. Do "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrncia dos eventos que elas sinalizam. Essa uma diferena fundamental entre cenrios de qualidade e meras especulaes futursticas sem fundamento. So resultados de reflexes de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opinies assegura a riqueza dos futuros idealizados e d margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir. MEGATENDNCIAS Ao analisar o panorama mundial e as previses de economistas, historiadores e cientistas polticos pode-se identificar as seguintes Megatendncias globais para os prximos anos: Megatendncias Sociais Revoluo Tecnolgica. Globalizao Cultural. Um mundo Integrado com Idosos. O terceiro Setor. Conscincia Ecolgica. Violncia Social.
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Valorizao da tica. Valorizao do Indivduo. Valorizao da Qualidade de Vida. Conscincia coletiva derivada da Inteligncia Coletiva. Epidemia de Stress. Crescimento da Espiritualidade.

Megatendncias Econmicas Capital Intelectual valendo mais do que o Capital Financeiro. Tempo valendo mais do que dinheiro. Extrema mobilidade dos investimentos. Ativos Intangveis como geradores de riqueza. Megatendncias Comunicao Conexo Planetria. Virtualizao do Mundo. Redes com centros virtuais de inteligncia coletiva. Velocidade, instantaniedade, disponibilidade. Megatendncias Educao Educao Continuada. Intensificao do uso do ensino a distncia e suportado pela rede. Terceirizao e Privatizao do ensino. Busca do Conhecimento e da Sabedoria. Megatendncias Trabalho Aumento do Trabalho sem vnculo empregatcio. Aumento na informalidade das empresas. Deslocamento para a criatividade. Trabalhos em equipes. Tele trabalhos. VALORES O sucesso da empresa, cada vez mais, est condicionado sua capacidade de gerar para si ateno positiva, aes de apoio e boa vontade de todos os segmentos do pblico com os quais interage. Podemos dizer que as impresses causadas pela empresa podem ser comparadas s causadas pelas pessoas. Para uma pessoa ser bem-aceita, deve desenvolver posturas positivas, por meio dos seus atos e palavras, junto s pessoas que com ela se relacionam.
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Se for bem-sucedida, conseguir desenvolver nos outros a opinio de que pessoa confivel. Isso ocorre, tambm, com a empresa, pela forma adequada de relacionamento de seus funcionrios com o pblico, pela fabricao de produtos e prestao de servios com qualidade, pela atuao profissional dentro de princpios ticos, pela conscincia de seu papel social e da sua influncia na vida das comunidades nas quais atua e no pas no qual est instalada. Os valores empresariais devem ser claramente definidos, buscando faz-los permear toda a empresa, para que todos dentro dela tenham, no documento formalizador desses valores, seu guia de atuao. Para chegarmos definio estratgica do conceito empresarial, devemos analisar os objetivos da empresa, os seus valores, as estratgias de seus produtos e seus servios, a estratgia institucional e suas polticas. Chegamos, assim, definio do conceito que, do ponto de vista estratgico, a empresa dever desenvolver junto aos pblicos. VISO Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente. James Collins Ao lado de estratgias e prticas comerciais que se adaptam incontveis vezes s mudanas mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariveis. As empresas realmente grandes compreendem a diferena entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanas. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudana que exige disciplina consciente est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. a viso que indica que princpios bsicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. A viso, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualizao do futuro. Esse futuro o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcanar e criar, tudo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.
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O que ideologia central? Ideologia central define o carter permanente de uma organizao uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revolues tecnolgicas, modismos gerenciais ou lideranas individuais. De fato, a contribuio mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionria a ideologia central. mais importante saber quem voc do que para onde est indo. Afinal, o lugar para onde voc est indo muda medida que muda o mundo em que vivemos. Lderes morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vm e vo, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientao e inspirao. A ideologia central a cola que mantm unida a organizao quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expanso internacional. O conceito de viso incorpora a ideologia central da organizao, que, por sua vez, compe-se de duas partes: valores bsicos e finalidade bsica. Os valores bsicos = Valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Formando um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no requerem nenhuma justificativa externa: tm valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao. "Nossos valores bsicos podem ser uma vantagem competitiva, mas no foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E ns os defenderamos mesmo que, em determinadas situaes, se tornassem uma desvantagem competitiva".
Ralph S. Larsen CEO da Johnson & Johnson

Uma grande empresa decide por si s quais so seus valores bsicos, em grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. No existem, portanto, valores bsicos universalmente corretos. Eles no precisam agradar ou ser humanitrios, embora muitos sejam. No importa quais os valores bsicos de uma organizao; o importante que ela os tenha. Para identificar os valores bsicos de uma organizao, defina, com total honestidade, os valores que lhe so verdadeiramente importantes.

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Lembre-se: os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar do valores bsicos, faa a seguinte pergunta em relao a cada um deles: Se as circunstncias mudassem e passssemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraar este valor, continuaramos, assim mesmo, a defend-lo? O segredo trabalhar partindo do indivduo em direo organizao. As pessoas envolvidas na formulao de valores bsicos precisam responder a algumas perguntas: Que valores bsicos voc trouxe para o trabalho? Quais valores voc diz para seus filhos que respeita e gostaria que eles respeitassem quando fossem adultos? Voc acha que daqui a cem anos eles continuaro to verdadeiros como hoje? Voc continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem uma desvantagem na hora de competir?

A finalidade bsica = A segunda parte da ideologia central a finalidade bsica, ou seja,


a razo de ser da organizao. A finalidade deve refletir as motivaes das pessoas para executar seu trabalho na empresa.

"Acredito que muitas pessoas supem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso, seja uma consequncia importante da existncia de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razes reais de existirmos. medida que examinamos o assunto, chegamos inevitvel concluso de que um grupo de pessoas se rene e existe como instituio, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar individualmente fazem uma contribuio sociedade, uma frase que parecem banal mas fundamental".
David Packard

DESCUBRA A IDEOLOGIA CENTRAL No se cria ou se define uma ideologia central. Ela descoberta. No pode ser inferida olhando-se o ambiente externo. compreendida quando se olha para dentro. Sua descoberta no um exerccio intelectual. No pergunte em quais valores bsicos devemos acreditar. Perguntem quais so os valores bsicos em que acreditamos de fato e defendemos com paixo. A ideologia central precisa ter sentido e inspirar somente as pessoas que pertencem organizao. No h necessidade de que seja estimulante para estranhos. Por que no? Porque so os integrantes da organizao que precisam se comprometer

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com a ideologia organizacional por longo prazo. Ele desempenha, alis, um papel importante na determinao de quem pertence organizao e quem no. Visualizao do Futuro O segundo componente principal do conceito de viso a visualizao do futuro. Essa visualizao ocorre em duas partes: a definio de metas de 10 a 30 anos e a descrio de qual ser a realidade se a meta for atingida. Descrio vvida do futuro A viso do futuro necessita do que chamamos de descrio vvida, isto , uma descrio envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas. como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro essencial para tornar a meta de 10 a 30 anos algo claro na cabea das pessoas. Henry Ford, por exemplo, deu vida meta de democratizao do automvel com a seguinte descrio: "Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de homens bons empregos com bons salrios". Paixo, emoo e convico so partes essenciais da descrio vvida. O que faz a diferena? A diferena no est no estabelecimento de metas mais fceis: as empresas de viso costumam ter ambies extremamente audaciosas. A diferena tambm no repousa em liderana carismtica, visionria: as empresas de viso muitas vezes concretizam suas metas sem lderes geniais no leme. E ainda a diferena no est em estratgias melhores: as empresas visionrias muitas vezes concretizam suas metas mais por meio do processo natural de "vamos tentar um monte de coisas e ficar com o que funcionar" do que por meio de planos estratgicos bem-articulados. MISSO "Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker Prof. Jos Salvador de Abreu jose.salvador@professor.italo.br Pgina 19

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Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificao da Misso: O que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Para qu deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer? Qual responsabilidade social deve ter?

Como a Misso a expresso da razo da existncia da empresa, em um ambiente em crescente mutao, fundamental dot-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanas ambientais. Outro aspecto importante em relao ao tema que a Misso deve ter "a cara da empresa", uma espcie de sua carteira de identidade. Alguns Exemplos de MISSO FORD "Nossa misso atender s necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e servios, prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos acionistas." GM "Fornece produtos e servios de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negcios se beneficiem de nosso xito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento." BNDES - BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL "Contribuir para o desenvolvimento econmico e social do pas." PETROBRS- PETRLEO BRASILEIRO S.A. "Assegurar o abastecimento do mercado nacional de petrleo, gs natural e derivados, atravs das atividades definidas na Lei 2.004, de forma rentvel e a menores custos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do pas." ELETROPAULO- ELETRICIDADE DE SO PAULO S.A. "Assegurar o fornecimento da energia comunidade, contribuindo para o seu desenvolvimento scio-econmico e tecnolgico." SISTEMA SENAI "Prestar servios s comunidades industrial, governamental, educacional e outras, nas reas de preparao de Recursos Humanos, em diferentes nveis, assistncia tcnica/tecnolgica, garantia e certificao de qualidade, gerao e difuso de
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tecnologias e disseminao de informaes, contribuindo para o fortalecimento da Indstria e o desenvolvimento scio-econmico do pas." OBJETIVOS Acredito que a diferena vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode frequentemente ser atribuda questo de at que ponto a organizao aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as mantm direcionada em torno de um mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr.

Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso. "Objetivos so essenciais sobrevivncia da empresa. Eles asseguram um mnimo por vezes um alto grau - de unidade de ao ao seu corpo administrativo. Ao discuti-los e reformul-los, eles nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como: Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminh-la no futuro? O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma? O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsvel, para seus proprietrios, seus pblicos-alvo e para a sociedade a que pertence?" Caractersticas dos Objetivos
Coerentes Viveis, porm desafiantes Aprazados Mensurveis (quantitativamente e qualitativamente) Claros, explcitos e concisos Conhecidos e acreditados por toda a empresa Em nmero reduzido, para evitar disperso

As seguintes questes devem ser abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:


Participao de mercado. Inovao. ROI - Retorno sobre Investimento. Crescimento Rentabilidade Produtividade

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GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criao ou a preservao de valor, sendo definido da seguinte forma: O gerenciamento de riscos corporativos um processo conduzido em uma organizao pelo conselho de administrao, diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratgias, formuladas para identificar em toda a organizao eventos em potencial, capazes de afet-la, e administrar os riscos de modo a mant-los compatvel com o apetite a risco da organizao e possibilitar garantia razovel do cumprimento dos seus objetivos. O Gerenciamento de Riscos Corporativos : Um processo contnuo e que flui atravs da organizao. Conduzido pelos profissionais em todos os nveis da organizao. Aplicado definio das estratgias. Aplicado em toda a organizao, em todos os nveis e unidades, e inclui a formao de uma viso de portflio de todos os riscos a que ela est exposta. Formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrncia poder afetar a organizao, e para administrar os riscos de acordo com seu apetite a risco. Capaz de propiciar garantia razovel para o conselho de administrao e a diretoria executiva de uma organizao. Orientado para a realizao de objetivos em uma ou mais categorias distintas, mas dependentes. REALIZAO DE OBJETIVOS Com base na misso ou viso estabelecida por uma organizao, a administrao estabelece os planos principais, seleciona as estratgias e determina o alinhamento dos objetivos nos nveis da organizao. Essa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos orientada a fim de alcanar os objetivos de uma organizao e so classificados em quatro categorias: Estratgicos metas gerais, alinhadas com o que suportem sua misso. Operaes utilizao eficaz e eficiente dos recursos. Comunicao confiabilidade de relatrios. Conformidade cumprimento de leis e regulamentos aplicveis.

COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOS

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O gerenciamento de riscos corporativos constitudo de oito componentes interrelacionados, pela qual a administrao gerncia a organizao, e esto integrados com o processo de gesto. Esses componentes so: Ambiente Interno o ambiente interno compreende o tom de uma organizao e fornece a base pela qual os riscos so identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os valores ticos, alm do ambiente em que estes esto. Fixao de Objetivos os objetivos devem existir antes que a administrao possa identificar os eventos em potencial que podero afetar a sua realizao. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administrao disponha de um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a misso da organizao e sejam compatveis com o seu apetite a riscos. Identificao de Eventos os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organizao devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades so canalizadas para os processos de estabelecimento de estratgias da administrao ou de seus objetivos. Avaliao de Riscos os riscos so analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual devero ser administrados. Esses riscos so avaliados quanto sua condio de inerentes e residuais. Resposta a Risco a administrao escolhe as respostas aos riscos evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando desenvolvendo uma srie de medidas para alinhar os riscos com a tolerncia e com o apetite a risco. Atividades de Controle polticas e procedimentos so estabelecidos e implementados para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficcia. Informaes e Comunicaes as informaes relevantes so identificadas, colhidas e comunicadas de forma e no prazo que permitam que cumpram suas responsabilidades. A comunicao eficaz tambm ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos nveis da organizao. Monitoramento a integridade da gesto de riscos corporativos monitorada e so feitas as modificaes necessrias. O monitoramento realizado atravs de atividades gerenciais contnuas ou avaliaes independentes ou de ambas as formas.

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Filosofia de Gesto de Riscos A filosofia de gesto de riscos de uma organizao representada pelo conjunto de convices e atitudes compartilhadas que caracterizam a forma pela qual a referida organizao considera o risco em tudo aquilo que faz, do desenvolvimento e da implementao de estratgias s suas atividades do dia-a-dia. Quando a filosofia de administrao de riscos est adequadamente desenvolvida, entendida e aceita pelo pessoal da organizao, ela estar em condies de identificar e administrar riscos com eficcia. Eventos Eventos so incidentes ou ocorrncias originadas a partir de fontes internas ou externas que afetam a implementao da estratgia ou a realizao dos objetivos. Identificao de Eventos Econmicos os eventos relacionados contemplam: oscilaes de preos, disponibilidade de capital, ou reduo nas barreiras entrada da concorrncia, cujo resultado se traduz em um custo de capital mais elevado ou mais reduzido, e em novos concorrentes. Meio ambiente refere-se aos seguintes eventos: incndios, inundaes ou terremotos, que provocam danos a fbricas ou edificaes, restrio quanto ao uso de matrias-primas e perda de capital humano. Polticos eleio de agentes do governo com novas agendas polticas e novas leis e regulamentos, resultando, por exemplo, na abertura ou na restrio ao acesso a mercados estrangeiros, ou elevao ou reduo na carga tributria. Sociais so alteraes nas condies demogrficas, nos costumes sociais, nas estruturas da famlia e nas prioridades de trabalho/vida, que, por sua vez, podem provocar mudanas na demanda de produtos e servios, novos locais de compra, demandas relacionadas a recursos humanos e paralisaes da produo. Tecnolgicos so novas formas de comrcio eletrnico, que podem provocar aumento na disponibilidade de dados, redues de custos de infraestrutura e aumento da demanda de servios com base em tecnologia. Resposta a Riscos As respostas a riscos classificam-se nas seguintes categorias:
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Evitar Descontinuao das atividades que geram os riscos. Evitar riscos pode implicar a descontinuao de uma linha de produtos, o declnio da expanso em um novo mercado geogrfico ou a venda de uma diviso. Reduzir So adotadas medidas para reduzir a probabilidade ou o impacto dos riscos, ou, at mesmo, ambos. Tipicamente, esse procedimento abrange qualquer uma das centenas de decises do negcio no dia-a-dia. Compartilhar Reduo da probabilidade ou do impacto dos riscos pela transferncia ou pelo compartilhamento de uma poro do risco. As tcnicas comuns compreendem a aquisio de produtos de seguro, a realizao de transaes de hedging ou a terceirizao de uma atividade. Aceitar Nenhuma medida adotada para afetar a probabilidade ou o grau de impacto dos riscos. Considerando as limitaes do gerenciamento de riscos corporativos, trs conceitos distintos devem ser reconhecidos: Primeiro: o risco est relacionado ao futuro, o qual intrinsecamente incerto. Segundo: o gerenciamento de riscos corporativos mesmo que eficaz opera em diferentes nveis com relao a diferentes objetivos. No caso de objetivos estratgicos e operacionais, o gerenciamento de riscos corporativos pode contribuir para assegurar que a administrao e o conselho de administrao em seu papel de superviso esto oportunamente cientes apenas da evoluo da organizao no cumprimento desses objetivos. Mas no so capazes de fornecer nem uma garantia razovel de que as prprias metas sero atingidas. Terceiro: o gerenciamento de riscos corporativos no capaz de oferecer uma garantia absoluta em relao a qualquer uma das categorias de objetivos.

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