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ESTUDO DE CASO A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para

a agora ex diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a empresa da rea da tecnologia da informao vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratao de profissionais de TI era imediata e essa foi razo principal para a contratao do novo diretor. E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada no para a ex gerncia de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetria semelhana das grandes empresas norte-americanas: valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleo moderno. Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia. Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso pblico de dar todo o apoio necessrio gestora. Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao s palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfao pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor de cotovelo por no ter sido escolhido como o novo gestor. Menos de um ms depois a populao funcional abalada com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. Nova reunio com a nova gestora e no h meno da demisso de Andr at que algum pergunta e ouve o silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em ritmo normal. E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro mensal em sua sala de reunies com os demais gestores Numa das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque no recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente turma dela. A conversa continua e a gestora financeira comea a fazer comentrios especficos da sua rea. Fala do

acompanhamento oramentrio, da prxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse no ser especialista em finanas e estava entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa termina a. Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma reunio com todos os gestores. E informa que no h uma agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso at aquele momento. Em seguida, pela ordem alfabtica pede a participao dos gestores. Os comentrios so semelhantes, elogiosos at, e h apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a sbita demisso de Andr Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a no comprometer a rea. Depois, as demisses ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informaes, embora fosse um assunto s da rea dela. A gestora se defendia tranqilamente dizendo que cada rea era cada rea e no via motivos para maiores comentrios. Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras reas porque me especializei em recursos humanos, digo, gesto de pessoas. Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor Jos Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortvel na rea de sua especializao e assim que tem de ser. O que ela no poderia ser quase que uma gerenciadora de informaes o que a obrigaria a ter informaes de todas as reas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. No se esquea que voc muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos. Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experincia profissional, boa formao acadmica e dois cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria gestora de pessoas visando a uma atuao de forma estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora. Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base no apenas na postura da gestora de pessoas, mas tambm na posio dos demais gestores e em especial da consultora recm contratada. Aponte como vocs acham que a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de talentos em nvel de excelncia. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

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