Herramientas para Seis Sigma

Ing. Jacobo Tijerina Aguilera

Sesin 1
13-Enero-2009

IN 3008

Qu es Calidad?

Herramientas para Seis Sigma

Ing. Jacobo Tijerina Aguilera
Sesin 1

Crosby
Calidad es cumplir con los requerimientos

Juran
Calidad es adecuar al uso

13 de Enero de 2009

Taguchi
Calidad es la mnima prdida causada por el producto a la sociedad desde que el producto es empacado

Qu es Calidad?
Feigenbaum
Calidad es en esencia una forma de administrar la organizacin

Evolucin de la Calidad
Inspeccin Prevencin: control del proceso

Norma ISO 9000

Es la integracin de las caractersticas que determinan en qu grado un producto satisface las necesidades del consumidor

Aseguramiento de la calidad

Sistemas de Calidad Total

Credo SEIS SIGMA

No sabemos lo que no conocemos, No podemos actuar en lo que no conocemos conocemos, No sabremos hasta que busquemos, No buscamos lo que no cuestionamos, No cuestionamos lo que no medimos, Por lo tanto, simplemente no sabemos.
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Un proceso es un conjunto de factores (o causas) que producen un resultado (o efecto).

Indicadores

Los indicadores se definen sobre los resultados del proceso y muestran en qu grado cumplimos con los requisitos del cliente PROCESO Mano de obra/ Maquinaria/ Mtodo hombre equipo SALIDA Resultado Efecto Materia Medio prima ambiente Factores Causas

Se definen sobre la Gran Calidad

Calidad
Resultado real Resultado esperado

Tiempo Costo
Resultado real Resultado esperado

Proyectos Entrega
Resultado real Resultado esperado

Tiempo Seguridad
Resultado real Resultado esperado

Tipo Moral
Resultado real Resultado esperado

Tiempo Medio ambiente

Comp. de aguas residuales Resultado esperado Planta 1 Planta 2

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Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qu grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes.
Resultado real Resultado esperado

Sesin 1
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Qu es Calidad Seis Sigma?

Principio en el cual el derecho al valor es reconocido por el cliente, y el proveedor en cualquier aspecto de la relacin de negocio(s).
Valor = (Utilidad Beneficio($), Disponibilidad) (Utilidad, Beneficio($)

Los resultados se ajustan a lo planeado.

Tiempo Resultado real Resultado R lt d esperado

Los resultados no cumplen con lo esperado.

Tiempo

Resultado real Resultado esperado

Los resultados son mejor que lo esperado.

Tiempo

Valor, servicio y satisfaccin

Materiales Mano de obra Energa Gastos

Visualizacin
Cliente Pases laterales Contraflujos, recuperaciones

Satis faccin
Recorrido Retrabajos

Paros Desabasto

Producto

Reprocesos

Valor

Servicio

Cambios

Factura Inventarios Demoras Throughput

Fugas

Burbujas Registradora Sedimentos

Costo
Fuente. Vital Signs Hnorc & Andersen

Calidad

Tiempo 9
Cash to Cash

Velocidad de salida

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Qu es Calidad Seis Sigma?

Cp=1.66

Cp=2.00

Seis Sigma

Seis Sigma trata de incrementar el nivel de sigma de cada proceso con el propsito de producir solo perfeccin a algo cercano a ella. Seis Sigma cambia el paradigma de un enfoque de arreglar productos para que sean perfectos a un enfoque de arreglar procesos para que estos produzcan productos sin defectos.
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Cp=1.33

Cp=1.00

$
$

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Costos de Calidad
Maintenance and service Rejects Rework Scrap Opportunity cost if sales g greater than plant capacity p p y Improvement program costs Lost customer loyalty Process control Vendor control Inspection/test (materials, equipment, labor) Warranty claims Additional labor hours Cost to customer Expediting E diti Excess inventory Quality engineering and administration Quality audits Longer cycle times

Cuantificacin del Cambio

Costos de Calidad vs. Nivel de Sigma
Sigma
2 3 4 5 6 13

DPMOCostos de Calidad
308,537 66,807 6,210 233 3.4 No aplica 25-40% / Ventas 15-25% / Ventas 5-15% / Ventas <5% / Ventas 14

Criticos para el Cliente

Metodologa Seis Sigma: Y=f(x)

Black Belt: Process Owner: Master Black Belt: Team Members: Problem Statement: CTQs: Defects to be Reduced: Beginning DPMO/Sigma Level: Final DPMO/Sigma Level: Initial COPQ: Final COPQ: Hard Savings:

Y
CLIENTE Expectativa (Requerimiento)
Crtico para la satisfaccin

f (x)
PROVEEDOR Entregable (Salidad del proceso) Critico para la Calidad

Define
Start Date: ________ Develop problem statement ID Project Scope ID Customers/CTQs Develop High-level Process Map Estimate Customer Satisfaction/COPQ ID KPOV Metrics (Ys) Create Project Timeline Update Project Management System Process Owner Approval _____ End Date: ________

Measure
Start Date: ________ Define KPIVs (Xs) Determine Y = f (X) Prepare Deployment Diagram of Process Develop Data Plan Collection & Analysis Analyze & Validate Measurement System Collect Data Establish Baseline DPMO/Sigma Level ID Project Objective Update Project Management System Process Owner Approval _____ End Date: ________

Analyze
Start Date: ________ Complete Thought Process Map Determine Sources of Variance Benchmark Process Quantify KPIV and Improvement Opportunities Perform Root Cause Analysis Define Performance Improvement Targets Update Project Management System Process Owner Approval _____ End Date: ________

Improve
Start Date: ________ Diagnose KPIV Performance & Goals ID Solution Options Determine Optimal Solution Update/Do FMEA Do the Cost/Benefit Analysis Develop/ Implement Improvement Plan Validate Process Improvements in Pilot Update Project Management System Process Owner Approval _____ End Date: ________

Control
Start Date: Mistake-Proof Plan Develop Controls (SPC) for KIPV metrics Develop Monitoring Plan for KPOV metrics Develop Long Term MSA Monitoring Plan Establish or Update Standard Procedures Update Training Validate Process Control with Owner Establish Audit Plan Final Report Process Owner Approval _____ End Date:

CTS (Critico Interno del Cliente) Cmo el cliente mide la calidad entregada

CTQ (Critico Interno del Proveedor) El resultado que el proceso debe consistentemente producir

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DMAIC y el mapa de procesos de mejora

DMAIC
Definicin Qu es importante? Medicin Cmo lo vamos a hacer?

Cuales son las oportunidades de mejora que desean alcanzar mediante las metas de la organizacin y que brindan una recompensa? Cual es nuestro nivel de desarrollo frecuente (Por ejemplo Nivel de Sigma Cpk)? Cuales son las verdaderas causas raz de los problemas en desarrollo? Cules son las posibles soluciones y como podemos implementarlas para llegar a la mejor solucin? Cmo podemos mantener el xito que se ha obtenido?

Definir Oportunidades

Medida de Funcionamiento

Analizar Oportunidades

Mejorar el Funcionamiento

Controlar el Funcionamiento

Anlisis Qu est mal? Mejora Qu se necesita para hacerlo? Control Cmo lo garantizamos?

Que es importante?

Como lo estamos haciendo?

Que esta equivocado?

Que necesita ser hecho?

Como garantizamos el funcionamiento?

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Proceso de Mejora de Seis Sigma

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Cmo trabaja Seis Sigma?

Mtodo sistemtico de mejoramientos funcionales por etapas a travs de los procesos del negocio.
Ejecutivos y lideres de procesos proveen enfoque, liderazgo y compromiso. R Recursos dedicados con habilidades y enfoque (MBB, BB) d di d h bilid d f (MBB liderean y desarrollan esfuerzos de mejoramiento. Enfoque al cliente basado en factores CTQs que son relacionados a los requerimientos de desempeo CTS. Seleccin de procesos de mejoramiento claves en el impacto al cliente y la rentabilidad de la compaa. Enfoque de soluciones a los problemas reales del negocio. Recursos dedicados desarrollando y apoyando sus organizaciones funcionalmente.

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Los elementos de la Campaa de Mejora de Seis Sigma

Las claves: Operar los principios de liderazgo de Seis Sigma mediante la integracin del equipo de trabajo y la campaa de mejora.

Scorecards Equipos por rea Equipos de mejora Revisin de negocios integrados

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La integracin de la Campaa de Mejora

La Campaa de Mejora de Seis Sigma, impulsa a los componentes clave a un alto desarrollo en el sistema

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Los fundamentos de la campaa de Mejora de Seis Sigma es un Scorecard:
Direccin estratgica
Objetivos y estrategias Iniciativas del ao

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El rol de los equipos

La base del equipo de mejora enfoca sus esfuerzos hacia el desarrollo de cada uno de los puntos planteados (Scorecard). Los puntos son:
- Proyectos importantes y y p Recursos del equipo - Salidas especficas - Alineacin de encargados - Definicin de alcance - Determinacin de fechas

Medicin de actividades
Procesos de negocios Resultados de los negocios

Visin: Nuestro principal propsito-Como generaremos valor hacia los clientes Misin: A quien brindamos servicio, qu q ,q servicios proveemos, cmo podemos mostrar una ventaja competitiva. Objetivos estratgicos: Llevamos a cabo nuestras metas para alcanzar nuestra visin.

Hacer o romper iniciativas: Que necesitamos para hacer factibles nuestros xitos. Qu necesitamos hacer para obtener la capacidad y alcanzar nuestros objetivos estratgicos.

Clientes & Mercado Meta: Actual: Financiero: Meta: Actual: Negocios Internos: Meta: Actual: Aprendizaje y crecimiento: Meta: Actual:

Iniciativas disidentes: Qu necesitamos para ser exitosos en el futuro.

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Ejemplo: Mejora en la satisfaccin del cliente

Despliegue efectivo de alta ejecucin de los requerimientos de los equipos

Encargado Lder de equipo q p Procesos de equipo Acciones para el aprendizaje de Justo a tiempo

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Rol del Patrocinador

Examinar los proyectos de mejora contra la metodologa DMAIC. Examinar semanalmente logros, obstculos y acciones claves. Responder a los cambios en las medidas crticas de desempeo segn sea necesario. Apoyar al Encargado del Proyecto, eliminar los obstculos segn sea necesario.

El Rol del Lder del Equipo

Guiar los proyectos de mejora a travs del rigor estadstico de la metodologa DMAIC Identificar y desarrollar los principales hitos, cronologas y mtricos para proyectos de mejora. Establecer revisiones de los planes de manera semanal, mensual y tetramestral para supervisar el progreso del equipo. (Metodologas DMAIC y administracin de proyectos) Apoyar a los miembros del equipo segn sea necesario.

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Sesin 1
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Construyendo la capacidad en toda la organizacin para apoyar la campaa de Seis Sigma
Equipo de Personal Directivo Champions
Evento Liderazgo (2 das)
Alinear con las estrategias del negocio. Asegurar el compromiso, los recursos y dar prioridad a los proyectos

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Equipos Similares, Procesos del proyecto y del equipo

Los equipos deben organizar su trabajo en torno a la metodologa ms eficaz para la tarea
Complejidad del problema

Administracion del entrenamiento Seis Sigma (3 das)

Proveer sus propios resultados para administrar en ambiente Seis Sigma. Asegurar el desarrollo de los proyectos de mejora.

Equipos de entrenamiento Equipos esbeltos Equipos de mejora Seis Sigma

Equipos de Alto desempeo

Equipos de mejora Seis Sigma

Candidatos Black Belt Green Belt

Entrenamiento Black Belt Seis Sigma (20 das)

Preparar a los candidatos Black Belt para guiar a los equipos de mejora de Seis Sigma. Proporcionar a los candidatos Black Belt con tecnicas y herramientas SPC.

Equipos de Equipos Accin Esbeltos Complejidad del Anlisis

Entrenamiento Green Belt Seis Sigma (5 das)

Preparar a los miembros del equipo para ejecutar las actividades del proyecto. Proporcionar una base solida de los procesos y herramientas de mejora.

Bases del Entrenamiento a travs de la organizacin.

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Plan de Accin de Aprendizaje Seis Sigma Black Belt

Semana 1 Contenido Bsico Metodologa DMAIC Identificacin de oportunidades de negocio. Requerimientos del cliente. Mapeo de procesos. Equipos eficaces Medidas Criticas Anlisis de sistemas de medicin. Software MINITAB Coaching / Proyecto de trabajo Entregables claves Status del proyecto Planes de accin. Mapas de procesos. Indicadores claves de proceso. Plan de recopilacin de datos. Anlisis de medicin. Coaching / Proyecto de trabajo Entregables claves Recopilacin de datos. Anlisis de datos. Fuentes de Variacin. Estudio FMEA Coaching / Proyecto de trabajo Entregables claves Anlisis de datos (continuacin) Validacin de causas raz Soluciones potenciales Seleccin de soluciones Plan de comunicacin. Coaching / Proyecto de trabajo Entregables claves Plan Piloto. Plan de Control. Planes de Entrenamiento. Planes de implementacin. Semana 2 Contenido Bsico Anlisis de Causa Raz. Estratificacin de proceso. Validacin de Causa Raz. Mtodos Comparativos. Fuentes de Variacin. Modo de falla & anlisis de efectos. Semana 3 Contenido Bsico Correlacin y Anlisis de Regresin. Diseo de Experimentos. Generacin de ideas. Evaluacin de Soluciones y Seleccin. Semana 4 Contenido Bsico Recomendaciones y Cambio de planes Control Estadstico de procesos. Capacidad de proceso. Plan de implementacin. Proceso de Integracin.

Proceso de Evaluacin Integral de Negocios

Una vez que el Scorecard es correcto, los esquemas son aprobados y los equipos son establecidos, el xito de la campaa est asegurada a travs de rigurosas evaluaciones integrales de los negocios en curso.
Revisiones por Jerarquia 1. Revisin de Personal Directivo
Revisin d R i i de procesos Ejecutivos. Ej ti Mapa de impacto, Formato Mtrico Formato de Pareto y Tendencia PROCESO

2. Revisin del encargado del Proceso 3. Revisin del patrocinador del proyecto. 4. Revisin del Champion.
Formato del equipo de trabajo del producto.

PROYECTO

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Corporativo Reporte de los Resultados del Estado del Negocio Q1 02

1.0 Cliente y Mercado
1.1 Satisfaccin del Cliente Meta: 10% de mejora tetramestral en la encuesta de errores. # 1 en satisfaccin del cliente en cuentas claves. Actual: 1.2 Participacin de Mercado Meta: 50% mas grande que el competidor # 2; ganancias anuales del 20% Actual:

Proyectos ligados, Procesos y Resultados a travs de un revision Integral del proceso

2.0 Financiero
2.1 EBIT Meta: 20% de utilidad operativa durante 3 aos Actual: 2.2. Ingresos Meta: 25% CAGR Durante 3 aos Actual Actual 2.3 Flujo de Efectivo Meta:

3.0 Interno
3.1 Calidad del Producto Meta: 70% de mejora por ao 3.2 Desarrollo PLC Meta: herramienta correcta en el tiempo corecto a tiempo. Actual:

Actual:

4.0 Aprendizaje y Crecimiento

4.1 Satisfaccin del empleado Meta: Tener el jefe de tu eleccin. 4.2 Excelencia tcnica. Meta: 10% de incremento en patentes tcnicas respecto a las actuales. Actual:

Actual:

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Contabilidad a travs de Revisiones Integradas del Negocio
Six Sigma Generation 3 Curriculum Design Overview
The three Generation of Six Sigma and their respective focuses

Sesin 1
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IN 3008

Evolution

Revisin Mensual del Proyecto

The nature of Generation 3 and ICRAs role in value creation Explore how existing roles have evolved and new roles created A look at what has changed in Six Sigma training and delivery Summarizing de features and benefits of Generation 3 Sigma

Enfocarse en los objetivos que crean cambios de gran impacto. Realizar revisiones rigurosas a lo largo del proyecto. Conducir la ejecucion del proyecto cronologicamente.

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Six Sigma Generation 3 Curriculum Design Overview The three Generation of Six Sigma and their respective focuses The nature of Generation 3 and ICRAs role in value creation Explore how existing roles have evolved and new roles created A look at what has changed in Six Sigma training and delivery Summarizing de features and benefits of Generation 3 Sigma

Six Sigma G3
Six Sigma ICRA Leadership Focus
Market Business Product Process

Innovation

Innovating Market Needs

Innovating Business Strategy

Innovating Process Concepts

Innovating Process Methods

G3 Goals

Six Sigma ICRA Process

Configuration

Configuring Market Channels

Configuring Business Operations

Configuring Product Features

Configuring Process Steps

G2 Gates

Realization

Realizing Market Sales

Realizing Business Return

Realizing Product Yield

Realizing Process Cycles

G1 Gains

Material elaborado por: Ing. Jacobo Tijerina jacobo.tijerina@itesm.mx Consultor Lder Centro de Calidad y Manufactura

Attenuation

Attenuatting Market Recoil

Attenuating Business Cost

Attenuating Product Defects

Attenuating Process Variation

G0 Gaps

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