VANTAGEM COMPETITIVA NA VISO BASEADA EM RECURSOS CARVALHO, L.F. (CESUR1) - P2 GRZEBIELUCKAS, C.

(UNEMAT) - P3

Resumo
Este trabalho tem como pano de fundo abordar questes dentro de uma das linhas de pesquisa em vantagem competitiva. Para tanto, desenvolveu-se uma reviso terica sobre a Viso Baseada em Recursos, (Resource Based View- RBV) ilustrando seus pontos principais no que concerne lgica de sustentao da vantagem competitiva. A inteno deste estudo no ultrapassa a descrio de um breve histrico da RBV, restringindo-se elaborao de uma sntese conceitual, no sendo ento tratada sua aplicao em situaes concretas, nem desenvolvida sua relao com a questo do ambiente e, em particular, do contexto institucional onde operam as empresas.

Palavras-chave: Vantagem competitiva, recursos, capacidades.

Introduo A evoluo permanente dos produtos e processos reconhecida nos anos recentes como essencial vantagem competitiva das empresas em quase todas as indstrias. A proposio central da Viso Baseada em Recursos (Resource Based View- RBV) que a fonte da vantagem competitiva encontra-se, primariamente, nos recursos e competncias desenvolvidos e controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das indstrias nas quais elas se posicionam (WERNERFELT, 1984; PETERAF,1993). A propsito deste princpio bsico, pesquisas sobre a RBV tm sido construdas aprofundando o conhecimento e o entendimento de como os recursos esto sendo aplicados e combinados, do que traz a vantagem competitiva sustentvel e de quais so as origens da heterogeneidade das firmas. As firmas so, assim, consideradas como feixes de recursos (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de competncias e capacidades (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Estes recursos e capacidades so vistos como elementos raros de imitao, de difcil substituio e valiosos no quadro de uma organizao particular (BARNEY, 1991). A idia de que as diferenas qualitativas das firmas possam ser atribudas a recursos especficos representa tambm uma ruptura com o preceito porteriano que atribui a diferena
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Centro de Ensino Superior de Rondonpolis PG- UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALI alunas do Mestrado Acadmico em Administrao 3 Universidade Estadual de Mato Grosso

entre as firmas a fatores externos como seu posicionamento dentro da indstria. Esta viso gerou debates durante a dcada de oitenta e noventa entre os pesquisadores da RBV e os pesquisadores da linha porteriana. Assim, buscando abordar essas questes dentro das linhas atuais de pesquisa em vantagem competitiva, desenvolver-se- uma reviso terica sobre a Viso Baseada em Recursos, ilustrando seus pontos principais no que concerne lgica de sustentao da vantagem competitiva com base na RBV. Este trabalho no pretende esgotar o assunto ou dar respostas definitivas ao tema abordado, considerando que, seu contexto ainda est em desenvolvimento e, por esta questo, existem divergncias quanto s definies e termos. Assim, a inteno deste estudo no ultrapassa em descrever um breve histrico do surgimento da RBV e seu desenvolvimento. Vale observar, que o escopo do texto se restringe elaborao de uma sntese conceitual. No ser tratada sua aplicao em situaes concretas, nem desenvolvida sua relao com a questo do ambiente e, em particular, do contexto institucional onde operam as empresas.

Evoluo e Sntese da Viso Baseada em Recursos - RBV A partir da dcada de 80, surgiram duas linhas de estudos estratgicos. O estudioso desta rea mais conhecido foi Porter (1980; 1986). Sua proposio baseada na perspectiva das foras competitivas, introduzindo os termos barreiras de entrada, barreiras de sada e barreiras de mobilidade, entre outros que so mais fceis de serem utilizados no meio empresarial (BANDEIRA-DE-MELLO e CUNHA, 2001). Analogamente, introduzindo o termo barreiras de posio de recursos, a segunda linha de estudos estratgicos a Viso Baseada em Recursos (RBV). Esta perspectiva postula que as empresas atingem desempenho superior ao desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difcil imitao e valorizados. Essa corrente de pensamento inclui Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre outros, e baseia-se no trabalho seminal de Penrose (1959). J no inicio da dcada de 90, Prahalad e Hamel (1990) propuseram que a corporao, como uma rvore (cresce de suas razes), afirmando que as empresas cujas competncias essenciais mais bem desenvolvidas tero vantagem competitiva sobre seus concorrentes, surgindo ento o conceito Core Competence. Este trabalho se concentra na segunda linha de estudos estratgicos apresentados acima, porm considerando tambm a proposta de Prahalad e Hamel (1990) como um elemento pertencente RBV, pois considera o desempenho superior como um fenmeno

decorrente primariamente de caractersticas internas da organizao (VASCONCELOS e CYRINO, 2000). A seguir, ser conceituado de forma sucinta, o termo recursos, elencando os principais autores que colaboraram na definio do termo.

Recursos Conforme mencionado anteriormente, a idia de olhar a firma como um vasto campo de recursos retorna ao trabalho de Penrose (1959) apud Wernerfelt (1984) que, ao seu tempo, recebeu relativamente pouca ateno formal. Assim, esse autor, dando mais tento s idias de Penrose, instituiu o termo Viso Baseada em Recursos para tratar os meios de se alcanar a vantagem competitiva atravs da perspectiva dos recursos. Wernerfelt (1984), em seu artigo, faz um paralelo entre a viso tradicional baseada em produtos e a viso baseada em recursos, mostrando que, neste caso, novas perspectivas estratgicas podem ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar suas atividades em outros mercados. O estudo tambm trouxe evidncias que indicaram um aumento da lucratividade das empresas, melhor explicado pela fora de seus recursos do que pela sua posio de mercado. Esta idia tomou impulso com outros pesquisadores (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993) que persistiram na tentativa de compreender a razo de diferentes desempenhos entre empresas da mesma indstria e dentro de ambientes de ampla competio. At os anos 80, as proposies acadmicas no possuam um modelo sistematizado que explicasse quais seriam os atributos dos recursos que poderiam ser valiosos e sustentveis para a empresa. A partir da dcada seguinte, com o desenvolvimento da RBV, Barney (1991), afirma que uma empresa possui vantagem competitiva sustentvel quando implementada uma estratgia de criao de valor que ainda no foi praticada por nenhum de seus concorrentes atuais ou potenciais e quando essas firmas so incapazes de duplicar os benefcios desta estratgia. Barney (1991) prope que para o recurso de uma empresa ter um potencial para uma vantagem competitiva sustentvel deve possuir quatro atributos: a) deve ser valioso, no sentido de explotar as oportunidades e/ou neutralizar ameaas no ambiente da firma; b) deve ser raro entre os competidores atuais e potenciais; c) deve ser imperfeitamente imitvel; e d) no pode possuir um substituto equivalente para este recurso valioso, raro e imperfeitamente imitvel. O recurso raro aquele que escasso e no presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente. Estes atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto,

quo til os recursos detidos pela empresa geram vantagem competitiva e sustentam-nas (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). Adotando a concepo que recursos so elementos internos empresa, Wernerfelt (1984) define como recursos de uma firma todos os ativos tangveis e intangveis tais como mquinas, marcas, conhecimento em tecnologia, habilidades pessoais empregadas, procedimentos eficientes etc. Para Daft (1983) apud Barney (1991), os recursos da firma so todos os ativos, capacidade organizacional, processo organizacional, informao e conhecimento controlado por uma firma que permite criar e implementar estratgia que melhore sua eficincia e eficcia e que seja sustentada por mais tempo. A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa (WERNERFELT,1984) do que na atratividade da indstria (PORTER,1986). Na RBV, a atratividade da indstria, explicada pelos recursos da empresa que, de acordo com Dierickx e Cool (1989), no podem ser alterados a curto prazo. Estes recursos podem assumir vrias formas, desde fatores de produo comuns, at ativos altamente diferenciados. Um desempenho superior, portanto, advm da posse de vantagens competitivas. Para um melhor esclarecimento, mesmo considerando que a expresso seja utilizada com razovel liberdade por seus proponentes, entende-se por recursos, em termos bem amplos, qualquer coisa que possa ser pensada como uma fora ou uma fraqueza de uma dada firma (WERNERFELT, 1984), mas a utilizao instrumental da RBV exigiu uma definio mais precisa do que seriam recursos. Cabe mencionar que existem recursos que podem no estar ligados a uma empresa, e sim ao macro ambiente, por exemplo, o acesso aos recursos naturais, ou mesmo a reputao de uma empresa de fazer bom uso desses recursos. Ento, para fins deste estudo, os recursos naturais no sero considerados, e sim os recursos organizacionais ligados a eles. Mesmo no trabalho de Wernerfelt (1984), a idia de explorar somente um recurso considerada vulnervel na proteo das foras simultneas do mercado, sendo considerado melhor desenvolver um produto num mercado e ento entrar em outro mercado com uma posio forte. Ou seja, desenvolver suas habilidades para melhor explor-las e podendo at mesmo utiliz-la em dois ou mais mercados e em produtos diferentes. Assim, Wernerfelt (1984) considera que as habilidades podem ser desenvolvidas, aplicadas ao processo e se tornarem um recurso atrativo. Neste sentido, a Gesto Estratgica apoiada na RBV assume que o ambiente dinmico e potencialmente instvel, justamente em funo da presena da concorrncia entre as empresas e dos processos de inovao que estas se vem obrigadas a conduzir.

Capacidades Organizacionais Dinmicas e Essenciais Nelson e Winter (1982) fazem um paralelo entre a viso tradicional baseada em produtos e o que seria, mais tarde, chamada de viso baseada em recursos, mostrando que, neste caso novas perspectivas estratgicas podem ser visualizadas, principalmente para firmas que pretendam diversificar suas atividades para outros mercados. No h uma preocupao em definir formalmente o que sejam os recursos, mas torna-se claro que, alm dos ativos tangveis, os autores consideram tambm os ativos intangveis, principalmente pela nfase dada tecnologia como fator importante na estratgia da empresa. Uma forma de identificar os recursos intangveis poderia ser na denominao do que seja uma rotina dentro da economia evolucionria (NELSON e WINTER, 1982). A rotina, na viso desses autores, o padro que a organizao segue repetidamente para execuo de um dado processo organizacional, isto , uma habilidade da organizao. Porm, este termo alcana um universo mais amplo do que atividades repetidas, incluindo uma quantidade muito grande de prticas cotidianas. mais apropriado pensar nas rotinas, em geral, como unidades de atividades organizadas praticadas repetidamente, nas quais as capacidades so constitudas (DOSI, NELSON e WINTER, 2000). Desta forma, o trabalho de Nelson e Winter (1982) emprega o conceito de rotina, referindo-se a todo padro comportamental previsvel e regular. Para os autores, as rotinas so caractersticas permanentes da organizao, determinando seu provvel comportamento. Porm, estes reconhecem que grande parte dos comportamentos no se enquadram dentro do significado mais puro de rotina. Assim, alguns anos depois, Dosi, Nelson e Winter (2000) vieram corroborar esta constatao, justificando que ambientes de crise ou despreparo so percebidos como novos e as decises exigem um grande esforo de ateno e deliberao. Ao longo de sua histria, a empresa acumula conhecimento e desenvolve heursticas que se institucionalizam nas rotinas da empresa, abreviando cognitivamente futuras decises. Por exemplo, em um processo decisrio deliberativo e consciente, a gama de alternativas apresenta-se selecionada pela cognio compartilhada dos tomadores de deciso, bem como o processo de avaliao e escolha da alternativa influenciado pela cultura da empresa, pelos outros atores ambientais e pela dependncia de recursos com o ambiente (DOSI, NELSON E WINTER, 2000). Por outro lado, nem todas as capacidades de uma firma tm natureza semelhante. Teece, Pisano e Shuen (1997) propuseram um novo conceito dentro da RBV, as chamadas capacidades dinmicas (dynamic capabilities). A abordagem das capacidades dinmicas pode

ser definida como a habilidade de alcanar novas formas de vantagem competitiva . O termo dinmico refere-se habilidade de renovar competncias para fazer frente s mudanas ambientais. O termo capacidade refere-se ao papel chave da gesto estratgica em adaptar-se de forma apropriada, integrando e reconfigurando as habilidades organizacionais internas com os recursos e competncias funcionais, para atender s demandas do ambiente em mudana. As capacidades dinmicas, ento, so como ativos chave da empresa e, alm disso, capacidades motrizes apropriadas para renovar as vantagens competitivas das empresas nos ambientes dinmicos. Considerando o ambiente organizacional dinmico, possvel admitir, por conseqncia, que existem diferentes papis a serem desempenhados pelas habilidades da organizao. Assim, Teece, Pisano e Shuen (1997) analisam o subconjunto de processos que permite firma criar novos produtos, processos e rotinas, e responder a mudanas ambientais, instituindo, assim, vantagens competitivas sustentveis. As capacidades dinmicas refletem, deste modo, a criatividade da organizao em obter formas novas e inovadoras que conduzam a uma situao de vantagem competitiva, tendo em conta dependncias passadas e a sua posio face ao mercado. Pode-se considerar ainda o trabalho de Barney (1991), que fora publicado anteriormente ao de Teece, Pisano e Shuen (1997), j apresentando indcios de no conformidade com a viso esttica dos recursos quando oferece uma perspectiva que faz apelo a criatividade e procura responder aos desafios cada vez mais complexos. O autor defende que, alm de obter vantagem competitiva necessrio torn-la sustentvel. Isso implica num esforo constante na criao de barreiras imitao ou barreiras de posio. Somente as estratgias que se baseiam nas especificidades internas de cada empresa, permitem a criao dessas barreiras, uma vez que certos recursos, sendo dificilmente imitveis, no permitem igual desempenho no mesmo tipo de estratgia a toda e qualquer empresa (BARNEY, 1991). Assim, percebe-se a necessidade de alocar aos recursos a fonte dessa vantagem competitiva, pois so estes que possibilitam a criao de valor para a empresa, porm de forma criativa, que possibilite a constante adaptao ao ambiente competitivo. O ciclo duradouro de inovao gera a vulnerabilidade do valor de uma capacidade, propiciando no s o surgimento de produtos alternativos, mas tambm o de novas abordagens de negcio. Da a relevncia das capacidades dinmicas, enfatizadas por Teece, Pisano e Shuen (1997). Elas podem propiciar barreiras substituio, na medida que se

adiantem a concorrentes e permitam organizao usufruir primeiro e mais plenamente das oportunidades existentes, reforando, assim, as idias de Barney (1991) j tratadas neste ensaio. Dentro da RBV uma nfase que tambm deve ser dada, refere-se ao processo de desenvolvimento interno dos recursos, o qual Dierickx e Cool (1989) designam por acumulao. Os recursos exigem um processo de acumulao contnuo, consistente, persistente, mas de esforos incertos. O trabalho de Dierickx e Cool (1989) focaliza nos tipos de recursos e competncias que so centrais RBV - recursos no negociveis que so desenvolvidos e acumulados pela firma. Estes recursos protegem contra a imitao porque possuem dimenses tcitas e so socialmente complexos, eles surgem dos conhecimentos e aprendizagem da organizao. Na viso de Peteraf (1993) os recursos essenciais que proporcionam a vantagem competitiva devero ser escassos, nicos e com eficincia superior; devem ter imobilidade imperfeita, difcil imitao ou substituio e limitarem a competio, ex ante, onde a posio de destaque na indstria, com relao posse de seus recursos superiores no deve despertar concorrncia pelos recursos e ex post, uma vez adquiridos ou acumulados devem ser difceis de serem imitados. Estes atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto, quanto mais teis os recursos detidos pela empresa, maior ser a gerao da vantagem competitiva e a sustentao desta (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). A abordagem da RBV busca melhor compreenso das fontes de vantagens competitivas e se preocupa com a sustentabilidade das mesmas. Porm, existem outras correntes que tentam apreender esses mecanismos e que podem ser pesquisados com maior ateno em trabalhos futuros.

Resumo sinttico das correntes da vantagem competitiva Frente s diversas correntes ideolgicas da vantagem competitiva, o quadro seguinte apresenta as principais referncias e os respectivos mecanismos de foras para vantagem competitiva. Optou-se por aderir ordem cronolgica dos trabalhos na tentativa de explicitar o histrico e desenvolvimento dos pressupostos concernentes esta abordagem.

Quadro 1 Referncias Penrose (1959) Porter (1980) (1986) Wernerfelt, (1984) Nelson e Winter (1982) Mecanismos de foras para vantagem competitiva A vantagem competitiva das empresas um vasto conjunto de recursos e a forma como este conjunto utilizado. Vantagem estratgica: diferenciao, liderana em custo, enfoque As firmas so consideradas como feixes de recursos podendo ser ativos tangveis e intangveis dando nfase tecnologia Postulam a existncia de rotinas para a concretizao das capacidades. As empresas so heterogneas devido a grande carga de conhecimento tcito e fortes elementos de continuidade. Os recursos exigem um processo de acumulao contnuo, consistente, persistente, mas de esforos incertos. Recursos no negociveis que so desenvolvidos e acumulados ao longo do tempo pela firma. Conjuntos de competncias e capacidades. Competncia central como um aprendizado coletivo da organizao, especialmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplas correntes de tecnologia. Recursos e capacidades no quadro de uma organizao particular so vistos como elementos valiosos, raros, de difcil imitao e substituio Heterogeneidade de recursos das firmas, mobilidade imperfeita dos recursos entre as firmas, reforadas por limites exante e expost competio Rendas, recursos, rotinas e replicao - a construo de blocos da capacidade organizacional A abordagem das capacidades dinmicas - a habilidade de alcanar novas formas de vantagem competitiva em ambientes de rpidas mudanas tecnolgicas. A natureza das capacidades dinmicas - toda a organizao o resultado da interao e conhecimento dos indivduos e que est permeado nas atividades da empresa.

Dierickx e Cool (1989)

Prahalad e Hamel (1990).

(Barney (1991)

Peteraf (1993).

Winter (1995) Teece, Pisano e Shuen (1997), Dosi, Nelson, Winter (2000)

Consideraes finais Apesar da aceitao da abordagem da Viso Baseada em Recursos, h ainda hoje, uma grande discusso em torno dos termos e conceitos introduzidos ao longo do tempo por diferentes autores. No h um consenso sobre o que seja considerado como um recurso da firma, uma vez que alguns autores se baseiam numa viso mais restrita, como Penrose (1959); Wernerfelt (1984), Barney (1991). Outros autores (p. ex. Dierickx e Cool (1989); Teece, Pisano e Shuen (1997); Dosi, Nelson, Winter (2000)), consideram um conceito mais amplo, que, em geral, os recursos da firma so todos os ativos, capacidades, competncias, processos

organizacionais, atributos da firma, informao, conhecimento, e tudo mais que controlado pela firma e que permite a ela conceber e implementar estratgias que aumentem sua eficincia e sua efetividade. Pela anlise do estudo, possvel observar que a RBV pode apresentar alto potencial explanatrio abrindo diversas perspectivas de atuao estratgica da empresa individual. Alm disso, presumvel que empresas que fazem inovaes que no so facilmente imitadas colocam-se em uma posio competitiva vantajosa no mercado. Muitas perguntas necessitam de respostas que avaliem a RBV em uma abordagem dinmica, integrada aos modelos ambientais de estratgia. Esta carncia talvez seja explicada pela maior dificuldade de observao, definio e mensurao de recursos mais complexos e capacidades implicitamente integradas. A complexidade dos recursos e de suas interaes dificulta a compreenso do que efetivamente motiva a vantagem competitiva. Existe um desafio em gerar e manter recursos que sejam, ao mesmo tempo, dinmicos na adequao aos diferentes contextos ambientais, formando competncias dificilmente imitveis. Muitas perguntas continuam sem respostas, mas cabe comunidade acadmica tentar traduzir essas diferentes perspectivas da estratgia organizacional.

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