Andrei Octavian Paraschivescu

Andrei Octavian PARASCHIVESCU
EDITURA TEHNOPRESS Str. Zimbrului nr.17 700047 Iai Tel./fax: 0232 260092 E-mail: office@tehnopress.ro http://www.tehnopress.ro EDITUR ACREDITAT CNCSIS Tehnoredactarea: Mircea Sechelea Bogdan Paraschiv
Descrierea CIP a Bilbiotecii Naionale a Romniei PARASCHIVESCU, ANDREI OCTAVIAN Managementul calitii / Andrei Octavian Paraschivescu. - Iai : Tehnopress, 2006 Bibliogr. ISBN-10 973-702-353-6; ISBN-13 978-973-702-353-7 65.012 (072)
ISBN-10 973-702-353-6 ISBN-13 978-973-702-353-7
Andrei Octavian PARASCHIVESCU
TEHNOPRESS IAI 2006
CUPRINS
Introducere ...................................................................................................................... 7 1. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALIT|}II ............................................ 9 2. CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI ...................................................... 19 2.1 Calitatea prezent [i viitor ............................................................................ 20 2.2 Politica european\ de promovare a calit\]ii ................................................. 24 2.3 Cultura calit\]ii ............................................................................................... 25 2.3.1 Cultura calit\]ii [i succesul busines-ului ................................................ 25 2.3.2 Calitatea [i cultura organiza]ional\ ........................................................ 27 2.3.3 Climatul firmei .......................................................................................28 2.3.4 Rolul managerilor .................................................................................. 29 2.4 R\spunderea pentru calitate ........................................................................... 31 2.5 Politica [i strategiile calit\]ii .......................................................................... 32 2.6 Calitatea total\ ............................................................................................... 34 3. MANAGEMENTUL CALIT|}II COMPONENTA DE BAZ| A MANAGEMENTULUI FIRMEI ........................................................................... 38 3.1. Dezvoltarea istoric\ a managementului calit\]ii ........................................... 39 3.2. Managementul calit\]ii. Defini]ii. Importan]\ .............................................. 41 3.3. Trilogia Juran ................................................................................................ 44 3.4. Asigurarea calit\]ii ........................................................................................ 47 3.5. Principiile generale ale managementului calit\]ii ......................................... 49 3.6. Abordarea bazat\ pe proces .......................................................................... 51 3.7. Calitatea managementului [i implicarea managerului .................................. 53 4. STANDARDELE ISO 9000: 2000 ......................................................................... 61 4.1 Prezentare general\ ........................................................................................ 62 4.2 Standardul ISO 9000:2000 ........................................................................... 64 4.3 Standardul ISO 9001 ..................................................................................... 65 4.4 Standardul ISO 9004:2000 ............................................................................. 68 4.5 Standardul ISO 19011:2002 ........................................................................... 68 5. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT|}II .............................................. 71 5.1 Sistemul de management al calit\]ii. Defini]ie. Importan\]. Func]ii ............. 72 5.2 Cine sunt clien]ii? .......................................................................................... 77 5.3 Cerin]ele sistemului de management al calit\]ii ............................................ 79 5.4 Documenta]ia SMC ........................................................................................ 85 5.4.1 Elaborarea, aprobarea [i administrarea documentelor SMC .................. 86 5.4.2 Manualul calit\]ii ................................................................................... 90 5.4.3 Procedurile SMC .................................................................................... 92 5.4.4 nregistr\rile referitoare la calitate ........................................................ 94 5.5 Etapele implement\rii unui SMC ................................................................ 97 5.5.1 Responsabilitatea managementului ........................................................ 99 5.5.2 Implementarea SMC ............................................................................. 100 6. AUDITUL CALIT|}II .......................................................................................... 111 6.1 Defini]ii. Importan]\ ........................................................................................ 112 6.2 Tipuri de audit ................................................................................................. 115 6.3 Principii de auditare ........................................................................................ 120 6.4. Managementul programului de audit ...............................................................120
6.5. Elementele de baz\ ale auditului calit\]ii ................................................... 122 6.5.1 Documentele auditului ......................................................................... 122 6.5.2 Echipa de audit ..................................................................................... 123 6.5.3 Etapele auditului ................................................................................... 124 6.5.4 Desf\[urarea auditului extern .............................................................. 127 6.6 Raportul de audit .......................................................................................... 129 7. CERTIFICAREA CALIT|}II ............................................................................. 131 7.1 Certificarea. Defini]ie. Tipuri de certific\ri ............................................... 132 7.2 Metodologia certific\rii ............................................................................... 136 7.3 Certificarea produselor [i serviciilor ........................................................... 137 7.4 Certificarea sistemului de management al calit\]ii ...................................... 139 8. TEHNICI {I INSTRUMENTE PENTRU M|SURARE, ANALIZ| {I MBUN|T|}IRE .......................................................................... 145 8.1. Tehnici [i instrumente clasice ...................................................................... 147 8.2 Tehnici [i instrumente moderne ale managementului calit\]ii ..................... 149 8.3 Rolul moderatorului (animatorului) ............................................................. 150 8.4 Exemple [i aplica]ii ...................................................................................... 151 9. MANAGEMENTUL CALIT|}II TOTALE ..................................................... 166 9.1 Concepte. Principii. Func]ii .......................................................................... 167 9.2 Implementarea TQM .................................................................................... 172 9.3 TQM - ISO 9000 ...................................................................................... 173 9.4 TQM n ntreprinderile mici ........................................................................ 174 9.4.1 Caracterizarea ntreprinderilor mici ..................................................... 174 9.4.2 Implementarea TQM n ntreprinderile mici ........................................ 175 9.5. Procesul de autoevaluare ............................................................................. 180 9.6 Strategia mbun\t\]irii continue ................................................................... 181 9.7. Modele de excelen]\ ................................................................................... 183 9.7.1. Rela]ia dintre SMC [i excelen]\ ........................................................ 183 9.7.2. Premiile calit\]ii .................................................................................. 185 10. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT ................................................. 194 10.1. Dezvoltarea durabil\ ..................................................................................... 195 10.2 Contextul economic ....................................................................................... 196 10.3. Standardele ISO 14000. Politica de mediu ............................................... 198 10.4 Auditul sistemului de management de mediu ............................................ 204 10.5 Sistemul integrat calitate mediu .............................................................. 206 ANEXE ........................................................................................................................ 211 Bibliografie .................................................................................................................. 247
Managementul calitii
INTRODUCERE
Msura exact a sntii mentale const n dispoziia de a gsi ceva bun n toate R.W.Emerson*
Romnia este o ar n curs de dezvoltare. Cultura calitii este n Romnia n curs de dezvoltare. Ideea cultural preconceput care asimileaz asigurarea calitii cu o regul impus din exterior i cu o activitate formal este o eroare deosebit de grav! Pentru c, n sine , important este profitul realizat, care este consecina ncheierii unor contracte avantajoase i, n momentul n care acceptm ideea de negociere, ne gsim ntr-un raport de parteneriat i nu ntr-unul de for.(Mihail Ciocodeic) Cei care doresc s vnd produse i servicii corespunztoare , aductoare de profit, trebuie s accepte i s se conformeze preceptelor managementului calitii i standardelor ISO 9000. n caz contrar este foarte posibil ca principalii concureni s obin serioase avantaje de pe urma calitii. Creterea competitivitii i a capacitii de a obine satisfacia clientului poate fi realizat cel mai bine prin proiectarea i implementarea unor sisteme de management al calitii. Programele de introducere n practica managerial a sistemelor de management al calitii sunt diferite de la o ar la alta, de la o organizaie la alta i depind de caracteristicile pieelor, de cultura profesional, organizaional i de cultura procalitate. Certificarea sistemelor de management al calitii n conformitate cu standardele din seria ISO 9000 este o necesitate inevitabil pentru intrarea i susinerea afacerilor pe piaa exportului. Pentru rile aflate n afara UE certificarea sistemelor de management al calitii trebuie neleas ca un paaport de intrare n piaa UE. Chiar i companii mari din Japonia i SUA, cu programe pentru controlul calitii bine concepute, sunt preocupate de certificri n conformitate cu standardele ISO 9000, pentru a obine credibilitate pe plan internaional**. Dac managementul la vrf al unei organizaii nu crede cu adevrat c standardele ISO 9000 sunt importante pentru mbuntirea activitii, el nu va fi capabil s fac eforturi suficiente pentru implementarea acestora. Acest punct de vedere nu trebuie supraapreciat. Obinerea unui certificat de conformitate cu standardele ISO de la un organism acreditat trebuie s fie un fapt de importan secundar. Motivaia principal trebuie s vin de la ferma convingere a
R.W. Emerson a fost printre promotorii succesului managementului american bazat pe ncrederea n forele proprii. ** n 2004 se aprecia c au obinut certificarea ISO 9000 pentru SMC peste 500 000 de organizaii din 149 de ri.
*
Introducere
managerului c sistemul de management al calitii va fi benefic din punct de vedere al dezvoltrii i profitabilitii pe termen lung. Specialitii din toate domeniile sunt chemai s participe la crearea unui mediu favorabil n care companiile i administraiile publice europene s doreasc s ating excelena . nsi politica european a calitii urmrete promovarea unei noi imagini i culturi europene a calitii, pentru a asigura libera circulaie a mrfurilor, dar n acelai timp i pentru creterea continu a competitivitii produselor/serviciilor. Eforturile Comunitii Europene se concentreaz pentru dezvoltarea unui cadru legal i procedural armonizat, concomitent cu instituirea unui sistem de evaluare a conformitii, eficient, competent , transparent, deci credibil, bazat pe principii clar definite. Astzi se vorbete foarte mult despre calitate. Nu exist manager care s nu-i susin discursul cu lozinci despre asigurarea calitii, mbuntirea calitii, strategia calitii etc. Desigur ,muli dintre ei cred i fac ce spun pentru c i-au dat seama c ntre calitate i profit exist o corelaie direct. Managementul calitii nu mai este de mult o mod , mai ales n rile care l-au abordat cu profesionalism prin implicare, asumare de responsabiliti, obiective i resurse. Implementarea sistemului de management al calitii este este o lucrare cultural. Lipsa de profesionalism i de cultur te scoate din lumea civilizat. Managementul calitii totale (TQM) este un ansamblu de metode i tehnici folosite n afceri prin care se urmrete maximizarea competitivitii unei firme, instituii, prin mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor1. Bazat pe principiile eseniale ale Merceologiei (tiin a calitii mrfurilor cu o tradiie de multe secole n majoritatea rilor dezvoltate ale lumii), TQM este astzi o soluie pentru ieirea din criz (aa cum prevedea Deming), o soluie pentru schimbarea managementului, o soluie pentru mbuntirea culturii pentru calitate, calea de urmat ctre excelen. Oamenii nu pot tri fr produse i servicii. Cerinele lor privind calitatea produselor i serviciilor sunt tot mai exigente. Concurena este tot mai puternic. Acolo unde oamenii sunt mulumii a nvins calitatea! Acolo unde managerii sunt mulumii a nvins calitatea! Bun este dumanul lui excelent spune Jim Collins2. Aceasta este explicaia esenial a faptului c vedem att de puine lucruri care ating excelena. Cartea de fa se adreseaz, n primul rnd studenilor i masteranzilor de la specializrile cu profil economic, dar poate fi util i celor preocupai de nsuirea principiilor TQM, aplicabile i necesare n toate domeniile de activitate. Sistemul de management al calitii i Sistemul de management integrat calitate -mediu pot fi ca i muli dintre studeni sau profesori de nota 10. Andrei Paraschivescu
1 2
Stanciu,I., Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003, p. 7 Collins,J., Excelena n afaceri, Editura Curtea veche, Bucureti, 2006, p. 13
CAPITOLUL 1
PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITII
W.A. SHEWHART W. EDWARD DEMING JOSEPH M. JURAN ARMAND V. FEIGENBAUM KAORU ISHIKAWA PHILIP B. CROSBY
Managementul calitii este o teorie a lumii moderne. Nscut n S.U.A., n anul 1924, el a gsit n Japonia un teren excepional de favorabil pentru a se dezvolta ncepnd cu anii 50. Prin contribuiile aduse la dezvoltarea managementului calitii, numele lui Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby i Ishikawa rmn n fruntea listei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se afl i Josef M. Juran american de origine romn. Primul departament de asigurarea calitii a fost creat n anul 1924 la societatea american Bell Telephone Laboratories - BTLcu scopul de a optimiza producia, urmrind n acelai timp i satisfacerea nevoilor consumatorilor. Prima asociaie care va juca un rol important n expansiunea managementului calitii a fost creat n 1947 American Society for Quality Control (ASQC). Primul standard care a introdus noiunea de asigurarea calitii (care avea atunci dou funciuni: construire i verificare) a fost un standard militar american (1959). Prima revist n domeniul calitii a fost Industrial.Quality Control (SUA, 1944), actuala Qualiry Progress editat de Societatea American pentru Calitate Primul premiu al calitii s-a acordat n Japonia n 1951 Deming Prize. Premiul este cunoscut astzi n lumea ntreag drept cea mai nalt distincie pentru managementul calitii. Primul premiu european pentru calitate s-a acordat n anul 1992. Primul premiu romn pentru calitate J.M.Juran s-a acordat n anul 2000.
Promotorii managementului calitii
W. A. SHEWHART (1891 1967)

Shewhart a fcut parte din echipa de ingineri i cercettori de la Bell Telephone (BTL) dup ce a ntlnit-o n stagiile sale ca doctorand n fizic la Universitatea Yale. Eforturile sale sau ndreptat timp de mai muli ani spre controlul statistic i spre perfecionarea metodelor care s permit stpnirea calitii unei producii de serie, ntr-un mod mult mai economic. n anul 1931 Shewhart public rezultatele cercetrilor sale asupra controlului calitii n lucrarea intitulat Economic Control of Quality of Manufactured Product, lucrare ce va servi ca punct de referin pentru cea mai mare parte a lucrrilor americane, europene i japoneze care au avut n centrul ateniei problema controlului statistic al calitii. Studiind variaiile caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teorie care permitea eliminarea defectelor, cutnd cauzele lor.
W. Edward DEMING (1900 1993)

Elev al statisticianului Shewhart, Deming, profesor de matematic la coala gradual a Ministerului Agriculturii al SUA, doctor n tiine fizice, a fost preocupat n special de interpretarea statistic a fenomenului calitii. Deming este considerat printele micrii moderne n domeniul calitologiei, n special datorit succeselor sale repurtate n Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui concept n toate domeniile, propune responsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i consider c problemele calitii aparin sistemului de conducere i nu executanilor. Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, i ca urmare a rezultatelor acestora n domeniul calitii, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su. Contribuia sa n domeniul managementului calitii a fost recunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a dat pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Conceptele din lucrrile sale reprezentative: On The Statistical Theory of Errors (1936) i din lucrarea de referin n domeniul managementului calitii Quality, Productivity and Competitive Position (1982) au stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut n Japonia, fiind preluate i de ali precursori ai managementului calitii. De exemplu, Programul n 14 puncte (prezentat ntr-una din lucrrile amintite mai sus) se bucur i astzi de un interes deosebit. Acest program se 10
refer la mbuntirea calitii i a productivitii i este destinat conducerii organizaiei, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri cu condiia respectrii celor 14 puncte, insistnd pe crearea unei culturi a calitii, ca obiectiv esenial al programului pentru calitate. Programul n 14 puncte al lui Deming Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor pe baza unui plan pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri. Adoptai o nou filosofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o nou er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare. Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s prevenim defectele dect s le identificm.) Solicitai dovezi din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii. Afacerile se bazeaz n prezent mai mult pe calitate, dect pe pre; eliminai furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidene. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta punctul de vedere n mod deschis. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe, cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie, desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele ulterioare. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o mbuntii continuu. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea productivitii sau a calitii. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor. 11
Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure ndeplinirea celor 13 puncte. ntre contribuiile lui referitoare la mbuntirea calitii se afl i cunoscuta roat a lui Deming sau ciclul calitii PDCA: Planific (Plan) Implementeaz (Do) Verific (Check) Acioneaz (Act) care se afl astzi la baza standardelor din seria ISO 9000. Cu puin timp nainte de a muri Deming a nceput s promoveze un nou sistem denumit Cunoatere profund, care se compunea din alte 14 puncte1.
Joseph M. JURAN (1904)

J.M. Juran, profesor american de origine romn*, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor 50 cursuri de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o problem a tuturor. Noua definiie dat de Juran reflect o concentrare a conceptului calitate pe doleanele beneficiarului, n contrast cu abordarea tradiional a calitii drept conforman cu specificaiile. Juran consider calitatea o problem de management. Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost recunoscute n SUA abia dup 1980. Lucrrile sale de referin sunt: Quality Control Handbook (1951), Managerial Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1980), Upper Management and Quality (1982), Juran on Quality by desing (1985), Juran on Leadership for Quality (1989)**, n concepia lui Juran, pentru mbuntirea continu a calitii trebuie s se in seama de existena i deosebirea dintre dou categorii de probleme ale calitii produselor: cele sporadice care pot fi rezolvate de lucrtori i cele cronice care cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de important rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa Managerial Breakthrough poate fi considerat un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii.
Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001,p. 29 * Juran s-a nscut la Brila i a copilrit la Gura Humorului. La opt ani pleac mpreun cu prinii n SUA A avut o carier de excepie ca inginer, manager, profesor universitar i consultant n managementul calitii. Pentru meritele sale deosebite a fost rspltit cu numeroase medalii i titluri, printre cele mai importante numrndu-se National Medal of Technology, nmnat de preedintele Bush i Order of the Sacred Treasure, acordat de mpratul Japoniei. Este membru de onoare al Academiei Romne, iar Premiul romn pentru calitate i poart numele. ** Lucrri traduse n limba romn: Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, Juran- Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Editura Teora, Bucureti, 2002.
1
12
Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran a propus urmtoarea succesiune a etapelor de parcurs: Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea personalului implicat, Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Lui Juran datorm concepte i idei precum: calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare, calitatea este conformitatea cu destinaia, spirala progresului n calitate ce conine toate activitile necesare pn la distribuirea produsului finit, trilogia calitii potrivit creia managementul calitii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. n concepia lui Juran, ca i a altor calitologi renumii, rolul esenial n asigurarea calitii trebuie s-l aib managementul la vrf al ntreprinderii, cruia i revine ntreaga rspundere pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii. Un alt merit al lui Juran este acela de a fi artat dimensiunea economic a calitii prin intermediul costurilor calitii, pe care el le mparte n dou categorii: evitabile i inevitabile.
Armand V. FEIGENBAUM (1920)

Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci i a activitilor care contribuie la realizarea lor. Feigenbaum este printele controlului total al calitii. El a publicat prima carte cu acest subiect n 1951- Total Quality Control- n care definete pentru prima dat conceptul astfel: Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producie, desfacere i service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a clientului, n condiii de eficien. Ideile de baz n prezentarea conceptului su sunt urmtoarele: Formularea clar a politicii calitii. Orientarea absolut spre client. Integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii. Stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor. 13
Stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori. Asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri. Asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem informaional eficient, referitor la calitate. Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii. Evaluarea nivelului calitii prin costuri. Msuri corective eficiente. Supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback informaional. Audituri periodice ale sistemului calitii. n lucrrile sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consider deosebit de importante n abordarea calitii2: Cerinele consumatorului determin calitatea. Toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la vrf a ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor. Toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la realizarea calitii. Aceste aspecte se regsesc i n Cele 10 criterii pentru succesul calitii3: Calitatea este un proces care include ntreaga companie. Calitatea este ceea ce spune clientul. Calitatea i costul reprezint o sum, nu o diferen. Calitatea reprezint att implicare individual, ct i de grup. Calitatea este o metod de management. Calitatea i inovaia sunt dependente una de alta. Calitatea este etic. Calitatea impune mbuntire continu. Calitatea este calea cea mai eficient i mai ieftin ctre productivitate. Calitatea este aplicat printr-un sistem total, n care sunt cuprini clienii i furnizorii.
Kaoru ISHIKAWA (1915-1989)

Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist n domeniul calitii din Japonia, care a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial naltul Stat Major Japonez a constituit o comisie tiinific a crei misiune era de a gsi metodele de ameliorare
2 3
Olaru, M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.62-61 Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30
14
a productivitii i a calitii n uzinele de armament. Mai trziu aceast comisie a stat la baza nfiinrii JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers), al crei preedinte a fost pn n 1968 Ichiro Ishikawa. Ishikawa a fost iniiatorul conceptului de cerc al calitii., a conceput i dezvoltat diagrama cauz-efect. El a susinut c cel mai bun mod de a mbunti performanele este de a delega autoritatea angajailor i de a-i instrui n domeniul general al calitologiei. Dei lui Deming i Juran li se recunoate meritul transformrii miraculoase a Japoniei, Ishikawa a fost adevratul geniu, deoarece el a preluat numeroase concepii, le-a reunit i le-a implementat pe toate n mod eficient. Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC) n care pledeaz pentru o implicare total a personalului n realizarea i mbuntirea continu a calitii. Componentele de baz ale CWQC sunt: Asigurarea calitii; inerea sub control a calitii; inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare. Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate n procesele de realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienii externi. Acest principiu va deveni unul dintre elementele de baz ale managementului calitii totale. Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra ntreaga organizaie. Pentru el, transformarea managementului ine de aplicarea a ase principii: Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt. Orientarea ctre client, nu ctre productor. Urmtorul proces este clientul dumneavoastr nlturarea barierei sectorizrii. Folosirea faptelor i datelor pentru a face prezentri utilizarea metodelor statistice. Respectul fa de om, ca filozofie de management managementul implicrii totale. Management interfuncional. O contribuie important a lui Ishikawa o reprezint unele aspecte statistice ale asigurrii calitii. El consider c cele apte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, diagrama de corelaie, histograma etc.) ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd de la conducerea la vrf i pn la ultimul lucrtor, soluionnd astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi n domeniul calitii. Ishikawa considera c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, se datoreaz modului diferit de abordare a calitii la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene, asigurarea calitii reprezint preocuparea specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent a tuturor angajailor.
15
Japonia a mai dat doi specialiti importani Genichi Taguchi (creatorul celor apte principii pentru mbuntirea calitii) i Massaki Imai autor al unei cri de referin Kaizen, cheia succesului competitiv japonez.
Philip B. CROSBY (1926-2002)

Philip B. Crosby, unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurrii calitii prin prevenire, considernd c un sistem de inspecie (orict de riguros) nu face dect s detecteze neconformitile, adic doar depisteaz non-calitatea. Pentru a obine calitate, este necesar n primul rnd prevenirea defectelor de orice natur, acest lucru reclamnd costuri de prevenire, mult mai mici dect cele de tratament (remanieri, nlocuiri etc.). Crosby abordeaz calitatea din punctul de vedere al managementului la vrf. n lucrarea sa intitulat sugestiv Quality is Free (Calitatea este pe gratis) el ne convinge c preul pltit pentru remanieri, experimentri inutile etc. este mult mai mare fa de costul firesc ce trebuie alocat construirii calitii de prima dat n procesul de fabricaie. Crosby este autorul conceptului zero defecte, conform cruia tot ceea ce facem trebuie s fie bine fcut, de prima dat i de fiecare dat. Conform acestui concept (din care ulterior au aprut concepte similare zero ntrziere, zero stoc, zero hrtie, zero accident i chiar zero dispre) este greit s se considere c noncalitatea ar fi inevitabil.. n accepiunea lui, orice defect poate fi evitat ntruct el este determinat fie de neatenie, fie de un nivel insuficient de cunotine i deprinderi practice, n ambele situaii problema rezolvndu-se prin instruire i adoptarea unor noi atitudini i comportamente de ctre fiecare angajat. Mergnd pe aceast linie, Crosby devine un inamic nverunat al procedeelor de inspecie bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cernd s nu tolerm procente de neconformiti (orict de mici ar fi acestea), ci s operm cu Zero Defecte. El chiar lanseaz o campanie (n anii 60) sub denumirea de ZD Movement (Micarea Zero Defecte)4. La nceput, ZD Movement a trezit interesul calitologilor i al unor ntreprinderi industriale, dar mai trziu a fost aspru criticat.
Testul Zero Defecte (ZD) propus de Crosby5 Acest test are rolul de a te asista la determinarea nelegerii corecte a conceptului Zero Defecte. Alege rspunsul corect din cele dou variante propuse. Orice rspuns greit arat faptul c ai nevoie de perfecionare.
Vod, Gh.,V., Contribuia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei tiinifice, Rev. Calitate i Management, Nr. 11, 2004,p.44 5 Rondelli,V., Managementul calitii serviciilor din turism i industria ospitalitii, editura THRCG, Bucureti, 2005, p. 40-42.
16
Nr.crt. Enunuri ZD este un concept de motivare a lucrtorului ZD are nevoie de sprijinul conducerii. Oricine poate desfura un program ZD. Erorilr sunt cauzate de unul dintre urmtoarele lucruri : lips de cunotine, lips de informare, lips de mijloace. Un program ZD este un instrument de comunicare al conducerii. Programele ZD eueaz uneori. ZD este destinat companiilor cu specific de producie. Un program ZD reuit trebuie derulat sub denumirea Zero Defecte. Este necesar o pregtire atent nainte de a lansa un program ZD Programele de premiere ar trebui, dac este posibil, s recompenseze lucrtorii prin sume de bani. Rspuns Rspuns
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A A A A A A A A A A
F F F F F F F F F F
Rspunsurile lui Crosby. 1. FALS- ZD nu este un concept de motivaie. Este un standard de conducere. El nlocuiete acel insipid s facem treaba bine care las fiecruia libertatea de a selecta un standard individual. Programul ZD este un mod de a comunica salariailor noul standard. 2. FALS- ZD are nevoie de participarea activ a conducerii, nu doar de sprijinul acesteia. Oamenii i apreciaz seriozitatea mai degrab prin ceea ce faci dect prin ceea ce spui. Dac efortul este lsat, complet, n sarcina persoanelor de la compartimentele inferioare, compania va intra n colaps n maximum un an. 3. ADEVRAT- Orice persoan raional poate derula un program de succes. Este nevoie de puin cercetare i de nelegerea culturii particulare a companiei. 4. FALS Erorile au dou cauze : lipsa cunotinelor i lipsa de atenie. Lipsa facilitilor este o eroare determinat de una sau ambele cauze menionate. Personalul din domeniul planificrii i membrii conducerii trebuie s fie considerai responsabili pentru contribuia la producerea erorii. 5. ADEVRAT ZD creaz atitudine de prevenire a defectelor. n acest mediu este posibil folosirea sistemului de nlturare a cauzelor erorii sau alte procede de comunicare care permit angajailor s-i exprime problemele fr a cunoate, n mod obligatoriu soluiile. 6. ADEVRAT Oricum, astfel de programme eueaz din aceeai cauz : conducerea nu le acord atenia cuvenit. n astfel de cazuri managerii au fost siguri c dac au arborat cteva lozinci, totul va merge bine. 7. FALS Toate companiile sunt productive n sensul c dispun de procese sau procedee pe care trebuie s le execute. Atitudinea de prevenire a defectelor este implicat n toate aceste procese i procedee. 8. ADEVRAT ZD este un standard. Aceast expresie este de o claritate absolut. 9. ADEVRAT nainte de lansarea unui program de conducere este necesar o pregtire atent. Muli manageri se declar nemulumii de computerele lor. Totui mainile nu fac greeli. Erorile sunt cauzate de programme concepute sau executate defectuos sau de un nivel slab de pregtire n ceea ce privete captarea informaiei. 10. FALS Premiile sau recunoaterea trebuie s existe ntr-o form sau alta pentru a-i convinge pe oameni c eti ntr-adevr mulumit de activitatea lor. Premiile trebuie acordate cu demnitate i respect. Valoarea bneasc nu este semnificativ.
17
Lista specialitilor n domeniul managementului calitii totale poate fi continuat cu Thomas H. Berry (a scris cartea Trecerea la managementul calitii totale), John Bank (Esena managementului calitii totale), John S. Oakland (Managementul calitii totale), Patrick Towsend (Angajarea spre calitate), H.James Harrington i James S. Harrington (Management Total), J. Kelada (La gestion integral de la qualit), Jan Carlezon, Shingeo Shingo, Genichi Taguchi, W. Conway, R.J. Schonberg6 .a.
webs.demasioado.com
18
CAPITOLUL 2
CALITATEA N FIRMA SECOLULUI XXI
2.1 Calitatea prezent i viitor 2.2 Politica european de promovare a calitii 2.3 Cultura calitii 2.4 Rspunderea pentru calitate 2.5 Politica i strategiile calitii 2.6 Calitatea total
Conceptul calitate a aprut n primul sistem filosofic Logica lui Aristotel. De ce avem nevoie de calitate ? Pentru a ne diferenia. De ce s ne difereniem? Pentru a supravieui ca organism viu ntr-un mediu viu cum este de exemplu viaa i piaa. (Recent, n literatura francez a aprut termenul de Qualisophie). Calitatea este un instrument strategic al managementului global al organizaiilor pentru c determin n gradul cel mai nalt competitivitatea produselor /serviciilor /firmelor /companiilor pe plan intern i internaional. Volumul mare de cunotine noi despre calitatea produselor i serviciilor, importana i implicaiile calitii asupra indicatorilor economici i sociali la nivel micro i macroeconomic, introducerea i mbuntirea standardelor internaionale ISO 9000 sunt doar cteva argumente n favoarea necesitii ca fiecare organizaie s fac eforturi deosebite pentru profesionalism n abordarea calitii. Orice manager de rang superior, orice organizaie trebuie s planifice, s realizeze, s asigure, s controleze, s determine, s mbunteasc i s certifice calitatea produselor/serviciilor cel puin din urmtoarele motive: rspunde fa de cerinele consumatorilor; rspunde de asigurarea i protejarea prestigiului organizaiei; din raiuni tehnice; din raiuni comerciale; din raiuni financiare; datorit constrngerilor exterioare. Pasul esenial ateptat de la organizaiile romneti din toate domeniile (nvmnt, economie, administraie etc) este asigurarea calitii printr-un sistem de management planificat, condus, inut sub control i mereu mbuntit n funcie de evoluia mediului extern.
19
Calitatea n firma secolului XXI S facem nc de astzi lucrurile la care alii se vor gndi abia mine Heraclit, 480 .H.
2.1 Calitatea prezent i viitor

Potrivit standardului ISO 9000:2000 calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele. Conform acestei definiii: Calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic ci printr-un ansamblu de caracteristici; Calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu cerinele. Despre importana calitii J.M. Juran a scris n lucrrile sale: Calitatea trebuie s se aeze pe primul loc; S se rspund cerinelor clienilor; S se elimine deficienele sistemice; S se dezvolte evaluarea sistemelor de calitate; S se introduc un proces de ameliorare a calitii n orice colior din activitate. n 1984 David Garwin, profesor la Harward Busisines School, a pus n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii produselor /serviciilor: spre perfeciune (astzi spunem ctre excelen), spre produs /serviciu, spre proces, spre costuri i spre utilizatori (astzi spunem spre clieni). Calitatea a devenit astzi un instrument strategic al managementului. Avantajele obinute prin calitate pot fi: Creterea vnzrilor; Competitivitatea organizaiei; Proiecte inovative; Recunoaterea organizaiei; Recunoaterea calitii personalului; Reducerea pierderilor; Reducerea costurilor produselor/serviciilor; Profesionalizarea i motivarea personalului; Lucrul n echip; Recunoaterea muncii; Imbuntirea comunicrii; Exist i obstacole n calea stpnirii calitii cum ar fi: Lipsa susinerii din partea administraiilor; Lipsa susinerii din partea angajailor; Slaba direcionare a liderilor; Lipsa unui program de educaie continu; Rezistena la schimbri.
Trei elemente internaionale majore ale deceniului trecut au contribuit la schimbri fundamentale pentru viitorul calitii, pentru mbuntirea managementului calitii afacerilor, educaiei, sntii, mediului i administraiei. Aceste elemente sunt: Noua pia global condus de calitatea pentru client n care companiile secolului XXI sunt puse s funcioneze i s concureze; Noua tehnologie care determin, tot mai mult, cerinele pentru succes pe aceast pia; 20
Noile modele de afacere care definesc mai departe semnificaia excelenei pentru Compania secolului XXI. Este important de tiut c noile modele de afaceri se bazeaz din ce n ce mai mult pe resursele intangibile ale companiei (Fig2.1). STRATEGIA CALITII N NOUL MILENIU DEPINDE DE: - Piaa este condus de cerinele consumatorului MONDIALIZAREA PIEEI - Consumatorii devin tot mai exigeni - E-Commerce NOUA TEHNOLOGIE - piaa E-Business to Business NOILE MODELE DE AFACERI BAZATE PE EXCELEN, TRANSPAREN I RESURSELE INTANGIBILE (marc, resursele umane, relaiile cu clienii i parteneriatul, capitalul intelectual, know-kow-ul i tehnologia, managementul). Fig. 2.1 Strategia calitii Cele trei mari direcii de dezvoltare internaional au creat ase noi dimensiuni, respectiv domenii de schimbare importante pentru viitorul calitii1: Realizarea de nalt valoare pentru client, asociat calitii, materializat n produse i servicii; Utilizarea cu succes a tehnologiei (tehnologia informaiei, scurtarea duratei de lansare a produselor noi, asigurarea performanei etc); Eficacitatea resurselor umane; Capabilitatea de a lucra productiv cu furnizorii i ali parteneri importani de afaceri; Integrarea aspectelor economice ale calitii n sistemele financiar contabile; Efectul calitii asupra leadership-ului i managementului companiei nsi. Acceptarea realitii c nimic, i cu siguran nici managementul calitii, nu st pe loc n lumea de astzi, n care cel mai iute l devoreaz pe cel mai lent, ne conduce la convingerea c schimbarea este singurul lucru care rmne constant. Cum n orice ar civilizat exist o important cultur pro-calitate a consumatorului, nu rmne dect s acionm n sensul schimbrii atitudinii (a lucrtorului, a managerului).
1
Feigenbaum, A.V., Tendine ale calitii n noul mileniu, Rev. Tribuna calitii, nr.2,2002, p.13-15
21
Calitatea n firma secolului XXI
Piaa global aflat n extindere exploziv, tendina concurenial au creat cerine extrem de diferite fa de cele de pn acum din partea clientului, resurselor, produsului, managementului. A aprut astzi o presiune economic extraordinar pentru costuri tot mai mari ale companiei i preuri tot mai mici pentru clieni ca rezultant a mediului extrem de concurenial (Fig.2.2).
Fig. 2.2 Relaia client-cost-productor Integrarea aspectelor economice ale calitii cu ali indicatori cheie ai activitii manageriale nseamn c firma secolului XXI nu se mai limiteaz la indicatorii contabili tradiionali n planificarea strategic de vrf a mbuntirii produsului/serviciului, pentru leadership-ul valorii prin calitate i leadership-ul costului corect pe care, de asemenea, l asigur. Creterea continu a cererii de valoare prin calitate pentru client necesit un accent fr compromis al managementului pe excelen la toate nivelurile procesului privind calitatea n ntreaga firm. Modelul noilor afaceri i construiete activitile trecnd de la focalizarea pe managementul calitii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupune s aliniezi domeniile marketing, tehnologie, informaie etc., de-a lungul ntregului lan generator de valoare al companiei cu oportunitile de leadership* furnizate de pieele secolului XXI (Fig.2.3).
n aceast lucrare conceptul de leadership este utilizat cu nelesul de comportament al liderilor, privit la nivel strategic, de promovare a schimbrii organizaionale n sensul procesului de mobilizare i direcionare a oamenilor i ideilor acestora. n cadrul Premiului European Quality Award (EQA), criteriul referitor la leadership evalueaz modul n care liderii dezvolt i faciliteaz valorile fundamentale, atingerea misiunii i viziunii necesare succesului pe termen lung al firmei i implicarea personal direct a managerilor n dezvoltarea i implementarea SMC.
22
23
2.2 Politica european de promovare a calitii

Armonizarea cu UE se realizeaz total: legilativ, instituional, dar i cultural. Managementul, n general, al calitii n particular este unul din elementele care alctuiesc cultura Uniunii Europene. Conform Comisiei Europene politica european de promovare a calitii este o politic de sensibilizare i contientizare a factorilor de decizie n scopul obinerii transparenei i sprijinului politic necesare pentru ansamblul de instrumente, metode i tehnici de management al calitii precum i pentru ansamblul de iniiative i de aciuni pro-calitate, din ntreaga Europ. Obiectivul principal al politicii europene de promovare a calitii este conceperea i realizarea unor aciuni specifice orientate spre agenii economici i spre autoritile publice din Europa, n scopul facilitrii i stimulrii obinerii de ctre acetia a EXCELENEI organizrii lor interne, a EXCELENEI rezultatelor acestora. Obiectivul specific este instituirea i meninerea unui mediu economic adecvat apariiei i dezvoltrii unor aciuni sinergice, reciproc avantajoase, ntre actorii implicai: ntreprinderi, organizaii specializate n activiti specifice managementului calitii, alte organizaii interesate. Libera circulaie a mrfurilor este piatra de temelie a pieei UE. Pentru aceasta se pun n micare mecanisme avnd drept scop: nlturarea noilor bariere comerciale, printr-un procedeu stabilit n Directiva 98/34/CE care const n acceptarea ntre statele membre a standardelor tehnice i reglementrilor juridice difereniate; recunoaterea reciproc; armonizarea tehnic la nivel comunitar. Preocuprile Comunitii Europene n domeniul calitii au fost concretizate n documente care atest necesitatea adoptrii unor politici i strategii ale rilor membre precum: Politica european de promovare a calitii, Calea european spre excelen, Noua abordare sau Abordarea global. Aceste documente au pus bazele formei legislative pentru circulaia liber a bunurilor i serviciilor, prin eliminarea barierelor tehnice, testarea i certificarea multipl. Scopurile principale ale tuturor reglementrilor a fost i este asigurarea liberei circulaii a produselor i consolidarea pieei unice europene prin participarea agenilor economici la elaborarea reglementrilor tehnice, la consolidarea transparenei i credibilitii certificrii i marcrii CE. Noua abordare i Abordarea global au rolul de a promova un mediu tehnic credibil, transparent i omogen n cadrul cruia autoritile publice, operatorii economici i consumatorii pot avea ncredere reciproc. Astfel Noua abordare i Abordarea global pot asigura un mediu de afaceri n care excelena n afaceri i competiia european pot fi mbuntite i dezvoltate. Elementul de baz al Abordrii Globale este de a crea, pe baze commune, ncrederea n activitatea productorului/prestatorului (seria de standarde ISO 9000), n organismele de certificare i acreditare recunoscute la nivel european. Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea Managementului Calitii Totale (TQM) recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a performanelor n afaceri Fundaia European pentru 24
Managementul Calitii (EFQM) a instituit ncepnd cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award EQA), numit i Modelul European al Excelenei i Medalia European pentru Calitate (European Quality Prize). Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate i a Comisiei Europene. Printre ntreprinderile care au obinut Premiul European pentru Calitate se numr Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd.
2.3 Cultura calitii

2.3.1 Cultura calitii i succesul busines-ului Schimbarea este o caracteristic fundamental a timpului. Ea are loc deopotriv n tiin i n cultur, n economie i n management, n atitudine sau n mod etc. Aceast schimbare s-a produs i n domeniul CALITII avnd efecte majore asupra omului, mediului i business-ului*. Astzi omul trebuie s triasc ntr-o cultur a intelectualului (focalizat asupra informaiilor i ideilor) i una a managerului (focalizat asupra satisfaciei oamenilor i oferit de calitatea produselor i serviciilor). n abordarea mecanismului schimbrii trebuie inut cont de faptul c punctele de referin sunt aceleai, indiferent de nivelul la care se ia decizia (guvernamental, al managementului firmei, al omului obinuit n calitate de consumator). Este de datoria noastr a cuta ci de soluionare i strategii pentru eficien i calitate, contribuind la depirea atitudinilor convenionale i negative n faa schimbrii, ceea ce presupune, la rndul su, o aplecare riguroas asupra teoriilor economice actuale, analiznd msura n care acestea rspund necesitii descifrrii tendinelor, fenomenelor i proceselor economice majore i necesitii propunerii, n consecin, de decizii de politic economic adecvat economiei de pia, n concordan cu mecanismele eficiente ale pieei concureniale. Piaa, cndva un fenomen minor i periferic, s-a deplasat chiar n miezul vieii, economia devenind aa cum spune Toffler o economie de pia. Realizrile economiei de pia au ca fundament existenial competiia, dar aspiraiile unei naiuni sunt fondate i pe cooperare, pe parteneriat. Pentru a fi competitiv trebuie s fii informat. Business-ul nsui nu este o instituie izolat. El opereaz ntr-o societate i este influenat att de guvern ct i de valorile sociale (cultur)2. Business-ul ca i guvernul i cultura exist n societate, influenndu-se reciproc (Fig.2.4). Succesul business-ului depinde de cultura calitii. Astzi managerii, marketerii, productorii, distribuirii, comercianii, politicienii, caliticienii, autorii n domeniul calitii trebuie s tie: CALITATEA se fabric, se
Business-ul reprezint efortul organizat de a produce i vinde, pentru un profit, bunuri i servicii care satisfac nevoile societii. Echivalentul romnesc pentru business - afacere nu satisface adevratul neles al termenului american care include libera iniiativ, concurena i business-ul propriuzis. 2 Ionescu, Gh., Cultura afacerilor Modelul american, Editura Economic. Bucureti, 1997, p. 297
25
vinde, se transport, se pstreaz, se consum, se garanteaz, se certific, se contracteaz, se recepioneaz, se nnoiete, se falsific, etc. Cultura calitii are trei inte precise: omul, economia de pia i managementul. 1. Omul prin: Educaie, Informare, Instruire, Rspundere. 2. Economia de pia prin Calitatea produselor i serviciilor, Satisfacia clienilor, Competiie, Legislaie. 3. Managementul prin: Resurse umane, Resurse materiale i financiare, Managementul calitii, Dezvoltare durabil. Rspunderea pentru cultura calitii revine autoritilor publice, agenilor economici i societile civile.
SOCIETATE
CULTURA (calitii)
BUSINESS (Managementul calitii)
GUVERN (Legislaia calitii)
Fig. 2.4 Relaiile dintre societate, business i puterea public n domeniul calitii Motivarea pentru calitate nseamn corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor clienilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite la productor/prestator n domeniul calitii. Joseph Juran definete dou teorii pe care le pot adopta managerii n domeniul calitii.
26
Conform primei teorii realizarea obiectivelor calitii este posibil doar prin constrngerea personalului n timp ce adepii celei de-a doua teorii (cei mai muli) se bazeaz pe contiina lucrtorilor. 2.3.2 Calitatea i cultura organizaional Calitatea nu este un concept tehnico-managerial rupt de mediul socio-uman. Calitatea produselor i serviciilor presupune att respectarea unor norme prevzute n legi, regulamente i standarde, ct i implicarea tuturor membrilor unei organizaii n obinerea i mbuntirea acesteia. Orice societate presupune structuri i sisteme de valori culturale i materiale, care genereaz n timp un anume tip de mentalitate. Toate acestea formeaz un teren mai mult sau mai puin fertil pentru generarea calitii. Oamenii neleg s participe la obinerea i mbuntirea calitii numai dac munca lor este conform cu propriul lor sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac factorul motivaional este suficient de puternic. Fiecare angajat trebuie s porneasc de la ideea c i calitatea este o marf care se vinde mpreun cu produsele/serviciile solicitate. Calitatea cumprat are la baz cultura pro-calitate att a celor care cumpr ct i a celor care vnd, produc, distribuie, controleaz etc. Stadiul atins pe scara abordrilor calitii n ultimii 100 de ani reflect cerina tot mai accentuat clientul nostru, stpnul nostru. Managementul calitii este drumul ctre excelen i ctre premiul pentru calitate. Cele opt principii ale managementului calitii definesc portretul unui client nou, dar i portretul unui angajat de tip nou. In firmele n care se dorete implementarea unui sistem al calitii (respectnd cerinele standardelor ISO 9000), este necesar s existe un grad nalt de implicare i angajament din partea angajailor. n plus, implementarea (i ulterior meninerea) sistemului calitii solicit n mare msur munca n echip i cooperarea ntre echipe, departamente, nivele de decizie. Cu alte cuvinte, aplicarea cerinelor standardelor din seria ISO 9000 n firme are impact att asupra sistemului general de management al organizaiei, ct i asupra culturii organizaionale a acesteia. Succesul configurrii sistemului calitii depinde de oameni, de modul cum personalul firmei nelege i rspunde de acest proces sub aspect cultural prin; cunoatere; atitudini pozitive; aciune (comportament individual, Fig.2.5) Noile cerine care prefigureaz viitorul calitii presupun i schimbri organizaionale prin dezvoltarea unei culturi organizaionale orientate ctre calitate. Aceste schimbri trebuie s fie planificate, participative i negociate. n acest fel schimbarea obinut este de durat, nivelul de performan, cerut de un sistem al calitii eficient i eficace, este meninut i mbuntit prin mecanisme proprii; implicarea activ a tuturor angajailor firmei asigur stabilitatea n timp a bunelor practici prezentate n documentaia de sistem. Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupune acesta permit firmei o mai bun adaptare la noi condiii i asigur meninerea i mbuntirea continu a calitii. 27
Acesta este i sensul noii ediii a standardelor ISO 9000:2000 asigurarea calitii i a ncrederii n capacitatea productorului/prestatorului de a se adapta (a mbunti) continuu cerinelor mereu schimbtoare ale clientului sau ale legislaiei. 2.3.3 Climatul firmei Succesul firmei n creterea calitii tuturor activitilor desfurate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaii umane, de a recunoate i a evalua fiecare dintre caracteristicile i talentele individuale, de a acorda fiecrui angajat prilejul de a atinge propriul potenial maxim, de a stimula dezvoltarea i educarea continu a personalului. Cerinele standardelor de management din seria ISO 9000, prin respectarea crora se configureaz n firm un sistem al calitii, nu conin explicit meniuni de ordin cultural. Cu toate acestea, implementarea unui sistem de management al calitii i implicit auditarea acestuia sunt condiionate direct de specificul culturii organizaionale, de elementele culturale preexistente la nceperea procesului, de flexibilitatea de a integra noi valori i norme specifice calitii. A avea n firm un sistem al calitii este o dovad a unui management performant, a unui management orientat spre valori culturale care consider calitatea un factor fundamental al progresului. Aceasta presupune existena unei adevrate culturi a calitii. Cultura calitii reprezint un sistem de valori ce exist ntr-un mediu organizaional care este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Organizaiile cu un climat favorabil pentru cultura calitii, indiferent de produsele sau serviciile furnizate, indiferent de mrimea lor, prezint o serie de caracteristici comune: Angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai; Munca este fcut n echip: Managerii sunt n egal msur angajai i implicai; responsabilitatea nu se deleg; Sunt alocate resurse suficiente, unde i cnd este nevoie, pentru a asigura mbuntirea continu a calitii; Recompensele i sistemul de promovare ncurajeaz contribuia la mbuntirea continu a calitii; Mesajele de la clieni sunt preluate activ n vederea mbuntirii continue a calitii; Furnizorii i clienii sunt tratai ca parteneri; Existena sistemului de valori se bazeaz pe standarde nalte de performan pentru management i resursele umane, pentru produsele/serviciile realizate; Exist comunicare continu, deschis; Exist obinuina evalurii i mbuntirii continue Organizaiile cu un climat nefavorabil pentru cultura calitii prezint urmtoarele caracteristici: Mediul ostil determinat de managerii obinuii s dea ordine dintr-o poziie izolat face imposibil trecerea spre calitatea total; Exist fluctuaii ale membrilor managementului; 28
Trecerea la calitatea total dureaz; Majoritatea aciunilor ncepute sau a ideilor declarate sunt abandonate; Angajaii nu sunt deschii la ideea de parteneriat intern bazat pe sprijin reciproc i lucru n echip; Nu exist comunicare, transparen, receptivitate; Nu exist pe primul plan preocuparea pentru calitate i satisfacerea cerinelor clienilor. 2.3.4 Rolul managerilor Cultul calitii devine un element complementar activitii economice; el trebuie insuflat participanilor la procesele economice i sociale angajate n mecanismul de obinere a valorii3. Un rol imens n aceast cultivare a nclinaiei spre calitate revine educaiei, dar i managementului*. Cultura calitii ncepe de la cultura managerial! Managerul trebuie s tie s rspund la ntrebarea: Este oare calitatea impus din afara organizaiei, de lege sau de client? ntre principiile de baz ale managementului se regsete i mbuntirea calitii, ori aceast aciune nseamn tocmai scderea noncalitii, inta ctre zero defecte. Logica ne determin s afirmm c pentru a aplica acest principiu este necesar s se schimbe managementul ! De aici, concluzia: managementul poate fi schimbat fr costuri produsul defect nu! Aici intervine managementul strategic al calitii. Managementul strategic al calitii (MSC) reprezint noua cultur la nivelurile cele mai nalte ale organizaiei4. Pentru introducerea MSC este nevoie de iniiativ i schimbare din partea managerilor superiori i de implicarea personal. Motivarea unei astfel de iniiative poate proveni din diverse surse, n principal: 1. Perceperea unei ocazii de cretere a vnzrilor i de a reduce costurile, printr-o calitate superioar; 2. Semnalarea din timp a unei ameninri exterioare care poate fi prentmpinat; 3. O criz curent care necesit revenirea la principiile fundamentale, precum i combaterea incendiilor. Orice schimbare la nivel managerial sau tehnologic, const n realitate din dou schimbri: schimbarea n sine i consecinele sociale determinate de aceast schimbare. Consecina social este elementul perturbator. Problema apare din ciocnirea a dou culturi: cea a adepilor schimbrii i cea a societii afectate. Cinci elemente majore trebuie s caracterizeze managerul de astzi: Capacitatea de a se informa; Capacitatea de a comunica;
Bran,P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureti, 2003, p.233 Marii calitologi ai lumii au observat i criticat atitudinea multor manageri privind calitatea. Feigenbaum a demonstrat c lipsa unei legturi ntre manager i calitate este cauza ncetinirii programelor calitate. Juran i acuza pe manageri c nu iau n serios problema calitii i se ocup doar cu managementul resurselor financiare. Hacker spunea la Congresul European al Calitii din anul 2000 c managerul trebuie s devin un adevrat antrenor, iar despre micarea american pentru calitate c a trecut dincolo de calitatea procesului la spiritul uman al calitii. 4 Juran, J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 230
* 3
29
Capacitatea de a fi exemplu; Capacitatea de a analiza; Capacitatea de a lua decizii. Toate acestea in de cultura individului, de cultura organizaiei n ansamblul ei. Pentru managementul la vrf componenta cultura calitii n organizaie trebuie s reprezinte o preocupare constant. Dup apariia seriei de standarde ISO 9000 principala dificultate cu care s-au confruntat i se confrunt managerii a fost i este comunicarea (lipsa de comunicare). Comunicarea reprezint ansamblul instrumentelor prin care un spirit * influeneaz alt spirit . Ca s faci un om s neleag nu ajunge s-i pui standardele n mn i suporturi de curs cu imagini i sgei, mai trebuie s-i comunici aceste lucruri, adic s-i vinzi convingerea ta. Calitatea se adreseaz tuturor oamenilor firmei i fiecruia n parte. Calitatea implic asumarea rspunderii. Calitatea implic managementul calitii totale- TQM. TQM implic managementul schimbrilor. Orice sistem managerial trebuie s evalueze la anumite intervale de timp cultura existent n organizaie. Constatrile vor fi comparate cu ce cunoatem despre cultura calitii, cu scopul identificrii schimbrilor culturale necesare pentru a mbunti continuu calitatea, productivitatea i competitivitatea. Managerii pot folosi, pentru a conduce acest proces de evaluare, liste de verificare aplicate tuturor (selectiv) angajailor. Crearea sau/i mbuntirea calitii se poate realiza prin: Demonstrarea angajamentului c preocuparea prioritar a managementului i organizaiei este calitatea; angajamentul este demonstrat prin comportament, prin exemplul personal; Orientarea spre client este fora conductoare din spatele TQM; Implicarea angajailor, desemnarea unor echipe de mbuntire a calitii, promovarea ideilor proprii; Promovarea lucrului n echip; Contientizarea termenilor utilizai n limbajul specific managementului calitii; Contientizarea c TQM necesit o viziune mai larg asupra strategiei i poziiei competitive a organizaiei; Componentele sistemului de valori ale calitii totale se bazeaz pe concepte precum: ncredere, responsabilitate, integritate. Acest sistem de valori conduce de fapt la un comportament etic bazat pe: Onestitate Obiectivitate Integritate ncredere. Sistemul de valori care conduce la performan de vrf i excelen include: Realizare Contribuie
*
definiia aparine lui Calude Shannon, creatorul teoriei matematice a informrii, 1949.
30
Autodepire Creativitate Calitate Oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu se exclud reciproc, ci se completeaz ntr-un mediu de lucru favorabil, care implic, autorizeaz i acord importan personalului.
2.4 Rspunderea pentru calitate

Cerinele pentru calitate (requirements for quality) sunt definite ca reprezentnd expresii ale nevoilor sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face realizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru calitate se refer, n egal msur, la cerinele pieei (ale clientului extern), cele contractuale, cerinele interne ale ntreprinderii i la cerinele societii.Toate cerinele pentru calitate trebuie s fie exprimate n termeni funcionali i n scris. O importan deosebit se acord n prezent definirii cerinelor societii referitoare la calitate. Acestea reprezint obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri, statute, etc., i ele vizeaz n principal protecia vieii, sntii persoanelor i a mediului nconjurtor, valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei. Rspunderea juridic pentru produs (product liability) este un termen generic, utilizat pentru descrierea obligaiei ce revine productorului, sau unei alte pri, de a despgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de alt natur, cauzate de un produs. n concepia modern, rspunderea pentru calitate revine productorului, transportatorului, distribuitorului, prestatatorului n funcie de sarcinile ce le-au revenit Astzi, n caz de daune, cumprtorul de produse/servicii poate cere despgubiri dac se demonstreaz culpa datorit nerespectrii legilor, normelor, standardelor sau din nerespectarea unei promisiuni (reclame, contracte, caiete de sarcini) referitoare la caracteristicile produsului/serviciului. Dac produsul/serviciul trebuie s satisfac exigenele consumatorului, este evident c, indiferent de utilitatea sa, acesta nu trebuie s pun n pericol utilizatorul. Despgubirea consumatorului a devenit o problem social de mare importan. Printre factorii care au contribuit la creterea rspunderii pentru calitatea produselor/serviciilor pot fi amintii urmtorii: Lipsa de cunotine de specialitate a consumatorilor (utilizatorilor); Producia de serie i ncercarea de a reduce costurile prin neglijarea costurilor noncalitii; Punerea n eviden (n reclam, prospect, catalog etc) a aspectelor aparent avantajoase (i nu a celor mai importante sub aspect calitativ); Lipsa de supraveghere i control a pieei de ctre specialiti; Lipsa de informare, avertizare i instruire a consumatorilor. n cele mai multe cazuri rspunderea fa de consumatori pentru calitatea produselor se declar (i trebuie respectat) prin documentele care atest calitatea 31
(buletine de analiz, certificate de calitate, certificate de garanie, termene de valabilitate etc.)
2.5 Politica i strategiile calitii

Orice sistem economic funcioneaz pentru a pune n practic anumite misiuni, n anumite condiii de eficien. ntre factorii care condiioneaz eficiena, calitatea deine o poziie de prim importan, fapt ce explic accentuarea preocuprilor pentru realizarea acesteia n conformitate cu cerinele. Pentru noiunea de politic n domeniul calitii vom utiliza n prezenta lucrare sensul de atitudine, orientare general, preocupare dominant. Juran a delimitat patru teorii posibile de aplicat n politica pentru calitate5: Teoria capabilitii n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; Teoria competitivitii care pun accentul pe atragerea clienilor care s fie servii n aa fel nct s nu se ndrepte spre ali furnizori; Teoria utilizrii bazat pe diversificarea produselor i serviciilor pentru satisfacerea diferitelor cerine ale clienilor; Teoria performanei potrivit creia ntreprinderea urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Politica n domeniul calitii este concretizat, transpus n practic prin strategii i tactici adecvate. Conceptul de strategie are astzi o larg utilizare n teoria i practica economic, mai ales n domeniile managementului i marketingului. Strategia n domeniul calitii poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei privind calitatea stabilite pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii asumate. Strategiile au n vedere perioade viitoare i elemente eseniale care privesc sistemele calitii n ntregul lor sau componente ale acestora. Calitatea are efecte economico-sociale complexe pe care le putem identifica la nivelul agenilor economici, la nivelul economiei naionale, dar i la nivelul organizaiilor economice interstatale. Din aceast cauz vom ntlni: politici i strategii n domeniul calitii la nivel de firm; politici i strategii n domeniul calitii la nivel de economie naional; politici i strategii n domeniul calitii la nivel regional; politici i strategii n domeniul calitii la nivel mondial. ntre aceste grupe de strategii i politici exist puternice relaii de interdependen i armonizare. n cazul implementrii unui sistem de management al calitii ntr-o firm politica i strategia calitii la nivel de firm sunt eseniale. O clasificare a strategiilor de firm are la baz diferite criterii:
Juran, J.M., Gryna, F.M.jr, Calitatea produselor, Editura tehnic, Bucureti, 1973, p. 55-56
32
Dup sfera de cuprindere: - strategii globale; sunt de complexitate ridicat i necesit eforturi mari pentru realizare; exemple: - strategia implementrii SMC (TQM) n firm; - strategia mbuntirii continue; - strategii pariale; au n vedere subsisteme sau activiti care constituie prioriti prin influena pe care o au asupra calitii totale; exemple: - asimilarea unor produse, tehnologii noi sau mbuntirea celor existente; - strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalitii i neconformitilor; - strategii n domeniul factorilor care influeneaz calitatea (muncitorii, materiile prime, reeta sau metoda de fabricaie, mediul, msurarea); - strategii de realizare i implementare a procedurilor sistemului de asigurare a calitii: marketing, specificare i proiectare, asigurarea resurselor, producie, control etc. Dup calea de realizare strategiile pot fi: - strategii de mbuntire pe cale extensiv, care presupun creterea ponderii produselor de calitate superioar; - strategii de mbuntire pe cale intensiv, care presupun modernizarea produselor sau asimilarea de produse noi, mbuntirea tehnologiilor de lucru, creterea calificrii personalului etc. Dup direcia n care sunt concentrate eforturile necesare realizrii strategiilor, acestea pot fi: - strategii ofensive, care urmresc nlturarea sau slbirea poziiei concurenei aa cum sunt: - strategia performanei maxime; - strategia dominaiei prin calitate; - strategia diversificrii; - strategia excelenei etc; - strategii de consolidare, care urmresc asigurarea fidelitii pe termen lung a clienilor: - strategia diversificrii; - strategia perfecionrii sistemului de distribuie; - strategia extinderii gamei sortimentale etc. Diversificarea strategiilor n domeniul calitii i interferena acestora cu alte strategii ale firmei creeaz unele dificulti n procesele de analiz i fundamentare. De aceea nu putem vorbi de strategii pure ale calitii, ci de strategii n care problema calitii este dominant ca obiectiv sau ca factor de influen.
33
2.6 Calitatea total

Calitatea total reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-o strategie global care vizeaz mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obine, cu costuri mai mici, o mai bun satisfacere a cerinelor clientului6. n opinia lui Kelada7, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu realizarea comenzii i pn la plata facturii. Majoritatea specialitilor consider ns c introducerea costului printre elementele calitii totale nu este corect ntruct costul face parte deja din calitatea produsului sau serviciului. Noul concept de calitate total aduce i unele diferenieri semnificative n abordarea problemelor calitii cum ar fi: rspunderea la nevoile clienilor i nu numai realizarea unui produs bun; prevenirea defectelor i a neconformitilor i nu inspecia calitii; responsabilitatea pentru calitate este a tuturor angajailor prin generalizarea autocontrolului i nu a controlului extern; obiectivul principal este zero defecte i nu nivelul de calitate acceptabil, care presupune acceptarea loturilor de mrfuri cu un anumit procent de exemplare defecte; evaluarea se face prin raportare la satisfacerea nevoii clienilor i prin compararea cu nivelul cel mai ridicat al calitii produselor concurenei i nu numai prin raportare la calitatea prescris; calitatea trebuie asigurat i certificat prin intermediul unor norme universal recunoscute. Conceptul de asigurare a calitii a fost preluat de ISO n familia de standarde ISO 9000, standarde pe care i Romnia le-a adoptat ca documente de referin. ntreprinderile occidentale s-au convins deja c numai calitatea este factorul cheie al competitivitii, de aceea i-au dezvoltat n ultimii ani propria strategie a calitii strategia calitii totale. Calitatea este gndit ca o strategie deoarece constituie incontestabil un factor pentru obinerea performanelor n mai multe domenii, i anume: reducerea costurilor noncalitii; mbuntirea imaginii comerciale a produselor/serviciilor i implicit a firmei; creterea productivitii globale a organizaiei ca urmare a mbuntirii conducerii proceselor; crearea unor noi posibiliti de motivare a personalului. Adoptarea strategiei calitii totale ntr-o firm poate produce urmtoarele efecte favorabile referitoare la: clieni se mrete gradul de fidelitate i scade numrul reclamaiilor;
Frsineanu,I., Frsineanu,C., Cultura economic din perspectiva asigurrii calitii totale pentru un produs, n vol. Educaie economic, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 277 7 Kelada,J., La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed Quafec, Quebec, 1990,p.16
6
34
firm se mrete valoarea adugat i se micoreaz costurile noncalitii; management crete eficiena, responsabilitatea, participarea i motivarea personalului; pia se mrete notorietatea, firma devine competitiv. Considerat strategie concurenial, strategia calitii are n vedere faptul c nivelul calitativ al produselor reprezint un element strategic esenial, iar orice strategie concurenial se raporteaz la triada produs- pia tehnologie, la care ntr-o nou abordare mai adugm variabila mediu. Mai mult chiar, strategiile integratoare ale calitii sunt considerate, ncepnd cu anii 80, ca avnd un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Calitatea total (orientarea ctre depirea ateptrilor clienilor), excelena (calitate, eficien i economie de timp), kaizen (mbuntirea continu), conceptul umbrel (n care predomin orientarea spre proces) sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calitii. Implementarea lor este posibil, cu meniunea c n cazul unora este de presupus i o schimbare a culturii ntreprinderii. Pentru exemplificare prezentm comparativ modul de abordare a proceselor de evaluare n cadrul Managementului calitii (conform ISO 9000:2000) i n cadrul Premiului de excelen (conform criteriilor EFQM). 1. Managementul Calitii Ce se evalueaz? Dovezile privind conformitatea cu cerinele standardului de referin ISO 9000:2000: Sunt procesele identificate i documentate adecvat? Sunt desfurate, implementate i meninute procesele aa cum este documentat? Sunt procesele capabile s produc rezultatele scontate? Sunt neconformiti? n urma evalurii rezult gradul de ndeplinire a cerinelor standardului. 2. Premiul de excelen Ce se evalueaz? Dovezile structurate pe criteriile modelului de excelen n afaceri privind cultura excelenei (n organizaie): Cultura este fundamentat, sistematic, preventiv, integrat modului obinuit de lucru, supus ciclului de review? Cum sunt aplicate criteriile la toate nivelurile ierarhice, domeniile, amplasamentele, procesele, produsele, serviciile? Sunt tendine pozitive, comparativ cu propriile obiective i cu alte organizaii (inclusiv cei mai buni n domeniu - benchmarking); Punctele tari; Posibilitile de mbuntire. n urma evalurii se stabilete performana relativ a organizaiei.
35
Poveti de succes
Pasrea n spaiu
Cnd mturi scrile trebuie s ncepi de sus

Cugetare american
Recunoaterea valorii creaiei lui Brncui, creatorul sculpturii moderne n lume, a venit dup o lung perioad. Peter Neagoe relateaz n cartea sa Sfntul din Montparnasse, calea umilitoare a recunoaterii valorii unei creaii ce i-a depit prezentul. n anul 1925, dup lungi cutri ale expresiei i formei, Brncui reuete s vnd (pentru 600 de dolari) una dintre primele sale lucrri ale Zborului, ale desprinderii de teluric- Pasrea n spaiu, unui colecionar american, ce intuise poteniala valoare a operei. n momentul sosirii la New York, inspectorul vamal refuz s o considere obiect de art. O cntrete ca pe un obiect oarecare din cupru i fixeaz taxele vamale la 240 de dolari, cu toate c pentru o lucrare de art colecionarul ar fi fost scutit de vam. Protestnd, el achit totui suma dnd ulterior n judecat Oficiul vamal al Statelor Unite. n timpul procesului, procurorul numete sculptura o bar din alam lustruit i ndoit armonios presupunnd c un mecanic bun ar putea face acelai lucru dintr-un burlan de alam. Pasrea n spaiu este ns susinut de mrturii ale unor artiti renumii. Decizia definitiv n procesul Psrii se pronun doi ani mai trziu, prin declararea lucrrii lui Brncui drept oper de art. Pasrea n spaiu i alte trei opere din epopeea Zborului sunt gzduite astzi ntr-o ncpere destinat lui Brncui, la Muzeul de Art Modern din Washington.
***
Regulile de circulaie Pentru abordarea rezistenei culturale n cartea lui Juran Supremaia pentru calitate8 sunt prezentate cteva reguli de circulaie valabile pentru managerii pornii pe drumul managementului calitii. 1. Implicai societatea (grupul) afectat, att pe parcursul planificrii, ct i n timpul implementrii schimbrii. 2. Evitai surprizele (ca element perturbator al ordinii).
3. 4. 5. 6.
Acordai o perioad de timp suficient pentru schimbare. Pornii de jos i pstrai cursul. Creai un climat social favorabil. Dai exemplu. Introducei schimbri ntr-un segment existent, acceptabil al modelului cultural. 7. Oferii ceva contra ceva (ex. recunoatere, calificare, stimulare,
recompensare).
Juran, J.M., Supremaia prin calitatea, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 233
36
8. Rspunsuri pozitive (la ntrebrile prilor afectate, pentru asigurarea unei 9. Colaborarea cu liderii recunoscui ai respectivei culturi. Convingerea acestor 10. Trateaz cu demnitate angajaii. 11. Constructivitate. Accentueaz avantajele i soluiile. O atmosfer de acuze
reciproce este catastrofal pentru o bun comunicare. lideri este un pas esenial n direcia acceptrii schimbrii. atmosfere constructive).
***
Regulile lui CAULCUTT Dr. Roland Caulcutt este un calitolog britanic, de formaie chimist, care o lung perioad a inut cursuri n acest domeniu la Universitatea din Bradford n paralel cu o bogat activitate de consultan n domeniul managementului calitii. Rodul experienei sale s-a concretizat - printre altele- ntr-o serie de trei cri, una dintre ele fiind un ghid practic intitulat Achieving Quality Improvement (Obinerea mbuntirii calitii), publicat la Londra n 1995. n ultimul capitol al crii (ce poart chiar titlul acesteia), dr. Caulcutt sintetizeaz cele prezentate sub forma unei liste de genul Ce s faci i ce s nu faci n domeniul managementului calitii. Vom numi aceast list Regulile lui Caulcutt. 1. Salariaii nu sunt motivai doar de bani, lene sau fric. 2. S nu uitm c oamenii nu au aceleai cerine, motivaii sau obiective. 3. S nu subestimm dorina de cooperare dintre membrii unei aceleiai organizaii. 4. Succesul n afaceri const i n faptul de a ti s nvei mai repede dect concurenii ti. 5. Nu uitai c datele (despre calitate) provin din trecut, dar toi managerii trebuie s le utilizeze pentru viitor. 6. S nu ne amgim c modul de nvare rapid este i cel mai eficient. 7. S inem seama c, uneori, un singur coleg poate ti mai mult dect noi toi. Dar i afirmaia reciproc poate fi valabil. 8. Nu ignorai nvturile marilor maetri ai calitologiei. 9. Nu urmai orbete nvturile unui singur guru. 10. S nu credem c tot ceea ce este important poate fi msurat sau c tot ce se poate msura este important. 11. S nu uitm c orice proces trebuie s aib un scop. 12. S nu credem c dac am reuit s stabilizm procesul, acesta va rmne astfel pe vecie. 13. S punem activitatea de msurare (analiz) a calitii n minile celor care pot lua decizi i aciona pentru mbuntirea acesteia.
37
Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL CALITII COMPONENTA DE BAZ A MANAGEMENTULUI FIRMEI
3.1 Dezvoltarea istoric a managementului calitii. 3.2 Managementul calitii. Definiii. Importan. 3.3 Trilogia Juran. 3.4. Asigurarea calitii. 3.5 Principiile generale ale managementului calitii 3.6 Abordarea pe baz de proces. 3.7 Calitatea managementului i implicarea managerului firmei
Managementul calitii a parcurs patru etape istorice orientate pe rnd spre produs, spre proces, spre lucrtor i spre client. Conceptele integratoare bazate pe implicarea total a organizaiei n asigurarea i mbuntirea calitii conduc ctre managementul calitii totale. Modelele manageriale, procedeele pentru atingerea obiectivelor calitii au la baz ciclul lui Deming PEVA: Planific- Execut- Verific- Acioneaz. Principiile de baz ale managementului calitii sunt: orientarea ctre client, implicarea conducerii, implicarea personalului, abordarea pe baz de proces, abordarea managementului ca sistem, mbuntirea continu, abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor, relaii cu furnizorii reciproc avantajoase. Respectarea acestor principii reflect o anumit cultur a organizaiei, cultur reflectat n politica, obiectivele, responsabilitile i ncrederea c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Prin implementarea managementului calitii o organizaie urmrete un obiectiv esenial realizarea n condiii de eficien i eficacitate maxim numai a acelor produse/servicii care: satisfac integral cerinele clientului; sunt conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; iau n considerare aspectele privind protecia consumatorului i a mediului.
38
Managementul calitii Tendina actual este de pregtire a tuturor managerilor n gestionarea calitii. Va fi nevoie de cel puin un deceniu pentru ca managerii s dobndeasc aceast calificare i apoi experien n utilizarea ei. Juran
3.1 Dezvoltarea istoric a managementului calitii

Conceptul de calitate i metodele de organizare a activitilor pentru atingerea unui anumit nivel al calitii au evoluat pe parcursul mai multor zeci de ani. Calitologii sunt unanim de acord c de-a lungul timpului se pot deosebi patru etape importante, cu caracteristici specifice privind abordarea modalitilor de organizare i asigurare a calitii. Departajarea acestor etape nu este net, ele se ntreptrund, esena unor concepte se regsete n etapa urmtoare. Cele patru etape sunt (Fig. 3.1)*: Asigurarea calitii prin control (inspecia calitii); Asigurarea calitii prin metode statistice; Asigurarea calitii prin motivarea personalului; Managementul calitii; 1.Inspecia calitii (nceputul secolului XX) n aceast etap accentul era pus pe verificarea produsului fnit, pe identificarea produselor neconforme i separarea lor de cele conforme, fr a se analiza cauzele adevrate ale neconformitilor.Inspecia avea rol pasiv, de depistare a greelilor. Conceptele cheie promovate de aceast etap au fost: creterea randamentului i diviziunea muncii. Metoda de lucru era supravegherea calitii produsului la captul benzii de lucru pentru a determina conformitatea cu specificaiile tehnice. Gradul de implicare a personalului era redus iar informaiile referitoare la nevoile i ateptrile clienilor erau inexistente. 2.Asigurarea calitii prin metode statistice (deceniile 3-5 ale secolului XX; promotor: Walther A. Shewhart (1851-1967), care introduce n 1924 controlul statistic la Societatea american Bell Telephone Laboratories). Accentul era pus pe controlul fluxului tehnologic, n scopul identificrii cauzelor apariiei defectelor. Se foloseau metode de control statistic, respectiv control prin sondaj, prin prelevarea eantioanelor, ceea ce a condus la reducerea costului controlului.
Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, ed. a-II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.247 Stanciu, I., Calitologia, tiina calitii mrfurilor, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002,p. 109114
39
Conceptele cheie se bazau pe AQL* (Nivel de calitate acceptabil), adic se acceptau la recepie numai loturi de marfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, n funcie de importana caracteristicilor de calitate afectate. Scopul controlului era de reglare a procesului de obinere, n vederea mbuntirii nivelului calitativ al produselor finite.
Asigurarea calitii prin control
Asigurarea calitii prin metode statisctice Orientare spre proces -utilizarea metodelor statistice -prioriotate acordat domeniului tehnic
Asigurarea calitii prin motivarea personalului Orientare spre lucrtor -programe zero defecte - cercurile calitii -munca n echip
Concepte integratoare de asigurare a calitii Orientare spre client -angajarea conducerii -antrenarea personalului -toate compartimentele -ntreaga traiectorie a produsului
Orientare spre produs -control final -conformitatea cu specificaiile
Anul 1950 1960 1970 1980 1990
Figura 3.1 Evoluia modalitilor de asigurare a calitii produselor i serviciilor (dup Olaru M.) Gradul de implicare a personalului era redus, dei are loc trecerea responsabilitii pentru calitate de la departamentul de control la cel de producie ( controlori tehnici, ingineri, experi). 3. Asigurarea calitii prin motivarea personalului. n deceniul ase apare n SUA conceptul propriuzis de asigurare a calitii, avndu-l ca promotor pe J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la nceput dou funcii: construirea calitii; verificarea calitii. n Japonia specialitii au mai adugat alte dou funcii: instruirea personalului pentru a-l motiva; mbuntirea continu a calitii (metoda KAIZEN).
AQL Acceptable Quality Level, reprezint procentul maxim de produse defecte sau numrul maxim de defecte la suta de uniti de produs (Def/100 UP) pentru care lotul se consider acceptabil din punct de vedere al calitii medii a produselor.
*
40
Accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuia tuturor compartimentelor cu atribuiuni n domeniul calitii, respectiv a ntregului lan de la proiectare pn la pia, la client. Conceptele cheie promovate sunt:prevenirea defectelor i oferirea ncrederii att propriei conduceri ct i clienilor. Metodele i procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima dat ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activitilor care se desfoar pe baz de proceduri scrise pentru fiecare compartiment. Gradul de implicare este ridicat prin instruirea personalului, cercurile calitii, promovarea autocontrolului, calitatea este problema tuturor i a fiecruia. 4. Managementul calitii Calitologii americani Deming, Juran, Feigenbaum au dezvoltat concepte noi n domeniul asigurrii calitii, care i-au gsit aplicabilitate mult mai repede n Japonia dect n America. Conceptele cheie sunt: abordarea procesual a activitilor i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii. Metodele i procedeele de lucru sunt circumscrise n ciclul lui Deming, PEVA: Planific-Execut- Verific-Acioneaz. Gradul de implicare a organizaiei este total. Apare n SUA conceptul de calitate total, apoi de managementul calitii totale (TQM), ale crui concepte cheie sunt: excelen, depirea ateptrilor clienilor, zero defecte. Metodele i procedeele pentru atingerea obiectivelor TQM sunt: instruirea i motivarea angajailor, stabilirea unor indicatori msurabili. Gradul de implicare este superior etapelor anterioare. Toi angajaii sunt implicai, crete rolul i rspunderea managerilor la vrf precum i a ntreprinderilor partenere n asigurarea, stpnirea i mbuntirea calitii. Managementul calitii totale este un nou concept care integreaz,de fapt, toate conceptele anterioare, prin elementele lor durabile.
3.2 Managementul calitii. Definiii. Importan

Definiiile conceptului de management al calitii sunt numeroase. Juran definete managementul calitii n termenii trilogiei Juran. El afirm c managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese*: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii, procese care sunt corelate ntre ele. Ali autori consider c managementul calitii este accea parte a managementul unei organizaii consacrat calitii, n virtutea seriei de standarde ISO 9000. n opinia lui Klada managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a
Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.19 *** Le manuel qualit. Outil stratgique dune demarche qualit, AFNOR, Paris, 1994, p.14
41
resurselor. Acest ansamblu cuprinde activitile de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii (Fig.3.2)*.
Planificarea calitii
Controlul calitii
Asigurarea calitii
Organizarea calitii
Coordonarea calitii
Fig. 3.2 Funciile managementului calitii (dup Klada) Managementul se refer la activiti coordonate pentru a conduce i ine sub control o organizaie. Managementul la cel mai nalt nivel ( de rang superior) se refer la o persoan sau grup da persoane cu autoritate i responsabilitate care conduc i in sub control o organizaie. Standardul SR EN ISO 9000: 2001 definete principalele concepte referitoare la managementul calitii (Fig.3.3). Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Managementul calitii reprezint n esen ansamblul funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile implementate n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul de management este un ansamblu de elemente corelate i interactive care permite stabilirea politicii i obiectivelor i atingerea acestor obiective. Sistemul de management al calitii se refer la orientarea politicii i obiectivelor n domeniul calitii i atingerea acestor obiective ( inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii). Politica n domeniul calitii const n orientrile i inteniile generale ale unei organizaii referitoare la calitate care sunt formulate n mod oficial de ctre managementul la cel mai nalt nivel.
Klada, J., La gstion integrale de la qualit. Poure une qualit totale, Ed. Quafec, Quebec, 1990 p. 27
*
42
Sistem (3.2.1) Ansamblu de elemente corelate sau n interaciune Activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie
Persoan sau grup de persoane care orienteaz i controleaz o organizaie la cel mai nalt nivel
Sistem de management (3.2.2)

Sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele obiective
Politica referitoare la calitate (3.2.4)

Intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de cel mai nalt nivel
Sistem de management al calitii (3.2.3) Sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea
Managementul calitii (3.2.8) Activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea
Obiectiv al calitii (3.2.5) Ceva ce se urmrete sau spre care se tinde referitor la calitate
mbuntire continu(3.1.13) Activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine
Planificarea calitii (3.2.9)

Parte a managementului calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care specific procesele operaionale necesare i resursele aferente pentru a ndeplini obiectivele calitii
Controlul calitii (3.2.10)

Parte a managementului calitii, concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii
Asigurarea calitii (3.2.11)

Parte a managementului calitii concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate votr fi ndeplinite
mbuntirea calitii (3.2.12)

Parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a ndeplinii cerinele calitii
Eficitate (3.2.14)
Msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate
Eficien (3.2.15)
Relaii ntre rezultatul obinut i resursele utilizate
Figura 3.3 Concepte referitoare la management (SR EN ISO 9000:2001) Obiectivele n domeniul calitii se bazeaz pe politica i strategiile calitii. Aceste obiective sunt concrete, generale i specifice pentru funciunile 43
i nivelurile relevante ale organizaiei i se realizeaz prin metodele i instrumentele specifice managementului calitii. Prin managementul calitii, o organizaie urmrete s obin, s distribuie, s vnd produse/servicii care: satisfac ateptrile clientului; sunt conforme cu standardele sau specificaiile aplicabile; sunt oferite la preuri competitive; sunt obinute n condiii de profit. Dar toate acestea nu sunt suficiente i nu vor asigura automat atingerea rezultatului final dorit. Sufletul sau principiul vital al managementului calitii este atitudinea i mentalitatea angajailor i angajamentul lor fa de scopurile acesteia. n mod fundamental, aceti angajai sunt aceia care vor trebui s efectueze diferitele activiti enumerate mai sus. Dac nu sunt dedicai ideii de calitate, obiectivele politicii calitii nu vor fi traduse n fapte i nu vor aduce nici un beneficiu real organizaiei.
3.3 Trilogia Juran

In prezent exist un dezechilibru n ceea ce privete instruirea managerilor i utilizarea instrumentelor manageriale i metodologiilor n domeniul calitii. Pn n anii 80 (uneori i astzi) managerii au asociat calitatea, planificarea i verificarea ei cu fabricile, bunurile fabricate i procesele de producie (renumitul CTC ). In ultimii ani a aprut tendina tot mai accentuat de a lrgi domeniul calitii i de a aplica managementul calitii i disciplinele calitii la toate sectoarele. Disciplinele calitii includ o mare varietate de metode, abiliti, instrumente etc. care necesit o anumit pricepere i pregtire. Principalele instrumente manageriale cu aplicabilitate n conducerea calitii sunt: definiiile de baz, Trilogia Juran, foaia tabelar, matricea responsabilitilor, spirala progresului calitii, bucla de feedback,abordarea factual, chestionarele i tehnicile de intervievare, regulile de conduit, brainstorming, standardele, glosarele, instrumentele pentru instruire etc. Cele trei metode manageriale: planificarea, controlul i mbuntirea calitii au fost propuse de Juran i au rmas cunoscute sub denumirea de Trilogia Juran (Fig.3.4). Etapele procedurale sunt specificate n Tabelul 3.1. Planificarea calitii are n vedere fixarea obiectivelor i stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea lor.Aceast planificare trebuie fcut de specialiti i nu de amatori *.
O caracteristic distinctiv a revoluiei japoneze n domeniul calitii a fost modul de abordare a planificrii calitii. Japonezii au ncredinat responsabilitatea pentru planificarea calitii n special managerilor i specialitilor pe care i-au instruit n domeniul disciplinelor calitii.
44
Planificarea calitii
Controlul calitii (n timpul execuiei)
40
Zon iniial
MBUNTIREA CALITII
Vrful abaterilor sporadice
20 nceperea execuiei
Pierderi cronice
Noua zon de control a calitii
0
0
timp
nvminte
Fig. 3.4 Diagrama Trilogiei Juran Etapele universale ale planificrii sunt: Fixarea obiectivelor; Identificarea clienilor; Determinarea nevoilor clienilor; Stabilirea caracteristicilor produselor care s rspund nevoilor clienilor; Stabilirea proceselor capabile s produc respectivele caracteristici; Stabilirea metodelor de control al procesului i transferul planurilor rezultate ctre compartimentul execuie. Obiectivele trebuie s fie concrete, s aib, de regul, o valoare cantitativ i s poat fi atinse ntr-o anumit perioad de timp. Anumite obiective au o larg aplicabilitate. De exemplu: Performanele produsului; Competitivitatea bazat pe calitate; mbuntirea calitii; Reducerea costurilor datorate calitii necorespunztoare; Performanele macroproceselor etc. Obiectivele privind calitatea introduse n planul strategic de afaceri sunt selecionate de ctre managerii de rang superior. Calitatea trebuie s fie planificat printr-o strategie pe termen lung. 45
Tabelul 3.1 Cele trei procese universale ale managementului calitii

PLANIFICAREA CALITII CONTROLUL CALITII MBUNTIREA CALITII
Fixarea obiectivelor calitii Identificarea clienilor Determinarea nevoilor clienilor Proiectarea caracteristicilor produselor Elaborarea proceselor capabile s produc respectivele caracteristici Stabilirea metodelor de control Transferul planurilor rezultate ctre compartimentul execuie
Evaluarea calitii reale Compararea calitii reale cu obiectivele privind calitatea Aciuni asupra diferenelor
Stabilirea infrastructurii pentru mbuntirea anual a calitii Identificarea a ceea ce trebuie efectiv mbuntit proiectele de mbuntire Stabilirea echipei cu responsabiliti clare pentru fiecare proiect Asigurarea resurselor, motivaia i instruirea necesar echipei pentru: - diagnosticarea cauzelor; - stimularea gsirii remediilor -stabilirea mijloacelor de control pentru a se menine progresul nregistrat
Resursele reprezint preul care trebuie pltit pentru realizarea obiectivelor. Un eec major al managerilor de rang superior este s omit s furnizeze aceste resurse. Faptul c nu le furnizeaz nu numai c diminueaz rezultatele, dar transmite i un mesaj negativ ctre nivelurile inferioare. Planificarea calitii este o cerin de baz pentru un management al calitii eficient. Aceast planificare se face dup o analiz preliminar pentru a ne asigura c exist o structur de organizare a calitii, c resursele solicitate vor fi disponibile, c diversele sarcini vor fi ndeplinite. Analiza preliminar are un rol deosebit de important n identificarea punctelor forte i a punctelor slabe n domeniul calitii. Controlul calitii este parte a managementului calitii ce urmrete executarea planurilor, conducerea proceselor astfel nct s se ating obiectivele. Controlul calitii este orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor i include monitorizarea operaiunilor pentru: 46
Evaluarea calitii reale; Compararea calitii reale cu obiectivele stabilite; Aciuni asupra diferenelor. mbuntirea calitii se realizeaz pe baza unui diagnostic prin care se pot descoperi cauzele neconformitilor i se pot furniza remedii pentru a le elimina. Reprezint progresul rezultat din orientarea ctre creterea capacitii organizaiei de a satisface cerinele calitii i se bazeaz pe urmtoarele etape: Stabilirea infrastructurii necesare pentru mbuntirea periodic a calitii; Proiectele de mbuntire; Stabilirea echipei cu responsabiliti pentru realizarea proiectului; Asigurarea resurselor, motivaiei i instruirea necesar Aceste trei procese planificarea, controlul i mbuntirea calitii sunt legate ntre ele .Diagrama Trilogiei Juran* prezint aceast relaie. Graficul Timp Cost calitate necorespunztoare arat c cca 20% dintre produse trebuie refcute din cauza deficienelor calitative. Sunt pierderi cronice, pentru c aa a fost planificat. Controlul calitii are n vedere prevenirea nrutirii situaiei i excluderea abaterilor mari, sporadice. Prin aciunile de mbuntire pierderile au fost diminuate, la fel i costurile. Diagrama Trilogiei Juran se refer la neconformitile produselor. Valoarea corespunztoare perfeciunii se afl n punctul de origine. Deci vrfurile din grafic (panta pozitiv) reprezint cazuri nefavorabile companiei.
3.4 Asigurarea calitii

Asigurarea calitii este parte a managementului calitii orientat spre oferirea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi satisfcute. Metodologia asigurrii calitii are la baz: Criterii*; Standarde i standarde de referin**; Indicatori i indicatori de performan***. Calitatea este asigurat (conform ciclului Deming) prin urmtoarele procese : Planificare i realizare efectiv a rezultatelor ateptate; Monitorizarea rezultatelor; Evaluarea intern a rezultatelor; Evaluarea extern a rezultatelor;
* *
Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.21
Criteriul reprezint un aspect fundamental de organizare i funcionare. Standardul descrie cerinele (prin reguli sau rezultate) care definesc nivelul minim obligatoriu de realizre a unei activiti. Standardul de referin descrie cerinele care definesc un nivel optim de realizare a unei activiti pe baza bunelor practici existente la nivel naional, european sau mondial. *** Indicatorul de performan este un instrument de msurare a gradului de realizare a unei activiti desfurate de o organizaie prin raportarea la standarde, respective standarde de performan.
**
47
mbuntirea continu a rezultatelor. Domeniile i criteriile la care se refer asigurarea calitii sunt: Capacitatea organizaiei de a asigura calitatea produselor / serviciilor prin: 1. structura organizatoric; 2. baza material; 3. resurse umane. Eficacitatea; Managementul calitii: 1. strategii; 2. proceduri, funcionalitate; 3. accesibilitate, transparen; 4. documente. Managementul calitii este implementat ntr-o organizaie prin construirea unui sistem al calitii - SMC (Fig. 3.5). Managementul calitii totale sau TQM ( Total Quality Management) este un concept relativ recent i care a revoluionat filosofia calitii. TQM este un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. TQM implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii. Obiectivele strategice privind calitatea sunt fixate la nivelurile superioare ale ierarhiei din firm i sunt parte a planului de afaceri. Unele firme au adoptat termenul viziune* pentru a exprima ceea ce doresc s realizeze n viitor (firma i propune s devin productorul cu cele mai mici preuri, lider de pia, lider n inovaii, lider n domeniul calitii etc.). Alte firme au fixat obiectivele strategice ca parte a planului de afaceri fcnd referire la: performanele produsului, competitivitatea performanelor, mbuntirea calitii, cheltuielile legate de calitatea necorespunztoare, performanele proceselor majore. De modul cum este i de cine este realizat planificarea calitii depind performanele organizaiilor.
Termenul este folosit, de exemplu, n declaraiile angajament ale managerilor din instituiile de nvmnt: S fim liderul educaiei n domeniul economic, al managementului i cel al cercetrii inovative, S dobndim recunoaterea internaional a excelenei n nvmnt i cercetare prin programe care pregtesc studenii pentru cariere de succes n medii dinamice i diverse, naionale i internaionale.
48
De ce trebuie calitate ?
POLITICA I STRATEGIA GENERAL PRIVIND CALITATEA
MANAGEMENTUL CALITII
Ce trebuie fcut ? Cum ? Cnd ? Unde ? Cine ?
MANUALUL CALITII
PLANIFICAREA
Proceduri pentru procese eseniale (cheie)
Proceduri Procese generale
Indicatori de performan
Proceduri standard
CONTROLUL
Ce s-a fcut ?
Documente i nregistrri suport
Ce se va mbunti ?
MBUNTIRE
Figura 3.5 Arhitectura sistemului de management al calitii
3.5 Principiile generale ale managementului calitii

Managementul calitii are ca scop principal orientarea spre performan a organizaiei pe toate dimensiunile acesteia. Pentru a asigura abordarea unitar a managementului calitii de ctre managementul la vrf al unei organizaii n vederea obinerii unor performane superioare, standardul ISO 9000 recomand opt principii de baz. Respectarea principiilor managementului calitii reflect o anumit cultur a organizaiei i a oamenilor. Implementarea principiilor managementului calitii este o datorie vital a celor care doresc s supravieuiasc n lumea de azi. Principiile de baz ale managementului calitii sunt:
49
1. Orientarea ctre client : organizaia depinde de clienii si i din acest motiv trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral sau chiar depirea lor; 2. Implicarea conducerii (leadership): liderii unei organizaii trebuie s fie cei care stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Ei trebuie s doreasc, s poat i s tie s creeze i s menin un mediu intern adecvat implicrii depline a personalului n realizarea obiectivelor stabilite. 3. Implicarea personalului : lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizaiei; 4. Abordarea bazat pe proces: un rezultat dorit este obinut mai eficient cnd resursele i activitile corespunztoare sunt conduse ca un proces; 5. Abordarea managementului ca sistem: identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei; 6. mbuntirea continu: organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn n etapa utilizrii (consumului), procesul mbuntirii continue trebuie abordat i reluat potrivit ciclului PEVA* ( Planific Execut Verific Acioneaz ); 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor: deciziile trebuie s se bazeze exclusiv pe analiza datelor i informaiilor riguros verificate; 8. Relaii cu furnizorii reciproc avantajoase : asemenea relaii au un impact favorabil asupra capacitii organizaiei i a furnizorilor si de a obine rezultatele ateptate (de a crea valoare). innd seama de aceste principii de baz organizaia trebuie s-i stabileasc obiectivele generale i specifice, corespunztoare diferitelor domenii de activitate i pe cele individuale ale lucrtorilor. Aceste obiective referitoare la calitate nu trebuie s reprezinte o constrngere, trebuie s fie formulate clar, s fie realiste i s existe posibilitatea evalurii (msurrii ) lor. Pentru ca realizarea obiectivelor s fie controlat, este necesar s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalundu-se periodic gradul lor de ndeplinire.
sau PDCA (Plan-Do-Check-Act): Planific = stabilirea obiectivelor i proceselor necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politica organizaiei; Execut = implementarea proceselor; Verific = monitorizare i msurare a proceselor/produselor n raport cu politicile, obiectivele i cerinele, raportarea rezultatelor; Acioneaz = aciuni pentru mbuntire continu.
50
3.6 Abordarea bazat pe proces

Managementul calitii se realizeaz prin managementul proceselor; managementul proceselor se realizeaz prin metodologia PDCA aplicat fiecrui proces i sistemului n ansamblu (Fig.3.6).
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
MANAGEMENTUL RESURSELOR
C L I E N T
MANAGEMENTUL PROCESELOR
INTRRI
PROCESE
IEIRI
A P C D
C L I E N T
MSURARE, ANALIZ, MBUNTIRE
Figura 3.6 Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n viziunea standardelor ISO 9000:2000 Standardele ISO 9000 promoveaz o astfel de abordare a managementului calitii bazat pe proces n elaborarea, implementarea i mbuntirea eficacitii SMC, n scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale* Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activiti corelate, care necesit resurse i trebuie conduse pentru a obine ieiri predeterminate. O activitate care utilizeaz resurse astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces Ieirea unui proces poate constitui n mod direct intrarea pentru urmtorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei reele sau a unui sistem de procese. Abordarea bazat pe proces presupune; Identificarea proceselor (analiza detaliat a standardului ISO 9001 pune n eviden mai multe tipuri de procese, de ex.: procesul de management al resurselor, de cercetare de pia, de proiectare a produsului, de realizare a produsului, de aprovizionare, de instruire, de audit, de analiz a managementului, de msurare i monitorizare etc.);
*
n literatura de specialitate german se folosete deja expresia PQM (Wagner, 2006)
51
Stabilirea interaciunii dintre procese; Managementul proceselor; Reunirea proceselor ntr-un sistem eficace de procese necesare pentru realizarea afacerii i satisfacerea clientului. Avantajele utilizrii n cadrul SMC a abordrii bazate pe proces sunt: - cunoaterea i satisfacerea cerinelor clienilor; - luarea n considerare a proceselor n funcie de valoarea adugat; - obinerea de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului; - mbuntirea continu a proceselor pe baza msurrilor obiective; Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA. Modelul Deming statueaz succesiunea celor patru etape (PDCA), ca un proces bazat pe relaia cauz efect la captul cuia se ajunge la o situaie mbuntit fa de situaia anterioar. mbuntirea capt astfel un caracter continuu . Logica este urmtoarea: ntr-un sistem care funcioneaz pe baza unor obiective i inte ce trebuie atinse n cadrul unor termene prestabilite, se fac periodic msurri i evaluri ale rezultatelor; dac aceste rezultate sunt inferioare celor propuse, se procedeaz la identificarea i analiza cauzelor care au condus la neconformiti; odat identificate cauzele, se propun aciuni corective, care au scopul de a elimina aceste cauze i de a mpiedeca reapariia lor; pe baza experienei dobndite n urma analizei cauzelor neconformitilor se stabilesc aciunile preventive . Ultima etap nchide ciclul de mbuntire i asigur trecerea ctre un nou ciclu situat la un nivel de performan superior. Conform cerinei 5.1 din standardul ISO 9001, managementul la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea SMC precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. Pentru aceasta este necesar asigurarea i parcurgerea tuturor cerinelor standardului ntr-o succesiune fireasc: monitorizare audit intern analiza efectuat de conducere- actualizarea politicii calitii actualizarea obiectivelor actualizarea programelor. Modelul unui SMC bazat pe proces prezentat n Figura 3.6 ilustreaz legturile ntre procesele prezentate n capitolele 4-8 din standardul ISO 9001, remarcndu-se totodat rolul semnificativ pe care clienii l joac n definirea cerinelor ca elemente de intrare. Monitorizarea satisfaciei clientului necesit evaluarea informaiilor referitoare la percepia clientului asupra faptului c organizaia a satisfcut cerinele sale. Importana abordrii procesuale a sistemului de management al calitii rezult din integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducerea, identificarea i asigurarea resurselor necesare, desfurarea proceselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor obinute. Conform ISO 9000:2000, procesul este i un mecanism generator de valoare. Unele dintre procesele SMC adaug valoare prin includerea n flux a clientului (intern). Valoarea este satisfacia clientului care se realizeaz prin: 52
asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cerinele de reglementare aplicabile = SATISFACERE; aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului = SATISFACIE. 80% dintre procesele sistemului de management al calitii nu adaug valoare (vezi capitolele 4,5,6 i 8 din ISO 9000:2000). n Fig.3.7 este prezentat modelul sistemului de procese specific unei instituii de nvmnt.
3.7 Calitatea managementului i implicarea managerului

n paragraful precedent am artat n ce msur managementul este implicat n stpnirea calitii dar, n etapa actual a abordrii strategice a calitii este necesar i incontestabil calitatea managementului. Necesitatea calitii managementului este cu att mai mare n cazul unei politici de calitate total, care pune n prim plan factorii de expresie, de comunicare, coordonare, motivare i stil de management. Deci managementul calitii poate s sufere el nsui de defecte de calitate, motiv pentru care problemele privind calitatea (care sunt de concepie, de realizare, de verificare, de asigurare etc), au n general o surs managerial. De aceea, ntotdeauna n amonte de managementul calitii trebuie s se situeze problema calitii managementului i nu invers. Managementul calitii nu se va putea pune n aplicare dect dac aciunile sunt conduse de un manager de o competen indiscutabil*, referindu-ne att la competena managerial ct i la competena profesional (Fig. 3.8). Misiunea managerului este de a promova, a nva i a utiliza metodele managementului calitii n toat organizaia. Cei 8 S de succes managerial al calitii dispui n ordine alfabetic, sunt: SALARIAII instruii i motivai pentru calitate; SALARIZAREA motivatoare a muncii de calitate; SIMPLITATEA organizatoric, tehnologic, managerial; SISTEMUL CALITII eficacitate i eficien; SPECIALIZAREA pentru produse competitive; STILUL - de conducere, privind managementul calitii; STRATEGIA CALITII pentru profitabilitatea pe termen lung a organizaiei STRUCTURA organizatoric modern, flexibil, adecvat cerinelor pieei. Soarta managerului este simpl pentru c tot ce trebuie fcut este scris n standardele internaionale din familia ISO 9000. n cadrul firmelor se manifest dou tendine principale n ceea ce privete structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea (Fig 3.9) i, respectiv, descentralizarea (Fig. 3.10).
Dinu,V., Negrea, M., Bazele merceologiei, Editura ASE, Bucureti, 2001, p.145 Ciurea, S.,Drgulnescu, N.,Managementul calitii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 86,114
*
53
54
55
Figura 3.9 Organigrama funciunii calitate (structur centralizat) Prima i cea mai grea sarcin a unui ef care vrea s devin manager este s se obinuiasc s citeasc standardele aplicabile. A doua sarcin este s stabileasc structura organizatoric a funciunii calitate aleas din cele dou variante prezentate mai sus. Ce face apoi managerul? Definete/documenteaz politica/obiectivele i angajamentul su privind calitatea, conform cu scopurile organizaiei /ateptrile i nevoile clienilor; Se asigur c aceast politic este cunoscut/neleas implementat/ meninut la toate nivelurile organizaiei; Susine vizibil politica total, obiectivele afacerii, declaraia oficial privind calitatea; Aloc resurse i posibiliti de instruire adecvate pentru aplicarea politicii i atingerea obiectivelor*; Nu accept nici o abatere de la politica privind calitatea n nici o zon a organizaiei. Profesionalismul cu care managerul abordeaz (sau nu) execuia i desfurarea acestui proiect managerial (politica + obiectivele) constituie o surs de profit sau de pierdere. Cteva repere privind obinerea de profit prin politica de obiective privind calitatea sunt prezentate n Fig.3.11.
Firma american XEROX investete anual sume considerabile pentru instruirea fiecrui angajat ( peste 30 de ore de instruire n domeniul calitii).
56
Conducerea firmei
-Politica n domeniul calitii - Integrarea activitilor de management al calitii
Calitate
Marketing
Cercetare/ dezvoltare
Aprovizionare
Producie
-definirea nevoilor referitoare la calitate -service -reclamaii
-specificaii materiale, piese, produse finite
-evaluarea furnizorilor - recepie calitativ
-calitatea pe flux tehnologic -calitatea produselor finite
Vnzri
Concepie
Achiziionare
Fabricaie
Publicitate
Dezvoltare
Depozitare
Asamblare
Figura 3.10 Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat). Sursa: Klada Direciile de aciune pentru implementarea i certificarea sistemului calitii sunt: Crearea cadrului organizatoric necesar pentru elaborarea, implementarea i monitorizarea Sistemului calitii; Instruirea personalului n domeniul asigurrii calitii; Elaborarea documentelor Sistemului calitii: proceduri de sistem, proceduri tehnice, Manualul calitii; Monitorizarea Sistemului Calitii prin efectuarea de audituri interne i analize ale managementului. Managementul calitii este inclus n managementul total al calitii i include asigurarea privind calitatea; aceasta din urm include inerea sub control a calitii, care include planificarea calitii i mbuntirea calitii. 57
Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei POLITICA PENTRU CALITATE DE CE ? n lipsa unei politici declarate oficial nu se poate vorbi de activitatea inut sub control (controlat). Declararea oficial a politicii confer credibilitate. CARE ESTE DOVADA C SE APLIC? Arat-mi unde scrie! cere auditorul. Aceste dovezi obiective sunt nregistrrile privind calitatea: rapoarte de audit, rapoarte de treceri n revist etc. CUM ? Ca orice produs industrial, i politica se concepe, se fabric (se redacteaz, se public), se aplic n condiii controlate, se verific independent (prin treceri n revist, audituri calitate), se mbuntete continuu... CE? O declaraie formal (oficial) a hotrrii ntreprinderii de a se adapta la mediu. CUI SE ADRESEAZ ? Declaraia de politic se adreseaz tuturor prilor interesate dinuntrul i din afara ntreprinderii.
UNDE ESTE SCRIS ? Declaraia de politic este (de)scris formal (oficial) n manualul calitate; Aplicarea ei se dovedete prin rapoarte de instruire, obiective/politici desfurate; responsabiliti.
CINE RSPUNDE ? Politica general a ntreprinderii (inclusiv obiectivele) este angajamentul asumat de directorul general. Fiecare manager rspunde de politica i obiectivele zonei din subordine.
Figura 3.11 Repere pentru profitul din politica privind calitatea
Cei care doresc s conduc afaceri profitabile trebuie s neleag aceste concepte. Cine nu nelege, se opune i nu-i poate face nici pe alii s neleag. Ca s faci un om s neleag nu ajunge s-i pui standardele n mn i suporturi de curs cu imagini i sgei, mai trebuie s-i comunici aceste lucruri, adic s-i transmii convingerea ta. Dovada cea mai elocvent a capabilitii unui manager de a nelege i aplica elementele managementului este de a asigura instruciuni scrise privind lucrul ce trebuie fcut. Astzi, calitatea nu mai nseamn doar ndeplinirea cerinelor clientului. Ea a devenit o cutare competitiv pentru valoare adugat, pentru cerinele nc neexprimate ale clientului. ntreprinderea trebuie s stabileasc obiective excelente i apoi s se concentreze pe atingerea lor. spunea Tito Conti, fost preedinte al Organizaiei Europene pentru Calitate.
Poveti de succes
Managerii de rang superior ai unei companii americane au dedicat o zi ntreag instruirii lor n planificarea calitii. n ziua respectiv ei au organizat trei
***
58
Managementul calitii grupuri de discuii. Primul grup i-a concentrat atenia pe postul de preedinte, al doilea pe activitatea directorilor de divizie, iar al treilea pe activitatea vicepreedinilor de corporaie. Fiecare grup de discuii a trebuit s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine sunt clienii? Care sunt nevoile acestor clieni? n ce msur sunt satisfcute n prezent aceste nevoi? Ce trebuie fcut? Managerii au alocat 90 de minute acestui exerciiu i au reuit s acopere o arie surprinztor de mare de probleme. Au prezentat observaiile pe foi tabelare, care au generat o discuie animat. Exerciiul le-a dat posibilitatea s observe rapid metodologia asociat unei abordri structurate a planificrii calitii. Experiena lor a artat avantajele implicrii managerilor de rang superior n managementul calitii. *** Firma Philips Declaraia de politic privind calitatea a preedintelui firmei Philips este urmtoarea: Obiectivul este de a face din Philips o ntreprindere de clas mondial. Clienii notri cer calitate de clas mondial. Noi vrem ca toate componentele Philips s fie recunoscute ca prima opiune pentru clieni. Pentru a atinge acest scop este esenial s ne transformm ntr-o comunitate de oameni ai lui Philips, angajai n delectarea clienilor Philips. Calitatea este livrat de oameni. Noi suntem seva organizaiei noastre.. Tehnologia singur nu ajunge pentru a ctiga avantaj concurenial. Diferena se afl n noi, n atitudinile i aciunile noastre, n modul n care cooperm cu clienii notri i cu colegii notri, n voina noastr de a ne asuma responsabilitatea. Fiecare persoan din Philips trebuie s spun Calitatea Philips ncepe cu mine. Eu sunt primul care procedeaz astfel. mpreun ne vom delecta clienii fcnd ceea ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, de prima dat, de fiecare dat, Prezidez Consiliul Calitate. Rolul nostru este de a realiza viziunea i supremaia, de a fixa obiective, de a desfura audituri manageriale, de a pilota satisfacia clientului i moralul angajailor, de a participa la instruiri pe linia calitii i de a evalua managerii pe baza acestor criterii. *** Firma Timken Romnia Valorile fundamentale ale firmei noastre au la baz 8 Principii Directoare (se observ similitudinea cu cele 8 principii ale Managementului calitii definite n ISO 9000:2000, n.a.) care determin modul n care ne comportm i conducem zi de zi afacerea. Cele 8 principii sunt: PD1 Satisfacia clientului; PD2 Practicile privind calitatea de nivel de vrf pe plan mondial,
59
Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei PD3. Fixarea de ateptri nalte; PD4 Dezvoltarea i motivarea angajailor; PD5 ncurajarea comunicrii continue n dublu sens; PD6 Angajarea pentru mbuntirea continu; PD7 Tratarea celuilalt cu demnitate i respect; PD8 Constituirea de comuniti bune pentru clienii notri (interni i externi) i pentru generaiile ce vor veni. Cele 8 principii sunt eseniale pentru succesul organizaiei noastre. Ele constituie o structur O cas a familiei noastre ( Fig. 3.12) cu acoperiul, coloanele i fundaia, absena oricruia dintre aceste principii genereaz ineficacitatea acestei structuri.
PD 1
PD 2
PD 3
PD 4
PD 5
PD 6
PD 7
PD 8
Figura 3.12 Casa CALITII. Cele 8 principii directoare ***

Cresctoria de aligatori ntre planificarea i mbuntirea calitii exist o strns interdependen. Acest lucru este sugerat de Juran* cnd descrie situaia dificil a gospodarului legendar aflat n mijlocul aligatorilor. n aceast analogie, fiecare aligator viu este un proiect potenial de mbuntire a calitii. Fiecare proiect finalizat de mbuntire a calitii este un aligator mort. n cazul n care gospodarul legendar ar reui s elimine toi aligatorii, procesul de mbuntire a calitii ar fi finalizat pentru moment. Totui gospodarul nu i-ar ncheia socotelile cu aligatorii. Motivul este c procesul de planificare nu s-a modificat. ntr-adevr, procesul de planificare a calitii este o cresctorie alctuit din dou componente. O cresctorie inofensiv produce planuri de calitate utile i noi i o cresctorie nociv care produce noi aligatori. mbuntirea calitii se poate ocupa de aligatorii existeni, unul cte unul. Totui, pentru a opri apariia a noi aligatori este obligatorie desfiinarea incubatorului nociv, cu alte cuvinte
planificarea prevenirii neconformitilor.
Juran, J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 59
60
CAPITOLUL 4
STANDARDELE ISO 9000: 2000
4.1. Prezentare general 4.2. Standardul ISO 9000:2000 4.3. Standardul ISO 9001:2000 4.4. Standardul ISO 9004:2000 4.5. Standardul ISO 19011:2002
Potrivit Organizaiei Internaionale de Standardizare familia de standarde ISO 9000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile de orice tip sau mrime, s implementeze i s conduc eficace sistemele de management al calitii. ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia pentru astfel de sisteme; ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse/servicii care ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului; ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i sistemul de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate; ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la auditarea sistemelor de management al calitii i al mediului. mpreun acestea formeaz un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calitii care faciliteaz nelegerea mutual n comerul naional i internaional.
61
Standardele ISO 9000:2001 Deciziile se iau bazndu-ne pe fapte i nu pe opinii Kit Sadgrove
4.1 Prezentare general

n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) a adoptat Acordul privind barierele tehnice n comer, denumit i Codul standardelor care recomanda, pentru prima dat ca sistemele naionale de certificare s se bazeze pe standarde internaionale, favoriznd astfel comerul la nivel regional i internaional. Lund n considerare aceast recomandare, Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de Standardizare* ISO/TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii elaboreaz standardele calitii din familia ISO 9000 referitoare la principii, etape de implementare a sistemului de management al calitii i responsabiliti etc. Aceste standarde au fost publicat pentru prima dat n 1987. n acelai an au fost preluate ca standarde europene ( EN ISO 9000) i ntr-o perioad relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri**. n 1994 standardele au suferit o serie de schimbri n vederea actualizrii lor fa de modificrile survenite pe plan tehnologic i n terminologie. Au fost incluse astfel patru noi direcii: mbuntirea calitii, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaionale cu sublinierea legturilor interdepartamentale i satisfacia clienilor. Ediia a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicat n anul 2000. Aceast ediie este simplificat fa de ediia precedent, nu mai conine standarde referitoare la asigurarea calitii i nici la sisteme de asigurare a calitii ci doar standarde referitoare la Sistemul de Management al Calitii (SMC). Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formeaz o baz pentru mbuntirea continu a calitii, deci pentru excelen n afaceri. Familia de standarde ISO 9000: 2000 (Fig. 4.1)a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile, indiferent de tip, mrime i de produsul furnizat, s proiecteze, s implementeze i s conduc eficace sistemele de management al calitii. Importana standardelor ISO 9000 Spre deosebire de ediiile anterioare, ediia din 2000 nu mai include n titlu asigurarea calitii, ceea ce reflect faptul c cerinele sistemului de
ISO (Organizaia Internaional de Standardizare) este o federaie mondial de organisme naionale de standardizare (organisme membre ISO). Activitatea de elaborare a standardelor internaionale se realizeaz prin intermediul comitetelor tehnice ale organizaiei (ISO/TC). Proiectele standardelor internaionale adoptate de comitetele tehnice sunt supuse pentru vot tuturor organismelor membre. Publicarea ca standard internaional necesit aprobarea a minimum 75% din comitetele membre care au votat. ** n Romnia aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n 1991 SR ISO 9000
*
62
management al calitii specificate au ca scop, n plus fa de asigurarea calitii produsului/serviciului, creterea satisfaciei clientului. SERIA ISO 9000 Ediia a 3-a EN ISO 9000:2000 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i
vocabular
SR EN ISO 9000:2001 EN ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calitii. Cerine SR EN ISO 9001:2001 EN ISO 9004:2000 - Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru
mbuntirea performanei
SR EN ISO 9004:2001 EN ISO 19011:2002 - Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al
calitii i managementul mediului
SR EN ISO 19011:2003
Figura 4.1 Standardele internaionale referitoare la SMC- ISO 9000 n timp ce n ediia precedent pentru asigurarea calitii se pleca de la elementele standardului de referin, se scriau procedurile i apoi se ajungea la modul real n care funciona organizaia, n ediia din 2000 prin managementul calitii se procedeaz n sens invers: se pleac de la modul real de lucru exprimat n procese i transpus n proceduri documentate i instruciuni de lucru i apoi se ntreab sunt respectate cerinele ISO?. Noua serie de standarde ISO 9000 trebuie s devin un instrument eficient pentru mbuntirea capacitii concureniale a organizaiilor prin 1: definirea unui singur model de asigurare extern a calitii (ISO 9001); definirea unui model de asigurare intern a calitii orientat spre TQM (ISO 9004); structurarea elementelor SMC n cadrul ambelor modele potrivit ciclului PDCA (planific execut verific acioneaz;
Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, Ediia a-II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.250
63
Standardele ISO 9000:2001
orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale; asigurarea unui sistem informaional eficient*, care s permit evaluarea riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea continu a rezultatelor obinute, abordarea procesual cu accent pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe documentarea acestora; facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele prevzute de standardele ISO 9000; asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu. principiile eseniale se aplic deopotriv att ntreprinderilor productoare de mrfuri ct i celor prestatoare de servicii. Cnd pot fi utilizate standardele ISO 9000? Rspunsul la ntrebare este urmtorul: cnd o organizaie dorete s-i mbunteasc performanele prin implementarea unui SMC; n situaii contractuale ntre o organizaie i clientul acesteia (clientul dorete s prevad n contract anumite cerine privind SMC din organizaie); cnd clientul (secunda parte) solicit evaluarea SMC din organizaia partener, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; n scopul certificrii SMC de ctre o ter parte (un organism de certificare), respectiv cnd se dorete recunoatere extern.
4.2 Standardul ISO 9000:2000

Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular Standardul ISO 9000:2000 ( preluat integral de Romnia prin SR EN ISO 9000:2001) poate fi considerat un punct de pornire pentru nelegerea i aplicarea standardelor seriei. Acest standard se refer la principiile fundamentale ale managementului calitii i la terminologia specific SMC. Acestea constituie baza standardelor de management al calitii din cadrul familiei ISO 9000. Cele opt principii de management al calitii care pot fi utilizate de managementul la cel mai nalt nivel pentru a conduce o organizaie spre mbuntirea performanei sunt: 1. Orientarea ctre client, 2. Leadership; 3. Implicarea personalului;
Adesea n standardele ISO 9000 se folosesc termenii eficien i eficacitate ceea ce n limba romn pare a avea acelai neles. nelesul correct este urmtorul: eficacitate = nivelul de realizare a activitilor planificate; eficien = relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate.
*
64
4. Abordarea bazat pe proces; 5. Abordarea managementului ca sistem; 6. mbuntirea continu; 7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor; 8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul. Principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii prezentate n acest standard sunt: SMC este parte integrant a sistemului de management al organizaiei; SMC poate ajuta organizaia la creterea satisfaciei clienilor; Cerinele pentru SMC sunt specificate n ISO 9001; SMC sunt dezvoltate i implementate, meninute i mbuntite de organizaie; Abordarea SMC se bazeaz pe proces; Orientarea organizaiei n domeniul calitii se stabilete prin politica i obiectivele calitii; Eficacitatea SMC i mediul organizaiei depind de managementul la cel mai nalt nivel; SMC utilizeaz o documentaie specific (manualul calitii, planul calitii, proceduri documentate, instruciuni, nregistrri); SMC se evalueaz periodic (prin audit, analiz, autoevaluare); Prin mbuntirea continu SMC urmrete creterea satisfaciei clienilor; Aplicarea standardului ISO 9000 se face cnd: organizaia dorete s se asigure c furnizorii ei i vor satisface cerinele privind produsele/serviciile; organizaia este interesat s evalueze conformitatea SMC (prin audit intern/extern); organizaia ofer servicii de consultan sau de instruire referitoare la SMC; organizaia urmrete s obin avantaje prin implementarea unui SMC.
4.3 Standardul ISO 9001

Sisteme de management al calitii. Cerine Standardul ISO 9001:2000, respectiv echivalentul romnesc SR EN ISO 9001:2001 specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului2 O organizaie care implementeaz un SMC dovedete c3:
2 3
SR EN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calitii. Cerine, p. 6 idem, p.8
65
are nevoie s-i demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile; urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. ISO 9001:2000 reprezint o reunire a standardelor ISO 9001, 9002 i 9003 din ediia 1995, avnd o structur simplificat bazat pe conceptul managementul proceselor, larg utilizat astzi n afaceri. ISO 9001:2000 trebuie folosit dac organizaia dorete s stabileasc un sistem de management care s furnizeze ncredere n conformitatea produselor ei fa de cerinele stabilite sau specificate. Acesta este singurul standard din familia ISO 9000 fa de care poate fi certificat sistemul de management al calitii de ctre un organism extern, este deci un standard de referin. Importana aplicrii acestui standard reiese i din abordarea termenului de produs cu includerea serviciilor, materialelor procesate, hardware-ul i software-ul dorit sau cerut de clientul organizaiei. Standardul ISO 9001:2000 conine opt seciuni dintre care cinci specific activiti ce trebuie luate n considerare cnd organizaia implementeaz sistemul de management al calitii (Anexa 1): Domeniu de aplicare Referine normative Termeni i definiii Sistemul de management al calitii SMC: Responsabilitatea managementului. Managementul resurselor. Realizarea produsului. Msurare, analiz, mbuntire. . Organizaia va decide activitile pe care le folosete pentru furnizarea produselor ei i poate exclude prile din seciunea a patra care nu se aplic sistemului de operare din organizaie, aceasta neavnd obiect de activitate obinerea de produse. Cerinele din celelalte patru seciuni se aplic tuturor organizaiilor i trebuie demonstrat cum se aplic acestea n firma respectiv, n manualul calitii sau n alte documente. Suplimentar, organizaia va cuta s creasc satisfacia clientului prin mbuntirea sistemului su de management al calitii. Standardele ISO aplic o abordare tip proces. Procesele sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activiti legate, care necesit resurse i trebuie conduse pentru a obine ieiri predeterminate. Ieirea unui proces poate constitui n mod direct intrarea pentru urmtorul proces, iar produsul final este adesea rezultatul unei reele sau a unui sistem de procese. n identificarea i stabilirea proceselor aplicabile n cadrul organizaiei se poate pleca de la modelul conceptual al afacerii prezentat n Fig. 4.24.
4
Teodoru, T., Implementarea sistemului de management al calitii, Rev. Tribuna calitii, nr. 9.2001, p. 47
66
67
Avantajele implementrii cerinelor standardului ISO 9001:2000. Cei mai muli utilizatori ai acestui standard obin beneficii msurabile la scurt timp de la aplicare datorit, n general, mbuntirii organizrii i comunicrii. Beneficiile devin semnificative prin auditare intern i efectiv i prin analiza performanelor sistemului efectuat de management. mbuntirea continu este un proces de cretere a eficacitii i eficienei organizaiei n ndeplinirea politicii i obiectivelor n domeniul calitii.

Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei Acest standard a fost adoptat ca standard romn prin SR EN ISO 9004: 2001. ISO 9004:2000 este recomandat ca un ghid pentru organizaii al cror management de la cel mai nalt nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a performanei, pentru toate prile interesate n afacere sau afectate de afacere. (prile interesate includ salariaii organizaiei, proprietarii, furnizorii i societatea n general). ISO 9004:2000 furnizeaz ndrumri pentru un sistem de management al calitii, ndeosebi pentru mbuntirea performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia (Anexa 2). ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000 au fost concepute ca o pereche de standarde consecutive destinate s se completeze unul pe cellalt. Prevederile acestui standard depesc cerinele definite de standardul ISO 9001, lund n considerare nu numai eficacitatea SMC n satisfacerea cerinelor clientului, dar i eficiena acestui sistem n mbuntirea performanelor organizaiei. Folosind standardele n acest mod este posibil s fie uor asociate i cu alte sisteme de management (ex. ISO 14001:1996 Sisteme de management de mediu), cu multe cerine din sectoare specifice (ex ISO/TS/16949 n industria de automobile), ajutnd firmele s aib succes n competiiile privind calitatea produselor lor. Prevederile standardului nu sunt utilizate n situaii contractuale, reglementate sau n scopul certificrii, dei structura sa general este identic cu cea a standardului ISO 9001. Explicaia este simpl: nti implementez SMC (conform cu standardul ISO 9001), apoi iau n considerare recomandrile referitoare la mbuntirea continu a performanelor. Importana standardului ISO 9004 rezult i din faptul c asigurarea intern a calitii este orientat spre TQM.

Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i managementul mediului. Standardul romn SR EN ISO 19011:2003 este identic cu standardul ISO 19011:2002 care furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, managementul programelor de audit, efectuarea auditurilor sistemului de 68
management i auditurilor sistemului de management de mediu precum i competenele auditorilor unor astfel de sisteme. Acest standard este aplicabil tuturor organizaiilor care au nevoie s efectueze i s conduc audituri interne sau externe ale SMC i SM sau s beneficieze de avantajele oferite de acestea. Standardul are drept obiectiv verificarea aptitudinii sistemului de management al calitii de a atinge obiectivele calitii definite Standardul ISO 19011:2002 aflat la prima ediie, anuleaz i nlocuiete standardele ISO 10011-1:1990; ISO 10011-2,3:1991 precum i ISO 14010, ISO 14011, ISO 14012 din 1996. n acest standard auditul este prezentat ca un instrument de management pentru monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei referitoare la calitate i/sau mediu. Domeniile de utilizare sunt: Managementul programelor de audit intern sau extern ale sistemelor de management al calitii i/sau management de mediu; Audituri contractuale (auditarea furnizorilor); Audituri de certificare; Pregtirea, evaluarea i competenele auditorilor; Standardul ISO 19011 conine apte capitole i are urmtoarea structur:(vezi i Anexa 3) Domeniu de aplicare. Referine normative. Termeni i definiii Principii de auditare. Conducerea unui program de audit: Activiti de audit: Competena i evaluarea auditorilor: Cea mai mare valoare se obine cnd organizaiile folosesc ntreaga serie de standarde ntr-un mod integrat. Pornind de la ISO 9000:2000, o organizaie trebuie s adopte ISO 9001:2000 pentru a obine primul nivel de performan. Metodele nscrise n ISO 9004:2000 se pot implementa pentru a face sistemul de management al calitii din ce n ce mai eficient pentru atingerea propriilor obiective n afaceri. ***
ISO 9001 i numrul de aur
Cnd au gsit numrul de aur, anticii au fost siguri c au gsit piatra de temelie pe care Dumnezeu a pus-o la crearea lumii i datorit lui au nceput s venereze natura. Proporia divin, materializat prin numrul de aur 1,618 se gsete peste tot n natur. Leonardo Da Vinci a fost primul care a artat c i trupul omenesc este constituit din segmente ale cror rapoarte proporionale sunt ntotdeauna egale cu
69
Standardele ISO 9000:2001 numrul de aur. (Msurai-v nlimea i mprii-o la distana de la ombilic la podea. Oare ce numr obinei? La fel, msurai-v lungimea braului de la umr pn la vrful degetelor i apoi mprii-o la distana dintre cot i vrful degetelor. Obinei acelai numr! Msurai distana de la old pn la podea i mprii la distana genunchi-podea i gsii tot numrul de aur.) Standardul ISO 9001 i aduce i el tributul la aceast proporie divin. Analizndu-l gsim 51 de cerine de sistem. Implementarea SMC necesit conform acestui standard urmtoarele documente: 6 proceduri documentate + 18 formulare pentru nregistrri + 6 cerine de planificare + 1 Manual al calitii = 31 de documente. mprind numrul de cerine, 51, la numrul de documente rezult numrul de aur 1,6 (rezultatul exact este 1,645; diferena de 0,027 fa de 1,618 este mai mult dect acceptabil), ceea ce demonstreaz c ntre cerinele SMC i documentele cerute este un echilibru perfect. ( Stoleru, C., Revista Calitate i Management, nr 11, 2004, p20)
70
CAPITOLUL 5
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII
5.1. Sistemul de management al calitii Definiie. Importan. Funcii. 5.2. Cine sunt clienii? 5.3. Cerinele sistemului de management al calitii. 5.4. Documentaia sistemului de management al calitii. 5.5. Etapele implementrii unui sistem de management al calitii
Sistemul de management al calitii (SMC) este un ansamblu de politici, proceduri i instrumente care dau posibilitatea conducerii calitii n condiii de eficacitate i eficien maxime n vederea creterii satisfaciei clienilor. La baza dezvoltrii SMC stau principiile managementului calitii i standardele din seria ISO 9000. Elementele unui Sistem de management al calitii sunt structurate pe patru domenii: Responsabilitatea conducerii; Managementul resurselor; Realizarea produselor /serviciilor; Msurare, analiz, mbuntire. SMC conine: structuri organizatorice, procese i resurse, responsabiliti, proceduri i dovezi ale rezultatelor. Pentru implementarea SMC organizaia trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Dac procesele sunt definite i procedurile sunt documentate; Dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate; Dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor planificate. Un SMC poate furniza cadrul pentru mbuntirea continu, pentru a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului i pentru creterea satisfaciei altor pri interesate. Cerinele pentru SMC sunt specificate n ISO 9001 i sunt aplicabile oricrei organizaii. Documentaia SMC cuprinde: Declaraia privind politica n domeniul calitii, Manualul calitii, Proceduri documentate, Instruciuni, nregistrri.
71
Sistemul de management al calitii Un sistem de management al calitii nu v garanteaz c vei ctiga cursa, dar lipsa lui v poate face s pierdei H.J. Harrington
5.1 Sistemul de management al calitii Definiie. Importan. Funcii

Pentru a conduce o organizaie sunt necesare mai multe sisteme de management (sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producie, sisteme de management al calitii etc.). Fr a supraestima contribuia esenial a Sistemului de Management al Calitii (SMC) n managementul general al organizaiei trebuie s recunoatem c acesta este cheia eficienei procesului de mbuntire, deoarece obiectivul su central este satisfacerea clientului, un obiectiv important pentru toate organizaiile. Dei sistemele de management al calitii sunt o condiie necesar pentru mbuntirea continu, ele nu sunt i suficiente. Dac o organizaie are un excelent SMC, dar nu are un sistem eficient de rezolvare a problemelor n echip, ea nu va putea atinge nivelul i ritmul de mbuntire necesar pentru a rmne competitiv pe pieele de astzi. Calitatea produselor i serviciilor constituie factorul principal care asigur competitivitatea unei organizaii. Asigurarea calitii prin competitivitate i eficien economic trebuie s conduc la oferirea de produse i servicii care: S satisfac o necesitate, s aib o utilitate i un scop bine definite; S satisfac cerinele beneficiarilor; S fie n conformitate cu cerinele societii n privina reglementrilor legale, consideraiile de mediu, securitate i sntate public, economisirea energiei, reducerea consumurilor etc.; S fie realizate i s fie vndute la preuri competitive, care s asigure i eficien economic. Aceste deziderate pot fi ndeplinite dac factorii tehnici, administrativi i umani se afl sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al calitii*. Ce este un sistem de management al calitii? Sistemul** de management al calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii.
Organizaiile au cutat, ntr-un fel sau altul, de cnd exist, s creasc satisfacia clienilor i eficiena intern. Dovada i pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins i instituionalizat de asigurare a calitii legat de nmormntri Cartea morilor descria cum trebuiau organizate nmormntrile i specifica procedurile exacte pentru nmormntare ndeplinirea standardelor era certificat de sigiliul aplicat de administratorul necropolei. ** Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.
*
72
Sistemul de management al calitii asigur mbuntirea continu a performanei prin implementarea / actualizarea politicii i atingerea / actualizarea obiectivelor calitii. Acest sistem se compune, de fapt, din: Principii (fundamentale); Politica pentru implementarea principiilor; Obiective pentru a face politica msurabil, controlabil; Plan de aciuni pentru implementarea politicii i atingerea obiectivelor; Sistem de procese corelate pentru implementarea planului de aciuni; Monitorizare msurare mbuntire procese / performan; Revizuire politic / obiective pentru a susine mbuntirea continu a performanei. Sistemul de management al calitii genereaz ncrederea c vor fi respectate cu consecven principiile pe care se bazeaz. Este greit s se neleag c, conceperea SMC ncepe de la cerinele pentru certificare. Conceperea SMC ncepe de la principiile aflate la baza acestor cerine. La nivelul principiilor se afl cultura calitii. De fapt fiecare organizaie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dac este instituionalizat sau nu, sistemul de management al calitii este eficient doar dac ajut organizaia s satisfac n mod constant cerinele clientului. Conducerea i inerea sub control n domeniul calitii include, n general, stabilirea unei politici i a obiectivelor organizaiei n domeniul calitii. Politica n domeniul calitii (exprimat i n Declaraia Angajament a managerului) este reprezentat de orientrile i inteniile generale ale unei organizaii referitoare la calitate care sunt formulate n mod oficial la cel mai nalt nivel. Politica organizaiei n domeniul calitii nu se refer numai la calitatea produselor/serviciilor, ci n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor organizaiei n ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale organizaiei privind calitatea? (n Fig. 3.12 au fost prezentate ca exemplu Principiile Directoare ale unei firme din Romnia, principii care au la baz valorile fundamentale pe care se sprijin misiunea i politica organizaiei). Obiectivele n domeniul calitii sunt ceea ce se urmrete sau se are n vedere referitor la produsul/serviciul respective i sunt n strns concordan cu politica n domeniul calitii. Aceste obiective sunt concrete, generale i specifice pentru funciunile i nivelurile relevante ale organizaiei i se realizeaz prin metodele i instrumentele specifice managementului calitii. Obiectivele n domeniul calitii pot fi referitoare la: Creterea satisfaciei clienilor: - reducerea reclamaiilor clienilor; 73
Sistemul de management al calitii
creterea ponderii clienilor fideli; reducerea/eliminarea ntrzierilor n soluionarea cererilor clienilor; - mbuntirea sistemului de informare a clienilor cu privire la serviciile oferite. Creterea satisfaciei angajailor: - reducerea ratei fluctuaiei personalului; - mbuntirea condiiilor privind securitatea muncii; - creterea numrului propunerilor de mbuntire; - reducerea ponderii angajailor nemulumii. mbuntirea proceselor organizaiei: - creterea capabilitii proceselor; - reducerea timpului de rspuns la comenzi; - reducerea abaterilor n desfurarea proceselor; - reducerea timpilor de inovare; - reducerea costurilor referitoare la calitate etc. Dac fiecare organizaie, indiferent de mrimea ei, este rspunztoare pentru calitatea produselor/serviciilor i pentru asigurarea calitii acestora, n baza acestei responsabiliti, ea trebuie s-i dezvolte propriul sistem de management al calitii. Un astfel de sistem ndeplinete dou funcii de baz1: funcia intern - de management al calitii; funcia extern de asigurare a calitii. Funcia de management a calitii Aceast funcie are ca scop principal orientarea spre performan a firmei pe toate dimensiunile activitii acesteia i presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltrii funciei calitate. Potrivit aceste funcii sistemul de management al calitii contribuie la: creterea responsabilitii conducerii firmei (modul n care aceasta o asum prin definirea i urmrirea strategiei, a politicii i obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizrii acestora); orientarea spre satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor externi i interni; crearea n firm a unui mediu n care ntregul personal este ncurajat pentru asumarea responsabilitii individuale pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor acesteia; identificarea, inerea sub control i mbuntirea continu a proceselor derulate n firm; introducerea unor mecanisme de evaluare intern n toate compartimentele, astfel nct s poat fi prevenite sau corectate neconformitile i puse n oper posibilitile de mbuntire. Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcii pot fi: creterea ncrederii clienilor; scderea numrului de neconformiti;
Popescu, S., Calitatea n instituiile de nvmnt superior, n vol.Ghidul calitii n nvmntul superior, Proiectul CALISRO, Editura Universitii Bucureti, 2004, p. 47-48
1
74
scderea costurilor; scderea stocurilor; creterea satisfaciei angajailor; mbuntirea autoevalurii calitii la fiecare nivel.
Funcia de asigurare a calitii Aceast funcie are ca scop s genereze/dezvolte ncrederea clienilor cu privire la capacitatea, capabilitatea i disponibilitatea instituiei de a satisface cerinele i ateptrile. ncrederea, asigurarea calitii se poate realiza prin: evaluarea calitii produselor obinute, importate, comercializate n raport cu standardele existente i cu produsele concurente (audit intern); evaluarea sistemului intern al calitii n raport cu un standard recunoscut i dup o procedur recunoscut, avndu-se n vedere toate aspectele organizatorice, umane i materiale care au un impact potenial asupra calitii produselor (audit intern); evaluarea calitii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori i ncorporate n produsele proprii* (audit extern la furnizor); certificare (audit extern de certificare). Avantajele pot fi: creterea satisfaciei clienilor; creterea ncrederii clienilor; creterea prestigiului organizaiei; creterea cotei de pia; instituionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calitii; Cele patru variante de realizare a funciei de asigurare a calitii nu se exclud reciproc, ele putnd s coexiste acolo unde reglementrile sau practicile existente o impun. n oricare din variantele amintite, funcia de asigurare a calitii presupune ca: firma s fie capabil s prezinte (sau s cear) dovezi privind conformitatea produselor sale i/sau a sistemului intern de management al calitii cu standardele sau modelele aferente; firma s apeleze i la organisme de evaluare externe.
Imaginai-v ct de important este s poi garanta calitatea unui produs/serviciu complex care a rezultat dintr-un ansamblu de componente/servicii a cror calitate nu a fost inut direct sub control. Pentru a avea garania necesar organizaia voastr trebuie s solicite furnizorilor de componente/servicii dovada existenei SMC, certificarea SMC pentru ca noi, la rndul nostru s avem i s furnizm ncredere. Imaginai-v c suntei furnizor de componente/servicii pentru 30 de firme i c toate aceste firme vor s verifice sistemul vostru de management al calitii. Ct timp trebuie, chiar dac totul iese bine? Soluia a venit de la standardele seriei ISO 9000 i de la certificarea SMC.
75
Atestarea n scris a rezultatelor unei evaluri independente i multicriteriale a modului de organizare i funcionare a SMC n raport cu un standard de referin reprezint certificarea SMC. Elementele sistemului de management al calitii pot fi structurate conform ISO 9000:2000 pe patru domenii (a se vedea abordarea procesual a SMC din Fig.5.1): responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor/serviciilor; msurare, analiz i mbuntire.
Figura 5.1 Cerinele abordrii procesuale a SMC Potrivit acestei abordri vom putea face aprecieri cu privire la importana Sistemului de Management al Calitii din organizaie. Dac analizm i sintetizm cerinele impuse de standardele internaionale referitoare la calitate i la sistemul de management al calitii vom gsi dimensiunile la care trebuie analizate i ateptate avantajele: Dimensiunea internaional- cerinele comunitii europene i ale celei internaionale; Dimensiunea naional-cerinele societii romneti; Dimensiunea organizaional- cerinele firmelor de orientare spre performan, spre creterea competitivitii i deci spre profit. Dimensiunea clientului cerinele i ateptrile clientului. 76
5.2 Cine sunt clienii?

Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al calitii este identificarea clienilor i a cerinelor lor. Acesta este cu att mai important cu ct rolul clienilor este aproape decisiv n derularea afacerilor. Clienii sunt aceia care: Pltesc serviciile / produsele noastre; Utilizeaz serviciile / produsele noastre; Orienteaz serviciile / produsele noastre; Influeneaz serviciile / produsele noastre; Sunt influenai de serviciile / produsele noastre; Preconizeaz serviciile / produsele noastre; Judec serviciile / produsele noastre; Refuz serviciile / produsele noastre; Reclam serviciile / produsele noastre; Identificarea clienilor este un proces a crui diagram intrri ieiri este prezentat n Fig. 5.2. INTRRI PROCES IEIRI Obiectivele calitii IDENTIFICAREA CLIENILOR Lista clienilor
Figura 5.2 Diagrama intrri ieiri pentru Identificarea clienilor Potrivit lui Juran2 clientul reprezint orice persoan care primete sau este afectat de produsul sau procesul respectiv. Analiza problemei clienilor este o sarcin deosebit pentru managerii organizaiei. De multe ori clienii sunt considerai numai cei care cumpr produsele/serviciile. Aceasta este o mare greeal. Cei care cumpr reprezint, desigur, cea mai important categorie de clieni. Multe produse /servicii nu sunt vndute dar sunt oferite clienilor externi (ex. scrisori, cataloage, comenzi, facturi, chitane, informaii, mostre, cadouri etc) sau interni (informaii, dispoziii, resurse etc). Procesele din organizaie sunt influenate de toate categoriile de clieni. Clienii externi sunt persoanele sau organizaiile care nu fac parte din firma noastr, dar sunt influenate de activitatea pe care o desfurm. Clienii interni sunt cei care fac parte din firma noastr i sunt influenai de procesele din organizaie. Aceti clieni sunt adesea neglijai sau omii.
2
Juran,J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2oo2, p.12
77
Revenind la afirmaia de mai sus potrivit creia clienii nu sunt doar cei care cumpr, prin urmtoarele exemple vom demonstra acest lucru. Exemplul 1. ntr-o mare organizaie, o echip de cercettori (cca 30) a depus mult efort pentru a aprofunda o important tem de cercetare. Fiecare cercettor a elaborat o lucrare. Toate lucrrile au fost publicate ntr-un volum costisitor, a crui distribuire(gratuit) a fost limitat la grupul de cercettori. La cteva luni de la publicarea volumului i nici mai trziu nu a aprut nici un ecou despre lucrri, dovad c acestea ori nu au fost citite, ori nu a interesat pe nimeni. Atunci trebuiau puse de la nceput cel puin patru ntrebri: Cine sunt clienii pentru aceste lucrri? Cine sunt clienii pentru acest volum? Cine este clientul real care suport cheltuielile i pierderile ocazionate de tiprirea lucrrilor? Este de acord clientul s suporte aceste cheltuieli i pierderi? Exemplul 2. O firm de construcii angajeaz o lucrare pentru clientul X. Lucrarea este amplasat ntr-un cartier de locuine. Managerul trimite scrisori vecinilor clientului X pentru a-i asigura c muncitorii si vor avea grij s fac minimum posibil de zgomot i murdrie, c vor respecta condiiile de siguran necesare i pentru casele lor. Erau vecinii clieni externi ale cror cerine trebuiau respectate? Exemplul 3. Facturile pentru serviciile telefonice, de electricitate etc., sunt rezultatul mai multor procese (contorizare, nregistrare, facturare, comunicare etc.) a cror calitate depinde de mai muli clieni interni ai companiilor respective. Noi, clienii externi suntem mulumii sau nemulumii de serviciile companiei. Exemplul 4. n sistemul educaional clienii externi sunt elevii, studenii dar i prinii sau susintorii elevilor, studenilor, iar la finalizarea studiilor apare un nou client extern, secundar angajatorul. Clienii interni sunt profesorii, elevii, studenii, personalul nedidactic. Dup cum se observ elevii i studenii apar n dubl calitate deoarece pe parcursul studiilor sunt coparticipani la desvrirea procesului de instruire (avnd propriile cerine i ateptri), iar la finalizare sunt beneficiarii direci ai acestui proces (cerinele i ateptrile lor fiind situate la alt nivel). Elevii i studenii de la nvmntul cu tax (din colile i universitile de stat i particulare) sunt cu siguran clieni externi ntruct sunt, conform standardelor ISO, beneficiari i pltitori pe baz de contract ai serviciilor educaionale. Folosirea termenului generic de societate pentru desemnarea clienilor externi ai nvmntului este total nepotrivit. Exemplul 5. Fiecare salariat este client intern ca angajat al instituiei i client extern , ca cetean liber. Neidentificarea clienilor (sau chiar a clienilor externi poteniali) poate crea probleme mari sau le poate agrava pe cele mici, deja existente. i n marketing, importana central o deine clientul sau consumatorul. Uneori acesta este mai greu de identificat sau aceleai cerine pentru aceleai servicii provin de la clieni situai pe poziii diferite (numeroase exemple apar n sistemul sanitar, sistemul de nvmnt, n administraia public etc). Termenul de client este folosit adesea imprecis, fr s fie clar dac se refer la o persoan, 78
o categorie de persoane sau la o unitate organizatoric. In acest caz imprecizia termenului face neclar identitatea clientului. Clientul trebuie s fie persoan fizic sau juridic identificabil. n urmtoarele exemple se poate vedea cum poate contribui identificarea clienilor la mbuntirea procesului decizional i la reducerea riscului unor situaii neplcute. Exemplul 63. Un administrator de spital, care avea mult spirit practic, a folosit principiul listei de personaje (clieni) atunci cnd a vrut s definitiveze proiectul pentru extinderea spitalului. El a solicitat preri de la ct mai muli clieni (interni i externi): pacieni, vizitatorii pacienilor, medici, asistente i infirmiere, tehnicieni, personal de ntreinere. Noua construcie a mulumit pe toat lumea! Fiecare manager mai are ntotdeauna de nvat cte ceva.... Exemplul 7. Muli productori vnd produsele prin intermediari (importatori i distribuitori). Fiecare intermediar este un client care poate fi mai puin important sau direct interesat de respectarea cerinelor beneficiarilor finali. Atunci cnd traseul produsului/serviciului este scurtat sau bine inut sub control firmele nu mai au reclamaii de la consumatori. Viziunea modern privind conceptul de client a impus o lrgire a acestuia prin introducerea ideii de pri interesate de realizarea produsului sau serviciului. Aceast viziune a stat i la baza managementului integrat calitate mediu (despre care vom vorbi n Capitolul 10). O organizaie poate avea mai muli clieni. Acetia nu sunt influenai n mod egal de produsele/serviciile oferite deoarece i percepiile lor sunt diferite. Devine astfel necesar clasificarea clienilor, dup anumite criterii, ntr-un mod care s le dea planificatorilor calitii posibilitatea de a stabili prioritile i a aloca resursele proporional cu importana relativ a clienilor i a efectelor suportate. n practica unor organizaii clienii sunt mprii n dou categorii: cei puini, dar vitali, cei muli i utili. De exemplu, agenii de marketing au constatat c aproximativ 80% din volumul vnzrilor se realizeaz prin 20% din clieni (clienii cheie, puini, dar vitali). n categoria celor muli i utili, putem include consumatorii (ne referim la cumprtorul unui volum mic de marf), lucrtorii i publicul (ca membru al comunitii, nu cumpr, dar poate suporta consecinele polurii mediului, lipsa de siguran n exploatare etc.). Identificarea cerinelor clienilor i traducerea lor n procesele sistemului de management al calitii constituie cerine clar precizate n standardele ISO 9000 (Fig.5.3).
5.3 Cerinele sistemului de management al calitii

Scopul unui sistem de management al calitii este pur i simplu acela de a garanta c o organizaie satisface cu consecven cerinele clienilor. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul standardelor ISO 9000, devenite standarde de facto pentru sistemele de management al calitii n ntreaga lume. Conducerea unei organizaii angajate n inerea sub control a calitii trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un
3
Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.50
79
sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO 9001. Vom comenta pe scurt aceast cerin. Se observ c ntr-o singur fraz sunt cinci verbe directive: 1. a stabili; 2. a documenta; 3. a implementa; 4. a menine; 5. a mbunti continuu. Sensurile date acestor verbe de autorii standardului sunt cele precizate n continuare: a stabili un SMC nseamn a-l gndi, proiecta i consrui astfel nct s rspund cerinelor standardului, s fie adecvat organizaiei i scopului urmrit de managementul la vrf; a documenta un SMC nseamn a-i crea acele probe materiale (documente, nregistrri) capabile s demonstreze unui auditor (intern sau extern) sau altor pri interesate ndeplinirea de ctre organizaie a fiecrei cerine din standard; a implementa nseamn a transfera la nivelul activitii i practicilor salariailor toate prevederile coninute n documentele SMC; a menine un SMC nseamn a ine la zi documentele i alte componente ale SMC astfel nct n fiecare moment acesta s fie actual, s ia n considerare modificrile i evoluiile din cadrul organizaiei, s nu se bazeze pe elemente perimate; a mbunti continuu un SMC nseamn a-i monitoriza i verifica continuu funcionarea i performanele, a analiza periodic rezultatele i a adopta msuri eficiente pentru mbuntirea acestor rezultate. Reamintim c standardul ISO 9001 va servi ca referin pentru certificarea SMC, devenind baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional. Cerinele generale ale acestui standard se refer la administrarea de ctre organizaie a tuturor proceselor din cadrul SMC astfel: identificarea proceselor necesare SMC i aplicarea acestora n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese; determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru asigurarea eficacitii n cazul desfurrii i controlului acestor procese; asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare organizaiei pentru a susine desfurarea i monitorizarea acestor procese; monitorizarea, msurarea i analiza proceselor; implementarea aciunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. n Tabelul 5.1 este prezentat un tablou general al tuturor tipurilor de cerine, proceduri documentate (ase la numr) i nregistrri recomandate n standardul ISO 9001. 80
Tabelul 5.1 Tabloul cerinelor SMC- Tabloul documentelor

Cerine ISO9001:2000 Tip Cerine MC x PSMC Documente Instruciune (I) nregistrare (formular-F) Cod 4 4.1 4.2 4.2.2 4.2.3 x 4.2.4 x x F- analiza efectuat de management 5 5.1
SMC
Cerine generale Cerine referitoare la Documentaia SMC Cerine referitoare la Manualul Calitii Cerine referitoare la Controlul documentelor Cerine referitoare la Controlul nregistrrilor
Responsabilitatea managementului
Cerine referitoare la Angajamentul managementului Cerine referitoare la Orientarea ctre client Cerine referitoare la Politica n domeniul calitii Cerine referitoare la Obiectivele calitii Cerine referitoare la Planificarea SMC Cerine referitoare la Responsabilitate, i autoritate Cerine referitoare la Reprezentantul managementului Cerine referitoare la Comunicarea intern Cerine referitoare la Analiza efectuat de management Cerine referitoare la Elementele de intrare ale analizei Cerine referitoare la Elementele de ieire ale analizei
5.2 5.3 5.4.1 5.4.2 5.5.1 5.5.2 5.5.3 I -Analiza efectuat de management 5.6.1 5.6.2 5.6.3 x 6 6.1 F-eviden studii, 6.2.1
Managementul resurselor
Cerine referitoare la Asigurarea resurselor Cerine referitoare la Resursele umane
81
Sistemul de management al calitii instruire, abiliti, experien Cerine referitoare la Competen, contientizare i instruire Cerine referitoare la Infrastructur Cerine referitoare la Mediul de lucru I competen, contientizare, instruire I -mentenan 6.2.2
6.3 6.4 7 Fconformitatea proceselor de realizare i a produsului cu cerinele
Realizarea produsului
Cerine referitoare la Planificarea realizrii produsului Determinarea cerinelor referitoare la produs Analiza cerinelor referitoare la produs Cerine referitoare la Comunicarea cu clientul Cerine referitoare la Planificarea proiectrii i dezvoltrii Cerine referitoare la Elementele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii Cerine referitoare la Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii Cerine referitoare la Analiza proiectrii i dezvoltrii Cerine referitoare la Verificarea proiectrii i dezvoltrii Cerine referitoare la Validarea proiectrii i dezvoltrii Cerine referitoare la Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare Cerine referitoare la Procesul de aprovizionare Cerine referitoare la Informaii pentru aprovizionare Cerine referitoare la Verificarea produsului aprovizionat Cerine referitoare la x I- planificarea realizrii produsului
7.1
7.2.1 7.2.2 x I-procese referitoare la relaia cu clientul I proiectare i dezvoltare F- rezultatele analizei cerinelor 7.2.3
7.3.1 F-date de intrare 7.3.2 7.3.3 F-analiz F-verificare F-validare F-analiza modificrilor 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4.1 7.4.2 F-evaluarea furnizorilor 7.4.3 7.5.1
I aprovizionare
I producie i
82
Managementul calitii Controlul produciei i al furnizrii serviciului Cerine referitoare la Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii Cerine referitoare la Identificare i trasabilitate Cerine referitoare la Proprietatea clientului Cerine referitoare la Pstrarea produsului Cerine referitoare la Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare x furnizare de servicii I procese
7.5.2
I -procese I -procese I -procese I control dispozitive de msurare i monitorizare I tehnici statistice I monitorizarea satisfaciei clientului I monitorizarea i msurarea produsului x
F-trasabilitate F-proprietatea clientului FFFFformulare specifice F-rezultatele etalonrii i verificrii
7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6
Msurare, analiz i mbuntire

Cerine referitoare la Msurare, analiz i mbuntire Cerine referitoare la Satisfacia clientului
8 x 8.1
8.2
F-rezultatele 8.5.2 aciunii ntreprinse 8.5.3 Cerine referitoare la Aciuni F-rezultatele preventive aciunii x x ntreprinse Not: Documentaia inclus n tabel este strict minimal i nu face dect s inventarieze cerinele (minimale) ale ISO 9001:2000. Fiecare organizaie decide singur necesarul de documente funcie de necesitile ei i de criteriile din standard. x x
Cerine referitoare la Auditul intern Cerine referitoare la Monitorizarea i msurarea proceselor Cerine referitoare la Monitorizarea i msurarea produsului Cerine referitoare la Controlul produsului neconform Cerine referitoare la Analiza datelor Cerine referitoare la mbuntirea continu Cerine referitoare la Aciuni corective
F-eliberarea produsului F-audit intern
8.2.2 8.2.3 8.2.4
x x x
x I analiza datelor
Fneconformiti
8.3 8.4 8.5.1
83
Aceste cerine detaliate ale standardului ISO 9001 pot fi structurate logic conform etapelor ciclului PDCA (Fig.5.4).
4. ACIONEAZ
5. Responsabilitatea managementului 5.6 Analiza efectuat de management 5.6.1 Generaliti 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de ieire ale analizei 8. Msurare, analiz i mbuntire 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire 8.5.1 mbuntire continu 8.5.2 Aciuni corective 8.5.3 Aciuni preventive
3. VERIFIC
8. Msurare, analiz, mbuntire 8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare 8.2.1 Satisfacia clienilor 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform
4. ACIONEAZ
5. Responsabilitatea managementului 5.6 Analiza efectuat de management 5.6.1 Generaliti 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de ieire ale analizei 8. Msurare, analiz i mbuntire 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire 8.5.1 mbuntire continu 8.5.2 Aciuni corective 8.5.3 Aciuni preventive
3. VERIFIC
8. Msurare, analiz, mbuntire 8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare 8.2.1 Satisfacia clienilor 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform
Not: Cerinele au fost nscrise respectnd numerele seciunilor din standard
Figura 5.4 Prezentarea cerinelor standardului ISO 9001 conform etapelor ciclului PDCA
84
5.4 Documentaia SMC

Elaborarea documentaiei referitoare la sistemul de management al calitii este esenial pentru evaluarea acestui sistem din urmtoarele motive: documentaia permite evaluarea desfurrii activitilor curente i, n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti (asigurarea intern a calitii); pot fi identificate neconformitile i pot fi stabilite msurile necesare n vederea prevenirii sau corectrii acestora, n vederea mbuntirii continue a proceselor i satisfacerii integrale a cerinelor clienilor interni i externi;; documentaia reprezint dovada c politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost definite, aprobate, meninute, iar modificrile sunt inute sub control; organizaia poate fi evaluat corect privind conformitatea SMC cu cerinele specificate n vederea certificrii (asigurarea extern a calitii). Organizaia trebuie s elaboreze, s in sub control i s utilizeze documentaia SMC innd seama de conceptele ISO 9000 (Fig.5.5) i alte cerine definite n standardele internaionale i anume: care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC; care sunt cerinele i specificaiile care stau la baza elaborrii documentelor SMC; cum se elaboreaz i aprob documentele SMC; cum se modific documentele SMC; cum se codific i cum se nregistreaz documentele SMC; care sunt responsabilitile compartimentelor i personalului implicat; care sunt elementele generale de coninut ale documentelor SMC. A ine sub control documentele unei organizaii nseamn s te asiguri i s asiguri c omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit. Pentru implementarea i funcionarea SMC sunt necesare urmtoarele documente 4: - Declaraia documentat privind obiectivele i politica n domeniul calitii (ntocmit de managerul la vrf); - Manualul calitii; - Procedurile documentate* ale SMC; - Instruciuni -documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, implementrii i controlului proceselor; - nregistrrile. Amploarea documentaiei SMC poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de: mrimea organizaiei i tipul activitilor; complexitatea proceselor i interaciunea acestora; competena personalului.
4 *
SR ISO 10013 1997- Ghid pentru elaborarea Manualului Calitii
Formularea procedur documentat se refer la procedura stabilit, documentat, implementat i meninut.
85
Figura 5.5 Concepte referitoare la documentaie (SR EN ISO 9000:2001) Cea mai frecvent ntrebare, atunci cnd se ncepe ntocmirea documentelor SMC, este de unde ncepem? ncepem de la cel mai nalt nivel i mergem n jos sau ncepem de la nivelul instruciunilor i mergem n sus? Firmele americane ncep cu procedurile, trec apoi la manualul calitii i apoi perfecioneaz procedurile5. 5.4.1 Elaborarea, aprobarea i administrarea documentelor SMC Responsabilitatea elaborrii documentelor SMC revine persoanelor desemnate cu asigurarea calitii care trebuie s consulte compartimentele sau alte persoane implicate n activitile de care depinde asigurarea calitii Codificarea documentelor Fiecare document de provenien intern primete un cod unic alfanumeric, care se nregistreaz n Lista specific a documentelor n vigoare. Codul conine dou pri: codul format din litere care reprezint prescurtarea denumirii documentelor: MC (Manualul Calitii), PSMC (Procedur SMC), PC (Planul Calitii), P/I (Procedur/Instruciune de lucru), F (Formular), LD (Lista de difuzare a documentelor). codul format din una sau dou grupe de dou/trei cifre, desprite prin liniu- Aceste cifre reprezint:
5
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management Total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 158
86
numrul ediiei n cazul manualului (ex. MC-01, Manualul calitii prima ediie); - numrul curent al elementului SMC la care se refer procedura (ex. PSMC-02, sau PSMC-02-1 dac se elaboreaz mai multe proceduri pentru acelai element de sistem); - numrul curent al elementului SMC la care se refer procedura/instruciunea / formularul (primul grup de cifre)i numrul de ordine al acestora (al doilea grup de cifre) (ex. P-0203; F-03-01). Documentele de provenien extern pstreaz codificarea originar la care se adaug numrul de nregistrare atribuit la intrarea n organizaie, conform registrului unic de intrri/ieiri. Regimul documentelor Documentele SMC se aprob de managementul la vrf/departament, n funcie de nivelul lor de elaborare i aplicare. Pagina de gard a documentelor va conine numele i semntura persoanelor care au elaborat, verificat i aprobat documentele respective. Formularele fac excepie de la regula de mai sus, ele fiind aprobate de directorul/responsabilul cu calitatea, dup care le menioneaz n Lista formularelor n vigoare. Fiecare document trebuie s aib nscris numrul ediiei i data. Aceste nscrisuri se fac pe pagina frontal a MC, PSMC,P/I, PC i n continuarea codului, n cazul formularelor (Vezi modelele din ANEXE). Data aprobrii documentului este i data intrrii acestuia n vigoare. Originalul documentelor se va afla la responsabilul de la nivelul care a elaborat documentul. Manualul calitii constituie exemplarul de referin pentru auditurile externe ale SMC. Copiile Manualului calitii sunt identificate i sunt difuzate ntr-un numr de exemplare strict controlat (nregistrat), departamentelor/persoanelor implicate n SMC. Documentele se analizeaz i se actualizeaz (n conformitate cu cerinele specificate) de persoanele competente desemnate; Administrarea documentelor SMC se realizeaz de departamentul/persoanele care le-au elaborat, prin revizii anuale i periodice. Modificarea sau revizia PSMC,PC i P/I se face de ctre compartimentele/persoanele care le-au emis, n acelai regim de verificare, analiz i aprobare ca i documentul iniial 87
Orice modificare considerat necesar este remarcat n tabelul EVIDENA MODIFICRILOR / REVIZIILOR (se menioneaz pagina, data reviziei i numele persoanei care a fcut modificarea). Tabelul se introduce dup pagina de gard. Cu prilejul reviziilor anuale se aprob (dac este necesar) o nou ediie a documentului care conine i modificrile rezultate n urma reviziilor periodice. Toate ediiile nlocuite cu prilejul reviziilor sunt pstrate la nivelul departamentului calitate, ca o eviden a istoricului documentelor. La fiecare ediie nou numrul reviziei, pentru fiecare pagin este 1. PSMC i P/I se reediteaz dac modificrile afecteaz toate paginile documentului sau dup a cincia revizie a ntregului document. Formularele se modific prin schimbarea ediiei. Ediiile n vigoare ale documentelor trebuie s fie disponibile n toate locurile unde se desfoar activiti eseniale pentru funcionarea corespunztoare a SMC; Documentele nevalabile (perimate) sunt identificate i retrase prompt sau este asigurat n alt mod prevenirea utilizrii lor neintenionate. Documentele externe sunt identificate n mod corespunztor i inute sub control n ceea ce privete valabilitatea lor (revizuirea modificarea sau abrogarea). Responsabiliti Managerul la vrf: elaboreaz i semneaz Declaraia privind politica organizaiei n domeniul calitii; aprob (sau supune aprobrii organului de conducere colectiv) MC Planurile calitii i procedurile PSMC, P/I elaborate la nivel de organizaie; aprob (sau supune aprobrii organului de conducere colectiv) programele de audit intern. Managerii la nivelul departamentelor: aprob MC (dac acest document s-a elaborat la nivel de departament); aprob PSMC, P/I elaborate la nivel de departament; organizeaz documentarea activitilor i asigur aplicarea documentelor calitii; pstreaz documentele SMC; asigur actualizarea documentelor SMC. Responsabilul cu asigurarea calitii asigur elaborarea MC, PSMC, P/I conform cerinelor standardelor internaionale; 88
rspunde de alocarea codurilor documentelor SMC; coordoneaz, planific i controleaz activitile de elaborare a celorlalte documente ale SMC; rspunde de elaborarea i aplicarea procedurilor inerea sub control a documentelor referitoare la calitate i inerea sub control a nregistrrilor referitoare la calitate conform cerinelor (vezi ISO 9001:2000- 4.2.3 i 4.2.4); organizeaz evidena, nregistrarea, difuzarea i inerea sub control a documentelor SMC (originalele i copiile) n vigoare, precum i retragerea celor modificate; asigur pstrarea i arhivarea documentelor originale, mpreun cu lista de difuzare i amendamentele referitoare la acestea; propune i supune aprobrii programarea auditurilor interne; verific prin audit intern implementarea i eficacitatea documentelor SMC; stabilete necesitatea modificrii documentelor existente sau/i propune noi proceduri. rspunde de nregistrarea reviziilor n documentele originale i n copiile care au fost difuzate sub control; Controlul documentelor Controlul documentelor SMC se realizeaz pe baza unei proceduri documentate care trebuie s se refere la: aprobare (dup elaborare. Analiz, modificare sau revizuire); identificarea modificrilor i stadiul revizuirii curente; difuzarea variantelor actualizate i disponibilitate la punctele de utilizare; asigurarea c documentele interne rmn datate, lizibile i uor identificabile (fiecare document ndosariat, fiecare dosar n biblioraft, fiecare biblioraft la locul lui*); identificarea documentelor externe i distribuia lor controlat; retragerea variantelor perimate, prevenirea utilizrii neintenionate a documentelor perimate i asigurarea identificrii lor adecvate dac acestea sunt pstrate indiferent n ce scop. nregistrrile sunt un tip special de documente care trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a sistemului de management al calitii. Controlul utilizrii documentelor Fiecare utilizator de documente are responsabilitatea de a se asigura c: se afl n posesia tuturor documentelor care i sunt necesare pentru satisfacerea condiiilor privind calitatea activitii sale i a rezultatelor acesteia;
n practica de audit identificarea cu uurin i prezentarea documentelor este unul dintre elementele de baz i chiar o dovad c documentele sunt necesare i utilizabile.
*
89
documentele pe care le utilizeaz sunt n ediia / revizia n vigoare (este consultat Lista documentelor n vigoare); documentele perimate pstrate n scopuri juridice sau pentru istoricul proceselor sunt identificate ca atare (prin menionarea acestui caracter pe coperta dosarului respectiv). 5.4.2 Manualul calitii Manualul calitii prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul de management al calitii, servind ca referin permanent n implementarea, meninerea i evaluarea sistemului respectiv. Este deci punctul critic de succes al oricrui sistem de conducere a calitii. Manualul calitii este elementul de legtur dintre angajamentul managementului la vrf i urmtorul nivel al ierarhiei, fcnd referire la procedurile relevante pentru fiecare parte a SMC descris n manual. Manualul calitii prezint n mod sintetic modul n care organizaia i-a structurat i organizat procesele, declaraia managerului la vrf privind politica i obiectivele generale n domeniul calitii, face referire la documentele de la nivelurile inferioare (proceduri, instruciuni, nregistrri). Importana Manualului calitii: comunic angajailor i clienilor politica i obiectivele calitii; ctig ncrederea clienilor externi i mbuntete imaginea firmei (poate fi o adevrat carte de vizit pentru partenerii organizaiei); faciliteaz realizarea obiectivelor calitii prin definirea structurii organizatorice i a responsabilitilor diferitelor entiti funcionale privind realizarea i mbuntirea calitii; stabilete principiile i regulile care trebuie respectate de ntregul personal, n vederea meninerii conformitii SMC cu cerinele specificate; traseaz circuitul informaional pe orizontal i pe vertical n domeniul calitii; asigur disciplina i eficacitatea operaiilor; asigur instruirea angajailor privind elementele SMC i i contientizeaz asupra importanei propriei activiti pentru atingerea obiectivelor calitii; reprezint documentul oficial de referin pentru implementarea SMC i pentru efectuarea auditurilor interne i externe. Cerinele ISO 9001 privind Manualul calitii se refer la includerea n acest document a: domeniului de aplicare al SMC, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi; procedurile documentate stabilite pentru SMC sau referiri la acestea; descrierea interaciunii dintre procesele SMC. De regul, o organizaie are un singur Manual al calitii. n cazul firmelor mari pot fi elaborate mai multe Manuale ale calitii, i anume: un manual la 90
nivelul firmei i manuale pentru fiecare compartiment/departament (Marketing, Producie, Comercial,Transporturi etc). Organizaiile care doresc s foloseasc parial informaiile referitoare la SMC n scopuri externe pot elabora i un Manual de asigurare extern a calitii care are rol de prezentare. Responsabilitatea redactrii i administrrii Manualului calitii revine, de regul, responsabilului compartimentului calitate din firm sau reprezentantului managementului calitii (RMC). Manualul se revizuiete periodic.Manualul calitii poate fi elaborat i cu ajutorul unei firme specializate. Structura simplificat a Manualului calitii cuprinde: - asumarea rspunderii privind politica organizaiei n domeniul calitii de ctre managementul la vrf; - prezentarea organizaiei; - managementul resurselor organizaiei; - managementul proceselor; - evaluarea, analiza i mbuntirea rezultatelor. Structura general i gradul de detaliere a Manualului calitii difer n funcie de nevoile specifice ale firmei (ANEXA 4). Standardul ISO 10013 conine o serie de recomandri privind elaborarea manualului, potrivit crora acesta trebuie s conin: Generaliti - Ttitlu, obiect i domeniu de aplicare (denumirea organizaiei/departamentului la care se refer manualul); - Cuprinsul(include codul i denumirea fiecrui capitol/seciune a manualului); - Evidena aprobrii ediiilor manualului i a reviziilor; - Declaraia (angajamentul) conducerii privind politica i obiectivele referitoare la calitate i asumarea rspunderii pentru realizarea acestora; - Lista de difuzare a manualului; - Definiii i prescurtri; - Documentele de referin; Prezentarea organizaiei - Aspecte generale; - Domeniul de activitate - Organizare structural, responsabiliti i competene decizionale n domeniul calitii; Responsabilitatea managementului privind SMC - Definirea politicii calitii; - Planificarea calitii ( ANEXA 5); - Administrarea SMC - Analiza efectuat de management Managementul resurselor - Resurse umane - Infrastructur - Mediu de lucru 91
Managementul proceselor - Aprovizionare - Producie - Garantare - Activiti postlivrare Audit i mbuntire Atunci cnd conducerea organizaiei este convins c a implementat sistemul de asigurare a calitii, va solicita certificarea SMC de ctre un organism de certificare, recunoscut pe plan naional i internaional. Organismul de certificare va verifica, prin studierea documentelor, prin audit extern, n ce msur sistemul calitii este implementat corect i este transpus efectiv n practic. Pentru confirmarea implementrii organizaia primete un Certificat de conformitate a crui valabilitate este,de regul, doi ani (cu audit de supraveghere din partea organismului de certificare din ase n ase luni). Certificarea se menioneaz n paginile rezervate acestui scop n Manualul Calitii. 5.4.3 Procedurile SMC Procedura reprezint o modalitate specific (modalitatea de a proceda) ce urmrete desfurarea unei activiti sau a unui proces (cine?, ce face?). Procedurile trebuie s fac legtura cu urmtorul nivel de detaliere (instruciunile) acolo unde este necesar. Procedurile SMC acoper elementele unui sistem de management al calitii descriind paii activitii, responsabilii pentru fiecare pas n parte, documentele de referin, documentele asociate, formularele pentru nregistrri i dac este cazul, resursele asociate necesare pentru implementarea elementelor SMC. Procedurile SMC conin un ansamblu de reguli scrise (sunt denumite i proceduri scrise sau documentate) specifice unei activiti, unui sector, unei operaii etc.. Procedurile identific intrrile i resursele necesare, activitile n ordinea de desfurare, responsabilitile, competenele decizionale i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz, verific sau analizeaz rezultatele ateptate, indicatorii de performan i evaluare. De remarcat preocuparea fundamental a managementului calitii focalizat pe procese (n noua viziune a standardelor ISO 9000). Procesele nseamn procedur + indicatori de performan. O procedur documentat conine, de regul, urmtoarele elemente: scopul i domeniul de aplicare; ce trebuie fcut i de ctre cine (persoane,atribuii,responsabiliti); cnd, unde, cum trebuie procedat; ce fel de materiale, echipamente trebuie utilizate; documentele care sunt necesare i documentele care se ntocmesc n urma aplicrii procedurii; concluzii. 92
Procedurile se pot referi la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii, sau la elementele SMC (proceduri de sistem -PSMC, proceduri de lucru P/I: proceduri standard, proceduri operaionale cu detalii tehnice, proceduri de ncercare, de inspecie etc.). Procedurile de lucru/instruciunile documenteaz activiti simple sau critice n cadrul unui compartiment. ISO 9001 2000 prevede obligativitatea elaborrii unor proceduri documentate pentru activiti cum ar fi: analiza contractelor; inerea sub control a documentelor; inerea sub control a nregistrrilor; auditurile interne; inerea sub control a produsului neconform; aprecierea ratei de satisfacie a clienilor pentru calitatea produselor; aciuni corective; aciuni preventive etc. Acoperirea simultan a tuturor acestor activiti nu este posibil de la nceputul implementrii unui SMC. Alegerea se va face prin adoptarea unei strategii de focalizare adecvate, n funcie de forele i slbiciunile ntreprinderii, de competena personalului, de tipul produsului/ serviciului, de concuren, de situaia pieei etc. Structura general a unei proceduri documentate a SMC Titlul procedurii(trebuie s identifice n mod clar elementul SMC la care se refer); Domeniul de aplicare (trebuie clar definit, precizndu-se activitile la care se refer, zonele pe care le acoper, precum i eventualele excepii); Scopul procedurii; Documente de referin (inclusiv definiiile unor termeni specifici i abrevierile utilizate n cadrul procedurii); Responsabiliti i autoritate; Descrierea activitilor; nregistrri; Analiz, aprobare i revizie (dovezi); Identificarea modificrilor. Gradul de detaliere a descrierii activitilor difer n funcie de complexitatea acestora, de metodele utilizate, de abilitile i nivelul de instruire a persoanelor implicate n desfurarea activitilor. Indiferent de gradul de detaliere descrierea activitilor n cadrul procedurii trebuie s fac referire le urmtoarele aspecte6: Definirea cerinelor clienilor i a cerinelor interne ale organizaiei;
Brtianu, C., coord, Ghid pentru elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Vasile Goldi University Press, Arad, 2000, p. 25
6
93
Descrierea proceselor referitoare la activitile cerute, sub forma diagramei de flux; Definirea datelor de intrare i a datelor de ieire ale proceselor identificate; Stabilirea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine (persoan sau entitate organizatoric), precizndu-se de ce, cum, unde i cnd trebuie procedat; Definirea resurselor necesare pentru desfurarea activitilor (resurse umane, materiale, financiare etc.); Descrierea modalitii de inere sub control a proceselor identificate. Aplicaia 1 Obiectiv Dezvoltarea unui proces n subprocese i activiti innd seama de cerinele ISO 9001 (dup modelul din Fig. 5.6). Aplicaia 2 Obiectiv Dezvoltarea unei proceduri conform cerinelor ISO 9001.n Fig.nr.5.7 este prezentat un model de analiz ce poate sta la baza unei proceduri privind aprecierea ratei de satisfacie a clienilor pentru calitatea produselor / serviciilor.Procedura poate conine i un chestionar privind calitatea produselor asemntor celui din ANEXA 6. Prima pagin a procedurii conine, de regul, denumirea procedurii, codul, numele i semntura persoanelor care le-au elaborat, verificat i aprobat, numrul exemplarului, evidena ediiei paginilor, evidena datei ediiilor. Pe fiecare pagin a procedurii se menioneaz ediia i data acesteia. Procedurile SMC pot fi anexate sau incluse n manualul calitii. Procedurile pot fi elaborate i sub forma unor scheme logice, textul fiind redus la minimum. Viitorul va fi cel al sistemelor de management al calitii bazat pe reele network i pe computere. Asemenea sisteme vor conduce utilizatorul prin procedurile organizaiei i nu vor permite nici unei secvene a unui eveniment s nu urmeze procedura stabilit. Probabil, va aprea n viitor un audit al computerului7. 5.4.4 nregistrrile referitoare la calitate nregistrrile referitoare la calitate sunt un tip special de documente (formulare F) care furnizeaz dovezi obiective pentru demonstrarea conformitii i eficacitii SMC. Ele au scopul de a asigura trasabilitatea, de a demonstra c aciunile preventive i aciunile corective stabilite au fost ntreprinse n conformitate cu cerinele SMC. Aceste nregistrri pot fi generale sau specifice. nregistrrile generale se refer la aspecte ale asigurrii calitii la nivelul organizaiei (de exemplu: analizele efectuate de management, formarea i instruirea personalului, rapoarte de audit de orice fel etc);
7
Srbu, R., Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, ASE, Bucureti, 1998, p. 119
94
95
nregistrrile specifice se regsesc n fiecare din etapele traiectoriei produsului (nregistrrile de la recepie, nregistrri privind inspecii, evaluri, ncercri, garanie i post-garanie, buletine de analiz, fie de urmrire a furnizorilor, rapoarte de neconformiti, de respingere etc.) nregistrrile referitoare la calitate trebuie s rmn lizibile, identificabile cu operativitate*. Ele se pstreaz o perioad specificat, pentru a demonstra conformitatea cu cerinele i faptul c SMC este operaional.
Figura 5.7 Modele de analiz pentru aprecierea ratei de satisfaciei clientului a clientului pentru calitatea produselor/serviciilor (Adaptat dup Antonescu) Controlul acestor documente se face pe baza unei proceduri documentate care s defineasc controlul pentru identificarea, colectarea, accesul, arhivarea, protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor perimate.Un posibil model de abordare procedural a controlului nregistrrilor este prezentat n Tabelul 5.2. Un exemplu de list de verificare pentru controlul documentelor n cadrul unui audit poate fi consultat n Capitolul 6.
Cele mai multe proceduri precizeaz c termenul de regsire a unei nregistrri arhivate sau nu s fie mai mic de dou ore.
96
Tabelul 5.2 Controlul nregistrrilor

Doc. lucru Doc. intrare Activiti analiz Identificarea nregistrrilor Completare lizibil Denumire, form, cod, datare, stabilirea responsabilitilor de aprobare Avizare, aprobare, emitere Ediie i evoluia ei Not: nregistrrile trebuie s permit regsirea informaiilor privind activitatea, produsul sau serviciul implicat. Colectarea i indexarea Asigurarea accesului la nregistrri ndosarierea documentelor Identificarea rapid, uoar a tipului de documentaie Regsirea rapid a acestora Protecia mpotriva riscului de deteriorare/pierdere Pstrarea documentelor Not: Documentele se pstreaz pentru: - regsirea istoricului informaiilor; - demonstrarea conformitii cu condiiile specificate; - a face dovada funcionrii eficace a SMC ARHIVARE Doc. ieire Responsabil RMC+ Funciii implicate Formular nregistrri
Instruciuni Control nregistrri
Proceduri Instruciuni operaionale
nregistrri
Dosare nregistrri Opis dosar Bibliorafturi identific.
Dosare nregistrri Dosare nregistrri Opis dosar
RMC + Funciii implicate
Bibliorafturi identific.
Bibliorafturi identific. Retragere/Distrugere
5.5 Etapele implementrii unui SMC

Standardul ISO 9000:20008 recomand ca pregtirea pentru implementarea unui sistem de management al calitii s se realizeze prin parcurgerea urmtoarelor etape:
SR EN ISO 9000:2000, Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, p. 10
8
97
angajarea conducerii organizaiei n implementarea SMC i determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor, ale altor pri interesate; definirea politicii i a obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; determinarea proceselor,stabilirea responsabilitilor i a competenelor decizionale privind implementarea SMC; determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; stabilirea metodelor de evaluare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitii i eficienei fiecrui proces; definirea i aplicarea unui program de mbuntire continu a SMC. Se observ c aceste etape respect metodologia PDCA. nainte de parcurgerea etapelor de mai sus orice organizaie trebuie s realizeze: A -analiza diagnostic i analiza previzional i B -s ia deciziile necesare n vederea implementrii SMC. A. Analiza diagnostic i analiza previzional Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei, n scopul evalurii performanelor acesteia n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilor i cu oferta concurenilor. Analiza previzional are ca obiectiv evaluarea evoluiei probabile a performanelor organizaiei, n condiiile modificrilor de mediu preconizate (evoluia cerinelor clienilor, apariia pe pia a unor noi concureni, lansarea unor noi produse/servicii etc.) Analiza diagnostic i analiza previzional urmresc n principal: analiza punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei; analiza capacitii de adaptare a organizaiei la cerinele clienilor actuali i poteniali; evaluarea nivelului calitii prin costuri; stabilirea proceselor necesare pentru realizarea funciilor organizaiei n condiii de eficien maxim; proiectarea structurii organizatorice adecvate implementrii SMC. B. Deciziile numirea reprezentantului managementului pentru managementul calitii (RMC); constituirea compartimentului Managementul calitii (responsabilitatea implementrii revine unei echipe subordonat direct managementului la vrf); aprobarea programului de instruire a personalului i de formare a auditorilor interni;
98
aprobarea programului i a responsabililor pentru elaborarea Manualului calitii (MC) i a procedurilor sistemului de management al calitii (PSMC); aprobarea i difuzarea MC i a PSMC; aprobarea mijloacelor de comunicare. Abordarea sistematic a implementrii sistemului de management al calitii ntr-o organizaie n raport cu cerinele standardului ISO 9001 are n vedere i urmtoarele aspecte: Asigurarea unei structuri organizatorice i a responsabilitilor ntrun mod adecvat, pentru a asigura suportul necesar funcionrii sistemului; Asigurarea necesarului de instruire, contientizare i competen; Punerea la punct a modului de comunicare corespunztor cu cerinele sistemului; Asigurarea unei documentri complete a sistemului; Asigurarea unui control adecvat al documentelor i nregistrrilor; Realizarea unui control operaional adecvat al activitilor, proceselor i produselor care au legtur cu cerinele sistemului. Implementarea SMC nu nseamn c ntr-o zi operaiunile se vor desfura n conformitate cu documentaia i instruirea. nseamn c n fiecare zi, de la implementare operaiunile se vor efectua n conformitate cu documentaia i instruirea. De cte ori realitatea nu mai concord cu documentele, se poate vorbi de un eec al sistemului. 5.5.1 Responsabilitatea managementului Responsabilitatea conducerii organizaiei Angajamentul conducerii; Orientarea spre client (conducerea se va asigura c cerinele clienilor sunt definite i ndeplinite); Politica n domeniul calitii (conducerea se va asigura c politica sa n domeniul calitii este n concordan cu obiectivele organizaiei, este comunicat, neleas i implementat n cadrul organizaiei, este analizat i adecvat condiiilor interne i externe); Stabilirea obiectivelor calitii (care s includ cerinele pe care produsul/serviciul trebuie s le ndeplineasc); Planificarea SMC (conform obiectivelor calitii i a cerinelor ISO 9001); Responsabilitate, autoritate i comunicare (definirea i comunicarea rolurilor, interrelaiilor, responsabilitilor; numirea responsabilului managementului; asigurarea unui proces de comunicare adecvat); Analiza efectuat de conducere. Managementul resurselor Asigurarea resurselor 99
Resursele umane (identificarea competenei, asigurarea instruirii, evaluarea eficacitii instruirii, meninerea nregistrrilor referitoare la educaia, experiena, instruirea i calificarea fiecrui angajat); Infrastructura Mediul de lucru 5.5.2 Implementarea SMC Controlul nregistrrilor Stabilirea i meninerea nregistrrilor care trebuie s rmn lizibile, identificabile i uor de gsit; Definirea prin procedur documentat a modurilor de identificare, depozitare, protejare, regsire, pstrare, eliminare i control. Realizarea produsului Planificarea realizrii produsului (Planuri conform obiectivelor i cerinelor referitoare la produs; Proceduri aprobate privind procesele, documentele i resursele necesare; Proceduri priind activitile de verificare, validare, monitorizare a activitilor de inspecie i ncercare, precum i criteriile de acceptare; Stabilirea nregistrrilor necesare pentru a demonstra c procesele i produsul rezultat sunt n concordan cu cerinele); Procese referitoare la relaia cu clientul - Determinarea cerinelor clienilor (specificate i nespecificate de client, determinarea cerinelor legale, determinarea altor cerine definite de organizaie); - Analiza cerinelor referitoare la produs (definire, acceptare, nregistrare, ntiinare); - Comunicarea cu clientul (oferta, contractele sau comenzile, reaciile, eventual reclamaiile); Proiectare i dezvoltare - Planificarea proiectrii i dezvoltrii produsului (Etape; Analiz, verificare i validare; Responsabiliti i autoriti). - Datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii (Cerine de funcionare i de performan; Cerine legale i de reglementare aplicabile; Informaii din proiecte anterioare; Alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare); - Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii (s furnizeze informaii adecvate pentru aprovizionare, producie, service, criterii de acceptare, caracteristici de siguran i de utilizare etc); - Analiza proiectrii i dezvoltrii (analize sistematice n 100
diverse etape, identificarea punctelor critice i a aciunilor necesare);nregistrarea rezultatului. - Verificarea proiectului. nregistrarea rezultatului. - Validarea proiectului. nregistrarea rezultatului. - Controlul modificrilor de proiectare i dezvoltare (Identificare; Analiz, verificare, validare; Efecte). - nregistrarea rezultatului. Aprovizionare - Informaii referitoare la produsul aprovizionat. - Procesul de aprovizionare (Evaluarea i selectarea furnizorului; Definirea criteriilor de selecie). nregistrarea rezultatelor. - Verificarea produsului aprovizionat. Producie i furnizare de servicii - Controlul produciei i al furnizrii serviciului (Disponibilitatea informaiilor despre caracteristicile produsului; Disponibilitatea instruciunilor de lucru; Disponibilitatea echipamentelor, a dispozitivelor de monitorizare i msurare; Implementarea activitilor de eliberare, livrare i post-livrare). - Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii (Demonstrarea capabilitii proceselor de a obine rezultate planificate). nregistrarea rezultatelor. - Identificare i trasabilitate. - Proprietatea clientului. - Pstrarea produsului (identificarea, manipularea, depozitarea i protejarea). inerea sub control a dispozitivelor de msurare i monitorizare (identificare, etalonare, verificare, protejare).nregistrarea rezultatelor Msurare, analiz i mbuntire (etap important pentru demonstrarea conformitii produsului, asigurarea conformitii SMC, asigurarea eficacitii SMC): Satisfacia clientului (Monitorizarea informaiilor legate de percepia clientului privind ndeplinirea cerinelor sale; Stabilirea metodelor i resurselor pentru obinerea acestor informaii). Monitorizarea i evaluarea proceselor (Utilizarea metodelor adecvate care s demonstreze capabilitatea proceselor de a atinge rezultatele planificate; Aplicarea de corecii i/sau aciuni corective pentru a asigura conformitatea produsului). Monitorizarea i evaluarea produselor (Verificarea ndeplinirii cerinelor; Meninerea dovezilor conformitii cu criteriile de acceptare; Eliberarea i livrarea produsului). nregistrarea rezultatelor. Audit intern 101
- Definirea criteriilor de auditare i a frecvenei auditrii. - Proceduri documentare pentru definirea responsabilitilor i cerinelor pentru auditul intern. - Programarea auditurilor. - Desfurarea auditului - Supravegherea post-audit. inerea sub control a neconformitilor - Identificarea neconformitilor. Analiza efectuat de management: Analiza SMC (eventuale oportuniti de mbuntire) - Date de intrare (Rapoarte de audit, Informaii clieni, Performane, Tendine Stadiul aciunilor corective i preventive etc). - Aciuni de urmrire a deciziilor anterioare efectuate de management. - Modificri planificate ale SMC. - Recomandri de mbuntire. - Date de ieire ale analizei. mbuntire -Aciuni corective - Procedura documentat privind analiza neconformitilor, determinarea cauzelor, determinarea i implementarea aciunilor necesare, analiza aciunilor ntreprinse. Aciuni preventive - Procedur documentat privind aciunile de prevenire a apariiei neconformitilor i a cauzelor acestora. - Determinarea i implementarea aciunilor necesare. - nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse. - Analizarea aciunilor ntreprinse Aplicaia 1 Obiectiv: Etapele pregtitoare implementrii SMC 1 Analiza general a organizaiei i organizarea i angajamentul echipei manageriale. 2 Dezvoltarea viziunii i misiunii care s contribuie la definirea noii strategii, a rolurilor i responsabilitilor. 3 Descompunerea misiunii n factori critici de succes (Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i atinge misiunea). 4 Definirea indicatorilor cheie de performan (Cerine: s fie msurabili, s poat fi folosii la monitorizarea progresului i ca eviden a succesului n organizaie). 5 Identificarea proceselor de baz (Transpunerea misiunii n procese. Procesele de baz descriu ce trebuie fcut astfel nct organizaia s 102
realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare proces trebuie stabilite responsabiliti). 6 Descompunerea proceselor de baz n subprocese, activiti i sarcini i formarea echipelor de mbuntire. 7 Instruirea i motivarea angajailor pentru realizarea misiunii organizaiei. 8 Planificarea strategic conform etapelor ciclului PDCA. Aplicaia 2 Obiectiv: Etape n implementarea i certificarea unui SMC Pentru documentarea aplicaiei se poate folosi pachetul de figuri (Fig. 5.8-5.17) 1. Pregtirea firmei pentru implementarea SMC. Identificarea obiectivelor pe care firma dorete s le ating (Fig.5.8). OBIECTIVELE CALITII -Cerine* S fie specifice pentru realizarea produselor/serviciilor; S fie stabilite pentru funcii relevante i niveluri relevante, ale organizaiei; S fie msurabile i n concordan cu politica organizaiei referitoare la calitate. S fie semnificative pentru mbuntirea continu a eficacitii SMC.
* SR EN ISO 9001:2001 Cap. 5 dedicat managementului la cel mai nalt nivel al organizaiei.
Figura 5.8 Cerine pentru obiectivele calitii Obiectivele tipice pot fi: Creterea eficienei i profitabilitii; Realizarea de produse i servicii care s corespund perfect cerinelor clientului; Obinerea satisfaciei clientului; Creterea i/sau meninerea cotei de pia; Reducerea costurilor; mbuntirea comunicrii n organizaie; Creterea ncrederii n produsele proprii. Identificarea cerinelor prilor interesate. Prile interesate sunt: Clienii i utilizatorii finali; Angajaii; Furnizorii; Acionarii; Societatea n ansamblul ei. Asigurarea resurselor (Fig.5.9); 103
RESURSE UMANE
- competena; - contientizare; - instruire - eficient - evaluare (nregistrri, dovezi)
- cldiri, spaii de lucru i utiliti asociate;

INFRASTRUCTUR - echipamente pentru procese; - servicii suport (pentru transport, comunicare etc.)
MEDIUL DE LUCRU
- management participativ; - climat profesional i moral; - cultur pentru calitate i excelen
Figura 5.9 Resursele SMC. Cerine Obinerea informaiilor despre seria de standarde ISO 9000: ISO 9000:2000; ISO 9001:2000; ISO 9004:2000; Site web http:// www.iso.ch Obinerea ndrumrilor n cazuri specifice de dezvoltare ale SMC 2. Implementarea SMC. Analiza situaiei existente prin prisma modelului asumat; ntocmirea proiectului de implementare; Implementarea unei structuri organizatorice adecvate receptrii funciei calitate; Constituirea echipelor de implementare pe domenii i instruirea acestora; Desfurarea proiectului de implementare pe domenii; Derularea proiectului; Documentarea sistemului; 3. Auditarea sistemului (Fig 5.10). Instruirea i calificarea auditorilor interni; Elaborarea documentaiei cadru pentru auditarea intern; Planificarea auditurilor interne; Derularea auditurilor i raportarea acestora; 104
AUDITUL INTERN -Cerine PLANIFICARE - Definirea criteriilor; - Stabilirea domeniilor de aplicare; - Stabilirea frecvenei; - Stabilirea metodelor audit - Stabilirea responsabilitilor; VERIFICARE DAC SMC ESTE IMPLEMENTAT I MENINUT EFICIENT - Audit intern; - Evaluarea rezultatelor (de ctre echipa de audit); - Raportarea rezultatelor; - Analiza datelor (de ctre managementul responsabil). NREGISTRAREA, MENINEREA NREGISTRRILOR ACTIVITI DE URMRIRE I ELIMINARE A NECONFORMITILOR DETECTATE I A CAUZELOR ACESTORA. Figura 5.10 Auditul intern .Cerine 4. Certificarea SMC. Audit extern Selectarea organismului de certificare; Completarea chestionarului de autoevaluare i remiterea lui, mpreun cu documentaia SMC, organizaiei certificatoare; Primirea raportului de evaluare, corectarea dac este cazul i retrimiterea ctre certificator; Auditul de certificare i raportarea acestuia; Decizia comisiei de certificare i remiterea certificatului; Audituri de supraveghere. 5. Corectarea neconformitilor. (Fig. 5.11-5.13) Dezvoltarea unui plan de aciuni pentru rezolvarea problemelor identificate la punctul 3 sau/i 4; Alocarea resurselor necesare; Instruirea i stabilirea responsabilitilor; Urmrirea ndeplinirii planului. 6. mbuntirea continu (Fig. 5.14-5.17) Implementarea mecanismelor de mbuntire continu n firm; Evaluarea intern periodic prin analiz i audituri. 7. Este necesar demonstrarea conformitii produsului? Motive posibile: Cerinele contractuale; 105
Cerinele pieei sau preferinele clienilor; Cerine de reglementare; Managementul riscului. Dac DA se continu cu etapa a-8-a.
INEREA SUB CONTROL A NECONFORMITILOR -Cerine Stabilirea inerii sub control a produselor/serviciilor neconforme nregistrri; Stabilirea responsabilitilor i autoritlor necesare nregistrri; Stabilirea aciunilor (i a termenelor de realizare) privind eliminarea neconformitilor nregistrri; Stabilirea aciunilor privind eliminarea efectelor neconformitilor dac acestea s-au descoperit dup livrare nregistrri. Figura 5.11 inerea sub control a neconformitilor
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI PENTRU ACIUNILE CORECTIVE -Procedur documentatPROCEDURA DEFINETE CERINELE I ACIUNILE NECESARE PENTRU: Analiza neconformitilor (inclusiv a reclamaiilor clienilor) Determinarea cauzelor neconformitilor; Evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni preventive; Determinarea i implementarea aciunii corective necesare; nregistrarea rezultatelor aciunii corective ntreprinse; Analiza aciunii corective ntreprinse.
Figura 5.12 Cerine Procedur Aciuni corective
106
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI PENTRU PREVENIREA NECONFORMITILOR
-Procedur documentatPROCEDURA DEFINETE CERINELE I ACIUNILE NECESARE PENTRU: Determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora; Evaluarea aciunilor necesare pentru prevenirea neconformitilor; Determinarea i implementarea aciunii necesare; nregistrarea rezultatelor aciunii ntreprinse; Analiza aciunii preventive ntreprinse.
Figura 5.13 Responsabilitatea managementului pentru prevenirea neconformitilor. Procedur documentat
RESPONSABILITATEA REPREZENTANTULUI MANAGEMENTULUI

Asigurarea c procesele necesare smc sunt stabilite, implementate i meninute; Evaluarea eficacitii SMC; Raport periodic ctre managementul la cel mai nalt nivel despre funcionarea SMC; Promovarea n cadrul organizaiei a contientizrii cerinelor clientului. Asigurarea legturii cu pri externe (n aspecte referitoare la SMC); Aplicarea i verificarea proceselor de comunicare.
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI LA CEL MAI NALT NIVEL PRIVIND ANALIZA SMC

Planificarea analizelor SMC; Evaluarea informaiilor privind:
Rezultatele auditorilor; Feedback-ul de la client; Performana proceselor i conformitatea produsului/serviciului; Stadiul aciunilor corective; Aciunile de urmrire de la analiza precedent.
Evaluarea oportunitilor de mbuntire a SMC (inclusiv politica referitoare la calitate i obiectivele calitii) Evaluarea posibilitilor de mbuntire a produsului/serviciului n raport cu cerinele clientului; Evaluarea necesitii de noi resurse.
Figura 5.14 Responsabiliti privind analiza SMC 107
DETERMINARE
Cerine specificate de client; Cerine nespecificate de client, dar necesare; Cerine legale i de reglementare; Alte cerine suplimentare determinate de organizaie. Asigurare c cerinele sunt definite; Asigurare c organizaia este capabil s ndeplineasc cerinele definite; Asigurarea c cerinele sunt realizate; Asigurarea c sunt meninute nregistrri (dovezi) ale rezultatelor analizelor i ale aciunilor aprute n urma analizei.
ANALIZA
Figura 5.15 Cerine referitoare la produs/serviciu
MSURARE I MONITORIZARE -Cerine Planificarea i implementarea proceselor necesare de monitorizare i msurare nregistrri; Stabilirea metodelor aplicabile pentru a demonstra conformitatea produsului/serviciului; Monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului/serviciului nregistrri ; Stabilirea metodelor aplicabile pentru a asigura i demonstra conformitatea SMC; Monitorizarea i msurarea (dac este cazul) proceselor SMC; Stabilirea metodelor aplicabile pentru a asigura mbuntirea continu a eficacitii SMC; Monitorizarea informaiilor privind satisfacia clienilor nregistrri; Stabilirea i aplicarea msurilor corective (dac este cazul); Identificarea neconformitilor nregistrri;
Figura 5.16 Msurare i monitorizare. Cerine 108
Figura 5.17 Analiza efectuat de management XT = Ce trebuie fcut; XE = Ce s-a fcut; A = Aciuni de mbuntire 8. Audit extern de certificare produs. n concluzie, sistemul de management al calitii trebuie s fie parte integrant a managementului total al organizaiei. nelegerea, atitudinea i asumarea rspunderii fa de sistemul de management al calitii poate diferenia organizaiile n competiia naional, regional sau mondial n: perdante, supravieuitoare i ctigtoare. *** Poveti de succes
Suntem n SUA, pe la 1800 i ceva. John Brown, bunicul, pune pe picioare o afacere. Face un mic atelier de confecionat bice. ncet, ncet bicele lui John devin att de cunoscute nct nu era cowboy pe coasta de Vest care s nu aib sau s nu-i doreasc un bici de la Brown. Oferta lui se extinde bineneles i asupra amazoanelor clare crora le ofer bice elegante, mpletite cu fir i nestemate, aa cum se cade pentru nite doamne. Bun... Afacerea prosper din tat n fiu i ne aflm acum la a treia generaie John Brown nepotul, contemporan cu Ford (cel cu automobilul). Firma Brown continu s fac bice. Cele mai bune de pe coasta de Vest, ba nu, din ntreaga Americ.
109
Sistemul de management al calitii Credincios tradiiei, nepotul nu cuteaz a trda meteugul motenit. i produce bice din ce n ce mai bune i mai frumoase... Numai c bicele lui nu mai au cutare. Ca s porneti motorul automobilului n-ai nevoie de bici... Firma ajuns n faliment este cumprat de un productor de... automobile. i aa s-a sfrit tradiia clanului Brown care n-a tiut s se adapteze
evoluiei nevoilor, s devanseze cerinele clienilor.
***
n ISO 9000:2000 se menioneaz: Organizaiile depind de clienii lor i din acest motiv trebuie: s neleag cerinele prezente i viitoare ale clienilor; s rspund cerinelor clientului; s se strduiasc s devanseze ateptrile clientului . S analizm exemplul urmtor din Micul Prin: -Te rog deseneaz-mi o oaie. Aa nct am desenat. El s-a uitat cu luare aminte, apoi: - Nu! Aceasta e foarte bolnav. F-mi alta! Am desenat alta. Prietenul meu a zmbit cu drglenie i ngduin: Numai c... vezi i tu... aceasta nu e oaie, e berbec. Are coarne... Am fcut prin urmare desenul din nou. El ns mi l-a dat napoi ca i pe cele de mai nainte. - Aceasta-i prea btrn. Eu vreau o oaie care s triasc mult. Atunci, pierzndu-mi rbdarea i-am fcut la repezeal desenul urmtor. i i-am spus ntr-o doar: - Aceasta e lada! Oaia care-i trebuie ie se afl nuntru. Am vzut cu uimire, cum chipul micului meu judector se lumineaz: - Chiar aa mi-o doream! Antoine de Saint Exupery- Micul Prin Micul Prin termeni: (clientul) vrea un produs desenul unei oi- pe care-l definete n
ce i se ofer mai multe variante. Adaptndu-se situaiei, furnizorul ofer o soluie cu totul neateptat, ntruct clientul este suveran i trebuie mulumit. A fi productor, a furniza unui client un anume produs nseamn a deveni tu nsui client, intrnd puin n pielea lui, s-i trieti dorinele, ateptrile i aspiraiile, suspiciunile, temerile i angoasele.
implicii desenul unei oi; explicii - prin cerine ce se deduc din nemulumirile lui pe msur
Aadar, nu e uor s fii furnizor (productor/prestator). Cum nu e uor, nici obligatoriu s supravieuieti!
110
CAPITOLUL 6
AUDITUL CALITII
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Definiii. Importan Tipuri de audit Principii de auditare Managementul unui program de audit Raportul de audit Raportul de audit
Auditul calitii este un instrument de progres n sprijinul managementului, un mijloc de implementare a calitii totale. Auditul furnizeaz, de fapt, mesajul ateptat al celui care deine independena punctului de vedere. n aceast privin el ofer ncredere, deoarece permite integrarea ntr-un sistem, chiar dac imaginea obinut sugereaz nevoia de mbuntire. Auditul calitii este i un vector de recunoatere a eforturilor depuse de organizaie, oferind o deschidere pentru angajarea ntr-o nou etap de progres. Astzi angajarea din ce n ce mai frecvent a organizaiilor ntr-un demers pentru certificare conduce la sistematizarea auditului pe baza celor dou aspecte ale sale : auditul intern, cerut de standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii organizaiei cu cerinele standardului. Tehnicile de audit au fost sistematizate n ISO 10011 :1990, primul referenial fundamental aplicabil la nivel internaional pentru auditul calitii. Aszi acest standard a fost nlocuit cu standardul ISO 19011 :2002 (standardul romn echivalent SR EN ISO 19011 :2003) care furnizeaz ndrumri pentru managementul programelor de audit, desfurarea auditurilor interne sau externe ale SMC i/sau SMM, precum i la competena i evaluarea auditorilor.
111
Auditul calitii
Auditul este, prin excelen, un mijloc de comunicare i de progres H. Mitonneau
6.1 Definiii. Importan

O parte esenial a sistemului de control al calitii de care este interesat i rspunztor managementul superior al companiei este auditul calitii. Organizaiile din zilele noastre trebuie s fie orientate n ntregime ctre obiectivul calitate total. Ele trebuie conduse astfel nct domeniile de progres posibil s fie identificate n mod permanent. Potrivit standardului internaional SR EN ISO 19011:2003 Auditul* este un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Examinarea sistematic presupune c auditurile calitii sunt parte a unui sistem (avnd ca suport managementul i politica pentru calitate), sunt programate la diferite perioade, n funcie de natura i importana activitilor. Auditul examineaz scopul, intenia sistemului calitii, precizat n documentele acestuia (manualul calitii, proceduri ). De asemenea, auditul trebuie s stabileasc msura n care a fost pus n practic ceea ce s-a intenionat la proiectarea sistemului calitii. Examinarea independent are ca neles faptul c auditul calitii este condus/efectuat de personal care nu are responsabiliti directe n zonele aflate n curs de auditare. Dovezile de audit trebuie s se obin n raport cu dispoziiile prestabilite , (documentele de referin), respectiv n conformitate cu specificaiile din standarde, instruciuni, proceduri, manualul calitii etc. Dovezile pot fi cantitative sau calitative. Dovezile trebuie s fie obiective, respectiv adevrate, demonstrate, pe baz de fapte obinute prin observare, msurare, ncercare sau prin alte mijloace. Criteriile de audit reprezint ansamblul de politici, proceduri sau cerine. n Fig.6.1 sunt prezentate principalele concepte referitoare la audit conform SR EN ISO 9000 :2001). Unul din scopurile auditului calitii este de a evalua necesitatea de mbuntire sau de aciuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu supravegherea calitii sau cu inspecia, activiti care sunt efectuate n scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul. n urma auditurilor se stabilesc msuri corective pentru eliminarea cauzelor neconformitilor constatate i prevenirii lor. Aciunea corectiv este o aciune ntreprins pentru eliminarea cauzelor unor neconformiti, defecte sau a altor situaii nedorite, existente, n scopul prevenirii repetrii acestora. Aciunile corective pot implica schimbri (de exemplu n proceduri sau n sisteme) cu scopul de a realiza mbuntirea calitii.
*
Audit semnific n limba latin a asculta.
112
Figura 6.1 Concepte referitoare la audit (SR EN ISO 9000:2001) 113
Auditul calitii
Auditul calitii se aplic ndeosebi (dar nu numai) unui sistem de management al calitii sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Practica auditului calitii a cunoscut o important dezvoltare dup ce unele dintre firmele mari au fcut din acesta un instrument de progres n sprijinul managementului, obinnd rezultate remarcabile n ce privete implementarea calitii totale. n mod tradiional, auditul calitii a fost folosit pentru a confirma c produsele sunt conforme cu specificaiile i c operaiile sunt conforme cu procedurile. La nivelul managementului la vrf, coninutul de fond al auditului calitii se extinde, fiind orientat mai clar spre problemele de afaceri cum ar fi : satisfacia clientului spre profitul firmei, competitivitatea produselor/serviciilor spre profitul firmei, mbuntirea calitii i reducerea costului calitii necorespunztoare, optimizarea rezultatelor generale ale firmei . Ce rol are auditul calitii? Auditul calitii este un instrument pentru a progresa i a deveni competitivi; Auditorul caut greelile... Auditorul nu sancioneaz; Auditatul recunoate (sau nu) greelile. Auditatul i mbuntete activitatea. Importana auditului calitii poate fi redat pe scurt astfel: Este un instrument de progres; Este un instrument pentru introducerea i meninerea sub control a evoluiei firmei; Este un mijloc de implementare a calitii totale; Este un instrument de comunicare; Este un mijloc de prevenire, identificare, recunoatere i corectare a neconformitilor; Este un posibil demers pentru certificare; Ofer ncredere pentru clienii interni i externi ( prin independena, obiectivitatea i profesionalismul auditorilor); Este un demers orientat spre viitor i care vizeaz mbuntirea. Sfritul anilor 80 a fost marcat de naterea unei micri puternice pentru certificarea sistemelor calitii, pe baza standardelor de referin din seria ISO 9000. Certificarea are n vedere atestarea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin ales att n spiritul su, ct i transpunerea lui n practic. Auditul calitii este instrumentul principal utilizat pentru stabilirea acestei conformiti. n practic, auditul calitii devine astfel o aciune deosebit de important pentru evaluarea sistemelor de management al calitii . De asemenea auditul calitii joac adesea i rolul de evaluare complementar n cadrul relaiilor client-furnizor (prin auditul de secund parte). Practic, auditul este necesar n urmtoarele situaii: Adaptarea SMC : - la noile tehnologii; - la noi structuri organizatorice; - la noi relaii comerciale; - la noi standarde de referin.
114
La modificarea obiectivelor comerciale: - lansarea de noi produse; - orientarea ctre noi segmente de pia. La pregtirea unui plan de mbuntire a calitii n scopul obinerii certificrii; La evaluarea sistemului calitii ; Pentru asigurarea informaiilor necesare selectrii furnizorilor Auditul calitii este n mod normal conceput pentru atingerea unuia sau mai multor obiective. Obiectivul este necesar pentru a obine constatri utile i pentru a realiza un audit eficace. De regul cuplul obiectiv/domeniu al auditului calitii se stabilete de comun acord de ctre client i auditor, care i asum mpreun definirea lui. Domeniul auditului reprezint deci responsabilitate comun. Domeniul auditului se refer la ntinderea i limitele acestuia: amplasamentul fizic. Uniti organizatorice, activiti i procese ce vor fi auditate i perioada efecturii auditului. Obiectivele generale ale auditului calitii pot fi1: Determinarea conformitii sau neconformitii elementelor sistemului calitii cu criteriile de audit; Evaluarea eficacitii sistemului calitii implementat (n scopul satisfacerii obiectivelor prescrise; Posibilitatea oferit auditatului de a-i mbunti sistemul calitii; Recunoaterea i nregistrarea SMC (certificarea). Actorii auditului sunt : clienii, auditorul, auditatul . Clientul poate fi: Auditatul care dorete auditarea propriului su sistem al calitii n raport cu un standard referitor la sistemele calitii; Un beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii al unui furnizor, utiliznd proprii auditori sau o ter parte; Un organism independent autorizat s determine dac sistemul calitii asigur controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate; Un organism independent desemnat s efectueze un audit n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate.
6.2 Tipuri de audit

Criteriile generale de clasificare pentru audituri se refer att la relaia dintre auditor i auditat ct i la coninutul auditului. Dup primul criteriu auditurile pot fi clasificate n dou categorii: audituri interne i audituri externe ( Fig.6. 2). Dup coninut, respectiv dup obiectivul urmrit, auditurile pot fi : audituri de produs/serviciu, audituri de proces/procedur, audituri de sistem.
Mitoneau, H., Iniiere n auditul calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 2000, p. 35
115
Auditul calitii
Auditul calitii produsului/serviciului
Auditul calitii procesului n funcie de obiectiv
Auditul sistemului calitii
AUDITUL CALITII
n funcie
de scop
Audit intern prima parte
Audit extern
Audit secund parte
Audit ter parte
Figura 6.2. Tipuri de audituri ale calitii Auditul intern (audit de prima parte) Auditul intern al calitii este n prezent unul din cele mai importante i frecvente audituri avnd drept scop principal evaluarea aciunilor corective sau de mbuntire necesare n cadrul propriei organizaii . Este auditul care se organizeaz, de regul, cu personal propriu i care poate confirma echipei manageriale c sistemul propriu de management al calitii funcioneaz eficient. Auditul intern se desfoar ca i celelalte audituri n baza standardelor internaionale , fapt pentru care managementul la vrf trebuie s-i acorde importana cuvenit n vederea transformrii lui ntr-un instrument util i puternic pentru mbuntirea afacerilor organizaiei. Motivele pentru care se declaneaz auditul intern pot fi2: o cerin a unui standard privind calitatea; necesitatea existenei i funcionrii unui mecanism de control, util echipei manageriale, pentru a identifica i clasifica domeniile de prioriti, n scopul mbuntirii SMC; stabilirea de aciuni corective i preventive referitoare la neconformiti, nainte ca acestea s fie gsite de un organism extern. Auditurile interne sunt conduse de sau n numele organizaiei nsi pentru scopuri interne i pot constitui baza pentru declaraia pe propria rspundere a conformitii3 .
Ciobanu, E., Cadrul conceptual i metodologia auditului calitii, n Vol. Managementul calitii Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999, p. 369.
2
116
Ce se poate urmri, de fapt, printr-un audit intern? verificarea conformitii sistemului calitii cu standardele, documentele SMC, cerinele contractuale; realizarea analizei managementului la vrf ca instrument de stimulare a dezvoltrii organizaiei; mbuntirea SMC: - n timpul implementrii; - n urma unor modificri; - n scopul obinerii certificrii i meninerii acesteia. Auditurile interne se planific de ctre conducere n funcie de nevoile SMC (activitile mai importante trebuie auditate mai des dect cele mai puin importante). Conform cerinelor ISO 9001:2000, auditul intern trebuie s se desfoare n concordan cu procedurile documentate, rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice aciune corectiv rezultat trebuie verificat, iar nregistrrile acestor activiti trebuie meninute la zi. n viziunea managementului calitii totale, auditurile interne anuale ale calitii reprezint o aciune important a conducerii unei organizaii4. Auditurile externe sunt fcute din exteriorul organizaiei de ctre un organism de certificare sau de un client. n funcie de scopul pentru care se efectueaz, auditurile externe pot fi: Audituri de secund parte (audituri la furnizor); Audituri de ter parte (audituri de certificare). Auditurile de secund parte sunt conduse de pri care au un interes ntr-o organizaie , cum ar fi clienii sau alte persoane n numele acestora. Deci sunt realizate de o organizaie asupra alteia. De exemplu o firm dorete s se asigure c produsele unuia dintre furnizori ndeplinesc cerinele de calitate. n general, motivele pentru care o firm dorete auditarea furnizorilor si pot fi: Confirmarea satisfacerii cerinelor standardelor privind asigurarea calitii: Asigurarea informaiilor necesare evalurii i selectrii furnizorilor; Obinerea informaiilor referitoare la mbuntirea SMC al unui furnizor selectat anterior; Sporirea nelegerii reciproce a cerinelor calitii. Auditul de tera parte este realizat de un organism extern, neutru, independent, la cererea unei organizaii care dorete auditarea i apoi certificarea sistemului de management al calitii dac acesta corespunde cu cerinele standardului de referin. Organismele de auditare externe sunt acreditate s furnizeze nregistrarea sau certificarea conformitii cu cerinele standardelor internaionale ISO 9001 sau ISO 14001. Aceste audituri pot fi : de evaluare iniial, de evaluare complet sau de supraveghere. Auditul de tera parte este important pentru orice organizaie care dorete s ofere ncredere clienilor ei. n Fig. 6.3 este prezentat sugestiv balana judecii auditului.
3 4
SR EN ISO 9000:2000, p.23 Srbu,R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calitii, Editura ASE, Bucureti, 2003,p.14
117
Auditul calitii
Figura 6.3 Balana auditului Auditul SMC (intern sau extern) este o tehnic utilizat din ce n ce mai mult de organizaii prin care trebuie s se demonstreze c dac dintr-un motiv oarecare exist o problem referitoare la calitate organizaia este capabil s recunoasc faptul c problema exist, s minimizeze impactul acesteia asupra clienilor, s determine cauza, s gseasc soluia de eliminare, s menin mbuntirea rezultat. n practic se ntlnesc i alte tipuri de audit precum auditul combinat, cnd sistemul de management al calitii (SMC) i sistemul managementului de mediu (SMM) sunt auditate n acelai timp (mpreun), sau auditul comun, cnd dou sau mai multe organizaii coopereaz pentru a audita un singur auditat. Standardul internaional ISO 19011:2002 furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfurarea auditurilor sistemului de management al calitii i auditurilor sistemului de management de mediu, precum i la competena auditorilor. Acest standard este aplicabil tuturor organizaiilor care au nevoie s desfoare audituri interne sau externe ale sistemului de management al calitii i/sau de mediu sau s conduc un program de audit. SR EN ISO 19011 conine prevederi n vigoare din standardele internaionale ISO 9000 :2000* (Quality management systems Fundamentals and vocabulary) i ISO 14050 :1998** (Environmental management Vocabulary). n ultimul timp a aprut i un audit al calitii totale prin care se verific practic toate procesele influenate de calitate i noncalitate. Rezultatele unui audit al calitii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezint practic intrrile cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaii5 .
Identic cu SR EN ISO 9000:2001 Identic cu SR ISO 14050:1999 5 Srbu,R., idem, p.18

**
118
ISO 19011 :2002 (SR EN ISO 19011 :2003) Coninut Domeniu de aplicare Referine normative Termeni i definiii Principii de auditare Conducerea unui program de audit Activiti de audit Competena i evaluarea auditorilor
Not: Acest standard nlocuiete i acoper n totalitate domeniile standardelor : - SR ISO 10011-1,2,3 :1993 referitoare la auditarea sistemelor (de asigurarea ) calitii ; - SR EN ISO 14010:1997; SR EN ISO 14011:1997; SR EN ISO 14012:1997 referitoare la auditarea sistemelor de management de mediu
Exist i unele denumiri specifice acordate auditurilor fr a exista neaprat anumite criterii de clasificare ( ex.: preaudit, miniaudit, ecoaudit, audit prezidenial, audit de supraveghere, audit planificat,audit de candidatur, audit extraordinar etc)*. Este greit a se folosi termenul de autoaudit, deoarece, prin natura sa, auditul face apel la statutul de independen al auditorului. Poate fi vorba ns de autoevaluare sau de autoanaliz. Pentru a nelege mai bine activitatea de audit trebuie s cunoatem diferenele dintre audit i unele activiti de investigare practicate n firme precum : inspecia, verificarea, controlul sau analiza. Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre conformitate i nu necesit abordarea perspectivelor de evoluie a sistemelor examinate. Analiza este o metod general de cercetare a realitii bazat pe descompunerea unor procese, obiecte sau fenomene, o examinare a strii progresului unui ansamblu de activiti, conform unei liste prestabilite de ctre managementul acestora. Analiza nu face, n general, apel la tere persoane. Diagnosticul este o activitate descriptiv de constatare, urmat de un pronostic.
preaudit = examinare preliminar a sistemului calitate; miniaudit = audit parial executat numai n unele compartimente ori activiti de interes deosebit; ecoaudit = examinarea sistemului de management de mediu ; audit prezidenial = examinare a sistemului calitate autorizat i executat de preedinte (directorul general al firmei) sau n numele acestuia ; audit de supraveghere = examinare executat pentru a stabili dac aciunile corective recomandate i convenite cu ocazia auditului precedent au fost aplicate i sunt eficiente. Se execut i n perioada pentru care a fost acordat certificarea de ctre organismul de certificare ; audit planificat = anunarea auditatului se face cu cel puin patru sptmni nainte ; audit extraordinar (n caz de evenimente neateptate, creterea reclamaiilor de la clieni) = anunarea auditatului se face cu cel puin o zi nainte. audit de candidatu = se efectueaz cu scopul evalurii organizaiei candidate la Premiile Calitii.
119
Auditul calitii
6.3 Principii de auditare

Principiile de auditare fac din audit un instrument eficace i de ncredere n susinerea politicilor managementului i controalelor efectuate de management, care furnizeaz informaii i concluzii relevante pe baza crora organizaia poate aciona pentru mbuntirea performanei. Trebuie s ne referim la dou categorii de principii: a) Principii referitoare la auditori: - comportament etic baza profesionalismului (angajament, ncredere, corectitudine, discreie); - prezentare corect obligaia de a raporta cu sinceritate i acuratee (punctualitate, obiectivitate); - responsabilitate profesional aplicarea perseverenei i a judecii n auditare (pricepere, pregtire, strduin, capacitate de analiz); b) Principii referitoare la audit care este prin definiie independent i sistematic: - independena baza pentru imparialitatea i obiectivitatea concluziilor auditului; - abordarea pe baz de dovezi - metoda raional prin care ntr-un proces sistematic de audit se ajunge la concluzii credibile i reproductibile.
6.4 Managementul programului de audit

Un program de audit depinde de mrimea, natura i complexitatea organizaiei care urmeaz a fi auditat. Conform ISO 19011:2002 managementul la cel mai nalt nivel al organizaiei trebuie s acorde autoritatea pentru conducerea programului de audit. Cei responsabili de conducerea programului de audit trebuie s stabileasc, s implementeze, s monitorizeze, s analizeze i s mbunteasc programul de audit, s identifice resursele necesare i s se asigure c sunt furnizate. n Fig. 6.4 este prezentat fluxul de proces pentru managementul unui program de audit n conformitate cu standardul ISO 19011 (liniile punctate pun n eviden aplicarea metodologiei PDCA : PlanificEfectueaz- Verific- Acioneaz). Programul de audit include: audituri interne care s acopere ntregul SMC al organizaiei pe o perioad de un an; audituri de secund parte ale SMC ale potenialilor furnizori de produse critice; auditurile de certificare/nregistrare i supraveghere desfurate de un organism de certificare/nregistrare de ter parte pentru un Sistem de management de mediu. planificarea; furnizarea resurselor; stabilirea procedurilor de desfurare a auditurilor.
120
Autoritate pentru programul de audit (5.1) Stabilirea programului de audit (5.2, 5.3) - obiective i amploare - responsabiliti - resurse - proceduri Implementarea programului de audit (5.4, 5.5) - programarea auditurilor - evaluarea auditorilor - selectarea echipei de audit - conducerea activitii de audit - meninerea nregistrrilor Monitorizarea i analizarea programului de audit (5.6) - monitorizare i analiz - identificarea nevoilor de aciuni corective i preventive - identificarea oportunitilor de mbuntire
Planific
Competena i evaluarea auditorilor (capitolul 7)
Efectueaz
Acioneaz
mbuntirea programului de audit (5.6)
Activiti de audit (capitolul 6)
Verific
Figura 6.4 Fluxul de proces pentru managementul unui program de audit (Conform ISO 19011) Obiectivele programului de audit trebuie s ia n considerare cerinele SMC, cerinele clientului, cerinele legale, reglementate i contractuale, prioritile managementului, riscurile pentru organizaie etc. Conform ISO 19011 Procedurile programului de audit trebuie s trateze : planificarea i programarea auditurilor; asigurarea competenei auditorilor i conductorilor echipei de audit; 121
Auditul calitii
selectarea echipelor de audit corespunztoare i desemnarea rolurilor i responsabilitilor; desfurarea auditurilor; meninerea nregistrrilor programului de audit; monitorizarea realizrii i a eficacitii programului de audit; raportarea ctre managementul la cel mai nalt nivel a realizrilor globale ale programului de audit. Pentru organizaii mici activitile de mai sus pot fi tratate ntr-o singur procedur.
6.5 Elementele de baz ale auditului calitii

6.5.1 Documentele auditului Din definiia auditului calitii rezult c auditatul se raporteaz la un ansamblu de texte de referin (dispoziii prestabilite) pentru a introduce i menine sub control calitatea. Prin audit trebuie s se stabileasc6 : Dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite (compararea 1) ; Dac aceste dispoziii sunt puse n practic efectiv i sunt apte s determine realizarea obiectivelor (compararea 2). Dac cele trei elemente (document de referin, implementare, obiective) sunt luate n considerare simultan n concluziile auditului. Rezult c cele trei elemente - document de referin, implementare, obiective trebuie luate simultan n considerare. Documentele de referin pot fi : Standarde, reglementri etc., externe organizaiei auditate; Documente i nregistrri relevante ale SMC specifice organizaiei auditate; Rapoarte de audit anterioare; Cerine contractuale; Regulamente, proceduri etc., proprii organizaiei; Codul de reguli profesionale/de afaceri etc. Documentele de lucru necesare pentru a facilita investigaiile auditorului i pentru a documenta i raporta rezultatele pot include: Liste de verificare, chestionare de audit; Formulare pentru raportarea observaiilor auditorilor; Formulare pentru nregistrarea dovezilor de susinere a concluziilor. nregistrrile programului de audit sunt: Planul de audit; Raportul de audit; Rapoarte de neconformitate; Rapoarte de aciuni corective i preventive; Rapoarte ale auditului de supraveghere (dac este cazul).
6
Mitonneau, H., Iniiere n auditul calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 2000, p. 19
122
Listele de verificare; Corespondena n legtur cu auditul n anexele 7-15 sunt prezentate modele de documente i nregistrri pentru audit. 6.5.2 Echipa de audit Echipa de audit format din unul sau mai muli auditori susinui de experi tehnici, de auditori n formare i de observatori. Responsabilitatea auditului revine auditorului ef. Auditorul este desemnat n funcie de tipul de audit (Tabelul 6.1). Tabelul 6.1 Desemnarea auditorului
Tip de audit Audit intern Audit la furnizor Scopul efecturii Scopuri interne ale firmei Scopul clientului Cine efectueaz Auditor intern sau persoan desemnat Auditor extern al clientului sau desemnat de el Auditor extern al organismului de certificare Cine desemneaz auditorul Managementul firmei, RMC Managementul clientului, RMC sau responsabilul pentru aprovizionare Organismul de certificare
Audit de certificare
Scopuri externe ale pieei
Cerine pentru auditori : cunoaterea tehnicii de auditare, experien n domeniul calitii, experien n domeniul auditat, independen, obiectivitate, corectitudine, rigurozitate, atitudine pozitiv etc Responsabilitile auditorilor Responsabilitile auditorului ef: 1. Selectarea echipei de audit; 2. Elaborarea planului de audit (a listelor de verificare); 3. Definirea exigenelor misiunii auditului, 4. Pregtirea auditului , a documentelor de lucru ( d instruciuni echipei de audit); 5. Participarea la toate fazele de audit; 6. Semnalarea tuturor obstacolelor majore ivite n execuia auditului; 7. Luarea deciziilor finale; 8. Elaborarea i prezentarea Raportului de audit; 9. Reprezentarea echipei de audit. Responsabilitile auditorilor 1. Respectarea cerinelor referitoare la audit; 2. Cooperarea cu conductorul echipei de audit; 3. Comunicarea i clarificarea cerinelor referitoare la domeniul auditului; 4. Planificarea i realizarea responsabilitilor atribuite; 123
Auditul calitii
5. Documentarea constatrilor; 6. Protejarea, tratarea confidenial a documentelor referitoare la audit. 6.5.3 Etapele auditului Etapele de efectuare a auditului calitii sunt , n general , urmtoarele (Fig,6.5): Iniierea auditului; Analiza documentelor; Pregtirea activitilor de audit la faa locului; Desfurarea propriu-zis a auditului; Pregtirea, aprobarea i difuzarea raportului de audit; Auditul de supraveghere. Aceste etape pot fi adaptate la mrimea organizaiei, tipul de audit, obiectivele i domeniul auditului etc. Astfel n unele cazuri auditorii i organismele de certificare stabilesc vizite preliminare (preaudit), solicit dosare de autoevaluare n vederea pregtirii auditului propriuzis. Pregtirea auditului const ntr-un ansamblu de activiti structurate n urmtoarele etape: Stabilirea obiectivului i domeniului auditului; Estimarea timpului i a resurselor necesare; Formarea echipei de audit; Contactarea auditatului; Elaborarea planului de audit; Identificarea documentelor de referin; ntocmirea listelor de verificare i a formularelor; Instruirea echipei. Toate aceste activiti se regsesc n responsabilitile auditorului ef. Planul auditului trebuie s precizeze : obiectivele i domeniul auditului, identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante, referitoare la obiective i domeniu, echipa de audit, data, durata i locul unde se desfoar auditul. Lista de verificare (chestionarul) se ntocmete innd seama de prioritile managementului, documentele SMC, rezultatele auditurilor anterioare, deficienele frecvente privind calitatea, consideraii ale auditorilor bazate pe propriile cunotine, experiene, vizite preliminare etc. Prin utilizarea listei de verificare auditorul trebuie s obin rspunsuri la ntrebri de forma: Ce?, Cum?, Unde?, Cnd?, Cine?, De ce?.De asemenea auditorul trebuie s afle cum va proceda auditatul cnd n sistemul calitii apar disfuncionaliti, pentru a menine cursul normal al activitilor. Avantajele listei de verificare sunt urmtoarele: 1. este mijlocul i dovada planificrii; 2. reduce ncrcarea auditului; 3. pstreaz obiectivitatea auditului; 4. sunt un ghid de lucru pentru auditor. Elaborarea listei de verificare . Elementele de form ale acestei liste sunt: informaiile de identificare a auditului; ntrebrile numerotate; 124
Managementul calitii Iniierea auditului (6.2) - Numirea conductorului ehipei de audit; - Definirea obiectivelor, domeniului i al criteriilor auditului; - Determinarea fezabilitii auditului; - Selectarea echipei de audit; - Stabilirea contactului iniial cu auditatul. Analiza documentelor (6.3) - Analiza documentele relevante ale sistemului de management, inclusiv nregistrri i determinarea adecvrii acestora fa de criteriile de audit. Pregtirea activitilor de audit la faa locului (6.4) - Pregtirea planului de audit - Alocarea activitilor n cadrul echipei de audit - Pregtirea documentelor de lucru Desfurarea auditului la faa locului (6.5) - edina de deschidere; - Comunicarea pe parcursul auditului; - Stabilirea rolurilor i responsabilitilor ghizilor i ale observatorilor - Investigaii, colectarea i verificarea informaiilor; - Documentarea constatrilor de audit; - Pregtirea concluziilor; - Desfurarea edinei de nchidere. Pregtirea, aprobarea i difuzarea raportului de audit (6.6) - Pregtirea Raportului de audit - Aprobarea i difuzarea Raportului de audit
ncheierea auditului (6.7)
Desfurarea activitilor de urmrire rezultate din audit (6.8)
Figura 6.5 Etapele auditului calitii (conform standardului ISO 19011:2002) rubrici pentru documentarea observaiilor, a dovezilor de audit ; rubrici pentru evaluare, constatare ; rubrici pentru semnalarea neconformitilor. Formatul unei liste de verificare nu este impus. El poate fi ales de auditor n funcie de scopul i obiectivele auditului precum i de standardele la care face referire. De multe ori listele de verificare se prezint sub forma criteriilor principale din standardul 125
Auditul calitii
aplicabil. ntrebrile pot fi formulate astfel nct rspunsurile date s poat fi de tip DA, NU sau NA (neaplicabil) Aplicaia 1- Alctuirea unei liste de verificare Obiectiv : Verificarea conformitii cu cerinele standardului ISO 9001:2000 seciunea 8.3 Controlul produsului neconform. Sinteza cerinelor standardului. Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este conform cu cerinele este identificat i inut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenionate. Controlul, precum i responsabilitile i autoritile aferente pentru tratarea produsului neconform trebuie definite ntr-o procedur documentat. Organizaia trebuie s ntreprind aciuni de eliminare a neconformitilor detectate. Organizaia trebuie s nregistreze natura neconformitilor, aciunile ulterioare ntreprinse, inclusiv derogrile dup fabricaie. Produsul neconform care este corectat trebuie supus unei noi verificri pentru a demonstra conformitatea cu cerinele. Atunci cnd produsul neconform este detectat dup livrare sau dup ce utilizarea sa a nceput, organizaia trebuie s ntreprind aciuni corespunztoare efectelor, sau potenialelor efecte ale neconformitii. Lista de ntrebri 1. Exist o procedur de tratare a produselor neconforme? Dovada. 2. Sunt clar definite responsabilitile pentru examinarea i tratarea neconformitilor? 3. Exist o inventariere a posibilelor neconformiti? 4. Au fost stabilite msuri de prevenire a neconformitilor? 5. Cine iniiaz aciuni de prevenire a neconformitilor referitoare la produs, la proces i la SMC? 6. Controlul produsului neconform prevede metode de localizare, identificare i evaluare? 7. Neconformitile sunt nregistrate i nregistrrile sunt meninute la zi? Dovada. 8. Sunt stabilite aciunile de eliminare a neconformitilor? 9. Procedura prevede aciuni de analiz a cauzelor neconformitilor? 10. Sunt derogri pentru acceptarea produselor neconforme? 11. Sunt derogrile arhivate? Dovada. 12. Produsele neconforme corectate sunt verificate? Dovada. 13. n procedur sunt prevzute responsabiliti i aciuni pentru eventualele neconformiti detectate dup livrare? 14. Exist bilanuri ale costurilor noncalitii? Lista de ntrebri poate fi extins sau restrns n funcie de compartimentul sau domeniul auditat, de scopul, obiectivele i felul auditului precum i de standardele la care se vor face referiri. De multe ori experiena auditorului i spune cuvntul. Rspunsurile la ntrebri trebuie s conduc la formarea unei imagini obiective asupra organizaiei (dac organizaia este capabil s ndeplineasc cerinele).
126
Aplicaia 2 Alctuirea unei liste de verificare Obiectiv: Valorificarea oportunitii unei proceduri documentate. Procedura reprezint un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile pot fi documentate sau nu. Procedurile documentate sunt proceduri scrise , avnd regimul documentelor SMC. Procedurile trebuie s rspund ntr-un mod adecvat la cerinele documentelor de referin i trebuie s fie aplicabile i verificabile. Standardele internaionale din seria ISO 9000 cer n unele cazuri proceduri documentate , respectiv proceduri stabilite, documentate, implementate i meninute. Aceste proceduri sunt n funcie de mrimea organizaiei i de complexitatea problemelor la care se refer. O procedur documentat conine, de regul, urmtoarele elemente: Scopul i domeniul de aplicare; Ce trebuie fcut i de cine; Cnd, unde, cum trebuie procedat; Ce fel de materiale, echipamente, documente sunt necesare; Cum trebuie activitatea specificat i inut sub control. Lista de verificare 1. Exist procedura referitoare la ..............? (verific ediia, dac procedura este actualizat, nregistrez detalii). 2. Procedura este menionat sau inclus n Manualul calitii ? (verific Manualul caliti). 3. Sunt stabilite responsabiliti? (verific dac cei desemnai cunosc i respect procedura, dac au fost instruii, nregistrez detalii, eventuale abateri). 4. Sunt specificate cerinele la care se refer procedura? (verific ). 5. Sunt stabilite resursele pentru aplicarea i respectarea procedurii? (verific). 6. Ce activiti sunt inute sub control prin aceast procedur? (verific activitile, nregistrez detalii). 7. Ce nregistrri sunt specificate n procedur? ( verific nregistrrile conform cerinelor din procedur, verific dac nregistrrile sunt la zi, nregistrez eventualele abateri). Analiza documentaiei este etapa cea mai laborioas i se desfoar practic n dou etape: n etapa preliminar (la birou) i n etapa auditului la faa locului, cnd sunt evaluate anumite activiti selectate privind conformitatea cu procedurile descrise n documentaia SMC i cu standardul aplicabil. Fluxul de informaii n cazul unui audit este format din : informaii, dovezile auditului (dovedirea informaiilor), constatrile auditului (confruntarea cu criteriile de audit), concluziile auditului (evaluarea pe baza obiectivelor auditului). 6.5.4 Desfurarea auditului extern Reuniunea de deschidere edina de deschidere se desfoar la sediul organizaiei auditate, n prezena managementului la vrf, ai reprezentanilor managementului calitii precum i a factorilor responsabili pentru funciile i procesele ce vor fi auditate. Scopul principal al edinei este de cunoatere i informare n vederea asigurrii unui climat de cooperare ntre auditor i auditat. 127
Auditul calitii
eful echipei de audit prezint echipa de audit , scopul, domeniul i obiectivul auditului, cadrul de desfurare a auditului (planul de audit, standardele, criteriile de audit i metodele i procedurile ce vor fi utilizate) se confirm canalele oficiale de comunicare pe parcursul auditului i facilitile solicitate. Este anunat programul i durata auditului. Se stabilesc ghizii (n cazul organizaiilor mari i observatorii), rolul i responsabilitatea acestora (n special n confirmarea constatrilor i n acceptarea neconformitilor) pe perioada auditului. Se face o trecere n revist a tipurilor de neconformiti, a semnificaiei acestora i a metodelor de raportare. n acest cadru trebuie subliniat nc odat c scopul auditului este de a ajuta pe responsabilii sectoarelor auditate n evaluarea aptitudinii activitilor de a realiza propriile obiective i de a analiza punctele slabe ale fiecrei activiti7, n vederea identificrii ulterioare a cilor de mbuntire. Examinarea i colectarea dovezilor de audit Colectarea dovezilor presupune auditarea procedurilor relevante, fcut, de regul, la locul i cu angajaii implicai n aplicarea procedurilor respective. Este partea cea mai important a auditului care se bazeaz pe documentare i investigaii n vederea gsirii dovezilor obiective ale implementrii i eficienei SMC , pentru determinarea gradului de conformitate. Dovezile de audit pot proveni din chestionarele aplicate angajailor, din inspecii i observaii directe i din analiza documentelor. nainte de a nregistra o informaie ca dovad obiectiv, auditorul trebuie s se asigure de existena, precizia, relevana i semnificaia acesteia. n cazul auditurilor care dureaz mai mult de dou zile, echipa de auditori se va ntlni o dat pe zi n vederea nlesnirii monitorizrii auditului de ctre auditorul ef, a prezentrii reprezentanilor organizaiei a neconformitilor nregistrate i pentru rezolvarea problemelor curente. Evaluarea rezultatelor. Constatri i concluzii. n urma desfurrii auditului auditorul poate face o serie de observaii sau/i poate raporta neconformitile constatate. n funcie de gravitatea lor, neconformitile se clasific n dou categorii : neconformiti majore i neconformiti minore. Neconformitile majore se refer la nesatisfacerea cerinelor standardului specificate (care pot fi cerine din contract, standarde de calitate, manualul calitii, proceduri de lucru etc), care afecteaz ntr-o msur important implementarea sau meninerea sistemului calitii. De exemplu, n cazul unui audit extern al SMC asemenea neconformiti sunt considerate urmtoarele8 : definirea i documentarea necorespunztoare a politicii organizaiei referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calitii; cerinele prevzute n procedurile sistemului calitii nu au fost documentate ntr-o msur semnificativ; o cerin specificat de standardul de referin, relevant pentru o anumit activitate, nu a fost menionat;
7 8
Mitonneau, H., op.cit. p. 51 Roncea, C., Auditul sistemului calitii, Editura Class, Bucureti, 1998, p. 40
128
nregistrrile referitoare la calitate nu demonstreaz funcionarea eficient a sistemului calitii. Existena neconformitilor majore poate conduce la amnarea sau neacordarea certificrii SMC. Neconformitile minore apar izolat acolo unde exist o implementare incomplet, cnd nregistrrile privitoare la calitate sunt incomplete, lipsesc semnturi pe documente, documentele sunt depite, organigrame expirate etc Cnd un auditor este convins c exist o neconformitate, atunci trebuie completat o not sau un raport de neconformitate, raport ce va fi nmnat reprezentatului organizaiei la edina de nchidere. Reuniunea de nchidere Aceast reuniune are aceeai participani ca i reuniunea de deschidere. Scopul principal este de a prezenta conducerii observaiile auditului, astfel nct s se asigure c aceasta accept rezultatele auditului. Dup edina de nchidere urmeaz elaborarea Raportului de audit.
6.6 Raportul de audit

Raportul de audit este principalul document cu care se finalizeaz auditul. Elaborarea Raportului de audit se realizeaz sub conducerea auditorului ef, care este responsabil pentru corectitudinea i caracterul complet al acestuia. Structura Raportului de audit este urmtoarea: Identificarea clientului auditat, data efecturii auditului; Identificarea auditorului (organism acreditat, auditor ef, membrii echipei); Obiectivele auditului i domeniul auditului; Reprezentanii organizaiei auditate Documentele de referin; Activitile de audit la faa locului, conform planului de audit; Criteriile auditului; Constatrile auditului; Concluziile auditului (aprecieri privind conformitatea cu referenialul stabilit, aprecieri privind eficacitatea sistemului calitii n realizarea obiectivelor, observaii, rapoarte asupra neconformitilor). Diferenele de opinie; nregistrri i aciuni corective convenite; Lista de difuzare. Pentru auditurile interne, organizaia decide formatul raportului de audit, poate alege doar s completeze liste de verificare, notele de neconformiti i un rezumat. Proprietarul Raportului de audit este clientul auditului. Rolul auditorului se ncheie odat cu predarea Raportului de audit. Auditorul nu are rolul de a impune modele, activiti de mbuntire i nici nu are calitatea de a sanciona. Aplicaia 3 Proiectarea unui plan de audit Obiectiv : Desfurarea unui audit intern al SMC pe baza ciclului lui Deming : Planific- Execut- Verific Acioneaz. 129
Auditul calitii
Cea mai simpl schem de audit intern aplicabil, de exemplu, unei organizaii mici poate avea la baz elementele din Fig.6.6.
CE URMRETE AUDITUL INTERN AL SMC?

PLANIFICAREA ACTIVITII (CALITII)
DESCRIEREA CONFORM PLANIFICRII
EXECUTAREA CONFORM DESCRIERII
VERIFICAREA I ANALIZA EXECUTRII
MBUNTIREA CALITII
Figura 6.6 Schem simplificat de audit intern Pe baza acestei scheme se poate proiecta planul de audit i lista de verificare din care nu trebuie s lipseasc ntrebrile : Ce?, Cum?, Unde?, Cnd?, Cine?, De ce?
130
CAPITOLUL 7
CERTIFICAREA CALITII
7.1 Certificarea. Definiie. Tipuri de certificare 7.2 Metodologia certificrii 7.3 Certificarea produselor i serviciilor 7.4 Certificarea Sistemelor de Management al Calitii
Certificarea este o procedur prin care o ter parte d o asigurare scris c un produs, serviciu sau sistem de management al calitii este conform cu cerinele specificate. Obiectivul esenial al certificrii calitii este garantarea c cerinele cu privire la calitate sunt ndeplinite. n plus evaluarea calitii prin certificare poate fi util pentru: Cunoaterea nivelului de calitate la un moment dat n vederea realizrii unor analize i/sau programe strategice referitoare la calitate; Creterea ncrederii partenerilor de afaceri, a clienilor n calitatea produselor/serviciilor sau a Sistemului de management al Calitii; mbuntirea calitii. Avantajele certificrii calitii sunt deci de ordin comercial, tehnic i managerial. Certificarea se poate face pe trei domenii: pentru produse sau servicii, pentru sisteme (ex. SMC) sau pentru personal. Certificarea poate fi obligatorie sau voluntar n funcie de domeniul la care se refer . Certificarea obligatorie se refer la domeniul reglementat care definete produsele i serviciile ce cad sub incidena unor reglementri naionale sau internaionale obligatorii pentru protecia vieii, sntii consumatorului, protecia muncii i a mediului nconjurtor. Dovada conformitii cu cerinele specificate este o dovad scris. Indiferent de scopul sau obiectivul urmrit certificarea presupune efectuarea auditului de certificare precum i obligaii i drepturi att pentru deintorii de certificate ct i pentru organismele de certificare.
131
Certificare calitii Lucrurile bune se obin doar dac au fost prevzute, n timp ce lucrurile rele apar de la sine! Ph.Crosby
7.1 Certificarea. Definiie. Tipuri de certificri

n condiiile diversificrii i nnoirii rapide a ofertei de mrfuri i a mondializrii pieelor, a aprut necesitatea introducerii unor practici noi, care s asigure creterea ncrederii ntre partenerii de contract din diferite ri, i, n special, a ncrederii consumatorului privind calitatea produselor pe care le achiziioneaz. Deoarece simpla declaraie a productorului nu mai oferea garanii obiective privind calitatea produselor, ntr-o serie de ri, n primul rnd n cele dezvoltate, s-a introdus sistemul certificrii*. ncepnd cu anul 1989, au fost creat condiiile obligatorii pentru dezvoltarea viitoare a Uniunii Europene ca o regiune economic fr granie interne. n acest sens, documentul Abordarea global (denumit astfel deoarece obiectivul urmrit era acela de a acoperi toate domeniile economice, att cel reglementat ct i cel nereglementat) pentru certificare i ncercare al Comisiei Comunitilor Europene a trasat noua cale pentru armonizarea legislaiei n interiorul UE. Obiectivul urmrit a fost acela ca ncercrile i certificatele unui stat membru s fie recunoscute n toate statele membre ale UE, avnd la baz o ncredere absolut ntre toi partenerii i circulaia liber a produselor (Fig.7.1).
Figura 7.1. Noua abordare i Abordarea global

Practica certificrii calitii produselor este relativ veche n rile dezvoltate (Marea Britanie, Frana).
*
132
La nivel internaional i regional, certificarea a devenit o activitate important mai ales dup elaborarea seriei de standarde ISO 9000 i EN 45000. Certificarea este o procedur prin care o ter parte (denumit organism de certificare) d o asigurare scris c un produs, serviciu sau sistem de organizare este conform cu cerinele specificate**. Evaluarea calitii prin certificare poate fi util pentru atingerea mai multor obiective: Cunoaterea nivelului de calitate la un moment dat n vederea realizrii unor analize i/sau programe manageriale strategice referitoare la calitate; Creterea ncrederii partenerilor de afaceri, a clienilor n calitatea produselor/serviciilor sau sistemului de management al calitii; mbuntirea calitii; Obiectivul su esenial este deci garantarea , prin intermediul unui organism neutru ( ter), independent de productor i de beneficiar, a conformitii unui produs, serviciu, proces sau sistem de management al calitii cu un referenial prestabilit. Organismul de certificare are competena acordrii unui certificat. n acest caz organizaia care primete certificatul poate folosi marca sau sigla de certificare aparinnd organismului de certificare respectiv i va respecta toate cerinele impuse de regulile organismului de certificare i de standardele referitoare la regimul certificatelor ISO . Organismele de certificare au urmtoarele drepturi i obligaii: S stabileasc i s menin la zi lista produselor/serviciilor/sistemelor certificate; S exercite un control adecvat al utilizrii autorizaiilor, certificatelor i mrcilor sale de conformitate; S asigure confidenialitatea informaiilor, altele dect cele din domeniul public, furnizate n procesul de evaluare sau de supraveghere a organizaiei, S efectueze un numr minim de audituri de supraveghere pe an; S asigure personal specializat i certificat; S retrag sau s anuleze autorizaiile, certificatele sau mrcile de conformitate; S perceap taxe n conformitate cu programul de taxe aprobat i publicat. Certificarea calitii s-a introdus i din dorina de a nu repeta controalele deja fcute. Utilizatorii, n loc s fac fiecare ncercrile lor n legtur cu calitatea mrfurilor achiziionate, au fost de acord s le accepte pe cele realizate de un organism neutru, stabilind cu acesta un caiet de sarcini, o norm sau un standard care s fie referenialul.
**
Documentele normative ce conin cerinele specificate se refer la standarde, specificaii tehnice, coduri de bune practici i reglementri.
133
Certificare calitii
Certificarea calitii produselor prezint urmtoarele avantaje: mbuntirea managementului: - creterea motivaiei pentru calitate; - depirea rezistenei la schimbare; - mbuntirea eficacitii i eficienei SMC - inerea sub control a calitii. Avantaje comerciale: - contribuie la promovarea produselor; - certificatele sunt o dovad obiectiv c sunt respectate caracteristicile calitii specificate n documentele de referin; - crete ncrederea consumatorilor n firma, marca i produsul respectiv. Avantaje tehnice: - nlturarea barierelor tehnice din calea comercializrii libere a produselor prin eliminarea ncercrilor multiple i costisitoare efectuate de productor, beneficiar, importator etc.; - utilizarea unor refereniale identice sau comparabile pentru produsele identice obinute de firme diferite. Certificarea se poate face pe trei domenii : Certificarea produselor sau serviciilor prin care se atest conformitatea calitii produselor/serviciilor n raport cu reglementri, standarde sau specificaii tehnice date. Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau voluntar Certificarea de sistem prin care se atest conformitatea sistemului de management al calitii al unei organizaii (sau al unei pri dintr-o organizaie) n raport cu un referenial (din seria ISO 9000). Certificarea personalului - prin care se atest competena personalului fa de criteriile prestabilite pentru a ndeplini diferite funcii n domeniul calitii (ex. auditor intern, auditor extern, reprezentantul managementului pentru calitate). n rile Uniunii Europene se practic dou tipuri de certificare a produselor i serviciilor: certificarea obligatorie i certificarea voluntar. Certificarea obligatorie se refer la domeniul reglementat care definete produsele i serviciile ce cad sub incidena unor reglementri naionale (legi) sau internaionale (directive) obligatorii pentru protecia vieii, sntii consumatorului, protecia muncii i a mediului nconjurtor (ex. Directivele Europene de armonizare privind cerinele eseniale CE) i este efectuat numai de organisme acreditate. Certificarea voluntar se refer la domeniul nereglementat. Acest tip de certificare este utilizat de firm ca instrument pentru pstrarea pieelor de desfacere sau pentru cucerirea unor noi segmente de pia. Componentele de baz ale infrastructurii pentru evaluarea i certificarea conformitii sunt organismele de certificare. ncrederea n competena, 134
capabilitatea, imparialitatea i integritatea acestor organisme este esenial pentru recunoaterea certificrii. Acreditarea acestor organisme este un instrument care poate i trebuie s genereze i s confere ncredere n aceste organisme. n scopul asigurrii unei baze unitare pentru acreditare, organismele europene de standardizare, Comitetul European de Standardizare (CEN) i Comitetul European de Standardizare n Electrotehnic (CENELEC) au elaborat standardele europene EN seria 45 000. Sistemul naional de certificare a produselor i serviciilor (Fig 7.2), a fost dup 1996* racordat la concepia european, nscriindu-se ntr-o evoluie ireversibil a relaiilor client furnizor att pe plan naional ct i internaional. n Romnia atribuiile privind certificarea revin Asociaiei Romne de Standardizare ASRO.
Figura 7.2 Sistemul de acreditare i certificare n Romnia (conform O.G.nr. 38/1998).

RENAR Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia ASRO Asociaia de Standardizare din Romnia
*
Prin H.G 167/1992 s-a constituit n Romnia Sistemul Naional de Certificare a Calitii.
135
Certificare calitii
7.2 Metodologia certificrii

Indiferent de scopul urmrit (certificare de produs/serviciu, de sistem sau de personal) certificarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape importante (Fig.7.3):
Aciunea organizaiei Indic interes de certificare pe baza ISO 9000 Acord asupra scopului i taxelor de evaluare Acord asupra analizei documentaiei i datelor de vizit pe teren Amendamente la documentaie (dac e necesar) Aciune corectiv pentru ndeprtarea neconformitilor majore Aciunea organismului de certificare Analiza scopului propus de solicitant. Pregtirea estimrii Pregtirea contractului, desemnarea efului de echip Vizit preliminar Analiza documentaiei Planificarea programului
Evaluare la faa locului Analiza aciunilor corective Emiterea certificatului ISO
Meninerea i mbuntirea SMC
Audit de supraveghere
Reevaluare
Figura 7.3 Ruta pentru certificare ISO 9000 (Adaptare dup Srbu) Solicitarea certificrii, pe baza unei cereri nsoite de Dosarul de autoevaluare (Chestionarul de evaluare primar) i de angajamentul ntreprinderii privind respectarea cerinelor din reglementrile de referin; ncheierea contractului ntre organizaia solicitant i organismul de certificare; Instrumentarea dosarului de ctre organismul de certificare (Evaluarea preliminar); 136
Efectuarea unui audit la ntreprindere, de ctre organismul de certificare sau n numele acestuia, pentru a verifica dac procesul de fabricaie sau de prestare a serviciului este inut sub control, iar inspeciile, ncercrile/analizele asupra produsului / serviciului /sistemului sunt executate n mod corespunztor; Acordarea certificatului de conformitate/ capabilitate i a dreptului de utilizare a mrcii de conformitate; Meninerea dreptului de a deine certificatul sau marca de conformitate, pe baza autocontrolului (responsabilitate a managementului la vrf) i a verificrilor periodice efectuate de organismul de certificare prin audit de supraveghere.
7.3 Certificarea produselor i serviciilor*

Standardul EN 45020 definete certificarea produselor ca msur a unei tere pri, impariale, care arat c exist nivelul corespunztor de ncredere c un produs/proces/serviciu corespunztor proiectat este n consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit. Dovada conformitii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mrci de conformitate, sau a unei licene acordate furnizorului n cauz. Certificatul de conformitate reprezint un document, emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de ncredere, c un produs, proces sau serviciu, corespunztor identificat, este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ. Marca de conformitate ( pentru certificare) este o marc protejat, aplicat sau emis pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indic, cu un nivel suficient de ncredere, c produsul, procesul sau serviciul n cauz este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt document normativ (una dintre aceste mrci este marca european Key mark). Licena (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare acord unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare. n Romnia certificarea produselor i serviciilor se face dup regulile aplicate n UE. Legea 608/2001 privind evaluarea conformitii produselor a introdus cadrul legal unitar n privina reglementrilor tehnice, a evalurii conformitii i a supravegherii pieei pentru produsele introduse i/sau utilizate pe piaa Romniei, n domeniile reglementate. Potrivit acestei legi produsele cuprinse n domeniul reglementat ( ex.: jucrii, echipamente de joas tensiune, maini industriale, aparatur medical, ascensoare, echipamente sub presiune, ambalaje i deeuri de ambalaje etc) nu pot
Certificarea produselor a nceput de peste cinci decenii n majoritatea rilor europene dezvoltate prin instituirea mrcilor de conformitate cu standardele naionale. Cu timpul au crescut preocuprile de implementare a SMC conform standardelor ISO 9000, multe organizaii dezvoltnd n paralel i certificarea sistemului de management al calitii.
*
137
Certificare calitii
fi introduse pe pia i utilizate dect n msura n care satisfac cerinele eseniale, n cazul n care conformitatea lor a fost evaluat n raport cu procedurile de evaluare aplicabile i dac sunt marcate potrivit reglementrilor n vigoare. Pn la semnarea Acordului european privind evaluarea conformitii, marcajul naional de conformitate a produselor cu cerinele eseniale prevzute n reglementrile tehnice romne este marcajul CS , fiind recunoscut totodat i marcajul european de conformitate CE pentru produsele importate. Marca SR se folosete pentru certificarea conformitii produselor cu standardele romne de referin, neobligatorii, iar marca SR-S se utilizeaz pentru certificarea conformitii produselor cu standardele obligatorii de securitate (care conin prevederi referitoare la protecia vieii i sntii consumatorilor i la protecia mediului nconjurtor). Organismul care gestioneaz aceste mrci este Asociaia de Standardizare din Romnia ASRO. Aceste mrci sunt aplicate pe produs, ambalaj, etichet sau pe documentele de nsoire a produselor , conferind ncredere clienilor c produsul respectiv satisface cerinele prescrise n standarde i c acestea sunt n permanen verificate de ctre productor i de ctre ASRO. Certificarea produselor n UE conform Actului unic aprobat n 1990 i a documentului Noua abordare din 1995 are la baz urmtoarele concepte fundamentale: Produsele fabricate legal ntr-unul din statele membre pot fi admise legal pe piaa celorlalte state membre; n cazul n care trebuie aprate interesele generale, urmrite de toate statele membre (sntate , siguran, mediu), gradul de disciplin ce se cere adoptat pentru grupe de produse specifice care implic astfel de interese generale este limitat la definirea unor cerine eseniale, care exprim astfel de obiective; Cerinele eseniale sunt definite de directivele comunitare care indic i procedurile pe care productorii trebuie s le utilizeze pentru a demonstra c propriile produse respect cerinele prescrise; Conformitatea produselor la cerinele eseniale prescrise este evideniat prin aplicarea mrcii CE * pe produs. Marcajul CE necesar pentru a intra pe piaa european nu exclude folosirea altor mrci, cu condiia ca acestea s nu creeze confuzie. Marca CE nu este o marc de calitate i nu arat n ce msur i dac sunt respectate caracteristicile de calitate i de performan, ci doar un nsemn ce permite o liber circulaie a produselor n interiorul UE, un instrument de supraveghere a pieei, o garanie a satisfacerii cerinelor eseniale rezultate din directivele UE pentru sigurana consumatorilor . Certificarea produselor/serviciilor n domeniul nereglementat se bazeaz pe documentele normative de produs i pe rezultatele ncercrilor, care trebuie s provin de la un laborator de ncercri acreditat. n general, certificarea produselor
Uneori se face confuzie n ceea ce privete marcajul CE, atribuindu-se n mod eronat semnificaia de Comunitate European n loc de cerine eseniale cu referire expres la caracteristicile calitii.
*
138
urmeaz aceleai etape ale certificrii SMC la care se adaug activitile specifice : ncercri ale produsului, audit al procesului de fabricaie sau de prestare a serviciului etc. n contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca de produs acordat n domeniul nereglementat nu sunt obligatoriu recunoscute, recunoaterea depinznd de client i de ncrederea pe care acesta o are n organismul de certificare. Pentru armonizarea evalurii conformitii n domeniul nereglementat al CEE s-au realizat acorduri de recunoatere reciproc i a unor mrci de conformitate comune. Astfel a aprut Sistemul de Mrci Europene (SME) ale crui cerine pot fi aplicate unui produs n mai multe ri. Un exemplu de marc european voluntar, acordat de un organism independent este Kymark (Fig. 7.4).
a) b) Figura 7.4 a) Kymark; b) Cerine eseniale Deosebirile dintre marca CE i marca Kymark sunt: Marca CE este obligatorie i se aplic exclusiv pentru produsele din domeniul reglementat, pe cnd marca Kymark este voluntar i se aplic n domeniul nereglementat; MarcaCE atest conformitatea cu cerinele eseniale (de securitate) , n timp ce marca Kymark atest conformitatea cu cerinele dintr-un standard armonizat de produs. n concluzie, certificarea este, n contextul integrrii Romniei n Uniunea European i al dezvoltrii dinamice a economiei mondiale, o activitate deosebit de important, care atribuie produsului certificat trei avantaje eseniale: este mai bine vndut, este mai bine cumprat , este mai bine reglementat.
7.4 Certificarea sistemului de management al calitii

Evaluarea independent a sistemului de management al calitii al unei organizaii, n raport cu anumite criterii definite, constituie att o categorie distinct de certificare, ct i o baz pentru certificarea conformitii produselor/serviciilor. Importana certificrii SMC rezid n ncrederea pe care acesta o confer c organizaia este capabil s livreze/presteze produse/servicii pe baza standardelor sau a altor documente normative adecvate1.
Srbu, R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calitii, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 146
1
139
Certificare calitii
Certificarea sistemului de management al calitii constituie un proces de analiz i de recunoatere a unui ansamblu de procese dezvoltate n cadrul organizaiei. Avnd n vedere noua orientare a ediiei ISO 9000:2000, care se concentreaz preponderent pe realizarea satisfaciei clientului, certificarea sistemului de management al calitii confer i certitudinea partenerilor economici ntr-un sistem de lucru (relaii de afaceri) bazat pe ncredere i respect. Ca i n cazul produselor/serviciilor, certificarea sistemelor: se face la nivel naional sau internaional de ctre un organism de certificare recunoscut (acreditat); se face pe baza standardelor internaionale ISO 9000 i a standardelor specifice domeniului ; standardele refereniale prevd cerine minime impuse; nu este obligatorie, dar aduce importante avantaje organizaiei. Potrivit unor studii internaionale* cu privire la avantajele certificrii sistemelor de management al calitii pe baza standardelor din seria ISO 9000 a rezultat c majoritatea organizaiilor certificate au dorit certificarea att n scopuri externe (satisfacia clienilor, publicitate, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, facilitarea schimburilor comerciale etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii n domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, creterea eficacitii i eficienei SMC, performane, excelen). Certificarea SMC de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii organizaiei fa de concureni, prin existena unui sistem al calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, realizarea unor produse/servicii corespunztoare pentru satisfacerea clienilor. n acelai timp, un sistem de management al calitii certificat d mai mult ncredere managementului la vrf al organizaiei c toate procesele i activitile sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. Certificarea SMC nu nseamn c, n mod automat , toate produsele i serviciile furnizate vor fi fr abateri fa de cerinele stabilite. Certificatul dobndit pentru SMC demonstreaz c desfurarea proceselor din organizaie, ncepnd cu prospectarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii fa de documentul de referin2. Pe plan mondial se constat chiar tendine diferite privind certificarea sistemelor calitii i certificarea produselor. n unele ri (ex. Marea Britanie) predomin certificarea sistemelor calitii, n timp ce n altele (ex. Germania) predomin certificarea produselor.
Potrivit ISO , la sfritul anului 2003, numrul certificatelor de conformitate cu standardele ISO 9000, emise n ntreaga lume, era de cca 500 000. n rile europene numrul certificatelor acordate a crescut de peste zece ori n 2003 fa de 1993. i n Romnia erau la sfritul anului 2004 peste 4000 de ntreprinderi care au un sistem de management al calitii certificat ISO de ctre organismele naionale de certificare . 2 Olaru, M., .a., Fundamentele tiinei mrfurilor, ediia a doua, Editura Economic, 2005, p. 300
140
Certificarea sistemelor calitii este preferat n cazul relaiilor contractuale dintre productori, n domeniul serviciilor industriale, n timp ce n cazul serviciilor pentru consumatori se prefer certificarea serviciilor. n perspectiv, certificarea sistemelor calitii va deveni predominant, certificarea produselor/serviciilor urmnd s se fac numai n anumite situaii, expres menionate. Pentru ca unei organizaii s i se certifice SMC pe baza standardului ISO 9001:2000 aceasta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii3: s satisfac n permanen cerinele impuse; s menin un SMC ntr-o form corespunztoare i s furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfurarea evalurii i supravegherii sistemului, n vederea certificrii; s informeze organismul de certificare n legtur cu orice modificare major a sistemului certificat; s nominalizeze un reprezentant al conducerii care s fie responsabil de toate problemele referitoare la certificarea SMC; s permit un acces rezonabil al reprezentanilor organismului de certificare, pe parcursul orelor de lucru, n vederea ndeplinirii sarcinilor legate de evaluare i de supraveghere, s nu foloseasc referiri (n publicaii de specialitate sau publicitate) la certificarea ISO dac aceasta a expirat sau a fost retras; s plteasc taxele pentru certificare; s notifice organismului de certificare orice reclamaie oficial referitoare la SMC, provenit din rndul consumatorilor. Metodologia certificrii sistemelor calitii (auditul de certificare) presupune parcurgerea urmtoarelor etape principale(Fig7.5)4: Pregtirea auditului de certificare; Examinarea documentelor sistemului de management al calitii; Efectuarea auditului de certificare; Acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii (ex audit anual de supraveghere). n urma auditului de certificare , cnd nu sunt ndeplinite condiiile pentru acordarea certificatului, se poate face recomandarea amnrii pn cnd vor fi ntreprinse i verificate aciunile corective necesare (recomandare fcut cnd sunt ntlnite una sau mai multe neconformiti majore). Exist i posibilitatea neacordrii cerificrii dac SMC nu ntrunete cerinele standard (cnd exist un numr semnificativ de omisiuni, de neconformiti majore n sistem sau o gam larg de eecuri n implementarea sistemului documentat i nu exist posibilitatea ca acea organizaie s ntreprind aciuni corective eficiente i verificabile n cadrul unei anumite perioade de timp).
3 4
Srbu, R., op.cit, p. 150-151 Ciobanu ,E., Certificarea sistemelor calitii n Germania (II), Rev. Standardizarea , nr.5, 1994, p.2
141
Certificare calitii
Discuie de informare Transmiterea contractului la organismul de certificare

Pregtirea auditului de certificare: - completarea chestionarului de eutoevaluare - preaudit
FAZA 1
Raport
Se poate efectua auditul ? DA
NU
Se mbuntete sistemul calitii
FAZA 2
Raport
Se transmit documentele sistemului calitii: Manualul calitii, proceduri

Examinarea documentelor de ctre auditori
NU Se poate efectua auditul ? DA
Se mbuntete sistemul calitii
FAZA 3
Raport
Efectuarea auditului de certificare Un nou audit NU Se poate acorda auditul ? DA Se mbuntete sistemul calitii
FAZA 4
Acordarea certificatului TV-CERT ncheiere contract de supraveghere
Efectuarea auditului anual de supraveghere Raport Un nou audit Abateri ? DA Se mbuntete sistemul calitatii
NU
Figura 7.5 Metodologia certificrii sistemului calitii conform TV CERT Germania (Sursa: Ciobanu, E.)
142
Auditul de supraveghere Orice organism de certificare are rspunderea ca dup acordarea certificrii s efectueze o anumit perioad de timp (egal cu valabilitatea Certificatului de conformitate) vizite periodice pentru a verifica dac SMC continu s fie aplicat i dezvoltat conform obiectivelor organizaiei i ateptrilor clienilor. Auditurile de supraveghere pot fi minimum dou pe an, cu o notificare prealabil (de 2-3 sptmni) sau neanunate. Domeniul auditului de supraveghere este limitat, iar eantionul de audit este mai redus, ns anumite domenii sunt totui obligatorii: modificri ale sistemului, procedurilor, domeniului de activitate, auditurile interne, analizele conducerii i aciunile corective (inclusiv reclamaiile de la clieni) . Scopul acestui audit este de a clarifica orice neconformitate minor sau de a urmri implementarea continu a SMC n concordan cu standardul de referin. Descoperirea unor neconformiti majore este o problem foarte grav ce conduce la suspendarea sau retragerea certificrii. Una dintre cele ai importante probleme cu care se confrunt n prezent organizaiile care au sistemul calitii certificat pe baza standardelor ISO 9000, este legat de recunoaterea pe plan internaional a acestei certificri. O prim soluie a fost certificarea multipl care este ns greoaie i mai ales costisitoare. O a doua soluie au fost acordurile bilaterale pentru recunoaterea reciproc a certificatelor acordate. Un pas important n direcia recunoaterii, la nivel internaional a organismelor de certificare s-a realizat prin nfiinarea n anul 1990 a Reelei Europene pentru Evaluarea i Certificarea Sistemelor Calitii (European Network for Quality System Assessment and Certification EQNet) , organizaie din care au fcut parte , la nceput, 14 ri europene. n anul 1994 acest organism a decis s accepte i organisme de certificare din alte ri i din afara Europei. Fiecare organism de certificare , membru al EQNet, poate elibera certificate nsoite de un document al EQNet, prin care se atest conformitatea cu standardul ISO ales ca referin. Aceste certificate sunt recunoscute n toate rile membre. Primul organism de certificare a sistemelor calitii acreditat n Romnia a fost TV Bayern Sachsen (din Germania) n anul 1993. n concluzie, certificarea nu te face mai bun, dar ca manager dac ai de ales, preferi s obii ceea ce inspir altora ncredere! ***
Poveti de succes Autoevaluarea la distan5 Pentru a veni n sprijinul organizaiilor mici (cu pn la zece angajai!) care doresc s implementeze i s certifice pe baza ISO 9001 propriul lor SMC, unele dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaional au creat
Srbu, R., op. cit, p.158-159
143
Certificare calitii un program special de instruire i evaluare la distan a SMC la un cost mai mic dect costurile obinuite de certificare. Programul se prezint sub forma unui set de documente ce conine ase pachete de activiti prin care se explic organizaiilor cum s-i proiecteze i s implementeze propriul SMC. Fiecare pachet de activiti are stabilite o serie de obiective i aciuni planificate care s rspund att nevoilor proprii ct i cerinelor standardului ISO 9001. n mod treptat, cnd organizaia a ncheiat activitile proprii unui pachet, ea trebuie s transmit documentaia i/sau rezultatele, n scopul evalurii, ctre organismul de certificare respectiv, de unde i se va confirma dac a ndeplinit cerinele ISO 9001 sau nu.. n caz afirmativ se trece la urmtorul pachet de activiti, iar dac nu , organizaia va fi supus unei evaluri la faa locului. Dup parcurgerea n mod corespunztor i acceptarea celor ase pachete de activiti , organismul de certificare poate desfura auditul de conformitate, pentru a se asigura c procedurile declarate sunt aplicate n practic. Dup aceast evaluare organizaia poate primi certificarea. Principalele avantaje ale acestui program sunt costurile sczute i asistena acordat prin programul de cursuri la distan, monitorizarea i evaluarea treptat a documentaiei. Organizaiile mici pot opta pentru programe de ndrumare, evaluare, audit sau/i certificare. Programul mai cuprinde i un ajutor de pregtire profesional pentru dezvoltarea cunotinelor auditorilor interni i materiale publicitare referitoare la premiile pentru calitate oferite personalului firmelor. Sintetic, cele ase pachete de activiti cuprinse n cursurile la distan oferite de Certification International Ltd.England sunt: 1. Activitatea 1 Cum conducem calitatea? 2. Activitatea 2 Constituirea Sistemului de Management al Calitii. 3. Activitatea 3 - Manualul Calitii. 4. Activitatea 4 - Implementarea Sistemului de Management al Calitii. 5. Activitatea 5 Verificarea funcionrii lui. 6. Activitatea 6 Audit de conformitate la faa locului.
144
CAPITOLUL 8
TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
8.1 8.2 8.3 8.4
Tehnici i instrumente clasice Tehnici i instrumente moderne Rolul moderatorului Exemple i aplicaii
Trebuie s fim de acord c schimbarea managementului se impune de la sine, conturndu-se astzi ca o modalitate unic de mbuntire real a performanelor organizaiei. Domeniul managementului calitii nu numai c nu face excepie de la aceast regul, ci impune suplimentar condiii care se cere a fi respectate de ctre managerii n cutare de soluii pentru satisfacerea clienilor, pentru performan i excelen, pentru supremaie i de ce nu pentru majorarea profitului. Managementul calitii este nainte de toate un management participativ. Utilizarea inteligent a tehnicilor i instrumentelor calitii va determina nelegerea i plasarea calitii ntr-un context inovant necesar msurrii, analizei i mbuntirii calitii. Instrumentele tradiionale care se refer n principal la rezolvarea problemelor care au fost deja produse, rmn instrumente eficiente i eseniale n managementul calitii. Alturi de acestea managementul poate utiliza pentru prevenirea neconformitilor i pentru mbuntirea calitii alte instrumente noi precum : diagrama relaiilor, diagrama matriceal, diagrama deciziilor, diagrama Pareto benchmarking etc De la mijlocul anilor 80 are rsunet tot mai mare calitatea total. Aceasta angajeaz toi factorii din organizaie, dar mai ales managementul la vrf, obligat s apeleze la ct mai multe tehnici i instrumente manageriale. Bineneles , nu este suficient s posezi un instrument bun. Trebuie s tii s te serveti de el. Instrumentele moderne trebuie tratate ca suport metodologic pentru a ajuta managerii s se angajeze n implementarea SMC i s-i dezvolte rolul lor de generatori de idei noi, de captatori de necesiti noi de satisfcut, pentru a le analiza i a le traduce n termeni de probleme de rezolvat i n programe de aciuni ce trebuie nfptuite.
145
Tehnici i instrumente pentru msurare, analiz i mbuntire Nu exist nici un fel de cale universal pentru a ajunge la calitate, ci trebuie s foloseti uneltele cele mai potrivite pentru firma ta la momentul respectiv. Kit Sadgrove
Managementul calitii a preluat din mai multe domenii (inginerie, statistic, matematic, sociologie etc) acele tehnici i instrumente care s serveasc la stpnirea calitii i mbuntirea ei continu. Conform dicionarului limbii romne1 instrumentul este o unealt, un aparat adecvat executrii unei anumite operaii. Instrumentele sunt deopotriv manageriale i tehnice. Japonezul Ishikawa a folosit pentru prima dat termenul de instrument i n managementul calitii , incluznd n aceast categorie mijloacele tiinifice utilizate pentru atingerea unui scop: planificarea calitii, controlul calitii, mbuntirea calitii (ex. Diagrama cauz-efect, cunoscut i sub numele de Diagrama Ishikawa sau os de pete, Brainstorming-ul, Fiele de control etc.). Utilizarea instrumentelor se face conform unor tehnici (metode) specifice care presupun etape, resurse, informaii, aciuni etc, precum i respectarea unor reguli: Tehnicile i instrumentele trebuie s dea un rspuns n cazul msurrii performanei proceselor organizaiei; O organizaie trebuie n permanen s monitorizeze aciunile sale de mbuntirea performanei i s nregistreze implementarea lor; Rezultatele analizei datelor din activiti de mbuntire trebuie s fie elemente de intrare pentru analiza efectuat de management pentru mbuntirea performanei organizaiei; Tehnicile i instrumentele managementului calitii sunt o provocare pentru cei care cred n TQM*. O metod nu poate conduce la succes numai dac se aplic! Fiecare organizaie are propria sa cultur, propriile sale probleme; fiecare n organizaie se deosebete de colegii si din numeroase motive; deci nu exist o un standard care s specifice o reet miraculoas cu cele mai potrivite tehnici i instrumente pentru rezolvarea problemei. Revine fiecruia misiunea de a gsi rspunsul la ntrebrile: Pentru ce utilizez aceast metod?, Care este schimbarea (mbuntirea) pe care ar pute s-o aduc aceast metod? Tehnicile i instrumentele specifice managementului calitii se utilizeaz att pentru implementarea SMC ( vezi ISO 9000:2000, Analiza managementului) ct i n cadrul auditurilor .
Dicionar Enciclopedic, vol.III, Editura enciclopedic, Bucureti, 1999, p. 214 Obiectivul japonez Curarea armelor dragonului! se bazeaz pe faptul c cele apte instrumente noi ale managementului calitii sunt concepute astfel nct, n faa provocrilor cu care amenin adversarii si, Dragonul s fie narmat cu arme corespunztoare: capacitate de identificare a problemelor, planificarea aciunilor, coordonarea acestor aciuni, ntr-un spirit creativ i responsabil.
*
146
Numrul tehnicilor i instrumentelor ce pot fi folosite pentru stpnirea calitii a atins deja 100. Gruparea lor se poate face n dou mari categorii : tehnici i instrumente clasice (tradiionale) i tehnici i instrumente noi (moderne.) Calitologii au selectat deja principalele instrumente din fiecare categorie, oprindu-se de multe ori la numrul apte. Exist i alte criterii de clasificare prin care instrumentele manageriale referitoare la calitate se mpart n : instrumente de uz general, instrumente de planificare, instrumente de control, instrumente de mbuntire etc. ISO 9000:2000 recomand multe dintre aceste tehnici. n plus, sunt identificate noi cerine cu privire la procesele de mbuntire continu ce ar trebui identificate ca instrumente pentru asigurarea eficacitii, eficienei interne a organizaiei, precum i pentru mbuntirea satisfaciei clienilor.
8.1 Tehnici i instrumente clasice

Potrivit lui Ishikawa urmtoarele apte tehnici statistice elementare trebuie considerate tehnici de baz ale calitii: Diagrama Pareto; Diagrama cauz efect; Stratificarea; Fia de verificare; Histograma; Diagrama de corelaie; Diagrama de control. Astzi mai multe instrumentele tradiionale sunt folosite pentru analiza i rezolvarea problemelor folosind date numerice sau nenumerice (Fig.8.1) . Tehnicile i instrumentele pentru date numerice se bazeaz pe analiza statistic i s-au dezvoltat n principal n domeniul industrial ( odat cu dezvoltarea cercurilor calitii). Uneori se folosesc anumite variante ale acestor instrumente sau sunt asociate instrumente complementare n metodologiile de tratare a unei probleme (ex. brainstorming, CCUCCD*). Fiecare organizaie i-a creat propriile metode de tratare a problemelor calitii innd seama de avantajele integrrii acestora n propria ei cultur, pstrnd principiile care au stat la baza fiecrei metode, diferind doar numrul etapelor. Roata lui Deming este acum considerat n Occident ca i n Japonia ca fiind metoda universal, ciclul de baz al oricrei aciuni de mbuntire a calitii. Cele patru faze ale ciclului PDCA se reproduc la toate nivelurile de aciune (Fig. 8.2) i permit poziionarea utilizrii instrumentelor tradiionale aa cum este prezentat n Fig. 8.3 .
CCUCCD = Cine, Ce, Unde, Cnd,Cum, De ce?
147
Tehnici i instrumente pentru msurare, analiz i mbuntire
TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU DATE NUMERICE Fie (Foi de comtrol) Tabele Reprezentri grafice Tehnici de control static Diagrame de control TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU DATE NENUMERICE Diagrama Ishikawa (os de pete, cauz efect) Diagrama procesului Matricea compatibilitii Spirala progresului Brainstorming Benchmarking
Figura 8.1 Tehnici i instrumente clasice

Prevenirea dificultilor Alegerea temei Punerea problemei
Aciune (A)
Planificare conform experienei
Planificare (P) Colectarea

datelor Analiza cauzelor Determinarea mijloacelor
Verificare (V)
Executare (E)
ncercarea soluiilor Diagrama de afiniti Diagrama de relaii Diagrama arbore Diagrama matriceal Diagrama de aciune Diagrama aciune Analiza factorial
Brainstorming Fis de urmrire Fis de inspecie Histogram Diagrama Pareto Diagrama Ishikawa Diagrama de corelaie
Figura 8.2 Instrumente clasice i moderne utilizate n ciclul de mbuntire a calitii PDCA 148
Prevenirea dificultilor Alegerea temei
A P C D A P C D
Punerea problemei
A P C D A P C D A P C D
Aciune (A)
Planificare conform experienei
A P C D
Planificare(P)
Colectarea datelor Analiza cauzelor Determinarea mijloacelor
A P C D
A P C D
Verificare (V)
A P C D
Executare (E)
ncercarea soluiilor
Figura 8.3. Ciclul mbuntirii calitii PDCA se produce la toate nivelurile
8.2 Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii

Noile instrumente sunt instrumente care , ca i precedentele , se preteaz n general la lucrul n grup i sunt utilizabile de ctre toi factorii implicai n procesele SMC. apte dintre instrumentele noi au fost create de japonezi* n anii 70 80pe fondul dezvoltrii controlului calitii totale (TQC). Noile instrumente ale managementului calitii sunt folosite de asemenea ca suport pentru desfurarea obiectivelor- misiunea esenial a managementului (Fig.8.4). Fiecare grup de instrumente se utilizeaz pentru a rspunde la urmtoarele ntrebri : Care este problema? (Analiza factorial, Diagrama afinitilor); De ce a aprut problema? (Diagrama relaiilor); Cum se rezolv problema? (Diagrama arbore); Care este soluia cea mai bun? (Diagrama matriceal); Cnd i cum se aplic? (Diagrama sgeat, Diagrama deciziilor de aciune). Principalele caracteristici ale acestor instrumente sunt2: simplitatea n principiul lor de utilizare (vezi Aplicaia 4); vizualitatea (se prezint sub form de diagrame) pentru a favoriza lucrul n grup; aplicabilitatea n toate domeniile de activitate, pentru a oferi un suport n demersurile de mbuntire a calitii. tratez date nenumerice ;
ncepnd cu 1972 Uniunea Japonez a Oamenilor de tiin (JUSE) s- preocupat de crearea i utilizarea unor instrumente pentru dezvoltarea controlului calitii, recomandnd n final cele 7 instrumente ale CC. 2 Mitonneau,H., O nou orientare n managementul calitii: apte instrumente noi, Editura tehnic, Bucureti, 1998, p. 13 i 31-33
*
149
TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N IDENTIFICAREA I ANALIZA PROBLEMELOR (CAUZELE PROBABILE) Diagrama de afinitate Diagrama relaiilor (Foaia tabelar) Analiza factorial TEHNICI I INSTRUMENTE UTILIZATE N STABILIREA SOLUIILOR DE REZOLVARE A PROBLEMELOR Diagrama matriceal Diagrama arbore TEHNICII INSTRUMENTE PENTRU DETERMINAREA PROGRAMULUI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR Diagrama sgeat Diagrama deciziilor
Figura 8.4 Tehnici i instrumente moderne merg pn la sursele problemelor; identific n mod exhaustiv mijloacele pentru a le seleciona i aplica pe cele care rspund cel mai bine ansamblului dimensiunilor; rapiditate n obinerea concluziilor; pot contribui la standardizarea unor activiti viitoare. Utilizarea instrumentelor noi n ciclul PDCA poate fi urmrit i n Fig. 8.2 din subcapitolul precedent.
8.3 Rolul moderatorului (animatorului)

n aplicarea tehnicilor i instrumentelor managementul calitii un rol deosebit revine moderatorului (animatorului, cum spun francezii). Practic eficiena acestor tehnici i instrumente este condiionat de existena unui animator bine pregtit pentru aplicarea lor i de coeziunea i cooperarea grupurilor. Scopul acestor instrumente este: de a avantaja grupul n raport cu liderii sau managementul la vrf; de a valorifica ideile tuturor; de a mbunti soluiile pentru toate problemele; dea mbunti calitatea total. Rolul de moderator (animator) comport responsabilitatea unei persoane fa de transformarea progresiv a grupului i a sensului activitii propuse. n 150
managementul calitii moderatorul, animatorul unui grup are misiunea important de a face grupul s utilizeze corect tehnicile i instrumentele ,s produc idei din care s fie selectate cele mai bune, care s fie propuse pentru punerea n practic. Cine poate fi animator ? Oricare dintre membrii grupului, cu condiia s respecte regulile jocului: moderatorul nu este puterea ierarhic; nu este cel care indic soluia de urmat; nu este cel care are ntotdeauna soluia; nu este cel care face grupul s adere numai la ideile lui. Moderatorul dezvolt relaii, d ncredere, nu d direct soluiile, dar favorizeaz selectarea celei mai bune soluii.
8.4 Exemple i aplicaii

Aa cum am artat la nceputul capitolului, tehnicile i instrumentele managementului calitii pot fi utilizate pentru: Planificarea calitii; Msurarea performanei proceselor organizaiei; - msurarea i evaluarea produselor; - capabilitatea proceselor; - realizarea obiectivului proiectului; - satisfacia clienilor i a altor pri interesate. Monitorizarea performanei pentru a ne asigura c sunt folosite metode eficiente i eficace de identificare a domeniilor pentru mbuntirea performanelor SMC. Exemple de metode sunt: - supravegherea satisfaciei pentru clieni; - auditul intern; - auditul financiar; - autoevaluarea. Controlul neconformitilor , ce urmrete identificarea, nregistrarea i analiza acestora; Analiza datelor ( Diagnosticul calitii) pentru a evalua performanele n raport cu planurile, obiectivele i alte scopuri definite, pentru a identifica zonele pentru mbuntire, inclusiv posibilele beneficii pentru prile interesate. Analiza datelor trebuie s furnizeze informaii referitoare la : - satisfacia clientului (a se vedea 8.2.1 ISO 9001:2000); - conformitatea cu cerinele referitoare la produs/serviciu (a se vedea 7.2.1 ISO 9001:2000); - caracteristicile i tendinele proceselor i produselor, inclusiv oportunitile. Aciuni corective; Aciuni preventive; n Tabelul 8.1 sunt prezentate cteva din instrumentele manageriale cu aplicabilitate larg.
151
Tabelul8.1 Instrumente manageriale cu aplicabilitate larg
Instrument
Foaia tabelar Matricea responsabilitilor Spirala progresului calitii Benchmarking Brainstorming Analiza cmpului de fore Organigrama Diagrama de afinitate (KJ)* Diagrama relaiilor Diagrama - arbore Diagrama matriceal Diagrama sgeilor (PERT)** Diagrama de control Diagrama cauz-efect Diagrama deciziilor*** Diagrama Pareto Alte tipuri de grafice
Definire. Aplicaie
Instrument pentru aranjarea i ordonarea unor cantiti mari de date (Fig.8.5) Un tabel care cuprinde deciziile i aciunile necesare , precum i responsabilitile pentru aceste decizii i aciuni Stabilete succesiunea activitilor de la concept la client pentru noile activiti Utilizat pentru compararea proceselor i performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui. Tehnic de creativitate obinerea de idei cu privire la o tem dat n cursul unei ntruniri cu un numr mare de participani Proces de identificare a punctelor forte i a punctelor slabe, cu scopul de a rezolva anumite probleme. Mijloc grafic de descriere a etapelor unui proces. De asemenea ajut la identificarea clienilor. Se utilizeaz pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe n vederea determinrii cauzelor problemei i mbuntirea calitii. Permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date( reclamaii clieni, implementare SMC etc). Se pot evidenia relaiile dintre obiectivele de realizat i aciunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. (Fig8.6) Permite vizualizarea i analiza relaiilor dintre elemente (fapte) i a criteriilor luate n considerare pentru caracterizarea lor. Optimizarea planificrii unui proiect (ex.SMC), proces (audit). Se aplic tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice i a majoritii proceselor administrative Permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor (reale i poteniale) ale unui efect dat ( neconformitate, scderea vnzrilor etc.) (Fig8.7) Stabilete modul de desfurare a unui proces , ntr-o situaie bine definit, lund n considerare factorii aleatori posibili i msurile de contracarare necesare. Se utilizeaz n analiza cantitativ a defectelor. n coloane i bare, grafic liniar, circular, radar etc (Fig.8.8 )
Diagrama KJ de la numele celui care a elaborat-o, japonezul Kawakita Jiro. PERT = Program Evaluation and Review Technics. *** A fost iniiat de Jiro Kondo pentru a prognoza evoluia Universitii din Tokio, unde a fost profesor, n anii 60.
**
152
Figura 8.5 Foile tabelare generice ale planificrii (Juran)
Figura 8. 6 Diagrama arbore 153
Figura 8.7 Schema de construire a diagramei cauz - efect
Figura 8.8 Tipuri de grafice
154
Aplicaia 1 Diagrama Ishikawa Aceast diagram, cunoscut i sub numele de Diagrama cauz efect sau os de pete datorit formei sale, a fost propus de profesorul japonez Ishikawa i este folosit pentru evidenierea i ierarhizarea cauzelor reale sau poteniale ale unui efect dat (ex. neconformiti privind calitatea unui produs, scderea vnzrilor etc). Cauzele reprezint factorii care fac ca problema s existe. Ele vor fi ordonate pe categorii i subcategorii, dispuse n reprezentarea grafic de forma unui os de pete. Cu ajutorul acestei diagrame pot fi investigate i rezultatele ateptate ale unei aciuni, pot fi evideniate relaiile dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, sau diagrama poate fi folosit ca procedeu de nregistrare a ideilor3. Pentru construirea n echip a unei Diagrame cauz efect vei parcurge urmtoarele etape: 1. Definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate (ex cauzele unei neconformiti); 2. Definirea categoriilor principale de cauze (ex. n domeniul industrial cei 6 M: muncitorul, maina, metoda, materialul, msurarea, mediul; n domeniul administraiei publice: personalul, metoda, informaia, mediul etc.; n domeniul educaiei: managementul, cadrele didactice, elevii/studenii, metodele de predare/evaluare, mediul, comunicarea). 3. Identificarea tuturor cauzelor posibile (reale, probabile ,poteniale; principale, secundare i minore) utiliznd de exemplu metoda brainstorming. Dac ntr-o categorie sunt prea multe cauze, n cadrul ei se pot delimita subcategorii. 4. Construirea diagramei se realizeaz prin menionarea efectului n csua din dreapta i stabilirea poziiei categoriilor principale de cauze. Pe sgeile mici se vor meniona cauzele secundare (Fig. 8.9). 5. Dezvoltarea diagramei. Pentru a putea urmri aciunile de mbuntire a calitii este de preferat ca numrul cauzelor principale s nu fie prea mare (3-5). Alegei un exemplu de produs/serviciu din mediul comercial, educaional, sau administrativ etc. pentru care clienii sunt nemulumii i parcurgei aceste etape. Lucrai n echip! O greeal frecvent a echipelor fr experien este aplicarea unei soluii nainte de cunoaterea cauzei. Acest lucru se poate ntmpla n diferite situaii: 1. Cnd un membru influent sau insistent al echipei tie cauza i face presiuni asupra echipei pentru aplicarea soluiei sale; 2. Cnd echipei i sunt date instruciuni n legtur cu tehnica ce trebuie utilizat de ctre un expert recunoscut. Expertul crede c are o prere bine stabilit n privina cauzei neconformitii, iar echipa nu pune la ndoial opinia expertului.
Olaru, M., Managementul calitii, ediia a II-a, Editura Economic. Bucureti, 1999, p.403
155
Figura 8.9 Factorii influeni reprezentai pe o diagram Ishikawa 3. Cnd managerul las la voia ntmplrii analizarea cauzelor neconformitilor. n asemenea cazuri, soluia este aplicat ns problema (neconformitatea rmne. Rezultatul este risip de timp i efort, reclamaii, disensiuni ntre membrii echipei Aplicaia 2 - Diagrama Pareto Aceast diagram const n reprezentarea grafic a cauzelor diferitelor neconformiti des ntlnite n domenii de activitate foarte diferite, clasificate n funcie de ponderea pe care o au din totalul acestora. Juran a introdus pentru prima dat diagrama Pareto (utilizat iniial numai n domeniul economic) n 156
domeniul calitii, plecnd de la constatarea c 80% dintre defecte provin din 20% de cauze. Metoda mai este cunoscut i sub denumirea de regula 80/20. Etapele de lucru: Pregtirea pentru culegerea datelor: - selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de defecte); - stabilirea modalitii de exprimare (n valori absolute sau relative); - stabilirea perioadei pentru culegerea datelor. Culegerea i ordonarea datelor n funcie de frecvena apariiei; Construirea diagramei : pe abscis tipurile de defecte sau cauzele lor, iar pe ordonat valoarea absolut n ordinea descresctoare. Construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a ponderilor calculate pentru fiecare element de la stnga la dreapta (Fig.8.10). Interpretarea rezultatelor
Figura 8.10 Diagram Pareto Din analiza diagramei rezult c 80% dintre defecte sunt de tipul A, deci asupra acestora trebuie s ne ndreptm atenia pentru a nltura cauzele. Diagrama Pareto este utilizat pentru exprimarea sintetic a unor indicatori specifici managementului calitii totale, precum: - 80% din cifra de afaceri se realizeaz cu 20% dintre clieni; - 80% din costurile noncalitii provin din cauza a 20% din activitile desfurate n trei sectoare; - 80% din absenele de la cursuri sunt fcute de 20% din studeni; - 80% din mediile de 9-10 sunt obinute de 20% din studeni etc.
157
Aplicaia 3- Brainstorming Brainstorming* este o tehnic managerial bazat pe creativitatea n grup. Scopul su este de a obine ct mai multe idei cu privire la o tem dat, fr a fi puse nici un fel de restricii membrilor grupului. Etapele de lucru (Fig. 8.11) sunt: Formularea problemei ntr-un grup restrns ( cel mult 5) sub conducerea unui animator; Faza de creativitate: - formarea grupului lrgit (10-15 inclusiv cei din grupul restrns); - descoperirea ideilor; Faza de analiz : - analiza comparativ a ideilor; - reformularea ideilor; - ordonarea i evaluarea ideilor (Lista de idei); Planul de aciune.
nlturm barierele ierarhice Toi vorbesc fr cenzur REGULI DE CONDUIT Fr critici i comentarii Climat de sinceritate i libertate de exprimare Toate ideile se nregistreaz FORMULAREA PROBLEMEI
FAZA DE CREATIVITATE
FAZA DE ANALIZ
PLAN DE ACIUNE
Figura 8.11 Brainstorming (Adaptare dup Stanciu) Regulile de conduit: Formularea unui numr ct mai mare de idei (toi vorbesc fr cenzur);
Brainstorming = brain (creier) + storm (furtun); n practica managerial se utilizeaz termenul din limba englez sau expresia asaltul de idei. Tehnica (cunoscut i sub numele de imaginaia constructiv) a fost elaborat pentru prima dat de psihologul Alexander Osborn n anul 1953.
*
158
Evitarea comentariilor critice referitoare la ideile celorlali; Ideile trebuie ascultate cu atenie, ncercnd asocieri ntre idei; Toate ideile se nregistreaz la vederea celorlali (pe tabl, n calculator); Evaluarea, selectarea i ordonarea ideilor se poate face ntr-o alt reuniune ; Ordonarea ideilor pe baza importanei se poate face prin combinare, adaptare, substituire, susinere cu noi argumente etc. Principala aplicaie n managementul calitii a tehnicii Brainstorming este identificarea soluiilor posibile ale problemelor i oportunitilor privind mbuntirea calitii produselor i proceselor4. Acest lucru poate fi posibil prin angajamentul managementului la vrf de a facilita implicarea personalului n astfel de probleme, lund n considerare urmtoarele cerine (a se vedea Anexa B din ISO 9004:2000): Formarea de grupuri mici care au lideri alei de membrii grupului; Acordarea permisiunii personalului de a-i controla i mbunti propriile activiti; Dezvoltarea cunotinelor, a experienei i abilitilor personalului ca parte din ntregul activitilor de management al calitii n cadrul organizaiei. Metoda poate fi folosit pentru: gsirea cauzelor probabile ale unei probleme (ex. cnd se construiete diagrama cauz efect); gsirea soluiilor posibile ale unei probleme; identificarea oportunitilor poteniale pentru mbuntire; crearea listei de probleme pentru o activitate n desfurare. Aplicaia 4 - Benchmarking n managementul calitii Benchmarking-ul * este utilizat pentru compararea proceselor i performanelor produselor/serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare, la un moment dat, pe pia. Metoda a fost introdus pentru prima dat, la sfritul anilor 70 , de ctre firma american de copiatoare Xerox. Potrivit unor definiiei prezentate n literatura de specialitate benchmarking-ul reprezint procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor i practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concureni ai notri i cu liderii recunoscui la nivel mondial sau benchmarkingul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria ntreprindere. Scopul este ,prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a aplica cele nvate pentru mbuntirea performanelor proprii5.
Olaru, M., op.cit., p. 406 Benchmarking este un termen folosit la nceput n industria de calculatoare, pentru a indica un proces standard de evaluare a performanelor sistemelor soft i hard ale unei intreprinderi. 5 Camp, R.R., citat de Olaru, M., n Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999,p.408
* 4
159
n funcie de referenialul ales pentru evaluare distingem patru tipuri de benchmarking : intern, funcional, general i comparativ (Fig. 8.12) Benchmarking intern
nu se refer la concureni; se aplic ndeosebi n cazul organizaiilor mari; permite identificarea operativ a soluiilor de mbuntire n raport cu domeniile performante proprii (referenialul este din aceeai organizaie); este un exerciiu ce poate precede benchmarkingul general.
Benchmarking funcional
nu se refer la concurenii direci; activitatea organizaiei este comparat acelai tip de activitate a unei organizaii similare luat ca referin; este un exerciiu sistematic care faciliteaz identificarea punctelor slabe la interfaa dintre unitile funcionale.
Benchmarking general (benchmarking-ul celei mai bune practici)

nu se refer la concurenii direci; referenialul este un lider recunoscut ntr-un anumit domeniu pentru performanele n afaceri; procesele comparate sunt identice, produsele/serviciile liderului pot s nu fie identice ; este un exerciiu fr dificulti de informare, utilizat pentru identificarea celei mai bune practici.
Benchmarking comparativ
se refer la un concurent , recunoscut ca lider, la un moment dat, pe o anumit pia; este dificil de obinut informaii reale.
Figura 8.12 Tipuri de benchmarking Avantajele benchmarking-ului sunt urmtoarele: Este un proces permanent de evaluare a performanelor organizaiei, comparativ cu cele ale liderilor recunoscui (concureni sau nu) la un moment dat pe pia; Este un proces de evaluare a eficacitii liderilor n obinerea rezultatelor;
160
Poate fi aplicat la procese, proceduri, produse i servicii; Are drept scop identificarea celor mai bune practici, care s permit mbuntirea performanelor organizaiei , astfel nct s se asigure satisfacerea tuturor cerinelor clienilor; Presupune cooperarea cu organizaia stabilit ca referin. ISO 9004:2000 recomand benchmarking-ul proceselor individuale ca instrument pentru mbuntirea eficacitii i eficienei proceselor, fa de performana competitorilor i fa de cele mai bune practici. Etapele de lucru n cazul aplicrii benchmarkingului sunt: Stabilirea domeniului de aplicare a analizei ( la produs, proces, sau serviciu); Stabilirea organizaiei cu care se face compararea n funcie de tipul de benchmarking aplicat (prin cercetare , documentare i studii de pia); Culegerea datelor referitoare la performanele proceselor, proceselor, produselor i serviciilor organizaiei de referin; Faza de analiz; Planul de aciune; Evaluarea permanent a progreselor nregistrate n realizarea obiectivelor i, implicit, n reducerea decalajului fa de lider. Aplicaia 5 - Evaluarea capabilitii procesului folosind Matricea geelilor. Rezultatele procesului reprezint ceea ce un proces face n realitate. Capabilitatea procesului reprezint ceea ce procesul ar putea face dac se nltur cauzele semnificative ale performanelor slabe6 (neconformitilor). Principala metod de evaluare a capabilitii procesului este analiza datelor colectate n condiii de funcionare . Aceasta nseamn c procesul este n desfurare, operaiunile sunt executate n condiii normale de ctre personalul de execuie folosit n mod normal. Capabilitatea unui astfel de proces deja existent poate fi evaluat colectnd date referitoare la : caracteristicile de calitate ale procesului nsui, sau caracteristicile de calitate ale produsului rezultat n urma aplicrii procesului. n exemplul nostru vom evalua un proces care se desfoar ntr-o instituie public unde ase funcionari sunt la dispoziia clienilor pentru a emite acelai tip de documente (contracte, facturi etc.), pe baza unor operaii identice. Unul sau mai muli evaluatori analizeaz formularele completate de funcionari ntr-o anumit perioad de timp (ex. o lun) i caut posibilele greeli. S presupunem c datele culese sunt cele din Tabelul 8. 2
Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 200
161
Tabelul 8.2 Matricea greelilor

Tipul greelii
F1
F2
F3
F4
F5
F6
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7....15
TOTAL TOTAL MBUNT IT
0 1 0 0 0 2 2 5
3
0 0 0 1 5 0 2 4 21
4
1 0 0 1 0 4 2 8
4
0 1 0 0 0 1 1 3
2
2 1 1 2 3 4 12 25 -
1 0 0 0 0 2 3 6
4
4 3 1 18 3 15 24 68
17
Etapele analizei 1. Cele 68 de greeli reprezint rezultatele procesului ( nu capabilitatea procesului). 2. Media greelilor pe funcionar este 68/6 = 11,33. Riscul de a grei este foarte diferit : a) patru funcionari s-au situat clar sub medie, avnd ntre 3 i 8 greeli. b) doi funcionari s-au situat mult deasupra mediei cu 21 i respectiv 25 de greeli. 3. n cazul funcionarului F2 numrul greelilor de acelai tip este foarte mare = 15, ceea ce nseamn c acesta a neles greit o parte din procedura de lucru, dar capabilitatea lui este reprezentat de cele 21- 15 = 6 greeli (n perioada analizat). 4. Funcionarul F5 a fcut multe greeli, de toate tipurile, numrul lor (25) reflect un risc de eroare foarte mare i dovedete incapacitatea lui pentru activitatea la care a fost repartizat. 5. Un alt fenomen semnificativ este tipul 6 de greeli , n numr de 15. Practic fiecare funcionar a fcut una sau mai multe greeli de acest tip. Totalul de 15 greeli depete cu mult media pe tip de greeal 68/15 = 4,53. Analiza arat c funcionarii au interpretat greit ( sau diferit fa de evaluator) instruciunile. Cnd aceast diferen a fost clarificat, a disprut problema greelilor de acest tip. 6. Pentru a determina capabilitatea procesului este necesar s excludem greelile anormale (semnificative): - greelile de tip 4 ale funcionarului F2 (prin determinarea cauzelor, eventual instruirea persoanei); - greelile de tip 6 (prin determinarea cauzelor, instruire , prevenire); - greelile funcionarului F5 (prin ndeprtarea lui din proces).
162
7. Cei cinci funcionari rmai au 3, 4, 4, 2 i respectiv 4 greeli, respectiv un total de 16 greeli. Media devine 17/5 = 3,4 i fiecare se situeaz aproape de medie. 8. Deci numrul de 3,4 greeli /funcionar reprezint cea mai exact estimare a capabilitii procesului. Se observ c definiia capabilitii unui proces are inclus condiia dac se nltur cauzele semnificative ale rezultatelor slabe, ceea ce n exemplul de mai sus s-a realizat. Ca i n cazul procedurilor ce stau la baza Sistemului de management al calitii, n cele mai multe procese / operaii / activiti este important s definim termenii utilizai. n aceast analiz a fost important s se defineasc tipurile de greeli precum i ceea ce nseamn semnificativ. n cazul nostru observaiile au fost evidente. De multe ori ns diferenele nu sunt att de evidente sau exist situaii n care diferenele ntre rezultate i capabilitate sunt mai mici, dar deloc lipsite de importan. Pentru astfel de cazuri, instrumentele statistice ne ajut s determinm ce este semnificativ i ce nu. Importana analizei Pe baza acestei analize se pot stabili msurile de mbuntire a procesului; Distincia dintre rezultatele i capabilitatea procesului are aplicaii largi n toate unitile funcionale; Teoretic, obiectivele calitii trebuie fixate pe baza capabilitii procesului; Aplicatia 6 - Foaia tabelar Foaia tabelar (numit i matrice, tabel de calitate) este instrumentul principal folosit n abordarea structurat a planificrii calitii. Foaia tabelar nu d rspunsuri, este mai degrab locul n care se pot depozita rspunsuri. Planificarea calitii se realizeaz printr-o serie de etape universal valabile, cu intrri i ieiri dar i cu etapa obligatorie de msurare care se realizeaz pe ntreg parcursul procesului ( a se vedea Fig.8.13). Muli manageri au inventat i reinventat diagrame similare. Atunci cnd se acumuleaz o cantitate mare de informaii, combinaiile sunt att de numeroase nct pentru interpretarea i aplicarea lor devine necesar stabilirea unui mod structurat de organizare. Cea mai rspndit structur este un tabel multidimensional, numit Foaie tabelar (aa cum am prezentat i n Fig 8.5) . Exist multe tipuri de foi tabelare. n exemplul propus pentru acest exerciiu trebuie s lum n calcul clienii , cerinele lor i s proiectm calea pentru cunoaterea i realizarea acestor cerine. Ca i n Fig.8.13 , datele de ieire dintr-o etap (proces) sunt date de intrare n procesul urmtor. Pentru realizarea unor aciuni eficace i eficiente ntotdeauna este nevoie de cunoaterea i utilizarea corect a termenilor care se folosesc. De foarte multe ori managerii sau personalul de decizie/control nu acord suficient atenie acestui aspect, dei standardele pentru managementul calitii au seciuni distincte referitoare la terminologie.
163

ACTIVITI REZULTATE
Fixarea obiectivelor de calitate Pe ntregul traseu se realizeaz activitatea de msurare Identificarea celor care vor fi influenai: clienii Determinarea nevoilor clienilor Stabilirea caracteristicilor produsului
Lista obiectivelor de calitate
Lista clienilor
Lista nevoilor clienilor Proiectele produselor
Stabilirea caracteristicilor procesului
Proiectele proceselor
Stabilirea mijloacelor de control al procesului; transferul ctre departamentul de execuie
Procese gata s produc
Figura 8.13 Diagrama de planificare a calitii Iat cteva exemple pentru definirea produsului ( n sensul su cel mai larg, ca rezultat final al oricrui proces ceva care este creat): O companie i face planul de afaceri pentru anul viitor, incluznd o serie de obiective legate de calitate. Produsul este planul de afaceri. n timpul anului ce urmeaz, compania ndeplinete planul i atinge obiectivele. Produsul l constituie performanele. O echip realizeaz proiectul unui motor. Produsul este proiectul. O echip realizeaz motorul, Produsul este motorul. Un angajat face o propunere de revizuire a unui proces de lucru. Produsul este propunerea etc. ***
Poveti de succes
La 32 de ani, comandant al unei garnizoane n peninsula Iberic, Caesar plnge n faa statuii lui Alexandru cel Mare, copleit de personalitatea i gloria aceluia care, la aceeai vrst, devenise stpnul lumii ntregi. i-a jurat atunci ca el nsui s devin un mare comandant. Mai presus de conjuncturi i ambiii, Caesar era fr ndoial comandant i om de arme. El tia c n lupt nu era suficient s fii un bun strateg i tactician, s faci planuri, s dai ordine, s supui coercitiv. Era nevoie de curaj, hotrre,
CAIUS IULIUS CAESAR
164
Managementul calitii consecvena de a aplica efectiv strategii i tactici i de a face mai ales ca oamenii, armata s le aplice, dincolo de constrngerile militare. Trebuia s obin o adeziune necondiionat, astfel nct oamenii s lupte i s moar n virtutea unei convingeri, a unui crez. Puterea propriului exemplu i manifestarea plenar a calitilor de lider s-au artat decisive n btlia de la Alesia. Se spune c Caesar nu numai c renunase la cal i la orice avantaj legat de rangul su de general, dar lupta, dormea, mnca n rnd cu soldaii si. Caesar le vorbea pe limba lor; era omul de lng ei cu care mprtea aceeai soart. Iar n toiul luptei, mantia purpurie a generalului lor, fluturnd parc deodat pe ntreg cmpul de btlie, le-a fost stindardul, ndemnul i mbrbtarea. ...Victoria de la Alesia l-a fcut pe Caesar n anul 45 .H. conductorul unic al Imperiului Roman (consul sine collega). Cineva spunea c devii ntr-adevr mare cnd numele i se scrie cu liter mic...i nu ntmpltor, mpraii ce i-au urmat lui Caesar s-au numit cezari. Oamenii au tras de aici nvtura: Dac ceilali ascult de tine fr constrngeri, pentru c tu nsui i asculi pe ei, Dac tii s comunici cu mintea i inima deschis, spulbernd bariere, recunoscndu-i slbiciunile i delegnd puteri, Dac eti n stare s convingi c vorbele tale sunt fapte, Dac tii s nvei din experienele bune i rele, Dac nfrngi spaimele schimbrilor, anticipnd viitorul i construind ncredere, Dac i asumi cu demnitate, fr orgolii i prejudeci responsabilitatea de a reprezenta i conduce, Dac ceea ce eti impune respect i recunoatere, Dac mprtindu-i credina i luptnd pentru mplinirea misiunii tale, ceilali devin ei nii misionari, Dac tii s fii drept judecnd merite i greeli atunci nseamn c pori pe umeri mantia roie a cezarului... i raionnd mai departe, Leadership* ar putea fi exercitarea simultan a profesiei de OM i de conductor.
Este greu de gsit n limba romn un cuvnt sau o expresie echivalent ca semnificaie, care s traduc ntr-un mod adecvat, ca sens i rezonabil ca dimensiune termenul leadership. Termenul conducere nu definete corect multiplele valene ale englezescului leadership. Unii autori ncearc traducerea prin supremaie, ceea ce ar fi mai apropiat de adevratul neles.
165
Managementul calitii totale
CAPITOLUL 9
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7
Concepte. Principii. Funcii Implementarea TQM TQM ISO 9000 TQM n ntreprinderile mici Procesul de autoevaluare Strategia mbuntirii continue Modele de excelen
TQM este un nou model managerial de abordare a afacerilor centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor organizaiei. TQM este un ansamblu de procese complexe care trebuie s determine o mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor n scopul satisfacerii cerinelor clienilor. Obiectivul esenial al TQM este calitatea total. Sistemul de Management al Calitii (SMC) este o modalitate de a implementa, conduce i stpni calitatea la nivel microeconomic, n vederea obinerii ncrederii i competitivitii produselor/serviciilor pe diverse piee. Acest sistem constituie obiectul standardelor internaionale n domeniul calitii din seria ISO 9000, fcnd trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale. TQM cuprinde patru activiti importante: planificare (Plan), executare (Do), conducere (Check) i aciune (Act) PDCA. TQM se bazeaz pe un sistem de management participativ. TQM conduce ctre excelen. Excelena presupune un set de principii ntre care: dedicarea i implicarea direct a managementului la vrf, acordarea importanei cuvenite planificrii, utilizarea metodelor i tehnicilor specifice de mbuntire continu, importana instruirii i motivrii personalului, lucrul n echip, importana SMC i a schimbrii culturii calitii.
166
Managementul calitii Bun este dumanul lui excelent Jim Collins
9.1 Concepte. Principii. Funcii.

Managementul calitii totale ( TQM ) este un nou concept ce se transpune n practic printr-o modalitate nou de organizare a activitilor privind calitatea, care de fapt integreaz toate conceptele anterioare: inspecia, controlul, asigurarea calitii i managementul calitii. Managementul calitii totale este un sistem de management al unei organizaii centrat pe calitate , bazat pe participarea membrilor organizaiei , prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate1. Succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic a conducerii la vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din organizaie. Funciile TQM sunt : Planificare Organizare Conducere Control Asigurarea calitii. Principiile generale ale TQM ridic la rang superior relaia Calitate Competitivitate Client ( Figura 9.1). Acestea sunt : TQM1 - Angajarea i implicarea total a conducerii la vrf/ Leadership pentru satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Acest principiu se nscrie n filosofia promovat de Deming, Ishikawa .a., i subliniaz importana pe care trebuie s o acorde managementul la vrf adevratelor nevoi ale clienilor, att n momentele n care i proiecteaz produsele/serviciile ct i n timpul realizrii i livrrii acestora. TQM2 mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie . Prioritate absolut trebuie s aib : - reducerea costurilor odat cu reducerea numrului de defecte; - urmrirea schimbrilor ce au loc n mediul extern. TQM3 Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea sistemic a organizaiei). Diferenele dintre un manager tradiional i unul orientat spre procese este prezentat n Tabelul 9.1.
Stanciu.,I.,Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003,p. 207, 220
167
Figura 9.1 Relaia Calitate Competitivitate Clieni conform principiilor de baz ale TQM Manager tradiional - Manager orientat spre procese. Diferene2 A. Manager tradiional
n general, problemele de producie/servicii sunt din cauza angajailor. Eu mi vd de treaba mea. n primul rnd sunt msurate rezultatele angajailor. Angajaii sunt controlai. Nu am ncredere n angajai. Dorim s facem bani. Persoana care a fcut greeala este depistat. n primul rnd este schimbat comportamentul angajailor. ntotdeauna se pot gsi nite angajai mai buni.
Tabelul 9.1
B. Manager orientat spre procese

n general problemele de producie/servicii sunt din cauza proceselor. Eu ajut oamenii s termine treaba. n primul rnd sunt msurate rezultatele proceselor. Angajaii sunt ajutai s se dezvolte. Suntem cu toii o familie mare. Dorim s servim clientul. Cauza care a produs eroarea este depistat. n primul rnd este schimbat modul de desfurare al proceselor. ntotdeauna se poate mbunti procesul .
TQM4 - Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin nlturarea lor s se previn reapariia problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor i a timpilor , schimbarea comportamentului i apoi a mentalitii angajailor . TQM5 - Culegerea de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz. Aplicarea acestui principiu trebuie s contribuie la mbuntirea calitii deciziilor i a soluiilor problemelor de calitate.
Rusu ,B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 63.
168
TQM6 Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei. Acest principiu presupune implicarea managerului (privit n acest caz ca antrenor) n antrenarea i instruirea personalului att n domenii specifice postului ct i n problemele legate de realizarea i mbuntirea continu a calitii prin aciuni de prevenire a neconformitilor , tinznduse spre zero defecte; TQM7 - Lucrul n echip crete eficiena i eficacitatea proceselor. Lucrul n echip dezvolt la nivelul organizaiei structura, sistemul de recompense, distribuia puterii de decizie i cultura firmei. Aplicaie: Evaluarea managerilor pe baza principiului TQM3
Orientarea spre procese a organizaiilor poate fi evaluat cu ajutorul unei variabile suplimentare obinut prin nsumarea celor nou variabile corespunztoare rspunsurilor date pe baza unui chestionar ce cuprinde ntrebri formulate conform seciunilor A i B ale tabelului de mai sus. Ex. Angajaii sunt controlai? DA/NU Angajaii sunt ajutai s se dezvolte? DA/NU Rspunsurile DA la ntrebrile din coloana A sunt notate cu -1, iar rspunsurile DA la ntrebrile din coloana B sunt notate cu +1. Evaluarea se poate face pe baza urmtoarei grile3: Dezinteres major (pentru procese) = 1, pentru punctaje de -9, -8 i -7; Dezinteres (pentru procese) = 2, pentru punctaje de -3, -2, -1 i 0; Interes mic (pentru procese) = 3, pentru punctaje de 1,2,3 i 4; Interes major (pentru procese) = 4, pentru punctaje de 5,6,7,8 i 9. Managementul calitii totale TQM - este aadar, un proces complex care determin o mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor n scopul satisfacerii cerinelor clienilor n contextul creterii productivitii muncii i a profitului organizaiei. TQM este un ansamblu de activiti menite s asigure realizarea simultan a obiectivelor privind utilizarea optim a resurselor fizice, umane i financiare disponibile. TQM este un mijloc iar calitatea total este un obiectiv care presupune satisfacerea nevoilor beneficiarilor peste ateptrile lor. Recapitulnd, managementul calitii totale presupune ca: toate compartimentele organizaiei s fie implicate n obinerea, meninerea i ameliorarea calitii; toi salariaii s aib responsabiliti privind calitatea - pe principiul calitatea este problema tuturor; managementul rspunde la totalitatea cerinelor beneficiarilor; fiecare din compartimentele organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune pentru ameliorarea calitii, pentru orientarea spre prevenirea non-calitii;
Ibid. p. 202
169
fiecare compartiment este implicat pe toat durata ciclului de via a produsului/serviciului, de la concepie pn la service-ul post vnzare; toate compartimentele rmn active i responsabile n ce privete calitate, pn la satisfacerea complet a clientului. Prin introducerea noiunii de calitate total s-a schimbat de fapt ntreaga optic a organizaiei n domeniul calitii. Principalele modificri sunt: nlocuirea controlului periodic al calitii produselor cu controlul preventiv; introducerea sistemului calitii la nivel microeconomic, metoda zero defecte; calitatea trebuie asigurat i certificat prin norme recunoscute / valabile internaional. La nivelul fiecrei organizaii aplicarea politicii calitii depinde de cultura calitii celor care efectueaz activitile i iau decizii la cele trei trepte ierarhice `( Figura 9.2) : managementul la vrf care stabilete strategia calitii, respectiv politica i obiectivele calitii pe termen lung; departamentul ( compartiment, raion , serviciu) unde se stabilete tactica, procedurile, msurile de realizare a strategiei prin activiti concrete; executanii care acioneaz la nivel operaional i determin realizarea calitii propriu zise. Metodele i procedeele de atingere a obiectivelor calitii sunt: instruirea i motivarea angajailor; stabilirea de indicatori msurabili; folosirea tehnicilor i instrumentelor tradiionale, verificate i eficiente i a celor noi, moderne. Avantajele TQM pot fi rezumate astfel4: TQM solicit inovare, flexibilitate i un potenial financiar; TQM, prin prghiile sale, consolideaz motivaia i creativitatea angajailor crend, astfel, un potenial de inovare mai mare; TQM permite stpnirea mai bun a proceselor n domeniile planificrii, proiectrii, distribuiei etc; TQM determin obinerea de produse i servicii de calitate superioar, respectarea termenelor de livrare, toate acestea la preuri competitive; TQM creeaz condiii pentru desfurarea ritmic a fabricaiei, asigurnd o bun utilizare a capacitii de producie i reducerea costurilor; TQM asigur consolidarea poziiei pe pia. TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor. TQM s-a dezvoltat plecnd de la adevrul c principala dimensiune a afacerilor este calitatea (Fig. 9.3).5
4 5
Stanciu, I., Op.cit. p. 271 Bernard, F., Manualul calitii. Editura tehnic, Bucureti,1998, p. 102
170
171
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE MANAGEMENTUL CALITII Controlul calitii

Politica n domeniul calitii A avea (aspect intern) i a conferi (aspect extern) ncredere
Asigurarea calitii
Concepte privind ntinderea sistemului calitii
Planificarea calitii mbuntirea calitii (incluznd aspectele i ) Exemple: - Plan de mbuntirea calitii
A face calitate
interdependen
Analiza pieii i a mediului Cercetare i dezvoltare Proiectare Realizare Exploatare Mentenan Feed-back al experienei Rebutare i inere sub control a deeurilor
Strategie global pe termen lung i motivarea personalului organizaiei (de sus pn la baza ierarhiei) n propriul interes i n cel al mediului nconjurtor
Principalele aplicaii posibile (sistemul calitii al unei organizaii)
- Analiza valorii
Managementul siguranei i al funcionrii
Msuri pentru obinerea ncrederii n calitate i /sau componentele sale de-a lungul procesului sau ciclul de via
Exemple: -Sensibilizarea i implicarea ntregului personal -Angajamentul continuu al direciunii -Animare de-a lungul intregii ierarhii - Instruire n domeniul calitii la toate nivelurile -Grupuri de mbuntirea calitii etc.
+
Documente pentru demonstrare n funcie de necesiti
Uilizarea indicatorilor de msurare a calitii (performan, costuri, ntrzieri etc.)
Strngerea legturilor ntre inerea sub control a calitii i asigurarea calitii pentru obinerea ncrederii de-a lungul procesului sau ciclului de via ale procesului
Figura 9.3. Componentele managementului calitii totale. Relaii ntre concepte i viziunea aplicrii lor
9.2 Implementarea TQM

Sistemul de management al calitii ( SMC) reprezint o modalitate de a implementa, conduce i stpni calitatea la nivel microeconomic, n vederea obinerii ncrederii i competitivitii produselor pe diverse piee. Acest sistem constituie obiectul standardelor internaionale n domeniul calitii din seria ISO 9000:2000 i face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale (TQM). 172
n strategia de implementare a TQM se au n vedere urmtoarele probleme6: S tii la ce s te atepi, ce fenomene pot aprea; Comunicarea ctre angajai despre introducerea TQM; Alegerea cii de abordare: de sus n jos sau de jos n sus; Luarea deciziei Cu ce se ncepe? Introducerea TQM reprezint, pentru majoritatea firmelor, o schimbare esenial a mentalitii , schimbare ce necesit aciuni premergtoare de sensibilizare (conferine, cursuri, seminarii despre calitate, ntlniri repetate ale conducerii cu angajaii), timp de pregtire, ani de zile. Thomas Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice n care a cuprins 15 activiti, ntr-o succesiune logic, sugerat de inelele anuale ale unui trunchi de copac . Fiecare cerc cuprinde activiti care se pot desfura n 6 10 luni n cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 4 ani. Durata este n funcie de : mrimea organizaiei, gradul de implicare a conducerii, mrimea resurselor alocate, complexitatea mediului, a culturii organizaiei etc. n cazul organizaiilor mici i mijlocii durata implementrii TQM este ntre 1 i 2 ani. TQM cuprinde patru activiti importante: planificare (stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i politica organizaiei), organizare (implementarea proceselor), conducere, (monitorizare, verificare),aciune (mbuntire) PDCA. TQM este un sistem de management participativ.
9.3 TQM - ISO 9000

Seria de standarde ISO 9000 este o surs semnificativ pentru dezvoltarea iniiativelor n domeniul calitii n orice firm. Standardele ISO 9000 revizuite n 2000 se aplic n peste 100 de ri, avnd deocamdat caracter de recomandare, dar susin efortul ctre excelen n afaceri. Cnd implementarea acestor standarde se face n mod creator, atunci ele se pot integra cu principiile i instrumentele specifice TQM. Realizarea unui program TQM necesit mbuntirea propriei munci pentru a asigura competitivitatea pe pia. Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constnd att din managementul calitii, ct i din asigurarea calitii) echivaleaz cu un TQM integrat al afacerii companiei. Este posibil ca o companie s fie certificat dup ISO 9000 fr TQM sau invers. Exist situaii n care unele companii au recurs la implementarea concomitent a celor dou metodologii , ntre care exist totui diferene eseniale, aa cum rezult din Tabelul 9.27
6 7
Stanciu,I., Op.cit,p.265, 269-270 Stanciu, I., Op.cit. p. 149
173
Tabelul 9.2 Diferenele eseniale dintre ISO 9000 i TQM ISO 9000
- Concentrarea asupra clientului nu este o necesitate stringent - Standardul nu este inclus n strategia societii - Proceduri i sisteme tehnice concentrate - Implicarea angajailor nu este strict necesar - Nu este concentrat pe mbuntirea continu - Poate fi concentrat ntr-o manier sectorial - Responsabilitatea asupra calitii este a departamentului
TQM
- Concentrarea asupra clientului este strict necesar - Standardul este necesar pentru strategia companiei Concentrarea asupra conceptelor, instrumentelor i tehnicilor specifice - Accent deosebit pe autorizarea angajailor implicarea i
- Accent pe mbuntirea continu - Organizarea are loc n toate sectoarele, funciile i la toate nivelurile - Fiecare este responsabil pentru calitate
TQM este deci, un punct de legtur ntre productor/ prestator i clieni. TQM se poate implemeta cu participarea ntregului personal, prin comportamentul i mentalitatea lui, cu o conducere care realizeaz o strategie bine organizat i cu ajutorul sistemelor calitii dup ISO 90008.
9.4 TQM n ntreprinderile mici

9.4.1 Caracterizarea ntreprinderilor mici n economia european mai mult de 95% din ntreprinderi sun de fapt mici, ele furniznd mai mult de jumtate din locurile de munc din UE. Problema definirii ntreprinderilor mici a pus cercettorii n faa unor dificulti (Dewhurst, 1989 afacerile mici sunt mai uor de descris dect de definit; Welsh i White,1981 o firm mic nu este o mic firm mare etc). Clasificarea firmelor dup criteriul numrului de angajai ofer limite diferite n unele ri din Europa sau Statele Unite . Astfel, n Europa, firmele mici au mai puin de 200 de angajai, cele medii ntre 200 i 500, n timp ce n SUA firmele sunt considerate mici dac au sub 500 de angajai. O variaie att de larg a numrului de angajai implic diferene structurale mari, care la rndul lor vor influena puternic sistemul calitii, comunicarea, cultura organizaiei i managementul proceselor. n asemenea organizaii rolul managerului este deosebit.
8
Attila, J., Tribuna calitii nr. 7. 2002
174
Avnd n vedere locul ntreprinderilor mici n economia mondial pe de o parte i nevoia mbuntirii calitii produselor i serviciilor pe de alt parte, este de mare importan fundamentarea unor modele specifice de implementare a TQM i n aceast categorie de organizaii. Conceptul TQM nu este diferit pentru organizaiile mici. Diferenele fundamentale sunt ntre organizaii (Tabelul 9.3). Principalele diferene ntre ntreprinderile mari i mici9
ntreprinderi mari Structur: ierarhic nalt funcional, specializat departamentele sunt importante orientat spre control Conducerea ntreprinderii puin vizibil consiliu care decide politica Resurse exist experi i tehnocrai resurse financiare considerabile, know-how exist planificarea sistematic a personalului Alte caracteristici rezisten mare la schimbare cultur rigid dominat de sisteme i procese ntreprinderi mici Structur: plat specializare redus, cu limite neclare ntre funcii firma abordat ca ntreg orientare spre rezultate Conducerea ntreprinderii vizibil i implicat politica decis de proprietar, manager Resurse lipsesc resurse umane nalt calificate n domenii diverse modeste resurse financiare i de know-how antrenare i calificare ad-hoc a personalului Alte caracteristici rspuns rapid la schimbare cultur flexibil, dictat de proprietar sau antreprenor
Tabelul 9.3
9.4.2 Implementarea TQM n ntreprinderile mici Ca i n ntreprinderile mari, problematica implementrii TQM n ntreprinderile mici trebuie s aib ca punct de plecare nevoia de mbuntire a managementului calitii. n ntreprinderile mici aceast nevoie poate fi determinat de performanele slabe ale ntreprinderii, evoluia cerinelor i ateptrilor clienilor sau dorina de a dezvolta i promova imaginea ntreprinderii. Implementarea TQM , influenat i de trsturile i caracteristicile personale ale managerului, presupune ase elemente definitorii care ar putea constitui cadrul general10: Definirea i nelegerea clar a scopului afacerii; Definirea clar pentru toi angajaii a rolului i responsabilitilor proprii;
Rusu, B., Practica TQM n ntreprinderile mici, n Vol. Managementul calitii. Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999, p. 257 10 Davies, P., TQM in Small Firms, Total Quality Management Magazine, Vol.5, Nr.2, 1990,p.251
9
175
Stabilirea i nelegerea nevoilor clienilor interni i externi; Stabilirea standardelor de performan i identificarea clar a metodelor de msurare; Stabilirea importanei comunicrii ntre toi membrii organizaiei; Satisfacerea nevoilor angajailor i ncurajarea participrii acestora la luarea deciziilor. Pornind de la definirea conceptului TQM, n cazul organizaiilor mici trebuie analizate activitile care au impact asupra procesului de schimbare determinat de : Asigurarea satisfaciei clienilor; Creterea eficienei proceselor; Reducerea costurilor; Maximizarea potenialului angajailor; mbuntirea continu. Toate problemele enunate mai sus depind de capacitatea managerului de a le cuprinde i rezolva. Lipsa , uneori, a calificrii sau a capacitii de a delega autoritatea i responsabilitatea, precum i personalitatea puternic a managerului pot conduce la posibile dificulti n schimbarea managementului. Schimbarea managementului este influenat de factori precum: Sistemul de proprietate al ntreprinderii; Cultura organizaional; Nivelul naional de dezvoltare a sectorului privat; Atitudinea fa de calitate a managerului i a angajailor; Disponibilitatea de a investi n calitate. Dac managerul nu nelege mecanismul i importana sistemului calitii, dac obiectivele nu sunt clare, msurabile i posibil de atins n perioade de timp bine determinate, favorizarea schimbrii, deci mbuntirea calitii, nu va fi posibil. Dificil este i decizia de structurare i formalizare a sistemului de management al calitii care trebuie analizat cu deosebit grij datorit costurilor ridicate necesare pentru obinerea certificrii. i angajaii au un rol cheie n implementarea TQM. Complexitatea acestui factor este amplificat de particularitile ntreprinderilor mici: Lipsa resurselor financiare necesare ridicrii nivelului general de calificare al angajailor, precum i instruirii n direcia utilizrii metodelor i tehnicilor de mbuntire continu; O motivare necorespunztoare a unora dintre angajai, datorit imposibilitii promovrii ierarhice; Instabilitatea angajailor. Analiznd principiile managementului calitii i aplicndu-le la organizaiile mici descoperim c , de fapt, n centrul preocuprilor organizaiei trebuie s stea omul, respectiv clientul i angajatul. De aici rezult urmtoarele formulri: Managementul calitii este o oper uman: ea necesit inteligen, satisfacie i cunoaterea obiectivelor viitoare. Strategia calitii trebuie s 176
fie cunoscut de toi angajaii. Mijloacele de realizare trebuie s fie credibile n ochii personalului; Fiecare angajat trebuie s dea ncredere, s aib n fa posibilul client, s-i neleag cerinele i ateptrile, s nu-l nele, s nu-l piard; Oamenii din organizaie trebuie s lucreze n echip. Angajaii trebuie s participe la managementul calitii (voin de management participativ); Obiectivul mbuntire continu poate fi atins prin dezvoltarea profesionalismului (rigoare) i prin ncurajarea iniiativei (Fig. 9.4).
Figura 9.4 Imperativele calitii: RIGOARE I INIIATIV Demersul calitii presupune mbuntirea (uneori schimbarea) managementului. Schimbarea (mbuntirea) se ntinde pe domenii legate ntre ele i face apel la concepte n aparen contradictorii: Repetarea procesului -------- mbuntirea continu; Iniiativ individual -------- Respectarea procedurii; Management participativ ---- Rigoarea necesar; Satisfacia clientului ---------- Cercetarea eficacitii; Strategia calitii centrat pe OM ntr-o organizaie mic se poate baza pe cele trei axe propuse de Laudoyer11 : Axa -Profesional, Axa- Structura organizaiei, Axa- Management i animaie (Fig. 9.5). Axa profesional se refer la formare i antrenament, cu scopul de a aduce personalul s utilizeze tehnicile i instrumentele managementului calitii n exerciiul cotidian, raionaliznd astfel activitile lor i eliminnd aproximaiile.
11
Laudoyer, G., La certification, une moteur pour la qualit, les ditions dOrganisation, Paris,1993. p.114
177
Figura 9.5 Cele trei axe ale demersului pentru calitate n TQM (Sursa: Laudoyer) Pe axa referitoare la Structur i organizare sunt plasate serviciile/departamentele, atribuiile i responsabilitile transfuncionale i funcionale, dispoziiile, normele, procedurile, toate avnd ca obiectiv plasarea fiecruia n condiii excelente pentru ndeplinirea misiunii n vederea satisfaciei clientului. Este asigurat n acest fel coerena tuturor activitilor, obinerea rigorii la toate ealoanele sistemului calitii. Axa Management i animaie se refer la toat ierarhia ntreprinderii i la plasarea unui sistem de animaie pe dou nivele: Responsabilizarea personalului prin furnizarea informaiilor i a puterii de decizie necesar pentru ndeplinirea misiunii sale, avnd n vedere clientul; Mobilizarea personalului pentru a se implica n cutarea soluiilor de mbuntire. Aceast ax este cea mai dificil deoarece necesit schimbare, transformare cultural la toate ealoanele, adaptare la managementul participativ. Dificultile privind implementarea TQM n ntreprinderile mici sunt legate i de timp. Berry (1991) propune un model de implementare a TQM n trepte, fiecare treapt reprezentnd un stadiu apreciat ca avnd o durat ntre 6 luni i 2 ani. n aceste condiii timpul necesar implementrii TQM poate fi mai mare dect existena nsi a organizaiei. Sistemul de management al calitii trebuie s permit inerea sub control a proceselor i s ncurajeze participarea tuturor angajailor la mbuntirea continu. Trebuie valorificat avantajul acestor ntreprinderi n care toi angajaii pot avea un sentiment de apartenen la ntreg, putnd lega uor rezultatele muncii individuale de performanele organizaiei. Aplicarea de ctre o organizaie a principiilor TQM conduce la o difereniere net a acesteia fa de organizaiile obinuite (Tabelul 9.4). 178
Tabelul 9.4 Diferene ntre o organizaie cu TQM i o organizaie obinuit

Organizaie cu TQM Concentrat asupra clientului. Accentul pus pe prevenirea problemelor. Investete n oameni. Are o strategie pentru calitate. Trateaz reclamaiile ca pe o posibilitate de a nva din greeli. Are definite caracteristicile calitii pentru toate compartimentele. Are un plan i o politic a calitii. Managementul asigur calitatea. Procesele de mbuntire a calitii implic ntregul personal Oamenii sunt cei care creeaz calitatea. Creativitatea este ncurajat Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat sunt bine cunoscute. Are strategii de dezvoltare bine stabilite Calitatea este privit ca un mijloc de mbuntire a satisfaciei clientului Are planuri de dezvoltare pe termen lung. Calitatea face parte din cultura investiional. Calitatea este o prioritate strategic. Adaptare dup Antonescu/Constantinescu Organizaie obinuit Concentrat asupra nevoilor interne. Accentul pus pe detectarea problemelor. Nu are program de dezvoltare a personalului. Nu are o viziune strategic a calitii. Consider reclamaiile ca pe o pacoste. Este nehotrt n legtur cu standardele de calitate. Nu are nici un plan al calitii. Rolul managerului este de a controla. Este implicat doar echipa managerial Nu este ncurajat participarea, creativitatea Rolul i responsabilitatea fiecrui angajat sunt vag cunoscute. Nu are nici o strategie de dezvoltare sistematic. Calitatea este privit ca un mijloc de reducere a costului. Are planuri pe termen scurt. Calitatea este privit ca o iniiativ care d probleme. Calitatea este comparat cu a altor organizaii.
Aplicaie Reprezentai organizarea funciei calitate la nivelul unei firme de 50-100 de angajai avnd n vedere particularitile pe care le presupunei i modelul posibil pentru o firm mare (Fig. 9.6).
Figura 9 .6 Organizarea funciei calitate (Adaptare dup Soare i Colceru) 179
9.5 Procesul de autoevaluare

Se spune despre un om , c este detept dac tie ce nu tie. La fel i despre un manager, este bun dac tie ce nu merge bine n organizaie. Dar cum s tie ? Dac nu vrea s tie? Autoevaluarea este un instrument al managementului utilizat pentru aprecierea eficienei i eficacitii unei organizaii, respectiv pentru aprecierea Sistemului de Management al Calitii. De asemenea, autoevaluarea poate fi util n msurarea realizrii obiectivelor calitii, n reevaluarea relevanei continue a acelor obiective i pentru identificarea zonelor principale de mbuntire. Cele mai cunoscute i utilizate modele pentru autoevaluare au n vedere principiile managementului calitii i au stat la baza premiilor internaionale pentru calitate, cunoscute i sub denumirea de modele pentru excelen organizaional. Caracteristicile specifice abordrii ISO 9004 pentru autoevaluare sunt: Autoevaluarea se poate aplica ntregului SMC sau unei pri/proces a/al acestuia; Autoevaluarea se poate aplica ntregii organizaii sau unei pri a acesteia; Autoevaluarea se poate realiza relativ n timp scurt, cu resurse interne; Autoevaluarea se poate realiza de echipe multidisciplinare sau de o singur persoan din organizaie (ex. reprezentantul managementului pentru calitate RMC); Datele de ieire dintr-un proces de autoevaluare pot constitui date de intrare pentru un proces mai cuprinztor de autoevaluare; Se pot identifica i aplica prioritile oportunitilor de mbuntire; Se poate facilita maturizarea SMC prin performane de clas mondial. Evaluarea maturizrii SMC se poate face pentru fiecare paragraf important din ISO 9004 pe o scal de la 1 la 5 (performana cea mai bun ) i poate servi la evaluarea maturitii organizaiei. n Tabelul 9.5 sunt prezentate ndrumri pentru stabilirea nivelului de maturitate al performanei pentru managementul calitii organizaiei. Aceste ndrumri pot avea la baz o gam larg de criterii detaliate conform standardelor internaionale sau altor refereniale. Fiecare organizaie poate s dezvolte , de exemplu, un set de ntrebri pentru fiecare din capitolele standardului ISO 9004, adecvate pentru necesitile sale. Exemple de ntrebri tipice sunt prezentate n ANEXA 17.
180
Tabelul 9.5 Niveluri de maturitate ale performanei

Nivel de maturitate 1 2 3 Nivel de performan Nu exist o abordare formal Abordare reactiv Abordare stabil a unui sistem formal mbuntirea continu remarcat Cea mai bun performan din clas ndrumare pentru evaluare Nu exist o abordare sistematic evident, nu exist rezultate, rezultatele sunt slabe sau imprevizibile. Abordare sistematic bazat pe corecii sau probleme; sunt disponibile date minime despre rezultatele mbuntirii. Abordare bazat pe procese sistematice; sunt implementate primele etape ale mbuntirii sistematice; date disponibile despre conformarea cu obiectivele i existena tendinelor de mbuntire. Se utilizeaz procese de mbuntire; rezultate bune i tendine de mbuntire susinute Proces de mbuntire puternic integrat; rezultate de cel mai bun din clas demonstrate prin benchmarking
4 5
9.6 Strategia mbuntirii continue

De ce este nevoie de o asemenea strategie? Rspunsul nu poate fi dect acesta: Orice organizaie se confrunt cu mai multe provocri: Clienii, Concurena, Legislaia i Tehnologia. Firmele care vor s prospere trebuie aib o strategie de mbuntire continu. Firmele care se mulumesc cu situaia n care se afl vor ncepe s piard clieni. Istoria a dovedit c i liderii de moment ai pieei au nregistrat eecuri. Managerul unei renumite firme americane productoare de motoare a spus la un moment dat: mbuntirea continu este mai bun dect perfeciunea amnat. Deci mbuntirea continu permite firmei s nregistreze treptat progrese. Este mult mai uor de obinut o mbuntire de 5% n 100 de domenii dect o mbuntire de 100% n 5% din domenii .- iat o axiom preferat de Kit Sadgrove12 . Acelai autor dezvolt cinci principii ale mbuntirii managementului calitii : Concentrarea asupra clienilor; Lucreaz corect; Comunic i instruiete; Evalueaz i nregistreaz; Lucrai mpreun.
Sadgrove ;K., Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton , Bucureti, 1999, p. 17-18
12
181
Strategia mbuntirii continue, cunoscut i sub denumirea de strategia KAIZEN*, urmrete mbuntirea treptat, continu a calitii produselor, serviciilor, a productivitii i competitivitii cu participarea ntregului personal. Masaaki Imai consider c acesta este un concept tip umbrel n care se nscriu cele mai multe concepte i practici japoneze precum :orientarea spre client, CWQC (versiunea japonez a TQM), Just-in-time (exact la timp), zero defecte, management participativ, cercurile calitii, metoda celor 3 S, metoda celor5S etc. Strategia este orientat spre lucrtor, acesta fiind considerat principalul factor de succes al organizaiei. Calitatea angajailor este motorul TQM. Potrivit lui Imai, angajaii trebuie s ating nivelul de contiin KAIZEN, adic s neleag nevoia de mbuntire continu., astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui salariat. Strategia KAIZEN se realizeaz cu pai mici, continuu, de ctre fiecare persoan din organizaie, prin aciuni sistematice i are efecte pe termen lung. mbuntirea continu a proceselor cu scopul de a spori performanele organizaiei i beneficiile prilor interesate trebuie s fie un obiectiv strategic al oricrei organizaii. Conform ISO 9004:2000 exist dou abordri fundamentale pentru a efectua aceast mbuntire: Prin proiecte de mbuntire radical care conduc , fie la revizuirea i mbuntirea proceselor existente, fie la implementarea unor procese noi (de obicei realizate cu echipe multidisciplinare, n afara operaiilor de rutin); Prin activiti de mbuntire continu cu pai mici desfurate n cadrul proceselor existente. Realizarea proiectelor de mbuntire radical se realizeaz prin utilizarea metodelor managementului de proiect n vederea asigurrii eficacitii i eficienei, implic reproiectarea semnificativ a procedurilor existente i ar trebui s includ: Definirea obiectivelor i a limitelor proiectului de mbuntire; Analiza procesului existent i identificarea oportunitilor de schimbare; Definirea i planificarea procesului de mbuntire; Implementarea mbuntirii; Verificarea i validarea procesului de mbuntire; Evaluarea mbuntirii realizate, inclusiv lecia nvat. Realizarea procesului de mbuntire cu pai mici se face prin participarea i valorificarea ideilor personalului din organizaie, zi de zi sau la perioade prestabilite de managementul la vrf.
Kaizen concept japonez lansat de Masaaki Imai . Are semnificaia : KAI = schimbare i ZEN= pentru mai bine iar traducerea este mbuntirea continu . La japonezi exist regula ca n fiecare an s nceap cte o campanie bazat pe un program de mbuntire continu a calitii. De exemplu la NISSAN MOTORS s-a iniiat Campania 3K 1-2-3,nelegnd prin 3-K :Kangae (gndire), Kado (aciune) i KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea acestor trei procese: a gndi, a aciona, a mbunti.
*
182
mbuntirea prin orice metod identificat trebuie s in seama de urmtoarele cerine13: Motivele pentru mbuntire; Situaia curent: evaluarea eficacitii i eficienei proceselor existente, colectarea i analiza datelor prin care se descoper tipuri de probleme frecvente, selectarea problemei i stabilirea obiectivului pentru mbuntire; Analiza: identificarea i verificarea cauzelor problemei; Identificarea posibilelor soluii ( trebuie explorate i soluii alternative, trebuie selectat i implementat cea mai bun soluie care va elimina cauza principal i va preveni reapariia problemei); Evaluarea efectelor; Implementarea i standardizarea noii soluii; Evaluarea eficienei i eficacitii procesului care a inclus aciunea de mbuntire finalizat. Difuzarea experienei pozitive oriunde n organizaie i dezvoltarea obiectivelor i soluiilor pentru viitoarele procese de mbuntire. Pentru a facilita implicarea i contientizarea personalului n activitile de mbuntire, conform ISO 9004 managementul ar trebui s ia n considerare urmtoarele activiti: Formarea de grupuri mici care au lideri alei de membrii grupului; ncurajarea personalului de a-i controla i mbunti locul de munc; Dezvoltarea cunotinelor, a experienei i abilitilor personalului ca parte din ntregul proceselor Sistemului de Management al Calitii specific organizaiei.
9.7 Modele de excelen

9.7.1 Relaia dintre SMC i excelen
Concepia predominant n ultimii ani n formularea filosofiei calitii este atingerea excelenei , respectiv realizarea de produse, procese i servicii cu caracteristici superioare celor oferite de concuren. Conceptul de excelen a fost fundamentat de Thomas Peters dup anul 1980, iar crile sale n cutarea excelenei i Pasiunea pentru excelen au constituit o deschidere n acest domeniu. n toate atitudinile, competenele i instrumentele utilizate pentru excelena calitii se impune cu necesitate utilizarea unei definiii extinse a calitii: calitatea nu se definete n raport cu standardele, nici n raport cu produsele de pe o anumit pia, ci fa de ce s-a realizat pe plan mondial, excelena fiind o premis a competitivitii14.
13
ISO 9004:2000, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor, Anexa B 14 Ionescu, S.C., Excelena industrial, Editura Economic ,Bucureti, 1997, p.43
183
Excelena se refer la calitate, la produse i servicii, la organizaie, la sistemul de management al calitii, la procese, la manager, la echipe, la individ etc. Pentru organizaii calitatea produselor/serviciilor depinde de calitatea proceselor din care acestea provin, procese care la rndul lor depind de calitatea organizaiei. Iat de ce calitatea cel mai important factor al competitivitii, este un obiectiv strategic major pentru orice organizaie, pentru orice manager. Abordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia standardelor ISO 9000 i n modelele de excelen organizaional se bazeaz pe principii comune. Ambele abordri : a) permit unei organizaii s-i identifice punctele forte i punctele slabe; b) conin prevederi pentru evaluare n raport cu modele generice; c) furnizeaz o baz pentru mbuntire continu, d) conin prevederi pentru recunoatere extern. Diferena dintre aceste abordri se refer la domeniul de aplicare. Standardele ISO 9000 furnizeaz cerine pentru SMC i ndrumri pentru mbuntirea performanei; evaluarea SMC determin gradul de ndeplinire a acestor cerine. Modelele de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a performanei organizaionale aplicabil tuturor activitilor i tuturor prilor interesate ale unei organizaii. Implementarea sistemelor de management al calitii i implicit certificarea acestora presupune voin, eforturi, timp i cel mai important, schimbarea mentalitii fa de conceptul calitate. Echipele fac ca o organizaie s fie bun. Indivizii fac ca o organizaie s fie extraordinar de bun15. O organizaie poate excela doar dac fructific ntregul potenial al fiecrui individ din cadrul su, stimulndu-i creativitatea, oferindu-i motive de mndrie i fcndu-l contient de propria sa valoare. Ishikawa a recunoscut c indivizii sunt mai productivi i mai eficieni dect echipele n rezolvarea problemelor de calitate n Japonia. Nevoia de a excela este o caracteristic personal a fiecruia dintre noi. Excelena este valabil pentru orice meserie. Necesitatea de a excela, de a fi ct mai buni cu putin, nu este ceva care ni se poate impune. Ea vine dinuntrul nostru. De regul, oamenii au perceput calitatea ca pe o dimensiune asociat doar produsului finit, ceea ce denot o insuficient cultur a calitii. n epoca modern cerinele pentru calitate sunt (sau ar trebui s fie!) asociate cerinelor pentru protecia consumatorului i pentru protecia mediului fiind comparate cu realizrile la nivel mondial.. Astzi se pleac de la premisa c un produs este mai mult dect un ansamblu de caracteristici, iar satisfacia clientului nu reprezint doar valoarea de ntrebuinare i preul. Ideea de TQM necesit un salt n ceea ce privete conducerea calitii, datorit unui nou nivel de cooperare a diferitelor funcii, departamente, secii ale organizaiei. Conceptul are la baz abordarea problematicii calitii ntr-un sistem ce promoveaz excelena, previne risipa de orice fel i asigur alinierea fiecrui aspect al organizaiei la nevoile clienilor interni i externi.
15
Harrington, H.J.,,Harrington, J.S., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.228.
184
Excelena presupune un set de principii ntre care: dedicarea i implicarea direct a managerului la vrf, importana planificrii, utilizarea metodelor i tehnicilor specifice de mbuntire continu, precum i rolul instruirii i recalificrii personalului, lucrul n echip, importana SMC i a schimbrii culturii calitii. Actuala ediie a standardului ISO 9004: 200016 este conceput ca un document generic cu scopul de a obine progresul sistemului de management al calitii spre excelen. n aceste condiii angajaii implicai n implementarea unui SMC trebuie s perceap calitatea ca pe un ntreg, care include servicii, ordine, disciplin i foarte important, atitudine pozitiv fa de echip i fa de client. Pentru toate acestea este nevoie de educaie pentru calitate, iar pentru educaie este nevoie de strategie naional i de implicarea susinut i permanent a instituiilor statului i a organizaiilor pentru a crea fora necesar schimbrii* (Fig. 9.7). 9.7.2 Premiile calitii Concurena ntre firme care s-a manifestat n ultimele decenii a determinat necesitatea de departajare a acelora care au implementat TQM i au obinut rezultate foarte bune, excepionale, pe baza unui model al excelenei. Instituirea premiilor calitii se acord pe baza unui referenial cu mai multe criterii i subcriterii fixate pe categorii de ntreprinderi , pe baza crora se evalueaz dac sunt ndeplinite premisele necesare pentru implementarea TQM i n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri. Astzi exist n lume trei modele de Total Quality Management (TQM): Modelul japonez concretizat n principiile CWQC**; Modelul american concretizat n criteriile pentru Premiul American pentru Calitate Malcom Baldrige; Modelul european concretizat n criteriile Premiului European pentru Calitate. Excelena se refer la performanele deosebite realizate i exprim un nivel ridicat de ncredere n organizaia care le-a deinut. Astzi excelena este rvnit nu numai de ctre agenii economici, ci i de ctre organizaiile non-profit, precum coli, universiti, spitale, administraii publice etc. Cele mai importante premii pentru calitate sunt: Premiul Deming (Japonia, 1951); Premiul Malcom Baldrige (SUA, 1987); Premiul Canadian pentru Excelen n Afaceri (1988); Premiul European pentru Calitate (1991) .a.
versiunea n limba romn este SR EN ISO 9004:2001, Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor. * David Kearns, fost director al firmei Xerox i subsecretar la Departamentul Educaiei al SUA afirma: pentru a fi competitivi ca naiune trebuie s facem dou lucruri: s mbuntim calitatea i s mbuntim educaia, iar John Akers, fost director la firma IBM a declarat: calitatea dictat pe pia ncepe cu educaia i se ncheie cu educaia. ** Company Wide Quality Control bazat pe controlul calitii la scara ntregii ntreprinderi.
16
185
O strategie naional pentru calitate
1 2 3
fora schimbrii
Educaie pentru calitate
fora schimbrii
2 3
1- productori cu SMC certificat (conform ISO 9000); 2 productori necertificai, dar care lucreaz dup standardele ISO 9000; 3 productorii care lucreaz sub limitele calitative cerute de pia; 4 - productori care ating EXCELEN n calitate
fora schimbrii
4 1 2
Procesul continu
Figura 9.7 Drumul ctre EXCELEN (Sursa Pop C.) n Romnia se acord ncepnd cu anul 2000 Premiul J.M. Juran pentru Calitate. Premiul Japonez pentru calitate W.E. Deming Premiul Deming este primul premiu din lume pentru calitate acordat ncepnd cu anul 1951 n Japonia. A fost iniiat de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia (JUSE) , ca o recunoatere a meritelor calitologului american Deming la miracolul japonez al calitii. Premiul Deming se acord pentru trei categorii de ntreprinderi precum i persoanelor care au contribuit la dezvoltarea i implementarea TQM. Din 1986 pot candida la acest premiu i ntreprinderi din alte ri. 186
Criteriile de evaluare a ntreprinderilor candidate, n numr de 63, au fost grupate n zece categorii: 1. Politica i obiectivele ntreprinderii; 2. Organizare i funcionare; 3. Educaie i formare pentru calitate; 4. Colectarea, transmiterea i utilizarea informaiilor despre calitate; 5. Analiza proceselor (cu instrumente statistice); 6. Standardizarea; 7. Sistemul de control al proceselor; 8. Asigurarea calitii; 9. Rezultatele obinute n afaceri; 10. Perspectivele ntreprinderii. Procedura de evaluare cuprinde trei etape: Examinarea preliminar a dosarului de autoevaluare i selectarea favoritelor; Examinarea practicilor n domeniul calitii totale i a rezultatelor obinute n afaceri n cazul ntreprinderilor selectate; Evaluarea ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua. Premiul American pentru Calitate Malcom Baldrige Acest premiu a fost instaurat n 1987 (numit astfel n memoria celui care a ncurajat iniiativele de mbuntire continu a calitii n ntreprinderile nord americane). Premiile sunt grupate n trei categorii: pentru fabrici, pentru servicii, pentru ntreprinderi mici (max. 500 angajai). Premiul Malcom Baldrige este nmnat anual de ctre preedintele SUA i este acordat acelor ntreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obinute n afaceri, pe seama implementrii i meninerii principiilor TQM. Criteriile de evaluare a ntreprinderilor candidate sunt grupate n apte categorii i 28 de subcategorii care totalizeaz 1000 de puncte: 1. Conducerea organizaiei 110 puncte; 2. Informaia i analiza 80 puncte; 3. Planificarea strategic a calitii 80 puncte; 4. Dezvoltarea managementului resurselor umane 100 puncte; 5. Managementul proceselor calitii 100 puncte; 6. Calitate i rezultate n afaceri 450 puncte; 7. Satisfacia clientului 80 puncte. Procedura de evaluare este asemntoare cu aceea pentru premiul Deming. Premiul European pentru Calitate Premiul European pentru Calitate (EQA) se acord ncepnd din 1991 la iniiativa Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii (EFQM). Premiul se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n afaceri, prin TQM. Din acelai an se acord i Medalia European pentru Calitate (European Quality Prize) ,ntreprinderilor care obin rezultate excepionale n managementul calitii. 187
n vederea obinerii Premiului, ntreprinderile solicitante realizeaz o autoevaluare, potrivit criteriilor EFQM (Fig. 9.8). Modelul cuprinde 9 elemente principale pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate de organizaii ( Tabelul 9.6)
Orientare spre personal 9%
Satisfacia personalului 9%
LEADERSHIP 10 %
Politica i strategia 8%
PROCESE 14 %
Satisfacia clienilor 20%
REZULTATE N AFACERI 15 %
Resurse 9%
Impactul asupra societii 6%
Factorii care fac posibil mbuntirea calitii - 50 %
Rezultate - 50%
Figura 9.8 Criteriile de baz ale modelului european pentru Premiul European al Calitii (Sursa: Le Prix Europen de la Qualit, Brochure de Candidature, Bruxelles, Belgia, 1996, pg. 9) Reprezentarea grafic a modelului pentru Premiul European al Calitii sugereaz necesitatea unei legturi ntre competenele manageriale, politica, strategia i modul de conducere a proceselor din firm cu rezultatele afacerii. Criteriile sunt structurate pe dou categorii, care au pondere egal n evaluare: Elementele ce fac posibil mbuntirea calitii; Rezultatele obinute.
188
Tabelul 9.6 Elementele componente ale modelului EQA i punctajele pentru fiecare criteriu
Nr. CRITERIU Punctaj 100 1 Leaderschip PREZENTARE Reprezint modul n care comportamentul i aciunile conducerii i ale altor lideri sprijin i promoveaz o cultur orientat spre TQM. Modul n care liderii: 1.Demonstreaz vizibil angajamentul ctre o cultur a TQM 2.Sprijin implicarea i mbuntirea calitii prin asigurarea resurselor i asistenei necesare. 3. Sunt n contact direct cu clienii, furnizorii i alte organizaii externe. 4. Recunosc i apreciaz rezultatele i eforturile altor persoane. Modul n care organizaia formuleaz , desfoar i transform politica i strategia n planuri i le aplic practic n activitile de zi cu zi. Modul n care politica i strategia sunt: 1.Bazate pe informaii cuprinztoare i relevante, dezvoltate; 2.Comunicate i implementate. 3. mbuntite i aduse la zi n mod regulat Modul n care organizaia dezvolt ntregul potenial al angajailor. Modul n care: 1. Are loc planificarea i mbuntirea resurselor umane. 2.Sunt susinute i dezvoltate capabilitile oamenilor. 3. Angajaii accept obiectivele i revizuirea continu a performanei. 4. Angajailor li se mrete puterea de decizie, sunt implicai i le sunt recunoscute eforturile. 5.Se desfoar dialogul ntre organizaie i angajai. 6. Organizaia are grij de personal. Managementul eficient al resurselor organizaiei Modul n care sunt gestionate: 1. Resursele financiare. 2. Informaiile. 3. Cldirile, echipamentele i alte mijloace fixe. 4. Tehnologiile i proprietatea intelectual. Modul de identificare, gestiune, revizuire i mbuntire a proceselor. Modul n care sunt: 1. Identificate procesele cheie. 2. Gestionate procesele ntr-un mod sistematic. 3. Revizuite procesele i hotrte obiectivele pentru mbuntire. 4. mbuntite procesele utiliznd inovaia i creativitatea. 5. Schimbate procesele i evaluate beneficiile. Succesele organizaiei n ceea ce privete clienii externi. 1. Percepia clienilor n ceea ce privete calitatea produselor, serviciilor i relaiile cu clienii. 2. Msurile administrative legate de satisfacerea clienilor.
80 2 Politica i strategia
90
Managementul resurselor umane
90 Resursele 4
5 Procesele
140
6 Satisfacia clienilor
200
189

7 Satisfacia angajailor 90 Succesele nregistrate de organizaie n legtur cu satisfacia angajailor. 1. Perceperea angajailor fa de organizaie. 2. Msurile adiionale privind satisfacia oamenilor. Rezultatele organizaiei n satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii la nivel local i naional. include : percepia abordrii organizaiei fa de via, mediu, economisirea resurselor locale, msurile interne de eficien a organizaiei precum i relaiile cu autoritile i organismele de supraveghere i control. 1. Percepia societii asupra organizaiei. 2. Msuri adiionale privind impactul organizaiei asupra societii. Realizrile organizaiei fa de cele planificate i satisfacerea tuturor celor care au un interes financiar i nefinanciar n organizaie. 1. Msuri financiare de performan. 2. Msuri adiionale de performan.
Impactul asupra societii
60
Rezultatele afacerii
150
TOTAL
1000 puncte
Versiunea 2000 a EQA a eliminat conceptul TQM din ntregul text i a introdus logica RADAR ( Realizare, Abordare, Desfurare, Assesment = evaluare, Revizuire) n vederea unei autoevaluri logice i uoare pentru firme. Cerina impus de acest premiu ca mcar 50% din operaiunile organizaiei s se desfoare n Europa de Vest reprezint o restricie pentru Romnia . Ctigtorii premiilor EFQM pe anul 2004 la cele dou categorii (ntreprinderi mari i Servicii publice, ntreprinderi mici i mijlocii i Servicii publice regionale i locale) au fost17 din Germania (5), Turcia (4), Marea Britanie (3), Spania (2), Italia (1), Elveia (1) i Olanda (1). Astzi toate rile europene au instituit un premiu naional pentru calitate care s contribuie la stabilirea excelenei n afaceri la nivel naional, obinerea unor rezultate mai bune prin mbuntirea continu, benchmarking la nivel naional, practicarea metodelor i tehnicilor de mbuntire continu, schimb de informaii i de experien. Anual, ncepnd cu 2000 , rezultatele de excepie ale ntreprinderilor i organizaiilor din Romnia sunt evideniate prin acordarea Premiului Romn pentru Calitate J.M.Juran, de ctre fundaia cu acelai nume18 i este nmnat de ctre preedintele rii, aa cum se face i n SUA.
17 18
http/www.efqm.org/ http/www.fundaiajuran.ro
190
n martie 2001 a avut loc n premier la Bucureti ceremonia de decernare a Premiului Romn pentru Calitate J.M. Juran*, pentru anul 2000. Acest premiu ofer o evaluare credibil a ncadrrii cerinelor sale ntr-un model recunoscut pe plan european Modelul de Excelen n Afaceri al Fundaiei Europene pentru Managementul Calitii, model aflat la baza Premiului European pentru Calitate. Premiul Romn pentru Calitate se acord, pe baza acelorai criterii ca i Premiul European pentru Calitate, urmtoarelor categorii : - ntreprinderi mari (peste 250 angajai) de producie; - ntreprinderi mari (peste 250 angajai) prestatoare de servicii; - ntreprinderi mici i mijlocii (sub 250 angajai) de producie; - ntreprinderi mici i mijlocii (sub 250 angajai) prestatoare de servicii; - Organizaii din sectorul public; - Organizaii neguvernamentale. Poate candida pentru Premiul Juran orice ntreprindere sau organizaie nregistrat n Romnia, care accept modelul Fundaiei Premiul Romn pentru Calitate J.M.Juran pentru excelen n afaceri ca un instrument eficient i un cadru adecvat de evaluare a propriei activiti. Ctigtoarele nu mai pot participa la competiia naional timp de patru ani. Principalele avantaje ale participrii la aceast competiie sunt19: Evaluarea organizaiilor candidate se face pe baza unui model recunoscut i comparabil pe plan european; Raportul de evaluare elaborat de o echip interdisciplinar de evaluatori ofer tuturor candidatelor propuneri de mbuntire i face posibil realizarea unei comparaii la nivel naional i internaional; n urma procesului de evaluare juriul special desemnat declar liderul pentru fiecare categorie; Organizaiile cu mai puin de 250 de angajai (IMM-uri) ctigtoare ale Premiului Romn pentru Calitate J.M.Juran pot candida gratuit pentru Premiul European al Calitii la categoria IMM. Organizaiile romneti au de parcurs pai importani n drumul lor ctre excelen . Ele trebuie s fie susinute att de o strategie naional pentru calitate ct i de o strategie intern a educaiei pentru calitate. Premiile pentru Calitate nu arat dect c se poate .
Primii ctigtori ai premiului pentru anul 2000 au fost: la categoria ntreprinderi mari Regia Autonom Monitorul Oficial, iar la categoria ntreprinderi mici i mijlocii J.T. International Manufacturing S.A. Tborg Romnia. Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran este acordat de Fundaia cu acelai nume pe baza documentelor de candidatur. 19 Stanciu, I., op. cit., p. 417
191
***
Premiul Malcom Baldrige pentru nvmnt20 Criteriile i metodologia pentru acordarea Premiului American pentru Calitate Malcom Baldrige unor instituii din domeniul educaional au fost elaborate n 1999 i constituie cea mai complet documentaie privind evaluarea calitii n asemenea instituii care a fost elaborat pn n prezent. Sistemul de evaluare a calitii unei instituii de nvmnt superior are la baz 1000 de puncte care sunt distribuite astfel: 1. Leadership ............................................................................ 110 p Sistemul de leadership ..................................................... 80 p Responsabilitatea public i comunitar ........................ 30 p 2. Planificarea strategic ................................................. ........ 80 p Procesul de dezvoltare strategic ................................... 40 p Strategia colii ....................................................... .... . 40 p 3. Orientarea spre studeni i investitori .................................. 80 p Cunoaterea nevoilor i ateptrilor studenilor .... ....... 40p Satisfacerea studenilor i a investitorilor . mbuntirea relaiilor ................................................... 40 p 4. Informaia i analiza ................................................................. 80 p Selecia i folosirea datelor i informaiilor ........... ........ 25 p Selecia i folosirea datelor i a informaiilor comparative ..................................................................... 15 p Analiza i revizuirea performanei organizaionale . ...... 40 p 5. Personalul didactic i staff-ul ................................................ 100 p Sistemele de lucru .......................................................... 40 p Dezvoltarea, educarea i perfecionarea personalului didactic i a staff-ului....................................................... 30 p Satisfacia i bunstarea personalului didactic i a staff-ului ....................................................................... 30 p 6. Managementul educaional i de susinere a proceselor ........ 100 p Design-ul i furnizarea educaiei ..................................... 60 p Procesele de susinere educaional ................................. 40 p 7. Rezultatele performanelor universitii ................................... 450 p Rezultatele performanei studenilor ................................ 150 p Rezultate privind satisfacia studenilor i a Investitorilor ................................................................... 100 p Rezultatele personalului didactic i ale staff-ului ........... 100 p Rezultatele specifice ale colii ........................................ 100 p
Nica, P., Premii pentru calitate n nvmntul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a universitilor romneti, n vol. Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Vasile Goldi University Press, 2001, p.207-209.
20
192
Managementul calitii Programul de mbuntire continu al Companiei Federal Expres21 Federal Expres este o companie american, cu sediul n Memphis i are ca obiectiv asigurarea unui transport aerian rapid pentru coresponden i coletrie mic n orice punct din America, n mai puin de 24 de ore. Fondatorul , Frederick Smith , este unul dintre fotii studeni de la Universitatea Yale, care concepuse proiectul pentru o asemenea firm n cadrul studeniei. Spre dezamgirea lui, profesorul evaluator l-a apreciat doar cu calificativul C (echivalent cu nota 6,5-7), motivnd c proiectul nu este realizabil. Cinci ani mai trziu Compania Federal Expres exista! Federal Expres a pus n centrul ateniei dou elemente de baz: oamenii i calitatea. Smith spunea: Filosofia afacerii noastre este simpl: oamenii serviciile- profitul. Pentru a se menine n fruntea clasamentelor era nevoie permanent de un program de mbuntire continu. Un astfel de program a cuprins ca prime msuri urmtoarele: Trainingul continuu al angajailor: pentru cele peste 700 de amplasamente din SUA i Canada, edinele de trianing se desfurau prin teleconferine n centre amenajate special n fiecare sediu local al companiei i cuprindeau programe de 20 de ore lunar; Introducerea unui indice de performan managerial (SFA Leadership Index) calculat pe baza evalurilor confideniale ale angajailor, care completau un chestionar de 26 de ntrebri privind percepia lor asupra aspectelor bine i/sau deficitar conduse; Atribuirea de bonusuri managerilor numai atunci cnd indicele de performan managerial SFA Leadership Index depea 76 de puncte (media dup primul an fusese 71,5); Iniierea de concursuri de performan pentru angajai, premiate cu diverse premii n bani, excursii etc (aa numita iniiativ Bravo Zulu); Iniierea Marelui Premiu pentru Excelen n Deservirea Clienilor, Golden Falcon. Se atribuiau anual 20 de asemenea premii constnd ntr-un pin de aur i 10 aciuni ale companiei ( care n 1990 valorau 500 de dolari ); Iniierea unui indice de calitate a procesului de mbuntire continu numit SQI ( Service Quality Index); Acordarea de premii trimestriale pentru performane deosebite n una din urmtoarele categorii de activiti: aciuni cu impact asupra indicelui de performan SQI; cea mai bun utilizare inovatoare a proceselor, care conduce la mbuntirea calitii; cea mai bun diagnosticare a cauzei iniiale care genereaz non-calitate (stimularea diagnosticrii cauzelor, nu efectului); cel mai bun sistem informaional n cadrul unui departament sau echipe de lucru. Chestionarul pentru indicele de performan managerial SFA se referea la patru domenii: sistemul de retribuire i motivare, condiiile de munc, evaluarea managerilor i prerea asupra companiei. Fiecare seciune cuprindea un set de afirmaii pe care angajatul le puncta cu 0 pn la 5 puncte n funcie de acordul total (5 puncte) sau dezacordul total (0 puncte). De exemplu seciunea pentru evaluarea aptitudinilor manageriale cuprindea urmtoarele : 1. Pot s-i spun managerului meu orice gndesc. 2. Managerul meu mi spune ce ateapt de la mine. 3. Nu exist favoritisme fa de unii subalterni. 4. Managerul nostru ne ajut efectiv s ne facem treaba mai bine. 5. Managerul meu mi ascult ngrijorrile pe care i le aduc la cunotin. 6. Managerul meu m solicit s propun idei noi. 7. Managerul meu m felicit de cte ori fac ceva foarte bine. 8. Managerul meu m respect. 9. Managerul meu m informeaz continuu. 10. Managerul meu nu se amestec n munca mea n final se fcea media ponderat a punctajului total obinut , coeficienii de ponderare fiind determinai n funcie de numrul de ntrebri din fiecare categorie.
21
***
preluat dup Dimitriu, C., Management i Marketing ecologic, Editura Tehnopress, 2004, p.195-197
193
Sistemul de managementul integrat
CAPITOLUL 10
SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT
10.1 Dezvoltarea durabil 10.2 Contextul economic 10.3 Standardele ISO 14000. Politica de mediu 10.4 Auditul de mediu 10.5 Sistemul de management integrat
Strategia de dezvoltare durabil (definit prin Agenda 21) este un nume generic dat unui proces ciclic i participativ destinat realizrii obiectivelor economice, ecologice i sociale, ntr-un mod integrat i echilibrat. Dezvoltarea durabil (sustenabil) este acel tip de dezvoltare capabil s satisfac nevoile generaiei prezente, fr a compromite capacitatea de a satisface nevoile generaiilor viitoare, i care evideniaz cerina abordrii simultane a imperativelor de dezvoltare economic i de protecie a mediului. Adaptarea organizaiei la exigenele privind calitatea, protecia mediului i securitatea muncii a condus la abordarea integrat a managementului acestora ca o soluie practic, eficace i eficient. Numeroase argumente ale compatibilitii celor dou concepte de management, Managementul Calitii i Managementul Mediului susin teoria integrrii managementului mediului n cadrul conceptului mai larg de TQM. Seriile standardelor ISO 9000 i ISO 14000 subliniaz importana auditului ca un instrument de management pentru monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei referitoare la calitate i/sau mediu. Standardul ISO 19011:2002 (Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu) este cel mai nou standard ce poate fi aplicat de organizaiile care implementeaz SMC sau SMM.
194
Managementul calitii Nu motenim pmntul prinilor notri, ci l mprumutm copiilor notri. Antoine de Saint-Exupry
10.1 Dezvoltarea durabil1

Conceptul de dezvoltare durabil a fost definit pentru prima dat n anul 1987 de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (Comisia Brundtland*). Raportul acestei comisii denumit Viitorul nostru comun, cheam la o astfel de dezvoltare incluznd dimensiunea ecologic n toate aciunile firmelor. Dezvoltarea durabil (sustenabil) este acel tip de dezvoltare capabil s satisfac nevoile generaiei prezente, fr a compromite capacitatea de a satisface nevoile generaiilor viitoare, i care evideniaz cerina abordrii simultane a imperativelor de dezvoltare economic i de protecie a mediului. ncepnd cu Conferina Mediu i dezvoltare, care a avut loc la Rio de Janeiro n 1992, statele lumii au nceput s-i modeleze politicile de dezvoltare economic i social n raport cu acest concept. Conferina de la Rio a constituit un eveniment deosebit de important al crui principal obiectiv a fost acela de a propune o cale alternativ pentru dezvoltarea global n secolul 21. La Conferin au fost adoptate urmtoarele documente: Agenda 21 conceput ca un plan de aciune pentru secolul 21, n vederea asigurrii unui adevrat echilibru ntre ritmul dezvoltrii activitilor umane i protecia mediului; Declaraia de la Rio, care statueaz la nivel de principii, noiunile de mediu i dezvoltare, precum i relaiile dintre acestea; Convenia asupra schimbrilor climatice ; Convenia asupra biodiversitii; Principiile forestiere. n capitolul 8 al Agendei 21 se menioneaz: Guvernele, n cooperare cu organismele internaionale, ar trebui s adopte o strategie naional de dezvoltare bazat, ntre altele, pe aplicarea deciziilor luate la Conferin, i n special a celor cuprinse n Agenda 21. Aceast strategie are ca scop armonizarea diferitelor politici i programe economice, sociale i ecologice aplicate local. Obiectivele acesteia ar trebui s fie asigurarea unei dezvoltri economice responsabile din punct de vedere social, concomitent cu protejarea bazei de resurse i a mediului nconjurtor, n beneficiul generaiilor viitoare. Agenda 21 accentueaz importana strategiilor naionale i propune integrarea considerentelor de dezvoltare economic i de protecie a mediului n procesul decizional. Aceste strategii vizeaz punerea n practic a conceptului de dezvoltare durabil prin propunerea unor programe concrete de aciune.
Bdileanu, M., Economia proteciei mediului nconjurtor, Editura Sylvi, Bucureti, 2002, p. 14-16 * denumirea a fost dat de premierul Norvegiei, Gro Harlem Brundtland, preedintele Comisiei Mondiale de Mediu.
1
195
Strategia de dezvoltare durabil (definit prin Agenda 21) este un nume generic dat unui proces ciclic i participativ destinat realizrii obiectivelor economice, ecologice i sociale, ntr-un mod integrat i echilibrat. Prin aceast strategie se prevd principiile generale : Redimensionarea creterii economice, avnd n vedere o distribuie mai echitabil a resurselor, n sensul conservrii resurselor naturale; Eliminarea srciei n condiiile satisfacerii nevoilor eseniale pentru locuri de munc, hran, energie, ap, locuin i asisten social; Asigurarea creterii populaiei la un nivel acceptabil din punct de vedere al capacitii de susinere a mediului; Conservarea i sporire resurselor naturale, ntreinerea diversitii ecosistemelor, supravegherea impactului economiei asupra mediului; Reorientarea tehnologiilor i inerea sub control a riscurilor acestora; Asigurarea calitii creterii economice; Descentralizarea formelor de guvernare, creterea gradului de participare la luarea deciziilor i corelarea deciziilor privind mediul i economia. Dezvoltarea cooperrii internaionale dedicate soluionrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Agenda 21 este un document important care indic acordul dintre naiuni asupra tuturor aspectelor de mediu legate de creterea economic i social, inclusiv nevoia de a reduce srcia.
10.2 Contextul economic

O problem extrem de important i complex cu care se confrunt att rile n curs de dezvoltare, ct i cele industrializate, este legat de aflarea rspunsului la urmtoarea ntrebare: poate fi susinut creterea economic fr a aduce prejudicii mediului nconjurtor? Aceast problem este abordat astzi cu ajutorul conceptului de dezvoltare durabil (sustenabil). Prudena este condiia supravieuirii noastre. n scopul atingerii obiectivului dezvoltrii durabile, organizaiile trebuie s respecte cteva principii ale managementului de mediu descrise n Carta Afacerilor pentru Dezvoltare Sustenabil a Camerei Internaionale de Comer2: Misiunea i prioritile firmei : firmele trebuie s recunoasc managementul de mediu ca prioritate i ca element determinant n dezvoltarea sustenabil; ele trebuie s dezvolte strategii, programe i aciuni prin care s-i conduc operaiile lor ntr-un mod responsabil fa de mediul nconjurtor,
Welford, R.,Prescott,K., citai de Dimitriu, C., Management i Marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iai, 2004, p. 151-152
2
196
Management integrat: firmele trebuie s integreze aceste strategii, programe i aciuni ca parte a managementului practicat n toate domeniile lor de activitate, la toate nivelele ierarhice i funcionale. mbuntire continu: firmele trebuie s-i mbunteasc continuu aceste strategii, programe i aciuni, n conformitate cu progresul tehnic i tehnologic, cu modificrile legislaiei, cu ateptrile comunitii i ale consumatorilor. Educarea angajailor: firmele trebuie s-i educe, s-i instruiasc i s-i motiveze angajaii n sensul respectrii de ctre acetia a acestor principii, ct i n scopul contientizrii lor de a aciona ntr-un mod responsabil fa de mediul nconjurtor. Conduit preventiv i proactiv: firmele trebuie s evalueze impactul fiecrei aciuni asupra mediului, nainte de a o ntreprinde. Produse i servicii: firmele trebuie s dezvolte produse i servicii ecologice- care minimizeaz consumul de resurse naturale, care sunt realizate prin procedee tehnologice nepoluante i nonenergofage, care nu duneaz mediului i nici sntii comunitii n faza de utilizare, dar nici n faza de postutilizare i care se pot recupera, recicla sau depozita n condiii de siguran. Informarea consumatorului cu privire la caracteristicile ecologice ale produselor. Fabrici, operaii i tehnologii: firmele trebuie s proiecteze, s dezvolte, s opereze i s conduc activiti de fabricaie bazate pe economisirea de resurse i energie, pe minimizarea de emisii poluante n aer i ap i pe minimizarea deeurilor industriale. Precauia: firmele trebuie s fie precaute n toate modificrile pe care le aduc strategiilor i operaiilor lor, n sensul meninerii sub control a efectelor neprevzute ale acestora asupra mediului. Furnizori i distribuitori: firmele trebuie s promoveze aceste principii att ctre furnizorii ct i ctre distribuitorii lor, n sensul cooperrii pentru mbuntirea produselor i serviciilor lor. Strategii de criz: firmele trebuie s dezvolte i s pregteasc strategii de intervenie rapid i eficace, s acioneze alturi de organismele i autoritile competente n cazul producerii de dezastre ecologice. Responsabilitate social i ecologic fa de comunitate. Performana i ncadrarea n standardele ecologice: firmele trebuie s dezvolte indici de msurare a performanelor ecologice, s conduc activiti de diagnosticare i audit ecologic i s informeze ritmic acionarii, angajaii, clienii i societatea, prin rapoarte publice, cu privire la rezultatele auditrii. Integrarea proteciei mediului i dezvoltrii economice n procesele decizionale este esenial pentru realizarea dezvoltrii durabile. Dificultatea utilizrii exclusive a unor instrumente economice n procesele decizionale 197
referitoare la mediu rezult din faptul c, adesea, efectele aciunilor sunt dificil de msurat. De aceea au fost introduse standardele. ntruct poluarea nu poate fi redus la nivel zero, obiectivele de reducere a polurii sau de mbuntire a calitii mediului sunt stabilite prin politicile naionale cu privire la dezvoltarea durabil. Capitolul 8 din Agenda 21 ofer un ghid pentru un program cuprinztor de aciune n scopul integrrii mediului i dezvoltrii. Acest program cuprinde patru seciuni: 1. Integrarea proteciei mediului i dezvoltrii economice la nivel de politic, planificare i management; 2. Elaborarea unui sistem eficace de legi i reglementri; 3. Utilizarea instrumentelor economice; 4. Stabilirea sistemelor necesare pentru contabilitatea naional inegrat. Actualul context economic este marcat de3: Globalizarea fenomenelor; Recunoaterea tot mai larg a interdependenelor dintre mediu i dezvoltare; Creterea exigenelor societii privind protecia mediului; Constrngeri prin reglementri din ce n ce mai severe. Principalele efecte determinate de acest context, amplificate de politica dezvoltrii durabile, sunt: Creterea importanei criteriilor ecologice n departajarea produselor/serviciilor; mbuntirea performanelor de mediu ale organizaiilor; Favorizarea cercetrii/dezvoltrii de procese/produse compatibile cu mediu; Promovarea produselor ecologice. Avem deja argumente suficiente pentru a justifica necesitatea elaborrii modelelor naionale, regionale, internaionale de management de mediu, care s faciliteze inerea sub control a tuturor aspectelor de mediu ale activitilor operatorilor economici. Preocuprile privind certificarea conformitii cu modelele amintite se adaug celor referitoare la perfecionarea sistemului calitii pe baza standardelor ISO 9000:2000, standarde care formuleaz exigene noi privind creterea eficacitii proceselor organizaiei n realizarea obiectivelor i asigur o compatibilitate sporit cu standardele ISO 14000. Putem considera c a fost dat startul pentru dezvoltarea preocuprilor organizaiilor privind implementarea Sistemului Integrat de Management Calitate- Mediu (SMI).
10.3 Standardele ISO 14000. Politica de mediu

Apariia standardelor ISO 14000 este rezultatul unui consens general viznd faptul c mbuntirea rezultatelor unei organizaii n domeniul mediului
3
Olaru,M., Managementul calitii, ed. a II-a, Editura economic, Bucureti, 1999, p.423
198
nconjurtor se integreaz n demersul iniia de seria ISO 9000 privind managementul calitii. ntre cele dou serii de standarde exist o complementaritate real, ce face posibil folosirea unuia dintre cele dou sisteme deja n funciune pentru a-l introduce pe cellalt. Seria ISO 14000 cuprinde mai multe standarde referitoare la managementul de mediu, la auditul de mediu, la etichetarea de mediu i analiza ciclului de via etc. (Anexa 18). Standardele referitoare la Sistemele de management de mediu* - ISO 14001 (Specificaii i Ghid de utilizare) i ISO 14004 (Ghid privind principiile, sistemele i tehnicile de aplicare) precum i standardul referitor la auditul SMM ISO 19011:2002 (Ghid pentru auditarea Sistemelor de management al calitii i/sau de mediu) se integreaz n cadrul programului de dezvoltare durabil i se sprijin pe un demers voluntar de mbuntire continu. Ciclul lui Deming este principiul fundamental pe care se bazeaz toate cerinele standardelor ISO 14000. Principiile fundamentale pentru implementarea /dezvoltarea SMM conform ISO 14004 sunt: 1. Angajament i politic: definirea politicii de mediu i asumarea angajamentului pentru SMM ; 2. Planificare: stabilirea planului pentru ndeplinirea politicii de mediu; 3. Dezvoltarea capacitii de aciune i a mecanismelor de susinere necesare pentru realizarea politicii de mediu, a obiectivelor i intelor; 4. Msurare, monitorizare i evaluare performane de mediu; 5. Analiza i mbuntirea continu a SMM pentru mbuntire performan de mediu. n acord cu aceste principii, cerinele prezentate n paragraful 4 al Standardului ISO 14001 se refer la cinci etape cheie pentru implementarea unui Sistem de Management de Mediu4 : Etapa 1. Stabilirea unei politici de mediu; Etapa a 2-a. Planificarea activitilor de mediu; Etapa a 3-a. Implementarea aciunilor planificate; Etapa a 4-a .Verificarea sistemului i corectarea abaterilor; Etapa a 5-a. Validarea funcionrii sistemului. 1. Pentru asigurarea mbuntirii continue a sistemului de management de mediu (SMM), n viziunea standardelor din seria ISO 14000, punctul de plecare l reprezint definirea politicii i obiectivelor referitoare la mediu (Fig.10.1).
* 4
Conceptul SMM a fost introdus pentru prima dat n 1985, n Olanda. Baron, V., Practica managementului de mediu, ISO 14001, Editura tehnic, Bucureti, 2001, p.22
199
Figura 10.1 Politica de mediu Politica de mediu reprezint inteniile i principiile referitoare la performana global de mediu ale unei organizaii , pe care acesta le declar. Politica de mediu este parte component a politicii generale a organizaiei. Aceast politic trebuie s conin n mod explicit angajamentul managementului de vrf, fa de publicul larg, privind asumarea rspunderii pentru respectarea principiilor declarate i asigurarea mbuntirii continue a 200
sistemului, astfel nct s previn efectele negative ale activitilor asupra mediului. Definirea politicii de mediu constituie punctul de plecare n implementarea unui SMM. Ea servete ca baz pentru stabilirea obiectivelor de mediu ale organizaiei i pentru desfurarea activitilor prin care se realizeaz aceste obiective. Principiile politicii de mediu ale unei organizaii pot fi5: Managementul de mediu reprezint o prioritate absolut pentru organizaie; Asigurarea unui dialog permanent pentru toate prile interesate, din interiorul i din afara ntreprinderii; Cunoaterea cerinelor legale, referitoare la mediu, aplicabile produselor, serviciilor i proceselor organizaiei; Asigurarea unui sistem de organizare, care s permit evaluarea performanei de mediu; Asigurarea resurselor necesare; Evaluarea permanent a performanei de mediu a organizaiei. Cerinele ISO 14001 privind politica declarat de mediu sunt: s reflecte situaia concret a ntreprinderii, privind natura, dimensiunile i impactul asupra mediului; s includ angajamentul conducerii la vrf privind mbuntirea continu a SMM i angajamentul privind prevenirea polurii; s includ angajamentul conducerii la vrf privind respectarea reglementrilor aplicabile, referitoare la protecia mediului; s asigure un cadru adecvat pentru stabilirea i evaluarea obiectivelor referitoare la mediu; s fie documentat, implementat, meninut i comunicat ntregului personal; s fie disponibil pentru public. Exemplu de declaraie privind politica de mediu a unei organizaii mici. Politica de protecie a mediului a firmei ......... are n vedere reducerea impacturilor negative pe care le-am putea provoca angajailor notri, clienilor notri i comunitii locale. Firma noastr dorete s-i desfoare activitatea ntr-un mod responsabil fa de mediu prin: Conformarea cu toate legile i reglementrile referitoare la dezvoltarea durabil; Prevenirea polurii apelor, a solului i subsolului prin reducerea efluenilor i a deeurilor; Creterea gradului de contientizare a personalului nostru, referitor la protecia mediului. 2. Standardul ISO 14001 include n Planificarea activitilor de mediu obiectivele referitoare la mediu ale unei organizaii. Acestea pot fi:
Olaru, M., op. cit. p.452
201
identificarea aspectelor de mediu* ale activitilor, produselor i serviciilor organizaiei; identificarea cerinelor legale i de alt natur referitoare la mediu; definirea obiectivelor generale i specifice** referitoare la mediu; elaborarea planului strategic i a programelor de management de mediu. Cerinele standardelor ISO 14001 referitoare la obiectivele de mediu sunt: s nu reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale sau specifice ale organizaiei; s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor interesate, respectiv de cel al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu; s fie formulate clar; s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea msurrii lor (ex. ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultat pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate etc). Aspectele de mediu semnificative se vor referi la : emisiile n aer, eliminrile n ap, gestionarea deeurilor, contaminarea solului, impactul asupra colectivitilor, utilizarea resurselor naturale i alte aspecte locale de mediu. Legea 137/1995 definete evaluarea impactului de mediu ca fiind cuantificarea efectelor activitii umane i a proceselor naturale asupra mediului, a sntii i securitii omului, precum i a bunurilor de orice fel. Stabilirea tipurilor de impact asupra mediului este legat de evaluarea factorilor de risc. Riscul se stabilete n funcie de probabilitatea de apariie a efectelor i de efecte***. Pentru evaluarea factorilor de risc privind impactul de mediu se poate folosi matricea riscurilor de mediu (Tabelul. 10.1).
Prin aspect de mediu se nelege orice element al activitilor, produselor sau serviciilor, susceptibile de a interaciona cu mediul. Criteriile de identificare a aspectelor de mediu semnificative sunt ncadrarea n prevederile legale i evaluarea consecinelor. ** engl. objective , franc. objectif = obiectiv, scop, cu semnificaia n standardele romneti de obiectiv general; engl. target, franc. cible = int, cu semnificaia de obiectiv specific, cerin detaliat de performan.. *** efectele pot fi minore (efecte locale, pericol redus pentru mediu i colectiviti), moderate (prezint un oarecare pericol pentru mediu i colectiviti), serioase (deversri importante de substane toxice, inflamabile etc. reprezentnd o ameninare serioas pentru mediu i colectiviti), catastrofale (pierderi de viei omeneti, pagube mari aduse mediului).
202
Tabelul 10.1 Matricea riscurilor de mediu6

PROBABILITATE DE APARIIE Foarte mic Improbabil Redus Probabil EFECTE/ Punctaj 1 2 3 4 Efecte Minime 1 1 2 3 4 Efecte Moderate 2 2 4 6 8 Efecte Serioase 3 3 6 9 12 Efecte Catastro fale 4 4 8 12 16
3. Implementarea programelor de management de mediu trece prin etapa satisfacerii unui anumit numr de cerine ale standardului ISO 14001, cum ar fi: Definirea unei structuri organizaionale i atribuirea de responsabiliti, asigurarea resurselor; Instruirea i contientizarea personalului, supravegherea competenei; inerea sub control a proceselor de comunicare intern i extern referitoare la mediu; Elaborarea documentaiei SMM (Manualul de mediu, proceduri, documentaia operaional); Controlul documentelor (identificare, validare, difuzare, actualizare); Controlul operaional (proceduri documentate, identificarea aspectelor/impacturilor semnificative etc.); Prevenirea /pregtirea capacitii de rspuns pentru situaii de urgen . 4. Urmtoarea etap, Verificarea sistemului i corectarea abaterilor este un element cheie al SMM care survine dup planificarea politicii de mediu i implementarea sa. Evaluarea se nscrie n demersul de mbuntire continu la care s-a angajat organizaia prin politica sa de mediu. Aceast evaluare trece prin patru faze: Monitorizare, msurare; Audit de sistem de management de mediu; Neconformitate*, aciune corectiv i preventiv; nregistrri. n general un SMM trebuie s ofere toate detaliile necesare pentru evaluarea impactului asupra mediului a tuturor proceselor i procedurilor, astfel nct s faciliteze : luarea deciziilor, previziunile strategice, conceptele de dezvoltare, proiectare, prelucrare, ambalare, distribuie i comercializare, fr efecte negative asupra mediului. Instrumentele manageriale pentru
Olaru, M., Op. cit.,p. 456 n practica unor ntreprinderi neconformitile (referitoare la mediu) sunt numite incidente de mediu.Ca documente de nregistrare se utilizeaz buletine de analiz a incidentelor de mediu i rapoarte privind incidentele de mediu.
* 6
203
implementarea , meninerea i mbuntirea SMM se pot mpri n trei mari categorii: Instrumente pentru analiz i evaluare : metode de comparare, auditul de mediu, evaluarea impactului de mediu, evaluarea iniial a calitii mediului, evaluarea ciclului de via, evaluarea riscului de mediu, indicatorii dezvoltrii durabile etc; Instrumente pentru aciune. SMM, politica de mediu, managementul total al calitii mediului, eco-marcarea etc; Instrumente pentru comunicare: rapoarte anuale, informaii , rapoarte interne.
10.4 Auditul sistemului de management de mediu

Seriile standardelor ISO 9000 i ISO 14000 subliniaz importana auditului SMM* ca un instrument de management pentru monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii organizaiei referitoare la calitate i/sau mediu. Atunci cnd sistemele de management al calitii i/sau de mediu sunt implementate mpreun rmne la latitudinea organizaiei s decid dac auditurile SMC i SMM sunt efectuate separat sau mpreun. Acest proces de verificare trebuie documentat, deci se va desfura pe baz de proceduri scrise (cu definirea clar a obiectului auditului i a responsabilitilor implicate, tehnicile de audit, modul de comunicare i conducere etc.), programe de audit (batate pe importana activitilor , dar i pe rezultatele auditurilor anterioare), determinarea conformitii cu cerinele standardului. Auditul SMM se efectueaz n urmtoarele scopuri7: Determinarea conformitii SMM cu criteriile de audit stabilite; Determinarea msurii n care SMM a fost implementat i meninut n mod corespunztor; Identificarea zonelor de mbuntit n cadrul SMM; Evaluarea capacitii conducerii organizaiei de a asigura n mod corespunztor conformitatea i eficacitatea SMM; Evaluarea SMC al organizaiei n situaii contractuale. Auditurile SMM se realizeaz pe baza urmtoarelor documente: - Standarde referitoare la SMM; - Declaraia conducerii referitoare la politica de mediu a organizaiei; - Programe, manuale de mediu, proceduri referitoare la SMM; - Standarde i proceduri de lucru interne; - Planuri de aciune pentru situaii de urgen etc. Etapele auditului SMM sunt urmtoarele (Fig. 10.2): Declanarea auditului;
Este necesar diferenierea ntre Auditul de mediu i Auditul SMM. Auditul de mediu se refer la o analiz a modului n care o activitate are sau nu un impact negative asupra mediului. Auditul SMM ( sau conform ISO19011, auditul SMM i/sau SMC) furnizeaz informaii asupra modului n care managementul unei organizaii respect toate reglementrile, practicile, procedurile, elementele de organizare intern specifice problematicii de mediu 7 Olaru, M., Op. cit., p. 473,474
*
204
Pregtirea auditului; Realizarea auditului; Elaborarea Raportului de audit i pstrarea documentelor; ncheierea auditului. Rezultatele auditului trebuie puse la dispoziia conducerii pentru a se evalua punctele tari i punctele slabe ale SMM.
Auditul sistemului de management Obiectul auditului

Examinarea preliminar a documentaiei
Declanarea auditului
Planul de audit
Pregtirea auditului Stabilirea responsabilitilor n cadrul echipei de audit Stabilirea documetelor de lucru
Efectuarea audiului
Reuniunea de deschidere Culegerea dovezilor Constatrile auditorilor Reuniunea de nchidere

Elaborarea Raportului de audit Coninutul Raportului de audit Difuzarea Raportului de
Elaborarea Raportului de audit i pstrarea documentelor
ncheierea auditului
Pstrarea documentelor
Figura 10.1 Metodologia auditului sistemelor de management de mediu potrivit standardului ISO 14011 (M. Olaru)
205
10.5 Sistemul integrat calitate mediu

Idealul ctre care tinde managementul organizaiei a crui component principal este calitatea nu poate fi dect performana, excelena. Excelena constituie esena gndirii manageriale i se definete ca fiind capacitatea organizaiilor de a satisface ct mai bine, n totalitate sau peste ateptri, necesitile exprimate i implicite ale tuturor membrilor acestora i ale clienilor, are drept scop competitivitatea i obinerea de profit. Abordarea sistemelor de management al calitii i de management al mediului ntr-un sistem integrat calitate mediu, sub aspectul unor instrumente strategice ale organizaiei face ca planificarea calitii i mediului s devin la rndul ei un instrument strategic. Managementul la vrf trebuie s i asume responsabilitatea pentru planificarea calitii i mediului. Datele de intrare pentru o planificare eficace i eficient includ8 : 1. strategii ale organizaiei; 2. obiectivele definite ale organizaiei; 3. nevoile i ateptrile definite ale prilor interesate; 4. evaluarea cerinelor legale i de reglementare; 5. evaluarea datelor referitoare la performana produselor (calitate, mediu); 6. evaluarea datelor referitoare la performana proceselor (calitate, mediu); 7. rezultate din experiene anterioare (inclusiv situaii de urgen sau evenimente de mediu); 8. oportuniti pentru mbuntire; 9. evaluarea riscurilor (de calitate i mediu). Datele de ieire din planificare trebuie s defineasc procesele de realizare ale produsului i pe cele auxilirare . Managementul la vrf trebuie s analizeze sistematic aceste date pentru a asigura eficacitatea i eficiena proceselor organizaiei. Un posibil Plan de implementare a unui sistem integrat calitatemediu poate fi cel din Tabelul 10.2 Numeroase argumente ale compatibilitii dintre managementul calitii i managementul mediului susin teoria integrrii sistemelor lor. Elementele comune ale celor dou sisteme sunt9: Obiectivul major cretere i dezvoltare sustenabil; Obiective comune economisirea materiilor prime, a materialelor i a energiei i minimizarea deeurilor solide; Orientarea ctre client; Principiul prevenirii; Principiul mbuntirii continue; Principiul calitii la surs; Principiul relaiilor cu mediul extern;
Oprean,C.,Suciu, O., Managementul calitii mediului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 2003, p. 213 9 Dumitriu,C., Management i Marketing Ecologic, Editura Tehnopress, Iai, 2004, p.202
8
206
Procedee de audit i cerinele standardelor; Educarea angajailor Impactul strategic. Tabelul 10.2 Model pentru planul de implementare al sistemului integrat calitate-mediu
ETAP DESCRIERE Descrierea clar a politicii i angajamentul managementului la vrf. Detalierea obiectivelor. Stabilirea sistemului de procese , activiti i indicatori de performan. Responsabilitate direct a conducerii: numirea responsabilului SMI, elaborare fie post, asigurarea resurselor etc. Se pleac de la obiectivul satisfacerea total a cerinelor clienilor/legale i ale tuturor prilor interesate, elabornd sistemul cu proceduri, tehnici, instruciuni, clar definite i nelese. Este necesar obinerea angajamentului la toate nivelurile. Urmrete conformitatea cu cerinele, identificarea problemelor. Urmrete obiectivele, conformitatea i realizarea eficacitii. Urmrete realizarea obiectivelor stabilite REFERIN
1.Stabilirea politicii Calitate-Mediu 2. Definirea obiectivelor calitii i mediului. Identificarea proceselor 3. Definirea responsabilitilor
4. Proiectarea SMI
5. Implementarea SMI 6. Monitorizarea, msurare i evaluare 7. Audit i evaluarea eficacitii 8. Elaborarea programului de mbuntire
Aplicaie Obiectiv: Parcurgerea ciclului PDACA n cazul implementrii i meninerii unui SMI. PLANIFICARE (Plan) Definirea politicii de mediu. Planul de aciune i demararea introducerii SMM. Identificarea celor mai importante efecte de mediu. Cerinele legale. Definirea obiectivelor de atins. Definirea programului de management de mediu. 207
ACIUNE (Do) Introducerea SMM-ului. Structura organizatoric i responsabilitate. Formare, sensibilizare i competen. Comunicare. Documentaia SMM Gestionarea documentaiei. Gestionarea funcionrii. Prevenirea i pregtirea pentru situaii de urgen. CONTROL (Check) Control intern. Supraveghere i msurare continu. Neconformitate, aciuni de corectare i prevenire. nregistrri. Audit SMM. MBUNTIRE ( Act) Un ciclu de ameliorare/mbuntire. Analiza managementului. Declaraia de mediu. Verificare i certificare. Rmn ns i elemente controversate ale integrrii celor dou sisteme manageriale. Ele sunt legate n special de impactul asupra clienilor a produsului sau procesului ecologic (ex. respingerea de ctre posibilii cumprtori a mrfurilor obinute din materiale reciclate , respingerea produselor ecologice din cauza preului mai ridicat etc) sau de nestimularea organizaiilor n ceea ce privete responsabilitatea ecologic, relaia cu mediul ( ex. Premiile calitii nu conin explicit acordarea unui punctaj adecvat acestei responsabiliti Prin integrarea SMC, SMM i a SMSSM se obine mbuntirea comunicrii ntre diferitele compartimente ale organizaiei prin cooperare mai bun, prin lucrul n procese i nu numai n funciuni. Pentru a tinde ctre excelen ar fi necesar i includerea unor sisteme nestandardizate cum ar fi cel pentru contabilitate, cel pentru inovare, pentru fabricaie, pentru logistic etc. Noi vom lua n calcul numai integrarea a dou sisteme SMC i SMM. Pentru aceasta exist trei ci : nsumarea, comasarea i integrarea propriuzis. nsumarea sistemelor presupune inerea separat a acestora i descrierea lor n documente separate, existnd liste de coresponden pentru echivalene. Este primul pas ctre un sistem de management total. Comasarea se folosete acolo unde SMC a fost deja introdus. Integrarea poate fi complet, parial sau cu sisteme separate. Sistemul de Management Integrat (SMI) va avea la baz cerine i documente pentru elaborarea, documentarea, implementarea i meninerea sistemului n conformitate cu standardele ISO 9001:2000 i ISO 19011:2002. Sistemul integrat de management al calitii i mediului constituie o soluie practic, eficace i eficient, tot mai frecvent aplicat n ntreprinderile din rile dezvoltate, pentru a face fa numeroaselor recomandri i cerine incluse n 208
standarde i reglementri (n ANEXA 19 este prezentat un model de metodologie de management integrat calitate - mediu).
Figura 10.3 a) Piramida documentelor - SMM; b) Sistemul integrat calitatemediu - SMI 209
Noua ediie a standardelor ISO 9000:2000 este compatibil cu standardele ISO 14000 mai ales n ceea ce privete terminologia i coninutul. Mai mult standardul referitor la audit este un standard comun- ISO 19011:2002, Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu*. n cazul implementrii unui sistem integrat calitate mediu, documentaia comun poate fi constituit dup modelul piramidal (Fig. 10.3)9. Cuprinsul unei proceduri de identificare i evaluare a aspectelor medioambientale este prezentat n ANEXA 20. n prezent Biroul de conducere tehnic al ISO este preocupat de sincronizarea proceselor de revizuire a unor standarde din seriile ISO 9000 i ISO 14000, astfel nct s fie luate n considerare toate cerinele privind asigurarea compatibilitii lor. n paralel cu aceste preocupri , asistm la creterea interesului pentru implementarea i integrarea unor sisteme de management referitoare la protecia sntii, sigurana n utilizare a produselor i la securitatea muncii.
echivalentul n limba romn este SR EN ISO 19011:2003 Oprean,C., Suciu,O., Managementul calitii mediului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 2003, p.224
9
210
ANEXE
213
Anexe
214
ANEXA 3 CAPITOLELE STANDARDULUI ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii si/sau de mediu
215
Anexe
ANEXA 4 Coninutul cadru al Manualului calitii
CAPITOLUL
CONINUTUL
Declaraia managerului general privind asigurarea calitii produselor/serviciilor ce fac obiectul de activitate al organizaiei; Prezentarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor generale privind calitatea; Definiii i prescurtri utilizate n manualul calitii; alte informaii (lista de difuzare, numr ediii, documente de referin etc.) Scurt istoric, obiect de activitate, piaa de aprovizionare i desfacere, indicatori dimensionali, acte juridice privind constituirea i funcionarea societii; Structura organizatoric ; Organizarea funciunii calitate n cadrul societii; Atribuii, responsabiliti privind asigurarea i controlul calitii Obiectivele politice i strategice n domeniul calitii; Documentele Sistemului calitii; Elaborarea i gestionarea Manualului calitii Responsabilitile managerului general, ale directorului calitate, ale efului de compartiment calitate, ale altor efi de compartimente. Structura personalului pe grupe de vrst; Structura personalului pe meserii, calificare etc.; Structura personalului pe categorii de personal; Repartizarea personalului pe secii i compartimente; Activitile de informare a personalului; Activitile de conversie i pregtire profesional. Fundamentarea necesarului cantitativ i calitativ de resurse materiale; Evaluarea i selecia furnizorilor; Fundamentarea exigenelor privind calitatea resurselor aprovizionate; Contracte de aprovizionare; Asigurarea i verificarea calitii resurselor aprovizionate. Prezentarea gamei de produse i a produselor; Caracteristici de calitate ale produselor; Anul asimilrii i faza ciclului de via; Beneficiari, cantiti medii achiziionate, exigene privind calitatea.
1.Generaliti

2.Prezentarea organizaiei

3. Sistemul de management al calitii 4. Responsabilitatea i autoritatea n domeniul calitii 5.Personalul
6.Aprovizionare
7.Produse/servicii existente
216
8.Produse/servicii noi
9.Fabricaia produselor/ Realizarea serviciilor
Activitatea de marketing legat de produsele noi; Concepia constructiv i tehnologic; Elaborarea documentaiei tehnice i tehnologice; Realizarea prototipului, testarea tehnologic i pia; Planul de verificare a calitii; Omologarea produselor; Omologarea seriei zero; Asigurarea condiiilor de fabricaie, lansarea fabricaie i urmrirea produciei. Proiectarea i organizarea fluxurilor fabricaie/execuie; Stabilirea metodelor de control interfazic i locurilor de verificare; Mijloace de msurare i ncercri; Tratarea neconformitilor; Control de recepie. Controlul dinamic al calitii; Asigurarea competitivitii produselor/serviciilor; Practica analizei comparative.
de
n de a
11.Garantarea calitii produselor/serviciilor
11. Activiti post-livrare
Service post livrare; Asigurarea pieselor de schimb; Asigurarea personalului pentru activitile de service; Culegerea informaiilor privind comportarea produselor n exploatare, reclamaii etc. Asigurarea resurselor i mijloacelor pentru auditul calitii; Documentele auditului intern/extern; Dosarul auditului, programul anual al auditului; Chestionarele, rapoartele, modalitile de acordare a calificativelor.
12.Auditul calitii
13.Anexe
217
Anexe
ANEXA 5
Planul calitii
Aciuni A. Aciuni preliminare 1. Decizia conducerii pentru o nou orientare n domeniul calitii. 2. Sensibilizarea personalului i managementului la toate nivelurile privind importana asigurrii calitii. 3. Desemnarea structurii organizatorice i investirea cu responsabiliti. 4. Analiza situaiei existente pe domenii de activitate comparativ cu modelul asumat i cu alte practici ale organizaiilor similare. Crearea bazei de date privind standardele de referin (informaii despre aplicarea seriei de standarde ISO 9000 n organizaii din Romnia i din alte ri) pentru mbuntirea performanelor globale . B. Dezvoltarea SMC 5. Identificarea cerinelor i ateptrilor clienilor i a altor pri interesate. 6. Identificarea proceselor ,determinarea succesiunii i interaciunii lor . 7. Definirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii: - Angajamentul Managerului la vrf; - Obiectivele calitii Stabilirea indicatorilor de performan 8. Stabilirea Planului Calitii 9. Comunicarea politicii , obiectivelor ,indicatorilor de performan, a Planului Calitii i instruirea personalului. 10. Elaborarea documentelor SMC: - Manualul Calitii; - Proceduri, Instruciuni, Formulare 11.Asigurarea resurselor n vederea realizrii obiectivelor calitii. - Stabilirea responsabilitilor pe obiective, procese, activiti. - Stabilirea metodelor i indicatorilor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces n raport cu standardele de referin. Respons. Cnd? Cum? Dovada
218
Managementul calitii - Asigurarea resurselor materiale. - Asigurarea bunei circulaii informaiilor. - Monitorizarea activitilor. 12. Aplicarea procedurilor, meninerea SMC. C. Evaluarea i mbuntirea SMC 13. Evaluarea proceselor 14. Evaluarea subproceselor 15. Evaluarea activitilor 16. Evaluarea performanelor, indicatorilor 17. Evaluarea satisfaciei clienilor (personal, studeni, absolveni, angajatori) 18. Audit intern* 19. Analiz de ctre managementul la vrf 20. Autoevaluare 21. Analiza neconformitilor 22 Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de determinare a cauzelor acestora. 23. Stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a SMC D. Certificarea SMC 24. Pregtire pentru audit extern 25. Solicitare certificare SMC a
se determin msura n care cerinele SMC sunt ndeplinite. Constatrile sunt utilizate n analiza managementului la vrf pentru evaluarea eficacitii i eficienei SMC n raport cu politica i obiectivele calitii i pentru identificarea oportunitilor (cf. ISO 9000:2000-2.8.2, 2.8.3)
219
Anexe
ANEXA 6 Chestionar de evaluare a satisfaciei clienilor privind calitatea produsului Stimai clieni, n conformitate cu politica firmei noastre privind mbuntirea calitii i satisfacerea pe deplin a solicitrilor i ateptrilor dumneavoastr, dorim s identificm la timp necesitile i/sau nemulumirile dumneavoastr pentru a putea ntreprinde aciunile corective i preventive necesare. V rugm s ne acordai puin din timpul dumneavoastr i s completai prezentul formular. n acest fel ne ajutai s cretem calitatea produselor oferite. V mulumim, Cu stim, Director ............................... CHESTIONAR DE EVALUARE A PRODUSULUI .................. Nume client................................................................................................... 1. Corespunde calitatea produsului cu ateptrile dv.? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit f. nemulumit 2. Cum apreciai raportul calitate/pre? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit
f. nemulumit
3. Cum apreciai prezentarea produsului nostru (aspect exterior, interior)? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit f. nemulumit 4. Cum apreciai reclama pentru acest produs? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit 5. Suntei mulumit de ambalajul produsului? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit
f. nemulumit
f. nemulumit
6. Cum apreciai informaiile de pe eticheta produsului? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit f. nemulumit
220
7. Suntei mulumit de calitatea produsului dup cumprare? f. mulumit mulumit satisfcut nemulumit f. nemulumit 8. Ai cumprat i alte produse de la firma noastr? Da Nu
9. Ai avut probleme referitoare la sigurana alimentului analizat? Da Nu
10. Avei reclamaii privind calitatea produsului? Da Nu Data ............................. Punctaj ntrebrile 8 10: ntrebarea 8 Da - 10 puncte Nu - 0 puncte ntrebarea 9 Da - 0 puncte Nu - 10 puncte ntrebarea 10 Da - 0 puncte Nu - 10 puncte Se face suma punctajului realizat pentru ntrebrile aplicabile; Se face suma punctajului maxim pentru ntrebrile aplicabile ; Se calculeaz raportul procentual ntre punctajul realizat i punctajul maxim; Rezultatul indic gradul mediu de satisfacere a clienilor pentru criteriile stabilite, de care se va ine seama la aciunile manageriale viitoare n domeniul calitii. Managerii pot alege i alte ntrebri sau pot stabili indicatori ai satisfaciei clienilor. Mod de evaluare Punctaj ntrebrile 1 7: FM - 10 puncte M - 8 puncte A/S - 6 puncte N - 3 puncte FN - 0
221
Anexe
ANEXA 7 Formular pentru plan de audit Organism acreditat ................................ Organizaia auditat (denumire, adres) Obiectivele auditului Reprezentantul conducerii: Auditor ef: Auditori: 1. 2. 3. PLAN DE AUDIT Nr......./Data.............. Pag......./......
4. 5. 6.
Documente de referin Standard Manual
Perioada de audit Raport de audit Data estimat de predare: Difuzare Ex.1 Ex. 2
Data edinei de deschidere cu conducerea firmei i efii compartimentelor implicate .................................................................................................................................... Locul efecturii auditului .................................................................................................................................... DESFURARE AUDIT Compartiment/element SQ auditat Auditor
Data
Reprezentant auditat
Data edinei de nchidere.................................
222
223
Anexe
ANEXA 9 Chestionar de audit pentru controlul documentelor
ntrebri 1. Avei un exemplar al Procedurii privind controlul documentelor? (verific ediia) 2. Sunt disponibile documentele la care se refer procedura? (verific dac documentele sunt disponibile n toate locurile unde se execut activiti eseniale pentru funcionarea eficient a sistemului calitii). 3.Pstrai nregistrrile referitoare la................. .........................................................................? 4. Putei s-mi artai nregistrrile referitoare la ..........................................? 5. Pot fi identificate reviziile documentelor? (verific dac exist o procedur de revizie, aprobare, identificare i difuzare ) 6. Sunt definite responsabilitile privind verificare, aprobarea, modificarea i difuzarea documentelor? 7. Sunt identificabile documentele externe utilizate ca documente de referin pentru SMC? (verific dac exist nregistrri privind aceste documente). 8. Avei reclamaii privind trasabilitatea documentelor? 9. Este consemnat n documente declaraia managerului referitoare la politica n domeniul calitii? ........................................................................... ........................................................................... ........................................................................... ........................................................................... ........................................................................... ...........................................................................
Da
Nu
Obs.
224
ANEXA 10 Chestionar audit extern pentru o societate comercial

CHESTIONAR DE EVALUARE ORGANIZAIE: ................................. COMPARTIMENT: ................................. PERSOANA CONTACTAT .................................. AUDITOR : ........................... REFERIN: ............................ ELEMENT SQ: ........................... PAG. 1 / DATA ............................
NTREBRI 1. Avei un exemplar al procedurii.......? (verific ediia) 2. V rog s-mi artai modul cum se desfoar activitile meninute sub control prin procedur. (verific activitile desfurate fa de succesiunea artat n procedur) 3. Ai fost instruit pentru a folosi aceast procedur? (verific nregistrrile instruirii) 4. Unde pstrai nregistrrile generate de aceast procedur? (verific nregistrrile fa de ceea ce cere procedura) 5. Putei s-mi artai nregistrrile referitoare la .....? (verific dac nregistrrile sunt fcute conform cerinelor din procedur) 6. Ce facei dac se ntmpl s avei reclamaii cu privire la calitatea produsului ......? (verific dac auditatul tie ce are de fcut) 7. Ce mbuntiri ai dori s fie fcute la aceast procedur? Verific dac auditatul este de acord cu mbuntirea procedurii) 8. Ce criterii folosii pentru acceptarea loturilor de mrfuri? (verific existena i utilizarea referinelor) 9. Cum sunt monitorizai subcontractanii? (verific existena metodelor de evaluare, nregistrarea evalurii, compar cu procedura) 10.Care sunt subcontractanii monitorizai? (verific dac sunt stabilite i meninute nregistrri referitoare la comportamentul subcontractanilor n timp) 11.Cum procedai dac un subcontractant nu este trecut pe list? (verific dac auditatul tie ce are de fcut) 12. Ce alte documente aplicabile n activitatea de inspecii i ncercri la recepia calitii avei? (verific dac este disponibil o copie dup comanda de aprovizionare, dup desenul aplicabil, dac sunt bine definite criteriile de acceptare i sunt disponibile pentru inspecii sau n caz de litigiu)
DA
NU ERVAII
.......................... ..........................
225
Anexe 13. Cum se stabilesc volumul lotului i natura inspeciei la primire? (verific dac auditatul cunoate seciunile referitoare la lot i la metodele de verificare din standardele de produs) 14. Cum sunt identificate produsele ? (verific modul de identificare , cunoaterea i aplicarea legislaiei n domeniu) 15. Sunt pstrate nregistrri cu privire la acceptarea loturilor de mrfuri? (verific existena i nregistrarea proceselor verbale de recepie)
226
ANEXA 11 Raport de neconformitate

RAPORT DE NECONFORMITATE Departamentul /Funcia Auditor ef: Reprezentantul organizaiei: Referin: DESCRIEREA NECONFORMITII: Auditor: Paragraf: RAPORT DE AUDIT Nr. ....... Firma .........................................
NCADRAREA NECONFORMITII: MINOR / MAJOR AUDITOR EF: (semntura/data) AUDITOR (semntura / data) REPREZENTANTUL ORGANIZAIEI (semntura / data) ACIUNI CORECTIVE. TERMEN DE APLICARE: RESPONSABIL (Nume/Funcie/semntur/data) EVALUAREA ACIUNILOR CORECTIVE ACIUNILE CORECTIVE SUNT: CORESPUNZTOARE NECORESPUNZTOARE
EVALUATOR:( Nume/semntur/data)
IMPLEMENTARE ACIUNI CORECTIVE DA NU ALTE PRECIZRI:
PARIAL
(Nume/ semntur/ data)
227
Anexe
ANEXA 12
RAPORT DE NECONFORMITATE
RAPORT DE AUDIT
Nr.1/Data............................
DEPARTAMENTUL/FUNCIA AUDITOR EF:
Nr....../Data...................................
ORGANIZAIA COMPARTIMENTUL AQ AUDITOR
.........................................
REPREZENTANTUL ORGANIZAIEI
..............................
.........................................
Paragraf ........................ REFERINA: SR EN ISO 9001:2001 DESCRIEREA NECONFORMITII: Nu sunt actualizate procedurile sistemului calitii n conformitate cu standardele de referin specificate n Raportul de audit i nu sunt puse n acord cu Manualul calitii, ediia de referin. NCADRAREA NECONFORMITII : MINOR/MAJOR AUDITOR SEF (semntura/data) AUDITOR (semntura/data) CONFIRMARE DE CTRE REPREZENTANTUL ORGANIZAIEI (semntura/data) ACIUNI CORECTIVE: Procedurile sistemului calitii vor fi reeditate pentru a fi n conformitate cu standardele de referin SR EN ISO 9001:2001 i puse n acord cu Manualul calitii MC -01 Ed.2/2004 TERMEN DE APLICARE: RESPONSABIL: ......................................... (nume/funcie/semntur) ......................................... Data lurii la cunotin ......................................... EVALUAREA ACIUNILOR CORECTIVE ACIUNILE CORECTIVE SUNT CORESPUNZTOARE x NECORESPUNZTOARE EVALUATOR (nume/semntura/data)
IMPLEMENTARE ACIUNI CORECTIVE DA NU PARIAL x ALTE PRECIZRI: Aciunile corective au fost verificate n timpul Auditului de certificare (nume/semntur/data) Formularul completat este confidenial
228
ANEXA 13 Raport de audit (Exemplu)

Denumirea organismului specializat pentru audit ............................................................................................................................................................. Pag.1/2 RAPORT DE AUDIT Nr......../Data................ Organizaia auditat ........................................... Domeniul de activitate........................................ Perioada de audit................................................ Standard de referin.......................................... Tipul auditului...................................................... Auditor ef............................................................ Auditori................................................................. ............................................................................... Obiective/Domeniu Exemplu: Auditul a avut ca obiectiv determinarea conformitii sistemului calitii la Societatea Comercial ............................................................................................................... cu cerinele specificate n standardul de referin SR EN ISO 9001: 2001 i Manualul calitii MC 01 ediia 2/2003, precum i determinarea gradului de implementare a sistemului calitii n vederea programrii auditului de certificare. Domeniul auditului conform Planului de audit anexat, a inclus zonele eseniale pentru funcionarea sistemului calitii organizaiei. n fiecare zon auditat s-au avut n vedere elementele aplicabile ale sistemului calitii. Documente de referin pentru audit: Exemplu: - SR EN ISO 9001 :2001 - SR ISO 19011-1:2003 - MC-01 Ed.2: 2003 Persoane contactate din organizaia auditat ............................................................................................................... Constatri Exemplu: Auditul s-a desfurat n conformitate cu planul de audit stabilit cu consultarea auditatului. Dovezi obiective supra implementrii sistemului calitii la Societatea ........................ s-au obinut prin intermediul interviurilor cu personalul implicat, al analizrii documentelor i nregistrrilor calitii, precum i prin observarea activitilor n curs de desfurare n timpul auditului. S-au fcut urmtoarele constatri: 11.1 NECONFORMITI MAJORE 1. Nu sunt actualizate procedurile sistemului calitii n conformitate cu standardele de referin: SR EN ISO 9001:2001 i SR ISO 9000 :2001 i puse n acord cu Manualul calitii, ultima ediie (RN *1). 2. Nu sunt elaborate planuri pentru fiecare activitate. Nu sunt planificate i efectuate
RN = Raport Neconformiti
229
Anexe Pag-2/2 analize oficiale, documentate ale rezultatelor obinute, nclcndu-se prevederile din SR EN ISO 9001 ......(RN 2). 3. Nu au fost organizate audituri interne n ultimii doi ani......(RN 3). 4. Persoanele cu funcii de conducere din zonele auditate nu iniiaz aciuni corective i preventive pentru deficienele constatate n timpul auditurilor externe, nclcndu-se prevederea din SR EN ISO 9001....... (RN 4). 11.2 NECONFORMITI MINORE 1. Exist unele documente neverificate (neanalizate) i neaprobate nainte de emitere, nclcndu-se prevederea din SR EN ISO 9001 .........(RN 5). 2. Nu se pstreaz nregistrri care s confirme monitorizarea i controlul continuu a subcontractanilor conform MC.......(RN 6). 11.3 OBSERVAII 1. Nu exist o procedur/instruciune de lucru ca ghid de elaborare a planurilor calitii n conformitate cu ISO 10005 (vezi i SR EN ISO 9001....). 2. n Procedura PS 08 Identificare i trasabilitate nu este foarte clar definit cine stabilete cerina de trasabilitate, punctele de pornire i oprire i nregistrrile cerute ( conform SR EN ISO 9001). 3. Se face confuzie ntre corecie i aciune corectiv ( vezi SR EN ISO 9001). 4. Uneori aciunile corective iniiate, nu sunt urmate de efectuarea unor verificri, la termenele prevzute, pentru a se asigura c acestea sunt implementate i eficiente (vezi SR EN ISO 9001). Concluzii Exemplu: Organizaia are Manualul calitii bine documentat i n conformitate cu standardul de referin. Procedurile elementelor de sistem ns , trebuie actualizate n conformitate cu standardul de referin, ediia din 2000 i puse de acord cu Manualul calitii. De asemenea, trebuie elaborate proceduri operaionale i instruciuni de lucru, care s detalieze diferite activiti. Au fost constatate unele neconformiti referitoare la : sistemul calitii, controlul documentelor i datelor, controlul de recepie, auditurile interne ale calitii, dintre care 4 majore i 2 minore. Pentru eliminarea acestora ar trebui iniiate aciuni corective adecvate i apoi verificat implementarea i eficiena acestora. Dup implementarea aciunilor corective necesar a fi iniiate pentru eliminarea neconformitilor constatate se va programa auditul de certificare. Anexe: 1.Planul de audit, 2. Procesul verbal al edinei de nchidere, 3. Rapoartele de neconformitate, 4. Profilul sistemului calitii. Lista de difuzare Exemplarul 1: Auditat ................................................... Exemplarul 2: Organism autorizat......................................... Auditor ef : Nume/prenume/semntur
230
ANEXA 14 Proces verbal AUDIT

PROCES VERBAL AL EDINEI DE NCHIDERE Pag.1/1 ORGANIZAIE:.................................................................................................... REPREZENTANT ORGANIZAIE:.................................................................... REFERINA:......................................................................................................... DATA I DURATA EFECTIV A AUDITULUI:............................................... PERSOANE DIN ORGANIZAIA AUDITAT CARE AU PARTICIPAT LA EDINA DE NCHIDERE: (Nume i prenume/funcia) ............................................................. ............................................................ ............................................................. ............................................................
ECHIPA DE AUDIT Auditor ef:................................................ Auditori: .................................................. ..................................................... .................................................. ..................................................... .................................................. ..................................................... Neconformiti / observaii Neconformiti majore Neconformiti minore Observaii OBSERVAII SUPLIMENTARE ................................................................................................................................... .................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... Avnd n vedere documentele prezentate, compartimentele vizitate i rspunsurile date la ntrebrile puse, auditorii declar c i-au ndeplinit misiunea n condiii satisfctoare. Semntura auditorilor nu angajeaz n nici un fel responsabilitatea personal n caz de incidente, accidente sau erori comise de organizaie dup audit. Auditorii declar c dac nu au fost depistate neconformiti la data auditului, asta nu nseamn c acestea nu pot exista. DIFUZARE Ex.1 Organizaie ............... Ex. 2:Organism acreditat........... Data: Semntura Auditor ef:...................................... Semntura Reprezentant organizaie:............... ............................ OBSERVAIILE ECHIPEI DE AUDIT Numr Paragraf standard referin
231
Anexe
ANEXA 15 Profilul sistemului calitii (Exemplu)

ORGANISM PROFILUL SISTEMULUI RAPORT AUDIT Nr...../Data.............................................. ACREDITAT CALITII Pag.1/1 Organizaia auditat ........................................................................................................................ Standard de referin ..................................................................................................................... Tipul auditului : PREAUDIT Perioada de audit ........................................... Nr.cap.ISO C N Nr.Nc NrO NA ELEMENTELE SISTEMULUI M m CALITII Responsabilitatea managementului x Sistemul calitii Analiza contractului Controlul documentelor i al datelor Aprovizionare Controlul produsului furnizat de client Identificarea i trasabilitatea produsului Controlul proceselor Inspecii i ncercri Controlul produsului neconform Aciuni corective i preventive Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare Controlul nregistrrilor calitii Auditurile interne ale calitii Instruire Service Tehnici statistice x x x x x x x x x x x x x 1 1 1 1 1 x x 1 x 1 1
C corespunde; N nu corespunde; NA neaplicabil; Nr.Nc numr neconformiti; M major; m minor; Nr.O numr observaii
232
ANEXA 16 Etapele i fazele certificrii
233
Anexe
234
ANEXA 17 Chestionar de autoevaluare bazat pe ISO 9004:2000

Cod ISO 9004 4.1
NTREBARE Conducerea sistemelor i proceselor 1. Cum aplic managementul abordarea bazat pe proces pentru a realiza un control eficace i eficient al proceselor, din care rezult mbuntirea performanei? Documentaia 2. Cum sunt utilizate documentele i nregistrrile pentru a susine eficient i eficace derularea proceselor din organizaie? Responsabilitatea managementului ndrumri generale 3. Cum demonstreaz managementul la cel mai nalt nivel capacitatea de leadership, angajamentul i implicarea? Necesitile i ateptrile prilor interesate 4. Cum identific n mod continuu organizaia necesitile i ateptrile clienilor? 5. Cum identific organizaia necesitile personalului privind recunoaterea competenei, satisfacia n munc, dezvoltarea personal? 6. Cum ia n considerare organizaia beneficiile poteniale ale stabilirii de parteneriate cu furnizorii? 7. Cum identific organizaia necesitile i ateptrile altor pri interesate care pot rezulta din stabilirea obiectivelor? 8. Cum se asigur organizaia c cerinele obligatorii i de reglementare au fost luate n considerare? Politica referitoare la calitate 9. Cum asigur aceast politic faptul c necesitile i ateptrile clienilor i ale altor pri interesate sunt nelese? 10. Cum conduce aceast politic la mbuntiri vizibile i invizibile? 11. Cum ia n considerare aceast politic viziunea organizaiei? Planificarea 12. Cum transpun obiectivele politica referitoare la calitate n scopuri msurabile? 13. Cum sunt desfurate obiectivele la fiecare nivel de management pentru a asigura contribuia individual la realizare? 14. Cum asigur managementul disponibilitatea resurselor pentru ndeplinirea obiectivelor? Responsabilitatea, autoritatea i comunicarea 15. Cum se asigur managementul la cel mai nalt nivel c responsabilitile sunt stabilite i comunicate angajailor? 16. Cum se comunic cerinele referitoare la calitate, obiective i realizrile care contribuie la mbuntirea performanei organizaiei? Analiza efectuat de management 17. Cum se asigur managementul la vrf c sunt disponibile pentru analiz informaii de intrare valide? 18. Cum evalueaz activitatea de analiz efectuat de management informaiile pentru a mbunti eficiena i eficacitatea proceselor organizaiei? Managementul resurselor 19. Cum planific resursele managementul la vrf astfel nct acestea s fie disponibile n timp util ?
4.2 5.1 5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
6.1
235
Anexe 6.2 Personalul 20. Cum promoveaz managementul implicarea i susinerea personalului pentru mbuntirea eficacitii i eficienei organizaiei? 21. Cum se asigur managementul c este adecvat competena personalului pentru necesitile curente i viitoare? Infrastructura 22. Cum se asigur managementul c infrastructura este corespunztoare pentru realizarea obiectivelor organizaiei? 23. Cum sunt luate n consideraie aspectele de mediu asociate infrastructurii? Mediul de lucru 24. Cum se asigur managementul c mediul de lucru promoveaz motivarea, satisfacia, dezvoltarea i performana personalului din organizaie? Informaii 25. Cum se asigur managementul c informaiile corespunztoare sunt uor accesibile pentru luarea deciziilor bazate pe fapte? Furnizori i parteneri 26. Cum i implic organizaia furnizorii n identificarea necesitilor de aprovizionare i n strategiile comune de dezvoltare? Resurse naturale 27. Cum i asigur organizaia disponibilitatea resurselor naturale necesare pentru realizarea proceselor sale? Resurse financiare 28. Cum planific, furnizeaz, controleaz i monitorizeaz managementul resursele necesare pentru meninerea unui SMC eficient i eficace i cum se asigur c obiectivele organizaiei sunt realizate? 29. Cum asigur managementul contientizarea personalului din organizaie despre legtura dintre calitatea produsului / serviciului i costuri? Realizarea produsului 30. Cum aplic managementul la vrf abordarea bazat pe proces pentru a se asigura de eficacitatea i eficiena executrii produsului serviciului? Procese n legtur cu pri interesate 31. Cum i-a definit managementul procesele n legtur cu clienii pentru a se asigura c ia n consideraie necesitile clienilor? 32. Cum i-a definit managementul procesele n legtur cu prile interesate pentru a se asigura c ia n consideraie necesitile i ateptrile acestora? Proiectare i dezvoltare 33. Cum i-a definit managementul la vrf procesele de proiectare i dezvoltare pentru a se asigura c acestea rspund necesitilor i ateptrilor clienilor organizaiei i altor pri interesate? 34. Cum sunt administrate practic procesele de proiectare i dezvoltare, inclusiv definirea cerinelor de proiectare i dezvoltare i realizarea rezultatelor planificate? 35. Cum sunt luate n consideraie n procesul de proiectare i dezvoltare activiti cum sunt analiza proiectului, verificarea, validarea i managementul configuraiei? Aprovizionarea 36. Cum a definit managementul la vrf procesele de aprovizionare pentru a se asigura c produsele aprovizionate satisfac necesitile organizaiei? 37. Cum sunt administrate/gestionate procesele de aprovizionare? 38. Cum asigur organizaia n vederea acceptrii, conformitatea produselor aprovizionate cu specificaiile?
6.3
6.4
6.5 6.6 6.7 6.8
7.1 7.2
7.3
7.4
236
Managementul calitii 7.5 Producie i furnizare de servicii 39. Cum se asigur managementul la vrf c elementele de intrare pentru realizarea produselor iau n considerare necesitile clienilor i ale altor pri interesate? 40.Cum sunt gestionate procesele de realizare, de la elementele de intrare la elementele de ieire? 41. Cum sunt luate n considerare n procesul de realizare activitile de verificare i de validare? Controlul echipamentelor de msur i monitorizare 42. Cum sunt controlate echipamentele de msur i de monitorizare pentru a se asigura c sunt obinute i utilizate date corecte? Msurare, analiz i mbuntire 43. Cum promoveaz managementul importana activitilor de msurare, analiz i de mbuntire pentru a asigura c performana organizaiei ofer satisfacie prilor interesate? Msurare i monitorizare 45. Cum asigur managementul colectarea datelor de la clieni, pentru a obine informaii pentru mbuntire? 46. Cum asigur managementul colectarea datelor de la alte pri interesate pentru analize i mbuntiri posibile? 47. Cum utilizeaz organizaia autoevaluarea SMC pentru mbuntirea eficacitii i eficienei acesteia? Controlul neconformitilor 48. Cum controleaz organizaia neconformitile proceselor i ale produselor? 49. Cum analizeaz organizaia neconformitile ca lecii de nvat i mbuntiri ale proceselor i produselor? Analiza datelor 50. Cum analizeaz organizaia datele pentru a-i evalua performana i a-i identifica zonele de mbuntire? mbuntire 51. Cum utilizeaz managementul aciunile corective pentru evaluarea i eliminarea problemelor nregistrate care i afecteaz performana? 52. Cum utilizeaz managementul aciunile preventive pentru prevenirea pierderilor? 53. Cum se asigur managementul de utilizarea sistematic a metodelor i instrumentelor de mbuntire pentru mbuntirea performanelor organizaiei?
7.6
8.1
8.2
8.3
8.4 8.5
237
Anexe
ANEXA 18 Standardele ISO referitoare la managementul de mediu

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Standardul ISO ISO 14001:1996/ ISO 14001:2004* ISO 14004 : 1996/ ISO 14004:2004* ISO 14013** ISO 14014** ISO 14015:2001 ISO 14020: 1998 ISO 14021:1999 ISO 14023 ** ISO 14024: 1998 ISO 14025** ISO 14031:1999 ISO 14032** ISO 14040** ISO 14041:1998 ISO 14042:2000 ISO 14043:2000 ISO 14047** ISO 14048** ISO 14049** ISO 14050:2002 ISO Ghid 64:1997
Denumirea standardului
Sisteme de management de mediu Specificaii i ghid de utilizare Sisteme de management de mediu Ghid general privind principiile, sistemele i tehnicile de aplicare Ghid pentru auditul de mediu Managementul programelor de audit Ghid pentru analiza preliminar de mediu Ghid pentru evaluarea de mediu a amplasamentelor i a entitilor Principii de baz pentru marcarea ecologic Marcarea ecologic Declaraia de mediu pe propria rspundere Marcarea ecologic Metodologii de testare i verificare Marcarea ecologic- Marcarea ecologic tip I . Principii directoare i proceduri Marcarea ecologic- Marcarea ecologic tip II . Principii directoare i proceduri Evaluarea performanei de mediu - Ghid Exemple privind evaluarea performanei de mediu Analiza ciclului de via- Principii i practici generale Analiza ciclului de via. Metodologia analizei Analiza ciclului de via. Evaluarea impactului de mediu n etapele ciclului de via. Analiza ciclului de via Evaluarea mbuntirii ciclului de via Analiza ciclului de via Exemple privind aplicarea standardului ISO 14042 Analiza ciclului de via Sistemul de documentare n vederea analizei ciclului de via Analiza ciclului de via Exemple privind aplicarea standardului ISO 14041 Managementul de mediu -Vocabular
Ghid pentru includerea aspectelor de mediu n standardele de produs Ghid pentru auditarea sistemelor de management al ISO 19011:2002 caitii i/sau de mediu Emisii de gaze cu efect de ser. Partea I, II, III ISO/CD 14064-1,2,3 ISO/IEC Ghid 66 1989 Cerine generale pentru organismele de evaluare i certificare/nregistrare a SMM *standardele din 2004 se aplic ncepnd cu 2006; ** standarde aflate n diferite stadii de aprobare
238
ANEXA 19 Metodologia de management integrat al afacerii (Dup Ciobanu M.)
239
Anexe
240
241
Anexe
242
243
Anexe
244
ANEXA 20
FIRMA MANUAL DE PROCEDUR .................................. COD DOCUMENT PG-MA-04 Ediia: 1 TITLU IDENTIFICAREA I EVALUAREA ASPECTELOR Data:01/05/05 Pagina: 1/12 MEDIOAMBIENTALE LISTA DE DIFUZARE Destinatar Director general Responsabil Mediu Responsabil Calitate Responsabil Producie CUPRINS Capitol 1 2 3 4 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6 Titlu Obiectiv Domeniu de aplicare Documente de referin Responsabiliti Metode operative Identificarea aspectelor medioambientale Evaluarea aspectelor identificate Determinarea aspectelor medioambientale semnificative Determinarea i evaluarea aspectelor poteniale Constatri. Concluzii nregistrri Nume Marius Popescu Cosmin Darie Andreia Miron Teodor Gavriliu
Data 01/05/05 01/05/05 01/05/05
Aciunea Redactare Verificare Aprobare
Responsabil Andrei Miron Cosmin Darie Marius Popescu
Semntura
245
BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. Androniceanu,A., Abordarea TQM , Rev. Tribuna Calitii, nr. 3, 1996; Baron, Valrie, Practica managementului de mediu ISO 14001, Editura tehnic, Bucureti, 2001 Bdileanu, M., Economia proteciei mediului nconjurtor, Editura Sylvi, Bucureti, 2002 Bran, P., Economica valorii, Editura ASE, Bucureti, 2003 Brtianu, C.,(coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Vasile Goldi University Press, Arad, 2000 Casadess,M., Heras,I.,MerinoD., Calidad prctica, Pearcon Educcacin ,Prentice Hall FT, Madrid,2005 Ciobanu, E., Olaru,M., Incursiune n trecutul i viitorul certificrii, Rev.Tribuna calitii, nr. 1, 2001 Ciurea, S., Drgulnescu,N., Managementul calitii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Editura Economic, Bucureti,1995 Collignon, E., Wissler,M., Qualit et Competitivit des Entreprises, 2 edition, Editura Economica, Paris, 1993 Collins, J., Excelena afacerilor, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2006 Couret,A., Igalens,J. Penan,H., La certification, Presses Universitaires de France,1995 Dinu, V., Modaliti de certificare i acreditare n ri din UE, Rev. Tribuna calitii, nr. 3, 1999 Dumitriu, C., Management i marketing ecologic, Editura Tehnopress, Iai, 2004 Gavril, T.,Lefter,V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti,2002 Harrington, H.J.,Harrington, J.S.,Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001 Hermel, P., Qualit et management stratgic, Les Editions dOrganisation, Paris ,1999 Ionescu, C., Managementul mediului, Ed. Economic, Bucureti, 2005 Ionescu, S.C., Excelena industrial, Practica i teoria calitii, Editura Economic, 1997 Juran, M.J., Gryna,F.M. jr., Calitatea produselor, Editura tehnic, Bucureti,1973 Juran, M.J., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000 Juran,M.J., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002 Kelada, J., La gstion integrale de la qualit. Pour une qualit totale, Ed. Quafec, Quebec, 1990 Laudoyer, G., La certification, un moteur pour la qualit , Les Editions dOrganisation, Paris, 1993 Llorns M. F.J..,Fuentes, M.M.,Gestin de la calidad empresarial, , Ediciones Pirmide, Madrid 2005 Maniu, Al.I., Vod,V.Gh., Manualul calitii , Editura Economic, Bucureti, 1997 Mitonneau, H., Iniiere n Auditul calitii, Editura Niculescu, Bucureti, 2000 Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii. apte instrumente noi. Editura tehnic, Bucureti, 1998 Mougin, Z., La qualit, cest facile: jen fais tous les jours!, AFNOR, Paris, 2005 Nica, P., Premii pentru calitate n nvmntul superior. Un posibil sistem de ierarhizare a universitilor romneti, n vol. Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Vasile Goldi University Press, Arad, 2000. Noy, D., Ghid practic pentru controlul calitii. Principii, metode, mijloace. Editura Tehnic, Bucureti, 2000 Olaru, M., Benchmarking. Modaliti de cretere a capacitii concureniale a firmei, Rev. Tribuna calitii, nr.1, 1997 Olaru, M., coord. , Fundamentele tiinei mrfurilor, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2005 Olaru, M., Managementul calitii, ediia a II-a, Editura economic, Bucureti, 1999
247
Bibliografie 34. Oprean,C., Suciu,O., Managementul calitii mediului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 2003 35. Paraschivescu, A.O., La dmarche qualit dans lorganisation ou la mutation du management, Analele USE, Chiinu, 2006 36. Paraschivescu, A.O., Ghidul calitii, Editura Tehnopress, Iai, 2005 37. Paraschivescu, A.O., Managementul calitii mrfurilor alimentare, Editura Tehnopress, Iai, 2004 38. Paraschivescu,A., Bonta, D., Cercurile calitii ntre Japonia i Romnia, Revista de comer, nr. 9, 2005 39. Punescu, C., Marfa i globalizarea, Editura ASE , Bucureti, 2004 40. Petrescu, I., Managementul mediului, Ed. Expert, Bucureti, 2005 41. Pop, F., Analiza calitii produselor, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004 42. Pop,F., Managementul calitii totale. Definire, semnificaii, Rev. Tribuna economic nr.12, 2000 43. Popescu, S., Calitatea n instituiile de nvmnt superior, n Vol. Ghidul calitii, Editura Universitii, Bucureti, 2004 44. Popescu, S., Managementul Calitii, Vol I, Editura Casa Crii de tiin, Cluj Napoca, 1999 45. Poti, C., Diagnosticul calitii, Editura tehnic, Bucureti, 2001 46. Pruteanu, O., Managementul calitii totale, Editura Junimea, Iai, 1998 47. Purdea,D., Pop, F., Managementul calitii i calitatea managementulu, Rev. Tribuna calitii , nr. 10, 2000 48. Rojanschi,V., .a., Evaluarea impactului ecologic i auditul de mediu, Editura ASE, Bucureti, 2004 49. Roncea,C., Auditul sistemului calitii. Ghid practic, Editura Ceres, 1998 50. Rondelli, V., Cojocaru, S., Managementul calitii serviciilor din turism, Ed. THR-CG, Bucureti, 2004 51. Rusu, B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti ,2001 52. Sadgrove, K., Managementul calitii totale n aciune, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1999 53. Srbu, R., Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor, Editura ASE, Bucureti, 2003 54. Srbu, R., Certificarea, auditarea i gestiunea costurilor calitii, Editura ASE, Bucureti, 1998 55. Soare, I., Colceru,Al.D., Certificarea calitii, Ed. Tribuna Economic, 1996 56. Stanciu, I., Calimetrie, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2004 57. Stanciu, I., Calitologia- tiina calitii mrfurilor, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002 58. Stanciu, I., Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003 59. Teodoru, T., Asigurarea calitii, ndrumar metodologic. Buletin economic legislativ, nr.6, Ed. Tribuna Economic, 1998 60. Teodoru, T., Auditul sistemelor de management, Ed. Conteca, Bucureti, 2005 61. UNCTAD/GATT/ISO, Manualul sistemului calitii, Editura tehnic, Bucureti, 1996 62. United Nation, Agenda 21: Programme of Action for Sustainable Development and Rio Declaration, 1993 63. Vandeville, P., Gestion et contrle de la qualit, AFNOR, Paris, 1985 64. Wagner, K.W., PQM-Prozess orientiertes Qualitts-Management, Hanser Verlag, Mnchen-Viena, 2006
248

Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul Calităţii

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Andrei Octavian Paraschivescu - Managementul Calităţii

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ISBN-10 973-702-353-6 ISBN-13 978-973-702-353-7

Andrei Octavian PARASCHIVESCU

TEHNOPRESS IAI 2006

Promotorii managementului calitii

W. A. SHEWHART (1891 1967)

W. Edward DEMING (1900 1993)

Promotorii managementului calitii

Joseph M. JURAN (1904)

Armand V. FEIGENBAUM (1920)

Promotorii managementului calitii

Kaoru ISHIKAWA (1915-1989)

Promotorii managementului calitii

Philip B. CROSBY (1926-2002)

Promotorii managementului calitii

2.1 Calitatea prezent i viitor

Calitatea n firma secolului XXI

Calitatea n firma secolului XXI

2.2 Politica european de promovare a calitii

2.3 Cultura calitii

Calitatea n firma secolului XXI

BUSINESS (Managementul calitii)

GUVERN (Legislaia calitii)

Calitatea n firma secolului XXI

Calitatea n firma secolului XXI

2.4 Rspunderea pentru calitate

Calitatea n firma secolului XXI

(buletine de analiz, certificate de calitate, certificate de garanie, termene de valabilitate etc.)

2.5 Politica i strategiile calitii

Calitatea n firma secolului XXI

2.6 Calitatea total

Calitatea n firma secolului XXI

Cnd mturi scrile trebuie s ncepi de sus

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

3.1 Dezvoltarea istoric a managementului calitii

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

Asigurarea calitii prin control

Orientare spre produs -control final -conformitatea cu specificaiile

Anul 1950 1960 1970 1980 1990

3.2 Managementul calitii. Definiii. Importan

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

Sistem de management (3.2.2)

Politica referitoare la calitate (3.2.4)

mbuntire continu(3.1.13) Activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine

Planificarea calitii (3.2.9)

Controlul calitii (3.2.10)

Asigurarea calitii (3.2.11)

mbuntirea calitii (3.2.12)

Relaii ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

3.3 Trilogia Juran

Controlul calitii (n timpul execuiei)

Vrful abaterilor sporadice

Noua zon de control a calitii

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

Tabelul 3.1 Cele trei procese universale ale managementului calitii

3.4 Asigurarea calitii

Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.21

Managementul calitii componenta de baz a managementului firmei

POLITICA I STRATEGIA GENERAL PRIVIND CALITATEA

Ce trebuie fcut ? Cum ? Cnd ? Unde ? Cine ?

Proceduri pentru procese eseniale (cheie)

Proceduri Procese generale