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1. Cules son los fundamentos de la Administracin?

Segn, Peter Drucker, la administracin eficaz es, probablemente, el principal recurso de los pases desarrollados y el recurso ms necesitado de los pases en va de desarrollo. Si pensamos en la opinin de Drucker, nos daremos cuenta de que todos los pases necesitan urgentemente buenos administradores. Por ello, los administradores influyen en todas las fases de las organizaciones modernas. Porque la administracin es una discipline que est inmersa en todas las organizaciones, mercados y entornos sociales y econmicos.

2. La Administracin es ciencia o arte?

En la teora administrativa existen diferentes posturas respecto a la ciencia administrativa, para efectos de estudio, presentamos la definicin de Alcrreca -13eaqu- in. Quien afirma que "la administracin es el conjunto de principios, mtodos y tcnicas que permiten disear y operar una

organizacin para qu interacte en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes". De ello, se deduce que es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas, se concentra en el alcance de metas organizacionales, las mismas que se alcanzan gracias a la sinergia de los recursos humanos. La administracin Situacional o Contingente. Este subtitulo se refiere a que en la prctica, en la realidad, no existe la "nica mejor forma" de planear, dirigir, organizar, y ni siquiera de controlar las actividades de una organizacin. Los mejores enfoques y tcnicas pueden ser seleccionados nicamente despus de conocer y estar

consciente de las circunstancias particulares a las cuales se enfrentan. Cada situacin administrativa presenta particularidades nicas y que la caracteriza como tal y !a diferencia de sus pares. Esta situacin o contingencia depende de las circunstancias internas y externas de cada organizacin.

3. Describir en forma resumida la evolucin de la administracin

En este acpite presentamos la forma como nace y evoluciona la administracin, en la historia de la humanidad. 3.1. La Administracin en la poca antigua
a . Administracin Egipcia

La lectura de los papiros, revelan que en la economa planeada de esa sociedad, la administracin jugaba un rol preponderante. El comercio egipcio,

debido a los medios de comunicacin martimos y fluviales y al use comunal de la tierra, ejerca una administracin pblica y colectiva.
b . Administracin China

En la antigua China, el gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno y de una buena administracin pblica. Confucio, sostuvo "todos los que ocupan cargos pblicos deben conocer las condiciones del pas, a fin de que estn en capacidad de ejercer una posicin

gubernamental". Adems, elabor un manual de gobierno y administracin.


c . Administracin Griega

Se fundament6 en las obras de Platn (429 a.C.- 347 a.C.), sobre todo en "La Republica", obra que expone aspectos fundamentales sobre la democracia, el gobierno y administracin.
d . Administracin Romana

Aunque los documentos que existen sobre Administracin en Ia Antigua Roma son incompletos, se puede deducir que alcanz un alto grado de desarrollo, el mismo que permiti lograr, a la par de guerras y conquistas, la organizacin de sus instituciones de manera satisfactoria. 3.2. Administracin en la Edad Media.
a . Administracin en la Iglesia Catlica

La organizacin ms eficaz en la Historia de la Civilizacin occidental ha sido la Iglesia Catlica Romana. Su larga vida como organizacin no solo fue por sus objetivos ambiciosos, sino tambin por la eficacia de sus tcnicas de Organizacin y Administracin.
b . Administracin en las Organizaciones Militares

Los aportes de las organizaciones militares a la administracin, fueron la organizacin lineal, el principio de unidad de mando, la escala jerrquica, el concepto de jerarqua, El concepto de staff, o de estado mayor, como unidad asesora y el principio de direcciona. 3.3. Administracin Moderna La Edad Moderna se caracteriz, entre otras cosas, por la consolidacin y expansin de los regmenes monrquicos y por la evaluacin administrativa que se opera en algunos Estado, coma consecuencia de los est udios que se Elevaron a cado para definir e integrar sus labores. Dentro de tales estudios, destacan as realizados por los Cameralistas y por Montesquieu. 3.4 Administracin Contempornea a. Precursores de Taylor y Fayol Aunque el estadounidense Frederick W. Taylor y el Francs Henry Fayol

realizaron la verdadera sistematizacin de la administracin y sentaron las bases fundamentales de la "administracin Cientfica", antes de ellos, otras personas contribuyeron al desarrollo del pensamiento administrativo. Entre ellos tenemos a:James Watt Jr. Y Mather Robinson Boulten (1806), Robert Wen (1800 -1828), Charles Babbage (1832), Henry R. Towne (1882), Woodrow Wilson (1886) y Henry Varnun Poor (Mediado del siglo XIX) b. Enfoque Clsico de la administracin Est representado por Frederick Wilson Taylor y Henry Fayol. Frederick Wilson Taylor, nacin en los Estados Unidos de Norteamrica, en 1856. Su preocupacin inicial fue aumentar la eficacia de la industria mediante la racionalizacin del trabajo. Desarrollo la Hamada "Escuela de administracin Cientfica". Henry Fayol, naci en Constantinopla en 1841 y fue educado en Francia, razn por la que fue considerado francs. Fayol estuvo preocupado por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin. Por ello, con la aplicacin de principios generales de administracin- con bases cientficasdesarrollo la llamada "Escuela de Anatoma y Fisiologa de la Organizacin" 3.5 Origen de la Teora Clsica de la administracin El enfoque clsico de la administracin su gnesis en las consecuencias generadas por la Revolucin industrial, que pueden resumirse en dos hechos genricos:
a. EI crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, causante de

una gradual complejidad en su administracin y que exiga un enfoque cientfico que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante.
b. La

necesidad

de

aumentar

la

eficiencia

competencia

de

las

organizaciones, en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de su recursos y hacer frente a la competencia desencadenada entre as empresas. 3.6 Teoras de Transicin de la administracin Con esta denominacin se agrupan los conceptos de Ted, Follet y Barnard que, no obstante defender algunos de los principios clsicos, realizaron un trabajo pionero de revisin, de crtica y de reformulacin de las bases de la teora de la administracin de Taylor y Fayol. Estos autores realizaron sus trabajos en forma independiente, siendo el nico punto en comn el intento de aplicar a la teora administrativa algunos principios de la ciencia humanas,

sobre todo de la Psicologa. Estas teoras son las siguientes:

a) Teoras de las Relaciones Humanas o Escuela Humanstica de la


Administracin.

b) Teora de la Burocracia c) Teora Estructuralista. d) Teora Neoclsica e) Teora Behaviorista f) Teora de la Decisin Administrativa g) Teora Matemtica. h) Teora del Desarrollo Organizacional i) Enfoque Sistemtico de la Administracin j) Enfoque operacional de la administracin.
4. Cul es el concepto moderno de empresa?

Los ltimos veinticinco arios del siglo pasado se caracterizaron por una espiral de cambios acelerados que configuraron un ambiente empresarial turbulento. En el piano econmico de administrar la estabilidad, caractersticas de los aos sesenta, se pasa a la gestin de escenarios mviles, caracterizados por la inflacin incesante. En el plano tecnolgico, la automatizaci6n de planta, la robtica, el teleproceso y en general, el desarrollo de tecnologas de punta, han revolucionado las formas de produccin, el comercio y los servicios. Esta circunstancia ha provocado el desarrollo de las tecnologas de gestin de la produccin. Los cambios en el medio ambiente amenazan la sobre vivenciadela

organizacin, como en cualquier sistema abierto las organizaciones necesitan y deben interactuar con su ambiente externo. Si una organizacin pierde contactocon su entorno, podra encontrarse ofreciendo productos o servicios a gente que no desee comprarlos.

5. Cules son las caractersticas de una empresa exitosa el da de hoy?

Es obvio que el xito no es una casualidad, sino el resultado de procesos rigurosamente diseados y controlados. Por ello, una empresa exitosa se caracteriza por su liderazgo y gestin corporativa, eficiente y eficaz

administracin de los procesos y de sus recursos humanos.

La integracin del personal se refiere a Ia tarea fundamental de toda empresa, la misma que consiste en buscar, incorporar, desarrollar y retener el talento. A continuacin presentamos los pasos de este proceso. Reclutamiento de personal Seleccin tcnica del personal Integracin del personal Aspectos humanos del trabajo 1) La satisfaccin del personal Sin duda alguna, el recurso fundamental de una empresa no es el econmico, sino el humano, por eso toda empresa debe preocuparse porque su personal este permanentemente motivo. Esta motivacin

redundara en la mejora de la calidad productiva. Recordemos que "no hay cliente satisfecho, sin empleado satisfecho". 2) Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo Las buenas condiciones fsico-ambientales de trabajo repercuten

positivamente en la mejora de Ia productividad. Empleados que trabajan en adecuadas condiciones y bajo principios y diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa.
6. Cules son los principios de la planeacin?

Objetivos claramente definidos. Operativa y no terica o decorativa. Sencilla Uniforme Continuidad Elstica y no rgida. Equilibrada. Racional Previsin Universal Panes Integrados Inherencia

7. Cules son las teoras de la organizacin?

Como en toda ciencia, su estudio es abordado pordiferentes teoras, las principales son:
La teora neoclsica La teora de la fusin La teora cuantitativa Teora de los sistemas

8. Cules son los Instrumentos de la Planificacin?

Los instrumentos de la planificacin son el plan, el flujo de caja, el pert. - El Plan El plan general refleja y resume Codas as decisiones que se han tornado para el futuro de la organizacin, as como las tareas y el espritu y capacidad de los que dirigen la empresa. Por ello, constituye el documento que orienta y, gua la institucin. - El Flujo De Caja Es un instrumento que permite comparar y prever para cada momento o periodo las necesidades econmicas de la empresa. A diferencia de unsupuesto que se ocupa en justificar los gastos en funcin de las tareas u objetivos y de asegurar su cobertura globalmente, a travs de los ingresos, el flujo de caja se ocupa de seguir (o prever) el flujo de dinero, de periodo en periodo, de modo que para cada momento se tenga informacin exacta de las necesidades y liquidez para afrontarlas. - El Pert El Pert es una tcnica estadstica de diagnstico y pronstico para

cuantificar el conocimiento de las incertidumbres que surgen en el proceso de implementar las actividades intelectuales y fsicas imprescindibles para cumplir a tiempo con el programa.

Es una tcnica que enfoca la atencin administrativa en las seales de peligro que requieren urgentes decisiones correctivas. Est fundamentada en el concepto de que, en cualquier programa, solo hay tres variables:
Tiempo. Recursos (personal, instalaciones, fondos).

9. Cules son los instrumentos de la administracin?

I.

ORGANIGRAMAS DE LA ORGANIZACION

A . - Concepto.

El organigrama es la representacin grfica, simplificada, de Ia estructura formal que ha adoptado una Organizacin. Es por lo tanto la

representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes. Organigrama es la denominacin ms comn de este tipo de representacin grfica, pero tambin se le denomina Organigrama, Grafica de

Organizacin, Pirmide de cargos. Diagrama de Organizacin o Diagrama de Estructura. El Organigrama es un elemento constitutivo del Manual de Organizacin y funciones.
B . - Finalidad

Tiene por finalidad dar una concepcin objetiva de la estructura, las relaciones jerrquicas funcionales, la delimitacin del rea de autoridad, y la delimitacin de las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa.
C . - Utilidad

La utilidad del Organigrama se manifiesta en una descripcin ms clara y ms simple que los mismos hechos fueran expresados mediante palabras o nmeros. En general tiene las siguientes ventajas:
a.

Reducen el espacio de representacin mediante la utilizacin de smbolos.

b. c.

Son un medio ms eficaz de comunicacin y anlisis. Permiten localizar con mayor rapidez, incoherencia, errores, cuellos de botella, tendencias etc. En los hechosque se representan.

b.

Son

ms

adecuados

para

la

representacin

de

relaciones

complejas.
c.

Permiten una comparacin ms fcil entre dos o ms sistemas (actual y propuesto)

d. e.

Son ms fciles de actuar. Suelen estar menos expuestos a interpretaciones diversas.

D . - Usos

El Organigrama tiende bsicamente a dos aspectos importantes de la estructura de la Organizacin: Comunicacin Anlisis

Como herramienta de comunicacin puede ser ventajosamente utilizado para:

a. Informar a los miembros de la Organizacin la posicin relativa que


ocupen y la relacin que tiene con el resto de la estructura.

b. Proveer un cuadro global de la estructura.


c.

Facilitar a las personas que se incorporan a la Organizacin la toma de contacto con la estructura de la misma.

d.

Facilitar la comprensin acerca delas posibilidades que tiene cada persona a ascender a otras posiciones de la estructura organizada.

e.

Informar a terceros, interesados en la Organizacin, como se encuentra estructurada la misma.

Como herramienta de anlisis permite detectar fallas de estructuracin, ya sea a travs de su observacin como tambin por las dificultades de diseo que presente. Las situaciones ms importantes que pueden ser detectadas son: a. Fallas de control interno o sea cuando un cargo tiene asignadas funciones incompatible desde el punto de vista del control interno por ejemplo; funciones de Caja y Cuentas Corrientes asignadas a un mismo cargo. b. Departamentalizacin inadecuada: Situacin que se presenta cuando a u cargo le han sido asignadas funciones heterogneas de manera tal que atentan contra los criterios de Departamentalizacin. c. Falta de unidad de mando: cuando dos o ms personas supervisan aun mnimo cargo. d. Superposicin de funciones: Situacin que se presenta cuando dos o ms cargos tienen asignada responsabilidad por el cumplimiento de igual o similar funcin. e. Relacin de dependencia confusa: o sea cuando no est claramente determinada la relacin de autoridad con un cargo o personas est vinculado o los otros cargos o personas de la organizacin.

f.

Situaciones de subordinaci6n unitaria: es decir cuando de un campo depende su (mica subordinado del cual a su vez dependen uno o varios cargos ("uno a uno").

g. Identificacin de los niveles a los cuales pertenece el cargo, o sea


cuando no est clara la posicin relativa que el cargo tiene en jerarqua, remuneracin, etc.

h. Confusin sobre el tipo de autoridad que se le ha asignado al cargo:


lineal, asesora. funcional.

i. j.

Estructura desequilibrada, situacin que se presenta cuando un rea tiene exceso de niveles o personas con respecto a otra rea. Alcance del control excesivamente amplio, o sea cuando a un cargo se le asigna un mayor nmero de subordinados de los que puede supervisar eficazmente.

k. Inadecuada asignacin de niveles, situacin que se evidencia cuando una


posici6n tiene asignado un nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan los cargos de laOrganizacin. I. Designacin confusa de las funciones, categoras o nombres de los cargos.

E.- Limitaciones e Inconvenientes Los Organigramas presentan importantes limitaciones e inconvenientes, siendo los de mayorsignificacin los siguientes:

a. Circunscritos a expresar la anatoma de la Organizacin no pueden


proporcionar una idea clara de su funcionamiento.

b. El sistema de comunicaciones queda en gran parte al margen del


Organigrama.

c. No pone de manifiesto las relaciones de la organizacin con el medio


exterior, dando impresin de que opera como un medio cerrado.

d. No expresa los aspectos dinmicos e inestables derivados de la


Organizacin y constituye su contenido vivo, lo que, dicho sea de paso, escapa a cualquier intento representacin grfica.

Sin embargo, no obstante estas limitaciones, hay que reconocer que los organigramasel valor de instrumentos auxiliares capaces de sintetizar informacin utilizable para fines muydiversos. F.- Requisitos fundamentales La confeccin de Organigramas, cualquiera que sea su finalidad, deben cumplir con lossiguientes requisitos fundamentales: Claridad del esquema. Unif ormidad grf ica. Act ualid ad. Claridad del esquema

Desde el punto de vista grafico la representacin ha de hacerse de la forma ms clara y pr ecis a q ue sea pos ible, e vit and o acud ir a t r a zados q ue of r ecen m ar g en par a interpretaciones diversas, La claridad requiere, a su vez, que todos los elementos de la organizacin aparezcan perfectamente definidos desde un doble punto de vista: rango y dependencia orgnica, ya sea esta pnica o mltiple. Si la organizacin no es clara, al menos es este aspecto, tampoco lo ser el organigrama, es necesario sacrificar parte de la informacin para obtener mayor simplicidad. Dentro de esta claridad, que constituy el requisito fundamental, se debe procurar la armona en la disposicin de los distintos sectores, siempre que ello resulta compatible con la exactitud la representacin. Uniformidad grfica Para facilitar la interpretacin y manejo de los organigramas es necesario lograr cierta uniformidad en la confeccin de los mismos, los cual puede conseguirse mediante la normalizacin. Actualidad Un organigrama solo tiene utilidad actual, y por consiguiente su validez es transitoria, Por tanto, debe estar permanente actualizado, puesto al da, porque cualquier cambio en la estructura de la organizacin transforma en obsoleto el organigrama. Simbologa (Fig. 1) El diseo de los organigramas tiene como base los smbolos, de los cuales dos son los elementos esenciales: los rectngulos y las lneas.

Los rectngulos se utilizan para representar cargos, funciones, categoras y/o personas de acuerdo al tipo de organigrama que se quiere representar; siendo de trazo completo los que estn constituidos y e trazo partido lo que estn en proyecto. Las lneas indican la relacin de autoridad existente entre ellos, siendo de trazo completo aquellas que reflejan relaciones de autoridad lineal y jerrquica y de trazo partido las que indican relaciones de tipo "asesora" o de coordinacin. Rectngulos Se dibujan en posicin horizontal, con trazo fino (0.5 mm.) y su tamao est en relacin directa con la importancia relativa de la posicin que representa. La relacin de autoridad existente entre los conceptos que son representados por los rectngulos son indicados por su distincin espacial. De acuerdo a ello, en los rectngulos unidos por las lneas de autoridad, los distintos niveles del dibujo indican las relaciones de forma tal que el rectngulo superior evidencia una posicin can autoridad sobre la representada en un nivel inferior. As mismo, en

cuanto a la distribucin horizontal se debe dibujar a igual todas aquellas posiciones que tengan igual nivel jerrquico en la estructura. El tamao de los rectngulos debe ser el doble de base en relacin a la altura. La distancia vertical adecuada entre los rectngulos de niveles inmediatos debe ser igual alto del rectngulo superior. La separacin horizontal no puede determinarse con precisin, estando en funci6n de la cantidad de rectngulos que deban diagramarse a una misma altura y del espacio disponible. En trminos generales se sugiere que la separacin no sea menor a la mitad del ancho de los rectngulos correspondientes a ese nivel del ancho de los rectngulos correspondientes a ese nivel. A medida que disminuye la jerarqua, los rectngulos son ms pequeos. Lneas Se dibujan en sentido vertical u horizontal exclusivamente, en forma tal que la unin de cada una de ellas con los rectngulos o can otra lnea forme un ngulo de 90 grados. Debepartir del punto medio del lado inferior del rectngulo de mayor nivel y arriba al punto medio del lado superior del rectngulo de menor nivel. Las lneas de conexin deben ser de mayor grosor que las lneas del rectngulo; se recomienda el doble del grosor. Las lneas de conexin son completamente rectas de trazo discontinuo cuando indicar asesora o coordinacin y forman ngulos cuando indican nivel jerrquico. Vicios de diagramacin que se debe evitar
a. Entrecruzamiento de lneas. b. Utilizacin de varioscolores. c. Sombreado de los rectngulos. d. Informacin ajena a la estructura. e. Utilizacin de otros smbolos que no sean los rectngulos y lneas. f. Tipografa que no sea rpida y fcil lectura. g. Tcnica de Construccin (Organimetra)

ORGANO DIRECTIVO.- Son rganos directivos los que asumen la funcin determinante y la interpretativa. ORGANO DE LINEA.- Los que ejecutan actividades para alcanzar los objetivos finales de la Institucin. ORGANOS ASESORES.- Los que aconsejan y sugieren a los directivos, No intervienen en la lnea de autoridad. ORGANOS DE APOYO.- Los que asisten a los porgarnos directivos y a los de lnea. El Muequito Normativo (Fig. 2) Con el objeto de recordar la ubicacin e importancia de los diferentes rganos

constitutivos del organigrama, se ha confeccionado el denominado "Muequito Normativo". En el Muequito Normativo la Direccin representa la cabeza, como mxima expresin el nivel de decisin. El brazo derecho, extendido, representa al rgano asesor y el brazo izquierdo, flexionado, formando un ngulo de 90 grados, est constituido por el rgano de apoyo: mientras que los pies representan al rgano de lnea. Formas usuales de representacin. En la representacin grfica de los organigramas existen varias formas diferentes de diseo. Ellos se utilizan con mayor o menor frecuencia segn los usos y costumbre en los cuales se desenvuelve la organizacin. Las formas de representacin ms usuales son:
A.

Representacin Vertical. (Fig, 3) Los organigramas verticales constituyen el modelo tradicional y tambin el ms utilizado en la prctica. En l, la jefatura, al mximo nivel, se sita en la zona superior del grfico, en el centro. Los rganos o unidades de igual rango se disponen en un mismo nivel horizontal, exceptuando los elementos asesores que no se insertan en la cadena jerrquica. El esquema as resultante corresponde a la visin piramidal propia de la orientacin clsica de la teora de la organizacin, y, posiblemente, constituye la representacin ms aconsejable.

B.

Representacin Horizontal. (Fig. 4) Los organigramas horizontales aparecen ramificados de izquierda a derecha, por lo cual los distintos niveles de Ia organizacin se disponen en columnas o zonas verticales. Las lneas de autoridad y responsabilidad van de lateral a lateral de la figura, ramificndose horizontalmente. En esta representacin resulta difcil la colocacin de los rganos de apoyo as como su diferenciacin con los rganos de lnea. Es til solo para representar estructuras elementales, y simples, como la figura cuatro (4).

C.

Representacin Radial. (Fig. 5) Los organigramas radiales parten de la idea de situar al dirigente superior en el centro del grfico. Las unidades de cada escaln se disponen en torno de aquel, guardando, por lo general, la misma distancia entre cada una de ellas y la figura central. En esta forma de representacin del organigrama las lneas de autoridad carecen de significado especial. S use no esaconsejable.

D. Representacin Circular. (Fig. 6)

En estos grficos las lneas de autoridad responsabilidad desaparecen, dando

lugar a una representacin en la que la dependencia inmediata se representa por yuxtaposicin de sectores circulares correspondiente a las distintas unidades o jefaturas.
E.

Representacin Semicircular. (Fig. 7) Para este tipo de representacin es vlido lo dicho con respecto a la representacin circular, con la (mica diferencia que este caso solo se considera un hemicirculo.

F.

Representacin Lineal. (Fig. 8) En esta forma de representacin cada posicin o cada unidad parece llegada al organigrama por una sola lnea continua que simboliza la nica relacin de autoridad que la vincula a la organizacin. En este caso, el organigrama as representado puede no corresponder a la verdadera naturaleza de la organizacin, ya sea porque se omite la expresin de algunas relaciones de autoridad funcional o porque ciertos elementos de apoyo aparecen situados dentro del sector operativo.

G. Representacin Grfica por la Asociacin Francesa de Normalizacin (AFNOR).

(Fig. 9) Representa en una grfica as estructuras de cargos, de funciones, de dotacin de personal y de personal. Solo es recomendable para instituciones o empresas pequeas, de poca complejidad. La forma de representacin vertical es la de interpretacin ms simple, a la vez que representa las mayores posibilidades en cuanto a la informacin a exponer. Por tanto es la ms recomendable. CLASIFICACIN: Los organigramas se clasifican en:
A. B.

Organigrama Estructural de la Estructura de cargos. Organigrama de funciones.

C. Organigrama de Dotacin de Personal D. O rg anig r am a de Per sonal E.

OrganigramaJerrquico .

A. Organigrama Estructural La expresin organigrama estructural implica una evidente redundancia

porque todo organigrama es estructural por definicin. Sin embargo, por consenso suelen denominarse de este modo los grficos que se limitan a poner de manifiesto La estructura de la organizaci6n, sin proporcionar ms informacin que la denominacin de los distintos 6rganos o unidades. Estos organigramas constituyen la modalidad ms frecuente (Fig. 11). Pueden ser: Sintticos o Analticos.

Organigrama estructural Sinttico.- Es aquel que representa solo las unidades principales y las relaciones ms simples de la organizacin. Contiene lo estrictamente necesario para informar.

Organigrama Estructural Analtico.- Es aquel que demuestra todas las unidades administrativas de una organizacin y casi todas las relaciones existentes entre ellas. Su use es con carcter tcnico y su concepcin es ms detallista y completa. (Fig. 11).

B. Organigrama De Funciones Es aquel que no se limita a recoger las denominaciones de las diferentes unidades, sino que aaden a ella una sucinta enumeraci6n de las principales funciones encomendadas a cada elemento orgnico. Estas descripciones requieren recuadros de grandes dimensiones. (Fig. 12) C. Organigrama de dotacin de personal. Tiene por objeto indicar en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, el nmero total de personas que dependen de cada rgano (Fig. 13) Organigrama de Personal o Nomina. Tiene por objeto indicar en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones, los nombres de los puestos y de las personas que integran un rgano. Organigrama Jerrquico Representa los niveles jerrquicos, con las lneas de autoridad y responsabilidad. (Fig. 14)

Extension de los Organigramas No es necesario que la totalidad de Ia estructura se represente en un solo diagrama. Razones de claridad y dimensiones del papel pueden obligar a dividir en dos o ms partes el diagrama total. La capacidad de representacin est dada por el tamao de los rectngulos y del papel que se utiliza. En los casos en los cuales no es suficiente una hoja, se procede de manera tal que los diagramas siguientes al primero ubiquen como primer nivel una posicin ya representada

en un diagrama anterior. D. Equilibrio de los organigramas. Es necesario, dentro de lo posible, que los rectngulos estn distribuidos de forma tal que muestren un organigrama equilibrio y simtrico evitando los desequilibrados asimtricos. (Fig. 15). Esta exigencia no significa la posibilidad de tergiversar la realidad con el propsito de obtener un diagrama que rene estas condiciones. E. Representaciones graficas equivalentes(fig.16) Una misma situacin puede representarse de muy diversas maneras, siend o el significado exactamente el mismo. F. Expresin de distintos grados de autonoma Algunos autores, con relacin a la representacin de las entidades aut nomas; propone distinguir grficamente el mayor o menor grado de autonoma que se atribuye a los mismos. G. Hoja De Diagrama Se denomina hoja de diagrama a aquella en la que se ha diagramado, o se va a diagramar un organigrama, En ella debe hacerse un recuadro exterior y un recuadro de identificacin tal como se presenta en figura N 17

FIG. NRO 6: ORGANIGRAMA CIRCULAR

DIRECCIN

SECRET.

R.R.P.P.

BIBLIOT.

CONTB

ADM. DE PERSONAL

ABASTC.

DEPARTAMENTO A

DEPARTAMENTO B

SERVICIO A

SERVICIO B

SERVICIO C

SERVICIO D

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ANALTICO FIG.11

1.2.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

1.2.1. Concepto: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. Otros Conceptos: "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. "El manual presenta sistemas y tcnicas especficas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". GrahamKellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.

1.2.2. El manual como medio de comunicacin: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa. 1.2.3. Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a. Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc.

b. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. c. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. e. Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. f. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. g. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. h. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. i. j. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. k. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. l. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. m. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. n. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. o. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. p. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. q. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

1.2.4. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. Ventajas: Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas: 1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.

2.

Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

3. 4.

Facilita el estudio de los problemas de organizacin. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin.

5.

Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave.

6.

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin.

7. 8.

Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles.

9.

La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.

10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. 11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. 12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. 13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. 14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones. 15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. 16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. 17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. 18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.

Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: a. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. b. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da.

c. d.

Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.

e. f. g.

El costo de produccin y actualizacin puede ser alto. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

h.

Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

1.2.5. Clasificacin de los Manuales administrativos: Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas,

fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos.

1.2.6. POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.

Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones. Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: a) b) Agilizar el proceso de toma de decisiones Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles

intermedios. c) d) Servir de base para una constante y efectiva revisin. Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o ms categoras que se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.

1.2.7. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especficas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente ms detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica cmo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o

cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

1.2.8. GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

1.2.9. ESPECIFICO: Manual especifico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular.

Manual especifico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de una rea especfica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. Manual especifico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc. George R. Terrydice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actuales. Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que est asociado. La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin aun manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite de autoridad, etctera. C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se desea una descripcin detallada de las relaciones de organizacin. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los dems". Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin.

Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn convenga a las condiciones locales. Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por ejemplo: Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre polticas generales. El manual de procedimientos presenta sistemas tcnicas especficas seala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fbrica. Tambin puede referirse en: 1. A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina de contabilidad. 2. A prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de todo un departamento. 3. A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales procedimiento comerciales, de produccin, financieras, etctera. 4. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.

Una inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines. En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante que debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en esa actividad.

1.2.10. Criterios

Metodolgicos

para

el

Diagnstico

de

los

Manuales

deProcedimientos Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere en esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento. A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar en posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes documentos. Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado. El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. El manual de procedimientos deber contener: Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable. Portada. sta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin.

ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular. Cada uno de los procedimientos del manual contendr: Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la ejecucin del procedimiento. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que fundamentan el procedimiento. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores. Descripcin de las operaciones: Presentacin secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecucin. Diagrama de flujo. Representacin del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbologa definida en la seccin "Metodologa para la integracin y aplicacin del diagnstico en los procedimientos" Formas e instrucciones. Deber presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, adems, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Glosarios. Como parte final, se incluir un compendio alfabtico que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. Por ltimo, es conveniente, incluir la informacin referente a la duracin aproximada y a la frecuencia del procedimiento, as como los mecanismos que se utilizan para la revisin y actualizacin del manual. Es necesario sealar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deber contener instrucciones, representacin grfica y descripcin narrativa del conjunto de instrucciones especficas para realizar una gama de operaciones.

Al igual que en el manual de procedimientos, tambin se debern especificar objetivos, polticas de operacin, mbito de aplicacin, descripcin de operaciones y diagramas. Tambin se deber verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya que es importante analizar cmo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor nmero de anomalas que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinacin, de fluidez y agilidad del procedimiento. Adems, se deber analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentracin. Este anlisis abarcar todo el proceso hasta la consecucin del producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecucin desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. Por otra parte, resulta importante analizar los volmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Finalmente, se deber verificar que el procedimiento se ajuste a las guas de desconcentracin establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, as como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia especfica de que se trata. Los procedimientos especficos se realizan en una sola unidad administrativa; su anlisis debe contemplar los siguientes aspectos: Anlisis del objetivo de la unidad en relacin con el del procedimiento. Se analizar la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecucin del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. 1. Se deber relacionar el procedimiento con la o las atribucin y funciones a la que sirve como instrumento de ejecucin. 2. Si el anlisis se refiere a un manual de procedimientos, estos

interrelacionarn con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones.

Tambin se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecucin an no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efecten. Anlisis de procedimiento con las normas jurdico - administrativas. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos, as como las tcnicas de investigacin documental y de campo. Es menester que en todo diagnstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicacin y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.

1.2.11. CONTENIDO DE MANUALES: Manual de organizacin: 1.- Identificacin. 2.- ndice 3.- Introduccin 3.1.- Objetivo del manual. 3.2.- mbito de aplicacin. 3.3.- Autoridad 3.4.- Como usar el manual. 4.- Directorio. 5.- Antecedentes Histricos. 6.- Base legal (en caso de organismo pblico). 7.- Organigrama. 8.- Estructura funcional. 9.- Objetivos de cada unidad orgnica. Manual de procedimientos: 1.- ndice. 2.- Introduccin 2.1.- Objetivos del manual. 2.2.- Alcance. 2.3.- Como usar el manual. 2.4.- Revisiones y Recomendaciones.

3.- Organigrama. 3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica. 4.- Grficas. 4.1.- Diagramas de flujo. 5.- Estructura procedimental. 5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos. 6.- Formas. 6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas). 6.3.- Instructivos de las formas empleadas. Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.). Amplitud de la descentralizacin y centralizacin. Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.