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Indicadores de performance na gesto de equipes

Por Ral Candeloro

Edio 07/2008 Poucas coisas so to importantes em uma empresa como os indicadores de performance ou indicadores de desempenho escolhidos para administrar e controlar seus resultados. Afinal, o que medido pode ser melhorado, discutido e reforado. O que no medido acaba passando despercebido, mesmo que seja algo fundamental. Se voc algum dia viajar de avio e conseguir dar uma olhada rpida na cabine do piloto, ver dezenas de medidores, lmpadas, alertas, etc. Mesma coisa em um carro de Frmula 1. Compare isso com um carro popular, verso 1.0, que s tem medidor de gasolina, temperatura e velocmetro. D para notar claramente que quanto mais sofisticada a operao, maior a nfase, a quantidade e a qualidade de informaes recolhidas e analisadas. E no apenas com mquinas que isso pode ser feito. Uma vez vi o Bernardinho dar uma entrevista, aps ter ganho mais um campeonato e arrasado com o adversrio na final, explicando que dois dos fundamentos da equipe tinham ficado abaixo dos nveis estabelecidos por ele como de excelncia e que ainda tinha muito para melhorar. Veja que ele no usa vencer o campeonato como indicador de performance, como faria a maior parte dos leigos. Pelo contrrio, est em busca da equipe perfeita, em um jogo perfeito. Conquistar campeonatos apenas conseqncia natural da busca pela excelncia. Alis, talvez este seja o ponto fundamental desse assunto: o estabelecimento de indicadores de desempenho. Quando ele feito corretamente, acaba criando uma mquina de melhoria contnua muito importante. Qualquer trabalho de qualidade total usa esse critrio, comeando pelo kaizen hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje. Como cada empresa tem uma situao de mercado, uma cultura e uma estratgia, seria errado dar uma lista fechada de indicadores de performance e dizer monitore isso e seus problemas estaro resolvidos. Por isso, o que quero fazer listar alguns dos indicadores mais utilizados, outros nem tanto, e deixar que voc analise sua situao e escolha os que achar mais adequados. Como a lista pode ficar extensa, no publicarei as dezenas de opes possveis, at porque algumas so especficas para alguns tipos de atividades. Conhea os principais indicadores de performance na gesto de equipes: Nmero de clientes prospectados. Nmero de clientes efetivamente abordados. Nmero de propostas, oramentos e projetos apresentados. Nmeros de follow-up feitos aps a proposta. Tempo mdio do follow-up depois de quanto tempo o prospect foi contatado. Nmero de fechamentos de novas vendas. Custo mdio para aquisio de novos clientes quanto foi investido para trazer um cliente novo empresa. Tquete ou valor mdio por venda. Nmero de itens do mix por venda. Taxa mdia de desconto. Margem mdia de lucratividade. Percentual de clientes ativos que se tornaram inativos. Percentual de clientes inativos reativados. Percentual mdio de inadimplncia. ndice mdio de satisfao dos clientes. ndices relacionados a prazo de pagamento vista ou parcelado.

Horas de treinamento tcnico de vendas. Horas de treinamento tcnico produto/servio. Ranking do vendedor em relao equipe por volume de vendas. Ranking do vendedor em relao equipe por aumento de vendas Ranking do vendedor em relao ao cumprimento da meta. Ranking do vendedor em relao equipe por ndice de satisfao de clientes.

INDICADORES DE DESEMPENHO NO VAREJO Um dos grandes problemas do varejo brasileiro, notadamente nas pequenas e mdias operaes, a falta de indicadores de desempenho para que o empresrio possa avaliar, periodicamente, o resultado de suas operaes para estabelecer estratgia para melhoria. Existe um principio bsico da Gesto Pela Qualidade Total, de que o que no se mede no se melhora, por esta razo de fundamental importncia, para uma operao varejista, a adoo de alguns indicadores de desempenho, escolhidos de acordo com as caractersticas da loja. No curso de MBA de Varejo e Servios, do qual sou coordenador e professor, introduzimos uma disciplina denominada Indicadores de Desempenho no Varejo, que ministrada no final do curso, na qual, com a participao efetiva de alunos que so empresrios ou profissionais de diversos segmentos varejistas, conseguimos construir um naipe de opes de indicadores aplicveis em praticamente todos as reas do varejo. Dentre os diversos indicadores, alguns so de simples adoo e se voc ainda no os aplica est perdendo uma excelente oportunidade de melhorar as suas vendas, sem investimento financeiro. Os indicadores de desempenho mais simples e conhecidos e aplicveis em qualquer operao varejista so os seguintes:

Taxa de Converso (TC): tem como objetivo medir o aproveitamento da sua equipe de vendas com relao s pessoas que entram na loja e o seu calculo obtido pela frmula: Nmero de venda efetuada no perodo dividido pelo nmero de cliente que entrou na loja no mesmo perodo. Nmero de Pea por Atendimento (PA): tem como objetivo medir o desempenho da equipe de vendas com relao venda de produtos adicionais e o seu clculo obtido pela formula: Nmero de peas vendidas no perodo, dividido pelo nmero de vendas efetuadas no mesmo perodo; Preo Mdio por pea vendida (PMPV): tem como finalidade saber se o a loja, ou vendedor, est aumentado o seu PA, vendedor peas de valor inferior mdia da loja ou da rede. O PMPV deve ser periodicamente comparado com o preo mdio dos produtos em estoque para certificar se no est havendo alguma divergncia entre o preo mdio dos produtos comprados e o preo mdio dos produtos que esto sendo vendidos. O seu clculo obtido pela formula: Valor total de vendas do perodo dividido pelo nmero de peas vendidas no mesmo perodo; Preo mdio por Venda (PMV) ou Ticket Mdio com mais conhecido no mercado: tem como objetivo medir o desempenho da equipe de vendas com

relao venda de produtos de maior valor agregado, pois quanto maior o PMV, maior a otimizao do resultado da operao: O seu clculo obtido pela formula: Venda total do perodo dividido pelo nmero de vendas efetuado no mesmo perodo. Esses indicadores devem ser apurados, por vendedor, por loja, por rea de superviso ou de qualquer outra forma de acordo com as caractersticas da operao. O importante e que sejam acompanhados de forma sistemtica e se for diariamente melhor ainda, para que possa ser estabelecida estratgia para melhoria dos resultados. O mais importante no ter os indicadores de desempenho, mas o que se pode fazer como eles. Exemplo: se um determinado vendedor tem uma taxa de converso menor do que a mdia da loja, certamente ele necessita melhorar a sua abordagem e sondagem ao cliente. Se um vendedor tem um PA abaixo da mdia ele precisa melhorar a sua sondagem e conhecimentos dos produtos existentes na loja, para saber exatamente o que o cliente procura e oferecer opes e principalmente produtos adicionais. Se um vendedor vende somente produtos com preo mdio baixo ele precisa de treinamento sobre produtos, para poder agregar valor no momento da venda. Lembre-se: se um vendedor no tem uma estria para contar sobre determinado produto nica estria que interessa o preo e como o pequeno e mdio varejista no tem condies de competir com preo, a equipe de vendas tem que conhecer profundamente os produtos que vende para que o preo do produto se transforme em valor. Portanto, os indicadores de desempenho, tm como objetivo bsico saber em que situao a sua loja se encontra e estabelecer metas de onde pretende chegar, indicando as necessidades de treinamento da sua equipe de vendas, de forma individualizada, ou seja, cada membro da sua equipe certamente necessita de treinamento de forma diferenciada de acordo com o seu desempenho em cada um dos indicadores. Se voc desejar conhecer mais sobre este assunto, entre em contato com a redao, para que possamos escrever diversos artigos abordando outros indicadores ligados a uma operao varejista.

Incluir no Balanced Scorecard um indicador da rentabilidade dos clientes

Do livro Marketing para o sculo XXI de Philip Kotler, Editorial Presena, pgina 172. Uma regra citada com frequncia a regra de 20/80, que nos diz que 80%

dos lucros da empresa so gerados pelos 20 clientes mais rentveis. A frmula foi modificada recentemente, passou a ser a regra de 20/80/30, que acrescenta a observao de que os 30 clientes menos rentveis provocam um corte de metade dos lucros da empresa. Dito de outra forma, a maioria das empresas perde dinheiro com uma determinada percentagem dos clientes. Se as organizaes seguirem uma verdadeira abordagem por processos, podero modelar o seu funcionamento com base num conjunto de processos interrelacionados e inter actuantes. Um processo composto por um conjunto de actividades, por exemplo: o fluxograma que se segue descreve um processo de "Tratamento de encomendas"

A partir deste fluxograma, seleccionamos as caixas com verbos, sinal de interveno humana:

Por cada encomenda recebida so executadas estas actividades; para realizar estas actividades so necessrios recursos (pessoas; energia e outras utilidades, transportes, matrias-primas e servios, instalaes e equipamentos, ). possvel isolar unidades de custo sobre o que fazemos: por clientes, por produtos, por servios, por contratos, por projectos, Agora, preciso atribuir, distribuir os custos dos recursos pelas actividades realizadas, tendo em conta as unidades de custo.

Assim, possvel atribuir custos em funo das actividades realmente realizadas. Como normalmente as empresas no seguem uma verdadeira abordagem por processos, no tm uma noo adequada dos custos reais das actividades. Por exemplo, muito raro as empresas reflectirem nos preos, o esforo real, os custos reais de customizao. Da, como o produto customizado tem um preo mais ou menos semelhante ao do produto padronizado, os clientes optam pelo produto customizado. Assim, a empresa ganha ao vender produtos padronizados, porque esto custeados correctamente (?) e depois v os seus ganhos serem corrodos com as vendas de produtos customizados. Robert Kaplan aqui, chama a ateno de que ao procurar expandir o nmero de clientes e de novas formas de os satisfazer, normalmente reduz-se a rentabilidade:

some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services. In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says "jump," they ask "how high?" They offer additional product features and services to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services. Para monitorizar a evoluo do relacionamento com os clientes, Kaplan sugere a incluso no balanced scorecard de medidas da rentabilidade dos clientes:

The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as "percentage of unprofitable customers," or "dollars lost in unprofitable customer relationships." Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits.

Postado porCCzs07:13 Enviar a mensagem por e-mailD a sua opinio!Partilhar no TwitterPartilhar no Facebook

2 comentrios:
<img src="http://2.bp.blogspot.com/1pjxJXA3rk0/T0UvksHwKKI/AAAAAAAABMI/aBX4kO6muW4/s45/eu.jpg" width="35" height="35" class="photo" alt=""> Paulo Peresdisse... Neste caso, importante ter indicadores para todos os setores de reduo de custo? Algo como um Dashboard imenso de acompanhamento? 27 de Junho de 2012 0 04:37

CCzdisse... Primeiro, temos indicadores para qu? Para tomar decises. Segundo, para quem so os indicadores, para que pessoas? Terceiro, qual o seu "span of control"? Imagine que se trata da Gesto de Topo de uma empresa. No faz sentido terem um "dashboard imenso de acompanhamento" porque a mente humana incapaz de lidar com excesso de informao. Assim, neste caso, faria um Pareto dos custos e seleccionaria indicadores que representassem os principais custos. Por exemplo, nos anos 90, conheci uma empresa que produzia cabos elctricos: o dono comprava o cobre, o chefe das compras comprava o PVC e os funcionrios das compras compravam o resto.