COACHING UM INSTRUMENTO GERENCIAL PARA MELHORIA DA QUALIDADE

Prof. Dra. Regina Cleide Figueiredo da Silva Teixeira. Faculdade do Par e Universidade Federal do Par Trav. Lomas Valentinas 1897/1804. Marco-Belm-Par. CEP: 66.087-440 Telefone: (0xx91) 277-0205 Celular: 9988-7643 E-mail: rcleide@uol.com.br Prof. Dr. Ivandi Silva Teixeira. Faculdade do Par e Universidade Federal do Par Trav. Lomas Valentinas 1897/1804. Marco-Belm-Par. CEP: 66.087-440 Telefone: (0xx91) 277-0205 Celular: 9985-1010 E-mail: ivandi@uol.com.br

RESUMO: Para que os fatores organizacionais sejam inseridos em qualquer estilo de gesto empresarial, se faz necessrio que haja o comprometimento de todos os seres humanos que contribuem para o desenvolvimento das atividades empresariais. Para isso, fundamental a existncia de pessoas que estejam envolvidas com o processo de gesto e que tenham um pensamento sistmico em educao, de tal forma que possa utilizar as suas habilidades e potencialidades de gesto como suporte tcnico para resolver problemas; e, desenvolver pessoas. Palavras chaves: gesto empresarial; pensamento sistmico em educao; treinamento.

1.

INTRODUO

O lder que adotar a tcnica coaching, procura manter-se em um mercado competitivo em constante transformao, e para isso preciso realizar vrias mudanas para adequar-se melhor competio. Uma das partes fundamentais a reduo de nveis hierrquicos de gerenciamento, que de certa forma, se no for aplicado com a devida cautela pode levar a empresa descontinuidade. Para realizar esta mudana imprescindvel que se adotem alguns cuidados no momento de redimensionar a estrutura organizacional que so: a) Vislumbrar a reduo de nveis hierrquicos como meio e no como fim; b) Estabelecer as reas que devem ser reforadas e as que devem ser descartadas; c) Analisar o grau de importncia de todas as atividades e funes existentes, verificando se estas esto adequadas ao negcio da empresa;

d) Transferir para terceiros os servios que no estejam relacionados atividade fim da empresa; e) Buscar identificar na empresa as lideranas internas, objetivando esclarec-las e mobilizlas na divulgao e envolvimento de todos os funcionrios no processo; f) Treinar de forma eficaz as gerncias que permanecerem; g) Aumentar progressivamente os nveis de autoridade e delegao para as camadas inferiores do gerente; h) A reduo de custos no deve ser a tnica das mudanas, como por exemplo, a reduo dos nveis hierrquicos. Deve-se observar que na busca por melhores desempenhos alguns fatores so imprescindveis para a transformao de uma organizao como: - As pessoas; - A confiana estabelecida e/ou conquistada; - A motivao; - A comunicao; - A liderana transformadora; - O desejo compartilhado da necessidade de mudana. O fator primordial para iniciar-se um trabalho baseado na tcnica de coaching, que os gerentes deixem de adotar a postura tradicional de comandar e cobrar atravs da falsa viso de poder focada na tcnica de G.B.A. (gritar, berrar e ameaar). Para adotar uma postura de lder coaching (treinador e educador). 2. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DO GERENTE E SEU EMPREGADO Desde os primrdios da civilizao, quando o homem comeou suas atividades as mais simples como: pescar, caar, plantar, que se observa a relao do dominador e dominado, ou seja, o lder e o liderado, que deu origem ao processo de avaliao do trabalho executado pelo liderado. Mas, passaram muitos sculos, e desde ento evoluram os mtodos de avaliao de desempenho, ou avaliao dos empregados, ou avaliao da eficincia funcional, ou avaliao de mritos, e assim por diante. No importa o nome dado ao mtodo de avaliao, mas sim como esta realizada, e quais informaes so obtidas para ajudar na melhoria continua do desempenho dos recursos humanos. Os mtodos de avaliao de desempenho tradicionais como, por exemplo, a curva de Gauss e outras no levam a gerncia a realizar uma avaliao correta dos empregados, pois escalas de desempenho no viabilizam a obteno de informaes com justia sobre os empregados, pois desconsideram um fator relevante que so as diferenas entre as pessoas avaliadas decorrentes dos sistemas de trabalho em que esto inseridos. Uma avaliao de desempenho deve ser realizada face a face, ou seja, praticada em conjunto pelo gerente e subordinado, assim no se estar avaliando apenas o resultado, mas

principalmente o processo, o que leva a uma diferena em relao ao mtodo tradicional, visto que, ocorre um aprimoramento do relacionamento e comportamento entre gerente e subordinado, atravs desse mtodo de avaliao de desempenho que se denomina Coaching. O Coaching um mtodo de avaliao de desempenho baseada em resultados individuais, realizada pelo acompanhamento do desempenho do empregado nas tarefas dirias, para poder buscar orientar os empregados a conseguirem melhores desempenhos, atravs do treinamento dirio do lder (gerente) junto aos empregados. um instrumento essencial para a efetividade do Gerenciamento da Qualidade. Mas para que este mtodo acontea na prtica preciso que alguns aspectos importantes sejam reformulados segundo Lobo (1991), respectivamente: - Incompetncia da gerncia; - Falta de vontade poltica; - Convenincia do modelo tradicional. Observa-se que existe uma relao de reciprocidade, ou melhor, de influncia em ambos quanto ao desempenho esperado destes pela empresa. Fournies (1992) diz que a funo do gerente conseguir que seus subordinados faam seu trabalho bem feito, o que fundamenta a relao de causa e efeito, onde se percebe que o desempenho do gerente avaliado pelo desempenho obtido pelo seu subordinado. Ento porque os empregados falham no desempenho de suas tarefas? 3. COMO DESENVOLVER UM GERENCIAMENTO PARA A QUALIDADE Para que uma empresa realize o gerenciamento da qualidade, preciso em primeiro lugar ter uma boa liderana. Ento se conclui que em uma empresa onde os gerentes no conseguem fazer os seus subordinados realizarem as tarefas para as quais foram contratados, no pode realizar o gerenciamento da qualidade, porque os lderes so incapacitados para dirigir corrigir ou incentivar seus subordinados e consequentemente so incapazes de fazer uma avaliao de desempenho que resulte em melhoria continua dos subordinados. Voltando ao questionamento mencionado anteriormente, de por que os empregados falham no desempenho de suas tarefas, a resposta responsabilidade dos gerentes tanto pelo fracasso ou sucesso de seus empregados. Em algumas situaes o gerente tende a dizer que o fracasso responsabilidade do empregado, decorrente de suas prprias limitaes, devido o gerente no ter domnio sobre os fatores que influenciam o mau desempenho. Mas Fournies (1992), diz ser raramente o fracasso dos empregados culpa de suas limitaes, mas sim um descaso dos gerentes em procurarem meios para solucionarem os problemas, que no podem ser atribudas aos empregados. Mas ento porque os gerentes falham na sua principal funo que obter bons resultados dos seus subordinados? Os gerentes falham por causa de trs fatores primordiais: - Minimizam a importncia do treinamento; - Descuidam da qualidade da informao; - No privilegiam a clareza da comunicao. A falta de conscientizao destes fatores no gerente conclui a resposta em relao ao desempenho dos empregados que falham devido no terem sido: - Treinados;

- No receberam as informaes objetivas; - Falta de comunicao atravs de normas e procedimentos padronizados. Estas duas perguntas levam a concluso de que o problema est na formao bsica inadequada de ambos, e a soluo treinar para desenvolver potencialidades, sendo este um programa de educao e no adestramento. Dai necessidade de compreender que o treinamento deve ser realizado envolvendo dois momentos importantes: 1) Viso abrangente da empresa (negcio), de modo a localizar o empregado dentro da estrutura organizacional, qual seu papel e responsabilidades para com os demais setores da organizao, de modo que este possa ser adaptar empresa, ou seja, conhec-la. 2) Viso especfica da funo que ir executar, mas sempre se fazendo uma relao da funo com os demais setores e quais conseqncias positivas e negativas desta relao de trabalho. 4. O LDER E A TCNICA COACHING

O entendimento sobre o papel do lder abordado por vrios estudiosos de diversas reas. Buscando analisar a relao superior-subordinado sobre a tica empresarial, a concepo inicial da funo do lder, era estabelecer e impor critrios de realizao de tarefas, a fim de atender aos objetivos da organizao. O lder couch (treinador), aquele que treina a sua equipe com a finalidade de desenvolver as suas capacidades, habilidades e potencialidades. Atualmente as empresas esperam que seus lderes sejam mais educadores, treinadores e responsveis pelo crescimento profissional dos seus subordinados tanto no aspecto psicolgico, como no aspecto da maturidade no trabalho. As empresas atualmente buscam ter em suas equipes de trabalho, aqueles que possam propiciar a obteno dos os resultados desejados, mas principalmente que viabilizem na empresa o processo de autogesto dos funcionrios de suas atividades com responsabilidade e comprometimento com os objetivos organizacionais. Assim, com esta finalidade, Hersey & Blanchard (1986), atravs da sua Teoria do Ciclo de Vida ou Teoria da Liderana Situacional, desenvolveram um instrumento de gesto de seres humanos capaz de viabilizar ao lder/gerente ser eficaz na sua atividade de liderana. A relao entre lder/gerentesubordinado, de acordo com a Teoria do Ciclo de Vida apresenta quatro fases que propiciam a aprendizagem do conhecimento (determinar, persuadir, compartilhar e delegar), onde o lder/gerente deve buscar gradativamente o desenvolvimento do nvel de maturidade psicolgica e de trabalho do subordinado em relao atividade que realiza. O lder ento deve saber influenciar o seu liderado, atravs de um comportamento orientador, esclarecedor, atuando diretamente no comportamento do liderado, isto significa que o lder como gerente, tem que gerncia o comportamento do subordinado restrito ao cargo especfico para o qual foi contratado, e no as pessoas que ocupam o cargo. Observa-se ento que uma das caractersticas do lder a de treinar os seus subordinados, e que segundo Stoner (1982), sem dvida a tcnica mais eficaz de desenvolvimento das potencialidades do subordinado. O grande problema como saber o momento de ser um treinador. Chung (1994) relata o comportamento do fundador da IBM em relao ao fracasso de um jovem diretor que havia acabado de levar a empresa a um prejuzo de US$10 milhes: O qu? Despedi-lo? Agora que acabei de investir US$ 10 milhes no seu treinamento?. Este exemplo mostra que o lder deve buscar ver o desempenho insatisfatrio como o momento para o treinamento. Lgico no preciso se esperar que o desempenho

insatisfatrio atinja propores relevantes para uma ao corretiva. sabido que os lideres que tm mais sucesso na profisso so os que definem claramente os seus objetivos, e para isso se faz necessrio buscar a melhoria continua eliminando os comportamentos destrutivos. Na busca da mudana de um comportamento indesejado, Fournies (1992), apresenta uma tcnica denominada Coaching, para ajudar o lder a obter de seus subordinados o desempenho que esperado. O processo de desenvolvimento do Coaching se dividi em duas etapas que so: 1) Anlise de Coaching; 2) Coaching: a reunio face a face. 5. ANALISE COACHING UM INSTRUMENTO GERENCIAL Quando as pessoas no esto fazendo o que deveriam fazer, ou seja, estabelecer uma comunicao como um processo interativo (de pessoa a pessoa). Torna-se essencial, para isto as pessoas compartilharem suas experincias, sobre o que est acontecendo, e possam compartilhar mutuamente suas idias. Os desvios na comunicao uma das causas freqentes de falhas dos gerentes ao tentearem corrigir um determinado desempenho de um subordinado, seja por um esforo mal orientado na troca de smbolos sejam estes verbais ou no, entre o emissor e o receptor. O primeiro passo da anlise de Coaching segundo Fournies (1992): identificar o que est influenciando o desempenho insatisfatrio. importante conhecer o que cada pessoa est fazendo de errado. Este primeiro passo permitir identificar corretamente a falha de desempenho para eliminar o desempenho insatisfatrio. Deve-se identificar a freqncia daquele comportamento indesejvel antes de saber que ele se tornou um problema e comear a lidar com ele. Vai-se administrar o comportamento dos empregados que trabalham para voc, necessrio que saiba qual o comportamento no atual momento, de tal maneira que seja capaz de avaliar se seus esforos gerncias esto melhorando as coisas. Ento ao identificar um problema de desempenho, deve-se perguntar se vale a pena perder tempo nele, ou ignor-lo. No vale a pena perder seu tempo tentando corrigir um detalhe de pouca importncia. Na anlise para determinar o que est influenciando o mau desempenho, importante saber se o empregado sabe que o seu desempenho no est sendo satisfatrio. O feedback serve para lhes mostrar que o que esto fazendo no est sendo o esperado. preciso criar um tipo de sistema entre o empregado e o trabalho de forma que os empregados saibam que o seu desempenho insatisfatrio sem passar pelo chefe, para isso a organizao como um todo precisa ter normas e procedimentos conhecidas pelos empregados, com relao as suas atividades. Freqentemente no sabem o que devem fazer, quando deve ser feito, ou como deve fica o trabalho que realizam quando pronto. Todos estes aspectos devem estar claros para os empregados para que possam realizar suas atividades. O passo seguinte da anlise de coaching seria determinar se h ou no obstculos fora do controle do subordinado. Se existem estes, a soluo do problema remover os obstculos. Outra razo para um mau desempenho, quando os empregados no sabem como fazer o

trabalho, porque o aprendizado no aconteceu. Eles tm o conhecimento sobre como fazer, mas no tiveram a oportunidade de aplicar essa habilidade. Tambm preciso compreender a relao entre comportamento e conseqncia. Quando o comportamento seguido de uma conseqncia positiva, a freqncia aumenta, e quando seguida de uma conseqncia negativa, sua freqncia diminui. Portanto o bom desempenho no deve ser punido, e o mau desempenho no deve ser recompensado. A soluo mudar as conseqncias. Se da anlise para determinar o que influencia o mal desempenho de um empregado, conclui-se que: O subordinado sabe que seu desempenho no satisfatrio; sabe o que deve ser feito e quando; no existem obstculos fora do controle do empregado; o subordinado sabe como se deve fazer; e o bom desempenho no seguido por uma conseqncia negativa. Portanto, se eles conseguiriam fazer se quisessem a alternativa apropriada e redirecionar o comportamento do subordinado atravs da reunio de Coaching. Se a resposta for no, a nica alternativa ser transferir ou demitir o empregado. A Anlise descrita representada passo a passo no fluxo conforme mostra a Figura 1 Figura 1: Passos da Anlise de Coaching: O que influencia o desempenho insatisfatrio?
Identificar o Desempenho Insatisfatrio NO

Vale A pena Gastar Seu Tempo? SIM O Subordinado Sabe que Seu Desempenho Insatisfatrio SIM O Subordinado Sabe o que Deve Ser Feito e Quando Deve Ser Feito? SIM Existem Obstculos Fora do Controle do Subordinado? NO O Subordinado Sabe Como Faz-lo? SIM O Desempenho Seguido de Influncia Negativa? NO O Mau Desempenho Seguido de Conseqncia Positiva? NO O Subordinado Poderia Faz-lo se Quisesse? SIM Redirecione o Comportamento do Subordinado Atravs do Coaching

No Perca o Seu Tempo com Ele Faa-o Saber. Fornea Feedback

NO

NO

Faa-o Conhecer o Esquema de Trabalho

SIM Remova os Obstculos

NO

Treine o Subordinado e/ou Fornea a Prtica Mude as Conseqncias ou Transfira o Subordinado Mude as Conseqncias

SIM

SIM

NO

Transfira ou demita o Subordinado

Fonte: Adapt. FOURNIES, Ferdinand, 1992, p 127 Para tornar a anlise de Coaching e a reunio face a face mais estruturada, se considera a abordagem de Teixeira (1996), em relao aos problemas de qualidade, atravs do Ciclo da Qualidade ou Ciclo V-I-D-A. Este ciclo busca atravs dos seguintes passos: viso, implementao, discernimento e ajuste, propiciar condies para que um gerente possa ser mais eficaz na sua anlise como mostra a Figura 2. Figura 2: O Ciclo da Qualidade ou Ciclo V-I-D-A

Viso Meta e caminho Ajuste Estruturao e educao

Ciclo Vida
Discernimento Observao e execuo

Implementao Preparao e sntese

Fonte: Adaptado de TEIXEIRA & TEIXEIRA, 1996. Como se pode observar o Ciclo V-I-D-A, ir ajudar o gerente a realizar as duas fases da Tcnica Coaching. Em especial no processo da reunio face a face principalmente no momento do acompanhamento do ciclo do comportamento do subordinado nas duas fases finais da tcnica, que so: o acompanhamento e o reconhecimento, de acordo com Teixeira & Teixeira (1996), atravs da implementao de um ciclo de melhoria continua. 6. APLICANDO O COACHING: A REUNIO FACE A FACE

A aplicao da reunio face a face realizada atravs de cinco momentos imprescindveis para seu xito em relao ao objetivo desejado que modificar um desempenho insatisfatrio para satisfatrio. As fases que compreendem a sua implementao se dividem em duas partes respectivamente: A primeira parte propriamente dita, a reunio face a face que constituda de trs momentos, que buscam um comportamento do subordinado para com o seu superior, quanto aceitao da existncia de um problema e como procurar solues para a situao. Atravs da escolha das alternativas para a soluo do problema como o subordinado buscar realizlas de modo a tornar o seu comportamento insatisfatrio em um comportamento adequado ao cargo que ocupa na empresa. A segunda parte aps a reunio de Coaching, onde reside um dos maiores obstculos de sucesso, devido quebra do processo que o acompanhamento da mudana do comportamento e o reconhecimento quando este alcanado, pois a chave do sucesso aprender a perceber as pequenas conquistas, e a importncia do feedback ao subordinado em relao nova postura que deveria adotar.

De acordo com Fournies (1992), ao perceber que o comportamento desejado no foi estabelecido o gerente deve imediatamente realizar uma outra reunio face a face de modo a obter o comprometimento consciente e responsvel da necessidade de mudana para o comportamento desejado, pois o processo de Coaching s atingido quando a mudana elimina um comportamento autodestrutivo, e sustentada por uma melhoria de desempenho. Mas para isso o gerente deve no esquecer do seu compromisso em manter um contnuo acompanhamento e feedback do comportamento do subordinado em relao mudana desejada seja, pelo reconhecimento das conquistas ou fracassos. Assim preciso que se realizem todos os passos do processo apresentado na figura 3 abaixo: Figura 3: Os Passos Para a Tcnica de Coaching Conseguir a Concordncia de que Existe um Problema

Discutir Solues Alternativas

Obter Concordncia Sobre as Providncias a Serem Tomadas Para Resolver o Problema

Acompanhar Para Assegurar os Resultados

Negativo

Positivo Reconhecer toda Conquista Quando Ela Ocorrer

Adapt. FOURNIES, Ferdinand F, 1992, p 163. A anlise de Coaching mostra que para se obter sucesso como um lder, no basta se ter o poder posicional oferecido pelo cargo, mas o principal o poder pessoal, que inerente s habilidades em relao ao comportamento de gerente, ou seja, a capacidade de influenciar os subordinados, atravs da comunicao de maneira eficiente e assim atingir um objetivo preestabelecido. 7. CONCLUSO

A otimizao da qualidade e produtividade das atividades empresariais papel de um lder. Agora como atingir este objetivo, se tem observado que um fator conflitante para muitos, que tem despertado o interesse de vrios estudiosos, que determinam como ponto crtico a relao chefe-subordinado, devido no haver o reconhecimento de ambos, quanto relao de causa e efeito existente entre os seus comportamentos.

Para que esta relao favorea uma melhoria contnua das atividades empresariais, se faz necessrio inicialmente convico do lder, quanto o comprometimento deste para poder ser um lder de sucesso. Neste momento ento, acaba o segredo de como obter melhores desempenhos dos subordinados. O desafio faz parte do dia a dia de um lder que procura esta sempre um passo a frente no mundo dos negcios. Mas para isto preciso compreender o principal desafio a superar para obter o sucesso que saber influenciar o comportamento profissional das pessoas, convenc-la sobre suas atribuies e assim obter o que deseja. A Tcnica de Coaching um instrumento excelente para o lder usa na busca da melhoria contnua, e assim mudar comportamentos insatisfatrios para satisfatrios. 8. BIBLIOGRFICA

CASTRO, Durval Muniz de. Vida: uma nova viso do ciclo da qualidade, Revista Controle da Qualidade, Tribuna Livre, n 21, fev. 1994, pg. 26-9. ________________A motivao atravs do ciclo da qualidade, Revista de Administrao, So Paulo, v. 29, n2, abr-jun. 1994, pg. 32-7. CHUNG, Tom. Qualidade comea em mim: manual neurolingstico de liderana e comunicao. So Paulo: Maltese, 1994. FOURNIES, Ferdinand F. Porque os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? So Paulo: Makron McGraw Hill, 1991. ________________Como conseguir melhores desempenhos de seus empregados. So Paulo: Makron Books, 1992. HERSEY, Paul & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas da liderana situacional. Braslia: E.P.U. 1986. LOBOS, Julio, Qualidade atravs das pessoas. So Paulo: Instituto da qualidade, 1991. MCCARTHY, John J. Porque os gerentes falham - e como remediar isto!. 9 ed. So Paulo: McGraw Hill, 1990. RIBEIRO, Lair, Comunicao global: a mgica da influncia. Rio de Janeiro: Objetiva, 1993. STONER James A. Administrao. Rio de Janeiro: P.H.B. 1985. TEIXEIRA, Regina Cleide Figueiredo da Silva. & TEIXEIRA, Ivandi Silva. Desenvolvimento das Habilidades Gerenciais atravs da Liderana para a Qualidade. In: ENEGEP 98 XVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo e IV International Congress Of Industrial Engineering Niteri/RJ, 21-25/set/1998. __________________A Liderana para a Gesto da Qualidade. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo - 16 ENEGEP (1996: Piracicaba) Anais... Piracicaba : Universidade Metodista de Piracicaba - Unimep, 07-10/out/96.