Projeto Integrador 1: Gerenciamento de projetos

Professores: Cristina de Abreu Silveira Daniel M. Munhoz Arboleda Edgar Costa Oliveira Fabiana Freitas Mendes Marcus Vinicius Giro de Morais Manuel Barcelos Maura A. Milfont Shzu Ricardo Matos Chaim Edson Mintsu Hung

Tcnica Pomodoro

O que a tcnica Pomodoro?

Um mtodo de gerenciamento de tempo, que pode ser utilizado para qualquer tarefa ou atividade. Trata de minimizar trabalhos e estudos ineficientes por conta da procrastinao. O objetivo principal da tcnica usar o tempo para aliar o cumprimento de uma tarefa com a forma que queremos, e permitir uma maneira contnua de melhorar a maneira de trabalhar e estudar.

Os objetivos da tcnica
Alivia a ansiedade pelo trabalho e estudo que est por fazer. Melhora o foco e a concentrao ao retirar interrupes do estudo e do trabalho. Aumenta a percepo em suas decises. Aumenta a motivao e o mantm constante. Refora a determinao para atingir seus objetivos. Refina o processo de estimao em termos qualitativos e quantitativos. Melhora o processo de trabalho ou estudo. Mantem o foco e a determinao para resolver problemas e situaes complexas.

Ferramentas para o Pomodoro

A KITCHEN TIMER (Pomodoro looks fine) A PENCIL A TO DO SHEET AN ACTIVITY INVENTORY SHEET A RECORDS SHEET

Tcnica Pomodoro
Escolha uma tarefa a ser cumprida. Ajuste o Pomodoro para 25 minutos .
(o Pomodoro o cronmetro)

Trabalhe focadamente na tarefa at o Pomodoro tocar, ento indique o cumprimento numa folha de papel. Faa um breve intervalo (5 minutos est timo). A cada 4 Pomodoros faa um intervalo maior (em torno de 15 a 20 minutos).

Regras e Dicas
Um Pomodoro indivisvel Se uma atividade tem entre 5 a 7 Pomodoros, quebre-a em mais Pomodoros Se uma atividade leva menos de um Pomodoro, ento combine-a com outras atividades Uma vez que o Pomodoro comea, o alarme tem que tocar O prximo Pomodoro ser sempre melhor A tcnica Pomodoro no deve ser usada em atividades de seu tempo livre. Aproveite os tempos livres!

O que um projeto?
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service (fonte: PMI). endeavor: esforo consciente em direo a um objetivo = empenho. temporary: Datas de incio e trmino definidos. undertaken: do qual algum se encarrega, se incumbe. unique: O produto ou servio difere, de alguma forma, de outros similares.

O que gerenciamento de projetos?

Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders needs and expectations of a project. (Fonte: PMI) Conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas aplicadas s atividades do projeto para atender ou exceder as expectativas dos patrocinadores ou acionistas.

Em outras palavras ...

Projeto
Empreendimento temporrio (incio e trmino definidos), conduzido por pessoas para atender objetivos dentro de parmetros de:
Prazo Qualidade Custo

Gesto de projetos
Combinao de recursos (humanos e materiais) por meio de metodologias e tcnicas para atender os objetivos de um projeto
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Prtica de gesto de projetos

O conhecimento sobre Gesto de Projetos no esttico. Gesto de Projetos cincia e arte. Novas experincias surgem a cada dia. Sua permanente evoluo vem da prtica diria de milhares de profissionais no mundo e do trabalho de consolidao das melhores prticas por institutos e associaes de classe.

Alguns rgos ligados a gerenciamento de projetos e gesto da qualidade

Project Management Institute.

Association for Project Management.

Como gerenciar?
Soluo: Usar uma metodologia
Adotar prticas que ajudaram outros projetos pode beneficiar o seu. Guia de referncia sobre o que deve ser considerado.

Que metodologia utilizar?

Metodologia de gerenciamento de projetos

Metodologia de desenvolvimento do projeto

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O que serve para um cliente pode no servir para o prximo

No estabelea prazos audaciosos demais!!!

Metodologias de Gerenciamento de Projetos

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) IBM Rational unified Process (RUP) Capability Maturity Model Integration (CMMI) Scrum Pomodoro Extreme Programming (XP) Lean V-Model Interactive and incremental development ...

Questo da Ferramenta
Comprar um martelo no transforma voc em um arquiteto!

Quando tudo o que voc tem um martelo, todos os problemas parecem pregos.

Gesto de projetos vs. Gesto de desenvolvimento

Metodologias de gerenciamento de projetos Metodologias de desenvolvimento de projetos

Informa que deve haver fases Informa que fases existem e e um planejamento realizado que atividades devem ser antes de cada fase consideradas no planejamento

Informa que papis e responsabilidades devem ser definidos

Define um framework de gerenciamento

Informa os papis e responsabilidades da fase de desenvolvimento

Define como o framework ser colocado em prtica
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Exemplo de metodologia de gerenciamento de projetos

PMBOK
Framework geral para desenvolvimento de projetos Define diretrizes sobre gerenciamento
O que pensar e como atuar Como organizar as atividades De que preciso quando for realizar uma determinada atividade

Terminologia independente de rea (civil, TI,...) Organizado em

Grupos de processos reas de conhecimento
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Processos de um projeto (PMBOK)

Iniciao
Planejamento Execuo Controle Encerramento
Definio do problema. Identificao de necessidades, demandas, metas e escopo; Identificao de restries e premissas Definio de uma estratgia Determinao dos recursos e oramento disponveis Criao do plano de execuo e controle do projeto Definio de escopo, custo, prazo, qualidade, recursos humanos, integrao, comunicao, riscos e aquisies. Determinao dos recursos e oramento necessrios Alocao e implementao de recursos Gerenciamento da execuo Orientao dos objetivos Implementao de procedimentos de garantia de qualidade Avaliao de desempenho Verificar se a soluo atinge os objetivos Aplicao de aes corretivas Controle de conformidade ao planejamento Aceitao de entregas Documentao de lies aprendidas Liberao de recursos
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Como isso se enquadra em projetos de desenvolvimento?

Metodologia de gerenciamento de projetos
Ferramentas de Planejamento Ferramentas de planejamento
Como definir o escopo do projeto a ser desenvolvido? Como estimar seu custo? Como avaliar os riscos associados?

Metodologia de desenvolvimento

Metodologia de desenvolvimento do projeto

Como assegurar as restries de Prazo, Custo e Qualidade
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Planejamento (PMBOK)

Planejamento do escopo Escopo Definio Definio das atividades do escopo Tempo Seqenciamento das atividades Planejamento de recursos Custos Estimativa de durao das atividades Estimativas de custos Planejamento da qualidade Desenvolvimento do cronograma Elaborao de oramentos Qualidade Recursos humanos Planejamento organizacional Montagem de equipes Planejamentogerncia de riscos Comunicaes Planejamento de de comunicaes Identificao de riscos Riscos Anlise de riscos Planejamento de aquisies Aquisies Planejamento de respostas Planejamento de solicitaes Integrao Desenvolvimento do plano de projeto
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implementando o framework
Escopo
Como definir o escopo de produto?

Tempo
Como estimar o tempo de desenvolvimento?

Custos
Como estimar os custo de desenvolvimento?

Riscos
Como minimizar os riscos?

Qualidade
Como garantir a qualidade do produto?

Recursos Humanos Comunicao

Como compartilhar informaes?

Metodologia de desenvolvimento

Como definir minha equipe? Que papis? Como gerenci-la?

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Definindo o escopo de uma aplicao

Essencial para definir o sucesso de um projeto
O produto deve atender a um conjunto de requisitos

O que so requisitos?
Descrio de necessidades ou desejos para um produto

Elaborao de requisitos
1 passo para todas as demais atividades Se todos os requisitos forem identificados no incio do projeto (!!!) no haver surpresas na entrega do produto

Etapas
Analisar o problema Identificar as necessidades Definir as caractersticas do sistema

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Analisando o problema
Muitos projetos no tm sucesso devido ao pouco investimento:
No entendimento dos reais problemas das organizaes Na coleta das necessidades No ambiente que o sistema vai estar inserido

Passos da anlise de um problema

1. 2. 3. 4. 5.

Concordncia sobre a definio do problema Identificao dos interessados no projeto Identificao da fronteira do projeto Identificao das restries do projeto Elaborao de um vocabulrio comum
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Identificando as necessidades

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Identificando as necessidades (1)

Principais causas de atrasos e cancelamento de projetos
Requisitos incompletos Falta de envolvimento do usurio Falta de recursos Expectativas no realistas Falta de apoio executivo Mudana de requisitos Falta de planejamento 13,1% 12,4% 10,6% 9,9% 9,3% 8,7% 8,1%

Projeto se tornou desnecessrio

Falta de gerenciamento Outros

7,5%
6,2% 16,2%
The Standish Groups CHAOS report
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Identificando as necessidades (2)

Porque difcil identificar as necessidades do usurio? O usurio sabe o que quer, mas no sabe como quer Desejo que partir pra execuo Falta de entendimento comum

Tcnicas
Tcnica Brainstorming Role playing Facilidade de comunicao Baixa Baixa

Prottipo Entrevista

Mdia Alta
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Definindo as caractersticas do sistema

Definio de caractersticas de alto nvel de abstrao
Servios que o sistema oferece para o usurio

Categorizao
Requisitos dos usurios Requisitos do sistema Requisitos funcionais Requisitos no-funcionais

Especificao em linguagem natural

Ex1: Para acessar o protocolo via telefone, o usurio digitar o 9 durante ou logo aps a mensagem. O sistema ir responder com uma mensagem informando os dados do protocolo. Ex2: O sistema ter trs estados: em espera, informando opes ou informando dados. Para ir do estado de espera para o estado ...
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Refinando os requisitos
Requisitos do produto
Funcionalidades Descrio em linguagem natural

Requisitos detalhados
Cada metodologia utiliza sua prpria ferramenta
Exemplo 1: Casos de uso (UP) Exemplo 2: Histria do usurio (XP)

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Estimativa de tempo / custo em projetos

Tempo e custo esto associados a volume de trabalho e a experincia da equipe Mtricas de desenvolvimento
Correlaciona projetos anteriores com os atuais possvel medir um projeto? Caso:

Qual o tempo necessrio para se desenvolver uma aeronave? Tipos de mtricas

Orientadas ao tamanho Orientadas a funo Orientadas a objeto Modelagens paramtricas

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Mtricas orientadas ao tamanho

Ex: Projeto TV Digital Brasileira
Definio do padro, licenas, protocolo, codificadores, etc. Codificadores, multiplexadores, Set-top Box, S.O., middleware, aplicaes, etc

Tamanho
Linhas de cdigo (LOC)

LOC realmente mede tamanho?

Herana do modelo de manufatura
Quantas peas foram produzidas?

No, mas prov indicativos de produtividade e qualidade

Produtividade: K-LOC / pessoa-ms Qualidade: bugs / K-LOC
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Mtricas orientadas a funo

Medio de software do ponto de vista do usurio
Medio por Ponto-por-funo (FP)
Dados quantitativos Dados qualitativos
nmero de funcionalidades
Avaliao emprica da complexidade das funcionalidades

Como os usurios enxergam o sistema Mede o que o sistema faz e no como feito

Caractersticas

Realmente mede esforo?

Fornece medidas consistentes Mede funcionalidades Independente de tecnologia (ling. de programao) Simples

Aplicaes O-O baseadas em reutilizao?

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Mtricas orientadas a objeto

Similar ao LOC porm examina atributos em termos de O-O
Herana, polimorfismo, encapsulamento, etc.

Nmero significativo de contagens:

Nmero de classes Nmero de mtodos Mdia de mtodos por classe Mdia de linha de cdigo por mtodo Profundidade mxima de hierarquia Profundidade mdia Etc.

Realmente mede esforo?

Mesmo que LOC, porm com um nvel de abstrao maior Indicadores de produtividade

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Estimando erros
H sempre uma relao linear entre nmero de pessoas e tempo? E o tempo necessrio para se chegar aos requisitos (funcionalidades)? E as mudanas ocasionais durante o projeto (quando no houver, desconfie se o projeto no est sendo deixado de lado)? E os bugs que aparecero (sempre ocorrer)? E as dependncia de componentes?
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Esforo tempo e custo

LOC, PF,... medem esforo (vol. de trabalho) Mas como estimar tempo?
A produtividade da equipe pode ser medida (mtrica) em projetos anteriores em PF/homem-ms Caso fictcio
produtividade da equipe = 15 PF/HM Sistema correspondente a 750 PF PF = num.desenvolvedores * meses * produtividade 750 = num.desenvolvedores * meses * 15 num.pessoas = 50 / meses, ou meses = 50 / num.desenvolvedores Restrio do projeto: 1 ano num.desenvolvedores = 50 / 48 4]

Nove mulheres podem gerar um beb em um ms?

Brooks, F. (1975) The Mythical Man-Month

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Minimizando riscos
Projetos gerenciamento de mudanas
Riscos relacionados ao projeto: afetam o desenvolvimento Riscos relacionados ao produto: afetam a qualidade do produto Riscos relacionados aos negcios: afetam a organizao
Risco Rotatividade de pessoal Mudana de gerenciamento Indisponibilidade de recursos Alterao nos requisitos Atrasos na especificao Projeto Projeto Projeto Projeto e produto Projeto e produto Tipo

Esforo subestimado
Ferramentas inadequadas Mudana de tecnologia

Projeto e produto
Produto Projeto, produto e negcios
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Gerenciamento de riscos
Identificao
Tecnologia, pessoal, organizacional, ferramentas, requisitos, estimativas
Identificao
Lista de riscos em potencial Lista de riscos priorizados Plano de preveno e contingncia Avaliao de riscos

Anlise
Avaliao de probabilidade e conseqncia dos riscos Definio de prioridades
Anlise

Planejamento
Estratgias preventivas Estratgias de minimizao Planos de contingncia

Planejamento

Monitoramento
Avaliao peridica de tendncias

Monitoramento

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Garantindo a qualidade
Do processo ou do produto? Atividades
Garantia de qualidade Planejamento de qualidade Controle de qualidade

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Anlise de Requisitos

Anlise de Requisitos
Requisito : uma descrio dos principais recursos de um produto, seu fluxo de informaes, comportamento e atributos. Fornece uma estrutura bsica para o desenvolvimento de um produto. O grau de compreensibilidade, preciso e rigor da descrio fornecida por um documento de requisitos tende a ser diretamente proporcional ao grau de qualidade do produto resultante Peters p. 102

Anlise de Requisitos
O tratamento da informao um requisito que fundamenta o processo de desenvolvimento de produto antes da soluo de tecnologia a ser aplicada. Cada projeto deve ter suas fases de desenvolvimento adequadas s necessidades de tratamento da informao.

Conceitos
Engenharia de Requisitos : Estabelecer quais funes so requeridas pelo sistema e as restries sobre a operao e o desenvolvimento do sistema Sommerville p. 46

Conceitos
Requisito (so): Descries das funes e das restries de um sistema Definio detalhada, matematicamente formal, de uma funo do sistema O processo de:
Descobrir Analisar Documentar Verificar

Sommerville p. 82

Conceitos
Engenharia de Requisitos : Um processo que envolve todas as atividades exigidas para criar e manter o documento de requisitos de sistema Sommerville p. 103

Conceitos
Levantamento e Anlise de Requisitos
Obteno de requisitos

1) 2) 3) 4) 5)

Entrevistas Observao Anlise de tarefas Anlise de atributos Anlise de necessidades

Requisitos
Fala-se muito sobre requisitos; propagam-se necessidades de gesto de mudanas de atendimento ao cliente; Diz-se muito de mtodos, tcnicas e ferramentas para descrev-los e representlos, mas muito pouco da aplicao prtica deste conhecimento

Requisitos
O requisito uma condio cuja exigncia deve ser satisfeita. Se a condio produzir algo, diz-se que o requisito funcional. Se a condio caracterizar algo ( propriedade, comportamento, restrio, etc,...), diz-se que o requisito no-funcional.

 Requisitos funcionais correspondem listagem de todas as coisas que o sistema deve fazer; Requisitos no funcionais so restries e qualidades que se coloca sobre como o sistema deve realizar seus requisitos funcionais;

Requisitos

 Usabilidade: Requisitos que selecionam ou afetam a usabilidade do sistema. Confiabilidade: Tratamento de falhas, possibilidade de previso, no erros de desenvolvimento ou programao; Desempenho: Velocidade, eficincia, preciso, tempo de recuperao, tempo de resposta, etc; Configurabilidade: O que pode ser configurado pelos usurios do sistema; Portabilidade:restries sobre a plataforma de hardware e de software nas quais o sistema ser implantado e sobre o grau de facilidade para transportar o sistema para outras plataformas. Segurana: Permisses de usurios do sistema; Ergonomia, conforto, etc.

Classificao de Requisitos no funcionais

Requisitos
Requisitos funcionais evidentes so efetuados com conhecimento do usurio; Requisitos funcionais ocultos so efetuados pelo sistema sem o conhecimento explcito do usurio; Descrever requisitos funcionais e requisitos nofuncionais requer tratar dois aspectos: primeiro, "Produzir"; segundo, "com Qualidade", as duas faces da moeda aplicveis Engenharia.

Requisitos
O processo de desenvolvimento depende da definio clara de qual produto construir. Esta definio fundamenta-se no conhecimento do problema e na viabilizao de oportunidade de negcio com o uso de tecnologia.

Organizao dos Requisitos

Casos de Uso
Cada caso de uso tem uma descrio o qual descreve a funcionalidade que ir ser construda no sistema proposto.

Manuteno de Conceitos Consultas/Relatrios

Desafios da Anlise de Requisitos

Como descobrir os requisitos; Como comunicar os requisitos para as outras fases ou equipes do projeto; Como lembrar dos requisitos durante o desenvolvimento e verificar se foram todos atendidos; Como gerenciar a mudana.

RUP Rational Unified Process

Desenvolvimento iterativo: Idealmente todos os requisitos so bem
definidos; mas geralmente no ocorre na prtica.

Requisitos: Sempre tenha em mente os requisitos definidos pelo usurio. Utilize componentes (mdulos ou sub-sistemas): Ao dividir o problema
viabilizamos os testes especficos para cada mdulo, antes de ser agrupado ao sistema em desenvolvimento.

Modelo visual: Utilizao de diagramas para representar os componentes,

usurios e suas interaes. O UML (Unified Modeling Language) uma ferramenta que pode ser usada para realizar esta tarefa.

Verificao da qualidade: O teste deve ser feito constantemente e com um

grau de complexidade crescente a medida em que o projeto desenvolvido.

Controle das mudanas: Garantir que as mudanas no sistema em

desenvolvimento estejam sempre sincronizadas e constantemente verificadas.

Processos do RUP

Elementos representativos do RUP

Algumas diferenas entre PMBOK e RUP

PMBOK
Qualquer tipo de projeto Especfico para geremciamento de projetos
Cobre todos os aspectos de gerenciamento de projetos

RUP
Especfico para projetos de software Gerenciamento de projetos e tcnicas de desenvolvimento de software
Cobre alguns aspectos de gerenciamento de projetos

Dividido em fases. Tipicamente 4 ou 5, mas existe a possibilidade de se utilizar mais de 10. Cada fase definida pela concluso de uma tarefa contendo um ou mais entregveis.

Dividido em 4 fases: Iniciao, Elaborao, Construo e Transio. Cada fase pode ser dividida em mais de uma interao. Cada interao produz uma verso executvel do software ou sistema (metodologia incremental).

PMBOK versus RUP

Based on the comparison between RUP and PMBOK, there are no fundamental incompatibilities between the two standards. As highlighted in this paper, different terms are used to describe semantically similar or identical concepts, but nothing in RUP contradicts the PMBOK practices and nothing in PMBOK contradicts the RUP practices.
Fonte: http://www.ibm.com/developerworks/rational/library/4721.html

UML Unified Modelling Language

O UML uma linguagem grfica para visualizar especificar construir documentar artefatos de um projeto.

UML Unified Modelling Language

Diagrama de Atividades

Diagrama de caso de uso

Ferramentas de UML
IBM Rational Rose Rhapsody MagicDraw UML StarUML ArgoUML Umbrello BOUML PowerDesigner Dia Eclipse NetBeans Visual Studio

Metodologias tradicionais
Fluxo do processo
Organizao e sequenciamento de atividades gerando ou atualizando artefatos at se atingir o objetivo do projeto.

Idia inicial: receita de bolo

Se seguirmos todos os passos, o projeto ter sucesso FOCO PROCESSO

Hoje
Tem-se mudado o foco para pessoas (reas criativas) Tem-se dado ateno s mudanas
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Agilidade
O que agilidade?
Habilidade de criar e responder a mudanas do maneira a aproveitar as mudanas no ambiente (Highsmith) Precisamos parar de tentar evitar mudanas

Linha de pensamento revolucionria

Metodologias geis

Coleo de prticas organizadas para modelagem e desenvolvimento de software Filosofia onde muitas metodologias se encaixam Completam alguns mtodos existentes

Definem um conjunto de atitudes e no processo prescritivo

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Metodologias geis
Reao s metodologias tradicionais Manifesto gil (2001)
Agile Alliance Princpios
Indivduos e interaes so mais importantes que processos e ferramentas Software funcionando mais importante que documentao completa Colaborao com o cliente mais importante que negociao com contratos Adaptao s mudanas mais importante que seguir um plano

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Caractersticas gerais
Procuram minimizar riscos de desenvolvimento em pequenos espaos de tempo (iteraes) Cada iterao como um pequeno projeto
Planejamento, requisitos, projeto, codificao, testes...

Objetivo de cada iterao

produzir componentes da soluo Arquitetura vai sendo desenhada a partir da refatorao dos componentes

Enfatizam comunicao cara a cara em relao documentao

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Comparao com outras abordagens

Mtodos Preditivos vs. Adaptativos
Preditivos
Enfatiza o planejamento de aes em detalhe A equipe pode saber que funcionalidade e tarefas faro nas etapas seguintes no processo de desenvolvimento Mudanas podem obrigar a refazer todo o planejamento

Adaptativos
Enfatiza as mudanas e suas conseqentes adaptaes A equipe no sabe o que ir fazer a mdio e longo prazo Problemas so encarados a medida que eles chegam

Mtodos geis vs. Outros mtodos iterativos

Iterativos
Em geral, a iterao definida por objetivo

geis
Iterao curta, em um tempo fixo, de algumas semanas (2-4 sem.)
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Conceitos equivocados
Mtodos geis so geralmente comparados a metodologias orientadas ao planejamento
No so orientadas predio, porm h planejamento

Geralmente associado ao estilo cowboy

Em geral, requer mais disciplina que metodologias preditivas

uma metodologia a parte

Descrevem prticas, atitudes e princpios Pode ser combinado a outros mtodos
AgileUP
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Crticas
No prov documentao necessria
Funciona apenas para equipes experientes Pouca ateno ao projeto de software (arquitetura)
Prticas disciplinadas e rigorosas Dificuldades aps o projeto

Requer uma grande mudana cultural na organizao para ser adotado

Em geral, a arquitetura definida de baixo pra cima Ex.1: necessidade do cliente fazer parte da equipe Ex.2: Patrocinadores do projeto querem saber exatamente o que ser feito e quando
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Mtodos geis em grande empresas

Microsoft Lauds 'Scrum' for Software Development Projects, by David K. Taft. eWeek, 11 Nov. 2005
When Microsoft launched its long-awaited database and tools products last week, the company acknowledged it would have to act faster to revise its products faster as customer needs grow. One way Microsoft's development teams intend to deliver on this is through the use of agile development methodologies, such as extreme programming and Scrum, company officials said.
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Scrum
Proposto por Ken Schwaber em 1996
Controlled Chaos: Living on the Edge. Cutter IT Journal Especialista em metodologias orientadas a processo 80s Defende que desenvolvimento de software deve ser emprico
Cada caso diferente e deve ser adaptado

Gerentes de projeto so forados a viver uma mentira eles devem achar que so capazes de planejar, fazer predies e entregar os produtos (conforme planejado)

Scrum tem como premissa mudanas constantes Define um framework p/ gerenciamento de projetos
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Conceitos bsicos
Papis
Proprietrio do produto (gerente de produtos, cliente interno, etc) ScrumMaster (Lder do projeto. Facilitador) Equipe do projeto (Programadores, QA, Designer de interface, etc)

Fases
Pre-sprint (reunio de planejamento do Sprint)
Identificao de funcionalidades Planejamento para o prximo Sprint

Sprint
Perodo de desenvolvimento Perodo fixo de 30 dias

Pos-Sprint (reunio de avaliao do Sprint)

Rever o progresso do projeto Mostrar o estado de funcionalidades para os clientes Rever o projeto do ponto de vista tcnico
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O processo Scrum

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Reunio de planejamento
Proprietrio do produto descreve as features prioritrias
Definio do Backlog do produto

Equipe do projeto escolhe as features do backlog do produto para o backlog do prximo Sprint Ambos definem o objetivo do Sprint
Breve descrio do que seria sucesso ao final do Sprint

Equipe pode se reunir para definir at onde podem ir no Sprint e negociar com o Proprietrio do produto
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Backlog do produto

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Backlog do Sprint

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Scrum dirio
Reunio rpida de acompanhamento dirio No tem como objetivo em resolver problemas, mas responder as questes
O que foi feito ontem? O que ser feito hoje? H algum impedimento no caminho?

No uma atribuio de tarefas!!! Dizer o que ser feito de forma precisa

Impedimentos sob a responsabilidade do ScrumMaster

Ex: vou continuar trabalhando no projeto no diz NADA!

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Atualizao do Sprint backlog

O ScrumMaster atualiza diariamente o backlog

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Reunio de reviso
Reunio ao final de cada Sprint (30 dias) Participantes
Proprietrio do projeto Equipe do projeto Clientes

Equipe mostra o que eles alcanaram O que foi alcanado comparado ao objetivo do Sprint (definido na reunio inicial)
mais importante fechar o objetivo que as tarefas individuais
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XP eXtreme Programming
Criada por Kent Beck
Projeto da Daimler-Chrysler (de 1997 a 1999)

Valores
Simplicidade
Tente sempre desenvolver a soluo mais simples possvel Solues devem responder aos requisitos, e nada mais que isso

Comunicao
Comunicao cara-a-cara; cliente na equipe

Coragem
Colocar o cliente (chefe) a par de tudo Fazer o que precisa ser feito (exemplo: jogar fora cdigo ruim)

Retorno
D retorno cedo, concreto (atravs de testes) e constantemente

Respeito
Evite complicar o trabalho dos demais. Preserve a qualidade do cdigo, do design.

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Prticas do XP
Retorno detalhado
Jogo do planejamento Desenvolvimento dirigido a testes Equipe completa (cliente sempre disponvel) Programao em pares

Processo contnuo

Compreenso compartilhada

Evoluo do design (refatoramento) Integrao contnua Pequenas releases Projeto simples Uso de metforas Padres e convenes de cdigo Propriedade coletiva

Bem estar da equipe

Desenvolvimento sustentvel (40-horas / semana)

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Papis
Dono da grana (GoldOwner)
Dono dos objetivos (GoalOwner) Gerente
Facilitador do projeto Patrocinador (quem paga pelo software) Quem define os requisitos (em geral, um usurio)

Testador de aceitao Programador Rastreador Tcnico

Define os critrios de aceitao junto ao cliente Responsvel pela implementao Coleta sinais do projeto (mtricas). Avalia desempenho

Especialista do processo. D suporte equipe que est mudando.

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Atividades
Implementao
Cdigo o item mais importante para o XP Diagramao em ferramentas que geram automaticamente cdigo, tambm considerado codificao

Teste
Teste de cdigo (testes unitrios) Testes de aceitao (se o que voc fez corresponde aos requisitos)

Escuta
Atividade realizada durante o aprendizado com o usurio

Projeto
A medida que o sistema vai ficando complexo, mudanas no projeto do software precisam ser adotadas

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Jogo do Planejamento
Planejamento de uma release
Determinar quais requisitos devem ser levados em conta para a prxima release Fases
Explorao: requisitos do sistema Aceitao: concordncia com os requisitos e a data da prxima release Ajuste: plano pode ser alterado e requisitos modificados

Planejamento de uma iterao

Planeja as atividades e tarefas para os desenvolvimento Fases
Explorao: de requisitos a tarefas Aceitao: tarefas atribudas e estimadas Ajuste: Tarefas so realizadas e a performance medida

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Algumas ferramentas de gerenciamento

GanttProject http://www.ganttproject.biz/ Achievo http://www.achievo.org/ Open Workbench http://sourceforge.net/projects/openworkbench/ Faces http://faces.homeip.net/ TaskJuggler http://www.taskjuggler.org/ OpenProj http://openproj.org/ DotProject http://www.dotproject.net/ Mingle http://www.thoughtworks-studios.com/mingle-agileproject-management ProjectKoach http://www.projectkoach.com/ ScrumWorks http://www.danube.com/scrumworks VersionOne http://www.versionone.com/ Rally http://www.rallydev.com/
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Outras ferramentas
Wiki Dotproject MS Project. SVN, CVS, etc.

Patente
Concesso pblica, conferida pelo Estado, que garante ao seu titular a exclusividade, mas por tempo limitado, de explorar comercialmente o objeto da patente. Os direitos exclusivos da patente referem-se ao direito de preveno de outros fabricarem, venderem, usarem, oferecerem vender ou importar o objeto da patente. O conhecimento dos pontos essenciais e as reinvidicaes que caracterizam a inovao do invento so disponibilizados ao pblico. No Brasil a patente regida pela Lei da Propriedade Intelectual e pelo rgo INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial).

Etapas da patente
Busca prvia: constitui basicamente a busca nos arquivos de patentes existentes (nacional ou internacional dependendo da abrangncia de sua patente), de uma inovao que seja similar a patente em questo. Ainda que no seja obrigatrio, pode poupar custos e tempo. Depsito do pedido de patente: para depositar deve-se ter o conhecimento dos formulrios exigidos, que variam entre os diversos escritrios de patentes. Publicao: desde que o pedido tenha atendido as especificaes do sistema de patentes, o relatrio da inovao ser publicado. Isso feito para que possveis interessados (algum que julgue injusto o pedido de patente se manifeste). No Brasil, a publicao ocorre um ano e meio aps o pedido de patente, podendo ser adiantada.

Etapas da patente
Solicitao do exame do pedido: nesse exame, ser analisada se a inovao possui os requisitos para ser patenteada (inclusive se uma inovao), nesse momento sero analisados tambm os motivos que terceiros apresentem para que a patente em questo no seja concedida. No Brasil, o exame ocorre no mnimo sessenta dias depois da publicao. Expedio da Carta-Patente: caso o pedido passe pelo exame, ser solicitada a Carta-Patente que corresponde ao documento propriamente dito. Manuteno: Atravs do pagamento das anuidades da patente durante o tempo em que estiver em vigor.

Preos
o Busca prvia: R$55,00 a R$140,00. o Solicitao de exame: R$110,20 a R$400,00. o Expedio da carta patente: R$40,00 a R$95,00. o Anuidades: Aumenta com o passar dos anos (R$80,00 a R$1950,00).

No patenteveis
No Brasil, a proteo da Propriedade Industrial, inclusive as Patentes, objeto da Lei 9279 de 14 de Maio de 1996. Segundo o art. 10 de tal lei, no se considera inveno nem modelo de utilidade: I - descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos; II - concepes puramente abstratas; III - esquemas, planos, princpios ou mtodos comerciais, contbeis, financeiros, educativos, publicitrios, de sorteio e de fiscalizao; IV - as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao esttica; V - programas de computador em si; VI - apresentao de informaes; VII - regras de jogo; VIII - tcnicas e mtodos operatrios, bem como mtodos teraputicos ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou animal; IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biolgicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biolgicos naturais.

Tipos de proteo em Engenharia

Propriedade Industrial: Patente de produto. Patente de processo. Desenho industrial. Marca.

Direitos Autorais:
Software.

Patentes em Engenharia
Proteo do Software: Proteo por direitos autorais (Lei de

Software Lei n 9.609, de 1998 ).

Proteo por patente, embutido em um

processo ou mtodo.

Perguntas?!?